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5.6.

4 Dilema De Los Prisioneros

El dilema del prisionero es un problema fundamental de la teora de juegos que muestra que dos personas pueden no cooperar incluso si en ello va el inters de ambas. Fue desarrollado originariamente por Merrill Flood y Melvin Dresher mientras trabajaban en RAND en 1950. Albert W. Tucker formaliz el juego con la frase sobre las recompensas penitenciarias y le dio el nombre del "dilema del prisionero" (Poundstone, 1995). Es un ejemplo de problema de suma no nula. Las tcnicas de anlisis de la teora de juegos estndar, por ejemplo determinar el equilibrio de Nash, pueden llevar a cada jugador a escoger traicionar al otro, pero ambos jugadores obtendran un resultado mejor si colaborasen. En el dilema del prisionero iterado, la cooperacin puede obtenerse como un resultado de equilibrio. Aqu se juega repetidamente, por lo que, cuando se repite el juego, se ofrece a cada jugador la oportunidad de castigar al otro jugador por la no cooperacin en juegos anteriores. As, el incentivo para defraudar puede ser superado por la amenaza del castigo, lo que conduce a un resultado cooperativo. La enunciacin clsica del dilema del prisionero es: La polica arresta a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras haberlos separado, los visita a cada uno y les ofrece el mismo trato. Si uno confiesa y su cmplice no, el cmplice ser condenado a la pena total, diez aos, y el primero ser liberado. Si uno calla y el cmplice confiesa, el primero recibir esa pena y ser el cmplice quien salga libre. Si ambos confiesan, ambos sern condenados a seis aos. Si ambos lo niegan, todo lo que podrn hacer ser encerrarlos durante seis meses por un cargo menor.

Lo que puede resumirse como: T confiesas T lo niegas l Ambos son condenados a 6 l sale libre y t eres condenado confiesa aos. a 10 aos. l lo l es condenado a 10 aos y t Ambos son condenados a 6 niega sales libre. meses.

Vamos a suponer que ambos prisioneros son completamente egostas y su nica meta es reducir su propia estancia en la crcel. Como prisioneros tienen dos opciones: cooperar con su cmplice y permanecer callado, o traicionar a su cmplice y confesar. El resultado de cada eleccin depende de la eleccin del cmplice. Por desgracia, uno no conoce qu ha elegido hacer el otro. Incluso si pudiesen hablar entre s, no podran estar seguros de confiar mutuamente. Si uno espera que el cmplice escoja cooperar con l y permanecer en silencio, la opcin ptima para el primero sera confesar, lo que significara que sera liberado inmediatamente, mientras el cmplice tendr que cumplir una condena de 10 aos. Si espera que su cmplice decida confesar, la mejor opcin es confesar tambin, ya que al menos no recibir la condena completa de 10 aos, y slo tendr que esperar 6, al igual que el cmplice. Y, sin embargo, si ambos decidiesen cooperar y permanecer en silencio, ambos seran liberados en slo 6 meses. Confesar es una estrategia dominante para ambos jugadores. Sea cual sea la eleccin del otro jugador, pueden reducir siempre su sentencia confesando. Por desgracia para los prisioneros, esto conduce a un resultado regular, en el que ambos confiesan y ambos reciben largas condenas. Aqu se encuentra el punto clave del dilema. El resultado de las interacciones individuales produce un resultado que no es ptimo -en el sentido de eficiencia de Pareto-; existe una situacin tal que la utilidad de uno de los detenidos podra mejorar (incluso la de ambos) sin que esto implique un empeoramiento para el resto. En otras palabras, el resultado en el cual ambos detenidos no confiesan domina al resultado en el cual los dos eligen confesar. Si se razona desde la perspectiva del inters ptimo del grupo (de los dos prisioneros), el resultado correcto sera que ambos cooperasen, ya que esto reducira el tiempo total de condena del grupo a un total de un ao. Cualquier otra decisin sera peor para ambos si se consideran conjuntamente. A pesar de ello, si siguen sus propios intereses egostas, cada uno de los dos prisioneros recibir una sentencia dura. Si has tenido una oportunidad para castigar al otro jugador por confesar, entonces un resultado cooperativo puede mantenerse. La forma iterada de este juego (mencionada ms abajo) ofrece una oportunidad para este tipo de castigo. En ese juego, si el cmplice traiciona y confiesa una vez, se le puede castigar traicionndolo a la prxima. As, el juego iterado ofrece una opcin de castigo que est ausente en el modo clsico del juego.

Una opcin es considerar este dilema como una simple "mquina de la verdad". El jugador puede tomar no dos, sino tres opciones: cooperar, no cooperar o, sencillamente, no jugar. La respuesta lgica en este caso es "no jugar", pues el prisionero carece de informacin suficiente para jugar correctamente: no sabe cul ser la opcin de su compaero. No hay tal dilema, pues no es posible el juego. Si juega, se trata de una "apuesta", ms que de una solucin lgica. Pensemos tambin que el prisionero en realidad est "jugando" con su carcelero, no con el otro prisionero. El carcelero le ofrece una opcin. Para l, la mayor ganancia sera condenar al prisionero a la pena mayor, pues se es su trabajo. Si logra condenar a los dos a la mxima pena, doble ganancia. El prisionero sabe eso, en el fondo. Slo "jugara" si supiera con toda certeza que el polica cumplira su palabra a pesar de su confesin. Pero tampoco lo sabe. En realidad, prisionero-carcelero y prisionero-prisionero estn jugando al mismo juego: encubrir o traicionar (en el caso del ejemplo de los prisioneros, no concuerda el verdad o mentira puesto que decir la verdad sera traicionar). T encubres l encubre T traicionas

Mximo beneficio comn T ganas, l pierde Mximo perjuicio comn

l traiciona l gana, t pierdes

En este caso, decir la verdad equivale a cooperar, a callarse. Pero un jugador slo optar por la casilla "verdad" si sabe que el otro jugador tambin opta por la misma solucin. En la vida real, eso no lo sabemos: hay que "jugar", es decir, arriesgarse. Todo se basa en la "relacin de confianza" existente entre los dos jugadores. Pongamos, por ejemplo, que los dos prisioneros son hermanos, con una relacin de confianza muy estrecha. O que lo son uno de los prisioneros y el carcelero. Entonces s sabran (casi con toda seguridad, pero nunca completa) cul sera la opcin de su compaero, y entonces siempre jugaran correctamente: cooperaran. La nica solucin lgica es, por tanto, decir la verdad. Y adems ser la que dar el mximo beneficio comn. Este planteamiento nos lleva a la correcta solucin del dilema, que es decir la verdad, cooperar. Pero en este caso el error estaba en el planteamiento correcto del dilema, que no es pensar en nuestro beneficio (ser egosta) sino en el del "otro" (ser generoso). En este caso, jugando a "verdad" siempre conseguiremos que el "otro" gane. Si el objetivo del juego es que siempre gane el rival, hay pues una nica solucin lgica, y que no depende de la jugada del rival. Dilema resuelto.

Una solucin "incorrecta" sera en el caso que el hermano traicione al hermano. Aun as, el juego es correcto (pues todo juego tiene una y slo una solucin lgica). Lo que ha sucedido es que ha cambiado el nombre del juego: ahora lo podramos llamar "Descubre al mentiroso". Hemos ganado, pues descubrimos a un mentiroso. T ganas l gana T pierdes

Los dos dijeron la verdad l minti Lo dos mintieron

l pierde T mentiste Es entonces una autntica "mquina de la verdad".

El dilema del prisionero es pues siempre un juego dual; pero siempre tiene una solucin lgica. Si los dos juegan lgicamente, es decir, con honestidad, el juego es beneficioso para ambos. Si uno engaa y el otro no, el juego se llama "Descubre al Mentiroso", y ambos vuelven a ganar. Pero si pensamos en el Dilema como bsqueda egosta, y no generosa, la jugada "incorrecta" del dilema impide la iteracin, luego finaliza el juego. Por esa razn, el jugador "ilgico" siempre tendr dos objetivos: uno, engaar al honesto; y dos, convencerle a posteriori de que no fue engaado, mediante otro ardid, para poder seguir engandole. Un mentiroso siempre necesitar otra mentira para cubrir la primera. Este tipo de estrategias es muy comn en la vida cotidiana y se conoce como "manipulacin". Para algunos, quizs exagerando, la poltica (la mala poltica) es el arte de la manipulacin continua. Y que la estrategia funcione tiene tanto que ver con la "mentira" del tramposo como la "doble ingenuidad" del honesto. Fiarse de un mentiroso no es honestidad, sino estupidez. (De ah que la estrategia conocida como "vengativa no rencorosa", o Toma y daca (tit for tat) ver ms adelante sea la ms eficaz). Pero sabemos que el nico resultado correcto es bueno para todos los jugadores, y ste slo sucede cuando todos dicen la verdad. Si alguien miente, engaa o manipula, la solucin siempre ser incorrecta. O, dicho de otro modo, si la solucin es incorrecta, es que alguien nos enga o nos minti.

5.6.5 Criterios De Decisin Basados Exclusivamente En Las Concentraciones Econmicas

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseo del modelo En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.

Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisin El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:

Informacin:

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.

Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. Conocimientos:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos. Experiencia:

No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En

ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible. Anlisis: Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio