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Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

Programa de Educacin Superior a Distancia





FINANZAS I








Dr. PEDRO GONZALES URBINA

Mg. LUIS ENRIQUE FALCN DELGADO




















LIMA - PER



Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

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PRESENTACI N


La asignatura corresponde al rea profesional especializada. Es de naturaleza terico-prctico.
Responde al estudio de las finanzas, de la administracin financiera, es una de las mejores
inversiones en informacin que un estudiante puede hacer. Por qu? Porque el xito en cualquier
organizacin desde las pequeas tiendas de la esquina hasta las grandes corporaciones
multinacionales requieren aplicar conceptos y herramientas de contabilidad y finanzas.

Este mdulo nace por un lado a partir de nuestra actividad profesional desarrollada dentro de
las reas de contabilidad y finanzas, en empresas comerciales, industriales y de servicios. De otro
lado como resultado de la interaccin con nuestros alumnos en las aulas universitarias.

Por este motivo va dirigido principalmente a estudiantes, profesionales y empresarios, que sin
tener necesariamente conocimientos profundos de administracin financiera, tienen la curiosidad y
deseo de conocer los fundamentos de las finanzas como herramienta decisiva para el crecimiento
de sus empresas.


Este mdulo comprende la sumilla, las competencias, los contenidos agrupados en 4 unidades.
Unidad 1: introduccin a las finanzas: entorno financiero Unidad 2: administracin del capital de
trabajo y financiamiento a corto plazo. Unidad 3: administracin del efectivo y presupuesto de
efectivo. Unidad 4: administracin de cuentas por cobrar y administracin de inventarios.



















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NDICE
Pg.



UNIDAD I

INTRODUCCIN A LAS FINANZAS:
ENTORNO FINANCIERO

Sesin N 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN FINANCIERA
1.1. ADMINISTRACIN FINANCIERA.
1.2. EL DIRECTIVO FINANCIERO
1.3. CONDICIONES ESENCIALES PARA UNA BUENA DIRECCIN FINANCIERA
1.4. CONTROL FINANCIERO
1.5. LAS RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO
1.6. DIFERENCIA ENTRE MAXIMIZACIN DE LA UTILIDAD
Y MAXIMIZACIN DEL VALOR DE LA EMPRESA
1.7. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA
1.8. DETERMINACIN DEL VALOR DE LA EMPRESA
1.9. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL:
UN RETO Y UNA OPORTUNIDAD
Resumen
AUTOEVALUACIN

Sesin N 2: PRINCIPIOS DE FINANZA
2.1. PRINCIPIOS DE FINANZAS: EL COMPETITIVO ENTORNO ECONMICO
2.1.1. El principio de la conducta egosta: la gente acta pensando en su propio
inters financiero
2.1.2. El principio de las transacciones bipartitas: cada transaccin tiene al menos dos
lados
2.1.3. El principio de las seales: las acciones nos dan informacin
2.1.4. El principio conductista: si todo lo dems falla, guese por lo que otros estn
haciendo

2.2. PRINCIPIOS DE FINANZAS: VALOR Y EFICIENCIA ECONMICA
2.2.1. El principio de las ideas valiosas: se logra rendimientos extraordinarios con
ideas nuevas
2.2.2. El principio de la ventaja comparativa: los conocimientos pueden crear valor
2.2.3. El principio de las opciones: las opciones son valiosas
2.2.4. El principio de los beneficios incremntales: las decisiones financieras se basan
en beneficios incrementales

2.3. PRINCIPIOS DE FINANZAS: TRANSACCIONES FINANCIERAS
2.3.1. El principio del balance riesgo-rendimiento: existe un equilibrio entre el riesgo y
el rendimiento
2.3.2. El principio de la diversificacin: la diversificacin es benfica
2.3.3. El principio del valor del dinero en el tiempo: el dinero tiene un valor que
depende del tiempo
Resumen
AUTOEVALUACIN




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UNIDAD II

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE
TRABAJO Y FINANCIAMIENTO
A CORTO PLAZO

Sesin N 3. ADMINISTRACIN CAPITAL DE TRABAJO
1.1. ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN
DEL CAPITAL DE TRABAJO

1.2. ADMINISTRACIN DEL ACTIVO CIRCULANTE
1.2.1. Intercompensacin riesgo/rendimiento

1.3. FILOSOFAS DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL
DE TRABAJO
1.3.1. Enfoque de equiparacin de vencimientos para financiar el capital de trabajo
1.3.2. Enfoque conservador para financiar el capital de trabajo
1.3.3. Enfoque agresivo para financiar el capital de trabajo

1.4. COSTOS DE LOS TRES ENFOQUES DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE
TRABAJO
1.5. CASOS PRCTICOS
1.6. CICLO DE CAJA O CONVERSIN EN EFECTIVO
Resumen
AUTOEVALUACIN

Sesin N 4. FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
2.1. SUELDOS E IMPUESTOS ACUMULADOS

2.2. CRDITO COMERCIAL
2.2.1. Costo del crdito comercial, quin paga el costo?
2.2.2. Uso efectivo del crdito comercial
2.2.3. Estiramiento de las cuentas por pagar

2.3. PRSTAMOS BANCARIOS
2.3.1. Prstamos a corto plazo
2.3.2. Costo del financiamiento bancario

2.4. PAPEL COMERCIAL
2.4.1. Ventaja de la emisin de papeles comerciales
2.4.2. Mercado del papel comercial
2.4.3. Valor descontado de papeles comerciales
2.4.4. Clculo del costo verdadero del papel comercial
2.4.5. Costos de contratacin, costos de agencia y deuda a corto plazo
Resumen
AUTOEVALUACIN

UNIDAD III

ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y
PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Sesin N 5. ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y DE LOS VALORES NEGOCIABLES
1.1. ADMINISTRACIN DE EFECTIVO
1.1.1. Demandas de dinero
1.1.2. Ventajas de mantener un saldo adecuado de efectivo
1.1.3. Principios del efectivo

1.2. VALORES NEGOCIABLES
1.2.1. Caractersticas de los valores negociables
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1.2.2. Criterios para elegir valores
1.2.3. Decisiones de compra
1.2.4. Alternativas de inversin en valores negociables
1.2.5. Nivel de inversin en valores negociables

1.3. DETERMINACIN DEL EFECTIVO MNIMO PARA OPERACIONES
1.4. MODELOS DE DEMANDA DE EFECTIVO PARA TRANSACCIONES
1.4.1. Modelo Baumol o de inventarios (CEP)
1.4.2. Modelo de administracin de efectivo Miller-Orr

1.5. OTRAS CONSIDERACIONES PRCTICAS EN LA ADMINISTRACIN DE EFECTIVO
Resumen
AUTOEVALUACIN

Sesin N 6: PRESUPUESTOS DE EFECTIVO
2.1. CMO PREPARAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO?
2.1.1. Estimacin de los ingresos
2.1.2. Estimacin de los gastos
2.2. VENTAJAS DE TENER UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO

2.3. QUIN ES RESPONSABLE DE ADMINISTRAR EL EFECTIVO?

2.4. INTERPRETACIN DEL PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
2.5. REDUCCIN DE LA INCERTIDUMBRE EN EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
2.6. CASOS PRCTICOS
Resumen
AUTOEVALUACIN
UNIDAD IV

ADMINISTRACIN DE CUENTAS
POR COBRAR Y ADMINISTRACIN
DE INVENTARIOS

Sesin N 7: ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR
1.1. POR QU EST TAN EXTENDIDO EL USO DEL CRDITO?
1.2. LAS CINCO C DEL CRDITO
1.3. LA DECISIN DE OTORGAMIENTO DE CRDITO BSICA

1.4. DECISIONES DE POLTICA CREDITICIA

1.4.1. Seleccin de condiciones de crdito
1.4.2. Normas de crdito y evaluacin de crdito
1.4.3. Variables fundamentales
1.4.5. Toma de decisin con respecto a la norma de crdito

1.5. VIGILANCIA DE LAS CUENTAS POR COBRAR
1.5.1. Calendario de antigedad
1.5.2. Antigedad promedio de las cuentas por cobrar
1.5.3. Seguimiento de clientes a crdito que no pagan

1.6. CAMBIO DE LA POLTICA CREDITICIA

1.7. FUENTES DE INFORMACIN DE CRDITO
EN EL PER
1.7.1. Infocorp
Resumen
AUTOEVALUACIN



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Sesin N 8: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
2.1. INVENTARIOS
2.1.1. Caractersticas bsicas del inventario
2.1.2. Situaciones que indican la necesidad de una mejora en el control de inventarios
2.1.3. El inventario como inversin
2.1.4. Determinantes del tamao de los inventarios

2.2. DETERMINACIN DE LA INVERSIN
EN INVENTARIOS

2.3. UN MODELO DE DECISIN DE INVENTARIOS
2.3.1. Clasificacin de los costos
2.3.2. El modelo de cantidad econmica de pedido (CEP)
2.3.3. Descuentos por pedidos al por mayor
2.4. CONTROL DE INVENTARIOS CON INCERTIDUMBRE
2.5. SISTEMA ABC DE CONTROL DE INVENTARIOS
2.6. SISTEMAS DE INVENTARIOS JUSTO
A TIEMPO (JAT)
Resumen
AUTOEVALUACIN
BIBLIOGRAFA























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SUMILLA

La asignatura corresponde al rea profesional especializada. Es de naturaleza
terico-prctico. Tiene por propsito que el discente cuente con conceptos,
herramientas, tcnicas y aplicaciones prcticas de las finanzas en el mundo de los
negocios. Los temas a desarrollar comprenden: evaluacin del anlisis de los
estados financieros, valoracin de las acciones, flujos de efectivo del presupuesto
de capital, el costo de capital, apalancamiento y estructura de capital y poltica de
dividendos.





















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UNIDAD I

INTRODUCCIN A LAS FINANZAS:
ENTORNO FINANCIERO


Sesin N 1 : Introduccin a la gestin financiera
Sesin N 2 : Principios de finanzas

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Sesin N

INTRODUCCIN A LA GESTIN
FINANCIERA





Administracin financiera, gestin financiera, direccin financiera o gerencia financiera?

Existe cierta confusin sobre algunos vocablos propios de la materia, que es necesario aclarar al
inicio de ste captulo. El uso indistinto separado de las palabras gerencia, direccin, gerente,
administrador, administracin y empresario no es del todo correcto.

La palabra gerente designa a la persona que tiene a su cargo la administracin y direccin de una
empresa; mientras que la palabra gerencia se destina al cargo de un puesto y la gestin que le
incumbe por ejemplo gerencia de marketing, gerencia financiera etc. En algunos casos, la palabra
gerente se utiliza para las designaciones de cargos intermedios de una empresa, como Gerente
de Produccin, Gerente de Personal, Gerente de Finanzas o Gerente Financiero.

A su vez, la palabra administrador se refiere a la persona encargada de realizar actos de
administracin en parte o en la totalidad del patrimonio de otra. Administracin puede ser la accin
del administrador o el empleo de administrador, as como la oficina o despacho donde el
administrador y sus dependientes ejercen su empleo o accin de administrar. Tambin por
administracin se entiende la ejecucin del proceso administrativo por un individuo o un grupo en
el contexto de una empresa funcionando en su medio.


1.1. ADMINISTRACIN FINANCIERA

Podemos definir a la administracin financiera como la funcin que se encarga de la gestin
econmico-financiera de los negocios, teniendo como base el planeamiento financiero para las
decisiones de inversin y financiamiento. Como podemos ver existen dos grandes reas que el
gerente financiero responsable de sta rea debe tener como objetivo de gestin:

1 Administrar inversiones maximizando el valor de la empresa;
2 Administrar los fondos o el financiamiento con el menor costo posible
Esta dualidad se puede expresar de otra forma, en cuanto a las decisiones que se deben tomar:

1 Cuanto invertir y en que activos concretos.
2 Como conseguir los fondos para tales inversiones.


1.2. EL DIRECTIVO FINANCIERO

Es toda persona responsable de las decisiones significativas en materia de inversin o
financiamiento. En las pequeas y medianas empresas, sta responsabilidad va unida a la gestin
de la produccin y de la venta.

Normalmente es el tesorero o el gerente financiero la persona ms directamente responsable de la
obtencin de financiacin, de la gestin de la cuenta de tesorera, de las relaciones con bancos y
otras instituciones financieras, as como de asegurar que la empresa cumpla sus obligaciones
hacia los terceros y accionistas.
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1.3. CONDICIONES ESENCIALES PARA UNA BUENA DIRECCIN FINANCIERA

a. En cuanto a la informacin
- Veraz,
- Puntual
- Peridica
- Exactitud
- Totalidad
- Fiabilidad
- Facilidad de interpretacin
- Simplificada y significativa
- Proyectada

b. En cuanto a los objetivos de gestin
1. Obtener informacin para la toma de decisiones.
2. Asegurar la financiacin de la empresa tanto para que no falten fondos como para que
cuando haya obrantes tengan una colocacin conveniente
3. Gastar menos que los ingresos
4. Dar cuenta de todos los recursos
5. Desarrollar polticas para estas reglas
1.4. CONTROL FINANCIERO

Comparacin de lo que se hacia proyectado en relacin con lo que verdaderamente ha sucedido
en el perodo y hallar las desviaciones.

Informes que conlleve a mostrar los aspectos que estn mejores, estables o peores.

Decisiones de rectificacin. En sta tapa el directivo financiero debe redactar informes que
muestren las desviaciones, con el propsito de mostrar las cosas que necesitan rectificacin.


1.5. LAS RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO

El administrador financiero debe planear la adquisicin y el uso de fondos de manera que se
maximice el valor de la empresa. En pocas palabras, los administradores financieros toman
decisiones acerca de fuentes y aplicaciones alternativas de fondos. Esta definicin abarca varias
actividades de importancia:

1. Pronsticos y planeacin. El administrador financiero debe interactuar con otros ejecutivos
con quienes, en forma conjunta, estudiar el futuro y establecer planes que den forma a la
posicin de la empresa en el futuro.

2. Decisiones mayores de financiamiento e inversin. Sobre la base de los planes a largo
plazo, el administrador financiero debe obtener el capital necesario para apoyar el crecimiento.
Una empresa exitosa usualmente logra una alta tasa de crecimiento en ventas, lo cual
requiere que aumente sus inversiones en planta, equipo y en los activos circulantes
necesarios para la produccin de bienes y servicios. Los administradores financieros debe
ayudar a determinar la tasa ptima de crecimiento en ventas, y deben clasificar los proyectos
alternativos disponibles para la empresa. Tambin ayudan a decidir las inversiones especficas
que debern hacerse, as como sobre las fuentes y formas alternativas de fondos internos o
externos, del uso de deudas o del capital de los propietarios y del uso de financiamiento a
corto plazo o a largo plazo.

3. Control. El administrador financiero debe interactuar con lo ejecutivos de otras partes de la
empresa apara ayudar al negocio a que opere en la forma ms eficiente posible. Todas las
decisiones de negocios tienen implicaciones financieras, y todos los administradores
(financieros o de otra naturaleza) necesitan tener esto en cuenta. Por ejemplo, las decisiones
de mercadotecnia afectan el crecimiento en las ventas, lo cual a su vez cambia los
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requerimientos de inversin. Por tanto, quienes toman decisiones en el rea de mercadotecnia
deben tener en cuenta la forma en la que afectarn (y la forma en que sern afectados) a la
disponibilidad de fondos, la polticas de inventarios, la utilizacin de la capacidad de planta,
etc.

4. Interaccin con los mercados de capital. La cuarta actividad se relaciona con el manejo de
los mercados de dinero y de capitales. Como veremos mas adelante, todas las empresas
afectan y son afectadas por los mercados financieros generales, donde los fondos son
obtenidos, los valores de la empresa son negociados y sus inversionistas son recompensados
o castigados.

Es sntesis, las responsabilidades centrales de los administradores financieros se relacionan con
aquellas decisiones que tienen que ver con las inversiones que las empresas deben hacer, la
forma en la que estos proyectos deberan ser financiados y la forma en la que la empresa debe
administrar sus recursos existentes a fin de que obtenga el rendimiento ms elevado de ellos. Si
estas responsabilidades son ejecutadas en forma ptima, el administrador financiero contribuir a
maximizar el valor de la empresa, as como el bienestar a largo plazo de todos aquellos que traten
con ella.


1.6. DIFERENCIA ENTRE MAXIMIZACIN DE LA UTILIDAD Y MAXIMIZACIN DEL VALOR
DE LA EMPRESA

Es importante reconocer que la maximizacin del valor de la empresa es un concepto ms amplio
que la maximizacin de las utilidades. Esto es as por diversas razones.

Primero, las empresas frecuentemente tratan de maximizar las utilidades actuales porque la
utilidades recibidas este ao tienen ms valor que las utilidades que puedan recibirse despus de
algunos aos; sin embargo, tal maximizacin de utilidades puede tener efectos dainos a largo
plazo sobre el valor de la empresa. Para maximizar el valor de la empresa, debemos tomar en
cuenta la corriente de utilidades a largo plazo, as como el valor del dinero a travs del tiempo. Por
ejemplo, las empresas puedan hacer cosas como reducir los gastos de mantenimiento a fin de
maximizar las utilidades actuales, pero esto har que el valor de los activos decline, reduciendo de
este modo el valor a largo plazo de la empresa.

Segundo, la maximizacin del valor de mercado de la empresa toma en cuenta el grado de riesgo
de la corriente de ingresos, mientras que las consideraciones inherentes a la maximizacin de la
utilidad esperada ms alta y sin embargo implicar grandes riesgos ante una alternativa que podra
producir una corriente de utilidades ms pequea pero ms segura.

Tercero, la "calidad" de las utilidades futuras esperadas puede variar. Las cifras de utilidades
pueden variar segn los procedimientos contables y los convencionalismos que use la empresa.
La maximizacin del valor de la empresa evita algunos de estos problemas enfatizando los flujos
de efectivo, que son ms tangibles y estn menos sujetos a los flexibles "principios de contabilidad
generalmente aceptados" que rigen las utilidades informadas.

En general, la maximizacin del valor de la empresa es un concepto ms amplio y ms general
que la maximizacin de las utilidades. Por proporcionar la maximizacin de este valor una base
lgica para efectuar anlisis rigurosos, al hacer elecciones entre alternativas, conduce a
decisiones ptimas y de bases slidas. Por tanto, la maximizacin del valor de mercado de la
empresa es un tema conceptual de importancia fundamental que se expone a todo lo largo de este
libro.


1.7. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA

Al igual que muchas cosas en el mundo contemporneo, a la administracin financiera ha sufrido
cambios significativos a lo largo de los aos. Cuando las finanzas emergieron por primera vez
como un campo separado de estudio a principios de 1900, el nfasis se pona sobre aspectos
legales como fusiones, consolidaciones, formacin de nuevas empresas y emisin de valores. Al
proliferar la industrializacin por todo el pas, el problema crtico al que tenan que enfrentarse
todas las empresas era el de la obtencin de capital para la expansin; sin embargo, debido a que
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los mercados de capitales eran relativamente primitivos, fueron muy difciles las transferencias de
fondos entre los ahorradores individuales y los negocios.

Los estados contables de utilidades y de valuacin de los activos no eran confiables y las
negociaciones de acciones por parte de individuos internos y manipuladores hacan que los
precios fluctuaran ampliamente; estos dos factores fueron la causa de que los individuos se
mostraran renuentes a comprar acciones y bonos. En este ambiente es fcil ver por qu las
finanzas se concentraron con tanta intensidad en aspectos legales relacionados con la emisin de
valores.

El nfasis permaneci en lo valores a lo largo de la dcada de 1920, pero ocurrieron cambios
radicales durante la depresin del decenio de 1930. Los fracasos de negocios que ocurrieron
durante ese periodo centraron las finanzas en la quiebra y reorganizacin, en la liquidez
corporativa y en la regulacin gubernamental de los mercados de valores. Las finanzas eran an
una materia legal y descriptiva, pero el anlisis haba cambiado la sobrevivencia corporativa en
vez de la expansin.

Durante el decenio de 1940 y el principio del de 1950, las finanzas continuaron siendo enseadas
como una materia descriptiva e institucional, y se visualizaban desde el exterior, no con una
perspectiva administrativa interna. Sin embargo, se desarrollaron algunos esfuerzos hacia la
presupuestacin y hacia otros procedimientos de control interno, y, bajo la estimulacin de los
trabajos de Joel Dean, el presupuesto de capital empez a recibir cierta atencin.

Este ritmo de evolucin se aceler durante la ltima parte del decenio de 1950. Mientras que el
lado derecho del balance (pasivos y capital) haba sido el punto de inters en la era anterior, en le
decenio de 1950 se otorg un nfasis creciente al anlisis de los activos. Se desarrollaron
modelos matemticos aplicables a inventarios, efectivo, cuentas por cobrar y activos fijos. Cada
vez con mayor intensidad, el foco de atencin de las finanzas cambiaba del punto de vista del
anlisis externo al del interno, a medida que la toma de decisiones y los anlisis financieros dentro
de la empresa eran reconocidos como los aspectos ms importantes de las finanzas corporativas.
Algunos materiales descriptivos e institucionales acerca de los mercados de capitales e
instrumentos financieros eran an estudiados, pero estos tpicos se consideraron dentro del ms
amplio contexto de la meta de maximizacin de utilidades.

El nfasis sobre el mejoramiento de la toma de decisiones ha continuado hasta la fecha, y los
diversos aspectos de las finanzas estn siendo integrados dentro de un campo que cada vez as
ampla ms.

Primero, se ha reconocido que los procedimientos slidos de presupuesto de capital requieren
mediciones exactas del costo de capital; en consecuencia, las tcnicas para cuantificar el costo de
capital desempean hoy en da un papel fundamental dentro de las finanzas.

Segundo, los recursos de capital han mostrado una gran escasez, relegando el antiguo inters en
las formas de obtener fondos y conduciendo tambin al estudio de las decisiones de inversin y
financiamiento como un proceso simultneo.

Tercero, ha habido un incremento en la actividad de las fusiones, lo cual ha conducido a un inters
renovado por las adquisiciones de las empresas.

Cuarto, el acelerado progreso en el transporte y en las comunicaciones ha unido a los pases, lo
cual a su vez ha concentrado la atencin de las finanzas internacionales.

Quinto, ha habido una conciencia creciente con respecto a los problemas sociales, como la
contaminacin del aire y del agua, los accidentes de trabajo, la armona urbana y el desempleo
entre las minoras; la definicin del papel apropiado de la empresa, en cuanto a sus esfuerzos por
resolver estos problemas, exige una proporcin cada vez ms grande del tiempo del administrador
financiero. Finalmente, los administradores financieros han tenido que batallar con la persistente
alta tasa de inflacin, cuyos efectos se estudiarn en otra seccin.

Un estudio sobre la tendencia de la actuacin de los directivos financieros revelan que stos se
orientarn mas a dirigir planes para el aumento del valor de las acciones, participar en equipos
dedicados a la definicin de estrategias, a otorgar mayor importancia a la medicin del flujo de
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efectivo y relativamente menor importancia a la medicin del beneficio por accin que al
rendimiento de la inversin del capital.

Un estudio publicado por la revista gerencia de IPAE revela que durante los prximos aos un
74% de los directores financieros otorgarn un primer orden de prioridad a las actividades que
faciliten la toma de decisiones y un 26% otorgarn un primer orden de prioridad a las actividades
de control, preparacin de informacin y procesamiento de transacciones.

La creatividad y la aptitud para el trabajo en equipo son las cualidades mas preciadas.

El 75% de los directivos financieros estiman que deben dirigir planes para el aumento del valor de
las acciones.


1.8. DETERMINACIN DEL VALOR DE LA EMPRESA

El valor de la empresa para un inversionista est determinado por:

a. La magnitud de los futuros retornos o flujos de tesorera derivados de su inversin, que no es
lo mismo que las utilidades en el sentido contable. Las utilidades son solamente un indicio que
ayuda a la empresa para generar los flujos de tesorera.

b. El tiempo de los flujos, cuando stos son recibidos y desembolsados.

c. Lo relacionado al riesgo, la incertidumbre de que algo suceda o la posibilidad que ocurra
desembolsos no esperados.

d. Valoracin, esto significa el proceso de determinar el valor de los activos, basados en las
expectativas de riesgo y retornos.

La interaccin de la magnitud, el tiempo, el riesgo y los retornos esperados de los flujos de
tesorera, percibidos por los inversionistas, influyen en las curvas de oferta y demanda, que
determinan el precio y la rentabilidad de los valores.

Gerencia del Valor

Segn Copeland y Asociados, el enfoque de gerencia de valor no se crea a travs de la
manipulacin financiera, sino a travs del desarrollo de estrategias y planes operativos para las
unidades de negocio de la empresa. Los gerentes deben asegurarse de identificar actuar en
oportunidades de creacin de valor regularmente, no cuando los tiempos se ponen difciles. Si los
gerentes toman las acciones ahora, pueden evitar la necesidad de reaccionar bajo presin.

El proceso de creacin de valor consiste en tres etapas:

a. Identificar las oportunidades de reestructuracin al interior de la empresa.
b. Actuar en aquellas oportunidades en las cuales usualmente se envuelven las mayores
transacciones, como desprendimiento y adquisiciones, as como tambin la reorganizacin de
la empresa.
c. Implantar una filosofa de creacin de valor.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: UN RETO Y UNA OPORTUNIDAD

Una tercera y altamente importante consideracin acerca de las metas de la empresa y de la
administracin financiera es la responsabilidad de la empresa hacia la sociedad. Existen varias
dimensiones que deben ser tomadas en cuenta. Primero, la administracin financiera busca
maximizar el precio de las acciones, y esto requiere operaciones eficientes y bien administradas
que reflejen los patrones de demanda de los consumidores. Las empresas exitosas se encuentran
el frente de la eficiencia y de la innovacin, y la meta de la maximizacin de su valor conduce a
nuevos productos, nuevas tecnologas, mejoramiento de la eficiencia y un mayor empleo. Por ello,
cuando ms exitosa sea la empresa en trminos de la maximizacin de su valor, ms grande y
mejor ser el "pastel" total que se repartir, y esto es un aspecto positivo para la sociedad.

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En aos recientes, problemas como la contaminacin, la seguridad del producto y la seguridad
laboral han aumentado en cuento a su significatividad. Por ser las empresas de negocio agentes
econmicos cuyas acciones tienen un impacto considerable, deben ser forzadas a tomar en
cuenta los efectos que sus polticas y acciones ejercen sobre la sociedad como un todo. Ninguna
empresa (mucho menos las de gran tamao) puede ignorar las obligaciones de una ciudadana
responsable, y el Congreso y las Cortes has establecido procedimientos para asegurarse de que
las empresas que no operen en forma responsable sufran las consecuencias.

Se ha reconocido durante mucho tiempo que el ambiente econmico externo es de gran
importancia para quienes toman decisiones en la empresa. Las fluctuaciones en el nivel general
de actividad de los negocios y los cambios respectivos en las condiciones de los mercados
financieros son aspectos importantes del ambiente externo. Adems, las expectativas de
trabajadores, consumidores y diversos grupos de inters como minoras crean otras dimensiones
del ambiente externo a las que las empresas deben responder, a fin de lograr la maximizacin de
la riqueza a largo plazo (en efecto, la respuesta a estos nuevos y poderosos aspectos puede ser
un requisito para la sobrevivencia del sistema de empresas privada). Desde este punto de vista,
las empresas de negocios deben simplemente reconocer y tratar con un amplio rango de
influencias provenientes del ambiente externo.

Sin embargo, existen muchos y diferentes puntos de vista para decidir lo que es mejor para la
sociedad. Alguien podra cuestionar si los negocios tiene el derecho de distribuir sus fondos de
acuerdo con sus propios puntos de vista del bienestar social. Adems, si algunas empresas
intentan ser socialmente responsables, y si esto ocasiona que sus costos aumenten en forma
sustancial, entonces estarn en desventaja frente a los competidores que no incurran en los
mismos costos. Debido a estas consideraciones, algunos argumentan que los programas sociales
deben ser formulados a travs de los procesos de un gobierno representativo. Esto hace que la
mayora de los programas que impliquen aumentos en los costos deban ser promulgados por el
gobierno y colocados sobre bases obligatorias, y no voluntarias, para asegurarse de que las
cargas socialmente benficas se distribuyan uniformemente entre todos los negocios.

Es de gran importancia que la industria y el gobierno cooperen al establecer normas para el
comportamiento de las corporaciones y que las empresas sigan este espritu y que reconozcan la
ley al pie de la letra en sus acciones. En esta forma, las restricciones se convertirn en la reglas
del juego, y las empresas se esforzarn por maximizar la riqueza de los accionistas con sujecin a
estas limitaciones externas. A lo largo de este libro supondremos que las administraciones operan
en esta forma (como verdaderamente lo hacen, en su mayor parte, en el mundo de la realidad).

El estudio Responsabilidad social empresarial: un compromiso necesario, citado al inicio, parte de
una muestra de 75 empresas que accedieron a la entrevista. No se trata de un trabajo
estadsticamente representativo, aunque ofrece una aproximacin casustica a las prcticas
empresariales.

Un primer aspecto del estudio busc sondear la comprensin que los ejecutivos y empresarios
poseen acerca de la responsabilidad social empresarial y las dimensiones que implica
(trabajadores, comunidad y medio ambiente).

Casi todos responden que sta incluye a los trabajadores (93%), mientras que la mayora seala
tambin a la comunidad (76%). Slo el 39% incluye en este concepto el medio ambiente.
"Anteriormente, apenas 20% tena una idea integral sobre el tema, por lo que se est registrando
un importante avance", explica Marcela Benavides.

Tambin se constata una relacin directa entre el tamao de la empresa y la comprensin de la
responsabilidad social.

Este vnculo es ms ntido en empresas grandes que tienen una alta participacin extranjera. Del
39% de empresas que entendieron el tema de responsabilidad social, se encontr que 53% de
ellas eran empresas grandes. Este resultado era previsible, pues son estas compaas las que
manejan informacin sobre las prcticas, costumbres y tendencias del mundo globalizado.




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Ranking general de responsabilidad social. Las 10 primeras empresas

N Empresa Tipo de capital
1 Corporacin Backus S.A. Ms del 50% peruano
2 BHP Tintaya S.A. 100% extranjero
3 Barrick Misquichilca S.A. 100% extranjero
4 Minera Yanacocha S.R.L. Menos del 50% peruano
5 Compaa Minera Antamina S.A. 100% extranjero
6 Ca. Buenaventura S.A. Ms del 50% peruano
7 Alicorp 100% peruano
8 Repsol YPF Menos del 50% peruano
9 Procter & Gamble 100% extranjero
10 Amanco Menos del 50% peruano


Actividades que realizan las empresas en el entorno interno

Facilitar la capacitacin de los trabajadores 95%

Promover actividades culturales deportivas o sociales para los trabajadores 82%

Realizar actividades para las familias de los trabajadores 72%
Fuente: Responsabilidad social empresarial: un compromiso necesario (SADE). POLTICAS EN
EL MANEJO DE LA LIQUIDEZ:

- INVERTIR CON MNIMO RIESGO - SEGURIDAD
- ASEGURAR LA LIQUIDEZ EN EL PLAZO FIJADO - DISPONIBILIDAD
- Lograr el mximo rendimiento - rentabilidad

Estrategias:

- Colocaciones y adquisiciones de valores de renta fija y variable.
- Compra con pago al contado
- Concesin de plazos de pagos mas prolongados
- Inversiones fijas

POLTICAS EN LAS CARENCIAS DE LIQUIDEZ:

OBTENER FONDOS AL MENOR COSTO POSIBLE

OBTENER FONDOS PARA EL TIEMPO NECESARIO

ESTRATEGIAS:

- Negociacin con efectos de cartera (letras, pagars )
- Renovacin de plazo
- Obtencin de un prstamo
- Venta extraordinaria (enajenacin de activos)
- Solicitar aporte de socios
- Ampliar capital con nuevos socios
- Reestructuracin empresarial

Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

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Resumen

Qu papel desempean las finanzas dentro de la empresa? Qu tareas especficas son
asignadas al personal de finanzas, y de qu tcnicas y herramientas dispone este personal para
mejorar el desempeo de la empresa? El presente tema cubre la introduccin a la gestin
financiera, como le veremos ms adelante, una administracin financiera adecuada a las
necesidades de la empresa ayudar al negocio a proporcionar a los clientes mejores productos a
precios razonables, a pagar sueldos y salarios mas elevados a sus trabajadores y
administradores, y a otorgar rendimientos ms elevados a los inversionistas.

- Se define a la administracin financiera como la funcin que se encarga de la gestin
econmico-financiera de los negocios, teniendo como base el planeamiento financiero para las
decisiones de inversin y financiamiento.
- El directivo financiero es la persona responsable de las decisiones significativas en materia de
inversin y financiamiento.
- Entre las responsabilidades del administrador financiero tenemos: pronsticos y planeacin,
decisiones mayores de financiamiento e inversin, control y la interaccin con los mercados de
capital
- La maximizacin de la empresa es un concepto ms amplio que la maximizacin de las
utilidades.
- Al igual que muchas cosas en el mundo contemporneo, la administracin financiera ha
sufrido cambios significativos a lo largo de los aos. Desde que aparecieron a principios de
1900, donde el nfasis se pona sobre aspectos legales como fusiones, consolidaciones, etc.,
hasta hoy en da, podemos observar que ha evolucionado notablemente.
- El valor de la empresa para un inversionista est determinado por: (1) la magnitud de los
futuros flujos de tesorera derivados de su inversin, (2) el momento en que se reciben y
desembolsan los flujos, (3) el riesgo de la inversin y (4) la valoracin.
- Una tercera y altamente importante meta de la empresa es la responsabilidad social
empresarial.
Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

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AUTOEVALUACIN


1. Qu son las finanzas?
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2. Defina cada uno de los siguientes trminos:

a) Maximizacin de utilidades; maximizacin de la riqueza de los accionistas
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b) Decisin de inversin versus decisin de financiamiento
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c) Responsabilidad social
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3. Cules son las principales funciones de los administradores financieros?
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Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

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4. Cmo se determina el valor de una empresa?
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5. Qu papel desempea la responsabilidad social al formular las metas financieras y las metas
de la empresa?
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Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

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Sesin N

PRINCIPIOS DE FINANZAS






Toda disciplina del conocimiento tiene leyes fundamentales, principios o preceptos que nos guan
cuando queremos entender esos campos. Las finanzas no son la excepcin. Hay principios
bsicos importantes que pueden ayudarnos a entender tanto las prcticas mundanas en las
finanzas como las situaciones nuevas y complejas.

En este captulo describiremos algunos de los principios ms importantes de las finanzas: los
cimientos sobre los que se construye la administracin financiera. Lo ayudaremos a aplicar esos
principios a la prctica de las finanzas.

Cabe sealar que el presente captulo, ha sido tomado del libro Fundamentos de Administracin
Financiera, cuyos autores son: Douglas R. Emery, profesor de finanzas en la School of
Management de la Binghamton University (SUNY), John D. Finnerty, profesor de finanzas de la
Graduate School of Business Administration de Fordham Univesity y John D. Stove, profesor de
finanzas del Collage of Business & Public Administration de la University of Missouri-Columbia. Es
preciso la oportunidad para agradecer a estos destacados profesores por incluir en su obra este
captulo tan importante, dicho sea de paso, en ningn otra obra similar se encuentra esta
importante investigacin.

PRINCIPIOS DE FINANZAS: EL COMPETITIVO ENTORNO ECONMICO

Los principios de las finanzas que describiremos en esta seccin y las dos que le siguen, se basan
en la deduccin lgica y la observacin emprica. Aunque no todos los principios sean
absolutamente correctos en todos los casos, la mayora de quienes practican las finanzas aceptan
los principios como una forma valida de describir su mundo.

Nuestro primer grupo de principios se refiere a la competencia en un entorno econmico.

a. El principio de la conducta egosta: la gente acta pensando en su propio inters
financiero
Para tomar buenas decisiones de negocios es necesario entender el compartimiento humano.
Aunque puede haber excepciones individuales, supondremos que la gente acta pensando en
su propio inters financiero.

Al inicio puede ser difcil aceptar el principio de la conducta egosta. Una razn es que la
mayora de nosotros se da cuenta de que el dinero no es todo. El principio de la conducta
egosta no niega esta verdad, as como tampoco niega la importancia de las consideraciones
humanas. Este principio tampoco est diciendo que el dinero es la cosa ms importante en la
vida.

Este principio dice que, si todo lo dems es igual, todas las partes de una transaccin
financiera escogern el curso de accin que resulte ms ventajoso financieramente para ellas
mismas. Esto explica muy bien la conducta real y explica tambin que la mayor parte de las
interacciones en los negocios se guardan las distancias. En tales transacciones
impersonales, obtener el mayor provecho de los recursos disponibles en la consideracin
primaria.

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Usted tambin podra donar dinero a beneficencia, tener hijos o incluso ser honestos al
declarar los impuestos son violaciones al principio de la conducta egosta. Estas decisiones
implican algo ms que dinero. Pero aunque ciertas acciones violen el principio de la conducta
egosta, este principio sigue siendo til para nuestros fines. La razn es que, en promedio, se
cumple; por tanto, es una buena aproximacin del comportamiento humano.

El principio de la conducta egosta tiene un importante coloraro: con frecuencia, es posible
realizar acciones competentes deseables. Cuando alguien realiza una accin, esa accin
elimina otras posibles acciones. La diferencia entre el valor de una accin y el valor de la
mejor alternativa se denomina costo de oportunidad.

Un costo de oportunidad ofrece una indicacin de la importancia relativa de una decisin. Si el
costo de oportunidad es pequeo, el costo de una seleccin incorrecta es pequeo. Asimismo,
cuando el costo de oportunidad es grande, el costo de no escoger la mejor opcin es grande.





Ejemplo:

El costo de oportunidad de vender un automvil

Suponga que vende un automvil en $3.200 sin meditarlo mucho. Al da
siguiente, usted se entera de que lo pudo haber vendido en $3.300. Ha
incurrido en un costo de oportunidad de por lo menos $100. Es posible que
esa cifra no le parezca muy importante, pero suponga que al da siguiente
descubre con asombro que el automvil se pudo haber vendido por $4.500.
Seguramente considerar significativo el costo de oportunidad de $1.300
sobre un activo que vale $4.500.


No deje que la sencillez de nuestro ejemplo del automvil usado le d la impresin de que
tales costos son obvios y fciles de calcular. En algunos casos, los costos de oportunidad son
muy sutiles y difciles incluso de definir, no digamos calcular. Sin embargo, no se debe afirmar
con demasiada insistencia la importancia de los costos de oportunidad.

b. El principio de las transacciones bipartitas: cada transaccin tiene al menos dos lados
El principio de las transacciones bipartitas puede parecer muy sencillo, pero a veces se olvida
cuando las cosas se vuelven complejas. Si queremos entender las transacciones financieras
no debemos centrarnos en nosotros mismos. No hay que olvidar que mientras estamos
siguiendo una conducta egosta, otros tambin actan por su propio inters financiero. Esto
incluye a aquellos a quienes estemos haciendo negocios. Consideremos la venta de un
activo..., o deberamos decir la compra? De eso se trata exactamente. Para cada venta, hay
una compra. Por cada comprador, hay un vendedor. Cuando analizamos nuestro lado de una
transaccin, debemos tener presente que hay alguien analizando el otro lado.

Podemos describir este tipo de situacin como una en la que ms gente piensa que las
acciones estn sobrevaluadas, que la que piensa que estn subvaluadas. Esta diferencia en
las creencias puede dar pie a ms rdenes de venta que rdenes de compra. No obstante, a
pesar del desequilibrio en las rdenes (que indican a disposicin a comprar o vender), se
compra exactamente una accin por cada accin vendida. En las tales situaciones, la gente
compra o vende hasta que el precio del mercado alcanza el valor que creen es el correcto
para cada accin.

La mayor parte de las transacciones son juego de suma cero. Un juego de suma cero es una
situacin en la que un jugador slo puede ganar a expensas de otro jugador. En tales
situaciones, mi ganancia es tu perdida, y viceversa. Esto es exactamente lo que sucede en la
mayor parte de las relaciones comprador-vendedor. Un precio ms alto cuesta al comprador y
vendedor beneficia al vendedor, y viceversa. No obstante, podra parecer que algunas
transacciones no son juego de suma cero. Consideremos el caso de los bonos municipales
estadounidenses (llamados munis).

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Muchas transacciones que no son juegos de suma cero son el resultado de estipulaciones del
cdigo fiscal. Puesto de que ste es texto de finanzas, no debatiremos si tales estipulaciones
son buenas o malas. Baste decir que, con pocas excepciones, la gente y las corporaciones
buscan formas de pagar menos impuestos. Esto es congruente con el principio de la conducta
egosta. La gente busca excepciones, creadas por los impuestos, a la condicin usual de
juego de suma cero, y las explotan siempre que pueden.

En ocasiones, la gente pasa por alto el principio de las transacciones bipartitas. La gente
egosta puede ser arrogante debido a un orgullo excesivo y una insolencia hacia los dems.
Ellos creen, errneamente, que son superiores a aquellos con quienes estn haciendo
negocio. Tal arrogancia ha dado pie a muchas decisiones lamentables. Por ejemplo, muchas
compaas han pagado lo que parece ser una cantidad excesiva para comprar otra compaa.
Los gerentes podran justificar el precio diciendo que el precio del mercado actual es
demasiado bajo. Tales gerentes estn diciendo implcitamente que el mercado es tonto.
Desafortunadamente, en la mayor parte de los casos slo es posible hacer una evaluacin
exacta a posteriori. Las seales empricas muestran que, en promedio, el valor de una
compaa no aumenta por la adquisicin de otra.

Toda transaccin tiene por lo menos dos lados, y los grupos del otro lado pueden ser tan
brillantes, industriosos y creativos como usted. Subestimar a sus competidores puede llevarlo
al desastre.



c. El principio de las seales: las acciones nos dan informacin
El principio de las seales es otra extensin del principio de la conducta egosta. Si
suponemos una conducta egosta, podemos conjeturar acerca de la informacin u opiniones
en que se basan las decisiones que observamos. Por ejemplo, la decisin de comprar o
vender un activo puede implicar informacin acerca de la condicin del activo o acerca de las
expectativas o planes para el fututo de quien toma la decisin. Asimismo, la decisin de una
compaa de ingresar en un nuevo ramo de negocios, podra revelar algo acerca de su
posicin y lo que cree acerca de su potencial de ingreso. De manera similar, cuando una
compaa anuncia un dividendo, una particin de acciones o incluso una emisin de nuevo
valores, la gente a menudo interpreta estas acciones en trminos de las utilidades futuras de
la empresa.

De hecho, cuando las acciones contradicen lo que se anuncia, casi siempre las acciones
hablan ms fuerte que las palabras.


Ejemplo:

Acciones contra palabras

El director ejecutivo de Janus Chemtech anuncia en una reunin de
analistas de valores que se siente muy optimista acerca de las posibilidades
de un aumento futuro en las utilidades de sus compaa. Al mismo tiempo,
l informa a la Comisin del Mercado de Valores que los ejecutivos de la
compaa, incluido el director ejecutivo, estn vendiendo grandes
cantidades de las acciones que poseen de la compaa. Es fcil entender la
suspicacia de la comunidad de analistas.


d. El principio conductista: si todo lo dems falla, guese por lo que otros estn haciendo
El principio conductista es una aplicacin directa del principio de las seales, que dice que las
acciones no dan informacin. El principio conductista dice, bsicamente, tratemos de usar
tal informacin.
Para que se le sea mas fcil entender el principio conductista, imagine que ya obtuvo su ttulo
profesional y ha estado trabajando en una corporacin de medio tamao durante
aproximadamente un ao y medio en tres puestos diferentes. Recientemente, su jefe el seor
Womack lo ha invitado junto con su cnyuge a cenar en su casa, junto con otros miembros del
departamento y sus respectivos cnyuges.
Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

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Usted y su pareja se estn felicitando por haber sobrevivido con xito la muy formal hora del
cctel al tiempo que entra al comedor, que es ms grande que todo el apartamento en el que
ustedes viven. Al sentarse en sus lugares designados, usted y su cnyuge se dan
simultneamente un codazo suave y sealan la platera. Hay ms cubiertos que los que usted
tiene lugar en toda su cocina, y usted no tiene la menor idea acerca de cul cubierto debe
usarse con cul platillo. Qu hace?

Slo hay una forma razonable de proceder; mirar discretamente a los otros comensales
cuando se sirve cada platillo y usar el mismo cubierto que el seor Womanck est usando.
Pero suponga que eso no es posible porque no puede ver muy bien a Womanck desde su
lugar. Qu debe hacer? Podra tan slo observar a las personas en sus inmediaciones. Casi
todos nos guiamos por lo que hacen los dems sino hay alguien en quien confiemos
especialmente.

Cambie ahora la situacin de la cena a las finanzas. Suponga que es un gerente financiero y
est enfrentando una decisin que no parece tener un solo curso de accin que sea
evidentemente el correcto. Por ejemplo, suponga que el consejo directivo le ha pedido evaluar
la forma en que la compaa se est financiando actualmente y talvez recomendar cambios.
Da la casualidad de que no existe una sola estructura de capital ptima que pueda prescribirse
para una compaa; los gerentes deben hacer un juicio informado. Qu debe hacer usted?

Una estrategia razonable es guiarse por lo que otras compaas similares a la suya estn
haciendo y que han hecho en el pasado reciente. Usted podra imitar a las compaas que en
su opinin son las mejores guas, o bien, imitar a la mayora. En particular, las decisiones de
poltica tomadas por otras compaas de la misma industria pueden ser guas tiles. Esta
forma de comportamiento tambin se conoce como efecto de la industria, y es a lo que se
refiere el principio conductista de la finanzas; si todo lo dems falla, hay que guiarse por lo que
otros estn haciendo.

En la prctica, el principio conductista suele aplicarse en dos tipos de situaciones. En algunos
casos, como la seleccin de una sola estructura de capital, la teora no ofrece una solucin
clara al problema. En otros casos, la teora ofrece una solucin clara, pero el costo de obtener
la informacin necesaria es mayor que el beneficio potencial. La valuacin de ciertos activos
es un ejemplo de este ltimo caso. El valor de algunos activos, como acciones o inmuebles, a
menudo puede estimarse con un costo relativamente bajo basado en los precios de compras
recientes de activos similares. En casos como stos, los gerentes usan el principio conductista
para obtener una aproximacin a la respuesta correcta sin que cueste demasiado.

Acabamos de citar dos aplicaciones apropiadas del principio conductista. (1) el caso en el que
nuestro entendimiento es limitado y (2) el caso en el que su uso es ms econmico que el
mtodo ms exacto. Una aplicacin que a veces se presenta en la prctica no es apropiada: la
imitacin ciega para minimizar el costo y riesgo personal. Queremos dejarlo a usted con una
importante advertencia para aplicar esta aplicacin indebida.

El principio conductista puede ser difcil de aplicar. Hay que establecer cundo no exige un
solo curso de accin ptimo que a todas luces es correcto. Adems, habiendo decidido esto,
es preciso determinar si existe otra persona o grupos de personas que pueden ser la mejor
gua. Por ltimo, hay que determinar, con bases a sus acciones, cul sera el mejor curso de
accin para usted. Admitimos que el principio conductista es un principio de la segunda mejor
opcin que lleva a soluciones aproximadas en el mejor de los casos y, en el peor, a imitar los
errores de otros. No obstante, el principio es til en ciertas situaciones, a pesar de sus
deficiencias potenciales.

Este principio tambin tiene un corolario importante: su aplicacin puede dar pie al problema
del oportunista. En tales situaciones, un lder gasta recursos para determinar cul es el
mejor curso de accin, y un seguidor recibe el beneficio del gasto con slo imitarlo. As, el
lder est subsidiando al seguidor. Por ejemplo, McDonald's realiza extensas investigaciones y
anlisis en lo que respecta a la ubicacin de sus restaurantes. En ocasiones, otras cadenas de
comida rpida han escogido la ubicacin de sus nuevos restaurantes buscando un sitio
cercano a un restaurante McDonald's. Las leyes de patentes y derechos de autor estn
diseados para proteger a los innovadores, al menos hasta cierto punto, contra el problema
Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

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del oportunista, y recompensar la introduccin de valiosas ideas nuevas que mejoran la
sociedad.
PRINCIPIOS DE FINANZAS: VALOR Y EFICIENCIA ECONMICA

Nuestro segundo grupo de principios tiene que ver con las formas de crear valor y eficiencia
econmica.

a. El principio de las ideas valiosas: se logra rendimientos extraordinarios con ideas
nuevas
El principio de las ideas valiosas dice que, usted podra encontrar una forma de hacerse rico!
Los nuevos productos o servicios pueden crear valor, as que si usted tiene una idea podra
transformarla en un valor positivo extraordinario para usted mismo.

La mayor parte de las ideas nuevas ocurren en los mercados de los activos fsicos. Los
activos fsicos tienen ms posibilidades de ser nicos que los activos financieros. Por ejemplo,
los fundadores de Apple Computer se hicieron ricos inventando e introduciendo con xito la
computadora personal.

Los activos fsicos pueden ser nicos de varias maneras. Considere las patentes. Thomas
Edison acumul una gran fortuna porque invent un gran nmero de productos nicos, como
la bombilla elctrica, el fongrafo, la cinta cinematogrfica y muchos otros. Si no hubiera
existido la proteccin por patentes, es poco probable que l se hubiera vuelto tan rico. La
capacidad para poseer los derechos exclusivos al producir un producto nico aumenta el valor
de un activo fsico. Incluso sin proteccin por patentes, algunas compaas han logrado forjar
una lealtad hacia su marca; convencen a los consumidores de que son las nicas compaas
que pueden producir ciertos tipos de productos, y esta conviccin genera ms compras
repetidas y compras de productos relacionados.

Las ideas nuevas tambin pueden adoptar la forma de prcticas comerciales o una
mercadotecnia mejorada. Por ejemplo, un hombre llamado Ray Kroc compr una pequea
cadena de puestos de hamburguesas. Aplicando sus ideas acerca de cmo manejar el
negocio, se hizo rico e hizo ricas a muchas personas ms. Tal vez usted haya odo hablar de
la pequea cadena de Ray; se llama McDonald's. La lista de tales productos y servicios es
casi interminable, y el potencial para nuevos productos y servicios es ilimitado.

b. El principio de la ventaja comparativa: los conocimientos pueden crear valor
Quiz est familiarizado con el principio de la ventaja comparativa. En un sentido amplio, se
trata de la idea que subyace en nuestro sistema econmico. Si todo el mundo hace lo que
hace mejor, tendremos a la gente ms calificada haciendo cada tipo de trabajo. Esto crea
eficiencia econmica: pagamos a otros para que hagan lo que pueden hacer mejor que
nosotros, y ellos nos pagan para que hagamos lo que podemos hacer mejor que ellos.

El principio de la ventaja comparativa es la base del comercio exterior. Cada pas produce los
bienes y servicios que puede hacer con mayor eficiencia. Luego, cuando los pases negocian,
todos pueden beneficiarse.


Ejemplo:

Michael jordn juega mejor baloncesto

Muchos piensan que Michael Jordn es el mejor jugador de baloncesto de
todos los tiempos, pero por razones personales l dej el baloncesto e hizo
la prueba con un equipo de bisbol. Jordn jug una sola temporada con un
equipo de bisbol de ligas menores antes de aventar la toalla. Jordn dej
este deporte a otros que lo jugaban mejor que l, y regres a jugar
baloncesto, lo cual hace tan bien como ningn otro jugador.


c. El principio de las opciones: las opciones son valiosas
Una opcin es un derecho, sin una obligacin, de hacer algo. En otras palabras, el dueo
(quien compr la opcin) puede exigir al emisor (quien vendi la opcin) que efecte la
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transaccin especificada en el contrato de opcin (por ejemplo, vender un terreno); pero el
emisor no puede exigir al dueo que haga algo. En finanzas es comn que un contrato de
opcin explcita se refiera al derecho de comprar o vender un activo por un precio previamente
especificado.

El derecho a comprar es una opcin de compra, y el derecho a vender es una opcin de
venta. Los promotores inmobiliarios usan con frecuencia opciones de compra. La opcin le
permite al promotor obtener el consentimiento de todas las partes necesarias antes de invertir
una gran cantidad de dinero; dinero que podra perderse si cualquiera de las partes
posteriormente se negara a vender su terreno.

Los seguros son una especie de opcin de venta. Suponga que tiene asegurado su automvil,
y mientras ste est estacionado una revolvedora de cemento lo destruye. El contrato del
seguro puede verse como la venta del automvil destruido a la compaa de seguros. Ahora
usted puede decidir si compra o no otro automvil, pero sa es su decisin.

El principio de las opciones tambin tiene un corolario: una opcin no puede tener un valor
negativo para su dueo. Esto se debe a que el dueo siempre puede decidir no hacer nada.
Desde luego, la opcin podra no valer nada, pero cualquier posibilidad de una recompensa
positiva en cualquier momento futuro, por pequea que sea, confiere a la opcin algn valor
positivo, por pequeo que ste pueda ser.

La palabra opciones hace que cierta gente piense en contratos financieros explcitos, como las
opciones de compra y las opciones de venta. Sin embargo, aqu usamos el trmino en su
sentido ms amplio: un derecho sin obligaciones. Con una definicin tan amplia, es fcil ver
que existen opciones por todos lados. De hecho, surgen en muchas situaciones sin que nos
percatemos de ello. La importancia de las opciones se extiende mucho ms all de aquellas
cuya existencia se identifica fcilmente, porque muchos activos contienen opciones ocultas.

Cuando se crea una opcin oculta importante se le denomina responsabilidad limitada. La
responsabilidad limitada es un concepto legal relacionado con las quiebras, el cual limita las
posibles prdidas de un inversionista a lo que ya invirti. Por ejemplo, supongamos que una
corporacin no paga una deuda. El acreedor no puede demandar a los accionistas para
recuperar el dinero. As, lo ms que los accionistas pueden perder es el dinero que ya
invirtieron.

La responsabilidad limitada crea la opcin de incumplimiento, la opcin de no pagar
plenamente una deuda. Desde luego, sta no es una opcin que de inmediato nos parezca
valiosa, pero de todos modos lo es.



Ejemplo:

TWA utiliza su opcin de incumplimiento

Hace unos aos, la aerolnea Transworld Airlines (TWA) fue incapaz de
cumplir con sus obligaciones financieras. TWA present una solicitud de
proteccin y reorganizacin bajo lo que se denomina Capitulo 11 del Cdigo
de Quiebra. El resultado fue que algunos de los acreedores de TWA no
obtuvieron, y nunca obtendrn, todo el dinero que se les deba. Desde
luego, tales situaciones son complejas y tienen muchas otras
consecuencias negativas y problemas relacionados. No obstante, la
cuestin fue que TWA no hizo pagos que por ley tena la obligacin de
hacerlos; incurri en un incumplimiento o moratoria, y aun as sigui
operando su negocio.


Las opciones ocultas complican drsticamente el proceso de medir valor. En algunos casos,
tales opciones de hecho ofrecen una forma alternativa de valuar un activo, como veremos
cuando se considere la valuacin de acciones comunes. Estudiaremos las opciones con
mayor detalle en varios puntos del texto. Por ahora, esperamos que usted se haya
convencido de que un activo ms una opcin es ms valioso que el activo solo.
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d. El principio de los beneficios incremntales: las decisiones financieras se basan en
beneficios incrementales
El principio de los beneficios incremntales dice que el valor que se deriva al escoger una
alternativa dada est determinado por el neto adicional, o sea, incrementa, beneficio que la
decisin ofrece en comparacin con su alternativa. El trmino incremental es muy importante.
Los costos y beneficios incremntales son aquellos que ocurriran siguiendo un curso de
accin especfico, pero no ocurriran sin seguir ese curso de accin.

Por ejemplo, si General Motors no gasta nada este ao en publicidad para sus productos, de
todos modos habr gente que comprar los productos GM. Por tanto, el valor de la publicidad
para GM se basa en la diferencia entre cualquiera de las ventas futuras que tendran con el
gasto en publicidad y las ventas que tendran sin dicho gasto. La decisin de GM, respecto a si
debe hacer publicidad, y cunto se debe invertir en publicidad, se basa en las utilidades de las
ventas incremntales que resultan de la publicidad en comparacin con el costo de la misma.
En otras palabras, la decisin de hacerse publicidad se basa en el cambio neto (incremental)
en las utilidades.

En muchas situaciones, los beneficios incrementales son flujos de efectivo. El flujo de efectivo
incremental es el flujo que ocurrira como resultado de la decisin, menos el flujo que ocurrira
sin la decisin.

Al igual que otros principios, el principio de los beneficios incrementales puede perderse
cuando las cosas se vuelven complejas. Sin embargo, es fcil pasar por alto este principio
incluso en algunas situaciones relativamente simples. Existe una situacin en la que podra ser
difcil aceptar y aplicar este principio, y tiene que ver con el concepto de costo sumergido. Un
costo sumergido (o amortizado) es un costo en el que ya se incurri; las decisiones
subsecuentes no pueden alterarlo.


Ejemplo:

Creacin del Lockheed Tri-Star

Cuando Lockheed Corporation cre su avin de reaccin L-1011 Tri-Star, se
tomaron decisiones determinantes para decidir si se continuaba con el
proyecto. Cuando se propuso inicialmente crear este avin de fuselaje
ancho, haba entusiasmo en la corporacin acerca de su potencial. Sin
embargo, despus de mucho trabajo, se hizo evidente que el proyecto Tri-
Star no sera por mucho tan valioso como se esperaba. Algunos directivos
de Lockheed propusieron abandonar el Tri-Star; otros argumentaron en
contra de tal estrategia, porque ya se haba gastado mucho en su
desarrollo. La decisin de continuar con el proyecto result ser un desastre
para Lockheed. A duras penas se evit la quiebra, y finalmente se
abandon el proyecto Tri-Star.
Si los directivos de Lockheed hubieran aplicado el principio de los beneficios
incrementales, podran haber ahorrado mucho dinero. En algn punto, los
beneficios potenciales para terminar el proyecto fueron insuficientes para
justificar los costos de desarrollo restantes. Concentrarse en gastos previos
puede impedir ver el hecho de que, en tales casos, la compaa slo debe
continuar con un proyecto si los costos restantes necesarios son menores
que los beneficios finales esperados de tal proyecto. Cualquiera de los
gastos en los que ya se haya incurrido, costos sumergidos, no son
pertinentes para la decisin de continuar con el proyecto, porque no pueden
alterarse.

Otro ejemplo de costo sumergido que usted seguramente ha visto, o incluso enfrentado, es el
relacionado con un cambio de carrera. Suponga que un estudiante de economa est
considerando cambiarse a mercadotecnia. A algunas personas se les dificulta tomar una
decisin as a causa de lo que ya invirtieron en la carrera de economa. De hecho, esta
historia pasada es un costo sumergido. Dada la situacin actual, la decisin de continuar con
economa o cambiar a mercadotecnia debe basarse en los costos y beneficios futuros de cada
decisin. Desde luego, un costo importante es el de recibirse en cualquier carrera, y la
inversin anterior en economa reduce el costo futuro incremental de completar esa carrera.
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No obstante, la decisin de cambiar debe basarse en los beneficios y costos incrementales en
este momento. Para ello hay que hacer caso omiso de los costos sumergidos.

A pesar del principio de los beneficios incrementales, algunas personas parecen tener un
apego emocional a los costos sumergidos. Estos individuos siguen poseyendo un activo,
aunque saben que podran venderlo y reinvertir su dinero de forma ms provechosa en otra
cosa. Es evidente que esas personas no estn aplicando el principio de los beneficios
incrementales, ya que siguen incurriendo en un costo de oportunidad. Desafortunadamente,
puede ser muy difcil identificar tales situaciones. De todos modos, recuerde que un activo
no es como un miembro de la familia. Casi todos consideramos lo emocional en lo que
toca a las personas, pero le recomendamos no hacer lo mismo con sus inversiones.

PRINCIPIOS DE FINANZAS: TRANSACCIONES FINANCIERAS

Nuestro ltimo grupo de principios surge de la observacin de transacciones financieras.

a. El principio del balance riesgo-rendimiento: existe un equilibrio entre el riesgo y el
rendimiento

El principio del balance riesgo-rendimiento es otra forma de decir: si queremos tener la
oportunidad de obtener resultados en verdad excelentes, tenemos que arriesgamos a tener un
resultado muy malo. Incluso sin dar una definicin formal de riesgo, podemos coincidir en
algunos de sus efectos. Una dimensin importante del riesgo es que un riesgo mayor conlleva
una mayor probabilidad de un resultado malo, o bien, posibles peores resultados.
Simplemente no podemos esperar obtener altos rendimientos sin exponemos al mismo tiempo
a la posibilidad de rendimientos bajos.

Cuando tratamos el principio de la conducta egosta, no explicamos cmo hacerlo operativo.
Vamos a hacerlo ahora. En una transaccin financiera, suponemos que, si todo lo dems es
igual, la gente prefiere un rendimiento ms alto a un riesgo ms bajo. Para apreciar la
justificacin de este supuesto, simplemente hgase esta pregunta: si usted tiene dos
alternativas idnticas (incluso con el mismo riesgo), excepto que la alternativa A ofrece un
mayor rendimiento que B, cul alternativa escoger? Predecimos que escoger A.

De forma similar, si le ofrecen dos alternativas que son idnticas (incluso con el mismo
rendimiento), excepto que A es ms riesgosa que B, cul alternativa escoger? Si usted se
parece a la mayora de la gente, escoger B. Esta conducta se denomina aversin al riesgo:
se evita el riesgo cuando todo lo dems es igual. En otras palabras, los inversionistas no son
indiferentes al riesgo, sino que requieren de alguna compensacin al correrlo.

En general, la gente se comporta como si tuviera aversin al riesgo. Casi cualquier decisin
que tomamos implica un riesgo. Por ejemplo, las decisiones de hacer una inversin, aceptar
un empleo o prestar dinero implican diversos grados de riesgo. Las decisiones personales
tambin implican riesgos, y generalmente reflejan la actitud de la persona hacia el riesgo.

Si la gente prefiere un rendimiento ms alto y un riesgo ms bajo y actan pensando en su
propio inters financiero, la competencia crea entonces el principio del balance riesgo-
rendimiento. La competencia obliga a la gente a realizar un balance entre el rendimiento y el
riesgo de su inversin. No podemos obtener un alto rendimiento y un riesgo bajo
simultneamente, porque eso es lo que todo el mundo quiere. Por lo tanto, para obtener un
mayor rendimiento esperado, es preciso arriesgarse ms.

Un corolario del principio del balance riesgo-rendimiento es que la mayora de nosotros
estamos dispuestos a aceptar un menor rendimiento a cambio de un menor riesgo. Cuando se
compra un activo, su rendimiento futuro esperado se puede ajustar alterando su precio de
compra. Un precio de compra ms bajo (ms alto), incrementa (reduce), el rendimiento futuro
esperado del comprador. Los mercados de capital, como el mercado burstil, ofrecen tales
oportunidades, y cada participante hace su balance riesgo-rendimiento.

b. El principio de la diversificacin: la diversificacin es benfica
El principio de la diversificacin es realmente muy sencillo y casi no requiere explicacin. Un
inversionista prudente no invierte toda su fortuna en una sola compaa. Eso expondra todo
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su dinero al riesgo de que la compaa fracase. Pero si la inversin se divide entre muchas
compaas, no se perder toda la inversin, a menos que todas esas compaas fracasen.
Esto es mucho menos probable que el fracaso de una sola compaa. La distribucin de
inversiones, en lugar de concentrarlas, recibe el nombre de diversificacin. En el captulo 10
explicaremos cmo los inversionistas pueden reducir su riesgo invirtiendo en un grupo de
valores, llamado cartera, en lugar de invertir exclusivamente en un valor.


Ejemplos de diversificacin

Los fondos de inversin mutualistas, los bancos comerciales y otros
intermediarios financieros tienen carteras muy diversificadas. Ninguna
inversin individual constituye una fraccin muy grande de su cartera total.
Se aconseja a los inversionistas individuales diversificar sus carteras
ampliamente. Las empresas operativas se diversifican de muchas maneras,
y operan en diferentes segmentos comerciales. Estas empresas tratan de
diversificar su base de clientes; es decir, tratan de no depender demasiado
de unos cuantos clientes. Adems, las empresas diversifican sus fuentes de
suministro. Un plan de estudios universitario est diversificado, porque el
estudiante no puede concentrarse demasiado en un rea de estudio
excluyendo todas las dems. Hasta una dieta saludable tiene que estar
diversificada.
Por qu est tan extendido el uso de la diversificacin? Sencillamente,
porque reduce el riesgo.


c. El principio del valor del dinero en el tiempo: el dinero tiene un valor que depende del
tiempo
Si usted tiene algo de dinero, puede rentrselo a alguien ms. El prestatario deber pagarle
intereses por el uso de su dinero (pues de otro modo usted no se lo prestara). En trminos
sencillos, el valor del dinero en el tiempo es lo que cuesta rentar dinero.
Podemos pensar en el valor del dinero en el tiempo como la oportunidad de ganar intereses
con una cuenta de ahorros bancaria. Una cantidad apreciable de dinero que se guarda en
efectivo en casa crea un costo de oportunidad el costo de perder la oportunidad de ganar
intereses con ese dinero. Por esta razn, vemos la tasa de inters como una medida del costo
de oportunidad. De hecho, jada la eficiencia de los mercados de capital, podemos usar
nuestras alternativas de dichos mercados como estndares contra los cuales medir otras
oportunidades de inversin: no hacemos la inversin a menos que sea tan buena como las
inversiones comparables en los mercados de capital.

Suponga que usted deposita $1000 hoy en una cuenta de ahorros bancaria que est pagando
el 7% anual. Dentro de un ao, la cuenta tendr $1070. Llamemos a la cantidad inicial P (por
valor presente), y al saldo de la cuenta dentro de un ao S (por valor futuro). Sea i la tasa de
inters. Los intereses devengados en un periodo son la tasa de inters multiplicada por la
cantidad depositada inicialmente, i(P). Entonces, S es la suma de la cantidad inicial, P, ms
los intereses, o sea:
(2.1)
S = P + i(VP) = P(1 + i)

Para P = $1000 y i = 0.07, en un ao S ser $1070 (= (1000)1.07). Dicho en palabras, la
ecuacin (2.1) menciona que el valor futuro es igual al valor presente multiplicado por 1 ms la
tasa de inters. La ecuacin (2.1) se basa en un inters anual. Pero qu pasa si usted ahorra
su dinero durante dos aos? Al final del primer ao, la cuenta contendr $1070. Si volvemos a
aplicar la ecuacin (2.1), al final de dos aos usted tendr:

S = $1070(1.07) = $1144.90

Observe que la cuenta devengar $70 por intereses el primer ao e intereses adicionales de
$74.90 el segundo ao. La razn es que los intereses pagados al final del primer ao tambin
devengan intereses durante el segundo ao, los cuales ascienden a $4.90 (el 7% de $70).
Cuando se pagan intereses sobre intereses ya devengados se paga inters compuesto. El
proceso de composicin del inters se puede manejar extendiendo la ecuacin (2.1). Sea n el
nmero de periodos de tiempo que el dinero permanece en la cuenta. Entonces:
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(2.2)
S = P(1 + i)n

Invirtamos ahora la lgica de la ecuacin (2.2). Esta vez, escribamos la ecuacin despejando
P (en lugar de S):

(2.3)
P =
( )
n
i
S
+ 1


sta es la forma en que se usa comnmente la ecuacin. En palabras, la ecuacin (2.3) dice
que un dlar hoy vale ms que un dlar en el futuro. La razn es que el dlar de hoy se puede
invertir para devengar intereses hasta maana para determinar el valor presente de una
cantidad de dinero que se recibir en el futuro, se divide el valor futuro entre la cantidad (1 + i)
n
.Este ajuste refleja el costo de la renta de dinero con una tasa de inters de r por periodo,
durante n periodos. Es decir, el ajuste representa el costo desde ahora hasta el momento en
que se espera recibir el pago.

Para calcular un valor presente, es preciso estimar las cantidades que se recibirn en el futuro.
Nos referimos a las cantidades futuras como flujos de efectivo futuros esperados. Luego, es
necesario estimar la tasa de renta apropiada para cada uno de los flujos de efectivo futuros
esperados, desde ahora hasta el momento en que se espera recibir cada uno de ellos. Esta
tasa de renta recibe muchos nombres, pero el trmino genrico es el de tasa de descuento.

Es comn llamar a la ecuacin (2.3) el enfoque bsico de flujo de efectivo descontado
para valuacin. La ecuacin es sencilla en la forma que se da aqu, pero puede volverse
compleja si se combinan varios flujos de efectivo futuros esperados y se permite que la tasa
de descuento cambie con el tiempo. Podemos usar la ecuacin (2.3) para valuar cualquier
activo, siempre que podamos estimar los flujos de efectivo futuros esperados y determinar una
tasa de descuento apropiada para cada flujo de efectivo. La tasa de descuento debe reflejar
con exactitud lo riesgoso de cada flujo de efectivo. La seleccin de la tasa de descuento
correcta a menudo representa un reto difcil, incluso para un experto en finanzas. La
estimacin de los flujos de efectivo futuros esperados tambin requiere habilidad.

Es probable que el principio del valor del dinero en el tiempo sea el concepto ms til que
pueda aprender en esta clase. La importancia de este principio (y, de hecho, de todos los
principios), radica en su fuerza para ayudamos a pensar de manera clara y lgica.
Dedicaremos el captulo 8 al valor del dinero en el tiempo, y las aplicaciones del principio
aparecern a lo largo del libro. Usted se topar con el valor del dinero en el tiempo
repetidamente durante el transcurso de su vida.

Resumen

En este tema, explicaremos de una manera amplia los principios que rigen a las finanzas. Estos
principios son los cimientos sobre los que se construye la administracin financiera.

- El principio de la conducta egosta, seala que para tomar buenas decisiones de negocios es
necesario entender el comportamiento humano, debido a que la gente en su gran mayora,
acta pensando en su propio inters financiero.
- El principio de las transacciones bipartitas, muestra que toda transaccin tiene dos lados.
Cuando analizamos nuestro lado de una transaccin, debemos tener presente que hay alguien
analizando el otro lado.
- El principio de las seales, supone que las acciones hablan ms fuerte que las palabras.
- El principio conductista, dice bsicamente tratemos de usar la informacin. Si todo lo dems
falla, guese por todo lo que otros estn haciendo.
- El principio de las ideas valiosas, dice que, usted podra encontrar una forma de hacerse rico!
Los nuevos productos o servicios pueden crear valor, as que si usted tiene una idea podra
transformarla en un valor positivo extraordinario para usted mismo.
- El principio de la ventaja comparativa, sostiene que, si todo el mundo hace lo que hace mejor,
tendremos a la gente ms calificada haciendo cada tipo de trabajo
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- El principio de los beneficios incrementales, dice que el valor que se deriva de escoger una
alternativa dada est determinado por el neto adicional, o sea, incrementa, beneficio que la
decisin ofrece en comparacin con su alternativa.
- El principio del balance riesgo-rendimiento, seala que si de verdad queremos tener la
oportunidad de obtener resultados en verdad excelentes, tenemos que arriesgarnos a tener un
resultado muy malo.
- El principio de la diversificacin, sostiene que, un inversionista prudente no invierte toda su
fortuna en una sola compaa, sino que divide su inversin entre muchas compaas.
- El principio del valor del dinero en el tiempo, seala que un dlar hoy vale ms que un dlar
maana. De todos los principios, ste es el ms importante.




AUTOEVALUACIN

1. Explique en sus propias palabras el principio de la conducta egosta.
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2. Por qu es importante recordar el principio de las transacciones bipartitas?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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3. Defina cada uno de los siguientes trminos:

a) Costos y beneficios incrementales
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________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________
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b) Costos sumergidos
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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4. Por qu los inversionistas diversifican sus carteras de inversin?
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___________________________________________________________________________
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5. Por qu un dlar hoy ms que un dlar que se recibir dentro de un ao?
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UNIDAD II

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE
TRABAJO Y FINANCIAMIENTO
A CORTO PLAZO




Sesi n 3 : Administracin del capital de trabajo
Sesi n 4 : Financiamiento a corto plazo


















































Sesin N

Administracin CAPITAL DE TRABAJO




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1.1. ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPI-TAL DE TRABAJO

Una buena parte del tiempo de un gerente financiero se dedica a la administracin del capital de
trabajo. Recuerde que el capital de trabajo neto de una compaa consiste en su activo circulante
menos su pasivo circulante principalmente efectivo y valores a corto plazo, cuentas cobrar e
inventarios, son activos que normalmente pueden convertirse en efectivo en menos de ao. El
pasivo circulante principalmente prstamos a corto plazo, cuentas por pagar e impuestos por
pagar, son obligaciones que se espera se venzan en menos de un ao. La administracin del
capital trabajo implica todos los aspectos de la administracin de activo circulante y pasivo
circulante.

La administracin del capital de trabajo implica realizar las inversiones apropiadas en efectivo,
valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios, as como el nivel y la mezcla de los tipos de
financiamiento a corto plazo. La administracin del capital de trabajo incluye varias relaciones
comerciales bsicas.

- Impactos de ventas. La compaa debe determinar los niveles apropiados de cuentas por
cobrar e inventarios. Otorgar crdito fcil a los clientes y mantener inventarios elevados podra
ayudar a impulsar las ventas y surtir los pedidos rpidamente, pero conlleva costos.

- Liquidez. La compaa debe escoger niveles de efectivo y valores negociables, teniendo en
cuenta las necesidades de liquidez y cualquiera de los saldos compensadores que requieran.

- Relaciones con los interesados. Los proveedores y clientes reciben un impacto directo de la
administracin del capital de trabajo. A los clientes les preocupa la calidad, el costo, la
disponibilidad y la reputacin de servicio de la compaa. Asimismo, la compaa tiene
preocupaciones similares acerca de sus proveedores. La reputacin de la compaa depende
en gran medida de cmo maneje sus activos y obligaciones a corto plazo.
- Mezcla de financiamiento a corto plazo. La compaa debe escoger la mezcla de
financiamiento a corto plazo, as como las proporciones de financiamiento a corto y largo
plazo, teniendo en cuenta sus objetivos de rentabilidad y riesgo.

La tabla 1 muestra la composicin del activo circulante y el pasivo circulante de algunas empresas
manufactureras en aos recientes. Observe el tamao de la inversin en activos a corto plazo. La
inversin que se muestra en la tabla es slo para compaas manufactureras; las compaas
mayoristas y detallistas, de servicios y otras, poseen capital de trabajo adicional. Observe tambin
que el porcentaje del activo total invertido en activos a corto plazo ha declinado sustancialmente
en los ltimos aos. La mayor parte de esta declinacin en los activos a corto plazo se ha logrado
reduciendo la cantidad relativa de inventarios necesaria para operar estas compaas. Por ltimo,
observe que la deuda a corto plazo de diversos tipos representa aproximadamente el 24% del
financiamiento total de la compaa.




TABLA 1
Activos y pasivos circulantes de algunas corporaciones manufactureras

PORCENTAJE DEL ACTIVO TOTAL DLARES
INVERTIDOS
1998 1999 2000 2001 2002 EN2002
Activo circulante
Efectivo 6,0% 4,3% 2,8% 2,4% 2,8% $102,40 MM
Valores negociables 4,8 0,7 2,5 2,0 2,9 104,8
Cuentas por cobrar 15,6 17,3 17,0 13,9 12,8 454,4
Inventarios 23,6 23,0 19,8 14,3 11,9 424,0
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Otros activos circulantes 2,3 3,5 2,8 3,4 4,1 147,5
Total de activos circulantes 52,3% 48,8% 44,9% 36,0% 34,5% 147,5
Pasivo circulante
Documentos por pagar 3,9% 6,3% 5,0% 6,2% 3,7% $131,10 MM
Cuentas por pagar 7,9 8,5 9,9 7,9 8,0 286,7
Acumulados y otro pasivo circulante 9,0 9,9 12,0 11,6 12,3 439,7
Total de pasivo circulante 20,8% 24,7% 26,9% 25,7% 24,0% $857,50 MM



1.2. ADMINISTRACIN DEL ACTIVO CIRCULANTE

Si una empresa pudiese realizar pronsticos perfectos, mantendra exactamente el efectivo justo
para hacer los desembolsos a medida que se requieran, exactamente los suficientes inventarios
para satisfacer los requerimientos de produccin y de venta, exactamente la cantidad de cuentas
por cobrar que implicara una poltica ptima de crdito, y no mantendra valores negociables a
menos que los rendimientos de intereses sobre tales activos excedieran el costo de capital de la
empresa (una situacin poco probable). El nivel de activos circulantes que se mantendra en el
caso de pronsticos perfectos sera el mnimo terico que necesitara una empresa para
maximizar sus utilidades. Cualquier aumento en el nivel de estos activos aumentara el activo
total de la empresa sin un incremento proporcional en los rendimientos, y de este modo
bajara su rendimiento sobre la inversin. Cualquier nivel de tenencia ms pequeo significara
la inhabilidad para pagar las cuentas a tiempo, ventas perdidas o paros en la produccin debido a
faltantes de inventarios, y ventas perdidas debido a una poltica de crdito demasiado, restringida.
Cuando la incertidumbre se introduce dentro de este panorama, la administracin del activo
circulante involucra (1) la determinacin del saldo mnimo requeridos para cada tipo de tipo de
activo y (2) la adicin de un inventario de seguridad para tener en cuenta el hecho de que los
pronsticos son imperfectos.

1.2.1. Intercompensacin riesgo/rendimiento

Si una empresa tiene una poltica conservadora de activos circulantes, se mantendrn saldos
relativamente grandes de efectivo y de valores negociables, se mantendrn a la mano fuertes
cantidades de inventario, y las ventas se vern estimuladas por el uso de una poltica de crdito
que proporcione un financiamiento liberal y, consecuentemente, que produzca un alto nivel de
cuentas por cobrar. Si sigue una poltica de activos circulantes, la situacin se ver invertida, y los
inventarios se mantendrn a niveles mnimos.

La poltica agresiva generalmente produce los rendimientos esperados ms altos sobre la
inversin, pero tambin involucra un riesgo mucho mayor. Algunos ejemplos de estas tres
alternativas se presentan en la Tabla 2.

En la parte A se supone que las polticas ms conservadores de inversin en activos circulantes
estimulan las ventas en pequeo grado debido a una mayor variedad en los inventarios, menores
problemas de faltantes de almacn y un crdito ms liberal. Sin embargo, la tasa indicada de
rendimiento sobre los activos es ms alta para la poltica de activos circulantes de mayor
agresividad porque aqu la inversin requerida es mucho ms pequea.

En la parte B de la Tabla 11.2, se ilustra un conjunto alternativo de supuestos. Se supone que la
poltica agresiva de inversin en activos circulantes produce faltantes de almacenes aun mayores
y otros problemas que conducen a un efecto en las ventas aun ms adverso y que
consecuentemente disminuyen el porcentaje de utilidad antes de intereses e impuestos a activo
totales. En consecuencia, la poltica ms agresiva produce ahora el rendimiento indicado ms
pequeo sobre activos. Se supone que la poltica intermedia produce los mismos resultados que
antes, pero los resultados de la poltica conservadora se ven un tanto mejorados. Sin embargo, en
la parte B, el resultado de la poltica intermedia representa el rendimiento ms alto sobre activos
para la relacin postulada.

Este ejemplo ilustra la idea general de que el tipo de poltica de activos circulantes que siga una
empresa (agresiva, conservadora o intermedia) puede ser un estmulo para las ventas y para la
rentabilidad o puede afectar negativamente al volumen de ventas y a la rentabilidad. Sin embargo,
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en el mundo real, las cosas son considerablemente ms complejas de lo que sugiere nuestro
sencillo ejemplo. Por alguna razn, los diferentes tipos de activos circulantes afectan al riesgo y al
rendimiento en forma diferente. Un incremento en el nivel de efectivo hace ms por reducir la
exposicin al riesgo de la empresa de lo que hara un incremento similar en dlares en las cuentas
por cobrar o en los inventarios, pero al mismo tiempo, el efectivo ocioso castiga a las utilidades
ms severamente de lo que las castigara la misma inversin en valores negociables. Las
generalizaciones son difciles cuando consideramos las cuentas por cobrar y los inventarios,
porque es muy complicado medir el castigo en las utilidades o los efectos del riesgo de los saldos
crecientes de estas partidas ms all de sus niveles tericos mnimos.

1.3. FILOSOFAS DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRA-BAJO

En sus operaciones cotidianas, la compaa debe mantener liquidez. Al mismo tiempo, la
compaa requiere operar de la forma ms eficiente y rentable posible. Existe una tensin entre el
riesgo y el rendimiento que se manifiesta en las filosofas gerenciales acerca de cmo debe
financiarse el capital de trabajo. Podemos caracterizar la filosofa de financiamiento del capital de
trabajo de una compaa como el enfoque de equiparacin de vencimientos, el enfoque
conservador y el enfoque agresivo.

1.3.1. Enfoque de equiparacin de vencimientos para financiar el capital de trabajo

En el enfoque de equiparacin de rendimientos, la compaa se protege contra el riesgo
equiparando los vencimientos de sus activos y de sus pasivos (panel A de la figura 1). La
compaa financia las variaciones del activo circulante por estacionalidad con pasivo circulante
que tiene el mismo vencimiento, y financia los activos a largo plazo emitiendo valores de deuda y
capital a largo plazo. Adems, casi siempre existe un componente permanente de activo
circulante. Los inventarios y cuentas por cobrar se mantienen por encima de cierto nivel mnimo.
Este componente permanente del activo circulante tambin se financia con capital a largo plazo.
Como ilustra el panel A de la figura 11.1, los prstamos a corto plazo (incluidos aumentos
temporales en las cuentas por pagar y en los prstamos bancarios, papel comercial y dems),
refleja las fluctuaciones por estacionalidad en el activo circulante. Los prstanos a corto plazo con
este tipo de poltica se reduciran a cero en la temporada baja.
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TABLA 2
Efectos de polticas alternativas de activos circulantes sobre las tasas de rendimiento

Conservada Intermedia Agresiva


Parte A
Ventas $110.000.000 $105.000.000 $100.000.000
Utilidad antes de intereses 16.500.000 15.750.000 15.000.000
e impuestos (15%de las ventas)
Activos circulantes 70.000.000 55.000.000 40.000.000
Activos fijos 50.000.000 50.000.000 50.000.000
Activos totales 120.000.000 105.000.000 90.000.000
Tasa de rendimiento sobre los activos
(utilidad antes de intereses e
impuestos/total activos) 13,75% 15,00% 16,67%

Parte B
Ventas $115.000.000 $105.000.000 $80.000.000
Utilidad antes de intereses e impuestos
como porcentaje de las ventas 15% 15% 12%
Monto de la utilidad antes de intereses
e impuestos 17.250.000 15.750.000 9.600.000
Activos totales 120.000.000 105.000.000 90.000.000
Tasa de rendimiento sobre los activos
(utilidad antes de intereses e
impuestos/total activos) 14,38% 15,00% 10,67%



1.3.2. Enfoque conservador para financiar el capital de trabajo

Con el enfoque de equiparacin de vencimientos, una compaa depende del financiamiento a
corto plazo para su activo circulante temporal. La compaa supone que siempre habr fondos
disponibles, y apuesta a que su costo no se elevar drsticamente. Si las condiciones econmicas
generales empeoran, o si las propias circunstancias de la compaa se deterioran, la compaa
podra tener problemas para obtener el dinero que necesita. Otra posibilidad es que haya fondos
disponibles, pero a un costo mucho ms alto. Para protegerse contra los riesgos de una
cancelacin de crdito o de un aumento en los costos, el enfoque conservador usa ms
financiamiento a largo plazo y menos financiamiento a corto plazo que el enfoque de equiparacin
de vencimientos.

El enfoque conservador se muestra en el panel B de la figura 1. Se usa financiamiento a largo
plazo para financiar todos los activos a largo plazo de la compaa, todos sus activos circulantes
permanentes y parte de sus activos circulantes temporales. Como puede verse en el panel B, solo
cuando las necesidades de activos son altas, la compaa usa financiamiento a corto plazo. El
resto de tiempo cuando las necesidades de activos son bajas, la compaa de hecho tiene ms
financiamiento a largo plazo que activos totales. En esos periodos, la compaa invierte los fondos
excedentes en valores negociables. Al financiar el capital de trabajo una porcin de sus
necesidades de fondos de temporada con instrumentos a largo plazo, la compaa crea un margen
de seguridad

1.3.3. Enfoque agresivo para financiar el capital de trabajo

Un problema de los enfoques de equiparacin de vencimientos y conservador, es que los fondos a
largo plazo generalmente cuestan ms que los fondos a corto plazo. La estructura de plazos de las
tasas de inters suelen tener una pendiente ascendente. A causa de esto, muchos gerentes
prefieren una estrategia agresiva para financiar el capital de trabajo (figura 1, panel C). El enfoque
agresivo usa menos financiamiento a largo plazo y a corto plazo. La meta es elevar la rentabilidad.
Por el principio del balance riesgo-rendimiento sabemos que, sin algn tipo de imperfeccin del
mercado, el aumento en la rentabilidad slo puede alcanzarse incurriendo en un mayor riesgo.

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FIGURA 1
Tres filosofas de financiamiento de capital del trabajo



Financiamiento
a corto plazo
Financiamiento
a largo plazo
Tiempo
Panel A Enfoque de equiparacin de vencimientos
Activo fij o
Activo circulante permanente
Activo circulante
temporal
Dlares


Financiamiento
a corto plazo
Financiamiento
a largo plazo
Tiempo
Panel B Enfoque conservador
Activo fijo
Activo circulante permanente
Activo circulante
temporal
Dlares


Financiamiento
a corto plazo
Financiamiento
a largo plazo
Tiempo
Panel C Enfoque agresivo
Activo fijo
Activo circulante permanente
Activo circulante
temporal
Dlares
Valores negociables



1.4. COSTOS DE LOS TRES ENFOQUES DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE
TRABAJO

Podemos considerar enfoques de equiparacin de vencimientos como la hiptesis de caso base.
Si las tasas de inters aumentan inesperadamente, una compaa que utiliza el enfoque agresivo
pierde en comparacin con compaas menos agresivas (conservadoras o que usan equiparacin
de vencimientos). Esto se debe a que las compaas con financiamiento a ms largo plazo, a una
tasa fija ms baja van a tener menores costos de financiamientos a ms largo plazo podran
quedarse con costos de inters ms alto o con el costo de refinanciar.

Por lo tanto en vista de la posibilidad de que los fondos se vuelvan ms caros o hasta
inasequibles, una compaa sin acceso fcil a los mercados de capital debe ser ms
conservadora. La disponibilidad de financiamientos a un costo fijo se puede asegurar con un
financiamiento a largo plazo. En contraste una compaa con fcil acceso a los mercados de
capital puede ser ms agresiva.

Algunos gerentes apuestan a la direccin de las tasas de inters. Un gerente que espera una
declinacin en las tasas de inters usar el enfoque agresivo. El gerente agresivo acortar el
vencimiento promedio de la deuda de la compaa usando ms financiamiento a corto plazo y
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menos deuda a largo plazo. Un gerente que espera aumentos en las tasas de inters usar el
enfoque conservador. Este gerente alargar el vencimiento promedio de la deuda de la compaa
financiando ms con deuda a largo plazo y menos con deuda a corto plazo.

Si las tasa de inters se mueven en la direccin que el gerente haba predicho, la compaa
obtendr utilidades adicionales. Pero si las tasas de inters se mueven en la direccin
equivocada la apuesta a las tasas de inters ser contraproducente y la compaa ser menos
redituable. Con base en el principio de la eficiencia de los mercados de capital, recomendamos no
hacer tales apuestas. Nuestras recomendaciones es que la compaa aplique mejor el principio de
la ventaja comparativa. Por ejemplo, una fabrica de zapatos podra tratar de producir zapatos de
ms alta calidad a un menor costo en lugar de adivinar la direccin de las fluctuaciones de las tasa
de inters.

Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

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- 38 -
1.5. CASOS PRCTICOS

CASO N 1:
INVERSIN Y FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO

La Compaa Plastic S.A. est tratando de establecer una poltica de inversin en activos circulantes Los
activos fijos ascienden a $600 000 y los activos circulantes a $ 100 000.

Dentro de los activos circulantes se tiene una parte que es de carcter fijo la cual asciende a 50 000. Se
estn considerando tres polticas alternativas de inversin (conservador, moderado y agresivo) en activos
circulantes: 40, 50 y 60% de las ventas proyectadas. La compaa espera ganar un 15% antes de intereses e
impuestos sobre un nivel de ventas de $3 millones.

Se pide determinar:

Cul es el rendimiento esperado de los activos bajo cada alternativa?
Cuales son las alternativas de financiamiento de la inversin que dispone la empresa, bajo los tres
enfoques?

Planteamiento:

Inversin Financiamiento

Activo circulante 100 000 Pasivo corriente espontneo ?
Componente fijo 50 000 Pasivo corriente no espontneo ?
Componente circulante 50 000 Pasivo a largo plazo ?
Activo fijo 600 000 Capital contable ?

Comentarios:

S El activo circulante fijo comprende las partidas que conforman el stock mnimo que como inversin
siempre permanece constante, stas partidas mas el activo fijo conforman los requerimientos de
inversin permanente que en ste caso ascienden a 650 000 ( 600 000 activo fijo + 50 000 de activo
circulante fijo.). Consecuentemente los otros 50 000 del activo circulante son requerimientos de inversin
temporales.

S El financiamiento de la inversin tiene dos componentes uno espontneo, que comprende el
financiamiento que se genera en forma automtica como parte de las actividades operativas de la
empresa en las que figuran los tributos por pagar, las remuneraciones por pagar y los proveedores.

S El otro componente del financiamiento no espontneo, comprende las partidas que tienen ese carcter
de permanente en el que estn comprendidos los pasivos corrientes en la modalidad de prstamos, los
pasivos a largo plazo y el capital contable o cuentas del patrimonio.

Veamos a continuacin la tabla proyectada mes a mes que nos permite apreciar los tres enfoques tanto de
inversin como de financiamiento del capital de trabajo.

Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

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- 39 -
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO
a ALTERNATIVAS DE INVERSIN EN CAPITAL DE TRABAJO
Ventas Ventas Activo 40% 40% 50% 50% 60% 60%
Meses Proyec. Acumul. fijo Act. Circ. Act. Total Act. Circ. Act. Total Act. Circ. Act.Total
Enero 250000 250000 600000 100000 700000 125000 725000 150000 750000
Febrero 250000 500000 600000 200000 800000 250000 850000 300000 900000
Marzo 250000 750000 600000 300000 900000 375000 975000 450000 1050000
Abril 250000 1000000 600000 400000 1000000 500000 1100000 600000 1200000
Mayo 250000 1250000 600000 500000 1100000 625000 1225000 750000 1350000
Junio 250000 1500000 600000 600000 1200000 750000 1350000 900000 1500000
Julio 250000 1750000 600000 700000 1300000 875000 1475000 1050000 1650000
Agosto 250000 2000000 600000 800000 1400000 1000000 1600000 1200000 1800000
Setiembre 250000 2250000 600000 900000 1500000 1125000 1725000 1350000 1950000
Octubre 250000 2500000 600000 1000000 1600000 1250000 1850000 1500000 2100000
Noviembre 250000 2750000 600000 1100000 1700000 1375000 1975000 1650000 2250000
Diciembre 250000 3000000 600000 1200000 1800000 1500000 2100000 1800000 2400000
3000000
UAII ( 15% de las ventas ) 450000 450000 450000
r activos ( UAII / total activos ) 0.25 0.2142857 0.1875
ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO
Req. Per- Req. Tem-
manente poral Deuda L/P+ P.C. Deuda L/P+ P.C. Deuda L/P+ P.C.
C.C. + PCE No Esp. C.C. + PCE No Esp. C.C. + PCE No Esp.
Enero 650000 50000 650000 50000 625000 75000 675000 25000
Febrero 650000 150000 650000 150000 625000 175000 725000 75000
Marzo 650000 250000 650000 250000 625000 275000 775000 125000
Abril 650000 350000 650000 350000 625000 375000 825000 175000
Mayo 650000 450000 650000 450000 625000 475000 875000 225000
Junio 650000 550000 650000 550000 625000 575000 925000 275000
Julio 650000 650000 650000 650000 625000 675000 975000 325000
Agosto 650000 750000 650000 750000 625000 775000 1025000 375000
Setiembre 650000 850000 650000 850000 625000 875000 1075000 425000
Octubre 650000 950000 650000 950000 625000 975000 1125000 475000
Noviembre 650000 1050000 650000 1050000 625000 1075000 1175000 525000
Diciembre 650000 1150000 650000 1150000 625000 1175000 1225000 575000
Deuda L/P = Deuda a largo plazo
C. C = Capital contable
PCE = Pasivos corrientes espontneos
P.C. No Esp. = Pasivos corrientes no espontneos
M o d e r a d o Agresivo Conservador
E N F O Q U E S


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- 40 -
CASO N 2:
EVALUACIN DE LAS NECESIDADES DEL CAPITAL DE TRABAJO

Una buena parte del tiempo de un gerente financiero se dedica a la administracin del capital de trabajo.
Recuerde que el capital de trabajo neto de una compaa consiste en su activo circulante menos su pasivo
circulante principalmente efectivo y valores a corto plazo, cuentas cobrar e inventarios, son activos que
normalmente pueden convertirse en efectivo en menos de ao. El pasivo circulante principalmente prstamos
a corto plazo, cuentas por pagar e impuestos por pagar, son obligaciones que se espera se venzan en menos
de un ao. La administracin del capital trabajo implica todos los aspectos de la administracin de activo
circulante y pasivo circulante.

La empresa para su normal funcionamiento, necesita en todo momento destinar una cifra mnima de recursos
permanentes o pasivos fijos para financiar una parte de sus activos circulantes. Esta medida suele
denominarse capital de trabajo mnimo. En definitiva, las necesidades de capital de trabajo dependern del
ciclo de explotacin o de conversin del efectivo que ser diferente para cada tipo de empresa.

Veamos un caso de una empresa industrial:
La Empresa Royal SA. se dedica a la confeccin de camisas los que comercializa por unidad. Los datos
presupuestados para el ejercicio 20X1 son:

Ventas estimadas: 120 000 unidades a un precio de S/. 35 c/u.
Perodo de almacenamiento de productos terminados: se estima que debe haber existencias para atender la
venta de 15 das.
Precio del costo de produccin del producto por unidad:

Cantidad por Importe total
unidad en S/.

Costo de materia prima -tela- 1 mt. 12
Costos de transformacin (mano de obra y G.F.) 2 h/mquina 11
Total 23

La duracin del ciclo de produccin es de 10 das.
Los proveedores de material entregan los pedidos con una demora de 15 das, concediendo un plazo de 60
das.
Las ventas se realizarn de acuerdo a la siguiente estimacin:

30% al contado.
30% a los 60 das
40% a los 90 das.

Determinar la inversin mnima en cada partida del capital de trabajo y el capital de trabajo mnimo.
SOLUCIN
1. Requerimiento de inversin en materias primas (IMP)

Hay que calcular la existencia necesaria para que el proceso productivo
no sufra perturbaciones como consecuencia de los retrasos o demoras de
los proveedores.

IMP = Inversin mnima en materiales
CMP = Consumo de materias primas en el ejercicio.
P = Plazo de suministro de los pedidos, expresado en das.
Tendremos que la inversin mnima en materia prima es:

IMP = (CMP/ 365) * P
Unidades a producir:
Para vender 120,000
Para almacenar -15 das de venta- (120,000/365) *15 4,931
124,931
Consumo de materias primas en el ao:
1mt * S/ 12 * 124,931unidades = 1,499,172
IMP = ( 1,499,172 / 365 ) * 15 = 61,610

2. Requerimiento de inversin en productos en proceso (IPP)
Costo de produccin del ejercicio
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- 41 -
23 * 124,931 = S/ 2,873,413
costo de produccin promedio diario:
2,873,413/ 365 = 7,872.36
Inversin de productos en proceso del perodo:
IPP = 7,872.36 * 10 das = 78,274

3. Requerimiento de inversin en productos terminados (IPT)
Costo de ventas del perodo:
120,000 * 23 = 2,760,000
Costo de ventas medio diario;
2,760,000/ 365 = 7,561.64
Inversin de productos terminados del perodo:
IPT= 7,561.64 * 15 = 113,425



4. Requerimiento de inversin para crditos a clientes (ICL)
Ventas del ejercicio 120,000 * 35 = 4,200,000
Ventas promedio diario 4,200,000/ 365 = 11,506.85
Plazo promedio concedido a cliente:
0.30 * 0 = 0 das
0.30 * 60 = 18 das
0.40 * 90 = 36 das
54 das
ICL = 11,506.85 * 54 = 621,370

5. Financiamiento requerido de los proveedores (FRP)
Compras del ejercicio :
Para consumo 124,931 *12 = 1,499,172
Para almacenar = 61,610
Total del ejercicio = 1,560,782
Compra promedio diaria 1,560,782/ 365 = 4,276.11
FRP = 4,276.11* 60 das = 256,567

NECESIDADES ESTIMADAS DE CAPITAL DE TRABAJO
Activo corriente
Materias primas 61,610
Productos en proceso 78,724
Productos terminados 113,425
Clientes 621,370
875,129
Pasivo Corriente
Proveedores 256,567
CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO 618,562

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- 42 -
1.6. CICLO DE CAJA O CONVERSIN EN EFECTIVO

El ciclo de conversin de efectivo es el tiempo que transcurre entre el pago de cuentas por pagar y
el recibo de efectivo de cuentas por cobrar. Si no tiene crdito, el efectivo de una compaa queda
atado desde el momento en que la compaa compra inventarios hasta que cobra sus cuentas por
cobrar. Suponga que una compaa retiene su inventario 50 das y cobra sus cuentas por cobrar
en 30 das. Entonces se requeriran 80 das para que la inversin original se vuelva a convertir en
efectivo.

En cambio, con crdito de los proveedores, el dinero de la compaa no se invierte durante todos
los 80 das. La figura 2 ilustra este ciclo con un crdito de proveedores de 20 das. En el da 0, el
proveedor entrega mercancas que se colocan en inventarios, y se genera una cuenta por pagar.
50 das despus, la mercanca se vende a crdito, y las cuentas por cobrar se cobran 30 das
despus, en el da 80. Sin embargo, la compaa no tiene que aportar su propio dinero en tanto no
pague sus cuentas por pagar en el da 20. Con crdito de proveedores de 20 das, el efectivo de la
compaa se invierte durante 60 das, del da 20 al da 80. As, en este caso, el ciclo de conversin
de efectivo es de 60 das.

El ciclo de conversin de efectivo es igual al periodo de conversin de inventarios ms el periodo
de cobro de cuentas por cobrar menos el periodo de aplazamiento de las cuentas por pagar:
(1)

Ciclo de
conversin de
efectivo
=
Periodo de
conversin de
inventarios
+
Periodo de cobro
de cuentas por
cobrar
-
Periodo de
aplazamiento de
cuentas por cobrar

El periodo de conversin de inventarios es el tiempo promedio que transcurre entre que se
adquieren los inventarios y se venden las mercancas:

(2)

Periodo de
conversin de
inventarios
=
Inventarios
Costo de ventas/365
=

365
Rotacin de
inventarios


El periodo de cobro de cuentas por cobrar, o das de ventas pendientes (DVP), es el nmero
promedio de das que se requieren para cobrar las cuentas por cobrar:

(3)

Periodo de
cobro de
cuentas por
cobrar
=
Cuentas por cobrar
Vetas/365
=

365
Rotacin de cuentas
por cobrar


Ejemplo:

Ciclo de conversin de efectivo para Aliporp S.A.A.

Suponga que Aliporp tiene la informacin financiera que se da a continuacin.
Determine el ciclo de conversin de efectivo de Aliporp.


Salarios,
prestaciones e

Gastos de
venta,
Cuentas Cuentas impuestos sobre Costo de generales y
Inventarios
por
cobrar
por
pagar
Remuneraciones
por pagar
Ventas ventas administrativos
$1,4
millones
$1,7
millones
$0,40
millones
$0,10
millones
$20,0
millones
$10,0
millones
$1,0
millones

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- 43 -
Utilizando la ecuacin (2), el periodo de conversin de inventarios es de 51,1
das

Periodo de
conversin de
inventarios
=
$1.400.000
(10.000.000/365)
= 51,1 das

Utilizando la ecuacin (3), el periodo de cobro de cuentas por cobrar es de
31,0 das

Periodo de
cobro de
cuentas por
cobrar
=
$1.700.000
(20.000.000/365)
= 31,0 das



Utilizando la ecuacin (4), el periodo de aplazamiento de cuentas por pagar es
de 16,6 das

Periodo de
aplazamiento
de cuentas por
pagar
=
(400.000 + 100.000)
(10.000.000 + 1.000.000)/365
= 16,6 das

Utilizando la ecuacin (1), el ciclo de conversin en efectivo es de 65,5 das

Ciclo de conversin de efectivo = 51,1 + 31,0 16,6 = 65,5 das.


El perodo de aplazamiento de las cuentas por pagar es el tiempo promedio que transcurre entre la
compra de los materiales y la mano de obra que entran en inventarios y el pago de efectivo por
esos materiales y mano de obra:
(4)

Periodo de
aplazamiento de
cuentas por pagar
=

Cuentas por pagar + salarios, prestaciones e impuestos sobre nmina por pagar
(Costo de ventas + Gastos de venta, generales y administrativos/365)


FIGURA 2
Ciclo de conversin de efectivo

Compra
de inventarios
Ventas
a crdito
Cobro de cuentas
por cobrar
Perodo de conservacin
de inventarios (50 das)
Perodo de cobro de
cuentaspor cobrar (30 das)
0
Perodo de aplazamiento
de cuentas
por pagar (20 das)
50
Ciclo de conservacin
de efectivo (60 das)
80
Tiempo
(das)
Pago de cuentas
por pagar
20




Ejemplo:

Ciclo de conversin de efectivo para SONY

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- 44 -
La compaa SONY acostumbra efectuar todas sus compras de materias
primas a crdito; asimismo, realiza la venta de sus mercaderas a crdito. Los
trminos de crdito que se extienden a la compaa requieren el pago a los 30
das de realizada la compra; la empresa a su vez, exige a sus clientes el pago
60 das despus de efectuada la venta. Los clculos que se han realizado del
perodo promedio de pago y el perodo promedio de cobranza indican que, en
promedio, la empresa necesita 35 das para pagar sus cuentas pendientes, y
70 das para realizar sus cuentas por cobrar.

Otros clculos revelan que, en promedio, transcurren 85 das entre la compra
de una materia prima y la venta de un bien terminado. Esto significa que el
perodo o edad promedio del inventario de la empresa es de 85 das.

Puede emplearse una grfica sencilla para ilustrar el ciclo de caja de una
empresa, como lo demuestra la figura 3. Hay 120 das entre el desembolso de
efectivo para realizar la cuenta por pagar (da 35), y la entrada o influjo de
efectivo resultante de la realizacin de la cuenta por cobrar (da 155).

FIGURA 3
Ciclo de conversin de efectivo para SONY

Compra de materias
primas a crdito
cuenta
Venta del bien
terminado a
crdito
Realizacin de
la cuenta
por cobrar
Edad promedio
de inventario
(EPI)(85 das)
Perodo de cobranza
promedio (PCP)
(70 das)
Perodo de
pago promedio
(PPP)-(35 das)
Realizacin
de cuenta por
pagar
Salida de
efectivo
Ciclo de caja
(CC)
(120 das)
(155-35)
Entrada de
efectivo
Tiempo (das)
0
35 85
155


0



El ciclo de conversin en efectivo o ciclo de caja se calcula de la siguiente
manera:




Ciclo de
conversin de
efectivo
=
Periodo de
conversin de
inventarios
+
Periodo de
cobro de
cuentas por
cobrar

Periodo de
aplazamiento de
cuentas por pagar

Ciclo de conversin = 85 das + 70 das 35 das

La rotacin de efectivo de la compaa ser:
(5)
3 =
120
360
= RE


La rotacin defectivo de la compaa SONY es de 3 (360 das / 120 das).
Cuanta ms alta sea la rotacin de inventario de una empresa, tanto menor
efectivo se requerir. Por ello, la rotacin de efectivo, al igual que la de
inventario, debe ser maximizada.



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- 45 -
Resumen

El presente tema cubre la administracin del capital de trabajo. Siendo esta labor en la que dedica
buena parte de su tiempo los gerentes financieros.

- El capital de trabajo neto de una compaa consiste en su activo circulante menos su pasivo
circulante.

- La meta de la administracin del capital de trabajo es maximizar la riqueza de los accionistas
evitando decisiones con VPN o VAN negativo y buscando decisiones con VPN o VAN positivo.

- La administracin del capital de trabajo implica realizar las inversiones apropiadas en efectivo,
valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios, as como el nivel y la mezcla de los
tipos de financiamiento a corto plazo.

- En cuanto a los activos circulantes, se espera que el nivel de estos sea el mnimo terico que
necesitara una empresa para maximizar sus utilidades.

- Existen tres filosofas de financiamiento del capital de trabajo: (1) Enfoque de equiparacin de
vencimientos, (2) Enfoque conservador y (3) Enfoque agresivo.

- El ciclo de conversin de efectivo es el tiempo que transcurre entre el pago de cuentas por
pagar y el recibo de efectivo de cuentas por cobrar.

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- 46 -



AUTOEVALUACIN


La Empresa CAPSA S.A. se dedica a la produccin de bateras las que comercializa por unidad.
Los datos presupuestados para el ejercicio 2X1 son: Ventas estimadas: 60 000 bateras a un
precio de S/. 150.

C Perodo de almacenamiento de productos terminados: se estima que debe haber existencias
para atender la venta de 20 das.
C Precio del costo de produccin del producto por unidad:

Importe
en S/.
Costo de materia prima 65
Costos de transformacin (mano de obra y G.F.) 35
TOTAL 100

La duracin del ciclo de produccin es de 7 das.

C Los proveedores de material entregan los pedidos con una demora de 5 das, concediendo un
plazo de 60 das.
C Las ventas se realizarn de acuerdo a la siguiente estimacin:
35% al contado.
40% a los 60 das
25% a los 90 das.

Determinar la inversin mnima en cada partida del capital de trabajo y el capital de trabajo
mnimo.




















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- 47 -
Sesin N

FINANCIAMIENTO A
CORTO PLAZO




Las frases fondos a corto plazo y fondos a mediano plazo se refieren al vencimiento original de la
obligacin de deuda. Los fondos a corto plazo son obligaciones de deuda que originalmente se
programaron para restituirse antes de un ao. Los fondos a mediano plazo son obligaciones de
deuda que originalmente se programaron para restituirse entre uno y tal vez diez aos a partir de
la fecha de emisin. Estos periodos de tiempo varan en la prctica.

Otra distincin til se refiere a la fuente de fondos a partir de la cual se restituir el prstamo. Las
empresas por lo regular sacan prstamos a corto plazo para financiar necesidades de temporada
o temporales. Los prstamos a mediano plazo se restituyen en un periodo de varios aos. Si el
prstamo es a corto plazo (vence en un ao o menos), lo que ms preocupa a los prestamistas es
la posicin de capital de trabajo de la compaa y su capacidad para liquidar su activo circulante
cobrar sus cuentas por cobrar y reducir sus inventarios segn patrones de temporada para
generar efectivo con el cual cumplir con las obligaciones actuales de servicio de deuda de la
empresa. En el caso de un prstamo a mediano plazo, lo que ms preocupa a los prestamistas es
la rentabilidad a largo plazo de las operaciones de la empresa.

Al escoger una fuente de financiamiento a corto plazo, el administrador financiero estar
interesado en los siguientes cinco aspectos de cada contrato de financiamiento:

1. Costo: Generalmente el administrador financiero buscar minimizar el costo de financiamiento,
el cual usualmente se puede expresar como una tasa de inters anual. Por consiguiente, se
escoger la fuente de financiamiento con la tasa de inters ms baja. Sin embargo, existen
otros factores que pueden ser importantes en situaciones particulares.
2. Impacto sobre la clasificacin del crdito: El uso de algunas fuentes podra afectar la
clasificacin del crdito de la empresa ms que la utilizacin de otras. Una pobre clasificacin
del crdito limita la disponibilidad y aumenta el costo de financiamiento adicional.
3. Confiabilidad: Algunas fuentes son ms confiables que otras en el sentido de que es ms
probable que los fondos est disponibles cuando se necesitan.
4. Restricciones: Algunos acreedores estn ms inclinados a imponer restricciones a la empresa
que otros. Las restricciones podran incluir lmites en dlares para dividendos, administracin
de salarios y gastos de capital.
5. Flexibilidad: Algunas fuentes son ms flexibles que otras, ya que la empresa puede aumentar
o disminuir ms fcilmente la cantidad de fondos suministrados.

Aunque la deuda a corto plazo suele ser ms riesgosa que la deuda a largo plazo, tambin es
generalmente menos costosa y ofrece una mayor flexibilidad para la empresa. El propsito
fundamental de este captulo consiste en examinar los diferentes tipos de crditos a corto plazo
que estn disponibles.

Existen cuatro fuentes principales de fondos a corto plazo, en orden descendente de importancia
son: sueldos e impuestos acumulados (no pagados), crdito comercial (pedir prestado a los
proveedores) prstamos bancarios (pedir prestado a bancos), y papel comercial (vender valores
de deuda a corto plazo en el mercado de valores). En esta seccin veremos cada una de estas
fuentes de fondos corto plazo, describiremos la forma de estimar el costo de los fondos de cada
fuente y presentaremos un marco para comparar esos costos sobre una base consistente.


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- 48 -
2.1. SUELDOS E IMPUESTOS ACUMULADOS

Las empresas generalmente pagan a sus empleados sobre una base semanal, quincenal o
mensual, por lo cual el balance general tpicamente mostrar algunos sueldos acumulados. En
forma similar, el balance general mostrar impuestos acumulados, porque los impuestos sobre
ingresos estimados por la empresa (impuesto a la renta), los impuestos retenidos de la planilla de
los empleados (impuesto a la renta de quinta categora) y los impuestos sobre ventas cobrados
(impuesto general a las ventas e impuesto selectivo al consumo), generalmente son pagados
sobre una base semanal, mensual o anual.

Los pasivos acumulados aumentan espontneamente a medida que se expanden las operaciones
de una empresa, y dicha cuenta representa tambin una fuente gratuita puesto que no se
necesita pagar inters sobre estos fondos. Sin embargo, una empresa no puede controlar
ordinariamente sus pasivos acumulados (la planilla y la oportunidad de los pagos de los sueldos
son fijadas por las fuerzas econmicas y por las costumbres de la industria, mientras que las
fechas de pagos de los impuestos se establecen por directivas de la SUNAT). Por esto, las
empresas usan tanto como pueden los pasivos acumulados, pero tienen un control muy pequeo
sobre el nivel de estas cuentas.


Ejemplo 1:

Sueldos y salarios acumulados

La empresa Los Amigos SAC, presenta en su Balance General al 31 de
julio de 2004, la suma de S/. 350.000 en la partida de remuneraciones por
pagar, producto de una deuda que tiene la empresa con sus trabajadores.
Esta deuda se origina debido a la falta de liquidez que atraviesa la empresa
y la gerencia financiera decidi no solicitar un sobregiro bancario debido a
que ste es muy elevado. Actualmente el banco cobra una tasa de 2%
mensual. De sta manera, tras reunirse los representantes de los
trabajadores con la gerencia, se decidi que la empresa pagar dicha
deuda a ms tardar el 15 de agosto.

Cunto es lo que ahorr Los Amigos SAC, al utilizar esta fuente de
financiamiento, debido a no sobregirarse por 30 das con el banco?

Solucin:

Los datos son:

? = I
000 . 350 = P
% 2 = i mensual = 0,02 por mes
1 = n mes

Al aplicar la frmula del inters compuesto para hallar el inters que tuvo
que pagar la empresa por el sobregiro, tenemos:

1 ) 02 , 0 1 ( * 000 . 350
1
+ = I


000 . 7 = I

La empresa tuvo un ahorro de S/. 7.000 al no haberse sobregirado con el
banco por 30 das.



Ejemplo 2:

Impuestos retenidos y acumulados

La empresa Los Amigos SAC, con RUC 20107658386, ha tenido el
siguiente movimiento en ventas y compras durante el mes de julio de 2004:

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- 49 -
Rubro Base Imponible IGV (19%)
Ventas 2.850.000 541.500
Compras 1.920.000 -364.800
IGV a Pagar 176.700

El contador, al liquidar el impuesto del mes de julio, el 02 de agosto,
determina que la de la empresa tiene que pagar de IGV la suma de S/.
176.700. De acuerdo al cronograma establecido por la SUNAT, la empresa
tiene que cancelar dicha deuda el 25 de agosto. A cunto asciende el
financiamiento del que est usando la empresa? y Cunto es el ahorro
que est gozando si un banco cualquiera cobra una tasa de inters del 2%
mensual?

Solucin:

Los datos son:

? = I
700 . 176 = P
% 2 = i mensual = 0,02 por mes
25 = n das

La empresa est gozando de un financiamiento de S/. 176.700, debido al
IGV retenido. Dicho impuesto es retenido por 25 das, desde el 01 de
agosto al 25 de agosto que es la fecha de pago segn cronograma SUNAT.

Ahora, para saber cunto es lo que la empresa se ahorr si hubiera
solicitado un prstamo bancario por dicho monto. Para esto, aplicamos la
frmula del inters compuesto:

Para sustituir los valores en la frmula, tenemos que convertir la tasa
mensual de 2% a tasa diaria, debido a que el financiamiento es slo por 25
das. Para esto tenemos que:


1 02 , 0 1
30
+ = i


% 06603 , 0 0006603 , 0 ~ = i


Aplicando la frmula del inters compuesto se tiene:

1 ) 0006603 , 0 1 ( * 700 . 176
25
+ = I


13 , 940 . 2 = I


Si la empresa se hubiera hecho un prstamo de S/. 176.700, habra pagado
S/. 2.940,13 por concepto de interese por 25 das. De sta manera, tuvo un
financiamiento sin costo.



2.2. CRDITO COMERCIAL

El crdito comercial es crdito que una empresa extiende a otra. Las empresas otorgan de forma
rutinaria crdito comercial por la venta de sus bienes y servicios. Generalmente se permite a los
compradores de materias primas, productos manufacturados o servicios, esperar hasta despus
de que se entregan los bienes o servicios para pagarlos. El crdito comercial es la fuente
individual ms grande de fondos a corto plazo para los negocios, y representa aproximadamente
una tercera parte del pasivo circulante de las corporaciones no financieras. Dado que los
proveedores suelen ser menos exigentes que las instituciones financieras para extender crdito, el
crdito comercial es una fuente de fondos especialmente importante para las compaas
pequeas.

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- 50 -
Al extender crdito comercial, el vendedor especifica un periodo de tiempo que se permite para el
pago y a menudo ofrece un descuento por pago al contado si el comprador paga antes. Por
ejemplo, es comn toparse con los trminos 2/10 neto 30 (Ver figura 1); esto significa que el
comprador puede tener un descuento del 2% si paga en un plazo de 10 das (el periodo de
descuento). De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un plazo de 30 das (el periodo
neto).

El crdito comercial puede ser una fuente importante de fondos. Por ejemplo, supongamos que
una compaa compra $50.000 de suministros cada da con trminos de 2/10 neto 30. La
compaa siempre paga en exactamente 10 das. En este caso, la compaa deber a sus
proveedores 10 multiplicado por $50.000, o sea $500.000, menos el descuento del 2%. Sus
proveedores le estn proporcionando fondos por casi $500.000 que la compaa puede usar en su
negocio. Si la compaa paga a los 30 das, el monto total del crdito sera 30 das de compras,
que es $50.000 por 30, o sea $1.500.000. El $1 milln de dlares de financiamiento extra tiene
como costo el descuento del 2%.

FIGURA 1
Tasa de inters anual sobre las cuentas por pagar con condiciones 2/10 neto 30

100
200
300
400
500
600
700
10 20 30 40 50 60
T
a
s
a

d
e

I
n
t
e
r
e
s

A
n
u
a
l

(
%
)
Dias a partir de la fecha de facturacin
0
0



2.2.1. Costo del crdito comercial, quin paga el costo?

Es importante reconocer que el crdito comercial tiene un costo por el uso de fondos en el tiempo.
Estuvo implcito en las secciones anteriores, que no hay costos explcitos en el crdito comercial si
el cliente paga la cuenta durante el periodo de descuento o durante el plazo convenido, si no le fue
concedido ningn descuento. Aunque esta suposicin es vlida, desde el punto de vista del
anlisis marginal, no tiene en cuenta el hecho de que alguien debe pagar el costo del crdito
comercial, ya que el uso de fondos durante un periodo de tiempo no es gratis. La carga puede
caer sobre el proveedor, el comprador o sobre ambos. El proveedor puede trasladar el costo al
comprador cargndole mayores precios.

Sin embargo, en el caso de un producto con demanda elstica, el proveedor puede ser renuente a
aumentar los precios y termina absorbiendo el costo del crdito comercial. En circunstancias
diferentes, el proveedor est en condiciones de trasladar el costo al cliente. El comprador debe
determinar quien est asumiendo el costo del crdito comercial; si encuentra que es l quien est
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- 51 -
respondiendo desear considerar otros proveedores para ver si puede encontrar mejores
condiciones en otra parte. El cliente debe reconocer, adems, que el costo del crdito comercial
cambia con el tiempo. En periodos de tasas de inters crecientes y de estrechez monetaria, los
proveedores pueden aumentar el precio de sus productos para tener en cuenta el mayor costo que
implica mantener cuentas por cobrar. Este aumento en precio no debe confundirse con otras alzas
originadas por cambios en las condiciones de oferta y demanda en los mercados del producto.

Si no se ofrece descuento, o si el pago se hace con la suficiente prontitud como para aprovechar
el descuento, el uso del crdito del proveedor no le cuesta nada a la compaa. En cambio,
cuando se ofrecen descuentos pero no se aprovechan, el crdito comercial implica un costo. Debe
ser obvio que cuando una compaa ofrece un descuento por pronto pago, el precio descontado
es el precio real de la mercanca. Esto es, si la factura es por $100 y se ofrece un descuento del
2% por pronto pago, el precio real es de $98. Si la compaa no paga su factura en 10 das, de
hecho est pidiendo prestado $98 y est pagando $2 de intereses por el prstamo al renunciar al
descuento.
Para calcular la tasa de inters para el crdito comercial usamos la tasa de inters nominal. La
tasa nominal anual para el crdito comercial es entonces:

(1)
TNA =
% descuento
100% %
descuento
x
365
Periodo total periodo de
descuento

Si embargo, la tasa nominal anual no toma en cuenta el efecto de la capitalizacin de los
intereses. El verdadero costo por intereses es la tasa efectiva anual TEA, que para el crdito
comercial es:
(2)
TEA = 1 +
% descuento
100% %
descuento
365
Periodo total periodo de
descuento
1





Ejemplo:

Costo del crdito comercial para Representaciones Carito SAC

Cunto le cuesta a Carito SAC renunciar al descuento y pagar al trmino
de crdito total si los trminos son 2/10 neto 30. utilizando la ecuacin (1),
la TNA es:

% 24 , 37
10 30
365
% 2 % 100
% 2
= |
.
|

\
|

|
.
|

\
|

= TNA


Este ejemplo puede visualizarse con la ayuda de la figura 2. Radio Shack
pagara $2 de intereses por un prstamo de $98. El prstamo es slo por
20 das, as que el prstamo se traslada 365/(30 10) = 365/20 = 18,25
veces al ao.

Con una tasa de inters ms alta, la diferencia entre la TNA y el TEA puede
ser sustancial.


Utilizando la ecuacin (2), la TEA es del 44,59%

% 59 , 44 1
% 2 % 100
% 2
1
10 30
365
=
|
.
|

\
|

+ =
|
.
|

\
|

TEA

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- 52 -

Como ilustra el ejemplo de Carito SAC, el crdito comercial puede ser muy
caro cuando se ofrece un descuento por pago al contado y no se
aprovecha. As, es importante evaluar el costo implcito de no aprovechar el
descuento. Otras fuentes de crdito podran ser mucho ms econmicas.


FIGURA 2
Costo del crdito comercial

Compra Pagar 98%
Pagar 100%
Tiempo (das)
Perodo de descuento
Perodo neto
0 10 30


2.2.2. Uso efectivo del crdito comercial

El crdito comercial ofrece ciertas ventajas como fuente de fondos a corto plazo. Es fcil de
conseguir, al menos para empresas que normalmente pagan oportunamente a sus proveedores.
Tambin, es informal. Si la empresa est pagando sus facturas dentro del periodo de descuento,
puede obtener crdito adicional con slo aplazar el pago hasta el trmino del periodo neto o tal vez
despus (pero con el costo de renunciar al descuento).

El crdito comercial tambin es ms flexible que otras formas de financiamiento a corto plazo. La
empresa no tiene que negociar un convenio de prstamo, ofrecer una garanta ni ajustarse a un
programa rgido de restitucin del prstamo. En particular, las consecuencias de aplazar un pago
ms all del periodo neto son mucho menos onerosas que las consecuencias de no restituir un
prstamo bancario a tiempo. Por stas y otras razones, el crdito comercial es muy valioso, sobre
todo para las empresas pequeas que a menudo tienen dificultades para obtener otros tipos de
crdito.

2.2.3. Estiramiento de las cuentas por pagar

Las compaas tambin pueden estirar las cuentas por pagar posponiendo el pago ms all del
periodo neto. Tal estiramiento reduce el costo de financiamiento calculado en las ecuaciones (1) y
(2) porque el periodo del prstamo se extiende sin que se incremente el costo.

Por ejemplo, con trminos de crdito 2/10, neto 30, pagar en 40 das en lugar de 30 reduce la TNA
del 37.24 al 24,83%, y reduce la TEA del 44.59 al 27.86%. Los proveedores a veces toleran tales
retrasos durante periodos en los que el comprador tiene necesidades de fondos grandes por
temporada, Sin embargo, si quiere minimizar las consecuencias adversas, el comprador deber
mantener al proveedor plenamente informado de su situacin, y tambin deber tratar de
mantenerse al da en sus obligaciones de pago con el proveedor durante el resto del ao.

Estirar los pagos de cuentas por es buen ejemplo del principio de las transacciones bipartitas.
Pagar tarde podra ser un juego de suma cero y lo que uno ahorra es un costo impuesto a su
proveedor, El comprador debe tener cuidado de no estirar excesivamente las cuentas por pagar,
pues ello podra hacer que la empresa incurriera en otros costos implcitos, como un deterioro en
su calificacin de crdito, relaciones tensas con sus proveedores, o ambas cosas. Estos
resultados pueden dar pie a trminos de pago menos atractivos en el futuro y tal vez a precios
ms altos, porque los proveedores tratan de transferir al comprador el costo de la falta de pago del
comprador. Estos costos implcitos del crdito comercial, aunque difciles de estimar, deben
evaluarse con cuidado. En particular, las empresas ms pequeas que ocasionalmente podran
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- 53 -
depender mucho del crdito comercial para su financiamiento a corto plazo, deben evaluar los
costos tanto explcitos como implcitos del crdito comercial.


2.3. PRSTAMOS BANCARIOS

La tercera fuente principal de financiamiento a corto plazo para empresas comerciales e
industriales son los prstamos de bancos comerciales. Los prstamos a corto plazo de bancos
comerciales se hacen generalmente en forma de un pagar una declaracin escrita y firmada en
la cual el prestatario est de acuerdo en pagar el prstamo cuando venza y en pagar intereses.
Los pagars se podran pagar a solicitud del banco (pagars a la vista), o pagaderos en treinta
das, noventa das o en un ao (pagars a treinta das, noventa das, etc.).

En todo pagar interviene los siguientes conceptos:

1. Fecha: es la fecha en la que se extiende el pagar.
2. Fecha de vencimiento: es la fecha en la cual debe ser pagada la deuda.
3. Plazo: es el tiempo que transcurre entre la fecha en que se extiende el pagar y la fecha de
vencimiento.
4. Valor nominal: es la cantidad marcada en el pagar. Si en el pagar se indica que el valor
nominal causar intereses a determinada tasa, entonces el valor nominal es el capital obtenido
en prstamo; en cambio, si en el pagar se indica que el valor nominal incluye intereses a
determinada tasa, entonces el valor nominal es el monto a pagar en la fecha de vencimiento.
5. Valor de vencimiento: es la cantidad que debe ser pagada en la fecha de vencimiento. Esto
es, el capital obtenido en prstamo ms los intereses, si los hubiera.

En algunos pagars no se especifica la tasa de inters, esto da lugar a una de dos situaciones: o
bien el pagar no produce intereses o los intereses ya han sido aadidos al capital, de tal manera
que el documento muestra la cantidad total (monto o valor futuro) a pagar en la fecha de
vencimiento.

Aunque existen diferentes tipos de pagars, el siguiente rene las caractersticas mnimas de todo
pagar.



Documento No.
Por
$100.000


Por este PAGAR me (nos) obligo (amos) a pagar
incondicionalmente a la orden de: BANCO DE CRDITO DEL PER
en la ciudad de Lima, el da 01 de diciembre de 2003, la cantidad de
nueve mil setecientos treinta dlares. Valor recibido a mi (nuestra)
entera satisfaccin. la suma anterior causar intereses a la tasa del
30% anual hasta la fecha de su vencimiento, y si no es pagada al
vencimiento causar intereses moratorios a la tasa del 45% anual





Lugar y fecha: Lima, 01 de junio de 2003
Nombre: Gary Mamani Paucar
Domicilio: Av. Los lamos, 480 Surco
Ciudad: Lima Acepto (amos)


A continuacin, explicaremos las caractersticas de este pagar:

1. Gary Mamani Paucar es el deudor (persona que hace la promesa).
2. El BANCO DE CRDITO DEL PER es el beneficiario (persona o institucin que cobra el
pagar).
3. $100.000 es el valor nominal del pagar.
4. 14 de febrero de 2003 es la fecha en que fue expedido el pagar.
5. 01 de diciembre de 2003 es la fecha de vencimiento del pagar.
6. 180 das es el plazo del pagar.

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- 54 -
Los bancos generalmente prestan a sus clientes ms dignos de crdito de manera no asegurada o
sin ningn tipo de garanta, pero cuando un prestatario representa un riesgo de crdito importante,
el banco podra pedirle que proporcione algn tipo de garanta, como un derecho de embargo
sobre cuentas por cobrar o inventarios. Las compaas de financiamiento tambin ofrecen
prstamos no asegurados.

2.3.1. Prstamos a corto plazo

Los prstamos bancarios a corto plazo adoptan una de tres formas bsicas: un prstamo por
transaccin especfico, una lnea de crdito o un crdito revolvente. Tales prstamos
generalmente se consideran autoliquidantes: el prestador espera que los activos que la
empresa compra con lo recaudado por el prstamo, generarn suficiente efectivo para restituir el
prstamo en menos de un ao. Los prstamos no asegurados a corto plazo se tramitan con una
nota promisoria que especifica el monto del prstamo, la tasa de inters y los trminos de
restitucin.

Los bancos efectan un prstamo por transaccin para un propsito especfico. Por ejemplo, un
banco podra prestar fondos a un constructor de casas para pagar la construccin. El convenio de
prstamo obliga a la compaa a restituir el principal al banco cuando se vendan las casas.

Una lnea de crdito es un acuerdo entre un banco y un cliente que especifica el saldo de
prstamo mximo que el banco permitir al prestatario en cualquier momento. Los bancos
normalmente extienden lneas de crdito durante un periodo de un ao, concedindose
renovaciones en tanto el banco siga considerando aceptable el crdito del prestatario.

Los bancos generalmente prefieren que los prestatarios no usen las lneas de crdito para cubrir
sus necesidades de fondos a largo plazo, y es por ello que exigen a los prestatarios estar libres de
deuda bancaria peridicamente durante cierto tiempo (por ejemplo, 30 das consecutivos cada
ao). El incumplimiento de un requisito as, es una advertencia temprana para el banco que podra
haber problemas. Si la empresa no puede cumplir con el requisito, el banco insistir en que la
compaa obtenga financiamiento a largo plazo adicional para que pueda cumplir. Por lo regular,
las lneas de crdito son acuerdos informales. Si el crdito del prestatario potencial se deteriora, el
banco no tiene obligacin legal de proporcionarle fondos.

Un convenio de crdito revolvente representa un compromiso legal de prestar hasta una cantidad
mxima especificada en cualquier momento durante un periodo determinado. A cambio de este
compromiso legal el prestatario debe pagar una cuota de compromiso, normalmente de entre el
0.25 y 0.5% de la diferencia entre el mximo permitido y la cantidad que realmente se pide
prestada. Esta cuota incrementa el costo para la compaa de pedir prestado y compensa al banco
por comprometerse a proporcionar fondos extra a la compaa. Los crditos revolventes se
tramitan con notas a corto plazo que por lo regular vencen en 90 das. El prestatario puede
renovarlas automticamente en tanto las notas no venzan despus de la fecha en que expire el
convenio de crdito revolvente. Los crditos revolventes a menudo se extienden durante ms de
un ao, y el prestatario suele tener la opcin de convertir el crdito revolvente en un prstamo a
plazo cuando expira.

2.3.2. Costo del financiamiento bancario


Ejemplo:

Costo efectivo de un prstamo

El Sr. Gary Mamani Paucar, Gerente General de la empresa Los Amigos SAC,
obtiene un prstamo de S/. 100.000, en las condiciones y trminos del siguiente
pagar:


Documento No. Por $100.000


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- 55 -

Por este PAGAR me (nos) obligo (amos) a pagar incondicionalmente a la
orden de: BANCO DE CRDITO DEL PER en la ciudad de Lima, el da 01
de noviembre de 2004, la cantidad de nueve mil setecientos treinta
dlares. Valor recibido a mi (nuestra) entera satisfaccin. La suma anterior
causar intereses a la tasa del 2,5% mensual hasta la fecha de su
vencimiento, y si no es pagada al vencimiento causar intereses moratorios a
la tasa del 3,75% mensual





Lugar y fecha: Lima, 01 de junio de 2004
Nombre: Gary Mamani Paucar
Domicilio: Av. Los lamos, 480 Surco
Ciudad: Lima Acepto (amos)


El banco para calcular las cuotas mensuales, utiliza el sistema de pagos
constantes (mtodo francs). Calcule el valor de cada cuota, as como el costo
efectivo del prstamo.

Solucin:

Los datos son:

? = R
000 . 3 $ = P
% 5 , 2 = i mensual = 0,025 por mes
5 = n meses


Para hallar el valor de cada una de las rentas o cuotas constantes, utilizamos el
factor de recuperacin del capital (FRC), cuya ecuacin es la siguiente:

( )
( )
(

+
+
=
1 1
1
n
n
i
i i
* P R


Sustituyendo los valores en la ecuacin, tenemos:

( )
( )
(

+
+
=
1 025 , 0 1
025 , 0 1 025 , 0
* 000 . 100
5
5
R


69 , 524 . 21 $ = R


La tabla de amortizacin es como sigue:

Mes Saldo inicial Amortizacin Inters Total Cuota
Saldo
insoluto
0 100.000,00 100,000.00
1 100.000,00 19.024,69 2.500,00 21.524,69 80.975,31
2 80.975,31 19.500,30 2.024,38 21.524,69 61.475,01
3 61.475,01 19.987,81 1.536,88 21.524,69 41.487,20
4 41.487,20 20.487,51 1.037,18 21.524,69 20.999,69
5 20.999,69 20.999,69 524,99 21.524,69 0,00
Total 100.000,00 7.623,43 107,623.43

Ahora, para hallar el costo efectivo del prstamo utilizamos la ecuacin del
VAN, que es la diferencia entre el valor actual de los pagos o abonos
efectuados, menos el prstamo.
En el ejemplo, sera:
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
000 . 100
1
69 , 524 . 21
1
69 , 524 . 21
1
69 , 524 . 21
1
69 , 524 . 21
1
69 , 524 . 21
5 4 3 2 1

|
|
.
|

\
|
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
i i i i i
VA VAN

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- 56 -

Para nuestro caso, como al prstamo slo se le est cargando la tasa de inters
mensual de 2,5%, entonces el costo efectivo del prstamo, o aquella tasa de
inters i que hace al VAN = 0, es la misma tasa de inters de 2,5% mensual.


( ) ( ) ( ) ( ) ( )
000 . 100
025 . 0 1
69 , 524 . 21
025 . 0 1
69 , 524 . 21
025 . 0 1
69 , 524 . 21
025 . 0 1
69 , 524 . 21
025 . 0 1
69 , 524 . 21
5 4 3 2 1

|
|
.
|

\
|
+
+
+
+
+
+
+
+
+
= VAN


( ) 000 . 100 69 , 024 . 19 30 , 500 . 19 81 , 987 . 19 51 , 487 . 20 69 , 999 . 20 + + + + = VAN


0 = VAN

El costo efectivo del prstamo es de 2,5% mensual. En este caso la tasa que
me cobra el banco, es la misma tasa que se anuncia.


Sistema de pagos con seguro de desgravamen, portes y comisiones

Hemos visto en el ejemplo anterior que lo nico que el banco nos cobra son los tan slo los
intereses. Sin embargo, esto no es as en la prctica, es por ello que cuando una persona solicita
un crdito de consumo a un banco, no slo se debe concentrar en la tasa de inters, si no adems
de ste se debe informar bien y preguntar sobre todas las comisiones y portes que se sumarn al
pago de intereses y el principal que se efectuar mensualmente.

Ante esto surge la pregunta del milln: Qu le puede cobrar el banco, adems de la tasa de
inters? Al respeto la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) publica peridicamente
informacin sobre los costos asociados a los crditos de consumo que ofrecen los bancos del
sistema, donde se puede observar los siguientes:

a. Seguro de desgravamen: este seguro protege a la entidad bancaria en caso de fallecimiento
del cliente deudor. Este seguro cubre el total de la deuda vigente, que no se encuentre en
situacin morosa, a la fecha de fallecimiento del cliente, siendo de cargo de sus herederos los
intereses, comisiones, capital y gastos de prstamos en mora y que no se hayan pagado hasta
dicha fecha. En algunos bancos este seguro se aplica sobre el saldo pendiente de pago, salvo
en los casos del BBVA Continental y del Trabajo, donde se cobra sobre el monto financiado.
Asimismo, este seguro que este tipo de seguro, tambin es cobrado en los crditos a travs de
las tarjetas, as como en los crditos hipotecarios.
b. Portes: algunos bancos lo denominan gastos administrativos. Son aquellos cobros por el
servicio de consulta de saldos, ltimos movimientos, cartas y/o comunicados que envan las
empresas del sistema financiero.
c. Comisiones: los bancos tambin cobran comisiones, la ms conocida de ellas es la comisin
de desembolso, que no es otra cosa que un importe que el banco cobra por desembolsar el
prstamo, ya sea este al momento de desembolsar el dinero o si se financia.
d. Capitalizacin de los intereses: tambin hay considerar la frecuencia en que los bancos y
financieras capitalizan los intereses, dado que no es lo mismo que los intereses se capitaliza
de manera bimestral, mensual, quincenal o diariamente. Recordemos que mientras muchas
ms veces se capitalizan los intereses en un ao, estos son mayores.


Ejemplo:

Costo efectivo de un prstamo con portes y seguros

El Sr. Gary Mamani Paucar, Gerente General de la empresa Los Amigos SAC,
obtiene un prstamo de S/. 100.000, en las condiciones y trminos del
siguiente pagar:


Documento No. Por $100.000


Por este PAGAR me (nos) obligo (amos) a pagar incondicionalmente a la

Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado

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- 57 -

orden de: BANCO DE CRDITO DEL PER en la ciudad de Lima, el da 01
de noviembre de 2004, la cantidad de nueve mil setecientos treinta
dlares. Valor recibido a mi (nuestra) entera satisfaccin. La suma anterior
causar intereses a la tasa del 2,5% mensual hasta la fecha de su
vencimiento, y si no es pagada al vencimiento causar intereses moratorios a
la tasa del 3,75% mensual




Lugar y fecha: Lima, 01 de junio de 2004
Nombre: Gary Mamani Paucar
Domicilio: Av. Los lamos, 480 Surco
Ciudad: Lima Acepto (amos)


El banco para calcular las cuotas mensuales, utiliza el sistema de pagos
constantes (mtodo francs). Asimismo, el banco cobra mensualmente por
portes y seguros S/. 40 y S/. 180. Calcule el valor de cada cuota, as como el
costo efectivo del prstamo.


Solucin:

Los datos son:

? = R
000 . 3 $ = P

% 5 , 2 = i
mensual = 0,025 por mes
5 = n meses

Para hallar el valor de cada una de las rentas o cuotas constantes, utilizamos
el factor de recuperacin del capital (FRC), cuya ecuacin es la siguiente:

( )
( )
(

+
+
=
1 1
1
n
n
i
i i
* P R


Sustituyendo los valores en la ecuacin, tenemos:

( )
( )
(

+
+
=
1 025 , 0 1
025 , 0 1 025 , 0
* 000 . 100
5
5
R


69 , 524 . 21 $ = R


La tabla de amortizacin es como sigue:
Mes Saldo inicial
Amortiza-
cin
Inters Total
Portes y
Seguros
Total Cuota
Saldo
insoluto
0 100.000,00 100,000.00
1 100.000,00 19.024,69 2.500,00 21.524,69 220,00 21.744,69 80.975,31
2 80.975,31 19.500,30 2.024,38 21.524,69 220,00 21.744,69 61.475,01
3 61.475,01 19.987,81 1.536,88 21.524,69 220,00 21.744,69 41.487,20
4 41.487,20 20.487,51 1.037,18 21.524,69 220,00 21.744,69 20.999,69
5 20.999,69 20.999,69 524,99 21.524,69 220,00 21.744,69 0,00
Total 100.000,00 7.623,43 107.623,43 1.100,00 108.723,43

De la misma manera, para hallar el costo efectivo del prstamo utilizamos la
ecuacin del VAN, que es la diferencia entre el valor actual de los pagos o
abonos efectuados considerando portes y seguros, menos el prstamo.



En el ejemplo, sera:

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- 58 -
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
000 . 100
1
69 , 744 . 21
1
69 , 744 . 21
1
69 , 744 . 21
1
69 , 744 . 21
1
69 , 744 . 21
5 4 3 2 1

|
|
.
|

\
|
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
i i i i i
VA VAN


En este caso, como al prstamo, a parte de los intereses, se le est cargando
los portes y el seguro de desgravamen, entonces el costo efectivo del
prstamo ya no slo es el 2,5% mensual, si no ms. Para hallar el costo
efectivo del prstamo, buscamos aquella tasa de inters i que hace al VAN = 0,
y para calcular esa tasa i, necesariamente tenemos que utilizar una
calculadora financiera o utilizar la hoja de clculo Microsoft Excel.

Utilizando la calculadora financiera FC-100:

Operacin Pantalla

MODE 4, MODE 5, 2 SHIFT AC 0.00
100000 +/- CFj -100000.00
21744.69 CFj ; 5 Nj 5.00
IRR 2.85
NPV 0.00


Podemos observar que utilizando la calculadora financiera, la tasa i que hace
al VAN = 0 es 2,85% mensual.

Utilizando la hoja de calculo Excel:

A B


Mes Total Cuota

4 0 -100.000,00
5 1 21.744,69
6 2 21.744,69
7 3 21.744,69
8 4 21.744,69
9 5 21.744,69
2,85% =TIR(B4:B9)


De igual manera, se puede ver que Excel calcula automticamente aquella
tasa i que hace al VAN = 0, 2,85% mensual.

Reemplazando en la frmula del VAN, tenemos:
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
000 . 100
0285 , 0 1
69 , 744 . 21
0285 , 0 1
69 , 744 . 21
0285 , 0 1
69 , 744 . 21
0285 , 0 1
69 , 744 . 21
0285 , 0 1
69 , 744 . 21
5 4 3 2 1

|
|
.
|

\
|
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=VA VAN


( ) 000 . 100 41 , 890 . 18 59 , 429 . 19 17 , 984 . 19 57 , 554 . 20 26 , 141 . 21 + + + + = VAN


0 = VAN

El costo efectivo del prstamo es de 2,85% mensual. En este caso la tasa que
me cobra el banco, no es la misma tasa que se anuncia, debido a los costos de
portes y seguros de desgravamen.





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- 59 -

2.4. PAPEL COMERCIAL

El papel comercial es un tipo de valor negociable de corto plazo vendido por las empresas
comerciales a los inversionistas usualmente otras empresas, bancos pequeos y otras
instituciones financieras. De sta, las compaas ms grandes y ms dignas de crdito pueden
pedir prestado a corto plazo vendiendo papel comercial. En el mercado peruano muchas las
empresas mas grandes emiten papeles comerciales, los cuales son adquiridos por importantes
inversionistas institucionales (AFP, Ca. de Seguros, etc.).


Ejemplo:

Emisin de papeles comerciales por Penn Central

Poco antes de la quiebra de Penn Central en 1970, las corporaciones de
tamao medio haban comenzado tambin a emitir papel comercial en
cantidades significativas. Uno de los problemas de Penn Central fue el
tener $80 millones en papel comercial prximo a vencerse y que no poda
pagar ni refinanciar. Solamente tres semanas antes de que la compaa se
fuera a la quiebra, su papel comercial se haba considerado de muy bajo
riesgo. Despus de que Penn Central incumpli en sus papeles
comerciales, los inversionistas se tornaron muy cautelosos y estn muy
reacios a comprar cualquier papel comercial no emitido por compaas de
la ms alta reputacin financiera. Hoy en da el mercado se ha recuperado
enormemente y muchas compaas utilizan este medio para financiar sus
operaciones a corto plazo.



2.4.1. Ventaja de la emisin de papeles comerciales

La principal ventaja del papel comercial sobre los prstamos bancarios de corto plazo es el costo.
La tasa de inters para emisiones clasificadas privilegiadas (de bajo riesgo) de papeles
comerciales es normalmente ms baja que la tasa preferencial cargada por los bancos
comerciales.
1
Adems no hay requisitos de saldos de compensacin. La mayor parte de los que
emiten encuentran deseable (o an necesario) tener lneas de crdito con bancos comerciales
para respaldar sus emisiones de papel comercial. Esto es para suministrar proteccin a la
empresa en caso de problemas financieros cuando tenga que pagar los papeles comerciales que
se vayan a vencer. El mercado de los papeles comerciales es altamente impersonal, y los
inversionistas estn reacios a comprar las emisiones de empresas tambaleantes.



2.4.2. Mercado del papel comercial

El papel comercial se vende directamente o a travs de hasta corredores. Las compaas
industriales grandes, compaas de electricidad y compaas financieras de tamao mediano,
generalmente venden su papel a travs de corredores, quienes por lo regular cobran una comisin
de 1/8 del 1 % anualizada. Este papel colocado por corredores tiene normalmente un vencimiento
de entre 30 y 180 das. Los principales compradores son otras compaas comerciales, compaas
de seguros, fondos de pensin y bancos.

En contraste con la mayor parte de las compaas industriales, las compaas financieras grandes
utilizan el mercado del papel comercial como fuente permanente de fondos a causa de la
naturaleza de los activos de esas compaas y del menor costo del papel financiero en
comparacin con el financiamiento bancario.


1
Una excepcin ocurri durante 1973 cuando los bancos estuvieron bajo presin poltica para mantener el aumento lento
en las tasas de inters bancario ante la presencia de una fuerte demanda de crdito.
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- 60 -
2.4.3. Valor descontado de papeles comerciales

Los intereses sobre el papel comercial se pagan descontados. Es decir, si una empresa sale al
mercado a vender papeles comerciales por $1 milln, la empresa no recibir el ntegro del $1, sino
que recibir descontado de los intereses que anunci en la colocacin de dichos papeles.

Para descontar un importe, utilizamos la frmula siguiente:

(3)
( )
-n
d 1 + = * S P

Donde:

S es el capital final o valor nominal del ttulo valor
d es la tasa de descuento que se aplica
n es el tiempo que dura la inversin
P es el capital inicial o valor de contado del ttulo valor


Ejemplo:

Importe a recibir por colocacin de papeles comerciales

La empresa Los Amigos SAC, decide salir al mercado, emitiendo papeles
comerciales por $200.000. El papel es descontado a 90 das al 10% anual.
Cunto recibir Los Amigos SAC producto de la colocacin de los
papeles?

Solucin:

Los datos son:

? = P

000 . 200 $ = S

% 10 = i
anual
3 = n
meses = 90 das

Para sustituir los valores en la frmula, tenemos que convertir la tasa anual
de 10% a tasa mensual, debido a que el papel comercial es a 3 meses (90
das). Para esto tenemos que:

1 10 , 0 1
12
+ = i


% 7974 , 0 007974 , 0 ~ = i


Reemplazando
en la frmula (3), tenemos:

( )
-3
007974 , 0 1 * 000 . 200 + = P


82 , 290 . 195 $ = P


O tambin, se puede reemplazar de la siguiente manera:

( )
-0.25
10 , 0 1 * 000 . 200 + = P


82 , 290 . 195 $ = P


Los Amigos SAC, recibir de la colocacin de los papeles la suma de
$195.290,82.



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- 61 -
2.4.4. Clculo del costo verdadero del papel comercial

Tal como se mencion en el punto anterior, la empresa que sale al mercado a colocar papales
comerciales, no recibe la cantidad que est emitiendo, sino ese importe es descontado a la tasa
que anuncia. El costo financiero de una emisin de papeles comerciales es la TIR del flujo de
efectivo de la operacin.


Ejemplo:

Costo financiero de emisin de papeles comerciales

Continuando con el ejemplo anterior, calcular el costo financiero de la
emisin de los papeles comerciales para la empresa Los Amigos SAC.

Solucin:

Los datos son:

? = i

82 , 290 . 195 $ = P

000 . 200 $ = S

3 = n
meses = 90 das

Para determinar el costo efectivo de la emisin, tenemos que la TIR del flujo
de efectivo de la operacin, el cual es como sigue:

Das Flujo

4 0 -195.290,82
5 30 0,00
6 60 0,00
7 90 200.000,00
TIR 0,7974%=TIR(B4:B7)
TEA 10,00%=((1+0.008)^12)-1


En el ejemplo, la TIR del flujo de efectivo es de 0.80% mensual. Ahora, para
conocer la TEA, tenemos que anualizar la TIR, el cual es como sigue:



( ) 1 007974 , 0 1
12
+ = i


% 10 09999 , 0 ~ = i


El costo efectivo del prstamo es igual a la tasa que anuncia los papeles
comerciales, debido a que no existe ningn otro costo adicional para la
empresa.



2.4.5. Costos de contratacin, costos de agencia y deuda a corto plazo

Varios factores influyen en la decisin de una empresa en cuanto al monto y la integracin de su
deuda a corto plazo, as como la estructura de vencimiento global de la deuda de la empresa.
Estos factores incluyen (1) el costo de cada fuente de fondos, (2) el nivel de activo circulante
deseado, (3) el componente de temporada del activo circulante, y (4) el grado en que una empresa
use el enfoque de equiparacin de vencimientos para cubrir su estructura de deuda.

Ms all de los factores bsicos que acabamos de citar, varios costos de contratacin y de
agencia afectan tambin el uso de deuda a corto plazo de una compaa.
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- 62 -

- Costos de emisin. Los costos de emitir valores a largo plazo como bonos y acciones
comunes generalmente son mucho ms altos que los costos de conseguir prstamos a corto
plazo. Por consiguiente, la compaa emite esos valores a largo plazo muy de vez en cuando.
Entre tanto, las empresas piden prestado a corto plazo a los bancos o emiten papel comercial.
A medida que se acumulan estos prstamos a corto plazo, se sustituyen por valores a ms
largo plazo.

- Acceso restringido a fuentes de capital a largo plazo. Hay restricciones legales que limitan los
tipos de prstamos que inversionistas institucionales pueden efectuar. Para empresas
pequeas, o empresas ms grandes cuya deuda tendra una calificacin por debajo del grado
de inversin, podra no ser atractivo vender instrumentos de deuda a largo plazo. Estas
compaas podran tener que depender del crdito comercial, financiamiento bancario o
prstamos de compaas financieras.

- Trmino menos restrictivos. La deuda pblica y privada normalmente estipula un castigo por
restitucin antes del vencimiento. Este castigo no es ms que el costo de la opcin oculta de
refinanciar. A causa de este costo, cuanto mayor sea la probabilidad de que una compaa
quiera liquidar antes de tiempo, ms atractivo se volver el financiamiento bancario, porque
este financiamiento por lo general no incluye tales castigos.

- Costos de quiebra. Los costos de una quiebra crean una predisposicin a favor de los
vencimientos ms largos, porque cada vez que se vence un financiamiento a corto plazo
aparece la opcin oculta de no pagar. Los accionistas deben decidir si vale la pena
recomprar los activos de los acreedores o simplemente abandonarlos.

- Seleccin del nivel de riesgo que asumir la compaa. La actitud de la compaa hacia el
riesgo ayuda a determinar su filosofa respecto a refinanciar su capital de trabajo y, en
trminos ms generales, su seleccin de financiamiento a corto contra a largo plazos. A causa
de los posibles incrementos en las tasas de inters, las compaas cuyos accionistas no estn
muy diversificados, como sucede a menudo con los negocios manejados por sus dueos, a
menudo escogen el enfoque conservador.


Ejemplo:

Costo financiero de emisin de papeles comerciales con otros costos

La empresa Los Amigos SAC, decide salir al mercado, emitiendo papeles
comerciales por $200.000. El papel es descontado a 90 das al 10% anual.
Los costos de flotacin representan el 0,26% y los de colocacin 0,25% del
valor de cotizacin. La empresa ofrece una prima a la redencin del 0,5%.
Los papeles tienen un valor nominal de $200.000 y se espera que se
coticen en el momento de su emisin al 100%. Calcular el importe que
recibir Los Amigos SAC producto de la colocacin de los papeles y
calcular el costo financiero de la emisin.

Solucin:

Los datos son:

? = P

000 . 200 $ = S

% 10 = i
anual
3 = n
meses = 90 das
Costos de flotacin = 0,26%
Costos de colocacin = 0,25%
Prima de redencin = 0.5%

Para calcular el importe que recibir la empresa, reemplazamos en la
frmula (3) y tenemos:
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- 63 -

( )
-3
007974 , 0 1 * 000 . 200 + = P


82 , 290 . 195 $ = P


Una vez que tenemos el importe descontado, tenemos que deducirle los
costos de flotacin y costos de colocacin para determinar el efectivo que
recibi la empresa. De sta manera tenemos:
Los costos se deducen del valor de cotizacin que en este caso es
$200.000. De sta manera tenemos:

$200.000 x (0,0026 + 0,0025) = $1.020


Por tanto, la empresa recibi la suma de:

020 . 1 82 , 290 . 195 = P


82 , 270 . 194 $ = P


Despus de esto, para determinar el costo efectivo de la emisin, tenemos
que la TIR del flujo de efectivo de la operacin, el cual es como sigue:

Das Flujo

4 0 -194.270,82
5 30 0,00
6 60 0,00
7 90 201.000,00
TIR 1,1415%=TIR(B4:B7)
TEA 14,59%=((1+0.011415)^12)-1

En el ejemplo, la TIR del flujo de efectivo es de 1,1415% mensual. Ahora,
para conocer la TEA, tenemos que anualizar la TIR, el cual es como sigue:

( ) 1 011415 . 0 1
12
+ = i


% 59 , 14 1459 , 0 ~ = i


El costo efectivo del prstamo es mayor a la tasa que anuncia los papeles
comerciales, debido a los costos de flotacin, costos de colocacin y prima
de redencin.


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- 64 -
Resumen

El propsito fundamental de este captulo consiste en examinar los diferentes tipos de crditos a
corto plazo que estn disponibles. Existen cuatro fuentes principales de fondos a corto plazo, en
orden descendente de importancia son: sueldos e impuestos acumulados (no pagados), crdito
comercial (pedir prestado a los proveedores) prstamos bancarios (pedir prestado a bancos), y
papel comercial (vender valores de deuda a corto plazo en el mercado de valores).

- Las empresas generalmente pagan a sus empleados sobre una base semanal, quincenal o
mensual, por lo cual el balance general tpicamente mostrar algunos sueldos acumulados.
- El balance general tambin mostrar impuestos acumulados, porque los impuestos sobre
ingresos estimados por la empresa (impuesto a la renta), los impuestos retenidos de la planilla
de los empleados (impuesto a la renta de quinta categora) y los impuestos sobre ventas
cobrados (impuesto general a las ventas e impuesto selectivo al consumo), generalmente son
pagados sobre una base semanal, mensual o anual.
- El crdito comercial es crdito que una compaa extiende a otra. Las empresas otorgan de
forma rutinaria crdito comercial por la venta de sus bienes y servicios. Generalmente se
permite a los compradores de materias primas, productos manufacturados o servicios, esperar
hasta despus de que se entregan los bienes o servicios para pagarlos. El crdito comercial
es la fuente individual ms grande de fondos a corto plazo para los negocios, y representa
aproximadamente una tercera parte del pasivo circulante de las corporaciones no financieras.
- La tercera fuente principal de financiamiento a corto plazo para empresas comerciales e
industriales son los prstamos de bancos comerciales. Los prstamos a corto plazo de bancos
comerciales se hacen generalmente en forma de un pagar una declaracin escrita y firmada
en la cual el prestatario est de acuerdo en pagar el prstamo cuando venza y en pagar
intereses.
- El papel comercial es un tipo de valor negociable de corto plazo vendido por las empresas
comerciales a los inversionistas usualmente otras empresas, bancos pequeos y otras
instituciones financieras. De sta, las compaas ms grandes y ms dignas de crdito
pueden pedir prestado a corto plazo vendiendo papel comercial.
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- 65 -



AUTOEVALUACIN

6. Menciones las cuatro fuentes principales de financiamiento a corto plazo. Qu diferencias
importantes hay entre ellas? Cul es la fuente ms grande?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

7. Explique porqu los sueldos y los impuestos acumulados y no pagados se constituyen en una
importante fuente de financiamiento a corto plazo.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

8. Por qu el crdito comercial crea un costo implcito cuando una empresa no paga dentro del
periodo de descuento?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

9. Qu factores debe considerar una empresa al seleccionar su banco principal? Sera factible
que el banco tuviera un banco de depsitos principal (el banco en el que se depositan la
mayora de los fondos) y otro banco principal diferente para prstamos (el banco con el que
efecta prstamos y sobregiros)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________


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- 66 -

10. Qu es el papel comercial? Quines son los principales emisores y quines los principales
inversionistas? A qu se debe el rpido crecimiento del papel comercial?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________







































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- 67 -

















UNI DAD I I I



ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y
PRESUPUESTO DE EFECTIVO






Sesi n 5 : Administracin del efectivo y de los valores negociables
Sesi n 6 : Presupuesto de efectivo



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Sesin N

ADMINISTRACIN DEL
EFECTIVO Y DE LOS
VALORES NEGOCIABLES



La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayora de
sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo
adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operacin, invertir para
sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en
general, a retribuir a los dueos un rendimiento satisfactorio.

En pocas palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente
suficiente de dinero. Las empresas necesitan contar con efectivo suficiente para mantener la
solvencia, pero no tanto como para que pertenezca ocioso en el banco, ganando poco. Una
forma atractiva para guardar el efectivo ocioso es la inversin en valores negociables.


1.1. ADMINISTRACIN DE EFECTIVO

Las corporaciones emplean sistemas de administracin de efectivo cada vez ms sofisticados
con objeto de vigilar su efectivo y valores negociables y mantener la liquidez que necesitan con
el costo bajo posible. El efectivo y los valores negociables se manejan juntos, porque los
segundos son muy lquidos y es posible transferir fondos de una forma a la otra de manera
rpida y econmica.

El efectivo es el circulante del que todos los activos lquidos se componen. Los valores
negociables, por su parte, son instrumentos a corto plazo sobre los cuales pueden obtenerse
intereses, y se los emplea con el objeto de percibir un rendimiento sobre fondos temporalmente
ociosos.

La decisin de administracin de efectivo de una compaa se puede dividir en dos partes.
Primero, cunta liquidez (efectivo ms valores negociables) debe tener la compaa?
Segundo, cules deben ser las proporciones relativas del efectivo y los valores negociables
para mantener esa liquidez?

1.1.1. Demandas de dinero

Hay cuatro motivos bsicos para mantener efectivo: (1) la demanda para transacciones, (2) la
demanda por precaucin, (3) la demanda especulativa y (4) la demanda de saldos
compensadores. Cada motivo se basa en la premisa de que la empresa debe esforzarse para
obtener rendimientos sobre fondos temporalmente ociosos.

1. La demanda para transacciones no es ms que la necesidad de efectivo para efectuar
los pagos cotidianos de cosas tales como salarios, materias primas, impuestos e intereses.
La demanda de efectivo para transacciones existe a causa de desequilibrios entre las
entradas y las salidas de efectivo. La necesidad de saldos para transacciones depende del
tamao de la compaa. Cuanto mayor es la compaa, ms transacciones efecta. La
demanda para transacciones tambin depende de los tiempos relativos de las entradas y
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salidas de efectivo. Cuanto mejor coincidan stas, menor efectivo se necesitar para
sostener a la compaa hasta que lleguen ms entradas.
2. La demanda por precaucin es en esencia el margen de seguridad requerido para
satisfacer necesidades inesperadas. Cuanto ms inciertas sean las entradas y salidas de
efectivo, mayor deber ser el saldo por precaucin.
3. La demanda especulativa se basa en el deseo de aprovechar oportunidades rentables
inesperadas que requieren efectivo. Este motivo representa un porcentaje ms pequeo e
las reservas de efectivo corporativas que de las reservas de efectivo individuales. En
general, las compaas mantienen efectivo para transacciones y por precaucin. Casi
siempre pueden usarse prstamos bancarios rpidos para satisfacer la demanda de
efectivo especulativa.
4. La demanda de saldos compensadores es un saldo de una cuenta que la compaa se
compromete a mantener. Este saldo proporciona un pago indirecto al banco por sus
prstamos u otros servicios. Los bancos comerciales podran aceptar o requerir saldos
compensadores en lugar de cuotas directas. Si un banco quiere $1000 como
compensacin por un servicio, podra cobrar simplemente una cuota de $1.000. Como
alternativa, si la tasa de inters es del 5%, un saldo compensador de 20.000 que se deja
durante un ao en el banco, en una cuenta que no da intereses, proporcionara al banco
los mismos $1.000 (= [0,05]20.000) de compensacin (indirecta). Aunque las cuotas
directas son mucho ms populares ahora que antes, un nmero considerable de
corporaciones todava mantiene saldos compensadores.

1.1.2. Ventajas de mantener un saldo adecuado de efectivo

Adems de los cuatro motivos generales que se acaban de exponer, una slida administracin
del capital de trabajo requiere el mantenimiento de una amplia cantidad de efectivo por varias
razones especficas:

1. Es esencial que la empresa tenga suficiente efectivo para aprovechar los descuentos
comerciales. Por ejemplo, es comn encontrarse con los trminos 2/10 neto 30; esto
significa que el comprador puede tener un descuento del 2% si paga en un plazo de 10
das (el perodo de descuento). De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un
plazo de 30 das (el periodo neto). Ahora, puesto que el monto neto vence en 30 das, el
dejar de tomar el descuento significa pagar un 2% adicional por usar el dinero durante 20
das ms.
2. Puesto que la razn circulante y la prueba cida son aspectos de gran importancia en el
anlisis de crdito, es esencial que la empresa satisfaga los estndares de la lnea de
negocios en la cual participa si desea mantener su posicin crediticia.
3. El mantener un saldo amplio de efectivo es til para aprovechar las oportunidades
favorables de negocios, como las ofertas especiales de los proveedores adems de los
descuentos o la oportunidad de adquirir otra empresa, que pueden surgir de vez en
cuando.
4. La empresa debe tener suficiente liquidez para satisfacer las emergencias, como huelgas,
despidos o campaas agresivas de comercializacin por parte de los competidores.

1.1.3. Principios del efectivo

Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conducen a una administracin
correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada, Estos principios estn orientados a
lograr un equilibrio entre los flujos positivos ( entradas de dinero) y los flujos negativos (salidas
de dinero) de tal manera que la empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr
el mximo provecho.

Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las
erogaciones de dinero.

PRIMER PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de
efectivo"

Ejemplo:
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1. Incrementar el volumen de ventas.
2. Incrementar el precio de ventas.
3. Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayor margen de contribucin).
4. Eliminar descuentos.

SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de
efectivo"

Ejemplo:
1. Incrementar las ventas al contado.
2. Pedir anticipos a clientes.
3. Reducir plazos de crdito.


TERCER PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero"

Ejemplo:
1. Negociar mejores condiciones (reduccin de precios) con los proveedores).
2. Reducir desperdicios en la produccin y dems actividades de la empresa.
3. Hacer bien las cosas desde la primera vez (disminuir los costos de no tener calidad).

CUATRO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero"

Ejemplo:
1. Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.
2. Adquirir los inventarios y otros activos en el momento ms prximo a cuando se van a
necesitar

Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por ejemplo: Si
se vende slo al contado (cancelando ventas a crdito) se logra acelerar las entradas de
dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver,
existe un conflicto entre la aplicacin del segundo principio con el primero.
En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto directo de la aplicacin de
un principio, sino tambin las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el flujo del
efectivo.

1.2. VALORES NEGOCIABLES

Los valores negociables son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden
convertirse fcilmente en efectivo. Tales valores suelen incluirse entre los activos lquidos de la
empresa.

La empresa puede tener diferentes impulsos para invertir u obtener valores negociables entre
los cuales el ms importante es el de mantener liquidez en cualquier momento. Esta motivacin
tambin se basa en la premisa de que una empresa debe tratar de obtener rendimientos sobre
fondos temporalmente inactivos.

1.2.1. Caractersticas de los valores negociables

Las caractersticas bsicas de los valores negociables determinan el grado de su
comerciabilidad. Para se verdaderamente negociable, un valor debe cumplir con lo siguiente:
(1) un mercado accesible y (2) probabilidad mnima de que pierda valor (seguridad de capital).

1. Un mercado accesible. el mercado para un valor debe presentar tanto profundidad como
amplitud a fin de reducir al mnimo el tiempo requerido para convertirlo en efectivo. La
amplitud de mercado est determinada por la cantidad de participantes (compradores).
As, un mercado amplio es aquel que tiene muchos participantes. La profundidad de
mercado, por su parte, se define por su capacidad para absorber la compra o venta de una
gran cantidad de valores en unidades monetarias; de aqu que pueda tenerse un mercado
amplio pero sin profundidad. Por ejemplo, es preferible tener 1.000 miembros dispuestos a
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comprar 2.000 acciones que 100.000 dispuestos a comprar una sola. Aunque ambas
caractersticas son deseables es mucho ms importante que el mercado presente
profundidad, de modo que los valores puedan ser realmente negociables.
2. Probabilidad mnima de prdida de valor (seguridad de capital. Las prdidas en el precio de
un valor negociable deben ser pocas o ninguna con el transcurso del tiempo. Considrese,
por ejemplo, un valor adquirido hace poco por $1.000 dlares. Si se puede vender
rpidamente por $500, se le puede considerar negociable? La respuesta es no. De
acuerdo con la definicin de negociabilidad, el valor no debe solamente poseer la facultad
de ser vendido con rapidez, sino a un precio que se acerque lo ms posible al precio de
compra original. A este aspecto de la negociacin se le conoce como seguridad de
capital. Por ello, slo los valores que puedan ser convertidos fcilmente en efectivo sin
sufrir una importante disminucin en su valor deben destinarse a las inversiones a corto
plazo.

1.2.2. Criterios para elegir valores

Los criterios aplicables para la seleccin entre el amplio rango de valores disponibles incluyen
1) el riesgo de incumplimiento de diferentes valores, 2) el riesgo de la tasa de inters, 3) la
liquidez, y 4) los rendimientos relativos. A continuacin veremos cada uno de ellos:

1. Riesgo de incumplimiento. El primer riesgo que se considera es el de incumplimiento
(riesgo de que el emisor no pueda cumplir con los pagos de intereses y de principal a
medida que venzan). De paso, todos los valores negociables que se negocian en cualquier
sistema financiero del mundo, excepto los emitidos por el gobierno de los Estados Unidos,
estn sujetos a algn grado de riesgo de incumplimiento para las corporaciones y
empresas de los Estados Unidos.
2

2. Riesgo de la tasa de inters. Los cambios en el nivel general de las tasas de inters hacen
que los precios de los valores flucten. Esto ocurre en el caso de los bonos, que llevan una
tasa fija de inters. En general, cuanto ms corto sea el vencimiento de un instrumento de
dudas, ms pequeas sern las fluctuaciones en su precio. Por tanto, los bonos a largo
plazo son ms riesgosos que los valores a corto plazo, desde el punto de vista de la cartera
de valores negociables de una empresa. De all que las empresas suelen confinar sus
carteras a valores con vencimientos cortos.
3. Riesgo de liquidez o de bursatilidad. Algunos activos pueden venderse al precio actual de
mercado en un plazo muy corto, mientras que otros activos no pueden convertirse tan
rpido debido a que no existe un mercado organizado. Por ejemplo, los bienes races son
un buen ejemplo, un departamento ubicado en la zona exclusiva de La Molina (Lima, Per)
podra venderse en $180.000 si pudiera anunciarse a lo largo de 6 meses, pero tan slo se
vendera en $120.000 si el propietario tuviera que venderlo en una semana. Ahora, lo que
sucede con las inversiones en bienes races, sucede tambin con los activos financieros
(bonos, acciones, etc). No es lo mismo comprar una accin de Telefnica del Per que
comprar una de accin de Boticas Fasa.
4. Rendimientos de los valores. Cuanto ms alto sea el riesgo de un valor, mayor ser su
rendimiento requerido. De all que al construir una cartera de valores negociables, los
gerentes financieros debern evaluar las intercompensaciones entre el riesgo y
rendimiento.

1.2.3. Decisiones de compra

Una decisin muy importante que la empresa debe saber tomar es cundo adquirir valores
negociables. El tomar tal decisin es difcil, ya que implica una alternativa entre la oportunidad
de percibir rendimientos sobre los fondos ociosos durante el perodo de mantenimiento y los
costos de corretaje asociados a la compra y venta de valores negociables.


2
Los valores emitidos por otros gobiernos, como el suizo o el britnico, pueden considerarse libres de riesgo de
incumplimiento por parte de sus ciudadanos, pero una empresa de los Estados Unidos que fuera propietaria de tales
valores tendra que preocuparse por los bloqueos de las transferencias de dinero y en las fluctuaciones de la tasa de
cambio.
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Ejemplo 1:

Decisin de compra de valores negociables

Supngase que una compaa debe pagar $35 en costos de corretaje por
comprar y vender $4.500 dlares en valores negociables, los cuales
presentan rendimientos anuales de 8%; dichos valores sern mantenidos
por espacio de un mes. Como lo valores sern mantenidos durante 1/12 de
ao, al empresa percibir intereses de 0,67% (1/12 x 8%), es decir $30
(0,0067 x $4.500). Esta ltima cantidad es menor que el costo de $35 de la
transaccin, por lo que esta inversin no es recomendable. La alternativa
entre los rendimientos por intereses y los costos de corretaje es un factor
clave al determinar si se den y cundo comprarse valores negociables.



1.2.4. Alternativas de inversin en valores negociables

Los valores que se mantienen ms comnmente como parte de la cartera de valores
negociables de la empresa se dividen en dos grupos: las misiones del gobierno y las emisiones
privadas.

1. Emisiones del gobierno. Los principales valores negociables emitidos por el gobierno son
certificados de tesorera, bonos de crdito tributario y los bonos de tesorera.

1.1 Certificados de tesorera: los certificados de tesorera son probablemente el valor
negociable ms popular; son rendimientos son relativamente bajos debido a su
caracterstica de tener un riesgo muy bajo. Estas son obligaciones se venden por
postura competitiva y se adjudican al mejor postor; como se expiden al portador,
tienen un mercado muy activo para su comercializacin. Estos casi siempre se
venden con descuentos sobre el valor nominal, el cual se recibe a su vencimiento.
1.2 Bonos de crdito tributario: Estos son emisiones que realizan los gobiernos para cubrir
los egresos corrientes de la balanza de pagos. Su atractivo se encuentra en que estos
son aceptados por los gobiernos como pago parcial o total de los impuestos del ao
gravable por su valor nominal.
1.3 Bonos de tesorera: Los bonos de tesorera tienen vencimientos iniciales de uno a
siete aos, pero debido a la existencia de un mercado secundario activo constituyen
inversiones muy atractivas, ya que una empresa recibe su vencimiento a menos de un
ao.

2. Emisiones privadas. Estos son emitidos por empresas o por los bancos. Normalmente
estas emisiones tienen rendimientos ms altos que las emisiones hechas por el gobierno
debido al riesgo que representa invertir en ellos. Los principales valores negociables
privados son documentos negociables, certificados de depsitos negociables, cartas de
crdito y convenios de readquisicin.

2.1 Documentos negociables: El documento negociable es un pagar a corto plazo, sin
garanta emitida por una corporacin de alta reputacin crediticia. El rendimiento sobre
este tipo de valores es ms alto que el de cualquier otro tipo de valores.
2.2 Certificados de depsitos negociables: Son instrumentos que evidencian el depsito
de una cantidad determinada de dinero por parte de una empresa en un banco
comercial. Los montos y vencimientos normalmente se adaptan a las necesidades del
inversionista.
2.3 Cartas de crdito: las cartas de crdito provienen de transacciones comerciales
internacionales. Un importador, para financiar una compra en el exterior, gira contra su
banco por un anticipo en efectivo. Cuando el banco lo acepta, el anticipo en efectivo
origina un compromiso de cancelar al banco los fondos prestados, con intereses, en
un momento determinado. el banco presta el dinero para pagar al exportador en el
exterior el valor de las mercancas compradas por el importador. Si el banco que
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expide el documento no desea retener la aceptacin hasta su vencimiento, puede
revenderla con descuento a un tercero que a su vez pueda retenerla hasta el
vencimiento o revenderla nuevamente.
2.4 Convenios de readquisicin: un convenio de readquisicin no es un valor especfico,
ms bien es un convenio por medio del cual un banco o un comisionista de valores
vende valores negociables especficos a una empresa y se compromete a
readquirirlos a un precio determinado en una fecha especfica. A cambio de la fecha
de vencimiento adaptada a la necesidad que ofrece este convenio, el banco o
comisionista de valores ofrece al comprador. Al analizar cada uno de estos valores, la
empresa debe crear un portafolio que le asegure la liquidez que necesite en un
momento determinado, como se vio cada una de esta clase de emisiones tiene sus
caractersticas propias e innatas de riesgo y rendimiento, las emisiones que realiza el
gobierno son las menos riesgosas y por ende sus rendimientos son ms bajos, lo
contrario sucede con las de tipo privado.

1.2.5. Nivel de inversin en valores negociables

Adems de ganar un rendimiento sobre fondos ociosos temporalmente, la cartera de valores
negociables sirve como una reserva de seguridad de efectivo, que se puede usar para
satisfacer las demandas inesperadas de fondos. El nivel de la reserva de seguridad es la
diferencia entre el nivel de liquidez que desea la gerencia y el saldo de efectivo para
transacciones que determina la empresa. Ej. si la empresa desea mantener $70.000 de fondos
lquidos y un saldo de efectivo para transacciones de $ 50.000, contara con una reserva de
seguridad de $20.000 ($70.000 -$50.000) en forma de valores negociables.

El primer requisito para poder administrar el efectivo, es conocer tanto la forma en que ste se
genera, como la manera en que se aplica o el destino que se le da. Esta informacin la
proporciona el estado de flujo de efectivo. Este estado informa, por una parte, cules han
sido las principales fuentes de dinero de la empresa (en donde ha conseguido el dinero)
durante un perodo determinado de tiempo y por otra parte, que ha hecho con l (en qu lo ha
aplicado).

El dinero generado bsicamente por cobros a clientes derivados de la venta de inventarios o de
la prestacin de servicios, menos los pagos a proveedores y las erogaciones para cubrir los
costos necesarios para poder vender, comprar y producir los artculos vendidos durante el
perodo cubierto por la informacin, es el efectivo neto generado por la operacin.

La capacidad para generar efectivo por medio de la operacin, permite determinar, entre otras
cosas, el crecimiento potencial de la empresa y su salud financiera.

Adems de esta fuente, como ya sabemos, existen otras:
a. Pasivos
b. Aportaciones de los socios (aumentos de capital)
c. Venta de inversiones, etc.

En adicin a la operacin, el efectivo se puede aplicar a:
a. Pagar deudas
b. Repartir dividendos
c. Reembolsar capital a los accionistas
d. Invertir, etc.

1.3. DETERMINACIN DEL EFECTIVO MNIMO PARA OPERA-CIONES

Un objetivo de esencial importancia en la administracin del efectivo de las corporaciones
consiste en hacer que la empresa opere de manera que el efectivo requerido sea mnimo. Esto
permitir, por su parte, la disponibilidad de fondos de efectivo en exceso para inversiones y el
pago de ciertas deudas. As, cuanto mayor sea el efectivo requerido para las operaciones,
menores oportunidades de invertir (y probabilidades de obtener rendimientos) habr para la
empresa. Dicho de otra forma, cuantos menos activos que perciben intereses adquiera la
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empresa, debido al efectivo requerido para satisfacer otras necesidades, tanto mayor ser el
costo de oportunidad que resulte de no poder realizar otras inversiones.

El costo de oportunidad es el costo para la empresa que resulta por la no obtencin de
rendimientos debido a la falta de realizacin de inversiones a corto plazo.

Al establecer el nivel ptimo de efectivo para operaciones depende tanto de las recepciones
como de los desembolsos esperados y no esperados. Un procedimiento sencillo consiste en
establecer dicho nivel mnimo como un porcentaje de ventas. Por ejemplo, si una empresa
desea mantener un saldo de efectivo igual al 8% de las ventas anuales de $2 millones de
dlares, obtendra un saldo de $160.000 (2.000.000 x 0,08).

Empleando otra tcnica igualmente simple, el efectivo mnimo para operaciones (EMO) se
calcula dividiendo los desembolsos anuales totales (DAT) entre la rotacin de efectivo (RE) de
la empresa:
(1)
RE
DAT
EMO =


Asimismo, el efectivo mnimo para operaciones puede ser multiplicado por el costo de
oportunidad a fin de estimar el costo de estos fondos. El ejemplo que viene a continuacin
ilustra este proceso.


Ejemplo 2:

Determinacin del efectivo mnimo en Nestl Per

Si la compaa Nestl Per gasta aproximadamente $12 millones de
dlares anuales en desembolsos de operaciones (DAT), y tiene una
rotacin de efectivo, RE, de 3, su efectivo mnimo de efectivo para
operaciones (EMO) es de $4 millones ($12.000.000 / 3,00). Esto significa
que si se empieza el ao con $4 millones en caja, ello es suficiente para
que la compaa pague sus deudas a medida que vencen. Si en el mejor de
los casos, se percibe 10% sobre inversiones o pagos de prstamos, el
costo de oportunidad de mantener el efectivo es de 10%. Con base en ese
valor, el costo de contar con un saldo de efectivo de $4 millones es de
$400,000 ($4.000.000 x 0,10).

1.4. MODELOS DE DEMANDA DE EFECTIVO PARA TRANSA-CCIONES

Cunto efectivo necesita para realizar sus transacciones? Un enfoque sencillo y til para
contestar esta pregunta trata la administracin de efectivo como un problema de control de
inventarios. Con este enfoque, la compaa maneja su inventario de efectivo con base en el
costo de mantener efectivo (en lugar de valores negociables), y el costo de convertir valores
negociables en efectivo. La mejor poltica minimiza la suma de estos costos.

1.4.1. Modelo Baumol o de inventarios (CEP)

El modelo Baumol de administracin de efectivo supone que la compaa puede predecir con
certeza sus necesidades de efectivo futuras, los desembolsos de efectivo se distribuyen
uniformemente dentro del periodo, la tasa de inters (el costo de oportunidad de mantener
efectivo) est fija y la compaa paga un costo de transaccin fijo cada vez que convierte
valores en efectivo.

El modelo Baumol
3
tiene un patrn de saldos de efectivo que semeja dientes de sierra, y que
se muestra en la figura 1. La compaa vende C dlares de valores negociables y deposita los
fondos en su cuenta de cheques. El saldo de efectivo se reduce continuamente hasta cero, a

3
El modelo fue aplicado por primera vez al problema del manejo de efectivo por William J. Baumol, The Transactions
Demand for Cash: An Inventory Theoretic Approach, Quarterly Journal of Economics. 46 (noviembre de 1952), pgs.
54-56. El modelo ha sido refinado y desarrollado an ms por otros autores.
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medida que el efectivo se gasta. Luego la compaa vende C dlares de valores negociables y
deposita los fondos en la cuenta corriente de cheques, y el patrn se repite. Con el tiempo, el
saldo promedio (medio) de efectivo es C/2. El valor temporal (costo de oportunidad) de los
fondos es la tasa de inters, i, multiplicada por el saldo promedio, iC/2. Asimismo, si cada
depsito es de C dlares y la compaa necesita depositar un total de T dlares en su cuenta
durante el ao, el nmero total de depsitos (y el nmero de dientes de sierra por ao en la
figura 1, es igual a T/C. El costo de transaccin anual ser el costo por depsito multiplicado
por el nmero de depsitos, o sea bT/C.

El costo anual de satisfacer la demanda para transacciones es el costo de transaccin ms el
costo de oportunidad (valor en el tiempo):
(2)
|
.
|

\
|
+ |
.
|

\
|
=
2
C
i
C
T
b Costo


Donde
T = volumen anual de las transacciones en dlares (uniforme a lo largo del tiempo)
b = costo fijo por transaccin
i = tasa de inters anual
C = tamao de cada depsito

La variable de decisin es C, el tamao de depsito. Incrementar C aumenta el saldo de
efectivo promedio y tambin el costo de oportunidad, pero reduce el numero de depsitos, con
lo que se decrementa el costo de transaccin anual. La figura 2 muestra este balance entre los
dos costos.

El tamao de depsito ptimo, C*, da pie al costo total mnimo, Costo*.

El tamao de depsito ptimo es

(3)
i
bT
C
2
* =


El tamao de depsito ptimo es una funcin del costo de transaccin b, el volumen anual de
transacciones T, y la tasa de inters anual i. C* se halla positivamente relacionado con b y con
T, y negativamente relacionado con i. Observe que el tamao de depsito ptimo no tiene una
relacin lineal con estas variables. Por ejemplo, si T se duplica, el tamao de depsito ptimo
tambin aumenta, pero no se duplica.

FIGURA 1
Saldos de efectivo con el modelo Baumol

Promedio
Tiempo
Depsitos
0
C/2
C
Saldo de efectivo


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Ejemplo 3:

Uso del modelo Baumol en Nestl Per

Digamos que Nestl Per, necesita $12 millones en efectivo el prximo ao.
Fox cree que puede ganar el 12% anual de fondos invertidos en valores
negociables, y la conversin de valores negociables en efectivo cuesta
$312,5 por transaccin. Qu implica esto para Nestl Per?

Solucin:

Los datos son:

? * = C
5 , 312 $ = b
000 . 000 . 12 $ = T
12 , 0 % 12 = = i




Utilizando la ecuacin (3), el tamao de depsito de Nestl Per es

( )( )
000 . 250 $
12 , 0
000 . 000 . 12 5 , 312 2 2
* = = =
i
bT
C


Utilizando la ecuacin (1.2), el costo anual es de $30.000.

000 . 30 $ 000 . 15 000 . 15
2
000 . 250
12 , 0
000 . 250
000 . 000 . 12
50 , 312 = + = |
.
|

\
|
+ |
.
|

\
|
= Costo


Las subpartes de la solucin son: T/C = 48 depsitos por ao; b(T/C) =
312,5(48) = $15.000 = costo de transaccin anuales; C/2 = $125.000 =
saldo de efectivo promedio; i(C/2) = 0,12(125.000) = $15.000 = costo de
oportunidad anual de los fondos. Nestl Per hara un depsito de
$250.000 aproximadamente cada semana. El saldo de efectivo promedio es
de $125.000, los costos de transaccin son $15.000, los costos de
oportunidad son de $15.000 y el costo anual es de $30.000.



FIGURA 2
Costo anual para el modelo Baumol

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Costo total
Costo de oportunidad
Costo de transaccin
Tamao
del depsito
C*
Costo*
Costo
i
C
2
b
T
C






Ejemplo 4:

Uso del modelo Baumol en Productos Unin

Productos Unin, ha estimado unos pagos de efectivo de $6 millones de
dlares para un periodo de un mes y durante el cual se espera que esos
pagos sern rentables. El costo fijo por transacciones es de $100 y la tasa
de inters sobre los valores negociables es del 6% anual, es decir, de 0.5%
durante el periodo bajo anlisis. Consecuentemente. Qu implica esto
para Productos Unin?

Solucin:

Los datos son:

? * = C
100 $ = b
000 . 000 . 6 $ = T
005 , 0 % 5 , 0 = = i


Utilizando la ecuacin (3), el tamao de depsito de Productos Unin

( )( )
898 . 489 $
005 , 0
000 . 000 . 6 100 2 2
* = = =
i
bT
C


Utilizando la ecuacin (2), el costo anual es de $30.000.

450 . 2 $ 225 . 1 225 . 1
2
898 . 489
005 , 0
898 . 489
000 . 000 . 6
100 = + = |
.
|

\
|
+ |
.
|

\
|
= Costo


Las subpartes de la solucin son: T/C = 12,25 depsitos por mes; b(T/C) =
100(12,25) = $1.225 = costo de transaccin mensuales; C/2 = $244.949 =
saldo de efectivo promedio; i(C/2) = 0,005(244.949) = $1.225 = costo de
oportunidad anual de los fondos. Productos Unin hara un depsito de
$489.898 aproximadamente cada dos das. El saldo de efectivo promedio
es de $244.949, los costos de transaccin son $1.225, los costos de
oportunidad son de $1.225 y el costo mensual es de $2.450.


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Una limitacin en el uso del modelo CEP (Cantidad Econmica de Pedido), o tambin llamado
modelo Baumol, es que se supone que los pagos por caja son estables durante el periodo de
tiempo especificado. El modelo puede aplicarse nicamente si esta suposicin es una
aproximacin razonable a la situacin real. Cuando los pagos por caja son errticos parece
apropiado reducir el periodo para el cual se han hecho los clculos de manera que los
desembolsos puedan considerarse relativamente estables. El modelo CEP puede aplicarse
tambin cuando los ingresos son continuos y se tienen pagos grandes discontinuos. La
decisin a tomar es entonces el monto ptimo de valores negociables.

Otra limitacin para el uso del modelo es que los pagos por caja son difcilmente predecibles.
Para niveles modestos de incertidumbre nicamente se necesita agregar un colchn de
seguridad de manera que la transferencia de valores negociables a caja ocurra a un nivel de
efectivo por encima de cero. El modelo CEP da al gerente financiero un patrn para juzgar el
saldo ptimo en caja. No tiene que usarse como una regla precisa que gobierne su
comportamiento ya que el modelo simplemente sugiere cual sera el saldo ptimo bajo un
conjunto de suposiciones. El saldo real puede ser mayor si todas las suposiciones no son
ciertas.

1.4.2. Modelo de administracin de efectivo Miller-Orr

En aquellos casos en los cuales la incertidumbre sobre los pagos por caja es grande, el modelo
CEP puede no ser aplicable y deben utilizarse otros modelos para definir el comportamiento
ptimo. Si los saldos en caja fluctan al azar se pueden aplicar fundamentos de la teora de
control. Supngase que la demanda por caja es estocstica
4
y desconocida con anticipacin.
Podemos establecer lmites de control tales que cuando el efectivo alcance un lmite superior
se efecte una transferencia de caja avalores negociables, y cuando llegue a un lmite inferior
se produzca una transferencia de valores negociables a caja. No se efectuar transaccin
alguna mientras los saldos en caja permanezcan entre estos lmites.

El modelo de administracin de efectivo Miller-Orr es ms realista que el modelo Baumol, pues
permite que los flujos de efectivo diarios varen segn una funcin de probabilidad. Por
ejemplo, suponga que podemos dar por hecho el flujo de efectivo neto esperado (entradas y
salidas combinadas), sigue una distribucin normal con una media de cero y una desviacin
estndar de $50.000 por da. Con ello se incorpora una incertidumbre realista acerca de los
flujos de efectivo futuros. La figura 3 ilustra el modelo Miller-Orr.

El modelo Miller-Orr emplea dos lmites de control y un punto de retorno. El lmite de control
inferior, LCI en la figura, se determina afuera del modelo. El lmite de control superior, LCS,
est 3Z por arriba del lmite de control inferior. El modelo utiliza un punto de retorno que est Z
por arriba del LCI. El punto de retorno es el nivel objetivo al que la compaa regresa cada vez
que el saldo efectivo llega a un lmite de control.

Cuando el saldo de efectivo baja hasta LCI, la compaa vende $Z de valores negociables y
coloca el dinero en la cuenta de cheques. Esto hace que el saldo de efectivo suba hasta el
punto de retorno. Cada vez que el saldo suba hasta el lmite superior, se compra $2Z de
valores negociables con dinero de la cuenta de cheques, y esto hace que el saldo baje al punto
de retorno. Este procedimiento produce un saldo de efectivo promedio de LCI + (4/3)Z.

Aunque LCI se establece fuera del modelo, LCS y el punto de retorno dependen del LCI y de Z.
El punto de retorno es simplemente LCI + Z, y el LCS es igual a LCI + 3Z. La variable Z
depende del costo por transaccin, b, la tasa de inters por periodo, i y la desviacin estndar
de los flujos de efectivo, . La tasa de inters y la desviacin estndar de los flujos de efectivo
se deben definir para la misma unidad de tiempo que generalmente es un da. Z es entonces
(4)
3
1
2
4
3
|
|
.
|

\
|
=
i
Z
o



4
Al azar.
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Como sealamos antes, el punto de retorno, PR, el lmite de control superior, LCS y el saldo de
efectivo promedio son:


PR = LCI + Z
LCS = LCI + 3Z
Saldo de efectivo promedio = LCI + (4/3)Z




FIGURA 3
Saldos de efectivo con el modelo Millar-Orr

Limite de control
superior
Saldo de efectivo
LCS
PR
LCI
Compra de $ 2Z de valores
Limite de control
inferior
Tiempo
Punto de retorno
Venta de $ Zde valores


Un costo por transaccin ms alto, o una mayor variacin en el flujo de efectivo, produce una Z
ms grande y una mayor diferencia entre LCI y LCS. Asimismo, una tasa de inters ms alta
produce una Z ms pequea y un intervalo ms estrecho.

El modelo Miller-Orr es un buen ejemplo de la gestin por excepcin. Los gerentes permiten
que el saldo de efectivo fluctu dentro de ciertos limites. Los gerentes actan slo cuando esos
lmites se violan, y esa accin se planea con anticipacin. El modelo es til para administrar
saldos de efectivos para transacciones.
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Ejemplo 5:

Uso del modelo Miller-Orr en KFC
Suponga que KFC ha estimado que la desviacin estndar de sus flujos de
efectivo diarios (salidas menos entradas para el da) es de o = $50.000 por
da. Adems, el costo de comprar o vender valores negociables es de $100.
La TNA
5
es del 10%. A causa de sus necesidades de liquidez y convenios
de saldos compensadores, KFC tiene un lmite de control inferior de
$100.000 para sus saldos de efectivo. Cules seran el lmite de control
superior y el punto de retorno de KFC segn el modelo Miller -Orr?

Solucin:

Los datos son:

? = LCS
? = PR
100 $ = b
000 . 50 $ = o
10 , 0 % 10 = = i

Primero, calculamos Z. Para esto, dividimos la TNA entre 365 para
convertirla en una tasa diaria, por que la variabilidad de los flujos de
efectivo se expresa por da.

( )( )
( )
125 . 88 $
365 / 10 , 0 4
000 . 50 100 3
4
3
3
1
2 3
1
2
=
(

=
|
|
.
|

\
|
=
i
Z
o


Luego calculamos el lmite de control superior y el punto de retorno.

LCS = LCI + 3Z = 100.000 + 3(88.125) =$364.375
PR = LCI + Z = 100.000 + 88.125 = $188.125

De esto se tiene que: si el saldo de efectivo baja hasta $100.000, KFC
vende Z = $88.125 de valores y coloca el dinero en la cuenta de efectivo,
con lo que el saldo sube al punto de retorno de $188.125. Si el saldo de
efectivo sube hasta $364.375, KFC compra 2Z = $176.250 de valores con
su efectivo, reduciendo as el saldo de efectivo al punto de retorno de
$188.125 (=354.375 176.250). El saldo de efectivo promedio de KFC ser


Saldo de efectivo promedio = LCI + (4/3)Z
= 100.000 + (4/3)(88.125)
= $217.500



1.5. OTRAS CONSIDERACIONES PRCTICAS EN LA ADMINISTRA-CIN DE EFECTIVO

Los modelos Baumol y Miller-Orr tratan de optimar los saldos de efectivos para transacciones
de una compaa. Otros factores que no estn incluidos en estos modelos tambin afectan los
saldos de efectivo. Por ejemplo, una compaa podra tener que cumplir con un requisito de
saldo compensador. En tal caso, el saldo promedio de la compaa es el saldo que necesita
para sus transacciones, o bien el saldo compensador requerido, lo que sea mayor. As, el saldo
compensador slo es costoso si eleva el saldo que la compaa mantendra de todos modos.
Es comn que el sea costoso.

5
Tasa nominal anual (TNA).
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La cantidad ptima de valores negociables es la liquidez total deseada menos los saldos de
efectivo. La compaa invierte en diversos valores negociables, tomando en cuenta sus
posibles necesidades futura de efectivo as como los costos de transaccin, vencimientos,
riesgo y rendimiento de las inversiones.

Algunas compaas mantienen carteras inusitadamente grandes de valores negociables,
aunque algunas de las carteras podra mantenerse por razones de liquidez, el motivo tambin
podra ser una situacin fiscal especial. A veces las compaas tienen operaciones en pases
con diferentes leyes fiscales, y para esas compaas podra ser provechoso invertir el efectivo
en el extranjero en lugar de regresarlo al Per y pagar impuestos peruanos sobre l.

Resumen

El presente tema cubre la administracin eficiente del efectivo que toda organizacin debe
tener. Los principios del efectivo. Los valores negociables. La determinacin del efectivo
mnimo para operaciones y los modelos de demanda de efectivo para transacciones.

- La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. En pocas
palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente suficiente
de dinero.
- Las corporaciones emplean sistemas de administracin de efectivo cada vez ms
sofisticados con objeto de vigilar su efectivo y valores negociables y mantener la liquidez
que necesitan con el costo bajo posible.
- Hay cuatro motivos bsicos para mantener efectivo: (1) la demanda para transacciones, (2)
la demanda por precaucin, (3) la demanda especulativa y (4) la demanda de saldos
compensadores.
- Entre otras razones, por la que se requiere el mantenimiento de una amplia cantidad de
efectivo, tenemos: (1) que la empresa tenga suficiente efectivo para aprovechar los
descuentos comerciales, (2) es importante que la empresa tenga una buena razn
circulante, as como una buena prueba cida, (3) mantener un saldo amplio de efectivo es
til para aprovechar las oportunidades favorables de negocios y (4) para satisfacer algunas
emergencias, como, huelgas, etc.
- Los principios de efectivo son: (1) Siempre que sea posible se deben incrementar las
entradas de efectivo, (2) Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de
efectivo, (3) Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero y (4)
Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero.
- Los valores negociables son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden
convertirse fcilmente en efectivo.
- Las caractersticas bsicas de los valores negociables determinan el grado de su
comerciabilidad. Para ser verdaderamente negociable, un valor debe cumplir con lo
siguiente: (1) un mercado accesible y (2) probabilidad mnima de que pierda valor
(seguridad de capital).
- Los criterios aplicables para la seleccin entre el amplio rango de valores disponibles
incluyen 1) el riesgo de incumplimiento de diferentes valores, 2) el riesgo de la tasa de
inters, 3) la liquidez, y 4) los rendimientos relativos.
- Los valores que se mantienen ms comnmente como parte de la cartera de valores
negociables de la empresa se dividen en dos grupos: las emisiones del gobierno y las
emisiones privadas.
- Un objetivo de esencial importancia en la administracin del efectivo de las corporaciones
consiste en hacer que la empresa opere de manera que el efectivo requerido sea mnimo.
- El costo de oportunidad es el costo para la empresa que resulta por la no obtencin de
rendimientos debido a la falta de realizacin de inversiones a corto plazo.
- El modelo Baumol de administracin de efectivo supone que la compaa puede predecir
con certeza sus necesidades de efectivo futuras, los desembolsos de efectivo se
distribuyen uniformemente dentro del periodo, la tasa de inters (el costo de oportunidad de
mantener efectivo) est fija y la compaa paga un costo de transaccin fijo cada vez que
convierte valores en efectivo.
- En aquellos casos en los cuales la incertidumbre sobre los pagos por caja es grande, el
modelo CEP puede no ser aplicable y deben utilizarse otros modelos para definir el
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comportamiento ptimo. El modelo de administracin de efectivo Millar-Orr es ms realista
que el modelo Baumol, pues permite que los flujos de efectivo diarios varen segn una
funcin de probabilidad.


AUTOEVALUACIN


6. Qu significa el trmino liquidez? Qu es ms importante para una empresa: tener y
liquidez o tener rentabilidad? Explique su respuesta.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

7. Cules son las principales razones para mantener efectivo?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

8. Exponga las diferencias entre el riesgo de incumplimiento y el riesgo de la rasa de inters.
Cul tiene un efecto mayor sobre la seleccin de los valores negociables?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

9. Ser importante que los valores negociables cuentes con un mercado accesible y que
tengan una probabilidad mnima de que pierda valor. Explique su respuesta.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

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10. Cules son las alternativas que tiene una empresa si desea invertir en valores
negociables?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________



































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Sesin N

PRESUPUESTOS
DE EFECTIVO




La presupuestacin de efectivo es el proceso de proyectar (pronosticar) y resumir las
entradas y salidas que una compaa espera tener durante el horizonte de planeacin. El
presupuesto de efectivo tambin muestra los saldos de efectivo mensuales y cualquiera de los
prstamos a corto plazo que se usen para cubrir el dficit de efectivo. Los presupuestos de
efectivo mensuales suelen tener un horizonte de planeacin de seis a doce meses. Un flujo de
efectivo neto positivo para un mes puede incrementar el efectivo, reducir los prstamos
pendientes o usarse en alguna otra parte del negocio. De forma similar, los flujos de efectivo
netos negativos pueden reducir el efectivo o compensarse con prstamos adicionales.

En general, los presupuestos de efectivo se usan en los planes a corto plazo, por lo que
incluyen muchos detalles. Sin embargo, lo detallado del presupuesto tambin depende del
tamao de una compaa y de la etapa en que estn actualmente los proyectos dentro del
horizonte de planeacin. Las proyecciones ms alejadas en el horizonte de planeacin estn
menos detalladas. Las compaas pequeas son menos complejas, y sus presupuestos de
efectivo son menos detallados. A causa de la complejidad de las compaas grandes, se
requiere un mayor grado de detalle para tomar en cuenta todos los factores que afectan sus
flujos de efectivo.


2.1. CMO PREPARAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO?

Esta importante tarea de preparacin de las previsiones presupuestarias consta de dos fases
fundamentales: 1) previsin de ingresos y 2) estimacin de los gastos. Estas dos fases son
igualmente importantes y merecen que se les preste la misma cantidad de atencin.

2.1.1. Estimacin de los ingresos

Los presupuestos de efectivo casi siempre se basan en pronsticos de ventas porque muchos
flujos de efectivo estn vinculados con las ventas. Las entradas de las ventas dependen del
monto de las ventas y tambin de la proporcin de las ventas al contado y a crdito. Estos
ingresos, son convenientes, pasarlo por tres etapas:
1. Tipos. Evidentemente, los tipos de ingresos que se pueden obtener dependern del
presupuesto que se gestione. En el caso de un presupuesto de ventas, los ingresos
procedern en su mayor parte, cuando no en su totalidad, de la venta de bienes y servicios.
Estos ingresos se deben subdividir en subepgrafes, por grupos de productos, por zonas de
los representantes de ventas o por mercados.

Naturalmente, tambin pueden ser significativos otros tipos de ingresos, tales como: una
inyeccin de capital, procedente de un nuevo socio que se incorpora o de una emisin de
acciones.

2. Cantidades. Los ingresos por ventas pueden ser difciles de predecir, tanto en cantidades
como en precios. Para estimar las cantidades hay que empezar por el nivel ms bajo, y
seguir hacia arriba. Se debe pedir a cada representante de ventas que calcule todas las
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compras probables de sus clientes a lo largo del periodo presupuestado. Inevitablemente,
le proporcionarn unas cifras basadas en diversos grados en las cantidades compradas
anteriormente por los clientes, en los comentarios y promesas recientes, en el
conocimiento que tenga el representante de los futuros productos y acontecimientos.

Despus, se tendr que preguntar a los vendedores, de uno en uno, por sus cifras. (Qu
le hace pensar que fulano vaya a comprar tanto?, Por qu tal o cual empresa va a
comprar este ao un 20% ms que el ao pasado?, etc.).

Previsiblemente, los precios de los productos y servicios vendidos sern ms fciles de
calcular, especialmente si dispone de una lista de precios a la que recurrir. Se debe tener
en cuenta tambin los descuentos existentes, por pronto pago, por volumen o por cualquier
otro motivo, analizando los datos de pagos existentes hasta la fecha y las compras
previstas para calcular el efecto de conjunto que tendrn los descuentos sobre los precios.
Se tendr tambin que determinar los precios, plazos y condiciones dentro de la empresa
para ver si se van a poner en prctica incrementos y/o modificaciones en un momento dado
del prximo ejercicio como habitualmente sucede, y cuales van a ser.

Asimismo, resultar muy sencillo llegar a unas estimaciones fundadas sobre las diversas
cantidades de otros ingresos previstos durante el periodo, como inyecciones de capital por
parte de nuevos socios, accionistas o la venta de bienes de equipo.

3. Momentos. Igual de importante que los tipos y las magnitudes de los ingresos que se
producirn durante el periodo en cuestin es cundo se recibirn; despus de todo,
muchas empresas (aunque, por lo general, suelen ser las ms pequeas) fracasan no
porque tienen pocas ventas y/o porque sus operaciones no son rentables, sino como
resultado directo de un flujo de caja deficiente. Por lo general, los gastos se pagan
constantemente antes de que lleguen los ingresos, hasta que se agota el efectivo y la
empresa tiene que abandonar la actividad. Incluso en las grandes empresas con mayores
reservas financieras es fundamental que los ingresos se obtengan lo antes posible y en los
momentos que estn previstos, a fin de utilizar los recursos de la manera ms eficaz
posible.

Respecto a los ingresos por ventas, se debe de ser muy realista por no decir pesimista
sobre las fechas de pago y olvidarse de sus condiciones de pago en concreto. Por lo
general, la mayor parte de los clientes no las respetarn. Para esto, hay que trabajar
estrechamente con el departamento de crditos y cobranzas para conocer los datos de
pago de los clientes.

2.1.2. Estimacin de los gastos

Para empezar, se necesita recopilar notas de sus probables gastos durante el periodo
presupuestario, lo que ser su principal preocupacin, sea cual fuere su presupuesto. Una vez
ms, es conveniente pasarlo en tres etapas.

1. Tipos. Existen varios tipos de gastos, los mismos que se pueden dividir, por lo menos, en
cuatro tipos: gastos de iniciacin o pre-operativos, directos, indirectos, de inversin.
No obstante, usted depende como siempre de lo que se considere ms adecuado en su
empresa.

Los gastos de iniciacin como su propio nombre indica comprenden aquellos gastos en
los que se incurre meramente como consecuencia de hacer, fabricar o vender algo por
primera vez.

Los gastos indirectos son los que varan directamente con los niveles de produccin y/o
ventas, e incluyen los costos de bienes como materias primas, suministros diversos, mano
de obra, etc. Estos costos tambin son llamados costos variables.

Los gastos indirectos hacen referencia a todos aquellos costos en los que incurre
peridicamente una empresa, pero que no estn ligados directamente a la produccin y/o
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las ventas. Por lo tanto, aqu se incluyen los gastos por alquileres, luz, agua, impuestos,
etc. En ocasiones, los costos indirectos se denominan costos fijos o gastos generales.

El gasto en inversiones es como resulta evidente el gasto en los bienes no consumibles
de uso permanente a largo plazo para una empresa como: edificios, equipos, maquinarias,
unidades de transporte, etc.

2. Cantidades. Con respecto a las cantidades, se tiene que contemplar el gasto tanto en
trminos de cantidades como de precios pagados. Los costos de iniciacin asociados con
un nuevo proyecto suelen ser los ms difciles de calcular. Como es evidente, se necesitar
calcular con la mayor exactitud posible bsicamente con colegas y trabajadores lo que
probablemente se vaya a incluir aqu. Estos clculos, sin duda alguna, se basarn en las
experiencias previas de situaciones comparables, en el conocimiento actual e,
inevitablemente, en impresiones intuitivas.

Luego, toda esta informacin hay que analizarla una por una, comprobando la fiabilidad de
los comentarios de los colegas y trabajadores. En algunos casos, es adecuado recabar
opiniones de personas ajenas a la empresa.

Los costos directos suelen ser ms fciles de calcular que los costos de iniciacin, porque
estn estrechamente vinculados con los niveles de ventas (y con la consiguiente
produccin) que se ha establecido.

Normalmente el clculo de los gastos indirectos se har con mucha facilidad; en igualdad
de circunstancias, su consumo probablemente no variar mucho de un ao al siguiente.

Por ltimo, las inversiones en partidas como inmuebles, maquinaria y equipos sern, casi
siempre, los ms fciles de calcular, porque la compra de estos bienes se hace con muy
poca frecuencia y se suele planificar con muchos meses, o incluso aos, de antelacin.
3. Momentos. El momento en se vayan a producir los gastos de puesta en marcha o de
inversiones, as como los costos directos e indirectos, se debe planificar cuidadosamente,
de modo que est bien coordinado con las cuantas y los momentos de sus ingresos
venideros; en pocas palabras, debe asegurarse de que los gastos no tienen lugar antes
que los ingresos, salvo que sea absolutamente necesario. Pero, si se permite que esta
situacin se d en repetidos casos, la empresa correr un grave riesgo de verse sin
efectivo y, probablemente, abocada a cerrar, aunque sus actividades sean rentables.
Cuanto ms pequea sea la empresa y ms escasos sean sus recursos, ms probable
ser que esto suceda.

Por tanto, pagar lo menos posible y en el momento ms lejano posible puede ser un
enfoque adecuado en la mayora de los casos.


2.2. VENTAJAS DE TENER UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Suponiendo que la administracin de presupuesto incluyendo el presupuesto de efectivo, se
lleve de una manera consciente y eficaz antes, durante y despus de que se establezcan
dichos presupuestos, brindar abundantes ventajas tanto a la organizacin como a sus
empleados. En particular este proceso:

1. Acta como un plan. La etapa inicial de recopilacin de informacin para los presupuestos
anima a las personas, departamentos y a la propia empresa a mirar hacia delante y a hacer
un plan, en el que se tengan en cuenta todas las circunstancias, se calculen los ingresos
previstos y se prevean los posibles gastos, siendo conscientes de los elementos que
puedan influir sobre ellos, etc.
2. Desempea un papel de coordinacin. Elaborar un presupuesto de efectivo, de alcance
general, puede ayudar a coordinar a los empleados y departamentos de una empresa.
3. Crea un marco. En muchos casos, podra afirmarse que la administracin de un
presupuesto de efectivo crea un marco en cuyo interior y en provecho del cual trabajan
las personas, los departamentos y la empresa.
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4. Ofrece un incentivo. La administracin de un presupuesto de efectivo puede motivar a las
personas a trabajar ms denodadamente y a esforzarse ms.
5. Ofrece un mecanismo de control. Las ltimas etapas al intentar ceirse al presupuesto de
efectivo (cosa que es de esperar que se logre) permiten a las personas, departamentos y
empresas ejercer un considerable nivel de control sobre sus actividades, comparando los
resultados reales con los previstos, identificando las desviaciones y las acciones
correctoras necesarias para remediarlas y luego tomar las medida que le permitan
gestionar la situacin, prestando atencin a las dificultades antes de que sea demasiado
tarde.


2.3. QUIN ES RESPONSABLE DE ADMINISTRAR EL EFECTIVO?

Como ya qued anotado, la mayora de las actividades de la empresa van encaminadas a
afectar, directa e indirectamente, el flujo de la empresa. Consecuentemente, su administracin
es tarea en la cual estn involucradas todas las personas que trabajan en la empresa. Lo que
cada individuo haga (o deje de hacer) va a afectar de una manera u otra el efectivo de la
empresa. Por ejemplo:

1. El fijar el precio de venta para los inventarios afectar el flujo de efectivo, ya que el precio
influye sobre el tiempo en que se venda y consecuentemente, sobre el monto de efectivo
que se generar.
2. Al definir y decidir a quin se le vender a crdito y en qu trminos y bajo qu
condiciones, determina el tiempo en que el dinero derivado de las ventas a crdito durar
"almacenado" en cartera y su monto.
3. El dar motivo para que el cliente est insatisfecho, obtenga una queja en contra de nuestra
empresa, provocar que sus pagos se demoren hasta que su insatisfaccin haya sido
eliminada.
4. La negociacin con los proveedores definir tanto los montos de los pagos como la
frecuencia o rapidez de los mismos.
5. El riesgo que se est dispuesto a correr ante la posible eventualidad de no contar con la
materia prima requerida por produccin, o los artculos necesarios para cubrir los pedidos
de los clientes, as como el tiempo que toma la conversin de la materia prima en un
artculo terminado, define el nivel de inventarios y los inventarios son dinero almacenado en
materia prima y en artculos terminados.

2.4. INTERPRETACIN DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que
puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente de efectivo durante
cada perodo que abarca el pronstico. El encargado del anlisis y de los recursos financieros
debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento mximo, si es necesario,
indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja,
que se basan en los pronsticos de ventas.

2.5. REDUCCIN DE LA INCERTIDUMBRE EN EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Aparte del cuidado necesario en la preparacin del pronstico de ventas y todos los
componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la incertidumbre (entendida
como la variabilidad de los resultados que realmente puede presentarse) del presupuesto de
caja en seguida se muestran estas opciones:

1. El primero consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en
pronsticos optimistas, otro en pronsticos probables y otro en pronsticos pesimistas,
para as ver el impacto que tendra en la empresa cada uno de los escenarios y hacer las
correcciones y los planteamientos ms adecuados al presentarse una situacin adversa.
2. El segundo es un poco ms complicado, es por medio de la simulacin por computador,
esta se basa en establecer una distribucin de probabilidades acerca de los flujos de
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caja finales en un perodo de tiempo teniendo as una mayor confiabilidad de las posibles
desviaciones y un anlisis de riesgo ms cercano a la realidad.

La preparacin de un presupuesto de caja debe hacerse de forma muy cuidadosa ya que por
estar tan ntimamente ligado con los datos de pronstico, son estos los que permitirn tomar
las decisiones adecuadas por los administradores financieros.

2.6. CASOS PRCTICOS

El propsito de un presupuesto de efectivo es asegurar la operacin financiera ininterrumpida
de la compaa dentro del horizonte de planeacin. El presupuesto de efectivo identifica los
montos y tiempos de cualesquier fondos en exceso o requeridos y es la base para planear los
usos y fuentes de fondos de la compaa.
A continuacin se presentan algunos ejemplos prcticos de presupuesto de efectivo, con todos
sus componentes y suposiciones.


Ejemplo 1:

Presupuesto de efectivo en Los Amigos S.A.C.

Los gerentes de efectivo de Los Amigos S.A.C. estn preparando un
presupuesto de efectivo para los seis meses de abril a septiembre. Su
modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes supuestos:

1. Las ventas (en miles de soles) recientes y pronosticadas (de abril en
adelante) son:
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
400 400 500 600 700 700 800 700 600 500

2. El 20% de las ventas se cobra en el mes de la venta, el 50% se
cobrar en el mes siguiente y el 30% se cobrar en el segundo mes
despus del de la venta.
3. Las compras son el 60% de las ventas, y se pagan un mes antes de las
ventas.
4. Los sueldos y salarios son el 12% de las ventas y se pagan en el mes
de las ventas.
5. Cada mes se paga un alquiler de $10.000.
6. De abril a julio, se incurrir en gastos operativos adicionales en efectivo
de $30.000 mensuales, pero bajarn a $25.000 en agosto y
septiembre.
7. Se espera hacer pagos de impuestos de $20.000 y $30.000 en abril y
julio, respectivamente.
8. Habr un egreso de capital de $150.000 en junio.
9. La compaa tiene un pago de hipoteca de $60.000 en mayo.
10. El saldo de efectivo a fines de marzo es de $150.000 y los gerentes
quieren mantener un saldo mnimo de $100.000 en todo momento.
11. La empresa pedir prestadas las cantidades necesarias para asegurar
que se mantenga el saldo mnimo. Cualquier efectivo por encima del
mnimo se usar para pagar los prstamos hasta saldarlos.

Solucin:

El presupuesto de efectivo de la tabla 1 se basa en estos supuestos. La
parte superior de la tabla presenta las recepciones de efectivo, que reflejan
las ventas predichas en el supuesto 1 y el patrn de cobranza del supuesto
2. Los desembolsos de efectivo de cada mes reflejan los cheques que
deben extenderse para satisfacer los supuestos 3 al 9. El saldo de efectivo
inicial de abril es el saldo de efectivo de fines de marzo del supuesto 10.
Los flujos de efectivo netos mensuales son el total de recepciones menos el
total de desembolsos del mes.

La porcin inferior de la tabla 1 proyecta los saldos de efectivo inicial y final
para cada mes, las cantidades pedidas o restituidas por concepto de
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prstamos a corto plazo, y el saldo acumulado de prstamos a corto plazo.
Es importante seguir la lgica de esta seccin del presupuesto efectivo.

El flujo de efectivo neto mensual ms el saldo inicial del mes da un saldo
disponible. Este saldo se compara con el mnimo deseado de $100.000. Si
el saldo disponible es demasiado bajo, la compaa pide prestado lo
suficiente para que el saldo vuelva a subir a $100.000. Cualquier cantidad
ms all del mnimo puede usarse para restituir cualquiera de los
prstamos a corto plazo que estn pendientes. El saldo de efectivo final es
el saldo disponible ms los prstamos del mes, menos las restituciones de
prstamos del mes. Por ltimo, el saldo acumulado de prstamo es el saldo
de prstamos del mes anterior ms cualquier prstamo que se haya sacado
en el mes menos cualquiera de las restituciones de prstamos que se
hayan hecho durante el mes. Observe que Los Amigos S.A.C. proyecta
flujos de efectivo netos negativos para abril, mayo y junio, lo cual requerir
que la compaa pida prestado cada mes e incremente su saldo de
prstamos. A partir de julio, los flujos de efectivo netos positivos
proyectados permitirn a Los Amigos S.A.C. saldar su saldo de prstamos
pendiente y acumular un saldo en efectivo final sustancial a fines de
septiembre.





TABLA 1
Presupuesto de efectivo para Los Amigos S.A.C.
(Expresado en Nuevos Soles)


Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Ventas $600.000 $700.000 $800.000 $800.000 $700.000 $600.000

Recepciones de efectivo:
Cobranzas (actual) 20% 120.000 140.000 160.000 160.000 140.000 120.,000
(mes anterior) 50% 250.000 300.000 350.000 400.000 400.000 350.000
(2 mes anterior) 30% 120.000 150.000 180.000 210.000 240.000 240.000
Total recepciones de efectivo 490.000 590.000 690.000 770.000 780.000 710.000
Desembolsos de efectivo:
Compras 420.000 480.000 480.000 420.000 360.000 300.000
Sueldos y salarios 72.000 84.000 96.000 96.000 84.000 72.000
Alquiler 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Gastos operativos en efectivo 30.000 30.000 30.000 30.000 25.000 25.000
Pagos de impuestos 20.000 30.000
Egresos de capital 150.000
Pago de hipoteca 60.000
Total de desembolsos de efectivo 552.000 664.000 766.000 586.000 479.000 407.000
Saldo de efectivo final:
Flujo de efectivo neto -62.000 -74.000 -76.000 184.000 301.000 303.000
Saldo de efectivo inicial 150.000 100.000 100.000 100.000 122.000 423.000
Saldo disponible 88.000 26.000 24.000 284.000 423.000 726.000
Prstamos del mes 12.000 74.000 76.000
Restituciones del mes 162.000
Saldo de efectivo final $100.000 $100.000 $100.000 $122.000 $423.000 $726.000
Saldo acumulado del prstamo 12.000 86.000 162.000 0 0 0



El presupuesto de efectivo de Los Amigos S.A.C. es un presupuesto mensual, pero podra
subdividirse en flujos semanales o diarios. Existen patrones de flujos de efectivo dentro del mes
que pueden incorporarse en los presupuestos semanales o diarios. Por ejemplo, los flujos de
efectivo de sueldos y salarios ocurren en das que pueden predecirse. Asimismo, los pagos de
alquiler, prstamos y hasta crdito comercial, a menudo se conocen con antelacin. Estos
presupuestos de efectivo diarios y semanales ms detallados permiten a una compaa vigilar
muy de cerca sus finanzas a corto plazo.

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Por ltimo, antes de concluir nuestra exposicin del presupuesto de efectivo, debemos hacer
siete indicaciones adicionales:

1. Nuestro presupuesto de efectivo no refleja los intereses sobre los prstamos, los ingresos
provenientes de las inversiones de excesos de efectivo ni las prdidas por cuentas malas.
Estos refinamientos podran aadirse en una forma muy sencilla.
2. Si los flujos de entrada y de salida de efectivo no son uniformes durante el mes, podramos
estar seriamente subvaluando o sobrevaluando nuestros requerimientos de financiamiento.
Por ejemplo, si todos los pagos deben ser hechos el da cinco de cada mes, pero las
cobranzas ingresan uniformemente a lo largo del mes, entonces necesitaramos solicitar en
prstamo cantidades mucho ms grandes que las que se muestran en la tabla 1.1. En tal
caso, necesitaramos preparar presupuestos de efectivo sobre una base diaria, y
encontraramos que nuestras necesidades ms prominentes ocurrirn el da cinco de cada
mes.
3. Puesto que la depreciacin es un cargo que no representa salidas de efectivo, no aparece
en el presupuesto de efectivo.
4. El presupuesto de efectivo representa un pronstico, por lo que todos los valores que se
muestran en el cuadro son valores esperados. Si las ventas reales, las compras, y dems
partidas similares son diferentes de los niveles pronosticados, entonces nuestro dficit y
excesos pronosticados de efectivo tambin sern incorrectos.
5. El saldo ptimo de efectivo probablemente sera ajustado a lo largo del tiempo, aumentar
y disminuir con los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en la escala de
las operaciones de la empresa.
6. Si Los Amigos S.A.C. hubiese sido una empresa multidivisional ms grande, entonces los
presupuestos de efectivo desarrollados por cada divisin habran sido consolidados en un
presupuesto corporativo general de efectivo a fin de hacer el ms eficiente uso del efectivo
y canalizarlo de las divisiones con excedentes hacia las divisiones con dficit.
7. Las programas computadorizadas (hojas de clculo), como el Excel, son utilsimas al
construir y analizar los presupuestos de efectivo. Podramos cambiar, cualquier
presupuesto, por ejemplo las ventas mensuales proyectadas o la fecha en la que pagaran
los clientes, y el presupuesto de efectivo sera automtica e instantneamente recalculado.
Esto mostrara con exactitud la forma en la que cambiaran nuestros requerimientos de
prstamo si cambiaran algunas otras cosas. Adems, con Excel, es muy sencillo aadir
cuestiones como el inters sobre los prstamos, las cuentas malas y otros aspectos
similares.



Ejemplo 2:

Presupuesto de efectivo en Fumida S.A.C.

Usted ha sido contratado como el nuevo gerente de presupuestos de la
empresa Fumida S.A.C. un distribuidor de fantasa fina. Esta empresa
comercializa ese producto entre los detallistas de todo el pas. En el
pasado, la empresa no ha hecho presupuestos y ltimamente ha tenido
problemas de liquidez.

Desde el primer da de labores usted se dedic a preparar el presupuesto
de la empresa para los prximos seis meses (abril a setiembre). Para este
fin usted trabajar con el departamento de ventas, cobranzas, mercadeo y
contabilidad para reunir la informacin necesaria.

La empresa vende muchos estilos de aretes y todos ellos se proyecta
venderlos de abril a setiembre al mismo precio de S/. 10 el par. No se ha
considerado aumento de precio para todo el periodo de presupuestacin
debido a la fuerte competencia.

Su modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes
supuestos:

1. Las venta reales de los de los ltimos tres meses y las proyectadas
para los siguientes 7 meses es como sigue:
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Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
20.000 26.000 40.000 55.000 100.000 60.000 45.000 38.000 33.000 25.000

La concentracin de ventas antes y durante del mes de mayo se debe
al da de la madre.

2. Todas las ventas son a crdito, sin descuento y a un plazo de 30 das.
Sin embargo, la empresa se ha dado cuenta que la realidad de la
cobranza es diferente y slo el 10% de la venta del mes se cobra en el
mismo mes de la venta, el 60% se cobra en el mes siguiente, el 20%
se cobra a los 60 das y el 10% a los 90 das de la venta.
3. El descuento promedio que se proyecta otorgar a los clientes es del
2,5%. Las cuentas incobrables en promedio se calculan en 3%.
4. Las compras representan el 70% de las ventas brutas del mes, y se
pagan 20% al contado, 50% a los 30 das y 30% a los 60 das.
5. Los gastos operativos mensuales de la empresa son:



Gastos de ventas (Variables):
Comisiones de ventas 1% de las ventas netas
Publicidad 5% de las ventas netas
Despacho 2% de las ventas netas

Gastos de administracin (Fijos):
Sueldos 8.800
Alquiler depsito 18.000
Servicios pblicos 7.000
Seguros 2.000
Depreciacin 14.000

6. Los sueldos aumentarn un 12% en el mes de junio.
7. El contrato de alquiler vence el 30 de abril y se prevee que el nuevo
contrato tendr un 10% de aumento.
8. La empresa tiene planeado comprar S/. 16.000 en mobiliario para la
oficina en el mes de mayo y S/. 40.000 en equipos de computacin en
junio.
9. La empresa paga dividendos por S/. 10.000 al mes siguiente de cada
bimestre.
10. El pagar que vence el 30 de marzo de S/. 50.000, se amortizar 50%
el 30 de abril y el saldo el 30 de julio. El banco nos cobra una tasa de
inters del 3% mensual (inters compuesto).
11. El saldo de efectivo a fines de marzo es de $70.000 y los gerentes
quieren mantener un saldo mnimo de $100.000 en todo momento.
12. La compaa pedir prestadas las cantidades necesarias para asegurar
que se mantenga el saldo mnimo. Cualquier efectivo por encima del
mnimo se usar para pagar los prstamos hasta saldarlos. El inters
ser del 3% mensual.

Solucin:
Antes de preparar el presupuesto de efectivo, necesariamente, se tendr
que prepara algunos anexos previos, para que se nos sea ms fcil la
tarea.

A continuacin presentamos un cuadro resumiendo las ventas netas,
deducidas de los descuentos as como de las cuentas incobrables. Dichas
ventas netas, son las que utilizaremos para preparar el presupuesto de
efectivo.





Abr May Jun Jul Ago Sep
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Ventas (Unidades) 55.000 100.000 60.000 45.000 38.000 33.000
Precio Unitario 10 10 10 10 10 10
Ventas Brutas (S/.) 550.000 1.000.000 600.000 450.000 380.000 330.000
Descuento (2.5%) 13.750 25.000 15.000 11.250 9.500 8.250
Incobrables (3%) 16.500 30.000 18.000 13.500 11.400 9.900
Ventas Netas (S/.) 519.750 945.000 567.000 425.250 359.100 311.850

Asimismo, se continuacin presentamos un cuadro resumiendo los gastos
operativos, el mismo que es como sigue:
Gastos Operativos Abr May Jun Jul Ago Sep
Gastos de Ventas
Comisiones (1% Ventas) 5.198 9.450 5.670 4.253 3.591 3.119
Publicidad (5% Ventas) 25.988 47.250 28.350 21.263 17.955 15.593
Despacho (2% Ventas) 10.395 18.900 11.340 8.505 7.182 6.237
Sub total 41.580 75.600 45.360 34.020 28.728 24.948
Gastos de Administrativos
Sueldos 8.800 8.800 9.856 8.800 8.800 8.800
Alquiler depsito 18.000 19.800 19.800 19.800 19.800 19.800
Servicios pblicos 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000
Seguros 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Sub total 35.800 37.600 38.656 37.600 37.600 37.600
Total Gastos Operativos 77.380 113.200 84.016 71.620 66.328 62.548

Obsrvese lo siguiente:
1. Los % de gastos de ventas son de las ventas netas del mes.
2. Los sueldos se incrementan en un 12% slo en junio y los alquileres un
10% a partir de mayo.
3. No se considera la depreciacin por no representar desembolsos de
efectivo.

Con respecto al pagar de S/. 50,000 que quedaba pendiente de pago, el
monto a pagar es calculado como sigue:

Por el 50% que se paga el 30 de abril.
( ) | | ( ) | | 750 . 25 03 , 0 1 000 . 25 1
1
= + = + =
n
i P S

Por el 50% restante que se paga el 30 de julio.
( ) | | ( ) | | 138 . 28 03 , 0 1 000 . 25 1
4
= + = + =
n
i P S

Del mismo modo se calcula el monto a pagar en junio por los prestamos
recibidos en abril y mayo, los cuales ascienden a S/. 19.115 y S/. 38,180
respectivamente. El monto a pagar en junio es como sigue:
( ) | | ( ) | | ( ) | | 605 . 59 03 , 0 1 180 . 38 03 , 0 1 115 . 19 1
1 2
= + + + = + =
n
i P S

TABLA 2
Presupuesto de efectivo para Fumida S.A.C.
(Expresado en Nuevos Soles)
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TABLA 1.2
Presupuesto deefectivo paraFumidaS.A.C.

Abr May Jun Jul Ago Sep
Ventas 519.750 945.000 567.000 425.250 359.100 311.850

Recepciones de efectivo:
Cobranzas (actual) 10% 51.975 94.500 56.700 42.525 35.910 31.185
(mes anterior) 60% 226.800 311.850 567.000 340.200 255.150 215.460
(2 mes anterior) 20% 49.140 75.600 103.950 189.000 113.400 85.050
(3 mes anterior) 10% 18.900 24.570 37.800 51.975 94.500 56.700
Total recepciones de efectivo 346.815 506.520 765.450 623.700 498.960 388.395

Desembolsos de efectivo:
Compras (70%Ventas Brutas) 385.000 700.000 420.000 315.000 266.000 231.000
Pagos (actual) 20% 77.000 140.000 84.000 63.000 53.200 46.200
(mes posterior) 50% 120.000 192.500 350.000 210.000 157.500 133.000
(2 mes posterior) 30% 46.800 72.000 115.500 210.000 126.000 94.500
Gastos operativos en efectivo 77.380 113.200 84.016 71.620 66.328 62.548
Compra de IME 16.000 40.000
Pago de dividendos 10.000 10.000
Pago de pagar 25.750 28.138
Total de desembolsos de efectivo 346.930 533.700 683.516 582.758 403.028 346.248
Saldo de efectivo final:
Flujo de efectivo neto -115 -27.180 81.934 40.942 95.932 42.147
Saldo de efectivo inicial 70.000 89.000 100.000 122.329 163.272 259.204
Saldo disponible 69.885 61.820 181.934 163.272 259.204 301.351
Prstamos del mes 19.115 38.180
Pago de prstamos 59.605
Saldo de efectivo final $89.000 $100.000 $122.329 $163.272 $259.204 $301.351
Saldo acumulado del prstamo 19.115 57.295 0 0 0




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Ejemplo 3:

Presupuestacin en Industrial Carito S.A.C.

Usted ha sido contratado como el nuevo gerente de finanzas de la empresa
Industrial Carito S.A.C.

Desde el primer da de labores usted se dedic a preparar el presupuesto
de la empresa para el prximo ao. Para este fin usted trabajar con el
departamento de ventas, cobranzas, mercadeo y contabilidad para reunir la
informacin necesaria.

A continuacin se presenta el balance general al 31 de diciembre de 2003.

Industrial Carito SAC
BALANCE GENERAL
Al 31 de diciembre de 2003
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Pasivo y Patrimonio

Caja 100 Tributos por pagar 100
Cuentas por cobrar 200 Cuentas por pagar 50
Total activo corriente 300 Prstamo por pagar 480
Total pasivo corriente 630
Maquinaria y equipo 2.000
( - ) Depreciacin -800 Capital 500
Total activo no corriente 1.200 Utilidades retenidas 370
Total patrimonio 870

Total Activo 1.500 Total Pasivo y Patrimonio 1.500

Su modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes
supuestos:

1. Las ventas para los prximos cuatro trimestres, se estiman en los
niveles siguientes:


Trimestre Unidades Precio Unitario
1 60 10,00
2 120 10,00
3 170 10,00
4 130 10,00

La poltica de las ventas establece que el 80% sea al contado y el
saldo a 90 das sin recargo alguno por intereses

2. Se tiene que la capacidad instalada de la empresa es de 120, unidades
por trimestre, estimndose que el plan de produccin para los prximos
trimestres sera el siguiente:

Trimestre Unidades
1 120
2 115
3 130
4 125
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3. Para cumplir con su plan de produccin, la empresa debe incrementar
su capacidad instalada, mediante la adquisicin de un nuevo equipo de
produccin en el segundo trimestre por un valor de S/. 600, el cual
comenzar a operar a partir del tercer trimestre. Este activo se
depreciar al 20% anual, que es la tasa que actualmente utiliza la
empresa en el costeo de sus productos.

4. Los egresos o desembolsos en efectivo por el costo de produccin
para el primer trimestre proyectado se estiman en S/. 680, de los
cuales S/. 200, son costos fijos y S/. 480, son costos variables. Los
pagos por stos conceptos se realizan 60% en el trimestre de la
operacin y el saldo en el trimestre siguiente sin recargo de intereses.

5. Asimismo cabe indicar que la valuacin de los inventarios se realiza
bajo el mtodo PEPS, es decir Primeras Entradas, Primeras Salidas.

6. Los gastos operativos o gastos de administracin y ventas se estiman
en 15% de las ventas proyectadas. Estos gastos se pagan al contado.
Los activos fijos de estas reas estn totalmente depreciados.



7. La depreciacin de la maquinaria y equipo actual es de S/. 100,
trimestrales.

8. Al inicio del primer trimestre, registra una deuda de S/. 480, la cual se
amortizar en 12 cuotas trimestrales iguales ms los intereses al
rebatir al 24% anual efectivo.

9. La empresa esta afecta al pago de impuesto a la renta del 30%, rubro
que se cancela en el trimestre siguiente al perodo en que devenga el
tributo. Se asume que los otros impuestos IGV, IES y otros no tienen
mayor impacto en la presupuestacin por lo que no se les considera en
ste caso.

10. El director financiero de la empresa desea analizar las alternativas de
financiamiento para cubrir los probables dficits de caja que se
presentan en el ao que se esta planeando. En caso de optarse por
sobregiro ste no sera superior a S/ 500. Los prstamos se haran el
principio del trimestre y los pagos al final de los mismos. La tasa que
nos cobra el banco es la misma que para los crditos anteriores.

Solucin:

Antes de preparar el presupuesto de efectivo, necesariamente, se tendr
que prepara algunos anexos previos, para que se nos sea ms fcil la
tarea.

Se presenta a continuacin el presupuesto de ventas por trimestre en
unidades y en importes totales:

Presupuesto de ventas

Trimestres
I II III IV
Ventas (Unidades) 60 120 170 130
Precio Unitario 10 10 10 10
Ventas Brutas (S/.) 600 1.200 1.700 1.300

Luego se presenta el presupuesto de produccin, el mismo que toma
algunos datos del presupuesto anterior:




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Presupuesto de produccin

Trimestres
I II III IV
Ventas 60 120 170 130
(+) Inventario final 60 55 15 10
(-) Inventario inicial 0 60 55 15
Produccin (Unid) 120 115 130 125

Tambin presentamos un detalle de la depreciacin acumulado y del
ejercicio. La empresa adquiere maquinaria en el segundo trimestre y
empieza a operar en el tercero. El porcentaje de depreciacin es el 20%
anual. Estos datos nos servirn para elaborar el estado de ganancias y
prdidas:

Depreciacin

Trimestres
Total
I II III IV
Equipos actuales 100 100 100 100 400
Equipos nuevos 30 30 60
Total 100 100 130 130 460

Se presenta a continuacin el presupuesto de costo de produccin, el
mismo que tiene un elemento fijo y uno variable:

Costo de produccin

Trimestres
I II III IV
Costo fijo 200 200 200 200
Costo variable
Costo variable unit. 4 4 4 4
Total costo variable 480 460 520 500
Total costos desembolsables 680 660 720 700
GIF (Depreciacin) 100 100 130 130
Total costo de prod. 780 760 850 830
Produccin (Unidades) 120 115 130 125
Costo de produc. Unitario 6,50 6,61 6,54 6,64



Industrial Carito S.A.C., para valuar sus existencias utiliza el mtod PEPS
(primeros en entrar, primeros en salir). Se presenta el krdex respectivo:

Valuacin de existencia (Mtodo
PEPS)

KARDEX
PRODUCCIN VENTAS SALDOS
Cant. P. Unit. Total Cant. P. Unit. Total Cant. P. Unit. Total
I
Trimestre
120 6,50 780.00 120 6,50 780.00
60 6,50 390.00 60 6,50 390.00
60 390.00
II
Trimestre
115 6,61 760.00 60 6,50
1150.00
115 6,61
60 6,50 390.00
55 6,61 363.48 60 6,61 396.52
120 786.52
III
Trimestre
130 6,54 850.00 55 6,61 363.48
130 6,54 850.00
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Programa de Educacin Superior a Distancia
55 6,61 363.48
15 6,54 98.08 115 6,54 751.92
170 1,115.40
IV
Trimestre
125 6,64 830.00 15 6,54 98.08
125 6,64 830.00
15 6,54 98.08
10 6,64 66.40 115 6,64 763.60
130 861.68

Al inicio del ejercicio la empresa contaba con un prstamo bancario de S/.
480, el mismo que amortizara a travs de 12 pagos trimestrales. El banco
nos cobra un inters al rebatir del 24% anual. Se presenta el cronograma
de pagos respectivo:















Amortizacin de la deuda (Inters al rebatir)

Prstamo 480
Inters anual 24%
Inters trimestral 5.53%
Trimestres 12

Trimestre
Saldo
Inicial
Amortiz. Inters Cuota
Saldo
final
0 480,00 480,00
1 480,00 40,00 26,52 66,52 440,00
2 440,00 40,00 24,31 64,31 400,00
3 400,00 40,00 22,10 62,10 360,00
4 360,00 40,00 19,89 59,89 320,00
5 320,00 40,00 17,68 57,68 280,00
6 280,00 40,00 15,47 55,47 240,00
7 240,00 40,00 13,26 53,26 200,00
8 200,00 40,00 11,05 51,05 160,00
9 160,00
40,00
8,84 48,84 120,00
10 120,00
40,00
6,63 46,63 80,00
11 80,00
40,00
4,42 44,42 40,00
12 40,00
40,00
2,21 42,21 0,00

Con la informacin de los cuadros anteriores, podemos formular el estado
de ganancias y prdidas al 31 de diciembre del 2004.











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Estado de ganancias y prdidas

Trimestres
Total
I II III IV
Ventas 600,00 1.200,00 1.700,00 1.300,00 4.800,00
Costo de ventas -390,00 -786,52 -1.115,40 -861,68 -3.153,60
Utilidad bruta 210,00 413,48 584,60 438,32 1.646,40
Gastos de operacin
Gastos operativos -90,00 -180,00 -255,00 -195,00 -720,00
Utilidad de operacin 120,00 233,48 329,60 243,32 926,40
Gastos financieros -26,52 -24,31 -22,10 -64,74
6
-137,67
Util. antes de Part. e Imp. 93,48 209,17 307,50 178,58 788,73
Impuesto a la renta -28,04 -62,75 -92,25 -53,57 -236,62
Utilidad neta 65,44 146,42 215,25 125,01 552,11

Una vez terminado el estado de ganancias y prdidas, procedemos a
formular el presupuesto de efectivo de Industrial Carito S.A.C., para el
periodo 2004.

Donde podemos observar que la empresa tendra un dficit de efectivo en
el trimestre II. Para ello, la empresa pide a una entidad financiera un
prstamo a corto plazo, debido a que la totalidad de dicho prstamo sera
pagado al final del trimestre III.

En el ejemplo, la empresa se hace un prstamo por S/. 395 al inicio del
trimestre II, los mismos que son cancelados al final del trimestre III. En este
caso, el monto que tendra que pagar al final del trimestre III es:

( ) | | ( ) | | 85 , 395 0525 . 0 1 395 1
2
= + = + =
n
i P S














Presupuesto de efectivo para Industrial Carito S.A.C.

Trimestres
I II III IV

Recepciones de efectivo:
Cobranzas (periodo anterior) 200.00
Cobranzas (actual) 80% 480.00 960.00 1,360.00 1,040.00

6
Este importe es la suma de intereses de los dos prstamos. El primero, es el inters del prstamo la empresa tena al
inicio, los cuales ascienden a S/. 19,89, ms los intereses del prstamo que la empresa efecta para cubrir el dficit de
efectivo del segundo, los cuales ascienden a S/. 44,85.
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

Programa de Educacin Superior a Distancia
(3 mes anterior) 20% 120.00 240.00 340.00260.00 B.G.
Total recepciones de efectivo680.00 1,080.00 1,600.00 1,380.00

Desembolsos de efectivo:
Compras
Pagos (periodo anterior) 150,00
Costos de prod. efectivo (60%) 408,00 396,00 432,00 420,00
Costos de prod. crdito (40%) 272,00 264,00 288,00280,00 B.G.
Gastos operativos 90,00 180,00 255,00 195,00
Gastos financieros 26,52 24,31 22,10 19,89
Amortizacin de deuda 40,00 40,00 40,00 40,00
Impuesto a la renta 28,04 62,75 92,25 53.57 B.G.
Compra de nuevos equipos 600,00
Pago de pagar
Total de desemb. de efectivo 714,52 1.540,35 1.075,85 1.055,14
Saldo de efectivo final:
Flujo de efectivo neto -34,52 -460,35 524,15 324,86
Saldo de efectivo inicial 100,00 65,48 0,13 84,42
Saldo disponible 65,48 -394,87 524,28 409,28
Prstamos del mes 395,00
Pagos de prstamos 439,85
Saldo de efectivo final 65,48 0,13 84,42 409,28409.28 B.G.
Saldo acumulado del prstamo 395,00 0.00 0.00






Por ltimo, formulamos el balance general proyectado al 31 de diciembre de
2004.

Industrial Carito SAC
BALANCE GENERAL
Al 31 de diciembre de 2004
(Expresado en Nuevos Soles)

Activo Pasivo y Patrimonio

Caja 409,28 Tributos por pagar 53,57
Cuentas por cobrar 260,00 Cuentas por pagar 280,00
Inventario 66,40 Prstamo por pagar 320,00
Total activo corriente 735,68 Total pasivo corriente 653,57

Maquinaria y equipo 2.600,00 Capital 500,00
( - ) Depreciacin -1.260,00 Utilidades retenidas 922,11
Total activo no corriente 1.340,00 Total patrimonio 1.422,11


Total Activo 2.075,68 Total Pasivo y Patrimonio 2.075,68






Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

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Resumen

En este tema, explicaremos de una manera ms amplia, el tema de presupuesto de efectivo, y
su importancia en la gestin de las empresas. Se explicar el proceso para preparar un
presupuesto de efectivo, las ventajas de tener un presupuesto de efectivo, cmo se interpreta
un presupuesto de efectivo? y terminaremos con algunos casos prcticos.

- La presupuestacin de efectivo es el proceso de proyectar (pronosticar) y resumir las
entradas y salidas que una compaa espera tener durante el horizonte de planeacin.

- Preparar las previsiones presupuestarias consta de dos fases fundamentales: 1) previsin
de ingresos y 2) estimacin de los gastos.

- Los presupuestos de efectivo casi siempre se basan en pronsticos de ventas porque
muchos flujos de efectivo estn vinculados con las ventas. Las entradas de las ventas
dependen del monto de las ventas y tambin de la proporcin de las ventas al contado y a
crdito.

- Tanto los ingresos y los gastos, son convenientes, pasarlo por tres etapas: 1) tipos, 2)
cantidades y 3) momentos.

- Entre las ventajas de tener un presupuesto de efectivo tenemos: 1) acta como un plan, 2)
desempea un papel de coordinacin, 3) crea un marco, 4) ofrece un incentivo y 5) ofrece
un mecanismo de control.

- En cuanto al responsable de administrar el efectivo, la responsabilidad recae en cada uno
de los integrantes de la empresa, dado a que lo que cada individuo haga (o deje de hacer)
va a afectar de una manera u otra el efectivo de la empresa.

- El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que
puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente de efectivo
durante cada perodo que abarca el pronstico.


Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

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AUTOEVALUACIN


1. Qu es un presupuesto de efectivo?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________

2. Por qu ser importante que se analice y pronostique bien las entradas de efectivo
por concepto de ventas, aumentos de capital, etc.?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________

3. Menciones y explique tres ventajas de manejar un presupuesto de efectivo.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________

4. Quin es el responsable de administrar el efectivo? Sern slo los gerentes?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________

5. De qu manera se puede reducir la incertidumbre al manejar un presupuesto de
efectivo?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________





Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

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UNI DAD I V
ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR Y ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS



Sesi n 7 : Administracin de cuentas por cobrar
Sesi n 8 : Administracin de inventarios


































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Sesin N

ADMINISTRACIN DE CUENTAS
POR COBRAR




Las ventas a crdito crean cuentas por cobrar. Hay dos tipos de crdito: crdito comercial y
crdito de consumidor. Hay un crdito comercial cuando una compaa compra bienes o
servicios a otra sin pagarlos simultneamente. Tales ventas crean una cuenta por cobrar para
el proveedor (vendedor) y una cuenta por pagar para el cliente (comprador). El crdito de
consumidor, o crdito de venta al detalle
7
, se crea cuando una compaa vende bienes o
servicios a un consumidor sin un pago simultneo. Ejemplo, las ventas al crdito de Saga
Falabella, Ripley, etc.

La mayor parte de las transacciones de negocios usa crdito comercial. En el nivel de venta al
detalle, los mecanismos de pago incluyen efectivo, cheques, crdito extendido por el detallista
(Saga y Ripley) y crdito extendido por un tercero (como MasterCard, Visa o American
Express). El uso de crdito comercial y de crdito de consumidor es tan comn que tendemos a
darlo por sentado. Si preguntamos por qu las compaas otorgan crdito, los gerentes a
menudo contestan que deben hacerlo porque sus competidores lo hacen.


1.1. POR QU EST TAN EXTENDIDO EL USO DEL CRDITO?

Parece difcil imaginar que en algn momento pasado no existiese el pago aplazado cuando en
la actualidad, y en un porcentaje muy alto
8
, toda oferta de venta ofrece dentro de sus servicios
el pago aplazado. Esta opcin, desde el punto de vista del vendedor, implica la concesin de
una venta a crdito en el que dicha entidad vendedora esta asumiendo un riesgo de impago
frente al cliente.

El crdito comercial es, de hecho, un prstamo de una compaa a otra, pero un prstamo que
est vinculado con una compra. El producto y el prstamo (crdito) forman un paquete. Por
qu se procede a este empaque?


7
Son aquellas ventas que realizan las grandes cadenas de tiendas, supermercados, etc., a consumidores finales.
Algunos tambin la llaman ventas al menudeo.
8
Segn Euler Hermes, la compaa aseguradora de crdito ms grande del mundo, las cuentas por cobrar
representan hasta el 40% de los activos de las empresas. Los cuales pueden fcilmente producir el fracaso y quiebra
de las mismas.
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

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Una respuesta es que el empaque controla los costos de contratacin financiera que se crean
por las imperfecciones del mercado. Al usar crdito comercial, ambas partes de la transaccin
deben poder reducir el costo o el riesgo de hacer negocios.

He aqu algunas consideraciones por las que hoy en da est tan extendido el uso del crdito.

1. Intermediacin financiera. En general, la tasa de inters de un prstamo de crdito
comercial beneficia a ambas partes: es ms baja que las otras tasas con que podra pedir
prestado el cliente, pero ms alta que las tasas de inversin a corto plazo que podra
conseguir el proveedor. Una transaccin exitosa convierte al proveedor en un banco
cmodo y econmico para el cliente y convierte al cliente en una inversin confiable a corto
plazo para el proveedor.
2. Garanta. Los proveedores saben cmo usar las mercancas como garanta mejor que
otros prestadores, como los bancos. Cuando se incauta la garanta por falta de pago, la
garanta es ms valiosa en las manos del proveedor, quien tiene experiencia en la
produccin, mantenimiento y comercializacin de esta garanta.
3. Costos de informacin. Un proveedor tal vez posea ya la informacin necesaria para
determinar si un cliente es digno de crdito o no. Las empresas acumulan informacin
importante acerca de sus clientes dentro de sus relaciones comerciales normales. Esta
misma informacin podra ser suficiente para basar en ella una decisin de otorgamiento
de crdito. Si un banco quiere prestar dinero al mismo cliente, la decisin de otorgamiento
de crdito implica costos. Esto confiere al proveedor una ventaja sobre el banco, pues no
tiene que incurrir en tales costos.
4. Informacin sobre calidad del producto. Los proveedores generalmente tienen mejor
informacin que los clientes acerca de la calidad de sus productos. Si un proveedor est
dispuesto a otorgar crdito a los clientes que compran sus productos, esto constituye una
seal positiva acerca de la calidad de los productos. El crdito puede ofrecer una garanta
de calidad de los productos que se puede hacer efectiva a un costo bajo. Si el producto
tiene calidad aceptable, el cliente paga el crdito comercial a tiempo. Si el producto es de
baja calidad, el cliente lo devuelve y se niega a pagar.
5. Oportunismo de empleados. Las empresas tratan de protegerse contra el hurto por parte
de empleados de diversas maneras. Una consiste en separar los empleados que autorizan
las transacciones, los que manejan fsicamente los productos y los que manejan los pagos.
Esta segregacin de deberes hace mucho ms difcil para los empleados deshonestos
robar mercanca o dinero sin ser atrapados. El crdito comercial ayuda a separar las
distintas funciones.
6. Pasos en el proceso de distribucin. Si un proveedor vende a un cliente, pero la mercanca
debe pasar por las manos de transportistas (como ferrocarriles, camiones, barcos o
aviones), simplemente no resulta prctico intercambiar pagos en cada paso del proceso de
distribucin. Al otorgarse crdito al comprador final, el mecanismo de pagos pasa por alto
todos los agentes del proceso de distribucin y requiere slo un pago del comprador final al
vendedor original.
7. Comodidad, seguridad y psicologa del comprador. A veces no resulta cmodo pagar en el
momento de la compra. Cargar con mucho efectivo incrementa la posibilidad de ser
vctimas de un robo y la posibilidad de perder o dejar olvidado efectivo. La comodidad y la
seguridad son importantes para los clientes tanto comerciales como al detalle, pero la
psicologa tambin es importante, sobre todo en el nivel de venta al detalle. La mayora de
los detallistas saben que sus clientes probablemente compraran menos si tuvieran que
pagar con efectivo o cheque en lugar de crdito. El dinero de plstico
9
sencillamente no
parece dinero de verdad. El crdito puede ser un componente importante de la
comercializacin.


9
Se les llama as a las tarjetas de crditos, tan usadas actualmente, con las que se puede comprar sin necesidad de
efectivo.
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

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1.2. LAS CINCO C DEL CRDITO

Las cinco C del crdito son cinco factores generales que los analistas de crdito a menudo
consideran al tomar una decisin de otorgamiento de crdito.
1. Carcter. El compromiso con el cumplimiento de las obligaciones de crdito. La mejor
manera de medir el carcter es con base en el historial de pagos del solicitante.
2. Capacidad. La posibilidad de cumplir con las obligaciones de crdito con los ingresos
actuales. La capacidad se evala examinando las entradas de efectivo del estado de
ingresos o del estado de flujos de efectivo del solicitante.
3. Capital. La posibilidad de cumplir con las obligaciones de crdito usando los activos
existentes si es necesario. El capital se evala examinando el valor neto del solicitante.
4. Colateral (garanta). La garanta que puede enajenarse en caso de falta de pago. El valor
de la garanta depende del costo de enajenacin y del posible valor de reventa.
5. Condiciones. Condiciones econmicas generales o de la industria. Las condiciones
externas al negocio del cliente afectan la decisin de otorgamiento de crdito. Por ejemplo,
una mejora o un deterioro de las condiciones econmicas generales puede hacer que
cambien las tasas de inters o el riesgo de otorgar crdito. Asimismo, las condiciones de
una industria en particular pueden afectar la rentabilidad de otorgar crdito a una compaa
en esa industria.

1.3. LA DECISIN DE OTORGAMIENTO DE CRDITO BSICA

El anlisis bsico para las decisiones de otorgamiento de crdito es el mismo que para otras
decisiones financieras. Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una decisin con un
valor actual neto (VAN) positivo.

El valor actual (VA) de un crdito se define como el valor actualizado de la corriente de los
flujos de caja que ella promete generar a lo largo de su vida. Para actualizar todos lo flujos de
caja utilizamos una tasa de descuento, denominada costo de capital, costo de oportunidad o
rendimiento mnimo requerido
10
de la inversin o del capital empleado en el otorgamiento de
crdito.
El valor actual neto (VAN), es todo lo anterior, menos el valor del desembolso inicial o crdito
concedido, de ah el nombre de valor actual neto (VAN).

La expresin general del clculo del VAN es la siguiente:
(1)
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
|
|
.
|

\
|
+
+ +
+
+
+
+
+
+
+
+ =
n
n
i
R
i
R
i
R
i
R
i
R
P VAN
1
....
1 1 1 1
4
4
3
3
2
2
1
1
En la ecuacin, P es el desembolso inicial o la inversin inicial.

En el caso de una decisin de otorgamiento de crdito sencilla, el VAN es

(2)
( )
|
|
.
|

\
|
+
+ =
1
1 i
pR
P VAN


En el tiempo cero, invertimos P en una venta a crdito. La inversin podra ser el costo de la
mercanca vendida ms las comisiones de venta. El monto de la venta es R, la probabilidad de
pago es p y el pago esperado es pR. La probabilidad de pago del cliente se estima
subjetivamente o con la ayuda de modelos estadsticos. El pago se espera en el tiempo n. El

10
Esta tasa de descuento es el % de rentabilidad mnima que se espera obtener de un otorgamiento de crdito.
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rendimiento requerido es i. Si el VAN es negativo, no deber otorgarse el crdito. Lo que
queremos es un VAN positivo.

Tambin podemos calcular una probabilidad de pago de indiferencia (con VAN cero), p*. Si un
cliente a crdito tiene una probabilidad de pago mayor que p*, otorgarle crdito tiene un VAN
positivo. Esta probabilidad de pago de indiferencia se calcula igualando a cero VAN en la
ecuacin (2) y despejando p:

(3)
( )
R
i P
p
n
+
=
1
*







Ejemplo 1:

Decisin de otorgamiento de Saga Falabella

Saga Falabella tiene un cliente que quiere comprar una computadora
porttil al crdito por $1.000. Saga estima que hay una probabilidad del
95% de que el cliente pagar los $1.000 en tres meses y una probabilidad
del 5% de incumplimiento total (no pagar nada). Suponga que el costo de
adquisicin o el monto de la inversin equivalen a un 80% del valor de la
venta, y la empresa espera obtener un rendimiento requerido de una TEA
11

del 20%. Qu VAN tiene el otorgamiento de crdito, y cul es la
probabilidad de pago de indiferencia?

Solucin:

Los datos son:

? = VAN
? * = p
95 , 0 % 95 = = p
000 . 1 $ = R
% 20 = i TEA
25 , 0 = n aos = 3 meses

Hallando el VAN:

Utilizando la ecuacin (1), el VAN es de $107.67.

( )
( )
67 , 107 $ 67 , 907 800
20 , 0 1
000 . 1 95 , 0
800
25 , 0
= + =
|
|
.
|

\
|
+
+ = VAN


Por lo tanto, otorgar el crdito resulta rentable, y se recomienda.

Hallando la probabilidad de pago de indiferencia:

Utilizando la ecuacin (2), la probabilidad de pago de indiferencia es del
83,7%.



11
TEA (Tasa Efectiva Anual).
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% 7 , 83
000 . 1
31 , 837
000 . 1
) 20 , 0 1 ( 800
*
25 , 0
= =
+
= p


Podemos observar que el resultado es congruente con el clculo del VAN.
El estimado de probabilidad de pago del 95% hecho por Saga Falabella
excede el valor de indiferencia del 83,7% e indica que Saga debe otorgar el
crdito.


La regla del VAN es el mejor mtodo para evaluar las decisiones de otorgamiento de crdito,
pero los clculos pueden ser muy complicados. Es posible que la inversin en la venta no se
efecte en el tiempo cero. Adems, los pagos esperados podran ocurrir en diferentes
momentos, no en un solo punto en el tiempo. Por ejemplo, si se debe pagar en 30 das, el
cliente podra tener una probabilidad del 60% de pagar en 30 das, una probabilidad del 30%
de pagar en 60 das, una probabilidad del 5% de pagar en 90 das y una probabilidad del 5%
de no pagar nunca. Sin embargo, por ms complicada que sea la situacin, se debe usar la
regla del VPN.



Ejemplo 2:

Decisin de otorgamiento de Saga Falabella

Saga Falabella tiene un cliente que quiere comprar una computadora
porttil al crdito por $1.000 y pagarlo en 90 das (3 meses). Saga estima
que el cliente tiene una probabilidad del 60% de pagar en 30 das, una
probabilidad del 30% de pagar en 60 das, una probabilidad del 5% de
pagar en 90 das y una probabilidad del 5% de no pagar nunca. Suponga
que el costo de adquisicin o el monto de la inversin equivalen a un 80%
del valor de la venta, y la empresa espera obtener un rendimiento requerido
de una TEA del 20%. Qu VAN tiene el otorgamiento de crdito?





Solucin:

Los datos son:


? = VAN
? * = p
60 , 0 % 60
1
= = p
30 , 0 % 30
2
= = p
05 , 0 % 5
3
= = p

000 . 1 $ = R
% 20 = i TEA
083 , 0 = n aos = 1 mes, 166 , 0 = n aos = 2 meses, etc.

Hallando el VAN:

Utilizando la ecuacin (1), el VAN es de $129,75.

( )
( )
( )
( )
( )
( )
|
|
.
|

\
|
+
+
+
+
+
+ =
25 , 0 166 , 0 083 . 0
20 , 0 1
000 . 1 05 , 0
20 , 0 1
000 . 1 30 , 0
20 , 0 1
000 . 1 60 . 0
800 VAN

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( ) 77 , 47 02 , 291 95 , 590 800 + + + = VAN

75 , 129 $ = VAN

Podemos observar que el VAN es positivo, de sta manera Saga debera
otorgar el crdito.



1.4. DECISIONES DE POLTICA CREDITICIA

Las decisiones de poltica crediticia afectan las ganancias y costos de las compaas. Por
ejemplo, considere una poltica de otorgar crdito ms fcilmente. Una poltica de crdito ms
liberal deber incrementar el costo de la mercanca vendida, las utilidades brutas, los gastos
por falta de pago de deudas, el costo de manejar ms cuentas por cobrar y costos
administrativos. Por otra parte, la poltica de crdito ms liberal podra aumentar o no las
utilidades netas. La rentabilidad de una poltica depende de los beneficios incrementales y de
los costos incrementales. stos son las utilidades brutas adicionales generadas por la poltica
liberal menos el incremento en los costos, como los costos de falta de pago de deudas, los
costos de manejo de cuentas por cobrar adicionales y los costos administrativos.

Ahora en la prctica, las polticas de crdito pueden variar desde ser crucial a ser indiferente.
Por ejemplo Ripley (almacn de venta al detalle o al menudeo) podra necesitar una poltica
competitiva para sobrevivir, mientras que Luz del Sur (empresa generadora de luz)
simplemente debe otorgar el crdito que marcan los reglamentos del gobierno.

Por tanto, en las decisiones de poltica crediticia intervienen todos los aspectos de la
administracin de cuentas por cobrar, que incluyen (1) la seleccin de condiciones de crdito,
(2) el establecimiento de mtodos de evaluacin, (3) la vigilancia de las cuentas por cobrar y
las acciones a tomar cuando el pago es lento, y (4) el control y administracin de las funciones
de crdito de la compaa, los cuales veremos a continuacin:


1.4.1. Seleccin de condiciones de crdito

Las condiciones de crdito son las clusulas del contrato suscrito entre el proveedor y el
cliente, donde se especifica cmo se restituir el crdito. Al extender crdito comercial, el
vendedor especfica un periodo de tiempo que se permite para el pago y a menudo ofrece un
descuento por pago al contado o descuento por pronto pago si el comprador paga antes. Por
ejemplo, es comn encontrarse con los trminos 2/10 neto 30; esto significa que el comprador
puede tener un descuento del 2% si paga en un plazo de 10 das (el perodo de descuento). De
lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un plazo de 30 das (el periodo neto).

Aunque es posible utilizar cualquier otro conjunto de condiciones de crdito, slo suelen
emplearse unos cuantos conjuntos de condiciones en una industria dada. Estas condiciones de
crdito reflejan las circunstancias especficas de la industria, as como las condiciones
econmicas generales.

Las condiciones de crdito tambin especifican las pruebas de la existencia de una deuda.
Casi todas las ventas a crdito se efectan bajo un rgimen de cuenta abierta, lo que significa
que los clientes simplemente compran lo que quieren. La factura que firman al recibir el
embarque es la prueba de que recibieron la mercanca y aceptaron la obligacin de pagar. Los
proveedores, por regular, establecen un lmite de crdito para cada cliente, que es el monto
total mximo en facturas pendientes que un cliente puede tener. Si las facturas acumuladas
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llegan al lmite de crdito, niega cualquier crdito adicional hasta que el cliente efecte algn
pago o logre que se incremente su lmite de crdito. Los lmites de crdito son una forma eficaz
de limitar la cantidad que e perderse por incumplimiento.

1.4.2. Normas de crdito y evaluacin de crdito

Las normas de crdito son los criterios que se usan para otorgar crdito, y dependen de las
variables que determinan el VAN de la venta: inversin en la venta, probabilidad de pago,
rendimiento requerido y periodo de pago. Una elevada probabilidad de incumplimiento, pagos
atrasados y la necesidad de cobranzas costosas son todos factores que reducen el VAN.

La tabla 1 da tres pares de ejemplos numricos de cmo cada una de estas variables puede
hacer que una venta sea o no rentable. El primer par muestra el efecto de una menor
probabilidad de pago. Una probabilidad ms baja produce un VAN negativo. El segundo par
muestra el efecto de los pagos atrasados. El valor temporal del dinero por un atraso de dos
meses en el pago elimina las utilidades y hasta causa prdidas. El par final destaca el papel de
los costos de cobranza. El valor presente de los costos de cobranza es un costo adicional de la
venta. Los costos de cobranza altos reducen el VAN y hasta pueden hacer que sea negativo.
Los costos de cobranza tienen un componente fijo, costos que son independientes del monto
de la venta a crdito. Estos costos administrativos o de cobranza fijos a menudo hacen que las
ventas pequeas a crdito no sean rentables.

Desafortunadamente, estos factores individuales que reducen la rentabilidad de una venta a
crdito a menudo se refuerzan mutuamente, es decir nunca estn solos, sino se junta. Por
ejemplo, un cliente con alta probabilidad de atrasarse en los pagos tambin tiene mayor
probabilidad de no pagar y de requerir mayores esfuerzos de cobranza. Por ello, el manejo de
la poltica crediticia debe incluir el establecimiento de normas de crdito y la evaluacin de
clientes individuales a la luz de tales normas. Para ello, los gerentes deben saber analizar la
calidad crediticia.

TABLA 1
Efectos del riesgo de incumplimiento, de pagos atrasados y de costos de cobranza

Venta Inversin

Probabilidad
de Pago
Perodo
de Cobro
Valor
Actual de
Costos de
Cobranza
Costo de
Capital
VAN

Efecto del riesgo de incumplimiento
$1.000 $850 0,99 1 mes 0 20% $125,07
12

$1.000 $850 0,85 1 mes 0 20% $-12,82
Efecto del pago atrasado
$2.000 $1.925 0,99 1 mes 0 20% $25,14
$2.000 $1.925 0,99 3 meses 0 20% $-33,22
Efecto de los costos de cobranza
$100 $80 0,95 1 mes $5 20% $8,57
$100 $80 0,95 1 mes $20 20% $-6,43

1.4.3. Variables fundamentales

Las variables fundamentales que deben tomarse en consideracin al evaluar cualesquiera
cambios propuestos en las normas de crdito son (1) volumen de ventas, (2) inversin en
cuentas por cobrar, y (3) gastos por cuentas incobrables. A continuacin se examinar cada
una de estas variables de detalle.

12
( )
( )
07 , 125 $ 07 , 975 850
20 , 0 1
000 . 1 99 , 0
850
083 , 0
= + =
|
|
.
|

\
|
+
+ = VAN

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1. Volumen de ventas. Es de esperarse que todo cambio en las normas de crdito propicien
otro cambio en el volumen de ventas. Si las condiciones de crdito se amplan, las ventas
pueden incrementarse; si aqullas se restringen, stas disminuyen. Por lo general, los
incrementos en las ventas afectan positivamente a las utilidades, en tanto que las
reducciones en las ventas producen el efecto contrario sobre las utilidades.
2. Inversin en cuentas por cobrar. El tener cuentas por cobrar implica costos para la
empresa. Tales costos son atribuibles a las oportunidades no aprovechadas de percibir
ingresos a costa de la necesidad de reunir fondos a travs de las cuentas por cobrar. Por lo
tanto, cuanto ms altas sean las inversiones de la empresa en cuentas por cobrar, tanto
mayor sern los costos de mantenerlas y viceversa. Ahora, si la empresa hace ms flexible
sus normas de crdito, el volumen de las cuentas por cobrar se incrementa, al igual que
sus costos de mantenimiento (inversin). Lo anterior resulta del incremento en las ventas y
los perodos ms largos de cobranza, ya que el promedio de los pagos a crdito se torna
ms lento. Lo contrario ocurre cuando se restringen las normas de crdito. Por ello, se
espera que una ampliacin en las condiciones de crdito incida negativamente en las
utilidades a causa de los costos ms altos que implica el mantener las cuentas por cobrar,
en tanto que restringir las normas de crdito afectara positivamente a las utilidades como
resultado de los costos ms bajos que implican las cuentas por cobrar.
3. Gastos por cuentas incobrables. La probabilidad, o riesgo, de tener una cuanta incobrable
aumenta a medida que las normas de crdito se amplan. As, un incremento en las
cuentas incobrables como resultado de la ampliacin de las normas crediticias eleva el
nivel de aqullas, produciendo un efecto negativo sobre las utilidades y los gastos por
cuentas incobrables resultan de restringir las normas de crdito.

Los cambios bsicos y los efectos sobre las utilidades que cabe esperar de una ampliacin
de las normas de crdito se tabulan como se indica a continuacin:

Variable
Direccin del
cambio
Efecto sobre
las utilidades
Volumen de ventas Incremento Positivo
Inversin en cuentas por cobrar Incremento Negativo
Gastos por cuentas incobrables Incremento Negativo


Ejemplo 3:

Determinacin de las variables fundamentales

La empresa Gloria S.A.A. vende un producto a $10 dlares por unidad. Las
ventas (todas al crdito) del ao anterior fueron de 60.000 unidades. El
costo variable por unidad es de $6, y el costo promedio por unidad (incluye
costo fijos y variables), con base en un volumen de ventas de 60.000
unidades, de $8. La diferencia de $2 entre el costo promedio por unidad y el
costo variable por unidad representa la contribucin de cada una de las
60.000 unidades a los costos fijos de la empresa. De esto se deduce que
los costos fijos totales de la empresa ascienden $120.000.

La empresa se halla considerando una ampliacin de sus normas de
crdito, de la que se espera resulte un incremento de 5% en las ventas por
unidad a 63.000 unidades; un incremento en el perodo de cobranza
promedio de su nivel normal de 30 a 45 das; y un aumento en los gastos
por cuenta incobrables, del nivel normal de 1% de las ventas, a 2%. El
rendimiento requerido de la compaa sobre inversiones de riesgo igual,
que es el costo de oportunidad de concentrar o mantener los fondos de
cuentas por cobrar, es de 15%.

Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

Programa de Educacin Superior a Distancia
A fin de determinar si Gloria S.A.A. debera llevar a cabo la ampliacin
propuesta de sus normas de crdito, debe calcularse, a saber; (1) el efecto
sobre la contribucin adicional de utilidades por ventas; (2) el costo de la
inversin marginal en cuentas por cobrar; y (3) el costo marginal, de las
cuentas incobrables.

Solucin:

Los datos son:

Costo variable = $6
Costo promedio por unidad = $8
Ventas = 60.000 unidades
Costos fijos totales = $ 120.000
Costo de oportunidad = 15%





Hallando la contribucin adicional de utilidades por ventas

Tal contribucin puede calcularse mediante un clculo simple. Debido a que
los costos fijos estn sumergidos, y por lo tanto no se ven afectados por el
cambio en el nivel de ventas, el nico aspecto que se relacionara con dicho
cambio sera el de los costos variables. Se espera que las ventas se
incrementen en un 5% o en 3,000 unidades.

La contribucin de utilidades por unidad ser igual a la diferencia entre el
precio de venta por unidad ($10) y el costo variable por unidad ($6). La
contribucin de utilidades por unidad ser, pues, de $4, y la contribucin
adicional de utilidades por ventas total, de $12.000 (3.000 unidades x $4
por unidad).

Hallando el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar

Este costo puede calcularse determinando la diferencia entre el costo que
implica el mantener cuantas por cobrar antes y despus de la adopcin de
las normas de crdito ampliadas. As, la inversin promedio en cuentas por
cobrar se calcula mediante la siguiente frmula:

Inversin en cuentas por
cobrar
=
Costo de ventas anuales
Rotacin de cuentas por cobrar

Donde:

Rotacin de cuentas por
cobrar
=
360
Periodo promedio de cobranza

El costo de las ventas anuales con los planes presente y propuesto se
calculan como se indica:

Con el plan actual:
Costo de ventas
anuales = ($8) (60.00 unidades)
$480.000
Con el plan propuesto:
Costo de ventas
anuales = ($8) (60.000 unidades) + ($6) (3.000 unidades)
$480.000 + $180.000
$498.000

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El clculo del costo de ventas para el plan actual implica el uso directo del
costo promedio por unidad de $8. El costo con el plan propuesto se
encuentra aadiendo al costo total de produccin 60.000 unidades de costo
marginal de producir 3.000 unidades adicionales, a $6 la unidad. Obsrvese
que con la aplicacin del plan anual propuesto, el costo de las ventas
anuales se incrementara de $480.000 a $498.000.

La rotacin de cuentas por cobrar es igual al nmero de veces al ao que
las cuentas por cobrar de la empresa se convierten en efectivo. En cada
caso, se calcula dividiendo 360 entre el perodo de cobranza promedio.

Con el plan actual:
Rotacin de cuentas x cobrar = 360 / 30 = 12
Con el plan propuesto:
Rotacin de cuentas x cobrar = 360 / 45 = 8

Ntese que con la aplicacin del plan propuesto, la rotacin de cuentas por
cobrar disminuira de 12 a 8.

Sustituyendo el costo y la rotacin recin calculados, se obtiene la siguiente
inversin promedio en cuentas por cobrar:

Con el plan actual:
Inversin promedio en cuentas por cobrar = $480.000 / 12
$40.000
Con el plan propuesto:
Inversin promedio en cuentas por cobrar = $498.000 / 8
$62.250

La inversin marginal en cuentas por cobrar, al igual que su costo, se
calcula de la siguiente manera:

Inversin promedio con el plan propuesto $62.250
( - ) Inversin promedio con el plan presente 40.000
Inversin marginal en cuentas por cobrar $22.250
( x ) Rendimiento requerido sobre la inversin 0,15
Costo de la inversin en cuentas por cobrar $3.338



Obsrvese que el costo de invertir $22.250 adicionales en cuentas por
cobrar se calcul multiplicando dicho valor por 15% (el rendimiento
requerido de la empresa sobre la inversin). El valor resultante de $3.338
es en realidad un costo, ya que representa la cantidad mxima que pudo
haberse percibido sobre los $22.250 de haberlos invertido en la mejor
operacin disponible de riesgo semejante.

Hallando el costo de cuentas incobrables marginales

Se calcula determinando la diferencia entre el nivel de cuentas incobrables
antes y despus de la ampliacin de las normas de crdito, como se
muestra a continuacin:

Con el plan actual (1%):
(0.01) ($10/unidad) (60,000 unidades) = $6.000

Con el plan propuesto (2%):
(0.02) ($10/unidad) (63,000 unidades) = $12.600
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Costo de las cuentas incobrables marginales $6.600

El costo de las cuentas incobrables marginales es de $6.600.


1.4.4. Toma de decisin con respecto a la norma de crdito

Con el fin de decidir si la empresa ha de hacer ms flexibles sus normas de crdito, debe
compararse la contribucin adicional de utilidades por ventas con la suma del costo de la
inversin marginal en cuentas por cobrar y el costo de las cuentas incobrables marginales. Si la
contribucin de utilidades adicionales es mayor que los costos marginales, las normas de
crdito deben ser ampliados; de lo contrario, las normas deben permanecer inalterables.
Consideremos un ejemplo.






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TABLA 2
Efectos de una ampliacin de las normas de crdito de la empresa Gloria S.A.A.


Contribucin adicional de utilidades por ventas $12.000
[(3000 unidades) ($10 - $6)]
Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar
a

Inversin promedio con el plan propuesto:
($8) (60.000) + ($6) (3.000)
8
$498.000
8

62.250

Inversin promedio con el plan actual:
($8) (60.000)
12
$480.000
12

40.000

Inversin marginal en cuentas por cobrar 22.250
Costo de la inversin en cuentas por cobrar [(0.15) ($22,250)] -$3.338
Costo de las cuentas incobrables marginales
Cuentas incobrables con el plan propuesto [(0.02) ($10) (63.000)] 12.600
Cuentas incobrables con el plan actual [(0.01) ($10) (60.000)] 6.000
Costo de las cuentas incobrables marginales -6.600

Utilidad neta de la aplicacin del plan propuesto $2.062

Los denominadores 8 y 12 en el clculo de la inversin promedio en cuentas por cobrar con
los planes propuestos y actuales representan la rotacin de cuentas por cobrar para cada
uno de los planes (360/45 = 8) y (360/30 = 12).


Ejemplo 4:

Toma de decisin

La Tabla 2, resume los resultados y clculos relativos a la decisin de la
empresa Gloria S.A.A. de ampliar sus normas de crdito. Puede apreciarse
que, debido a que la contribucin de utilidades adicional resultante del
incremento en las ventas sera de $12.000, lo cual excede a la suma de las
inversin marginal en cuentas por cobrar y el costo de las cuentas
incobrables marginales, la empresa debera, pues, suavizar sus normas de
crdito tal y como se propone. Las utilidades adicionales netas, que se
aadirn a las utilidades totales, seran de $2.062 por ao en caso de
adoptarse el plan propuesto.

1.5. VIGILANCIA DE LAS CUENTAS POR COBRAR

El monitoreo de las cuentas por cobrar es crucial a causa del tamao de la inversin. Si la
calidad es sorprendentemente alta o baja, surgen varias preguntas pertinentes: Los
estndares de crdito de la compaa son demasiado bajos o demasiado altos? Un cambio en
las condiciones econmicas generales ha afectado la calidad crediticia de los clientes? El
sistema de evaluacin tiene algn defecto fundamental?

En todo caso, una advertencia temprana y confiable del deterioro de las cuentas por cobrar
puede permitimos tomar medidas para evitar que empeoren. Por otro lado, una indicacin
temprana y confiable de una mejora en la calidad de las cuentas por cobrar podra inspirar a la
compaa para ser ms agresiva en sus polticas de cuentas por cobrar.

Entre las tcnicas ms ampliamente utilizadas para vigilar la calidad de las cuentas por cobrar
estn los programas de vencimiento, la edad promedio de las cuentas por cobrar, las
fracciones de cobranza y las fracciones de saldo de cuentas por cobrar. Examinemos estas
tcnicas una por una.


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1.5.1. Calendario de antigedad

Un calendario de antigedad es una tabla que muestra los montos totales en dlares/soles y
los porcentajes del total de cuentas por cobrar que caen dentro de varias categoras de
antigedad. El calendario presenta un panorama de la calidad de las cuentas por cobrar
pendientes. Tales calendarios muestran por lo regular las cuentas con antigedad entre 0 y 30
das, entre 30 y 60 das, entre 60 y 90 das y de ms de 90 das.

El siguiente ejemplo muestra cmo se prepara un calendario de antigedad. Se renen todas
las facturas pendientes de pago de la compaa y se ordenan segn su antigedad. Luego, los
datos se resumen en el calendario de antigedad.


Ejemplo 5:

Creacin de un calendario de antigedad para Productos Unin

El 30 de septiembre, Productos Unin prepara una lista de todas sus
facturas pendientes de pago que estn en su sistema de base de datos y
las ordena segn su fecha original. Se renen las facturas para cada mes
hasta la fecha en curso y se calcula el total, como se muestra en la tabla 3.
Como puede verse, las facturas de septiembre, que tienen una antigedad
de 0-30 das, tienen un monto total mucho mayor que las de los meses
anteriores porque la mayor parte de las facturas ms viejas ya se cobr.

Los importes se muestran por lo regular tanto en dlares como en
porcentajes. El desglose porcentual se puede comparar fcilmente con
desgloses de calendarios de antigedad previos para ver si la situacin
actual es diferente de la experiencia anterior.


El calendario de antigedad depende de las condiciones de crdito que se ofrecen, de los
hbitos de pago de los clientes y de las tendencias en las ventas recientes. Por ejemplo, si una
compaa modifica sus condiciones de crdito, digamos dando a los clientes un periodo de
crdito ms largo, el calendario de antigedad reflejar ese cambio. Si los clientes estn
pagando ms rpidamente, el porcentaje de las categoras ms jvenes aumentar y el de las
categoras ms viejas disminuir. Asimismo, un cambio en las ventas de la compaa puede
afectar su calendario de antigedad. Si las ventas aumentan durante el mes en curso, el
porcentaje de cuentas por cobrar de 0 a 30 das aumentar. En cambio, una cada en las
ventas tiende a reducir el porcentaje de esas cuentas por cobrar.

Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

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TABLA 3
Calendario de antigedad de Productos Unin

Facturas Pendientes al 30 de Setiembre

Nmero de
Factura
Fecha de
Facturacin
Importe de
la Factura

1041 07-jul $1.200


1049 13-jul 1.000
1060 27-jul 800
1061 27-jul 400 $3.400 Total para julio
1063 05-ago 1.500


1066 12-ago 1.000
1067 12-ago 500
1072 15-ago 800
1073 16-ago 1.200
1080 23-ago 1.200
1083 25-ago 1.500
1084 26-ago 600 $8.300 Total para agosto
1087 02-sep 1,000


1089 05-sep 1.400
1090 05-sep 500
1092 07-sep 1.000
1093 10-sep 1.200
1094 14-sep 700
1095 15-sep 400
1096 18-sep 900
1097 20-sep 1.000
1098 22-sep 800
1099 25-sep 1.000
1100 25-sep 500
1101 28-sep 1.400 $11.800 Total para setiembre
$23.500 $23.500

Calendario de Antigedad al 30 de Setiembre

Antigedad Importe Porcentaje
0-30 das $11.800 50.2%
30-60 das $8.300 35.3%
60-90 das $3.400 14.5%
ms de 90 das 0
Total $23.500 100.0%
1.5.2. Antigedad promedio de las cuentas por cobrar

Adems de un programa de vencimiento, los gerentes suelen calcular la antigedad promedio
de las cuentas por cobrar, el promedio de las antigedades de todas las facturas pendientes de
pago de la compaa. Hay dos formas comunes de efectuar el clculo. La primera es calcular el
promedio ponderado de las antigedades de todas las facturas pendientes individuales. Los
parmetros empleados son los porcentajes que las facturas individuales representan del
importe total de cuentas por cobrar. Una forma simplificada de calcular la antigedad promedio
de las cuentas por cobrar es usar el calendario de antigedades. Aqu, se supone que todas las
cuentas por cobrar entre 0 y 30 das tienen 15 das de antigedad (el punto medio entre 0 y
30), todas las cuentas por cobrar entre 30 y 60 das tienen 45 das de antigedad, y todas las
cuentas por cobrar entre 60 y 90 das tienen 75 das de edad. Luego se calcula la antigedad
promedio obteniendo un promedio ponderado de 15, 45 y 75. Los parmetros son los
porcentajes de cuentas por cobrar que tienen antigedades de 0 a 30, 30 a 60 y 60 a 90 das,
respectivamente.

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Ejemplo:

Antigedad promedio de las cuentas por cobrar de Productos Unin

Qu antigedad promedio tienen las cuentas por cobrar de Productos
Unin?

Utilizando el calendario de antigedad de la tabla 3 y el punto medio de
cada categora (por ejemplo, 15 es el punto medio de la categora 0-30),
estimamos que el promedio ponderado de 34,29.


Edad promedio = 0,502(15) + 0,353(45) + 0,145(75) = 7,53 + 15,885 +
10,875 = 34,29 das.


Los mismos fenmenos que afectan un calendario de antigedad afectan la antigedad
promedio. Los cambios en las condiciones de crdito, en los hbitos de pago, o en los niveles
de venta, pueden hacer que la edad promedio aumente o disminuya.

1.5.3. Seguimiento de clientes a crdito que no pagan

Los mejores clientes a crdito pagan sus cuentas oportunamente y el trato con ellos no tiene
problemas. Unos cuantos clientes a crdito resultarn ser unos verdaderos gorrones y ser
difcil recuperar algo de ellos por ms esfuerzos que se hagan. Otros clientes caen entre estos
dos extremos, y el trato exitoso con estos clientes a crdito marginales puede ser una clave de
la rentabilidad.

Los negocios siguen varios pasos especficos en el proceso de cobranza, dependiendo de qu
tan vencida est la cuenta, del tamao de la deuda y de otros factores. Un proceso de
cobranza representativo podra incluir los siguientes pasos:

1. Cartas. Cuando una cuenta tiene unos pocos das de vencida, podra enviarse un
recordatorio amable. Si no se recibe el pago, podran enviarse una o dos cartas ms, con
un tono cada vez ms severo y exigente.
2. Llamadas telefnicas. Despus del primer par de cartas, se llama por telfono al cliente. Si
el cliente est teniendo problemas financieros, podra llegarse a un acuerdo. Un pago
parcial es mejor que ningn pago.
3. Visitas personales. El vendedor que efectu la venta puede visitar al cliente para solicitar el
pago. Se pueden usar otros cobradores especiales adems del vendedor.
4. Agencias de cobranza. La cuenta se turna a una agencia de cobranza o estudio de
abogados que se especializa en cobrar cuentas vencidas. Las agencias de cobranza por lo
regular se quedan con una cuota, digamos la mitad de lo que se recupere, y slo recuperan
una fraccin de las cuentas tras las que van. Por ello, la prdida de la compaa puede ser
una porcin considerable de las cuentas turnadas.
5. Procesos legales. Si la cuenta tiene el tamao suficiente, podra usarse una accin legal
para obtener una sentencia contra el deudor.

El proceso de cobranza puede verse como un proceso de presupuesto de capital en el cual la
compaa quiere usar los procedimientos de cobranza que generen el VAN ms alto. Si vemos
la cobranza de este modo, hay varios principios importantes que podemos seguir. La secuencia
de labores de cobranza comienza con los menos costosos y contina con tcnicas cada vez
ms costosas slo si los primeros mtodos han fallado. Las cartas podran costar a la empresa
slo $0,50, mientras que las llamadas telefnicas podran costar en promedio digamos $5,00, y
las visitas personales pueden costar de $20 a $100. Controlar el tamao de la inversin en el
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esfuerzo de cobranza puede mejorar el VAN. La secuencia de cobranza debe ser tal que
produzca el VPN ms alto posible. En el momento en que el flujo de efectivo esperado de la
continuacin de los esfuerzos de cobranza se vuelve menor que el costo adicional de
continuar, la decisin correcta es dejar de perseguir al cliente.



1.6. CAMBIO DE LA POLTICA CREDITICIA

La poltica crediticia puede modificarse alterando las condiciones, los estndares o las prcticas
de cobranza. Un cambio en la poltica crediticia puede afectar las ventas, pero tambin puede
afectar el costo de la mercanca vendida, los gastos por deudas incobrables, los costos de
mantenimiento de cuentas por cobrar y otros costos administrativos. Podemos calcular el VAN
de un cambio de poltica crediticia.




Ejemplo:

El VAN de modificar la poltica de crdito

Una compaa utiliza actualmente condiciones de crdito neto 30 (el pago
total debe efectuarse a ms tardar en 30 das), y est considerando cambiar
a 2/10, neto 30 (el comprador puede tener un descuento del 2% si paga en
un plazo de 10 das. De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en
un plazo de 30 das). Se pide calcular el VAN de cada una de las condiciones
de crdito y determinar que poltica es la ms rentable. Los efectos
esperados de esta poltica ms liberal son:

Poltica Actual Poltica Propuesta

Condiciones de crdito Neto 30 2/10, neto 30
Ventas $1.000.000 $1.050.000
Costo de ventas (en el tiempo 0) $600.000 $630.000
Prdidas por deudas
incobrables 1,5% de ventas 1,0% de ventas
0,015(1.000.000) = 15.000 0,01(1.050.000) = 10.500
Patrn de cobranza 1,5 meses (el 98,5% 0,5 meses (70%)
Paga aqu en promedio) 1,5 meses (29%)
(el 1,5% nunca paga) (el 1% nunca paga)
Rendimiento requerido 1% mensual 1% mensual
Ventas menos deuda incobrable $985,000 $1.039.500
Descuentos aprovechados $0 0,02(0,70)(1.050.000) = $14.700
Ventas menos deuda incobrable
y descuentos $985.000 $1.024.800

Hallando el VAN de la poltica actual (Neto 30):

La poltica actual requiere $600.000 en el tiempo cero y tiene una entrada
esperada de $985.000 (las ventas de $1.000.000 menos el 1,5% de deuda
incobrable) en 1,5 meses. Con un rendimiento requerido del 1% mensual.

Los flujos de efectivo esperados para la poltica actual son:

-600.000
985.000
0 1,5 meses tiempo

El VAN de las ventas de un ao con la poltica actual es:
( )
( )
|
|
.
|

\
|
+
+ =
5 . 1
01 , 0 1
000 . 000 . 1 985 , 0
000 . 600 VAN


Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

Programa de Educacin Superior a Distancia
56 , 407 . 970 000 . 600 + = VAN

56 , 407 . 370 $ = VAN

Hallando el VAN de la poltica propuesta (2/10 neto 30):

La poltica propuesta produce un incremento del 5% en las ventas y del costo
de la mercanca vendida, un egreso de $630.000 en el tiempo 0. Observe
que el 70% de los clientes pagan pronto y aprovechan el descuento del 2%,
lo que da lugar a un flujo de efectivo de 0,70(0,98)(1.050.000) = $720.300 en
el tiempo 0,5 meses. El resto de los clientes que pagan, el 29% de las
ventas, paga en 1,5 meses. Estos clientes pagan 0,29(1.050.000) =
$304.500.

Los flujos de efectivo esperados para la poltica propuesta son:

-630.000
720.300 304.500
0 0,5 meses 1,5 meses tiempo

El VAN de las ventas de un ao con la poltica propuesta es:

( )( )
( )
( )
( )
|
|
.
|

\
|
+
+
+
+ =
5 . 1 5 . 0
01 , 0 1
000 . 050 . 1 29 , 0
01 , 0 1
000 . 050 . 1 98 , 0 70 , 0
000 . 630 VAN


( ) 94 , 988 . 299 29 , 725 . 716 000 . 630 + + = VAN

23 , 714 . 386 $ = VAN

Dado que la poltica propuesta tiene un VAN mayor ($386.714,23 contra
$370.407,56), a la compaa le convendra efectuar el cambio propuesto a la
poltica crediticia. Sin embargo, la parte complicada de este tipo de decisin
es determinar si existe una tercera poltica de crdito que sera an mejor
que la propuesta que acabamos de analizar. sta es en esencia la misma
pregunta que enfrentamos en el presupuesto de capital. Nuestra respuesta
sigue siendo igual de insatisfactoria: hay que hacer lo mejor que se pueda.


La mayor parte de las compaas de una industria usa polticas crediticias similares. Las
presiones competitivas, as como la similitud en las estructuras de costos de contratacin,
tienden a hacer que las polticas de crdito sean notablemente similares. Por ello, el principio
conductista puede ser til. Al considerar su propia poltica de crdito, un buen punto de partida
son las polticas de crdito de otras compaas de la industria. Luego, con base en sus propias
direcciones estratgicas, o los cambios en las condiciones econmicas, conviene considerar
las polticas de crdito que podran ser mejor para su compaa.

1.7. FUENTES DE INFORMACIN DE CRDITO EN EL PER

Hay varias fuentes valiosas de informacin internas y externas. Las fuentes internas primarias
son:

1. Una solicitud de crdito, que incluya referencias.
2. El historial de pagos del solicitante, si se le ha extendido crdito previamente.
3. Informacin de representantes de ventas y otros empleados.

Entre las fuentes externas de informacin de crdito importantes estn:

Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

Programa de Educacin Superior a Distancia
1. Estados financieros de aos recientes. Los estados financieros pueden analizarse para
evaluar la rentabilidad, obligaciones de deuda y liquidez del cliente.
2. Informes de agencias calificadoras de crdito como Infocorp Equipax, el cual veremos ms
adelante. Estas agencias proporcionan evaluaciones crediticias de miles de compaas y
estimados de su solidez general. Infocorp Equipax evala el crdito de una compaa en
relacin con el de otras compaas con solidez financiera comparable.
3. Informes de oficinas de crdito. Estos informes proporcionan informacin objetiva acerca
de las obligaciones financieras vencidas de una compaa. Los informes de las oficinas de
crdito tambin contienen informacin sobre cualquiera de los dictmenes legales en
contra de la compaa.
4. Archivos de crdito de asociaciones de la industria. Las asociaciones de industrias a
menudo mantienen archivos de crdito. Esas asociaciones y los competidores directos de
usted estn a menudo dispuestos a compartir informacin de crdito acerca de los clientes.
Dos estrategias bsicas para evaluar una solicitud de crdito son el enfoque basado en juicios
y el enfoque objetivo. El enfoque basado en juicios utiliza diversa informacin crediticia,
adems de conocimientos y experiencia especficos, para tomar una decisin. El enfoque
objetivo utiliza umbrales numricos o puntajes que deben alcanzarse para que se otorgue el
crdito. Las cinco C del crdito se usan con el enfoque basado en juicios. La calificacin de
crdito es un ejemplo de enfoque objetivo.

1.7.1. Infocorp




Infocorp, es el principal prestador de servicios de informacin del mercado peruano. Por su
calidad, nuestra informacin es utilizada como soporte indispensable al momento de hacer
negocios o transacciones comerciales, permitiendo una ms rpida y eficiente toma de
decisiones. Infocorp, tiene como misin poner al alcance de personas y empresas, la
informacin que necesiten de la forma que sea ms til para su gestin.

Asimismo, Cuenta con el respaldo de Equifax, el ms grande prestador de servicios de
informacin a nivel mundial, con ms de 100 aos de experiencia en el negocio de manejo de
informacin. Equifax proporciona a compradores y proveedores alrededor del mundo la
capacidad de realizar millones de transacciones seguras, adems de soluciones de comercio
electrnico, aadiendo a esto su conocimiento, profesionalismo, capacidad y seguridad para
proporcionar a sus clientes soluciones de valor agregado, donde quiera que ellos hagan
negocios.

A su vez cuenta con el respaldo de instituciones financieras lderes del mercado como son el
Banco de Crdito del Per y el Banco Wiese - Sudameris.

La informacin que maneja Infocorp, es la ms importante del mercado en trminos
cuantitativos y cualitativos. Sus caractersticas de actualizacin permanente y accesibilidad
hacen que sea nica en el pas.

- Consolidamos informacin de ms de 200 empresas privadas del pas, lo que nos permite
proporcionar la informacin ms completa del mercado.
- Contamos con el mayor nmero de bases de datos con informacin veraz y confiable para
la toma de decisiones.
- Nuestra permanente innovacin y desarrollo tecnolgico nos permite llegar a ms
empresas y personas a travs de:
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

Programa de Educacin Superior a Distancia
- La primera pgina web interactiva de informacin crediticia: www.infocorp.com.pe y sobre
comercio exterior: www.infotrade.com.pe.
- La primera agencia de atencin al pblico donde se orienta y proporciona informacin al
pblico en general, especficamente sobre antecedentes crediticios y que adicionalmente
brinda el servicio de regularizar documentos protestados.
- La primera lnea 0-808 de consultas telefnicas que proporciona informacin crediticia,
comercial y financiera.
- Ofrecemos a nuestros usuarios todas las modalidades de acceso a nuestro sistema que la
tecnologa permite, entre ellas encontramos interconexin entre computadoras, conexin
va mdem, internet, lnfova, telfono y fax.

A su vez, cuenta con la ms amplia difusin de informacin a travs de ms de 7,000 usuarios
de nuestro sistema que diariamente evalan operaciones crediticias y decisiones de gestin
empresarial con nuestra informacin.





Principales clientes

Los principales clientes comprenden casi la totalidad de los bancos y entidades financieras del
pas, las ms importantes empresas comerciales, industriales y de servicios; adems de
numerosos profesionales.


Fuentes de informacin

- Superintendencia de Banca y Seguros - (SBS).
- Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria - (SUNAT).
- Cmara de Comercio de Lima - (CCL).
- Superintendencia Nacional de Aduanas - (SUNAD).
- Instituciones financieras, casas comerciales y empresas en general con las cuales se han
celebrado convenios que aseguran la validez y actualizacin de la informacin.

Principales servicios

- Informacin crediticia y comercial
- Infotrade (informacin de comercio exterior)
- Informacin de sistemas de decisin
- Anlisis de cartera
- Soporte de gestin de cobranza

Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

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Resumen

El presente tema se ocupa de la administracin de cuentas por cobrar, segn los estudios, el
activo ms importante que tiene la empresa, representando actualmente hasta un 40% de los
activos totales de la empresa. He all la importancia del tema.

- Parece difcil imaginar que en algn momento pasado no existiese el pago aplazado
cuando en la actualidad, y en un porcentaje muy alto, toda oferta de venta ofrece dentro de
sus servicios el pago aplazado.
- El uso del crdito se ha hecho tan extendido hoy, debido a las siguientes consideraciones:
1) intermediacin financiera, 2) garanta, 3) costos de informacin, 4) informacin sobre
calidad del producto, 5) optimismo de empleados 6) pasos en el proceso de distribucin y
7) comodidad, seguridad y psicologa del comprador.
- Los cinco factores generales que los analistas de crdito a menudo consideran al tomar
una decisin de otorgamiento de crdito son: 1) carcter, 2) capacidad, 3) capital, 4)
colateral (garanta) y 5) condiciones.
- El anlisis bsico para las decisiones de otorgamiento de crdito es el mismo que para
otras decisiones financieras. Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una
decisin con una valor actual neto (VAN) positivo.
- Las decisiones de poltica crediticia afectan las ganancias y costos de las compaas. Por
ejemplo, considere una poltica de otorgar crdito ms fcilmente. Una poltica de crdito
ms liberal deber incrementar el costo de la mercanca vendida, las utilidades brutas, los
gastos por falta de pago de deudas, el costo de manejar ms cuentas por cobrar y costos
administrativos. La rentabilidad de una poltica depende de los beneficios incrementales y
de los costos incrementales.
- En las decisiones de poltica crediticia intervienen todos los aspectos de la administracin
de cuentas por cobrar, que incluyen (1) la seleccin de condiciones de crdito, (2) el
establecimiento de mtodos de evaluacin, (3) la vigilancia de las cuentas por cobrar y las
acciones a tomar cuando el pago es lento, y (4) el control y administracin de las funciones
de crdito de la compaa.
- Entre las fuentes valiosas de informacin de crditos, tenemos las internas y las externas.
- En nuestro pas, tenemos a Infocorp como el principal prestador de servicios de
informacin de crditos. Donde la informacin que nos remiten es utilizada como soporte
indispensable al momento de hacer negocios o transacciones comerciales, permitiendo una
ms rpida y eficiente toma de decisiones. Infocorp, tiene como misin poner al alcance de
personas y empresas, la informacin que necesiten de la forma que sea ms til para su
gestin.

Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

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AUTOEVALUACIN


1. Por qu hoy en da observamos que todo el mundo vende al crdito?
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2. Explique la forma en que los trminos de crdito obtenidos de nuestros proveedores,
pueden afectar a los trminos que ofrecemos a nuestros clientes.
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3. Qu es el VAN? Ser un buen mtodo para evaluar las decisiones de otorgamiento de
crdito? Explique su respuesta.
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Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado

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4. Qu significa los trminos 2/10 neto 30?
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5. Qu cambios bsicos y qu efectos sobre las utilidades ha de esperarse de una
ampliacin en las normas de crdito de: 1) volumen de ventas, 2) inversin en cuentas por
cobrar y 3) gastos por cuentas incobrables.
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I

Sesin N

ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS





Una de las actividades ms crticas en la gestin de una empresa es la administracin de sus
inventarios, tanto de materias primas como de producto terminado, debido tanto a la inversin
econmica del mismo como a su importancia dentro del proceso productivo y de servicio al
cliente.

Por un lado, el costo de los inventarios puede verse incrementado no slo en lo que
corresponde a capital de trabajo, por tener la inversin en otro instrumento financiero, sino que
tambin al requerir de mayores espacios de almacenamiento, bodegas alternas, mayor
mantenimiento y manejo interno de producto.

La informacin de inventarios se utiliza en la programacin de compras, planeacin de
produccin, ejecucin de produccin, ventas, distribucin y la entrega a clientes. Cualquier
discrepancia en la informacin de inventarios, tiene como consecuencia una toma de
decisiones menos acertada, llevando a ineficiencias y por tanto a una disminucin de los
niveles de productividad y de servicio al cliente.

La productividad se puede ver afectada al presentarse faltantes de inventario de materia prima,
provocando tiempos muertos en produccin y en distribucin, as como al presentarse
sobrantes de inventario, los cuales provocan exceso de movimiento fsico de producto, llevando
a daos, merma, as como obsolescencia.

Los faltantes de producto terminado llevan a incumplimiento en la entrega al cliente debido a
falta de disponibilidad de producto, retraso en entregas, etc. afectando el nivel de servicio al
cliente.

Los inventarios son esenciales para las ventas y las ventas son necesarias para las utilidades.
Adems, para la empresa tpica aproximadamente el 25% del capital invertido corresponde a
inventarios; por ello, su adecuada administracin es de gran importancia.

2.1. INVENTARIOS

Las compaas manufactureras (empresas industriales), generalmente mantienen inventarios,
que pueden clasificarse en 1) materia prima, 2) produccin en proceso y 3) productos
terminados. El nivel de inventario de materia prima se ve influenciado por los niveles de
produccin, la estacionalidad de la produccin, la confiabilidad de los proveedores de
materiales y la naturaleza del proceso de produccin. El inventario de produccin en proceso
se ve fuertemente influenciado por la longitud del periodo de produccin, que es el tiempo que
transcurre desde el inicio del proceso de la materia prima hasta obtener el producto terminado.
Las tcnicas modernas de ingeniera, que aceleran el proceso de manufactura y disminuyen el
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proceso de produccin, pueden disminuir el tamao del inventario de produccin en proceso. El
nivel de inventario en artculos terminados se ve influenciado por los niveles de produccin y
ventas.

La exposicin anterior muestra que los administradores pueden tomar acciones especficas
para disminuir la inversin en inventarios de la empresa. Cualquier procedimiento que permita a
la empresa lograr un volumen dado de ventas con una inversin ms pequea puede afectar
positivamente a la tasa de rendimiento de la empresa y, por tanto, aumentar su valor. Sin
embargo, las acciones para reducir las inversiones en inventario tambin pueden aumentar los
riesgos debido a una mayor probabilidad de ventas perdidas como consecuencias de faltantes
de inventarios.

Por tanto, los administradores deben mantener los inventarios a niveles que balanceen los
beneficios derivados de mantener bajo el nivel de inversiones de la empresa contra los costos
asociados con el mantenimiento de un nivel de inventarios ms pequeo. Ms tarde dentro de
este captulo, presentaremos el modelo de la cantidad econmica de la orden (EOQ, del ingls
economic ordering quantity), tambin llamada (CEP, cantidad econmica de pedido), ideado
para ayudar a los administradores a encontrar este equilibrio y establecer as el nivel ptimo
para controlar los niveles de inventario. En general, inventarios ms grandes confieren a la
compaa mayor flexibilidad de ventas y operativa, pero tambin cuestan ms.

Los inventarios desempean un papel crucial en el proceso de comprasproduccin
comercializacin de una compaa. Algunos inventarios son una necesidad fsica de la
compaa. Por ejemplo, en las lneas de ensamble, debe haber automviles parcialmente
construidos. Los oleoductos deben contener petrleo en trnsito. Otros inventarios son
reservas de colchn que se necesitan en varios puntos del proceso de comprasproduccin
comercializacin. Si los alimentos no estn en la tienda de abarrotes cuando los clientes los
quieren, la tienda no puede venderlos. Asimismo, si las piezas necesarias tardan en llegar o
estn agotadas, la lnea de ensamble podra parar. Algunos bienes, como granos o hulla, se
embarcan en tales cantidades que podra requerirse un ao o ms para liquidar un embarque.

2.1.1. Caractersticas bsicas del inventario

Son dos los aspectos del inventario que requieren ser estudiados. Uno es los tipos de
inventario: el otro trata de los diferentes puntos de vista con respecto al nivel adecuado de
existencias.

1. Tipos de inventario. Los tres tipos bsicos de inventario como se ha indicado son (1)
materias primas, (2) productos en proceso y (3) productos terminados.
2. Punto de vista con respecto al nivel adecuado de existencias en inventario. Existe cierta
controversia en lo referente a los niveles adecuados de inventario en la empresa. Cada
sector financiero, de comercializacin, manufacturero y de compras concibe tales niveles
a la luz de sus propios objetivos. El administrador financiero, por ejemplo, recomendar un
nivel bajo. Su tarea aqu consiste en verificar que los fondos de la empresa no sean
invertidos en recursos que impliquen excesos. El gerente de comercializacin, por otra
parte, preferira mantener una gran cantidad de existencias de cada uno de los productos
terminados que la empresa fabrica. Con esto se lograra eliminar las prdidas de ventas
por agotamiento de inventario. El gerente de produccin o manufactura debe encargarse
principalmente de que los planes de produccin sean realizados correctamente, es decir,
que se obtenga la cantidad deseada de artculos terminados. Para alcanzar lo anterior, el
gerente de produccin debe mantener un nivel alto de inventario a fin de evitar las demoras
de produccin, favoreciendo el establecimiento de niveles altos de existencias mediante un
costo bajo de produccin por unidad. Por ltimo, el gerente de compras se ocupa
nicamente de los inventarios de materias primas. Su responsabilidad es asegurarse de
que se disponga de las materias primas necesarias para la produccin en las cantidades
adecuadas y en el momento oportuno.


2.1.2. Situaciones que indican la necesidad de una mejora en el control de inventarios

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1. Exceso de Inventario. El exceso de inventario se traduce en la disminucin del retorno de la
inversin y un costo en capital de trabajo.
2. Falta de Inventario. Se traduce en backorders, venta perdida y bajo nivel de servicio al
cliente.
3. Desconocimiento del inventario real. Hay desviaciones entre el inventario que indica el
sistema de informacin contra los inventarios fsicos que se realizan.
4. No se ubican los productos en el inventario. Se sabe que existe el inventario en almacn
y/o piso pero no est localizado formalmente.



2.1.3. El inventario como inversin

El inventario es una inversin en el sentido de que representa una acumulacin de fondos de la
empresa, y constituye una entre varias oportunidades de percibir rendimientos. Normalmente,
cuanto ms altos sean los inventarios promedio de una compaa, tanto ms cuantiosa ser la
inversin y los costos requeridos. Lo contrario tambin se cumple. Al evaluar los cambios
proyectados en los niveles de inventario el administrador financiero debe considerarlos desde
el punto de vista costobeneficio.




Ejemplo 1:

Inversin en inventario y costo de oportunidad

Una empresa planea adoptar ciclos de produccin ms largos con el objeto de
reducir los altos costos de preparacin relacionados con la produccin de su nico
producto. La reduccin total anual en los costos de preparacin de los dispositivos de
produccin que se obtendra se ha estimado en $20.000 dlares. Como resultado de
los ciclos de produccin ms largos, se espera que la inversin en inventario
promedio aumente de $200.000 a $300.000. Si la compaa puede percibir 25%
anual sobre inversiones de igual riesgo, el costo anual de los $100.000 adicionales
($300.000 $200.000) de la inversin en inventario ser de $25.000 ($100.000 x
0,25). Ahora comparando el costo anual de $25.000 del sistema con los ahorros
anuales de $20.000, se infiere que el sistema propuesto debe ser rechazado, ya que
resulta en una prdida anual neta de $5.000.


2.1.4. Determinantes del tamao de los inventarios

Los niveles de inventarios varan segn las industrias, pero 1) las razones de inventarios a
ventas se concentra generalmente dentro del rango de 12% a 20% y 2) las razones de
inventarios a activos totales se concentra generalmente dentro del rango de 16 a 30%.

Las principales determinantes del tamao de los inventarios son 1) el nivel de ventas, 2) la
longitud y la naturaleza tcnica del proceso de produccin, 3) la durabilidad y la condicin
perecedera de los productos finales, 4) la facilidad de recargar los inventarios y 5) las
consecuencias de carecer de algn producto.

Los inventarios de la industria del tabaco, por ejemplo, son cuantiosos debido al prolongado
proceso de curado. Similarmente, en las industrias de construccin de aviones y de barcos, los
inventarios son grandes debido al prolongado periodo de produccin en proceso. Sin embargo,
los inventarios son pequeos en la minera de carbn y en la produccin de petrleo y de gas,
puesto que no se usan materias primas y la cantidad de bienes en proceso es pequea en
relacin con el volumen de las ventas. En la industria de enlatados, los inventarios promedio
son grandes debido a la estacionalidad de la materia prima.

Con respecto a la durabilidad y a la condicin perecedera, es comn encontrar inventarios
grandes en las industrias de fierro y de metales preciosos, ya que la durabilidad es grande y la
probabilidad de obsolescencia es pequea. Los inventarios son pequeos en la industria de
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produccin de pan debido a la condicin perecedera del producto final y tambin en las
imprentas, donde los artculos son elaborados bajo pedido.


2.2. DETERMINACIN DE LA INVERSIN EN INVENTARIOS

La administracin de los activos de toda clase es bsicamente un problema de inventarios; los
mismos principios de anlisis se aplican al efectivo y a los activos fijos, as como a los
inventarios mismos. Primero, se debe disponer de un inventario funcional para equilibrar los
flujos de entrada y de salida de artculos, y el tamao de tal inventario depender de los
patrones de los flujos. Segundo, ya que lo inesperado siempre puede ocurrir, es necesario
disponer tambin de inventarios de seguridad. Los costos adicionales de mantener el inventario
de seguridad deben ser balanceados contra la reduccin de los costos de faltantes (que se
definen como los costos de las ventas perdidas debido a faltantes de inventarios). Tercero, se
pueden requerir cantidades adicionales para satisfacer las necesidades futuras de crecimiento;
estos inventarios de llaman inventarios de anticipacin. En promedio, el nivel real de inventario
ser igual a la suma de los inventarios funcionales, de seguridad, y de anticipacin, aunque el
tamao del inventario variar de esa suma exactamente antes y despus de que se haya
recibido un pedido. Al solicitar dinero en prstamo, al comprar materia prima para la
produccin, o al comprar plantas y equipo, es ms econmico comprar cantidades suficientes
para satisfacer las necesidades inmediatas y a corto plazo que comprar pequeas cantidades
sobre una base diaria. El tamao ptimo de la compra, que se denomina cantidad econmica
de la orden, variar segn ciertos factores, como lo veremos ms adelante.

Con los conceptos anteriores como base fundamental, podemos desarrollar la base terica
para determinar la inversin ptima en los inventarios, la cual se ilustra en la figura 1. Algunos
costos, como los de almacenaje, seguros, obsolescencia, y los intereses sobre los fondos
invertidos en inventarios, aumentan a medida que crecen los inventarios; otros disminuyen
cuando los inventarios declinan. Los costos de las interrupciones en la produccin causados
por inventarios inadecuados y las utilidades abandonadas como resultado de venta perdidas
por falta de inventarios de gran tamao reducen los costos permitiendo con ello que la empresa
aproveche los descuentos de compras.

FIGURA 1
Determinacin de la inversin ptima en inventarios

Costos de ordenar y
mantener inventari os
(dl ares)
Costos totales
Costos de mantenimiento
(crecientes)
Costos de ordenamiento
(decrecientes)
Cantidad econmicadelaorden Tamao delaorden(unidades)

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Los costos que disminuyen cuando los inventarios aumentan se designan por la curva
declinante que se muestra en la figura 1; aquellos que aumentan cuando los inventarios crecen
han sido designados por la curva creciente. La cuerva de costo total es la suma de la curva
creciente y de la declinante, y representan el costo total de ordenar y mantener inventarios. En
el punto en el que el valor absoluto de la pendiente de la cuerva creciente es igual al de la
curva declinante, la curva de costo total se encuentra en un mnimo. En este punto, la
reduccin en costos provenientes de ordenar una unidad ms, que se denomina unidad
marginal, es exactamente igual al incremento en costos provenientes de mantener dicha
unidad marginal en el inventario. En otras palabras, los costos marginales crecientes con
iguales a los costos marginales declinantes. Este punto representa el tamao ptimo de la
inversin en inventarios.
2.3. UN MODELO DE DECISIN DE INVENTARIOS

El modelo que a continuacin se ilustra, es el que se usa ms frecuentemente, aun por
empresas del todo complejas y puede ser ampliado para incluir cualesquiera refinamientos que
se desee.

Las cantidades numricas y las notaciones que se usan en nuestro ejemplo sobre modelos de
inventario, ilustradas con los datos de la empresa Alicorp son las siguientes:

A = Inventario promedio = Q/2
Q = Cantidad de la orden del inventario
CEP = Cantidad econmica de pedido
F = Costo por ordenamiento o resurtido
S = Consumo anual en unidades, 3.600
N = Nmero de rdenes colocadas por un ao S/A = S/2
P = Precio de compra por unidad de inventario = $40


Ejemplo 2:

Decisin de inventarios de Alicorp

La empresa Alicorp, espera lograr un volumen de ventas de 3.600
artculos durante el 2003 y que se espera que las ventas se distribuyan
uniformemente a lo largo de todo el ao (en cuyo caso los inventarios
disminuirn, entre la recepcin de las rdenes, en forma suavizada y
gradual). La empresa compra sus artculos en $40 cada uno. No se
dispone de inventario alguno al principio del ao, y tampoco se dispondr
de inventario final.

Bajo estas circunstancias, una posibilidad para Alicorp sera colocar un
pedido por Q = 3.600 unidades al inicio del ao. Si lo hiciera, empezara
con 3.600 unidades, usara (o vendera) 3,600/360 = 10 unidades por da,
y tendra un inventario promedio para el ao A de:
(1)
800 . 1
2
600 . 3
2
= = =
Q
A

Unidades

Ya que los artculos del inventario tiene un costo de $40 por unidad, la
inversin promedio en inventario sera de $72.000 (1.800 unidades x $40).



Alternativamente, Alicorp podra colocar dos rdenes en 1,800 cada una,
en cuyo caso el inventario promedio sera de:

900
2
800 . 1
= = A


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o cuatro rdenes de $900 cada una para un inventario promedio de $450,
y as sucesivamente. La inversin en inventarios declinara en forma
correspondiente.

Podemos ver que los inventarios promedios son una funcin del nmero
de rdenes colocadas por ao, N. especficamente, cuando este nmero
se incorpora en los clculos, la ecuacin 1 se convierte en:

(1a)
N
S N S Q
A
2 2
/
2
= = =


Cuanto ms frecuentemente haga sus pedidos, mayor ser la reduccin
de Gloria en el inventario promedio y la inversin en inventarios.


Hasta qu punto deben llevarse a cabo las reducciones de inventarios? Los inventarios de
tamao pequeo producen costos de mantenimiento ms bajos (costos de capital invertido en
inventarios, en costos de faltantes, seguros, etc.), pero puesto que los inventarios promedio
ms pequeos implican rdenes ms frecuentes, tambin producen mayores costos de
ordenamiento o resurtido. Esta es la intercompensacin que busca resolver el modelo de
inventarios.

2.3.1. Clasificacin de los costos

El primer paso dentro del proceso de construccin de un modelo de inventarios es especificar
aquellos costos que aumentan y aquellos que disminuyen a medida que aumentan los niveles
del inventario. Los costos tpicos asociados con los inventarios pueden clasificarse dentro de
tres categoras: 1) los asociados con el mantenimiento del inventario, o costos de
mantenimiento, 2) los asociados con el incurrir en faltantes de inventario, o costos de faltantes
y 3) los asociados con ordenar y recibir los inventarios, o costos de ordenamiento.

Aunque los costos de faltantes son importantes al determinar el nivel ptimo del inventario,
haremos caso omiso de estos costos en este momento, difiriendo su exposicin hasta ms
tarde, cuando incorporemos los inventarios de seguridad dentro del modelo bsico de
inventarios. Por ahora expondremos el impacto de los costos de mantenimiento y de los costos
de ordenamiento sobre los niveles del inventario y sobre las cantidades de ordenamiento.

1. Costo de mantenimiento. Los costos asociados con el mantener inventarios, o costos de
mantenimiento, incluyen el costo de capital invertido en inventarios, costos faltantes,
seguros, impuestos sobre propiedades, depreciacin fsica y obsolescencia. Los costos de
mantenimiento generalmente aumentan en proporcin directa a la cantidad promedio de
inventarios que se mantenga. Para Alicorp, as como para la mayora de las empresas
manufactureras, los costos que significa mantener el inventario hacen un total de
aproximadamente 25% de la inversin en inventarios. En general, encontramos los costos
totales de mantenimiento, CTM, como el porcentaje del costo de mantenimiento, C,
multiplicado por el precio por unidad, P, multiplicado por el nmero promedio de unidades,
A = Q/2:

(2)
CTM = Costos totales de mantenimiento
= C(P)(A)

Si Gloria elige ordenar tan slo una vez al ao, los inventarios promedio sern de 3600/2 =
1800 unidades, y el costo de mantener el nivel de inventario ser:

CTM = 0,25($40)(1.800) = $18.000

Si la compaa ordena dos veces al ao, el inventario promedio disminuir a 900 unidades
y los costos totales de mantenimiento declinarn a $9.000. Si las rdenes son colocadas
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con ms frecuencia, los costos de mantenimiento continuarn disminuyendo debido al
decremento en el inventario promedio.

2. Costo de ordenamiento o costo de resurtido. El costo de colocar una orden (memos entre
oficinas, llamadas de larga distancia, establecimiento de una corrida de produccin, etc.) es
fijo por unidad pero vara con el nmero de rdenes que se coloquen. El costo por orden de
la compaa que incluye ordenamiento, embarque y recepcin, que definimos como F, es
de $125; por tanto, el costo total de ordenamiento, CTO, es igual a F multiplicado por el
nmero de rdenes colocadas, N. Por tanto, el costo total de ordenamiento de Alicorp,
suponiendo que S = 3.600, A = 100, F = $125 y N = 18, se calcula de la siguiente manera:

(3)
CTO = FN
= F(S/2A)
= $125(18) = $2.250


3. Costos totales de inventario. Los costos totales de mantenimiento, CTM, como se definen
en ecuacin 2, y los costos totales de ordenamiento, CTO, como se definen en la ecuacin
3, pueden combinarse para encontrar los costos totales de inventario, CTI, como sigue:

(4)
CTI = CTO + CTM
= FN +C(P)(A)

Si A = Q/2 y N = S/Q, la ecuacin 4 puede volverse a escribir de la siguiente forma:

(5)
2
Q
CP
Q
S
F CTI + =


2.3.2. El modelo de cantidad econmica de pedido (CEP)

Un modelo de control de inventarios sencillo y til es el de cantidad econmica de pedido
(CEP). Este modelo se deriva de la siguiente manera: suponga que se sacan unidades del
inventario con rapidez S (la rapidez con que se vende el producto, en el caso de los inventarios
de producto terminado). Suponga que existe un costo de ordenamiento o resurtido fijo, F, por
pedido, sin importar el nmero de unidades ordenadas, y que cuesta CP mantener una unidad
en inventarios durante todo un periodo. Cabe sealar que el modelo CEP supone una
utilizacin de inventario constante (o ventas constantes) y un reabastecimiento instantneo de
los inventarios.

Con estos supuestos, el nivel de inventarios se comporta como se muestra en la figura 2
13
. El
inventario contiene inicialmente Q unidades y se reduce con rapidez constante hasta llegar a
cero. En ese punto, el inventario se reabastece instantneamente con otras Q unidades, y el
proceso se reinicia. A lo largo del ao, el inventario flucta entre Q y cero, y el nmero de
dientes de sierra en la figura es el nmero de pedidos por ao.

FIGURA 2
Niveles de inventario para el modelo CEP


13
La figura 1.2 es idntica en lo esencial a la figura del modelo Baumol que vimos en el tema de administracin del
efectivo y de los valores negociables. Ambos modelos tienen estructuras equivalentes.
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Nivel de
inventarios
Tamao de pedido
Tiempo entre pedidos, Q/S
Inventario
promedio
Tiempo
Q
Q/2



La cantidad ptima de pedido, que es aquella cantidad de la orden, Q, que minimiza los costos
totales de los inventarios, CTI, tambin puede encontrarse en forma algebraica. Encontramos
esta cantidad ptima, o la CEP, diferenciando la ecuacin 2.5 con respecto a Q y
posteriormente estableciendo la derivada igual a cero, como se muestra en la ecuacin 6:

(6)
CP
FS
CEP
2
=


En el caso de Alicorp, encontramos que la cantidad econmica de pedido es de 300 unidades:

( )( )
( )( ) 40 $ 25 , 0
600 . 3 125 $ 2
= CEP


300
10 $
000 . 900 $
= = CEP
Unidades

Si esta cantidad es ordenada 12 veces al ao (3.600/300 = 12), o cada 30 das, los costos
totales de mantenimiento (CTM) y de ordenamiento (CTO), calculados a partir de la ecuacin
2.5, sern de $3.000:

Costo total de inventario (CTI) =
2 2
S
F
Q
CP +


Costo total de inventario (CTI) =
|
.
|

\
|
+ |
.
|

\
|
300
600 . 3
125 $
2
300
10 $


Costo total de inventario (CTI) = 000 . 3 $ 500 . 1 $ 500 . 1 $ = +

Este es el costo ms bajo posible de ordenar y de mantener la cantidad requerida de
inventarios. Esto se puede observar en tabla 1, as como en la figura 3.

TABLA 1
Determinacin del tamao ptimo del pedido

( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Q
Inventario Costo total Costo Costo total
promedio De De del inventario
(A) mantenimiento ordenamiento (CTI)
(Q/2) (CPA) (FN) (3 + 4)
100 50 500 4,500 5,000
200 100 1,000 2,250 3,250
300 150 1,500 1,500 3,000
400 200 2,000 1,125 3,125
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500 250 2,500 900 3,400
600 300 3,000 750 3,750
FIGURA 3
Niveles de inventario para el modelo CEP




Supuestos bsicos de la CEP

Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van suavizando a medida
que se avanza en la teora, sin embargo sus aplicaciones y utilidad son importantes y los
desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un punto de referencia obligado en todos los
campos donde se hable de inventarios. Por eso no es extrao encontrar menciones a este
modelo en mltiples libros de costos, de administracin de operaciones, de logstica, de clculo
y de otros temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son:
1. La demanda se conoce con certidumbre y es constante.
2. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes.
3. La cantidad de pedido por orden es la misma.
4. El pedido se recibe en el momento que se ordena.
5. El inventario se restablece en el momento en que se agota.
6. El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote.
7. Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.
8. El comportamiento de este modelo se aprecia fcilmente en la siguiente grfica


Ejemplo 3:

CEP de Minolta

Supongamos que Minolta vende copiadoras personales a razn de 1.800
unidades por ao. El costo de hacer un pedido es de $400, y cuesta $100
mantener una copiadora en el inventario durante un ao. Qu CEP tiene
Minolta? Utilizando la CEP, determine el inventario promedio, el nmero de
pedidos por ao, el intervalo de tiempo entre pedidos, el costo de resurtido
anual, el costo de mantenimiento anual y el costo total anual.
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Solucin:

Los datos son:

? = CEP
400 $ = F
800 . 1 = S unidades
100 $ = CP



Utilizando la ecuacin (6), la CEP es de 120 copiadoras.

( )( )
120 400 . 14
100 $
800 . 1 400 $ 2 2
= = = =
CP
FS
CEP
copiadoras

Inventario promedio = CEP/2 = 120/2 = 60 copiadoras
Nmero de pedidos al ao = S/CEP = 1.800/120 = 15 veces al ao

Intervalo de tiempo entre pedidos = CEP/S = 120/1.800 = 0,0667 aos
([0,0667]365 =24,3 das)

Costo de resurtido anual = F(S/CEP) = $400(1.800/120) = $400(15) =
$6.000

Utilizando la ecuacin (5), el costo total de inventario para Minolta es de
$12.000.


000 . 12 $ 000 . 6 000 . 6
2
120
100
120
800 . 1
400 = + = + = CTI


Utilizando la ecuacin (5), el costo total de inventario para Minolta es de
$12,000 Obsrvese que el costo de mantenimiento y el costo de resurtido
son iguales ($6.000); esto siempre se cumple para la CEP.





2.3.3. Descuentos por pedidos al por mayor

Muchos proveedores ofrecen un descuento por pedidos al por mayor a fin de motivar pedidos
ms grandes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio en pedidos
de 10.000 o ms unidades. Si nuestra CEP actual es mayor que la cantidad que lleva
descuento, se obtiene el descuento sin tener que hacer nada.

Si la CEP es menor que la cantidad que lleva descuento, es preciso aumentar el tamao de
pedido para obtener el descuento. El balance existe entre los costos de inventario ms altos y
un menor precio de las compras. Si los descuentos exceden el costo del inventario extra, es
recomendable aumentar el tamao de pedido para obtener los descuentos. Para analizar esta
decisin, podemos ajustar la funcin de costo total aadiendo los descuentos en el precio:


Costo total = Costo de resurtido + Costo de mantenimiento Descuentos

(7)
dS
Q
CP
Q
S
F CTI
d
+ =
2


Donde d es el descuento por unidad.
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El tamao de pedido ptimo es el que da pie al costo total ms bajo: ya sea el resultado de la
ecuacin (6) para calcular la CEP sin descuentos en el precio, o el resultado de usar la
ecuacin (7), que nos da el costo de ordenar la cantidad mayor y obtener los descuentos.




Ejemplo 4:

CEP y descuentos por pedidos al por mayor de Minolta

Continuando con nuestro ejemplo de Minolta, donde la CEP era de 120,
digamos que el concesionario ofrece un descuento por pedidos grandes de
$3 en cada unidad en pedidos de 200 o ms. Debe Minolta ordenar 200
copiadoras en cada ocasin para obtener el descuento?

Solucin:

Los datos son:

?
2
= CTI
120
1
= CEP
200
2
= CEP
000 . 12 $
1
= CTI

Utilizando la ecuacin (6), hallamos el costo total de inventario si Minolta
ordena 200 copiadoras en cada ocasin:

600 . 13 $ 000 . 10 600 . 3
2
200
100
200
800 . 1
400
2
= + = + = CTI


El tamao de pedido de 200 aumenta los costos de inventarios en $1.600
(de $12.000 al ao (con la CEP) a $13.600 (=3.600 + 10.000).

Ahora, Minolta debe comparar el costo total de ordenar la cantidad mayor, y
as obtener el descuento con el costo total de ordenar la CEP. Ya
determinamos que el costo total de usar la CEP es de $12.000. Utilizando
la ecuacin (7), el costo total de ordenar 200 unidades en cada pedido es
de $8,200.

200 . 8 $ 400 . 5 000 . 10 600 . 3 ) 800 . 1 ( 3
2
200
100
200
800 . 1
400 = + = + =
d
CTI


Minolta recibe descuentos de $3,00 por unidad en las compras de todo el
ao (1800 unidades). El total de descuentos recibidos ($5.400) es mayor
que el incremento de $1.600 en los costos de resurtido y de mantenimiento.
El costo total se reduce en $3.800 cuando se aprovecha el descuento por
mayoreo. Por lo tanto, vale la pena aumentar el tamao de los pedidos a
200.

2.4. CONTROL DE INVENTARIOS CON INCERTIDUMBRE

Como se ha mencionado anteriormente, el modelo CEP incluye supuestos que simplifican los
clculos. Sin embargo, cada factor, desde luego tiene algo de incertidumbre. Una compaa
puede protegerse de esta incertidumbre manteniendo existencias de seguridad, es decir, un
colchn de inventarios.

La figura 4 muestra el nivel de inventarios de la compaa con el tiempo, con una existencia de
seguridad y otros supuestos ms realistas. En la figura, la compaa gasta inventarios hasta
llegar al punto de resurtido. En el punto de resurtido, la compaa ordena su CEP, pero existe
un tiempo de anticipacin hasta que el pedido llega. Durante este tiempo de anticipacin, las
existencias de la compaa podran agotarse si la demanda es grande. Hay una situacin de
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existencias agotadas cuando la compaa no puede efectuar inmediatamente una venta por
falta de inventarios. Estas situaciones pueden perjudicar las relaciones con los clientes y/o
causar prdida de ventas. Para proteger contra esto, el punto de resurtido u ordenamiento
incluye la demanda esperada durante el tiempo de anticipacin ms una existencia de
seguridad.

(8)

Punto de resurtido = Demanda esperada en el tiempo de anticipacin + Existencia de
seguridad

Si hay incertidumbres, el costo de inventario anual tiene tres componentes:
(9)

Costo anual = Costo de resurtido + Costo de mantenimiento + Costos de existencias agotadas

FIGURA 4
Niveles de inventario con demanda incierta y una existencia de seguridad

Tamao
de pedido
Punto de
resurtido
Nivel de
existencias
de
seguridad
Tiempo de anticipacin
Tiempo
Demanda
esperada en
el tiempode
anticipacin


PR
ES
Nivel de
Inventarios


El costo esperado de que se agoten las existencias es la probabilidad del agotamiento
multiplicada por su costo. Una existencia de seguridad ms grande reduce el costo esperado
del agotamiento pero eleva el punto de resurtido. As, una existencia de mayor seguridad
incrementa el costo de mantenimiento del inventario, porque el nivel promedio del inventario es
igual a CEP/2 ms la existencia de seguridad. Una vez ms. Hay un balance entre los costos,
pero la poltica de inventarios ptima sigue siendo la que ofrece el costo total ms bajo.
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Ejemplo 5:

Cantidad de pedido y punto de resurtido en Renzo Costa

Renzo Costa vende chalecos a prueba de balas por correo. Renzo Costa
vende 5000 chalecos al ao, con un costo fijo de $60 por pedido y un costo
de mantenimiento de $15 por unidad de inventario promedio. La CEP de
Oxford es entonces de 200 chalecos.

( )( )
200 000 . 40
15
000 . 5 60 2 2
= = = =
CP
FS
CEP


Este tamao de pedido implica 25 pedidos al ao (= 5.000/200) y un costo
de resurtido de $1.500 al ao (= [25]60). Se sabe adems que La demanda
promedio durante el tiempo de anticipacin es de 20 chalecos, as que el
punto de resurtido es la existencia de seguridad ms 20. El inventario
promedio es la existencia de seguridad ms CEP/2 = 100. Renzo Costa
est considerando varios niveles de existencias de seguridad que varan
entre cero y 30. Determine las existencias de seguridad y el punto de
resurtido de Oxford.

Solucin:

En la tabla 2, se presentan estimados del costo de que se agoten las
existencias con diferentes tamaos de las existencias de seguridad.

Observe en la tabla 2 que el costo de que se agoten las existencias es
inicialmente alto y declina primero rpidamente pero luego ms lentamente.
La adicin de las primeras cinco unidades a la existencia de seguridad
reduce el costo esperado del agotamiento en $500, de $1.200 a $700. El
costo de mantenimiento anual de las cinco unidades de existencia de
seguridad es de slo $75 (= [5]15), as que el costo total baja en $425 (=
500 - 75). En tanto el costo esperado de que se agoten las existencias
disminuya con mayor rapidez que la rapidez con que el costo de
mantenimiento aumenta, incrementar las existencias de seguridad ser
benfico. Una existencia de seguridad de 20 y un punto de resurtido de 40
producen el costo total ms bajo. stas son la existencia de seguridad y el
punto de resurtido ptimos, porque equilibran los costos componentes.


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TABLA 2
Clculo del punto de resurtido y las existencias de seguridad

Punto de
Resurtido
a

Existencias
de Seguridad
Inventario
Promedio
b

Costo de
Agotamiento
c

Costo de
Mantenimiento
d

Costo de
Resurtido
e

Costo
Total
f



20 0 100 $1,200 $1.500 $1.500 4.200
25 5 105 700 1.575 1.500 3.775
30 10 110 450 1.650 1.500 3.600
35 15 115 250 1.725 1.500 3.475
40
g
20
g
120 150 1.800 1.500 3.450
g

45 25 125 90 1.875 1.500 3.465
50 30 130 50 1.950 1.500 3.500
55 35 135 30 2.025 1.500 3.555
60 40 140 25 2.100 1.500 3.625


a
Punto de resurtido = Demanda en el tiempo de anticipacin + Existencias de seguridad = 20 +
Existencias de seguridad
b
Inventario promedio = Q/2 + Existencias de seguridad = 100 + Existencias de seguridad
c
Los costos de agotamiento son estimados de la gerencia para cada nivel de existencias de seguridad
d
Costos de mantenimiento = Inventario promedio multiplicado por $15
e
Costo de resurtido = F(S/Q) = $60(25) = $1.500
f
Costo total = Costo de agotamiento + Costo de mantenimiento + Costo de resurtido
g
Indica el punto de resurtido y la existencia de seguridad que minimizan el costo


2.5. SISTEMA ABC DE CONTROL DE INVENTARIOS

En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias
caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo
de su importancia en los procesos de la compaa y de las posibilidades de adquisicin. El
pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es una visin limitada
de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos innecesarios.

El sistema ABC de control de inventarios clasifica el inventario en uno de tres grupos A, B
o C con base en las necesidades crticas. Los artculos ms importantes son los A, y los
menos importantes son los C. Por ejemplo, supongamos que el 10% de los artculos en
inventario representa el 80% del valor total del inventario. stos podran ser los artculos A. Los
artculos B podran representar el 30% del nmero total de artculos pero slo el 15% del valor
total del inventario. Los artculos C representaran el 60% del nmero de artculos pero slo el
5% del valor total del inventario. La figura 5 muestra la relacin entre el nmero de artculos y la
inversin acumulada que representan para el sistema de inventarios ABC.

Al ser los ms crticos, los artculos A se administran con mucho cuidado. Los artculos B no se
administran tan cuidadosamente, y los artculos C se administran con el menor cuidado de
todos. Por ejemplo, para una fbrica de automviles, los motores, transmisiones y de hecho
todos los componentes de los automviles que se construyen son artculos A y se administran
con mucho cuidado. Por otro lado, los suministros de oficina como clips, lpices y papel se
ordenan cuando se necesitan, sin mucha supervisin.











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FIGURA 5
El sistema ABC de control de inventarios

100%
95%
80%
10% 40% 100%
Artculos C
Artculos A Artculos B
Nmero
de artculos
Valor del
inventario




2.6. SISTEMAS DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO (JAT)

Los sistemas de inventarios justo a tiempo (JAT) reducen considerablemente los inventarios, La
filosofa de un sistema JAT es que los materiales deben llegar justo en el momento en que se
necesitan en el proceso de produccin. El sistema requiere una planificacin y programacin
cuidadosas, y una cooperacin muy amplia entre los proveedores y fabricantes durante todo el
proceso de produccin. Todo esto se facilita con el intercambio electrnico de datos (IED), que
se estudiar ms adelante. Un sistema JAT puede reducir los inventarios de materias primas,
de trabajo en proceso y de producto terminado.

El xito de un sistema JAT depende de varios factores.

1. Necesidades de planificacin. JAT requiere un plan coordinado e integrado para toda la
compaa. Recuerde que una de las funciones bsicas de los inventarios es servir como
colchn en diferentes etapas del proceso de produccin. Mediante una planificacin y
programacin cuidadosas, los sistemas JAT prcticamente eliminan esas existencias
colchn. El entorno operativo integrado de JAT puede producir ahorros considerables, pero
si para una empresa no resulta prctico alcanzar un grado elevado de coordinacin y
planificacin, JAT no funcionar.

2. Relaciones con proveedores. Para que JAT funcione, la compaa debe trabajar
estrechamente con sus proveedores. Los programas de entrega, cantidades, calidad y
comunicacin instantnea son ingredientes clave del sistema. El sistema requiere entregas
frecuentes de las cantidades exactas que se necesitan y en el orden en que se requieren.
Es necesario marcar los suministros cuidadosamente, a menudo con un cdigo de barras.
Por lo tanto, es indispensable mantener buenas relaciones con los proveedores.

3. Costos de preparacin. El proceso de fabricacin se redisea de modo que sea lo ms
flexible posible, reduciendo la longitud de las series de produccin. Es comn que en las
fbricas haya un costo de preparacin fijo cada vez que se inicia una serie de produccin.
El tamao ptimo de la serie de produccin depende del costo de preparacin (de forma
similar a como los costos de resurtido de inventarios dependen del costo fijo de hacer un
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pedido). Si la compaa reduce estos costos de preparacin, podr tener series de
produccin ms cortas que le conferirn mayor flexibilidad.
4. Otros factores de costo. Dado que los sistemas JAT requieren supervisin y control
cuidadosos, las compaas que utilizan JAT generalmente limitan el nmero de sus
proveedores a fin de reducir sus costos. Muchas compaas pueden reducir sus costos de
mantenimiento y preparacin de inventarios utilizando un sistema JAT, pero nada es gratis.
Es preciso exigir a los proveedores mayor calidad, entregas ms frecuentes, embarques
secuenciales y marcados con cdigos de barras, etc. Los costos de manejo adicionales de
los proveedores elevan sus precios. No obstante, el balance ha resultado muy rentable, y
muchas compaas han adoptado la filosofa JAT.

5. Impacto sobre las condiciones de crdito. Los sistemas JAT seran imposibles sin el
intercambio electrnico de datos (IED). Dado que muchos aspectos del proceso de
comprasproduccincomercializacin ahora se manejan electrnicamente, el crdito
comercial tambin se est automatizando. Cuando se usan condiciones de crdito
electrnicas, el pago no se efecta, digamos, 30 das despus de la fecha de una factura.
Ms bien, el pago puede efectuarse poco tiempo despus quiz un solo da despus de
la entrega y uso de los materiales. Bsicamente, esto elimina las cuentas por pagar de una
compaa que eran una fuente importante de financiamiento a corto plazo. Por otro lado, la
cobranza electrnica elimina las cuentas por cobrar del proveedor. El IED tambin elimina
los costos y riesgos asociados a los sistemas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar
basados en papel.
Resumen

Una de las actividades ms crticas en la gestin de una empresa es la administracin de sus
inventarios, tanto de materias primas como de producto terminado, debido tanto a la inversin
econmica del mismo como a su importancia dentro del proceso productivo y de servicio al
cliente.

- Las compaas manufactureras (empresas industriales), generalmente mantienen
inventarios, que pueden clasificarse en 1) materia prima, 2) produccin en proceso y 3)
productos terminados.
- El nivel de inventario de materia prima se ve influenciado por los niveles de produccin, la
estacionalidad de la produccin, la confiabilidad de los proveedores de materiales y la
naturaleza del proceso de produccin.
- El inventario de produccin en proceso se ve fuertemente influenciado por la longitud del
periodo de produccin, que es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de la
materia prima hasta obtener el producto terminado.
- El nivel de inventario en artculos terminados se ve influenciado por los niveles de
produccin y ventas.
- Ahora, cualquier procedimiento que permita a la empresa lograr un volumen dado de
ventas con una inversin ms pequea puede afectar positivamente a la tasa de
rendimiento de la empresa y, por tanto, aumentar su valor.
- Por tanto, los administradores deben mantener los inventarios a niveles que balanceen los
beneficios derivados de mantener bajo el nivel de inversiones de la empresa contra los
costos asociados con el mantenimiento de un nivel de inventarios ms pequeo.
- Entre algunas situaciones, que indican la necesidad de una mejora en el control de
inventarios, tenemos: 1) exceso de inventario, 2) falta de inventario, 3) desconocimiento del
inventario real y 4) no se ubican los productos en el inventario.
- El inventario es una inversin en el sentido de que representa una acumulacin de fondos
de la empresa, y constituye una entre varias oportunidades de percibir rendimientos.
- Las principales determinantes del tamao de los inventarios son 1) el nivel de ventas, 2) la
longitud y la naturaleza tcnica del proceso de produccin, 3) la durabilidad y la condicin
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perecedera de los productos finales, 4) la facilidad de recargar los inventarios y 5) las
consecuencias de carecer de algn producto.
- Un modelo de control de inventarios sencillo y til es el de cantidad econmica de pedido
(CEP).
- Los supuestos bsicos que demanda este modelo son: 1) La demanda se conoce con
certidumbre y es constante, 2) Los costos relacionados con el modelo permanecen
constantes, 3) La cantidad de pedido por orden es la misma, 4) El pedido se recibe en el
momento que se ordena, 5) El inventario se restablece en el momento en que se agota, 6)
El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote y 7) Se considera un
horizonte infinito y continuo en el tiempo.
- Muchos proveedores ofrecen un descuento por pedidos al por mayor a fin de motivar
pedidos ms grandes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio
en pedidos de 10,000 o ms unidades. Si nuestra CEP actual es mayor que la cantidad que
lleva descuento, se obtiene el descuento sin tener que hacer nada.
- Si la CEP es menor que la cantidad que lleva descuento, es preciso aumentar el tamao de
pedido para obtener el descuento.
- Como se ha mencionado anteriormente, el modelo CEP incluye supuestos que simplifican
los clculos. Sin embargo, cada factor, desde luego tiene algo de incertidumbre. Una
compaa puede protegerse de esta incertidumbre manteniendo existencias de seguridad,
es decir, un colchn de inventarios.
- El sistema ABC de control de inventarios clasifica el inventario en uno de tres grupos
A, B o C con base en las necesidades crticas. Los artculos ms importantes son los A, y
los menos importantes son los C. Por ejemplo, supongamos que el 10% de los artculos en
inventario representa el 80% del valor total del inventario. stos podran ser los artculos A.
Los artculos B podran representar el 30% del nmero total de artculos pero slo el 15%
del valor total del inventario. Los artculos C representaran el 60% del nmero de artculos
pero slo el 5% del valor total del inventario.
- Los sistemas de inventarios justo a tiempo (JAT) reducen considerablemente los
inventarios, La filosofa de un sistema JAT es que los materiales deben llegar justo en el
momento en que se necesitan en el proceso de produccin.


AUTOEVALUACIN


1. Explique como un manejo eficiente de los inventarios afecta la liquidez y la rentabilidad de
la firma.
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2. Explique la forma en la que podra esperarse que los administradores de los siguientes
departamentos difieran en cuanto a sus puntos de vista acerca de los niveles de inventarios
para la materia prima, produccin en proceso y productos terminados: a) produccin, b)
compras, c) ventas y d) finanzas.
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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3. Mencione en qu situaciones se hace necesario una mejora en el control de inventarios.
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4. Explique porque el nivel inventario se debe ver como un nivel de inversin.
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5. Cules son los supuestos bsicos del modelo CEP?
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