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5 S - Las Cinco S - Calidad

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5 S - Las Cinco S
Los cinco pasos del Housekeeping
Desarrollado y enviado por Ingeniero Csar Rovira OP Group Director Suc. Argentina http://www.op-group.net/
Hemos detectado que en muchas empresas no se considera el orden y limpieza en el lugar de trabajo como una condicin fundamental para el trabajo apropiado (calidad). Y aprendemos a convivir con esta situacin. Alguna vez pens cunto ms fcil sera todo si tuviramos nuestro lugar ordenado, y slo con las cosas tiles?

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "lneas de produccin", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente (el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentacin de ofertas especiales para la realizacin del trabajo?). Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen (ver nuestro Tipo de calidad del mes de Noviembre de 2003), en cualquier empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda (desperdicios). Estas actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administracin. Por tanto, stas

no estimulan la imaginacin de los gerentes, quienes estn acostumbrados a estar al tanto de las ltimas tecnologas. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba. UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes: 1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos ltimos. 2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. 3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. 4. Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. 5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S Seiri (SEPARAR) El primer paso del housekeeping, incluye la clasificacin de los tems del lugar de trabajo en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un numero pequeo de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. Ejemplo: mquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos (en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5 aos?), estantes, tarimas, cajas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Con frecuencia, Seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas. Esto ser un llamado de atencin?. Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los tems que en realidad necesita. Para poder conservar estos tems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las

cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (depsito?). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deber enviarse a depsito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. Puede preguntarse: Cunto dinero se inmoviliza en estos tems?. Las personas se preguntan a s mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 aos!. Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo. sta es una forma prctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin se mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?. Asimismo: Por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la produccin? Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y compras. Tambin revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin de produccin. Al final de la campaa Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta y los supervisores deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los tems innecesarios, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; pueden encontrarse no slo lpices, bolgrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino tambin cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fsforos, cigarrillos, joyas de fantasa, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con slo dos cajones, los implementos de oficina y los artculos

personales deben ocupar cada uno un cajn. A continuacin se determina el nmero mximo de cada tem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lpices, un bolgrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y as sucesivamente... Todos los tems que superan el nmero mximo se descartan, es decir, se sacan del cajn y se llevan al rea de almacenamiento para implementos de oficinas. Cuando se agotan los implementos que estn en los cajones, el empleado puede ir a buscar lo que necesite all. A su vez, facilita el manejo del inventario y, cuando ste baja al mnimo establecido, ordena ms implementos. Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la coleccin de lpices, papeles y cosmticos para llegar a un tem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz. SEITON (ORDENAR) Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado del lugar de trabajo, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems que se necesitan, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton. Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectngulo para demarcar el rea, etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de estacin a estacin, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir. Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la lnea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que est en espera, creando una lnea lateral. Dejen un nmero mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems en exceso al proceso

anterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse al taller de prensa, y all los trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados de hojas metlicas prensadas, lo que creaba una atmsfera similar a una crcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto ms duro trabajen, mayor ser la cantidad de dinero que pierda la empresa". Los tems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el rea designada. En otras palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el lugar de trabajo tambin debe tener su destino sealado. Las marcas en el piso, paredes o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del nmero de cajas sealados se hace evidente instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocern que esta es la primera etapa de introduccin de un sistema de produccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso. Los pasillos tambin deberan sealizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el trnsito: No debe dejarse nada all. Debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad y emprender as la correspondiente accin correctiva.

SEISO (LIMPIAR) Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la mquina esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de grietas

en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas. En alguna oportunidad particip en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas mquinas para trabajar madera, tales como sierras elctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se uni en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que sta era la primera vez que los empleados vean al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las mquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decan una y otra vez: No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando remova los desechos, el director financiero descubri cables elctricos pelados que se extendan por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo haba estado deteriorada. l se admir ante el hecho de que jams se hubiese producido un incendio en la planta.

SElKETSU (SISTEMATIZAR) Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de proteccin, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeacin.

SHITSUKE (ESTANDARIZAR) Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades de su trabajo diarioadquieren autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las

5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los tems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina. En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos. I RESULTADOS: Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa: 1. Autoevaluacin. 2. Evaluacin por parte de un consultor experto. 3. Evaluacin por parte de un superior. 4. Una combinacin de los tres puntos anteriores. 5. Competencia entre grupos. El gerente de planta puede organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, ste puede revisar el estado de las 5 S en cada lugar de trabajo y seleccionar el mejor y el peor. El mejor puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este ltimo grupo tendr un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una prxima ocasin. Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluacin en forma regular. Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro. Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, especficamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Despus de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que estn en juego en el lugar de trabajo tratan de ejercer presin sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.

IMPLEMENTACIN DE LAS 5 S Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios: Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros. Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados. Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio. La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos: Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares. Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio. La eliminacin del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S. Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador. Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas. Resuelve grandes problemas de logstica de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad.

Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin. Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras. Mejora la confiabilidad de las operaciones Ref.: "Como implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo (Gemba)" - Autor: Masaaki Imai Editorial McGrawHill Desarrollado y enviado por Ingeniero Csar Rovira OP Group Director Suc. Argentina http://www.op-group.net/