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LA APLICACIN EN LA PRACTICA DEL MUESTREO DE TRABAJO


Sakellaropoulos, Leonidas. Universidad Nacional de La Matanza Universidad Nacional de General San Martn leonidas @elsitio.net 0054 11 4768 4705

RESUMEN El trabajo es fruto de la experiencia del autor en empresas de primera lnea, en las cuales aplic la tcnica del Muestreo de Trabajo con gran xito. Dichas empresas, hasta ese momento, consideraban la tcnica como mala palabra e inaplicable en la prctica debido a errores cometidos; haban olvidado un pequeo detalle: el factor humano involucrado en el estudio. La importancia de esta tcnica se debe a que es complementaria del Estudio de Mtodos y Tiempos. El EdT mide y hace hincapi en la actividad, mientras que el Muestreo de Trabajo resalta la inactividad y, por ende, sus causas, permitiendo su correccin o eliminacin. En su momento reemplaz al cronometraje continuo, considerado como fatigoso, sujeto a subjetividades por la misma razn e inaplicable en tareas acclicas. La presentacin da una breve explicacin de sus orgenes, sus diferentes denominaciones y una sucinta descripcin terica de acuerdo a lo indicado en los textos. A continuacin se explica la aplicacin prctica simplificada (emprica) y las razones que la justifican, confeccin de planillas bsicas, recomendaciones importantes, viabilidad para la determinacin de estndares de trabajo, posibilidad de su uso en tareas administrativas y algunas variantes que, usadas con prudencia y profesionalidad, pueden dar buenos resultados en escenarios particulares. Se completa con el relato sucinto de un caso real y los logros obtenidos. Como apndice se incorpora una tabla de nmeros aleatorios, nomogramas, un ejemplo de una aplicacin compleja, etc. PALABRAS CLAVE: Muestreo; Experiencia; Trabajo; Demoras; Estndares.

ANTECEDENTES HISTRICOS: En 1934 L. H. C. Tippet expuso bajo el ttulo de "Observaciones Instantneas Mltiples", Un mtodo estadstico que haba aplicado en las textiles inglesas para medir las esperas de los operarios y las mquinas. R. L. Morrow es uno de los primeros en emplear el mtodo de Tippet en los EEUU y lo llam "Porcentaje de Espera" (Ratio Delay Study). A pesar de que esta ltima designacin es la ms adecuada, ya que, en la prctica se desean conocer las inactividades, su clasificacin y sus razones; H. L. Wadell, editor de Factory Mangement and Maintenance, introdujo el trmino "Muestreo de Trabajo" (Work Sampling) ya que desde el punto de vista psicolgico la fuerza de la expresin recae en la palabra trabajo (work). Es de vital importancia, por otra parte, conocer la razn y origen de las inactividades que afectan a la productividad y tomar las medidas correctivas correspondientes. La experiencia ha indicado que, amn de ser una herramienta tcnica ideal, la mayora de las demoras y/o

inactividades se deben a fallas estructurales y/o organizativas. El ejemplo, ms adelante, es suficientemente ilustrativo. El Muestreo es complementario del Estudio de Tiempos, pues este solo mide actividad; todo el foco se concentra en un mtodo cercano al ideal, eliminndose las desviaciones exageradas y los elementos extraos que se presentan en una tarea. Como el foco no esta en la inactividad y sus causas, simplemente se la ignora, suele suceder que la inactividad producto de diferentes vicios y situaciones del sector, afecta a la actividad que desempea un operario o una mquina. El Muestreo se enfoca casi en exclusiva en la inactividad, salvo situaciones especiales en que puede usarse el Muestreo de Trabajo o de Actividades para fijar tiempos estndar , analizar la actividad para clasificarla, racionalizando o automatizando las partes que ms inciden en la operacin; por ej.: la actividad que realiza un cajero (empleado) de un banco. DESCRIPCIN GENERAL: El Muestreo de Trabajo se basa en las leyes de la probabilidad (teora del muestreo), las cuales dicen: Una muestra extrada aleatoriamente de un universo dado tiende a tener la misma distribucin que dicho universo. Si la muestra es grande, los resultados difieren muy poco de la composicin de dicho universo. El muestreo aleatorio requiere que cada una de las partes del universo tenga la misma probabilidad de ser extrada. El concepto de aleatoriedad es fundamental ya que se asocia conceptualmente con el azar. Esto, aunado a que su otra ventaja es la observacin simultnea de varias tareas, da pie a otra de las denominaciones del Muestreo que es: Tcnica de Observaciones Instantneas Mltiples. Es frecuente en los establecimientos las quejas por mtodos mal confeccionados, estndares que no se cumplen e interferencias de todo tipo; la solucin ms comn era la observacin sistemtica (estudio de tiempos continuo). Tiene varios inconvenientes: poder controlar, cuando mucho, a tres personas (siempre y cuando no se trasladen) y, si las tareas no son cclicas, se necesitan varios das para obtener resultados confiables, lo cual es fatigoso para el analista y fastidioso para los trabajadores (hay que tener presente que la observacin sistemtica dura todo el turno de trabajo). El grfico siguiente muestra una comparacin, a lo largo de una jornada, de una observacin sistemtica y una aleatoria (las pequeas marcas en la parte superior de las "reglas" indican las observaciones aleatorias). Los resultados, como se ve, son casi idnticos; el es despreciable.

Fig. 1

Fases para su aplicacin: Definir el problema: Lo que realmente se desea "medir" es la inactividad y sus causas, por lo tanto se deber clasificar las inactividades consultando al capataz, operarios, etc. (Las inactividades ms frecuentes son: necesidades personales, esperar material y/o su retiro, interferencias varias, rotura de mquina, falta de elementos de trabajo, esperar instruccione o recibirlas, etc. Cada una de estas inactividades tiene una causa que la origina y es lo que se buscar resolver al concluir el estudio). 2) Determinar la precisin que se desea obtener en los resultados.
1) Para un nivel de precisin de 1 (equivalente al 68%) tenemos:

p(1p) S.p = N para un nivel de 2 (equivalente al 95%): p(1p) S.p = 2 N etc., donde: S: es la precisin deseada p: porcentaje de actividad (1 p): porcentaje de inactividad N: n total de observaciones aleatorias (variable que hay que despejar). 3)

Proyectar el estudio:
a) b) c)

Fig. 2

Determinar el nmero de observaciones a realizar. Determinar el nmero de observados (mquinas u operarios) Determinar el nmero de observadores que se necesitarn (depende de la cantidad de observados y la cantidad de observaciones por da que se quiera realizar) d) Determinar el nmero de das o turnos que requerir el estudio. e) Establecer procedimientos detallados para efectuar las observaciones y la ruta a seguir por el observador. f) Proyectar la tabla con los intervalos de observacin g) Proyectar la hoja de observacin
4)

Hacer las observaciones de acuerdo con el plan. Analizar y resumir los datos.
a) b) c) d)

Hacer las observaciones y anotar los datos. Resumir los datos al final de cada da. Determinar los lmites de control. Pasar los datos al grfico de control al final de cada da.

5)

Preparar el informe y establecer conclusiones. Hacer las recomendaciones correspondientes.

De acuerdo a 3) a) determinamos el nmero de observaciones a realizar: Aplicando la frmula correspondiente a 2 del punto 2) para un nivel de confianza del 95%; una precisin de 1% y una actividad del 35% se tendr aproximadamente N = 74.300 observaciones (los porcentajes se aplicarn en forma de ndices):
p (1 p) S.p = 2 N 0,01 . 0,35 = 2 N 0,35 . 0,65

despejando y calculando:

N = 74.285 observaciones

Puede calcularse tambin mediante un nomograma o baco:

Fig. 3

El punto 3) b) se establece de comn acuerdo con los solicitantes. De acuerdo a 3) c) determinamos el nmero de observadores:

Estos estarn en funcin a la duracin de cada observacin (duracin de la "vuelta"), el nmero de observados por vuelta (operarios, empleados, mquinas, etc.) y la complejidad de la observacin (actividad inactividad; actividad respecto a diferentes tipos de inactividad; actividad con evaluacin de eficiencia y tipo de actividad si se observa la misma; diferentes tipos de inactividad y responsabilidades; etc.) De acuerdo a 3) d) determinamos los das o turnos del estudio y el procedimiento: La duracin mnima de una "vuelta" para diez personas se estima en 4 a 5 minutos; si consideramos que la aleatoriedad en las observaciones tenga este mnimo y una mximo aproximado de 20/25 minutos (ver grfico de la pg. 130), la media de observaciones estar en los 12 a 15 minutos, o sea, redondeando, 5 observaciones por hora y 40 en una jornada o turno de 8 hs. Para las 3700 observaciones del grfico anterior tendramos aproximadamente 90 das hbiles lo que equivale a cuatro meses (luego veremos que esto es imposible en la prctica por razones operativas). Se puede reducir el tiempo de duracin del estudio utilizando dos observadores, lo cual podra incrementar las observaciones diarias en un 50% (ver complejidad de la observacin en el desrrollo previo del punto 3) c)). De acuerdo al punto 3) e) establecemos ruta y procedimientos: La "vuelta" se recomienda que mantenga siempre la misma secuencia: si empieza en A, sigue por B, por C, etc. y termina por ejemplo en M, todas las "vueltas" sern iguales. La observacin es instantnea, esto quiere decir que no se esperar para ver si el observado cambia de actitud pues puede afectar la objetividad del observador. En caso de que el observado no est en su lugar o realice una actividad o inactividad no identificable, se lo consultar a l o al supervisor. De acuerdo al punto 3) f) proyectamos la tabla de observaciones: Se confecciona una por da utilizando: a) Una tabla de nmeros aleatorios como la del ejemplo de la pgina siguiente. b) Puede usarse tambin la funcin "RANDOM" de una calculadora, aunque no cumple con la absoluta aletoriedad (el azar repite nmeros mientras esta funcin esta programada para no repetir). c) Utilizando la parte decimal de [( + ui)5] siendo 0 ui 1. Uso de los nmeros aleatorios: De la tabla de la pgina siguiente se toman, como ejemplo, los primeros 10 nmeros: 10480 22368 24130 42167 37570 77921 99562 96301 89579 85475 se toman los tres primeros dgitos, o los tres del medio, o los tres ltimos; en este ejemplo se tomarn los tres ltimos. Los dems dgitos pueden ser ordenadores, por ej.: mq. 1, mq. 2, sector 2 , etc.

Asumiendo las 6.00 AM como el 0.00 del reloj; se tendr para un turno de 8 hs. corridas, que finaliza a las 14.00 hs.:

4.80 3.68 1.30 1.67 5.70 9.21 5.62 3.01 5.79 4.75

ordenndolos

1.30 1.67 3.01 3.68 4.75 4.80 5.62 5.70 5.79 9.21

7.30 7.67 9.01 9.68 equivalen a 10.75 10.80 11.62 11.70 11.79 15.21

hs. centesimales " " " " " " " " " " " " " " " " " "

(x) (x) (x)

(x) Estos valores se descartan: los dos primeros valores porque estan muy prximos y no permitiran la observacin siguiente y el ltimo por estar ms all de las 14 hs. Por lo tanto las "vueltas" comenzarn en el horario indicado.

Fig. 4

Hay tablas con nmeros aleatorios de menos y ms dgitos. El siguiente es un ejemplo (muy complicado) de utilizacin de un nmero aleatorio de 9 dgitos y el uso que se le da a cada uno de ellos.

Fig. 5

De acuerdo al punto 3) g) se presenta una planilla tipo; las mismas suelen ser originales para cada estudio pues estos son intrnsecamente diferentes:
OPERARIO A ACTIVIDAD B C D 60-55-70-5075-65-60-6555-70E F

//// //// //// //// //// //// //// ///

Inactividad 1 Inactividad 2 Inactividad 3

//// // /// //// // / ///

//// //// /// ////

//// /// /// //// // ///

INACTIVIDAD

Inactividad 4 Inactividad 5 Inactividad 6 Inactividad 7

//// //
Fig. 6

/ ///

Cada observacin se registra con una marca. En la columna D en vez de marcas se anota eficiencia (en el ejemplo de acuerdo al sistema Bedeaux) con el fin de usar el promedio para el clculo de tiempos estndar. RECOMENDACIONES PRCTICAS FRUTO DE LA EXPERIENCIA: El Muestreo de Trabajo, an hoy, no goza de muy buena fama por ciertos "detalles" en el planteo y en su formulacin. Desde la empresa: plantear un estudio de cuatro meses como en el ejemplo anterior es tener por seguro un NO rotundo y quedar "mal parados". Las crticas son: lenta obtencin de resultados (dos meses o ms), por lo tanto excesivas horas-hombre dedicadas al estudio, resultados poco satisfactorios, conflictos con el personal y/o la supervisin, deficiente seguimiento en la implantacin de las mejoras, etc. Estas ltimas crticas son justificadas por la poca perspicacia en la interpretacin de la informacin obtenida y/o la errnea fijacin de objetivos (resultados). Desde el punto de vista de los empleados u operarios: conflictos con el personal por considerarlos "entes" y la consiguiente prdida de colaboracin, supervisin con "mala onda" como consecuencia del conflicto generado, observaciones mal realizadas por el uso de personal no especializado y que el personal lo asume como "vigilanteada", no aplicar o aplicar mal los resultados, falta de colaboracin en todos los niveles, etc. Aplicacin exitosa (modificando las "Fases para su aplicacin" antedichas):
1)

Definir el problema: Exactamente igual pero tratando de involucrar a todos los afectados.

2)

Obtener la aprobacin de jefes, supervisin y comisin interna (el gremio). Informar al personal. Esto es de vital importancia (la experiencia indica que todos los estudios que no contemplaron esta regla tan elemental fracasaron) pues se obtiene una amplia colaboracin, para ello se destaca especialmente que: TODOS los involucrados deben estar informados de la modalidad y la finalidad del estudio (La frecuente estupidez por desinformar o parcializar la informacin en algunas empresas considerando que se trabaja con "entes", redita en esfuerzos intiles o malos resultados y conflictos de todo tipo). b) TODOS los "controlados" tambin. (Al cabo de un par de das el observador es, para la ptica del observado, un objeto ms, y se logra que este se comporte con naturalidad). c) contar con la aceptacin de la comisin interna y del delegado del sector.
a)

3)

Determinar la precisin de los resultados (correponde a 2)): La experiencia indica que con 20 o 30 das hbiles es suficiente, lo que equivale a un mes/un mes y medio. No es necesario ser excesivamente preciso; estudios con excelentes resultados basados en la toma de muy pequeas muestras as lo indican (distribucin t de Student e intervalos de confinza para 2 ). Basndose en aproximadamente 40/50 observaciones diarias se tendr de 800/1000 a 1200/1500 observaciones para el estudio.

Utilizando la frmula de 1 y reemplazando N por 1200 tenemos, para los mismos valores de actividad del ejemplo: S = 0,04 lo que equivale a decir que se tiene 4% de precisin para el 68% de probabilidad de ocurrencia (el camino crtico de un PERT tiene solo el 50% de probabilidad).
4)

Proyectar el estudio (corresponde a 3)):


a)

b) c)

d) e) f)

Determinar el nmero de observaciones a realizar: est predeterminado de acuerdo a la cantidad de observados y duracin entre 800 y 1500. Idem. Determinar el nmero de observadores: salvo situaciones especiales y/o relevos con uno es suficiente. Es fundamental que el observador sea EXPERIMENTADO; por ahorrar un especialista, muchas empresas usaron personal no capacitado llevando el estudio al fracaso. Un observador con experiencia va a observar lo necesario, tiene criterio, sabe manejar situaciones y suele "ver" lo que otros no ven (en los primeros das esto es fundamental). Determinar el nmero de das o turnos: est predeterminado, entre 30 y 45 das corridos. Idem. Proyectar la tabla con los intervalos de observacin: esta es un aspecto interesante; la mayora de las empresas no tienen ningn libro de estadstica para utilizar una tabla de nmeros aleatorios, la calculadora no es confiable y la mayora no se acuerda de frmulas especficas. La mejor tabla aleatoria es la gua telefnica!. Por ejemplo: tomando el primer nmero de la primer columna de todas las hojas el ltimo nmero de la tercer columna de cada tercer hoja ......etc. (inclusive toda una columna). Los nmeros se utilizarn con los mismos criterios de una tabla especfica.

Fig. 7

g)

Idem. Hacer la observaciones de acuerdo con el plan. Analizar y resumir los datos. Todos los items antedichos se deben cumplir sin omisiones. La experiencia indica que se deben eliminar o anular los dos primeros das de observaciones. Las razones son sencillas: A) la gente, a pesar de todas las

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precauciones, se siente observada y nerviosa, lo cual afecta al estudio; B) pero, lo ms interesante de todo, es que frecuentemente aparece un inactividad u otra circunstancia no contemplada y/o que no se consideraba significativa. Se resalta la realizacin del resumen diariamente; dejar las cosas para el final del estudio puede hacer obviar detalles que pueden quedar en el olvido y, adems, cualquier distorsin es subsanable de inmediato.
6) 7)

Preparar el informe etc. Recomendaciones de la prcitca:


a) b)

Contestar con veracidad a preguntas de los capataces o supervisores y de los operarios o empleados. Conocer la tarea que se analizar en todo sus aspectos, desde la tcnica y desde el mtodo; se minimizan las sorpresas.

USO DEL MUESTREO DE TRABAJO PARA LA FIJACIN DE TIEMPOS ESTNDAR: Es aplicable a empresas que no tienen estndares y gran diversificacin de tareas en una misma rea o sector. En la planilla de observaciones anterior, la columna D, en la actividad, se simul una evaluacin de eficiencia. Esta se realiza para cada observado con el fin de obtener una eficiencia promedio de su actividad; promediando la misma, conociendo el tiempo trabajado real del operario en una operacin dada y la produccin realizada, obtenemos el Tiempo Normalizado. Calculando las tolerancias para dicha tarea y aplicndolas, obtenemos el Tiempo Tipo o Estndar (si suponemos diez operarios, y que hagan como mnimo una tarea diferente por da del estudio, al cabo de 20 das se obtienen 200 tiempos). Estos tiempos obtenidos no reemplazan a un Estudio de Tiempos pues son imprecisos, pero se logra una base de medicin que es fundamental para la gestin de la empresa.

Tiempo total trabajado

Tiempo Tipo =

en la operacin Cantidad producida

X X

Actividad % X Eficiencia % 100 X 100 60

X Tolerancias =

VARIANTES DEL MUESTREO DE TRABAJO: Estas variantes son interesante aplicarlas cuando, por circunstancias especiales, no puede usarse el Muestreo tradicional. Las variantes son: Sistemtico, Sistemtico Estratificado, de Criterio y de Conveniencia. El Sistemtico, a diferencia del Muestreo tradicional en que la observaciones son aleatorias, se realizan a intervalos finitos de tiempo: 2, 3, 4 ms minutos. El concepto muestral viene dado por la igual oportunidad de ocurrencia de los eventos, de las observaciones o del comienzo del mismo (Harold B. Maynard lo llama Estudio de Tiempos de Grupos GTM en su Manual). Es Estratificado cuando tomamos una parte de un sector de la planta y lo consideramos representativo, procurando la no influencia de factores (sectores) externos al controlado.

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Los Muestreos llamados improbabilsticos, son el Muestreo de Criterio y el de Conveniencia. Un ejemplo del primero sera elegir una sucursal de un banco dado y cosiderarla representativa de todas las sucursales de dicho banco. Un ejemplo del segundo sera elegir una sucursal de un barrio dado considerndolo representativo de la media de las sucursales (aqu podra haber errores subjetivos). En el cuadro siguiente se resumen las variantes, incluyendo el Muestreo tradicional a los fines comparativos:
TECNICA MUESTREO DE TRABAJO ALEATORIO USO Determinar % de inactividad. Clasificar inactividades. Inferir las causas de las mismas, etc. Determinar Tiempos Estndar. Idem anterior. Asignar dotaciones adecuadas a cada requerimiento. Determinar Tiempos Estndar. Determinar eficiencia de trabajo. APLICACIN Observaciones aleatorias en un sector o seccin. Tareas o ciclos de larga duracin. Operaciones "acclicas". Duracin: ms de 20 das. Observacin sistemtica, tareas muy diferentes (Movimiento de depsitos, Transporte interno). Atencin al pblico. Verificador del Muestreo tradicional. Duracin: 5 das o ms. Idem de un grupo representativo del sector. Observacin de un sector infiriendo que el resto de los sectores se comporta de manera similar. Idem pero el sector se elige por cierta caracterstica considerada emergente.

MUESTREO SISTEMTICO

MUESTREO SISTEMATICO ESTRATIFICADO MUESTREO DE CRITERIO

Idem anterior. Idem anterior.

MUESTREO DE CONVENIENCIA

Idem anterior.

Fig. 8

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LA APLICACIN MAS LOGRADA: Antecedentes: La primera vez que tuve contacto con el Muestreo de Trabajo fue, hace muchos aos atrs, por medio de un ejemplar sobre la tcnica que edit el ya desaparecido Centro Argentino de Tcnicos en Estudio del Trabajo (C.A.T.E.T). Lo complement con textos de Ralph Barnes. Por ese entonces trabajaba en una autopartista lder que fabricaba Frenos de Campana, Servofrenos y otros componentes, tambin desaparecida. El sector de Mangueras de Freno era un tanto catico y decid experimentar con el Muestreo para identificar las causales del caos lo cual fue toda una novedad. El trato con la gente no era el adecuado; yo reciba crticas por parte de mis superiores dado que, segn ellos, un metodista no deba explicar que haca y porque lo haca a los operarios. Sin embargo, en forma intuitiva, me daba cuenta que mi franqueza haca que obtuviera la colaboracin de todos, inclusive la de los delegados, con muy pocas reticencias (como hecho anecdtico: el da que me retir de la empresa para ir a otra con mucha mejor remuneracin, los operarios del sector Prensas y Balancines vinieron a despedirme uno por uno incluyendo al delegado; quince das antes se haban implantado todos los estndares de produccin del sector con un aumento promedio de la misma del 15%). El Muestreo de Trabajo en el sector Mangueras de Freno no fue todo lo exitoso que hubiera querido por la desconfianza que se tena hacia la tcnica, que determin no tomar todas las medidas que eran necesarias; pero me convenci que la informacin y la franqueza generaban la colaboracin necesaria para el xito de cualquier reorganizacin. Yo estaba convencido que era una herramienta poderosa y la apliqu con xito, en aos posteriores, en diferentes sectores de la empresa Alpargatas. La aplicacin ms exitosa (a mi juicio): A posteriori trabaj en una acera, la ms importante exportadora y fabricante de aceros aleados de la Argentina de origen francs, hoy Acindar-La Tablada. Uno de mis primeros trabajos en la empresa fue la reorganizacin del sector Terminacin de barras de acero con el fin de aplicar un Plan de Incentivos, dado que era un sector crtico que, en ocasiones, incumpla con las entregas en tiempo y forma. La tarea que realizaban los operarios era amolar las fisuras y plegaduras en las barras con amoladoras neumticas con el fin de eliminarlas. Las barras eran redondas o cuadradas; de cuatro metros de largo; de aleaciones segn normas SAE, DIN, SIS, AFNOR y otras que provocaban, dada la complejidad de la aleacin, ms o menos fisuras superficiales (estas se generan por fallas de acera no evitables las plegaduras suelen ser fallas de laminacin cuando se lamina en el metal un poco de escoria). El acero se produce a partir de la chatarra y se funde, depura y alea, por medio de agregados, en un horno elctrico, en este caso de 30 Tn. El horno es como una cacerola inmensa en el que se sumergen tres electrodos (uno por fase) y, el arco voltaico generado, funde los metales. Por una propiedad del flujo elctrico, cuando el metal est lquido, comienza a girar alendose (similar a revolver un guiso en una olla), pero hay elementos que no se alean con el hierro adecuadamente como el fsforo y el cobre. Esta particularidad provoca que solo se amalgamen, a veces, pequeas partes en la superficie de las barras.

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Las barras se utilizan para forjado, ya sea, de herramientas, de autopartes (puntas de eje, rboles de levas, etc.) y un sin fin de componentes. Si la fisura no se amola, al forjarse la barra, la pieza presenta una rajadura y el material es descartado. Las fisuras y plegaduras no son fcilmente visibles para un lego, pero un operario entrenado las detecta con una observacin rasante. La tarea de amolado se considera como acclica, no es repetitiva como una tarea en un CNC. El amolado tiene diferente duracin para cada fisura por su forma y la diferente dureza de los materiales. Hay barras con ms fisuras que otras que dependen de la aleacin. Hay diferente cantidad de barras por orden de fabricacin y esta puede estar constituda por uno o varios paquetes de 2 a 4 Tn . Los elementos acclicos son los cambios de piedra de amolar, parada por pasaje de puente gra, cambio de cuadros de oxiacetileno, etc. Se realiz un Estudio de Trabajo tradicional por medio de un cronometraje que dur aproximadamente tres meses, con unos 50 60 Estudios de Tiempo. Se calsific todos los tipos de barras que se procesaban, separndolas por rangos de acuerdo a la cantidad de fisuras y a algn emergente de acuerdo a la aleacin o norma. Los tiempos dispares para un mismo producto se determinaron con el uso de la estadstica (aos despus corrobor con el libro de Krieck Ingeniera de Mtodos lo acertado del empleo de la misma). El sistema de incentivos fue por rendimiento estableciendo el 100% como el tope a recibir, y el 70% como base de pago. Se negoci con todos los involucrados el sistema y se fij un plazo de dos meses a prueba. Grande fue la sorpresa en las siguientes semanas cuando el rendimiento (eficiencia) no superaba el 45%. El desconcierto era total. Qu sucedi?. Desde que el cronmetro estaba fallado hasta dnde pusiste el dedo y que cuernos observaste; los comentarios no explicaban lo sucedido. Entonces plante el uso del Muestreo de Trabajo, pues intua que las fallas estaban, no en la actividad, que yo haba medido y observado sino en la inactividad (ineficiencia) que haba ignorado como corresponde en un Estudio de Tiempos. Mi jefe dijo un NOOO terminante o .......terminal. Le solicit detalles de su negativa y le apost mi puesto si me equivocaba en mi eleccin y planteo. Era un cuestin de orgullo personal y seguridad en la aplicacin del procedimiento. Mi jefe lo haba aplicado un ao antes; en vez de utilizar personal idneo, utiliz al personal de seguridad y vigilancia, en su mayora exonerados de Gendarmera y de Polica de PBA (que por esa poca eran terriblemente ineptos). Deban controlar a los Supervisores de la planta pues un Gerente tena serias dudas de su dedicacin. A los Supervisores no se les inform del estudio, y el personal de seguridad se esconda y apareca abruptamente para anotar la observacin. Cuarenta y ocho horas despus intervino ASIMRA (sindicato de supervisores metalrgicos) para negociar el levantamiento del paro de la supervisin y la suspensin del estudio. Le solicit manos libres y respaldo para aplicarlo despus de convencerlo de cuales eran los errores que se haba cometido anteriormente. Hablamos con cuanto involucrado al sector haba: curso breve a los operarios y al capataz y resultados a obtener al personal indirecto de control de produccin y de calidad, jefes del sector, gerentes y comisin interna. Durante los dos primeros das del estudio, se explicaba a cada operario que lo requera detalles del estudio aunque se salteara el momento de la observacin (al fin y al cabo esos dos primeros das se despreciaban). Las inactividades inicialmente contempladas fueron: espera de material a procesar, espera de retiro de material procesado, instrucciones del capataz, paradas varias (paso de puente gra, cambios de piedra, etc.) y las necesidades fisiolgicas (para verificar su duracin con

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el fin de no omitir nada; en esta inactividad tambin consideramos la ida al mdico, a enfermera o a la Oficina de Personal). Una sorpresa al cabo de los dos primeros das y que no haba sido observada durante el cronometraje: al terminar el control del paquete de barras, el control de calidad volante cortaba con soplete un extremo de una de las barras y llevaba este trozo al Laboratorio de Control de Calidad, donde se calentaba al rojo y se aplastaba el mismo en un martinete; si no presentaba fisura, se aprobaba el paquete, se avisaba al operario y al capataz, se sunchaba el mismo y se esperaba al puente gra para el retiro y estibado correspondiente. En todo el tiempo de espera hasta la aprobacin de calidad, el operario estaba inactivo. Despus de aproximadamente un mes obtuvimos los siguientes resultados: 1. Espera del operario para recibir un nuevo paquete a procesar: al recibir el OK del control de calidad, avisaba al capataz mientras se le retiraba el paquete terminado. El capataz solicitaba la O/F (orden de fabricacin) a la cabina de programacin, si no la haba recibido, y recorra unos 60 m hasta la salida del tren de laminacin de barras para buscar el paquete correspondiente que, como era bastante habitual, se encontraba debajo de una pila de paquetes. Para mover los paquetes y retirar el correspondiente a la O/F, se traa el puente gra de la nave de terminacin y que aplastaba a los otros dos puentes gra. Las naves eran dos, de 25 x 50 m cada una, separadas por un pasillo de 20 m de ancho. Una nave era la del sector de Terminacin y le corresponda un puente gra; la otra nave era para el almacenado provisorio a la salida del tren de laminacin y otros stocks, y tambin dispona de un puente gra para el retiro de material del mismo. El tercer puente gra se utilizaba para la carga de semirremolques que se ubicaban en el pasillo. 2. Espera del operario para el OK de control de calidad. 3. Esperas varias que incluan las necesidades fisiolgicas. La suma de todas estas inactividades era de un 40 a 50% de la jornada. Como mi jefe desconfi de los resultados pues eran muy redondos, aplicamos durante una semana un Estudio de Tiempos de Grupos (que no es otra cosa que un Muestreo Sistemtico). Los resultados fueron idnticos, con lo cual pasamos a la fase siguiente: la reorganizacin del sector. La reorganizacin: 1. Los puentes gra de las naves deban mantenerse, salvo excepciones en su sector. El puente gra que cargaba los camiones (tarea no muy frecuente), se encargara de ser el nexo entre ambas naves: tomara los paquetes a procesar segn la programacin y de la salida del tren de laminacin, y los trasladara a las mesas de Terminacin. Se evit la situacin anterior en que solan quedar inoperantes dos puentes gra al usar el de la nave de Terminacin. 2. Se convino con Programacin que entregara las O/F hasta cuatro horas antes, dndole tiempo al capataz para ordenar los paquetes (O/F) en el piso (evitando el desapilado) para su posterior traslado y evitando la consiguiente espera del operario. (Parte de los paquetes se llevaban a la nave de Terminacin como se expone en el siguiente punto). 3. Se duplicaron las mesas de amolado (dos por operario), en una se trabajaba y en la otra se dispona la O/F siguiente, de manera de evitar la espera del OK de control de calidad. Para evitar, en este caso, cualquier espera, se colocaron algunas mesas al fondo de la nave previendo una posible mayor demora del control: el operario no esperara sino que se dirigira a esta mesa adicional. (Las mesas estaban hechas de palanquillas de 110 mm, con una cuna en cada lateral longitudinal - para colocar las barras amoladas y luego suncharlas).

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4. El capataz fue enviado a un curso de Capacitacin de Capataces para mejorar el manejo y administracin del sector (haba sido ascendido por ser el mejor operario: se perdi un excelente operario y se gan un mediocre capataz; por suerte, era muy inteligente, el curso lo potenci y se logr tambin un excelente capataz). 5. Se estableci con Control de Calidad una serie de pasos para acelerar los resultados de cada muestra. 6. Algunos ajustes menores se realizaron durante el perodo de prueba y era respecto a los cambios de piedra, el retiro de materiales, etc. Resultados: Luego de tres meses de estudios y reorganizaciones se logr un promedio de 85% de rendimiento, que equivala a aproximadamente un 20% ms del jornal base. Se haba duplicado el rendimiento inicial. Con el correr de los meses y, ante el xito de las mejoras, se agregaron al sector algunas tareas ms, logrndose, a pesar de ello, acercarse al 90% de rendimiento. A raz de este resultado, todas las tareas del tipo acclico se estudiaron por medio del Muestreo de Trabajo utilizando el mismo procedimiento: Informar a todos los operarios y al resto de los involucrados, pocos elementos a controlar, no ms de un mes de duracin del estudio y sencillez en la elaboracin de los intervalos de control. Un par de aos despus, con la incorporacin de un centro de amolado de tochos(lingotes) y palanquilla gruesa sueco denominado Centro Maskin, se disminuy drsticamente la cantidad de fisuras y el rendimiento super el 100% terico. En los ltimos aos un autor estadounidense Fred E. Meyers (cito en la bibliografa), hace tambin hincapi en la informacin a todos los involucrados.

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BIBLIOGRAFA: 1. RALPH M. BARNES, Estudio de los Movimientos y Tiempos, Ed. Aguilar, 1966. 2. RALPH M. BARNES, La tcnica del Muestreo aplicada a la Medida del Trabajo, Ed. Aguilar, 1962. 3. LEONIDAS SAKELLAROPOULOS, 9 Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Econmicas, Mendoza; Muestreo de Trabajo, 1992. 4. LEONIDAS SAKELLAROPOULOS, 10 Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Econmicas, Mar del Plata; Muestreo Sistemtico, 1994. 5. FRED E. MEYERS, Estudio de Tiempos y Movimientos, Ed. Prentice Hall, 2000. Las figuras 1 a 5 utilizadas son de los libros de Ralph Barnes, los cuadros de las figuras 6 y 8 son de mi autora y la figura 7 es parte de una gua telefnica vieja de la Capital Federal.