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Introducción.
Balanced Scorecard – Tablero de Comando.
Tablero de Control
Además de brindar una guía para la toma de decisiones brinda una retroalimentación (feedback) para
evaluar y corregir el funcionamiento del sistema.
Perspectivas:
§ Financiera.
§ Cliente.
§ De procesos internos.
§ Formación y crecimiento.
Tableros funcionales:
Son aquellos que permiten un seguimiento diario del estado de situación de un sector o proceso de la
empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
Deben proveer toda información necesaria para poder entrar en acción y tomar decisiones operativas
tales como, finanzas, compras, ventas, precios, niveles de producción, logística, etc.
En los tableros operativos las áreas suelen ser procesos y los indicadores son concretos y medibles.
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Es un tablero para la dirección pero con perspectiva operativa, no es un tablero de control para la
operación.
El mismo posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes areas
claves en que se pueda segmentar.
Esta mas orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de las empresas en el
corto plazo. Con una simple observación permiten ver cual es la situación global de la empresa pero
internamente.
Formaliza el sistema de información gerencial al mas alto nivel y permite una continuidad de pase de
información en el caso de que un alto directivo sea removido o reemplazado.
Brinda las informaciones internas y externas necesarias para poder llevar a cabo una estrategia de
posicionamiento de la empresa en el largo plazo. Es una herramienta más general (Indicadores mas
agregados) que los anteriores destinados específicamente a la alta dirección, ya que normalmente son ellos los
que tienen una visión del negocio. El mismo brinda un conjunto de datos cuantitativos que pueden utilizarse
para efectuar pronósticos y construir modelos de decisión. El mismo incluye algunos indicadores internos
seleccionados como los que se sintetizan en el tablero de control directivo.
Incluye por lo tanto la información de la competencia y del resto del entorno. Esto permite hacer un
diagnostico del posicionamiento global y sectorial de la empresa.
Durante los últimos 25 años se han abordado numerosos aspectos de la realidad empresarial,
destacándose sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y
Evaluación del desempeño. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos
conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC o CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S.
Kaplan y D. Norton desde inicios de 1992.
El objetivo del BSC, tal como indican Kaplan y Norton (1997), es la traducción y puesta en práctica de
la estrategia.
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En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos
FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Misión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el
efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá
necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC
plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN -
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.
En definitiva, estamos hablando de un sistema de gestión útil para la gestión de la propia estrategia.
Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del BSC
para desarrollar procesos de gestión decisivos:
¿Cuál es el principal enfoque que trata de cubrir el Balanced Scorecard y qué tipo de Empresas pueden
implantar este sistema de gestión estratégica?
¿Cómo puede ser conjugada la Misión (meta a alcanzar a largo plazo) y la Estrategia (Plan de acción a
largo plazo)?
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¿Qué esperan los accionistas de una empresa en el largo plazo? (Perspectiva Financiera)
... con respecto a los Procesos internos, ¿En cuáles debemos ser óptimos para satisfacer tanto a clientes
como accionistas?
¿Ante todas las situaciones seremos capaces de mantener nuestra capacidad (crecimiento) e incluso de
mejorar (aprendizaje)?
§ Destacar los principales aspectos del Tablero de Comando. Analizar y desarrollar las nociones de
Visión y Estrategia y su vinculación con esta herramienta de gestión estratégica.
§ Centrarnos en la creación de valor para los accionistas, de forma que hagamos frente a sus
expectativas.
§ Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de manera que nuestras relaciones con los
mismos sean óptimas.
§ Llevar a cabo una identificación tanto de objetivos como de indicadores estratégicos vinculados a
los procesos internos clave.
1 Misión y Estrategia.
El proceso de configuración del BSC se inicia cuando se traduce la estrategia en objetivos
estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos.
El fin último del TACO es la integración y complementación de todos aquellos objetivos que surgen
desde la propia estrategia.
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En el TACO los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que
tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados ( performance
drivers).
El TACO concentra su esfuerzo en determinar cuales son los factores críticos que contribuyen a la
creación del valor económico futuro a largo plazo. Entre estos factores críticos, podemos señalar entre
otros: los clientes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, el desarrollo de productos,
crecimiento organizativo, etc.
La adaptación del TACO a la estrategia del negocio se puede esquematizar de la siguiente manera:
VISIÓN
P. FINANCIERA (Meta a alcanzar en
(..con éxito, ¿Cómo el Largo Plazo)
nos veremos ante el
entorno financiero?
P. PROCESOS INTERNOS
(…Para lograr los objetivos de las
perspectivas superiores y la Visión CLIENTE
¿En que procesos internos (… con el logro de dicha
debemos ser excelentes?) visión, ¿Cómo nos
veremos ante nuestros
P. APRENDIZAJE Y Clientes?))
ORGANIZACIÓN
(…con el logro de la visión, ¿Cómo
ha de colaborar y aprender nuestro
personal?)
La Misión como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia
(plan de acción a largo plazo).
Se Hace importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados (outcome
measures Æ perspectiva financiera y de los clientes) y entre los inductores de dichos resultados (
performance drivers Æ perspectivas de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento).
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Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se
asienta el TACO. La configuración del mismo requiere un análisis de los objetivos que se pretenden
alcanzar, en sintonía con la estrategia.
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Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones causa y efecto en cualquier
empresa.
De este modo, no cabe duda que la calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo
clave del área de procesos internos de la organización.
Todo ello deriva en una mayor satisfacción al cliente, lo que consecuentemente puede desembocar
en una fidelización notable de los clientes, aspecto muy cuidado en área de clientes.
Finalmente ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo,
estamos incidiendo en la Estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad
y una creación de valor importante, aspectos significativos del área financiera de la empresa.
Con este ejemplo, queremos señalar que dentro de lo que es la configuración global de un
mapa estratégico, debemos tener en consideración varias líneas estratégicas.
2 Perspectiva Financiera.
El diseño del Tablero de Comando esta sustentado en varios ámbitos de la gestión. Uno de estos
ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna
forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, incorporando a la propia misión, la de los
propios accionistas.
Ya comentamos que si los pasos dados han sido planificados y los adecuados, la empresa
obtendrá sus beneficios, se generara un valor que se traducirá en mayores beneficios, menores costos, o
ambos… de manera que el ultimo beneficiado sea el accionista.
El EVA ( Economic Value Added) es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva,
de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por
ejemplo para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible, suele ser un buen
indicador.
También el presupuesto se constituye una herramienta a destacar, ya que alrededor del 78% de las
empresas realizan presupuestos operativos que deberían quedar enlazados con la estrategia formulada por
la empresa.
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Entre las estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna
forma, en relación con el ciclo del negocio, podemos señalar:
PERSPECTIVA FINANCIERA
En esta fase se suelen lanzar nuevo productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados, se
amplia ala capacidad instalada, etc. Lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista.
El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas (mayor cuota de mercado) o el
aumento en la cantidad de mercado (penetración de mercado). La rentabilidad no suele ser un parámetro
relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujo de cajas negativos
y retornos de capital invertidos muy bajos.
En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en
indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
En esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos de capital invertido son
mucho mas elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad
con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos
operativos, Valor añadido obtenido, ROI, Retorno del capital circulante, márgenes brutos, etc.)
En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece mas. En esta fase en donde ha
de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son
meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costos resulta un
objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
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De forma genérica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida del negocio, podemos tener en cuenta
posibles vías de acción:
A través de la combinación de distintas vias de acción y considerando las fases del ciclo de vida del
negocio, podemos obtener ejemplos de posibles indicadores o medidas como el siguiente:
Vias de Acción
Aumento de Ingresos y Optimización de costos y Uso de activos e
Clientes productividad Inversiones
* Tasa de Crecimiento de
ventas por segmento. * Ingresos por empleado. * % Inversión s/ventas.
Crecimiento * % ingresos relativos a nuevos * Producción por empleado. * I+D sobre ventas.
productos y servicios
Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos
señalar los siguientes:
Creación de Valor:
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Crecimiento ( Ingresos):
Visto así se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar tanto la
cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad
nos pronunciamos por objetivos como “Crecimiento de las ventas” o “Aumento de la cuota de
mercado”. En cambio, si nos centramos en la Calidad, podemos estar haciendo referencia a
objetivos como “Crecimiento de ventas en la región Este”, “ % de ventas en la nueva línea
productiva”, “ % e ventas del nuevo equipo comercial”, etc.
Mantenimiento (Sostenibilidad):
Aumentar la Rentabilidad:
Un objetivo por excelencia, aunque tiene mas visos de indicador que de objetivo. El
aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de ventas, una buena gestión de los activos,
una correcta gestión de los fondos propios de la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacia
parámetros de rentabilidad (financiera (ROE) bursátil o económica ( ROI y ROA)) es un
elemento común de muchos mapas estratégicos.
Inversiones:
Estructura Financiera:
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Gestión de Activos:
Aumento
Volumen de Aumento
negocio Productividad
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Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban
datos históricos. Actualmente, la visión es de futuro, el enfoque es de creación de valor.
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Lo más importante es lograr la excelencia en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel
aceptable.
Liderazgo de producto:
Una Empresa que se precie de tener un liderazgo de producto, debe ofrecer a sus
clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Las empresas líderes de
producto innovan, superan los productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscan
nuevas aplicaciones a los productos existentes.
Excelencia Operativa:
Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y
ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea
principal es ofrecer el mejor costo total.
Precio Funcionalidad
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La propuesta de Valor para el Cliente será la suma de los distintos elementos que a
continuación escribimos:
Son aspectos íntimamente ligados a la funcionalidad del producto y/o servicio, con su
precio y con su calidad.
Relación:
Tiene que ver mucho con el envió o entrega del producto y/o servicio al Cliente, con
los tiempos de repuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del Cliente al
requerir los productos de la empresa, considerando también los medios de pago, y las
alternativas de financiación que cubran sus necesidades.
Imagen:
Veamos cada una de las Estrategias y su relación con estos factores que acabamos de
analizar:
LIDERAZGO EN PRODUCTO
Relación
9
Time to
market
Lider en
Producto
9 9
9
Funcionalida
d
Relación
9 9 Marca de
confianza
Servicio Relación
con el
15
cliente
9 9 WWW.EMPRENDERTUNEGOCIO.BLOGSPOT.COM
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EXCELENCIA CORPORATIVA
Los elementos que tiene un 9 significa que son básicos, en el momento en que se indica algo concreto
estamos haciendo su referencia a su verdadero elemento diferenciador. En cualquiera de los tres casos estamos
afectando notablemente la cadena de valor:
LIDERAZGO EN PRODUCTO
Relación
9
Time to
market Lider en
9 9 Producto
9
Funcionalida
d
O
P
LIDERAZGO EN PRODUCTO E
Atributo del Producto y/o Servicio Imagen
R
A
9
Time to Relación
Lider en CRM
market
9 Producto I+D C
9 I
9
Funcionalida
d
O
N
E
EXCELENCIA CORPORATIVA S
Atributo del Producto y/o Servicio Imagen
Donde:
CRM: Customer Relationship Management.
I + D: Ingeniería y Desarrollo.
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Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes:
Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado,
debemos determinar cual es el numero de clientes que debemos tener o al que aspiramos…
Incluso pensar en que segmento vamos a obtener más clientes. Debemos marcarnos objetivos
bien definidos en este caso, como por ejemplo:
Satisfacción:
Es por este concepto por que el debemos pasar para lograr la fidelización del cliente.
Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la
probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa.
Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro
producto y/o servicio modelo, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la
propuesta de valor ha de ser notable, La percepción de excelencia por parte del cliente hacia
nuestra compañía ha de ser un objetivo crucial.
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Fortalecimiento
de la imagen Fidelización
Campañas Satisfacción
Imagen de la sociales y
Marca culturales
Servcio
post-venta
Servicios
Integrados
Caliad del
servicio
Lo cierto es que el mercado es muy heterogéneo, los clientes tienen diversas necesidades y
distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de las empresas y es por ello que hay
que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta de valor
seleccionada condiciona el segmento de clientes seleccionado – y a la Inversa – se transforman en
la referencia sobre la que vamos a construir los posibles atributos de valor que venimos señalando.
Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de
arriba del mapa estratégico con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la
perspectiva de procesos internos, de carácter interno.
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Satisfacción
En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de encuestas, ya sea por vía
postal, vía telefónica, vía Internet, presencial, etc. Aunque existen tres elementos que pueden
condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del producto y/o servicio.
Precio:
§ % descuentos ofertados.
Calidad:
§ % Quejas de clientes.
Con respecto a la opción Tiempo, se abordara en el ultimo de los objetivos que hemos
considerado previamente ( Optimización de los plazos de entrega).
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§ Desviaciones en precios.
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La cadena de valor esta integrada por todas las actividades empresariales que generan
valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos
destacar tres tipos de actividades bien diferenciadas:
Actividades de Soporte:
Actividades Primarias:
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Margen:
El valor integro obtenido menos los costos en los que se ha incurrido en cada actividad
generadora de valor conforma dicho margen.
Procesos de Innovación:
Procesos Operativos:
Aquí se entregan los productos y/o servicios al cliente. En la gran mayoría de los
sistemas de medición del desempeño – desde una perspectiva cotidiana – estos procesos
operativos han sido el centro de atención. Actualmente siguen constituyéndose en objetivos de
primer nivel aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega,
excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso esta comprendido desde que
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recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe un
servicio.
Servicios de venta:
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita, en muchos casos, una
atención posterior. En este aspecto es donde se debe tener en cuenta el manejo de garantías,
defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades de pago, etc. De alguna
manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y
cierre de las ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente.
Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerado s una serie de objetivos
estratégicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratégico genérico:
Potenciar la
Gestión Gestión Estrategica de
Comercial costos
Integración de Cumplimien
Analisis de la productos y to del
Clientela servicios presupuesto
Gestión de
los riesgos
Analisis de
EFQM Gestión de
Productos y/o
Servicios Infraestructuras
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Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una política de Intimidad con el cliente, requiere
una gestión detallista con las relaciones de nuestros clientes, sobretodo con los procesos
inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente “a medida”. Las
necesidades de los clientes seleccionados serían el origen de algunos procesos innovadores, los
cuales se centrarían en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginación y funcionalidad
Por ultimo, en el caso de una política de excelencia operativa, estamos enfocando nuestro
esfuerzo en la gestión estratégica del costo, en la calidad de los procesos, las relaciones con los
proveedores, en la duración de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestión de
aprovisionamientos, en la rapidez de los canales de distribución, etc.
Lo mas importante de todo esto es ser coherente con la elección de las políticas que
añaden valor al cliente y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.
Para cada uno de los procesos estratégicos que hemos venido señalando podemos
concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy útiles a la hora de medir
cada uno de estos aspectos. De estos se deben seleccionar los que sean coherentes con el valor
que se agrega al cliente:
Procesos de Innovación:
Quizás sea esta la fase en donde mayor riesgo haya de comprometer los costos incurridos,
es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignación intentando asegurar
una posición estratégicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser
considerados, apuntamos los siguientes:
§ Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos.
§ % de productos patentados.
§ Etc.
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Procesos Operativos:
Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen
considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y control de costos, excelencia en los
tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operación, etc.
Así en relación a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas
con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que mas se esta empezando a usar es la
eficiencia del ciclo de producción.
Tiempode proceso
Tiempode ciclo de producción
Este ratio tomaría un valor 1 en el caso de una organización que aplique JIT
( rollover Just in Time) funcionando a un rendimiento optimo.
Tiempo de preparación.
Tiempo de proceso.
Tiempo de cola
Tiempo de espera.
Tiempo de inactividad.
Por otra parte, hacienda referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (Calidad de procesos),
puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos:
§ Rendimientos varios:
• % de desechos.
• % de uso de inmovilizado.
§ ABC de defectos.
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§ Etc.
Así mismo, con respecto a la reducción y control de costos, debemos hacer un énfasis especial a
aquellos procesos productivos en los que esta implantado un sistema ABC ( Activity based costing), de forma que
podemos analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en que caso podemos
considerar la conveniencia de reabsorberla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.
Servicios de Venta:
El servicio de post-venta es, sin duda, uno de los aspectos mas importantes dentro de la cadena de valor
relacionada con el cliente… elementos tales como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de
defectos, devoluciones, etc. Constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno,
bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos
a medir, señalaremos:
§ Tiempos de respuesta.
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Lo importante que debemos tener en cuenta es que la empresa – necesariamente – basa su capacidad
para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, en sus recursos estratégicos de primer
orden: su infraestructura que, a su vez, será un elemento importante para la ejecución de la estrategia.
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La sociedad del conocimiento tiene aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de
generar y transmitir información, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas. Los recursos
humanos de una empresa van a desempeñar tareas que requieren información de los procesos que van a
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manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido. Para lograr esto, el apoyo
tecnológico se hace vital.
El capital intelectual es un recurso estratégico de primer nivel. Hay numerosos aspectos a tener en
cuenta: la motivación, la formación, el clima organizacional, y la alineación de los objetivos.
Competencias - Conocimientos:
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Indicadores:
§ Puesto de TI / Plantilla.
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§ Estructuración.
§ Organización.
§ Accesibilidad.
§ Usabilidad.
§ Diseño.
§ Flexibilidad.
§ Eficiencia técnica.
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Clima Organizacional:
§ Nivel de disfuncionalidad.
§ Eficiencia laboral.
Incentivos y retribución:
§ Flexibilidad en la retribución.
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§ Utilidad de la formación.
§ Horas de ausentismo.
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Proceso de planificación:
Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy amplio de indicadores relativos con la medición
del Capital Humano, capital Estructural y Capital Relacional.
§ Etc.
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Glosario:
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El EVA podría definirse como el importe que queda una vez cubiertos todos los gastos y satisfecha la rentabilidad
mínima esperada por parte de los inversores.
La principal innovación del EVA es que incorpora el costo de capital en el cálculo del resultado del negocio, y su
principal finalidad es inducir el comportamiento de los gerentes, orientándolos a actuar como si fuesen los inversionistas del
negocio.
Donde:
Resultado Neto
Como se observa el objetivo de estos ajustes es la obtención depurada de un resultado neto derivado de la actividad
económica fundamental de la entidad.
ROI :
Es la relación que permite determinar la rentabilidad de todos los capitales invertidos en una empresa.
Fórmula
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Es el ratio que mide el rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir l
a capacidad de una empresa de remunerar a sus accionistas.
Rentabilidad sobre activos totales. Se calcula dividiendo el beneficio después de impuestos entre el valor contable de todos los
activos de la empresa. Permite conocer la rentabilidad de la empresa independientemente de la forma de financiación del activo.
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