FUNDAO DOM CABRAL Programa de Especializao em Gesto

SIMULAO EMPRESARIAL: Empreendedorismo e planos de negcios - o desafio da rea de vendas para assegurar o crescimento da empresa

Carmem Maria Mendes Barros

Belo Horizonte 2012

Carmem Maria Mendes Barros

SIMULAO EMPRESARIAL: Empreendedorismo e planos de negcios - o desafio da rea de vendas para assegurar o crescimento da empresa

Trabalho de Concluso de Curso apresentado no trmino do Programa de Especializao em Gesto com nfase em Negcios da Fundao Dom Cabral. Professor da Simulao Empresarial: Marcelo Henrique de Melo Fernandes

Belo Horizonte 2012

RESUMO Este trabalho foi elaborado com intuito de analisar o empreendedorismo e seu instrumento de controle e diminuio de riscos: o plano de negcio. Dentro da pesquisa, fezse uma abordagem integrada das reas de maior impacto no negcio de uma organizao: marketing, vendas, produo, cadeia de valor e inovao. O objetivo principal foi demonstrar a interdependncia das vrias reas. Mais especificamente, avaliar a influncia e o impacto da rea de vendas para alavancagem do negcio, destacando o desafio constante de atender e de superar expectativas do cliente, alm de fidelizar, como fator de sucesso. Tudo isso para a garantia de um resultado efetivo do investimento. O mtodo utilizado versou sobre a teoria e a prtica da ao de empreender, envolveu a fundamentao terica, a vivncia no simulador e a experincia profissional. Foi possvel, com esse estudo, aprimorar a viso sistmica, desenvolver uma viso crtica das variveis empresariais e confrontar teoria e prtica dentro dos conceitos da nfase de negcios do Programa de Especializao em Gesto. Tanto no referencial terico quanto nos exerccios aplicados ficou evidente que uma empresa precisa avaliar e monitorar todo o seu macro processo a fim de garantir o fechamento positivo do exerccio financeiro. Como principal resultado desta pesquisa, aponta-se o planejamento e o controle como formas adequadas de garantir sucesso para o empreendimento.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Planos de Negcios. Vendas. Marketing. Produto. Cadeia de Valor. Inovao.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico Caged- Cadastro Geral de Empregados CEO Chief Executive Officer HSM High Special Management ISO Internacional Standards Organisation PDCA Plan Do Check Action P&D Pesquisa e Desenvolvimento PEG Programa de Especializao em Gesto RH Recursos Humanos Sebrae Servio de Apoio a Micros e Pequenas Empresas SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats TCC Termo de Concluso de Curso TQM Total Quality Management

SUMRIO
1. INTRODUO .............................................................................................................................. 5 1.1 Empreendedorismo e modelo econmico ..................................................................................... 5 1.2 1.3 1.4 1.5 Plano de negcios: instrumento de anlise .............................................................................. 6 O desafio da rea de vendas para assegurar o crescimento da empresa .................................. 6 Objetivos do Termo de Concluso de Curso (TCC) ............................................................. 10 Mtodo da construo do Termo de Concluso de Curso (TCC) ......................................... 10

2. DESENVOLVIMENTO ................................................................................................................... 11 2.1 Fundamentao Terica .............................................................................................................. 11 2.1.1 Empreendedorismo e Planos de Negcios ........................................................................... 11 2.1.2 Marketing e Mercado ........................................................................................................... 13 2.1.3 Vendas .................................................................................................................................. 15 2.1.4 Produto ................................................................................................................................. 17 2.1.5 Cadeia de Valor .................................................................................................................... 18 2.1.6 Inovao ............................................................................................................................... 20 2.2 Vivncia no Simulador ................................................................................................................ 22 2.3 Impacto do tema nas outras nfases de formao do Programa de Especializao em Gesto... 25 3. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................ 29 4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 31

1.

INTRODUO

1.1 Empreendedorismo e modelo econmico O modelo scio-econmico intitulado capitalismo prev o lucro e a propriedade privada como o centro da gerao de recursos para o homem, surgindo, com isso, a competio, o mercado e as regras ditadas pela dinmica do mundo dos negcios. No h um consenso sobre a definio de capitalismo, mas podemos afirmar que a forma de distribuio de renda no mundo ocidental, depois do feudalismo, mudou, e muito. O homem, de forma veemente, passou a sentir necessidade de produzir riquezas e de estabelecer a relao de poder atravs de seus empreendimentos. Passou a empreender. O empreendedorismo se tornou assim uma caracterstica no linear, prevendo essencialmente a concepo de futuro e a transformao da realidade por meio da liderana para materializar as ideias. Desde ento, a riqueza de um pas passou a estar relacionada com a capacidade de fomentar e estimular o empreendedorismo. O Brasil ainda no um dos melhores pases para se empreender, principalmente para o pequeno empresrio, que dorme com a gerao insuficiente de caixa para assumir os compromissos com os credores, sabendo no haver nenhum incentivo, nenhuma linha de crdito do governo que possibilite a ele o cumprimento das obrigaes creditcias. Muitas empresas evitariam o fracasso caso a elas fossem dados os devidos suportes financeiros. O risco inerente da atividade empreendedora, por isso, para definirmos algum como empreendedor, algumas caractersticas e atitudes so essenciais: capacidade de inovar; de ter iniciativa; de liderana; de realizar e de transformar idias em realidade; de ter viso

sistmica; de ser visionrio e principalmente de passar pelo risco, assumindo as possibilidades de sucesso e ou de fracasso.

Durante a elaborao deste trabalho, ser discutido como ampliar a possibilidade de obteno de sucesso, com apresentao de formas adequadas para se montar um plano de negcios.

1.2 Plano de negcios: instrumento de anlise

O Plano de negcios um instrumento de anlise, usado para indicar o mercado, o ambiente de atuao e as vrias frentes do empreendimento, assim, possibilitando o controle e a diminuio do risco. Conhecer, de fato, o negcio, leva o empreendedor a maior chance de superar os constantes desafios. Vale lembrar que, alm de conhecer bem o plano de negcios, o empresrio precisa tambm se conhecer: saber o que quer, at onde pode ir e o que pode fazer. Muitos quebram no pela contingncia de mercado, mas por fatores ligados personalidade e a formas de atuao. Atualmente a palavra inovao a protagonista do nosso tempo - a capacidade de criar e de fazer diferente, descobrindo novos produtos e processos - a forma de marcar presena significativa no mercado, alcanando, pois, resultados muito superiores aos do concorrentes. Isso se aplica no s s grandes empresas, mas, principalmente, s micro e pequenas empresas. A criatividade prpria das organizaes a maior responsvel pela sobrevivncia das pequenas empresas. Os resultados positivos alcanados demonstram o quanto a inovao esteve presente nas atividades organizacionais. S h inovao quando h bons resultados, quando h vendas e lucro.

1.3 O desafio da rea de vendas para assegurar o crescimento da empresa

A questo da pesquisa que se prope entender o desafio da rea de vendas para assegurar o crescimento da empresa e, para isso, devemos passar por vrias abordagens, dentre elas a do cliente, a do mercado, a da concorrncia, a da cadeia de valor (supply chain), a do produto ( preo e qualidade), a da inovao e a do marketing. Quando se resolve transformar idias em negcios, preciso determinar em que setor da economia o negcio se enquadra: extrao de matrias-primas; indstria ou comrcio e servios.

Depois de definido o setor, a primeira e fundamental pergunta que se deve fazer quem o meu cliente, como se porta, o que representa valor para ele? O cliente a razo de ser de qualquer empreendimento, ele define o rumo do negcio, por isso, deve ser visto de maneira muito especial, como patrimnio, como scio. Ter informao, o mximo possvel, sobre os clientes facilitar o atendimento s necessidades e s expectativas deles. O cliente o ltimo e mais importante elo da cadeia de valor e conhec-lo prioridade de toda a organizao. Ele o mentor da prosperidade ou da destruio, conceb-lo como parte legtima e vital um passo importante para alavancagem dos negcios. O desafio constante, atender e superar expectativas, manter a fidelizao, e tudo isso comea na primeira transao comercial e se estende indefinidamente por meio de contatos peridicos para acompanhar e monitorar a satisfao. Ouvir o cliente e conhecer o mercado so as melhores maneiras de uma empresa se tornar bem sucedida. A grande parte das reclamaes, dos pontos de vista, dos elogios e das sugestes de clientes merecem ateno e so aplicveis. Se so para eles que a organizao existe, o retorno deles representa uma grande oportunidade de repensar produtos e processos. Todo empreendedor que possua um canal direto com o cliente e que atue nos fatos e dados vlidos estar competindo efetivamente e seu sucesso ser apenas uma questo de tempo. Vamos tambm discorrer sobre o mercado, esse um outro ponto de entendimento do empreendedor, saber da dimenso geogrfica, do nmero de consumidores reais e potenciais, dos concorrentes, da tendncia e da evoluo desse mercado. Essa anlise amplia a viso do empreendedor e possibilita a criao de um planejamento estratgico coerente que permita a ele assumir gradativamente uma nova fatia do mercado, se consolidando numa posio confortvel em relao aos concorrentes. Em um mundo cada vez mais competitivo, no perder de vista os concorrentes, s vezes to prximos, que tambm tm o mesmo objetivo - o de lanar mo de outra fatia- fator preponderante. Uma organizao tem vrios atores, uma rede de inter-relaes. Muitas parcerias so firmadas com intuito de apresentar um bem ou servio com maior valor agregado, garantindo a vantagem competitiva da empresa. A colaborao na cadeia de valor deve ser feita de forma contnua e principalmente com os parceiros estratgicos, ou seja, fazer a gesto da cadeia de suprimentos de forma sistemtica. Dentre os fornecedores estratgicos, podemos considerar aqueles envolvidos na logstica. Muitas vezes, o empresrio percebe o seu problema de logstica quando sente o impacto de no atender o cliente no prazo adequado. Dar respostas

adequadas aos clientes oferecer o produto certo, no lugar certo, no tempo certo, nas condies certas, pelo custo certo. Fazer isso acontecer est, de fato, ligado ao como fazer, essa a grande vantagem competitiva em meio concorrncia. As empresas possuem vrias foras que as pressionam, podemos citar: mercado, produtos, custos, qualidade, estoques, tecnologia, informaes e servios ao cliente. Essas foras atuaro de forma positiva se a busca por solues envolver todas as partes interessadas e afetadas. Muitos interesses legtimos podem ser atendidos se a gesto de todo o processo for bem feita, citando como exemplo as compras em grande escala e a administrao adequada do transporte. importante considerar a integrao e a coordenao de organizaes independentes, de forma a proporcionar benefcios para todos. O dilema saber identificar quando cooperar melhor que competir. oportuno mencionarmos a forma de encontrar o produto que atenda perfeitamente em qualidade e preo. Inicialmente, parte-se das exigncias do mercado e dos clientes para que ele seja concebido, avalia-se como desenvolv-lo, que mo-de-obra est tecnicamente capacitada para conduzir o start up, que estrutura fsica e equipamentos so necessrios, quem ir fornecer as melhores matrias-primas e como ser estabelecida a aliana que garanta o processo. O planejamento de cada fase, desde a concepo at a produo, merece cuidado e grande detalhamento, passando fundamentalmente pela especificao tcnica e pela

regulao. Uma boa maneira de garantir a estabilidade do processo lanar mo dos padres da Internacional Standards Organisation (ISO). A concorrncia, cada vez mais acirrada, pede ateno para a inovao constante e para os menores prazos, s possvel por meio da integrao das reas e de um sistema de comando eficiente. Como outra fonte de gerar vantagem competitiva na gesto dos negcios, tem-se a gesto da inovao. Como disse Peter Drucker, h uma competncia essencial a todo tipo de empresa e negcios: a inovao. Podemos dizer que, no Brasil, ainda falta um ambiente propcio para inovar na maioria das empresas e as principais barreiras so as dificuldades em lidar com os riscos inerentes ao processo de inovao e falta de cultura que incentive o pensamento criativo, alm de falta de recurso e de acesso informao sobre as expectativas do mercado. A inovao a aplicao prtica da criatividade, a capacidade de transformar conhecimento em dinheiro. Olhar com as lentes da inovao desafiar dogmas, identificar padres despercebidos, alavancar habilidades e conhecimentos e identificar necessidades no atendidas. A pirmide governo, universidades e empresas formam a parceria perfeita para

provocar o novo. O governo com o papel de fomentar e criar instrumentos para o financiamento, as universidades como fonte de pesquisas e as empresas, por sua vez, com a cultura de transformar conhecimento em novos produtos e processos, essa sinergia o que proporciona o desenvolvimento de uma cidade, estado ou pas. Um pas com potencial de crescimento como o Brasil deve se preparar para vencer os vrios fatores inibidores da inovao. O estmulo dos que ocupam posio de comando transforma a cultura e propicia mudanas no modelo mental, abrindo, dessa forma, as perspectivas de crescimento tanto de empresas quanto de regies. O desempenho das organizaes do futuro depende da capacidade de antecipar-se ao novo. importante frisar que a inovao ultrapassa a tecnologia, vai alm da nonotecnologia, da internet ou dos aparelhos eletrnicos de ltima gerao, ela chega nas mais diversas formas de fazer negcio, se aplica em todas as reas e atividades da organizao. Se houve transformao de novos conhecimentos em lucro, pode-se afirmar que houve inovao. Ainda podemos citar a importncia do marketing para consolidao do negcio, ele a ligao entre o empreendedor e o cliente. Como comunicar o meu produto e como me fazer conhecer so perguntas prprias do marketing. Provocar no cliente a percepo de que se tem o produto certo, no momento certo, com preo adequado, esse o desafio. O marketing est voltado para o mercado e para o cliente, a orientao sempre dever ser o cliente. Ter um produto ou um servio e no apresent-lo para o mercado no empreender, no estar pronto para fazer negcio. Com frequncia dizemos que o cliente precisa ser encantado e fidelizado, a nica forma de faz-lo utilizando o marketing, definido como um composto de aes destinadas a colocar disposio do mercado bens e servios. As aes envolvem criao de produto ou servio que atenda as expectativas dos clientes, a identificao da marca, desenvolvimento de embalagem, estabelecimento de preos, pesquisa de mercado, propaganda, venda, promoo, distribuio, merchandising e atendimento a cliente; so meios que garantem o ciclo produtivo. Diretamente ligada ao marketing est a projeo de vendas. A poltica de vendas depende de como o produto ser posicionado no mercado, ou seja, como ser utilizado os 4 Ps (quatro ps): produto, preo, praa e propaganda (comunicao). Depois de definida a estratgia dos Ps, possvel ter uma projeo realista das vendas. As reas de uma organizao so interdependentes, sempre h um impacto direto de uma rea na outra: maketing est para vendas assim como vendas est para produo,

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sucessivamente em cadeia. Criar essa cultura nos empregados essencial para a busca da excelncia. Quando se conhece as interfaces das atividades, possvel realinhar constantemente as atividades de maneira a minimizar os efeitos em outra rea. Por isso o entendimento de que uma das principais competncias das organizaes a viso sistmica, essencial a toda e qualquer empresa, independentemente do porte ou setor.

1.4 Objetivos do Termo de Concluso de Curso (TCC)

Os objetivos deste Termo de Concluso de Curso (TCC) so: aprimorar a viso sistmica, provocando reflexo acerca de impactos da ao gerencial; estimular o

desenvolvimento de uma viso crtica, por meio da anlise da experincia vivenciada no simulador, com base nos conhecimentos adquiridos ao longo do Programa de Especializao em Gesto (PEG) e possibilitar o exerccio da relao Teoria x Prtica, discutindo conceitos da sua nfase de formao no PEG e relacionando-os experincia vivenciada no simulador.

1.5 Mtodo da construo do Termo de Concluso de Curso (TCC)

O mtodo utilizado para construo do Termo de Concluso de Curso (TCC)

foi o

de anlise da fundamentao terica x vivncia no simulador x experincia profissional. Envolveu a apresentao sucinta e objetiva do trabalho no captulo 1, o da introduo; a descrio da pesquisa elaborada e suas anlises no captulo 2, o do desenvolvimento e a sntese final do trabalho, onde o autor demonstra a sua opinio, no captulo 3, o das consideraes finais. O captulo 2, do desenvolvimento, foi aberto com a fundamentao terica, sendo a problemtica proposta estudada luz do empreendedorismo e dos planos de negcios, considerando tambm, alm destes, as abordagens e o detalhamento das reas de marketing, vendas, produo, logstica e inovao. Complementando este estudo, foi utilizada a vivncia no simulador para retomar os temas propostos, alm do enriquecimento das anlises com a experincia profissional do autor. Apesar do trabalho com o simulador ter sido feito em grupo de 5 pessoas, o TCC foi construdo separadamente, com direcionamento da pesquisa para a respectiva nfase do participante.

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2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Fundamentao Terica

2.1.1 Empreendedorismo e Planos de Negcios

Termo bastante recente na literatura, o empreendedorismo comeou a ser utilizado entre os sculos XVIII e XIX por meio de pensadores que defendiam a liberdade econmica, ou seja, que a ao da economia fosse refletida pelas foras livres do mercado e da concorrncia (CHIAVENATO, 2008). Desde ento, esperava-se um contexto cultural que proporcionasse a formao do comportamento empreendedor, pois esse representaria um impacto no desenvolvimento dos pases. Nos Estados Unidos, o movimento entrepreneurship explodiu na dcada de 50. O emprego nas grandes organizaes deixou de ser o principal objetivo de quem procurava trabalho e renda; ficar economicamente independente era a maior expresso individual do americano. Dessa forma, os Estados Unidos foram fortalecendo o individualismo, seu ideal de desenvolvimento. A concentrao de vrias formas de empreendedorismo vai gerando uma cultura que tende a aumentar com o tempo. No Brasil, esse movimento tomou forma e se fortaleceu nos ltimos anos. Em levantamento divulgado pelo Sebrae, em 2011, tomando como base o perodo de 2009 a 2011, foi apontada a fora da gerao de emprego nas micro e pequenas empresas, as quais contribuem significativamente para o combate fome e misria. O empreendedorismo dos pequenos negcios tem transformado a realidade do nosso pas. Nmero do Cadastro Geral de Empregos (Caged) demonstra a concentrao de empregos nos pequenos negcios (4 milhes nas micro e pequenas empresas contra 786 mil nas mdias e grandes empresas). Qual e como desenvolver o esprito empreendedor uma das principais perguntas da atualidade. O empreendedor algum que, por princpio, inova. Ele quebra as regras da

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relao de poder e cria para si alternativas de gerar as condies de subsistncia. Segundo o economista JOSEPH SCHUMPETER, o empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente atravs da introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao, ou pela explorao de novos recursos e materiais. Os empreendedores so identificados por meio de seu comportamento criativo e realizador, o qual pode ser aprendido por no se tratar de um trao essencialmente de personalidade, mas cultural. Algum com estrutura mental e pessoal para empreender precisa ter persistncia, autoconfiana e iniciativa; precisa ser criativo e comprometido, alm de ter disposio para assumir riscos e desafios. Dentro da responsabilidade de criar uma cultura para empreender, o pas tem funo principal para desencadear tal comportamento por meio de polticas de apoio que contemplem o fomento, as linhas de financiamento e os programas sistematizados de incentivo a novos negcios, desde o apoio a pequenos empresrios at a expanso de grandes empresas. Nesse contexto, o Brasil tem melhorado sua atuao disponibilizando, atravs do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) e de outras instituies, recursos para impactar a educao empreendedora. Prprio da dinmica do empreendedorismo a necessidade que se tem de correr riscos calculados, desafio que o empreendedor busca minimizar por meio de planos de negcios. O plano de negcios, assim como coloca DORNELAS (2005) :
um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. As sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico (...). Os aspectos-chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negcios so os seguintes (Bangs, 1998): 1. Em que negcio voc est? 2. O que voc (realmente) vende? 3. Qual o seu mercado-alvo? (p.98)

A grosso modo, o plano de negcios importante como planejamento para se lucrar mais, considerando que haver melhor conhecimento do negcio e de seus riscos, melhor alocao de recursos, investimentos, tempo, dinheiro e preocupaes, bem como da identificao dos possveis pontos de ateno. Todo negcio passa por transformaes ao longo dos anos, seja para prosperar ou para desaparecer, esse instrumento possibilitar a

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reflexo sobre as oportunidades de negcios e sobre a sua viabilidade do ponto de vista estrutural e estratgico. Jamais devemos esquecer que a criao de uma empresa , essencialmente, um processo humano (DOLABELA, 2000). O plano de negcios carrega as marcas das caractersticas pessoais e gerenciais do seu autor. Ainda segundo DOLABELA:
Como documento, o plano de negcios montado sobre quatro itens: Parte I Sumrio Executivo Parte II A Empresa Parte III Plano de Marketing Parte IV Plano Financeiro (p.166)

As partes que compem o plano de negcios so: A oportunidade, a viso, os objetivos e os resultados; O produto, o servio, a oferta; O mercado, o contexto, os concorrentes; As estratgias de marketing e de vendas; O plano operacional; A organizao; As finanas, os recursos; A capacidade gerencial; As opes de aquisio ou de sada do negcio Vale lembrar que o plano de negcios precisa ser revisado periodicamente a fim de que se faa uma avaliao dos resultados, sempre confrontando-os com os objetivos

propostos, realinhando as estratgias quando necessrio. Tais resultados devem representar o retorno sobre o capital investido, esse o item que afeta diretamente quem fez o aporte de recursos financeiros: o investidor.

2.1.2 Marketing e Mercado

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O marketing se baseia na forma como uma empresa ir se fazer interessante, necessria para um grupo de potenciais consumidores, alm de envolver as estratgias de vendas e de comunicao. Conforme define CHIAVENATO (2005):
O marketing focaliza o mercado e pe o cliente no centro das atividades da empresa. O conceito de marketing envolve aes como vender, divulgar, propagar, promover, distribuir, definir preo, construir marca, atender o cliente e, sobretudo, encant-lo e fideliz-lo. Na verdade, marketing constitui um conjunto integrado de todas essas aes focadas no mercado e no cliente. Embora muitas atividades de marketing estejam diretamente relacionadas com o contnuo fluxo de bens e servios que vo do produtor para o consumidor, o processo de marketing comea com a cuidadosa anlise dos clientes antes mesmo de o produto ser projetado ou manufaturado. (p.2)

O conceito contemporneo de marketing est ligado relao de ganha-ganha, onde partes interessadas sintam-se atendidas em suas necessidades e naquilo que desejam. Em evento da HSM, a ExpoManagement, em 09 de novembro de 2010, PHILIP KOTLER, a maior autoridade mundial em marketing, falou sobre o novo conceito de marketing - 3.0 - e ressaltou a importncia das empresas focarem suas atividades em um cenrio de constante evoluo, no qual, cada vez mais, o consumidor tem atuao participativa no direcionamento do futuro das organizaes. Entramos no momento de ressaltar os valores, agora no basta atender s necessidades bsicas dos clientes, mas agregar valor sociedade, ser sustentvel. Outro foco do marketing o mercado, como se comporta, quais as tendncias, o que se torna valor para determinado grupo e o que deixa de ser importante. Coisas novas vo surgindo e com elas novos conceitos, interesses e desejos. O mercado um local onde um conjunto de vendedores e compradores se relacionam e se afetam para gerar as transaes comerciais diversas e, assim, estabelecer as relaes de interdependncia. As empresas, assim como as pessoas, as cidades e os pases, no so absolutas, vivem das relaes, do intercmbio entre as diversas entidades, o mercado esse ambiente que envolve determinado grupo que pode ser desde uma regio at um continente. Conhecer e entender desse ambiente tarefa do marketing, pois atravs da percepo gerada, as estratgias de vendas sero estabelecidas, lembrando que dentro do mercado temos os concorrentes e os consumidores, peas vitais para a conduo dos negcios da empresa. Conhecendo bem o mercado, as estratgias de vendas, de produtos, de preos e de comunicao sero determinadas de maneira assertiva. Os concorrentes vendem bens e ou servios parecidos e esto em busca do mesmo mercado. Temos aqueles que concorrem realmente, oferecem a mesma coisa, disputam a mesma

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clientela, e outros que esto a um passo de se tornarem concorrentes, bastando, para isso, apenas uma deciso. Com a chegada da era da informao, o desafio para a rea de vendas aumentou, as barreiras foram quebradas e o mundo se tornou mais prximo, mais rpido e mais intenso. Porm, o que vemos a maioria das empresas despreparadas para lidar com as mudanas avassaladoras que se apresentam neste novo modelo de relacionar, vender, comprar e influenciar. Estar conectado com as mudanas o primeiro passo para a estratgica rea de vendas.

2.1.3 Vendas Para falar de vendas, primeiramente cabe retomarmos o conceito de clientes. Eles so a essncia da atividade empresarial, so aqueles para os quais a organizao existe. Para vender, algum tem que comprar, sem compra todo o processo comercial se extingue. So os clientes que decidem se usam ou no o meu produto ou servio, por isso so um patrimnio valioso que deve ser cuidado e atendido no mais alto grau de excelncia. Informaes so muito importantes para a garantia de atendimento apropriado, por meio delas que se espera assegurar a fidelizao dos clientes. O registro das informaes dos clientes precisa ser armazenado em um banco de dados e deve conter todas as caractersticas : os hbitos de compra, o perfil, as necessidades e especificidades, o produto que melhor atenda aos interesses, a logstica mais adequada, a periodicidade de contatos, o planejamento de vendas e as definies das polticas de vendas (preo e formas de pagamento). A figura do vendedor no planejamento de vendas fundamental. Segundo KOTLER (2000), os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes. O profissional de vendas a empresa para muitos dos clientes dela. ele que traz as to necessrias informaes sobre o cliente. Qualquer que seja o contexto, o vendedor realiza, no mnimo, uma das tarefas que lhes so prprias: fazer a prospeco a busca de clientes, definir o alvo, comunicar transmite informaes sobre o produto ou servio; efetivar a venda, fazer o atendimento, a coleta de informaes e a alocao das ofertas. Entretanto, a diretriz para os vendedores varia de acordo com o momento da organizao, ou seja, com a conjuntura econmica. As mudanas que aconteceram nas relaes comerciais, mudaram tambm algumas caractersticas do vendedor, que antes tinha que ser o esperto e hoje precisa cuidar do

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relacionamento de longo prazo com os clientes, fazendo-os perceber como a empresa pode contribuir para atender a sua necessidade de maneira superior. A maior demanda hoje, principalmente das grandes empresas, por solues e resoluo de problemas. Deixar o vendedor motivado para cumprir com esse compromisso requer no mais s o discurso de trabalho em equipe, mas polticas de recursos humanos que definam melhor os objetivos e avaliaes individuais e coletivas. Manter a fidelizao dos clientes outro desafio em um mercado voltil, a empresa precisa necessariamente de um bom produto ou servio, essa a base para desenvolver fidelidade de um cliente. Os servios devem ser personalizados de acordo com o que os clientes individuais querem. Expandir valor para o cliente com base na definio de valor para cada um deles, sabendo que essa definio de valor pode variar muito de cliente para cliente, para um pode ser descontos no preo, para outro ateno pessoal ou ainda tecnologia, qualidade, confiana. O compromisso de toda e qualquer empresa, independentemente do porte ou segmento, deve ser o de servir ao objetivo de criar valor para o cliente. Uma lio importante para manter altos ndices de fidelizao de clientes disponibilizar um canal de escuta constante para entender o nvel de satisfao, eliminar toda forma de reclamao e reinventar maneiras de superar as expectativas em relao aos produtos ou servios, desde concepo at a entrega nas condies e no prazo certos. A avaliao das vendas e da sua progresso uma tarefa essencial haja vista os graves problemas financeiros que podem surgir em razo das diferenas entre as previses e as vendas. O efeito de uma previso de vendas ineficiente pode ser sentido em toda a organizao: estoques altos ou perdas de vendas do produto fabricado, representando, portanto, nas duas situaes, custos adicionais com impacto no resultado financeiro da empresa. Tanto para mais quanto para menos, os prejuzos so sentidos quando do fechamento do exerccio. Mesmo nos casos em que a previso revista em tempo hbil, o custo de produo ultrapassa em muito o custo de uma produo planejada. Como em um efeito cascata, esse prejuzo passa pela rea de compras refletindo em estoques altos de segurana, compras desnecessrias ou compras de emergncia. Para empresas que possuem uma rede de distribuio prpria, a falta de previso pode causar custos logsticos desnecessrios em razo de alocao equivocada de produtos disponveis. Para resolver o problema das previses, foram desenvolvidas tcnicas quantitativas bastante conhecidas, essas aliadas participao ativa da rea de vendas. Vale ressaltar que os

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mtodos quantitativos se baseiam em dados histricos, levando para o futuro um comportamento de vendas do passado. Tais dados so utilizados nas estimativas de vendas. H de se considerar que alteraes no ambiente certamente afetam a projeo e que variveis diversas podem interferir na preciso dos nmeros. Essa previso singular passa pela anlise da equipe de vendas para ser validada. Uma vez definida a previso, a equipe de vendas assume a co-responsabilidade por ela e repassa a informao para as equipes de produo e de compras. A funo de um vendedor pode ser vista como contendo trs eixos de atividades: o primeiro eixo a venda efetiva, aquela que gera lucro para a empresa; o segundo eixo construir e manter relacionamentos com clientes e o terceiro eixo buscar informaes para a empresa acerca de clientes, concorrentes e mercado. Neste ltimo eixo, est inserida a participao da equipe de vendas no processo de previso. Para garantir a eficcia desse processo, a previso de vendas deve ser monitorada periodicamente no que diz respeito ao desempenho e participao dos profissionais envolvidos.

2.1.4 Produto Nas palavras de DUGUAY & JOBIN (2000):

O sucesso do projeto de empresa depende, antes de tudo, da capacidade que tem o produto de cumprir duas promessas satisfazer vantajosamente necessidade do cliente e garantir, ao mesmo tempo, que a atividade seja rentvel para voc. Ao estudar o mercado e seus segmentos, voc ter definido as principais caractersticas do seu posicionamento competitivo: qual preo vai praticar, como ir distribuir o produto/servio etc. Agora chegou a hora de pensar nas atividades indispensveis realizao eficaz do produto, de modo a materializar as vantagens que ele parece apresentar. Quer dizer: o que voc precisa fazer para entregar o bom produto no melhor momento em condies competitivas. (p.68)

sabido que antes mesmo de criar um plano de negcios, na fase em que se est consolidando a idia, a escolha do produto passa pela anlise prvia do empreendedor. A

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expertise para entrar naquele segmento passa pelo quanto o produto familiar, o quanto se sabe sobre o processo de manufatura ou de criao dele. Como o ambiente hoje muito competitivo, a coordenao do processo de qualidade desse produto essencial para garantir que haja sucesso no empreendimento. O crculo da qualidade prev a criao, a preparao, a realizao e a manuteno como processos relacionais. Nas fases de criao e de preparao, contempla as seguintes etapas: exigncias do cliente, concepo do produto, desenvolvimento do produto, mo-de-obra, equipamento e fornecedores; nas fases de realizao e manuteno: recepo de matrias-primas, fabricao, expedio, entrega, utilizao e assistncia tcnica. O grande desafio das organizaes coordenar tais atividades de maneira a criar uma relao de interdependncia entre elas para o alcance e a otimizao dos resultados previstos. Nas pequenas empresas, quem garante a integrao dos processos o empreendedor. Ele pode tambm sistematizar as suas atividades como fazem as grandes organizaes lanando mo de padres internacionais de qualidade. O processo produtivo de uma empresa, principalmente o das iniciantes, precisa ser flexvel, para que, quando necessrio, seja adaptado com rapidez e maior simplicidade. O contato com os fornecedores e com os terceirizados so essenciais para se manter todas as entradas em pleno funcionamento, realinhando constantemente por meio de instrumentos tais como o PDCA e a Matriz SWOT.

2.1.5 Cadeia de Valor Segundo PORTER, a cadeia de valor um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes e indo at o produto final entregue nas mos do consumidor. Dentro do que foi conceituado por PORTER, esse sistema abarca um dos objetivos fundamentais da Administrao que o de compreender como uma organizao est para a rede de outras organizaes, ou seja, como o ciclo de interdependncia tem influncia mandatria em todo o processo de gerao de bens e servios, sabendo que esse macro processo modificado no todo e em suas partes quando uma varivel interfere no negcio de um dos elos estratgicos da cadeia. Atualmente o conceito de colaborao em rede tomou conta das discusses sobre viso integrada da cadeia de valor (supply chain management). A estratgia do mundo dos negcios

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envolve uma competio entre grupos que possuem o compromisso de entregar valor superior ao consumidor final. Da a busca acirrada por redes eficientes. A colaborao dentro da cadeia de valor busca prioritariamente suprir a demanda ao menor custo possvel; utilizar

equipamentos produtivos em alta escala; garantir altos nveis de giro de estoque; reduzir os tempos de ciclo, desde que no aumente os custos; selecionar fornecedores com base no custo e na qualidade e ainda buscar, nos produtos, um desempenho maximizado com custo minimizado. A gesto adequada da cadeia de valor um ponto relevante para pequenas e principalmente- para as grandes corporaes. Ela prepara a organizao para a concorrncia e possibilita a redefinio de expectativas do cliente. As mtricas utilizadas para apoiar a gesto passa pela terceirizao de funes no essenciais, quando essa deciso mais lucrativa, pela reduo de materiais defeituosos e pelo processo sistemtico de avaliao de fornecedores. Quanto maior o risco do suprimento, maior a importncia do controle e do estabelecimento de relaes de colaborao. Os relacionamentos na cadeia de suprimentos assumiram, nos ltimos anos, em virtude da forte concorrncia e da unificao de mercados globais, uma orientao para a colaborao. Os arranjos dentro da cadeia vm sendo construdos com foco no consumidor final. Pode-se sintetizar, ento, que duas ou mais companhias independentes, com objetivos mtuos, se unem visando a um sucesso maior do que o esperado em ao isolada. Importante destacar que o relacionamento, dentro da rede, precisa ser dotado de comprometimento e confiana. Pode-se elencar, com maior detalhamento, alguns benefcios alcanados com a compreenso do significado de colaborao: Confiana; Compartilhamento de sucesso; Mltiplos pontos de contato; Transparncia; Resoluo conjunta de problemas; Coordenao conjunta de atividades; Aprendizado conjunto; Expectativas de longo prazo.

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A anlise estratgica da cadeia de valor precisa ultrapassar os conceitos de balanos e de demonstraes financeiras, essencial que se identifique os custos e resultados de cada elo da cadeia, pois a competio no existe mais somente entre empresas, mas entre grupos de empresas.

2.1.6 Inovao Sobreviver aos novos tempos, esse o maior desafio das organizaes contemporneas. Inovao deixou de ser teoria e de encabear as primeiras pginas dos livros de empreendedorismo, passou para a posio de protagonista de alto desempenho. O conceito de inovao colocado por DRUCKER (1986) j associa a inovao capacidade de transformar recursos e realidades em prol da gerao de riquezas:
Os empreendedores inovam. A inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor. o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A inovao, de fato, cria um recurso. No existe algo chamado de recurso at que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econmico. At ento, cada planta uma erva qualquer e cada mineral apenas uma outra rocha. H no muito mais que cem anos, nem o leo mineral jorrando do solo nem a bauxita, o minrio de alumnio, constituam recursos. Eram coisas aborrecidas, pois ambos tornavam o solo improdutivo (p.39).

empreendedor

que

inova

criando

seu

prprio

negcio

os

intraempreendedores, empregados raros, que assumem como sua uma organizao de outro. No privilgio dos pequenos empresrios a necessidade do desenvolvimento contnuo da capacidade de inovar, tal necessidade prpria tambm dos lderes das grandes corporaes, que devem culturalmente promover a participao e a atuao de todos os empregados em processos inovadores e contnuos. Criar cultura de inovao no mais modismo ou uma tendncia passageira, mas um imperativo para alavancar resultados que garantam, por mais tempo, a permanncia da organizao no mercado. Tem-se timos exemplos de organizaes que no sucumbiram s barreiras de inovar e conseguiram incorporar a inovao como valor, so exemplos a Natura, Procter & Gamble, Rhodia e outras. O que elas fizeram? Partiram do CEO at o operacional para falar, tratar e disseminar a inovao diariamente, em todos os momentos, e principalmente souberam

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transformar idias em aes, e aes em resultados, dinamizando o processo e criando flego para competir e gerar lucro. Descentralizar a inovao ainda um desafio para a alta administrao, que sofre da incapacidade de correr riscos por meio da criatividade e da gerao de idias, sendo que o maior risco, no momento, o de no inovar rapidamente. Para inovar no necessrio conceber algo magnfico, mas se permitir expressar de diversas formas em busca da gerao de recursos. Com convico, pode-se afirmar que a caracterstica hoje mais valiosa em uma entidade pessoas, instituies ou governo - a capacidade de gerar inovao. Quanto mais pessoas envolvidas no processo, melhor. Deve-se aproveitar o potencial de empregados, fornecedores, clientes e parceiros na busca de novas oportunidades. Alm disso, criar condies favorveis inovao, tais como programas e ambientes que promovam a gerao de idias, comunicao adequada dos programas e se intitular como ente inovador dentro e fora da empresa. Melhorar a realidade do pas e promover a incluso de pessoas no processo de gerao de recurso so coisas possveis por meio da inovao social. Para isso a pirmide governo, universidade e empresa precisa funcionar dentro de um sistema que favorea a pesquisa e a inovao por meio de programas de fomento. O cenrio atual para esse trip muito bom. O Brasil est entre os 20 primeiros pases mais inovadores, apesar de apenas 0,5% do PIB ser destinado pesquisa e ao desenvolvimento. Minas Gerais, por sua vez, destina 1% da receita lquida do estado para a rea de pesquisa e desenvolvimento. Percebe-se, com o movimento atual, que o governo tem se orientado para investimentos nas reas de tecnologia e inovao. Os movimentos para articulao das parcerias entre governo, academia e fbrica tem sido constantes e de consenso entre representantes de cada uma das pontas da pirmide. O ideal das articulaes para a inovao a mudana que acontece com a quebra das regras e com a gerao do novo. Conforme bem sintetiza DRUCKER (1986):
a mudana o que sempre proporciona a oportunidade para o novo e o diferente. A inovao sistemtica, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, e na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica e social . (p.45)

O sentido pleno da inovao est na mudana que ela produz e pode produzir no meio e na vida do homem e das organizaes.

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2.2 Vivncia no Simulador

Na primeira rodada, fizemos um aporte grande em marketing - investimos R$ 12.000 no Feat (Traditional), R$5.400 no Fist (High End), R$5.000 no Foam (Performance) e no Fume (Size) - e conseqentemente um planejamento de produo mais agressivo, vislumbrando aumento proporcional nas vendas. Entretanto, a estratgia dos concorrentes tambm foi a mesma, ou seja, investimento expressivo em marketing. A projeo financeira no primeiro ano vigente foi feita com enfoque na manuteno e reduo de custos, buscando atingir margem de contribuio de 30% e uma potencial lucratividade de 4%. Porm, como as metas de vendas no foram atingidas, a receita projetada no foi alcanada, o que impactou no resultado da operao e, consequentemente, no resultado financeiro do exerccio. Adicionalmente, foram definidos oramentos de pesquisa e desenvolvimento e marketing da ordem de R$ 6 MM e R$ 28 MM, respectivamente, alm do investimento em um produto novo a ser lanado no ano 3. Dentro dos resultados do primeiro ano, evidenciamos a lucratividade negativa (-2,4%), a reduo no giro do ativo (de 1,05 para 0,94), a necessidade de um emprstimo de emergncia (R$ 32.326.688,00) e a reduo do valor das aes (50%). A concorrncia nos segmentos continuou forte e, para a 2 rodada, foi preciso reavaliar as diretrizes e a estratgia a fim de reverter os resultados. Diminuimos o investimento em marketing e replanejamos a produo, considerando a sobra dos produtos acabados. A Ferris atuou de forma mais conservadora nas vendas e no controle do fluxo de caixa em funo das dvidas de capital e de juros em vencimento no ano corrente. Adquirimos capacidade produtiva para lanamento de um novo produto, no ano de 2015, e fizemos um financiamento de longo prazo para dar flego ao caixa e garantir um mnimo de capital de giro que permitisse concretizar o planejamento empresarial anual para alavancagem do negcio. Decidimos ser mais conservadores nas decises da Rodada 2, principalmente em relao a produo. Porm, a projeo de 20% a mais nas vendas do Traditional continuou muito otimista e sobrou estoque. Na Rodada 3, continuamos com a estratgia de ter um crescimento sustentvel, no fomos muito agressivos na produo e nos investimentos em Marketing. Aumentamos um pouco o investimento em Promoo e Vendas, principalmente nos produtos Fast e Feat que

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haviam ficado com um estoque maior na Rodada 2. Investimos no lanamento do Ford e diminumos os investimentos no Fist, j que a inteno do Ford era competir no segmento High End. Essa substituio foi consolidada na Rodada 4 em que o Produto Fist saiu do segmento High e ficou melhor posicionado para o segmento Traditional. Com a performance ruim no primeiro ano, e a recuperao obtida no perodo 2, a estratgia financeira para o Ano 3 foi manter a cautela, no projetar vendas visando aumento de market share, de forma a possibilitar a manuteno dos anos anteriores para investimentos em marketing, recursos humanos e P&D, sempre mantendo a estratgia de otimizao de custos para manuteno da margem de contribuio acima de 30%. A previso cautelosa, agregada aos investimentos dimensionados, gerou resultado no final do exerccio, levando a um lucro positivo, porm baixo (0,5% da receita). Comparativamente ao perodo anterior, houve um crescimento da receita de 14%, acompanhado de um aumento de custo com relao a receita de 2%. Esse aumento da estrutura de custos pode ser analisado como resultado do incio da produo do novo produto, Ford, do segmento High Tech, que possui alto custo de produo. Com o abatimento de um ttulo de R$12 MM, o rating do SandP melhorou de CC para CCC, alm das aes terem uma alta de 27%. O fechamento do caixa da empresa foi com um montante de R$ 32 MM, tendo 84 dias de capital de giro para operao. Na Rodada 4, tivemos uma estratgia mais agressiva visando o ganho de market share. Foi definida reduo de preo para os produtos, exceto para Fast e Feat. Para Oramentos de Propaganda e Venda foi investido um montante de pouco mais de 20 milhes para cada rea. Fizemos investimentos pesados em TQM, buscando eficincia operacional e melhor visibilidade no mercado para aumento da demanda. A previso de vendas foi dimensionada para 30% acima da mdia do mercado, os investimentos em marketing e recursos humanos foram mantidos nos patamares dos anos anteriores. O resultado do exerccio mostrou que a estratgia foi atingida, gerando um ganho substancial do Market share (de 15% para 20%), alm da manuteno da margem de contribuio acima de 30%. O resultado de lucro no foi positivo (-1,3%), o que j era apontado nas previses em funo do alto investimento em TQM, alm das aes terem tido queda de 12%. O caixa tambm sofreu impacto significativo, grande parte em funo dos investimentos em automao e TQM, o que reduziu o caixa no fechamento em 64%, resultando em capital de giro para 33 dias de operao. Em funo da recuperao de estrutura obtida na rodada 3 e o embasamento dado pelos altos investimentos da rodada 4, foi possvel na rodada 5 iniciar uma alavancagem de

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resultado e consolid-la na rodada 6, com investimentos em Recursos Humanos, TQM e produo, que culminou no fechamento do exerccio com liderana de mercado (23,14%) e retorno sobre vendas de 9,0%. A consolidao financeira na rodada 5 foi feita com o intuito de suportar os investimentos em TQM, automao, produo e garantir capital com venda de parte da produo do produto Fist (- 300) e emprstimo de longo prazo R$ 30 MM para resguardo de caixa para a operao, dentro dos limites dos indicadores de alavancagem e dias de giro do BSC. O resultado da rodada 5 consolidou o planejamento financeiro, garantindo retorno sobre vendas no patamar esperado (3,6%), manuteno da margem de contribuio acima dos 30% (34,2%) e dias de capital de giro e alavancagem dentro dos parmetros de pontuao mxima do BSC, alm de aumento do caixa em 150%. Isso resultou na melhora da classificao da empresa no S&P de CCC para B e valorao da ao de 66%. A rodada 6 foi estruturada para continuar e viabilizar a alavancagem iniciada na rodada 5, com investimentos em TQM, recursos humanos e pesadamente em produo e automao, o que necessitou de emisso de aes no montante de R$30 MM e emprstimo de longo prazo no valor de R$40 MM, o que trouxe o aporte de capital necessrio, garantindo dias de giro e alavancagem dentro das metas esperadas pelo BSC. Os resultados obtidos pela estrutura consolidada e pelos investimentos, j feitos na rodada 5, trouxeram resultado surpreendente, atingindo um retorno sobre vendas de 9,0%, uma margem de contribuio de 36,13% e a manuteno da liderana do mercado (23,14%). Isso resultou em melhoria na qualificao S&P de B para BB e valorao das aes em 95%. Na Rodada 5 contratamos 111 pessoas, passando nosso quadro para 1.014 colaboradores. Operamos em 02 turnos sem ocorrncia de horas extras. Mantivemos investimentos em recrutamento/seleo e treinamentos a um custo total de R$2.667. Com as novas medidas, reduzimos nossa taxa de rotatividade de 10% para 6,2% e elevamos nosso ndice de produtividade de 107,5% para 117,7%. Na Rodada 6 efetuamos novas contrataes - 156 pessoas - e continuamos trabalhando com 2 turno sem ocorrncia de horas extras. Nosso custo com investimentos em recrutamento/seleo e treinamentos aumentou para R$3.237. Nosso turn over se manteve em queda (6,1%) e o ndice de produtividade permaneceu crescente (120,9%). Considerando as decises de projetos, tanto no exerccio do ano 5 quanto no exerccio do ano 6, o grupo buscou programar os projetos de P&D e produo buscando o posicionamento definido no planejamento estratgico, foco no ciclo de vida dos produtos e na

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reduo dos custos. O posicionamento dos produtos foi estabelecido de forma que o ponto buscado fosse atingido dentro do espao de tempo esperado para ainda atender as demandas do ano vigente e dentro dos custos orados para P&D (atender Escopo, Prazo e Custo). Uma adequao foi feita, passando o produto Fist, inicialmente do segmento High e posicionado no segmento Traditional, para o segmento Low. J para a produo, buscou-se em ambos os perodos adequar a programao com a previso de vendas, projetando a reprogramao em funo de atrasos de fornecedores, de forma a garantir a demanda prevista. Com o crescimento da demanda, no foi possvel otimizar a produo para operar apenas no primeiro turno, o que gerou em ambos os perodos utilizao de segundo turno. A capacidade produtiva foi aumentada gradativamente para atender o crescimento da demanda nos seguimentos Low, Size e Performance e reduzida para o produto Fist, em funo de sua recolocao no mercado. Para automao, foi possvel investir em ambos os perodos. As rodadas 7 e 8 foram de consolidao das estratgias das ltimas rodadas o que nos possibilitou a permanncia do resultado positivo que j vnhamos alcanando, foram 92 pontos no BSC. Todos os indicadores apontaram resultados acima da mdia. Dessa forma, fechamos o ciclo das 8 rodadas em posio de destaque. Desde o incio das rodadas

buscamos o alinhamento da gesto estratgica nas diversas reas da Ferris, avaliando os impactos e os resultados das reas de vendas, produo, recursos humanos, marketing, finanas, tecnologia e projetos, o que deu muito certo. Investimento na expanso da

capacidade produtiva e nos processos de automao, alm de controle rgido e efetivo dos custos de produo (TQM) e de financiamentos de longo prazo, foram as aes de maior peso no resultado final. Garantimos, assim, a solidez da Ferris. Seguem alguns dos resultados de destaque que a Ferris alcanou na rodada 8: 1 posio para o Market share geral 24,11%; Aumento de 50% no preo das aes; Utilizao de toda a capacidade produtiva; Cerca de 100% do cumprimento do planejamento de vendas; 1 posio de Market share, em produtos do segmento high, para o Ford (lanamento).

2.3 Impacto do tema nas outras nfases de formao do Programa de Especializao em Gesto

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Quando um empreendedor materializa uma idia e cria um negcio, surge, naquele momento, uma empresa e simultaneamente a cincia de administrar, ou seja, de fazer gesto. Temos que todo gerenciamento, ento, orientado para o seu principal objetivo: o alcance de um resultado efetivo de forma sustentvel. A empresa formada por uma combinao de recursos tangveis (mquinas, equipamentos, financeiros, infraestrutura, pessoas) e intangveis ( marca e posicionamento, relacionamento interno e as competncias das pessoas). Nasce, pois, uma entidade social: uma organizao e, como organismo, viva e formada de vrias partes que funcionam de forma sistemtica e integrada. Como existe para cumprir com seu objetivo principal: o resultado, o homem criou uma forma de reduzir o risco de empreender surge o plano de negcios como orientador das aes estratgicas, tticas e operacionais. O empreendimento dividido em reas de atuao: negcios, projetos, finanas, marketing, pessoas e logstica que, por sua vez, so divididas novamente em sub-reas: suprimentos, produo, contabilidade e vrias outras. Isso acontece at se chegar numa unidade menor que a atividade de uma funo. A grande questo que vamos abordar aqui como cada atividade, cada sub-rea e cada rea esto e devem estar ligadas diretamente ao centro, ao negcio. Para que qualquer empreendimento funcione, h um ponto elementar que marca o incio do processo a relao comercial. Algum vende e algum compra. Dentro da relao, aparece a figura do cliente, para ele que o negcio existe. A razo de ser da empresa satisfazer a necessidade e o desejo desse cliente, que assume uma posio estratgica para toda a organizao. Em toda e qualquer atividade realizada na organizao, existe um elo com o cliente, com o negcio. O maior erro que se comete, quando se empreende, tratar pontualmente grande parte dos problemas sem fazer o devido estudo de impacto causado nas outras reas e consequentemente na organizao como um todo. Podemos afirmar que grande parte dos fracassos e dos insucessos das empresas esto vinculados negligncia de no se avaliar as decises do ponto de vista de cada rea, ou seja, uma deciso em vendas afeta produo, compras, recursos humanos e financeiros, logstica e assim sucessivamente. O negcio um grande processo em rede que impacta o resultado final. Foi possvel vivenciar essa teoria durante as rodadas do simulador. Para tomarmos uma deciso, avalivamos seu impacto nas outras reas. O simulador foi um timo recurso, capaz de proporcionar experincias concretas da integrao e interdependncia dos nmeros, dados e decises de uma empresa. Logo na primeira rodada, evidenciamos como a rea de vendas interferiu nos nmeros da produo e consequentemente nas finanas e no resultado do exerccio. O planejamento das vendas no foi cumprido, mesmo com muito investimento

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em marketing, o que deixou o produto acabado no ptio, em estoque, aumentando o custo de produo e provocando as perdas financeiras. O nosso grupo, depois da experincia de perda e de resultado negativo, comeou a avaliar, ponto a ponto, como uma projeo especfica alterava os nmeros das vrias reas da empresa. A nossa anlise comeou a ser mais precisa e nosso olhar, para tomar as decises, a grosso modo, passou a considerar o mercado, o produto (seu ciclo de vida), a tecnologia, as tendncias e os investimentos. Vivenciamos a forte concorrncia nos segmentos e a todo momento reavalivamos as estratgias em prol de melhores resultados. Ganhar boa posio ao longo das jornadas nos estimulou a fazer previses mais detalhadas. No era possvel desconsiderar nenhum dos fatores, pois todos eles se inter-relacionavam. O nosso bom resultado deu sustentao para atuarmos agressivamente em reduo de custos de produo, previso de vendas, manuteno do investimento em marketing e ampliao dos projetos em automao. Minha experincia com gerenciamento acontece em duas frentes: na indstria metalrgica, organizao de mdio para grande porte, como empregada da rea de recursos humanos, e no varejo, como scia de uma loja de roupas femininas, masculinas e infantil, micro empresa. Ambas oportunidades me oferecem vivncias em gesto, experimento diariamente a interdependncia das reas e seus reflexos. Na empresa de mdio porte, percebo um enorme desafio para a liderana que o de desenvolver na equipe o pensamento sistmico. H uma grande tendncia limitao e viso fragmentada. A percepo da maioria dos empregados, mesmo os que ocupam posio de lderes, que seu trabalho se extingue na sua atividade, tal pensamento danoso para o fluxo dos processos porque impossibilita melhorias, ocasiona problemas e perdas, muitas vezes de grande interferncia nos resultados. fato que, numa organizao, existem os talentos, os recursos humanos capacitados e comprometidos com o resultado, aqueles que conseguiram sair da caixa e passaram a enxergar a empresa como uma grande mquina em funcionamento. O desafio maior acontece quando so poucos os talentos e muitos os lderes despreparados temos novamente a situao do impacto: recursos humanos interferindo diretamente nas solues dos problemas. J como scia de uma micro empresa, como pequena a linha hierrquica, o gerenciamento tem acontecido com facilidade. As decises so passadas pelos scios com menor interferncia e maior rapidez, e os empregados ficam mais perto da estratgia. Porm, a necessidade do envolvimento de todos para o sucesso do negcio tem a mesma importncia, independentemente do porte ou segmento da empresa.

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Tambm necessria a capacidade dos dirigentes de pequenas empresas perceberemnas desvinculadas dos interesses pessoais. Minha scia e eu temos a preocupao de no deixarmos que se misturem os interesses. Quanto maior a desvinculao, maior o profissionalismo, e melhores os resultados. Temos o cuidado de alinharmos periodicamente os objetivos principais e de analisarmos os nmeros sob a tica do crescimento da organizao. Esse comportamento fez com que, em 4 anos de funcionamento, a empresa, quadruplicasse o seu valor e apresentasse uma tendncia de crescimento sustentado. No foi assim durante

todo o tempo, houve algumas situaes em que a falta da viso sistmica representou perdas. Lembro que, no incio, havia, na diviso de atribuies dos scios, uma tendncia de

suprimentos no considerar a capacidade financeira e acontecer, como no simulador, a necessidade de emprstimo emergente, gerando perdas significativas com pagamento de juros. Aps uma reunio de realinhamento, foi possvel consensar o entendimento de que no se possvel adotar nenhuma ao estratgica que desconsidere o impacto no exerccio. Depois da mudana de viso, o negcio comeou a tomar um rumo de resultado sustentado. Fica evidente que o planejamento do negcio muito influenciado pelo estilo do dono, da sua capacidade de empreender. Pesquisas demonstram que grande parte das empresas morrem nos seus primeiros anos. Tivemos dificuldades, e ainda temos, quanto ao que o melhor produto para o cliente e como manter um fluxo de caixa que d segurana para cumprimento dos compromissos com fornecedores e parceiros ( esse foi e ainda nosso maior desafio). Entretanto, temos, a cada dia, buscado nos consolidar dentro do mercado como soluo para nossos clientes. Na nossa empresa, a rea de vendas altamente estratgica, ela vista como o motor do crescimento da organizao. Sabemos que, quando bem planejada, cumpre as metas que fazem o negcio prosperar. Da o desafio que ela tem de assegurar o crescimento da empresa. Para que isso acontea, os vendedores devem ser preparados para a arte de vender, e prepar-los um bom desafio para o gerente de vendas.

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3. CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa props o desafio de entender e perceber melhor uma cultura empreendedora e as vrias abordagens que se faz em cima da construo de um efetivo plano de negcios. O estudo versou principalmente sobre a interdependncia entre as reas de uma organizao e como elas se afetam mutuamente. Foram destacadas principalmente as convergncias e aplicaes das reas de marketing, vendas, produo, cadeia de valor e inovao para o resultado global do negcio. Cada uma delas, na sua especificidade, forma a rede que agrega valor s diversas fases da ao gerencial. Vrias so as foras que pressionam as empresas contemporneas: a concorrncia acirrada e a mudana de conceito de tempo e espao, com o advento da tecnologia; as mudanas de valores e de necessidades dos reais e potenciais clientes; a capacidade de produo, considerando menor custo, maior qualidade, com menor impacto no ambiente e a rpida gerao de informao. Tudo isso exige que as organizaes se preparem melhor para o futuro. As empresas que sobrevivero no futuro so aquelas que tm se movimentado para inovar. Elas sabem que vencer o medo do risco e apostar no novo a nica sada para se manterem em atividade no amanh. Falar de negcios, de empreendedorismo, sem falar da necessidade imperativa de inovar em produto e processos perder foco. A inovao deixou de ser um mero discurso e passou a incorporar a cultura das empresas de sucesso. O mundo hoje pede transformao de conhecimento em recurso. No que tange aos objetivos propostos para o TCC, posso afirmar que todos eles foram alcanados, mesmo considerando a dificuldade que tive para operar o simulador. O dinamismo do jogo aprimorou a minha capacidade de pensar de forma sistmica. O jogo provocou, durante todo o tempo, reflexes sobre as prticas gerenciais e as suas relaes de interdependncia. Foi possvel, durante todo o tempo, relacionar a teoria com a prtica. Os conceitos vistos durante as aulas foram utilizados nas tomadas de decises que aconteceram nas rodadas do simulador. O senso crtico foi estimulado e ter trabalhado em formato de grupo tambm foi essencial para complementar o meu conhecimento. Tive a sorte de trabalhar em grupo com pessoas responsveis e focadas (FERRIS), isso foi muito importante para o meu aprendizado.

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A experincia de passar dias fazendo essa pesquisa exigiu grande esforo, porm consolidou o meu conhecimento acerca da minha nfase. Termino esse TCC com a sensao de que apenas dei os primeiros passos no campo extenso da administrao, h muito o que ler, pesquisar e compartilhar. Minha experincia de 20 anos em uma multinacional e de 4 anos como empresria foi essencial para fortalecer a teoria apreendida no Programa de Especializao em Gesto. Tenho convico de que saio do termo 4 mais preparada para novas pesquisas. Desejo que o presente estudo no tenha sentido de algo concludo, mas sim que seja aberto continuidade de novas pesquisas. Deixo como sugesto algumas propostas de problemticas: O comportamento empreendedor dentro das grandes empresas: reflexes sobre o intraempreendedorismo e seus desvios; Empreender por necessidade e transformar realidades com a gerao de renda; Empreender: a explorao de novos recursos; Comportamento empreendedor: o novo jeito de ser da gerao Y Z; Plano de Negcios: oportunidade de alcanar vantagem competitiva; Empreendedorismo num cenrio de constante evoluo: o custo de no inovar; Negcios: a rea de vendas na busca de clientes; Cadeia de Valor: o dilema entre cooperar e competir num cenrio de grandes transformaes; A capacidade de gerar inovao e o risco de no inovar rapidamente: um estudo de caso. Considerando as idias e anlises apresentadas neste projeto, vale ressaltar que, para desenvolver competncias, preciso, antes de tudo, propor desafios que incitem mobilizao de conhecimento. Isso pressupe abertura para a inovao. Deixo aqui registrado o meu crescimento como pessoa e profissional durante a experincia do termo 4.

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4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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