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Bonus Especial #7

Todo sobre la direccin de pequeas empresas


por

Stuart A. Lichtman
Traducido por

Aldo Lagrutta

Todo sobre la direccin de pequeas empresas

NOTA

Copyright 2002 y Copyright de la Traduccin Espaola 2007 por Stuart Lichtman. Todos los derechos estn reservados. La reproduccin y distribucin de este libro estn absolutamente prohibidas. Ninguna parte de esta publicacin podr ser reproducida, almacenada en algn sistema de recuperacin de datos, o transmitida de ninguna forma electrnica, mecnica, fotocopia, grabacin u otra, sin el permiso escrito de su autor. Esta publicacin est diseada para proveer informacin precisa y autoritativa de la materia cubierta. Es vendida con el entendimiento de que los autores y la editorial no estn involucrados en ofrecer asesoramiento mdico, psicolgico, legal, administrativo o cualquier otro asesoramiento profesional. En caso de ser requerida asistencia mdica u otra clase de asesoramiento profesional, el lector deber pedir ayuda a un profesional competente. Los nombres Cybernetic Transposition Basic Achievement Three-Step y Cybernetic Transposition Super Achievement Three-Step son propiedad de Stuart Lichtman y estn bajo proteccin y registro provisorio . En consecuencia, no pueden ser utilizados sin su autorizacin escrita.

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TABLA DE CONTENIDOS

Captulo uno: La Direccin Tipo Orangutn Captulo dos: Liderazgo con Visin Compartida Formulario de Metahistorias para Liderazgo con Visin Compartida Formulario de recepcin para Liderazgo con Visin Compartida Formulario de Proceso de Aclaracin para Liderazgo con Visin Compartida Captulo tres: Acuerdos de trabajo negociados Acuerdos de trabajo negociados, formulario 1 Acuerdos de trabajo negociados, formulario 2 Captulo cuatro: Directrices para la direccin del personal Captulo cinco: Redaccin de listas de tareas Captulo seis: Preparacin de guas para puestos Captulo siete: Cmo delegar eficazmente Captulo ocho: Cmo evaluar eficazmente Captulo nueve: Cmo celebrar reuniones eficaces Hoja de planificacin para reuniones Orden del da y Plan de accin de la reunin Captulo diez: A quin necesita contratar? Y cmo contratar a la persona perfecta Captulo once: Iniciacin al anlisis de contribucin marginal Captulo doce: Aplicaciones del anlisis de contribucin marginal

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Captulo trece: Calculo de Costes por Tareas de Trabajo Captulo catorce: Anlisis de Mercados por Agrupacin Captulo quince: Cmo desarrollar valor Captulo diecisis: Vender hasta el dolor Captulo diecisiete: Llamadas fras Captulo dieciocho: Negociacin eficaz

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Captulo uno La Direccin Tipo Orangutn


Qu es la Direccin Tipo Orangutn?
Para responder a esa pregunta, tengo que contarle una historia real. Yo viv en Suecia por aproximadamente ocho aos. Me gusta mucho Suecia y los suecos. En invierno, la luna ilumina la nieve y las estrellas se reflejan en una suave blancura; es precioso. Para m, el invierno es mgico. Las casas son bastante sencillas, normalmente con un acabado de estuco, pintadas de diferentes tonos de tierra y amarillos mostaza plidos. Pero cuando las puertas se abren, uno entra en un mundo de luz, color, sonido, calor y amistad. En verano, los campos estn cubiertos de flores silvestres y las muchas islas del archipilago que llenan el mar Bltico hasta Finlandia, estn repletas de familias suecas que cuidan sus casas de verano, alternando entre el bricolaje y los picnics, los juegos y otros tipos de actividades familiares que los hacen ms unidos. S, hay muchas cosas de Suecia que me encantan, y aunque nunca me ha gustado la televisin, encuentro que la televisin sueca es bueno - horrible. Los presentadores montonos, aparentemente seleccionados de entre el 10% de la capa ms baja de la poblacin en lo tocante a aspecto y estilo de presentacin, ofrecen un material tan aburrido como ellos mismos. No obstante, cuando viva en Suecia haba un programa de televisin semanal que me gustaba. Se llamaba Nojs Machinen que quiere decir ms o menos La mquina del entretenimiento. Un sbado, mientras vea Nojs Machinen, observ un espectculo que haban grabado en Las Vegas: un equipo de orangutanes que con la mxima exactitud se burlaban de su domador. Era divertidsimo, un entretenimiento maravilloso. El pblico estaba como loco y yo me estaba, literalmente, muriendo de risa. Como suelen hacer en Suecia, cuando termin el espectculo, el moderador entrevist al domador (en directo desde Las Vegas, por supuesto, porque los suecos viajan a las zonas ms clidas del planeta en cuanto tienen la menor excusa). Fue una entrevista breve, ms o menos as: Entrevistador: Qu espectculo tan bueno. Estoy fascinado por lo bien entrenados que estn sus animales. Cmo lo hace? Domador: La verdad es que es bastante sencillo. Cuando me llega un animal nuevo, simplemente los amo y observo durante unos meses. Observo lo que les gusta hacer y despus me invento el espectculo basndome en eso.
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Qu momento tan cegador de lo obvio! Me di cuenta de que era as como dirija mis empresas. Sobre todo cuando pona en marcha empresas para mis clientes con capital de riesgo, intuitivamente observaba lo que le gustaba hacer a la gente del equipo y despus estructuraba las cosas para que pudieran hacer lo que les gustaba de una forma que estuviera en lnea con mi visin de la empresa. Despus, cohesionaba el grupo utilizando el proceso de Liderazgo con Visin Compartida que describo ms tarde en este libro... y los dejaba seguir ellos solitos. En algunos casos les enseaba las tcnicas de la Transposicin Ciberntica. El resultado sola ser un aumento extraordinario del rendimiento, acompaado de un salto del precio de las acciones (se multiplicaban por 10-15) durante el primer ao de funcionamiento, que era el mximo tiempo que me gustaba quedarme en los alrededores. Tambin me di cuenta de que era as como me gustaba dirigir las empresas. Era fcil, emocionante, absorbente y los resultados eran muy satisfactorios. As que formalic el proceso y lo llam Direccin Tipo Orangutn.

La Direccin Tipo Orangutn aplicada a empresas y no al personal


Estas ideas me llevaron a reflexionar sobre la empresa de fabricacin de zapatos que acaba de comprar y transformar. En sus primeros 100 aos, la empresa produjo zapatos casuales para mujeres, normalmente para otras marcas. En los ltimos aos, haba conseguido unos beneficios bastantes constantes de entre 1 y 1,5 millones de dlares, con ventas de entre 12 y 14 millones de dlares. Entonces la compr un pequeo grupo de Boston dirigido por un ex alto directivo de una de las grandes firmas de contabilidad. Lo voy a llamar Al. Bajo la tutela de Al, la empresa pidi un prstamo de aproximadamente 7,5 millones de dlares a aproximadamente un 22% de inters. A continuacin, Al desvi el dinero a su empresa con mtodos tcnicamente legales pero indudablemente poco honorficos. Pero eso no fue lo peor. Al pensaba que saba bien el negocio, as que cambi la direccin de la empresa y en lugar de seguir haciendo lo que haba estado haciendo bien y que le gustaba hacer, pas a fabricar zapatos de moda ms costosos. En los siete aos que siguieron, esta empresa estable y con beneficios constantes cay rpidamente en picado. Para el momento que su banco me ofreci la oportunidad de comprarla por practicamente nada, la empresa estaba a dos semanas del cierre, la quiebra.
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Estaba para el desahucio: ventas de 7 millones de dlares, cuando antes haba tenido 14, prdidas declaradas de 2 millones de dlares (las reales eran de 4), cuando antes haba tenido beneficios de entre $1 y $1,5, sin pedidos, ms del 12% de sus productos devueltos por defectuosos, capital circulante neto declarado, cero (lo que en realidad significa que no hay dinero para pagar las facturas) y deba al banco 7,5 millones de dlares con un inters del 22%. A pesar de todo esto, la compr; ra mi periodo quijotesco. La primera seal del verdadero lo en que me haba metido la tuve al da siguiente, cuando llegu a las oficinas de la empresa. El Vicepresidente de Finanzas me dijo: Bien, ahora que ests a bordo puedo decirte lo que verdaderamente est pasando. Se me hizo un nudo en el estmago. Lo peor parte fue que el hombre no tena ni idea de lo mal que estaban las cosas. Haban estado jugando con la contabilidad desde haca tanto tiempo que ya nadie lo saba. De hecho, los nuevos auditores tuvieron que trabajar 6 meses antes de poder darnos el primer balance general real. Pero mientras tanto, nos iban llegando noticias de que la cosa estaba mucho por de lo que nos haba hecho creer. La primera fue aproximadamente un mes despus de mi llegada. Por supuesto que no tenamos nada de liquidez, as que, intentamos que nos pagaran las facturas lo antes posible. (Ms adelante esto lleg a ser un arte). Una factura de 500.000$ se retras y llamamos para preguntar qu pasaba. No les han gustado los zapatos? Oh si, les haban gustado tanto que queran hacer un pedido por el doble. (Habamos vuelto a hacer el tipo de producto que le gustaba a la empresa y que el mercado esperaba.) Se ha traspapelado la factura? No. La haban procesado dos semanas antes. Entonces porqu no hemos recibido el dinero? Oh, dijeron lo hemos deducido del crdito. Crdito? Qu crdito? No nos constaba ningn crdito. As que le pedimos al cliente que nos mandara una copia. Era cierto, el crdito era autntico, pero no estaba en nuestros archivos. La siguiente clave sali a la superficie cuando hicimos un cheque de una cuenta que mostraba un balance de 238.000$, y lo devolvieron. Al parecer el balance era de 1,16$. Eso tampoco constaba en nuestros archivos. Y as continu ocurriendo, constantemente. Tenamos opciones legales, pero el vendedor estaba tan mal de dinero que no haba ninguna probabilidad de conseguir el dinero. Cuando por fin conseguimos el balance general, el capital circulante neto era negativo: 2,5 millones de dlares. Dicho con sencillez, eso significaba que todos los das nos faltaban 2,5 millones de dlares para pagar nuestras facturas. Slo quedaba una opcin que yo estaba dispuesto a aceptar: trabajar para salir del hueco. As que aceleramos nuestro plan de vuelta a los tipos de productos y
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mercados que le gustaban a la empresa, aquellos en los que haba tenido xito en el pasado. Para resumir, nueve meses despus habamos triplicado las ventas, de 7 a 21 millones de dlares, habamos generado 12 millones de dlares en pedidos atrasados, los beneficios brutos pasaron de -4% a +22%, el doble que la media del sector, y estbamos ganando un beneficio anual de 2 millones de dlares (despus de gastar casi 2 millones de dlares en intereses) en vez de las prdidas reales iniciales de 4 millones de dlares. Cul es el truco (aparte de sacar 2,5 millones de dlares del aire para financiar las operaciones diarias)? Sencillamente, dejamos que la empresa hiciera lo que le gustaba. La devolvimos a los productos y tipos de clientes que estaban impresos en el inconsciente de la empresa. En un sentido muy real, las empresas, sociedades y pases tienen personalidades y sus propias mentes inconscientes. Tambin tienen hbitos inconscientes de auto sabotaje. La clave para mejorarlas es aplicarles los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica de forma adecuada y ponerlas en lnea con lo que les gusta hacer de una forma que sea coherente con el xito. En cuanto a sacar 2,5 millones de dlares del aire, eso es otra historia. (Es interesante que esta cifra aparezca una y otra vez en mi vida, verdad?)

Direccin Tipo Orangutn sofisticada


Me pregunt dnde haba aprendido a dirigir empresas de esta forma. Despus de darle vueltas al asunto durante un tiempo, me acord de Ed Brower. Ed es un vaquero alto, flaco y bien parecido de Oklahoma que dirigi una de las empresas que yo inici y que me ense muchsimas cosas. Era muy campechano al pasarse sus manos grandes por el pelo, fino y rubio, mientras, con un brillo en los ojos deca cosas como: He puesto ha muchas vacas en marcha hacia el norte, haciendolas partir desde el sur. Fueron nuestros inversores de Tejas, un grupo de industriales artimaosos que, en retrospectiva, se parecan mucho a los actores de la serie Dallas, los que trajeron a Ed a nuestra empresa de inteligencia artificial. Ed tena una personalidad extraordinariamente magntica. Cuando conoca a alguien, pareca que eran dos hermanos que se vean por primera vez en muchos aos. Era capaz de captar la naturaleza inconsciente de la gente y reflejarla de tal forma que normalmente inspiraba una familiaridad y una confianza inmediatas. Una de las razones por la que a m y a mi equipo nos gustada Ed era lo que haba conseguido al transformar la planta de una gran empresa de electrnica, Collins Radio (que ahora pertenece a Rockwell International) situada en Newport Beach, California. Los inversores propusieron a Ed y cuando supimos cmo haba conseguido tener xito en ese proyecto, lo aceptamos encantados. La planta produca componentes elctricos como un taller a demanda, cambiando la lnea de productos constantemente dependiendo de la demanda de
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las dems plantas de la empresa. Cuando Ed se hizo cargo de ella, funcionaba al 52% de su capacidad, tena prdidas importantes y un extraordinario cambio anual en la lista de sus empleados de un 115%. Esto significa que en promedio, la totalidad de los empleados era remplazada 1,15 veces por ao. Ed estudi la situacin, preguntndose porqu los empleados eran tan transitorios. Obviamente no eran las condiciones de trabajo. Era un sitio moderno y limpio. El motivo deba ser una combinacin de factores. Lo ms importante era que la planta estaba en el lugar equivocado (Newport Beach, California). El personal disponible en Newport Beach consista en amas de casa de edad media que trabajaban a tiempo parcial, estaban sindicadas y claramente no necesitaban del dinero. Ed se preguntaba el por qu venan a trabajar en primer lugar. As que empez a buscar lo que les gustaba hacer, observndolas antes de que empezaran el trabajo, en los descansos y al final del da. Despus de una semana o algo as, una teora surgi en su mente. A lo mejor no venan trabajar por el sueldo o el seguro mdico, sino por otros motivos, psicolgicos y de estilo de vida. As que, junto con su equipo directivo, hizo una lista de lass posibles categoras de estas ventajas: estar sola versus estar rodeada de nios y su contrario, estar con los compaeros de trabajo versus estar sola en casa todo el da, la novedad de las cosas versus una rutina aburrida en casa, rutina cuando su vida domstica era el caos, etc. Finalmente, identificaron 8 de las necesidades que podran ser satisfechas en el lugar de trabajo de la empresa. Luego, Ed reclut a algunos de sus jvenes brillantes y en un mes haban dividido a todos los trabajadores segn estas 8 necesidades, necesidades que aparentemente estaban siendo satisfechas de forma casual. Ahora vino el prximo paso brillante. Ed hizo que su personal de ingeniera industrial reorganizara el flujo de trabajo de la planta en centros de trabajo de forma que cada uno de ellos incorporara ciertas habilidades humanas, recursos tcnicos y trabajos especficos, como por ejemplo pintar una pieza. Tambin clasificaron cada centro de trabajo segn a cul de las 8 necesidades personales poda responder. Lo siguiente fue un periodo de negociacin con el sindicato y una brillante prueba que tuvo un enorme xito. Finalmente, todo el asunto se present al sindicato en su formato final. La planta se reorganizara totalmente segn el concepto de centros de trabajo, as como todos los productos que deban producirse. Previamente, se haban clasificado todos los trabajadores segn los centros de trabajo en los que podran utilizar sus habilidades actuales, y segn los centros de trabajo que podan responder a sus necesidades psicolgicas y sociales (de las 8 categoras).
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Despus de algunas negociaciones, el sindicato acept el plan y ste se puso en prctica. El resultado fue un xito tremendo casi inmediato, tan grande que a los seis meses los representantes sindicales empezaron a invitar a la direccin a cerveza una vez al mes como muestra de su aprecio. Todo el mundo sali beneficiado. La produccin de la planta se multiplic por 1,4 y daba bastantes beneficios. El personal aument en un 20%. El cambio de personal pas del 115% al 10% anual y la calidad de los productos producidos en la planta era excelente. El programa de formacin para acceder a centros de trabajo superiores y mejor pagados estaba lleno, la empresa pagaba la formacin y los empleados contribuan con su tiempo. El secreto? La nueva organizacin dejaba que los empleados hicieran lo que les gustaba hacer. Era verdaderamente Direccin del Tipo Orangutn.

La forma fcil en contra de la forma difcil.


Cuando como directivos, lderes o emprendedores nos oponemos a la naturalidad, corremos un gran riesgo. Los libros de casos estn llenos de ejemplos. Cuando nos movemos con lo que es natural y disfrutable, y eso tambin se adapta a la visin adecuada de nuestro negocio, tenemos empresas productivas, implicadas y llenas de energa. Cuando hacemos lo contrario, obtenemos postergacin, muchas bajas por enfermedad, retrasos en las entregas, cambio constante en los empleados y otras formas de evasin. Qu funciona mejor? La respuesta parece obvia. Y, utilizando las tcnicas de la Transposicin Ciberntica, usted puede crear empresas en las que los empleados hagan lo que les gusta. Ya sea dentro de una organizacin o dentro de nosotros mismos, estas tcnicas organizan la inventiva para formar un puente entre lo que nos hace felices y lo que es necesario. Todos tenemos la habilidad para hacerlo. Los emprendedores son expertos en esto. Por ejemplo, tanto Silicon Valley como el complejo de la Carretera 128 de Boston estn llenas de empresas fundadas por personas a quienes se les impeda hacer lo que queran de la forma que queran. Una investigacin realizada por Arnold Cooper de la Universidad de Purdue demostr que los fundadores de estas empresas eran siempre personas que haban sido despedidas por intentar obligar a sus directivos a hacer cosas que les parecan obviamente correctas, o que renunciaban a sus trabajos porque no les permitan hacer lo que queran.
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Cuando dejaban las empresas, se llevaban consigo recursos tremendos y grandes oportunidades. En las nuevas empresas sencillamente ponan en prctica las cosas que haban querido hacer en las empresas anteriores. Ese estudio me hizo empezar a pensar en cmo salvar la distancia entre la visin correcta para la empresa y lo que les gusta hacer a los empleados. Porqu los jefes anteriores no haban sido capaces de ver lo obvio? Y porqu haba tantas discusiones y resistencia dentro de las empresas? Como haba hecho Ed antes, empec a observar tanto las empresas que estaba dirigiendo por orden de los capitalistas de riesgo, como mis clientes de la lista Fortune 500. Estaba claro que todas tenan conflictos, muchas veces sutiles e invisibles. Me di cuenta de que esencialmente todos los conflictos aparecan cuando haba puntos de vista diferentes, o lo que yo llamo direccin tipo caballos salvajes. Desarroll una solucin que llamo Liderazgo con Visin Compartida. (Ver el Captulo 2).

Maternidad aplicada
Entre los usuarios ms eficaces de la Direccin Tipo Orangutn encontramos a las madres. Este es el motivo por el que me parece mucho ms fcil convertir a una madre experimentada en una asesora de reconversin de organizaciones o una emprendedora, que a un licenciado de MIT con un MBA de Harvard. Mucho ms fcil, 6 meses en vez de varios aos. Las madres tienen que aprender a enfrentarse con almas totalmente crecidas y analfabetas en cuerpos pequeitos: sus hijos. Como sabemos todos los padres, nuestros nios tienen ideas muy claras de lo que les conviene. Nuestra funcin es hacer un puente entre lo que por experiencia sabemos que conviene a nuestros hijos segn van creciendo y sus necesidades, expresadas en sus preferencias, algo que he comentado en detalle en mi libro Educar a los nios de la edad de la informtica, de prxima aparicin. Lo que los buenos padres han aprendido a hacer es la forma de inventar puentes que unan estos dos puntos de vista aparentemente en conflicto. Por ejemplo, creo que mis dos hijos, que cuando escrib esto tenan 10 y 12 aos, son los mejores del mundo, cosa que digo de forma totalmente objetiva, claro est. Pero a veces hemos tenido el sndrome del quiero ir frente a no quiero ir. Despus de pasar varios aos buscando una solucin sencilla, lo que hago ahora es sugerir que vayan a su habitacin y encuentren una solucin al conflicto que funcione para todo el mundo. A veces eso significa que tengo que hacer concesiones, pero parece que siempre funciona. Hace quizs 15 aos me di cuenta de que estaba tratando a los miembros de una de mis empresas tecnolgicas de esa misma forma, como si fueran nios. Pero
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normalmente, nuestras prima donnas no estaban formadas para resolver las cosas por s solas. As que, qu hice? Lo ms fcil y obvio. Contrat una madre para la empresa, alguien con habilidades administrativas que haba educado a sus propios hijos, y saba como hacer de madre para nuestros pequeos genios. Fue un proceso informal pero muy eficaz - y que ahora siempre insisto en que se haga cuando dirijo cualquier empresa. Hice lo mismo con mi empresa de consultora para conversin de empresas. Comenz por casualidad. Yo haba inventado un mtodo de investigacin de inteligencia artificial que clasificaba a los participantes en grupos homogneos y haba fundado una empresa de investigacin de mercado. Para recoger datos, realizbamos entrevistas telefnicas de 1-2 horas y conseguamos un porcentaje de respuestas del 90% porque contratbamos a gente con una gran inteligencia interpersonal (es decir, que tenan la capacidad de conectar fcil y muy eficazmente con la gente que estaban entrevistando). Solan ser mujeres divorciadas con estudios universitarios y nios. Necesitaban trabajar as que estaban muy motivadas. Las formbamos en las habilidades de entrevista pertinentes, les dbamos trabajo en proyectos que les interesaban y tenamos muy buenos resultados. Una de mis debilidades es que no puedo ver a la gente trabajar en puestos inferiores a su capacidad. Por eso dej de tener secretarias hace muchos aos. En cuanto controlaban totalmente su trabajo de secretarias, las ascenda a un trabajo ms satisfactorio y mejor pagado. Y as fue como desarroll todo un ejercito de madres sin formacin que transformaban empresas de forma extremadamente sofisticada. Eran capaces de llegar a una empresa y conseguir un nivel de cooperacin de sus directivos al que nuestros consultores tradicionales ni se acercaban. En aquel entonces, los equipos directivos solan estar formados slo por hombres y les vena fenomenal una madre ya que, si se fija, ver que estas empresas suelen estar formadas por personas con personalidad de nios pequeos o adolescentes que quieren y necesitan una madre, sobre todo sin son muy emprendedores y creativos. En este caso, lo que los directivos y las empresas queran hacer era ser creativos en un entorno maternal. Cuando nuestras madres consultoras llegaban a las empresas y empezaban a aplicar lo que les haba enseado, el rendimiento de las empresas y la satisfaccin de sus empleados se disparaban. Y nos pagaban las facturas el da del vencimiento o incluso antes! (Un indicador clave de la satisfaccin del cliente)

Mi Punto
La Direccin Tipo Orangutn es una herramienta extremadamente poderosa para crear empresas productivas y prsperas una vez que se tiene una visin correcta y adecuadamente permeable para la empresa.

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Rompiendo la regla de las grandes empresas y estructurando el proceso de trabajo en torno a lo que les gusta hacer a los empleados individualmente, de forma coherente con la visin que usted tiene de su empresa, crear un equipo extremadamente motivado, muy productivo y dinmico. Si consigue usted dirigir bien la visin, convertirla de forma eficaz en una Visin Compartida, hacer que al menos los empleados clave utilicen los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica y aplica los dems aspectos de la direccin eficaz de pequeas empresas que se describen en este libro electrnico, su empresa tiene muchas probabilidades de estar en el 1-2% de pequeas empresas que son eficaces, prsperas, muy rentables y con larga vida.

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Captulo dos Liderazgo con Visin Compartida


Direccin Tipo Caballos Salvajes
La mayora de los equipos funcionan como si fueran cuatro personas apoyadas en las cuatro paredes de una habitacin. Cada persona mira delante de s misma y puede describir bien lo que ve, lo que da cuatro descripciones diferentes y verdaderas de la misma habitacin desde cuatro perspectivas diferentes. Y todas defendern y perseguirn la verdad de su percepcin, totalmente ignorantes de la validez del punto de vista de los dems. El resultado? Conflicto. Dolor. Resentimiento. O supuesto acuerdo, seguido de que cada persona avanza en la direccin que coincide con su propia versin del acuerdo. Suena familiar? Definitivamente! Si usted dirige un equipo como este, es muy probable que se sienta muchas veces como si hubieran cuatro caballos salvajes tirando de usted en direcciones opuestas. Si en vez de las cuatro paredes sustituimos a usted, su vendedor, su contador y la persona que fabrica su producto u ofrece su servicio, sabr cmo surgen la mayora de los conflictos en su pequea empresa.

Liderazgo a travs de Visiones Compartidas


El liderazgo es el proceso mediante el cual se capacita a todos los miembros de un equipo para alcanzar los objetivos del equipo. A veces el liderazgo es carismtico y depende de la personalidad del lder. Por el contrario, el Liderazgo con Visin compartida implica liderazgo por parte de todos los miembros del equipo. Se basa en una visin compartida que incorpora activamente las opiniones, sugerencias e inquietudes de todos los miembros del equipo. Trabajar con una Visin Compartida es como ver todas las partes de la habitacin al mismo tiempo. Al ser conscientes de toda la situacin, los miembros del equipo tienen la libertad de perseguir sus propios objetivos, al tiempo que apoyan los esfuerzos de sus compaeros y se ven apoyados por ellos.

Cmo crear una Visin Compartida

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Una Visin Compartida bien construida est formada por varias Visiones Compartidas integradas, que individualmente consiguen acuerdos intuitivos e intelectuales totales entre los miembros del equipo. Para crear una Visin Compartida, se empieza por que cada uno de los miembros del equipo describa su punto de vista en el formulario Lista de Deseos, en una serie de Metahistorias que describen cmo le gustara idealmente que fueran las cosas en el aspecto en cuestin. A continuacin, las descripciones de los diferentes miembros del equipo se integran con el proceso de Liderazgo con Visin Compartida. En este proceso, el equipo se divide en grupos de tres personas. Cada grupo se sienta formando un tringulo y las personas se designan como A, B y C. La persona A inicia el proceso leyendo y describiendo de forma concreta sus Metahistorias perfectas mientras que B y C apuntan sus reacciones en silencio.

El Proceso de Aclaracin para Liderazgo con Visin Compartida


Normalmente, B y C reaccionan de forma bastante negativa a lo que estn oyendo y suelen comunicar su agitacin a A, que entonces tambin se pone nervioso, pero en este proceso eso no est permitido. As que, tienen que resolver su nerviosismo por s mismos. Esto se logra mediante el Proceso de Aclaracin para Liderazgo con Visin Compartida. El Proceso de Aclaracin para Liderazgo con Visin Compartida es un ejercicio de papel y lpiz que genera, de forma fcil y rpida, soluciones increblemente creativas para las percepciones que estn en conflicto. Combina el proceso de encontrar y enfocarse directamente en lo que causa problemas, con la capacidad de editar o corregir para generar nuevas alternativas que son perfectas desde el punto de vista de la persona que realiza el proceso y de los otros dos miembros de su equipo. For example, imagine that B is quite upset about something that A has proposed. She is not allowed to talk about her upset. So she writes a detailed description of what she thinks A has said and her reaction to it in the Shared-Vision Leadership Clearing Process format, a variation on the Basic Achievement Clearing Process. This consists of: Por ejemplo, imagine que B est disgustado por algo que ha propuesto A. No se le permite hablar de su disgusto. As que, escribe una descripcin detallada de lo que cree que A ha dicho y de su reaccin en el formulario de Proceso de Aclaracin para Liderazgo con Visin Compartida, una variante del Proceso de Aclaracin Bsico. Esto consiste en: escribir los puntos claves de lo que cree haber escuchado. (Normalmente la gente no oye lo que se le dice, escuchan de forma selectiva. Por lo tanto, muchas veces reaccionan a cosas que no se han dicho.)
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Despus lee atentamente lo que ha escrito y rodea con un crculo las palabras o grupos de palabras que le provocan reacciones negativas. A continuacin, corrige su descripcin original hasta que se siente completamente cmoda con su nueva versin de lo que ha propuesto A. Seguidamente, pretende ser A, ponindose figurativamente en su lado de la habitacin. En el lugar de A, repite el proceso de bsqueda y enfoque de puntos problemticos y correccin. Esto significa leer a fondo su versin perfecta de lo que ha dicho A y rodear con un crculo todo lo que pudiera preocupar a A, seguido de la correccin hasta que su nueva versin corregida les parezca perfecta tanto a ella como a A. Por ltimo, repite el proceso pretendiendo ser C. (Rodea las palabras y expresiones que podran molestar a C y corrige lo que ha escrito hasta que parezca perfecto para ella, para A y para C.) A y C tambin hacen el Proceso de Aclaracin para Liderazgo con Visin Compartida para resolver cualquier problema que hayan podido experimentar. Esto hace que los tres miembros del grupo lleguen a un estado de armona interna y claridad intelectual.

Cmo completar el Liderazgo con Visin Compartida para Tres Personas


El grupo ya ha terminado el primero de los cuatro pasos del Proceso de Liderazgo con Visin Compartida. En el paso dos, B es el remitente, el que lee y describe su lista de Metahistorias perfectas mientras que A y C apuntan sus reacciones. Cuando ha terminado, los tres miembros del grupo realizan el Proceso de Aclaracin para Liderazgo con Visin Compartida. El tercer paso consiste en enviar, recibir y aclarar por tercera vez siendo C el remitente y A y B los receptores.

Integracin de los tres puntos de vista en uno


Finalmente, llegamos al cuarto y ltimo paso del Proceso de Liderazgo con Visin Compartida para tres personas. A, B y C han compartido sus opiniones entre ellos y han experimentado los puntos de vista de los dems. De esta forma les resulta bastante fcil integrar de forma creativa sus diferentes perspectivas en una sola visin compartida. Esto se hace de forma circular. Primero, A elige, de su lista, la de B o la de C, una Metahistoria que le guste y que piense que B y C pueden aceptar fcilmente, y la propone. Si B y C estn de acuerdo, se apunta en la Lista de Visiones Compartidas. Si
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no, intentan resolver su desacuerdo rpidamente. Si no lo consiguen, rpidamente (menos de 3 minutos) lo dejan a un lado para considerarlo ms tarde. Despus, B propone otra Metahistoria que A y C pueden aceptar - en cuyo caso se aade a la Lista de Visiones Compartidas - o dejar a un lado. Y despus C repite el proceso. Este proceso circular se repite hasta que se han considerado todas las Metahistorias. Como muchas de las Metahistorias coinciden entera o parcialmente, las que coinciden se integran durante este proceso. A continuacin, A, B y C comentan brevemente las Metahistorias que han dejado a un lado, aquellas sobre las que no consiguieron ponerse de acuerdo rpidamente. Es posible que ahora se pongan de acuerdo sobre Metahistorias que antes haban generado conflicto. Si es as, las Metahistorias que ahora acepten se aaden a la Lista de Visiones Compartidas. Los desacuerdos que queden se resuelven mediante el Proceso de Aclaracin para Liderazgo con Visin Compartida. As se termina rpidamente de completar la Lista de Visiones Compartidas. Por ltimo, se comprueba que el equipo est de acuerdo pidiendo a los miembros que contesten a tres preguntas: 1) Hay algo en la Lista de Visiones Compartidas de su grupo que, intuitiva o intelectualmente, sienta o piense que no debera estar ah? 2) Falta algo en la lista que, intuitiva o intelectualmente, sienta o piense que debera estar ah? 3) Siente usted algo que no sea acuerdo o entusiasmo por esta Visin Compartida? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es s, se proponen nuevas Metahistorias o se revisan las que ya existen, si es necesario con ayuda del Proceso de Aclaracin para Liderazgo con Visin Compartida. Muy pronto, la respuesta a estas tres preguntas es no, lo que indica que hay un acuerdo intuitivo e intelectual completo dentro de cada grupo.

Cmo integrar las Visiones Compartidas de Tres Personas en un todo


Llegados a este punto, el equipo est dividido en una serie de grupos de tres personas, cada uno con su Visin Compartida. Ahora hay que integrar las Visiones Compartidas de los grupos de tres personas en una visin nica para todo el equipo. Esto se consigue repitiendo el Proceso de Liderazgo con Visin Compartida poniendo un grupo de tres personas en cada esquina del tringulo. Si el equipo est formado por alrededor de 9 personas, este proceso concluye con la creacin de una Visin Compartida para todo el equipo.

Resumen
La descripcin anterior resume, de forma breve y simplificada, el proceso de Liderazgo con Visin Compartida para llevar a un equipo que est en la confusin y el conflicto al
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acuerdo y la cooperacin productiva. Durante los ltimos 10 aos, este enfoque ha conseguido sistemticamente mejorar de forma rpida la eficacia de los equipos que lo han aplicado, sobre todo cuando se combina con el proceso de Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica Avanzada.

Formularios
Adjuntos a la presente descripcin, encontrar los tres formularios que se utilizan en el proceso de Liderazgo con Visin Compartida. Son los formularios Metahistorias, Recepcin y Proceso de Aclaracin, cuyo uso se ha descrito arriba.

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Metahistorias Liderazgo con Visin Compartida.


Por favor imprima este formulario, y rellnelo a mano con lpiz o bolgrafo. Nombre Asunto __________________________________________ __________________________________________

Nmero_____Ttulo___________________________________
Como ES Ahora: Calificacin de Perfeccin Alternativa Perfecta

Calificacin de Perfeccin

Nmero_____Ttulo___________________________________
Como ES Ahora: Calificacin de Perfeccin Alternativa Perfecta

Calificacin de Perfeccin

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Nmero_____Ttulo___________________________________
Como ES Ahora: Calificacin de Perfeccin Alternativa Perfecta

Calificacin de Perfeccin

Nmero_____Ttulo___________________________________
Como ES Ahora: Calificacin de Perfeccin Alternativa Perfecta

Calificacin de Perfeccin

Nmero_____Ttulo___________________________________
Como ES Ahora: Calificacin de Perfeccin Alternativa Perfecta

Calificacin de Perfeccin

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Nmero_____Ttulo___________________________________
Como ES Ahora: Calificacin de Perfeccin Alternativa Perfecta

Calificacin de Perfeccin

Nmero_____Ttulo___________________________________
Como ES Ahora: Calificacin de Perfeccin Alternativa Perfecta

Calificacin de Perfeccin

Nmero_____Ttulo___________________________________
Como ES Ahora: Calificacin de Perfeccin Alternativa Perfecta

Calificacin de Perfeccin

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Liderazgo con Visin Compartida. Recepcin


Por favor imprima este formulario, y rellnelo a mano con lpiz o bolgrafo. Nombre __________________________________________

Asunto

__________________________________________

Nombre del Remitente _______________________________

Primer Envo

Ttulo del Remitente _______________________

reas claves donde hay acuerdo:

reas claves donde hay desacuerdo:

Calificacin de Perfeccin

Alternativas del receptor:

Percepcin de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Segundo Envo

Ttulo del Remitente ______________________________

reas claves donde hay acuerdo:

reas claves donde hay desacuerdo:

Calificacin de Perfeccin

Alternativas del receptor:

Percepcin de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

Tercer Envo

Ttulo del Remitente ______________________________

reas claves donde hay acuerdo:

reas claves donde hay desacuerdo:

Calificacin de Perfeccin

Alternativas del receptor:

Percepcin de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Cuarto Envo

Ttulo del Remitente ______________________________

reas claves donde hay acuerdo:

reas claves donde hay desacuerdo:

Calificacin de Perfeccin

Alternativas del receptor:

Percepcin de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

Quinto Envo

Ttulo del Remitente ______________________________

reas claves donde hay acuerdo:

reas claves donde hay desacuerdo:

Calificacin de Perfeccin

Alternativas del receptor:

Percepcin de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Sexto Envo

Ttulo del Remitente ______________________________

reas claves donde hay acuerdo:

reas claves donde hay desacuerdo:

Calificacin de Perfeccin

Alternativas del receptor:

Percepcin de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

Sptimo Envo

Ttulo del Remitente ______________________________

reas claves donde hay acuerdo:

reas claves donde hay desacuerdo:

Calificacin de Perfeccin

Alternativas del receptor:

Percepcin de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Octavo Envo

Ttulo del Remitente ______________________________

reas claves donde hay acuerdo:

reas claves donde hay desacuerdo:

Calificacin de Perfeccin

Alternativas del receptor:

Percepcin de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

Noveno Envo

Ttulo del Remitente ______________________________

reas claves donde hay acuerdo:

reas claves donde hay desacuerdo:

Calificacin de Perfeccin

Alternativas del receptor:

Percepcin de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Dcimo Envo

Ttulo del Remitente ______________________________

reas claves donde hay acuerdo:

reas claves donde hay desacuerdo:

Calificacin de Perfeccin

Alternativas del receptor:

Percepcin de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Liderazgo con Visin Compartida. Proceso de Aclaracin


Por favor imprima este formulario, y rellnelo a mano con lpiz o bolgrafo.
Nombre ________________________________________ ________________________________________ ________

Nombre del Remitente

Nmero de la Metahistoria del remitente Ttulo de la Metahistoria 1.

_________________________________

Escriba una extensa y detallada descripcin de lo que usted piensa que el remitente quera decir con esta Metahistoria.

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2. Punte el grado de comodidad que usted siente con el punto de vista del remitente com ousted acaba de describer. Utilice una escala del 1-10 donde 1 = muy incmodo, y 10 = muy cmodo. Escriba su puntuacin en el recuadro de abajo. Si su calificacin es un HONESTO 10, vaya directo al punto 7. De lo contrario, contine con el punto 3.

3.

Si su puntuacin es MENOR que 10, lea cuidadosamente la descripcin que usted escribi en el punto 1. Mientras lo hace, Subraye CADA PALABRA O FRASE QUE PROVOCA EN USTED UNA INCOMODIDAD INTUITIVA.

4.

Modifique y/o reescriba la descripcin que usted escribi bajo 1. Cambie cualquier cosa que haya subrayado. Contine este proceso hasta que tenga una modificada descripcin que sea completamente cmoda para usted.

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5. Califique cun CMODO se siente con su modificada descripcin. Utilice una escala del 1-10 donde 1 = muy incmodo, y 10 = muy cmodo. Escriba su puntuacin en el recuadro de abajo. Sis u puntuacin es un HONESTO 10, vaya directamente al punto 7. De lo contrario, contine con 6.

6. Si su puntuacin es MENOR que 10, lea cuidadosamente otra vez la descripcin modificada que usted cre en el punto 4. Mientras lo hace, subraye cada palabra o frase que le provoca un sentimiento intuitivo de incomodidad. Luego modifique su descripcin hasta que sea un verdadero y HONESTO 10. Escriba su puntuacin en el recuadro de abajo.

7.

Lea su descripcin desde la perspectiva del remitente. Luego, INTUITIVAMENTE CALIFIQUE EL GRADO DE COMODIDAD DEL REMITENTE con su versin. Escriba su calificacin ms abajo.

8.

Si su calificacin es un HONESTO 10, vaya directamente al punto 11. Si es MENOR QUE 10, lea cuidadosamente su ms reciente descripcin mientras se pone en la posicin del REMITENTE. Mientras lo hace, SUBRAYE CADA PALABRA O FRASE QUE USTED INTUITIVAMENTE PIENSA O SIENTE QUE PODRA HACER SENTIR INCMODO AL REMITENTE.

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9.

Modifique y/o reescriba la descripcin que acaba de puntuar. Cambie todo lo que haya subrayado. Contine este proceso hasta que tenga una descripcin modificada que sea COMPLETAMENTE CMODA TANTO PARA USTED COMO PARA EL REMITENTE mientras percibe intuitivamente la reaccin del remitente, un HONESTO 10.

10. IMAGNESE EN LA POSICIN DEL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO. Lea la descripcin que usted y el remitente calificaron como un VERDADERO 10. Luego, INTUITIVAMENTE CALIFIQUE EL NIVEL DE COMODIDAD QUE EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO TIENE CON SU VERSIN. Escriba abajo su puntuacin.

11. Si su calificacin es un HONESTO 10, ha usted completado el proceso. Si su puntuacin es MENOR QUE 10, lea cuidadosamente su ltima descripcin, y mientras lo hace, SUBRAYE TODAS LAS PALABRAS O FRASES QUE USTED INTUITIVAMENTE PIENSA O SIENTE QUE PODRA CREAR UN SENTIMIENTO DE INCOMODIDAD EN EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO.

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12. MIENTRAS ASUME LOS PAPELES DEL TERCER MIEMBRO DE SU EQUIPO Y EL REMITENTE, lea la ltima descripcin. Despus, INTUITIVAMENTE CALIFIQUE EL NIVEL DE COMODIDAD PARA USTED, EL REMITENTE, Y EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO con esta versin. Escriba su puntuacin en el recuadro.

13. Si su puntuacin es un HONESTO 10, ha completado usted el proceso. Si su puntuacin es MENOR QUE 10, lea cuidadosamente su ltima descripcin, y mientras lo hace, SUBRAYE TODAS LAS PALABRAS O FRASES QUE USTED INTUITIVAMENTE PIENSA O SIENTE QUE PODRA CREAR UN SENTIMIENTO DE INCOMODIDAD EN EL REMITENTE O EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO. MODIFIQUE LA DESCRIPCIN HASTA QUE SEA UN VERDADERO 10 PARA USTED, EL REMITENTE, Y EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO. Cuando es un verdadero 10 el proceso ha sido terminado.

14. Modifique y/o reescriba la descripcin que acaba de puntuar. Cambie todo lo que haya subrayado. Contine este proceso hasta que tenga una descripcin modificada que sea COMPLETAMENTE CMODA TANTO PARA USTED. COMO PARA EL REMITENTE Y EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO mientras percibe intuitivamente la reaccin de elos, un HONESTO 10.

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Captulo tres Acuerdos de trabajo negociados


1.0 Introduccin
1.1 El Proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados (ATN) es una forma rpida de alinear intuitiva e intelectualmente a un supervisor y un subordinado en lo tocante a las expectativas del supervisor y la capacidad del subordinado de colmarlas. Como tal, obliga rpidamente al subordinado a ponerse a la altura. Es un proceso sencillo y de sentido comn, pero de gran potencial y conocido por muy pocos directivos. Yo lo he utilizado para reducir el tiempo que los directivos y los altos directos necesitan para ponerse al da, llegando a reducir desde hasta seis meses a slo unos das. Como los directivos de las pequeas empresas tienen muy poco tiempo disponible, este proceso puede hacer la diferencia entre ganar y perder cuando se contrata a un empleado. Puede significar la diferencia entre tener un empleado eficaz o uno ineficaz, independientemente del tiempo que lleve con usted. 1.2 El ATN tambin constituye una base slida sobre la que elaborar descripciones de los puestos de trabajo, listas de tareas y evaluaciones de los empleados.

2.0

Principios de los Acuerdos de Trabajo Negociados


2.1 La capacidad de delegar de forma eficaz es absolutamente crtica para ser un directivo eficaz. No obstante, para estar cmodos cuando delegamos algo en otra persona, tenemos que creer intuitiva e intelectualmente que obtendrn los mismos resultados que obtendramos nosotros. Para llegar a ese punto, tenemos que comunicarnos con la otra persona de forma que le hagamos comprender qu queremos. Al mismo tiempo, esa persona se tiene que comunicar con nosotros de forma que nos haga saber que puede hacer y lograr lo que queremos. Lograr esta comunicacin puede ser muy difcil porque las palabras significan cosas diferentes para las diferentes personas. Todos sabemos esto, pero la mayora de nosotros seguimos asumiendo que las palabras que decimos se entienden automticamente con el significado que nosotros les damos. El resultado es el riesgo de que se nos malinterprete sin querer y se cree una confusin.
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2.2

2.3

Todo sobre la direccin de pequeas empresas 2.4 Por lo tanto, debemos definir de forma concreta el significado de lo que decimos. La forma ms segura y eficaz de hacerlo es, utilizando ejemplos (historias) y metforas. Desde un punto de vista histrico, las historias han sido la forma en la que los ancianos de la tribu transmitan su sabidura a las generaciones ms jvenes. Para ser directivos eficaces tenemos que aprender a hacer esto mismo. El Proceso ATN se basa en el modo de comunicacin de creacin de historias para definir de forma concreta lo que queremos y despus imprimir esta definicin en las mentes intuitiva y consciente del que nos escucha. Una vez hecho esto, nuestro subordinado sabe, intuitiva e intelectualmente, lo que queremos que haga y cmo queremos que lo haga. Cuando estamos seguros de que puede hacer y har lo que queremos que haga, podemos delegar de forma cmoda y eficaz la tarea que le hemos descrito.

2.5

3.0

Proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados


3.1 En el Formulario 1 (adjunto, utilizar varias pginas), haga una lista de todo lo que quiere que haga el subordinado en lo tocante a: 2.1.1 tareas, 2.1.2 comunicacin, 2.1.3 comportamiento y 2.1.4 actitud. En la parte superior de la pgina, escriba el nombre del trabajo que est usted describiendo. 3.2 Para cada uno de los elementos de la lista, cree un ttulo sencillo, como Completar las cosas. Despus, para cada elemento, recuerde un ejemplo que haya usted vivido y que muestre de forma muy concreta lo que quiere decir usted con ese ttulo. Por ejemplo, un ejemplo podra ser Como lo haca Mara (que tiene mucho sentido para usted, pero no para su subordinado, todava). Asegrese de que le ha puesto ttulo y ejemplo a todos los elementos. 3.3 3.4 Utilizando el formato del Formulario 2 (adjunto), copie todos los ttulos pero NO las historias. Renase con su subordinado o candidato al puesto, los dos solos, y comunquele la informacin del Formulario 1. Dele una copia del Formulario 2 con la cabecera y los ttulos rellenados. En esta reunin, haga lo siguiente: 3.5.1 Lea y describa el primer elemento dando su ttulo y explicando la historia que le ha asociado de la forma ms concreta posible.
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3.5

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3.5.2

Pregntele a su subordinado si ha tenido alguna experiencia personal o ha visto alguna situacin similar a la historia. Casi siempre la respuesta es s. Si la respuesta es no, detalle su historia o encuentre otro ejemplo relevante hasta que el subordinado comprenda el elemento y pueda decirle un ejemplo de su propia experiencia. Pida al subordinado que describa su experiencia y escuche lo que le dice con mucha atencin. Si su experiencia coincide adecuadamente con lo que quiere usted decir con este elemento, pdale que escriba un resumen de su historia en el Formulario 2 con el mismo ttulo. Si no, hable con l hasta estar seguro de que el subordinado comprende el elemento. Despus pdale que escriba su experiencia. Repita los tres pasos anteriores para cada uno de los elementos del Formulario 1. El proceso entero suele llevar entre 60 y 90 minutos. Al final del proceso, dele a su subordinado o candidato la oportunidad de repasar los elementos de su lista uno a uno, indicando si piensa que lo que pide usted es una expectativa razonable. Si no, negocie hasta que lleguen a un acuerdo concreto. Cuando haya terminado este proceso, su subordinado o candidato tendr una idea concreta de lo que espera usted de l y usted tendr una idea concreta de lo que puede esperar de l. Por lo tanto, haga una copia de los Formularios 1 y 2 rellenados, y frmenlos los dos como referencia para el futuro. Su copia deber guardarla junto con el expediente del empleado.

3.5.3

3.5.4

3.5.5

3.5.6

4.0

Formularios
Adjuntos encontrar usted los Formularios 1 y 2.

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FORMULARIO 1: ACUERDO DE TRABAJO NEGOCIADO, LISTA DEL DIRECTIVO (pgina __ de __) QUE CUBRE: _________________________________________________ (puesto) que va a realizar (nombre del subordinado) ___________________________________ =================================================================== 1. (ttulo) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

2.

(ttulo) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

3.

(ttulo) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

4.

(ttulo) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

5.

(ttulo) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

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FORMULARIO 2: FORMULARIO DEL ACUERDO DE TRABAJO NEGOCIADO (pgina __ de __) QUE CUBRE: _________________________________________________ (puesto) que va a realizar (nombre del subordinado): ___________________________________ ______________________________________ ==================================================================== 1. (ttulo) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

2.

(ttulo) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

3.

(ttulo) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

4.

(ttulo) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

5.

(ttulo) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

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Captulo cuatro Directrices para la direccin del personal


1.0 Introduccin
. Hay una serie de directrices bsicas para dirigir a las personas que son el fundamento de los dems consejos que le estoy dando. La mayora, si no todas, son de sentido comn, pero puede que sean ideas de sentido comn en las que no haya usted pensado nunca y no llegue nunca a pensar. Son buenas directrices tanto para la interaccin diaria con las personas a su mando, como para las ocasiones en las que es necesario recurrir a las acciones correctivas. Al final de este procedimiento encontrar usted una lista breve de estas directrices. Le sugiero que la tenga siempre en su mesa y que la revise todos los das. La mejor forma de poner en prctica estas directrices es crear una Metahistoria para cada una de ellas basada en sus propias experiencias y/o observaciones, y luego utilizar los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica para establecer el objetivo inconsciente de dirigir a la gente de acuerdo con su interpretacin de estas directrices.

2.0

Las directrices
Las siguientes 12 reglas de base ayudarn a los directivos a enfrentarse y trabajar con decisiones difciles que afectan al personal. 2.1 Comprenda que es la gente, y no los cambios estructurales, lo que hace que una empresa funcione o no. Un grupo de gente con talento, dedicacin y motivacin puede hacer que prcticamente cualquier estructura empresarial funcione. Paralelamente, las personas apagadas y sin motivacin que hacen un trabajo pobre sern ineficaces, independientemente del concepto de la empresa. Obviamente, muchas veces es necesario hacer cambios en las empresas para utilizar mejor el talento de los empleados, mejorar la planificacin y el control, reducir gastos, etc. Pero el directivo tiene que asegurarse de no caer en la trampa de juguetear con la empresa para evitar o posponer enfrentarse con problemas fundamentales que son difciles o incmodos de resolver.

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Como directivo, su principal trabajo es utilizar de forma eficaz los recursos de que dispone para alcanzar el objetivo de la empresa. Y los recursos primarios son las personas. La forma en la que los selecciona, forma y dirige determinar si consigue hacer su trabajo de direccin con gran xito o de forma catastrfica. Recuerde: Si su gente fracasa, el fracaso es de usted. 2.2 Prevea un sucesor Todos los directivos - salvo los contribuidores o profesionales individuales para los que no se puede justificar econmicamente tener un reserva deberan tener una persona de reserva que est potencialmente cualificada para hacer su trabajo. Si no hay nadie en la empresa que tenga este potencial, el directivo deber dar la mxima prioridad a encontrar a alguien que lo tenga. Conseguir un sucesor no significa automticamente aumentar el nmero de empleados. Significa ms bien que hay que sustituir a una o dos personas de la empresa que no estn cualificados ni tengan el potencial de ser directivos por una persona que cumpla estos requisitos. Esto se debe hacer cuando haya que contratar a gente para sustituir a los empleados desgastados o que no rinden lo suficiente. Creando una especificacin concreta gracias al proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados podr poner al da a su sucesor muy rpidamente. 2.3 Enfrntese a los problemas de antigedad de forma justa y sincera Algunas personas que han servido a la empresa desde hace muchos aos y de forma extraordinaria llegan a un punto en el que las responsabilidades de su puesto sobrepasan su nivel de energa o capacidad. Esto es un proceso natural y se debe esperar que ocurra... probablemente nos ocurrir a todos. Tanto el directivo como la empresa tienen una obligacin para con esas personas que les han servido lealmente. Debern recibir compensaciones justas y se les deber asignar tareas en las que tengan la oportunidad de seguir haciendo su aportacin a la empresa. Pero si ya no pueden seguir el ritmo, se les deber apartar del flujo principal de produccin. Dejarlos en su puesto no es justo para el balance de la empresa. Y desde luego no es justo hacia ellos. El directivo deber informar con prontitud a las personas que ya no pueden mantener el ritmo de la empresa para que puedan hacer los cambios oportunos lo antes posible. Deber ofrecer al empleado la formacin y el apoyo necesario apara garantizar que sus conocimientos estn a disposicin de la empresa de una forma eficaz.
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2.4 Comunique sus expectativas Mida el rendimiento y tome medidas segn los resultados. Los directivos de xito se aseguran que todas las personas que dirigen saben lo que se espera de ellos, cmo encajan sus tareas en el funcionamiento general y la forma en la que se medir su rendimiento. Todas las personas debern tener una serie de objetivos especficos que se espera que hagan en un plazo determinado de tiempo, de forma que no haya malentendidos sobre lo que se supone que tienen que hacer. La medicin del rendimiento deber basarse en la comparacin entre lo realmente logrado y los resultados que se esperan de esa persona. Al mismo tiempo, la empresa deber tener un sistema de incentivos y sanciones que refuerce este concepto. Se deber recompensar el hecho de haber alcanzado un resultado, no el de haber hecho un esfuerzo. En el entorno competitivo del mercado libre, esforzarse no es suficiente. Lo que cuenta es obtener resultados, que es la diferencia entre ganar y perder. Si sus empleados no estn alcanzando los resultados necesarios, su trabajo consistir en comprender porqu y tomar medidas para resolver el problema. 2.5 No aguante a la gente que da malos resultados El peor error, y el ms frecuente, que cometen los directivos es convivir demasiado tiempo con personas que rinden poco o muy poco. La mayora de los directivos se convencen a s mismos que al dejar que estas personas se queden estn siendo justos y que de alguna forma la situacin se corregir con el tiempo. Nada ms lejos de la realidad: los fallos bsicos de personalidad y la falta de habilidades sencillamente no se corrigen con el tiempo. Es completamente injusto y signo de una mala direccin llegar a la triste conclusin de que alguien no es capaz de hacer su trabajo cuando ya lleva varios aos en el puesto. Los directivos realmente capacitados tienen que ser duros cuando evalan el rendimiento, no dejar que las emociones guen sus decisiones sobre quien rinde y quien no, y despus deben poner en prctica estas decisiones de forma perfectamente justa y decidida. No obstante, tambin es injusto y signo de mala direccin no ser capaz de comprender porqu las personas que rinden poco o nada no son capaces de cumplir las expectativas. Puede que se deba a la falta de formacin, a una
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supervisin desconcertante e inadecuada, a que las capacidades de la persona no se ajustan al puesto que tiene, a deficiencias fsicas o mentales, a falta de motivacin, y muchas otras posibles causas. Su trabajo consiste en detectar el origen del problema antes de tomar una decisin. 2.6 Slo critique en privado No se deber criticar a nadie en presencia de sus subordinados o compaeros. Toda las crticas debern reservarse para las conversaciones privadas para que despus el individuo responsable pueda resolver el problema o arreglar las cosas con sus subordinados l solo. Las criticas de los directivos tienen que ser constructivas. Siempre se puede actuar de forma constructiva, sea que el resultado guste al empleado o no. Yo, por ejemplo, he despedido a miles de personas en mi vida. Cada vez que he despedido a alguien, me he tomado el tiempo de sentarme con esa persona, explicarle porqu el trabajo que tena no era adecuado para ella y sugerirle tipos de trabajos que esa persona podra hacer muy bien. Muchos de ellos volvieron ms adelante para agradecerme que les hubiera puesto en la va que les convena. Descargar emociones cuando se hace una crtica est totalmente fuera de lugar. Si la situacin le frustra o enfada, tiene usted que resolver sus emociones antes de hablar con la persona que cre o permiti esa situacin. Si no, diga lo que diga con sus palabras, lo nico que conseguir comunicar es su frustracin o su enfado. Y eso no puede ser nunca constructivo. De hecho, si se pasa de un cierto lmite, puede que le acusen de abusar su poder como directivo. 2.7 Elimine a los inadaptados Independientemente de lo que haga, es casi inevitable que haya personas inadaptadas que se cuelen en las empresas. Estas cosas ocurren por mucho cuidado que se ponga en la seleccin y evaluacin del personal. La causa principal es que el candidato al puesto acte de forma convincente durante la seleccin y/o que el seleccionador proyecte en el candidato sus deseos o se haga ilusiones sobre l. Usted, como directivo, tiene que estar alerta y actuar rpida y decididamente para aislar estos casos. Si no acta usted rpidamente para rectificar este tipo de situacin, su credibilidad como directivo se resentir. Las personas de la empresa saben siempre quienes son los inadaptados y, si les permite
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quedarse, sacan conclusiones negativas sobre la capacidad del propio directivo. Tambin pierden la motivacin de hacer su trabajo lo mejor posible si ven que se les trata igual que a los empleados que no rinden. Cuando tome medidas sobre esta directriz, es importante que comprenda que los inadaptados slo son eso, personas que no estn adaptadas a la situacin en la que usted les ha puesto. Normalmente ni el directivo ni el empleado son enteramente responsables de esta situacin. As que, es importante que acte usted de forma constructiva cuando tome sus medidas y que ayude al empleado a aprender de la experiencia y que usted mismo aprenda con ella. La mejor forma de aprender de estas situaciones es crear una serie de Metahistorias sobre sus interacciones ms significativas con ese empleado, desde el momento en que lo conoci hasta la situacin de despido. Cuando haya convertido usted los recuerdos de estas situaciones en Metahistorias, deber establecer un objetivo inconsciente convirtiendo la Lista de Deseos obtenida en un Blanco inconsciente mediante los procesos de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica Avanzada. 2.8 Fomente las ambiciones y motivaciones individuales Nunca se deber criticar a una persona por ser demasiado ambiciosa, demasiado agresiva, demasiado impaciente o demasiado exigente, siempre y cuando esa persona sea capaz de aprender y pensar con claridad, est en lnea con los objetivos de la empresa y sea honrada en sus relaciones y acciones con los dems. Algunos directivos utilizan las expresiones citadas arriba como crticas, aunque en realidad representan el tipo de cualidades que las empresas deberan fomentar, porque este tipo de gente tiene la capacidad de mejorar las cosas, y las mejoran. Son las personas demasiado relajadas, demasiado dispuestas a comprometer sus principios para evitar conflictos y ms interesadas en caer bien que en que se hagan las cosas, las que dan problemas. Estas personas crean un entorno de trabajo entre algodones, en el que es imposible desarrollar un equipo fuerte o lograr resultados extraordinarios. Como directivo, su trabajo consiste en ayudar a los empleados a establecer objetivos claros y medibles, y medir su rendimiento de acuerdo con ellos. Tambin es responsabilidad suya medir el rendimiento de los empleados midiendo el grado en el que respetan su Acuerdo de Trabajo Negociado.
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2.9 Cntrese objetivamente en los resultados personales, no en las diferencias personales Los directivos eficaces tienen que entender que la raza, la edad, el gnero, la herencia y las caractersticas socio-culturales no tienen nada que ver con la evaluacin de la eficacia de un individuo en una empresa. Si tiene usted reacciones negativas o positivas inadecuadas hacia un empleado por alguna de estas razones, tiene usted que hacer inmediatamente un proceso de Reenmarcar sus Memorias para resolver el patrn inconsciente que origina sus reacciones. Como directivo, deber usted centrarse y evaluar las cosas que son realmente importantes: 2.10 Quin se enfrenta a los problemas de lleno? Quin tiene el valor de decir las cosas como son? Quin no lo tiene? Quin es un miembro eficaz que contribuye al equipo? Quin no? Quin tiene buenas ideas y es capaz de articularlas? Quin no? Quin da resultados? Quin cumple sus compromisos? Quin no?

Dgale a la gente cul es su estatus y sus perspectivas Los directivos eficaces se aseguran de que la gente de la empresa sepa exactamente dnde se encuentran y cmo est su carrera profesional en todo momento, incluso si esa informacin puede herirles. Esto no significa que nadie pueda exigir que se le trace una carrera especial o que se le prometa un ascenso en el futuro, aunque eso puede ser bueno si la persona tiene capacidades especiales que estn muy en la lnea de los objetivos de la empresa. Pero s significa que todo el mundo tiene derecho a saber si est haciendo bien su trabajo o no en el puesto que tiene ahora, y si se considera que tiene potencial de crecimiento para el futuro o no.

2.11

Ofrezca formacin, pero ponga nfasis en el desarrollo personal

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Habr momentos en los que una empresa tenga que salir fuera a buscar la mejor gente disponible para responder a sus necesidades y referencias directivas. No obstante, el plan general y el objetivo de la empresa debern ser ascender a los empleados que ya tiene. Para poder hacerlo, la empresa deber promover proyectos que preparen a sus empleados para asumir mayores responsabilidades. Pero, al final, siempre somos nosotros los que damos forma y controlamos nuestros destinos individuales. La empresa puede indicar un camino y contribuir con los programas de formacin y educacin que financie, pero la llave del xito radica en el desarrollo personal, y cada uno de nosotros tenemos que aceptar la responsabilidad de dirigir nuestra propia vida. Adems, si los empleados no tienen inters en su desarrollo, incluso el programa de formacin o educacin ms eficaz les entrar por una oreja y les saldr por la otra, como reza la expresin popular. 2.12 Cree y mantenga un entorno empresarial atractivo, motivador y sano que apoye a los empleados Esta directriz es el resumen de todas las anteriores. Subraya la responsabilidad esencial del directivo de ofrecer a las personas de la empresa una situacin y una oportunidad de trabajar de forma eficaz en un esfuerzo comn que est en la lnea de los objetivos de la empresa, de desarrollar sus capacidades, satisfacer sus aspiraciones profesionales, y conseguir el reconocimiento y los incentivos apropiados. Los directivos tienen que dar la mxima importancia a crear este tipo de entorno. Eso no significa que deban intentar que todo el mundo est contento o que los trabajos sean ms fciles. Pero s significa que deben intentar practicar la Direccin Tipo Orangutn siempre que sea apropiado y que deben desarrollar un entorno de trabajo que tenga estas caractersticas: Todo el mundo habla y acta con honestidad e integridad. Todo el mundo se siente lo bastante seguro como para decir lo que piensa de verdad. Hay canales de comunicacin abiertos hacia arriba, hacia abajo y lateralmente en la empresa. Todo el mundo comprende que tiene el derecho y la responsabilidad de criticar de forma abierta y constructiva las cosas que no funcionan o que se pueden mejorar. Tambin

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comprende este consejo: Cuando critique algo, intente con todas sus fuerzas ofrecer una alternativa mejor y posible. Los superiores estn dispuestos a escuchar la versin de la otra persona y su punto de vista, y estn dispuestos a admitir No tengo razn si los hechos y la lgica as lo demuestran. Hay un inters genuino en sacar a la luz los problemas, y en corregirlos, en lugar de preocuparse por asignar culpas o por no verse salpicado. Todo el mundo trabaja mucho, con entusiasmo y eficazmente en equipo, y hace esto divirtindose. Hay un sentimiento de entusiasmo en la empresa que surge de comprender que se est en un equipo ganador, y que lo que se est haciendo es satisfactorio y adecuado para uno mismo.

3.0

Conclusin
Cuando se tiene este tipo de entorno, se tendr un buen rendimiento (siempre y cuando la visin y los objetivos de la empresa sean adecuados) y las personas alcanzaran nuevas cotas en sus resultados y su contribucin. Si no se tiene este tipo de entorno, la gente que es buena se ir y slo se quedarn los mediocres. Las empresas con una plantilla mediocre fracasarn sin duda alguna.

4.0

Las directrices recogidas en una lista

1. Comprenda que es la gente, y no los cambios estructurales, lo que hace que una empresa funcione o no. 2. Prevea un sucesor 3. Enfrntese a los problemas de antigedad de forma justa y sincera 4. Comunique sus expectativas 5. No aguante a la gente que da malos resultados 6. Slo critique en privado 7. Elimine a los inadaptados

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8. Fomente las ambiciones y motivaciones individuales 9. Cntrese objetivamente en los resultados personales, no en las diferentes personales 10. Dgale a la gente cul es su estatus y sus perspectivas 11. Ofrezca formacin, pero poniendo el nfasis en el desarrollo personal Cree y mantenga un entorno empresarial atractivo, motivador y sano que apoye a los empleados

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Captulo cinco Preparacin de listas de tareas


1.0 Introduccin
A muy pocos directores de pequeas empresas les gusta el papeleo. Pero una cierta cantidad mnima de papeleo es necesaria para asegurarse de que tanto usted como sus empleados saben con claridad qu se espera de ellos, dnde se delega la autoridad y ante quin responden. Si esto no se deja claro, casi siempre hay cosas cuyo control se pierde, cosa que normalmente sale cara, y se pierde productividad cuando hay dos personas dicindole a una tercera lo que tiene que hacer. Las listas de tareas son bsicas para documentar lo que hay que hacer. 1.1 Este procedimiento describe cmo elaborar y poner en prctica las listas de tareas. Todo el mundo que participe en su empresa, por muy pequea que sea, debera tener una lista de tareas detallada. Cuando su empresa crezca lo suficiente como para tener guas para puestos, se debern elaborar listas de tareas para todas las personas que estn por debajo del nivel de supervisor y para cuyos puestos no existan guas. Las listas de tareas son listas de funciones claves ordenadas segn la prioridad y el da o los momentos especficos de la semana, el mes o el trimestre.

1.3

2.0

Quin?
2.1 2.2 Elaborar las listas de tareas es responsabilidad del supervisor. El supervisor y el empleado debern trabajar juntos para elaborar la lista de tareas correspondiente al puesto del empleado.

3.0

El proceso de elaboracin de listas de tareas


3.1 El supervisor deber tener una reunin con todo su personal para explicar cmo rellenar una lista de tareas. Cuando todo el mundo lo ha entendido, les dar la lista de tareas vaca y les pedir que la tengan completada para un da y una hora concretas.
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3.1.1

Enumere, por orden de importancia, todas las tareas que son su responsabilidad y el da que tiene usted que hacerlas. Recoja las dems tareas que piensa usted que debera realizar pero no realiza en la actualidad, y mrquelas poniendo un asterisco en el margen. Liste todo lo que hace, o cree que debera hacer, al da, a la semana y al mes. Defina el tiempo que necesita cada tarea. Si es posible, defina una hora estimada de inicio y final de cada tarea.

3.1.2 3.1.3 3.2

El supervisor deber revisar todas las listas de tareas que han elaborado los empleados bajo su mando para asegurarse de que son correctas y que el conjunto cubre exhaustivamente las tareas necesarias. 3.2.1 Si una tarea existe en las listas de tareas de varios empleados y el supervisor quiere que todas las personas la hagan de la misma forma, deber elaborar un procedimiento operativo que explique con detalle cmo hay que hacer esa tarea (es decir, cmo abrir las instalaciones, cmo cerrar las instalaciones, etc.) A continuacin, se ensea a todos los empleados implicados cmo realizar los procedimientos operativos que les afectan. El supervisor deber modificar las listas de tareas de los empleados como haga falta para adaptar sus habilidades con las tareas, para asignar, siempre que sea posible, las tareas a las personas que disfrutan hacindolas y estn cualificadas para hacerlas, y para asegurarse de que el conjunto de tareas asignadas al supervisor se cubre adecuadamente. Si hubiera un conflicto entre dos empleados que piensan que son ellos quienes deberan hacer una tarea, el supervisor deber tener con ellos una reunin para resolver el conflicto. Puede que aqu sea necesario utilizar el formulario del Proceso de Aclaracin para Liderazgo con Visin Compartida.

3.2.2 3.2.3

3.3

Una vez que se han elaborado los procedimientos operativos y que se han resuelto los conflictos relativos a la asignacin de tareas:

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3.3.1 3.3.2 3.4

El supervisor deber actualizar la lista de tareas tras revisarla con el empleado. Se deber formar a todo el personal en cualquier procedimiento operativo o poltica nueva.

Se deber establecer la forma especfica en que se medir el rendimiento para todos los elementos de las listas de tareas, forma sta que el empleado y el supervisor debern acordar. A continuacin, el supervisor y el empleado debern reunirse y revisar la lista de tareas modificada. Despus de que los dos estn de acuerdo sobre los detalles especficos de la lista de tareas, ambas partes debern firmarla. Se dar una copia al empleado para que le sirva de gua y el original se guardar en el expediente del empleado y, si es necesario, se exhibir en la zona de trabajo.

3.5

4.0

Conclusin
4.1 4.2 4.3 Las listas de tareas cambian segn cambia el mercado, la metodologa y el personal. Las listas de tareas definen las funciones claves que cada persona tiene la responsabilidad de realizar. Las listas de tareas se utilizan en la formacin de los reservas, para asegurarse de que cuando alguien no est se sigan cubriendo las funciones claves de su puesto. Las listas de tareas son una forma de minimizar el riesgo de que se pierda el control de algo y de desarrollar la relacin profesional entre supervisores y empleados. Las listas de tareas son el acuerdo escrito entre supervisores y empleados sobre las cosas que se harn sin que los supervisores tengan que estar tomando decisiones.

4.4

4.5

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Captulo seis Preparacin de guas para puestos


1.0 Introduccin
Cuando una pequea empresa crece y la plantilla deja de tener solamente unos pocos empleados, aparecen muchas confusiones y conflictos, a no ser que formalice usted quin debera estar haciendo qu y con qu reas de autoridad, ante quin responden los empleados y cules son sus responsabilidades. Si no lo hace, no slo est casi garantizando que habr conflictos, sino que se perder el control de cosas importantes. 1.1 Todos los puestos de direccin y de supervisin de la empresa deberan contar con una gua de puesto de trabajo. Los dems empleados se guiarn por listas de tareas. Si no, sus empleados trabajarn basndose en sus observaciones y suposiciones. Normalmente esto hace que se derrochen cantidades significativas de tiempo y dinero, adems de irritar tanto a ellos como a usted. Las guas de los puestos de trabajo se escriben para aclarar y documentar las autoridades, responsabilidades, obligaciones y niveles de rendimiento de referencia especficos de los puestos claves de su empresa. En el mejor de los casos, se basan en los acuerdos obtenidos con el proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados. Garantizan que sus expectativas estn documentadas claramente, y nadie puede cumplir expectativas si no las entiende con claridad. Los empleados se evalan comparando su rendimiento real con las responsabilidades, obligaciones y niveles de referencia que se recogen en la gua.

1.2

1.3

2.0

Elaboracin de los borradores de las guas de puestos de trabajo


2.1 Para elaborar las guas de los puestos de trabajo es til contar con la ayuda de los empleados. Ellos tienen informacin interna muy valiosa sobre sus puestos de trabajo, y si participan, su compromiso de actuar dentro de las directrices especificadas ser mayor. La mejor forma de hacer esto es utilizar el procedimiento de Acuerdos de Trabajo Negociados.

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2.2

Antes de elaborar la gua de un puesto, tiene usted que tener informacin exacta y exhaustiva sobre las tareas que se realizan en l. Remtase al procedimiento de elaboracin de listas de tareas para obtener informacin sobre cmo redactar estas listas y sus formularios. Las guas de los puestos de trabajo se debern escribir siguiendo este formato: 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 Introduccin: Un pequeo prrafo que indique el nombre del puesto y la empresa. Papel funcional: Deber incluir una frase o prrafo corto que describa el impacto general que tiene este puesto en la empresa. Requisitos fsicos: Se trata de un resumen de las demandas fsicas especficas de este puesto, tal y como exigen las normativas oficiales. Relaciones jerrquicas: Indique ante quin responde este puesto (utilice el ttulo del puesto, no el individuo que lo ocupa). Indique tambin si hay algn puesto que ha de responder ante este puesto. Autoridad: Se trata del poder de tomar medidas dentro de unos lmites establecidos sin necesidad de recibir autorizacin previa. Recoja las autoridades y los lmites de este puesto. Principales responsabilidades: Las responsabilidades no son necesariamente las cosas que hace el individuo, sino ms bien las cosas que tiene que asegurarse que se hacen. Las responsabilidades debern describirse en trminos de resultados, no de tareas. Principales obligaciones: Las obligaciones son las tareas especficas que hay que realizar para cumplir las responsabilidades del puesto. . Medicin del rendimiento: Los criterios de medicin, que se utilizarn para evaluar el rendimiento del empleado, debern ser especficos y, si fuera posible, cuantificables. De esta forma, el empleado centrar sus esfuerzos en los criterios de la lista. Asegrese de que los niveles de referencia cubren todas las funciones claves del puesto. Confirmacin de lectura: Indique que la gua del puesto de trabajo se ha ledo y se comprende. Debern firmar el directivo y el empleado
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2.3

2.3.5

2.3.6

2.3.7 2.3.8

2.3.9

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que reciba la gua, y despus se deber guardar en el expediente del empleado, dndose una copia al empleado. 2.4 Las guas de puestos de trabajo se debern releer y revisar peridicamente. Se recomienda revisarlas dos veces al ao (cada seis meses). Las obligaciones, autoridades y responsabilidades de un puesto cambian con el tiempo y es necesario modificar las guas de acuerdo con esos cambios. Siempre que se revise una gua se deber fechar, firmar y archivar en el expediente del empleado. Estas revisiones peridicas le darn muchos beneficios. Le obligan a decidir si los elementos incluidos en la gua anterior del puesto son relevantes e importantes. De esta forma, ofrecen una forma de mantener el control de lo que se hace en su empresa y quin lo hace.

3.0

Elaboracin final de las guas de puestos de trabajo


3.1 El encargado de elaborar el borrador de la gua de un puesto de trabajo es su supervisor directo. Antes de distribuir las guas, tiene usted que aprobarlas. Hay que revisar atentamente la descripcin aprobada con el empleado que ocupa el puesto. Es esencial que todos los empleados comprendan con claridad qu se espera de ellos, cules son sus objetivos y cmo alcanzarlos. Las guas de puestos de trabajo son una forma de asegurarse de que esto ocurra.

3.2

4.0

Ejemplo de gua de puesto de trabajo

Descripcin del puesto: Jefe de Ventas XYZ, S.A.


1.0 INTRODUCCIN: 1.1 El presente procedimiento establece las funciones, autoridad, responsabilidades, relaciones jerrquicas y criterios de rendimiento esenciales del Jefe de Ventas de XYZ, S.A.

2.0

PAPEL FUNCIONAL: 2.1 La funcin bsica del Jefe de Ventas es generar un flujo constante de transacciones rentables para la empresa, acumular una cantidad adecuada de
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transacciones de este tipo en espera de ser atendidas y ofrecer las funciones de atencin al cliente necesarias para asegurar la satisfaccin de los clientes. Tambin es realizar la planificacin, organizacin y direccin necesarias para las funciones de ventas de la empresa. Adems, deber actuar de forma a alcanzar los objetivos de la empresa y como sea necesario para contribuir a la actividad de la empresa y obtener un crecimiento y rentabilidad mximos. 2.2 2.3 Planificar y dirigir las operaciones de las actividades de ventas de la empresa. Establecer los requisitos del personal de Ventas y Atencin al Cliente y, si es necesario, participar en las entrevistas realizadas a los candidatos. En conformidad con el Presidente, contratar y formar a los candidatos cualificados. Evaluar las prcticas de trabajo de las operaciones de ventas de la empresa, disear prcticas mejores y, con autorizacin del Presidente, ponerlas en prctica. Definir y poner en prctica una formacin relevante para los empleados de Ventas y Atencin del Cliente. Controlar su rendimiento y recomendar los cambios oportunos. Identificar las reas de riesgo de las operaciones de ventas y atencin al cliente y, con autorizacin del Presidente, poner en prctica formas de minimizarlos. Dirigir el programa de mejora continua de calidad de la empresa en relacin con las funciones de ventas y atencin al cliente, asegurndose de que se realizan las formaciones e informes necesarios. Asegurarse de que el personal de Ventas y Atencin al Cliente recibe el apoyo adecuado que precisa para realizar su trabajo. Asegurarse de que las funciones de ventas de la empresa se integran de forma eficaz con las operaciones de los dems departamentos, contribuyendo de forma suave y eficaz al flujo de trabajo, y minimizando al mismo tiempo los errores. Liderar de forma eficaz las funciones de ventas de acuerdo con el plan de negocio y la declaracin de fines de la empresa.

2.4

2.5

2.7

2.8

2.10 2.11

2.12

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3.0

RELACIONES JERRQUICAS: 3.1 3.2 El Jefe de Ventas responde directamente ante el Presidente de la XYZ, S.A. El personal de Ventas y Atencin al Cliente (si lo hubiera) responde directamente al Jefe de Ventas.

4.0

REQUISITOS: 4.1 Formacin: 4.1.1 Imprescindible: Formacin extensa en las prcticas de ventas y atencin al cliente dentro del sector (relevante) y en gestin/supervisin de ventas y atencin al cliente.

4.2

Experiencia: 4.2.1 Al menos 10 aos de experiencia en el sector (relevante) de ventas y atencin al cliente, y al menos 5 aos de experiencia en la direccin del tipo de actividades asociadas con este puesto.

4.3

Habilidades 4.4.1 4.4.2 4.4.3 Deber tener la capacidad de realizar y comprender las actividades realizadas por la empresa. Deber tener la capacidad de planificar, evaluar, formar y dirigir los tipos de ventas y atencin al cliente que realiza la empresa. Deber tener la capacidad de desarrollar y mantener eficaz y eficientemente el equipo de empleados necesario para poner en prctica las funciones de ventas y atencin al cliente. Deber tener la capacidad de dirigir a un equipo de al menos 5 personas. Deber tener la capacidad de dirigir eficientemente las operaciones de ventas y atencin al cliente de la empresa. Deber tener la capacidad de ganarse la cooperacin de las funciones que dirige y lograr que se integren eficazmente con las funciones de la empresa con la que estn relacionadas.
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4.4.4 4.4.5 4.4.6

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4.4.7 4.4.7 4.4.9

Deber garantizar que hay un alto nivel de cooperacin con las funciones de los dems departamentos de la empresa. Deber tener la capacidad de dirigir eficientemente las operaciones de ventas y atencin al cliente de la empresa. Deber tener la capacidad de cambiar el chip rpidamente, al tiempo que sigue alerta a los proyectos y responsabilidades existentes.

4.4.10 Deber tener la capacidad de planificar las operaciones de Ventas y Atencin al Cliente y de llevarlas a cabo de forma satisfactoria. 4.4.11 Deber asegurar la mejora continua de calidad de todas las actividades bajo su supervisin. 4.4.12 Deber tener una excelente comunicacin oral y una buena comunicacin escrita que sean suficientes para comunicarse eficazmente con la direccin, sus subordinados y los clientes. 4.4.13 Deber ser coherente en sus actos y basar su liderazgo general en el ejemplo. 4.5 Criterio y toma de decisiones: 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.6 Pedir consejo, indicaciones y formacin para la realizacin de sus deberes. Formar, motivar, preparar, aconsejar y evaluar a los empleados cuando sea necesario y oportuno. Respetar y proteger la confidencialidad de la empresa.

Planificacin y uso de su tiempo: 4.6.1 4.6.2 Respetar los plazos programados para alcanzar las metas y objetivos de la empresa. Demostrar ser capaz de reconocer sistemticamente las prioridades y ocuparse de ellas.

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4.6.3

Demostrar ser capaz de anticipar las consecuencias de los cambios ocurridos en el entorno comercial y de hacer los planes adecuados para enfrentarse a ellas. Tendr siempre planes de emergencia bsicos que prevean los factores de riesgo asociados con las funciones de ventas y atencin al cliente.

4.6.4

4.7

Iniciativa: 4.7.1 4.7.2 4.7.3 Tomar medidas para resolver los problemas en cuanto se evidencie su existencia. Estar dispuesto a asumir las responsabilidades y los retos necesarios. Vigilar constantemente los sectores de ventas y atencin al cliente buscando oportunidades y tcnicas, que sean nuevas en el sector o para la empresa, y que puedan mejorar las operaciones de Ventas y Atencin al Cliente.

4.8

Asistencia y compromiso: 4.8.1 4.8.2 Completar todos los programas de trabajo dentro de plazo y asegurar su calidad. Servir como modelo para el resto del personal mediante su compromiso y entusiasmo como miembro del equipo de XYZ, S.A.

5.0

AUTORIDAD: 5.1 5.2 Elaborar y mantendr los planes e informes de Ventas y Atencin al Cliente. Contratar, asignar, transferir, evaluar y despedir a las personas que ocupen ciertos puestos dentro de los departamentos de Ventas y Atencin al Cliente. Aprobar todos los gastos operativos de los departamentos de Ventas y Atencin al Cliente que estn dentro de sus presupuestos.

5.3

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5.4

Junto con el Presidente, planificar y dirigir los programas de formacin y evaluacin para asegurarse de que todas las funciones de ventas y atencin al cliente funcionan a los mximos niveles de calidad y eficiencia. Delegar responsabilidades como sea necesario para ejecutar las funciones designadas a su puesto.

5.5 6.0

OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES: 6.1 Ofrecer liderazgo, direccin e implementacin de la misin y la visin de la empresa en lo tocante a las funciones de los departamentos de Ventas y Atencin al Cliente. Elaborar y actualizar la estrategia de mrketing. Establecer y mantendr procesos de planificacin y presupuestado eficaces para los departamentos de Ventas y Atencin al Cliente. Mantendr el equipo de Ventas y Atencin al Cliente centrado y dirigido hacia el trabajo que se ha establecido. Disear y dirigir los procesos de anlisis de mercado y seleccin de clientes prospectivos. Desarrollar y mantendr una poltica de crdito eficaz. Ofrecer al Presidente un sistema de informacin que controle el rendimiento de Ventas y Atencin al Cliente (que incluya nuevas ventas, ingresos y porcentaje de ventas nuevas) y presentar un informe mensual sobre la realizacin de los planes de Ventas y Atencin al Cliente. Trabajar activamente con los empleados de Ventas y Atencin al Cliente, formndolos eficazmente para realizar sus funciones. Presentar peridicamente evaluaciones del rendimiento de los empleados que responden directamente ante l. Elaborar y mantendr un plan de incentivos eficaz para el personal de Ventas y Atencin al Cliente. Mantendr un alto nivel de comunicacin con el personal directivo para mantenerlos informados de todo lo relativo a las operaciones y los planes de Ventas y Atencin al Cliente, as como para solicitarles informacin del mismo tipo.
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6.2 6.3

6.4 6.5 6.6

6.7 6.8 6.9 6.10

Todo sobre la direccin de pequeas empresas

6.11 6.12 6.13

Elaborar niveles de referencia para medir el rendimiento real frente al planificado. Coordinar los calendarios de todas las actividades que estn conectadas. Desarrollar y mantendr un alto nivel de trabajo en equipo y de responsabilidad personal entre los empleados de Ventas y Atencin al Cliente. Realizar otras funciones que le asigne el Presidente.

6.14 7.0

MEDICIN DEL RENDIMIENTO: Se considerar que el Jefe de Ventas y Atencin al Cliente tiene un rendimiento satisfactorio cuando alcance los siguientes niveles de rendimiento: 7.1 7.2 7.3 Est alcanzando con xito o superando los objetivos y las metas de la empresa en lo tocante a los departamentos de Ventas y Atencin al Cliente. Est presentando en su plazo informes adecuadamente completos sobre Ventas y Atencin al Cliente al Presidente. Sus logros se ajustan a las responsabilidades y obligaciones recogidas en la Seccin 6.0.

8.0

CONFIRMACIN DE LECTURA: He ledo la descripcin del puesto que precede, la entiendo y creo que es exacta y completa. Adems, acuerdo que el Presidente se reserva el derecho de cambiar esta descripcin en cualquier momento tras comentarlo con el Jefe de Ventas. _________________________________ Jefe de Ventas _________________________________ Presidente _________________ Fecha _________________ Fecha

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Captulo siete Cmo delegar eficazmente


1.0 Introduccin
1.1 Muchas veces se piensa que los directivos pueden decidir si delegan o no, pero en realidad no hay alternativa. Llega un momento en que el campo de responsabilidades de una persona se hace tan amplio que supera sus capacidades fsicas e intelectuales. Llegado ese punto, uno tiene que delegar algo de autoridad en otras personas si quiere cumplir bien con las responsabilidades de su puesto. Para ser un directivo eficaz es necesario delegar la autoridad. 1.2 Uno de los principios ms bsicos de la organizacin es la delegacin de responsabilidades. Con la responsabilidad se debe delegar la suficiente autoridad para que sea posible cumplirla. Delegar suficiente autoridad es uno de los principios organizativos que se incumplen con mayor frecuencia. Se deber explicar a los empleados de forma directa ante quin responden (a quien informan) y a quienes tienen que obedecer. Cuando hay ms de un jefe o supervisor dando instrucciones u rdenes a una persona, la situacin suele ser catica, ya que es frecuente que estas rdenes sean contradictorias.

1.3

2.0

Principios de la delegacin
2.1 Elija al subordinado en el que va a delegar una tarea. Elija alguien que sea capaz de hacer este trabajo y despus dele a esa persona la autoridad para hacerlo. Explique la tarea con claridad. El directivo y el subordinado debern estar de acuerdo en los siguientes puntos: 2.2.1 2.2.2 2.2.3 La amplitud de la tarea. Los resultados especficos que se han de alcanzar. La importancia relativa de la tarea.

2.2

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2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3

Un calendario que no slo determine el plazo para la realizacin de la tarea, sino que tambin especifique plazos intermedios. La autoridad que se precisa para realizar la tarea. Un mtodo predeterminado para medir los resultados.

Delegue tanto cosas buenas como malas. Si slo le da a los dems las tareas menos agradables, frenar usted su motivacin, compromiso y desarrollo. Delegue tareas interesantes, satisfactorias y estimulantes tanto como las rutinarias. Delegue gradualmente. No transfiera demasiadas responsabilidades a la vez. Delegue por adelantado. No espere a que haya una crisis para delegar. Informe a todas las personas y departamentos afectados. De esta forma se evitan confusiones y se contribuye a mantener la cohesin en el funcionamiento del departamento. Cuando asigne usted una tarea, asegrese de que todo el mundo sabe que esta persona tiene la responsabilidad y autoridad de hacer ese trabajo. Deje que el subordinado decida. Delegue unos resultados especficos y deje que esa persona decida cmo hacer el trabajo. Realice un seguimiento. Asegrese de hacer un seguimiento y ofrezca a esa persona comentarios constructivos sobre los resultados que ha conseguido. Sea coherente. Sus expectativas debern ser coherentes con los resultados que se acordaron al principio. Si se diera algn cambio comntelo abiertamente con esa persona. Revise el trabajo con el subordinado en privado. Si los resultados fueran inferiores a los deseados, revselos con su subordinado y mustrele concretamente cmo hubiera podido obtener resultados mejores. No es suficiente con decrselo. Mustreselo y dele ejemplos e historias concretas para que comprenda en su fuero interno lo que est usted diciendo.

2.4 2.5 2.6

2.7 2.8 2.9

2.10

3.0

Delegacin
3.1 La delegacin de autoridad se puede dividir en tres categoras:

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3.1.1 3.1.2

Autoridad total: la persona puede tomar decisiones sin notificar a nadie ni obtener autorizacin. Autoridad parcial: usted se reserva la capacidad de vetar decisiones y el subordinado slo puede tomar medidas si obtiene su autorizacin. Autoridad limitada: el subordinado puede elaborar planes de acciones y hacer recomendaciones pero no puede tomar medidas prcticas.

3.1.3

3.2

Qu delegar? Clasifique sus responsabilidades y obligaciones en tres categoras: 3.2.1 Tareas y obligaciones de rutina relativamente sin importancia. Se trata de actividades en las que los errores no son costosos y se pueden corregir con consecuencias mnimas. Clasifique estas tareas como A. Tareas y responsabilidades bastante importantes. Se trata de actividades que pueden precisar su experiencia y conocimiento experto y en las que, aunque puede que los errores sean costosos, no seran desastrosos. Clasifique estas tareas como B. De importancia crtica. Se trata de actividades en las que un error de juicio o una mala decisin podra ser muy costosa. Clasifique estas tareas como C.

3.2.2

3.2.3

3.3 3.4

Delegue todas las actividades A. Delegue algunas actividades B, sobre todo las que no puede usted hacer en el plazo asignado.

3.5 Conserve todas las actividades C. Estas son las responsabilidades que exigen su atencin personal.

4.0

Autoridad
4.1 Para que un subordinado pueda realizar una tarea, tiene que haber recibido una cierta autoridad. Recuerde, puede usted delegar la autoridad, pero la responsabilidad de comprobar que la tarea se ha hecho seguir siendo suya.
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4.2

Lo ideal es que el subordinado elabore un plan de accin y usted confe en su capacidad de tomar las decisiones adecuadas para l y de tomar las medidas adecuadas para poner en prctica su plan. Si ha pasado usted por el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado con el subordinado, tendr una buena idea de qu cosas le puede confiar.

4.3

Haga ver a sus subordinados cualquier poltica o procedimiento que deban conocer. Ponga estas instrucciones, y cualquier otra, por escrito. Siempre se puede remitir a la gente a una copia por escrito. Recuerde que muy pocas personas consiguen acordarse de todo lo que se ha dicho y sobre todo del contexto en que se dijeron las cosas.

5.0

Cmo mantener el control


5.1 Cuando dirige usted a travs de otras personas, es esencial que se mantenga en control. Esto se consigue haciendo que el subordinado responda ante usted por sus actos, y comprobando el progreso de su trabajo y/o sus resultados de vez en cuando. Por lo tanto, cuando delegue su autoridad en sus subordinados, deber usted lograr un equilibrio para controlarlos. Aunque no debe usted interferir, tiene que estar siempre informado del progreso y los resultados. Esto se har mediante informes y/o reuniones. 5.1.1 5.1.2 Para que sean tiles, los informes debern aportarle la informacin adecuada en el momento justo. Si se rene peridicamente con sus subordinados, podr interactuar con ellos y comentar sus actividades, logros o problemas.

6.0

Preparar a su personal
6.1 Para ser eficaz delegando, no basta con llevar un buen control. Tambin es necesario formar y adquirir habilidades directivas a todos los niveles. Es un proceso constante y hay que verlo como tal. La continuidad de este proceso es esencial para que cualquier organizacin pueda prosperar.

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6.2

Tambin es esencial mantener a los subordinados informados y darles los datos que necesitan para tomar decisiones inteligentes en el momento adecuado. La delegacin de autoridad slo puede ser eficaz cuando existe una buena comunicacin. Dgales a sus subordinados lo que piensa y hgales preguntas para asegurarse de que le han entendido bien. Hbleles en trminos muy concretos, con muchos ejemplos e historias.

6.3

Nunca le d a su personal instrucciones tan especficas que no tengan espacio para utilizar su creatividad. Le sorprender ver cunta cooperacin recibe al permitir que el personal sea creativo y la validez de las mejoras que suelen sugerir.

7.0

Deje trabajar a su personal


7.1 Las bases del xito son: seleccionar a personas competentes, definir su autoridad, mantener el control y preparar a la gente. El proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado le ofrece una buena plataforma para hacer todo esto. Ahora deje que su personal haga las cosas que usted les ha dicho que son capaces de hacer. Djeles que se equivoquen. As es como aprende la gente (y recuerde que slo se equivocarn en actividades que no son crticas). 7.2 Tambin es esencial dejar que los subordinados trabajen a su manera y no insistir en que hagan las cosas como las hara usted. Este es un aspecto bsico de la Direccin Tipo Orangutn. Evale a sus subordinados segn sus resultados, no sus mtodos. Y, si es conveniente, aprenda de sus mtodos. 7.3 Una vez ha dado a un empleado la autoridad de tomar medidas, su siguiente tarea es comprobar que sus actos se ajustan a las polticas y procedimientos preestablecidos. En las pequeas empresas suele haber pocas polticas y procedimientos, pero son muy importantes. Respetarlos es una necesidad. Si los subordinados quieren hacer otras cosas, tendrn que demostrarle a usted que es necesario cambiar la poltica o el procedimiento.

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Si est usted de acuerdo, se deber instituir un cambio antes de que el subordinado pueda empezar a hacer las cosas de ese modo. 7.4 Si un subordinado hace algo bien, dgaselo. Con demasiada frecuencia saltamos a las oportunidades de criticar y no apreciamos las tareas que se han hecho bien. La crtica tiene su momento, pero tambin lo tienen los cumplidos. Ambos son de gran importancia para formar e instituir directivos dentro de su organizacin. Recuerde que tiene que ir desarrollando valor aadido. Una buen truco es que si va usted a criticar algo tiene que estar listo para sugerir inmediatamente una alternativa positiva y eficaz. Haga que salgan de la reunin con algo positivo y no sintindose culpables o resentidos. Aprender es importante, lleva su tiempo y tiene que adaptarse a las obligaciones y capacidades que hay la empresa. La empresa puede imitar la filosofa y las prcticas de otras empresas, pero la forma en la que se ejecutan las polticas y los procedimientos es el ingrediente ms importante. La capacidad de ejecutarlas con xito slo se adquiere con prctica y cuidados constantes.

8.

Formularios
Adjunta encontrar usted una hoja de trabajo para planificar delegaciones. Con ella, har usted una lista de las tareas que realiza y las clasificar como A, B y C. Identificar las personas en las que delegar cada tarea y determinar cuntas horas a la semana puede ahorrar delegndolas.

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HOJA DE PLANIFICACIN DE DELEGACIN Empleado: ________________________________ Puesto: ___________________ Fecha: ____________

=========================================================== ==== Haga una lista de todas las tareas que realiza. Indique las horas que suele pasar usted hacindolas cada semana. Despus clasifique cada una de ellas segn una escala, donde A = tareas y obligaciones de rutina relativamente sin importancia, B = tareas y obligaciones bastante importantes que precisan algo de su conocimiento y experiencia pero en las que el coste de los errores es modesto y C = tareas de importancia crtica en las que un error de juicio o una mala decisin sera muy costoso. Tarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. A, B o C? Horas/semana En quin delegarla?

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17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

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Captulo ocho Cmo evaluar eficazmente a los empleados


1.0 Introduccin
1.1 Normalmente los empleados quieren que se les informe sobre cmo estn trabajando. El rendimiento en el trabajo suele mejorar cuando se da informacin a los empleados sobre la calidad de su trabajo. 1.2 Las evaluaciones efectivas abren una va de dilogo entre el empleado y su supervisor, si no exista antes. La comunicacin que se crea con la evaluacin reforzar a los empleados la idea de que forman parte de la empresa. 1.3 Un programa de evaluacin eficaz constituye un mtodo para que la direccin reconozca a los buenos trabajadores y mejore a los que no rinden tanto. Permitir que los empleados no rindan constituye una mala influencia para los que s rinden bien. 1.4 Las evaluaciones se debern centrar en el rendimiento del trabajo y en la mejora. Aunque las tarifas y los salarios estn asociados al rendimiento del trabajo, no se debern comentar durante el proceso de evaluacin. 1.5 Los pocos recursos disponibles para aumentar tarifas y salarios se debern asignar entre todos los empleados basndose en sus evaluaciones. No es apropiado hablar de tarifas y salarios hasta que el proceso de evaluacin ha terminado.

2.0

Objetivos de la evaluacin del rendimiento de los empleados


2.1 El programa de evaluacin tiene los siguientes objetivos: 2.1.1 Evaluar cmo se est trabajando, dnde hace falta hacer cumplidos y confirmar el trabajo, y qu reas, si las hubiera, necesitan mejorar. 2.1.2 2.1.3 Evaluar el potencial a corto y largo plazo del empleado en la empresa. Ofrecer una oportunidad de revisar el programa de formacin y desarrollo del empleado dentro de la empresa y actualizarlo si fuera necesario.

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2.1.4 2.2

Crear un mtodo coherente de comunicacin entre los empleados y la direccin.

La evaluacin del rendimiento deber ser un proceso continuo, no limitado a un documento escrito que se prepara como parte de un proceso semi-anual. La direccin deber reunirse con sus empleados peridicamente para revisar el rendimiento. Tener conversaciones informales con los empleados entre dos revisiones formales har que las evaluaciones formales sean ms objetivas. Esto tambin contribuir a que los empleados no se lleven sorpresas en el momento de la revisin formal. Como el objetivo de todo este proceso es garantizar que los empleados trabajen de forma eficaz y sean cada vez ms eficientes y eficaces, las conversaciones informales constituyen una oportunidad para prepararlos y formarlos. El directivo deber utilizar un Registro personal de incidencias para documentar las ocasiones en que los empleados hacen cosas que se salen de los lmites del rendimiento aceptable, ya sea positiva o negativamente: 2.5.1 Todas las entradas del registro debern llevar la fecha, una explicacin de lo que hizo el empleado y las iniciales del supervisor. Tambin se pueden incluir los comentarios del empleado sobre el incidente. Los empleados debern conocer todas las entradas que haya en su registro de incidencias. Si las faltas se anotan sin comentarlo con el empleado, ste no cambiar su comportamiento y el proceso no consigue el resultado deseado. Si el incidente es positivo, el empleado merece un reconocimiento inmediato. Si el incidente recogido en el registro ha merecido una advertencia por escrito, antelo. El registro personal ofrece un listado cronolgico de incidentes que ser til para elaborar una revisin formal ms objetiva.

2.3

2.4

2.5

2.5.2

2.5.3 2.5.4

2.6

La revisin formal est diseada para lograr los siguientes objetivos:

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2.6.1

Poner al da al empleado sobre la opinin que tiene la direccin sobre su rendimiento, cmo puede aplicar sus puntos fuertes con mayor eficacia, la existencia de puntos dbiles relevantes y cmo enfrentarse a ellos, y qu mejoras, si hubiera alguna, se esperan de l. Tambin es una oportunidad para sobresaltar los aspectos positivos del trabajo del empleado. D al empleado la oportunidad de comentar su evaluacin y el futuro que se le ha planeado en la empresa. Permita que el empleado identifique qu cosas necesita para mejorar el rendimiento de su trabajo. Ofrezca un registro permanente del rendimiento para que los empleados puedan planificar su carrera, as como aumentos de sueldo (cuando sea adecuado) y participacin en un posible plan de incentivos para el personal.

2.6.2 2.6.3 2.6.4

3.0

Sistema de control
3.1 Muchas veces se dejan de hacer evaluaciones debido al trabajo administrativo que representan. Para evitar que esto ocurra, la persona sobre la que recae la principal responsabilidad administrativa deber establecer y mantener un sistema de control de esta forma: 3.1.1 Establezca un sistema de alertas con el nombre del empleado, su puesto, el nombre de su supervisor, su fecha de cumpleaos, etc. En una empresa pequea, probablemente esto sera una serie de fichas divididas por meses. Pero tambin podra ser un programa de calendario informtico con una funcin de alertas programable. Programe la evaluacin inicial de todos los empleados nuevos a tiempo completo a 30 das despus de la fecha de contratacin, y de nuevo a los 6 meses y dos veces al ao a partir de ah. Programe la evaluacin inicial de todos los empleados nuevos de temporada a 30 das de la fecha de contratacin y de nuevo al terminar la temporada. Se anota la fecha de la siguiente evaluacin en la tarjeta y sta se archiva en el correspondiente mes. A da 25 de cada mes, los administrativos sacan las tarjetas de los empleados que van a revisarse el mes siguiente y le da a sus
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3.1.2

3.1.3

3.1.4 3.1.5

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supervisores los nombres y los formularios de revisin en blanco. 3.1.6 Las tarjetas que se han sacado del fichero maestro se colocan en un fichero en curso hasta que la evaluacin se completa, firma y presenta en la oficina. A continuacin, se aade a la tarjeta la nota de la evaluacin y la fecha de la siguiente revisin, y se coloca la tarjeta en el mes correspondiente a la siguiente revisin. Si a da 20 del mes sigue habiendo tarjetas en el fichero en curso, informe a los supervisores que ha vencido el plazo de presentar las revisiones. El fichero en curso deber estar vaco a da 25, cuando se coloca el siguiente grupo. Si en esta fecha queda por presentar alguna evaluacin del mes anterior, el asunto se deber remitir al supervisor en jefe para que tome medidas. Todos los supervisones debern comprender la gravedad de retrasar el momento de hacer las evaluaciones y si las presentan fuera de plazo se deber poner una nota en sus expedientes. Es fcil que el proceso de evaluacin se vea afectado por la tendencia a dejar las cosas para ms tarde. Si se permite, el resultado ser un descenso en picado de la moral del personal y la prdida de oportunidades para mejorar el rendimiento. 3.1.8 A continuacin, un alto directivo deber revisar los formularios de evaluacin firmados, que se colocarn en el expediente del empleado. Se deber dar una copia del informe firmado al empleado.

3.1.7

3.1.9

4.0

El formulario de evaluacin
4.1 4.2 Es muy importante que los supervisores traten a los formularios de evaluacin completos como documentos altamente confidenciales. Antes de completar el formulario de evaluacin, el supervisor deber leer y comprender la Gua del puesto o Lista de tareas del empleado para asegurarse de que la evaluacin es exacta en los detalles especficos y que refleja las expectativas de ese puesto. Si se ha elaborado un Acuerdo de Trabajo Negociado, tambin se deber leer atentamente. El empleado deber recibir una copia en blanco del formulario de evaluacin y completarlo antes de tener la reunin de evaluacin con el supervisor. Es
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4.3

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muy importante que el empleado tenga la oportunidad de identificar los temas que se tienen que comentar en la revisin. 4.4 Los criterios de medicin de la evaluacin se refieren a la calidad del trabajo y a criterios especficos del puesto. Los criterios especficos del puesto salen directamente del Acuerdo de Trabajo Negociado, la Gua del puesto o la Lista de tareas del empleado. Los elementos del formulario reciben una puntuacin del 1 al 5, siendo 5 la mayor puntuacin posible. Las puntuaciones de los diferentes elementos se suman y el total se apunta en el espacio previsto, salvo si hay elementos especiales que tengan ms peso que los otros. En ese caso, la puntuacin de esos elementos se multiplica por un factor que refleja su importancia antes de sumar las puntuaciones. La mxima puntuacin posible se obtiene multiplicando el nmero de elementos por cinco. No obstante, si hay elementos de mayor peso debido a su mayor importancia, la mxima puntuacin posible se obtiene aadiendo el peso de todos los elementos de la revisin (utilice un peso de 1 para los elementos para los que no tienen factor de peso) y el total se multiplica por cinco. A continuacin se calcula la puntuacin general del rendimiento dividiendo la puntuacin total entre la mxima puntuacin posible y expresndolo como porcentaje. Una forma tpica de evaluar esta puntuacin sera:

4.5 4.6

4.7

4.8

Puntuacin total 01 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 85 86 +

Evaluaci n Mala Inferior a la media Media Buena Excelente

Accin necesaria Mejora inmediata o despido Puede mejorar, precisa direccin y apoyo. Buen rendimiento, capaz de asumir ms responsabilidades. Necesita poca o ninguna supervisin, debera tener nuevas oportunidades. Uno de los mejores empleados.

Tenga en cuenta que estas evaluaciones y acciones no son inmutables. Tiene usted que modificarlas segn su evaluacin intuitiva de esa persona. No
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obstante, si su evaluacin intuitiva y la puntuacin cuantitativa no coinciden, es muy importante que descubra usted porqu son diferentes. Quizs se est pidiendo al empleado que haga cosas que no debera hacer, al tiempo que tambin realiza cosas de importancia crtica que no estn entre sus actividades oficiales . 4.8 Si es posible, es importante sacar a relucir ejemplos de situaciones en las que el empleado hizo las cosas bien y de sus puntos fuertes. Los empleados necesitan refuerzos positivos. Estos ejemplos debern ser reales y asociados al trabajo. Los cumplidos falsos no consiguen los resultados esperados. Todas las evaluaciones debern comentar los puntos que precisan mejorar. As se establecern los objetivos y las expectativas sobre el rendimiento del empleado para el siguiente periodo de revisin. Un buen truco es que tiene usted que tener una alternativa con la que est dispuesto a ayudar al empleado para cada crtica que quiere usted hacerle. El formulario de evaluacin contiene un espacio para los comentarios del empleado sobre la evaluacin, as como para las del supervisor. Tanto el empleado como el supervisor debern firmar y fechar el formulario.

4.9

4.10 4.11

5.0

Ser objetivo en las evaluaciones


5.1 Para que las evaluaciones sean objetivas, es importante evitar las siguientes influencias distorsionantes: 5.1.1 Antigedad: Puntuar a un empleado segn el tiempo que lleve en la empresa en vez de la calidad de su trabajo. 5.1.2 Efecto halo: Puntuar el rendimiento de un empleado demasiado bien en todas las reas debido a un rendimiento extraordinario en una o dos reas, o el efecto negativo paralelo . 5.1.3 Prejuicios: Dejar que los sentimientos personales que el supervisor tiene hacia esa persona afecten a la evaluacin. Tendr usted que esclarecer si esos sentimientos se deben al rendimiento de esa persona y si es as, lo mejor para enfrentarse a ellos es el Proceso de Aclaracin Avanzado. Si sigue usted teniendo sentimientos inadecuados, utilice el proceso de Reenmarcar Memorias para resolverlos.

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5.2

La objetividad ser mayor si el supervisor ha mantenido un buen registro cronolgico del trabajo del empleado durante todo el periodo de revisin. La memoria es traicionera y, si depende usted de ella para sus evaluaciones, potencialmente destructiva. As que mantenga notas exactas y actualizadas. Una vez cumplimentado el formulario, djelo un da o dos para pensar antes de revisarlo con el empleado, sobre todo si recientemente ha habido algn incidente con el rendimiento del empleado que pudiera afectar a la objetividad de la revisin. Revise los comentarios de la evaluacin original y cambie o aada lo que sea necesario. La presentacin de la evaluacin es el paso ms importante del proceso y, por lo tanto, es importante seguir estas directrices: 5.4.1 5.4.2 5.4.3 Est preparado: Tenga documentacin o ejemplos que apoyen sus puntuaciones o comentarios. Cntrese: Evite comentar cosas sin relacin con la evaluacin. Asegrese de que le comprende: El empleado deber salir de la evaluacin comprendiendo lo que se espera de l para el siguiente periodo de revisin y la forma en que usted le va a ayudar a cumplir esas expectativas. Haga que la presentacin sea positiva.

5.3

5.4

5.4.4

6.0

Conclusin
6.1 El recurso ms valioso de una empresa es su personal. Un elemento clave para motivar a un empleado son las evaluaciones peridicas y formales de su rendimiento. Para ser eficaces, las evaluaciones debern medir el valor del empleado para la empresa de una forma objetiva. Un programa eficaz de evaluacin demostrar que la organizacin aprecia a los buenos empleados y servir como elemento clave en cualquier decisin para despedir a los malos empleados.

6.2

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Captulo nueve Cmo celebrar reuniones eficaces


1.0 Introduccin
1.1 Todos los grupos de personas que tienen que coordinar sus actividades se renen. Las reuniones pueden improvisarse en el pasillo, en el aparcamiento o en otros lugares y situaciones informales, pero si hay ms de dos personas, estas reuniones no suelen ser una forma eficaz de trabajar. Las reuniones formales y eficaces se pueden y se deben utilizar como herramienta directiva para comunicar informacin importante, recoger informacin para analizar problemas y oportunidades, pensar en soluciones y tcticas, planificar, formar al personal y asignar tareas. Bien organizadas, estas reuniones pueden ser eficientes, efectivas y motivadoras, y producir resultados significativos. Mal organizadas suelen ser una prdida de tiempo y un incentivo para la prdida de motivacin. El objetivo de este procedimiento es mostrar cmo celebrar reuniones bien organizadas.

1.2

1.3

2.0

Concepto
2.1 La direccin se expresa mediante una serie de decisiones que toman las personas investidas con la autoridad para tomarlas. Estas decisiones permiten que todos los recursos disponibles (gente, equipo, tiempo, etc.) se empleen de forma ptima para alcanzar el resultado deseado. Las reuniones son los factores que coordinan la aplicacin de una direccin slida. Las reuniones ofrecen a todas las personas la oportunidad de aprovechar la capacidad nica de resolucin de problemas que caracteriza a los diferentes miembros del equipo y constituyen una va para difundir informacin y directrices de forma ordenada y estructurada. Para que sean significativas y tengan xito, las reuniones tienen: 2.3.1 que celebrarse como reuniones ordinarias (a la misma hora y lugar) siempre que sea posible.

2.2

2.3

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2.3.2

que celebrarse como reuniones extraordinarias, si fuera necesario, comunicando adecuadamente la hora, lugar y objeto de la reunin, y recordando su celebracin con tiempo. que someterse a un orden del da por escrito, que se deber distribuir a todos los participantes antes de la reunin.

2.3.3 2.4

Se deber llevar un acta de la reunin que se distribuir como resumen a todos los participantes. Este documento (resumen del acta) puede y debe incluir tambin la fecha de la siguiente reunin y, si es posible, su orden del da.

3.0

Funcin
3.1 Las reuniones estn diseadas para ayudar a la direccin y a los empleados a comentar situaciones y resolver problemas. Se estructuran y planifican de forma que las conversaciones no productivas se reduzcan al mnimo. ESTO ES UN ELEMENTO CLAVE. El supervisor encargado de la reunin es su facilitador y es responsable de que la reunin no se disperse (est centrada), que se celebre dentro del tiempo asignado y que cubra todos los puntos del orden del da. Todos los participantes debern entender que su trabajo es participar para mantener la reunin centrada. Las reuniones que no alcanzan sus objetivos o exceden el tiempo asignado no son eficaces. Es responsabilidad del facilitador asegurarse de que no se da ninguna de estas situaciones. Esto significa que el facilitador deber controlar activamente la reunin y guiarla, preguntndose si los temas que van surgiendo contribuyen a alcanzar el objetivo. Si es obvio que los objetivos de la reunin no se pueden alcanzar dentro del tiempo asignado, se deber interrumpir la reunin y, bajo la supervisin del facilitador, se debern establecer y alcanzar objetivos inmediatos. Si esto ocurriera, antes de terminar la reunin se deber establecer un plan provisional para celebrar otra reunin y alcanzar los objetivos establecidos en un principio.

3.2

3.3

3.4

4.0

Objetivos
4.1 Los objetivos de las reuniones pueden variar, pero normalmente se celebran para identificar y resolver problemas, poniendo el nfasis en el procedimiento operativo o la comunicacin de planes y resultados.
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4.2

Hay tres categoras generales de reuniones. Las reuniones pueden entrar en ms de una categora. 4.2.1 Planificacin: Se celebra con el personal clave, para elaborar, identificar o asesorar sobre:

actividades, metas y objetivos (proyecciones) tcticas para cambiar algn aspecto de la empresa tcticas para responder eficazmente a oportunidades o amenazas. Revisin: Se celebran para comentar resultados y planificar las medidas correctivas, si son necesarias. Resolucin de problemas: Se celebran cuando son necesarias y para enfrentarse a problemas especficos que tenga la empresa. Este tipo de reunin permite el intercambio libre de ideas y soluciones y su duracin se deber limitar a una hora.

4.2.2 4.2.3

4.3

Las reuniones tambin ofrecen a los directivos y los supervisores una oportunidad nica para formar y desarrollar a su gente. Se pueden comentar y resolver los problemas y las situaciones que surgen en las operaciones diarias de forma que los empleados aprendan de la experiencia de los dems.

5.0

Estructura
5.1 Las reuniones ordinarias, como las reuniones mensuales de revisin y planificacin, se debern celebrar a la misma hora, en el mismo sitio y el mismo da de la semana, si es posible. Esto permite a los participantes planificar su tiempo y elaborar una rutina para asistir y preparar las reuniones. Las reuniones de ms de una hora de duracin suelen superar el punto en que las contribuciones se hacen escasas. No obstante, puede que sea necesario celebrar reuniones largas, en cuyo caso se debern planificar y hacer pausas de quince minutos cada hora. Se debern recoger las actividades, tareas asignadas y decisiones tomadas durante la reunin y repartirlas entre los participantes. El formulario de orden del da constituye una buena forma de documentar la reunin. Se deber tener cuidado de no sobrecargar el orden del da de las reuniones. Un buen truco es cubrir hasta cinco temas nuevos y tres temas arrastrados de la reunin anterior, como mximo.
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5.2

5.3

5.4

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6.0

Formato
6.1 Siempre que sea posible, el facilitador (supervisor) deber preparar el orden del da de la reunin y distribuirlo a todos los participantes 72 horas antes de su celebracin. Esto permitir que los participantes se preparen para que la sesin sea productiva. Los participantes que deseen que se incluya un elemento en el orden del da debern comunicarlo por escrito al facilitador al menos 24 horas antes de que se celebre la reunin. Para las reuniones de departamento, se puede mantener un registro de temas al que pueda acceder todo el personal. Cuando surja un tema que alguien quiera que se comente en la reunin, pueden anotarlo en el registro para que se incluya en la orden del da.

6.2

6.3

Es responsabilidad del facilitador que la reunin se cia al orden del da, que respete el tiempo asignado y que alcance sus objetivos. Al principio de la reunin, el facilitador deber especificar claramente los objetivos de la reunin y pedir a los participantes que no saquen ningn tema que no contribuya a dichos objetivos. Los temas que no contribuyan a los objetivos se debern tratar en otra reunin, con objetivos claramente definidos y la participacin del personal apropiado.

7.0

Poltica de reuniones
7.1 Los Jefes de departamento celebrarn una reunin de departamento al menos una vez al mes. Algunos departamentos pueden necesitar reuniones ms frecuentes. Los supervisores celebrarn una reunin formal con su personal una vez a la semana. Tanto los jefes como los supervisores tendrn que responder, en la evaluacin de su rendimiento, de que se cumpla esta poltica y de la eficacia de sus procesos individuales de reunin. 7.1.1 Estas reuniones se debern utilizar para dar informacin sobre el rendimiento, los objetivos, las metas y las polticas de la empresa a todos los miembros del departamento, y comprobar que stos se han entendido.
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7.1.2

Estas reuniones se utilizarn para asegurarse de que todos los miembros del departamento son conscientes del progreso y el rendimiento de su departamento y de la empresa en general. Estas reuniones se utilizarn para identificar oportunidades y amenazas dentro del rea de responsabilidad del departamento que no se cubren de ninguna otra forma. No obstante, no entra dentro del mbito de estas reuniones poner en prctica medidas sobre las situaciones identificadas.

7.1.3

7.2

El equipo directivo se deber reunir una vez a la semana. La reunin estar dirigida por el Presidente y en ella participarn todos los Jefes de departamento. El objetivo de esta reunin es asegurarse de que los jefes estn en armona con la direccin y las actividades de la empresa. Esta reunin es responsabilidad del Presidente. Se debern celebrar reuniones mensuales de planificacin para comentar el rendimiento, los problemas y los planes de todos los departamentos, y realizar su seguimiento. La reunin establecer los planes y las expectativas para el siguiente mes. El Presidente es responsable de esta reunin. En ella participarn los Jefes de departamento. Se debern celebrar anualmente una serie de reuniones estratgicas para planificar y establecer el presupuesto. El nmero de reuniones de este tipo depender de las necesidades del ciclo anual de planificacin. El Presidente es responsable de las reuniones de planificacin estratgica y en ellas debern participar todos los Jefes de departamento. El Presidente es responsable de celebrar reuniones semestrales de revisin con todos los empleados. El objetivo de estas reuniones es compartir con todos los empleados la estrategia y la visin de la organizacin y su avance en el logro de sus objetivos. Esta reunin constituye un foro excelente para reconocer las contribuciones excepcionales y presentar a los empleados o los departamentos cuyo rendimiento haya merecido incentivos. Las dems reuniones se debern planificar y celebrar segn hagan falta y son responsabilidad de quienes las necesiten. Se debern utilizar buenas prcticas de reunin y una buena organizacin en todas las reuniones.

7.3

7.4

7.5

7.6

8.0

Resumen

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8.1

Las reuniones pueden ser muy tiles para planificar, resolver problemas, tomar decisiones, mejorar el rendimiento y aumentar la comunicacin a travs de una organizacin. Las reuniones son las principales herramientas de comunicacin de todas las empresas. Para ser eficaces, las reuniones se tienen que celebrar de forma disciplinada, centrada, eficaz con el tiempo y coherente. Para establecer una poltica de reuniones, los directivos debern cumplimentar una Hoja de Planificacin de Reunin para su reunin ordinaria mensual y semanal. 8.4.1 Las reuniones se debern coordinar de arriba a abajo, para que los jefes puedan comunicrselas a su personal, su personal a sus subordinados, y as hacia abajo en la estructura jerrquica. Se establecer el calendario de las reuniones ordinarias y la primera se planificar alrededor de su orden del da.

8.2 8.3 8.4

8.4.2 8.5

Para las reuniones ordinarias posteriores, no har falta cumplimentar una nueva Hoja de Planificacin de Reuniones, salvo si el objetivo o el contenido de la reunin va a ser significativamente diferente. Se deber utilizar una orden del da diferente para cada reunin. Todas las reuniones extraordinarias contarn con su Hoja de Planificacin de Reuniones y su orden del da.

8.6

9.0

Formularios
Se incluyen dos formularios. El primero, la Hoja de Planificacin de Reuniones, constituye el formato para organizar reuniones eficaces. El segundo, la Orden del da y plan de accin de la reunin, constituye el formato para comunicar eficazmente la reunin a los participantes y coordinarlos. Se deber entregar a todos los participantes, preferentemente 72 horas antes de la reunin.

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HOJA DE PLANIFICACIN DE REUNIONES

___Diaria

___Semanal

___Mensual

Objetivo de la reunin: _______________________________________________________ ______________________________________________________________________ Lo que hay que conseguir: _____________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Quin tiene que acudir: _______________________________________________________ ______________________________________________________________________ Quin llevar el acta: _________________________________________________ ______________________________________________________________________ Qu material hay que revisar antes de la reunin: _________________________________ ______________________________________________________________________ Qu material hay que llevar a la reunin: _______________________________ ______________________________________________________________________ Dnde se celebrar la reunin: _____________________________________________ ______________________________________________________________________ Cundo se celebrar la reunin: ______________________________________________ Cunto tiempo durar la reunin: ______________________________________________

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ORDEN DEL DA Y PLAN DE ACCIN Fecha de hoy_____________ Para:_______________________________ de:_____________________________ Fecha de la reunin_______________ hora_________ lugar___________________ ============================================================== = Asuntos pendientes: Persona encargada: 1)________________________________ 2)________________________________ ________________________________ ________________________________

comentarios/apuntes: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Asuntos nuevos: 1)______________________________ 2)______________________________ 3)______________________________ Persona encargada: _______________________________ _______________________________ _______________________________

comentarios/apuntes: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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Captulo diez A quin hay que contratar, y cmo contratar a la persona perfecta.
1.0 Introduccin
1.1 Lo ideal es que una empresa slo tenga contratado el nmero de personas suficiente para tener todas las habilidades y el tiempo que hacen falta para las actividades necesarias para que la empresa tenga xito. Para que esto sea posible, lo primero es identificar todas las funciones que hay que realizar. Seguidamente, hay que determinar cuales de ellas ya se estn haciendo de forma satisfactoria. Las dems, que no se hacen de forma satisfactoria, son las que hay que compensar mediante formacin, asignacin de tareas o nuevos contratos. Lo que queda despus de hacer las formaciones y asignar las tareas hay que compensarlo contratando a gente nueva. Puede usted definir con precisin el tipo de persona que quiere para cada puesto utilizando el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado para identificar y comunicar eficazmente sus requisitos. Despus, utilizando el proceso para encontrar a su Pareja Perfecta, atraer rpidamente hacia usted los candidatos que se ajusten mucho a las especificaciones que ha usted detallado. Cuando se presenten los candidatos podr identificar rpidamente aquellos que probablemente se ajustan bien a sus requisitos utilizando las especificaciones del Acuerdo de Trabajo Negociado durante la entrevista. Por supuesto, algunos candidatos se engaan a s mismos sobre sus capacidades y tienden a engaarle a usted durante este proceso. As que lo mejor que se puede hacer es que, cuando ya tenga uno o ms candidatos que parezcan perfectos, los contrate a todos como asesores por horas para que cada uno haga una tarea similar a la que tendran que hacer en este puesto. La calidad del trabajo que hagan y el tiempo que le cobren le dirn mucho sobre ellos.

1.2

1.3 1.4

1.5

1.6

2.0

Definir lo que necesita


2.1 Este proceso es muy directo. El primer paso consiste en hacer una lista de todas las funciones que tienen que hacerse dentro de su rea de responsabilidad funcional para alcanzar sus objetivos.
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2.2 2.3 2.4

Se debern agrupar en grandes categora en una, o ms, hojas de papel. Si la hace usted la lista en una hoja de clculo informtica, tendr un registro permanente y una herramienta de trabajo legible. Anote cules de estas funciones ya se estn realizando como mnimo de forma satisfactoria y quin las hace (incluido usted). Tambin esto es ms sencillo si se utiliza una hoja de clculo. Agrupe las funciones que esta usted realizando personalmente en dos categoras: 2.5.1 Funciones que piensa que debera seguir haciendo. 2.5.2 Las que piensa que deberan hacer otros, es decir, las que debera usted delegar.

2.5

2.6

O bien tiene usted que contratar a gente o tiene que formar a la gente que ya tiene para que haga las funciones que en estos momentos no se hacen de forma satisfactoria o que est haciendo usted pero cree que no debera. As pues, marque las funciones que precisan contratar a ms gente con una C. Marque con una F las que piensa que pueden hacer personas que ya tiene si se las forma adecuadamente. Esto significa que puede que algunas de las funciones que esas personas ya estn realizando se tengan que aadir a la categora C (contratar). La idea clave es que todos sus empleados hagan las cosas que se les dan mejor y, en la medida de lo posible, que ms les gusta hacer. Las funciones de la categora C son, en la medida de lo posible, las que harn las nuevas personas que contrate.

2.7

3.0

Encontrar candidatos y sopesarlos de forma preliminar


3.1 Mi experiencia es que, para contratar a gente, poner un buen anuncio suele ser ms eficaz que pasar por una agencia de contratacin, y que hacer su propia caza de talentos suele funcionar mejor que pagar un montn de dinero a un cazador de talentos para que le intente convencer de que contrate a gente que puede que no se ajuste a sus necesidades. Los anuncios ms eficaces son los que dicen claramente los requisitos funcionales del puesto y ofrecen una breve descripcin publicitaria de la empresa. A m me gusta pedir a los candidatos que escriban una pequea carta explicando porqu consideran que son el candidato perfecto para el puesto. Las solicitudes escritas se debern evaluar utilizando una hoja de clculo que contenga una lnea por cada uno de los requisitos funcionales del
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3.2

3.3

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puesto. Al hacer esto, se debern tener en cuenta tanto el C.V. (que, desafortunadamente, suele contener mentiras) como la carta. 3.4 Cuando haya usted identificado una serie de posibles candidatos, llmelos por telfono. (delegue esta funcin solo si est dispuesto a tomar el riesgo.) Antes de llamar, prepare en Formulario 1 del proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado. Prepare un formulario de entrevista telefnica (Formulario 3, adjunto) con 5-10 preguntas sobre las caractersticas funcionales y personales ms importantes y copie las respuestas de cada posible en una copia diferente del formulario. Asegrese de incluir un espacio para apuntar su reaccin intuitiva hacia los candidatos y las preguntas que habr que hacerles en persona durante la entrevista. Siempre que sea posible utilice preguntas abiertas. (Ver el Captulo 15) 3.5 El resultado ser una seleccin de muy posibles.

4.0

Sopesar a los candidatos en persona


4.1 4.2 4.3 Empiece la entrevista con una breve presentacin de la empresa y una pequea explicacin de su puesto y sus funciones. La entrevista que le hizo al candidato por telfono constituye un buen punto de partida para la esencia de esta entrevista. Si piensa usted que vale la pena seguir con la entrevista despus de haber cubierto esto, pase al proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado. D al candidato varias copias sin rellenar del Formulario 2 con los ttulos de los elementos que haya escrito usted. Cuando el candidato tenga una idea clara de lo que usted necesita, pdale que le diga si puede responder a sus requisitos, uno a uno. Pdale que le demuestre (con ejemplos) su capacidad de hacer lo que usted quiere. Si parece ser un buen candidato, pdale referencias y llame a esas personas mientras el candidato sigue en la oficina. Esto reduce las posibilidades de que el candidato pida a las referencias que le digan lo que cree que est usted buscando. Una buena forma de hacer esto es pedir a un empleado de confianza que le haga visitar la empresa mientras usted llama por telfono. Si surge alguna pregunta, tendr usted la posibilidad de comentarla con su candidato.

4.4

4.5

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5.0

La hora de la verdad
5.1 Si, llegados a este punto, piensa usted que hay varios muy, muy posibles, piense en darles un trabajo temporal como externos para que puedan demostrar que son capaces de responder a sus necesidades. Asegrese de que la tarea o tareas que les asigna son muy representativas de lo que quiere usted que hagan. Dgales que les va a pagar por horas. Deles un formulario sencillo para que rellenen la hora de inicio y de fin del trabajo, el tiempo total que han pasado en cada una de las tareas, y el importe total que se les debe. Deles un plazo lmite y un lmite superior razonable para sus honorarios, que sea, quizs, el 50% ms de lo que piensa usted que hace falta para hacer ese trabajo. Cuando reciba sus formularios y observe los resultados que han logrado, evale su trabajo comparndolo con los requisitos del puesto. Punte las tareas del 1 al 5, siendo 5 el mximo. Evale el tiempo que le cobran. Punte lo razonable que es el tiempo facturado con la misma escala del 1 al 5. Idealmente, la persona que ms puntos tuvo en la entrevista telefnica, la entrevista personal y la tarea asignada combinadas es la persona con la que se sentir usted ms cmodo y que probablemente tambin puede hacer lo que usted pide.

5.2 5.3

5.4

5.5

6.0

Algunas cuestiones ms
6.1 Suele ser una buena idea empezar pagando aproximadamente el 25% menos de lo que est usted dispuesto a pagar. Dgale al candidato que es menos de lo que vale, segn la vala que aparenta, pero que no le puede pagar ms al principio. Dgale que segn vaya demostrando que puede hacer lo que aparenta en el trabajo diario, el sueldo aumentar. Asegrese de que comprende que el Formulario 2 del Acuerdo de Trabajo Negociado deber ser su principal gua para hacer su trabajo. Dgale tambin que la primera revisin de su rendimiento se har aproximadamente 30 das despus de su contrato e ir acompaada de una revisin salarial, y que despus las revisiones de rendimiento siguientes se harn cada 6 meses, siempre y cuando desee usted seguir este plan.

6.2 6.3

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Captulo once Iniciacin al anlisis de contribucin marginal


El anlisis de contribucin marginal es una de las herramientas ms poderosas que tienen los directores de las pequeas empresas para saber lo que est pasando con su empresa, antes de tener los informes financieros. En este captulo, explicar el anlisis de contribucin marginal. En el siguiente, le mostrar algunas de sus aplicaciones. Estas explicaciones asumen que usted comprende los componentes bsicos de una cuenta de resultados y las bases de la contabilidad con programas como Quickbooks o Quicken.

Qu es la contribucin marginal?
La contribucin marginal (o margen de contribucin) se calcula de la siguiente forma: Contribucin marginal (expresada en dlares) = Precio neto del producto o servicio menos su coste directo. Porcentaje de contribucin marginal = Contribucin marginal en dlares dividida por el precio neto. El precio neto es sencillamente el precio que cobra usted menos los descuentos o rebajas que haya podido hacer. El coste directo es el coste del producto o el servicio. Esto NO INCLUYE ningn coste general indirecto. Para decirlo de forma muy simple, los costes directos se pueden calcular de forma individual para cada producto o servicio, pero los costes indirectos no. Por lo tanto, los costes indirectos incluyen cosas como el alquiler, la publicidad, los salarios de los empleados cuyo trabajo no se puede asignar a los productos individuales, como las secretarias, los contables, los vendedores, la direccin, etc. Por ejemplo, si usted vende algo que compra a otra persona, y utiliza Internet para la venta y UPS para el transporte, el coste directo de ese algosera: lo que le cuesta comprarlo todos los costes de transportarlo hasta usted que usted pague lo que cueste en trabajo y trabajo directo (es decir, pagos a la seguridad social y planes de pensiones que pague para sus empleados, incluidas las bajas por enfermedad y las vacaciones) el hecho de desembalarlos, volver a embalarlos y enviarlos al cliente. todos los costes de tarjetas de crdito que le cobren lo que UPS le cobra por entregarlo.

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Los costes directos no incluyen los gastos que tiene la venta (salvo las comisiones), la publicidad, las instalaciones, los intereses, los suministros, la gestin (usted incluido), el almacn o los gastos de trabajos indirectos.

El nivel de ventas que le coloca en el umbral de rentabilidad


El nivel de ventas del umbral de rentabilidad son las ventas en dlares que tiene usted que hacer antes de poder empezar a ganar dinero. Si suma usted todos los costes indirectos que acaba de leer y los divide por el porcentaje de contribucin marginal, obtiene el nivel de ventas del umbral de rentabilidad de su pequea empresa. Por ejemplo, si su porcentaje de contribucin marginal es del 50% y sus gastos indirectos son 160.000 dlares, su umbral de rentabilidad est en unas ventas de 320.000 dlares (160.000/0,5). A este nivel de ventas, sus beneficios son cero. Por debajo de este nivel pierde usted dinero. Por encima gana usted dinero.

Beneficios y prdidas
Una vez alcanzado el nivel de ventas del umbral de rentabilidad (y asumiendo que esto no aumenta sus gastos generales indirectos), la contribucin marginal en dlares de cada unidad adicional que se venda va directamente al beneficio antes de impuestos. Por ejemplo, si sus gastos generales indirectos son de 100.000 dlares y su porcentaje de contribucin marginal es del 40%, tendr que vender 250.000 dlares (100.000 dividido entre 0,40) antes de empezar a tener beneficios. No obstante, si vende usted 300.000 dlares, lo que supera el nivel de ventas del umbral de rentabilidad en 50.000, la totalidad del 40% del precio de venta, que es su porcentaje de contribucin marginal, ser beneficio. En ese caso, vendiendo 300.000 dlares, su beneficio sera de 20.000 dlares. Pero si vende 400.000 dlares, su beneficio sera de 60.000 dlares y si vende 500.000, ganara 100.000.

Los gastos generales indirectos tienen que ser mnimos!!


Si est usted pensando en aumentar sus gastos generales indirectos, por ejemplo, alquilando un autombil, divida el coste anual del autombil por el porcentaje de contribucin marginal para saber cunto tendrn que aumentar las ventas para poder pagarlo. (Hecho esto probablemente decidir no alquilar un autombil o arrendar el ms barato que encuentre.)
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Por ejemplo, con ese mismo porcentaje de contribucin marginal del 40%, si alquila usted un autombil que cueste 500 dlares al mes, o 6.000 al ao, tendr usted que aumentar sus ventas en 15.000 dlares al ao slo para pagarlo. Esto tambin es vlido cuando piensa usted en subirse el sueldo, o subrselo a un empleado. Y para las instalaciones, muebles, anuncios, empleados nuevos, etc. Una de las causas ms bsicas del fracaso de las pequeas empresas es el exceso de gastos generales indirectos. As que sea un hueso. Examine sus gastos generales indirectos sin piedad. Evale cmo afectara todo posible aumento de los gastos generales indirectos a la necesidad de aumentar las ventas o reducir los gastos. Por ejemplo, tener un ordenador personal adecuado permite reducir mucho los gastos de contabilidad y secretariado (si se puede emplear a gente a tiempo parcial) pero los modelos ms caros (como porttiles en vez de ordenadores de sobremesa, o los modelos rpidos de gran capacidad en situaciones en las que bastara con una mquina de menor capacidad) probablemente reduciran sus beneficios. Puede que tener una fotocopiadora o mquina de fax sofisticada reduzca gastos, o no, pero siempre significa un aumento de los gastos. Slo se debe comprar un modelo sofisticado si se necesita esa mayor capacidad, si no, bastan los modelos ms baratos. La regla bsica es que toda reduccin de gastos conseguida con una mejora de la eficiencia deber ser igual o mayor que el aumento de gastos resultante de comprar el equipo o contratar al personal que genera esa mejora de la eficiencia. Estoy seguro de que algunos de ustedes estn pensando que esto es obvio. Cosa de la cual me alegro. No obstante, la mayora de los propietarios de pequeas empresas slo llegan a aprender estas cosas a travs de experiencias dolorosas, que frecuentemente van acompaadas de bancarrotas. Necesito decir algo ms? LOS GASTOS GENERALES INDIRECTOS TIENEN QUE SER MNIMOS!!

El valor de un cliente
En Quickbooks, u otros programas similares, es fcil calcular la contribucin marginal en dlares para cada uno de los clientes y, si asigna usted bien sus gastos de ventas y soporte a cada cliente, lo que cuesta vender y ofrecer soporte a cada cliente. Si el coste de vender y ofrecer soporte a ese cliente supera la contribucin marginal en dlares que genera ese cliente, tiene usted cuatro opciones inteligentes:

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Aumente el precio al que vende a ese cliente lo suficiente como para que su contribucin a gastos y beneficios (la contribucin marginal en dlares menos lo que cuesta vender y ofrecer soporte a ese cliente) sea razonable. Aumente el volumen de sus ventas a ese cliente, lo que muchas veces se puede hacer dicindole que tendr que subirle el precio si sus compras mensuales caen por debajo de una cierta cifra. En este caso, el nivel mnimo de ventas que especifique deber generar una contribucin marginal en dlares lo suficientemente grande como para garantizar que el cliente genere una contribucin a gastos y beneficios significativa. Reduzca sus gastos de venta y soporte para ese cliente, ponindolos por debajo de los dlares de contribucin marginal que genera ese cliente. Deshgase del cliente si no est de acuerdo con ninguna de las primeras tres alternativas. En algunos casos muy raros, el prestigio de tener un cliente concreto hace que valga la pena aceptar trabajar para ellos por una contribucin a beneficios muy baja o cero. NUNCA deber usted conservar un cliente que tiene una contribucin a beneficios negativa. sta es una de las causas ms frecuentes de fracaso entre las pequeas empresas. Y digo NUNCA. Ya est. Punto. Si quiere usted hacer caridad, haga un donativo a una organizacin que le permita desgravarse por ella en los impuestos.

Ms sobre el umbral de rentabilidad de su empresa


Como ya he dicho, el umbral de rentabilidad es el nivel de ventas que produce el primer dolar de beneficios. Ventas en dlares para llegar al umbral de rentabilidad = (Gastos indirectos totales) / (Porcentaje de contribucin marginal, expresada como decimal). El nivel de ventas del umbral de rentabilidad, expresado en unidades, es el nmero de unidades de producto o servicio que hay que vender para compensar los gastos. Ventas del umbral de rentabilidad, en unidades = Ventas del umbral de rentabilidad, en dlares /Precio neto por unidad Cada vez que las ventas bajan de ese umbral una unidad, se produce una prdida.

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Prdida = (Unidades por debajo del umbral de rentabilidad en unidades) x Contribucin marginal/unidad. Cada unidad por encima del umbral de rentabilidad produce un beneficio. Beneficio = (Unidades por encima del umbral de rentabilidad en unidades) x Contribucin marginal/unidad.

Porcentaje de contribucin marginal


Porcentaje de contribucin marginal = =[(Precio de venta neto) - (Coste directo de producir y entregar el producto o el servicio)] / (Precio de venta neto) Normalmente, el coste directo de producir y entregar el producto o el servicio se compone de: Componentes del producto y suministros utilizados Mano de obra para hacer el producto u ofrecer el servicio ms gastos generales de mano de obra Transporte a la empresa y desde la empresa Coste de pago con tarjetas de crdito Porcentaje de comisin de ventas. En la gestin diaria, normalmente se suman todos estos costes para una cierta cantidad de unidades de producto o servicio en vez de para cada unidad. Si lo que se ofrece es un servicio, divida este total entre el nmero de horas de servicio ofrecido para obtener el coste a la hora. Si lo que se ofrece es un producto, divida este total entre el nmero de unidades de producto entregado para obtener el coste por producto.

Cmo funciona todo esto


Al conocer la Contribucin marginal y los gastos generales indirectos de su empresa dispone usted de una forma sencilla de controlar la posicin de su empresa en trminos de rentabilidad, y de tomar medidas correctivas mientras todava est a tiempo. Por ejemplo, imagine que estamos a finales de septiembre y que su empresa trabaja con un ao fiscal que termina el 31 de diciembre. Esto significa que del ao ya han pasado. Imagine tambin que su nivel de ventas del umbral de rentabilidad en dlares es de 250.000 dlares y que su contribucin marginal por unidad es de 2,50 dlares. Por lo tanto, tiene usted que vender 100.000 unidades antes de empezar a tener un solo dolar de beneficio. Imagine que hasta el momento no ha vendido usted ms que 60.000 unidades este ao. Si sigue usted vendiendo a este ritmo, slo vender 80.000 unidades,
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as que le faltan 20.000 para compensar sus gastos. Esto significa que, si todo lo dems no cambia, este ao perder usted 20.000 x 2,50 dlares, lo que son 50.000 dlares. Se enfrenta usted a un grave problema pero al menos ahora es usted consciente de l y tiene tres meses para solucionarlo. Tiene usted las opciones de al menos: hacer promociones eficaces, cambiar el precio y reducir sus gastos indirectos. Por ejemplo, imagine que se ha dado usted cuenta de que sus ventas son bastante insensibles a los aumentos de precio. Imagine que su precia de venta neto actual es de 6,25 dlares. Si sube usted su precio en 1,25 dlares a 7,50 dlares, su contribucin marginal por unidad aumentar lo mismo, ponindose en 3,75 dlares. Si las ventas no cambian, esta mayor contribucin marginal por unidad reducir su prdida proyectada en el nmero proyectado de unidades que se vendan durante lo que queda de ao, multiplicado por el aumento de la contribucin marginal por unidad, es decir, 20.000 por 1,25 dlares, lo que es igual a 25.000 dlares. As que este cambio tiene el potencial de reducir sus prdidas a la mitad. Imagine que el ao pasado hizo usted una campaa de venta por correo que le cost 12.000 dlares y gener 60 clientes nuevos, cada uno de los cuales compr una media de 500 dlares en los siguientes 3 meses. (Si mantiene usted bien los libros de contabilidad podr saber esto en aproximadamente cinco minutos.) Con su 40% de contribucin marginal, esto significa que estos nuevos clientes aportaron una contribucin marginal adicional de 0,40 x 500 dlares x 60, lo que es igual a 20.400 dlares durante los primeros 3 meses. Dado que la campaa de publicidad cost 12.000 dlares, estos nuevos clientes generaron una contribucin a beneficios adicional de 8.400 dlares, que aunque no es suficiente para paliar el problema s es una ayuda. No obstante, con el nuevo precio que propone usted, aumentara en 6.000 dlares, dando un total de 14.400 dlares. Mejor, pero sigue sin ser suficiente. Pensando en esta situacin, recuerda que hace poco le visit un consultor de marketing directo que dice ser capaz de producir entre un 1,5 y un 2% de conversin a ventas, mientras que usted tiene el 0,5%. Le dio algunos ejemplos y las referencias de empresas similares a la suya, as que coge usted el telfono y las llama. Y efectivamente, lo que dice el consultor es verdad, al menos con estos clientes, que, por supuesto, probablemente son los mejores. El consultor suele cobrar 5.000 dlares para disear la campaa de una empresa pequea pero le ofrece la primera por la mitad de ese precio como incentivo para que le contrate.

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As que usted piensa, Vamos a pensar que conseguir al menos un 1% de ventas, el doble de lo que obtuve la ltima vez. Si lo consigue y no hay nada ms que cambia, generar el doble de contribucin marginal que la ltima vez, lo que significa 40.800 dlares. Si a eso se resta el coste de la campaa, 12.000 dlares y sus honorarios de 2.500 dlares, se obtiene una contribucin a beneficios adicional de 26.300 dlares con los precios antiguos. Y si aado el aumento del 50% de contribucin marginal por unidad que se obtiene con el aumento de precio que propongo, aado otros 20.400 dlares potenciales a mi contribucin a beneficios, lo que lleva el total de la campaa de publicidad directa por correo a 46.700 dlares. Bien, veo que podra aumentar mi contribucin a beneficios en 25.000 dlares gracias al aumento de precio en las ventas que preveo se harn sin cambiar nada, ms los 46.700 dlares que pienso hacer gracias a la campaa publicitaria mejorada y el aumento de precio, lo que hace un total de 71.700 dlares. Como las prdidas proyectadas inicialmente para el ao eran de 50.000 dlares, esto significara un beneficio de 21.700 dlares, asumiendo que el aumento de precio no influye negativamente en las ventas. Pero si las ventas se reducen en un 10% sobre las ventas proyectadas de 29.600 en los siguientes 3 meses, es decir, en 2.960 unidades, mi beneficio se reducira en 2.960 x 3,75 dlares de contribucin marginal por unidad, lo que es igual a 11.100 dlares, dando un beneficio de 10,600 dlares, lo que es mucho mejor que una prdida de 50.000 dlares. De hecho, me doy cuenta de que podra perder hasta casi el 20% de las ventas proyectadas para estos 3 meses por culpa del aumento de precio y an as compensar mis gastos este ao. (Un beneficio de 21.700 dlares dividido entre 3,75 dlares de contribucin marginal por unidad es igual a 5.786 unidades, lo que a su vez es el 19,5% de las 29.600 ventas proyectadas para el trimestre.) Eso me tranquiliza porque mi experiencia es que realmente no voy a perder ms de un pequeo porcentaje de las ventas por culpa del aumento de precio, ya que no tengo competencia real en la zona y que los costes de transporte de mis competidores superaran con creces mi aumento de precio en los pedidos tpicos. No obstante, ya que estoy pensando de esta forma, vayamos algo ms lejos. Recuerdo el consejo de mantener los gastos generales indirectos al mnimo. As que me pongo a mirarlos.. Mi secretaria/ayudante administrativa, Norma, lleva los libros, la correspondencia y el telfono. Me ha estado preguntando si podra reducir su jornada en 2 horas para poder estar en casa cuando los nios vuelven del colegio. Esto podra ser bueno para todos. As que hablo con ella y le pregunto si cree que podra hacer todas las cosas trabajando slo 6 horas al da. Me dice: Normalmente, s. Pero tendrs que
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ocuparte t de los telfonos cuando yo no est. Aunque normalmente a esas horas no suele haber muchas llamadas. Me lo pienso. Tengo un hijo de 16 aos que ha estado dndome la lata y pidindome ms dinero de bolsillo y se le dara bien esto de los telfonos. Le pago a Norma 36.000 dlares al ao, as que, con unos gastos generales de mano de obra del 18% (sin incluir el seguro mdico), me cuesta 47.280 dlares al ao. Trabaja 40 horas a la semana, que son 2.080 al ao. As que me cuesta 20,42 dlares a la hora, sin incluir el seguro mdico, que no voy a cambiar aunque trabaje menos horas. A 20,42 dlares x 10 horas a la semana, ahorrara 204,20 dlares a la semana, lo que seran 204,20 dlares x 13 semanas, 2.655 dlares al trimestre. Si le doy a mi hijo una paga de 5,00 dlares la hora por atender el telfono, mi ahorro al trimestre todava sera de 2.005 dlares, lo que aumentara mis beneficios en esa suma y adems hara felices a dos personas. No est nada mal. Si aumento el precio, me pongo inmediatamente con la campaa de publicidad directa y les hablo a Norma y a mi hijo, Doug, sobre el nuevo plan, podra obtener hasta 23.705 dlares de beneficios este ao. As es cmo tiene que pensar la gente que tiene pequeas empresas. Pero si esta mujer no hubiera sabido cul es su contribucin marginal y no hubiera llevado bien sus libros de cuentas, no hubiera podido hacer este ejercicio. De hecho, podra haber seguido haciendo lo mismo y haber quebrado.

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Captulo doce Aplicaciones del anlisis de contribucin marginal


El coste de adquisicin de un cliente
Su coste de adquisicin de un cliente se puede calcular como el periodo (por ejemplo, anual, mensual o cualquier otro periodo de tiempo que quiera) total de: Publicidad Gastos de ventas (expresados en trminos absolutos) Materiales promocionales y otros gastos. Como con Quickbooks o cualquier otro programa de contabilidad similar, es fcil producir informes financieros mensuales, parecera poco lgico hacer este clculo mes a mes. No obstante, el efecto de la publicidad y de las dems actividades de promocin es acumulativo y puede durar ms de un mes. Es decir, que la tercera vez que sale su anuncio o hace una campaa de venta por correo la respuesta suele ser mayor que la primera. Estos efectos se pueden observar manteniendo un registro diario de las ventas (en una hoja de clculo Excel, por ejemplo) y calculando automticamente las ventas mensuales medias. Si compara usted sus resultados despus de una actividad de promocin con la media a largo plazo anterior a la actividad, podr ver el impacto de esa actividad de promocin. Por ejemplo, veamos la campaa de venta por correo que vimos en el ltimo ejemplo. La campaa cost 12.000 dlares y produjo 60 clientes nuevos en 3 semanas. Este periodo de tiempo lo obtenemos mirando un grfico del nmero de clientes ganados a la semana frente al tiempo y viendo en qu momento el
WEEKLY SALES
30

25

Number of New Customers

20

15

Series1

10

0 -6 -4 -2 0 Weeks 2 4 6 8

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nmero de clientes nuevos baj a un nivel similar al de antes de la campaa.

Si divide usted el coste directo de adquisicin de un cliente del periodo entre el nmero de clientes adquiridos durante ese periodo, obtendr el coste directo de adquisicin de un cliente medio. En este ejemplo, los costes del periodo fueron de 12.000 dlares. El nmero total de clientes nuevos fue de 70 en 5 semanas, menos los 10 que se hubieran ganado con el ritmo que ya exista antes de la campaa, el total de clientes nuevos atribuibles a la campaa fue de 60. As que 12.000 dlares / 60 = 200 dlares por cliente nuevo medio adquirido. Si divide la contribucin marginal total expresada en dlares entre el nmero medio de clientes que tuvo usted durante ese periodo, tendr la contribucin marginal en dlares por cliente. En el ejemplo ya citado, estos nuevos clientes aportaron 20.400 dlares de contribucin marginal en un periodo de 3 meses y, como sus clientes suelen comprar a un ritmo bastante constante todos los meses, podemos multiplicar esto por 4 para obtener la contribucin marginal anual de estos clientes, que es de 81.600 dlares. Si dividimos esto entre los 60 clientes nuevos, tenemos 1.360 dlares de contribucin marginal anual en dlares por cliente. Si divide usted el coste directo de adquisicin de un cliente individual medio entre la contribucin marginal en dlares por cliente, obtiene el nmero de periodos necesarios para cubrir gastos para un cliente individual. Para seguir con este ejemplo, si dividimos el coste directo de adquisicin de un cliente individual entre la contribucin marginal anual expresada en dlares por cliente, obtenemos 200 dlares /1.360 dlares = 0,147 aos, o 1,8 meses para pagar por el coste de adquirir un nuevo cliente, de media. Es un periodo de tiempo increblemente corto. Este clculo es muy importante. Como media, los clientes que se pierden antes de que pase ese tiempo le cuestan a usted dinero. Los que se quedan ms tiempo le hacen ganar dinero.

El valor de un cliente
El valor de un cliente se puede calcular tanto para un periodo como para la totalidad del tiempo que dura su relacin como cliente. El valor de un cliente es sencillamente la contribucin marginal, expresada en dlares, que aportan las ventas a ese cliente menos el coste directo, expresado en dlares, de vender y atender a ese cliente.
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La contribucin marginal en dlares de ese cliente son las ventas en dlares que se le hacen por el porcentaje de contribucin marginal expresado como un decimal. El coste directo de vender y atender a ese cliente es el total de todos los gastos de mano de obra ms los gastos asociados con vender productos al cliente y atenderle. Normalmente, los componentes ms grandes de estos gastos son la publicidad y las promociones.

Publicidad y promociones
Cmo se sabe si la publicidad y las promociones son rentables? Esta pregunta es muy importante para las pequeas empresas. La respuesta es que slo se puede saber manteniendo registros detallados y ordenados de los clientes adquiridos tras las actividades de promocin y de las ventas que aportan. Si consigo doce clientes nuevos tras una campaa de venta por correo que le cuesta 12.000 dlares a mi empresa (quizs con 12.000 envos por correo), el coste por cliente nuevo es de 1.000 dlares . Si mi cliente medio aporta 750 dlares de ventas al ao con una contribucin marginal del 45 %, eso significa 337,5 dlares de contribucin marginal al ao por cliente medio. Si mi cliente medio se queda conmigo 5 aos (sin tener en cuenta la inflacin, lo que no hace falta, ya que aumento mis precios a ms velocidad que la inflacin), su aportacin total a la contribucin marginal es de 337,50 x 5 = 1.687,5 dlares . Si lo que tengo es un taller de autombiles y puedo encargarme yo mismo de casi toda la atencin al cliente, mi coste total de venta y atencin al cliente medio es, por lo tanto, de 1.000 dlares , el coste de adquirir un cliente a travs del marketing por correo. Por lo tanto, en la totalidad del tiempo que ser mi cliente, la contribucin a beneficios del cliente es de 687,5 dlares (1.687,5 1.000,00). As que la publicidad vale la pena. No obstante, si enviara 12.000 cartas de publicidad por correo y slo consiguiera 12 clientes, mi porcentaje de adquisicin de clientes nuevos sera de slo el 0,1%. Una pequea bsqueda en Internet revela que el porcentaje medio de adquisicin de nuevos clientes con la publicidad por correo es de 0,5-1,0%. As que estoy perdiendo a mucha gente. Si pudiera aumentar mi porcentaje de adquisicin al 0,5%, el coste de cada adquisicin sera de 200 dlares por cliente y la contribucin marginal total de los clientes aumentara en 800 dlares , dando 1.488 dlares , lo que es un aumento del 116%. Es obvio que tengo que prestar ms atencin a este aspecto de mi empresa.
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Investigando un poco en la red, veo que si incluyo testimonios personales relevantes en mis cartas, el porcentaje de respuesta aumentar mucho. Y que si utilizo un buen ttulo que muestre mi propuesta comercial de forma clara y comprensible para todos, tambin subir mi porcentaje de clientes nuevos. Y si utilizo bien los colores (el rojo) para expresarme, el porcentaje de respuesta aumenta. Por ltimo, si utilizo el proceso de Anlisis de Mercados por Agrupacin (ver ms adelante en este libro electrnico) para identificar de forma muy especfica a quin quiero llegar y qu quiero decirles, el porcentaje vuelve a subir. De hecho, he hablado con un publicista que dice haber logrado un 14% de respuesta en una campaa de venta en Internet de esta forma (David Garfinkel). Lo contrat para escribir la carta de venta de esta coleccin de libros electrnicos. As, con un anlisis sencillo y breve, he encontrado una de las mejores formas de emplear mi tiempo.

Conseguir un cliente nuevo o conservar uno antiguo: la atencin al cliente


Si es usted capaz de conseguir un cliente nuevo por 100 dlares, est usted por encima de la media. Por ejemplo, el coste de adquisicin de un cliente para sitios de Internet como AOL es 250 dlares de media, que son 50-75 dlares para las empresas de tarjetas de crdito, 100 dlares para las empresas de servicios telefnicos de larga distancia y 100-250 dlares para las entidades de prstamo. Para las grandes empresas consultoras, el coste de adquirir un cliente puede ser de hasta 50.000 dlares. Es obvio que sustituir un cliente que ya se tiene es caro. Si pierde usted un cliente despus de slo 2 aos, cuando la vida media de sus clientes es de 5 aos, no slo ha perdido usted los 3 aos de contribucin marginal, sino tambin el coste de adquirir un nuevo cliente que lo sustituya. Por ejemplo, si la contribucin marginal anual de su cliente medio es de 1.460 dlares, el cliente medio est con usted 5 aos y le cuesta 200 dlares adquirir un cliente nuevo, perder un cliente despus de slo 2 aos le cuesta la contribucin marginal perdida de 1.360 dlares x 3, ms el coste de adquirir un cliente que lo sustituya, 200 dlares , lo que da un total de 4.280 dlares . Est claro que si para conservar ese cliente tiene que rebajarle 500 dlares o darle 750 dlares de producto para resolver un conflicto, y as no perderlo, debera usted hacerlo. Si lo no hace y despus lo pierde y tiene que gastarse 4.280 dlares para sustituir al cliente, se ha gastado usted mucho dinero para llegar al mismo sitio donde estaba cuando empez.
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Eso es mala gestin. Si su cliente est generando una contribucin a beneficios positiva y tiene que gastarse dinero para conservarlo o conseguir que est contento, HGALO si ese dinero es menor que la contribucin a beneficios que perdera usted si pierde al cliente. Obviamente a usted le interesa que el dinero que se gaste en esto sea todo lo inferior posible a esa suma como se pueda, pero, pinselo, no cree que un cliente al que ha hecho un favor especial se quedar con usted ms tiempo que un cliente cualquiera? Esto es lo que se podra llamar un momento de verdad. Nordstrom expresa esto muy bien con su regla: 1. 2. El cliente siempre tiene la razn. Si el cliente se equivoca, el cliente tiene la razn.

Desde el punto de vista del cliente, Nordstrom es un buen sitio para ir de compras, si su oferta y sus precios le parecen bien. Pero tambin es un grupo empresarial que vende 6.000 millones de dlares y da unos beneficios netos de aproximadamente 110.000 millones de dlares. Costco es otro ejemplo. Su poltica de devoluciones prcticamente no tiene lmites. Hace poco pregunt cunto tiempo tena para devolver un monitor si no me funcionaba bien. Qu contestaron? Dos o tres aos. Claro que Costco es una organizacin de servicios, que gana todos sus beneficios netos antes de pagar impuestos con las tarifas que cobra a sus miembros. Pero se ha convertido en una organizacin de servicios con 35.000 millones de dlares en ventas. Utilizan esta fuerza para obligar a sus proveedores a ofrecer esta increble poltica de devoluciones para sus clientes. Aunque sean grandes son buenos ejemplos. En esto consiste la atencin al cliente. Cuando antes haga usted algo especial por su cliente, antes lo vincular a usted y eso con el menor gasto posible. Ese vnculo vale muchsimo dinero. Los clientes felices son clientes que se quedan. No obstante, sepa cunto vale su cliente y asegrese de que el dinero que se gasta en crear ese vnculo sea lgico.

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Quiere comprar algn equipo?


Comprar o no comprar, he ah el problema. Es agradable tener juguetitos pero esto es una empresa. Ms le vale que todo lo que compre le d dinero o puede que no tenga una empresa durante mucho ms tiempo. Decidir si comprar o no equipos depende de un clculo muy sencillo, as como de otras cuestiones no tan sencillas. El clculo es que, si la contribucin marginal que va a generar ese equipo obteniendo nuevas ventas, aumentando los precios o reduciendo los gastos (o haciendo las tres cosas) O que hace falta para retener clientes que sino perderan, excede el coste de adquisicin e instalacin del equipo, puede que valga la pena comprarlo. No obstante, cuando calcule el coste de adquisicin de un equipo nuevo, recuerde que los equipos nuevos suelen necesitar formacin y tiempo para aprender, y que tienen costes directos de instalacin relacionados con la puesta en funcionamiento del equipo. Todos estos costes se debern incluir en el clculo de los costes de adquisicin.

Aadir personal. Y el mejor y mayor uso de su tiempo.


Lo mismo se aplica a la contratacin de personal nuevo. Es el mismo clculo. Pero en este caso tiene usted que tener en cuenta otro factor: el mejor y mayor uso de su tiempo, y el de las dems personas de su empresa, que alguien pueda liberar. Piense en las cosas que hace en la empresa, en sus diferentes actividades. Despus intente calcular la contribucin marginal por hora que genera cada una. Obviamente algunas contribuyen ms que otras, algunas de ellas mucho ms. De acuerdo con el Proceso de Delegacin, debera usted delegar, como sea apropiado, todas las actividades que generen relativamente poca contribucin marginal. Puede que esto signifique contratar a gente nueva. Si utiliza el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado con cuidado para definir lo que quiere que haga esa nueva persona, debera usted poder encontrarla. (Las especificaciones especficas suelen producir resultados especficos.) Y, con ese mismo proceso, debera usted ponerla al da rpidamente. Por supuesto, al coste de adquisicin de esta persona tiene usted que incluir su tiempo adems de cualquier gasto directo.

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El mejor y mayor uso de sus fondos


Normalmente uno tiene muchas formas de utilizar los fondos, como contratar y formar a gente, publicidad y promociones, adquisicin de equipos y pago de prstamos con intereses altos (como las tarjetas de crdito). Y normalmente no se tiene bastante dinero para hacerlo todo. As que hay que decidir qu se hace. El primer paso es calcular la contribucin marginal que aportar cada posibilidad, tanto a corto como a largo plazo. Despus hay que elegir la que ms aporta. Es muy fcil, verdad?

Llevar registros detallados


Para poder calcular todos estos pequeos factores, va a tener usted que llevar registros detallados y minuciosos. Muchas pequeas empresas quiebran porque no saben lo que les cuesta producir, vender y entregar su producto o servicio, y atender a sus clientes. Una vez asesor a un inversor que estaba pensando en invertir en una empresa de catering de pequeo tamao. La visin de la empresa era extremadamente buena, el emprendedor principal era muy hbil y tena unos credenciales y referencias excelentes, la lista de clientes era impresionante e inclua muchas grandes empresas cuyos nombres encontrara usted familiares. Todo eso estaba muy bien, pero la empresa era pequea y en los ltimos aos haba estado perdiendo dinero. Sus ventas eran de aproximadamente 3 millones de dlares y haba perdido un milln el ao anterior. As que, a peticin de mi cliente, empec a escarbar. Primero ped que me ensearan los datos del coste del producto por cliente y me los dieron. Despus ped los datos de los costes de mano de obra, cunto material y mano de obra se ha utilizado para producir cada lote de producto. Esos datos no existan, as de sencillo. De hecho, cuando escarb un poco ms, se hizo obvio que la empresa no tena ni idea de qu gastos tena, salvo su total. As que les ped que calcularan los costes de algunos pedidos como ejemplo. Lo que descubrimos asombr a la direccin y al inversor. De los 24 productos que vendan a los clientes ms grandes y prestigiosos, 23 se vendan a precios muy por debajo de su coste y slo uno a un precio justo por debajo de su coste.

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Cuando hicimos cuentas basndonos en esos datos, encontramos que la empresa haba regalado 1,2 millones de dlares a su mayor cliente en el ltimo ao. Su cliente era muy consciente de esto y cuando la pequea empresa intent aumentar los precios, no pudo. Haba muchos otros tontainas en el mercado alucinados por el nombre brillante de la gran empresa. Por ejemplo, sabe usted cunto le cuesta a su empresa su tiempo? Una vez le pregunt a un grupo de pequeos empresarios cunto les costaba hacer una llamada de telfono de 5 minutos y la estimacin ms alta que me dieron fue de 1 dolar. Veamos cunto es probable que cueste. Su coste a la hora se calcula as: Su salario a la hora x [1 + (Gastos generales de mano de obra por dolar de salario) + (Gastos generales indirectos en dlares por dolar de salario)]. Los gastos generales indirectos totales por dolar de salario se calculan dividiendo los gastos generales indirectos totales por los dlares totales del salario. As que si su salario es de 62.400 dlares al ao, todos ellos utilizados en actividades directas, y trabaja usted 40 horas semanas (2.080 horas al ao), su salario es de 30.00 dlares por hora. Si los gastos generales indirectos totales en dlares de su empresa son 130.500 dlares y sus salarios totales son de 150.000 dlares, sus gastos generales indirectos por dolar de salario son de 0,87. Si sus gastos generales de mano de obra son de 0,18 por dolar de salario, sus gastos generales indirectos por dolar de salario son 1,05. Por lo tanto, su coste por hora es de 30,00 dlares por (1 + 1,05) = 61,50 dlares por hora o 1,025 dlares por minuto. As que una llamada de 5 minutos le cuesta a su empresa 5,13 dlares.

Qu es directo y qu indirecto?
Para que esto funcione, tiene usted que poder clasificar todos los salarios como gastos directos o indirectos. Por ejemplo, si decide usted pasar el 30% de su tiempo produciendo el producto u ofreciendo el servicio, y 70% gestionando, planificando, formando, diseando el producto o el servicio y llevando la contabilidad, y lo consigue, el 70% de su salario se tendr que clasificar en los gastos indirectos.
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Un buen contable titulado especializado en pequeas empresas le puede ayudar a establecer normas para esta clasificacin y a elaborar el marco de su sistema de contabilidad. Es una buena inversin. Esta es otra leccin que muchos pequeos empresarios aprenden demasiado tarde.

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Captulo trece Clculo de costos por tarea


Este captulo es muy breve pero muy importante. Le vuelvo a recordar que si no sabe usted hacia dnde va, todos los caminos le llevarn all. Y para una pequea empresa, all suele ser la bancarrota. He conseguido llamar su atencin? Recuerda la historia de la empresa de catering que evalu para un inversor potencial? Pensaban que les iba de maravilla pero al final result que el ao anterior le haban regalado 1,2 millones de dlares a su principal cliente. Eso les provoc una prdida de 1 milln de dlares. En otras palabras, se sacaron 1,2 millones de dlares del bolsillo y se lo dieron, se lo regalaron, a su principal cliente, una de las empresas ms grandes del mundo. Qu estupidez! Es que no saban lo que les costaban las cosas. Estaban volando sin alas ni motor. Y esa es la mejor manera de volar directamente a la bancarrota y una de las principales razones de fracaso de las pequeas empresas.

Cmo se puede evitar?


La respuesta es el clculo de costos por tarea. Slo hace falta que, en su sistema de contabilidad y siempre que sea posible, vaya asignando cada gasto a una tarea especfica. Yo le ped a la empresa de catering que estableciera un sistema sencillo de clculo de costos por tarea. Aunque era algo sencillo, no fue nada fcil. Lo difcil fue conseguir que todo el mundo pusiera su granito de arena. El primer aspecto era la mano de obra. Cada minuto de trabajo directo de cada persona tuvo que asignarse a una actividad especfica, como preparar los ingredientes del producto nm. 10 o empaquetar el producto nm. 13 terminado. El segundo era la materia prima. Nombramos a una persona responsable de repartir la materia prima. Apuntaba la materia, la cantidad y el trabajo al que se asignaba, por ejemplo, 13 kilos de zanahorias para el producto nm. 7 o 10 kilos de carne picada para el producto nm. 2. Como no toda la materia que se sacaba de la despensa se utilizaba siempre en la tarea asignada, esa misma persona tena
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que comprobar el material restante y deducirlo de lo que se haba utilizado para hacer el producto. Despus, el departamento de contabilidad introduca toda esta informacin por fecha y nmero de producto, y tambin el nmero de unidades terminadas del producto producidas con esa mano de obra y esa materia prima. A partir de estos datos obtuvieron el coste directo de una unidad del producto y despus, una vez aadidos los gastos generales indirectos y la carga de trabajo, el coste total de cada unidad producida. Como la mayora de los programas de contabilidad estn diseados para calcular los costos por tarea, cuando todos los empleados comprendieron la necesidad de tener registros detallados y las consecuencias que no tenerlos implicaba para ellos personalmente, el sistema de clculo de costos por tarea empez a producir actualizaciones diarias, semanaless y mensuales medias de coste de la unidad para cada producto. Con esta informacin, la direccin se pudo concentrar en cmo reducir los costes que eran excesivos y cmo llevar la estructura de precios al nivel de los costes. Esta es una de las cosas que tendr usted que hacer para que su pequea empresa funcione. Por lo tanto, asegrese de que su contable titulado le ayude a disear un sistema de clculo de costos por tarea desde el principio. Recuerde: La informacin es poder y la ignorancia fomenta el fracaso.

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Captulo catorce Anlisis de mercados por agrupacin


ste y la mayora de los dems captulos siguen el formato de los llamados procedimientos operativos estndar. Son ms directos, por el nmero de descripciones, que el resto del libro. Estn pensados para leerse todos a la vez y despus ponerse en prctica en su pequea empresa cuando as sea necesario.

1.0 INTRODUCCIN
1.1 El anlisis de mercados por agrupacin es un proceso exclusivo que he inventado despus de muchos aos de trabajar y desarrollar software y productos de inteligencia artificial. Convierte el conocimiento intuitivo en una serie de herramientas lgicas que le har MUCHO MS inteligente que sus competidores en lo tocante al mercado. 1.2 Es bastante sencillo, bastante rpido y muy barato. As que es ideal para las pequeas empresas. 1.3 Y le har mucho ms sabio, ya que la sabidura es el conocimiento inconsciente sacado a la luz y aprendido de forma consciente. 1.4 Como puede que ya haya comprendido a estas alturas, una de mis frases preferidas es si no sabe usted hacia dnde va, todos los caminos le llevarn all y, para las pequeas empresas, all suele ser el fracaso. 1.4.1 Una de las cosas de las que muchos pequeos empresarios no saben bastante es sobre el mercado de su empresa. En otras palabras, normalmente no saben quin podra comprar lo que pueden ofrecer, qu quieren especficamente estas personas y porqu, cunto estn dispuestas a pagar, cmo llegar a ellas eficazmente y cmo venderles cosas eficazmente. Todo esto es mucha ignorancia y sus consecuencias pueden ser devastadoras. Las consecuencias ms frecuentes son: los productos y/o servicios no se venden, se pierde mucho dinero y tiempo intentando venderlos, se bajan los precios de forma catastrfica, se pierden ventas que se podran hacer fcilmente, etc., etc.

1.4.2

1.5 Los estudios indican lo que intuitivamente es obvio: que hay muchos tipos diferentes de personas en el mundo, de hecho, hay 12 grupos o tipos bsicos diferentes de percepcin y comportamiento inconsciente.

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1.5.1

Desgraciadamente, la mayora de la gente asume intuitivamente que los dems son bsicamente como ellos y tambin confan en que son como ellos, una idea muy auto-destructiva. De esta forma la mayora de las expectativas se ven frustradas, ya que la probabilidad de que esta idea sea correcta es de aproximadamente 1/12 de las veces, o un 8% de las veces, como media.

1.6 El anlisis de mercado ms eficaz se basa en el reconocimiento de los 12 grupos diferentes de personas. Podemos confiar en que los miembros de cada grupo perciben las cosas y se comportan bsicamente de la misma forma, forma que a su manera es nica y diferente de la de los dems grupos. 1.6.1 Los estudios que aislaron por primera vez los 12 tipos de personalidad inconsciente se hicieron con programas de inteligencia artificial muy sofisticados ejecutados en los mayores ordenadores del mundo y, debido a su costo, slo pudieron acceder a ellos las empresas multinacionales y los estados. No obstante, las investigaciones posteriores han permitido poner estas tcnicas a disposicin de grupos de individuos sin necesidad de ordenadores. 1.7 Esto es posible gracias al increble poder de la mente humana. Recientemente, unos neuro-anatomistas consiguieron por fin sintetizar una neurona de silicona, una versin semiconductora de una clula de cerebro. Basndose en este trabajo, pudieron estimar que una sola clula del cerebro humano (que suele tener aproximadamente 100.000 millones de neuronas) tiene cerca de 1.000 veces ms capacidad de computacin que tendran todos los ordenadores del mundo si estuvieran conectados entre s de forma eficaz. Visto as, es un recurso enormemente poderoso. 1.8 Por lo tanto, cuando utilice el proceso que se describe aqu, no se deje engaar por su aparente simplicidad. Es un proceso muy sofisticado que absorbe mucha ms capacidad cerebral que la mayora de las cosas que hace usted. 1.9 Cuando este tipo de anlisis de mercado por agrupacin se utiliza para integrar el conocimiento de un equipo de ventas, provoca una potentsima conciencia sobre los tipos de personas que compraran el producto, y cul es la mejor forma de tratar con ellos, y los que no lo compraran. 1.10 Cuando los clientes actuales y potenciales que representan sus grupos de clientes ms probables se relacionan con usted y con su gente, usted puede desarrollar muy rpidamente formas altamente sofisticadas y eficaces de ampliar radicalmente su base de clientes y sus beneficios con una inversin mnima.

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2.0

CMO AISLAR LOS GRUPOS


2.1 La forma ms eficaz de identificar los grupos de tipos de personalidad inconsciente es a travs de la intuicin guiada. La gua la aporta un marco intelectual y el contenido que llena este marco procede de la enorme cantidad de conocimiento inconsciente que usted tiene, conocimiento que usted y las dems personas de su empresa han estado acumulando durante toda su vida. En este proceso destaca el concepto de enmarque (framing). Enmarcar es sencillamente el proceso de separar un elemento lgico de otro. Normalmente la intuicin es bastante vaga y generalizada, pero con el enmarque se puede convertir en algo claro y preciso. Aqu se hace necesaria una demostracin del enmarque. Lea, por favor, el siguiente texto, escrito en castellano: Doperrorojocorriporl acalleladrandoya Gitandoelrabofelizcom Si le ha parecido difcil leer esto, el motivo es que no est enmarcado. Ahora lea la versin enmarcada del mismo texto: ...do perro rojo corri por la calle ladrando y agitando el rabo, feliz com... En este caso, los elementos lgicos (palabras) estn enmarcados por espacios en blanco. 2.3 De forma similar, el tipo de enmarque lgico que se describe a continuacin enmarcar su conocimiento intuitivo de la gente, conocimiento que normalmente se suele manifestar como sentimientos y percepciones vagas.

2.2

3.0

DESARROLLAR EL MARCO
3.1 La forma ms eficaz de crear este tipo de estructura de enmarque es definir las dimensiones de diferencia entre una serie de parejas de individuos. Por ejemplo, presidentes de EE.UU. Una vez trabaj con un grupo que compar los presidentes Lincoln y Clinton e identific las siguientes dimensiones de diferencia entre ellos: a. b. c. honestidad edad centrado en s mismo o en los otros
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d. e. f.

intuitivo o intelectual merecedor de confianza creencias mundanas o espirituales

Utilizando este proceso con ms presidentes, identificaron las dimensiones de diferencia entre los grupos del mercado presidencial. 3.2 Despus este grupo estableci los extremos de cada dimensin, que llamaron 1 y 10, y pudo as convertir su experiencia intuitiva de cada presidente en una serie de puntuaciones numricas. Por ejemplo, en la escala de honestidad, donde 1 = muy poco honesto y 10 = muy honesto, puntuaron a Lincoln con un 10 y a Clinton con un 1, y en la escala de edad, a Lincoln 10 y a Clinton 5 (aunque, cronolgicamente, sus edades cuando les eligieron presidentes no eran tan dispares). El conjunto total de puntuaciones (para estos y los dems presidentes) acab siendo as:

Dimensin

Li n c ol n 1 0 1 0 1 0 3 1 0 1 0

Honestidad (Baja = 1, Alta = 10) Edad (Joven = 1, Viejo = 10) Centrado en s mismo o en los otros (S mismo = 1, Otros = 10) Intuitivo o intelectual (Intuitivo = 1, intelectual = 10) Merecedor de confianza (Poco = 1, Mucho = 10) Creencias (Mundano = 1, Espiritual = 10)

C li n t o n 1 5 1 8 1 3

K en ne dy 3 3 3 8 3 3

R e a g a n 1 0 1 0 9 5 1 0 8

Ni xo n

3 6 2 8 3 3

3.3

Comparando las puntuaciones numricas, agruparon a Lincoln y a Reagan (Grupo 1) y a Nixon y a Clinton (Grupo 2), y vieron que Lincoln y Nixon eran muy diferentes.

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LincolnReagan Diferencia absoluta media entre parejas de puntuaciones 3.4 0,8

Clinton -Nixon 0,7

LincolnNixon 6,3

La puntuacin de diferencia absoluta que aparece en esta tabla se calcula de la siguiente forma:

Se calcula la diferencia entre las puntuaciones de cada pareja de dimensiones (por ejemplo, diferencia de integridad = 2). Se suman estas cifras para las seis dimensiones = 5. Se divide el total entre el nmero de dimensiones = 5/6 = 0,83. 3.5 Puede usted agrupar intuitivamente sus clientes de forma similar.

4.0

AGRUPAR A SUS CLIENTES ACTUALES Y POTENCIALES


4.1 En el proceso de agrupacin deberan participar los empleados de su empresa que tengan ms experiencia personal con sus tipos de clientes. No importa cmo hayan acumulado esta experiencia. Junte a estas personas para celebrar una sesin de al menos varias horas ininterrumpidas, preferentemente no en la oficina, para que no le estn molestando los telfonos. Pida a todo el mundo que lea la descripcin del proceso. Comente el proceso para asegurarse de que todo el mundo lo entiende. Haga que cada persona prepare un conjunto de dimensiones diferenciales, como hicimos con los presidentes. Asegrese de que apuntan los nombres de la gente que estn utilizando como ejemplos para aislar las dimensiones. 5.4.1 La forma ms eficaz de hacerlo es identificar las diferentes personalidades que han conocido. Elija el primer cliente actual o potencial que le venga a la mente y apunte su nombre en un papel en blanco. Ahora, intuitivamente, elija a alguien que parezca diferente y escriba su nombre en el papel. Siga haciendo esto hasta que ya no pueda pensar en nadie que sea diferente a los de la lista. Si le vienen a la mente personas que parecen similares a alguien que ya est en la lista, escriba su nombre al lado de esa persona similar.

4.2

4.3 4.4

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5.4.1

Ahora compare dos de esas personas cualesquiera e identifique en qu cosas son diferentes. Hgalo con adjetivos, como hicimos con los presidentes. Siga as hasta que ya no encuentre ms diferencias. Si tiene dos o ms adjetivos que en el fondo describen lo mismo, elija uno y elimine los dems.

4.5

Comente las dimensiones con su grupo. El objetivo de esta conversacin es acordar un grupo definido de dimensiones (no ms de 10) y definir los extremos 1 y 10 de cada escala. A continuacin, todo el grupo deber agrupar sus posibles clientes, clientes actuales y clientes que se perdieron como hicimos con los presidentes. 5.4.1 La mejor forma de hacer esto es hacer primero una lista de todos los clientes actuales y potenciales que usted o ellos piensan que conocen al menos bastante bien y lo que se vende a cada uno. El siguiente paso es puntuar a cada persona de la lista para cada dimensin acordada por el grupo. Punte tambin el grupo inicial de personas creado en el paso 4.4. Por ltimo, agrupen entre todos los nombres identificados, yendo de uno en uno. La mejor forma de hacerlo es mirar las puntuaciones. Los patrones le saltarn a los ojos. Empiece con el grupo ms grande de clientes individuales y/o posibles clientes que parezcan similares y calcule las puntuaciones totales para cada par. Los pares que estn en el mismo grupo tendrn puntuaciones bajas, mientras que los de grupos diferentes las tendrn altas.

4.6

5.4.1

5.4.1

5.4.1 4.7

Ahora pdales que presenten los nombres de la gente que tienen en su grupo individual ms grande. Comntelos en grupo, presentando los dems grupos para su consideracin hasta que tanto el conjunto de grupos como la lista de miembros de cada grupo sea aceptable para todos. 5.4.1 Cuando todos los clientes potenciales y actuales se hayan agrupado de esta forma, la homogeneidad de las ventas conseguidas con cada grupo ser enorme.

4.8

Por ltimo, haga que los participantes que tienen el mayor porcentaje de xito con clientes potenciales y actuales de cada grupo identifiquen las tcticas de venta que funcionan mejor con los miembros de ese grupo.

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5.0
5.1

CMO UTILIZAR LOS GRUPOS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE VENTA


Una vez establecidos los grupos, dispone usted de una herramienta poderossima para comprender su mercado. Cada grupo constituye o representa todo un segmento de su mercado. 5.1.1 Calculando la media de las ventas logradas con cada cliente, ver claramente qu grupos no compran y cules compran mucho. Obviamente, deber usted orientar su empresa hacia estos ltimos y dejar de hacer esfuerzos para los primeros.

5.2

Una vez haya usted identificado las tcticas que mejor funcionan con cada grupo (paso 4.8), dispondr de una herramienta poderosa (un mapa) para poder mejorar el rendimiento de las ventas con los miembros de ese grupo. Mediante tcnicas sencillas como el modelado y anclaje de Metahistorias y las escenificaciones, se pueden imprimir estos conocimientos en su intuicin y la de sus empleados. Este efecto se puede mejorar sustancialmente estableciendo objetivos de Transposicin Ciberntica. Si se sienta con un grupo de clientes actuales y potenciales que haya usted identificado como miembros de un grupo de gran potencial, podr obtener un conocimiento intuitivo muy til sobre los miembros de este grupo, qu quieren y qu no quieren y cmo encontrarlo, quin constituye, y quin no, una competencia significativa y porqu y cmo vender cosas a los miembros de este grupo. 5.4.1 Repitiendo este paso con todos los grupos de alto potencial, podr usted desarrollar un conocimiento intuitivo e intelectual muy til de su mercado.

5.3

5.4

5.5

Estos grupos se pueden utilizar eficazmente de forma continuada, actualizndolos, aadiendo y retirando miembros que se identifican mediante el proceso de agrupacin ya descrito. 5.5.1 Utilcelos para vigilar su mercado, as como la oferta, comportamiento y competencia de su empresa. Los grupos son indicadores muy importantes, le permitirn ser consciente de que hace falta rectificar antes de que le cueste mucho dinero. Utilcelos para evaluar sus nuevos productos, publicidad, promociones y servicios ofrecidos.

5.5.2

Utilcelos para identificar oportunidades que todava no haba visto y cosas que est haciendo su empresa y ya no son eficaces.
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Captulo quince Cmo desarrollar valor


1.0 Introduccin
ste es un concepto muy importante y la mejor forma de ilustrarlo es pensar en el ltimo autombil que se haya comprado. Punte la importancia de los siguientes factores para usted personalmente en una escala del 1 al 10 en la que 1 es sin ninguna importancia y 10 es de la mxima importancia. Estilo de la carrocera Forma de la carrocera Color externo Tipo de motor Tiempo de aceleracin de 0 a 30 km/h Tipo de suspensin Tipo de frenos Distancia de frenado de 30 a 0 km/h Tipo de transmisin Nmero de marchas Cristales ahumados Elevalunas elctricos Direccin asistida Frenos ABS Aire acondicionado Llantas de aluminio Revestimientos interiores Color interior Calidad del equipo de msica Reproductor de CDs Reproductor de VCR Fiabilidad Consumo Comportamiento en terrenos no asfaltados Capacidad de arrastre de remolques Capacidad del maletero Tipo de cinturones de seguridad Dispositivo anti-vaho de la ventana trasera Obviamente esta lista podra ser mucho ms larga.

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Ahora haga una lista con todas las cosas a las que ha dado 4 puntos o menos, y otra con las cosas a las que ha dado 8 puntos o ms. Imagnese que un vendedor de autombiles se pasara todo el tiempo intentando convencerle de lo buenas que son las cosas que hay en su lista del 1 al 4. Sera una forma muy tonta de perder el tiempo, no es cierto? Incluso si consigue demostrar que el autombil es excelente en estos puntos, no conseguira influirle mucho, o nada, en su decisin de qu auto comprar. Pero si se pasara todo el tiempo demostrando que su autombil es el mejor en lo tocante a todos los factores que hay en su lista del 8 al 10, es probable que usted pensara que es un vendedor muy bueno o incluso excelente. La diferencia es que en el primer caso el vendedor estaba intentando demostrar el valor del precio de un autombil centrndose en cosas que para usted tienen poco valor. Si le hubiera pedido que le dijera usted qu precio estara dispuesto a pagar por cada una de las caractersticas de su lista del 1 al 4, el total sera mucho menor al precio de compra del autombil. Pero si hubiera conseguido demostrarle lo excelente que es el vehculo en trminos de los elementos de su lista del 8 al 10, y le pidiera que hiciera lo mismo, su total probablemente superara el precio del autombil. Y si ese total superara el precio del vehculo en 25% o ms, probablemente usted le dira que quiere comprar el autombil en ese preciso instante. Los vendedores eficaces saben qu elementos estn en su lista del 8 al 10 y son capaces de demostrar que su producto es excelente en lo tocante a cada uno de ellos, ya que comprenden intuitivamente qu grupo de clientes representa usted y qu cosas son importantes para ese grupo. De esta forma, desarrollan valor y cuando el valor que usted ha percibido intuitivamente supera el precio del vehculo en aproximadamente 15-20%, es probable que usted lo compre. Eso es exactamente lo que tiene usted que hacer con sus posibles clientes. Tiene usted que comprender cmo desarrollar valor intuitivamente y vender las caractersticas de su producto demostrando su excelencia en lo tocante a estos elementos de alto valor incorporados en su modelo intuitivo del valor. Para hacerlo, tiene usted que conocer ntimamente a sus clientes. La mejor forma de hacerlo es agrupando y examinando a sus clientes con la investigacin de mercado mediante agrupacin, preguntando a los compaeros adecuados, vendiendo cosas a sus clientes, enmarcando el conocimiento que
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adquiere al vender, integrando este conocimiento con el de otras personas de su pequea empresa que tambin venden u ofrecen atencin al cliente, y poniendo todo ese conocimiento en un marco prctico mediante las tcnicas de la Transposicin Ciberntica.

2.0

Cmo identificar los elementos con valor


2.1 Basndose en los conocimientos que haya usted adquirido sobre su mercado, haga una lista de los aspectos potencialmente valiosos de su producto, servicio, imagen y relacin con el cliente. Lo ideal es que haya usted realizado un proceso de investigacin de mercado por agrupacin y que haya identificado sus grupos de gran potencial as como individuos especficos en todos ellos. Si es as, repita los siguientes pasos para cada uno de los grupos a los que se dirige. Si no, hgalo con un grupo elegido intuitivamente entre sus mejores clientes. Pida a cada uno de esos clientes que miren los elementos de su lista y los punten en una escala del 1 al 10, en la que 1 = sin ningn valor para ellos personalmente y 10 = tiene el mximo valor para ellos personalmente. Cuando lo hayan hecho, pregnteles si hay algn otro aspecto que sea importante para ellos. Si es as, pdales que escriban esos aspectos y que los punten con la misma escala. 2.3 Pdales a sus clientes que digan cunto dinero correspondera al valor que cada uno de los elementos tiene para ellos. Pdales que piensen en una situacin especfica con y sin el valor en cuestin. Pdales tambin que le digan cunto pagaran por una versin nueva y bsica de su producto, una sin sofisticaciones. Introduzca todos estos datos en una hoja de clculo de Excel, haciendo una pgina para cada grupo. El ttulo de las lneas deber ser el nombre del cliente que le dio los datos. Bajo eso, haga una lnea valor. Haga esto para todos los clientes, dos lneas para cada uno. Los ttulos de las columnas debern ser la lista de los aspectos valiosos. Al lado de cada columna de puntuacin del valor, ponga una columna valor en dlares. De esta forma, tendr dos columnas adyacentes para cada elemento con valor. Introduzca las puntuaciones de los clientes en las correspondientes clulas. Utilice la funcin media del Excel para calcular el valor en dlares del grupo para cada aspecto (columna). Utilice la funcin media del Excel para calcular la puntuacin media de cada aspecto (columna).
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2.2

2.4

2.5 2.6

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2.7

Agrupe todos los aspectos que tengan una puntuacin entre 8 y 10 con el ttulo valor alto y los que han recibido entre 1 y 4 en otra lista titulada valor bajo. Coloque el valor medio en dlares de cada elemento a su lado. Aada los valores en dlares de cada uno de los aspectos que tienen entre 8 y 10 puntos y aada el valor en dlares de una versin bsica de su producto o servicio para cada grupo. Esto le dar una aproximacin al valor intuitivo que los miembros de cada grupo dan a un producto o servicio para el que usted puede demostrar la existencia de los elementos de valor. 2.8.1 Si este valor es inferior al precio de venta, tendr usted que desarrollar argumentos que examinen por separado los componentes de cada elemento de valor y demuestren su gran vala. Por ejemplo, uno de los elementos de valor podran ser los airbag. Est claro que reducen la probabilidad de que el conductor o el pasajero muera en un accidente. Pero hay muchas ms cosas que decir: evitan el sentimiento de culpa de hacerle dao a alguien, evitan arruinar la vida de sus hijos con una lesin, evitan el dolor y el sufrimiento, evitan las cicatrices y distorsiones horrendas, etc. Centrndose en cada uno de esos elementos, puede usted aumentar sustancialmente el valor intuitivo de los airbag frontales en la mayora de la gente. 2.8.2 Pero si este valor es superior a su precio de venta, tiene usted la oportunidad de aumentar sus precios. Y si adems hace usted un programa para aumentar el valor intuitivo de uno o ms de sus componentes de gran valor, aquellos sobre los que tiene mucho que decir, puede usted aumentar su precio todava ms para ese grupo. O puede usted centrar sus actividades de venta en ese grupo sin subir los precios y conseguir cerrar un porcentaje enorme de ventas.

2.8

2.9

Cuando elabore mensajes dirigidos a un grupo especfico, utilice tantos aspectos de gran valor como sea razonable y ninguno de los de menor valor. No tenga miedo de repetir los aspectos de gran valor. La repeticin crea una prioridad inconsciente, lo que significa que los clientes actuales y potenciales a los que se dirige captarn el mensaje de forma intuitiva. Ahora, elabore en Excel una hoja de clculo resumen que cubra todos los aspectos de valor de todos los grupos. En esta pgina, cree una lnea para
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2.10

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cada grupo de gran potencial. El ttulo de las lneas deber ser el nombre del correspondiente grupo. Ahora cree dos columnas para cada aspecto de valor, llamando a una nombre del valor: puntuacin y la otra nombre del valor: valor en dlares. Introduzca las puntuaciones medias y en dlares del grupo en las correspondientes clulas. 2.11 2.12 Utilice las funciones de Excel media y desviacin estndar para calcular la media y la desviacin estndar de cada columna. Si la desviacin estndar de un aspecto concreto es mayor que 1, tenga cuidado cuando utilice este aspecto en sus mensajes GENERALES. Una desviacin estndar alta significa que aunque algunos grupos dan mucho valor a este aspecto, otros le dan un valor bajo. Ponga el mximo nfasis en los aspectos que tienen una media alta y una desviacin estndar baja. Siempre que sea posible, deber usted dirigir sus mensajes a sus grupos de mayor potencial, individualmente si sus estructuras de valores son muy diferentes o en grupos si son similares. Evaluando los datos demogrficos, revistas preferidas, programas de televisin preferidos y pelculas preferidas, debera usted poder identificar una serie de factores que son sistemticos en cada grupo. Con estos factores, puede usted comprar a empresas especializadas listas de direcciones de posibles clientes que cumplan sus diferentes criterios. Cuando elabore usted un mensaje, prubelo en el grupo al que va dirigido. Si trabaja usted con grupos, prubelo individualmente en el grupo para el que lo cre usted y en los dems grupos de alto potencial, uno a uno. Si le dan una mala puntuacin a su mensaje, pregunte a los participantes que rodeen o subrayen las palabras y expresiones que les molestan, si las hay. Pdales que le sugieran alternativas. Pregnteles si falta algo. Pregnteles que pensaran. Si le dan una buena puntuacin a su mensaje, pregunte a los participantes que rodeen o subrayen las palabras y expresiones que ms les han impresionado. Grabe la sesin en vdeo si los participantes estn de acuerdo. Si no, tambin puede grabarla en cinta. Y si no puede hacer ninguna de las dos cosas, tenga a alguien presente apuntando al pie de la letra los comentarios que hacen los participantes durante la sesin. Esta informacin ampliar sustancialmente su conocimiento intuitivo del mercado y de cmo responde. Tambin le guiar a la hora de crear anuncios efectivos, campaas de venta por correo y formacin para vendedores.
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2.13

2.14

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3.0

Resumen
3.1 Es un proceso bastante sencillo para identificar los aspectos de su producto, servicio, atencin y relacin con el cliente ms valorados por sus clientes actuales y potenciales. Si pone el nfasis una y otra vez en estos aspectos en sus mensajes y en la forma que su empresa se dirige y presenta ante sus clientes, puede usted aumentar radicalmente el valor percibido de su producto y/o servicio. Cuando el valor percibido es alto, uno puede permitirse tener precios altos. As que asegrese de que los precios estn al nivel del valor percibido por los clientes actuales y potenciales. Las medias en dlares que ha calculado usted le darn una idea de esto. Normalmente, cuando se demuestra que el valor percibido es un 25% ms alto que el precio, hay un impulso de compra. sta puede ser una buena forma de adquirir nuevos clientes, siempre y cuando pueda usted mantenerlos. Si no, estar usted tirando el dinero por la ventana. Normalmente, el punto perfecto del precio se tiene cuando los clientes puntan sus precios como 7, en una escala del 1 al 10 en la que 1 = ganga extraordinaria y 10 = demasiado caro, siempre y cuando haya incluido usted en el grupo a clientes potenciales significativos que en este momento estn comprando a su principal competencia.

3.2

3.3

3.4

3.5

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Captulo diecisis Vender al dolor


1.0 Introduccin
1.1 1.2 El objetivo de este procedimiento estndar es definir y explicar cmo se vende dirigindose a las necesidades de una persona. Muchos vendedores intentan demostrar lo mucho que saben de un producto sin detenerse a pensar si responde a las necesidades del cliente potencial. E incluso cuando han identificado las necesidades del cliente potencial, muchas veces se ponen a recitar lo que saben del producto. Esto no es eficaz. Las cosas se compran por motivos emocionales y por lo tanto es necesario crear emociones de forma que el cliente potencial quiera comprar lo que usted le ofrece. Para poder hacer eso, tiene usted que identificar el dolor que siente el cliente potencial y mantenerlo concentrado en l de forma a llevarlo al punto en el que est listo para comprar. Llegados a ese punto, lo normal es que no tenga usted que pedirle que compre, l se ofrecer.

1.6

2.0

El proceso de vender al dolor


2.1 La principal tarea del vendedor es definir el dolor que siente el cliente potencial en relacin con algn problema o situacin que su empresa pueda solucionar. La gente no compra porque el folleto es bonito, las especificaciones increbles ni la presentacin excelente. La gente compra soluciones a sus problemas. Es decir, pagan para aliviar su dolor. Piense en esto desde su propia experiencia. Cuando le duele mucho una muela, le pregunta al dentista cunto le va a cobrar? O lo que le preocupa es cundo va a poder atenderle? El dolor le empuja y el dentista es la solucin. El vendedor no slo tiene que identificar el dolor, sino que tiene que meter una y otra vez el dedo en la llaga, ayudando al cliente potencial a darse bien cuenta de que existe. Cuando el dolor es suficiente, el cliente potencial comprar el producto con muy poca ayuda del vendedor. Si puede usted responder de verdad a las necesidades de su cliente, si de verdad puede aliviar su dolor mejor que las dems alternativas, sta es una forma tica de vender. Si no, puede que le salga el tiro por la culata.
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2.2

2.3

2.4

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Recuerde, es increble lo eficaz que es la gente para averiguar que un vendedor no cree en lo que est vendiendo.

3.0

Tcnicas especficas
3.1 Hacer preguntas abiertas es la clave para identificar el dolor del cliente potencial. Las preguntas abiertas son preguntas que no se pueden contestar simplemente con s o no. Necesitan conversacin y explicaciones. Segn vaya guiando al cliente potencial a experimentar su dolor, preste mucha atencin a sus palabras, entonacin y lenguaje corporal para darse cuenta de cundo se va acercando. 3.2 Cuando est a punto de entrar en contacto con su dolor, es perfectamente aceptable en la mayora de las situaciones decir algo como Qu acaba usted de hacer con la cara? si le ve encogerse, gesticular, quedarse en blanco o algo parecido. O: Se ha dado usted cuenta de cmo le cambi la voz cuando dijo eso? En otras palabras, aydeles a convertir las seales inconscientes que observe en un conocimiento consciente. Recuerde, su trabajo consiste en hacerlos conscientes de su dolor, no llamndolo dolor (que simplemente es una etiqueta consciente), sino ayudndoles a recordar situaciones en las que lo hayan experimentado. Una vez que se ha preparado al cliente potencial, ponindolo en ntimo contacto con su dolor, es el momento de ofrecer una solucin de forma muy breve. La expresin operativa es muy breve. Todas las personas tienen su estructura de valores. Si les pega usted donde ms les duele, en los puntos a los que dan ms valor, no hacen falta muchas palabras para comunicar el valor de lo que ofrece. (Para ms detalles, vea el procedimiento de desarrollo del valor.) Obviamente, eliminar su dolor especfico es el primero de estos puntos valiosos. As que sobre todo no ponga el piloto automtico y se ponga a dar una conferencia en este momento. La clave es decir slo lo que es necesario. Si da en el punto, le harn un pedido. Ni siquiera tendr que pedrselo. 3.5 Si el cliente potencial hace alguna objecin, no ha logrado usted centrarlo en su dolor lo bastante bien. La clave no es contestar directamente a las objeciones, sino volver a llevarlo al dolor hacindole preguntas abiertas.

3.3

3.4

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Una buena pregunta podra ser: Me podra explicar mejor eso? cuando hace una objecin. Su trabajo consiste en llegar a la raz de su forma de pensar, no en resolver sus propias incomodidades hablando. 1.7 Hacer preguntas abiertas es un arte. A continuacin lo presento brevemente. 3.6.1 Las preguntas abiertas no se pueden contestar con s o no. Por ejemplo, Cmo cree usted que el estado actual de la economa va a afectar a su empresa?. Qu colores y tipos de tejidos le gustan ms? Centre las preguntas. Empiece con cosas generales y muvase a las especficas. Por ejemplo, Qu importancia tienen los servicios de limpieza para su empresa? Y despus, Qu servicios de limpieza qumica le parecen mejores para su empresa? Primero haga preguntas sin preparacin y despus preguntas preparadas. Por ejemplo, una pregunta sin preparacin sera: Qu necesita? Y una preparada, Mire esta lista de posibles problemas. Tiene usted alguno que no aparezca en la lista? Para dirigir el proceso es importante sondear al cliente con preguntas abiertas. Las preguntas abiertas se pueden responder de forma muy general. Su papel es guiar al cliente hacia los detalles de su dolor. As que le puede hacer preguntas para que d ms detalles. Por ejemplo, si a la pregunta Qu necesita?, ha contestado Ms precisin en las tcnicas analticas. Usted puede sondearlo con Qu tipo de tcnicas analticas utilizan ahora? o Cul es la imprecisin de sus tcnicas analticas? La mejor forma de sondear para obtener detalles es decir exactamente qu se quiere saber. Por ejemplo, Podra ser usted ms especfico? Qu quiere decir? Podra comentarme eso algo mejor? Muchas veces es bueno sondear al cliente para que complete la informacin. Por ejemplo, Qu ms cosas le molestan? Qu ms razones hay para decir eso? Asegrese de que no hace preguntas de sondeo que se puedan responder con s o no. Estas preguntas interfieren con el proceso. Por ejemplo, Hay algn otro problema?

3.6.2

3.6.3

3.6.4

3.6.5

3.6.6

3.6.7

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3.6.8

Hay ms formas de sondear, como las pequeas pausas (de hasta 5 segundos), Podra explicrmelo mejor? Me podra dar un ejemplo?, No lo entiendo. Aqu tiene algunos ejemplos de preguntas abiertas diseadas para sondear al cliente. 3.6.9.1 Si pudiera usted cambiar algo (sobre el servicio que estn contratando a otra empresa), qu cambiara? 3.6.9.2 Qu otros servicios (o tipos de productos) querra usted? Por qu? De qu le serviran a su empresa? 3.6.9.3 Con qu aspectos de su relacin con sus proveedores estn contentos? Cmo podramos hacer para mejorarlo an ms? 3.6.9.4 Cul es su mejor momento del ao? Cul su peor momento? 3.6.9.5 Cmo podemos ayudarle a hacerlo mejor? Cmo podemos ayudarle a vender ms? 3.6.9.6 Qu necesidades de (aspecto especfico) tiene su empresa que no se estn cubriendo? 3.6.9.7 Y en lo tocante a (aspecto especfico) en su empresa, qu es lo que mejor funciona? Qu es lo que peor funciona? 3.6.9.8 Qu cosas querra usted hacer en su campo que no est haciendo ahora? Qu le gustara dejar?

3.6.9

3.7 Recuerde que est usted utilizando preguntas abiertas para centrar al cliente potencial en su dolor. Para esto es necesario estar muy alerta tanto a sus respuestas como a las respuestas emocionales que van con ellas. 3.7.1 Normalmente la gente intenta no centrarse en lo que les duele. Intentan esconderlo. Pero muchas veces les gusta tener la oportunidad de hablar de ello con una persona comprensiva. Por lo tanto, tendr usted que sacar a relucir su comprensin al tiempo que mantiene la vista en su objetivo. Para esto hay que practicar. Las escenificaciones son una forma excelente de dar los primeros pasos para aprender a utilizar las preguntas abiertas de forma eficaz para centrar a alguien en su dolor. Pdale a la persona con
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3.7.2

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la que est escenificando que identifique un dolor real que tenga en su vida y que est dispuesto a comentar con usted, y que lo apunte en una hoja de papel. Despus utilice su habilidad como vendedor para hacer preguntas abiertas e intentar descubrir el dolor y centrar a su compaero en l. Por ltimo, pregntele qu tal lo ha hecho y cmo poda haberlo hecho mejor. Tome apuntes cuidadosamente. 3.7.3 Utilice esta informacin para crear una serie de Metahistorias sobre la forma eficaz de hacer preguntas abiertas para centrar un cliente potencial en su dolor. Con el proceso de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica, haga de esto un Blanco inconsciente. Refine el resultado con la escenificacin.

4.0

Conclusin
4.2 Si consigue usted identificar de forma eficaz un dolor que tiene su cliente y que su empresa puede resolver, centrar al cliente en l y mantenerlo en contacto con l, y presentar brevemente el valor de lo que usted ofrece, tendr mucho xito como vendedor. La habilidad clave de este proceso es hacer preguntas abiertas, una capacidad que se puede desarrollar y mejorar con la escenificacin y el uso de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica.

4.2

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Todo sobre la direccin de pequeas empresas

Captulo diecisiete Llamadas fras


1.0 Introduccin
Seamos honestos. En toda mi carrera empresarial slo he conocido a una persona a la que le gustara hacer llamadas fras. Era tan especial que sus compaeros le llamaban el rey de la llamada fra. Sin embargo, muchas veces es necesario llamar en fro. As que este proceso est diseado para sacar el mejor partido de una actividad difcil.

2.0 Llamadas fras, paso uno


2.1 Llamada en fro es como se llama a ponerse en contacto con una persona con la que nunca ha estado ni ha hablado, ni en persona ni por telfono. Hacer llamadas fras es difcil para casi todo el mundo porque la idea llama una emocin humana bsica, el miedo al rechazo. Puede usted resolver este miedo sustancialmente haciendo uno o una serie de procesos de Reenmarcar Memorias y Negociacin con SubPersonalidades cuando haya aparecido el miedo al intentar hacer una llamada en fro. Muchas empresas han elaborado un formato en dos pasos para las llamadas fras que ha demostrado ser eficaz y parece fcil. Primero se hace una llamada telefnica en fro. Se trata de un tipo concreto de telemarketing, cuyo objetivo es concertar una entrevista por telfono o personal en lugar de intentar vender un producto. Unos estudios realizados en la Wharton School of Business indican que la gente se siente ms segura haciendo el primer contacto por telfono. Muchos clientes potenciales interrumpen a veces una reunin importante para atenderle el telfono a alguien que no conocen, fenmeno que se ha llamado la tirana del telfono. Estas mismas personas casi siempre se negarn a recibir una visita imprevista, incluso de alguien que se ha dedicado tiempo y esfuerzo a atravesar el pas para verlos.
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2.2 2.3

2.4 2.5

2.6

2.7

2.8

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3.0
3.1 3.2

Llamadas fras, paso dos


La primera llamada va seguida por una visita programada (y por lo tanto bendecida) de un vendedor, aunque esta visita sigue siendo fra. Se ha determinado que esta visita fra del segundo paso funciona mejor cuando el que ha llamado y la persona que hace la visita son personas diferentes. Pero tambin funciona si una sola persona hace ambas cosas. Parece que en este segundo paso lo que mejor funciona es que sea una persona de sexo diferente. Si fuera posible, para concertar la entrevista utilice una mujer y para acudir a ella, un hombre.

3.3 3.4

4.0

Directrices para llamadas de telfono fras


Para conseguir el mejor resultado posible en las llamadas de telfono fras, hay que establecer un objetivo de Transposicin Ciberntica y seguir las siguientes directrices: 4.1 4.2 4.3 Pngase guapo. Est orgulloso de su imagen. Lo crea o no, si se siente desaliado, proyectar esa imagen al telfono. Cuando haga telemarketing, hable con su imagen en un espejo situado en su mesa. Sonra. La sonrisa se transmitir en su voz. Diga lo que tenga que decir y despus escuche y tome apuntes. Utilice preguntas abiertas para identificar de forma especfica las objeciones. Es imposible rebatir objeciones que no se han odo o no se comprenden. Sea educado, sea entusiasta. Su tono de voz, ritmo, volumen, claridad y timbre pueden transmitir una cantidad tremenda de informacin. Lo que transmitan depender de usted. Recuerde que est usted intentando concertar una cita con esa persona con encanto verbal y empata, no est usted vendiendo nada ms. Muchos vendedores se rinden demasiado deprisa cuando intentan concertar entrevistas. Normalmente se necesitan siete llamadas para conseguir una cita. Sin embargo, con las Tcnicas de Transposicin Ciberntica Avanzada y los Obliteradores debera usted obtener resultados mejores.
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4.4

4.5

4.6

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4.7

Su porcentaje de xito aumentar significativamente si antes de hacer una llamada en fro para concertar una entrevista, utiliza usted el proceso de Planificacin del Inconsciente a Corto Plazo. 4.7.1 Imagnese a s mismo dentro de unos minutos, despus de haber realizado la llamada con xito. Cree una experiencia imaginaria completa sobre cmo se siente uno al tener xito. Rodela con una bola de luz blanca y nclela a su Punto de Anclaje Interior mientras dice: As me gustara que fueran las cosas dentro de unos minutos, despus de acabar de confirmar una cita con (inserte el nombre de la persona a la que llama) u otro socio equivalente. Esto ocurrir de la forma que sea mejor para m y todos los que me rodean. Imagnese a s mismo haciendo la llamada, sintindose totalmente seguro, entusiasta y con xito. Rodee esto con una bola de luz blanca y nclelo en su Punto de Anclaje Interior mientras dice: As me gustara sentirme mientras llamo a (Inserte el nombre de la persona a la que llama). Esto ocurrir de la forma que sea mejor para m y todos los que me rodean. Despus haga la llamada.

4.7.2

4.7.3

5.0

Siete pasos que facilitan las llamadas fras


5.1 Llame la atencin. No empiece simplemente saludando y despus suelte la parrafada, dgale que llama para pedirle que le dedique algo de su tiempo. Si est demasiado ocupado para hablar en ese momento, pregntele si puede volver a llamar. Especifique la hora. Puedo volver a llamar esta tarde, de tres a cinco? Concertar una cita para llamar prepara el terreno para concertar la visita deseada. Tenga escrita una gua. No tiene que ser formal ni completa, pero necesita usted saber por dnde va. No la aprenda de memoria. Su funcin es recordarle de qu tiene que hablar a continuacin. Identifquese con su nombre y organizacin. Dgale la razn exacta por la que llama. No le haga perder el tiempo. Si le dicen que s, concierte la cita para una hora concreta. Despus vuelva a repetir la cita tal y como la entiende usted: El Sr. Garca ir a verle a las 4h15 de la tarde, como hemos acordado.

5.2

5.3 5.4 5.5

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5.6 5.7

No insista nunca a las personas negativas. Acepte que tienen un mal da o una mala vida y siga adelante con la suya. Independientemente del resultado de la llamada, sea amable y d las gracias a esa persona por su tiempo y paciencia.

6.0 Realice un seguimiento


Como en el golf, realizar un seguimiento es de la mxima importancia. As que, una vez que haya concertado una cita, tmese una pausa del telfono y: 6.1 6.2 Rellene una hoja sobre el cliente potencial para el vendedor que viene detrs. Apunte el nombre de la empresa a la que ha llamado, todas las personas con las que habl, la hora y la fecha de la cita, el nmero de telfono y las extensiones con las que contact usted. Si usted es el vendedor que va a acudir a la cita, recuerde que sigue siendo una llamada fra. Comprtese como corresponde. Asegrese de establecer un objetivo de Transposicin Ciberntica para sus resultados de ventas generales y utilice el proceso de Planificacin del Inconsciente a Corto Plazo inmediatamente antes de cada visita. No asuma al tener una cita significa que el contacto quiere verle; puede que recibiera la llamada en un momento de debilidad. Est preparado para empezar de cero. Si parece que las cosas van mal, utilice el proceso de Encarrilar. Conozca cuanto sea posible sobre su cliente potencial. Su tamao, su nmero de instalaciones, quin es su competencia, con quin habla usted y cul es su lugar en la empresa. Es increble pero muchas de estas cosas se pueden obtener de su secretario o ayudante si se saben hacer las preguntas. Asegrese de mirar en Internet. Hoy en da la mayora de las empresas tienen una pgina web en la que suelen presentar informacin significativa sobre ellos y sus productos. Aprenda a hacer esto rpidamente. Si ha hecho su Anlisis de Mercado por Agrupacin, ya debera saber mucho sobre los tipos de clientes potenciales que tienen probabilidades de convertirse en clientes.

6.3

6.4

6.5

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Si ha desarrollado Seales Intuitivas para Grupos Tipo, asegrese de comprobar sus intuiciones. Si la persona es un cliente potencial con pocas probabilidades, no gaste mucho tiempo con ella. Si tiene muchas probabilidades, responda con las tcticas que mejor funcionan con su grupo. 6.6 Si hay algo que no sabe sobre el cliente, pregntelo. No tenga miedo de comprobar lo que cree que ya sabe. Generalmente a la gente le gusta demostrar lo que sabe. No intente desbordar al contacto con sus propios conocimientos. Venda al dolor. Recuerde que si la visita tiene xito conseguir un contrato o un acuerdo para pasar al siguiente paso de la obtencin del contrato. Reconozca sus xitos. Pngalos por escrito. Apunte todo lo que hizo y funcion. Anote las preguntas que le hizo el cliente potencial y sus respuestas eficaces. eridicamente, integre las cosas que funcionan en una serie de Metahistorias. Cree tambin una serie de Metahistorias con las cosas que no funcionaron. Convirtalas en un blanco inconsciente con los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica.

6.7 6.8 6.9

6.10

7.0

Resumen
Las llamadas fras pueden constituir un reto emocional. Tener un proceso efectivo, una rutina organizada y utilizar los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica y los Obliteradores facilita mucho la llamada, y las probabilidades de xito. El proceso de dos pasos descrito arriba es uno de los mtodos de mayor xito para hacer llamadas fras en la mayora de las situaciones.

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Captulo dieciocho Negociacin eficaz


1. Introduccin
1.1 Hay muchos libros que tratan de las tcticas de negociacin. Algunos dan lo que yo creo que son buenos consejos. Pero el objetivo de este captulo es presentar y explicar un tipo sencillo de negociacin eficaz que s que funciona porque muchos de mis clientes lo han utilizado con buenos resultados. 1.2 Los pasos que veremos son:

Identificar el espacio de negociacin. Planificar la tctica. Equilibrar energas. Vender al dolor. Ensayar. Consolidar el terreno ganado. 1.3 En toda negociacin hay muros de ladrillos que limitan la capacidad de maniobra del negociador. Hasta que los haya encontrado, sus posibilidades de lograr buenos resultados en las negociaciones se ven sustancialmente reducidas, sobre todo en las negociaciones difciles. Las negociaciones son como todo en la vida: Si no sabe usted hacia dnde va, todos los caminos le llevarn all. As que tiene usted que establecer objetivos especficos y decidir tcticas especficas para salir de la negociacin con xito. Sus tcticas son el cmo que le lleva a los objetivos. El concepto de equilibrar energas es clave en todo tipo de negociaciones, ya sea con sus hijos, su pareja o un cliente potencial.

1.4

1.4

Si da usted la impresin de ser dbil, lo habitual es que el otro negociador intente aprovecharse de usted, esperando que usted ceda. Si da usted la impresin de ser demasiado fuerte, arrollador, es posible que el otro negociador sencillamente se niegue a entrar en el juego por miedo a perder. La clave es encontrar un terreno intermedio en el que la fuerza que transmita est equilibrada con la del otro negociador. Esto se denomina equilibrar energas.

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1.6

La decisin de comprar algo, ya sea comprar una cosa o ceder a sus trminos en una negociacin, es emocional; no le quude la menor duda. Si alguien cree que se va usted a marchar dejndole con las manos vacas si no obtiene usted lo que quiere en la negociacin, experimentar la emocin del miedo, o al menos ansiedad, siempre y cuando usted haya creado en l la conviccin de que necesita lo que le est ofreciendo. (Ver el Captulo 15) Identificar qu causa estas emociones y provocarlas son las claves de una buena negociacin. Muchas veces es bueno sacar estas cosas a la luz pronto, por ejemplo: S que respondemos al 60% de sus requisitos para este tipo de producto (o servicio). Pero no podemos seguir hacindolo a no ser que se nos compense por nuestros gastos ms un rendimiento razonable. Quiero que esto quede claro desde el principio porque el acuerdo que hay ahora no nos interesa y valdra la pena que trabajramos para otros clientes. Est claro que esto le pone en una posicin de fuerza en la negociacin, pero decir algo as sin estar dispuesto a respaldarlo es absurdo y nada productivo. En ese caso, probablemente su contrario vea el farol, ponindole en una posicin de negociacin enormemente mala.

1.7

Igual que los actores tienen que prepararse y ensayar para poder hacer bien su papel, usted tiene que prepararse y ensayar para jugar un buen papel en la negociacin. La mejor forma de prepararse es establecer un objetivo de los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica Avanzada. La mejor forma de ensayar es mediante escenificaciones en las que otra persona hace el papel de negociador y usted hace el papel de s mismo. Despus cambian de personaje y siguen escenificando hasta que se sienta usted totalmente cmodo al poner en prctica su tctica.

1.8

Si le parece que la negociacin se desva de su objetivo, utilice el proceso de Encarrilar de los Obliteradores. Este proceso suele devolver las cosas a su sitio en unos minutos. Cuando una negociacin empieza a ir bien, mucha gente entra en un estado de satisfaccin y se olvida de consolidar el terreno ganado. Para consolidarlo, tiene usted que obtener algn tipo de acuerdo escrito y

1.9

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firmado. Si no, todo lo que tiene son palabras, y las palabras pueden cambiar de la noche a la maana.

2.0

Pasos para preparar una negociacin y negociarla con xito.


2.1 Tiene usted que identificar el espacio de negociacin recogiendo informacin sobre el otro negociador y su empresa. Una cosa que se puede hacer es hablar con gente que conozca lo que le pasa al negociador y lo que ocurre en su empresa, pero la verdad es que tenemos que ir ms lejos. Si la empresa es una sociedad annima, es fcil obtener informacin sobre ella en Internet y buscando en los registros oficiales de la Comisin de Bolsa y Valores (la base de datos de la Comisin). Si la empresa es una sociedad limitada, puede que tengan una pgina web y tambin puede usted conseguir informacin til en los organismos que venden informes sobre la salud financiera de las empresas. Otra tctica buena es buscar en Internet y/o en una biblioteca pblica que disponga de una base de datos de revistas. Puede usted buscar todos los artculos que traten sobre la empresa de su contrario. Los artculos se suelen escribir despus de haber investigado mucho y le pueden poner al da muy deprisa. Haga lo mismo con las personas que van a negociar. Es increble cuntas cosas se pueden averiguar de una persona a travs de sus antiguos jefes. Si, por ejemplo, averigua usted que la empresa necesita dinero y que est como loca buscando beneficios, es probable que su negociador tenga este aspecto muy presente en su mente. As que si le pide usted ms dinero, para no salir del espacio de negociacin tambin tendr que mostrarle cmo su propuesta va a permitir que la empresa gane dinero, gracias, por ejemplo, al conocimiento y la fiabilidad de su empresa, etc. En este ejemplo, entra usted a participar en el espacio de beneficios, hablando de cmo ayudarle a tenerlos, hacindose su socio. 2.2 Para planificar su tctica tiene usted que identificar sus objetivos de forma muy especfica, identificar los puntos fuertes que tiene ahora, conocer sus puntos dbiles lo bastante bien como para evitar entrar a comentarlos, saber qu cosas importan al equipo contrario, saber cmo va a pedir lo que quiere y saber cmo contrarrestar las objeciones del otro equipo, si las hicieran. La clave es ir a la negociacin con su mejor plan, y no a ver qu pasa. Para equilibrar las energas hay que sentirse fuerte y estar preparado por dentro, sabiendo que tiene mucho que ofrecer, comprendiendo que lo que va a pedir es razonable y estando preparado. Si tiene usted dificultades en ver a la otra persona como un igual y tiende a pensar que est por
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2.2

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encima de usted de alguna forma, no est usted preparado para equilibrar las energas. Hace algunos aos tuve un cliente ingls que en poco tiempo y con mi ayuda logr montar una empresa que tuvo mucho xito. En el proceso, una de las cosas que encontramos es que mi cliente emprendedor se senta un paso por detrs en presencia de los directores generales de las grandes empresas con poder y xito. Trabajamos su imagen de s mismo con el proceso de reenmarcar las Memorias y objetivos de Transposicin Ciberntica y despus hicimos escenificaciones hasta que se sinti seguro y acab siendo capaz de negociar con lo mejor del mundo empresarial britnico y finalmente con la que era entonces Primera Ministra, Margaret Thatcher. La clave es: tctica, prctica, tctica, prctica... despus de establecer su objetivo de Transposicin Ciberntica. La consigna es que si logra actuar como si fuera igual, probablemente le vern como un igual. Con las escenificaciones, podr practicar hasta convertir lo fingido en realidad. Si antes de una negociacin se siente usted nervioso o indispuesto, haga el proceso de Centrado Instantneo de los Obliteradores. Y haga el proceso de Planificacin a Corto Plazo inmediatamente antes de entrar en el ring. 2.4 Es esencial que sepa usted suficiente sobre su contrario en la negociacin como para saber lo que quiere. El simple hecho de negarle lo que quiere, o de amenazar con negrselo, le causa dolor. Cuanto mayor sea su capacidad para intensificar en su oponente la conciencia de ese dolor, ms estar dispuesto a darle lo que haga falta para aliviar el dolor. As que su trabajo consiste en mantenerlo centrado en el dolor hasta que est dispuesto a comprar su postura. Pero, repito, nunca diga ni haga entender que har usted algo que no est dispuesto a hacer. (Ver el captulo 15) Ensayar es tan clave para negociar con xito que no sabra insistir bastante sobre su importancia. Ensaye con su pareja. Ensaye con amigos que conozcan a su contrario en la negociacin. Al ensayar, inventar tcticas cada vez ms refinadas para alcanzar sus objetivos. Tome apuntes e incorpore sus inventos a su guin de la negociacin. Su contrario en el ensayo puede ayudarle a hacer esto dicindole qu cosas han funcionado con l y cuales no, y qu otros enfoques podran haber funcionado mejor. Si sigue usted los pasos que se describen en este procedimiento, es muy probable que tenga usted xito. Cuando llegue al punto en que su
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2.5

2.6

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contrario est a punto de ceder o ya haya cedido, usted elige: o consolida el terreno ganado o lo pierde. No tenga miedo de pedirle que firme un documento ya preparado o que prepare un documento en el momento y lo firme. No pierda de vista la pelota. Lo que busca es un resultado que se ajuste a su objetivo, no sentirse satisfecho.

3.0

En resumen
3.1 Identifique el espacio de negociacin, planifique sus tcticas, equilibre energas, venda al dolor, ensaye y consolide el terreno ganado. Utilice los Tres Pasos de la Transposicin Ciberntica. Para aprender todo esto necesitar algo de tiempo y esfuerzo, pero los resultados valen la pena. Tuve un cliente, por ejemplo, que tena que hacer una negociacin urgente al cabo de unos das y que no tena tiempo de aprender las tcnicas de la Transposicin Ciberntica. As que se concentr en todas las dems cosas que he descrito antes. Tena una pequea empresa que se haba visto constantemente superada en precio por una de las empresas ms grandes del pas. Al principio pensaba que no haba nada que hacer pero para cuando lleg el da de la negociacin, estaba impaciente por ir. Volvi con un aumento del 20% en el precio, que incluso se aplicaba a los seis meses que quedaban del contrato en curso. Estaba muy contento con los resultados del proceso. Imagnese lo que hubiera conseguido si tambin hubiera usado los procesos de Transposicin Ciberntica. Esperemos que usted s los use.

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Comentarios finales
Poda haber cubierto muchos ms temas, pero prefer escoger los entresijos que creo que sern de ms utilidad para su pequea empresa. Si utiliza usted diligentemente las tcnicas de la Transposicin Ciberntica y aplica lo que he descrito en este libro electrnico y en el libro anunciado como extra, Comprobados secretos para ganar grandes cantidades de dinero con su propio negocio, s que uno de estos das me enviar usted un correo electrnico para contarme el xito increble que est teniendo su empresa y cmo est usted nadando en dinero. Y estoy seguro de que eso me har sonrer. Disfrute el viaje.

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