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Administracin Integral de riesgos

Domingo, 20 de Noviembre de 2011 01:01

Sin riesgo no hay recompensa. sta es la base del capitalismo: arriesgar el capital y hacer apuestas rentables. La empresa exitosa es mejor cuando hace apuestas rentables. Antecedentes

Las recientes crisis corporativas alrededor del mundo, derivadas desde auditorias mal ejecutadas hasta deficientes estructuras corporativas, guardan diferentes lecciones para cada uno de los participantes en un mercado de valores. Sin embargo, existe una leccin que todos comparten: los estados financieros no presentan una imagen completa de la solidez de la compaa. En algunos casos, un nfasis excesivo respecto al logro de las metas, no slo ha cegado los ejecutivos, inversionistas y otros en lo que se refiere a los problemas fundamentales del negocio, sino que hasta los ha agravado.

Los organismos reguladores de empresas pblicas han respondido ajustando las reglas para mejorar los rganos de gobierno corporativo, las revelaciones respecto de hechos relevantes, la transparencia y confiabilidad de la informacin financiera y las infraestructuras de control interno. En Estados Unidos, las compaas pblicas deben cumplir con la ley Sarbanes Oxley de 2002; en Europa, Canad, Australia, Asia e inclusive en Mxico, han entrado con vigor o estn por hacerlo nuevos cdigos de conducta corporativa.

Sin embargo, dichas reglas se concentran en la deteccin y prevencin de situaciones conocidas y probables tales como fraude, malversacin de fondos, y/o alteracin de registros contables; es decir, situaciones dentro de la operacin diaria de cada empresa. No obstante, muy pocos se hacen la siguiente pregunta: estn los miembros del concejo de administracin, comits, directivos e inversionistas realmente monitoreando los indicadores correctos de la salud corporativa a mediano y largo plazo? Hoy en da, muchas compaas estn tomando ms conciencia respecto de la necesidad de contar con un programa para la administracin integral de riesgos. Sin embargo, an para dicha compaas, este mayor conocimiento est todava lejos de convertirse en acciones efectivas. Sin duda, cuando se tiene que manejar el riesgo, muchas compaas todava se plantean lo siguiente: - El cumplimiento con la normatividad relacionada brinda la proteccin que necesita la empresa? - Qu riesgos debemos atender y sobre qu base se deben priorizar? - Cmo nos podemos proteger mejor?

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Administracin Integral de riesgos

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Hace diez aos, el termino de administracin integral de riesgos (AIR) era prcticamente desconocido. En la actualidad, se posiciona como una prioridad en la agenda corporativa pero, qu circunstancias han motivado este inters sin precedente? , Realmente existe una definicin clara y consistente? , Cmo se prepara un caso de negocios para la implementacin de un programa para la administracin integral de riesgos?

Definicin

Mientras que la estructura para la administracin integral de riesgos incluye muchos elementos muy importantes, uno de los primeros puntos a considerar es su definicin. Expertos en el tema estn de acuerdo en que una definicin bsica para la AIR es:

La administracin integral de riesgos es un proceso diseado para la identificacin y consecuente administracin de eventos que puedan afectar negativamente la consecucin de los objetivos estratgicos, financieros, operativos y de cumplimiento en una entidad.

Esta definicin incorpora varios conceptos fundamentales sobre lo que se basa la AIR, entre dichos conceptos se encuentran: - La AIR no es una accin o actividad nica, sino una serie de acciones o actividades. - Realizado por la gente, el proceso AIR es ejecutado por ella misma y afecta sus acciones. - Se aplica a todas las reas y departamentos de la empresa. - Considera el apetito al riesgo; es decir, la cantidad de riesgo que una compaa est dispuesta a aceptar para el logro de sus objetivos. - Provee una seguridad razonable, pues ayuda a determinar si una compaa puede alcanzar sus objetivos.

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Una definicin bsica es un primer paso para entender el concepto AIR:

La administracin integral de riesgos es: - Un proceso que se construye para la evaluacin de los riesgos e incorpora esa evolucin en la toma de decisiones claves en la vida de una entidad. - Un proceso mediante el cual proactivamente se identifican, evalan y priorizan los riesgos en una entidad, con el fin de lograr eficiencia y eficacia en las operaciones. - Integrar los riesgos en una sola cartera o repositorio para su fcil visin, anlisis y seguimiento. - Proporcionar una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos de la entidad y permitir la toma de riesgos dentro de los lmites establecidos.

La administracin integral de riesgos no es: - Un sustituto respecto del criterio de la administracin en la toma de decisiones. - Una iniciativa nica o ejercicio burocrtico para el cumplimiento de una regulacin. - Un programa para la evasin o aversin al riesgo.

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- Una excusa para la peticin de recursos adicionales. - Una revisin retrospectiva a las operaciones de la empres. (ver grfica 1).

AIR por qu ahora?

Los escndalos corporativos tambalean al mundo de los negocios y los efectos de la globalizacin desafan el status quo y los reguladores promulgan requerimientos regulatorios nuevos y actualizados. El requerimiento del que ms se habla en la actualidad es Basilea II o Basel Capital Accord II. Adicionalmente, existe un torrente de nuevas reglas relacionadas con el gobierno corporativo, revelaciones respecto de hechos relevantes, tica, control interno y otras, tales como la ley Sarbanes-Oxley y la ley de seguridad financiera.

Es claro para los administradores de riesgos, ejecutivos, reguladores e inversionistas de instituciones financieras que la administracin integral de riesgos es un concepto indispensable en las actuales circunstancias, donde queda establecido que nadie es inmune a los riesgos. - Casi 50% de las 1,000 compaas globales ms importantes, perdieron 20% o ms en el precio de las acciones en menos de un mes durante los pasados 10 aos y algunas nunca las recuperaron. - De las prdidas, 80% se debe a la interaccin de mltiples riesgos. - Casi todas las organizaciones tienen administracin de riesgos en silos de especialistas o administracin de riesgos vertical.

De la administracin por silos a la administracin integral

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Por qu integrar las funciones existentes para lalas administracin riesgos? 1. Efectividad de al las mayores del valor incluyen la interaccin de mltiples riesgos. El riesgo puede inadvertidamente ser transferido de una funcin a otra. Las reacciones en cadena a menudo rebasan especializaciones. impacto, La mayora pero poco de probable. las prdidas fueron el resultado de una serie de eventos de alto 2. Eficiencia con respecto riesgo a grandes unprdidas nivel empresas intolerable. encuentran que sus negocios estn siendo 80% Un creciente nmero de especialistas en para riesgos: Hacen preguntas similares pero no iguales, para propsitos similares pero no evaluados iguales. tanto incapaces Uso de diferentes de confiar escalas, en el trabajo criterios del y herramientas otro. y falta de un lenguaje comn, por, Para reportes similares pero no iguales los mismos ejecutivos ( ver grfica 2)de . Las metas de un programa AIR stas deben ser las siguientes: riesgos Permitir por los al cuales concejo son y finalmente alta direccin responsables. comprender cmo se estn manejando da a da los entidad Agregar para crear e integrar/correlacionar una visin amplia y informacin detallada respecto importante del perfil sobre de riesgos riesgos por y medio sus controles. de la corporativas proactiva objetivos Equipar de sobre negocios. con a la el las administracin control capacidades de los riesgos de necesarias una en entidad, cualquier para as identificar, como momento a cada evaluar dado, una y dentro de reportar sus del reas de contexto manera Con implementacin vez, proyecto evidentes integral. objetivos definir pequeo dentro la capacidad claros, de de y un discreto una consistentes programa requerida empresa pude para ayudar y para definidos, as, la la administracin moverse a administracin la administracin una hacia organizacin integral un de proyecto dichos de de puede los riesgos riesgos. riesgos con moverse un que alcance ms Comenzar permita, hacia elementales mayor una con a su e un y En indicador pobre instituciones administrar expectativa calificadoras busca considerados la industria administracin de bsico una el fundamental financieras de como riesgo utilidad, de valores. de servicios qu costos inherente de mientras tan actan riesgos Los por por financieros, bien parte riesgos a hacer que como es sus se de una los dirige negocios. inherentes dichas los intermediarios la riesgos institucin accionistas, capacidad una operaciones. La organizacin. que al administracin core pobremente emanan de para clientes, busines riesgo la administracin de Esto aseguradoras, y administrada, son las obtienen efectiva es, transacciones aceptados una sus del institucin de ya riesgo reguladores utilidades riesgos y que asumidos son es con las es una al una un yen Incorporar valor en la AIR: 1. Distinguir entre el riesgo retribuido y noen retribuido 2. Ligar directamente el riesgo a la no creacin y preservacin del valor. 3. los detonadores. Comprender las vulnerabilidades tanto escenarios favorables como desfavorables ylos 4. empresa. Concentrarse e integrar la administracin de riesgos dentro, fuera a travs de toda la 5. asociados. Tomar decisiones con informacin completa y confiable respecto de los riesgos 6. Desarrollar capacidad sustentable para la identificacin y administracin de riesgos. 1. 7. Enfatizar en la vulnerabilidad, en la probabilidad. La incertidumbre de los eventos potenciales se evala desde dos perspectivas: Probabilidad e impacto. impacto La representa probabilidad su representa efecto. la posibilidad de que un evento ocurra, mientras que el utilizada estrategia Es para importante y objetivos evaluar que relacionados riesgos el anlisis debe sea ser consistente racional y cuidadoso. con la perspectiva La perspectiva de tiempo del Tiempo de la WILMA: vulnerabilidad, no probabilidad. Proceso. naturaleza. Se desatendieron que sealaban las vulnerabilidades ante un fenmeno de esa > de preparacin considerando la baja probabilidad de ocurrencia. emergencia. Lineamientos/ protocolos incompletos para la coordinacin de operaciones equipo/ materiales o procedimientos para administrarlos. - abastecimiento). de planes de estudios adecuados general para la recuperacin en desastres (cadena de Falta de programa para y rescate. Gente estatales Confusin federales. en cuanto a responsabilidades yvisible. respuestas entre gobiernos locales, Lentitud para reconocer labsqueda severidad del problema (an despus de lade tormenta). Cadena mando no clara - autoridad no Sistemas. alternativas al fallar la energa. Falta la Falta >y Falta de informacin. En administracin integral de riesgos se debe considerar la siguiente relacin inversa:
2 La Meta: en riesgos. legitima, porque Tomar todos riesgos esInteligencia lalos nica inteligentes dems estrategia estn sobre tomando quecosas funciona riesgos nuevas coninteligentes. el y excitantes tiempo. Irse Irse no aes a lala nicamente segura segura perder no una es una estrategia aopcin. larga,

La como: des-inversiones, incorporacin inteligencia definicin mantiene en de administracin riesgos estrategia, mejor debe preparada planeacin, de incorporarse recursos a riesgos la aplicacin materiales, entidad en el proceso ante de humanos, recursos, escenarios para la inversiones entre toma adversos. otros de decisiones factores; ylas siguientes: dicha tales Cinco preguntas clave que cada compaa debera hacerse sobre riesgos, son para Cul es empresa? nuestra poltica y procedimientos para administrar riesgos manera integrada ocurrencia, Cules clave son de los la riesgos compaa y vulnerabilidades y los planes para con administrarlos? independencia a la probabilidad de toda es nuestro apetito al riesgo? Quin tiene la autoridad para tomar en nombre de la compaa? Cul es nuestra capacidad para administrar el riesgo de manera integrada? Las superan compaas a la aquellas que que son ms no loefectivas son. y eficientes para administrar riesgos, a largo plazo,

1. ERM 2. COSO Press Bob Lurz, Vicepresidente de General Motors, Septiembre 1 de 2005, en Detroit free C.P. Israel Zagal Socio Enterprise Risk Pblica Management, Delville Fuente: Revista Contadura www.contaduriapublica.org.mx Contadores Pblicos del Instituto Mexicano de w.imcp.org.mx ww

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