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Tablero de Comando

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Introducción.
Balanced Scorecard – Tablero de Comando.
Tablero de Control

El tablero de control es un tablero de información cuyo objetivo y utilidad básica es medir el


desempeño y diagnosticar adecuadamente la situación real de la empresa.

El rol del tablero de control es el de proporcionar un soporte de información cualitativa y cuantitativa


que permitirá tomar decisiones con un menor grado de incertidumbre.

El tablero de control es un sistema de gestión estratégico ( no solamente un sistema de medición) que


permite a la organización clarificar su visión y su estrategia y de esta forma poder trasladarla a la acción. Todo
esto proporciona las claves conductoras y los criterios de medición para facilitar la evaluación por parte de los
directivos.

Además de brindar una guía para la toma de decisiones brinda una retroalimentación (feedback) para
evaluar y corregir el funcionamiento del sistema.

Perspectivas:

El tablero de control como desarrollaremos más adelante se confecciona en función a cuatro


perspectivas que se deben tener en cuenta:

§ Financiera.

§ Cliente.

§ De procesos internos.

§ Formación y crecimiento.

Tableros funcionales:

Son aquellos que permiten un seguimiento diario del estado de situación de un sector o proceso de la
empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.

Deben proveer toda información necesaria para poder entrar en acción y tomar decisiones operativas
tales como, finanzas, compras, ventas, precios, niveles de producción, logística, etc.

En los tableros operativos las áreas suelen ser procesos y los indicadores son concretos y medibles.

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Es un tablero para la dirección pero con perspectiva operativa, no es un tablero de control para la
operación.

Tablero de Control Gerencial:

El mismo posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes areas
claves en que se pueda segmentar.

Esta mas orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de las empresas en el
corto plazo. Con una simple observación permiten ver cual es la situación global de la empresa pero
internamente.

Formaliza el sistema de información gerencial al mas alto nivel y permite una continuidad de pase de
información en el caso de que un alto directivo sea removido o reemplazado.

Tablero de Control Corporativo:

Brinda las informaciones internas y externas necesarias para poder llevar a cabo una estrategia de
posicionamiento de la empresa en el largo plazo. Es una herramienta más general (Indicadores mas
agregados) que los anteriores destinados específicamente a la alta dirección, ya que normalmente son ellos los
que tienen una visión del negocio. El mismo brinda un conjunto de datos cuantitativos que pueden utilizarse
para efectuar pronósticos y construir modelos de decisión. El mismo incluye algunos indicadores internos
seleccionados como los que se sintetizan en el tablero de control directivo.

Incluye por lo tanto la información de la competencia y del resto del entorno. Esto permite hacer un
diagnostico del posicionamiento global y sectorial de la empresa.

Introducción a la mission y estrategia.

Durante los últimos 25 años se han abordado numerosos aspectos de la realidad empresarial,
destacándose sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y
Evaluación del desempeño. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos
conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC o CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S.
Kaplan y D. Norton desde inicios de 1992.

El objetivo del BSC, tal como indican Kaplan y Norton (1997), es la traducción y puesta en práctica de
la estrategia.

Esta herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas


fundamentales: Financiera, del Cliente, de los Procesos Internos y de la Formación – Aprendizaje y
Crecimiento.

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Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones


CAUSA - EFECTO. Una característica importante de la metodología BSC es que ninguna perspectiva funciona
de forma independiente.

En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos
FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Misión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el
efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá
necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC
plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN -
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.

En definitiva, estamos hablando de un sistema de gestión útil para la gestión de la propia estrategia.
Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del BSC
para desarrollar procesos de gestión decisivos:

§ Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.


§ Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
§ Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.
§ Aumento del feedback y de la formación estratégica.

En el desarrollo de este curso trataremos de responder a los siguientes interrogantes:

¿Cuál es el principal enfoque que trata de cubrir el Balanced Scorecard y qué tipo de Empresas pueden
implantar este sistema de gestión estratégica?

¿Cómo puede ser conjugada la Misión (meta a alcanzar a largo plazo) y la Estrategia (Plan de acción a
largo plazo)?

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¿Qué esperan los accionistas de una empresa en el largo plazo? (Perspectiva Financiera)

¿Y la que presentemos ante nuestros clientes?

... con respecto a los Procesos internos, ¿En cuáles debemos ser óptimos para satisfacer tanto a clientes
como accionistas?

¿Ante todas las situaciones seremos capaces de mantener nuestra capacidad (crecimiento) e incluso de
mejorar (aprendizaje)?

Objetivos del Curso:

§ Destacar los principales aspectos del Tablero de Comando. Analizar y desarrollar las nociones de
Visión y Estrategia y su vinculación con esta herramienta de gestión estratégica.

§ Centrarnos en la creación de valor para los accionistas, de forma que hagamos frente a sus
expectativas.

§ Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de manera que nuestras relaciones con los
mismos sean óptimas.

§ Llevar a cabo una identificación tanto de objetivos como de indicadores estratégicos vinculados a
los procesos internos clave.

§ Determinación de los principales objetivos e indicadores que constituirán la base de desarrollo


potencial de la empresa, de forma que constituirán el reflejo de su capacidad por adaptarse a
nuevas situaciones, cambiando y mejorando. En definitiva, debe crearse valor futuro y un clima
cultural específico.

1 Misión y Estrategia.
El proceso de configuración del BSC se inicia cuando se traduce la estrategia en objetivos
estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos.

El fin último del TACO es la integración y complementación de todos aquellos objetivos que surgen
desde la propia estrategia.

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Cuando el sistema de indicadores se convierte en un elemento de apoyo en el proceso de toma de


decisiones, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.

Objetivos e Indicadores Estratégicos:

En el TACO los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que
tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados ( performance
drivers).

El objetivo es desagregar los indicadores estratégicos en medidas específicas de nivel operativo. El


TACO se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo.

La información tradicional no ofrece información sobre la generación o eliminación de valor


económico potencial, ofrece únicamente información estática del pasado.

El TACO concentra su esfuerzo en determinar cuales son los factores críticos que contribuyen a la
creación del valor económico futuro a largo plazo. Entre estos factores críticos, podemos señalar entre
otros: los clientes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, el desarrollo de productos,
crecimiento organizativo, etc.

Alineación Estratégica y Planificación:

La adaptación del TACO a la estrategia del negocio se puede esquematizar de la siguiente manera:

VISIÓN
P. FINANCIERA (Meta a alcanzar en
(..con éxito, ¿Cómo el Largo Plazo)
nos veremos ante el
entorno financiero?
P. PROCESOS INTERNOS
(…Para lograr los objetivos de las
perspectivas superiores y la Visión CLIENTE
¿En que procesos internos (… con el logro de dicha
debemos ser excelentes?) visión, ¿Cómo nos
veremos ante nuestros
P. APRENDIZAJE Y Clientes?))
ORGANIZACIÓN
(…con el logro de la visión, ¿Cómo
ha de colaborar y aprender nuestro
personal?)

La Misión como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia
(plan de acción a largo plazo).

Se Hace importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados (outcome
measures Æ perspectiva financiera y de los clientes) y entre los inductores de dichos resultados (
performance drivers Æ perspectivas de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento).

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Mapas estratégicos: Relaciones Causa – Efecto.

Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se
asienta el TACO. La configuración del mismo requiere un análisis de los objetivos que se pretenden
alcanzar, en sintonía con la estrategia.

El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un


componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de echo, no expresan relación matemática
alguna, no es algo determinista.

Este es nuestro Plan Estratégico,


¿Alguna pregunta?

Es importante hacer hincapié


en que las relaciones que se
establecen en un mapa de estas
características son entre objetivos, NO
entre indicadores, estos últimos nos
sirven para la medición del grado de
cumplimiento de los objetivos.

Se desprende de todo esto que


el hecho de llevar a cabo un esfuerzo
en la preparación del mapa estratégico,
proporciona un aprendizaje para el
equipo que esta intentando implantar el
TACO, y ello favorece que todos se
alineen y enfoquen hacia la estrategia
de la empresa.

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Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones causa y efecto en cualquier
empresa.

Si miramos hacia debajo de la figura, en el área de aprendizaje crecimiento la empresa podría


establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de planes de incentivo, de forma que los
empleados estén mas satisfechos con su trabajo.

De este modo, no cabe duda que la calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo
clave del área de procesos internos de la organización.

Todo ello deriva en una mayor satisfacción al cliente, lo que consecuentemente puede desembocar
en una fidelización notable de los clientes, aspecto muy cuidado en área de clientes.

Finalmente ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo,
estamos incidiendo en la Estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad
y una creación de valor importante, aspectos significativos del área financiera de la empresa.

Con este ejemplo, queremos señalar que dentro de lo que es la configuración global de un
mapa estratégico, debemos tener en consideración varias líneas estratégicas.

2 Perspectiva Financiera.
El diseño del Tablero de Comando esta sustentado en varios ámbitos de la gestión. Uno de estos
ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna
forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, incorporando a la propia misión, la de los
propios accionistas.

Ya comentamos que si los pasos dados han sido planificados y los adecuados, la empresa
obtendrá sus beneficios, se generara un valor que se traducirá en mayores beneficios, menores costos, o
ambos… de manera que el ultimo beneficiado sea el accionista.

El EVA ( Economic Value Added) es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva,
de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por
ejemplo para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible, suele ser un buen
indicador.

También el presupuesto se constituye una herramienta a destacar, ya que alrededor del 78% de las
empresas realizan presupuestos operativos que deberían quedar enlazados con la estrategia formulada por
la empresa.

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Muchas de las herramientas tradicionales de control de gestión se encuentran en esta perspectiva,


en forma de indicadores financieros habitualmente

Entre las estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna
forma, en relación con el ciclo del negocio, podemos señalar:

PERSPECTIVA FINANCIERA

Estrategias de Estrategias de Estrategias de


Creciemiento Mantenimiento Madurez

Fase de Crecimiento o Expansión:

En esta fase se suelen lanzar nuevo productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados, se
amplia ala capacidad instalada, etc. Lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista.

El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas (mayor cuota de mercado) o el
aumento en la cantidad de mercado (penetración de mercado). La rentabilidad no suele ser un parámetro
relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujo de cajas negativos
y retornos de capital invertidos muy bajos.

En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en
indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.

Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad:

En esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos de capital invertido son
mucho mas elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad
con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos
operativos, Valor añadido obtenido, ROI, Retorno del capital circulante, márgenes brutos, etc.)

En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta


clave, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico. La priorización de objetivos en
esta ocasión es fundamental.

Fase de Madurez o Recolección:

En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece mas. En esta fase en donde ha
de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son
meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costos resulta un
objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

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Perspectiva financiera: Objetivos Estratégicos.

De forma genérica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida del negocio, podemos tener en cuenta
posibles vías de acción:

§ Aumento de Ingresos y de Clientes ( Cartera)

§ Optimización de Costos y mejora de Productividad.

§ Uso de activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos,


etc.)

A través de la combinación de distintas vias de acción y considerando las fases del ciclo de vida del
negocio, podemos obtener ejemplos de posibles indicadores o medidas como el siguiente:

Vias de Acción
Aumento de Ingresos y Optimización de costos y Uso de activos e
Clientes productividad Inversiones

* Tasa de Crecimiento de
ventas por segmento. * Ingresos por empleado. * % Inversión s/ventas.
Crecimiento * % ingresos relativos a nuevos * Producción por empleado. * I+D sobre ventas.
productos y servicios

* Cuota de Clientes Objetivo.


* Venta Cruzada.
* Benchmarking de costos de * Indicadores de Capital
* Rentabilidad por cliente y por
Fase del ciclo del Competidores. circulante ( Ciclo de efectivo).
Mantenimiento. línea productiva.
* % Reducción de Costes. * * ROI -ROA y ROE.
Negocio * % ingresos originados de
Costes Indirectos ( porcentaje s/ventas). * Tasa de uso de activos
nuevas aplicaciones de
productos.

* Rentabilidad por cliente.


* Coste Unitario por unidad fisica * Payback. ( Devoluciones).
* Rentabilidad por líneas
Maduración productivas.
producida. * Throughput ( Rendimiento y
* Coste unitario por transacción. uso).
* % de Clientes no rentables.

Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos
señalar los siguientes:

Creación de Valor:

Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas


económicas. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si
consultamos la evolución del índice Standard & Poor’s desde inicios de los noventa,
comprobaremos que el valor del mercado ( market value) de las empresas cotizantes esta cada
vez mas por encima del valor contable ( book value) de las mismas.

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Una de las opciones que pueden plantearse con el Tablero de Comando es


considerarlo como herramienta y/o modelo de gestión estratégica de valor, mejorando la
gestión financiera tradicional basada en los componentes tangibles.

De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles ( cada


vez mas relevantes en las organizaciones) para obtener la Creación de valor.

Crecimiento ( Ingresos):

Visto así se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar tanto la
cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad
nos pronunciamos por objetivos como “Crecimiento de las ventas” o “Aumento de la cuota de
mercado”. En cambio, si nos centramos en la Calidad, podemos estar haciendo referencia a
objetivos como “Crecimiento de ventas en la región Este”, “ % de ventas en la nueva línea
productiva”, “ % e ventas del nuevo equipo comercial”, etc.

Mantenimiento (Sostenibilidad):

Se trata de un objetivo de largo plazo que acompaña en ocasiones al objetivo de


creación de valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a corto plazo
para obtenerlo a largo plazo, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello.

Aumentar la Rentabilidad:

Un objetivo por excelencia, aunque tiene mas visos de indicador que de objetivo. El
aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de ventas, una buena gestión de los activos,
una correcta gestión de los fondos propios de la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacia
parámetros de rentabilidad (financiera (ROE) bursátil o económica ( ROI y ROA)) es un
elemento común de muchos mapas estratégicos.

Inversiones:

En este caso una buena orientación de la maximización del ROI (Return on


Investments) o del ROA (return on Assets), conceptos asociados a la rentabilidad económica
de los activos. Asimismo, objetivos como la mejora de la capacidad con el objetivo de asignar
ciertos activos a otras actividades de índole estratégico, o el conseguir unos niveles concretos
de inversión pueden ser objetivos interesantes en este macro objetivo de “Inversiones”.

Gestión Estratégica de Costes:

Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quizás


la distinción entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la más adecuada para
poder matizar la optimización que señalamos. Precisamente, el coste que no varia por fabricar
mas o menos, o que no varia por variaciones de volumen de ventas, tiene la connotación de
Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que mas nos interesa optimizar en este objetivo de
“Optimización de costes”: La gestión estratégica de costes es uno de los conceptos mas
manejados en ese sentido.

Estructura Financiera:

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Gestionar correctamente los fondos ajenos a la empresa implica alcanzar una


Estructura Financiera optima a través de un Endeudamiento apropiado. En numerosas
organizaciones resulta clave este objetivo para la maximización del valor del propio accionista.

Gestión de Activos:

En las empresas industriales, el proceso de fabricación establece una diferencia


básica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtención de
algunos de los objetivos que hemos señalado hasta aquí resulta imprescindible en numerosas
ocasiones la correcta gestión del activo.

Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:

Objetivos de Objetivos de Objetivos de


CRECIMIENTO RENTABLIDAD VALOR AGREGADO

A modo de ejemplo, un mapa estratégico de objetivos enmarcados dentro de la perspectiva


financiera podría ser:
Optimizar el valor del Accionista

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Aumento
Volumen de Aumento
negocio Productividad

Ofrecer mayor Gestión


Incremento valor a la estratégica
Expansión clientela de costes
geografica Mejora
Estructura
Financiera
Aumentar
Franquicias
Mejor uso de
los activos

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Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban
datos históricos. Actualmente, la visión es de futuro, el enfoque es de creación de valor.

El objetivo también es de FIDELIZAR AL ACCIONISTA, al proporcionarle valor agregado es un


objetivo estratégico de primer orden en esta perspectiva.

3 Perspectiva del Cliente.


Los clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el tablero de comando. No
cabe duda de que se benefician de todo lo anterior – en muchos aspectos - siendo a corto, medio y argo
plazo uno de nuestros objetivos básicos SU SATISFACCIÓN.

¡López! La productividad de la competencia


Aumento un 35% el año pasado, aparentemente
debido a un Sistema Operativo de capital Humano.
Sea lo que sea quiero 2 de esos ¡YA!

Existen tres tipos de estrategias a seguir:

§ Estrategias de Liderazgo de Producto: Para ser líderes en el mercado con nuestro


producto.

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§ Estrategias de Intimidad con el Cliente: con el objeto de conocer a los clientes y


satisfacerlos adecuadamente.

§ Estrategias de Excelencia Operativa: Para ser eficientes en costes, con relaciones


de Calidad y Precio imbatibles.

Lo más importante es lograr la excelencia en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel
aceptable.

Liderazgo de producto:

Una Empresa que se precie de tener un liderazgo de producto, debe ofrecer a sus
clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Las empresas líderes de
producto innovan, superan los productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscan
nuevas aplicaciones a los productos existentes.

Intimidad con el Cliente:

El conocimiento del Cliente y la capacidad de generar vínculos resulta especial en


esta perspectiva. El objetivo es conocer sus necesidades y proporcionarle ese producto y/o
servicio que necesita en el momento adecuado. La idea es ofrecer la solución integral y el
servicio adecuado.

Excelencia Operativa:

Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y
ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea
principal es ofrecer el mejor costo total.

Lo mas importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el Cliente:

Propuesta de valor para el cliente:

Atributos del Producto /Servicio Relación Imagen


+ +

Precio Funcionalidad

Entrega a tiempo Calidad

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La propuesta de Valor para el Cliente será la suma de los distintos elementos que a
continuación escribimos:

Atributos del producto/Servicio:

Son aspectos íntimamente ligados a la funcionalidad del producto y/o servicio, con su
precio y con su calidad.

Relación:

Tiene que ver mucho con el envió o entrega del producto y/o servicio al Cliente, con
los tiempos de repuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del Cliente al
requerir los productos de la empresa, considerando también los medios de pago, y las
alternativas de financiación que cubran sus necesidades.

Imagen:

Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y la marca de la empresa


son fundamentales. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de lealtad a la
marca, mucho más allá del propio producto y/o del servicio.

Veamos cada una de las Estrategias y su relación con estos factores que acabamos de
analizar:

LIDERAZGO EN PRODUCTO

Atributo del Producto y/o Servicio Imagen

Relación
9
Time to
market
Lider en
Producto
9 9
9
Funcionalida
d

INTIMIDAD CON LA CLIENTELA

Atributo del Producto y/o Servicio Imagen

Relación
9 9 Marca de
confianza
Servicio Relación
con el
15
cliente
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EXCELENCIA CORPORATIVA

Atributo del Producto y/o Servicio Imagen

Precio Entrega a Relación


tiempo
Comprador
Inteligente
9 9
Calidad Selección

Los elementos que tiene un 9 significa que son básicos, en el momento en que se indica algo concreto
estamos haciendo su referencia a su verdadero elemento diferenciador. En cualquiera de los tres casos estamos
afectando notablemente la cadena de valor:

LIDERAZGO EN PRODUCTO

Atributo del Producto y/o Servicio Imagen

Relación
9
Time to
market Lider en
9 9 Producto

9
Funcionalida
d

O
P
LIDERAZGO EN PRODUCTO E
Atributo del Producto y/o Servicio Imagen
R
A
9
Time to Relación
Lider en CRM
market

9 Producto I+D C
9 I
9
Funcionalida
d
O
N
E
EXCELENCIA CORPORATIVA S
Atributo del Producto y/o Servicio Imagen

Precio Entrega a Relación


tiempo Comprador
Inteligente
9 9
Calidad Selección

Donde:
CRM: Customer Relationship Management.
I + D: Ingeniería y Desarrollo.

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Preguntas clave a la hora de determinar los objetivos estratégicos.

§ ¿Qué perfil tiene nuestro mercado? Æ tamaño, competidores, consumidores y su


comportamiento…

§ ¿Qué segmentos de mercado debemos considerar? Æ elemento importante para


la definición correcta de objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir
propuestas de valor agregado para cada segmento.

§ ¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? Æ necesitamos


corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de
mercado considerados finalmente, si no fuera así, debemos transformar nuestra
propuesta de valor.

§ ¿Cuáles son y como vamos a lograr nuestro objetivos de ventas? Æ


Deberíamos plantearnos numerosas preguntas en torno a que productos vamos a
vender, como obtenerlos, en que mercados vamos a actuar, tenemos los clientes
necesarios, como los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados
fácilmente, etc.

Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes:

Volumen de clientes (participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes):

Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado,
debemos determinar cual es el numero de clientes que debemos tener o al que aspiramos…
Incluso pensar en que segmento vamos a obtener más clientes. Debemos marcarnos objetivos
bien definidos en este caso, como por ejemplo:

o Ser Lideres en la región norte del país.

o Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la región de cuyo.

o Mantener clientes del mercado de la familia de productos XYZ.

Satisfacción:

Es por este concepto por que el debemos pasar para lograr la fidelización del cliente.
Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la
probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa.

Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro
producto y/o servicio modelo, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la
propuesta de valor ha de ser notable, La percepción de excelencia por parte del cliente hacia
nuestra compañía ha de ser un objetivo crucial.

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Fidelización ( Retención de clientes):

El concepto de fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente,


aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la fidelización:

o El mantenimiento de la cantidad de clientes: A veces mas vale mantener un


cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratégico es nuestro
objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen del negocio, e incluso si
tuviésemos que reducir el nivel de ingresos.

o Aumento del volumen del negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el


cliente en algunos momentos prácticamente no esta comprando nuestros
productos y/o servicios sino que esta adquiriendo nuestra marca, nuestra
propia garantía de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo
clave y es la orientación mas amplia en relación al termino de fidelización.

o Venta “ a medida “: al cliente actual, en ocasiones de lo que se trata es de


vender ciertos productos estratégicos y rentables a un conjunto de clientes que
por sus características son estratégicos, no se trata de vender mas a toda
carrera; estaríamos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes mas
beneficiosa.

o Incremento de la cuota de adquisición del cliente: es un concepto relativo, se


trata de ver la cifra global de compra de los clientes, que esta crezca, no
importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.

Rentabilidad por Cliente:

El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo también interesante,


sobretodo de una perspectiva neta, es decir, después de eliminar los gastos en los que hemos
tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente.

Optimización de los plazos de entrega:

Estamos ante un objetivo que en numerosas empresas se esta erigiendo en critico


desde el punto de vista de su propia logística. Empresas con un fuerte apoyo en el comercio
electrónico – como Temática.com - , empresas del sector de transporte – UPS - o incluso
organizaciones a nivel internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas
constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y mantener al cliente.

En esta ocasión, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva


podría ser el siguiente:

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Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Financiera

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Fortalecimiento
de la imagen Fidelización

Campañas Satisfacción
Imagen de la sociales y
Marca culturales
Servcio
post-venta

Servicios
Integrados
Caliad del
servicio

Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Procesos Internos

Lo cierto es que el mercado es muy heterogéneo, los clientes tienen diversas necesidades y
distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de las empresas y es por ello que hay
que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta de valor
seleccionada condiciona el segmento de clientes seleccionado – y a la Inversa – se transforman en
la referencia sobre la que vamos a construir los posibles atributos de valor que venimos señalando.

Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de
arriba del mapa estratégico con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la
perspectiva de procesos internos, de carácter interno.

Habiendo establecido algunos objetivos genéricos para esta perspectiva de naturaleza


externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden ser
evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido:

Volumen de Clientes (Participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes)

§ % de crecimiento de la cuota de mercado.

• A nivel regional / comercial / zonal.

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• A nivel de segmento de mercado.

• Por tipo de cliente.

§ % de Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivo.

§ % de nuevos clientes / Clientes totales.

§ % ingresos de nuevos clientes.

§ % nuevos clientes via acción promocional.

§ % ingreoso de nuevas zonas geograficas.

Satisfacción

En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de encuestas, ya sea por vía
postal, vía telefónica, vía Internet, presencial, etc. Aunque existen tres elementos que pueden
condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del producto y/o servicio.

Precio:

§ Benchamarking estratégico de precios.

§ % descuentos ofertados.

§ Evolución de los precios.

Calidad:

§ % Quejas de clientes.

§ Nivel de garantía del servicio.

§ % de incidencias o defectos, índice de error en los productos.

§ Nivel de atención personalizada.

§ % de nivel de repuesta a las quejas.

§ Numero de llamadas entrantes y salientes, promedio de duración de las


comunicaciones.

§ Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas.

§ Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.

Con respecto a la opción Tiempo, se abordara en el ultimo de los objetivos que hemos
considerado previamente ( Optimización de los plazos de entrega).

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Fidelización (retención de clientes):

§ % Lealtad del cliente:

• Recompra / cambios en el volumen de actividad.

• Intención de recompra o cambio de volumen.

• Recomendaciones a otros clientes potenciales.

§ % de clientes que compran después de una subida considerable de precios.

§ Índice de repetición de compra (frecuencia de compra).

§ Tiempo medio de retención del cliente.

Rentabilidad por cliente:

Haciendo un ejercicio de reflexión lo cierto es que no siempre el cliente de mayor


envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero se precisa una implantación
previa de un sistema de costos ABC que, por otro lado constituye en un elemento esencial de la
perspectiva de procesos internos, y quizás algo de apoyo en análisis de DW ( Data-warehouse).

§ % ingresos por pedidos.

§ Desviaciones en precios.

§ Análisis de márgenes brutos.

§ Calculo neto de pérdidas y ganancias.

§ % de cantidades devueltas por segmento de clientes.

§ Rentabilidad por cliente y canal de distribución.

§ Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto.

§ Tiempo destinado a operaciones no cerradas

§ Promedios de valoración de operaciones comerciales.

§ Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas.

Optimización de los plazos de entrega:

§ % puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio.

§ % puntualidad en entrega de productos.

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§ % de reparaciones efectuadas por unidad de tiempo.

§ % reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica.

§ % reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la


empresa.

Otros componentes interesantes de la fidelización, como objetivo estratégico importante


deseado por muchas empresas pueden revisarse en el siguiente esquema:

4 Perspectiva de Proc. Internos.


Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la
cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de
los objetivos planteados en as perspectivas externas: financiera y de clientes.

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Resumiendo, esta perspectiva se describe respondiendo a la siguiente pregunta: ¿ cual


debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para las necesidades del
cliente que me garantice un agregado de valor máximo para los accionistas?.

Debe conocerse perfectamente la cadena de valor de la empresa. Solo así se podrán


detectar necesidades y problemas.

La cadena de valor esta integrada por todas las actividades empresariales que generan
valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos
destacar tres tipos de actividades bien diferenciadas:

Actividades de Soporte:

Son el complemento necesario para las actividades primarias. Principalmente,


estamos haciendo referencia a la infraestructura de la empresa, como son la gestión y los
recursos humanos, la gestión de aprovisionamiento de bienes y servicios, la gestión relativa al
desarrollo tecnológico ( telecomunicación e investigación), otras áreas de similar importancia
como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones publicas, cuestiones
fiscales y legales.

Actividades Primarias:

Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso


productivo; están constituidas por los procesos de innovación ( análisis de mercado, Desarrollo
de productos y/o servicios) por los procesos operativos ( Producción y distribución) y por los
procesos relacionados con los servicios de venta ( venta y servicio post-venta).

Estos procesos están en sintonía con lo que M. Porter denomina:

1. Cadena de valor de los proveedores.

2. Cadena de valor de los canales.

3. Cadena de valor de los compradores.

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Margen:

El valor integro obtenido menos los costos en los que se ha incurrido en cada actividad
generadora de valor conforma dicho margen.

Retomando las posibles estrategias aplicables en la perspectiva de clientes, existen en cada


una de ellas un conjunto de procesos – en relación con las actividades primarias – que podríamos
señalar como críticos:

§ Estrategias de liderazgo de producto: (para ser líderes en el merado con nuestro


producto) aquí los procesos relativos a la innovación y desarrollo y los procesos de
mercado y comercialización se transforman en críticos.

§ Estrategias de excelencia operativa: (para ser eficientes en costes, con relación de


calidad – precio imbatibles) de forma evidente, los procesos operativos se
convierten en críticos (elementos relativos a la minimización de costes, nivel de
calidad, análisis de tiempos, etc.).

§ Estrategias de intimidad con el cliente: (con el objeto de conocer los clientes y


satisfacerlos adecuadamente) los procesos de relación y conocimiento de los
clientes y/o compradores son básicos.

Procesos de Innovación:

En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades potenciales, que


suelen tener origen en el cliente, en sus propias carencias. Creándose el servicio o producto
para satisfacerlas. También se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de
desarrollo de los productos.

Algunas organizaciones, consideran el elemento de I+D como un componente mas de


las actividades de soporte. Sin embargo, es una tendencia importante que las empresas están
dando un mayor valor estratégico a su rol de creación dentro de estos procesos (Laboratorios,
Empresas con alto componente tecnológico, operadores de software).

Procesos Operativos:

Aquí se entregan los productos y/o servicios al cliente. En la gran mayoría de los
sistemas de medición del desempeño – desde una perspectiva cotidiana – estos procesos
operativos han sido el centro de atención. Actualmente siguen constituyéndose en objetivos de
primer nivel aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega,
excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso esta comprendido desde que

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recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe un
servicio.

Servicios de venta:

Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita, en muchos casos, una
atención posterior. En este aspecto es donde se debe tener en cuenta el manejo de garantías,
defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades de pago, etc. De alguna
manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y
cierre de las ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente.

Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerado s una serie de objetivos
estratégicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratégico genérico:

Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Clientes

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Potenciar la
Gestión Gestión Estrategica de
Comercial costos

Integración de Cumplimien
Analisis de la productos y to del
Clientela servicios presupuesto
Gestión de
los riesgos

Analisis de
EFQM Gestión de
Productos y/o
Servicios Infraestructuras

Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva de


Clientes y considerando también los procesos que acabamos de analizar, en esta perspectiva se
busca identificar – como señalan Kaplan y Norton – Los procesos internos de naturaleza
estratégica.

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Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una política de Intimidad con el cliente, requiere
una gestión detallista con las relaciones de nuestros clientes, sobretodo con los procesos
inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente “a medida”. Las
necesidades de los clientes seleccionados serían el origen de algunos procesos innovadores, los
cuales se centrarían en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginación y funcionalidad

Por ultimo, en el caso de una política de excelencia operativa, estamos enfocando nuestro
esfuerzo en la gestión estratégica del costo, en la calidad de los procesos, las relaciones con los
proveedores, en la duración de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestión de
aprovisionamientos, en la rapidez de los canales de distribución, etc.

Lo mas importante de todo esto es ser coherente con la elección de las políticas que
añaden valor al cliente y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.

Para cada uno de los procesos estratégicos que hemos venido señalando podemos
concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy útiles a la hora de medir
cada uno de estos aspectos. De estos se deben seleccionar los que sean coherentes con el valor
que se agrega al cliente:

Procesos de Innovación:

Quizás sea esta la fase en donde mayor riesgo haya de comprometer los costos incurridos,
es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignación intentando asegurar
una posición estratégicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser
considerados, apuntamos los siguientes:

§ % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales


desde el primer instante.

§ Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos.

§ Costos de desarrollo/Beneficios operativos Æ Generado por un nuevo producto en


un periodo de tiempo.

§ Número de veces que se modifica un nuevo diseño de producto.

§ Posible perdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos.

§ % de ventas procedentes de nuevos productos.

§ % de productos patentados.

§ Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada.

§ Margen bruto procedente de nuevos productos.

§ % de productos nuevos en relación con la competencia.

§ Etc.

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Procesos Operativos:

Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen
considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y control de costos, excelencia en los
tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operación, etc.

Así en relación a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas
con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que mas se esta empezando a usar es la
eficiencia del ciclo de producción.

Eficiencia del ciclo de producción:

Tiempode proceso
Tiempode ciclo de producción

Este ratio tomaría un valor 1 en el caso de una organización que aplique JIT
( rollover Just in Time) funcionando a un rendimiento optimo.

Tiempo de ciclo de producción:

ƒ Tiempo de preparación.

ƒ Tiempo de proceso.

ƒ Tiempo de cola

ƒ Tiempo de espera.

ƒ Tiempo de inactividad.

Por otra parte, hacienda referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (Calidad de procesos),
puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos:

§ Rendimientos varios:

• % de desechos.

• % de uso de inmovilizado.

§ % de procesos sometidos a CEP.

§ Número de reclamaciones de clientes.

§ ABC de defectos.

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§ Devoluciones de clientes o de fases internas.

§ Costo de la actividad de inspección.

§ Análisis del tiempo de espera.

§ Análisis del tiempo de cola.

§ Análisis de tiempo de inactividad.

§ Etc.

Así mismo, con respecto a la reducción y control de costos, debemos hacer un énfasis especial a
aquellos procesos productivos en los que esta implantado un sistema ABC ( Activity based costing), de forma que
podemos analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en que caso podemos
considerar la conveniencia de reabsorberla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.

Servicios de Venta:

El servicio de post-venta es, sin duda, uno de los aspectos mas importantes dentro de la cadena de valor
relacionada con el cliente… elementos tales como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de
defectos, devoluciones, etc. Constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno,
bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos
a medir, señalaremos:

§ Costo de las reparaciones.

§ Tiempos de respuesta.

§ Tiempos de servicio de asistencia técnica.

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5 Perspectiva Formación y crec.


La base, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito: la cultura
organizativa. También, aspectos como la tecnología, las alianzas estratégicas, las competencias de la empresa,
la estructura organizativa, son puntos centrales a tener en consideración en esta perspectiva. Como síntesis,
entonces de los aspectos claves, podríamos considerar:

Gestión Clima y Tecnología y Competencias


Estratégica cultura para la sistemas de y
acción información conocimiento

Lo importante que debemos tener en cuenta es que la empresa – necesariamente – basa su capacidad
para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, en sus recursos estratégicos de primer
orden: su infraestructura que, a su vez, será un elemento importante para la ejecución de la estrategia.

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En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en


Capacidades, en autenticas expectativas de negocio. La ubicación de todos estos objetivos en el “mapa
estratégico” genérico, vendría a resultar algo así:

Tecnología y sistemas de información:

La sociedad del conocimiento tiene aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de
generar y transmitir información, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas. Los recursos
humanos de una empresa van a desempeñar tareas que requieren información de los procesos que van a

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manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido. Para lograr esto, el apoyo
tecnológico se hace vital.

Clima y cultura para la acción:

El capital intelectual es un recurso estratégico de primer nivel. Hay numerosos aspectos a tener en
cuenta: la motivación, la formación, el clima organizacional, y la alineación de los objetivos.

Gestión estratégica - Alianzas:

Un aspecto que en el entorno actual esta tomando relevancia destacable es la externalización de


algunos procesos que en la propia organización no generan el valor deseado, quizás por la falta de experiencia,
quizás por el desconocimiento. Asimismo, la colaboración en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como
el educativo y el de servicios son los que mas están notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus
rendimientos.

Competencias - Conocimientos:

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Indicadores:

Tecnologías informáticas y sistemas de información:

§ Nivel de avance tecnológico:

§ Puesto de TI / Plantilla.

§ Números de personas formadas en TI y SI.

§ Numero de personas formadas en TI y SI / Plantilla.

§ Numero de actividades automatizadas totalmente.

§ Nivel de inversiones en TI y SI.

§ Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI.

§ Nivel de participación / satisfacción de usuarios del sistema.

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Intranet – Network Estratégico:

§ Número de usuarios de intranet / unidad de tiempo.

§ Numero de equipos de trabajo que utilizan intranet.

§ % de información de la organización compartida.

§ Volumen de información que transita diariamente.

§ Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la intranet.

§ Calidad de servicio percibido por los usuarios externos de la intranet.

§ Servicios ofrecidos / Servicios utilizados.

§ % de personas con acceso a internet.

Bases de datos estratégicas:

§ Estructuración.

§ Organización.

§ Accesibilidad.

§ Usabilidad.

Sistemas de calidad y auditorias internas:

§ Calidad del sistema de planificación.

§ Numero de incidentes al utilizar el sistema.

§ Nivel de inversión en auditoria de sistemas.

§ Proporción de sistemas certificados mediante ISO.

Propiedades intelectuales – Software de sistemas:

§ Diseño.

§ Flexibilidad.

§ Nivel de adaptación a necesidades reales.

§ Eficiencia técnica.

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§ Productividad del personal de TI y SI.

§ Nº de proyectos de innovación tecnológica.

Clima Organizacional:

§ Nivel de disfuncionalidad.

§ Grado de satisfacción de los empleados.

§ Niveles de dependencia / Independencia.

§ Nivel de productividad del personal.

§ Eficiencia laboral.

§ Nº abandonos (rotación externa).

§ % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral.

Incentivos y retribución:

§ Importe incentivos / gastos personal.

§ Importe incentivos / numero de empleados.

§ Nº de premios - reconocimientos por año.

§ Ritmo de crecimiento anual salarial.

§ Flexibilidad en la retribución.

§ Incremento en las primas formalizadas.

§ Planes de pensiones contratados internamente.

Motivación – Formación - Concientización:

§ Nivel de satisfacción global.

§ Nivel de satisfacción con la formación.

§ Inversión en formación bruta.

§ Inversión en formación Nº de ascensos.

§ Inversión en formación / gastos de personal.

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§ Nº de sugerencias para mejoras de la organización.

§ Nº medio de horas de formación por trabajador y año.

§ Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado.

§ % de personas con retribución variable.

§ Rotación externa no deseada.

§ Personas premiadas por sugerencias aportadas.

§ Utilidad de la formación.

§ % acciones formativas por trabajador.

§ Horas de ausentismo.

Perfiles – Tareas - Delegación:

§ Edad media de la plantilla.

§ Antigüedad media de la plantilla.

§ Nivel de delegación en puestos de responsabilidad.

§ Plantilla con formación superior / Total plantilla.

§ Nivel de satisfacción en la relación colaborador jefe.

§ Nº de trabajadores / Nº de puestos potenciales.

§ Nº de empleados con cargo directivo.

Creación de equipos – Capital Humano:

§ Número de personas participantes en equipos de mejora.

§ Numero de equipos creados por año.

§ Numero de formadores internos.

§ % diversidad Hombres / Mujeres.

§ % de plantilla que tele trabaja en equipo.

Alianzas estratégicas con proveedores:

§ Índice de satisfacción de los proveedores.

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§ Numero de proveedores estrategicos / Nº de proveedores.

§ Numero de incidentes por año y proveedor.

§ Nivel de rotación de proveedores estratégicos.

§ Grado de cumplimiento de la alianza.

§ Rendimiento de los proveedores.

§ Niveles de JIT en entrega y fabricación.

§ Inversión conjunta en I+D y Tecnología.

Analisis de composiciones organizativas:

§ Numero de áreas departamentales / Plantilla.

§ Numero de puestos directivos / numero de departamentos.

§ Numero de perfiles de puesto nuevos creados anualmente.

§ Grado de descentralización geográfica.

Proceso de planificación:

§ Nivel de cumplimiento de las etapas de planificación.

§ Numero de etapas desarrolladas óptimamente.

§ Numero de personas involucradas en el proceso.

Gestión de capital intelectual:

Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy amplio de indicadores relativos con la medición
del Capital Humano, capital Estructural y Capital Relacional.

§ Nivel de adaptación al cambio.

§ Nuevas practicas convertidas en referente de actuación de la empresa.

§ Habilidades estratégicas que generan valor.

§ Etc.

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Glosario:

EVA (Economic Value Added):


El Valor Económico Agregado (EVA) se define como el importe que queda una vez cubiertos todos los gastos y satisfecha la
rentabilidad mínima esperada por parte de las empresas. La principal innovación del EVA es que incorpora el costo de capital en el
cálculo del resultado del negocio, y su principal finalidad es inducir el comportamiento de los dirigentes, orientándolos a actuar como si
fuesen los dueños del negocio.

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-Criterios para la determinación del EVA

El EVA podría definirse como el importe que queda una vez cubiertos todos los gastos y satisfecha la rentabilidad
mínima esperada por parte de los inversores.

La principal innovación del EVA es que incorpora el costo de capital en el cálculo del resultado del negocio, y su
principal finalidad es inducir el comportamiento de los gerentes, orientándolos a actuar como si fuesen los inversionistas del
negocio.

Para el cálculo del EVA se opera como sigue:

EVA = RN - (CPPC * Cap.)

Donde:

RN: Representa el resultado neto después del impuesto a las utilidades.

CPPC: Tasa de costo promedio ponderado de capital de la empresa.

Cap.: Capital invertido por la empresa.

Resultado Neto

La fórmula para calcular el Resultado Neto es la siguiente:

Resultado Neto = Utilidad de la Gestión (+ ) Ajustes


Entre los ajustes que habitualmente afectan al Estado de Resultados para el cálculo del EVA se encuentran los siguientes:
• Eliminar todos los intereses perdidos (Devengados a favor de terceros).
• Eliminar todos los intereses ganados.
• Eliminar toda amortización de bienes intangibles.
• Eliminar todo costo de investigación y desarrollo cargado que exceda el 10% de las ventas del período.
• Eliminar los resultados por actividades no operativas y no vinculadas al negocio.
• Eliminar resultados extraordinarios.
• Excluir toda previsión por obsolescencia.
• Excluir todo cargo de previsión por incobrables.

Como se observa el objetivo de estos ajustes es la obtención depurada de un resultado neto derivado de la actividad
económica fundamental de la entidad.

ROI :

Es la relación que permite determinar la rentabilidad de todos los capitales invertidos en una empresa.

Fórmula

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ROE (RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS):

Es el ratio que mide el rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir l
a capacidad de una empresa de remunerar a sus accionistas.

ROE = Beneficio neto/Capitales propios.

ROA (Return on Assets):

Rentabilidad sobre activos totales. Se calcula dividiendo el beneficio después de impuestos entre el valor contable de todos los
activos de la empresa. Permite conocer la rentabilidad de la empresa independientemente de la forma de financiación del activo.

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