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PLANIFICACION DE TAREAS (PERT)

2013
ANTONIO ROS MORENO

MANTENIMIENTO
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe" "Cuando algo va mal, dicen que no existe" "Cuando es para gastar, se dice que no es necesario" "Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debera existir" A.SUTE

1.- TCNICAS ESPECFICAS DE MANTENIMIENTO 1.10.- Planificacin de tareas 1.10.1.- Introduccin 1.10.2.- Planificacin de tiempos 1.10.3.- Planificacin de cargas 1.10.4.- Planificacin de costos

1. TCNICAS ESPECFICAS DE MANTENIMIENTO 1.10. Planificacin de tareas

1.10.1. Introduccin
La planificacin es un problema siempre presente para el servicio de mantencin. Una tcnica muy til es el PERT (Program Evaluation and Review Technique), desarrollada en Estados Unidos en los aos 50 para el desarrollo del proyecto del submarino nuclear POLARIS. El mtodo PERT es, sin duda, el ms utilizado en la teora de redes, hasta el punto de dar su nombre a toda la teora de grafos. La tcnica considera 3 partes: planificacin de tiempos planificacin de cargas planificacin de costos

1.10.2. Planificacin de tiempos


En primer lugar definimos la red PERT, que est constituida de los siguientes elementos: 1. Tareas Corresponde a la lista de acciones necesarias para completar una operacin, realizadas en un cierto orden. Las tareas usualmente se designan con letras. 2. Tareas predecesoras Corresponde a las tareas a realizar antes 3. Etapas Corresponde al fin de una tarea y el comienzo de otra(s).

Figura 138.- Ejemplo de red Pert

Segn figura 138, la etapa 2 se cumple al finalizar la tarea B y el comienzo de las tareas C y D.

Figura 139.- Ejemplo de red Pert

Segn figura 139, la tarea ficticia C, no toma tiempo, y une la etapa 3 a la etapa 4; la etapa 3 debe ser alcanzada antes de la etapa 4. La figura 140 representa la red Pert de la lista de tareas de tabla 48 Las tareas a realizar primero son aquellas que no tienen predecesoras, en este caso B y D (etapa 0); cuando son completadas, se encuentra que hay otras tareas que ya no tienen antecedentes y pueden ser comenzadas, y as hasta que todas las tareas han sido completadas.

Tabla 48.- Ejemplo Pert

Figura 140.- Ejemplo de red Pert

Ejemplo: Se tiene un proyecto donde, 1. la actividad C puede empezar inmediatamente despus de que se hayan completado A y B, 2. La actividad E puede empezar inmediatamente despus de haber completado solo B. La figura 141 muestra una representacin incorrecta de la red pues la regla 2 es violada. E requerira que A y B sean completadas para empezar. La forma correcta se muestra en figura 142.

Figura 141.- Red incorrecta

Figura 142.- Red correcta

4. Matriz de predecesoras El ejemplo anterior es deliberadamente sencillo. Para casos reales (desarrollados manualmente) se usa la matriz de tareas predecesoras. Se trata de una matriz cuadrada cuyas filas y columnas estn tituladas con los identificadores de las tareas; si la tarea j debe ser completada antes de comenzar la tarea i, la celda (i, j) de la matriz toma un valor unitario. Para ilustrar el uso, tmense los datos de tabla 49. La matriz se muestra en la tabla 51. Gracias a ella se facilita el dibujo de la red Pert (figura 143).

Tabla 49.- Lista de tareas

Tabla 50.- Tabla Captacin

Tabla 51.- Matriz de anterioridad

Figura 143.- Red Pert

5. Camino crtico Es el camino de mayor duracin a travs de la red y que impone la restriccin ms severa: cualquier demora en las tareas incluidas en el camino critico demorar el termino del proyecto. En el ejemplo de la figura 143, el camino crtico es H F I B, con un tiempo de 13 das; este es el tiempo mnimo para completar el proyecto. Conociendo el camino crtico podemos saber cundo es lo ms pronto y lo ms tarde que una etapa debe comenzar para terminar el proyecto en tiempo mnimo. Obviamente, para las etapas envueltas en el camino crtico estos dos instantes son iguales. La diferencia entre ambos tiempos es la holgura para realizar el trabajo una vez que la etapa est lista para empezar.

1.10.3. Planificacin de cargas


El mtodo Pert permite determinar tambin la mano de obra necesaria para cada etapa; ello la convierte en una herramienta invaluable en la planificacin de la mantencin. El uso del mtodo Pert ayuda a decidir el orden en que las tareas deben ser realizadas. Tmese el ejemplo de tabla 52. La carta Gantt se muestra en grfico 7 y las cargas vs el tiempo en figura 145. En el instante 3, la carga es mxima y se requiere de 6 personas, dado que en t = 3 se ejecutan las tareas E (crtica),F (sin holgura) y C (con holgura), conviene realizar C en t = 1 o t = 2 y con ello reducir el personal necesario para el proyecto a 5 personas.

Tabla 52.- Lista de tareas

Figura 144.- Diagrama Pert

Grfico 7.- Carta Gantt

Figura 145.- Distribucin de cargas en el tiempo


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1. Aspectos probabilsticos Una preocupacin principal de todo jefe de proyecto es respetar el programa. Sin embargo, siempre existen imponderables que implican que la duracin de las tareas sea aleatoria. Dado que el nmero de variables que pueden afectar a un proyecto es usualmente grande, es razonable asumir distribuciones normales para la duracin de las tareas. Requerimos entonces de estimacin para la duracin media y la desviacin standard . Para simplificar el anlisis, para cada tarea podemos estimar: 1. un tiempo optimista To 2. un tiempo realista Tr 3. un tiempo pesimista Tp y gracias a una regla propuesta por Bata se puede estimar que:

Las tareas que determinan el tiempo para completar el proyecto son aquellas que estn en la ruta crtica. Si los parmetros para dichas tareas se denotan , entonces, para el proyecto:

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Conociendo estos valores y consultando la tabla de la distribucin normal se puede estimar la probabilidad de que el proyecto no demore ms de cierto tiempo, con una cierta probabilidad. En la red Pert de figura 146, se han anotado los tiempos optimistas, realistas y pesimistas para cada tarea. Se desea calcular el tiempo esperado y la desviacin standard. Segn el clculo de la tabla 53, la ruta crtica es B-C-E con duracin esperada y varianza:

La probabilidad de que el proyecto termine en 13 das se calcula:

Consultado la tabla de distribucin normal, la probabilidad es 0,788.

Tabla 53.- Tiempos esperados

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Figura 146.- Red Pert

Segn lo anterior, no es apropiado establecer fechas de terminacin concretas de un proyecto. Deben proponerse diferentes fechas c/u con una cierta probabilidad de cumplimiento. Desde el punto de vista administrativo es mucho mejor reconocer la falta de certeza de las fechas de terminacin que forzar el problema a una cierta duracin especifica.

1.10.4. Planificacin de costos


Este mtodo tambin se conoce como CPM (Critical Path Method).Es usual que al reducir el tiempo para completar un proyecto existan beneficios (por ejemplo, mayor produccin), cuyo valor puede ser estimado. Para decidir qu acciones tomar, es necesario estudiar la relacin entre reducir la duracin del proyecto y los beneficios que ello pueda ocasionar. Para reducir el tiempo hay dos extremos: programa crash: reducir el tiempo al mnimo posible, lo que incrementa los costos de intervencin programa normal: estimar costos con duraciones nominales para las tareas, a un costo normal. El gradiente de costos de cada tarea puede ser aproximado por:

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Las medidas a realizar es reducir el tiempo de las tareas ubicadas en la ruta crtica, entre estas, empezar con aquellas que tienen el menor gradiente de costos (las menos sensibles al tiempo). Sin embargo, es posible que la ruta crtica cambie sus tareas componentes y es necesario hacer un reanlisis. Podramos evaluar entonces la probabilidad de que cierta actividad caiga en la ruta crtica. Todas las posibilidades pueden ser evaluadas como un problema de optimizacin de programacin lineal. En la tabla 54 se muestran tiempos y costos normales y limites para el proyecto mostrado en figura 147. Calcule costo y duracin normal, y la forma ms econmica de reducir el tiempo en un da.

Tabla 54.- Anlisis de costos

Figura 147.- Red Pert

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Segn los datos, el tiempo normal es de 7 das y el costo de 330. Para reducir el proyecto a 6 das se puede acortar alternativamente las tareas A o E. Acortar la tarea A en un da cuesta

para la tarea E. Por lo tanto es ms barato acortar la tarea A.

Cartagena, marzo 2013


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