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Tema 8 Como dirigir personal para lograr creatividad e innovacin

Tema 8
Como dirigir personal para lograr creatividad e innovacin

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema Bibliografa Acerca del autor 217 217 218 219 211 214 203 209 210 201 201

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Como dirigir al personal para lograr creatividad e innovacin


Autor: Dorothy Leonard

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Reconocer sus propias preferencias de aprendizaje de usted y de su equipo. Evaluar el apoyo a la creatividad que brinda su empresa. Disear equipos para incrementar su potencial creativo y canalizar el conflicto hacia propsitos productivos. Fomentar la innovacin mediante estrategias para modificar actitudes, normas del grupo y entorno fsico.

1.2 Qu hara usted? Jos estaba encargado del lanzamiento de un nuevo plan de mercadotecnia agresivo. Su equipo estaba bsicamente formado por pensadores analticos como l. Antes de que el proyecto tomara cuerpo, alguien le sugiri que incorporase gente con diferentes aptitudes para mejorar la "diversidad intelectual" del grupo. La idea era interesante pero las diferentes aptitudes probablemente se traduciran en diferentes formas de pensar, diferentes expectativas y diferentes personalidades. Toda esa diversidad poda significar un caos y eso pona nervioso a Jos. Qu hara usted? _________________________________________________________________

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Qu podra hacer? El caos al inicio del proceso creativo es algo bueno! Con la finalidad de generar ideas novedosas que sobrepasen los lmites, Jos debera invitar a personas con distintos puntos de vista y experiencia en diversas reas a que se unieran a su equipo. Por ejemplo, Jos debera incluir a alguien del grupo de Ventas que represente a la voz del cliente y a alguien de Desarrollo de Productos que sea hbil en la generacin de ideas no convencionales. Cuando personas con diferentes maneras de pensar y experiencia interactan, quizs se enfrenten con puntos de vista conflictivos, pero tambin es posible que propongan ideas ms innovadoras que a su vez produzcan una campaa de mercadotecnia ms original y creativa. En este tema, aprender cmo combinar diferentes enfoques y habilidades para formar un equipo diversificado o mejorar uno actual, establecer reglas firmes para una lluvia de ideas creativa y emplear las herramientas que le ayuden a solucionar los conflictos para sacar el mayor provecho del equipo. Comentarios: _________________________________________________________________________

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Parte 2 : Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Definiciones de creatividad e innovacin

Proceso para desarrollar y expresar ideas novedosas que sean tiles.

Es la combinacin y/o sntesis de conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos, originales, y valiosos.

Incluidas en estas definiciones estn estas tres perspectivas clave: 1. La creatividad no es tanto un talento como es un proceso orientado a un objetivo. Hacer su grupo ms innovador no es cuestin de escoger algunas personas que tengan rasgos creativos y, luego, depender de esas personas para todas las ideas innovadoras. Ms bien, es cuestin de disear un procedimiento de cooperacin que maximice las capacidades distintivas, la experiencia y habilidad de todos. Ms an, el propsito u objetivo del proceso creativo es la solucin de un problema particular o la satisfaccin de una necesidad especfica. 2. La creatividad implica tanto pensamiento convergente como divergente. El proceso creativo comienza con el pensamiento divergenteuna separacin de las maneras conocidas o establecidas de ver y hacer, que producen ideas novedosas-. El pensamiento convergente se desarrolla en las ltimas etapas del proceso. Al ser comunicadas las ideas originales generadas por el pensamiento divergente a otros, stas son evaluadas para determinar cules son verdaderamente novedosas y vale la pena seguir. El resultado de este pensamiento convergente es la eleccin de una opcin que tiene el potencial para resolver el problema con que se inici el proceso creativo.

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3. Una innovacin es el resultado final de un proceso creativo. Nuevamente, la creatividad es un proceso que se utiliza para mejorar la solucin de problemas. Por lo tanto, no se termina hasta que los esfuerzos creativos han producido un producto, servicio o proceso que responde a la necesidad original o soluciona el problema que se identific al principio. Errores conceptuales clave
Cuanto ms inteligente, ms creativo

La inteligencia se correlaciona con la creatividad slo hasta cierto punto. Una vez que haya desarrollado un nivel de inteligencia suficiente como para hacer su trabajo, la relacin no se mantiene ms all.

Los jvenes son ms creativos que los viejos

La edad no es un claro sntoma de potencial creativo. As, en el mundo de los negocios, la creatividad necesaria puede encontrarse en un adulto de cualquier edad. Al mismo tiempo, sin embargo, la experiencia puede inhibir la creatividad: los expertos a veces encuentran difcil ver o pensar independientemente de los patrones establecidos. En realidad un alto porcentaje de las invenciones ms importantes del mundo fueron el resultado del trabajo no de un genio solitario, sino de la colaboracin de un grupo de personas con aptitudes complementarias.

La creatividad es un acto esencialmente solitario

El proceso de innovacin La innovacin es el resultado final de un proceso creativo que progresa a travs de seis etapas, como se muestra ms abajo.

Iluminacion:
A uno se le Enciende la bombilla

Convergencia (Seleccionar opciones)

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Tipos de personas segn su forma de pensar y tomar decisiones Extrovertidas. Son aquellas que buscan a otras personas como el medio principal de procesar informacin. Introvertidas. Son personas que tienden a procesar la informacin internamente en lugar de presentar los resultados a otros. Sensitivas. Personas que tienden a preferir datos concretos, hechos concretos informacin que est muy ligada a los cinco sentidos. Intuitivas. Personas que desarrollan ideas y conceptos basados en su gil capacidad de sntesis con una visin global. Pensantes. Personas que prefieren procesos lgicos y maneras ordenadas de abordar los problemas. Sensatas. Personas que estn ms en armona con conceptos emocionales; es ms probable que tomen decisiones basadas en los valores o relaciones. Evaluativas. Personas que tienden a preferir la finalizacinles gusta tener atados todos los cabos sueltos. Reflexivas. Personas que les gustan las cosas ms abiertas; tienden a estar ms cmodas con la ambigedad y a menudo quieren recabar ms informacin antes de tomar una decisin. Recompensas para provocar la creatividad La creatividad no florecer sin un sistema de recompensas que aliente a los individuos a expandir sus ideas, intentar formas de abordar los temas totalmente nuevos e ir ms all de los lmites de los procesos normales de trabajo. Las recompensas pueden basarse en:

Placa Anuncio Pblico

Fiesta

Participacin en la toma de decisiones Dar recursos para un proyecto.

Tiempo libre

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Un buen ambiente fsico El entorno fsico puede tener un impacto enorme sobre la creatividad. Cuando un ambiente est lleno de muchos tipos de estmulos, transmite el mensaje "piensa de otra manera". Alienta a las personas a realizar nuevas conexiones y a pensar de manera ms abierta. Los ambientes verdaderamente creativos son notables por la variedad de herramientas y material de lectura que ponen a disposicin de todo el mundo.

Promueve
CREATIVIDAD

Entorno Fsico

Alentar una actitud positiva es especialmente importante porque ayuda a las personas a expresar plenamente su individualidad y, por lo tanto, enriquece la calidad de los resultados creativos del grupo. El juego tiene una funcin importante: cuando los empleados hacen una pausa para jugar, sus problemas quedan atrs. Inconscientemente, la mente descansa dejando a un lado el problema y renueva de este modo sus fuerzas produciendo tal vez una nueva forma de afrontarlo o dando con una solucin nica. Lluvia de ideas: Piense libremente. Ejemplos de pensamiento divergente:

Ver conexiones entre hechos o eventos que otros no hayan visto. Hacer preguntas que no hayan sido preguntadas antes. Hacer preguntas desde diferentes perspectivas.

El objetivo del pensamiento divergente es generary generar rpidouna amplia variedad de opiniones. Una herramienta particularmente til para estimular el pensamiento divergente es la lluvia de ideas, la cual proporciona:

Fluidez, su habilidad para producir muchas ideas originales fcilmente. Flexibilidad, su habilidad para sugerir muchas clases de ideas diferentes.

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Para que un ejercicio de lluvia de ideas sea un xito, es importante observar cuatro principios clave:

Centre la lluvia de ideas en un problema real que su grupo est tratando de resolver. En otras palabras, su lluvia de ideas debe tener las restricciones que le imponga la realidad. No se debe prejuzgar mientras las ideas estn naciendo. Se debe incluir las ideas ms extravagantes porque la cantidad de ideas afecta a la calidad de la decisin final. Limite la discusin a una sola conversacin cada vez y mantngase centrado en el tema. Intente construir sobre las ideas de otros cuando sea posible.

Formas de aplicar la lluvia de ideas a).- Imaginar b).- Explorar c).- Modificar d).- Experimentar a).- Imaginar Esta perspectiva le obliga a imaginar, en detalle, una solucin ideal a largo plazo as como los medios para alcanzarla. La idea es liberarse del sentido prctico arraigado que inhibe el pensamiento verdaderamente innovador. Hay que comenzar ignorando las restricciones: si el dinero, tiempo y recursos no fueran obstculos qu ideas podran proponerse para el futuro ideal? Una vez que ha generado varias ideas que pueden constituir ese futuro ideal, pregunte qu se necesitara para hacer que esas ideas funcionasen. Es decir, cmo llevara a cabo las ideas que gener? b).- Explorar Este enfoque utiliza imgenes dirigidas: smbolos, analogas y metforas para describir un escenario ideal as como para hacer suposiciones que nos permitan encontrar nuevas respuestas. Si su grupo est tratando de crear niveles verdaderamente innovadores de servicio al cliente, por ejemplo, podra preguntar: si el servicio al cliente fuera de msica, qu piezas musicales le vienen a la mente cuando piensa en la mejor prctica de servicio al cliente? O cules son los sentimientos que quiere que su nivel ideal de servicio genere en los clientes?, y cules son las sensaciones tctiles o sensoriales que le vienen a la mente cuando trata de imaginarlo?

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c).- Modificar Mientras que las tcnicas de imaginar comienzan asumiendo que no hay restricciones, las tcnicas de modificar comienzan con la situacin actual e intentan realizar adaptaciones. Una buena manera de ver cmo modificar o adaptar su producto o servicio actual es tratar de verlo como si usted fuera un cliente. d).- Experimentar Esta perspectiva le ayuda a combinar sistemticamente elementos de forma variada y luego le permiten probar las combinaciones creando una matriz. Por ejemplo, el dueo de un servicio de lavado de coches en busca de nuevos mercados o de una extensin de mercado empezara por elaborar una matriz en la cual comenzara enumerando parmetros en la parte superior: mtodo, productos lavados, equipamiento y productos vendidos; debajo de cada parmetro, enumerara las posibles variaciones que se le ocurren. La tabla resultante le permite observar en conjunto las posibilidades de negocio y en la lluvia de ideas, a alguien se le puede ocurrir comenzar un servicio de lavado de perros para dueos de mascotas.

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2.2 Pasos Pasos para fomentar el conflicto creativo: Despersonalizar los problemas 1. 2. 3. 4. Sea imparcial con los otros y presuponga lo mejor acerca de ellos. Permita a todas las partes del conflicto la posibilidad de hablar. Intente entender las diferencias entre los individuos. Reconcilie las variadas acciones/decisiones deseadas teniendo en cuenta toda la informacin e interpretaciones mostradas.

Pasos para promover el conflicto creativo: Hacer surgir problemas no explcitos Utilice estos pasos para descubrir conflictos ocultos y minimizar su potencial de desviar la colaboracin creativa. 1. Cree un clima que haga que las personas estn dispuestas a discutir temas difciles. 2. Facilite la discusin. 3. Cierre la conversacin discutiendo sobre lo que podra hacerse.

Pasos para mejorar su propio potencial creativo Utilice estos pasos para descubrir conflictos ocultos y minimizar su potencial de desviar la colaboracin creativa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Luche por la alineacin de intereses. Desarrolle actividades que le gusten. Aproveche las actividades no oficiales. Est abierto a los hallazgos fortuitos. Diversifique sus estmulos. Cree oportunidades para la comunicacin informal.

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2.3 Consejos Consejos para proporcionar estimulacin externa a su grupo Utilice la presencia de colaboradores pagados o no, como estudiantes, personas que estn buscando otro trabajo, etc. Invite a visitantes un da para participar en una lluvia de ideas u otras actividades del grupo. Invite tambin a miembros de otros grupos, tales como personas en ao sabtico de otras organizaciones o universidades. Organice visitas recprocas con otros grupos u organizaciones. Invite a un orador para que presente una perspectiva o experiencia nicas. (Recuerde buscar fuera de su sector o especialidad.) Organice un viaje de trabajo fuera de su sector para observar las mejores prcticas. Contrate a consultores para que les proporcionen diferentes perspectivas.

Consejos para mejorar el espacio fsico de trabajo Prepare varios lugares cmodos e informales para que la gente se siente y converse. Tenga salas de conferencia o reuniones fcilmente accesibles en poco tiempo. Haga que el espacio de la oficina sea abierto, alentando a las personas a entrar a verse unas a otras. Coloque rotafolios en cada sala de reunin. Tenga papel y lpices disponibles durante las sesiones de lluvia de ideas. Aliente a las personas a bosquejar sus ideas durante las reuniones. Tenga disponible tecnologa para videoconferencias, para conectarse con personas que no estn en su oficina.

Consejos para realizar las sesiones de lluvia de ideas Asegrese de tener a mano cualquier infraestructura de soporte necesariarotafolios, una mesa cubierta de papel utilizada para dibujar o tomar notas. Cuando se est llegando a posibles soluciones o ideas, sea lo ms concreto posible. Puede dibujar o representar algunas de las ideas visualmente. No presuponga que est ante lo mismo que de costumbre, que este problema o desafo es similar a otros que han aparecido anteriormente. Aspire a alcanzar grandes objetivos en su grupo. No se conforme con la primera solucin posiblegenere tantas ideas como pueda antes de evaluarlas y priorizarlas.

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Parte 3: Manos a la Obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Emilia y el desarrollo de nuevos productos

Emilia supervisa el grupo Desarrollo de Nuevos Productos. El equipo posee mucho talento y cuenta con un slido historial de trabajo grupal. El ao pasado, el negocio estuvo en alza. Por primera vez, Emilia cuenta con un presupuesto generoso y algunas vacantes por cubrir. La ltima estrategia del Directorio hace hincapi en la introduccin de productos innovadores para su rpida comercializacin. Emilia sabe que el xito de su equipo se medir por la calidad de los productos que desarrollen. La presin se concentra en la innovacin, la originalidad y la mejor calidad. Emilia ha estado leyendo acerca del "roce creativo". Para encender la creatividad, ella sabe que debe mejorar el potencial creativo de su grupo. Y considera por dnde debe comenzar. Para aumentar la creatividad de su grupo qu recomienda hacer a Emilia? Explore todas las opciones. Buscar tipos creativos, no tradicionales para agregar al grupo. Asegurarse de incluir personas jvenes que aporten ideas frescas. Analizar los estilos de pensamiento y aptitudes de su grupo existente.

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Emilia comienza analizando la composicin del grupo existente. El hecho de que su grupo cuente con un slido historial de trabajo en equipo hace que ella se pregunte si tienen la suficiente diversidad como para fomentar el "roce creativo". Despus de analizar los distintos estilos de pensar y habilidades, descubre algunos vacos. Emilia entonces busca personas que puedan cubrir esos espacios, ya sea interna o externamente. Incorpora trabajadores temporales que atraviesan los lmites funcionales. Invita a personas externas a la empresa o departamento a las reuniones y crea un seminario con comidas semanales con invitados. Finalmente obtiene los resultados: diferentes modos de enfocar los problemas, muchas ideas y algunos firmes desacuerdos. Emilia se pregunta qu debe hacer para gestionar este proceso. Cmo podra adems mejorar la creatividad? Cmo debe fomentar la creatividad? Debe realmente hacerlo? Qu ms podra hacer Emilia? Explore todas las opciones. Crear un espacio fsico ms informal agregando muebles cmodos y juguetes. Dar un paso atrs y dejar que la improvisacin, el juego y la libertad guen al grupo. Establecer normas de comportamiento aceptable para el grupo.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Emilia ha construido un refugio para la creatividad y la innovacin. Presenta tcnicas que motivan la lluvia de ideas, el anlisis, la modificacin y la experimentacin. La mayor parte del conflicto es creativo, pero cuando se dirige hacia el aspecto ms personal, Emilia saca a relucir las normas grupales. El grupo prospera hasta que alcanza un estado de plenitud. Ahora parece que hay demasiadas ideas y posibilidades. Algunas ideas son buenas y viables. Otras son bastante arriesgadas. Emilia siente que debe contribuir para que el grupo siga adelante.

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Qu debera hacer Emilia a continuacin? Explore todas las opciones. Imponer un conjunto de restricciones apropiado. Analizar cada solucin en trminos de comerciabilidad de la innovacin, su costo potencial de desarrollo y el tiempo para llegar al mercado. Darse una oportunidad y elegir las soluciones ms arriesgadas. Esto es, despus de todo, tiempo de innovacin!

Justifique su respuesta:

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3.2 Herramientas
Harvard Manage Mentor HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR AL PERSONAL PARA LOGRAR CREATIVIDAD E INNOVACION

Lista de control de la creatividad


Utilice esta lista de control para evaluar la magnitud de creatividad de su lugar de trabajo.

Calificacin Dimensin
Su estilo de liderazgo
Puedo describir mi propio estilo preferido de pensar y trabajar. He hablado con miembros de mi grupo acerca de sus maneras preferidas de solucionar problemas. Estimulo el conflicto intelectual en mi grupo. Cuando los miembros del grupo no estn de acuerdo, los ayudo a determinar la fuente de sus diferencias. Cuando me comunico con otros, tengo en cuenta su estilo de pensamiento preferido.
Adecuada Una fortaleza Necesita mejorar

Diversidad de estilos
Soy consciente del valor creativo de los diversos estilos de pensamiento, y trato de incorporar esta diversidad en los equipos. Activamente busco o contrato personas con procedencias y estilos de pensamiento diferentes. Nuestro grupo reconoce el conflicto que puede causar la abrasin creativa, pero tambin reconoce su valor. Hemos tomado tests de diagnstico formales para identificar los estilos de pensamiento y aprendizaje, y discutimos los resultados de estas evaluaciones.

Su grupo de trabajo
La mayora nunca ignora las opiniones de la minora en mi grupo de trabajo. He agregado alguien a mi grupo de trabajo especficamente porque l/ella trae una perspectiva fresca. Nuestro ambiente de trabajo apoya a aquellos que piensan diferente que la mayora. Los estilos de pensamiento, aptitudes y experiencias de los miembros de mi grupo de trabajo son variados y balanceados. Busco activamente miembros de grupo cuyos estilos de pensamiento sean diferentes al mo. Ayudo a mi grupo a establecer y acordar sobre un objetivo claro de proyecto al comienzo de cada proyecto. Mi grupo ha acordado formalmente sobre unos lineamientos de comportamiento sobre cmo deben trabajar juntos y tratarse unos a otros.

El ambiente psicolgico
Apoyo a las personas que toman riesgos inteligentes, y no los penalizo cuando fallan. Hay oportunidades para las personas para que tomen tareas que impliquen riesgo y expandan su potencial. Discutimos abiertamente la toma de riesgos, evaluamos el riesgo potencial de los proyectos y hacemos planes de contingencia o identificamos estrategias de gestin de riesgos. Se entregan recompensas y/o reconocimiento por las ideas creativas. Mientras muestren que aprenden de la experiencia, los miembros del grupo no son sancionados por experimentar y tomar riesgos.

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Tcnicas imaginativas
Estas tcnicas ayudan a los participantes a imaginar el futuro, generalmente el futuro ideal.

Lista de deseos
Generar deseos Pdales a las personas que se dejen ir e imaginen una situacin ideal donde, por ejemplo, su hada madrina les concedera cualquier deseo que quisieran, ya sea ganar la lotera y tener recursos ilimitados o cualquier otra cosa que siente las bases. Seleccione un lugar tranquilo sin interrupciones o ponga una msica de fondo suave. Explorar las posibilidades Aliente a todos a revisar sus listas: qu descubrieron sobre ellos mismos o la situacin? Luego tome otro paso: qu se necesitara realmente para realizar este deseo?

El escenario ideal
Pdale al grupo que imagine cmo sera el futuro o solucin ideal. Esto puede hacerse con palabras o con imgenes. Por ejemplo, los participantes podran hojear revistas visualmente ricas, seleccionar imgenes y pegarlas juntas en un collage. Siga la creacin con una discusin y una exploracin.

La mquina del tiempo


Como otra alternativa, pdales a los participantes que simulen que puedan viajar en el tiempo a 5-7 aos de hoy. Cmo se vera la situacin entonces? Qu se habra logrado? Agregue cualquier otra pregunta relevante al desafo creativo que se est explorando.
2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Inspirado por herramientas en Flash of Brilliance, de William C. Millar. Reading, Massachusetts: Persus Books, 1999.

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SCAMPER
Utilice esta herramienta de desarrollo de ideas para imaginar alternativas nuevas o diferentes. Hgase cada pregunta acerca de la situacin que est explorando. Esto puede hacerlo solo o con un grupo.

Sustituir?

Quin ms? Qu ms? Otros ingredientes? Otro material? Otro proceso? Otro poder? Otro lugar? Otro abordaje? Otro tono de voz? Etc.

Combinar?

Qu tal una mezcla? Una aleacin? Un surtido? Un conjunto? Combinar unidades? Combinar propsitos? Combinar preferencias? Combinar ideas?

Adaptar?

Qu otra cosa es como esto? Qu otra idea sugiere esto? El pasado ofrece un paralelo? Qu podra copiar? A quin podra emular?

Modificar?

Ampliar?

Qu nueva vuelta? Cambiar el significado, color, movimiento, sonido, orden, figura, forma? Omitir o racionalizar? Sumar o restar?

Qu agregar? Mayor frecuencia? Ms fuerte? Ms largo? Qu elemento exagerar? Para tener ms valor?

Otros usos? Eliminar?

Podra su forma, peso o estructura sugerir otro uso? Nuevas formas de uso? Otros usos si se lo modifica? Cambiar el contexto?

Suponga que dejamos fuera esto? Menos partes? Condensado? Ms bajo? Ms corto? Ms liviano? Subestimar? Cmo podemos hacer menos ms? De qu podemos prescindir?

Revertir?

Reconfigurar?

Intente lo opuesto: Invertirlo? Revertir papeles? Cambiar tablas? Trasponer causa y efecto?

Intercambiar componentes? Otra secuencia? Cambiar el ritmo? Cambiar el cronograma?

Las preguntas generadoras de ideas fueron originalmente desarrolladas por Alex Osborn, y luego organizadas por Bob Eberle como la regla mnemotcnica SCAMPER. Adaptadas de: Brainstorming Enhancers en Toolbox for Creative Problem Solving: Basic Tools and Resources, por Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval y Donald J. Treffinger. Nueva York: The Creative Problem Solving Group, Buffalo, 1998. Reservados todos los derechos. Reimpreso con autorizacin

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

Cuanto ms inteligente, ms creativo

4.2 Para profundizar en el tema Cmo matar la creatividad How to kill creativity por Teresa M. Amabile Artculo de Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998.

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Bibliografa Teresa M. Amabile. "Creativity and Innovation in Organizations." Harvard Business School Case Note # N9-396-239, January 5, 1996. Derm Barrett. The Paradox Process. New York, New York: AMACOM, 1997. Mark Cannon and Amy Edmondson. "Confronting failure: Antecedents and Consequences of Shared Learning-Oriented Beliefs in Organizational Work Groups." 1999 (under review by an academic journal). Mihaly Csikszentmihalyi. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: HarperCollins, 1996. Peter Drucker. "The Discipline of Innovation." Harvard Business Review. NovemberDecember, 1998. Dorothy Leonard. Managing Groups for Creativity and Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998. Dorothy Leonard and Walter Swap. When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups. Boston: Harvard Business School Press, 1999. Michael Michalko. Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius. Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1998. William C. Miller. Flash of Brilliance. Reading, Mass.: Perseus Books, 1999. Alan G. Robinson and Sam Stern. Corporate Creativity. San Fransisco: BerrettKoehler, 1997. Ernie J. Zelinski. The Joy of Thinking Big. Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1998. Rebecca M. Saunders. "Better Brainstorming." Communication Letter, November, 1999. Harvard Management

Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval and Donald J. Treffinger. Creative Approaches to Problem Solving. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company, 1994. Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval and Donald J. Treffinger. Toolbox for Creative Problem Solving. Williamsville, New York: The Creative-Problem Solving Group Buffalo, 1998.

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Acerca del autor Dorothy Leonard, experta consultora, ha centrado sus intereses acadmicos y sus esfuerzos educativos en torno a la creatividad y al desarrollo del proceso de la innovacin. es Profesora de Administracin de las Empresas William J. Abernathy en el Harvard Business School, donde imparte cursos de creatividad empresarial, diseo de nuevos productos y procesos, gestin del conocimiento e la innovacin. Leonard tambin ha realizado labores de consultora y ha enseado la gestin de los procesos de innovacin tanto a empresas importantes como a gobiernos tales como los de Suecia y Japn. Es la autora de dos libros sobre innovacin, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation y When Sparks Fly: Igniting Group Creativity. Muchos de sus artculos aparecen en publicaciones acadmicas y de negocios, incluyendo la Harvard Business Review. Leonardha publicado igualmente en soporte multimedia y en Internet: es la autora de un CD-ROM, Managing Groups for Creativity and Innovation.

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