Libro Gestión Del Conocimiento

- 1-
Modelodegestindel conocimientoenlaactividadpisccolaenel Huila

Modelo degestin del
conocimiento en laactividad
pisccolaen el Huila
Losprocesosdetransferenciatecnolgicadelas
empresasAgroindustrial yComercial 3cy
PisccolaNuevaYork
Los procesos detransferenciatecnolgicade
las empresas Agroindustrial y Comercial 3cy
PisccolaNuevaYork
- 2-
J uanManuel AndradeNavia- AnaDerlyCubillosIbat- CndidoHerreraGonzlez
- 3-
Modelo degestin del conocimiento
en laactividad pisccolaen el Huila
Losprocesosdetransferenciatecnolgicadelas
empresasAgroindustrial yComercial 3cy
PisccolaNuevaYork
J uan Manuel AndradeNavia
AnaDerly Cubillos I bat
Cndido HerreraGonzlez
Los procesos detransferenciatecnolgica
delas empresas Agroindustrial y Comercial
3cy PisccolaNuevaYork
- 4-
- 5-
- 6-
Juan Manuel Andrade Navia
Juanmanuel.andrade@usco.edu.co
Ana Derly Cubillos Ibat
anaderly14@hotmail.com
de esta edicin
Editorial Universidad Surcolombiana
Primera Edicin
Diciembre 2012
ISBN 978-958-8682-59-4
Todos los derechos reservados.
Prohibida su reproduccin total o parcial
por cualquier medio sin permiso de la Editorial.
Portada: Escultura Orgenes (1994)
Autor, Luis Hernando Rivera Salamanca
Diseo e Impresin
Multiformas del Huila
Impreso y hecho en Colombia
Editorial Universidad Surcolombiana
e-mail: editorialusco@usco.edu.co
Direccin: Avenida Pastrana Borrero Carrera 1a.
Neiva - Huila - Colombia
Cndido Herrera Gonzlez
cherrerag@sena.edu.co
Plantadeproduccin PisccolaNew York Portada:
- 7-
Agradecimientos
El procesodeconsolidacindel presentelibromerecequesedes-
taquen los aportes demltiples personas quecontribuyeron amplia-
menteaqueproyectotomaraformaenunapublicacindeestamag-
nitud.
Nosexcusamosanticipadamente, si por algnmotivo, dejsemos
de mencionar a alguien en nuestros agradecimientos, de ser as, es
precisoexpresar queestelogroespartedeustedes, unnuevotriunfo
enel quetodosvernunreconocimiento, sintansecoautoresdeeste
trabajo.
Inicialmenteagradecer alaUniversidad Surcolombiana, encabe-
zadel Dr. EduardoPastranaBonilla, gestinenlaqueineludiblemente
sedeben destacar los avances en la poltica deinvestigaciones dela
institucin.
Reconocer el apoyo delaVicerrectoradeInvestigaciones y Pro-
yeccinSocial lideradapor el Dr. JairoAntonioRodrguez Rodrguez,
conocedor delaimportanciadel desarrollo deestetipo deprocesos.
Igualmenteatodo el equipo delaVIPS, especialmenteaDianaMar-
garitaNavarroGutirrez, YazmnTovar Nuez y ConsuelitoCrdo-
baTorres, quienesaportaninmensamenteal desarrolloinstitucional.
As mismo, destacar lalabor delaDr. PatriciaCarreraBernal, de-
canadelaFacultad deEconomay Administracin, promoviendo el
desarrollodelainvestigacin al interior delafacultad.
Agradecer las valiosas recomendaciones del Dr. lvaro Zapata
Domnguez quien orient la consolidacin de este documento. Fue
gratificantecontar con susconsejos, queen buen momentopermitie-
ron encausar por el rumbo correcto lainvestigacin.
- 8-
Deotraparte, expresar nuestragratitud alosempresariosCarlos
CabreraVillamil - gerentey propietario deAgroindustrial y Comer-
cial 3C- yEugenioSilvaRuiz - gerenteypropietariodePisccolaNew
York - por la dedicacin y el tiempo valioso que nos dedicaron. Al
empeo y entusiasmo con que respondieron nuestras entrevistas y
nosrecibieron en susempresas.
Engeneral, atodoslosintegrantesdedichascompaasquesiem-
preestuvieron dispuestos aatendernos y facilitaron informacin re-
levante, con incalculableapreciomuchasgraciaspor su ayuda.
- 9-
Contenido
INTRODUCCIN 15
1. ANTECEDENTES 17
1.1 Antecedentesinvestigativos 17
1.2 Antecedentes delaactividad pisccola 22
2. MARCOTEORICO 25
2.1 Aproximacin alagestin del conocimiento: Concepto e
importancia 25
2.2 Modelo degestin del conocimiento 28
2.2.1 Modelo deGestin del Conocimiento KPMG Consulting
(Tejedor y Aguirre, 1998) 29
2.2.2 Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999) 31
2.2.3 KnowledgeManagement Assessment Tool (KMAT) 31
2.2.4 Proceso deCreacin del Conocimiento (Nonakay Takeuchi, 1995) 32
2.2.5 Modelo deGestin del Conocimiento deRivero (2000) 33
2.2.6 Proceso deGestin del conocimiento en laempresa(Benavides y
Quintana, 2003) 33
2.2.7 Ciclo deGeneracin, Uso y Aprovechamiento del Conocimiento,
GUA (Corporacin Biotec, Snchez M, 2005) 33
2.3 Modelos detransferencia 34
2.3.1 Dimensiones delatransferenciadetecnologa 38
2.3.1.1 Transferenciadetecnologasustancial 39
2.3.2 Definicin detecnologaduray blanda 40
2.3.3 Formas detransferenciadetecnologa 40
2.3.4 Tipos deTransferenciadetecnologa 41
2.3.5 Modelos deTransferenciadeTecnologa 44
2.3.5.1 Modelo Lineal 44
2.3.5.2 Modelo Dinmico 45
2.3.5.3 Modelo TripleHliceI 47
2.3.5.4 Modelo Catch Up 49
2.4. Laculturaorganizacional: Acercamiento terico 51
2.4.1 Modelo deAnlisis Cultural 54
2.4.1.1LaHistoria 54
2.4.1.2El entorno y lasociedad 55
2.5 Tomadedecisiones 55
3. ASPECTOSMETODOLOGICOS 59
3.1 Tipo deinvestigacin 59
3.2 Estudio decaso 60
- 10-
3.3 Poblacin y muestra 61
3.4 Mtodos deinvestigacin 61
3.4.1 Anlisis decontenido dedocumentos 61
3.5 Evaluacin y validez delainvestigacin 65
3.5.1 Credibilidad 65
3.5.2 Transferibilidad 66
3.5.3 Fiabilidad 66
3.5.4Confirmacin 67
3.5.5Integridad 67
3.5.6Coherencia 68
4. PISCCOLA NEW YORK S.A 69
4.1 Historia 69
4.2 Diagnstico organizacional 73
4.2.1 Prcticas administrativas 73
4.2.1.1Del nivel gerencial 73
4.2.1.2Del nivel contabley financiero 75
4.2.1.3Del nivel delagestin decalidad 78
4.2.2 PrcticasProductivas 80
4.2.2.1 Prcticas productivas deAlevinaje 80
4.2.2.2 Prcticas productivas deLevante 82
4.2.2.3 Prcticas productivas deEngorde 83
4.2.3 Prcticas Post-Productivas y deComercializacin 85
4.2.3.1Prcticas deEmbalajey logstica 55
4.2.3.2Prcticas deMarketing 89
4.3Contexto socio-econmico, poltico y jurdico 98
4.3.1 Aspectoseconmicos 98
4.3.1.1Nivel deingresos 98
4.3.1.2Modalidades deproduccin 98
4.3.1.3Medios deproduccin 99
4.3.2Aspectos Familiares 99
4.3.2.1Composicin familiar 99
4.3.2.2Relaciones familiares 99
4.3.2 Aspectos legales 100
4.3.2.1Tipo deorganizacin jurdica 100
4.4. Imaginarios eidentidad 101
4.4.1 Imaginarios eidentidad personal 102
4.4.1.1Costumbres 103
4.4.1.2Ritos y creencias 106
4.4.1.3Nocin dedesarrollo 106
4.4.1.4Educacin 108
4.4.1.5Experiencia 109
4.4.1.6Patrimonio 109
4.5 Imaginarios eidentidad productiva 110
4.5.1 Alianzas productivas 111
5. COMPAA AGROINDUSTRIAL Y COMERCIAL 3C LTDA. 115
5.1 Historia 115
5.2 Diagnstico organizacional 116
- 11-
5.2.1 Prcticas administrativas 116
5.2.1.1Del nivel gerencial 116
5.2.1.2Del nivel contabley financiero 117
5.2.1.3Del nivel delagestin decalidad 120
5.2.2 PrcticasProductivas 121
5.2.2.1Prcticas productivas deAlevinaje 121
5.2.2.2Prcticas productivas deLevante 123
5.2.2.3Prcticas productivas deEngorde 124
5.2.3 Prcticas Post-Productivas y deComercializacin 126
5.2.3.1Prcticas deEmbalajey logstica 127
5.2.3.2Prcticas deMarketing 128
5.3 Contexto socio-econmico, poltico y jurdico 130
5.3.1 Aspectoseconmicos 130
5.3.1.1Nivel deingresos 130
5.3.1.2Modalidades deproduccin 131
5.3.1.3Medios deproduccin 131
5.3.2 Aspectos Familiares 132
5.3.2.1Composicin familiar 133
5.3.2.2Relaciones familiares 133
5.3.2 Aspectos legales 133
5.3.2.1Tipo deorganizacin jurdica 134
5.4 Imaginarios eidentidad 134
5.4.1 Imaginarios eidentidad personal 135
5.4.1.1Costumbres 136
5.4.1.2Ritos y creencias 137
5.4.1.3Nocin dedesarrollo 138
5.4.1.4Educacin 139
5.4.1.5Experiencia 140
5.4.1.6Patrimonio 140
5.5 Imaginarios eidentidad productiva 141
5.5.1 Alianzas productivas 142
6. MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO APOYADO
EN LA TRANSFERENCIA TECNOLGICA DE LA PISCCOLAS
NUEVA YORK Y AGROINDUSTRIAL 3C 145
6.1 Generalidades 145
6.1.1 Caractersticasgenerales 145
6.1.2 Prcticas deTransferenciadeTecnologa 146
6.1.3 Latomadedecisiones frentealos procesos de
innovacin, transferencia(adopcin) y desarrollo
tecnolgico 149
6.1.4 Lainfluenciadel entorno en ladeterminacin delos
procesos de innovacin, transferencia(adopcin) y
desarrollo tecnolgico 149
6.2 Desventajas del modelo 150
6.2.1 Desventajas y limitantes 150
6.3 Conclusiones 151
BIBLIOGRAFIA 155
- 12-
Listadeimagenes
Imagen 1. Procesamiento en susinicios 69
Imagen 2. Recoleccin depeces 70
Imagen 3. Peces muertos en laRepresadeBetania(Huila) 71
Imagen 4. Jauln con peces muertos en RepresadeBetania(Huila) 72
Imagen 5. Organigramafuncional 72
Imagen 6. Certificacin decalidad 79
Imagen 7. Estacin deGarzn 80
Imagen 8. Proceso deReproduccin 81
Imagen 9. SaladeIncubacin 81
Imagen 10. SaladeIncubacin 2 82
Imagen 11. Etapadepre-levante 83
Imagen 12. Estacin deengordeen Betania 83
Imagen 13. Estacin Betania 84
Imagen 14. Tilapiaparaprocesar 84
Imagen 15. Pescadoentero 85
Imagen 16. Escamadora 85
Imagen 17. Bandatransportadora 86
Imagen 18. Etapadecortedefilete 87
Imagen 19. Etapadedespielado 87
Imagen 20. Clasificadoraautomtica 88
Imagen 21. Empaquedel producto 89
Imagen 23. MarcaInternacional 90
Imagen 24. Producto deexportacin empacado 90
Imagen 25. Filetetipo exportacin 90
Imagen 26. Fileteagranel 91
Imagen 27. FileteSkin 91
Imagen28. Filetebetania Spring 92
Imagen 29. Filete Individual 92
Imagen 30. Filetemarcas propias 92
Imagen 31. Tilapianilticafresca 93
Imagen 32. Tilapianilticacongelada 93
Imagen 33. Tilapiarojafresca 94
Imagen 34. Tilapia Congelada 94
Imagen 35. Lomito detilapia 95
Imagen 36. Hamburguesadetipalia 95
Imagen 37. Salchichadetilapia 95
- 13-
Imagen 38. Esqueleto detilapia 96
Imagen 39. Cabezas detilapia 96
Imagen 40. Carnedetilapia 97
Imagen 41. Recortes detilapia 97
Imagen 42. Aceitedetilapia 97
Imagen 43. V Congreso Colombiano deAcuiculturay Congreso SLA:Mara
CristinaArbelez, secretariaTcnicadelaCadenaPisccola;
Eugenio Silva, director Ejecutivo deFedeacua, categora
Surcolombiana; Manuel Macas, secretario deAgricultura
y SaraPatriciaBonilla, secretariaNacional delaCadena
Pisccola. 113
Imagen 44. Organigramafuncional delaCompaaAgroindustrial y
Comercial 3C Ltda 117
Imagen 45. Estanques en tierra. 123
Imagen 46. Alevinos 123
Imagen 47. Equipo paratrasladar peces. 124
Imagen 48. PanormicadelaRepresadeBetania 125
Imagen 49. Jaulones deengorde. 125
Imagen 50. TransportedePescado 126
Imagen 51. EvisceradadeTilapia 127
Imagen 52. Marca 128
Imagen 53. Vehculos detransportedel producto final 129
- 14-
I ndicedetablas
Tabla1. ModelodeAnlisis 56
Tabla2. Documentosanalizados 62
Tabla3. Personal entrevistado 63
Tabla4. VisitasdeObservacin 64
Tabla5. Evaluacindeinvestigaciones 68
Tabla6. Contratos deLeasingefectuados 77
Tabla7. Porcentajedeventas por ciudad 127
Tabla8. Productos 130
Tabla9. Distribucin accionariade3C 134
- 15-
I ntroduccin
n los ltimos aos, dentro de la creciente tendencia denominada
economa basada en el conocimiento, la gestin del conocimiento
(GC) ha tomado importancia como tema deinvestigacin y en el
paradigmapor excelencia; en el campo organizacional y lagestin
empresarial (Rodrguez Gmez, 2006:26).
El conocimientoenlaactualidadseconstituyeenunodelosfactores
relevantes para la productividad tanto de los pases, a nivel general,
como de las organizaciones, a nivel particular. Este fenmeno es tan
significativo queincluso algunos tericos lo consideran como el cuarto
factor productivo, sumado al trabajo, tierra y capital.
Estohacequeel desarrollodetecnologas, metodologasyestrategias
parasu medicin, creacin y difusin seconviertaen un imperativo de
las organizaciones en las sociedades del conocimiento. Sin embargo, el
anlisis puede denotar desde otra perspectiva, que precisamente el
desarrollo de metodologas y tecnologas, es lo que ha posicionado el
conocimiento como elemento imprescindible para el desarrollo
econmico y social (Ibd., pg. 27).
Por tal motivo, la gestin del conocimiento es entendida como el
procesosistemticodedetectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar
y usar lainformacin por partedelos participantes delaorganizacin,
conel objetodeexplotar cooperativamentelosrecursosdeconocimiento
basadosenel capital intelectual propiodelasorganizaciones, orientados
apotenciar las competencias organizacionales y lageneracin devalor
(Pavez, 2000: 23), se torna importante en la actualidad de las
organizaciones empresariales.
Para el caso particular se realiza un nfasis en la transferencia de
tecnologa, abordando el trmino transferencia de tecnologa como la
"entrega" o intercambio (Amesse, 1996) de cualquier forma de
conocimiento de un agente a otro, ya sea en forma de "paquetes"
E
- 16-
tecnolgicosdeconocimiento, procesos, productos, equiposyoperacin,
en formadecontratos deprestacin deservicios o deinvestigaciones; o
partedeesteconocimiento a travs deensayos, contratos especficos o
cursos deeducacin continuada (Rodrguez y Cordero, 2002: 231).
En esta investigacin, el objetivo consisti en determinar las
caractersticas ms relevantes del modelo de gestin del conocimiento
en el marco de la transferencia de tecnologa implementado por las
empresas pisccolas "Agroindustrial y comercial 3C Ltda." y "Pisccola
NuevaYork S.A." del departamento del Huilaen el periodo 2006-2010.
Lascaractersticasdel presenteestudioysudesarrolloseenmarcaron
dentrodel tipodeinvestigacinexploratorio-descriptivo. Laescogencia
obedecia queesunprimer acercamientodelosinvestigadoresal objeto
deestudio. Adems, seaplicaronlastcnicasdeobservacinparticipante,
entrevista en profundidad y anlisis defuentes documentales.
- 17-
1. Antecedentes
1.1Antecedentes investigativos
continuacin sereferencian aalgunos trabajos deinvestigacin
queconsideran la Gestin del Conocimiento como variablede
estudio, conel objetodemostrar losalcancesyresultadosdelos
estudios revisados dentro del contexto de la investigacin
realizada.
Portillo(2001) ensuinvestigacinGestindel Conocimientoenla
Universidad del Zulia, tuvo como objetivo analizar la gestin del
conocimiento en las unidades de investigacin de la Facultad de
Humanidadesy Educacin, con nfasisen lacreacin, codificacin y
transferenciadel conocimientoy deloselementosqueintervienenen
esteproceso, desarrollandounainvestigacindecarcter descriptivo
ydecampo, transaccional, teniendocomobasestericas, autorestales
comoNonakayTakeuchi (1999), O'Dell (1998), Bueno(1998)yDrucker
(1996), sobregerenciadel conocimiento. A travs deunaentrevista-
cuestionario, obtuvo como resultado lainexistenciadeunaeficiente
gestin del conocimiento delas unidades deinvestigacin, as como
tambin una desvinculacin entre estas unidades generadoras del
conocimiento y el sector externo. El estudio presenta un aporte
significativo paralainvestigacin en curso, pues permiteidentificar
lasdiferentesteorasquefueronutilizadasparasaber connfasiscmo
lagestin del conocimiento seencuentrainmersaen lainvestigacin
(Gonzlez y Frassati, 2010: 22).
As mismo, Simancas (2004), en su trabajo titulado Gestin del
Conocimientoenel readeInvestigacinyDesarrollodelosCentros
deinvestigacindelasFacultadesdeLUZ*, cuyoobjetivofuedisear
A
*
Universidad del Zulia(LUZ), institucin pblicay autnomaen Maracaibo, Venezuela.
- 18-
un modelo de gestin del conocimiento en el rea de I+D para los
centrosdeinvestigacindelaFacultaddeIngenieraenlaUniversidad
del Zulia, teniendo como apoyo los postulados de autores como
Davenport (1992), Senge (1998),Tejedor y Aguirre (1998), Kogut,
Zander (1992), Hedlund (1994), Nonaka y Takeuchi (1999), Bueno
(1998) entre otros, desarrollando un estudio de tipo descriptivo, de
campo y proyectivo, con diseo no experimental, transversal, cuya
poblacin fue de 30investigadores que laboraban en los centros de
investigacin objeto deestudio, paralos quedise un cuestionario
con123items, obtuvocomoresultadosquelagestindel conocimiento
es satisfactoria pero no ptima, por lo queseelabor un modelo de
gestin del conocimiento, quepermita llevar a cabo los procesos de
creacin, desarrollo y difusin del conocimiento, segn parmetros
ajustadosenfuncindelasnecesidadesrealesdel entornosocial ylas
capacidadesdelainstitucin, contribuyendoas aoptimizar laprctica
investigativaenlosmismos. Esteestudioevidenciacmo, nosiempre
seencuentran implantados modelos quepermiten alaorganizacin
crecer y mantener un clima organizacional ptimo (Gonzlez y
Frassati, 2010: 23).
Deigual forma, Mendoza(2006) en su investigacin Gestin del
Conocimiento en las Unidades de Investigacin ambiental de LUZ,
analizel procesodegestin del conocimientoqueseproduceen las
unidadesdeinvestigacinambiental delaUniversidaddel Zulia. Las
basestericasestn referidasalagestin del conocimiento, procesos
gerenciales, inteligenciaemocional ygestinpor competencias, siendo
la investigacin de tipo explicativa, recabndose la informacin a
travs de un cuestionario. La poblacin estuvo conformada por 51
personas entre coordinadores y profesores investigadores de las
unidadesdeinvestigacin ambiental (Ibd., pg. 23).
Los resultados reflejaron que la generacin de conocimientos
ambientales es exitosa en estas unidades deinvestigacin, pero hay
deficiencias en cuanto a la transferencia de los conocimientos al
entorno. Se aport un modelo de gestin del conocimiento
representativodelateoraquesubyaceenestasunidadesyorientado
a superar debilidades encontradas. Se considera notable para esta
investigacin, en vista de que adems de permitir conocer cmo la
gestindel conocimientoesrelevanteenel xitodelasorganizaciones
- 19-
tambin es relevante llevar un modelo que acceda a ampliar los
conocimientosparapoder originar as laamplitud enlaintegraciny
funcionamientodeunaorganizacin;ademsquepresentaunmodelo
queservirdeapoyo paraesteestudio (Ibd.).
De otra parte, Garrido (2006) realiz una investigacin en la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora(Unellez) cuyoobjetivofundamental fuedisear un
modelodegestindel conocimientoquepromovierael desarrollode
ventajascompetitivasenel readeinvestigacin. Apoyndoseenun
estudio decampo decarcter descriptivo y explicativo, partiendo de
un anlisis de la situacin de la investigacin en la Unellez y
culminandocon el diseodel mismo.
El anlisisdelasituacindeterminquelosprocesosdecreacin,
transferencia y aplicacin del conocimiento estn fuertemente
estructuradoseimpulsadospor mecanismosmotivadores, arraigados
principalmenteen requerimientos personales decarrera acadmica;
deotro lado, los procesos dedifusin son altamentelimitados tanto
en metas como alcances, y finalmente, lainfraestructuradecienciay
tecnologa an es escasa, por tanto, el esfuerzo de difusin es poco
significativo.
En el mbito nacional, Galeano, Snchez y Villareal (2008)
realizaron una investigacin quepretenda proponer un modelo de
gestin del conocimiento apoyado en la vigilancia tecnolgica y la
inteligenciacompetitivaparalacadenaproductivadelauvaIsabella
en la bioregin del Valle del Cauca. Tomando como base las
deficienciaspresentadasenel diagnstico, necesidadesevidenciadas
por entrevistasconpersonasvinculadasal desarrollodel proyectode
BPAs(BuenasPrcticasAgrcolas)enlaregindelacadenaproductiva
piloto y lacomposicin delos modelos degestin del conocimiento
antesdescritos, propusieron un modelodeGC replicableen cadenas
productivas delaregin, queestubiesecondicionado por el entorno
(entendiendo estecomo lastendenciasy exigenciasdel mercado que
continuamenteevoluciona) yquerespondaadichoentornomediante
lagestinestratgicadel conocimientoderivandolassiguientesetapas:
identificacin y diagnstico, captura y almacenaje, acceso y
apropiacin social del conocimiento.
- 20-
Otro estudio, realizado por ValenciaRodrguez (2009), pretende
contribuir a la consolidacin terica y prctica en la gestin del
conocimiento en las PyMESdel sector crnicos delaciudad deCali.
Estainvestigacincontribuyeal "diseodeunmodelodegeneracin
y transferencia de conocimiento para los procesos de direccin y
gestin humana para la PyMES del sector crnicos de la ciudad de
Cali para que alcancen niveles significativos de desarrollo y
competitividad".
Estaexperienciapermiti comprender quetener un modelo que
describael alcancedelasposibilidadesdelagestindel conocimiento
puedeser unaformapositivadecontrolar y comunicar loslmitesde
suenfoque. Igualmente, contribuyeaquelasempresaspuedanrealizar
con xito la reproduccin de su know how (saber cmo son los
procesos, realicen tramites, tcnicas y herramientas queseemplean
para hacer algo), el obtener mecanismos que les permita compartir
con rapidez y eficienciasu conocimiento y losmotiveacrear nuevos
conocimientos porque as, tienen la oportunidad de aprender de la
aplicacin de estos conocimientos en el medio empresarial. La
oportunidaddeaprender losmotivaaautoformarse, abuscar nuevas
manerasparahacer lascosasenbeneficiopropioydelaorganizacin,
lo cual se refleja en la calidad de los productos o servicios y en el
beneficio que sta ofrece a la comunidad usuaria o consumidora
(ValenciaRodrguez, 2009: 13).
- Laencuestaaplicadaauntotal de20directivosdelasPyMESdel
sector Crnicos, arroj como resultado la necesidad de una cultura
organizacional quemotivea los empleados a buscar nuevas formas
dehacer lascosasylainteraccinentreellofacilitaesabsqueda(Ibd.,
pg. 24).
As mismo, laculturaorganizacional debeser abierta, permitiendo
al director animar a los empleados a compartir su conocimiento y
facilitar lacomunicacin entrelos miembros delaorganizacin, y la
necesidad de formar a las personas; en este sentido, la experiencia
que pueden obtener los empleados y la posibilidad de aplicar sus
conocimientos en las actividades de la organizacin los motiva a
aprender nuevasherramientasy acrear nuevosprocesosoformasde
realizar latarea.
- 21-
Los procesos degeneracin y transferencia del conocimiento no
puedenobservarsecomoactividadesmeramentesecuenciales, deben
concebirse como actividades sistmicas (Bertalanfy, 1976; Johansen,
1982; Kast &Rosenzweig, 1998;), esdecir, cadaunadeellasafectaala
otra como un todo; visualizarlas de forma aislada no tiene ningn
significado, pueslainformacinobtenidanoimplicaconocimiento; el
conocimiento acumulado y no transferido no genera ventajas
competitivas, y latransferenciadeconocimiento queno estimulede
nuevo los procesos de generacin, da cuenta de la divulgacin de
conocimientosobsoletosquenotraenconsigoinnovacinydesarrollo
(Ibd.).
En un pascomo Colombiay, especialmente, en el departamento
del Huila, esdevital importanciatrascender en la disponibilidad de
una forma directa o va de difusin de la tecnologa, normalmente
representadapor laadquisicin delas fbricas "llaveen mano", o de
unaformaindirectadelatransferenciadetecnologaque incluyela
concesin de licencias, co-produccin, empresas con riesgos
compartidos, yentodooenpartepropiedaddelasfilialesestablecidas
a travs de la Inversin Extranjera Directa (IED) a una tercera fase
que plantea Mansfield (1975), citado por Bernadette Andreosso - O
Callaghan and WeiQian (1999), denominada como la "transferencia
decapacidad" lacual presentacomo de mximaimportancia(Ibd.,
pg. 25).
Enel mbitolocal, noexisteninvestigacionesconocidasacercade
losmodelosdegestindel conocimientoapoyadoenlatransferencia
detecnologaaplicado alas empresas del departamento del Huilay,
particularmente, alaactividad pisccola.
Por tal motivosepretendiauscultar acercadelascaractersticas
ms relevantes del modelo de gestin del conocimiento con nfasis
en transferencia de tecnologa implementado por las empresas
pisccolas Agroindustrial y Comercial 3C Ltday PisccolaNew York
entreel 2006y 2010.
En estesentido seidentificaron las prcticas detransferencia de
tecnologa de las empresas estudiadas, el desarrollo del proceso de
tomadedecisionesfrentealosprocesosdeinnovacin, transferencia
- 22-
(adopcin) y desarrollo tecnolgico y seestableci la influencia del
entorno en la determinacin de los procesos de innovacin,
transferenciay desarrollo tecnolgico en dichasempresas.
1.2Antecedentes delaactividad pisccola
Enel departamentodel Huilaexisteunprocesodedesarrolloque
paraefectos deestainvestigacin seresumedelasiguientemanera.
En 1980 se cre la Estacin Pisccola del Alto Magdalena en el
municipio de Gigante; en 1983 se funda la pisccola CASTALIA,
primeraen laproduccin detilapia.
En 1988, se pone en marcha el proyecto institucional CEIID,
DesarrolloAcucolaenColombia, enel queseevidenciaronpaquetes
tcnicos detransferenciadetecnologay lapartedeproduccin con
el desarrollodeproductoscon valor agregado, comohamburguesas,
embutidos, entreotros.
En 1990
1
, seestableceel Estatuto General dePesca, apartir dela
ley 13 de 1990. Posteriormente se implementa el convenio Estacin
Piedra Pintada, localizado en el municipio de Yaguar
2
, que
posteriormentedesapareci. Tresaosdespus, seinstaurlaprimera
empresa de tilapia en la represa de Betania. Actualmente, en el
departamento existen 81empresas, lamayor seencuentralocalizada
en Betania con una capacidad deproduccin o permiso mximo de
22.000toneladas. Cabedestacar queenel Huila, algunasempresasse
especializan en transporte, plantas de procesamiento, granjas de
alevinos, transporte de productos vivos, plantas de procesos
pesqueros, plantasdeconcentradodealimento, fabricacindeequipos
de acuicultura (mallas), transporte especializado, aireadores, y en
general en el proceso deadopcin detecnologa.
En lareferenciaquesepresentasobrelaevolucin deestesector
enel departamentodel Huila, esimportantemencionar que hacecinco
aos secre una cadena productiva pisccola; actualmenteel sector
1
Sobreel tema del sector pisccola existeuna normatividad queseencarga deregularlo;
segnel decreto1334de1991seapruebanlosestatutosdel InstitutoNacional dePescay
Acuicultura--INPA--, adoptados medianteacuerdo nmero 001del 11deabril de1991.
2
Actualmenteseencuentraubicadaen el Municipio deAipe.
- 23-
de produccin tiene una central en Betania, la articulacin de las
entidadescomo: el ICA (quienvigilalacalidad sanitaria, lossistemas
demanejo adecuado, etc.), CAM (quien vigilalareglamentacin del
agua), Comit pesquero, Asociaciones, FEDECUA (Federacin
Nacional de Acuicultores), CENIACUA (Corporacin Centro de
Investigacin de la Acuicultura de Colombia) que tiene como fin
generar el conocimiento cientfico y tecnolgico aplicable a la
acuicultura, con el concurso de los recursos humanos, fsicos y
econmicos de la nacin y la participacin de los empresarios del
sector, paramejorar laproductividad y el desarrollo sostenibledela
acuicultura colombiana, FEPIDE e INCODER (quien otorga los
permisosdecultivo y depesca).
- 24-
- 25-
2. Marco terico
2.1 Aproxi maci n a l a gesti n del conoci mi ento: concepto e
importancia
nlosltimosaos, dentrodelacrecientetendenciadenominada
economabasadaenel conocimiento, lagestindel conocimiento
(GC) hatomadoseriaimportanciacomotemadeinvestigacin
y en el paradigma por excelencia; en el campo organizacional y la
gestin empresarial (Rodrguez Gmez, 2006:26).
"Entramosahoraenuntercer periododecambios: el girodesde
laorganizacinbasadaenlaautoridad y el control, laorganizacin
dividida en departamentos y divisiones, hasta la organizacin
basada en la informacin, la organizacin de los especialistas del
conocimiento" (Druker, 2003: 21)".
El conocimiento en la actualidad se constituye en uno de los
factores ms relevantes para la productividad tanto delos pases, a
nivel general, como de las organizaciones, a nivel particular. Este
fenmeno es tan significativo que incluso algunos tericos lo
considerancomoel cuartofactor productivo, sumadoal trabajo, tierra
y capital.
Esto hace que el desarrollo de tecnologas, metodologas y
estrategias parasu medicin, creacin y difusin seconviertaen un
imperativodelasorganizacionesenlassociedadesdel conocimiento.
Sin embargo, el anlisis puede denotar desde otra perspectiva, que
precisamenteestedesarrollodemetodologasytecnologas, esloque
posiciona el conocimiento como elemento imprescindible para el
desarrollo econmico y social (Rodrguez Gmez, 2006: 27).
E
- 26-
"La evolucin del conocimiento en las organizaciones est
definidaen tresfases, laprimeracon larevolucin industrial (1760
- 1880), con su aplicacin al desarrollo demaquinariay fuentes de
energa. La segunda fase (1880 - 1939), con la aplicacin del
conocimiento al trabajo, la denominada Revolucin de la
Productividad; y despusdelasegundaguerramundial seiniciala
RevolucinInformtica, quesevatransformandohacialaSociedad
del Conocimiento" (Gonzlez y Contreras, 2004).
En este sentido, "El conocimiento se presenta como el factor o
variableclaveen lageneracin deventajacompetitivatanto paralas
organizaciones productivas como paralas regiones y lasociedad en
general" (Corporacin UniversitariadeIbagu, 2004: 11).
No obstante, al momento detratar dedefinir el trmino gestin
del conocimiento, se pone de manifiesto un caos conceptual, que
podraexplicarsepor lajuventud enlaqueseencuentraladisciplina.
Recordemos que algunos autores identifican que la gestin del
conocimiento surgeen los aos 90s, desdeesemomento tom dos
enfoques de desarrollo: "uno hacia la Operacionalizacin y uso del
conocimientoen lasorganizacionesy otroen laconcepcin queconduzcaa
unaelaboracinconceptual yproduccinterica" (Ibd., pg.17).
As mismo, resaltan la importancia que tiene la denominada
Escuela Japonesa, proponiendo que las organizaciones se estudien
desdesuspropiosprocesos, conel propsitodeidentificar laformay
el sentido como segenera el conocimiento. La otra escuela, decorte
estructuralistaodecontenido, secentraenlaestabilidaddelaventaja
competitiva, por lo cual laorganizacin debeorientarseaidentificar
recursos y competencias que le generen valor agregado y
diferenciacin en el mercado, concluyendo que la teora del
conocimiento es unateoraen elaboracin.
En esta lgica analtica, se puede definir por un lado lo que es
conocimiento y posteriormente asociarlo a la gestin, para luego,
adentrarnos en unaconceptualizacin un poco ms integral.
Continuando con el anlisis, desdeunaperspectivafilosfica, la
Real Academia de la Lengua (1993) define el conocimiento como
- 27-
"accinyefectodeconocer", dondeconocer sedefinecomo"averiguar por el
ejerciciodelasfacultadesintelectuales, lanaturaleza, cualidadesyrelaciones
delascosas".
Desdeel puntodevistaoccidental, seplanteaqueel conocimiento
sonlas"creenciasjustificadaspor laverdad", propuestopor Platn. Desde
esta lgica se entiende que conocimiento son las creencias, aunque
equivocadas, que son respaldadas por la verdad aparente (Pavez,
2000:11).
En contraste, desde la perspectiva oriental, se establece la
inseparabilidad entre el ente pensante (sujeto) y su hbitat (objeto),
con lo que determina que el conocimiento refleja la percepcin del
objetoenobservacinatravsdel medioquepermiteconocerlo(Ibd.).
Setieneentonces, quedesdeel puntodevistadelasorganizaciones
el conocimiento sepuededefinir como
"lainformacin queposeevalor paraella, es decir aquellainformacin
que permite generar acciones asociadas a satisfacer las demandas del
mercado y apoyar las nuevas oportunidades a travs dela explotacin de
las competencias centrales delaorganizacin" (Ibd., pg.12).
A pesar de las diferentes nociones de escuelas y tendencias
ideolgicas, se puede condensar la idea del conocimiento como las
creenciascognitivas, confirmadas, experimentadasycontextuadasdel
sujeto sobre el objeto, las cuales estarn supeditadas a la influencia
del entorno, y sernpotenciadasy sistematizadaspor lasaptitudesy
capacidades del sujeto, las cuales seestablecern como basepara la
accin objetiva y la generacin de valor agregado que conduzca al
desarrollo(Ibd., pg.15).
Al referirseal trmino gestin, seobtienequestees el proceso
mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de
recursosbsicosparaapoyar losobjetivosdelaorganizacin(Koontz
y Weihrich, 1995).
Comprendiendo un poco los elementos constitutivos de la idea
central deGC, seabordarnalgunosconceptoselaboradospor varios
autores, paraintentar adoptar un concepto ms integral y familiar a
- 28-
lainvestigacin propuesta.
Setieneentonces que
"Esel procesosistemticodebuscar, organizar, filtrar ypresentar
informacin con el objetivo de mejorar la comprensin de las
personas de una especfica rea de inters" Tomas Davenport,
(Web-1).
Enresumen, lagestindel conocimientoesel procesosistemtico
de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la
informacin por partedelos participantes delaorganizacin, con el
objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento
basados en el capital intelectual propio de las organizaciones,
orientados a potenciar las competencias organizacionales y la
generacin devalor (Pavez, 2000: 23).
2.2Modelos degestin del conocimiento
La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestin del
conocimiento suponelaexistenciadediferentes perspectivas parael
desarrollo y el estudio de los sistemas y modelos de gestin del
conocimiento.
La existencia de incontables modelos para la gestin del
conocimiento, la revisin de algunos de ellos y de la literatura
especializadaen estembito (Davenport y Prusak, 2001; Davenport,
DeLongyBrees, 1997;Wiig, 1997;Rivero, 2002;Alavi yLeidner, 1999),
permitequeRodrguez Gmez (2006) los agrupeen tres tipos segn
el ncleo, losobjetivos, lametodologa, losparticipantes, etc., alrededor
del cual sedesarrollan:
3 Almacenamiento, accesoytransferenciadeconocimiento:Modelos
queno suelen distinguir el conocimiento delainformacin y los
datos y quelo conciben como una entidad independientedelas
personasquelocreany loutilizan. EstetipodemodelosdeGC se
centran en el desarrollo de metodologas, estrategias y tcnicas
para almacenar el "conocimiento" disponible en la organizacin
en depsitos de fcil acceso para propiciar su posterior
transferenciaentrelosmiembrosdelaorganizacin(por ejemplo:
- 29-
"pginasamarillasdel conocimiento", archivosdeinformacinde
las personas, etc.). Segn Davenport y Prusak (1998), existen tres
tiposbsicosdealmacenesdeconocimiento:conocimientoexterno,
conocimiento interno estructurado y conocimiento interno
informal.
3 Sociocultural: Modelos centrados en el desarrollo deunacultura
organizacional adecuadaparael desarrollodeprocesosdegestin
del conocimiento. Intentan promover cambios de actitudes,
fomentar confianza, estimular lacreatividad, concienciar sobrela
importancia y el valor del conocimiento, promover la
comunicacin y la colaboracin entre los miembros de la
organizacin, etc.
3 Tecnolgicos: Modelos en los que destaca el desarrollo y la
utilizacindesistemas(por ejemplo:datawarehousing, intranets,
sistemas expertos, sistemas de informacin, web, etc.) y
herramientas tecnolgicas (por ejemplo: motores de bsqueda,
herramientasmultimediaydetomadedecisiones) paralagestin
del conocimiento.
De otro parte, ante la cantidad de modelos de GC, se han
seleccionado los queseconsideran ms representativos, teniendo en
cuentalosinteresesdelosautores.
2.2.1 Model o de gesti n del conoci mi ento KPMG consul ti ng
(Tejedor y Aguirre, 1998)
Estemodelointentadesarrollar estrategiasapartir del interrogante
en torno a los factores que condicionan el aprendizaje de una
organizacin y sobre los resultados queproducedicho aprendizaje.
Esto implica realizar un esfuerzo para poder lograr una exposicin
clara y prctica de los factores que condicionan la capacidad de
aprendizajedeuna organizacin y finalmentecomo un punto clave
medir los resultados esperados del aprendizaje. Otra de las
caractersticas claves en el modelo es la interaccin de todos sus
elementos quesepresentan como un sistemacomplejo en el quelas
influencias se producen en todos los sentidos (Gonzlez y Frassati,
2010: 26).
- 30-
Deall, quepartedelapremisadequelaestructuraorganizativa,
lacultura, el liderazgo, los mecanismos deaprendizaje, las actitudes
de las personas y la capacidad del trabajo en equipo no son
independientes sino queestn conectadas entres. Los factores que
configuran lacapacidad deaprender deunaempresa, los autores de
estemodelo lo han estructurado en tres factores (Ibd., 26-27):
1. Compromiso firmey conscientedetoda la empresa, en especial
desus lderes, con el aprendizajegenerativo, continuo y atodos
los niveles. El primer requisito para el xito de una gestin del
conocimiento es reconocer explcitamente que el aprendizaje es
un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo
tipo derecursos.
2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los
niveles. La organizacin como ente no humano slo puede
aprender en la medida en que las personas y equipos que la
conformanseancapacesdeaprender ydeseenhacerlo. Paralograr
que una organizacin aprenda es necesario desarrollar
mecanismosdecreacin, captacin, almacenamiento, transmisin
e interpretacin del conocimiento, permitiendo el
aprovechamientoyutilizacindel aprendizajequesedaenel nivel
de las personas y equipos. Los comportamientos, actitudes,
habilidades, herramientas, mecanismosysistemasdeaprendizaje
queel modelo considerason: Laresponsabilidad personal sobre
el futuro(pro-actividaddelaspersonas), lahabilidaddecuestionar
losupuesto(modelosmentales), lavisin sistmica(ser capaz de
analizar lasinterrelacionesexistentedentrodel sistema, entender
losproblemasdeformanolineal y ver lasrelacionescausa-efecto
a lo largo del tiempo), la generacin de una memoria
organizacional, desarrollo demecanismos deaprendizajedelos
errores, mecanismos de captacin de conocimiento exterior y
mecanismosdetransmisin y difusin del conocimiento.
3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el
funcionamientodelaempresayel comportamientodelaspersonas
y grupos quelaintegran, parafavorecer el aprendizajey cambio
permanente.
- 31-
Una vez analizados los factores quecondicionan el aprendizaje,
el modeloreflejalosresultadosquedeberaproducir eseaprendizaje.
La capacidad de la empresa para aprender se deba traducir en la
posibilidaddeevolucionar permanentemente, unamejoraenlacalidad
delosresultados, laempresasehacemsconscientedesuintegracin
en sistemas ms amplios y produce una implicacin mayor con su
entornoyel desarrollodelaspersonasqueparticipanenel crecimiento
delaempresa(Ibd., 27).
2.2.2Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)
Este modelo reconoce la necesidad de acelerar el flujo de
informacin quetienevalor desdelosindividuosalaorganizacin y
devueltaalosindividuosdemodoquepuedaser utilizadapor ellos
para crear valor a los clientes. Lo que aporta este modelo se puede
resumir enqueesdesumaresponsabilidadpersonal compartir yhacer
explcito el conocimiento parabeneficio delaorganizacin.
Desde la perspectiva organizacional, la posibilidad de crear la
infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea
efectiva, creando losprocesos, lacultura, latecnologay lossistemas
quepermitencapturar, analizar sintetizar, aplicar, valorar ydistribuir
el conocimiento (Gonzlez y Frassati, 2010: 27-28).
2.2.3KnowledgeManagement Assessment Tool (KMAT)
Esunmodelodeevaluacinydiagnsticoconstruidosobrelabase
del modelo de administracin del conocimiento organizacional
desarrollado conjuntamente con Andersen y APQC. El modelo
proponecuatrofacilitadores(liderazgo, cultura, tecnologaymedicin)
que favorecen el proceso de administrar el conocimiento
organizacional (Ibd., 28).
Liderazgo;comprendelaestrategiaycmolaorganizacindefine
su negocio y el uso del conocimiento parareforzar suscompetencias
crticas.
Cultura; refleja cmo la organizacin enfoca y favorece el
aprendizajey la innovacin incluyendo todas aquellas acciones que
- 32-
refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo
conocimiento.
Tecnologa, seanalizacmolaorganizacinequipaasusmiembros
paraquesepuedan comunicar fcilmentey con mayor rapidez.
Medicin; incluyelamedicindel capital intelectual ylaformaen
que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que
alimentael crecimiento.
Procesos; incluyen los pasos mediante los cuales la empresa
identificalas brechas deconocimiento y ayudaacapturar, adoptar y
transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y
potenciar losresultados.
2.2.4 P roceso de creacin del conocimiento (Nonaka y Takeuchi,
1995)
El proceso decreacin del conocimiento deNonaka& Takeuchi
(1995), seexpresaatravsdelainteraccinentreconocimientotcito
yexplicitoquetienenaturalezadinmicaycontinua. Seconstituyeen
una espiral permanente de transformacin ontolgica interna de
conocimiento, desarrollada siguiendo cuatro fases que son la
socializacinquesedefinecomoel procesodeadquirir conocimiento
tcito atravs decompartir experiencias por medio deexposiciones
orales, documentos, manuales y tradiciones y que aade el
conocimientonovedosoalabasecolectivaqueposeelaorganizacin.
En segundo lugar la exteriorizacin que es el proceso de convertir
conocimientos tcitos en conceptos explcitos que supone hacer
tangiblemedianteel uso demetforas conocimiento depor s difcil
decomunicar, integrndoloenlaculturadelaorganizacin(Gonzlez
y Frassati, 2010: 28).
En tercer lugar, lacombinacin quesedefinecomo el proceso de
crear conocimiento explcito, al reunir conocimiento explicito
provenientedeciertonmerodefuentes, medianteel intercambiode
conversacionestelefnicas, reuniones, correos, chats, foros, entreotros,
y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar base de
datos que produzcan conocimiento explcito. Finalmente la fase de
interiorizacin que es el proceso de incorporacin de conocimiento
- 33-
explcito en conocimiento tcito, analiza las experiencias adquiridas
en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y que se
incorporaen las bases del conocimiento tcito delos miembros dela
organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o en
prcticas detrabajo (Ibd, 29).
ParaNonakay Takeuchi es preciso lo expresado por Drucker en
el sentidodequelaesenciadeladireccin es, cmosepuedeaplicar
delamejor formaposibleunconocimientoexistenteparapoder crear
otro conocimiento nuevo o reciclado (Ibd.).
2.2.5Modelo degestin del conocimiento deRivero (2000)
El autor deestemodelopresentaunavisinprcticadel modoen
que las empresas pueden optimizar la aplicacin del conocimiento
para reforzar su posicin competitiva. El modelo pasa primero por
presentar unadiscusinampliaacercadeinformacin, conocimiento
y representacin del conocimiento incluyendo las diferencias y
relacionesentreellos.
Igualmentesustentalosfundamentosdelosprincipalesprocesos
cognitivos y proporciona unas bases slidas para entender la forma
en que el conocimiento es empleado para el desarrollo de las
actividades empresariales. As, en las tcnicas y pautas deactuacin
para implantar soluciones de gestin del conocimiento en las
organizaciones considera aspectos claves tales como: cultural,
organizativo, metodolgico y tecnolgico. La aplicacin de este
modelo, seala el autor, orienta hacia modos de proceder y la
consecucin deresultadostangibles(Gonzlez y Frassati, 2010: 29).
2.2.6Procesodegestindel conocimientoenlaempresa(Benavides
y Quintana, 2003)
Este proceso de gestin del conocimiento se compone de las
siguientesetapas:
1 Identificacin y medicin;
1 Generacin;
1 Capturay almacenaje;
1 Acceso y transferencia; y
- 34-
1 Aplicacin eintegracin.
2.2.7Ciclodegeneracin, usoyaprovechamientodel conocimiento,
GUA (Corporacin Biotec, Snchez M, 2005)
A lo largo de los procesos en los que se ha desarrollado la
Corporacin Biotec siempre se ha encontrado el concepto de
conocimiento relacionado como estrategia, ubicndolo en la tercera
generacin tal comoloclasificaCarrillo.
Igualmente, se plantea la concepcin de "la cadena de valor de
investigacinydesarrollo(I&D+IT)", quereconoceprocesoscontinuos,
complejos, no lineales, en la generacin, uso y aprovechamiento del
conocimiento, atravsdeloscualesesviableyseesperagenerar valor
paralasociedad. (Snchez, 2007). Estemodeloseaplicaenlosesquemas
detrabajodelaCorporacinBiotecyenel desarrollodelosproyectos,
ejecutados siempre de manera asociativa, involucrando el concepto
de Sistemas de Innovacin que se fundamenta en la utilizacin del
conocimiento para la generacin de mejores productos, mejores
procesos productivos y mejores formas de organizacin. Este
conocimiento no slo procede del aprendizaje sistemtico como la
investigacin tradicional, sino de las actividades ms rutinarias de
produccin, deinteraccin con los diferentes actores en una cadena
productiva que son fuentes de aprendizaje haciendo, usando,
interaccionando, etc. (Corporacin Biotec, 2007).
2.3Transferenciadetecnologa
Usualmentesecomprendeel trmino transferenciadetecnologa
como la "entrega" o intercambio (Amesse, 1996) de cualquier forma
deconocimiento deun agenteaotro, yaseaen formade"paquetes"
tecnolgicos de conocimiento, procesos, productos, equipos y
operacin, en forma de contratos de prestacin de servicios o de
investigaciones; o parte de este conocimiento a travs de ensayos,
contratos especficos o cursos deeducacin continuada; con el fin de
que una parte sea capaz de hacer algo (Rodrguez y Cordero, 2002:
231).
Ensu sentidomsamplioseentiendelatransferenciatecnolgica
comoel movimientoydifusindeunatecnologaoproductodesdeel
- 35-
contexto de su invencin original a un contexto econmico y social
diferente(Becerra, 2004). Estadefinicin implicaquelatransferencia
tecnolgica se da a travs del comercio; de la inversin extranjera
directacon utilizacin demanodeobralocal; del licenciamientoque
otorgan las empresas extranjeras a empresas domsticas, las cuales
reciben entrenamiento y asistencia tcnica y con el otorgamiento de
licencias para explotar patentes, entre muchas otras modalidades
(Lpez, Mejay Schmal, 2006: 71-72).
Latransferenciadetecnologaimplicael procesomedianteel cual
el conocimiento propiedad de una persona, grupo o entidad, es
comunicado a otra persona, grupo o entidad, quien tiene una base
comn o conocimiento similar. La transferencia puede ser directa
cuando el conocimiento se transfiere por medio de interacciones
directas entre las personas. Es indirecta cuando el conocimiento
especializado es transformado en informacin que pueda ser
comprendida por otros. El proceso clave es la intermediacin del
conocimiento a travs de su captura en informacin presentada en
documentos, planos, instructivosy otrosmediosimpresosodigitales
(Dawson 2000, citado en Rodrguez, 2005). En consecuencia, la
transferencia est ntimamente relacionada con el aprendizaje
organizativo, dado quees una delas manifestaciones prcticas ms
predominantes y efectivas.
Unadefinicin internacional detransferenciadetecnologaes la
comunicacin deconocimientos sistemticos necesarios (CNUDED:
Proyecto del Cdigo Internacional de Conducta; Naciones Unidas,
1979; DocumentoTd/ CdigoTot/ 20deNoviembrede1979) (Sirera
y deRivas, 1993).
2 A lafabricacin deun producto
2 A laaplicacin deun procedimiento
2 A laprestacin deun servicio
No se aplican a las transacciones comerciales de venta o slo
arrendamiento debienes y s al tipo de(Rodrguez y Cordero, 2002:
231):
* Cesin, ventaoconcesinbajolicenciadetodotipodepropiedad
industrial conexcepcionesamarcasdefbrica, marcasdeservicio
- 36-
y nombres comerciales, en estos casos se debe especificar en el
contrato comercial quesetratadeexcepciones.
* Lascomunicacionesbajolasformasdesaber hacer (Know-How).
Son los conocimientos tcnicos especializados, estudios de
factibilidad, planos de detalle, grficos de detalle, modelos
industriales, instrucciones detalladas, manuales detallados,
frmulas, especificaciones y planes de formacin detallados,
servicios suministrados por personal tcnico, consultivo o de
gestin.
* De comunicacin de informaciones tecnolgicas necesarias a la
adquisicin, instalacin, utilizacin de mquinas, material,
equipos, bienesintermediosy/ omateriasprimas, cuyaadquisicin
sehayahecho por arrendamiento u otros medios.
Mansfield (1975) citado por Andreosso y Qian (1999, 124)
proporcionaunataxonomatempranayglobal delasformasdelaTT.
Deacuerdoasutrabajo, laTTbuscaser concebidaendiferentesniveles.
Unprimer nivel permiteladistincinentrelaTT vertical (refirindose
a un flujo deinformacin dado desdelo bsico hasta los niveles de
produccin) y laTT horizontal (cuando unatecnologausadaen un
lugar, organizacin o contexto es transferida y usada en otro lugar,
organizacin y contexto.
Otradistincin es entrelas diferentes fases del proceso delaTT,
Unaprimerafaseserefierealo quesehallamado "transferenciade
material"einvolucralatransferenciadenuevosmaterialesoproductos
aun pas. Lasegundafasecorrespondealatransferenciadediseos
y planos que facilitan el proceso de manufacturacin del nuevo
producto o material. Finalmente, la ltima fase se refiere como la
"transferenciadecapacidad"einvolucralaadaptacindel nuevotem
alascondicionesespecficasdel pasreceptor;estoesmuchomsdifcil
delograr acausadelas diferencias en los mercados, calidad, gustos,
etc. Adaptar la nueva tecnologa implica esfuerzos de aprendizaje
constanteseinversionesgrandes.
LasprimerasdosfasesdelaTT comosehandescritoenel trabajo
de Mansfield resalta la diferencia bsica entre la TT tangible e
- 37-
intangible. La TT tangible se relaciona con la incorporacin de
tecnologas extranjeras ms modernas en unaindustriao proceso de
produccin dado, mientrasquelaTT intangiblepuedereducirseala
introduccin del know-how, experticia, etc., en los niveles de
produccin y gerencia.
Desdeel punto devista deun pas en desarrollo, la tercera fase
referidapor Mansfield como la"transferenciadecapacidad" es dela
mximaimportancia. En esteartculo, latransferenciadetecnologa
as puesserefierenampliamentealadifusinespacial delatecnologa
procedentedepasestecnolgicamenteavanzadosy su integraciny
adaptacin en los sistemas de produccin de los pases menos
avanzados(losrezagados) (Ibd.).
Por otraparte, el comercio detecnologaserefierealos flujos de
productos tecnolgicos de un pas a otro. Lo que normalmente se
entiendepor exportacionesdetecnologason: (i) lasexportacionesde
equipo y maquinaria que se supone pertenecen a las industrias
tecnolgicas(nivel demateriales), y (ii) diseo, patentes, acuerdosde
licencias, know-how, los estudios de ingeniera y los mtodos de
fabricacin, conunaconsiderableformacinyserviciosdeconsultora
quesetrate(nivel deintangibles) (Ibd.).
Emmanuel (1982), referenciadopor AndreossoyQian(1999, 126),
refierequeladifusininternacional detecnologasehabadestacado
como representante de un "atajo para el desarrollo" desde la
perspectivadeunpasendesarrollo. Enunacontribucinmsreciente,
y laescrituradesdeunaperspectivadiferente, Shin (1996) resumela
esencia de la transferencia de tecnologa como un proceso de
aprendizaje que permite que el recin llegado reduzca la brecha
tecnolgicadecambiar el nfasis hacialainnovacin, y, finalmente,
ponerse al da. Se espera que la transferencia de tecnologa deba
infundir nuevos mtodos de fabricacin en algn momento en el
tiempo en el pasen desarrollo.
Dos elementos importantes, por lo tanto cruciales para la
comprensindela"tecnologadecrecimientodeenlace"enel casode
un pas en desarrollo: (i) en primer lugar, la tecnologa transferida
debeser adecuada, (ii) ensegundolugar, latecnologadebeproducir
- 38-
externalidades positivas o aumentar devuelve(spin-off y los efectos
del crecimiento), a travs de su difusin, adopcin y mejora dentro
delas fronteras del pas receptor (Ibd).
As pues, ha quedado claro que la propensin de la nacin
anfitrionaautilizar demaneraeficiente, absorber, adaptar (ymejorar)
lanuevatecnologadependedeunaseriedefactoresdeapoyoqueel
concepto de un nacional (o local), sistema de innovacin encapsula
(Ibd.).
Enel contextodeunpasendesarrollo, el objetivodeesteconcepto
esexplicar cmounconjuntodeinstitucionesnacionales, mecanismos
deaprendizajeylaspolticaspuedefacilitar lacapacidadtecnolgica.
Un intento dedefinir el NSI chino sepuedehacer con un simple
diagrama. Para un pas en desarrollo como China, el NSI consta de
tresnivelesprincipales:(i) Latecnologaesdeorigenexternodel resto
del mundo,obtenidaatravs deimportacin eso TT, latransferencia
deTecnologasin embargo eslaopcin preferidaparalamayorade
los pases preferidos (ii) Actores socio - polticos centrales y locales,
financieros y educativos, as como la comunidad empresarial, son
elementos importantes en el sistema, (iii) su interaccin da lugar al
desarrollo deunacapacidad tecnolgicanacional.
Lapolticaindustrial deChinasearticulaentornoatreselementos
principales: (i) las exenciones laxa para las inversiones extranjeras
tecnolgicamenteavanzadas y zonas dealto desarrollo tecnolgico,
(ii) el establecimientodeunmarcojurdicoparafomentar, proteger y
regular la inversin extranjera directa (sin embargo, la estructura
jurdica Se sigue considerando insuficientemente desarrollados, un
factor quefavoreceel desarrollo delacorrupcin y el fraude), (iii) la
mejoradelashabilidadestcnicas.
En esta investigacin la transferencia tecnolgica es entendida
comoel procesomedianteel cual el sector privadoobtieneel accesoa
losavancestecnolgicosdesarrolladospor loscientficos, atravsdel
traslado de dichos desarrollos a las empresas productivas para su
transformacin en bienes, procesos y servicios tiles, aprovechables
comercialmente. Esteprocesoimplicael conjuntodeactividadesque
llevanalaadopcindeunanuevatcnica, conocimientoy/ oartefactos
- 39-
yqueenvuelveladiseminacin, demostracin, entrenamientoyotras
actividadesquedencomoresultadolainnovacin(Lpez et al, 2006:
72).
2.3.1Dimensiones delatransferenciadetecnologa
Latransferenciadetecnologaenvuelvedosdimensiones(Steele,
1989), la primera, o sustancial, seala el problema de transferir
informacin acercadefenmenosfsicos, equipos, tcnicasanalticas
y de manipulacin, terminologas, etc., asociadas con la tecnologa;
La segunda es afectiva, concerniente a los sentimientos y actitudes
requeridosenambasorganizacionesconel findehacer quedosclases
depersonascondiferenteshabilidades, valoresy prioridadestengan
xito en latransaccin (Rodrguez y Cordero, 2002: 231).
2.3.1.1Transferenciadetecnologasustancial
La incertidumbre asociada con el desarrollo de un producto o
proceso tiene un gran componente de posibilidades. Las
incertidumbrestcnicasestnasociadasprincipalmenteconel tiempo
ycostos, enlasprimerasetapasdel desarrollo, asociadasconel esfuerzo
deinvestigacin, el programaestcargadodeelementosdesconocidos
(Ibd.).
La naturaleza de la informacin requerida envuelve una
transformacin cuando unatransferenciadetecnologasemuevede
laetapadecreacinaladedemostracinyutilizacin, frecuentemente
los problemas de escala y el desarrollo del mercado, requieren
diferenteclasedeinformacindelaasociadaconlainvencin(Ibd.).
An cuando se ha puesto atencin y cuidado, en asegurar una
comunicacin efectiva y flexible relacionada con situaciones de
incertidumbre en estados de cambio constante, permanece la
necesidaddetransferir lainformacinespecficaasociadaconlanueva
tecnologa, esta meta secita siemprecomo la mayor barrera para la
transferenciadetecnologa(Ibd.).
Paraquelatransferenciadetecnologapuedaocurrir senecesita
alcanzar un nmero determinado derequerimientos (Ibd.):
- 40-
1. Laorganizacin receptoradebeser capaz y debeestar interesada
en recibir lainformacin.
2. Losmiembrosdelasdosorganizacionesdebendealgunamanera,
tener un entrecruzamiento en sus entrenamientos, habilidades y
experiencias, sin esta base comn, aquellos que estn en la
organizacinreceptora, tendrnunvacoenlacomprensindelo
queestsiendo transmitido.
3. Lagenteen laorganizacin receptorano puedeestar capacitada
para distinguir entre los cambios en el proceso o la tcnica que
puedeser permitidadeaquellosquedebilitanlanuevatecnologa.
Amesse (1996) expresa que existen cuatro problemas
fundamentales con latransferenciadetecnologa:
1. Enevaluar latecnologa: Lasempresasnecesitanequilibrar el uso
detcnicacon susnecesidades.
2. En evaluar la competencia tecnolgica de la compaa y los
requerimientosparaapoyarla. Estoes, lacapacidad deabsorcin
delatecnologa.
3. Endefinir el gradorequeridodecapacidadtecnolgicaenel corto
y medianoplazo.
a. Capacidad deechar aandar latecnologa
b. Capacidad demantenimiento y reparacin
c. Capacidad demodificar y adaptar
d. Capacidad deinnovar
2.3.2Definicin detecnologaduray blanda
Seentiendepor tecnologadura(HardTechnology) lapartedelos
conocimientos que se refieren a equipos, productos, instalaciones,
procesos, ymaterialesdesarrolladospor unaorganizacin(Rodrguez
y Cordero; 2002: 231).
Tecnologablanda(SoftTechnology) sonlosconocimientosdetipo
organizacional, administrativoy comercial (Giral y Gonzlez, 1980).
- 41-
3.3.3Formas detransferenciadetecnologa
Existen cuatro formas tpicas en que se realiza un proceso de
transferenciadetecnologa(Amesse, 1996):
A. Desarrollo de nuevas tecnologas: Es un proceso en el que hay
poca experiencia en el nuevo desarrollo. En el interior de las
organizaciones se transfiere los resultados de desarrollos
tecnolgicos, resultadosdeI yD delasdivisionesolaboratoriosa
operaciones y mercados.
B. Tecnologas probadas: Laempresahadesarrollado latecnologa
y haprobadosu utilidad, ganandoexperienciasen su uso.
1. Enel interior delasorganizaciones: Setransfieretecnologasde
productos o procesos deunaplantaaotra.
2. Entreorganizaciones: Setransfierelas tecnologas deproducto
o proceso deunacompaaaotra.
2.3.4Tipos detransferenciadetecnologa
Segn Aguirre (1994), la transferencia de tecnologa se clasifica
segn el tipo deacuerdos:
1. Acuerdos delicenciaparalatransferenciadetecnologa
Licenciadepatentes
Licenciadeuso demarcas
Contrato de"Know-How"
Licenciadederechos deautor
Contratos defranquicia
2. Acuerdos que contienen formas incidentales de transferencia de
tecnologa.
2.1Acuerdos deinversin extranjera.
Subsidiariasdepropiedad completa
"Joint ventures"
"Equity Joint ventures"
"Contractual Joint ventures"
- 42-
Concesionales
Produccin compartida
Serviciosderiesgo
Privatizacin
2.2 Acuerdos deconsultora
Estudiosdeprefactibilidad deingenierabsica
Consultora durante la construccin y la fase operacional de un
planta
2.3 Acuerdos deIngeniera
Ventay entregadeequipos
Venta, entregay construccin
Supervisin deconstruccin
Instalacin deequipos
Asistenciatcnica
Subcontratacin
2.4 Acuerdos comerciales
Gerencia(Construccin o negocios)
Mercadeo (Ventao entregadeproductos)
Agenciapor comisin
Distribucin
2.5 Acuerdos decoproduccin industrial
Subcontratacin
Coproduccin
Especializacin
2.6 Acuerdosdepagosespeciales
Alquiler
Trueque
"Buy back"
Contracomercio
2.7 Cooperacin tcnica
En tecnologa blanda: Cooperacin en forma de asesora,
investigacinyadiestramiento(actividadesintelectuales);cooperacin
- 43-
bsicamente hecha a travs del patrocinio de seminarios, viajes
tcnicos, asesorasdeplazolimitado, promocindecursos, asignacin
de becas y otras formas de actividades estrictamente intelectuales
(Rodrguez y Cordero, 2002: 231).
En tecnologa dura: Aquella en que tambin estn involucradas
algunas inversiones de infraestructura, sin que tenga un carcter
comercial; en el caso de proyectos industriales hace la siguiente
clasificacin detransferenciadependiendo de(Ibid):
* Tipodetecnologa:Tecnologadeproducto, licenciasdedesarrollo
demanufacturasy franquicias, tecnologadeequipo.
* Bienesdecapital: Equipo y maquinariaestndar, equipo hecho a
medidao paquetetecnolgico, alquiler habilidadestecnolgicas.
* Asistencia tcnica: Expertos extranjeros, cursos y similares.
Entrenamiento en planta, conocimiento tcnico (Know-How)
confidencial, licencias "Know-How" puro, "Know-How"
combinado, "Know-How" auxiliary.
* Ingenieradeconsulta:Ingenieradedetalle/ Diseo. Serviciopara
puestaen marcha.
* I ngeniera contratada: Construccin, servicios en planta,
tecnologa-produccin, entrega.
* Servicios: Licencias, ingenieradeconsulta, experienciagerencial,
asistenciatcnica.
Otraclasificacin delostiposdetransferenciadetecnologaesla
realizadapor Giral y Gonzles(1980):
a) Segn loscanalesdeflujodelosconocimientos
b) La circulacin de los libros, publicaciones peridicas y otra
informacinpublicada
c) El desplazamiento depersonasdeun pasaotro
d) Laenseanzay formacin deprofesionales
e) El intercambiodeinformacinypersonal dentrodel marcodelos
programas decooperacin tcnica.
f) El empleo deexpertosy losacuerdossobreasesoramiento
g) La importacin de maquinaria y equipos y la documentacin
conexa los acuerdos de concesin de licencias sobre
procedimientos de fabricacin, uso de marcas comerciales y
- 44-
patentes, etc.
h) Lasinversionesextranjerasdirectas
Deacuerdo asu tendencia:
a) Laorientadaalacreacin denuevos productos
b) Laorientadaamejorar lacalidad deproductos yaexistentes
Deacuerdo asu procedencia:
a) Transferencia de laboratorio a planta comercial. Son propiedad
defirmas en expansin y delas dedicadas a la comercializacin
detecnologa.
b) Transferencia de laboratorio a planta piloto. Agrupa a las
tecnologasquenacenoempiezansu desarrolloy estnenlafase
depruebay experimentacin.
c) Transferencia deempresa a empresa. Agrupa a la gran mayora
delastecnologascomercialessusceptiblesdenegociacinagran
escala.
d) Transferencia de planta a planta. Es principalmente el caso de
transferenciainternaen grandesfirmasmultinacionales.
2.3.5Modelos detransferenciadetecnologa
2.3.5.1Modelo lineal
Bajoestemodelolatransferenciatecnolgicadeunauniversidad
a una empresa, es entendida como un proceso conformado por una
secuencialineal deetapas. El modelocomienzaconundescubrimiento
deun cientfico en un laboratorio, queest trabajando con recursos
deinvestigacin pblicos. En EE.UU., como lo estipula la ley Bayh-
Dole, (esta ley, que rige en EE.UU. desde 1980, autoriza a las
universidades a cobrar derechos por los conocimientos susceptibles
de comercializarse que tuvieran financiamiento gubernamental
(OHenderson et al., 1998) a los acadmicos seles solicita completar
un documento dedeclaracin delainvencin antelaOTT, dondese
analizalaconvenienciao no depatentar dichainnovacin. El inters
endichatecnologadeunaempresaosector productivosueleproveer
suficientejustificacinparasolicitar lapatente. Enotroscasos, laOTT
debeemitir unjuicioconcernientealacomercializacinpotencial. No
se trata de una decisin trivial, porque las universidades tienen
- 45-
presupuestos limitados parael diligenciamiento depatentes, el cual
es bastante oneroso, ms an si se desea hacer una proteccin de
patenteglobal.
Otorgadalapatente, laOTT estencondicionesdecomercializar
latecnologa, algunasvecesconel apoyodelasunidadesacadmicas,
particularmentedeaquellasalasquepertenecenlosinvestigadoreso
cientficos, dado que son quienes se encuentran en condiciones de
ayudar a identificar potenciales interesados en sus licencias. El
siguiente paso involucra la negociacin con la empresa y la
construccin del acuerdo de licencia; este acuerdo podr incluir
beneficiostalescomoregalasounaparticipacinenel patrimoniode
unaempresastartup (empresaquehasidocreadaparacomercializar
unanuevatecnologa). Enlaetapafinal, latecnologaseconvierteen
un producto comercializado. La universidad puede continuar su
participacinconlaempresa, por ejemploatravsdelaasignacinde
recursos parael mantenimiento delos acuerdos delicencia. Incluso,
en el caso delas empresas startups los investigadores pueden servir
como asesores tcnicos. El modelo lineal concibe la innovacin
industrial como un proceso que va desde la investigacin bsica
(universitaria) a la investigacin aplicada y de ah continua el
desarrollo hastallegar alacomercializacin (Cohen et al., 2002).
Si bien el modelolineal esunaprimeraaproximacin conceptual
vlida, no recoge la complejidad que encierra la dinmica realidad
cientfico - tecnolgicaactual.
2.3.5.2Modelo dinmico
Frutodeundetalladoanlisisdel modelolineal yel desarrollode
unestudiocualitativoconlosdiferentesactoresdelatransferenciade
conocimientoendiversasuniversidadesdeEE.UU., Siegel etal. (2004)
proponenunareformulacindel modelo, sustentadoen10propuestas
osupuestosbsicos:
P1. Las universidades que proveen mayores incentivos a la
participacin de los investigadores en transferencia tecnolgica
generan mspatentesy licencias.
P2. Las universidades que asignan ms recursos para las OTTs
generan mspatentesy licencias.
- 46-
P3. Las universidades que asignan ms recursos para las OTTs,
dedican msesfuerzosamercadear lastecnologasen laindustria.
P4. Unbajonivel deentendimientocultural reducelaefectividad
de los esfuerzos de la Universidad por comercializar los resultados
desusinvestigaciones.
P5. Unbajonivel deentendimientocultural impidelanegociacin
delosacuerdosdelicenciamiento.
P6. Las OTTs administradas por personas con experiencia y
habilidades en mercadeo dedicarn mayores esfuerzos en establecer
alianzasconlasempresas.
P7. Las OTTs administradas por personas con experiencia y
conocimiento en negociacin son ms exitosas en concretar los
acuerdos detransferenciatecnolgicacon las empresas.
P8. Bajaflexibilidad por partedelauniversidad sederivaen un
menor nmero de acuerdos de transferencia con las empresas/
empresarios.
P9. Cuando la inflexibilidad de la universidad es alta, los
investigadores tienden aevadir el proceso formal detransferenciay
recurren aotrosmecanismosinformales.
P10. Las Universidades queseinvolucran en la transferencia de
conocimientocientficotecnolgicoalasempresas, experimentan un
incremento en laactividad investigativabsicao fundamental.
El modelo tienecomo fin latransferenciatecnolgicaatravs de
la comercializacin o la difusin, sean estas formales o informales.
Ellorequiereunaorganizacinquecontemplerecursosdepersonal y
tecnolgicos, destinados adichatransferencia, as como sistemas de
compensacin, incentivos y programas de capacitacin para el
desarrollo dehabilidades para la comercializacin. El recorrido que
realizael conocimientoincorporadoenlainvencinhastallegar alas
empresas es ms o menos fluido y puede representar ms o menos
ingresosparalaUniversidad, dependiendodelaspolticasyrecursos
que la misma haya dispuesto para la transferencia tecnolgica y
representadosen los10supuestosbsicos.
La interaccin de todos estos elementos configura la capacidad
parapatentar y comercializar latecnologa, as como denegociar las
licencias. Se puede observar que este modelo contempla tanto los
procesos formales como informales de transferencia, adems de
- 47-
identificar los factores determinantes de xito en el proceso de
transferencia, quetienden aomitirse, tales como:
- El entendimiento intercultural,
- La preparacin, conocimiento y habilidades de negociacin por
partedelasOTTso dequienesdesempeen esepapel,
- Losrecursosquedebenasignarseparalaintermediacinefectiva,
- Losincentivospor partedelauniversidad paralainvestigacin.
En consecuencia, ste modelo concibe la transferencia como un
procesoquetomaenconsideracinel anlisisdelosfactoresinternos
quepuedenafectar el procesoexitosodetransferenciadeconocimiento
cientfico - tecnolgico. A pesar de ser una propuesta ms integral
respectodel modelolineal, ellanocontemplael anlisisdelosfactores
externos al proceso detransferencia, entreellos el papel del Estado.
2.3.5.3Modelo triplehliceI
Entre los actores participantes en el proceso de transferencia
tecnolgica bajo ste modelo, a nivel institucional, destaca la triada
Universidad-Empresa-Estado. Bajoesteesquemael Estadoacompaa
el comportamiento de las universidades y empresas dirigiendo las
relacionesentreellasypuedeasumirsequeestinfluidapor unavisin
estatista, centralista, socialistadelasociedad en queseasignaun rol
preponderanteal Estado. Estaversindel modelosehadadoenllamar
modelo detriplehliceI.
Posteriormente surge una segunda versin del modelo,
denominadodetriplehliceII, enel quelasinstitucionessevisualizan
como unidades con sus mbitos de accin claramente delimitados
separados, queserelacionan entres.
As mismosurgeunaterceraversin, modelotriplehliceIII, bajo
lacual las instituciones adems derealizar las funciones queles son
propias, tambin asumen funciones de las otras. Es el caso de
universidades quecrean empresas o queasumen roles comnmente
asociadosal gobierno, comoorganizar el desarrolloregional; tambin
es el caso de aquellas empresas que cuentan con laboratorios de
investigacin y desarrollo destinados acrear nuevos conocimientos.
Laaparicin deinstituciones intermedias o hbridas, como agencias,
- 48-
pequeas empresas u oficinas detransferenciatecnolgicaqueno se
sitanenningunadelas3esferasmencionadas-Universidad, empresa,
Estado- pero cumplen ms deuna desus funciones especficas dan
cuentadeunanuevarealidad.
Estaltimaversin del modelo triplehliceparecerecoger toda
lacomplejidadsubyacenteenlainsercindelacienciaylatecnologa
en el sector productivo y en el seno delasociedad, dando cuentade
todo el entramado derelaciones entrelos principales actores y como
susfuncionessevansolapandomutuamente. Lasfuncionesqueenel
pasado eran especficas de unos y otros, en la actualidad se ven
invadidas. Las universidades crean empresas, estas crean unidades
deinvestigaciny desarrollo, el Estadocreainstitucionespblicasde
investigacin, etc.
LasuniversidadesdeStanford, BerkeleyylaU.C. deSanFrancisco
ademsdegenerar empresasstartup y spinoff, producenlaofertade
personal cientficoyejecutivosaltamentecualificados. Por otraparte,
con su prestigio atraen patrocinios parasu investigacin y contratos
deinvestigacin colaborativacon laindustriay no es menos valiosa
su incidencia en el desarrollo tcnico, va publicaciones. Similar a
Silicon Valley, Cambridge genera una concentracin de pequeas
empresas de alta tecnologa, en telecomunicaciones, software y
biotecnologa, delas cuales muchas comenzaron como filiales dela
Universidad a cargo de personal acadmico o graduados. La
Universidad realizaactividadesdeasesoratcnicay tecnolgicaque
se ha ido expandiendo en la red local generando una cultura de
negocios, deriesgoydeinvestigacin. Lareginsecaracterizapor un
mercado laboral de alta tecnologa y movilidad, dinmico en su
crecimientoy muy cualificado.
.
Lospasesnrdicosylosasiticospresentanencambiounmodelo
demayor institucionalizacin, dondelos gobiernos adems decrear
condiciones paralainnovacin y latransferenciatecnolgica, desde
lojurdico, emitenpolticaspblicasdegranenvergaduraparagenerar
cambios estructurales en la produccin, basados en el
aprovechamientodevariablesendgenassocioculturales, incidiendo
directamenteenlaformacinderecursoshumanosparael desarrollo
tecnolgico, incrementandolainversin en I&D y creandoestmulos
financieros y fiscales para facilitar el intercambio de aprendizaje
- 49-
tecnolgico.
2.3.5.4Modelo catch up
Modelo de transferencia tecnolgica basado en la imitacin y
captacin detecnologacreadapor un tercero, esquemaquehasido
empleado activamente en Corea y Japn, pases que basaron su
desarrolloenlacaptacineimitacindetecnologasdetercerospases.
Kim(2000) explica el proceso dinmico del aprendizaje tecnolgico
en laindustrializacin exponiendoel casodeCorea, queen cuarenta
aos pas deunaeconomadesubsistenciaagrariaacompetir en la
industriatecnolgicadepunta, talescomotecnologasdeinformacin
y semiconductores, pasando por la industria de automviles y la
electrnica.
Para este caso, se rescatan los dos estadios de creacin del
conocimiento y sus caractersticas de desarrollo. En el estadio de
imitacin por duplicacin (ingeniera inversa), en los decenios 60 y
70, Coreaemplecuatromecanismosbsicos: laeducacindirigidaal
desarrollo de los recursos humanos, orientando el aprendizaje y
creandounacapacidaddeabsorcinparalatransferenciatecnolgica;
la transferencia de tecnologa extranjera; la creacin deliberada de
grandes grupos industriales familiares (chaebols) y la movilidad de
personal tcnicoexperimentado. En lacreacin deestosmecanismos
el Gobiernojugunpapel crucial, restringiendolainversinextranjera
directa, creando y alimentando los chaebols, fomentando la
exportacin de los productos coreanos, impulsando la creacin
apresurada de industrias qumicas y pesadas y estimulando la
movilidaddepersonal tcnico, reclutandoalosdirectivoseingenieros
msexperimentadosdelasindustriaselectrnicasmscompetitivas,
con particular fuerza en los aos 70. Las empresas por su parte se
vieronobligadasaasimilar lasnuevastecnologasamarchasforzadas
eintensificaron el uso delas capacidades para aumentar los niveles
decompetitividad.
En 1980 se da una prdida de competitividad en las industrias
tecnolgicas maduras (electrnicas principalmente) lo que llev a
Corea a realizar una readecuacin acelerada desus competencias y
pasdelaimitacinpor duplicacinal estadiodelaimitacincreativa.
- 50-
En este estadio se requera una base de conocimientos
significativamentesuperior alaanterior, por loqueel gobiernodecide
impulsar profundas reformas universitarias para incrementar su
calidad, la que se encontraba rezagada tanto en la parte formativa
como en el desarrollo de la investigacin. Para estos efectos aplic
medidassistemticasconducentesarepatriar acientficoseingenieros
coreanos quienes jugaron un papel importantsimo en la creacin y
desarrollo delos centros deI&D delas empresas y en los institutos
pblicosdeinvestigacin. Otracaractersticadestacabledeesteestadio
(los aos 80y 90) es laapuestadecididadel empresariado ainvertir
en I&D, dando capacidad denegociacin alas empresas en asuntos
de transferencia formal de tecnologas, a la asimilacin de las
tecnologasimportadasy alacreacin denuevosconocimientos. As
los coreanos pasaron de imitar tecnologas maduras, a dominar
tecnologas intermedias hasta producir tecnologas emergentes con
una alta incidencia del gobierno en la creacin de competencias
educativasparalaabsorcinycreacindenuevosconocimientos, pero
tambin con unaapuestadecididadelos chaebolsen lainversin en
I&D.
Comoenel casodeCorea, Japnponeunnfasisenlamovilizacin
del conocimiento tcito como medio para absorber las tecnologas
forneasydesarrollar laspropias. Ensuabsorcinexitosadetecnologa
extranjera se destacan tres elementos: el carcter receptivo de los
trabajadores, la utilizacin del capital social general existente y el
fomento de este capital promovido por el gobierno. Dos de las
condiciones ms relevantes para la capacidad de absorcin de
tecnologasenJapnfue, por unlado, laexistenciadeunconocimiento
general quefuedifundindoseen un perodo bastanteprolongado y
quepreparalapoblacinparaadquirir herramientasquelespermita
manejar nuevos procesos y, por otro lado, lapropensin aconsumir
nuevos productos, creando mercados y adoptando nuevas tcnicas
paramejorar laproductividadyacelerar losprocesosdetransferencia
tecnolgica(Becerra, 2004).
SegnScorsa(2002), lacreacinycomercializacindeunproducto
enJapnpasapor cincofasesdistinguibles. Enlaprimerafasesehace
lavigilanciatecnolgica, haciendounminuciosorastreodeloqueestn
haciendo sus competidores en el mundo, de las patentes que han
- 51-
generado en el campo de I&D o innovacin a desarrollar, de las
publicaciones y como estn comercializando las patentes y los
productos.
Enlasegundafasesehacelaapropiacindelastecnologasdelas
empresas del pas en cuestin. En la tercera fasesehacemejora del
producto o a latecnologa deproduccin. En la cuarta fasesecrean
nuevosproductos. Enlaquintafasesecomercializandichosproductos
enlosmercadosmundialesproduciendoinnovacin. Adicionalmente
el Estadoinfluencilosprocesosdeseleccin, asimilacin, operacin
einnovacin deuna tecnologa, pero con mayor participacin en el
proceso deasimilacin, al dise.ar polticas eimpulsar proyectos del
sistema educativo que permitieron la formacin de cientficos e
ingenieros.
El fortalecimientodeJapnafinalesdel sigloXX, ensectorescomo
equipos de transporte, electrnica de consumo, componentes de
equipos de informtica y hardware de comunicaciones entre otros,
tiene que ver con los sistemas de produccin muy flexibles para
integrar losconocimientosprcticosylaexperiencialaboral ensistemas
deinnovacin basados en el mejoramiento continuo y en laestrecha
relacindelaI&Dconlaproduccinyel marketing. El empleoalargo
plazo fomenta la implicacin de los trabajadores en la capacidad
organizativa, unsistemaquefuemuyefectivoyfuncional hastafinales
delos90yquelepermitial Japncompetir conventajasenmercados
de productos estandarizados sujetos a mejoras. Sin embargo, las
empresas japonesas han tenido serias dificultades para integrar
sistemascomplejos, comolaaeronuticay lastelecomunicaciones, al
tiempo que el predominio de grandes empresas japonesas se han
convertido en un freno para la creacin de pequeas y verstiles
empresasdebasetecnolgica(Lam, 2002).
Un aspecto dereconocimiento general distintivo en el desarrollo
del Japn es la asimilacin de las tecnologas occidentales unidas a
unas legendarias tradiciones culturales. Pero adicionalmente se
reconoce tambin la falta de integracin y protagonismo de las
universidadesenel procesodedespegueyavancedelaI&Djaponesa.
Enlaactualidad el gobiernohaceingentesesfuerzospor colocar alas
universidadesen equilibriocon el desarrolloindustrial del Japn.
- 52-
2.4 Laculturaorganizacional: acercamiento terico
La definicin y el estudio dela cultura organizacional agotaron
un proceso de evolucin que viene desde hace aproximadamente
cincuenta aos (Zapata y Rodrguez, 2008: 228), por investigadores
comoJaques(1952), Goffman (1961), Barnard (1968) y Selznik (1957).
En este orden de ideas, las distintas definiciones y perspectivas
sobre el concepto de cultura comparten elementos comunes que
permitensucomprensineinterpretacinenel contextodelacultura
organizacional.
Dentro de los diferentes conceptos predominan los smbolos,
significados, ideologas, normas, valores, creencias, mitos, costumbres,
etc. A continuacin semencionan aspectoscomunesrelevantespara
su comprensin (Mndez, 2000: 16, citadoen Zapataet al, 2008; 233):
1. La cultura organizacional es un sistema de significados
compartidos quesefundamenta en la conciencia colectiva dela
organizacin.
2. El sistemadesignificados compartidos determinael marco en el
quesedesarrollalaaccinsocial, estableciendoel marcoqueregula
lasrelacionessocialesatravsdecomportamientoestandarizados
e instituciones, aceptados por todos los individuos de la
organizacin.
3. La cultura organizacional es una construccin colectiva
determinadapor laaccin social. Deestamanera, laidentidad y
la pertenencia a la organizacin implica al hombre de la
organizacin a creer y tener un comportamiento similar a como
otros miembros creen y actan y que los ha consolidado en el
tiempo.
4. Este sistema de significados compartidos establece elementos
diferenciales que identifican y caracterizan a una organizacin
frenteaotras, as comoaungrupodeotrodentrodelamisma. De
esta forma da lugar a la aspiracin simultnea de una cultura
"mayor" queprevalecey desubculturas en ladinmicasocial de
laorganizacin.
- 53-
5. Laculturaorganizacional esaprendida. Enestesentido, el proceso
deaprendizajeselograpor lasocializacinquetieneel individuo
queformapartedelaorganizacin. Enesteprocesodeaprendizaje
aparecenconunpapel determinantelacomunicacin, laimitacin,
adems de la formalizacin por acciones orientadas por la alta
direccin como lacapacitacin.
6. Este sistema de significados compartidos descansa en lo que
Parsonsidentificacomoel "sistemacultural", estoes, el sistemade
ideologas, valores, creencias, mitos, ritos, normas, historias,
smbolos, lenguajesy leyendas.
No obstante, existen muchas perspectivas tericas para abordar
el tema de la cultura organizacional, se adoptar la perspectiva
humanista-radical, enoposicinal enfoquedela"CulturaCorporativa"
queledaunafuncinutilitaristaalacultura. Por estarazn, siguiendo
los aportes de Aktouf (1990) citado en Zapata et al (2008:254), se
expresa que la cultura organizacional reconoce las siguientes
dimensiones:
- La cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi
todo aquello que constituye la vida en comn de los grupos
sociales. Aktouf cita la clebre definicin de Taylor (1871), para
quienlacultura"esetodocomplejoqueincluyelosconocimiento,
las creencias, el arte, lamoral, el derecho, las costumbres y todas
las dems capacidades y costumbres adquiridas por el hombre
como miembro deunasociedad".
- Laculturaimplicaunainterdependenciaentrehistoria, estructura,
condicionesdevidayvivenciassubjetivasdelaspersonas. Aktouf
consideraqueen todo estudio sobrecultura, es indispensableno
separar aquello que constituye la estructura (sistemas de
posiciones, de reglas de interaccin), de aquello que est en la
historia, enel desarrollo, enel transcurrir delavidadelaspersonas.
- Laculturaes un conjunto deelementos derelaciones dialcticas
constantes: concretas-econmicas, sociales y simblicas. Aktouf
seapoyaenGodelier (1969, 1973) yValle(1985), quienesexplican,
apartir deMarx, yparticularmenteenEngels, cmotodasociedad
humana est sometida, en la construccin de ella misma como
- 54-
sociedad, a una dialctica fundamental entre tres niveles o
sistemas:el sistemadeproduccindebienesmateriales(economa,
intercambio, bienesymercancas, tcnicas, ciencias, etc.), el sistema
de produccin de bienes sociales (reglas, costumbres, leyes,
normas, etc.) y el sistema de produccin de bienes inmateriales
(magia, religiones, smbolosy creencias, etc.).
- La cultura es algo compleja y selectiva, constituida de
"representaciones mentales" relacionando lo material y lo
inmaterial. Para ilustrarlo, Aktouf cita a Valle(1985): "La nica
concepcindeloexistencial queesinteligibleal hombre, eslasuya;
nadasorprendenteentoncesqueparadar unasignificacin, ouna
explicacin, aesteuniverso"
- Finalmente, laculturaestorganizada, sostenidaymantenidapor
elementosconstitutivosindispensablesy universales, entreellos,
en particular, el mito.
2.4.1Modelo deanlisis cultural
La importancia del estudio de la cultura organizacional y sus
componentesdesdeunaperspectivainterdisciplinaria, esdecir, desdeel
aportedelasdiferentesperspectivastericas, esquepermiteunanlisis
y sntesis demaneraintegral quefacilitalacomprensin del fenmeno
en las organizaciones modernas. En este sentido, Zapata y Rodrguez
(2006), proponen un modelo, en sentido Weberiano, de anlisis de la
culturaorganizacional. Estemodelopartedelogeneral aloparticular y
estdivididoen grandesdimensiones:ladimensinhistricay social de
la cultura; los grandes conjuntos simblicos de la organizacin, las
subculturas y los elementos de cultura relacionados con la gestin
empresarial (Zapataet al, 2008: 264).
Estemodelo analiza treceaspectos fundamentales dentro delas
organizaciones como lahistoria, el entorno y lasociedad, el habla, la
lenguay el lenguaje, proyecto deempresa, el sistemadeproduccin
debienesmateriales, el sistemadeproduccindebienesinmateriales,
el sistemadeproduccin debienessociales, entreotros.
A continuacin seampliarsobrealgunos deestos aspectos quese
consideran fundamentales para la investigacin propuesta, ya que
- 55-
aportan en el anlisis de los modelos de gestin del conocimiento
arraigadoenlaculturaorganizacional.
2.4.1.1Lahistoria
Estaserefiereal desarrollo en el transcurrir delavidacomn de
laspersonas. ComoloexpresaZapataetal (2008), permitecomprender
la evolucin dedel contexto social en el queseefecta el desarrollo
delaculturaorganizacional. Trtesedeunapersona, ungrupoouna
organizacin, loimportanteesestudiar losaspectosrelacionadoscon
su historiay su evolucin paraevidenciar cmo sedejahuellaen el
tiempo y en el espacio.
La historia del fundador es una fuente de informacin muy
importante, Thevenet (1992; 55, citadopor Zapataet al, 2008) destaca
tresaspectosatener encuenta: a) supapel enlaculturadelaempresa,
b) elementos de informacin que deben recogerse, y c) las diversas
adaptacionesdeestematerial segn lasorganizaciones.
2.4.1.2El entorno y lasociedad
Esteaspectoesloquesedenominacomoculturaexterna, el entorno
cultural, el contextodel individuoy laorganizacin. Enel entornose
identifican una serie de factores (econmicos, sociales, polticos,
tecnolgicos, jurdicos, geogrficos y ambientales) donde la gestin
empresarial debedesarrollarsedemanera hermenutica, holstica y
eclctica, conel propsitodealcanzar resultadosqueconviertantoda
esa informacin en beneficios econmicos y sociales para la
organizacin. El estudio del entornoomedioambienteesunodelos
principales roles en la implementacin del direccionamiento
estratgico. SegnPrez (1998; 21), "el anlisisdel entornoesel marco
contextual delaplaneacin estratgica".
2.5Tomadedecisiones
Las empresas deben asumir quesus acciones deben adaptarsea
un entorno cambiante y comprende tres actividades principales de
gestin que implica: la atencin a los cambios ambientales, la
interpretacin delos estmulos y la adecuacin dela percepcin de
problemascon soluciones(Barr, Stimpert y Huff, 1992).
- 56-
7
.
6
.
M
O
D
E
L
O
D
E
A
N
L
I
S
I
S
T
a
b
l
a
1
.
M
o
d
e
l
o
d
e
A
n
l
i
s
i
s
- 57-
*
D
e
t
a
l
l
e
d
e
l
a
s
s
i
g
l
a
s
u
t
i
l
i
z
a
d
a
s
e
n
l
o
s
i
n
s
t
r
u
m
e
n
t
o
s
d
e
r
e
c
o
l
e
c
c
i
n
d
e
l
a
i
n
f
o
r
m
a
c
i
n
:
O
P
O
b
s
e
r
v
a
t
o
r
i
o
p
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t
e
/
E
E
E
N
t
r
e
v
i
s
t
a
e
t
n
o
g
r
f
i
c
a
s
/
A
D
A
n
l
i
s
i
s
d
e
d
o
c
u
m
e
n
t
o
s
F
u
e
n
t
e
A
u
t
o
r
e
s
- 58-
- 59-
3. Aspectos metodolgicos
3.1Tipo deinvestigacin
as caractersticas del presente estudio lo enmarcan dentro de
un tipo de investigacin exploratorio-descriptivo. Dicha
caracterizacin se explica al ser un primer acercamiento del
investigador al objeto de estudio y pretender simplemente
describir y detallar lascaractersticasdeestasprcticasdegestindel
conocimiento con nfasis en transferenciadetecnologa.
Sedefine, en un primer momento, como exploratorio si setiene
en cuenta que los estudios de este tipo se efectan, normalmente,
cuandoel objetivoesexaminar un temaoproblemadeinvestigacin
poco tratado. En estecaso, el temadelagestin del conocimiento no
hasidopuestoen estudioen laregin, semanifiestacomoun campo
inexploradoenel mbitoregional (Hernndez et al; 2010: 79-80). Los
estudios exploratorios serealizan cuando el objetivo es examinar un
tema o problema deinvestigacin poco estudiado, en esta medida,
sirven para familiarizarnos con fenmenos relativamente
desconocidos, obtener informacin, estos estudios generalmente
determinan tendencias, identifican reas, ambientes, contextos y
situaciones.
Deotra parte, seexpresa queadems es descriptivo puesto que
enestetipodeestudiosfrecuentementeel propsitodel investigador
esdescribir situacionesyeventos. Estoes, decir cmoesysemanifiesta
determinadofenmeno. Losestudiosdescriptivosbuscanespecificar
las propiedades importantes de personas, grupos, -comunidades o
cualquier otrofenmenoqueseasometidoaanlisis(Dankhe, 1986).
Miden y evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenmenoofenmenosainvestigar. Desdeel puntodevistacientfico,
L
- 60-
describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona
una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas
independientemente, para as -y valga la redundancia- describir lo
queseinvestiga(Ibd., 99).
En resumen, esta investigacin integr los tipos exploratorio y
descriptivo para darle un alcance ms integral a la investigacin y,
as, obtener mejores resultados.
3.2Estudio decaso
"Unestudiocualitativoesunadescripciny unanlisisintensivo
yholsticodeunfenmeno,por ejemplounaorganizacin,unapersona
o un proceso" (Merriam, 1988; Yin, 1994 citados por Zapata, 2008).
Ancuandolacantidaddecaractersticasylaterminologavarande
un autor a otro, Merriam (1988) estableci cuatro caractersticas
esencialesenlosestudioscualitativosdecaso(Zapataet al, 2008: 477):
Los estudios de caso se interesan por una situacin, un
acontecimiento, un fenmeno particular.
Brindan una descripcin detallada a la que subyace una
descripcin completa y literal del fenmeno objeto de estudio.
Igualmente incluye el mximo de factores posibles, seala
interaccin, muchasvecesenunperododetiempodeterminado.
Losestudiosdecasopor loconsiguientepuedenser longitudinales.
Los estudios de caso son heursticos, es decir que "iluminan" la
comprensin del lector y pueden llevar al descubrimiento de
nuevos conocimientos, a ampliar la experiencia del lector, a
confirmar lo queyaes conocido.
Finalmente, los estudios de caso se basan en el razonamiento
inductivo, las generalizaciones, los conceptos y o las hiptesis
surgen del anlisisdelosdatosen el propio contexto.
Por su parte, Yin (1994) propone cinco aspectos especficos que
determinanlacalidaddeunestudiodecaso:stedebeser significativo,
completo, debeconsiderar perspectivasalternativas, debeexponer el
suficientenmerodehechosyestar escritodemaneracomprometida.
- 61-
La fortaleza del estudio de caso consiste en su capacidad para
manejar unavariedad defuentes deinformacin como documentos,
archivos, artefactos, entrevistas, observacionesdirectasyparticipativas
(Yin, 1984 citado por Zapata, 2007).Estos datos provenientes de
mltiples fuentes (entrevista en profundidad, documentos, recortes
deprensa, organigrama) permitirn construir una teora explicativa
(Merriam, 1988citado por Zapata, 2007)", (Zapata, 2001).
3.3Poblacin y muestra
3.3.1Poblacin y muestra
Lapoblacinobjetivoestuvoconstituidapor lagerenciaylosjefes
dereas degestin delas empresas agroindustriales delaactividad
pisccolaelegidasparalainvestigacin. El personal queconformalas
empresas constituye una de las principales fuentes de informacin
paralainvestigacin.
3.4Mtodos deinvestigacin
3.4.1Anlisis decontenido dedocumentos
Segn Van der Brugghen (2002), el AD se puede definir como
aquelloquesirveparaidentificar un documentoy su contenidoafin
defacilitar labsquedadeinformacinpublicada(Couceiro, 2005:3).
Garca Gutirrez (1984) plantea que el AD es "aquella tcnica
documental quepermite, medianteunaoperacinintelectual objetiva,
laidentificacin y latrasformacin delos documentos en productos
quefacilitenlaconsultadelosoriginalesenarasdel control documental
y conel objetivoltimodeservicioalacomunidad cientfica" (Ibd.).
Pinto Molina (1993) expone que el AD "est constituido por un
conjuntodeoperaciones(unasdeordenintelectual y otrasmecnicas
yrepetitivas) queafectanal contenidoyalaformadelosdocumentos
originales, reelaborndolos y transformndolos en otros decarcter
instrumental o secundario que faciliten al usuario la identificacin
precisa, la recuperacin y la difusin de aquellos. No obstante, esa
transformacin es el resultado de un proceso general de carcter
- 62-
Tabla 2. Documentos analizados
Fuente: Autores
3.4.2LaEntrevistaen profundidad
Laentrevistaen profundidad o, como algunos investigadores la
denominan, el estudio decaso (Stake, 1994: 236-247), es laentrevista
profesional queserealizaentreunentrevistador yun informantecon
el objetodeobtener informacinsobrelavida, engeneral, osobreun
tema, proceso o experienciaconcretadeunapersona. A travs dela
entrevistaen profundidad, el entrevistador/ aquiereconocer lo que
es importante y significativo para el entrevistado/ a; llegar a
comprender como ve, clasifica e interpreta su mundo en general o
analtico, aunquecon un momento final sintetizador, o creativo, que
permitelaconformacindefinitivadel documentosecundario"(Ibd.,
pg.4).
Losdocumentosconstituyenlasfuentesdeinformacinsecundaria
contenida en libros, revistas, actos de reuniones, reglamentos y
manualespropiosdelaempresaquecontienelainformacin(Zapata
et al, 2008: 479).
Para Krippendorff (1982) es una tcnica para hacer inferencias
vlidas y confiables de datos con respecto a su contexto. Puede ser
aplicado a cualquier forma de comunicacin como programas de
televisin o de radio, artculos de prensa, libros, poemas,
conversaciones, discursos, cartas, reglamentos, entreotros(Ibd., pg.
480).
Tabla 2. Documentos analizados
Fuente: Autores
- 63-
algn mbitootemaqueinteresaparalainvestigacin, en particular
(Selltiz, Wrightsmany Cook; 1980, 151-153).
Esunaconversacinqueserealizaentredos, yslodos, personas.
La intimidad y complicidad queexigela entrevista en profundidad
se romperan si sta se realizara con ms de un entrevistador/ a ya
quetanto el nivel dedependencia-sumisin como el deinseguridad
seacentuaran, siendounobstculoparacrear unclimadeconfianza
quepermitalaobtencin derespuestasvlidas.
Este mtodo de recoleccin de informacin es una forma de
comunicacinparaobtener informacionessobrelostemasinvestigados.
La entrevista en profundidad aplica un cuestionario detallado en la
temticaanalizada,respectoaunaomsvariablesamedir,al entrevistado
(Zapataet al; 2008: 481).
Al respecto, seentrevistaron a los propietarios delas empresas,
los gerentes dedepartamentos y algunos funcionarios tcnicos en el
rea de produccin. Se realizaron tres visitas a cada una de las
compaas, conunaduracinde5horas(aproximadamente)por visita.
En este sentido se presenta a continuacin, la relacin de personas,
lugar y duracin delasentrevistas.
A continuacin sedetallan los funcionarios queseconstituyeron
en lamuestradel estudio (ver tabla3).
Tabla 3. Personal entrevistado
Fuente: Autor
Tabla 3. Personal entrevistado
Fuente: Autores
- 64-
3.4.3Laobservacin participante
Puedeser consideradacomo unatcnicaentrelas mltiples que
pueden emplearse para describir grupos humanos (Oscar Guasch,
1997). Por lotantolaetnografanoeslaobservacinparticipantesino
su resultado, pero la etnografa y la observacin participante no
pueden entenderseunasin laotra(Robledo, 2009: 2).
Sinembargolainherenteuninentreantropologay observacin
Participante la han convertido no en una tcnica sino en el mtodo
propio del conocimiento antropolgico. Estaunin lareflejan Taylor
y Bogdan (1987) cuando sealan que para ellos toda investigacin
social se basa en la capacidad humana de realizar observacin
participante(Ibd.).
De esta manera, el etngrafo o la etngrafa, debe participar
abiertamenteodemaneraencubierta, delavidacotidianadepersonas
durante un tiempo relativamente extenso, viendo lo que pasa,
escuchando lo quesedice, preguntando; o sea, recogiendo todo tipo
dedatosaccesiblesparapoder arrojar luz sobrelostemasquel oella
han decidido estudiar (Ibd.).
Ensntesis, el mtododelaobservacinparticipante, segnBruyn
(1966), citado por Aktouf (1986), en que el observador participante
compartelavida, las actividades y los sentimientos delas personas,
enunarelacincaraacara; enestesentido, el observador participante
esun elemento normal (Zapataet al, 2008: 480).
En la observacin participante la clave es el contexto. Sin este
contextodifcilmentesecomprendenlassituaciones(Ibd., pg. 481).
VISITAS DE OBSERVACIN
N
O D

A C

Tabla 4. Visitas de Observacin
Fuente: Autores
- 65-
3.5Evaluacin y validez delainvestigacin
LincolnyGuba(1985)seinspiraronencriteriospositivistas(validez
interna, validez externa, fidelidad, objetividad) y elaboraroncriterios
semejantes pero adaptados a la praxeologa, la axiologa, la
epistemologa y la ontologa del enfoque cualitativo. Estos criterios
son respectivamente: lacredibilidad, latransferibilidad, lafiabilidad
y la confirmacin. Los autores mencionados agregaron el quinto: la
integridad y Zapata(2002) propuso el sexto: lacoherencia.
3.5.1Credibilidad
As como la validez interna, la credibilidad es la representacin
adecuadaydignadecrditodelaconstruccindelarealidadestudiada
(Wallendorf y Belk, 1989). En cambio, uno delos fundamentos dela
investigacin cualitativa es que la realidad es holstica,
multidimensional, enpermanentecambio. Lacredibilidadesel enlace
entre la realidad captada por los informantes y lo que refiere el
investigador (Merriam, 1988) (Zapata; 2002,46). ParaMertens (2005),
citadoenHernndez (2010, 475), eslacorrespondenciaentrelaforma
en que el participante percibe los conceptos vinculados con el
planteamiento del problema.
Para alcanzar la credibilidad de la presente propuesta de
investigacinseadoptaronalgunasestrategias(Zapataetal, 2008:484):
- Combinacin devariosmtodosy fuentesdedatostalescomo la
observacin participante, la observacin directa, la observacin
noparticipante, lasentrevistasyel anlisisdedocumentosescritos.
- Los informantes "claves" participaron en todo el proceso de
investigacin paraestablecer lacredibilidad del estudio.
- Se considera la triangulacin de teoras y disciplinas, el uso de
mltiples teoras, la triangulacin de investigadores y tipos de
datos o fuentes deinvestigacin (Hernndez, 2010:476).
- Lapropuestaestuvorespaldadapor lasempresasenlascualesse
realizarlainvestigacin.
Deotraparte, seatendieronlasrecomendacionesparaincrementar
laconfiabilidadpropuestaspor ColemanyUnrau(2005), enel sentido
que:
- 66-
- Se evit que las creencias y opiniones de los investigadores
afectaran laclaridad delas interpretaciones delos datos.
- Se busc la evidencia positiva y negativa por igual (a favor en
contradelos postulados emergentes).
3.5.2Transferibilidad
Lavalidezexternatienequever conel gradoconquelosresultados
deunestudiosepuedenaplicar aotrassituaciones. Latransferibilidad
enlainvestigacincualitativapor consiguiente, esel nivel conquelas
teoras elaboradas sepueden emplear en otros contextos, apartir de
unaevaluacin desimilitudes entrelos dos contextos (Wallendorf y
Belk;1989, citadoenZapata;2002:47). ParaWilliams, UnrauyGrinnell
(2005) este criterio no se refiere a generalizar los resultados a una
poblacin ms amplia, ya que sta no es la finalidad de un estudio
cualitativo, sino que parte de estos o su esencia pueda aplicarse en
otros contextos (Hernndez; 2010: 478).
Para ayudar a que la posibilidad de transferencia sea mayor es
necesario que la muestra sea diversa, los resultados (temas,
descripciones, hiptesis y teora) van "ganando terreno" si emergen
en muchosmscasos(Ibd.).
En este caso particular se puede asegurar la transferibilidad de
dichoestudioaotrassituacionessucedidasenel pas, yaquelariqueza
delosresultadosratificarlaimportanciaquetendral extrapolar las
experienciasaotroslugares.
Recordemosquenoesdeningunautilidadgeneralizar apartir de
las sntesis einterpretaciones delos datos deun estudio cualitativo
de caso. Sin embargo, en ciertos contextos se puede hacer sobre la
validez delos esquemas deanlisis utilizados paralainterpretacin
de los datos. Tal fue la situacin en la presente investigacin, en la
cual se validaron los esquemas de anlisis propuestos por Rene
Bdard (1995; 2000y 2002, citado en Zapata; 2002:47).
3.5.3Fiabilidad
Lafiabilidadhacereferenciaalaextensinconqueel instrumento
- 67-
utilizado para la obtencin de la informacin produce los mismos
resultados cuando es utilizado en otro momento. Unamedidafiable
debe dar lugar a resultados consistentes y estables.La nocin de
fiabilidad essimilar aladefidelidad. En otraspalabras, lafiabilidad
esel nivel enel queseconstruyelainterpretacinconel findeevitar
ms inestabilidad de la que proviene del fenmeno estudiado
(Wallendorf y Belk; 1989, citado en Zapata; 2002:47). Sin embargo,
msquesolicitar apersonasexternasal estudioquelogrenlosmismos
resultados, lo que se desea ms bien es que esas mismas personas
estndeacuerdoendecir queteniendoencuentalosdatosrecogidos,
losresultadosserancoherentes, consistentesyfiables(LincolnyGuba,
1985; Merrian, 1988, citados en Zapata; 2002: 47). Para lograr la
fiabilidadenestapropuestadeinvestigacinsepretendeaplicar varios
mecanismos propuestos por Merrian (1988) citado en Zapata et al
(2008: 485).
- En captulos anteriores se explic el componente terico que
sustentalapropuestadeestudio. Ademsno existecompromiso
personal delosautorescon lasempresasestudiadas.
- Se hizo una triangulacin, en especial en cuanto a mtodos de
recoleccin dedatos.
3.5.4Confirmacin
Estecriterioestvinculadoalacredibilidadyserefiereademostrar
queseminimizaronnlossesgosy tendenciasdel investigador (Guba
y Lincoln; 1989, Mertens; 2005).
La confirmacin es la capacidad derelatar la construccin dela
interpretacin del investigador a partir de los datos y los informes
obtenidos(Wallendorf y Belk; 1989, citado en Zapata, 2002:48).
En coherencia con estos autores se realizar la triangulacin de
mtodos y confrontacin.
3.5.5I ntegridad
La integridad es el grado en el que la interpretacin no ha
disminuido por las mentiras, las evasivas, las informaciones
equivocadasy lasmalasrepresentacionesdelasfuentes(Wallendorf
- 68-
y Belk; 1989, citado en Zapata; 2002:48). Siguiendo estalgicay para
reducir este riesgo se establecieron relaciones de confianza con las
fuentesestandoalertaalasexageracionesydistorsionesdelashistorias
narradas
3.5.6Coherencia
Como lo expresa Zapata (2002), una tesis, en el mbito de las
ciencias del comportamiento, debeser producto delacoherenciaen
cuatro dimensiones:
- El problemadeinvestigacin en s y su comprensin ontolgica.
- El temao marco terico y su proceso epistemolgico
- Larecoleccin delos datos y su tratamiento metodolgico
- El itinerario personal del investigador, su pasado y su posicin
tica(Zapata; 2002:48).
En este orden de ideas, los autores de la esta investigacin
pretendieronagotar estoscriteriosantesdedesarrollar cualquier etapa
delamisma.
A continuacinsepresentaunatablaquesintetizalavalidez dela
investigacinensusseisdimensionescualitativas:
Tabla 5. Evaluacin deinvestigaciones
Tomada y adaptada de: Zapata (2002, 2008)
Tabla 5. Evaluacin deinvestigaciones
Tomada y adaptada de: Zapata (2002, 2008)
- 69-
4. PisccolaNew York S.A.
4.1Historia
aempresapisccolaNewYorkS.A. fuecreadahace17aos. Naci
comounaempresadecarcter familiar, bajolafiguradesociedad
limitada, medianteescriturapblicaN002delaNotariaCuarta
de Neiva del 06 de Enero de 1995, y se propuso con el fin de
desarrollar como objeto principal la produccin, levante, engorde,
proceso y comercializacin de tilapia roja (oreochromissp),
aprovechando los recursos hdricos del departamento del Huila
3
.
Imagen 1. Procesamiento en sus inicios.
Fuente:http:/ / www.piscicolanewyork.com/ empresa.html
Creada como sociedad limitada, se transform en sociedad
annimaenel ao2003, medianteescriturapblica2095delaNotaria
QuintadeNeivadel 20dediciembrede2002, conuncapital autorizado
3
Tomado de: http:/ / www.piscicolanewyork.com/ historia.html
L
Imagen 1. Procesamiento en sus inicios.
Fuente:http:/ / www.piscicolanewyork.com/ empresa.html
- 70-
de1.200Millonesdepesos, distribuidasen1200accionesconunvalor
nominal de1000pesos, y compuesta por cinco socios, don Eugenio
Silva Ruiz, su esposa Cielo Ortiz Serrato, su padre Demetrio Silva
Ramrez, sumadreNancy Ruiz deSilvay suhermanoMauricioSilva
Ruiz. Actualmente don Eugenio Silva Ruiz es su gerente y
representantelegal.
Imagen 2. Recoleccin de peces.
Fuente: http:/ / www.piscicolanewyork.com/ empresa.html
Duranteesteprocesosehicieron inversionesen infraestructuray
es as como en el ao 2006, la empresa contaba con 12 lagos de
reproduccinypiscinasdepre-levantedealevinosubicadosenRivera
(Huila) quepermitan desdeentonces alacompaatener su propio
manejogenticoyproducir losalevinosquellevaposteriormentepara
levanteyengordeenel embalsedeBetaniadondecuentacon43jaulas
flotantes en un reatotal de18.000M2, adems unafincacon planta
de sacrificio, procesamiento y oficinas ubicada en Rivera (Huila) y
oficinasdemercadeoyventasubicadasenBogot. Por ltimo, cuenta
con una flota y equipo de transporte acondicionados para el
desplazamientodealevinosypescadovivo, comoparaladistribucin
desu productofinal alasdiversaszonasdel pasparasu venta.
Actualmente, laempresaseencuentradomiciliadaenel municipio
deRivera(Huila) enel kilmetro15vaNeivaal sur, veredaRoFro,
dondesesitasuplantadeprocesamiento. Sinembargo, suplantade
produccindealevinosestubicadaenel municipiodeGarzn(Huila)
Imagen 2. Recoleccin de peces.
Fuente: http:/ / www.piscicolanewyork.com/ empresa.html
- 71-
ysusinstalacionesdeengordedepecesestnenlarepresadeBetania,
en el municipiodeYaguar.
A lolargodesuhistoriaestaempresahatenidoquesortear muchos
inconvenientessujetosalaactividad, entrelosmsdestacadosestla
catstrofeecolgicay econmicasufridaen los jaulones quetienela
empresaen laRepresadeBetania(Yaguar- Huila) paralaetapade
engordedelos peces.
Al respectolaRevistaSemana(2007) referenci"cercade1.000
toneladas de peces muertos flotan en el Embalse de Betania. Los
alevinosllevanvariosdassobrelasaguasdelarepresadebidoal bajo
nivel que presenta. Las autoridades ambientales empezaron con la
remocin de los pescados que sern recolectados, transportados,
encaletados y cubiertos cerca dela represa como medida quebusca
reducir el impacto ambiental sobreestazona".
Imagen 3. Peces muertos en la Represa de Betania (Huila)
Fuente: Tomada de www.redlar.org
Imagen 3. Peces muertos en la Represa de Betania (Huila)
Fuente: Tomada de www.redlar.org
- 72-
Imagen 4. J auln con peces muertos en Represa de Betania (Huila)
Fuente:Tomada de www.redlar.org
As mismo, el diarioEl Colombianoregistr
"Conel saldodemil toneladasdepescadomuertoenel embalse
deBetania, el Ministerio deAgriculturaanunci crditos y ayudas
por ms de 1.500 millones de pesos para aminorar el impacto
econmico en laregin"
A continuacin se presenta el organigrama de la empresa y se
consideran las prcticas ms significativas y relevantes presentes en
laorganizacin.
Imagen 5. Organigrama funcional
Fuente: Documentos Pisccola New York S.A
Imagen 4. J auln con peces muertos en Represa de Betania (Huila)
Fuente:Tomada de www.redlar.org
Imagen 5. Organigrama funcional
Fuente: Documentos Pisccola New York S.A
- 73-
La estructura orgnica de pisccola es abiertamente vertical con
una importancia tendencia hacia la jerarquizacin, lo cual permite
denotar queesunaempresaconunaorganizacindepartamentalizada
en lacual imperan los ordenamientos detipo piramidal en cadauna
de sus dependencias. Este tipo de estructuras le garantizan a las
organizaciones lacapacidad deejercer control pleno sobretodas sus
componentes, permitindoleordendirectamentelasaccionesaseguir
paralelamente al cumplimiento de lo establecido desde donde se
toman lasdecisionesestratgicas.
Los departamentos permiten laintegracin delas actividades de
maneratal queesenmsfcil mantener uncontrol detalladosobrela
ejecucin delas tareas arealizar, adicionalmente, permiteidentificar
y asignar responsabilidades respecto a las funciones indispensables
paralasupervivenciadelaorganizacin.
Contar conestetipodeestructuraorganizacional lefacilitaagrupar
a personal humano sobre una lnea de base clave que permite el
desarrollodelascapacidadesyfortalecimientosdelasdestrezascomo
grupo en los campos especficos donde se desempean estas bases
garantizando el desarrollo de personal humano cada vez ms
calificado.
Sin embargo, seanotaqueestetipo deestructurapuedeacarrear
paralapisccolaunaseriedeproblemasrelacionadosconlareduccin
significativadelacapacidad delaorganizacinyaqueal mantener a
los departamentos concentrados nicamente en la ejecucin de sus
tareassepierdelaposibilidad dequelosy lasempleadastenganuna
visin ampliadesu trabajodentrode lamismaorganizacin.
4.2. Diagnstico organizacional
4.2.1.1Prcticas administrativas
Losprocesosdetomadedecisionesenlaorganizacinson, por lo
general, realizados de manera autnoma por el gerente general, el
seor EugenioSilvaRuiz. Noobstante, serealizanreunionesperidicas
paraanalizar temasdesumaimportanciay sesocializan losposibles
caminos y acciones a realizar, se escuchan opiniones y alternativas,
pero el derecho a tomar las decisiones en la empresa, quien decide
- 74-
qudecisionesson tomadasy queaccionesserealizan esel gerente.
Existeunaestructurafuncional altamentejerarquizada, como se
puede apreciar en el organigrama de la organizacin, donde se
visualizalosresponsablesderea, y lapresenciadeunasubgerencia
como mediadoraentreestos y el lder delaempresa.
As mismo, las decisiones relacionadas con la adquisicin de
tecnologaduraoblanda, por logeneral, soniniciativasdedonEugenio
Silva Ruiz, que comparte con la organizacin, a raz de sus viajes
anuales fueradel pas. Fruto dedichas experiencias en el exterior, se
plantean iniciativas de adquisiciones en la empresa, puesto que su
objetivo seconcentraen conocer nuevos procesos y maquinariaque
puedautilizarsecon el fin deoptimizar procesos.
La dinmica de su visita a pases extranjeros corresponde a
contactosquepor mediodeorganizacionesy entesdel Estadosehan
gestado. Lo anterior con el fin dequegrupos deempresarios locales
conozcan otraslgicasproductivasy realicen alianzascomerciales.
Deotraparte, dentrodeladinmicadeformulacindeestrategias,
laempresalasdeterminadentrounsistemaabiertamenteparticipativo,
en el cual interacta el gerente financiero y contable, el gerente
administrativoyoperativo, yel gerentecomercial, ademsdelossocios
delacompaaquehacensugerenciasyrecomendacionesal respecto.
A pesar de lo anterior Pisccola New York S.A. no posee un
documento formal deorientacin o dedireccionamiento estratgico,
lo cual no permitelacontinuidad dealgunos procesos degestin en
trminosdeplanesdiseadosy ejecutados.
Conrespectoaloscanalesdecomunicacinesvlidoprecisar que
predominalainformalidadenlasrelacionesdeestetipo. Sedestacala
oralidad en las relaciones, apesar delafuerteprcticadeutilizacin
deherramientasdecomunicacin comolasvaselectrnicas, e-mails
y oficios. La informacin es transmitida entre las mltiples oficinas
por medio desus sistemas electrnicos, intranet y vatelefnica. De
acuerdo aestasituacin, es pertinenteinferir quedadalaestructura
orgnicapresenteenlaorganizacin, el tipodecomunicacininformal
- 75-
permite regular y controlar la conducta de los subordinados de tal
manera que permita el modelamiento de estos con respecto a las
necesidades estratgicas delaorganizacin. A partir deestemanejo
deloscanalesdecomunicacinsepuedededucir queexisteentonces
un eficientemanejo delainformacin en cuanto alaejecucin delo
ordenado, sin embargo, se deteriora el tejido social al interior de la
organizacin en la medida en que no se permite una integracin
general ms alldel readetrabajo determinado.
Los canales de comunicacin, por la fuerte verticalidad de la
estructura, en general son en una sola direccin, a pesar de la
receptividad del gerente, y pocasvecessepresentancomunicaciones
eficientesen lasdosdirecciones.
Frente a la delegacin de autoridad, la gerencia general delega
tareas muy puntuales asus subordinados, el grado dedelegacin es
bajo, haybastanteconcentracindeautoridadenlapersonaquelidera
laempresa, puestoqueseencargadeajustar hastalosmnimosdetalles
delasactividadesy responsabilidadesquelecompeten.
4.2.1.2Del nivel contabley financiero
Laoficinafinancieray contabledelaempresaes coordinadapor
MarthaLunaArenas, profesional enContaduraPblica, egresadade
la Universidad Surcolombiana, quien hace las veces de gerente y
cuenta con un equipo conformado por cinco (5) personas: dos (2)
auxiliares contables, un (1) auxiliar de tesorera, un (1) auxiliar de
nminay un(1) aprendiz Sena. Estaoficinaseapoyaparalatareade
registro y procesamiento de informacin en herramientas
sistematizadas.
El softwareutilizado por la empresa sedenomina Informtica y
Gestin SIIGO y tiene principalmente las funciones de registrar y
procesar lasoperacionesdelaempresa. Estaherramientafueadquirida
en el ao 2004 y lleva siete (7) aos prestando los servicios a esta
dependencia, loquehapermitido, segnlagerentedeoficina, alcanzar
altosnivelesdeconfianzayveracidadenel manejodelainformacin.
En el ao 2008, Pisccola Nueva York S.A contaba con un activo
- 76-
de $10.280.271.460 representados en un disponible de $424.762.702,
unas inversiones de 14.394.430 y una cartera de $3.147.678.027,
inventarios representados en materia prima, peces en crecimiento,
productos terminados por $2.996.332.806, la Propiedad Planta y
Equipo despus de la depreciacin asciende a la suma de
$3.648.263.820.
En el 2009, los activos ascendan a la suma de $14.432.983.2017
representadosenel disponiblecon$394.602.514, unasinversionesde
$264.491.705 y una cartera de $3.159.707.928, unos inventarios de
3.052.066.815, lapropiedad Plantay Equipoluegodeladepreciacin
asciendealasumade$6.537.121.635.
En el 2010, los activos alcanzaron la suma de $19.136.656.460
representadosenel disponiblecon$643.344.917, unasinversionesde
$424.534.109 y una cartera de $4.430.896.121, unos inventarios de
$4.283.231.200, lapropiedadPlantayEquipoluegodeladepreciacin
asciendealasumade$8.265.644.946.
Deotraparte, es relevanteanotar quelaempresahautilizado en
su beneficiolasoportunidadesbrindadasentrminostributariospor
las entidades del Estado, especialmente la DIAN. Entre estas se
destacan:
- 77-
T
a
b
l
a
6
.
C
o
n
t
r
a
t
o
s
d
e
L
e
a
s
i
n
g
e
f
e
c
t
u
a
d
o
s
F
u
e
n
t
e
:
O
f
i
c
i
n
a
C
o
n
t
a
b
l
e
-
P
i
s
c
c
o
l
a
N
e
w
Y
o
r
k
- 78-
4.2.1.3Del nivel delagestin decalidad
Lacalidad en laempresaseencuentrasoportadaen laoficinade
gestin decalidad, en cabeza dela ingeniera deDiana Prez, quien
lleva5aosadelantando laslaboresdegerentedeestadependencia.
Laoficinaseencuentraapoyadapor lagestinde3personascomo
inspectoresdecalidadenlasdiferentesetapasdel procesoproductivo,
as como4personasquehacenlasvecesdeasistentesdesanitizacin.
Dentro delas labores adelantadas sedestacan laestandarizacin
delosprocesosdetraslado, recepcin, transformacinyempaquedel
producto en laplantadeprocesamiento. Procesos quedescansan en
los manuales de procesos, debidamente elaborados, no obstante, se
percibe poco conocimiento por parte de la mayora de empleados,
mximeanivel operativo, delosdetallesy aspectospuntualesen los
procedimientos.
Como consecuencia de la gestin y motivados por lograr un
producto inocuo y deexcelentecalidad paralos clientes atravs del
mejoramiento continuo, en el ao 2004 la empresa alcanz la
certificacinHACCP otorgadapor el InstitutoNacional deVigilancia
de Medicamentos y Alimentos -INVIMA. Esto permiti que su
producto, Filete de Tilapia, fuera puesto en los mercados
internacionales, logrndose alianzas comerciales con distribuidores
ubicadosenMiami. Enel ao2005, fueronpionerosenlaexportacin
de filete de tilapia hacia Estados Unidos; exportaciones que se
intensificaron en el ao 2006y el primer bimestredel ao 2007
4
.
Debemencionarsequeestacertificacin implicael mejoramiento
y la estandarizacin de muchos procedimientos dentro del proceso
productivo delaempresa.
En estesentido, HACCP seconstituye"en un sistemadecontrol
pro-activo de procesos por los cuales se garantiza la calidad de los
alimentos. Los principios HACCP, desarrollados por el Codex
AlimentariusdelaOrganizacinMundial delaSalud, demandanque
laeficaciadesistemasdeseguridadalimentariaseestablezcanatravs
4
Tomado de: http:/ / www.piscicolanewyork.com/ historia.html
- 79-
delaaplicacindeunenfoquesistemticoparael anlisisdepeligros
y riesgos"
5
.
Losprincipiosqueguan el sistemaHACCP son:
* Descripcin deproductos
* Descripcin deprocesos
* Anlisis depeligros: laidentificacin delos peligros potenciales
(esdecir, fsicos, qumicosy biolgicos)
* Anlisisderiesgo:ladefinicinde"puntoscrticosdecontrol (PCC)
y otras reas querequieren atencin
* Control delos puntos crticos decontrol
* Control de cualquiera de los puntos de atencin, por medidas
generales
6
Imagen 6. Certificacin de calidad
Fuente: Oficina Gestin de Calidad - Pisccola New York
5
Tomado dehttp:/ / www.lrqa.com.co/ normas-esquemas-directivas/ esquemas/ 168068-
haccprvaseguridadalimentaria.aspx
6
Ibd.
Imagen 6. Certificacin de calidad
Fuente: Oficina Gestin de Calidad - Pisccola New York
- 80-
4.2.2Prcticas productivas
4.2.2.1Prcticas productivas dealevinaje
La estacin pisccola de reproduccin y pre-cra se encuentra
ubicadaen lafincaSantaElenadel municipio deGarzn, propiedad
delacompaa, estconformadapor 38lagos de3-800mt
2
C/ U, en
promedio, parauntotal de14Hectreas, unhacher
7
dereproduccin
y unasaladeincubacin.
Cuentaadems con operarios encargados derealizar lalimpieza
y adecuacin deloslagosy del cuidadodelastilapias.
Imagen 7. Estacin de Garzn
Fuente: http:/ / www.piscicolanewyork.com/ garzon.html
La etapa de reproduccin de los peces se hace a partir de tres
grupos de reproductores de Tilapia Niltica y tres de Tilapia Roja,
quesedesarrollanenlas14piletasdel hacher dereproduccineinicia
con el apareamiento de los peces. Ocho das despus comienza el
desov, entoncessehacelapescadelapileta, yunoaunoseclasifican
losfabrotes.
Posteriormente se examinan las hembras y se les extraen con la
manotodosloshuevosquetenganenlaboca, estoshuevosfertilizados
serecogen cuidadosamentey son llevadosalasaladeincubacin.
7
Estetrmino seutilizaal referirsesobrelas entradas dereproduccin.
Imagen 7. Estacin de Garzn
- 81-
Imagen 8. Proceso de Reproduccin
Lasaladeincubacintiene40incubadorasconunacapacidad de
500ml c/ u, dondecada1ml correspondea180huevos. Lasalaest
acondicionadaconunacmarasolar, quegarantizatantoeninvierno
como en verano, iniciar el proceso deincubacin aunatemperatura
promedio de28C.
El uso de la cmara solar se hace teniendo en cuenta que a los
32C, las hormonas testosteronas son las mayores activadoras del
sistemadereversindelosanimales, enesascondicionessegarantizan
quelas larvas quenazcan en lasaladeincubacin tengan alrededor
del 92% al 98% de reversin ofreciendo al mercado un producto
natural, libredehormonas.
Imagen 9. Sala de Incubacin
Imagen 8. Proceso de Reproduccin
Imagen 9. Sala de Incubacin
- 82-
Lasaladeincubacincuentaconsistemacerradoderecirculacin
del agua. El agua quesaledelas incubadoras caeal platn, va a un
biofiltro, y despus aun tanquedeoxigenacin, deall alos tanques
quelarecogen, lacalientan aunos 40C, y posteriormenteareposo.
Cuandolatemperaturadel ambienteempiezaadescender, seabrela
llave y de nuevo la fuente de agua regresa a la sala de incubacin
manteniendo establelatemperaturadelasincubadoras.
Imagen 10. Sala de Incubacin 2
4.2.2.2Prcticas productivas delevante
Luegodecuatroaseisdasenincubadorastienelugar el nacimiento
delas larvas, y secontina la larvicultura en un lago adecuado con
japas
8
esteprocesoduraunos15das. Posteriormenteempiezalaetapa
dePrelevante, los alevinos son llevados aestanques dePre-cray al
cabode3mesespuedenalcanzar unpesopromediode60gramos, en
ese estado a los peces se les denomina juveniles, a partir de este
momento se recogen los juveniles, y son trasladados a la Estacin
GranjadeEngordeen larepresadeBetania.
Para el transporte de estos juveniles, la empresa posee tanques
adecuados, dotados con sistemas deoxigeno quegarantizan su vida
8
Las estructuras cerradas demallapueden ser usadas en todas las fases del cultivo dela
tilapia, desdelaproduccin dealevines hastalaproduccin depeces parael mercado.
Laestructurademallallamada"japa"esmuypopular enel suresteasiticoparaproducir
alevines deOreochromis niloticus. Las japas protegen alos alevines dedepredadores,
permitiendo una alta supervivencia. Los alevines producidos son transferidos a
estanques, otras japas otanques parasu posterior crecimiento
Imagen 10. Sala de Incubacin 2
- 83-
hastaquesedescarganenunjauln, enlaEstacinGranjadeEngorde.
Imagen 11. Etapa de pre-levante
4.2.2.3Prcticas productivas deengorde
LaEstacinGranjadeEngordeseencuentraubicadaenlarepresa
deBetania, all sedesarrolla el proceso deengordedelos juveniles,
paraello PisccolaNew York S.A. cuentacon unaplantadepersonal
conformada por 45 operarios, un coordinador de operarios y un
supervisor, en la estacin granja de engorde hay 48jaulones de 400
mt
2
C/ U, que poseen doble malla y pueden albergar hasta 100.000
animalesen talladecosecha.
Imagen 12. Estacin de engorde en Betania
Fuente:http:/ / www.piscicolanewyork.com/ betania.html
Imagen 11. Etapa de pre-levante
Imagen 12. Estacin de engorde en Betania
Fuente:http: / / www.piscicolanewyork.com/ betania.html
- 84-
Laetapadelevanteseiniciaconlasiembradejuvenilesenel jauln,
los jaulones cuentan con aireador y se hacen mediciones diarias de
PH, temperaturayoxigeno. Lospecessealimentanvariasvecesal da
durante la etapa de engorde, hasta que alcanzan las medidas
requeridas parasu comercializacin, en estemomento sepesca.
Pararealizar lapescaseutilizaunamalla, serecogenlospecescon
nasa, luego sepesan y secolocan en el botedistribuidos en tanques
previamentealistadosconaguacorrienteyoxgeno, el botetransporta
los peces hastael puerto, dondeseencuentrael vehculo encargado
dellevarlos hasta la Estacin deProcesos, nuevamentesehacebajo
condicionesdealtacalidadyas garantizar quelospeceslleguenvivos.
Imagen 13. Estacin Betania
Fuente: http:/ / www.piscicolanewyork.com/ betania.html
El procesoenlagranjadeengordeterminaconel transportefluvial
delasTilapias, al llegar aestafasehanpasadoaproximadamenteseis
meses y los animales queempezaron como larvas deTilapia, sehan
convertido en peces degran tamao, ahorasu peso es de900a1200
gramosen tilapianegra, y de300a500gramosen tilapiaroja.
Imagen 14. Tilapia para procesar
Imagen 13. Estacin Betania
Imagen 14. Tilapia para procesar
- 85-
4.2.3Prcticas post-productivas y decomercializacin
4.2.3.1Prcticas deembalajey logstica
Sonmltipleslasprcticasquesepresentanenlaempresaanivel
post-productivas y decomercializacin.
La estacin deproceso seencuentra ubicada en el municipio de
Rivera, juntoalasedeAdministrativadelaempresa, enestaestacin
lapisccolaNew York S.A. realizalapreparacindelatilapiaparasu
respectivacomercializacin, aqu serealizandosprocesos, procesode
pescado entero y proceso de filete, en ambos procesos la tilapia, se
descargadel vehculotransportador atravsdeunbajanteysedeposita
en una alberca con cambio permanente de agua, posteriormente el
pescado pasaalasaladeproceso atravs decanales quellegan ala
albercaderecoleccin.
Imagen 15. Pescado entero
Fuente: http:/ / www.piscicolanewyork.com/ rivera.html
En la primera etapa del proceso depescado entero, estesecorta
por lacavidad abdominal y posteriormentees eviscerado amano, el
pescadoselavaconabundanteagua, seretirael excesoderesiduosy
cuando estcompletamentelimpio sepasaal canal bajante, luego la
tilapiaenteraseclasificaen canastas, deacuerdo con su peso.
Imagen 16. Escamadora
Imagen 16. Escamadora
- 86-
El proceso depescado entero tambin secomercializa, escamado
ydesgallado, deacuerdoconlosrequerimientosdel comprador, para
esteprocesolacantidaddepescadosolicitado, sellevaalaescamadora
y luego sequitan las agallas amano, finalmenteel pescado entero es
empacado y encanastado.
El proceso deempacado sehacedeforma individual, cuando el
pescadoenterovaacongelarse. El productosecomercializafresco, se
empacaen canastaen doblecapay por tallas, el pescado organizado
encanastaespesadoenunabsculay deall sellevaal cuartofrio, al
clientefinal o aloscompradoresdirectos.
Imagen 17. Banda transportadora
Los filetes seobtienen dela tilapia niltica, la cual setransporta
hacialaplantadeprocesamientovaterrestre, en un tanqueprovisto
deoxgeno, el objetivo principal es mantenerlas vivas. En la alberca
derecoleccin lastilapiasseextraen en canastasy seseleccionan por
peso, a continuacin se colocan en una mquina que se encarga de
quitar todas las escamas delos peces, yasin escamas sereciben y se
colocan en un tanquecon hielo, setoma cada uno delos peces y se
realizael cortedecabezasy posteriormenteesevisceradoamano, las
vscerasseconducen por tuberas, hacialatrampadevsceras.
Laspostasdetilapiaselavany secolocanenuntanqueconhielo,
con el fin de desinfectarlas e iniciar el descenso de temperatura
requerida para pasar a la sala de fileteado. El proceso de fileteado
consisteenretirar lasdosporcioneslateralesdecarnemagradel pez.
Este procedimiento se realiza manualmente por operarios que han
Imagen 17. Banda transportadora
- 87-
desarrollado la destreza y rapidez del corte. al finalizar este
procedimiento se pasan los filetes por la banda de fileteado, se
clasifican por tamao y se trasladan hacia el equipo de despielado,
dondeselesretiralapiel.
Imagen 18. Etapa de corte de filete
Por anatomadel pez despus del fileteado quedalaspin bon en
lacarnelacual es retiradapor el operario atravs deun corteen la
parteposterior del fileteen formadeV.
El tamao del cortevaradeacuerdo con el animal, enseguidala
porcin decarneestransportadapor labandadealimentacin hacia
el puestodetrabajodelasmaquilladoras, dondeseretiranlaporcin
grasosadel fileteseenjuaga, yserevisaquenohayaquedadoespinas,
luegosecolocanenlabandadesalida, haciael mesndeclasificacin,
all losfiletessoninspeccionadosyclasificadosentipodeexportacin
y calidadnacional, segnlatexturaanchodelneadesangre, y delos
cortes.
Imagen 19. Etapa de despielado
Imagen 18. Etapa de corte de filete
Imagen 19. Etapa de despielado
- 88-
Los filetes tipo exportacin son llevados hacia el equipo de
clasificacin, que los separa por rango de peso, el operario de este
equipo agrega hielo para continuar el proceso de enfriamiento del
producto. Cuando el producto ha alcanzado una temperatura de 4
C, es llevado al tanque de enfriamiento y desinfeccin, donde
permanece hasta que descienda a 0 C, que es la temperatura de
empaque.
El productoseempacaentermodeIcopor, de10librasamericanas
por caja, permaneceencuartofriohastael final delajornadacuando
se realiza su despacho a EE.UU, donde llega en menos de 36horas
despusderealizar lapescadelatilapia.
Imagen 20. Clasificadora automtica
Los filetes de calidad nacional son empacados segn las
especificacionesdel cliente, seempacan por pesoagranel, al vaco, y
termo encogido. La mayora de la produccin est destinada, al
mercadodeproductofresco, en almacenesdecadenay restaurantes,
losfiletesdeestacalidadtambinpuedenser sometidosal procesode
congelacin.
Imagen 20. Clasificadora automtica
- 89-
Imagen 21. Empaque del producto
Con el fin deconservar lainocuidad del producto durantetodos
los procesos de la planta, se mantiene la cadena de fro. La planta
cuentaconcuartosfrossuficientesparallevar acabolarefrigeracin,
congelacin y sostenimiento delacadenadefrio del producto.
Adicionalmente dispone de vehculos con Termo King, que
garantizan el mantenimientodelacadenadefro, desdelasalidadel
productodelaplanta, hastael cliente. Loscontrolesdelosparmetros
de la calidad del producto son realizados por personal del rea de
calidad, basados en buenas prcticas demanufactura, el sistema de
anlisis depeligro y punto decontrol crtico, HACCP, los controles
incluyen pruebasdeconcentracin decloro en el agua.
4.2.3.2Prcticas demarketing
La empresa posee una marca ampliamente reconocida y
posicionada en la regin, con la cual desde hace varios aos viene
realizandosustareasdecomercializacin.
Imagen 22. Marca de la Empresa
Fuente: Oficina Comercial - Pisccola New York
Imagen 21. Empaque del producto
Imagen 22. Marca de la Empresa
Fuente: Oficina Comercial - Pisccola New York
- 90-
No obstante, las ventas queserealizan en el exterior seefectan
con la utilizacin deotra marca. Dicha marca sedenomina Tropical
Fish, con motivo de la alianza que se adelanta con una empresa
estadounidense, que tiene influencia en la regin suramericana,
comprando en pases como Ecuador y Per, tilapia para exportar a
EstadosUnidos.
Adems, la empresa cuenta con una amplia gama deproductos
entreloscualessobresalen abiertamentelosfiletes, latilapiaenteray
los procesados crnicos. A continuacin se proceder a mostrar su
portafolio deproductos.
Imagen 23. Marca Internacional
Fuente: Comercial - Pisccola New York
Imagen 24. Producto de exportacin empacado
Fuente: Autores
Filetetipo exportacin
Imagen 25. Filete tipo exportacin
Fuente: http:/ / www.piscicolanewyork.com/ productos.html
Imagen 23. Marca Internacional
Fuente: Comercial - Pisccola New York
Imagen 24. Producto de exportacin empacado
Fuente: Autores
Imagen 25. Filete tipo exportacin
- 91-
Filetesdetilapiaclasificadospor tamao, empacadosentermode
poliestireno expandido deacuerdo con las necesidades del cliente.
Fileteacranel con CO
Imagen 26. Filete a granel
Filetes de tilapia gaseados empacados en capas por tamao, en
termo depoliestireno expandido.
Fileteskin
Imagen27.Filete Skin
Filetes de tilapia empacados en bandeja y sellados al vaco con
tecnologaSkin(VSP).
Imagen 26. Filete a granel
Imagen 27. Filete Skin
- 92-
Filetebetaniaspring
Imagen28. Filetebetania Spring
Filetesdetilapiaempacadosal vacoy termoencogidos, detresa
cuatrounidadespor bolsa, pesovariable.
Filetebolsaindividual
Imagen 29. Filete Individual
Filetesdetilapiaempacadosenbolsaindividual, al vacoy termo
encogido con peso variableentre210y 325gramos.
Filetemarcas propias
Imagen 30. Filete marcas propias
Imagen 28. Filetebetania Spring
Imagen 29. Filete Individual
Imagen 30. Filete marcas propias
- 93-
Filetesdetilapiaempacadossegn losrequerimientosdel cliente
y su respectivapublicidad.
Tilapianilticafresca
Imagen 31. Tilapia niltica fresca
Tilapiaenterafresca, eviscerada, conescamasyagallas, empacada
agranel, clasificadaspor pesodeacuerdoconlosrequerimientosdel
cliente.
Tilapianilticacongelada
Imagen 32. Tilapia niltica congelada
Tilapia entera congelada, eviscerada, sin escamas, con agallas,
empacadas en bulto, clasificadas por peso de acuerdo con los
requerimientos del cliente.
Imagen 31. Tilapia niltica fresca
Imagen 32. Tilapia niltica congelada
- 94-
Tilapiarojafresca
Imagen 33. Tilapia roja fresca
Tilapiaenterafresca, eviscerada, conescamasyagallas, empacada
agranel, clasificadaspor pesodeacuerdoconlosrequerimientosdel
cliente.
Tilapiarojacongelada
Imagen 34. Tilapia Congelada
Fuente:http:/ / www.piscicolanewyork.com/ productos.html
Tilapia entera congelada, eviscerada, escamas y agallas segn
solicituddel clienteempacadaenbultooencajas, clasificadapor peso
deacuerdo con los requerimientos del cliente.
Lomito detilapia
Imagen 35. Lomito de tilapia
Imagen 33. Tilapia roja fresca
Imagen 34. Tilapia Congelada
Fuente:http:/ / www.piscicolanewyork.com/ productos.html
Imagen 35. Lomito de tilapia
- 95-
Producto elaborado con carne de tilapia de la mejor seleccin,
enriquecido con partegrasa, embutido en tripa, pasapor un proceso
de coccin, Generalmente su presentacin es empacada al vaco,
paquete por 450 gramos, porciones en medallones o redondos, con
vidatil de1ao.
Hamburguesadetilapia
Imagen 36. Hamburguesa de tipalia
Esunproductoobtenidodelacarnedetilapiadelamejor seleccin,
es una mezcla del sabor original de la tilapia con suaves toques de
parrilla, su jugosidad y texturahacen deesteproducto algo especial.
Empacadaal vaco, paquetequecontiene400gramos divididas en 4
porciones, Vidatil de1ao.
Salchichadetilapia
Imagen 37. Salchicha de tilapia
Imagen 36. Hamburguesa de tipalia
Imagen 37. Salchicha de tilapia
- 96-
Productoelaboradoconcarnedetilapiadelamejor seleccin, con
ligeros toques picantes dados por el ajo y una pisca de especias, su
texturaes nica. Empacadaal vacio, paquetepor 200gramos divida
en 5porciones, vidatil de1ao.
Esqueleto detilapia
Imagen 38. Esqueleto de tilapia
Esqueletosdetilapiacongelados, librederesiduosdevsceras.
Cabezas detilapia
Imagen 39.Cabezas de tilapia
Cabezas de tilapia congeladas, libres de residuos de vsceras,
utilizadascomomateriaprimaenlaelaboracindeplatosespeciales,
como lacazuelademariscos, y otroscon sabor apescado.
Imagen 38. Esqueleto de tilapia
Imagen 39.Cabezas de tilapia
- 97-
Carnedetilapia
Imagen 40. Carne de tilapia
Carnemolidadetilapiacongeladaenbloquesempacadaensacos.
Recortes detilapia
Imagen 41. Recortes de tilapia
Cortesdelareginabdominal delatilapia, congelados, aptoscomo
materiaprimaparalaelaboracindeproductoscrnicosprocesados.
Aceitedetilapia
Imagen 42. Aceite de tilapia
Imagen 40. Carne de tilapia
Imagen 41. Recortes de tilapia
Imagen 42. Aceite de tilapia
- 98-
Aceitedepescadoextradodelasvscerasdelatilapiaatravsde
un proceso decoccin.
4.3Contexto socio-econmico, poltico y jurdico
4.3.1Aspectos econmicos
Cada vez el panorama econmico vislumbra un sector en
crecimiento, generando unas utilidades considerables para la
proyeccin delasempresas.
4.3.1.1Nivel deingresos
En el ao 2008los ingresos operacionales ascendieron alasuma
de $21.262.654.709, para 2009 estos ascendieron a la suma de
$27.963.381.671deotraparte, parael 2008y en el 2010seobtuvieron
unos ingresos de $21.462.123.139, los costos de ventas de
$14.237.889.888.
En el 2009 unos costos de $19.633.117.191 y para el 2010
$15.113.029.365 respectivamente, generando una utilidad bruta en
ventas en el 2008de$7.024.764.821, en el 2009de$8.330.264.480y en
el 2010 de$6.349.093.774.
4.3.1.2Modalidades deproduccin
Losprincipalessistemasdecultivosonlossemi-intensivosanivel
de los pequeos productores, con la utilizacin de fertilizantes
orgnicosoinorgnicosyconel suministrodealimentosconcentrados
comercialesy el usodeproductosdelafincaparalaalimentacin de
los peces. Sistemas intensivos y superintensivos son practicados por
losproductoresindustriales, enestanquesentierraoenbalsasjaulas
y con el empleo nico dealimento concentrado. En los ltimos aos
se han implementado sistemas de recambios de agua, aireacin
artificial con aireadores de hlice o de paletas, empleo de blowers,
quesuministran aireacin y en el caso dealgunos cultivos detrucha
la utilizacin deoxgeno lquido para incrementar los rendimientos
por unidad derea.
- 99-
Para los sistemas de cultivo de peces en las balsas jaulas, se ha
desarrollado una tecnologa propia con base en experiencias
extranjerasy localesy queenel casodel cultivodetilapiaroja, stase
encuentraconstituidacomounagranindustria. Enel casodelatilapia
plateadasu cultivoserealizaen embalsesartificiales.
Loscultivosdetruchaserealizangeneralmenteanivel intensivo,
utilizando pequeas reas y altos recambios de agua, con altas
capacidades de carga por volumen, dependiente de la cantidad de
aguaqueentreal sistema. Tambinexistencultivosdetruchaenjaulas
flotantesen lagosy lagunasnaturales.
4.3.1.3Medios deproduccin
La empresa desde su origen ha tenido la frrea conviccin de
desarrollo y optimizacin delos procesos, en estesentido, seinclin
por la adquisicin deequipos denotabletecnologa para su avance
en laactividad agroindustrial. Los medios deproduccin utilizados
por laempresa
4.3.2Aspectos familiares
4.3.2.1Composicin familiar
Lacomposicinfamiliar delosSilvaRuiz, estligadaalaempresa.
LafamiliaSilvaestcompuestapor su hermanoMauricioSilvaRuiz,
su madre Nancy Ruiz de Silva y su padre Demetrio Silva Ramrez,
que a la vez son los accionistas mayoritarios. Cada uno de los
mencionadosseencuentracasadoytienesurespectivaunidadfamiliar
conformada. As mismo, son accionistas.
4.3.2.2Relaciones familiares
Las relaciones familiares son de ndole tradicional, con un alto
poder de influencia por parte del padre de familia. Desde luego la
familia se mantiene unida en el negocio ocupando diferentes
posiciones dentro de la organizacin lo cual significa que existen
diferentes responsabilidades a cumplir que deben estar orientadas
hacia el progreso de la organizacin. De esta manera, el padre de
- 100-
EugenioSilvaseencargadetodaslaslaboresrelacionadasal proceso
de engorde, el otro socio es el encargado del mercadeo y todas las
operacionesdetipo gestin demarcay, finalmente, Eugenio Silvase
encargadeladireccin general delapisccola.
Evidentemente, los procesos deinterrelaciones familiares dentro
de la organizacin garantiza el fortalecimiento de la empresa
proporcionando trabajo en grupo y la construccin de un
direccionamiento centralizado que permite identificar con mayor
oportunidadydestrezalasventajasestratgicasparalaorganizacin.
Contar en la organizacin con una fuerte incidencia familiar es
unagranventajadelasempresasdel sector pisccolasegnloexpresa
Eugenio Silva Ruiz. Es importante resaltar que todos estos aos de
existencia permitieron que se fortalecieran los lazos y vnculos
familiares en torno al avance progresivo y evolucin de la
organizacin.
4.3.2Aspectos legales
4.3.2.1Tipo deorganizacin jurdica
La empresa Pisccola New York pas de ser una sociedad de
responsabilidadlimitada, ensusinicios, aunasociedadannima, con
el objetivodeobtener algunasventajasentrminosdetasasimpositivas
fijadaspor el Estado.
As mismo, otra motivacin de la organizacin para su
transformacin jurdica fue la idea de incrementar su patrimonio,
debidoaqueenalgnmomento, por necesidadesfinancieras, sehizo
imperativo el requerimiento financiero delaempresa.
Recurdese que entre las ventajas de ser sociedad annima se
encuentran (tomados deCdigo deComercio Colombiano):
* Participacin en las deliberaciones de la asamblea general de
accionistasy laposibilidad devotar en ella.
* Percibir proporcionalmentelosbeneficiossocialesestablecidospor
losbalancesal final del ejercicio(teniendoencuentalodispuesto
- 101-
en laley o estatutos).
* Inspeccin libredelibros y papeles sociales dentro delos 15das
hbiles anteriores alas reuniones deasambleageneral en donde
seexaminan losbalancesdefin deejercicio.
* Recibir proporcionalmente los activos sociales al tiempo de la
liquidacin y unavez pagado el pasivo externo delasociedad.
* Naturalezadelasaccionesdiferenciadas(ordinariaoprivilegiadas)
* Negociacin de acciones de forma libre (teniendo en cuenta las
excepciones existentes y consagradas en el art. 403del cdigo de
comercio)
* Al final de cada ejercicio fiscal se deben presentar estados
financierosyuna revisindelascuentas, practicar inventarioyel
balancegeneral delosnegociosrealizados.
* Existe una motivacin especial en cada socio para que de su
esfuerzo puesto participen directamente de los beneficios
obtenidos por lasociedad.
* La responsabilidad de los socios es limitada de acuerdo a los
aportes decadauno deellos.
4.4. I maginarios eidentidad
Laconstruccindeprocesosquepermitanlaidentificacinplena
delos rasgos nicos designificados y smbolos producidos por una
empresauorganizacindesereshumanospermitenel entendimiento
de las formas de explicacin de la realidad. La conformacin de
imaginarios e identidades es un proceso propio de toda unidad
sistmicaydadoqueenlapisccolaloes, enellaseconjuganunaserie
deprocesosqueconstituyeronunaidentidadnicaeinequvocaenla
regin.
Entre las construccin de imaginarios encontramos la
representatividadexistentealrededor delainiciativaempresarial, pues
esta se constituye como un referente de desarrollo dentro de la
organizacinarticulndoseenconnotacionesdendoletradicionalistas
delaregintalescomolacreenciaenlasbondadosascondicionesdel
departamentoparalaproduccinagrcola, pecuariaypisccolaycomo
estasbondadespueden ser redimidaspor loshabitantesdelazona.
Adicionalmente, se constituy una fuerte creencia en las
- 102-
capacidades retroactivas de la naturaleza, en la medida en que los
impactos ambientales semitiguen y, en contraprestacin, segeneren
procesos que permitan el cuidado y proteccin de los ambientes
naturales la naturaleza retribuir estos esfuerzos con una serie de
ddivas.
Laidentidad delaempresase constituy sobrelacapacidad de
crecimientoempresarial existenteenlosmiembrosqueencabezan la
organizacin. Esta identidad se conjuga de manera clara en dos
personalidadesfcilmentediferenciables:Laempresarial ylafolclrica.
La primera hace mencin a las habilidades, destrezas y
conocimientos en materiaempresarial del seor Eugenio SilvaRuiz,
que posee un motor especial para el desarrollo de competencias de
iniciativa empresarial de alto nivel; y la segunda se refiere a esa
condicindearraigoidentitarioyaquellosvnculosquese construyen
con el patrimonio ambiental delaregin Surcolombiana, puesrelata
el gerentegeneral queunavez concluidosupasopor el sector privado
comoempleadodeseabaregresar a"sutierrita"puesdealgunamanera
sta lo invitaba a desarrollar sus capacidades. A partir de esta
conjuncin seconfigur unainteresanteimagen empresarial queno
slo reflejaunaseriedeelementos tericos-administrativos sino que
deja entrever una gran identidad local con influencias en el arraigo
hacialanaturalezay lasprcticassocialesalrededor desta.
4.4.1I maginarios eidentidad personal
Alrededor de la configuracin de los imaginarios de la
organizacinsehanestablecidounaseriedeelementosqueconstituyen
alaidentidad personal, entendidaestacomo aquellos rasgos nicos
del individuo. Para Eugenio Silva Ruiz la identidad personal es
contagiante y, a la vez contagia a los imaginarios existentes en la
organizacin lo cual permite conjugar elementos del imaginario
organizacional con elementos desu identidad personal, obteniendo
as interesantes resultados y laconstitucin deun marco referencial
deidentidad eimaginariosclarosparal y laorganizacin.
Desde el inicio de la organizacin ha existido siempre una
predominancia de los conocimientos cientficos a la hora de
- 103-
administrarla. Generalmente, en estetipo deempresas y en estetipo
desector productivo, laadministracinconjugael arte(conocimiento
a partir de la experiencia cotidiana) y la ciencia (conocimientos
fundamentadosenunaseriedeprocesosy validacionescualificadas)
sinembargoenPisccolaNewYorkhaprimadoel usodeconocimiento
cientfico, lo cual desemboc en una administracin netamente
cientfica. Estas prcticas crearon unaidentidad personal demanejo
empresarial cientfico a la organizacin lo cual contribuy
enormementeaquesecrearan imaginarios alrededor del status quo
del empresariomoderno, comoloson lasideassobreproductividad,
rendimientoy desarrolloapartir delaimportacindetecnologaque
permitagenerar procesosdeinnovacintcnicosyhumanosal interior
delaorganizacin.
Por otro lado, se destaca de manera especial la constitucin de
una serie de imaginarios alrededor de la calidad y el desarrollo de
esta como piedra angular para el crecimiento organizacional y
empresarial de la pisccola New York S.A. Es as como vemos que
desde el inicio de vida de la organizacin, la calidad es uno de los
fundamentosdemayor importanciasobreloscualesse desarrollaron
lasprcticasdelaorganizacin. Laideadelacalidadysuimportancia
en la organizacin hace tambin parte de la identidad personal de
EugenioSilvaRuiz, puesconsideraastacomofactor fundamental y
determinanteparagarantizar el crecimiento delaorganizacin.
Es fundamental sealar y destacar la importancia de la
construccindelaconfianzaal interior delaorganizacincomopuente
para fortalecer, en primer lugar, el tejido social y as constituir un
ambiente de clima organizacional agradable y en segundo lugar, le
permitebrindar lagarantaalosclientesdelaidoneidadycalidaddel
talento humano que labora al interior de la organizacin. Para don
EugenioSilva, laconfianzaesunfactor muy importante, queadems
de ser necesaria para garantizar el desarrollo de los proyectos es
tambin necesaria para fortalecer las relaciones humanas al interior
delaorganizacin.
4.4.1.1Costumbres
Al interior de la organizacin se pueden describir algunas
- 104-
costumbres que han sido institucionalizadas mediante su prctica
repetida. Es as como se han consolidado una serie de prcticas al
interior delaorganizacin destacandolassiguientes:
Celebracin fin deao: Al finalizar el periodo deactividades, se
tienecomocostumbrerealizar unapequeareunincontodasytodos
losempleadosdePisccolaNEWYORK S.A., conel findegenerar un
procesodeintegracinentrelosmiembrosdelaorganizacinygenerar
un buen clima organizacional. Esta celebracin serealiza el ltimo
mesdel ao, dondelasylosempleadoscompartenconsuscompaeros
deorganizacin junto con sus familias un almuerzo quetienevarios
propsitos:
3 Integracin:Comosesealaba, el primer objetivoeslograr integrar
alosempleadosen unacelebracin quelespermitacompartir de
formadiferentealalaboral. Adicionalmentelaintegracinpermite
descubrir quien est ms all del compaero o compaera de
trabajo lo cual garantiza que se fortalezcan los lazos de equipo
tejidos durantetodo el ao.
3 Reconocimiento: Selograrealizar un reconocimiento colectivo y
un agradecimiento de parte de la organizacin por la entrega y
resultados obtenidos gracias al esfuerzo de sus miembros. El
reconocimiento -a su vez- busca exhortar a los empleados a que
continenesforzndosepor laorganizacinyaquestaretribuye
tales esfuerzos. El reconocimiento constituyeun factor adicional
demotivacin.
3 Motivacin: Constituyeel motor fundamental detodagestindel
talento humano. Con laintegracin definal deao selogra, ms
all del reconocimiento, la oportunidad de generar un factor
anmico especial el cual se gestar desde ese mismo
reconocimiento, estefactor anmico tiendaaimpulsar alas y los
miembros de la organizacin hacia la utilizacin de su mximo
esfuerzoen prodelaorganizacin y deellosmismos.
3 Fortalecimientodegrupo: El fortalecimientodegrupoconstituye
una pieza fundamental para pisccola New York S.A., en la
medida en quegarantiza la cohesin y la construccin detejido
social al interior de la organizacin. En segundo lugar permite
- 105-
generar condiciones de fortalecimiento de caractersticas
individuales a partir del aprendizaje colectivo y por ltimo,
garantizalacreacin deunaatmsferadetrabajo adecuadapara
evitar climas organizacionales adversos a los intereses de la
organizacin.
Celebracin/ reconocimientocumpleaos:Durantecadatrimestre
en las distintas instalaciones y departamentos de trabajo de la
organizacin se sitan una serie de carteleras donde se detalla los
cumpleaos de los empleados. Esta actividad ha tenido importante
resultados ya que permite integrar de manera constante a los
empleados dentro de sus trabajos, reconociendose como ms que
simples compaeros de prcticas laborales, esto repercute en la
consecucin deun clima organizacional adecuado y agradablepara
el desarrollo de las actividades de la organizacin. Por otro lado,
permitecrear vnculosdeafectosdelosempleadosconlaorganizacin
en la medida en quesesienten reconocidos por estas como seres
humanos.
Celebracinperidicapor logrosconseguidos: Durantecadaciclo
productivoseestablecenunaseriedeobjetivosalograr. Siempreque
uno de esto objetivo es alcanzado, de acuerdo a su importancia y
necesidadparalaorganizacin, serealizademaneraespontneaentre
los empleados un reconocimiento interno por las labores efectuadas,
por el esfuerzoypor el alcanceefectivodeloslogrostrazados. Eneste
punto se reconocen las destrezas como equipo de trabajo y se
retroalimentacolectivamente. Cabesealar queestereconocimiento
queserealizaesunreconocimientocolectivodondeseconsideracomo
fundamental la ejecucin de actividades de forma coordinada por
todasy todoslosmiembrosdelaorganizacin.
Reconocimiento personal por logros: Este reconocimiento, a
diferencia del anterior se realiza, no de manera colectiva sino de
maneraindividual. Durantelaconsecucindeobjetivostrazadospor
laorganizacineventualmentehayindividuosquesedestacanpor su
participacin, sacrificioygradodeparticipacinenel xitodel objetivo
alcanzado. Estosindividuosreciben departedesu departamentoun
reconocimientopor estalabor realizadaduranteel periodoterminado.
Sin embargo, este reconocimiento no es econmico ni constituye la
consecucin de favores especial, se trata sencillamente de un
- 106-
reconocimientodel departamentodondelabora, estereconocimiento
espor escrito y en pblico.
4.4.1.2Ritos y creencias
Durantelosltimosaosse crearonunaseriederitosapartir de
lascreenciasexistentesenlaorganizacinpor partede losempleados
de sta, as, se institucionalizarono algunas creencias y ritos en el
quehacer cotidianodelaorganizacinyqueconstituyeunaexpresin
delariquezadel tejido social presenteen ella.
De esta manera encontramos un rito muy arraigado en la
organizacinel cual esiniciar actividadesdesdehorasmuytempranas
en la maana. Existela creencia la cual indica queel iniciar labores
entrelas6y8delamaanabeneficialosresultadosdel trabajoal final
del da, por tal raznmuchaslaboresqueserealizanenlaorganizacin
respondenaesteordenamientodetiporitual. Estopodraser explicado
puesto quelalabores rupestres por tradicin inician los ms pronto
saleel sol enlasmaanasconel findedar usoefectivoalashorasde
luz solar en el da y adicionalmente, muchos procesos productivos
del sector pisccolarequieren vital atencin en esashorasdel da, sin
embargo, ms all delos componentes tcnicos deesta creencias, el
ritual de trabajar desde muy temprano hace parte del simbolismo
existenteal interior delaorganizacin.
Por su parte, la organizacin se destaca por tener muchos
empleados con un ordenamiento religioso plenamenteestablecidos,
por lo tanto, las prcticas queinvolucran ritos defehacen partedel
quehacer diario de la organizacin. De esta manera, es posible ver
queal iniciar lasactividadeslaboralesenlosdistintosdepartamentos
delaorganizacinlosempleadosrealicenunabreveoracindemanera
individual oencomienden suslaboresdel daaunafuerzasuperior.
4.4.1.3Nocin dedesarrollo
Pisccola New York S.A. ha sido desdesus inicios pionera en el
desarrollo de tecnologas que permitan garantizar el constante
crecimiento productivo dela empresa y el sector pisccola huilense.
Es as, como en su origen hubo una clara tendencia hacia la
tecnificacindelosprocesosy laincorporacindetecnologasquele
permitieran garantizar el desarrollo sostenido delaempresa, deesa
- 107-
manera, selogrimportar tecnologaentilapianilticay tilapiaroja.
Tecnologas que le permitieron abordar un mercado importante en
Colombiay proyectarsehaciael exterior.
Por otro lado, se ve encarnado los procesos de desarrollo en la
capacidad de generar tecnologa que le permita la optimizacin de
losprocesosdeproduccin, desdelareproduccinhastael engordey
comercializacindelosproductosofertadospor ella. El desarrolloes
entonces el motor fundamental del crecimiento delaorganizacin.
El desarrollo de condiciones que le permitan a Pisccola
configurarsecomounadelasmsimportantesempresasdel sector s
graciasasu capacidad degestiny optimizacindelosprocesosque
vinculan directamente su capacidad para importar o desarrollar
tecnologa. Es, lacondicintecnolgicael principal factor dedesarrollo
y constituyelanocin fundamental desteen todo el andamiajedel
proyecto pisccola.
Eugenio Silva tiene muchas apreciaciones sobre lo que es el
desarrolloyloque significaparael crecimientodelasorganizaciones.
Enprimer lugar, cabedestacar, queconsideraal desarrollocomouna
alternativa nica para garantizar la eficiencia en todos los procesos
delaorganizacin. Deestaforma el desarrolloiniciadesdeel mismo
proceso deencontrar losalevinosindicadosparaloscultivos.
Por otrolado, el conceptodedesarrollololigaconel conceptode
oportunidad en la medida en que sugiere que los mercados que
brinden mejor garanta para llevar a cabo las actividades son los
espaciosmsindicadosparapromover desarrollosyqueestostengan
losimpactosdeseadospor laorganizacin.
Esimportanteconsiderar lascondicionesdel entornoalahorade
pensarse la esquematizacin de estrategias para garantizar el
desarrollo organizacional, de esta manera, Eugenio Silva considera
fundamental larealizacindelecturassociales, polticasyeconmicas
delaregin dondeoperan los negocios paraas mismo entender las
dinmicasdeestay poder promover prcticasy estrategiascorrectas
que permitan efectivamente construir puentes claros hacia el
desarrollo, por lo tanto, en estepunto seatael concepto delanocin
dedesarrolloalosanlisisdecontextoregionalescomogarantesdela
correctapuestaen marchadetales estrategias y prcticas.
- 108-
Por otro lado, el desarrollo est fuertementeligado a las formas
en que se generan condiciones propicias para llevar a cabo las
diferentes actividades de la organizacin, es decir si existen
condiciones correctas desde la esfera productiva hasta la esfera
administrativay empresarial delaorganizacin es posibleconstruir
desarrollosparalaorganizacin misma.
Cabe precisar que la importacin de tecnologa hace parte
fundamental del desarrollo. En lamedidaen quesepermitagenerar
un proceso constantey sostenibledeproductividad al interior dela
organizacin se garantiza el desarrollo de la misma puesto que al
importar tecnologa la organizacin se vuelve capaz de construir
nuevas alternativas productivas que a su vez desembocan en
desarrollosparalaorganizacin, talescomooptimizacindel tiempo,
potenciacin del capital humano, reduccin de los eslabones de la
cadena productiva y canales de distribucin, ejecucin correcta de
estrategiasyactividades, etc. Demanerapasivayparalelaaestanocin
dedesarrollo, existetambin laconsideracin del desarrollo sobrela
calidad delos procesos mismo. Entremejores prcticas productivas
setracen y entrems sepuedan certificar los procesos segenera de
maneraad-hocun desarrollo.
Finalmente, EugenioSilvasealacomofundamental laincidencia
decrculos acadmicos al interior dela organizacin. Por tal razn,
comparteendeterminadasoportunidadesconpracticantesdel SENA,
docentes y dems acadmicos interesados en el sector, como por
ejemploen el desarrollodetecnologaparacrear hamburguesasola
importacindemaquinariaquemejorabalosprocesosdedescabezado
en la lnea deproduccin dela organizacin. Deesta manera, logra
enlazar la academia y sus propuestas con la efectividad de la
organizacin, por lo tanto permite considerar las apreciaciones que
desde ella se hacen como importantes fuentes de generacin de
desarrolloparalaorganizacin.
4.4.1.4Educacin
Eugenio SilvaRuiz esAdministrador deEmpresasgraduado del
ColegioMayor del RosariodeBogot, loquepermitedescribirlocomo
un profesional con un perfil con altas calidades ticas, humanas y
cientficas, con un alto grado deresponsabilidad social haciael pas,
- 109-
al mismo tiempo de estar cualificado para aportarle al mundo
empresarial unpensamientonetamenteestratgicolocual lepermite
ser competenteen el desarrollo deconocimientos suficientes parala
configuracin de sectores perdurables mediante procesos de
investigacin que permitan superar la brecha entre la teora y la
prctica.
Sus conocimientos administrativos durante el desarrollo del
currculumacadmicorosarinocomprendenunaaltaprofundizacin
hacialosmanejosfinancierostal comolomenciona. As mismo, afirma
quela rigurosidad acadmica propia desu tiempo como estudiante
fueabiertamentedirigidahaciaestasprcticasadministrativas.
Igualmente, despuntan estudios complementarios, entrelos que
se mencionan diplomados, actualizaciones, seminarios, congresos,
entre otros. Se debe aclarar que dichos estudios no se limitaron
solamenteal aspecto administrativo y gerencial, puesto quemuchos
deellossonrelacionadoscontemasagropecuarios, enespecial, conla
partepisccola.
4.4.1.5Experiencia
Antes de iniciar en la actividad pisccola, don Eugenio Silva se
desempe en algunas empresas familiares. Aunquesu experiencia
empresarial es bastante corta, antes de lanzarse a la aventura de la
piscicultura, sobresalen en gran medidalaexperienciaadquiridaen
unaempresafamiliar denominadaHielosOpita.
Estaempresafuelaexperienciapreviaal ingreso al mercado con
la pisccultura, Hielos Opita se dedic a la fabricacin y
comercializacin de hielos en la ciudad de Bogot, donde funcion
por cercade5aos.
4.4.1.6Patrimonio
El patrimonio con el que contaba la familia Silva Ruiz para
concretar laideadenegocioenlaactividadpisccolaeranlosmodestos
ingresos que les generaba la empresa Hielos Opita, que durante su
existencia tuvo una notablesalud financiera hasta quela catstrofe
queocasionlamortandaddepecesenlarepresadeBetania, impact
- 110-
financieramentea NewYork S.A. y obligalafamiliaavenderlacon
el fin de obtener recursos econmicos para sobrellevar la difcil
situacin.
Aunadoaloanterior, lafamiliacontabaconalgunosrecursosfruto
delaventadealgunas propiedades quetenan en eseentonces, que
unificadorepresentunconsiderablecapital conel cual seadquirieron
algunosequiposy maquinarias.
Actualmenteel capital con el quecuentalaempresasuperalos 7
mil millones de pesos, lo cual implica que posee unas importantes
inversiones en infraestructura, tecnologa y equipos. Lo anterior le
permiteliderar el mercado local y nacional anivel deexportaciones
defiletesdetilapia.
4.5I maginarios eidentidad productiva
Al interior delaorganizacinsehangestadounaseriedeelementos
que permitieron la creacin, a partir de unos imaginarios
organizacionales, deunaidentidad productivanicaen el sector. En
primer lugar es importantedestacar una seriederasgos intangibles
caractersticos de la organizacin para determinar el alcance de la
identidad productiva y los imaginarios en las actividades de
produccinydistribucindelaorganizacin. Deestamanerapodemos
sealar las prcticas productivas a partir de un alto grado de
responsabilidad, tanto con los agentes internos y externos de la
organizacin parael cumplimientodelosobjetivosy el alcancedela
calidad delosbienesproducidos. Deestamanera, laresponsabilidad
organizacional seconvierteenunfactor omnipresenteenlaidentidad
productivadelaorganizacin. As es como secumpleal interior con
losreconocimientos, tantoeconmicoscomosocialesalosempleados
tal cual se establece en los contratos laborales y en retribucin los
empleadoscumplenacabalidadconlasresponsabilidadesadquiridas
permitiendogarantizar el correctofuncionamientodelaorganizacin.
Por otro lado, se les brinda la garanta a los clientes del pleno
cumplimiento delos compromisos adquiridos, desdelos tiempos de
entregacomo delosproductosentregados, esto permitideposicionar
a la organizacin como una importanteempresa del sector tanto en
losmercadosnacionalescomo internacionales.
- 111-
Otro elemento importante de la identidad productiva de la
organizacinqueconservalamismalneadel anterior eslahonestidad,
estaentendidacomolacapacidad delaorganizacinparagarantizar
laveracidad desus procesos y el cumplimiento desus promesas. La
honestidadsehaconvierteenunaimportantecaractersticaproductiva
dela organizacin pues lepermiteimprimir un sello intangiblea la
horaderelacionarsecon los distintos actores queen ellaconvergen.
Por su parte, y completando la lnea de identidad productiva a
partir de elementos intangibles, est lo que Eugenio Silva describe
como la oportunidad. La oportunidad es la capacidad que tiene la
organizacin para aprovechar demanera efectiva todas las posibles
ventajasexistentes, mitigandolasposiblesamenazasalaorganizacin,
deestaforma, puedecapitalizar todaslasgarantasdadastantoenel
aparato productivo delaorganizacin y delosmercadosmismos.
Por otrolado, laorganizacin logrcrear unvnculoentreloque
seentiendepor trabajo y hogar generar unaclaraidentidad sobrela
manera en que se realizan las operaciones productivas. Dentro de
pisccolaNew York S.A. existelacreenciadequelosclientespodrn
notar enlosproductosfabricadospor laorganizacinel gradodeafecto
y dedicacinconloscualesfueronproducidos, estoentonces, oblig
aquelosempleados asumansutrabajo, nocomounaformadeganarse
la vida sino como una forma de, vivir la vida. De esta manera se
generan ambientesdetrabajoquepermiten vincular el trabajocon la
sensacin dearmonay calor del hogar, lograndometasimportantes
decalidad, lascualeslespermiticertificarlay abrir nuevosmercados
con completagarantasobrelaidoneidad desus productos.
Adicionalmente, al interior delaorganizacinseestablecicomo
partedel imaginariocolectivolaimportanciadelaaperturadenuevos
mercados. Se enlaz el bienestar organizativo con lahabilidad para
descubrir eincursionar ennuevosmercados, esdecir, si laorganizacin
ingresa en un nuevo mercado y le va bien, a los miembros de la
organizacin tambin les va bien. Esto cre una atmsfera laboral
importanteenlamedidaenqueseconsolidunaidentidadproductiva
pensada para la conquista de nuevos espacios en los mercados
existentey en lospotenciales.
- 112-
4.5.1Alianzas productivas
Laempresa, alolargodesutrayectoria, desarrollvariasalianzas
con diferentes actores de la actividad y del sector agropecuario
nacional einternacional.
Entrelosmsdestacadosseencuentralaalianzaqueposee, anivel
comercial, con unafirmanorteamericanaparalaventadeproductos
al mercado delos Estados Unidos en mejores condiciones. Como se
mencion anteriormente, la marca bajo la cual se comercializan los
productos de la pisccola colombiana, se denomina Tropical Fish,
marcaampliamenteposicionadaen dicho mercado.
Enestesentido, lapisccolaNewYork S.A., aprovechalosfuertes
canalesdecomercializacinylatradicinyposicionamientoqueposee
laempresanorteamericanaparallevar susproductos. Recurdeseque
cercadel 90%desu produccin sededicaalaexportacin.
De otra parte, dentro de las alianzas establecidas, despunta los
negocios que tiene actualmente con una empresa local, de reciente
creacin, dedicada a la fabricacin de poliuretano, con la cual tiene
establecida el aprovisionamiento de cajas de empaque para los
productos.
La empresa en mencin fuecreada haceun par deaos, con un
fuerteapoyodecapital delafamiliaSilvaRuiz. Losproblemasconlos
costos y el incumplimiento en laentregadeestos insumos por parte
delosproveedoresdeNew York S.A., obligalafamiliaSilvaRuiz a
apoyar unainiciativaempresarial en esteramo.
Pisccola New York S.A, compra toda su produccin a la nueva
fbrica de empaques a precios ms econmicos y con un nivel de
cumplimiento en el pedido del 100%, situacin que le permite
articularseperfectamente.
Deotraparte, laempresapisccolaseencuentrafuertementeligada
a Fedeacua, dela cual su direccin ejecutiva es adelantada por don
Eugenio SilvaRuiz. Las relaciones con laFederacin Colombianade
Acuicultores lepermitea la pisccola mantenerseactualizada en las
ltimas acciones realizadas a nivel nacional en el campo de la
piscicultura.
- 113-
Igualmente, los vnculos con Acuapez, Corporacin centro de
desarrollo Tecnolgico Pisccola Surcolombiano, constituye un
esfuerzo conjunto entre la Gobernacin del Huila, el Consejo
Departamental de Ciencia y Tecnologa - CODECYT, entre otras
entidades quehacen partedel sector pisccolaquienes atravs dela
firma de un acuerdo de voluntades, establecieron como objetivo
trabajar para crear un centro que mejore la competitividad e
incrementelaproductividad delapiscicultura
9
.
A travsdelassiguienteslneasdeinvestigacin, lasempresasde
lamismaactividad seven beneficiadas:
A - Productividad: reproduccin, patologay nutricin.
B- Tecnologaslimpiasy gestin ambiental.
C - Transformacin tecnolgicay demercados
Imagen 43. V Congreso Colombiano de Acuicultura y Congreso SLA:Mara
Cristina Arbelez, secretaria Tcnica de la Cadena Pisccola; Eugenio Silva,
director Ejecutivo de Fedeacua, categora Surcolombiana; Manuel Macas,
secretario de Agricultura y Sara Patricia Bonilla, secretaria Nacional de la Cadena
Pisccola.
Fuente: http:/ / www.diariodelhuila.com/ noticia/ 21225
9
Col ombi a.http:/ www.acuapezcdt.orgi ndex.php?opti on=com_content&vi ew
=article&id=1&Itemid=2(enlnea) LaLey2
Imagen 43. V Congreso Colombiano de Acuicultura y Congreso SLA:Mara
Cristina Arbelez, secretaria Tcnica de la Cadena Pisccola; Eugenio Silva,
director Ejecutivo de Fedeacua, categora Surcolombiana; Manuel Macas,
secretario de Agricultura y Sara Patricia Bonilla, secretaria Nacional de la Cadena
Pisccola.
Fuente: http:/ / www.diariodelhuila.com/ noticia/ 21225
- 114-
- 115-
5. CompaaAgroindustrial y Comercial
3C Ltda.
5.1Historia
a Compaa Agroindustrial y Comercial 3C fue creada como
unaempresaderesponsabilidadlimitadael 18demarzode1998
con cuatro socios Secre en el marco delaley 218de1997, ms
conocida como Ley Pez
10
, mediante escritura pblica No. 580 de
1998 en la notara segunda del crculo de Neiva, con un capital de
doscientosdiez millonesdepesos($210.000.000).
Modificada por lasescrituraspblicas2686del 7deDiciembrede
1998, delanotariasegundadeNeiva. El objeto social delaempresa
eslaexplotacin agrcola, ganadera, avcolay pisccola.
Lasociedadesconformadapor donCarlosCabreraVillamil, quien
hacelasvecesdegerentey representantelegal, conunaparticipacin
del 70%, sushijosCarlosCabreraNavia, JorgeEduardoCabreraNavia
yLuzHelenaCaberaNavia, cadaunoconunaparticipacinaccionaria
del 10%, completan el restante30%delasociedad.
L
10
LaLey 218de1996(msconocidacomolaLey Pez) estal vez el hitomsimportantede
finalesdesigloenlavidaeconmicaysocial del departamentodel Caucayenespecial del
norte del Cauca. Es innegable la importancia de esta ley de incentivos tributarios en la
transformacindel aparatoproductivocaucanoy enlaatraccindeinversinal departa-
mento. El Huilaes regin Pez y con ellase logr atraer grandes inversiones. El Huilal
acumul unainversin cercanaalos 100millones dedlares.
LaLey posibilit adems, unanuevageneracin deempresarios y abri el espacio para
quelasempresasmejoraronsu produccincontecnologa, aprovechandonuevosconoci-
mientos. Ademsdelas70pequeasempresas, ingresaronal departamento6medianasy
cuatro grandes, queen conjunto permitieron lageneracin dems de3.500empleos di-
rectosenlaregin. Aunquelosbeneficiosenmateriadeinversionesfueron mayorespara
el Cauca, en materiasocial el Huila obtuvo grandes resultados.
- 116-
6.2Diagnstico organizacional
A continuacinsevanaconsiderar lasprcticasmssignificativas
y relevantespresentesen laorganizacin.
5.2.1Prcticas administrativas
5.2.1.1Del nivel gerencial
LaempresaCompaaAgroindustrial y Comercial 3C, tieneuna
estructurafuncional fuertementejerarquizada, comoseapreciaensu
organigrama.
Orgnicamente sigue la lnea de estructura de las empresas del
sector pisccola con una fuerte dependencia hacia la
departamentalizacin funcional y al verticalismo con una clara
definicinentrelasesferasestratgicasyoperativasdelaorganizacin.
Para la Compaa contar con una estructura jerarquizada le
permite diferenciar las labores de sus miembros al interior de la
organizacin marcando una diferenciacin entre lo operativo y lo
estratgico. Sin embargo, se debe precisar que intenta minimizar el
impacto sobrelos actores delaorganizacin, pues el propio gerente
general Carlos Cabrera Villamil, manifest en varias ocasiones la
importanciaquetieneparalasopinionesdelaspersonasqueestnen
el segmento operativo delaorganizacin pues argumentaquedado
queellossonlosquemayor tratodirectotienenenlaempresasconel
quehacer diario son los ms indicados para esquematizar los
problemas y evidenciar las posibles mejoras en aras decontribuir al
progreso sostenido delaorganizacin.
Laestructuraorgnicaindicaadems unafuertetendenciahacia
comunicacionesenslodireccin -delalneaestratgicaalaoperativa-
lo cual atena el hecho manifestado por el seor Carlos Cabrera
Villamil. Este tipo de comunicacin con una incidencia estructural
genera que se entorpezcan los procesos de innovacin a su interior
debilitando adems el tejido social quecomponeaesta. Por lo tanto,
se puede decir que la comunicacin es jerarquizada y cumple una
funcinparagarantizar laimplementacindelasdecisionesyacciones
trazadas desdelaesferaestratgicadelaorganizacin.
- 117-
Imagen 44. Organigramafuncional delaCompaaAgroindustrial y Comercial 3C Ltda
5.2.1.2Del nivel contabley financiero
El departamentocontableyfinancieroestacargodelacontadora
pblica Jimena Perdomo Lasso, donde el software utilizado por la
empresa se denomina I nformtica y Gestin SI I GO y tiene
principalmentelas funciones deregistrar y procesar las operaciones
delaempresa. Estaherramientafueadquiridaen el ao 2003y lleva
nueve(9) aos prestando los servicios aestadependencia, lo queha
permitido, segnlaJefeContabley Financiera, alcanzar altosniveles
deconfianzay veracidad enel manejodelainformacin. Cuentacon
un auxiliar contabley un asistenteadministrativo.
Las prcticas contables aplicadas son las establecidas por las
- 118-
normas de contabilidad generalmente aceptadas en Colombia
conformeal decreto 2649de1993. El desarrollo del objeto social es
estable y se logr identificar en el ao 2006 unas utilidades de $
393.174.971. En el ao 2007, se poseen solamente inversiones
corrientes, representadas en dos CDTS en las CompaasdeLeasing,
necesariosparalalegalizacindeloscontratos, lacartera registra un
saldo de $935.661.662, generando un incremento del 45.77%con
respecto al 2006. De este saldo cabe aclarar que$145.799.587son
de Distribuidora la Roja, y $42.651.584de MCFISH LTDA, dineros
sobrelos cuales se estgestionando un proceso a travs de cobro
jurdico. El crecimiento sedebianuevosclientesmayoristas, quienes
han dado un manejo ptimo alos crditos otorgados.
Lapropiedad, plantay equipo se contabiliza acosto histrico.
Las maquinarias importadas y todas las erogaciones tales como
seguros, transportes, gastos deimportacin y en general todos
aquellos en quese incurran hasta ponerlasenmarcha, hacenparte
de su costo. Para la depreciacin se utiliza el mtodo de lnea
recta. En el 2007, no se efectuaron los ajustes por inflacin, de
acuerdoconla nueva normatividad; los realizados en losprimeros
meses del aosereversaron. Eneseaonoseimportmaquinaria, se
adquiri en el mercado nacional, una Planta de Agua Potable,
un motor Diesel, y otrosaccesoriospor uncosto total de$88.670.654.
En el ao 2008el activo delaCompaa, asciendealasumade$
4.221.408.577representados en inversiones corrientes en compaas
deLeasing deoccidenteS.A. y del ValleS.A. paralalegalizacin de
los contratos delamaquinariaadquiridapor Leasing, lacompradel
50%dedos locales comerciales en Girardot y en Bogot.
Al corte de 2008, la cartera registra un saldo de $ 1.134.606.432
generando un incremento del 21,3% con respecto al 2007. Durante
este ao se aplic el sistema de aplicacin de provisin general de
carterade$96.560.184quecorrespondeal 33,33%de$145.799.587de
distribuidoraLaRojay $42.651.584deMC Fish, que principalmente
corresponden alos aos 2005y 2004respectivamente. Sin embargo,
ansecontinaconel procesodecobroatravsdeunprocesojudicial.
Caberesaltar queel incremento deventas a almacenes decadena y
clientes mayoristas hagarantizado el cobro oportuno decartera. Es
- 119-
importantetambin mencionar lasumasignificativadeimpuestos a
favor en laDIAN pues $422.798.000corresponden aIVA, y aunque
enel 2008sehizomslentoel procesodedevolucin, estesehavenido
recuperando bimestralmente de acuerdo a las normas establecidas
paratal fin.
Enel ao2008, seimportmaquinariapor $33.613.337, seadquiri
enel pasmquinadehielopor $79.262.999, seconstruyunaplanta
de tratamiento de agua por $25.600.000 al igual que se adquirieron
cuatro vehculos por valor de $118.000.320 y se recibi uno por un
pago por valor de$20.000.000.
En el ao 2008 losingresoslo constituyeron laventadecarnede
mojarra roja, alevinos, y aceite de pescado por un valor de
$11.232.896.100generando unautilidad netade$350.561.601.
En el ao 2009 el total de los activos asciende a la suma de
$4.909.288.377, representadosen inversionescorrientesdedosCDTS
en las Compaas deLeasing, necesarios para la legalizacin delos
contratos. Al corte de 2009, la cartera registra un saldo de
$1.226.349.288, generandounincrementodel 7.9%conrespectoal 2008.
Esteao seefectu provisin individual decartera por valor de
$89.294.722, que corresponde al 33,33%restante de $145.799.587 de
DistribuidoraLaRojay$42.651.585deMCFishprincipalmente,cuentas
de2005y 2004, respectivamente. El procesodecobrocontina. Salvo
estos dos casos especiales, la cartera se ha recuperado
satisfactoriamente, porquebuenapartedeella, correspondeaventas
enlosprincipalesalmacenesdecadenadel pasenciudadescapitales
principales - Bogot, Medelln, Cali, Barranquilla y Bucaramanga -
Otra cifra importante son los $ 396.073.000 que corresponden
nicamenteaIVA, saldosqueseoriginandel IVA pagadoencompra
dealimentos para peces y quebimestralmentesecobra, conformea
lostrminosestablecidospor laley.
Enel 2009secomprarondosvehculosconsusrespectivosfurgn
y unidad de fro por valor de $302.391.868 de contado. Tambin
mediante el sistema de Leasing y dndole el tratamiento fiscal de
Operativoseadquirimaquinariapor valor de$665.794.866delacual
- 120-
sepagcomocanonextraordinarioel 40%deella, esdecir, $266.31.946;
ladiferenciaa16cuotastrimestrales.
Los ingresos del ao 2009, ascendieron a la suma de
$12.760.860.320,00 generando unautilidad de$582.098.595,08.
Al corte de 2010, el total de sus activos asciende a la suma de
$5.248.460.298, lacarteraregistraun saldo de$2.041.263.616.
Semenciona lasumasignificativadeimpuestosafavor enlaDIAN
de $468.707.000corresponden adevolucin deIVA.
Las inversiones en el ao 2010estn representadas en aportes en
lasociedad HAYPEZLtdapor $58.500.000. Enesteaoel valor dela
propiedadPlantayEquipoascendieronalasuma de$1.323.998.645,52.
Los ingresos en el 2010 tuvieron por venta de carne de mojarra
roja, alevinos, y aceite de pescado por un valor de $13.943.003.685,
generando unautilidad netade$520.446.912,21.
5.2.1.3Del nivel delagestin decalidad
LosprocesosdegestindelacalidadestnacargodelaTecnloga
deAlimentosMaraClarisaRamn.
Cuentanconunconceptofavorabledel Invimay estenproceso
decertificacinBPM HACCP enunconvenioquesedesarrollaconel
SENA para el filete de tilapia, se busca tecnificar para exportar, en
estemomentoseestndocumentandotodoslosprocesos, paracrecer
en laproduccin en estanques detierra.
Lacertificacin BPM y HACCP es un objetivo fundamental pues
eslallavedeingresoanuevosmercados yaquecon estospermitira
certificar, en primer lugar unaestrategiadeprevencin queprioriza
el aspectosanitarioconel objetodegarantizar lainocuidadeidoneidad
delos productos elaborados.
A su vez, el certificado BPM le permite garantizar el
establecimiento de requisitos generales de higiene y de buenas
- 121-
prcticasdemanufacturaparaalimentoselaboradoseindustrializados
parael consumo humano.
Estascertificacionesconstituyenunprocesodegestindecalidad
inclumequesignificalaaperturademercadosen el extranjero y un
sello de garanta adicional para fortalecer el mercado interno en el
queyaparticipan.
Este tipo de gestiones son para el gerente general, piezas
fundamentales en el andamiaje de la evolucin de la organizacin
puesconstituyennuevasoportunidadesdefortalecer el negocioydada
la frrea creencia en la importancia del aprovechamiento de las
oportunidadescomomotor indispensableparael desarrollodel Core
Businessdelaorganizacinlosprocesosdecalidad sonprioritariosy
por ello seconcentran fuerzasen lograr lascertificaciones.
Por otro lado el desarrollo de procesos genticos que permitan
mejorar lacalidad delosalevinosesunaprioridad desdesusinicios.
Gracias aesteenfoqueen calidad genticaactualmenteseproducen
excelentessemillasalevinasdondeselograndestacar rasgosgenticos
dealtacalidad como lapigmentacin, desarrollo y crecimiento. Este
desarrollo de gestin de calidad gentica le permite posicionar la
marca en el mercado interno de productores pisccolas como un
importanteproveedor desemillasdealevinos.
5.2.2Prcticas productivas
5.2.2.1Prcticas productivas dealevinaje
La empresa procura por el desarrollo deun modelo productivo
que garantice desde el inicio de la cadena productiva lo mejores
resultados. Estassemillasconampliasmejorasgenticassecombinan
con lacapacidad tecnolgicade4estacionespisccolas.
DeacuerdoalomanifestadodesdelapginaWebdelaorganizacin:
"Tresdeestasestaciones, trabajanmedianteunsistemade
estanques de tierra y una con jaulas flotantes. Cada una
delas estaciones cuenta con todas las condiciones fsicas
propias diferenciales por calidad deaguay luminosidad,
- 122-
condiciones tcnicas con los mejores soportes tcnicos de
un grupo especializado de desarrolladores cientficos y
visitaalasprincipalesyavanzadasfuentesdeproduccin
a nivel mundial, y con las condiciones tecnolgicas
existentes para este tipo de produccin, como plantas
elctricasaseguradosdel suministrodeenerga, aireadores
de paletas, inyeccin y blowers para el suministro
adecuado de oxgeno, y las mejores materias primas en
alimentos con altos contenidos en protena vegetal y
animal"
Seentregan3.000.000delarvasalapisccolaPacandlarvas de4
gramos. La reversin es del 98%, los productos y concentrados
mejorados, dela especieSterling, trada por el ComitdeCafeteros
hace20aos deEscocia.
Setienen incubadoras en Betaniaa28 grados paraquenazcala
larva, sereversanalos20das. Esteesel procesodepre-craalevante,
alos 15gramos, esteproceso durados meses y medio parallegar a
100gramosy luegoseceba.
El doctor JorgeEduardo CabreraNavia, director tcnico expresa
que se tomaron experiencias en Israel con asesores de fbricas de
concentradoscomoItalcol, Soya, con el seor Harry Ordoez, asesor
dePasto, con un ingeniero acucolaexperto en genticay calidad de
aguaparalosprocesosdereversin.
Sehanpresentadosituacionescrticaspor el aguaqueocasionaron
problemasen lareversin. En estesentidoseempezhaceun par de
aos la utilizacin de tecnologa de Biomasa en Dinamarca con
bacteriasqueminimizan el nivel desaturacin delasaguas.
Losprocesosdealevinajesepresentanenlaestacinpisccolaque
seposeeenlasinstalacionesubicadasenel municipiodeAipe, enun
laboratorio especial, donde se encuentran los reproductores y se
adelantael proceso dereproduccin bajo ambientes controlados.
- 123-
Imagen 45. Estanques en tierra.
Fuente: Autores
Por otraparte, secuentacon reproductores deCachamay Yam
quesonproducidospor MarioMuniesaenel Putumayoy atravsde
convenios entre las dos empresas, se realizan los intercambios de
alevinosdeesosejemplarescon losdealevinosdetilapia.
Parareproduccinsemontlaboratorioconrecursospropios, con
aireadores trados deTaiwn, desdehace15aos, plantadeoxgeno
paratransportedeanimales, mezcladoradealimentos desde hace6
aos.
Imagen 46. Alevinos
Fuente: Autores
5.2.2.2Prcticas productivas delevante
Una vez los alevinos son producidos en los laboratorios
Imagen 45. Estanques en tierra.
Fuente: Autores
Imagen 46. Alevinos
Fuente: Autores
- 124-
especializados y alcanzan ciertas tallas, se trasladan a un estanque
msgrandeparaquelogrenunpesopromedioypuedanser integrados
al proceso deengorde.
Este proceso se desarrolla en estanques de tierra, en las
instalacionesreferenciadas, puestoqueladistanciadetrasladodelos
animales no debe ser muy larga, con el fin de evitar un porcentaje
mayor deprdidas.
Enesteprocesosecuentaconun personal permanentequesupera
las100personas, dondesecuentanprofesionales, tecnlogosytcnicos
especializados, y personal deapoyoquelointegrancampesinosdela
regin.
Lasprcticasdelevanteduranaproximadamenteunmesohasta
quelos peces alcancen un peso promedio de80gramos. A partir de
all, se clasifican y envan a dos posibles destinos; por un lado, un
porcentaje pequeo del cultivo se despacha a la represa de Betania
dondeseengordaranenjaulonesflotantesdepropiedaddelapisccola
Pacand (donde 3C cuenta con acciones); y de otra parte, la gran
mayora se trasladar a los estanques de tierra donde se adelantan
estosprocesosen lasinstalacionesde3C.
Imagen 47. Equipo para trasladar peces.
Fuente: Autores
5.2.2.3Prcticas productivas deengorde
Losprocesosdeengordedela empresa, seadelantanendospartes
Imagen 47. Equipo para trasladar peces.
Fuente: Autores
- 125-
y en dos modalidades distintas. Un modesto porcentajedelos peces
enprocesodelevanteseenvanalarepresadeBetania, endondepor
medio dejaulasflotantesserealizarsu engorde.
Imagen 48.Panormica de la Represa de Betania
Fuente: Autores
Enestasinstalaciones, depropiedaddelapisccolaPacand, donde
3Ccuentaconparticipacinaccionaria, losprocesosdeengordetoman
cercade4meses, conunosresultadosdeanimalesconpesosentrelos
500y 600gramos, lo queconstituyen excelentesresultados.
Imagen 49. J aulones de engorde.
Fuente: Autores
De otra parte, la mayora de los peces en proceso de levante se
transportan a los estanques en tierra. Estos estanques cuentan con
aireadores mecnicos que permiten adelantar un engorde semi-
intensivoeintensivoen algunoscasos.
Imagen 48.Panormica de la Represa de Betania
Fuente: Autores
Imagen 49. J aulones de engorde.
Fuente: Autores
- 126-
Imagen 50. Transporte de Pescado
Fuente: Autores
5.2.3Prcticas post-productivas y decomercializacin
Laprimeraetapadel proceso, iniciaen un espacio de400metros
cuadrados, dondeserecepcionalamateriaprima, llegaapesajey se
transporta en carros de frio para que no entren en shock trmico,
ingresanalasaladeprocesopararajadoy selepracticacorteventral.
Al respecto, los peces ingresan a la sala por medio de una banda
transportadora, quefueadquiridapor laempresaeimportadadesde
Alemaniahacemsde5aos.
Inicialmenteseinstalaron tres (3) cuartos fros, y seempleaban a
25 trabajadores. Sin embargo, la magnitud de la demanda permiti
que rpidamente se incrementara la necesidad de personal para
realizar laslabores.
Por lo general seclasifican, pesay empacaentero por tallaspara
venderlo, en canastas, existen 7 tallas. Se despacha a Olmpica y
Carrefour, entreotros.
Carlos Cabrera Navia, hijo de don Carlos Cabrera Villamil,
comercializaenBogotconhipermercados, laempresacuentaconun
amplio parque automotor; la maquinaria de congelacin y cuartos
fros, seadquirieron por crdito ICR
11
.
11
El Incentivo a la Capitalizacin Rural (ICR), es un beneficio econmico que se otorga a
unapersonanatural o jurdicaqueen formaindividual o colectiva, ejecuteun proyecto
deinversin nueva, con lafinalidad demejorar lacompetitividad y sostenibilidad dela
produccin agropecuaria. Esteincentivo consisteen un abono querealiza FINAGRO al
saldo del crdito contrado por el beneficiario parafinanciar las actividades deinversin
objeto del incentivo.
Imagen 50. Transporte de Pescado
Fuente: Autores
- 127-
Actualmente, laCompaaAgroindustrial y Comercial 3C posee
diferentes canales dedistribucin por medio delos cuales ponesus
productos en los mercados del interior del pas, con una fuerza de
ventas del 50%concentrada en mercados de Bogot D.C. donde se
atiendeamayoristas, supermercados, hipermercados, distribuidores
y consumidoresfinales.
Imagen 51. Esviscerada de Tilapia
Fuente: Autor
Un 25%de las ventas se distribuye a travs de un comisionista
pesqueroenlacentral pesqueradelaciudad, el otro15%delasventas
est dirigido hacia la ciudad de Bucaramanga y el 10%restante es
puesto en el mercado delaciudad deMedelln.
Tabla 7. Porcentaje de ventas por ciudad
Fuente: Oficina de Mercadeo
5.2.3.1Prcticas deembalajey logstica
Losprocesosdeestaetapasonrelativamentesencillos, hayuntnel
Imagen 51. Esviscerada de Tilapia
Fuente: Autores
Tabla 7. Porcentaje de ventas por ciudad
Fuente: Oficina de Mercadeo
- 128-
decongelaciny5cuartosfrosconcapacidaddecongelar 13toneladas
diariasy almacenamientode18horas. All permanecenpor periodos
mximos de 12 horas, cuando las cantidades requeridas son
completadas.
Posteriormente, los pedidos son cargados auno delos vehculos
delaempresay despachadoshacialaciudad deBogotoacualquier
otro destino nacional.
5.2.3.2Prcticas demarketing
Los procesos de gestin de marca y canales de distribucin se
concentran en el mercado interno deColombia, en el quehalogrado
posicionarse, con una marca que no solamente es reconocida en la
reginSurcolombianasinotambinenlosprincipalescentrourbanos
y mercadosdel pas.
Lamarcacuentaconunbuenrenombreenlossupermercadosde
cadenay en lasempresasdistribuidorasdentro deestaactividad.
Imagen 52. Marca
Fuente: Oficina Comercial 3C
Por otro lado, el principal objetivo es disminuir los eslabones de
la cadena de comercializacin y acercarse ms a los consumidores
por medio de canales de un slo nivel y as poder transferir los
consumidoresdelasventajasdetener pocosintermediarios, ventajas
entrelascualessedestaca:
* Reduccin del precio
* Mejor control en el manejo del producto.
* Mayor velocidad de entrega del producto desde proceso de
produccin hastael decomercializacin.
Imagen 52. Marca
- 129-
* Mejor control detransportedel producto.
* Mayor coberturaen cuanto agestin decalidad del producto.
Actualmente secuenta con un parque automotor propio que le
garantiza los procesos de calidad en trminos de transporte y
oportunidad deentregalosbienesproducidosacualquier ciudad del
pas.
Imagen 53. Vehculos de transporte del producto final
Fuente: Autor
En la ciudad de Bogot cuentan con bodega de trnsito que
garantiza de manera constante contar con productos para el
abastecimiento permanentedelosclientesen laciudad.
Lagestindelamarcadependeampliamentedelasgarantaque
lacompaa puedabrindar encuantoal control decalidad yaquees
determinante poder garantizar a los clientes el buen manejo de los
productos en todalacadenadedistribucin.
Enestemomento, el objetivoprincipal delaoficinademarketing
es ampliar los mercados y superar las fronteras del mercado interno
para lograr ampliar los canales de distribucin hacia mercados
internacionales.
La empresa cuenta con productos de excelente calidad tanto
gentica como productiva, logrando distribuir a los principales
mercados deColombiaproductos frescos con buenapigmentacin y
durabilidad. No seregistran devoluciones del producto en ninguna
Imagen 53. Vehculos de transporte del producto final
Fuente: Autores
- 130-
delasplazasni canalesdedistribucin, estopermiteavalar lagaranta
brindadapor el producto en su gestin decalidad.
Actualmenteel mercadoesatendidocondoslneasdeproductos:
Enterocongeladoconescamayconagallas, yfrescoconescamaycon
agallas; en susdiferentestallasy presentaciones.
Tabla 8. Productos
En estos momentos, las diferencias de presentacin en tallas se
manejan en canastillas de 40x60x13 centmetros, para la fresca y la
congeladaen bolsasdepolipropileno de30Kgdecapacidad.
En aras de orientar el servicio hacia las necesidades reales del
cliente y mercados especializados, estas presentaciones pueden ser
modificadaspor losclientesdeacuerdo asusrequerimientos.
5.3Contexto socio-econmico, poltico y jurdico
5.3.1Aspectos econmicos
5.3.1.1Nivel deingresos
Los ingresos en lacompaa, por lo general tienden aaumentar,
en el ao 2008 los ingresos lo constituyeron la venta de carne de
mojarra roja, alevinos, y aceite de pescado por un valor de
$11.232.896.100generando unautilidad netade$350.561.601.
Tabla 8. Productos
- 131-
As mismo, los ingresos del ao 2009, ascendieron a la suma de
$12.760.860.320generando unautilidad de$582.098.595.
I gualmente, para el 2010 los ingresos ascendieron a
$13.943.003.685, generando unautilidad netade$520.446.912.
5.3.1.2Modalidades deproduccin
La modalidad deproduccin quesepresenta en la compaa es
sustancialmentediferentealasquereiteradamenteseadelantanenel
departamento. Si bien es una modalidad de produccin altamente
intensiva, puestoquelosnivelesdetenenciadeseresvivospor metro
cubicodeaguaas loindican, lamodalidad sedenominadeestanque
en tierra.
Estamodalidaddeproduccinimplicaqueenprincipioserequiera
msesfuerzoparalaproduccindepeces, puestoquesedebedisear
unsistemaconstantederecambiodeaguas, debidoalalimitacindel
recurso. As mismo, se requiere de la implementacin de prcticas
que aseguren la reduccin eficaz de niveles de saturacin de los
estanques, principal obstculo que desencadena la mortandad de
animales.
Igualmente, los tiempos de ocios son mayores debido a que los
estanques en tierra, en periodos inter-cosechas, deben ser secados y
retirado los residuos slidos e impurezas propios del proceso
metablicodelosseresvivos, paraposteriormentereiniciar el proceso
deproduccin.
Loanterior indicaquelosprocesosdeproduccinenlosestanques
entierra, encomparacinconlosjaulonesquesemanejanenlarepresa
de Betania, tienen ciertas desventajas, no obstante, frente a
inconvenientes como los sufridos por la Pisccola New York por la
falta deoxgeno debido a avalanchas deros quedesembocan en la
presa, la pisccola 3C tiene un impacto mucho menos significativo.
Esto en razn a que slo el 15%de su produccin total se adelanta
all.
- 132-
5.3.1.3Medios deproduccin
Las empresas dedicadas a la actividad pisccola en la regin
despuntan en gran medidapor losmediosdeproduccin utilizados.
Gran parte de la tecnologa que se posee se adquiri en el exterior,
precisamenteenlasvisitasempresarialesqueadelantsupropietario
apasescomoTaiwn, Brasil, Chile, Rusia, China, entreotros.
Seapreciaquelosnivelesdetecnologaalcanzadospor lacompaa
son unavariablealtamentediferenciadoraen laregin, redundando
directamenteenlosresultadosalcanzados. Tantotecnologaduracomo
blanda en los diferentes procesos de produccin, desde el alevinaje
hasta el procesamiento del pescado, incluyen novedosas tcnicas y
equipos quecontantementeseactualizan vavisitas empresariales o
tursticas quesiemprellevan inmersas el fin deaprender algo nuevo
en su afn defortalecer laempresa.
5.3.2Aspectos familiares
Carlos Cabrera Villamil, gerente general de la Compaa
Agroindustrial yComercial 3C, esmiembrodeunafamiliatradicional
huilense, hijo de Alejandro Cabrera Manchola, un emprendedor
huilenseconunafuertevisinempresarial, apesar decompartir pocos
aos, en la vida de Carlos Cabrera Villamil, influy de manera
importante en la gestacin de la mente emprendedora de este
Huilense. Su padre, como lo mencionbamos, fue empresario y
comerciante, dedicsuvidaarealizar viajes-especialmenteaEstados
Unidos- paraimportar diferentesrazas, por otrolado, iniciunproceso
semi-industrial pararetirar lagrasaquelesobrabaalalecheyviajar a
Girardot y otras ciudades del pas a comercializarla. Logr generar
unaseriededesarrollostecnolgicoscomprando maquinariaparala
siembra deTilapia. Es fundamental sealar queesta experiencia de
vidafamiliar marcel ser deCarlosCabreraVillamil. Por suparte, su
madrefueprofesoraduranteuntiempoantesdecasarse, sinembargo,
cuandomuriel padredel seor Carlos, tuvoquededicarseal negocio
familiar el cual desconocaypor endeel negociosufrigravesprdidas
hastaqueel propioCarlossedecidiarescatarlo, lograndoexcelentes
resultados.
- 133-
Enlaactualidad lafamiliadeCabreraVillamil relacionadaconel
negociodesarrolladopor l sonsusdoshijos: JorgeEduardoCabrera
Navia quien se dedica a la dirigir las labores operativas de la
organizacincomodirector tcnicodeloslagosyCarlosCabreraNavia
comogerentesuplenteygerentecomercial, finalmentesuesposaquien
notieneparticipacin laboral en laorganizacin.
5.3.2.1Composicin familiar
El seor CarlosCabreraVillamil esel gerenteyrepresentantelegal
delaorganizacinquienposeeel 70%delaCompaa, suhijosCarlos
CabreraNaviaesel gerentesuplenteygerentecomercial quienposee
el 10%del capital, JorgeEduardoCabreraNavia, esel director tcnico
paralos lagos y poseeel 10%como accionistay Luz HelenaCabrera
Navia, socia en un 10%que no participa en la administracin de la
sociedad.
5.3.2.2Relaciones familiares
En cuanto a las relaciones familiares en torno al negocio, Carlos
Cabrera Villamil afirma que aun cuando existe participacin de
algunos miembros de su familia como su hermano, hijos y esposa;
quiendecidefinalmenteenlatomadedecisionesesl. Estoesdebido
aquenoexisteunprocesointegral fuertedetomadedecisionespuesto
que, deacuerdo alo queargumenta, por partedesus hijos no existe
unaconstanciaenel negocioyestohacequeal momentodetomar las
decisiones l deba asumir un rol autoritario, donde les cuente las
variablesy elementosatener en cuentaparalatomadelarespectiva
decisin, situacin que puede tardar cierto tiempo y entorpecer la
eficienciayoportunidadenlatomadeladecisin. Por otrolado, existe
unadificultad en los procesos de"control" sobreel personal familiar
que estn involucradas con el negocio puesto que no se logr
consolidar un proceso claro para dirigir las discusiones y lograr
coordinar los debates para garantizar tomas de decisin precisas y
eficaces.
5.3.2Aspectos legales
La Compaa, se encuentra constituida como una sociedad de
- 134-
responsabilidadlimitada. Estafiguraestablecequeel nmerodesocios
es mnimo de2y mximo de25(Art. 356Cdigo deComercio) y su
capital sedivideencuotasdeigual valor.(Artculo354del Cdigode
Comercio).
LacompaatributariamenteseencuentraclasificadacomoGran
Contribuyente, responsabledeimpuestoalarenta, impuestoal valor
agregado IVA, retencin en lafuente, impuesto al patrimonio y est
obligadaapresentar informacinexgenaenmediosmagnticoscon
formatosdel 001al 011.
5.3.2.1Tipo deorganizacin jurdica
Laempresaes unasociedad deresponsabilidad limitada, en la
cual hayrepresentatividaddelosfamiliaresdeCarlosCabreraVillamil
sobrelaempresadelasiguientemanera:
Tabla 9. Distribucin accionaria de 3C
Fuente: Oficina de gerencia.
5.4I maginarios eI dentidad
Cada final de ao, reconociendo la importancia que tiene los
miembros de la organizacin y lo fundamental que es garantizar
ambientes deintegracin quegaranticen el fortalecimiento degrupo
con miras a mejorar la destreza y de motivacin, se celebra una
integracin con todos los empleados.
Esta integracin se convierte en elemento simblico de la
organizacin pues representael cumplimiento deun ao delabores
dondegracias al trabajo y esfuerzo mancomunado selogra cumplir
conobjetivosy metastrazadas. Adicionalmente, se creimportantes
Tabla 9. Distribucin accionaria de 3C
Fuente: Oficina de gerencia.
- 135-
smbolosloscualespermitenrelacionar el trabajoquedesarrollacada
unidad como un proceso integral de un ente amplio en lo cual
construye una serie de idearios en las mentes de los empleados y
directivoshacindolossentir como partedeunafamilia.
Dentrodelaorganizacinsetienelacreenciaqueesteprocesode
integracin no cumple un papel motivacional en el andamiaje
organizacional sinoquepermitequelosintegrantesdelaorganizacin
logren identificarse con la empresa y lograr ligar las aspiraciones,
deseosy configuracionesmentalesdecadauno alaorganizacin.
La integracin de final de ao marca el la culminacin de un
periodo delabores, permitiendo generar una atmsfera previa a un
nuevo periodo sea percibido como un antesala a un nuevo ao de
laboresprsperoy agradable.
Por ltimo, la celebracin definal deao permitemotivar a los
empleados a permanecer en la organizacin y garantizar la
continuidad delosprocesosasu interior. Todaestacelebracinesun
puntodereferenciavital del simbolismoinmersoenlaculturayclima
organizacional delaempresa.
5.4.1I maginarios eidentidad personal
Los imaginarios de la organizacin estn ampliamente
relacionados con los elementos y virtudes propias del ideal del
empresario, por lotanto, seconstruyenunaseriedereferenciasfrente
a la importancia y al deber Ser relacionado con elementos
fundamentales como el compromiso y aprovechamiento de las
oportunidades.
Para la organizacin ha sido fundamental desde sus inicios
aprovechar las oportunidades que aparecen en el mercado y las
posibilidades derealizar procesos quepermitan el mejoramiento de
laorganizacin. CarlosCabreraVillamil, afirmaqueesaessuprincipal
fuerzaimpulsorapues aseguraque aprovechar las oportunidades y
ser el primeroen abordar tareasomercadosgeneralaposibilidad de
convertir las posibilidades en potenciales ventajas competitivas,
logrando as, construir un proceso de identidad personal
- 136-
fundamentado en su aprovechamiento oportuno y gil.
Paralaorganizacinsualtogradoderesponsabilidad, tantoenla
calidad de sus productos garantiza el pleno funcionamiento de los
canalesdedistribucindelaorganizacinpermiteconstituir unafuerte
imagen tanto personal -con respecto al talento humano- como
organizacional, la cual le permitie proyectarse de tal manera que le
garantizael acceso continuo anuevasoportunidadesdenegocio y el
mantenimiento sostenido delos proyectos en el tiempo.
Laempresasecaracterizapor ser unaorganizacinalavanguardia
y endisposicindeatender alosclientes, actuales y potenciales, con
lasmsaltascalidadeshumanasyprofesionales, permitiendoconstruir
unaidentidadpropiadelaorganizacin, deformamancomunadacon
lasidentidadesconstruidasalrededor del compromiso.
5.4.1.1Costumbres
Enprimer lugar estlamencionadaintegracindefinal deao, la
cual constituyelams representativacostumbredelaorganizacin,
dondesebuscareunir alosintegrantesdelaorganizacin en tornoa
unambienteagradableyfraternal quelespermitaidentificarseconla
organizacin. Por otrolado, estaintegracinconstituyeunimportante
elemento motivacional y unificador para la organizacin en aras de
construir lasmejorescondicioneslaborales.
Otro elemento fundamental es la capacidad para propiciar
constantemente procesosdemejorascontinuasy educacionales.Para
Carlos CabreraVillamil es fundamental participar demaneraactiva
de todos los eventos donde se fortalezcan elementos acadmico
relacionado a la administracin a los cuales es invitado o tiene la
oportunidad de participar. En ese sentido, para la organizacin el
conocimiento es una herramienta fundamental para promover y
proyectar, garantizando as un crecimiento y unaprofesionalizacin
a las prcticas desarrolladas. De esta manera, el gerente de manera
activaen diferentes diplomados y dems actividades acadmicas de
formacin, destacandolaparticipacinenlaUniversidaddeLosAndes
en cursos deAltagerencia. Esto permitedeterminar queexisteuna
frrea dependencia hacia la construccin de conocimiento emprico
- 137-
dentro de la organizacin complementndose con elementos
administrativos detrabajo cientfico.
Deigual manera, laorganizacinpromueveprcticasquepermitan
a los operarios dar opiniones sobre las acciones y estrategias
desarrolladaspor laorganizacinauncuandonoexisteunaestructura
organizativa que favorezca la retroalimentacin desde la franja
operativa hacia la cspide. Sin embargo, es importante sealar que
estetipodeprcticasmediantelascualeslosoperariosdanopiniones
sobrelodesarrolladopor laorganizacinesimportantedestacar como
un rasgo caracterstico y persistente en el tiempo lo cual le permite
clasificar como una de las costumbres ms importantes para la
organizacin.
5.4.1.2Ritos y creencias
Paralaempresadesdesusinicioshasidofundamental laprctica
sistemtica de hechos reales que les permitiese desarrollar el Core
Businessdelaorganizacin. DeestamaneraCarlosCabreraVillamil
encontr en el ejercicio de su trabajo constante, juicioso y aplicado
unagarantaparael aprovechamientodelasoportunidadesyel buen
trmino de los negocios iniciados y as fue como esa prctica se
constituy como unaimportanteeindisolublecostumbredentro del
quehacer diariodelaorganizacinquegarantizasiemprelosmejores
resultados. Espor estaraznquelosintegrantesdelaorganizacinse
reconocen de manera general como abnegados trabajadores puesto
que constituyen una fuerza importante para la organizacin en la
medidaenquelebrindanlagarantadelapuestaenprcticadetodas
suscualidadesy calidadeslaborales, siguiendolarutatrazadapor la
premisa que sugiere la importancia del trabajo y la entrega para el
desarrollo de cada una de las actividades, acciones y estrategias
propuestaspor laorganizacin.
Por otro lado, un ejefundamental quemotivalas costumbres de
la organizacin y que se convirti desde los inicios de la misma en
prcticaconstantequedesempealaorganizacinesel ejerciciopleno
delahonestidad. sta, seconvierteenlagarantedetodoslosprocesos
desarrollados lo queindica queesta prctica est ligada a todos los
camposdelaorganizacinconstituyndoseel ejerciciodeconstancia
dentro delos empleados delaorganizacin.
- 138-
5.4.1.3Nocin dedesarrollo
Lasconsideracionesorganizacionalesquepermitendelimitar una
seriedeelementosquevalidenlasconstruccionestantosocialescomo
administrativas de nociones de desarrollo en la organizacin son
abundantespuestoqueel xitodelacompaadependeampliamente
del desarrollo, importacin tecnolgicaeinnovacin. Paraacercarse
alanocin dedesarrollo delaorganizacin es necesario sealar que
cadaunodelosprocesosllevadosacabo respondenecesariamentea
un esquemaconstruido apartir deun elemento fundamental parael
rgano administrativo. Esteesel ejercicio prctico delascostumbres
de la organizacin, por tal razn es vlido decir que el desarrollo
dependedesucapacidadparagarantizar el trabajoconstanteyhonesto
desusempleados.
Teniendo en cuenta estos elementos, es necesario decir que en
primer lugar el desarrollo de la organizacin es directamente
proporcional asugestindecalidad. Desdeel iniciodelaempresaha
existido un empeo fundamental en prestar las mejores prcticas en
el desarrollo desus procesos productivos vinculando estrechamente
lacalidad al desarrollo.
Por otro lado, y no ajeno al temadelacalidad, estlanecesidad
degestar procesosquegaranticenel mejoramientocontinuoentodas
las prcticas administrativas y operativas de la organizacin para
permitir queseestabilicenyestandaricenprocesosenprimeramedida
yqueseabraunapuertahaciasuperfeccionamiento. Peroesteproceso
debeestar basado en innovacin y desarrollo tecnolgico.
As la mejora continua se convierte en un motor fundamental
ligadoalasnocionesdecrecimientoydesarrolloorganizacional pues
sobrestaseponderan importantes estructuras como por ejemplo la
capacidad de evolucin del segmento operativo o la capacidad de
calificacin yel desarrollodemejoresprcticasestratgicaspor parte
delosdirigentes.
Por otrolado, el desarrollodelaorganizacinnosepuededesligar
del factor acadmico. An cuando no existen prcticasconstantesen
estecampo, esdeanotar quepor partedel segmentoestratgicodela
- 139-
organizacin existeunaimportantedisposicin hacialavinculacin
delaacademiaalasprcticasdelaempresa. Enconsecuencia, departe
de la gerencia existen constantes procesos de validacin de
conocimientoenaulasdeclase, por tal raznlapresenciaenseminarios
y cursos complementarios dedistintas instituciones son vitales para
estesector delaorganizacin. As mismo, haabierto suspuertasala
llegada desde aprendices del SENA hasta expertos internacionales
para que asesoren los procesos llevados a cabo dentro de la
organizacinopermitanampliar el horizontetrazadopor lamismaa
lahoradeabordar nuevosnegocioso evaluar losexistentes.
As mismo, el desarrollo tecnolgico constituye una fuente
importanteparalaorganizacin puesesloquelepermiteposicionar
su marca dentro del mercado. Los procesos de tecnificacin y
desarrollodetecnologa(oimportacindelasmismas) iniciadesdeel
mismoprocesodeproduccindesemillasdealevinoscomprendiendo
que su desarrollo y del sector estn completamente ligados al
desarrollo de tecnologas que permitan optimizar los procesos y
mantener proporcionalmenteel ascensodelacalidaddelosproductos
ofertados.
Adicionalmente, el aprovechamiento delas oportunidades es un
factor devital importanciaparael desarrollodelaorganizacinpues
estedeterminaunaseriedeventajascompetitivasdentrodel sector y
del mercado, las cuales sedeben capitalizar para desencadenar una
seriedesucesionesquepermitanposicionar lamarcaylaorganizacin
en los mercados.
Siguiendo lamismalnea, sedebeindicar quees fundamental la
capacidad instalada de la organizacin para "construir" aquellos
caminoshacialasmetasy objetivostrazados.
5.4.1.4Educacin
El fundador delaempresa, don Carlos CabreraVillamil estudi
su primaria en un colegio pblico en la ciudad de Neiva.
Posteriormente, durante su formacin en bachillerato, estudio en
Bogot, en una prestigiosa institucin de carcter religioso, como
estudianteinterno, alejado desu familia queresida en Neiva, pas
cercade5aos.
- 140-
La educacin del seor Cabrera Villamil nunca trascendi a la
esferaprofesional, puestoquelosinteresesenesemomentonoestaban
fijadosendarlecontinuidad alosprocesosdeformacin. Loanterior
debido a que las acciones se concentraron en apersonarse de los
negocios de la familia. Recurdese que don Carlos qued hurfano
por parte de su padre, con motivo del asesinato por cuenta de las
FARC, por negarseal pagar ladenominada"vacuna", alaedad de6
aos.
Por otroladoesdedestacar queCarlosCabrera Villamil siempre
estuvoal tantodeseminariosy diplomadosparaparticipar enellosy
lograr conjugar sus prcticas laborales con la teora. Destaca la
importanciamsalldetener certificadosdecualificacinacadmica,
en reunir los conocimientos indicados para administrar una
organizacin. La educacin recibida por el gerente se vincula ms
hacia lo descubierto dentro del ejercicio prctico de sus labores
productiva y administrativa en las fincas que administr y en la
organizacin dirigeactualmente.
Por lo tanto, la educacin que recibi fue en su mayora una
educacin autodidacta que le permiti desarrollar destrezas
administrativas desde la praxis, los procesos de teorizacin que
adquiri durante los seminarios, talleres, consultas y diplomados a
losqueasisti.
5.4.1.5Experiencia
LaexperienciadedonCarlos esextensa, puestoqueinicidesde
muy tempranaedad alaborar, sin embargo, siempresu vidaestuvo
ligadaal campo lo cual lehadot deun conocimiento innato en esta
materia.
El desarrollo entonces de conocimiento y experiencia laboral
estuvo siempre ligado a las prcticas empricas predominantes. Sin
embargo, particip dedistintos seminarios y diplomados en donde
logr conocer sobre la teora y prcticas administrativas necesarias
paraconducir alaorganizacin.
- 141-
5.4.1.6Patrimonio
DonCarlosCabreraVillamil esunhombrededicadoalaslabores
del campo, con amplia experiencia en el agropecuario. Antes de
ingresar alaactividad pisccolahabadedicadolargosaosal cultivo
de arroz, algodn y cereales. Igualmente contaba con significativas
explotacionesdeganado bobino.
Loanterior ligadoaloscargosquedesarrollenel sector pblico,
lepermitieronacumular ciertacantidaddecapital queposteriormente
fue invertida en el desarrollo del negocio inicialmente, puesto que
comose mencionanloscrditosICRyotrasmodalidadescomoleasing,
lepermitieron apalancarseparadarlecrecimiento al mismo.
5.5I maginarios eidentidad productiva
Losrasgosquecaracterizanlaidentidadproductivadelaempresa
juegan un papel fundamental a la hora de determinar el grado de
desarrollo, impactoygeneracindecondicionesfavorablesenel clima
organizacional ya quepermiteestablecer la conjuncin deuna serie
derepresentacionesmentalesdelosdiferentesactoresqueinteractan.
Estaidentidad productivaseevidenciaclaramentedesdeel iniciode
actividades cuandodanmuestradesuvoluntadhaciael desarrolloy
las buenas prcticas tanto productivas como humanas.Para Carlos
Cabrera Villamil la voluntad, es entendida como aquella fuerza
impulsadora para asumir retos y confrontar adversidades que
permiten adquirir una destreza especial para capitalizar
oportunidades de desarrollo y salvaguardar los elementos que
potencializan al capital humano.
Por su parte, existe la idea de considerar que cada uno de los
productos queseelaboren deben ser larepresentacin mismadela
organizacin, esdecir, unavez el clienteadquierael productopueda
ver claramente el intangible que la organizacin le imprime al
producto. Laexpresineslaconsolidacindelosesfuerzosrealizados
por laorganizacinparagarantizar lacalidad y serviciodelosbienes
producidos, as, desdelaconstitucin genticadelos alevinos como
la bsqueda por las certificaciones en calidad y la ptima
administracin de los canales de distribucin se imprime
- 142-
intangiblementeel SER delaorganizacin.
Igualmente la innovacin es desde el inicio de la vida de la
organizacinunelementoindisolubleenlasprcticasproductivasde
la misma, de esta manera, al interior de la organizacin para los
empleados operativos y estratgicos como para los clientes, la
innovacin se convierte en un sello de garanta de crecimiento y
desarrollo alrededor de la organizacin. Por estas razones la
innovacin seconvirti en un concepto con un fuertearraigo parael
desarrollodeunaproduccindemejor calidadymayor productividad.
Durante los procesos de produccin es comn iniciar las
actividadesmuytempranoenlamaanayaqueexistelacreenciaque
sehaconvertido en partedelaidentidad organizacional deligar las
primerashorasdel sol conlaproductividadresultante. Esdecir, como
seconocepopularmenteel dichode"Al quemadruga, Diosleayuda"
Por lo tanto, las prcticas productivas han encontrado albergeen la
construccin de un identidad en la que se evidencia una amplia
cercana con los saberes comunes de los empleados. Estos saberes
comunes o populares se combinan de manera simtrica con las
prcticas deproduccin, as sevequemuchos delos consejos dados
por los operarios a la parte estratgica tienen un alto contenido de
"sapiencia" popular, como por ejemplo la descripcin del estado de
los alevinos descifrado a partir de su comportamiento o el
establecimiento de las mejores horas para desarrollar ejercicios
particulares. A su vez, desdelaesferaestratgicadelaorganizacin
existeunatendencia-al menossobrelateora- depermitir unproceso
de retroalimentacin a partir de los saberes de los empleados,
buscandoas unaconjuncinentrelossaberespopularesylasprcticas
delaorganizacinparaaplicarlasenlasprcticasproductivasdiarias;
aesteesfuerzopor conquistar estasdosmanerasdeleer yentender el
mundoselepodrallamar Unidad. Sinembargo, apesar dequese
realizan procesos de retroalimentacin en las prcticas diarias, an
no existeuna estructura quepermita garantizar queesteproceso se
realicedemaneraestandarizadalo quegeneraen muchas ocasiones
lano continuidad delosconsejosdadosen laretroalimentacin.
- 143-
5.5.1Alianzas productivas
Seconstituy unacooperativadeTrabajo Asociado denominada
"LaMojarraRoja" con las esposas delos trabajadores y con los hijos
conel findegenerar estabilidadeconmica. Estaalianzalepermitea
la empresa contar con personal para desarrollar los procesos de
transformacin y procesamiento del pescado, no obstante, esta
empresacomercializasu produccin en fresco.
As mismo, laempresaposeealgunosvnculoscon Acuapez, con
el objetivo de acceder a algunos beneficios en trminos de
mejoramientos tecnolgicos para mejores procesos deproduccin y
procesamiento demateriaprima.
Deotraparte, lasrelacionesconProexport lespermitieronenms
decincooportunidadesrealizar viajesconcertadosy financiadospor
el gobiernonacional, adiferentesdestinosconel findeasistir aruedas
de negocios y ferias agropecuarias en pases como estados Unidos,
Mxico, Brasil, China, Taiwn, entreotros.
DonCarlosCabreraVillamil ysuempresasonunosdelosmayores
destinosdelospracticantesy pasantesdel Sena, por cuantoperciben
unaoportunidad deobtener mano deobracalificaday deexcelente
calidad en unas mejores condiciones econmicas para la empresa,
puestoqueselesreconoceel 70%del salariomnimolegal.
Los vnculos con empresas como Pacand le permiten cultivar
peces en las dos modalidades explotadas en la regin y contar con
productoslos12mesesdel ao. Loanterior debidoaquelosacuerdos
con esta empresa estipulan que la Compaa Agroindustrial y
Comercial 3C Ltda., suministrar la totalidad de los alevinos y del
alimento querequieran paratener un excelenteproducto y Pacand
encontrapartidalevendertodoel producido, alospreciosacordados.
- 144-
- 145-
6. Modelo degestin del conocimiento
apoyado en latransferenciatecnolgicade
la pisccola NuevaYork y
Agroindustrial 3C
6.1Generalidades
6.1.1Caractersticas generales
l modelo de gestin del conocimiento que se presenta en las
empresas pisccolas estudiadas en la regin comparte ciertas
similitudes desdediferentes ngulos. En general son empresas
relativamentenuevas, quenosuperanlos15aosdeantigedaddesde
su fundacin.
As mismo, se encuentran constituidas con la participacin
accionariadesus familias, en dondeseincluyen esposas, hermanos,
hijos y padres, quedando lamayoradelas decisiones quesetoman
en el criteriodelafamilia.
El papel del lder delaorganizacin, esindistintamenteparaambas
empresas, unfactor trascendental parasu desarrolloy progresoenla
regin. El estilo de liderazgo autocrtico, con un matiz consultivo,
permitequelas habilidades ligadas a su personalidad, generen una
toma de decisiones que finalmente redundan en la seleccin de
tecnologaquebeneficialasempresas.
Losconstantesviajesquerealizan losgerentesdelasempresasal
exterior a eventos internacionales permiti que conocieran
E
- 146-
experiencias y trajeran tecnologa, tanto duracomo blanda.
6.1.2Prcticas detransferenciadetecnologa
Las dos empresas presentan estructuras altamentejerarquizadas
donde el gerente de la compaa tiene una fuerte concentracin de
poder, tanto para la gestin como para la toma de decisiones. El
nmero de mandos medios es prominente, desde donde se busca
operativizar lasdirectricesqueseemiten en lacspide.
Dichos cargos a niveles medios se encuentran ocupados por
familiares delos empresarios que, asu vez, actan como accionistas
minoritarios delaempresa, lo anterior seexplicadesdelaintencin
dequelasdecisionesylosrumbosdelaempresaquedenadiscrecin
delafamilia, en dondelosgerentestienen unafuerteinfluencia.
En cuanto al nivel operativo, organizaron a los trabajadores en
cooperativas de trabajo asociado, donde pueden orientar muy
fcilmentesuaccionar ysusacuerdosogestionescolectivas. Seaprecia
quelas empresas tienen un fuertecontrol sobrelos destinos deestas
cooperativas, y quedemaneradiscretadan las orientaciones.
No obstante, las empresas son bastante generosas con los
trabajadores del nivel operativo y aunque no poseen un plan de
incentivosformalizado, constantementedestinanayudasy alicientes
econmicos por rendimientos.
Las prcticas de transferencia de tecnologa en las empresas
relacionadassepresentanentodaslasetapasdel procesoproductivo,
desdelaproduccin hastasu transformacin.
I nicialmente, en la etapa de alevinaje se destacan la
implementacin de prcticas transferidas por tcnicos expertos,
muchos delos cuales viajaron desdepases vecinos como Ecuador y
Chile, quemediantecontratosdeasesoravienen al pasaensear al
personal delasempresasestudiadas.
As mismo, modelos de reproduccin aprendidos de empresas
nacionales que estn a la vanguardia. Este es el caso de algunas
empresasdedicadasalaexplotacindelacachamaenel departamento
del Meta, de quienes se aprendi a optimizar los procesos de
reproduccin y reversin dealevinos.
- 147-
Deotraparte, el plantel dereproductoresqueposeenlasempresas
sonimportados. Enalgunoscasosexcepcionales, lasempresaseligen
por suscaractersticasexigidaspor el mercadorealizandoprogramas
de mejoramiento gentico en sus instalaciones, para contar con un
stock de reproductores genticamente mejorados y poder tener sus
reemplazossindesmejorar suspropiaslneas.
Actualmente realizan prcticas en el proceso de produccin
mejorandolacalidaddelosalevinos, asegurandounmayor porcentaje
en la fase de reversin, mayor produccin y tallas homogneas
mediantelaincubacin artificial en un sistemacerrado (Hatcheryn).
Por el alto costo del alimento balanceado utilizado en la fase
larvariasehanejecutadoproyectosdeinvestigacinparalograr aaltas
temperaturasdel agua35C laobtencindeslomachosconel objeto
dedisminuir costosdeproduccin utilizadospor laempresa3C.
Paralasprcticasdelevanteyengorde, sedestacanlastecnologas
duras. Losmodelosdejaulasflotantesqueutilizanlasdosempresas,
en mayor medidaNew York, fueron copiados deprcticas similares
queserealizan en Chileen el cultivodel salmn.
Parael caso delos estanques en tierra, utilizados por laempresa
3C, sobresalenlosprocesosreduccinderesiduosy saturacindelas
aguaspor sustanciasorgnicasemanadaspor losanimales. Loanterior
apartir delautilizacindebacteriasymicroorganismos(probiticos)
quefuerondesarrolladospor cientficosal serviciodelaempresa, ante
lapocarentabilidadylostraumatismosocasionadospor losrecambios
deaguas permanentes.
En la etapa deprocesamiento delos pescados, existen bastantes
equipos novedosos, algunos trados del extranjero y otros deorigen
nacional. La sistematizacin del proceso de produccin, aprendido
devisitasaempresasextranjeras.
Las plantas de procesamiento como Nueva York y 3C fueron
beneficiadasmedianteconveniosdeinvestigacintecnolgica(Seilam
Ltda-Sena- 3C) enbuenasprcticasdemanufactura, implementacin
desistemasdegestindecalidady aseguramientoenlosprocesosde
fileteado detilapia.
- 148-
A nivel administrativo, los equipos adquiridos por parte de las
empresas sedieron mediantela figura deleasing financiero, lo cual
lespermititener lafacilidad deadquirirlosy cancelarlos.
Deotraparte, sobresaleel hechodequelosempresariospisccolas,
enespecial lospropietariosdelasempresasestudiadas, seencuentran
fuertemente relacionados con entidades que agremian actores del
sector. El caso de don Eugenio Silva como director de Fedeacua, la
organizacin gremial ms poderosa a nivel nacional en el ramo
pisccola, desde donde se impulsan proyectos de desarrollo y
fortalecimiento delas empresas dedicadas al negocio. As mismo, el
caso de don Carlos Cabrera, quien como secretario de Agricultura
fuecrucial en lafinanciacin deproyectos deadecuacin y estudios
tcnicosy deinversin paraposiblesinversores.
Igualmente, laideaanterior serefuerzaenlafuerteinfluenciaque
ejercentresocuatroempresasdel departamento, entreestas3CyNew
York, sobre Acuapez, Corporacin Centro de Desarrollo Pisccola
Surcolombiana, otrafuerteasociacinpisccolaqueofreceentreotros
servicios la transferencia de tecnologas, servicios de laboratorios
especializados, microbiologa, anlisisdecalidad deaguas, etc.
Sin embargo, los empresarios gestores de dichas empresas no
desarrollanabiertamenteactividadespolticasenlaregin, ni prestan
apoyos decididos a partidos polticos, no obstante, como cualquier
ciudadano comparten ideales polticos.
Enestamismalgica, dichasempresassabenaprovechar algunos
beneficios que le propicia el Estado por medio de algunas de sus
entidades. Los beneficios obtenidos ICR por un lado constituyen un
excelente aliciente para continuar fortaleciendo las empresas y, por
otro, los continuos contratos de aprendices de SENA, que saben
aprovechar muy bien estasorganizacionesen su consolidacin.
Otrodelosaspectosqueseidentificanenel estudio, eslacapacidad
yel msculofinancieroquepresentanlasempresasreferenciadas. Los
capitales que manejan las compaas son relativamente altas en
comparacin con los montos decapital en promedio quesemanejan
en lasempresasdel sector y laregin.
Latradicinfinancierahacequeestasempresasobtengancrditos
financieros cuando los requieran y, en consecuencia, difcilmente
afrontan situaciones de iliquidez. Los contratos de Leasing son
- 149-
altamente utilizados por estas empresas para la adquisicin de
maquinaria nacional, se aprecia que gran parte de la maquinaria
adquirida en el pas, se realiz mediante la utilizacin de esta
modalidad.
A nivel de formacin profesional, don Eugenio Silva es
Administrador de Empresas de una universidad en la ciudad de
Bogotycuentaconalgunosestudioscomplementarios. Por suparte,
donCarlosCabrera, apesar noser profesional, estudiosubachillerato
en la capital del pas, y desarrolla constantemente estudios de
diplomadosy cursosgerencialesenprestigiosasuniversidadescomo
losAndesy Javeriana.
Los dos personajes identifican el factor de educacin como un
factor claveen el desarrollo delas organizaciones, por tal motivo, se
dedican constantemente a actualizaciones no solamente en temas
tcnicosdelaactividadsinoenaspectosadministrativosygerenciales.
6.1.3 La toma de decisiones frente a los procesos de innovacin,
transferencia(adopcin) y desarrollo tecnolgico
Losprocesosdetomadedecisionesenlasempresasestudiadasse
dan de manera similar debido a las caractersticas de sus lderes
fundadores. La personalidad y el carcter fuerte de sus gerentes
propietariosfundamentanqueel procesodetomadedecisionesenla
esfera de los procesos de innovacin, transferencia y desarrollo
tecnolgico seallevado acabo exclusivamentepor ellos.
Susexperienciasen el exterior, devisitasapasescomo laChina,
Coreadel Sur, Chile, India, entreotros, lespermitenconocer muchas
experienciasentornoal temapisccola, loqueposteriormentereplican
al llegar asusempresas.
6.1.4Lainfluenciadel entorno en ladeterminacin delos procesos
deinnovacin, transferencia(adopcin) y desarrollo tecnolgico
Lainfluenciadel entornoestdeterminadaengranmedidapor el
papel que juega el Estado y las instituciones en el desarrollo de las
organizacionesempresariales. El impulsoqueseledioalaactividad
pisccola desdehaceuna dcada aproximadamentepermiti quese
articularanesfuerzospor partedeentidadgubernamentalescomolas
- 150-
secretarias tcnicas de gobernaciones y alcaldas y las empresas
interesadasen adelantan gestionesempresariales.
Surgieron as entidadesgremiales, apoyadaseimpulsadaspor el
Estado, como las federaciones y centros cientficos que jalonaron
significativosrecursosy permitieron tener presenciay atencin en el
escenarionacional.
Igualmentedentrodelasruedasdenegociosycampaasdelazos
comerciales organizadas por entidad como Proexport se incluy el
temapisccolafacilitando el contacto con socios extranjeros, como es
el caso particular de New York, y el acceso a ferias tecnolgicas en
donde losempresariostuvieron experienciassignificativas.
Losapoyosprestadospor entidadescomoel SenaylaUniversidad
Surcolombiana, despuntan como notables contribuciones realizadas
por instituciones pblicas en el fortalecimiento de las empresas
estudiadas.
As mismosobresalenlosincentivostributariosaloscualesacceden
estas empresas. Igualmente los crditos ICR que les permiten tener
cuantiosos beneficios, entreotros aspectos avalorar.
Deotraparte, lasituacin deun departamento queseencuentra
rezagadoenesfuerzosempresarialeseindustriales,hacequelosniveles
decompetenciaseasrelativamentebajos, noconstituyndoseenriesgo
paralasempresasen crecimientoy consolidacin.
6.2Desventajas del modelo
6.2.1 Desventajas y limitantes
Las prcticas descritas anteriormente presentan una serie de
limitantesy desventajasquesemencionan acontinuacin.
Seevidencia quela toma dedecisiones en las organizaciones es
altamenteconcentradaen lafiguradel gerentepropietario, quien es
lapersonasobrelaquerecaelaresponsabilidad gerencial.
Loscanalesdecomunicacinensentidoascendentesondemasiado
limitados. Lainformaciny lassugerenciasdifcilmentefluyenhacia
lacspidedelaorganizacin. Enconsecuencia, losempleadossienten
- 151-
queocasionalmenteson escuchadospor losdirectivosdelaempresa
y casi nunca sus apreciaciones son tenidas en cuenta en la toma de
decisiones.
I gualmente, se debe referenciar que la estructura de las
organizaciones, fuertementejerarquizadaesunpuntodepartidapara
afianzar lasprcticasgerencialesdescritasanteriormente.
6.3Conclusiones
Delas estrategias que sobresalen en los modelos degestin del
conocimiento de las empresas pisccolas en cuestin est la
transferenciatecnolgica. As mismo las capacitaciones dediferente
ndoledesdelaproduccin hastalatransformacin y quefortalecen
los diferentes eslabones delacadena. Es importantelaadquisicin
deequiposquemejorenlosprocesosincluyendotecnologadepunta
y as fortalecen al gremio.
Tal como afirma el modelo de Tejedor y Aguirre(1998) la
confluencia de factores como la estructura organizativa, la cultura,
lasactitudeshumanasylacapacidaddetrabajoenequipopermitieron
quesurgiera un proceso degestin del conocimiento. Las empresas
aprendieron constantementey perfeccionaron el proceso derastreo,
adquisicin y almacenamiento deconocimientos.
Noobstante, al contrariodeloqueplanteaAndersen(1999) ensu
modelo, las empresas no cuentan desde el punto de vista de la
estructura organizacional con una dependencia que soporte las
iniciativas individuales, dependen ms bien del impulso que le
proporcionelaadministracin delaorganizacin.
Deotraparte, sepuedeafirmar queenlasprcticas delasempresas
estudiadas sepresentan algunos delos facilitadores identificados en
el modelo KnowledgeManagement Assessment Tool (KMAT). Este
es un modelo de evaluacin y diagnstico construido sobre la base
del modelo de administracin del conocimiento organizacional
desarrollado conjuntamentecon Andersen y APQC.
El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura,
tecnologa y medicin) que favorecen el proceso de administrar el
conocimiento organizacional y destaca entre otros aspectos el
- 152-
liderazgo, culturay tecnologa.
En trminos de liderazgo se presentan las habilidades
desarrolladas por los gerentes y propietarios de las dos empresas,
cuyos casos son muy similares, quienes a partir de capacidades
personales lograron quecon esfuerzo y dedicacin quelas empresas
lograran un notable nivel de desarrollo y posicionamiento en el
mercado. Lo anterior seencuentra vigorosamenteligado al carcter
fuertequesepresentaen lasdospersonalidadesdelosempresarios.
Sonlderesautocrticosqueasumentodalaresponsabilidaddela
tomadedecisiones, iniciandolasaccionesy dirigiendo; motivandoy
controlandoasus subalternos. Sinembargo, consideranquesolamente
ellos son capaces de realizarlos. Ocasionalmente consultan a sus
subalternos, mspor el vnculodefamiliaridadquepor cualquier otro
motivo, para conocer sus inquietudes frentea diferentes procesos o
cambiospotencialesquesepodran hacer en lasempresas.
Sin embargo, existen prcticas relacionadas, en las empresas
estudiadas, muycercanasaotromodelodetransferenciadetecnologa
denominado de Catch Up, basado en la imitacin y captacin de
tecnologacreadapor un tercero.
Enestesentido, valemencionar quelasempresasestudiadasbajo
estaperspectivaagotanciertasetapasdescritaspor Scorsa(2002). Las
compaas, en la primera fase adelantan procesos de vigilancia
tecnolgica, aunquenoessoportadoformalmenteenlaestructurade
ninguna de las empresas mediante la existencia de una unidad de
gestin, realizan rastreos delo queestn haciendo sus competidores
en el mundo. Recurdese los viajes peridicos que realizan los
fundadoresdelasempresasadiversospasesdel mundoenbuscade
avances tecnolgicos.
Enconsecuencia, enlasegundafaserealizanlaapropiacindelas
tecnologasdelasempresasdel pasen cuestin. En latercerafasese
hacemejoradel productooalatecnologadeproduccin. Al contrario
de lo descrito por Scorsa (2002) el proceso culmina all, con un
mejoramientoenlaproduccin, ynoconlageneracindeunproducto
nuevo.
- 153-
Por otro lado, con respecto a la transferencia de tecnologa
predominan algunas figuras como la compra de tecnologa dura y
blanda al sector privado nacional y extranjero. Al respecto, poco se
presentandesarrollostecnolgicospor partedelaspropiasempresas,
hacen presenciasobretodo avances en el mejoramiento gentico.
Dentrodelascuatroformastpicasdetransferenciadetecnologa
mencionadas por Amesse (1996) como se anot las compaas no
poseenformalmentedepartamentosdeinvestigacinydesarrollo, no
obstante, desarrollan tenues procesos que generan considerables
resultados, en concordancia con el modelo Catch Up, sobre la
tecnologareferenciadaen otros hemisferios. Como afirmaAmesse:
"El desarrollo denuevas tecnologas es un proceso en el quehay
poca experiencia en el nuevo desarrollo. En el interior de las
organizacionesse transfierelosresultadosdedesarrollostecnolgicos,
resultados deI y D delas divisiones o laboratorios a operaciones y
mercados"
Deotraparte, hacepresencialafiguradecooperacin tcnicaen
tecnologablandaenformadeasesora, investigacinyadiestramiento
(actividades intelectuales); cooperacin bsicamente hecha a travs
del patrocinio de seminarios, viajes tcnicos, asesoras de plazo
limitado, promocindecursos, asignacindebecasyotrasformasde
actividades estrictamente intelectuales (Rodrguez y Cordero; 2002:
231) realizadasconasociacionesgremialesdelaactividadoentidades
estatales del orden descentralizado.
Despuntan el apoyo brindado por Fedeacua y Acuapez a las
empresasestudiadas, enlosprocesosdevigilanciatecnolgica. Cabra
afirmar, apesar delotemerarioyariesgodeincurrir eninexactitudes,
quelasempresasenmencin, juntoconotrasdelaactividad, soportan
algunosprocesosdevigilanciay capturatecnolgicaenlasentidades
gremialesmencionadas.
Lo anterior evidencia la poca necesidad quetienen en propiciar
dentro de su estructura, como se menciona en otro aparte, una
dependenciaquepermitaadelantar esteproceso.
As mismo, esto fortalece la idea de los pocos desarrollos de
- 154-
conocimientoquesegestanal interior delasorganizaciones, situacin
quehastael momento hayaexigido cambiosestructurales.
Demaneratmida, sepuedeestimar queel modelodetransferencia
detecnologamscercanoqueseidentificaenel sector y, enespecial,
lasempresasestudiadas, correspondeal modelodelatriplehlice, en
la triada Empresa - Universidad - Estado, donde son fuertes las
relaciones entre la empresa privada y el Estado, a travs de sus
entidades.
Parael casodelauniversidad esmuy dbil larelaciny el aporte
deestafrenteal sector empresarial, haciendopresenciaocasionalmente
con proyectosdedesarrollotecnolgicoy asesorasempresarialesen
el campo gerencial.
En lo relacionado con laculturaorganizacional delas empresas,
es notable el impacto e influencia que genera la imagen de los
fundadores, parael casode3C laimagendedonCarlosCabreraesde
vital importanciaen el desarrollo deproblemas, al igual queel New
York la presencia de don Eugenio Silva genera la confianza para
continuar con el desempeo normal delasfunciones.
Lapresenciadegruposinformalesesnotoriaenlasdoscompaas,
enmayor medidaanivel operativodondelostrabajadoresengrupos
deamigosrealizansusactividades. A nivel administrativopredomina
laformalidad. Loanterior seexplicaquizenlascaractersticasdelos
ambientes detrabajo.
- 155-
Bibliografa
Andreosso - O'Callaghan, Bernadette, Qian, Wei, Technology
Transfer: A Modeof CollaborationBetweentheEuropeanUnionand
China., Europe-AsiaStudies; Jan1999, Vol. 51Issue1, p123-142, 20p.
Barr, PamelaS;StimpertJL Ana, S. Huff. DiarioGestinEstratgica,
vol. 13, Nmeroespecial:ProcesodeEstrategia:GestindeCorporativo
deauto-renovacin (verano,1992), pp 15-36. Pg Web. URL: http:/ /
www.jstor.org/ stable/ 2486350(on line)
Corporacin Universitaria de Ibagu. Facultad de Ciencias
Econmicas. Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas.
Ibagu, mayo de 2004. http:/ / publicaciones.unibague.edu.co/
descargas/ temas/ Temas2004.pdf. Artculo publicado en ESINE
(Centro tcnico Empresarial). 2003. Pg Web. http:/ /
www.gestiondelconocimiento.com. (En lnea)
CruceiroArcs, Dorys. Anlisisdocumental, anlisisdecontenido
yanlisisdeinformacin: convergenciasydivergenciasdisciplinares.
Influencia de las Ciencias Cognitivas. Facultad de Comunicacin.
Universidad deLaHabana. 2005.
CUADERNOSDEADMINISTRACIN. Publicacinsemestral de
la Facultad deCiencias dela Administracin.N.40. Universidad del
Valle. 2008.
Dong-Hyun Baek, WonsikSul, Kil-Pyo Hong and Hun Kim , A
technology valuation model to support technology transfer
negotiations. (2007)
Dunford, Richard; Palmer, Ianand Benveniste, Jodie, Practicesin
the roll-out of a global network: retention, adaptation, transference
and experimentation. (2006).
Drucker, P. (2003). "Llegaunanuevaorganizacin alaempresa".
- 156-
Gestindel conocimiento. HarvardBusinessReview. Bilbao:Ediciones
Deusto.
Eduardo J. Trigo y David Kaimowitz, Investigacin agrcola y
transferencia de tecnologa en Amrica Latina en los aos noventa.
Cuadernos de Ciencia & Tecnologa, Brasilia, v.11, n.1/ 3, p.99-126,
1994.
El desafo delagestin del conocimiento. Winston H. Elphick D.
ht t p : / / www. ed u car chi l e. cl / P or t al . Base/ Web/
Ver Conteni do.aspx?GUI D=41e769ea- b8ce- 44a0- ac90-
bfd8e7645918&ID=135937
Galeano Patio, Samuel; Snchez Meja, Miriam y Villarreal,
Marco. ModelodeGestindel Conocimientoapoyadoenlavigilancia
tecnolgica y la inteligencia competitiva para la cadena productiva
delauvaIsabellaen labioregin del Valledel Cauca. Cuadernos de
Administracin N40. Universidad del Valle. 2008.
Gonzlez deBecerra, Yomira y Frassati deTirado, Elsa. Gestin
del Conocimiento en el rea de Investigacin en las Universidades
Pblicas. CasoLUZ. RevistaElectrnicadeHumanidades, Educacin
y Comunicacin Social. Edicin N 8. Universidad Rafael Belloso
Chacn.
HernandezSampieri, Roberto;FernndezCollado, Carlos;Baptista
Lucio, Pilar MetodologadelaInvestigacin. Mc Graw Hill, Mxico
2010.QuintaEdicin.
Informefinal deconsultora. Programadecooperacintcnicaen
el fortalecimiento agropecuario para la productividad y
competitividaddel sector enel departamentodel Huila. MariaCristina
Arbelez Ospina. Neiva. Diciembrede2009.Pdf.
Kraemer, KennethL. Local government, informationsystems, and
technology transfer: evaluating some common assertions about
computer application transfer, Public Administration Review; Jul/
Aug77, Vol. 37Issue4, p368-382, 15p. 1977.
- 157-
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administracin: Una
perspectivaglobal. MacGraw Hill, Espaa1995.
LaGestin del Conocimiento: Contexto, conceptoy aplicaciones.
SociedadEspaoladedocumentacineInformacinCientfica. http:/
/ www.sedic.es/ emoreno.pdf(en lnea).
Lpez G., Mara del Socorro; Meja C., Juan Carlos y Schmal S,
Rodolfo. Un Acercamiento al Concepto de la Transferencia de
Tecnologa en las Universidades y sus Diferentes Manifestaciones.
PanoramaSocioeconmicoAo24, N32, p. 70-81(Enero-Junio2006).
Rubiralta Alcaz, Mario Transferencia a las empresas de la
investigacin universitaria, Academia Europea de Ciencias y Artes
Madrid, Espaa2003.
Pavez Salazar, Alejandro Andrs. Modelo de implantacin de
Gestin del conocimiento y tecnologas de informacin para la
generacindeventajascompetitivas. Tesisparaoptar ttulodegrado.
Valparaso, 2000.
PRI MER. FORO SOCI AL DE I NFORMACI N,
DOCUMENTACI ON Y BI BLI OTECAS. Programas de accin
alternativadesdeLatinoAmricaparalasociedad del conocimiento.
BuenosAires. 2004.
Real Academia de la Lengua Espaola. Diccionario de la Real
AcademiaEspaola. 1993.
Robledo Martn, Juana. Observacin Participante: tcnica o
mtodo?.NureInvestigacin, n39, Marzo - Abril 2009.
Rodrguez Devis, Julio Mario y Cordero Otero, Bertha Luca. La
Gestin de la Tecnologa: Elementos fundamentales y transferencia
detecnologaentrelaUniversidadylaEmpresa. UniversidadNacional
deColombia. Segundaedicin, 2002.
Rodrguez Gmez, David. Modelosparalacreaciny gestindel
conocimiento:unaaproximacin terica. Departament dePedagoga
- 158-
Aplicada, UniversitatAutnomadeBarcelona. RevistaEDUCAR, 37.
2006.
Salazar Castillo, JosManuel. Gestin del Conocimiento: Origen
eimplicacionesorganizativas. RevistaForoESINE(Centrodeestudios
tcnicosempresariales) N 17, (Marzo) ao 2003. Pg25-27.
Salazar, Maritza R. y Lant, Theresa K, Rescuing Latent
Technologies: aRelational Model of TechnologyManagers, Academy
of management proceedings; 2008, p1-6, 6p, 2diagrams
Vaccarezza, Leonardo Silvio; Lpez Cerezo, Jos Antonio; Gil
Prez, Daniel; Gonzlez Becerra, Aldo; Rodrguez Acevedo, Germn;
Sutz, Judith; Gmez, Carlos H. y Moreno Olmedilla, Jos Manuel.
Ciencia, Tecnologa y Sociedad ante la Educacin Revista
Iberoamericana de Educacin N 18Septiembre - Diciembre 1998/
ISSN: 1022-6508-X
Valencia Rodrguez, Marino. Modelo para la creacin del
conocimientoparaPymes. UniversidadLibreSeccional Cali. Artculo
deInvestigacin. RevistaEntramado Vol. 5nmero 2. Julio, 2009.
PginasWeb
(Web-1). Http:/ / www.timagazine.net/ timagazine/ 1a2b3c/ 1298/
sistemas.cfm
Cmoobtener ventajascompetitivaspor mediodelainformacin

Libro Gestión Del Conocimiento

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro Gestión Del Conocimiento

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

- 1-

Modelodegestindel conocimientoenlaactividadpisccolaenel Huila

También podría gustarte