Universidad Panamericana

Campus Guadalajara

EL IMPACTO DE LA CULTURA DE LA INNOVACIN EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

JOSU SALVADOR REYNOSO VALLEJO

Tesina presentada para optar por el grado de Especialista en Antropologa y tica con Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios de la SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA, segn acuerdo nmero 2003222 con fecha 18-VIII-00.

Zapopan, Jal, 30 de junio de 2011

ndice
Captulo I: Introduccin ................................................................................................... 4 Captulo II: La innovacin empresarial ............................................................................. 6 1.1 1.2 Qu es innovar? ....................................................................................................6 La Cultura de la Innovacin ..................................................................................8

2.1.1 Pensamiento creativo ..................................................................................... 10 2.1.2 Trabajo con significado ................................................................................. 13 2.1.3 Equipos auto-dirigidos................................................................................... 15 2.1.4 Fomento a la generacin de ideas .................................................................. 18 2.1.5 Plataforma de implementacin ...................................................................... 20 2.1.6 nfasis en la exploracin ............................................................................... 22 2.1.7 Aprendizaje continuo..................................................................................... 25 1.3 Caractersticas de la Cultura de la Innovacin ....................................................27

Captulo III: La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ........................................... 29 1.4 1.5 1.6 1.7 Ejemplos en la actuacin de las empresas frente a la RSC...................................30 El sustento tico de la responsabilidad social ......................................................37 La justificacin de la razn de ser de la empresa .................................................43 Principios ticos elementales en la RSC ...............................................................49

Captulo IV: El impacto de la Cultura de la Innovacin en la RSC .................................. 54 1.8 1.9 El impacto de la innovacin en la Responsabilidad Social ..................................55 La relacin entre la Cultura de la Innovacin y la RSC.......................................59

Conclusiones ..................................................................................................................... 62 Referencias bibliogrficas ................................................................................................. 64

Captulo I: Introduccin
En las ltimas dcadas, con el desarrollo de la globalizacin, las distancias se han acortado de forma inaudita. De esta manera, noticias que antes tardaban aos en propagarse ahora son conocidas en todos los rincones de la tierra en cuestin de segundos. Con el auge de las nuevas tecnologas, muchos conceptos han madurado a gran velocidad, y aunque no todos los resultados son positivos, se ha llegado a una etapa donde se empieza a entender de manera ms clara la interrelacin entre diversas disciplinas que por dcadas se haban considerado en forma aislada. En este trabajo se tratarn dos temas que en pocas ocasiones se les encuentra relacionados, aunque ambos tengan su centro en la misma actividad: El trabajo en las empresas. Los temas a tratar son la Cultura de la Innovacin y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que sern enfocados desde la perspectiva empresarial. El objetivo de este proyecto ser explorar dichos temas para encontrar lo que de comn hay en ellos. Una vez que se hayan encontrado los elementos que forman parte de ambos conceptos se podr sustentar el impacto que la Cultura de la Innovacin ejerce sobre la RSC. La utilidad de este esfuerzo es diversa, por un lado son muchas las empresas que estn interesadas en desarrollar una Cultura que fomente la Innovacin. Si se encuentra la relacin entre esta cultura y los aspectos que conforman la Responsabilidad Social Corporativa se podra promover la actuacin responsable en la empresa como una manera de fomentar la innovacin. Tambin ser til para las empresas considerar que uno de los posibles beneficios de tomar decisiones que contemplen la RSC es que la Cultura de la Innovacin en su empresa sea fomentada. La importancia de la Innovacin en las empresas es muy grande, ya que numerosos estudios han demostrado que la carencia de esta actividad es la razn ms frecuente por la cual grandes empresas no pueden garantizar su permanencia a largo plazo. Tambin existe abundante evidencia de que las prcticas innovadoras son una de las formas ms viables de lograr mejores beneficios econmicos. En la literatura referente a la administracin de empresas existe una innumerable cantidad de libros, revistas y otras publicaciones que son ledas en forma asidua para encontrar mejores prcticas y tcnicas que mejoren los resultados de la empresa. La innovacin ha sido uno de los temas ms comentados en estas fuentes por los ltimos aos, pero 4

lamentablemente, la Responsabilidad Social Corporativa, pese a su importancia, no tiene la misma repercusin. Por otra parte, la importancia de la Responsabilidad Social para el correcto desarrollo del ser humano en la sociedad es considerable, como se expondr en forma detallada a lo largo de los captulos que integran esta Tesina. Es muy importante para el ser humano y para la sociedad que en los lugares de trabajo se tengan condiciones dignas, que se evite el sacrificio del medio ambiente y de la sociedad a cambio de beneficios en el corto plazo. Es por esto que al estudiar el impacto que presenta la Cultura de la Innovacin en la RSC se puede contribuir a capturar la atencin en este tema y a fomentar que cada vez ms empresas incluyan la prctica de de la tica y la moral en su proceso de toma de decisiones.

Captulo II:
1.1 Qu es innovar?

La innovacin empresarial

En las civilizaciones del mundo antiguo, el hombre utilizaba su ingenio para encontrar maneras mejores de realizar su trabajo. De este esfuerzo constante surgieron nuevos modos de procurar su sustento as como protegerse de las inclemencias de su ambiente y de otros peligros. En la medida en que el hombre iba progresando en sus necesidades personales y sociales, el hombre continu inventando soluciones para transportarse, para comerciar sus productos, para tener un estilo de vida ms cmodo, entre otras necesidades. Utilizar las invenciones para obtener provecho es comn en el hombre y algunos autores han explicado cmo se ha desarrollado este proceso en diferentes etapas de la historia. Sin embargo, es en el ltimo siglo, cuando el trmino innovacin labra un significado muy importante en el lenguaje comn de los negocios. Con los trabajos de economistas como Schumpeter, la importancia de la innovacin -como uno de los principales impulsores de los ciclos de crecimiento en diferentes industrias - ha aumentado (Schumpeter 2004), con lo que se ha incrementado el inters general de este tema. El trmino innovacin es utilizado ampliamente en escenarios muy distintos, por lo que no hay un consenso general sobre a lo que este trmino se refiere. Sin embargo, diversos autores y organizaciones se han dado la tarea de establecer lineamientos claros sobre su significado y los tipos que pueden encontrarse en las empresas. El trmino innovacin se define como: Creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado(Real Academia de la Lengua Espaola RAE 2001); "Cambio que introduce novedades" (Espasa-Calpe 2005); La introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo

Econmicos OCDE y Oficina de Estadstica de las Comunidades Europeas EUROSTAT 2006, 56). Incluso hay definiciones de innovacin tan ambiguas como la que ha utilizado Richard Saul, fundador de TED: Innovacin es [] ver la misma cosa desde un ngulo diferente (Drummond 2010, 33). En los ltimos aos el concepto de innovacin se ha ampliado para aceptar la inclusin de innovaciones en Modelos de Negocio, innovaciones en Mercadotecnia incluso innovaciones sociales. Ante esta enorme variedad de conceptos que rodean este trmino parece que existe un problema muy difcil de superar para definir la expresin, sin embargo, en lo que la mayora de los autores estn de acuerdo, es en que la innovacin debe incluir dos aspectos: El invento o descubrimiento de algo novedoso y su implementacin para generar valor. No se podra hablar de innovacin, si aquello que se est cambiando no es aceptado por el mercado, ni genera valor para la empresa ni para los grupos de inters relacionados; tampoco si lo que se est cambiando no es novedoso al menos para la empresa como seran, por ejemplo, las mejoras incrementales enfocadas a la reduccin de costos. Ante el aumento en la productividad de las empresas, desde la Revolucin Industrial, la competencia ha fomentado la innovacin dentro de las empresas, pero es en las ltimas dcadas cuando se ha visto un nfasis especial a este tema. Aunque el aumento en la productividad necesario para acrecentar la competitividad en una empresa, se puede lograr en cierta medidahaciendo los procesos ms eficientes, no es posible sustituir con esto la necesidad de innovar (Angel 2006). De esto se desprende que todas las empresas requieren innovar, en mayor o menor medida, siendo la innovacin una de las claves ms importantes para asegurar el xito en el largo plazo. Es as como la innovacin permite liberar el potencial creativo de las personas, integrar actividades en las empresas, alcanzar desempeos superiores y construir culturas sustentables en el tiempo (Zairi y Al-Mashari 2005). Ante los beneficios que ofrece la innovacin, el inters que se tiene por incluirla en las actividades de las empresas es evidente. An ms, al descubrir que lejos de ser un chispazo de genialidad, accesible slo a unos cuantos privilegiados, la innovacin puede concebirse como un proceso sistemtico y estructurado que arroja resultados consistentes cuando se instalan algunos elementos en la cultura de la empresa.

1.2

La Cultura de la Innovacin

Una vez aclarado el trmino innovacin, dentro del mbito laboral, sera conveniente resaltar que para que la innovacin pase de ser la excepcin en el desarrollo cotidiano de las actividades de una empresa y se convierta en una actividad medular, es necesario que ciertas pautas de comportamiento estn presentes en la empresa, y se llegara a hablar de la Cultura de la Innovacin. La mayora de las empresas se enfocan en mejorar su eficiencia a travs de mejorar sus procesos, reducir su plantilla de personal, desarrollar tcnicas agresivas de venta, enfocarse a obtener el mejor margen posible para un determinado cliente y a trabajar cada da jornadas ms largas con mayor esfuerzo. Este enfoque les puede traer resultados a corto plazo, incluso durante periodos prolongados de tiempo, pero lo realizan a costa del aumento en la tensin del personal y de comprometer el propsito de la organizacin y su sustentabilidad (Angel 2006). Al final del da, cualquier comportamiento que slo busque beneficios en el presente inmediato ser, a la larga, contraproducente para la empresa y para la sociedad. Si bien el establecimiento de una cultura innovadora no garantiza la innovacin, ciertamente es un prerrequisito (Angel 2006). Una organizacin que fomente la innovacin est formada de diferentes elementos. Aunque no existen recetas a seguir o modelos a imitar, existen algunos lineamientos sobre los que muchos autores han demostrado tanto en forma terica como prctica que estn relacionados para el establecimiento de una cultura que fomente la innovacin. Lo ms importante es entender que estos elementos - que conciernen a la forma en que se administra una organizacin, su gente y los elementos de su cultura- estn mutuamente relacionados y sus interdependencias los hacen influenciarse fuertemente entre ellos (McDermott, Brian 1998). Aunque la cultura no puede palparse hay elementos tangibles para moldearla (McDermott, Brian, Sexton y Gerry 1998), los mtodos para lograrlo incluyen las estructuras y sistemas en que opera la empresa, como son las polticas, los procedimientos, las estructuras organizacionales, las prcticas de contratacin o despido de personal, por ejemplo , las evaluaciones de desempeo, el entrenamiento, el reconocimiento, los sistemas de administracin de la informacin, entre otros. En general, el fomento de una cultura innovadora requiere una aproximacin sistmica que integre distintas reas de una empresa a una misma vez (McDermott, Brian, Sexton y Gerry 1998).

De esta manera, la Cultura de la Innovacin estara integrada por una serie de elementos que se interrelacionan entre s y que juntos fomentan la innovacin dentro de una empresa. En los siguientes apartados se explicarn los ms sobresalientes de estos elementos.

2.1.1

Pensamiento creativo

No es posible encontrar nuevas oportunidades utilizando siempre el mismo pensamiento. Es importante utilizar la capacidad creativa, el pensamiento lateral y la flexibilidad mental para encontrar reas de oportunidad no exploradas, o bien, para resolver los problemas actuales por mtodos nuevos. La principal ventaja del nfasis en esta forma de pensar, es que busca soluciones fuera de las barreras a priori que en muchas ocasiones se erigen como creencias limitantes alrededor de determinado concepto. Incluso las ideas ms pequeas pueden marcar una diferencia en el ambiente que rodea una empresa. Como ejemplo se puede mencionar el entrenamiento de cinco das que la empresa Disney Corp. provee al personal que limpia las calles. La razn por la cual invierte ms tiempo que nadie en el entrenamiento es para asegurarse que su personal sepa utilizar las cmaras ms avanzadas para tomar fotografas:
La mayora de las fotos tomadas en Disney toman a toda la familia () e sto viene de enfocarse en el cliente, as como en las cosas pequeas. () La conclusin ltima es que la creacin de una organizacin donde virtualmente todo el mundo desde el mesero en el comedor hasta el ejecutivo a cargo de la unidad ms rentable sienta en su corazn que estn logrando ms de lo que pensaron que sera posible lograr (O'brien 2003, 36)

La creatividad en las empresas debe enfocarse a dejar de imitar el trabajo que se realiza en otras empresas incluso en las que se encuentran en otros pases- para innovar radicalmente. Si se busca generar ideas que logren cambios innovadores es necesario el uso constante de la creatividad, como algunas empresas exitosas lo han demostrado en los ltimos aos. Tanto dentro como fuera de las empresas, la creatividad ha transformado la forma en que vivimos por lo que es necesario entenderlo y tomarlo en cuenta dentro del entorno laboral. (Khandwalla y Mehta 2004) Mediante la creacin de un ambiente creativo y de satisfaccin intelectual se motiva la bsqueda de mejores formas de trabajar en la empresa. Una cultura de energa, entusiasmo, iniciativa, toma de responsabilidad y bsqueda de grandes metas es crucial para el fomento a la innovacin, aunque en la actualidad an son pocas las empresas con estas caractersticas. (Frohman 1998) Un elemento indispensable para que realmente se viva un ambiente de creatividad es el aspecto ldico del trabajo. Es difcil ser creativo cuando se toma el trabajo demasiado en serio. 10

Un ambiente de juego, -que no implica irresponsabilidad o falta de importancia- fomenta el potencial creativo de las personas y las ayuda a establecer ms asociaciones entre distintas ideas. Los ambientes que invitan al juego tambin ayudan a las personas a mantenerse conscientes de que las estructuras actuales que forman la realidad de su empresa y de la sociedad no son permanentes y las motivan a desafiarlas con ideas innovadoras. Algunos puntos que pueden tomarse para fomentar la creatividad en la empresa es hacer un anlisis sobre las capacidades creativas de una empresa en su conjunto y formar equipos multidisciplinares que trabajen en fortalecer las reas desatendidas. El autoconocimiento de los individuos sobre sus propias capacidades y defectos y de las habilidades compartidas que se tienen en un equipo conlleva a un entendimiento ms profundo sobre las fortalezas y los obstculos que se tienen que librar para generar ideas creativas. Tambin se debe buscar que la cultura de la organizacin fomente el intercambio de ideas para solucionar los problemas en formas novedosas y efectivas as como fomentar el desarrollo interno de ideas antes que tomar prestadas las soluciones externas. (Khandwalla y Mehta 2004) Otro requisito para fomentar la creatividad es el respeto hacia todos los miembros del equipo y hacia sus ideas. Si el ambiente no es de respeto, las personas no sentirn la confianza de compartir sus ideas con el resto del grupo. El respeto conlleva que las ideas creativas, sean buenas o malas, sean tomadas en cuenta, de igual manera, sin importar quien las origina. Sin respeto no se puede liberar el potencial creativo ni el intercambio de ideas tan necesarios para la innovacin. Por ltimo, para fomentar la creatividad tambin es necesaria cierta dosis de humildad ya que una buena parte de la creatividad consiste en el reconocimiento de los propios defectos, puesto que es la nica manera de liberarnos y de prever el futuro sin los lastres del pasado. () la soberbia nubla nuestra mente hacindonos ver las cosas de manera diferente de cmo realmente son () (ante una solucin) debemos fijarnos ms en nuestras limitaciones para emprenderla que en nuestra capacidad para llevarla a cabo (Llano Cifuentes 2000, 15) El desarrollo de la capacidad creativa en las personas que trabajan en la empresa es fundamental para la generacin de ideas que lleven a la innovacin. Para fomentarla es necesario crear ambientes flexibles que inviten al juego y al uso de la flexibilidad mental y del pensamiento lateral para encontrar soluciones a los problemas aunque esas soluciones estn fuera de los paradigmas presentes. Tambin es necesario un autoconocimiento profundo, fuertes dosis de trabajo en equipo y un ambiente que fomente el intercambio de ideas. Estos componentes 11

deben estar rodeados de una atmsfera donde se considere la individualidad de cada persona acompaada de respeto y humildad. Es muy difcil sobreestimar la importancia que tiene para una persona contar con la atmsfera adecuada para desarrollar todo su potencial, especialmente cuando se busca que sta sea creativa. Trabajar se transforma () en el mtodo ms conveniente para autorrealizarse como persona, al mismo tiempo que se actualizan todas las virtualidades y potencialidades que, a modo de regalos, le han sido donadas a la persona. (Polaino-Lorente 1998, 28)

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2.1.2

Trabajo con significado

Cuando las personas trabajan en un ambiente donde el propsito de su trabajo est bien definido, es ms sencillo que busquen innovar en la direccin correcta, cumpliendo el propsito que la organizacin busca. En esto es clave construir y mantener la congruencia entre el discurso y las actitudes que se toman en la empresa. La congruencia es algo que no puede fingirse ya que la discrepancia entre las palabras y los actos es muy evidente y trabajar en contra de los objetivos buscados por la compaa. En muchas ocasiones las empresas se burocratizan conforme crecen, y en el proceso se forman cotos de poder que actan para conservar sus privilegios y no para buscar el beneficio global de la organizacin. Slo el establecimiento de objetivos claros y la actuacin congruente con estos objetivos pueden revertir esta situacin y lograr que los empleados cooperen en el logro de objetivos comunes. Si cada actividad tiene un propsito tanto individual como organizacional- con la congruencia en el objetivo se logra un esfuerzo muy cohesivo para tomar las decisiones correctas a cada instante. Para encontrar ese propsito se puede preguntar Por qu estamos en el negocio?, Porqu se administra la organizacin en determinada manera?, Por qu hacemos este trabajo? As se encontrara el objetivo primordial de la organizacin y seramos capaces de enfocarnos, no en lo que es, sino en lo que podra ser(McDermott, Brian, Sexton y Gerry 1998).
El trabajo constituye de alguna manera al ser humano, su desarrollo depende en buena parte de su actividad. Para cada uno, el trabajo se constituye en una responsabilidad primigenia que es al mismo tiempo personal y social. (Gonzlez y Gonzlez 2007, 26)

Si las personas saben que su trabajo contribuye a mejorar el mundo en que viven, trabajan juntos para lograr metas compartidas y sus valores son la gua para la toma de decisiones, trabajarn mejor motivados, sern ms felices y la productividad de la empresa ser mayor (Blanchard y Bowles 1998). Por ende, en la bsqueda de una organizacin innovadora, asignar significado al trabajo que realiza cada integrante del grupo es uno de los elementos principales. Para lograr que el trabajo tenga significado se debe partir de un claro autoconocimiento: el hombre debe conocer el sentido de su vida, de lo que hace, su misin y valores y saber hacia dnde se dirige actuando en conciencia ()hay que conocer el lugar que uno tiene, saber la misin en tu propia vida y apostar por tu propio camino (Stein y Lpez-Remiro 2010, 30-31) 13

Partiendo del profundo conocimiento de uno mismo, la persona puede ser consciente del significado que tiene su trabajo y como contribuye al logro de los propsitos de la organizacin. Adicionalmente, si los objetivos son claros y congruentes, aumenta la motivacin para buscar soluciones creativas que contribuyan al logro de estos propsitos. Por consiguiente, formar una cultura donde el propsito del trabajo de cada persona sea claro es una de las mejores formas de contribuir al logro de una cultura innovadora.

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2.1.3

Equipos auto-dirigidos

La mayora de las empresas presentan una organizacin que asemeja la estructura militar. En esta disposicin existen varios niveles de lderes que dirigen el trabajo de sus subordinados y toman las decisiones importantes, mientras que el resto del equipo sigue sus rdenes. Esta estructura es muy til para mantener el control y la organizacin dentro de organizaciones donde colabora una gran cantidad de personas. Sin embargo, presentan un obstculo muy grande cuando se requiere de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios externos o para adoptar ideas innovadoras que ayuden a las organizaciones a superarse constantemente. En vez de utilizar una estructura jerrquica para organizar el trabajo en una empresa, se pueden integrar equipos multidisciplinares donde los departamentos pueden cooperar entre s con una mayor autonoma en la toma de decisiones. As los equipos pueden alinearse con la estrategia de la empresa, buscar juntos el logro de objetivos compartidos, intercambiar ideas y colaborar en la bsqueda de mejores soluciones a los problemas que se presentan. En esta estructura, la motivacin del equipo es una pieza clave para lograr la realizacin del trabajo deseado, por ello se requiere que las pautas de comportamiento de los miembros del equipo sean modificadas, que los resultados esperados sean claros y que el personal goce de la confianza necesaria. El establecimiento de metas es la actividad ms importante de la direccin porque cada decisin est basada en los fines buscados (Frohman 1998), por eso es importante que sean objetivas, claras y que sean compartidas oportunamente con los involucrados. La direccin debe tener muy en claro los objetivos, en lugar de enfocarse a imponer los qus y los cmos deben enfatizar las preguntas correctas y la experimentacin creativa a modo de gua para sus subordinados. Asimismo utilizarn las metas y los valores de la organizacin para guiarla, en lugar de esgrimir reglamentos o castigos, para lograr que la gente innove es necesario dejarla libre. (Frohman 1998). Incluso es posible establecer metas extremadamente altas mientras que se recompensen los pequeos pasos dados hacia su cumplimiento. (O'brien 2003) As los empleados deben sentir que son apoyados por sus superiores y que el sistema de recompensas fomenta la innovacin buscada (Chandler, Keller 2000). De acuerdo a estudios realizados, el ofrecimiento de una recompensa al logro de ciertos comportamientos, incentiva que se acte en determinada forma, mientras que desincentiva la actuacin en otras direcciones. De esta manera, si el sistema de recompensas premia los objetivos globales, el esfuerzo 15

individual que logre el cumplimiento de metas comunes ser recompensado y el equipo estar dispuesto a cooperar en el logro de metas compartidas al mismo tiempo que desincentivar otras actitudes que puedan ser indeseables. (Chandler, Keller y Lyon 2000) Visto de otro modo, si las recompensas son ofrecidas, no sobre metas individuales, sino en base a los resultados obtenidos por equipos especialmente en equipos multi-departamentales el resultado ser un aumento en la cooperacin y en la calidad global del resultado. Aunado a las compensaciones hacia el equipo de trabajo, es necesario comprometerse con el desarrollo de los miembros del equipo. Es importante descubrir en nuestros subordinados cualidades que, de ser desarrolladas adecuadamente, los convertiran en nuestros jefes. Adems de creatividad, esto requiere de nuestra parte arrojo, valenta y coraje. (Llano Cifuentes 2000, 17) Se tiene que examinar cmo se puede desarrollar el potencial en cada empleado y entender que el desarrollo de la persona puede tener un valor mucho mayor para la empresa que el valor econmico de sus activos o de las utilidades econmicas que genera. Implica que quien dirige el equipo reconozca cualidades superiores a las suyas en los otros miembros del equipo. El trabajo en equipo puede conducir a resultados muy valiosos siempre que se busque, ante todo, el desarrollo de los individuos que lo conforman. Otro punto importante a considerar es cmo se comparte la informacin en la organizacin. Las barreras en el flujo de informacin deben ser removidas para compartir con todos los miembros del equipo la informacin necesaria para la toma de decisiones. Incluso la ubicacin fsica de los espacios de trabajo anima la comunicacin entre miembros de un equipo que pertenecen a diferentes reas de la organizacin. Tambin es posible impulsar la comunicacin organizando actividades fuera del sitio de trabajo y realizando peridicamente reuniones donde se comparten ideas e informacin, se expresa desacuerdo o se resuelven conflictos. (Jassawalla y Sashittal 2002) El liderazgo de la organizacin puede buscar integrar horizontalmente a la organizacin, fomentando la comunicacin entre equipos de diferentes departamentos, reas o regiones. La retroalimentacin constante sobre el trabajo a realizar y las implicaciones que tiene para otros es otro componente importante, tanto por parte de agentes externos como clientes, consejeros o accionistas - como del personal interno. As cada persona estar bien informada sobre el trabajo que realiza el resto de la empresa y le ayudar a tomar mejores decisiones para el beneficio del equipo. (Frohman 1998)

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(Las reuniones se pueden utilizar) para confrontar opiniones, masacrar a las vacas sagradas, probar conjeturas que no han sido probadas y pulir diferencias. () permiten a los miembros expand ir los lmites conceptuales, crear una identidad de equipo y definir su comportamiento en ambientes ricos en informacin y altos en confianza. (Jassawalla y Sashittal 2002, 48)

Los equipos auto-dirigidos pueden catalizar la accin innovadora, al fomentar un ambiente de confianza, cooperacin y trabajo en equipo. Pero esto requiere altas dosis de motivacin, un compromiso constante en el establecimiento de metas consistentes y sus recompensas as como una excelente comunicacin en la organizacin. Con la inclusin de estos elementos en la cultura de la organizacin se facilitan los procesos de innovacin pero al mismo tiempo mejora la satisfaccin del personal que labora en ella.

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2.1.4

Fomento a la generacin de ideas

Para que se libere el potencial de la gente y se aproveche la capacidad de generacin de ideas de todo el personal de la empresa desde los niveles directivos hasta los de menor nivel- la empresa puede desarrollar mecanismos que incentiven la participacin en la resolucin de problemas y la bsqueda de oportunidades. Adems del fomento al uso de la creatividad para la solucin de problemas que se explica en el apartado 2.3 existen otros mecanismos necesarios para que el pensamiento creativo conduzca a la generacin de ideas. Como un primer acercamiento, es un prerrequisito para propiciar la creatividad en el personal que la direccin de la empresa cuide la carga de trabajo de sus empleados. Aquellos trabajadores que carezcan del tiempo o de los recursos para completar las tareas asignadas, difcilmente mostrarn un comportamiento innovador. La carga de trabajo excesiva inhibe la innovacin. (Chandler, Keller y Lyon 2000) Por otra parte tambin ser necesario identificar a aquellos que pueden trabajar correctamente en un ambiente de creatividad y satisfaccin intelectual frente aquellos que no. As como encontrar los mecanismos para que la actitud de los segundos no signifique un obstculo para los primeros. En empresas donde existen contradicciones culturales, donde las relaciones sociales no se analizan imparcialmente por ser idealizadas o tratadas en forma impersonal- o donde los objetivos no estn claramente definidos, los empleados auto-motivados con la ambicin y el empuje necesarios para alcanzar grandes metas-, tendern a retirarse despus de algn tiempo transcurrido, mientras que aquellos ms deseosos de agradar a la direccin o aquellos que anteponen sus propios intereses a los de la compaa sern quienes permanezcan en ella. (Feldman 1988). La forma en que la estructura incentive ciertas pautas de comportamiento influir directamente en el tipo de personas interesados en ingresar y permanecer en la organizacin repercutiendo directamente en las capacidades que tiene una empresa para innovar. No basta con tener a las personas correctas, tambin es necesario establecer un sistema alrededor de ellas que les ayude a desarrollarse.
Expertos en el campo de los recursos humanos () han argumentado por aos que si se coloca a la gente correcta en un sistema inadecuado, como poner trabajadores intelectuales en estructuras jerrquicas

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controladoras, el sistema ganar siempre. () Si las personas corre ctas estn en el lugar correcto, todos saldrn ganando (McDermott, Brian, Sexton y Gerry 1998, 20).

Una vez teniendo al equipo correcto dentro de un sistema que nutra su desarrollo, tambin es preciso buscar que se honre a quienes generen ideas valiosas para la organizacin incluso premiando a aquellos que cuestionan la forma actual de trabajar-. En esta forma los comportamientos innovadores sern recompensados, las ideas sern generadas y la organizacin estar preparada para afrontar los retos que se le antepongan. Como comenta el presidente de la empresa MassMutual, Robert OConell Las personas no actan por los nmeros, ni por las estadsticas; actan porque sienten que estn en el lugar donde desean estar (O'brien 2003, 36). Cambiando de enfoque, es necesario cuidar que el espacio de trabajo sea conveniente para el trabajo creativo. El cuidado de los detalles como el orden, la limpieza, el buen gusto en la decoracin y la armona son importantes. Espacios donde se cuidan los detalles ayudan a aumentar la sensibilidad necesaria para la creacin de nuevas ideas, tambin ayudan los ambientes que invitan a la exploracin y al juego.
Las empresas que promueven el acercamiento de sus trabajadores a la cultura y al arte invierten en generar personas con sensibilidad ante lo nuevo. Para inculcarla, quizs sea til promover un espacio del estilo del estudio de un artista en la empresa, donde la experimentacin conviva con el trabajo operativo y haya espacio para la prueba y el experimento.(Stein y Lpez-Remiro 2010, 31)

Para fomentar la generacin de ideas, la empresa debe considerar que los empleados cuenten con el entorno adecuado. Esto incluye que la carga de trabajo no sea excesiva, que se seleccione adecuadamente al personal y se coloque en la ubicacin correcta, que exista congruencia e imparcialidad en el trato hacia los trabajadores, que se recompensen las ideas generadas y que el espacio de trabajo cuente con orden, limpieza, buen gusto y armona. Con estos elementos, se aprovechar el potencial creativo de toda la organizacin generando ideas en forma consistente.

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2.1.5

Plataforma de implementacin

Que las ideas hayan sido generadas no es garanta para que stas sean implementadas adecuadamente. Para lograr el paso faltante, los mecanismos para canalizar estas ideas hacia su evaluacin, implementacin y documentacin deben ser creados. Desde buzones de ideas o convocatorias para la captacin de las ideas, hasta procedimientos para la evaluacin, implementacin y documentacin de las ideas debern desarrollarse. La cultura organizacional debe enfatizar la implementacin de las ideas forjadas mediante trabajo en equipo. Esto es difcil de lograr si la empresa tiene una cultura inadecuada, con marcadas tendencias extremistas: por ejemplo una muy paternalista, donde la autoridad es reverenciada, las ideas no son bienvenidas, y se encuentran altos niveles de conformismo; o en otra demasiado individualizada, donde cada persona acta segn su propio inters, con bajo respeto a las otras personas, evitando la comunicacin de ideas e informacin y con el difcil logro de objetivos compartidos; o bien, una cultura donde los equipo de trabajo sean sobreutilizados, se formen equipos an sin ser necesarios, los miembros buscan ajustarse a lo que el resto del equipo quiera -teniendo como consecuencia altos niveles de conformismo-, exceso de comunicacin, de coordinacin y de ineficiencia (Frohman 1998). En cualquiera de los tres extremos anteriores, no es posible establecer una plataforma que motive al personal a compartir sus ideas y a trabajar en equipo para implementarlas. Por ello el primer requisito es cuidar el balance para evitar el paternalismo excesivo, el individualismo o el uso inadecuado del trabajo en equipo. Por otra parte no basta con generar buenas ideas, las personas deben saber qu hacer con ellas. Una plataforma de implementacin puede asegurarse de que se realice lo necesario sobre las ideas creadas, an cuando se sabe que no todas las ideas funcionarn (O'brien 2003). Esta plataforma puede estructurarse en formas muy diversas, segn las necesidades propias de la empresa, pero en todos los casos requerir de mecanismos que canalicen las ideas para que sean evaluadas de forma conveniente y caso de responder a las necesidades de la empresa que realice el seguimiento necesario hasta que sean implementadas. Es importante considerar que se necesitan diversos recursos para establecer una plataforma de implementacin de ideas, aunque los beneficios a largo plazo pueden ser muy evidentes, es necesario comprometerse a aportar los recursos necesarios en el corto plazo, de lo

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contrario sera ms recomendable no intentar esta ruta (McDermott, Brian, Sexton y Gerry 1998). Por ltimo, la plataforma de implementacin debe considerar la documentacin de todas las actividades realizadas en esta direccin. Esta documentacin permite crear una base de conocimiento que sirva como referencia para los esfuerzos en el futuro, tanto de los casos de xito como de las lecciones aprendidas. Incluso es recomendable incluir las innovaciones realizadas en todos los campos tanto tcnicos como administrativos en el reporte anual de la empresa (Khandwalla y Mehta 2004). En resumen, para lograr que las ideas sean implementadas en forma consistente se debe cuidar que exista un balance adecuado en la forma de considerar las ideas, alejndose de ciertos vicios organizacionales y tambin se debe implementar una plataforma que canalice las ideas hacia su evaluacin, implementacin y documentacin. De esta manera se lograr que las ideas aportadas por cualquier persona que trabaje en ella tenga la posibilidad de aportar valor a la organizacin.

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2.1.6

nfasis en la exploracin

Las empresas grandes y exitosas presentan diversos obstculos para acoger y desarrollar las nuevas ideas que, en forma de innovaciones disruptivas, se convierten ms tarde en los parteaguas tecnolgicos que le cambian la faz al negocio. Esas dificultades son difciles de sortear porque provienen de la propia naturaleza de la empresa en la bsqueda de productividad, estabilidad y eficiencia. Es difcil adoptar nuevas tecnologas, en forma de productos, servicios, procesos o nuevos modelos de negocio, porque carecen de la aceptacin de los clientes actuales; porque los mercados a los que se dirigen son muy pequeos, de lento crecimiento, o inexistentes; porque la tecnologa disponible no est a la altura de la demanda del mercado; o simplemente porque la inflexibilidad de los procesos actuales en la compaa impiden realizar los cambios necesarios para hacer estas exploraciones. (Christensen 2006) A pesar de que en muchos casos parece ser la opcin ms racional el dejar pasar estas oportunidades, desaprovecharlas podra significar la diferencia entre la permanencia de la empresa o su extincin. El comportamiento innovador no es innovador por siempre. La estrategia debe mejorarse continuamente para probar los lmites y espolear hasta estar a la cabeza (Angel 2006) Entonces, la empresa requiere buscar activamente estas oportunidades aunque no sean viables de acuerdo con sus criterios de productividad y eficiencia porque de no hacerlo podran perder productividad y eficiencia en el largo plazo. Y la nica forma de encontrar nuevas oportunidades es creando una cultura que fomente la bsqueda de nuevas oportunidades formada por una diversidad de elementos, que en su conjunto incentivan el cambio y la exploracin. La exploracin est muy relacionada con la experimentacin, el ingenio y el juego. La innovacin ha de rodearse de un ambiente de experimentacin, de confianza, que ha de caracterizar a todo entorno en el que se pretende crear cosas nuevas. Esto pasa por crear un ambiente en el que se premian las ideas y que las cosas interesantes surgen a veces de juegos (Stein y Lpez-Remiro 2010, 34) Al explorar constantemente, tambin se producirn cambios de forma frecuente. Estos cambios pueden generar frustracin o tensin en las personas que buscan estabilidad y seguridad, pero si la cultura que rodea estos cambios provee apoyo y confianza, pueden representar oportunidades inigualables de desarrollo para las personas, que les permitirn perfeccionar diferentes habilidades y obtener mayor satisfaccin de su trabajo. 22

Algunos de los cambios sern nicamente en la forma, sin afectar la sustancia, otros sern ms radicales, pero cada uno - desde el acomodo de los espacios de estacionamiento, la apertura de las puertas, los colores en las paredes, el men en el comedor, etc.-, permite que el personal perciba que la compaa est abierta al cambio y que hay una buena recepcin para las nuevas ideas. (O'brien 2003) Podra caerse en el error de pretender que todo lo que se realiza actualmente debe ser cambiado, pero hay que notar que no todo lo que se hace actualmente en una organizacin es equivocado o no innovador (McDermott, Brian, Sexton y Gerry 1998). Cuando se enfatiza la construccin de una cultura explorativa, la confianza de las personas en sus superiores es imperante. La confianza posibilita que se tomen riesgos sin un miedo excesivo a las consecuencias de cometer un error (Chandler, Keller y Lyon 2000). La toma de riesgos es indispensable para el crecimiento de una empresa en el largo plazo, especialmente en ambientes de cambio rpidos. En muchas ocasiones el miedo a cometer un error es tan grande que se prefiere no arriesgarse a intentar la realizacin de un cambio, o incluso, ni siquiera la propuesta de una idea nueva. El miedo proviene en la mayora de las ocasiones del castigo esperado en caso de equivocarse, por eso es papel de la direccin tomar medidas para evitar castigar los errores e incentivar la toma de riesgos. En la mayora de las ocasiones existe una preocupacin autntica ante la toma de riesgos por la posibilidad que se tiene de perder algo valioso. Sin embargo la cantidad de riesgo a correr puede limitarse, por ejemplo, estableciendo un lmite a la inversin en cualquier nueva idea. Lo que definitivamente es indispensable, es que todas las ideas buenas o malas- sean tomadas en consideracin. (O'brien 2003) Incluso es necesario fomentar la exploracin de ideas que parezcan malas, puesto que difcilmente una idea puede estar completamente redondeada al punto de no requerir modificaciones Toda buena idea comienza como una mala idea, y es por eso que se deben fomentar las malas. Se procura encontrar el ncleo positivo en una idea y enfocarse en l (O'brien 2003, 34) Con el nfasis en la exploracin y en la toma de riesgos, habr tambin un aumento en los errores cometidos. Pero ms que castigarlos, es importante considerarlos como lecciones de las que algo valioso se puede aprender. El aprendizaje de los errores debe ser esperado por todas las personas en la empresa y aplaudido. Si un proyecto no resulta como haba sido esperado, se discute sobre que debi hacerse diferente. Si se comete cualquier clase de error, lo importante es aprender cul fue la causa y que se har en el futuro para evitarlo. Es mayor la afectacin 23

causada cuando se trata de esconder un error que por cometerlo. En muchas compaas se espera que se desafe la sabidura convencional, aunque no siempre se obtenga xito. (Frohman 1998) Innovar exige capacidad para tolerar desaciertos. Si no se cometen errores en una empresa u organizacin, es seal certera de que no se est innovando () tratar de tener todo bajo control impide innovar (Ruiz Gonzlez 2006, 17) Se requiere mucha valenta para afrontar los posibles riesgos cuando el futuro es incierto, adems es necesario considerar que el uso de la creatividad para explorar nuevos paradigmas en muchas ocasiones se enfrenta con los hbitos personales y el status quo que impera. Esta dificultad requiere fuertes dosis de valenta porque con cada decisin tomada se definen poco a poco los cambios que ocurrirn en el futuro y las adaptaciones que cada persona debe realizar frente a esos cambios. Mediante el nfasis en la exploracin, la empresa puede encontrar nuevas oportunidades que le ayuden a superarse continuamente en el largo plazo. Para lograrlo se debe fomentar la experimentacin y el juego en un ambiente de confianza que motive la toma de riesgos y el aprendizaje sobre los errores cometidos.

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2.1.7

Aprendizaje continuo

El ltimo elemento a considerar para la integracin de una cultura innovadora es la capacidad de aprender constantemente. Tanto en forma individual como grupal, la capacidad para aprender de cada situacin es clave para innovar incesablemente. Este aprendizaje comprende el desarrollo continuo de la persona y la bsqueda consistente de actividades formativas. En general, el aprendizaje es muy importante para todos en la organizacin: asistir a cursos, escribir y leer artculos, hablar con los clientes o mantener comunicacin con otros colegas. Incluso el aprendizaje puede ser uno de los puntos a evaluar peridicamente en el personal. Si la organizacin da importancia al aprendizaje, fomentar el desarrollo y aumentar la confianza para explorar nuevos horizontes. El aprendizaje no termina. Ya no podemos abandonar las aulas porque () ahora las aulas ya no tienen muros. () Nunca puede darse por acabada la formacin (Llano 2004, 28) En las organizaciones altamente innovadoras, los programas de educacin y entrenamiento son utilizados y recomendados ampliamente. (Jassawalla y Sashittal 2002) Y en ese aprendizaje, la direccin debe estar profundamente comprometida desde las primeras etapas, pues de otra mantera cualquier programa de entrenamiento podra convertirse nicamente en la moda del momento. (McDermott, Brian, Sexton y Gerry 1998) Una forma ms de buscar el mejoramiento de los empleados es acercndolos a la cultura: Parece que ante ms cultura (cultivo personal) uno adquiere ms potencia de cara a ser creativo o por lo menos se entender mejor la cultura creativa e innovadora (Stein y LpezRemiro 2010, 32) Al igual que los otros elementos que integran la Cultura de la Innovacin, el aprendizaje continuo se interrelaciona con el resto. Una organizacin que apoye y motive a sus empleados a desarrollarse continuamente tendr trabajadores ms motivados que utilicen su potencial creativo para superar los retos presentados. Las ventajas competitivas de tener una organizacin operando bajo metas enfocadas a la innovacin son muy significativas, pero para evitar que el esfuerzo sea temporal, se debe crear un plan a largo plazo que desarrolle los recursos y estrategias necesarias para conducir el aprendizaje logrado. As los lderes de la organizacin mantendrn un ambiente donde las

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personas se sientan valoradas al contribuir de diferentes maneras al perfeccionamiento de la organizacin. (Los lderes) crean un ambiente que evoca compromiso, no sumisin. Y luego depende de cada persona tomar su propia responsabilidad para contribuir en esa cultura (McDermott, Brian, Sexton y Gerry 1998, 22)

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1.3

Caractersticas de la Cultura de la Innovacin

El objetivo principal de la Cultura de la Innovacin es remover los obstculos que existen para el cambio cultural y crear las condiciones necesarias que inviten a innovar. Para eso es necesario crear un ambiente adecuado que invite a las personas a utilizar su potencial creativo para resolver problemas, que generen ideas y que estas sean implementadas para generar valor para la empresa y la sociedad. Despus de haber revisado en forma detallada los distintos elementos que forman la Cultura de la Innovacin es necesario sintetizar las caractersticas comunes a estos elementos para compararlos, ms adelante, con aquellos necesarios en la Responsabilidad Social Corporativa. Estos elementos se encuentran resumidos en la Figura 1.

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Pensamiento Creativo
Desarrollo del Potencial Creativo Ambiente ldico. Intercambio de Ideas. Respeto Humildad

nfasis en la Exploracin
Fomento a la experimentacin y al juego. Confianza mutua. Toma de riesgos. Aprendizaje de los errores.

Fomento a la Generacin de Ideas

Carga de trabajo adecuada. Correcta seleccin del personal Imparcialidad y congruencia en el trato a las personas. Recompensa Espacio limpio, ordenado y armonioso.

Cultura de la Innovacin

Equipos Autodirigidos
Logro de metas compartidas. Apoyo y recompensas adecuadas. Buena comunicacin vertical y horizontal.

Plataforma de Implementacin
Evitar vicios organizacionales. Canalizacin de Ideas para su evaluacin, implementacin y documentacin.

Trabajo con Significado

Propsito Definido. Congruencia en la actuacin. Autoconocimiento individual y grupal.

Figura 1 Sntesis de los elementos que conforman la Cultura de la Innovacin

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Captulo III:

La Responsabilidad Social

Corporativa (RSC)
En los ltimos aos se ha percibido un cambio en los valores de consumidores y ciudadanos. El inters por la forma en que se elaboran productos y servicios es creciente y muchos consumidores realizan sus elecciones considerando criterios como el impacto ambiental generado por la produccin de los bienes, el cumplimiento de los derechos humanos o las condiciones laborales de quienes estuvieron involucrados en el proceso. Para responder a este cambio de preferencias, muchos empresarios han centrado su atencin a la imagen corporativa que presentan ante estos temas y es visible un cambio considerable en el enfoque de las campaas de mercadotecnia de estas empresas que cada da enfatizan ms las acciones que realiza la empresa de cara a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). El inters por este tema ha aumentado tanto en los crculos acadmicos como en la prctica de la direccin de empresas. Pero no existe un consenso sobre las implicaciones del trmino, ms bien existe un nmero considerable de debates sobre el tema. Hay posturas que lo comparan con otras modas pasajeras al estilo de otros temas como TQM (Total Quality Management) o reingeniera, pero tambin otras que responden que lejos de un fenmeno pasajero es un cambio en el sistema de valores de las personas que aumenta la presin sobre las empresas para que jueguen un papel ms activo en la consideracin de temas como: Impacto medioambiental del ciclo de vida de un producto, Igualdad de empleos, diversidad, balance entre trabajo y vida personal, respeto a los derechos humanos, sustentabilidad en la cadena de suministro y los valores, tica y cdigos de conducta. (Nieto Antoln y Fernndez Gago 2004) Derivado de esto, el concepto de RSC - que tambin es llamado Responsabilidad Social Empresarial (RSE) - tiene diferentes connotaciones en escenarios diversos, mientras que para algunas empresas es una herramienta ms para lograr la preferencia de sus clientes, para otras supone un compromiso autntico hacia los distintos grupos de inters que debe ser atendido en forma urgente. Por ello se analizan en este captulo las distintas

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consideraciones dadas a este concepto buscando determinar cules responden en realidad a las exigencias de las empresas en materia de RSC. Para lograrlo se partir del anlisis de la actuacin de algunas empresas, a manera de ejemplo. Principalmente nos interesa encontrar los sustentos ticos de los que emana el compromiso con la RSC para, ms adelante, enumerar los lineamientos principales que debe seguir cualquier empresa a este respecto e identificar algunos de los elementos ms tangibles para compararlos con los obtenidos en el captulo anterior.

1.4

Ejemplos en la actuacin de las empresas frente a la RSC

Para establecer algunas muestras sobre cmo se vive actualmente la Responsabilidad Social Corporativa se revisar el caso de dos empresas: Nike y Shell. Ambas empresas son lderes mundiales en sus respectivas industrias. Nike disea, manufactura y comercializa ropa y artculos deportivos mientras que Shell extrae, refina y comercializa petrleo y sus derivados. En el sitio de internet de CSRwire que rene noticias relacionadas con la Responsabilidad Social Empresarial se puede leer un extracto del perfil social de la empresa Nike. Despus de explicar brevemente la actividad comercial de la compaa y sus subsidiarias se puede leer lo siguiente:
Nike ve la responsabilidad [social] corporativa como un catalizador para el crecimiento y la innovacin, una parte integral de cmo podemos utilizar nuestro poder de marca, la energa y la pasin de nuestra gente, y la escala de nuestro negocio para crear cambio con significado. La compaa se enfoca en su esfuerzo en el ncleo del rea de impacto atado a su estrategia de crecimiento a largo plazo y sus estrategias de innovacin: mejorar las condiciones de las manufactureras por contrato, disear para un mejor mundo, lograr neutralidad ambiental y liberar el potencial a travs del deporte (CSRwire LLC 2010)

En la misma fuente se pueden observar algunas noticias que denotan la preocupacin de la empresa por el cambio climtico, la sustentabilidad, el impacto ambiental; tambin abunda en las distintas disciplinas filantrpicas de la empresa. Entre ellas se encuentra una donacin conjunta con la fundacin NoVo de 100 millones de dlares para apoyar la iniciativa Girl effect, concretamente en Bangladesh y Brasil, que promueve servicios de asistencia mdica, educacin, planeacin familiar y oportunidades de negocio para nias de 12 a 18 aos en pases subdesarrollados. (GirlEffect.org 2010)

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Sin embargo, estas iniciativas distan mucho de ser una autntica bsqueda por mejorar las condiciones del mundo en el que vivimos. Los periodistas alemanes Klaus Werner y Hans Weiss han documentado una serie de abusos cometidos por grandes empresas multinacionales en diferentes rubros, entre ellos la industria manufacturera de textiles:
"Para realizar una costura, la joven tiene veintids segundos y medio. La mquina de coser traquetea sin descanso, hasta doce horas por da. Siempre el mismo movimiento, siempre pasando los mismos dos trozos de tela por debajo de la aguja, junto a la mquina se amontonan las pacas. Ochenta remeras por hora es la cuota que se debe cumplir. El que no lo logra tiene que quedarse despus de la hora sin que le paguen. Si no, pierde todo su jornal. Julia Esmeralda Pleites trabajaba en la fbrica Formosa, en El Salvador. All cosa remeras para Nike y Adidas. Por 5 euros diarios. La mitad de esa suma pagan las costureras por su vianda en el comedor (...). A esto se suman los 35 euros que Julia Pleites debe abonar mes a mes por el departamento de 12 metros cuadrados que habita junto con su madre y su hijita de tres aos. El mnibus ida y vuelta hasta su lugar de trabajo cuesta 0.77 euros. Como un da lleg tarde porque el dinero ya no le alcanzaba para el viaje en mnibus, la joven de 22 aos fue despedida. En el acto. Y sin recibir el resto de su salario. (Werner y Weiss 2003, 165)

El pasaje anterior ejemplifica las condiciones de trabajo de miles de personas que trabajan en fbricas similares en Amrica del Sur, y desafortunadamente no son muy diferentes de aquellas que sufren millones de trabajadores en fbricas maquiladoras en todo el mundo. Siguiendo con esta reflexin se puede ilustrar la magnitud y la profundidad de esta situacin con el siguiente extracto:
Las grandes marcas limitan su accionar al diseo y a la publicidad. Y all s que no escatiman en gastos. (...) de acuerdo con clculos realizados por la campaa Clean Clothes (Ropa Limpia, movimiento internacional por condiciones laborales dignas), una costurera recibe en promedio apenas el 0.4% del valor de venta de las zapatillas. Las entidades de derechos humanos coinciden en que los derechos de los empleados estn siendo ms pisoteados que nunca, sobre todo desde que la crisis econmica que afect a los "tigres" del sudeste asitico. Los empresarios aprovechan la inestabilidad poltica y econmica para negociar rebajas en los impuestos y ajustes en el mbito social. Para ello cuentan con el apoyo del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional que operan en los pases altamente endeudados del Tercer Mundo defendiendo ante todo los intereses de los acreedores occidentales. La enorme presin que ejerce la deuda obliga a muchos pases de Asia, frica y Latinoamrica, pero tambin a buena parte del ex-bloque comunista, a mantener el salario mnimo por debajo de la lnea de pobreza, ya que, de otro modo, el Estado ni siquiera estara en condiciones de pagarles a sus propios empleados. Quienes sacan partido de esta situacin son las multinacionales, que se escudan cnicamente en el salario mnimo estipulado por el Estado."(Werner y Weiss 2003, 166-167)

Como se puede leer en estas lneas, a pesar del gran esfuerzo por establecer iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa, la compaa falla en un punto medular. 31

Esta empresa pregona las excelentes condiciones laborales que gozan sus empleados, muestra los reconocimientos que ha obtenido por su ambiente laboral, gana reconocimientos por sus esfuerzos a favor del medio ambiente e incluso gan un reconocimiento por ser una de las empresas con ms altos estndares ticos a nivel mundial (Nike Inc 2011b). Al mismo tiempo, las condiciones laborales de sus empresas proveedoras son deplorables. Nike, as como muchas otras empresas de gran renombre, subcontratan la fabricacin de productos a empresas que no estn interesadas, ni tienen las posibilidades de practicar la Responsabilidad Social Corporativa. Con esta situacin, exportan sus problemas a terceros y los aslan para que queden fuera del cobijo de la marca. La RSC se convierte en un asunto de mercadotecnia y pierde por completo su sentido. Un ejemplo ms sobre el actuar de la misma empresa ha sido extrado de la misma fuente:
"A mediados de la dcada del 90, medios estadounidenses filmaron a nios paquistanes cosiendo el logo de Nike -la "pipa"- en balones de ftbol. Desde entonces, se mantiene la ola de indignacin por las condiciones laborales en los denominados sweatshops (las factoras situadas en Asia y Amrica latina, patios traseros donde se confeccionan los productos de esta multinacional). Y una y otra vez salen a la luz nuevos casos de explotacin y maltrato. En EE.UU., estos informes se han convertido en una seria amenaza de la empresa (...) Cada vez ms jvenes le dan la espalda a la que otrora fuera su marca preferida. Para la empresa, la prdida de confianza registrada en este target resulta particularmente dolorosa (...) Nike emprendi una ofensiva, reconoci muchas de las imputaciones y jur que implementara mejoras. En algunos lugares, esas reformas efectivamente se realizaron: numerosas factoras recibieron por fin los correspondientes dispositivos de seguridad (tales como matafuegos y salidas de emergencia), los lugares de trabajo se mejoraron y adems se realizaron controles ms estrictos contra el trabajo infantil. Pero en cuanto al ncleo del problema, poco ha cambiado: ni Nike ni las otras multinacionales que fabrican sus productos en los pases ms pobres estn dispuestas a pagar salarios adecuados. Por el contrario: desde que los proveedores independientes deben atenerse a los estndares exigidos por Nike y compaa, el dinero que queda para abonar salarios es an ms reducido. (...) Las empresas tienen armas para defenderse (de los reclamos por estos abusos): "De tanto en tanto, Nike-Town Berln pone a disposicin a sus empleados para que desarrollen actividades de bien pblico en los puntos ms conflictivos de los barrios de Kreuzberg, Friedrichshain, Lichtenberg y Neukln. Con la colaboracin de trabajadores de la calle y asistentes sociales, all se organizan partidos de ftbol, vley y bsquet para nios y jvenes inmigrantes y alemanes. Esta iniciativa es patrocinada por una agencia profesional de relaciones pblicas, la Sociedad agens27 para el Arte, los Medios y la Comunicacin. Sin embargo, parecera que no se quiere dar demasiada divulgacin al compromiso social. El director de la agencia, Elmar Ki RSCh, atribuye esto a la mentalidad de ciertos grupos que se empean en buscarle el pelo al huevo: "Las

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entidades sociales presumen rpidamente que las firmas involucradas slo quieren vender sus productos" Pero de dnde sacarn semejante idea! (Werner y Weiss 2003, 171-172)

Afortunadamente, gracias a la presin de algunas ONG, con apoyo de medios de comunicacin masiva, se han documentado algunos ejemplos muy concretos de los abusos cometidos en las plantas manufactureras. Debido al enorme inters que tiene Nike y muchas otras marcas de artculos deportivos- por conservar su buena imagen frente a sus consumidores, han realizado algunas iniciativas para reducir las injusticias laborales y eliminar la explotacin infantil, como por ejemplo la elaboracin de un cdigo de conducta (Nike Inc 2010b), el establecimiento de una comisin que vela por el cumplimiento de algunos estndares mnimos de cumplimiento a las normativas laborales del pas donde se ubica la planta (Nike Inc 2011a), e incluso la revisin de algunas de sus plantas proveedoras por parte de auditores externos (Nike Inc 2010a). An a pesar de estos esfuerzos, falta mucho por hacer. Los salarios mnimos establecidos en diferentes pases, como el nuestro, no son lo suficientemente altos en relacin con el costo de la vida- como para garantizar que una persona pueda mantener sus necesidades bsicas y las de su familia en forma digna. El tema se volvi mucho ms notorio cuando Nike defendi ante la corte su derecho a mentir sobre asuntos de Responsabilidad Social y rendicin de cuentas (ReclaimDemocracy.org 2009), incluso otras compaas como Bank of America, Exxonmobil, Pfizer, Microsoft y Monsanto levantaron la voz argumentando que si se vean obligadas a reportar slo la verdad en relacin a la Responsabilidad Social Corporativa, entonces no podran hacer ningn comunicado (Bruce y Remes 2002). Aunque su inters pueda ser legtimo, finalmente esto es un ejemplo ms de la ligereza y del cinismo con el que se pretende tratar el tema de la Responsabilidad Social Corporativa. Por otra parte, un ejemplo interesante es el caso de la empresa Shell, cuyas actividades abarcan la extraccin, refinacin y comercializacin de combustibles fsiles. Esta empresa tambin reporta ampliamente los beneficios que ha realizado en la sociedad a travs de su reporte de Responsabilidad Social Corporativa. En la introduccin a ese reporte el CEO de la compaa denota la importancia de integrar la responsabilidad social al ncleo de negocio de la compaa:
Creo que el desarrollo sustentable funciona mejor cua ndo est integrado por completo en nuestras decisiones de negocio desde la primera oportunidad. () nosotros integramos el desarrollo

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sustentable firmemente a nuestro negocio. Esto quiere decir que la seguridad y el desempeo ambiental y social, est ms cerca del ncleo de planes y decisiones de nuestro negocio. (Shell international B.V. 2010)

Es importante mencionar que la empresa Shell ha sido una de las primeras multinacionales en emitir un informe de responsabilidad social ya que desde 1998 reporta las acciones que realiza con respecto a este tema. La compaa publica sus vastos esfuerzos por lograr un menor impacto ambiental. Estos esfuerzos incluyen la reduccin en la emisin de gases de invernadero en las plantas que operan, reducir el consumo energtico de sus operaciones, reducir la emisin de gases cidos y compuestos orgnicos voltiles a la atmsfera, reducir las emisiones que daan la capa de ozono, trabajar por reducir los derrames de petrleo en las operaciones bajo su control, tratar el agua que utilizan para la limpieza de sus sistemas para reducir la concentracin de impurezas, reducir el uso de agua potable, reducir los desechos slidos producidos, entre otros. Adems de estos esfuerzos Shell menciona sus inversiones en el desarrollo de fuentes de energas alterna divulgando que han gastado $2000 millones USD en fuentes de energa alternativa y CCS (captura y almacenamiento de emisiones de carbono) en los ltimos 5 aos. A primera vista el informe muestra la responsabilidad de la empresa hacia el ambiente y hacia la sociedad, sin embargo, existen varias fuentes que documentan la otra cara de esta moneda:
"La compaa petrolera Shell constituye una de las principales fuentes de financiamiento de los proyectos sociales en el delta del Nger (frica occidental). Esta corporacin destina casi 60 millones de euros anuales a escuelas e instituciones sanitarias en la empobrecida regin del sur de Nigeria. En Europa y Japn, Shell se cuenta entre los mayores promotores de la energa solar: all la multinacional construye equipos generadores. Un folleto publicitario reza: "Estamos convencidos de que solamente pueden ser exitosas aquellas empresas que persiguen tres objetivos: competitividad, responsabilidad social y orientacin ecolgica. A todo esto, la compaa represent durante largo tiempo la imagen del enemigo para las agrupaciones ambientales y de derechos humanos. Cuando en 1995 Shell quiso sumergir la plataforma petrolfera Brent Spar en el Mar del Norte, millones de automovilistas boicotearon las gasolineras con el logo amarillo del molusco hasta que la empresa revi su posicin. Ese mismo ao, la imagen de la firma se vio afectada por segunda vez a causa del asesinato del escritor Ken Saro Wiwa. A Shell, principal productor de petrleo de Nigeria, se la acusa de haber cooperado con el anterior rgimen militar de ese pas, que simplemente se deshizo de este molesto opositor a la industria petrolera. (...) Shell se esfuerza por garantizar que su actividad no conduzca a violaciones de derechos humanos", dice incluso Arwind Ganesan, de la prestigiosa organizacin Human Rights

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Watch. Segn su opinin, los informes ambientales y de derechos humanos publicados por la compaa son hasta un modelo para otras firmas. Por cierto, la gente de Nigeria tiene una opinin muy diferente: Shell fue y sigue siendo responsable de la destruccin del sustento vital de miles de familias. Quienes protestan contra esta multinacional continan sufriendo intimidaciones an hoy. Y la empresa, pese a su inescrupulosa explotacin de los recursos autctonos, sigue negndose a pagar un resarcimiento econmico adecuado a las vctimas: los afectados del pueblo de los ogoni estiman que, desde el inicio de sus actividades en Nigeria, Shell ha extrado petrleo de su suelo por un valor aproximado de 35,000 millones de euros. Ya en el ao 1992 se calculaba que los daos ambientales ocasionados por la explotacin ascendan a unos 4,000 millones de euros. Los 60 millones otorgados segn datos de la empresa para el compromiso social adquieren de pronto un cariz diferente: se transforman en un gasto comparativamente pequeo, pero tanto ms eficaz, dentro del presupuesto de publicidad. En efecto, la accin caritativa de Shell es reconocida en los medios internacionales como un clsico ejemplo de responsabilidad empresarial."(Werner y Weiss 2003, 107-110)

Por si el texto anterior no fuera suficiente para demostrar el mensaje, la misma fuente narra los daos ambientales que ocasionan las operaciones de la empresa. Millones de litros de gas natural son quemados, liberando contaminantes a la atmsfera, por carecer de los sistemas necesarios para almacenar y transportar este gas. Frecuentemente se producen derrames de petrleo en las zonas que rodean los oleoductos ocasionados al menos en una buena parte- por el estado en el que se encuentran las tuberas. Aunque en su informe de Responsabilidad Social, Shell trata de minimizar estas cuestiones el mensaje es muy claro: la Responsabilidad Social Corporativa es una forma muy efectiva de lavar su imagen de marca para hacerla ms atractiva a los consumidores. El buen funcionamiento del sistema tiene que ver no slo con resultados, sino con la posibilidad de que los seres humanos cumplan con sus fines existenciales, y ello requiere el cumplimiento de una responsabilidad social. (Gonzlez y Gonzlez 2007, 30) No basta con que las empresas se mantengan dentro del marco de legalidad del rea donde operan, la realizacin de algunas labores altruistas acompaadas con el mero cumplimiento de las normas no es suficiente para decir que la actividad de una empresa est conforme con su Responsabilidad Social. Si bien la responsabilidad de la empresa abarca evitar externalidades negativas, tambin contempla el compromiso de contribuir al progreso del conjunto social. Es necesario buscar la consideracin y la justicia en relaciones recprocas que busquen ganancias mutuas, cmo son las relaciones de la empresa con sus consumidores, con sus empleados si son tratados como personas o como instrumentos y

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con la sociedad en general. Es difcil encontrar criterios objetivos para medir la moralidad de una empresa, pero se puede comenzar por analizar sus fundamentos.

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1.5

El sustento tico de la responsabilidad social

La idea de responsabilidad social como una exigencia en la toma de decisiones de los seres humanos puede inferirse ya en Aristteles en su tica a Nicmaco y ms tarde en diversos pensadores como San Agustn y Santo Toms. Sin embargo, la nocin actual de Responsabilidad Social Corporativa donde la empresa debe rendir cuentas a la sociedad por su actuacin y por las decisiones tomadas, surgi hasta 1950. (Frederick 2006)
La historia humana es demasiado fluida como para dibujar u na lnea que cruce el cambio social y declarar, Empez aqu. Pero lo que sucedi alrededor de la mitad del siglo XX fue una coalescencia, la unin de varias ideas y actitudes esparcidas que, combinadas, eventualmente pudieron ser reconocidas como una coherente, y para algunos observadores atractiva, idea de que los negocios estn en deuda con la sociedad ms all de la creacin de utilidades. Los inicios de los aos 1950s tambin vieron el inicio de lo que se convertira en una nueva rea de estudio de administracin en las escuelas de negocios del pas (EE.UU.): un esfuerzo por entender el significado de la Responsabilidad Social Corporativa y ensearla a los futuros empresarios. Ambos desarrollos la idea de RSC y el convencimiento de los futuros lderes de los negocios de su importancia- involucrara dcadas de controversia entre los distintos ciclos de aceptacin y rechazo, hasta el final del siglo en que la RSC volvera a estar en acenso nuevamente. (Frederick 2006, 6)

Independientemente de la historia del trmino, el significado atribuido a la Responsabilidad Social Corporativa es sujeto de debate, de acuerdo a Antonio Argandoa el trmino padece una debilidad fundamental: la falta de una definicin ampliamente aceptada y de un modelo comn.(Argandoa 2007, 3) Ante la falta de consenso, el trmino Responsabilidad Social Corporativa es entendido de formas muy diversas, y algunas de ellas con interpretaciones muy parciales o reducidas sobre lo que implica como lo ilustrado en el apartado anterior -. Ante las carencias que presentan algunas de las interpretaciones del trmino, algunos autores han propuesto utilizar en su lugar el trmino de Compromiso Social (Francs 2007) o Creacin de Valor Compartido (Porter y Kramer 2011) para representar realmente el grupo de prcticas y valores que conducirn a rendir cuentas correctamente a los distintos grupos de inters en el largo plazo. Algunos autores resaltan las diferencias entre Responsabilidad Social y tica Empresarial (Elegido 2006) y otros ms fomentan el uso de los trminos Desarrollo sustentable, Sustentabilidad e incluso Ciudadana Corporativa (Phinder 2007) (Garza Cullar 2008) buscando distinguir estos trminos del

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de Responsabilidad Social. Sin embargo, en lugar de cambiar el trmino, considero que es necesario regresar a las bases ticas que sustentan la RSC. Siguiendo a Argandoa, una de las causas de la polisemia de este trmino es como es concebida la razn de ser de la empresa, es decir el modelo que se sigue para entenderla. Estos modelos de empresa pueden ser de tres tipos: 1.- Institucin Econmica: Patrimonio (capital) cuyos propietarios organizan a los dems factores productivos para lograr la mxima eficiencia econmica. (Argandoa 2007) Por ello el concepto de RSC no aporta nada relevante puesto que su finalidad mxima es la generacin de riqueza. 2.- Institucin Social: Al concebir a la empresa como actor social sus responsabilidades se definen por las demandas y expectativas de esta sociedad. (Argandoa 2007) Aqu el dar a la sociedad algo a cambio de los beneficios obtenidos es lo importante, por lo que la RSC se reduce a mera filantropa. 3.- Comunidad de Personas: Dependiendo del significado que se atribuye al concepto persona, es posible obtener diferentes resultados frente a la relacin que existe entre la RSC y la empresa. Como primera aproximacin, si se piensa que las personas responden nicamente a incentivos externos como premios y castigos, la empresa solo existe para generar la riqueza suficiente para poder otorgar estos incentivos. En segunda instancia, si se toman en cuenta las motivaciones intrnsecas de los trabajadores - como su satisfaccin en el trabajo y su aprendizaje - , la empresa estar sujeta a exigencias sociales como restricciones externas para la obtencin de beneficio pero el concepto de RSC no aportar nada medular a la razn de ser de la empresa. En una tercera aproximacin, ms completa, se entiende a la persona humana con toda su riqueza y su complejidad, tomando en cuenta que la persona humana no puede y no debe ser instrumentalizada por las estructuras sociales, econmicas y polticas, porque todo hombre posee la libertad de orientarse hacia su fin ltimo. (Conferencia del Episcopado Mexicano 2005, 26), La empresa debe

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evitar toda accin que releve a las personas al papel de medios utilizados para alcanzar un fin as como tambin evitar cualquier actividad que tenga efectos negativos para las mismas en el largo plazo aunque maximice la generacin de riqueza en el corto plazo-. (Argandoa 2007) De los tres modelos, el tercero es el que presenta la razn de ser de una empresa en forma ms completa, y por lo tanto, como ms apegada a la realidad en que vivimos. Entender la empresa de un modo que no incluya el concepto de persona es un riesgo muy grande pues se puede caer en reductivismos. Con este razonamiento, los primeros modelos carecen de validez y no nos queda otro remedio que analizar la empresa como un colectivo de personas humanas libres que son fines en s mismas. Derivado de lo anterior, las decisiones que toma la empresa deben considerarse como decisiones que toman personas sobre otras personas. Cada una de estas decisiones concierne a distintos grupos de inters, y aunque no siempre estn representados sus intereses al momento de tomar la decisin, su legitimidad es genuina y es imperante la consideracin de los actos y el efecto sobre todos estos grupos. En los ejemplos descritos anteriormente, tanto Nike como Shell o mejor dicho los directivos de Nike y Shell- estn obligados a responsabilizarse por sus decisiones ante los accionistas, pero tambin ante sus empleados, sus proveedores, sus clientes y la sociedad que rodea sus operaciones. La Responsabilidad Social Corporativa no puede relegarse a acciones filantrpicas mientras el ncleo de sus operaciones no respete principios ticos generales como justicia, transparencia y dignidad del trabajo.
la empresa es una realidad tica (adems de econmica, social y poltica), y todas las acciones en ella tienen tambin esa dimensin tica, porque todas tienen efectos sobre la calidad de las decisiones y comprometen su eficiencia econmica, su atractivo para las personas y, sobre todo, su capacidad para superar posibles ventajas a corto plazo a fin de garantizar el correcto funcionamiento de la organizacin a largo plazo. De modo que todas las responsabilidades de la empresa tambin la RSE- sern responsabilidades ticas. (Argandoa 2007)

Siguiendo esta lnea de pensamiento surge una interrogante acerca de qu es lo que abarca la Responsabilidad Social. Carlos Llano Cifuentes, que ha dedicado una gran parte de su obra al estudio de la tica en la empresa, se ha dado a la tarea de responder esta cuestin. El comenta que existe un antagonismo en las visiones neo-liberales y neosocialistas que se centra precisamente en el enfoque a la responsabilidad y que ste es el

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punto de partida para entender el concepto de responsabilidad dentro de una empresa. (Llano Cifuentes 2003a) Precisamente porque el hombre es libre de sus propios actos, es responsable de sus consecuencias (Llano Cifuentes 2003a, 15) La responsabilidad tiene una relacin directa de causalidad con la responsabilidad y la responsabilidad es un acompaante necesario de la libertad de la persona. La responsabilidad se hace extensiva a las instituciones que forman los seres humanos, como en este caso la empresa. As, es la responsabilidad la que limita el actuar libre de las empresas y de los empresarios, pues son responsables de las consecuencias previstas o no previstas- de sus decisiones. El impacto resultante de las actividades de cualquier compaa como el dao ambiental ocasionado, las injusticias sociales generadas o la deformacin de los valores en una sociedad recae por completo en el mbito de la Responsabilidad Social Corporativa. Para ilustrar mejor este concepto Llano nos presenta un par de ilustraciones:
Si yo tiro una piedra sin saber a dnde va, y rompo un vidrio, no me libro de mi responsabilidad con la excusa de no saber a dnde iba. Soy responsable del vidrio roto y mi ignorancia no me disculpa, porque deba haber mirado a dnde tir la piedra .(Llano Cifuentes 2003a, 16)

Con este ejemplo se puede entender claramente porqu sera un sinsentido que una empresa * pretenda no ser responsable de las externalidades negativas que genera su actividad. Pero para ser ms claros se ha tomado otro caso obtenido de la misma fuente.
() un individuo pregunta a un granjero - me permite cocinar unos huevos rancheros aqu, en el pajar? Es que si hay algo verdaderamente sublime en la vida son los huevos rancheros y soy muy bueno preparndolos. S pero no en un pajar, porque se incendia. se no es problema mo, sino de los bomberos. Que me midan slo por el sabor de los huevos rancheros. (Llano Cifuentes 2003a, 16)

La ilustracin anterior parece demasiado obvia, pero son muchas las empresas que pretenden cocinar huevos en los pajares y eluden su responsabilidad despus de haber provocado incendios. Responsabilizarse de las consecuencias de las actividades de la empresa es el primer bastin en el que se sustenta la RSC, -denominado responsabilidad consecuente - pero no es el nico, tambin es necesario atender a otras realidades: La responsabilidad antecedente, congruente y trascendente. La responsabilidad antecedente se refiere a atender a determinados principios an antes de analizar las consecuencias. Estos principios son universales 40

y, aunque su aplicacin vara de cultura a cultura, se derivan de la Ley Natural y se encuentran en los Declogos que ensean las diferentes religiones. La responsabilidad consecuente - como se ilustr con anterioridad implica considerar las consecuencias de las decisiones tomadas y responsabilizarse de ellas. La responsabilidad congruente implica que las decisiones tomadas estn encaminadas a lograr las metas propuestas, que exista una correspondencia entre lo que se hace y lo que se quiere lograr, aunque para lograrlo se deba renunciar a otras oportunidades. La responsabilidad trascendente, por su parte, atiende a la misin que tiene una persona o una empresa y parte de las preguntas: Cul es la razn de mi existencia?, Cul es mi misin en el mundo, esa que nadie puede hacer sino yo? (Llano Cifuentes 2003a, 16). La responsabilidad trascendente establece la conexin con un orden superior - u horizonte de sentido - que debe existir entre las personas y las empresas para que estas atiendan verdaderamente al perfeccionamiento de las personas y de la sociedad. (2003a) Como parte del perfeccionamiento de la persona, y del compromiso por buscar su desarrollo, la empresa atiende a sus diferentes necesidades, ya sean corporales (econmicas, de salud, seguridad), como a las espirituales Cabe resaltar que no existe un consenso sobre lo que significa satisfacer en forma digna los requerimientos de una persona, pero partiendo del razonamiento en el prrafo anterior y de una buena dosis de sentido comn se podra afirmar que la empresa debe garantizar que quienes la forman reciban un sueldo suficiente para resolver las necesidades materiales de su persona y de su familia, tales como gozar de una alimentacin sana, proveer de educacin a sus hijos, vivir bajo un techo en forma saludable y tener posibilidad de recibir atencin mdica. Pero al mismo tiempo su salario le debe permitir la posibilidad de atender a sus necesidades no materiales como desarrollar su cultura, practicar una fe religiosa, gozar de esparcimiento, desarrollar un proyecto de vida y buscar su felicidad. La naturaleza humana demanda satisfactores que rebasan las posibilidades de un simple esquema econmico (Rib Mora 1999, 18)

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Como afirma Leonardo Polo, la tica lo atraviesa todo (Polo 1997, 106), por ello es ineludible la Responsabilidad Social de cualquier corporacin, al margen de lo que los organismos certificadores opinen sobre este concepto. Por ello no se puede disociar la RSC como algo ajeno al actuar de la empresa. Es un componente medular en el actuar empresarial que incluso penetra la misma razn de ser de la empresa hasta el punto de servir de justificacin de su existencia. (Llano Cifuentes 2003a)

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1.6

La justificacin de la razn de ser de la empresa

Cmo se mencion anteriormente, la empresa es una comunidad de personas que se renen bajo una estructura organizativa con la finalidad de colaborar juntos en un proyecto comn. Las empresas existen porque las personas existen, y no viceversa, por ello la presencia de cualquier compaa slo es justificable en la medida en que ayude a las personas a cumplir sus fines ltimos. De forma ms concreta, la empresa debe tomar en consideracin algunos aspectos ticos sin los cuales su existencia carecera de sentido. Leonardo Polo hace una reflexin sobre conceptos ticos fundamentales aplicados a problemas actuales. En esta reflexin argumenta que, a diferencia de otros seres terrenales no racionales, el hombre adscribe sus artefactos poseyndolos y habitndolos. El derecho de propiedad es natural al ser humano, porque el hombre es un ser que se adscribe al espacio donde est porque lo construye y lo trabaja. Del mismo modo en que posee las cosas, comunica esa tenencia a las cosas que tiene, formando relaciones intermediales entre ellas y as constituye un plexo. Por eso la propiedad privada es un derecho natural aunque no absoluto- porque lo que cada ser humano posee forma parte de ese plexo que es el mundo humano. (Polo 1997) El derecho a la propiedad se justifica cuando, mediante la adscripcin al plexo de tiles, se enriquece la completitud medial. En consecuencia las cosas humanas son tenidas en comn, aunque se adscriban a unos individuos en particular, por motivos funcionales. (Polo 1997) Por lo tanto, no es lcito para una persona obtener el sustento sin incrementar el plexo de medios. El buscar obtener provecho, sin participar en la construccin del mundo humano, puede considerarse una irresponsabilidad desde el punto de vista tico. Esta reflexin es vlida tambin para el papel que juegan las empresas en la generacin de riqueza para la sociedad. Las corporaciones se organizan para que muchas personas trabajen juntas en producir los bienes y servicios que otras personas necesitan, a cambio de su propio sustento. Las interrelaciones y adscripciones de los seres humanos, los caracterizan en diferentes tipos denominados roles, entonces la divisin del trabajo tiene una dimensin moral que obliga a cada ser humano, en su determinado rol, a perfeccionar el plexo medial.

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La primera responsabilidad de una empresa es, entonces, perfeccionar el plexo. Para hacerlo provee bienes y servicios que ayudan a las personas a satisfacer sus necesidades y a su vez, obtiene el derecho a utilizar - o mejor dicho adscribir - el capital y los recursos necesarios para producir esos satisfactores. Tambin pueden lograrlo proveyendo bienes y servicios a otras empresas para que stas sean ms eficientes en la produccin de satisfactores. En primera instancia, cualquier empresa que perciba beneficios econmicos sin proveer nada a cambio est faltando gravemente a su responsabilidad social. Por ejemplo se puede citar a las empresas del ramo financiero, como bancos, casas de bolsa o fondos de inversin. Su razn de ser consiste en proveer servicios de financiamiento y acceso al capital necesario para que otras personas u organizaciones puedan adquirir lo necesario para realizar sus operaciones y proveer bienes y servicios al comn de la sociedad. El problema est en que muchas empresas en este ramo buscan obtener beneficios cuantiosos en el corto plazo sin preocuparse por las consecuencias. Ejemplificando estas ltimas se ha tomado el siguiente fragmento:
"Sobre todo en el caso de los grandes bancos y sus inversoras, existe una tendencia cada vez ms marcada a buscar ganancias rpidas con inversiones a corto plazo en los llamados emerging markets, los mercados emergentes de Latinoamrica y Asia. En 1990, este tipo de inversiones que los pases industrializados realizan en los pases en desarrollo (por ejemplo, a travs de acciones y prstamos) sobrepasaron el volumen de las inversiones directas (por ejemplo, la creacin de empresas). En la ltima dcada, ese flujo fugaz de capitales condujo a varias crisis monetarias: en 1994, al llamado efecto "tequila" de Mxico; en 1997, al derrumbe econmico total de los tigres asiticos; en 1998, a las crisis econmicas en Rusia y en Brasil. En los pases afectados, qued como saldo una sociedad devastada. La crisis asitica provoc un drstico aumento del ndice de desocupacin. La inflacin galopante deterior el poder adquisitivo. Mucha gente ya no puede comprar ni siquiera los alimentos de la canasta bsica. A causa de la crisis de 1997, el nmero de habitantes que viven en la pobreza en los pases del sudeste asitico, denominados "pases de la esperanza" en la dcada del ochenta, trep a los 90 millones de personas. Cuando se trata de operaciones financieras a corto plazo, los actores ms importantes son los bancos. En Londres, el principal centro mundial de operaciones con moneda extrajera, el 83 por ciento de las compras y ventas recae sobre los bancos. Por un lado, ellos administran los fondos correspondientes al patrimonio de sus clientes; por el otro, hacen sus propios negocios especulando con ttulos. Entre esos negocios hay, por ejemplo, transacciones realizadas con moneda extranjera, que no slo sirven para financiar y asegurar operaciones internacionales, sino que tambin persiguen fines especulativos. En esas operaciones se compra una determinada cantidad de una moneda a un precio bajo para volver a venderla luego a un precio mayor. Dentro de ese tipo de especulacin entran las operaciones a plazo, en las que el especulador apuesta (como en el casino) a que el valor de determinada moneda "dbil", por ejemplo el real, se

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modifique al cabo de un plazo determinado en relacin con una moneda "fuerte", como puede ser el dlar. Si el saldo es positivo, la diferencia queda como ganancia. En 1999, una comisin parlamentaria del Senado brasileo investig ese tipo de operaciones a plazo y acus al Deutsche Bank y a otros grandes bancos de haber logrado ganancias especulativas durante la crisis monetaria de Brasil valindose de informacin confidencial obtenida ilegalmente. En Brasil, la mayora de las operaciones especulativas se desarrollan en la Bolsa de Valores y Comercio. En 1999, 24 bancos se alzaron con alrededor de 5'000 millones de euros en un lapso de apenas tres semanas. La mayor parte de esas ganancias se las llev el Citibank, de Estados Unidos: 800 millones de euros. El Deutsche Bank, con 200 millones, figur entre los diez primeros. Al mismo tiempo, las especulaciones le costaron al Tesoro brasileo unos 3500 millones de euros. (Werner y Weiss 2003, 186)

Como nota el margen, es curioso analizar que las empresas mencionadas por Klaus Werner y Hans Weiss cuentan con sendos informes de Responsabilidad Social Corporativa (Ackermann 2011) (Citigroup Inc. 2011), incluidas sus operaciones en Brasil (Deutsche Bank AG 2011) (Coordenao geral rea de responsabilidadade socioambiental y diretoria de assuntos corporativos e comunicao CITI BRASIL 2009) avalados por el sello de Global Reporting Initiative (GRI). Si una empresa pretende obtener beneficios como resultado de la especulacin en divisas o valores o por medio de cualquier otra actividad que no aporte ningn valor al plexo meditico, su actividad no est justificada e, independientemente de las labores altruistas que realice, su actuacin no es ticamente lcita. Cabe subrayar que para perfeccionar el plexo meditico no basta generar utilidades econmicas, sino aadir valor a las cosas, perfeccionarlas. El ser humano es un ser que est en constante crecimiento, que se perfecciona, por lo que las empresas deben crecer y perfeccionarse con l. Esto implica mejorar continuamente los servicios y los productos ofrecidos, pero tambin integrar correctamente a las personas a la empresa.
Si el ser humano es un ser axiolgico, estamos aqu para producir valor () mientras ms se comparta un bien material menos bueno ser para nosotros. En cambio, lo que de verdad aumenta la riqueza de un valor es compartirlo. () (El trabajo) es el medio a travs del cual las personas transmitimos nuestra interioridad y, por ende, el valor a las cosas (Gonzlez y Gonzlez 2003, 23)

De esta manera la existencia de una empresa se verifica en la medida en que cumple con dos prerrequisitos: Perfeccionar el plexo meditico y a la persona que colabora en ella. Dicho en otras palabras toda empresa debe buscar la generacin de valor y el mejoramiento 45

de los grupos de inters que la constituyen. Empleados y empleadores, clientes, proveedores, accionistas y colaboradores as como los habitantes del entorno en que la empresa est insertada.
la responsabilidad social es lo que mantiene la vitalidad del sistema, pues la competitividad, para que suponga una posibilidad de mejora global, debe interesarse no slo por la funcionalidad, sino tambin por su justificacin en trminos del cumplimiento de los fines de los seres humanos. (Gonzlez y Gonzlez 2007, 26)

Tambin es parte de su responsabilidad atender, en la medida de sus posibilidades, a la solucin de los problemas por los que atraviesa la sociedad de la que forma parte. Por ejemplo, en nuestro pas, as como en el resto de los pases econmicamente no desarrollados, la empresa debe buscar el bienestar, el progreso, la superacin y el desarrollo econmico y social.
De cara al futuro, (los empresarios) debemo s influir en nuestros pases en la gestacin de una cultura que fortalezca y vivifique el tejido social y que incorpore de manera eficaz a quienes hayan quedado rezagados o excluidos del progreso. Contribuir a reducir las desigualdades sociales y a erradicar la pobreza es un objetivo al que debemos aspirar desde nuestro mbito especial de empresarios. (Servitje Sendra 2001, 10-14) El privilegio de crear riqueza y de participar en la economa de mercado, de la que disfrutamos (los empresarios), da lugar a la responsabilidad y tambin al privilegio de contribuir a la distribucin de esa riqueza (Servitje Sendra 2007, 25)

El trabajo de C. K. Prahalad ofrece una perspectiva interesante sobre la manera en que las empresas son responsables de solucionar los problemas de su entorno. En l comenta que es posible establecer relaciones donde todas las partes ganan si se tiene el compromiso por lograr una verdadera diferencia con ayuda de la innovacin y apoyndose tambin mediante la coordinacin de otras entidades como gobierno, organizaciones no gubernamentales (ONGs), instituciones educativas o centros de investigacin. Esta perspectiva se opone a los enfoques tradicionales donde los problemas sociales son responsabilidad de las ONGs o de los gobiernos que buscan resolver estos problemas a travs de la caridad y del subsidio. (Prahalad 2010)
La empresa requiere, para su funcionamiento, de otras instituciones: gobierno, familia, escuela y organismos de educacin superior, organizaciones sociales o grupo de inters con finalidades especficas. A su vez, este conjunto de instituciones requiere de las empresas, pues sin ellas no se podran desarrollar muchos o la mayora de los bienes y servicios necesarios para satisfacer las necesidades humanas. () La responsabilidad social de la empresa emerge, precisamente, del hecho de ser una institucin primaria, vinculada a la organizacin del trabajo humano (Gonzlez y Gonzlez 2007, 29)

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Cierto es que no es responsabilidad exclusiva de la empresa solucionar las diferentes problemticas sociales - como la pobreza - pero la empresa, como parte de la misma posibilidad con la que cuenta para influir en su entorno, comparte una fraccin muy importante de responsabilidad en encontrar e implementar las soluciones necesarias. La sociedad espera ms de los empresarios que de otros grupos sociales porque por lo general tienen mayor preparacin, autoridad, relaciones y recursos econmicos, y esto desde luego compromete. (Servitje Sendra 2007, 22) Como se mencionaba con anterioridad, existen muchos reduccionismos en la forma en que se percibe la empresa, por ejemplo, en la teora econmica moderna muchas veces es vista como una organizacin de recursos para producir bienes o servicios. Estas interpretaciones parciales suelen conducir a perspectivas que eluden la necesidad de responder ante una responsabilidad social. La actividad econmica de la empresa se sustenta sobre el aprovechamiento del capital econmico, pero tambin del capital social, ecolgico y moral. Por ello la relacin con estos medios debe ser sustentable en el largo plazo, y en ninguna circunstancia podra ser de tipo depredadora. Una organizacin no logra su objetivo simplemente con la obtencin de beneficios (Belardinelli 2008, 42-49) aunque estos sean indispensables para garantizar su permanencia sino que tambin entran en juego las formas en que se elaboran los productos y servicios. Como se ha visto, al partir de la razn de ser de la empresa resultan ms claros los distintos elementos que contempla la RSC. En la Figura 2 se presentan las caractersticas ms importantes: As el compromiso con el medio ambiente debe ir ms all del cumplimiento de la normatividad ambiental, con los empleados de pagar un sueldo el sueldo mnimo establecido legalmente y con la sociedad ms all del cumplimiento del pago de impuestos. En su lugar la RSC compromete a dar solucin a los problemas ambientales y a apoyar en la erradicacin de la pobreza. El compromiso con la tica debe abarcar toda la actividad de la empresa. Ahora bien, si la RSC est sustentada en la tica se tiene que resolver cules son los principios ticos a los que atiende la RSC.

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Perfeccionar el Plexo meditico.

Proveer bienes y servicios que satisfagan las necesidades humanas. Agregar Valor.

Crecer de forma sustentable.

Reciprocidad. Bsqueda de Ganancias mutuas. Compromiso a largo plazo.

Evitar Externalidades Negativas.

Responsabilizarse por las consecuencias de la toma de deciciones. Atencin al medio ambiente. Evitar explotacin, maltrato deformacin de los valores.

Responsabilidad Social Corporativa.

Desarrollar a la Persona.
Personas como fines en s mismas. Pago de salario digno. Condiciones de trabajo seguras y saludables. Desarrollo cultural y espiritual. Formacin en Valores. Desarrollo del talento, imaginacin y creatividad.

Compromiso con el Progreso Social.

Compromiso con la solucin de los problemas sociales. Coordinacin con otras instituciones para la bsqueda de soluciones. Desarrollo econmico y social.

Actuar Congruentemente.
Justicia. Transparencia. Buena Comunicacin. Rendicin de Cuentas. Evitar altruismo como marketing social. Reglamentos, cdigos de conducta.

Figura 2: Diagrama que sintetiza las reas ms importantes que son abarcadas por la Responsabilidad Social Corporativa.

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1.7

Principios ticos elementales en la RSC

En ocasiones es difcil determinar el criterio que debe seguir una empresa en relacin con su RSC. Especialmente cuando se persiguen fines buenos por medios ilcitos o cuando se busca una doble finalidad. Para ello siempre es til recordar que la empresa, al no ser otra cosa que una comunidad de personas, est regida por los mismos principios que rigen o deberan regir la moralidad de los actos humanos individuales.
Debajo de todo lo que en la empresa se hace () se encuentra la persona, con su individualidad peculiar, su mentalidad propia, sus hbitos de conducta, su capacidad de operacin y sus habilidades activas. (Llano Cifuentes 2003b)

Entonces, al regirse la empresa por los mismos criterios morales que rigen el comportamiento el comportamiento de las empresas tambin adquiere validez al estar conforme con los principios ticos que rigen la moralidad del acto humano. De forma general, estos principios se resumen en el seguimiento del bien y la evasin del mal. Sin embargo, dada la dificultad de utilizar un criterio tan general en la prctica, se utilizan otros ms concretos: No deben emplearse medios moralmente malos aunque los fines sean buenos: Este principio responde al fundamento anterior de buscar el bien y evitar el mal. Independientemente de la finalidad buscada, realizar un acto por medios moralmente malos no justifica su resultado, an cuando la finalidad sea perseguir un bien mayor que el mal causado. No deben perseguirse fines buenos que tengan efectos resultantes desproporcionadamente malos: En algunas ocasiones, los actos presentan consecuencias necesarias que deben analizarse con detenimiento antes de decidir sobre la validez de una decisin. Adam Smith sostuvo en 1776 que si cada persona vea por sus propios intereses, la suma de las acciones individuales iba a promover el mejor resultado global ya que los mercados y la competencia se haran cargo de la autorregulacin (Smith 2001). Si bien esto no es del todo incorrecto, estas consideraciones han conducido en las ltimas dcadas a una explotacin desmedida de los recursos naturales daando los ecosistemas y generando un impacto ambiental que est conduciendo al cambio climtico. Tambin este mismo afn individualista tiene como consecuencia el crecimiento del abismo entre las

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pauprrimas condiciones de vida de las personas que habitan unas regiones, frente a la opulencia que goza la gente en otras regiones geogrficas. En conjunto con los criterios anteriores se debe considerar que la persona humana es un ser perfectible, est en constante desarrollo, por ello su inclinacin particular a utilizar su libertad en pos de alcanzar su fin ltimo puede ser aumentada mediante el ejercicio de la virtud o disminuida por los vicios. Las personas toman decisiones utilizando su inteligencia y su voluntad, y por ello, mediante la formacin de su conciencia son capaces de incrementar su inclinacin natural al bien. Lo mismo sucede con las empresas. Cuando una empresa toma repetidamente decisiones que permitan el sano desarrollo de los distintos grupos de inters, en el largo plazo, va creando su propia conciencia de empresa como la suma de los valores y los estndares ticos que son vividos en las operaciones de da a da. Por el contrario, si la empresa realiza acciones que atentan contra el desarrollo de sus empleados u otros grupos de inters, sus estndares ticos se van reduciendo con cada repeticin del mal cometido, hasta que su conciencia de empresa es tal que es capaz de realizar acciones que constituyen un verdadero atropello, inescrupulosamente. Estos principios generales pueden servir de gua para considerar la Responsabilidad Social Empresarial en toda su riqueza, as como para determinar los cdigos de conducta que deben regir en el interior de la empresa para asegurar su vivencia. Como consecuencia estos cdigos deben estar basados en tres dimensiones distintas de la tica: La tica del bien, la tica de las normas y la tica de la virtud. (Polo 1997) Por ejemplo, un cdigo basado nicamente en normas y sanciones puede dejar de lado que las personas van desarrollando su virtud paulatinamente, mediante el ejercicio de su voluntad guiada por la inteligencia. Entonces se evalan las acciones a posteriori, lo que no apoya al desarrollo de las virtudes humanas. Tambin presenta el riesgo de cumplirse el cdigo con hipocresa o doble moral, especialmente porque los principios ticos inflexibles pueden llegar a ser inhumanos y ticamente insuficientes. (Polo 1997) Por otro lado, un Cdigo de Conducta basado nicamente en el bien perdiendo de vista a las normas- prepondera principalmente al disfrute de bienes.

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Y, si se pierde de vista la virtud, estos bienes sern los de disfrute inmediato, conduciendo al hedonismo. (Polo 1997) Por ltimo, un Cdigo que sea basado exclusivamente en la virtud, puede olvidar que el hombre tambin necesita normas y bienes para su desarrollo. Entonces se suprimen las inclinaciones naturales y se fomenta el evadir la adversidad con un esfuerzo estoico que no est encaminado a facilitar las inclinaciones del hombre a ejercer actos posteriores. (Polo 1997) Por esto es muy importante que la actuacin de las empresas no reduzca sus criterios ticos a slo dos o, incluso, una de estas dimensiones. Slo mediante la vivencia de la Responsabilidad Social Corporativa basada en una tica que contemple el bien, las normas y la virtud se podr crear organizaciones que respeten, en el largo plazo, la dignidad humana de todos los grupos de inters involucrados en su actuar. Lo ms importante es recordar que la empresa est formada por personas, al margen del capital, de los modelos de negocio o del know-how. La empresa es ante todo, una asociacin de seres humanos, por ello no puede ser sostenible el pensar que la nica finalidad de una empresa es ganar dinero, Adems, el valor de una empresa no contempla nicamente los activos tangibles que contiene o el capital que se utiliz para que operara sino tambin otros elementos como el conocimiento, el talento, la imaginacin y la creatividad de las personas individuales. Carlos Llano comenta en un artculo que para lograr la inclusin de los trabajadores en las empresas, las relaciones entre capital y trabajo deberan transformarse en contratos de sociedad para sustituir en todo o en parte a los estrictos contratos de trabajo. (Llano Cifuentes 2003b, 9) Con estas palabras afirma que el empleado visto como un asalariado ha dejado de ser - si es que alguna vez lo fue - la va ms provechosa para establecer una empresa, sino que debe verse al colaborador como un socio que est comprometido con la razn de ser del negocio y que asume su responsabilidad tanto por los aciertos como por los fracasos en la empresa. Para dar el paso anterior - siguiendo a Llano -, es precisa la confianza, pues sin ella no es posible establecer las relaciones necesarias para que el capital intelectual de las personas que conforman la empresa tenga el valor mencionado. Aunado a la confianza,

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tambin es imprescindible un inters genuino en el desarrollo de la persona, pues las personas se realizan a travs del trabajo y lo hacen a travs de la empresa.
La responsabilidad social interna la constituye la exigencia radical de orientar la accin de las personas en la organizacin, en primer trmino, a su realizacin personal mediante el trabajo humano, que supone el ejercicio de sus facultades especficas: inteligencia y voluntad () La responsabilidad social interna es la contribucin ms decisiva de la organizacin al bien comn, porque slo puede llegarse a una sociedad desarrollada, si las personas pueden, mediante el trabajo, desarrollarse y hacer rendir sus capacidades en beneficio propio y de los dems (Gonzlez y Gonzlez 2007, 29)

Entonces, adems de la RSC que una empresa tiene hacia el exterior, tiene una misin igual o ms importante hacia el interior, que comprende el desarrollo de quienes colaboran en ella. Quienes colaboran en la empresa han subordinados sus propios proyectos de vida para colaborar con la misin de la empresa, sera injusto que la empresa no volteara los ojos a su interior para tomar en cuenta esta realidad y tome responsabilidad por el desarrollo y la trascendencia de sus miembros. Otro principio que es necesario atender en la empresa es el respeto a los distintos derechos que el hombre recibe. Derechos como a no ser marginado, a desplazarse, a cambiar de habitacin, a moverse libremente por un territorio o a decidir libremente sobre el trabajo al que desea dedicarse. (Polo 1997, 91-129). Tambin, por ejemplo, valdra la pena revisar los contratos de los trabajadores eventuales o de aquellos que han sido subcontratados por un tercero: El obrero eventual no se siente parte de la empresa; sta le considera como un costo del que conviene prescindir cuanto antes .(Innerarity 1998, 19) En forma muy concreta, Lorenzo Servitje presenta cuatro principios sociales fundamentales que deben ser seguidos por los empresarios ante la RSC como se muestra a continuacin:
El respeto a la dignidad de la persona: inherente a la naturaleza y destino trascendente del hombre que le otorga derechos irrenunciables e inalienables que sociedad y Estado deben reconocer y promover. La justicia: la intencin permanente de reconocer, respetar y dar a cada quien lo que le corresponde, que rige no solamente para los intercambios entre individuos o grupos, sino que tambin para lo que los individuos deben a la sociedad y lo que la sociedad les debe a ellos. La solidaridad: la determinacin firme y perseverante de pugnar por el bien de todos de modo que podamos conseguir juntos aquello que aislados no podemos.

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 La subsidiaridad: que establece que todo aquello que alguien pueda realizar por s mismo o pueda llevar a cabo una sociedad menor, no lo haga un organismo ms amplio o elevado, a menos que, en forma evidente, lo exija el bien comn. (Servitje Sendra 2007, 25)

En la Figura 3 se han sintetizado los distintos principios mencionados a lo largo de este captulo.

Principios Sociales Fundamentales.

Respeto a la dignidad de la persona. Justicia. Solidaridad. Subsidariedad

Perspectiva tica.
Marco de normas y Sanciones. Bsqueda del bien. Formacin de la Virtud.

Derechos Humanos.
Trato digno. No marginacin. Vivienda, alimentacin, salud. Desplazarse, esparcirse. Cultura, espiritualidad. Eleccin de ocupacin.

Bsqueda del bien.

El fin no justifica los medios. No buscar fines buenos con efectos desproporcionadamente malos.

Principios ticos de la RSC

Responsabilidad.
Antecedente. Consecuente. Congruente. Trascendente

Figura 3: Cuadro representativo de los principios ticos sobre los que se sustenta la Responsabilidad Social Corporativa.

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Captulo IV:

El impacto de la Cultura de la

Innovacin en la RSC
A manera de recapitulacin, en el segundo captulo de este trabajo se enmarcan las principales caractersticas de una cultura innovadora. Tambin se analiz la relacin que existe entre innovacin y los elementos necesarios en la cultura de una empresa para fomentar la innovacin; se enumeraron los principales de stos elementos, se describieron sus caractersticas de acuerdo con los autores consultados, y se finaliz con la mencin del impacto y las consecuencias que, mediante la aplicacin de estos componentes culturales, pueden lograrse en una empresa. En el tercer captulo se ha descrito el concepto de responsabilidad social, partiendo de sus fundamentos as como de la justificacin tica de la razn de ser de una empresa. Con la ayuda de estos elementos se identificaron algunos lineamientos que toda empresa debe seguir para que su actuar atienda a la Responsabilidad Social. En este captulo se har un anlisis de la relacin que existe entre los elementos que conforman la Cultura de la Innovacin con los que contempla la Responsabilidad Social Corporativa para identificar los elementos comunes en ambas. El objetivo de este anlisis ser probar que la bsqueda de una cultura innovadora que incluya los elementos revisados en este trabajo no slo fomentar la innovacin como resultado, sino que lograr un acercamiento de la empresa hacia la RSC. En otras palabras, se busca demostrar que aunque la Cultura de la Innovacin persigue un objetivo distinto de la RSC ambas tienen elementos comunes que causan un impacto positivo en la empresa de la misma manera.

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1.8

El impacto de la innovacin en la Responsabilidad Social

Aunque para la elaboracin de este trabajo no se han encontrado autores que hayan buscado relacionar directamente los elementos de la RSC con la Cultura de la Innovacin, existen varios antecedentes. En una entrevista sobre la importancia que tiene la tica en la evaluacin de una empresa, Lynn S. Paine, de Harvard Bussiness School habl sobre los beneficios que se asocian al compromiso tico en una empresa mencionando en primer lugar la innovacin. Aunque no explica directamente la relacin existente, sugiere que el compromiso tico, los niveles altos de confianza, el trato justo, la veracidad y el compartir la informacin relevante derivan en que los empleados den su mejor esfuerzo, logrando un aumento en la productividad, en los ingresos y en la innovacin. (Snchez V. 2003) Por otra parte, Muhammed Yunus, creador del Grammen Bank, banco que otorgo microcrditos a la poblacin ms necesitada ha utilizado la innovacin para crear una exitosa empresa cuya razn de ser es evitar que la gente ms pobre sea marginada de la economa. Inyectando confianza y esperanza para sacar adelante sus proyectos, este banco ha logrado una tarea muy notable para reducir la pobreza en Bangladesh. (Fernndez de Crdoba 1998) De la misma forma, C. K. Prahalad, uno de los pensadores ms influyentes en el mundo empresarial en nuestra poca, ha dedicado mucha atencin a escribir sobre las oportunidades que tienen las empresas para lograr establecer negocios exitosos al tiempo que ayudan al desarrollo de los pases ms atrasados. Parte de la tarea que ha realizado ha sido motivar a los directores de las grandes empresas a prestar atencin a las oportunidades de negocio que ofrece el fondo de la pirmide, pero tambin explica la estructura de este mercado y cmo puede aprovecharse, mediante la innovacin, para generar valor y utilidades. (Prahalad 2010) Prahalad utiliza varios ejemplos para explicar cmo se puede utilizar la innovacin para solucionar exitosamente los problemas de la gente ms pobre. Relata el caso de Aravind Eye Care, empresa que ofrece servicios de oftalmologa a precios muy accesibles en las comunidades ms pobres de la India con la finalidad de erradicar la ceguera innecesaria. Esta empresa logr reducir los costos de una operacin de cataratas que cuesta regularmente entre $2500 y $3,000 USD a un precio de $50 a $300 USD - segn las 55

posibilidades econmicas de quien ser sujeto a la ciruga-. Incluso el 60% de los pacientes no realiza ningn pago, y a pesar de este hecho, el negocio es econmicamente autosuficiente. Lo anterior fue logrado gracias una serie de innovaciones tecnolgicas, a innovaciones en el modelo de negocios y a las economas de escala, (Prahalad 2010, 5254) Gracias al esfuerzo de esta empresa se ha logrado que ms personas tengan acceso a los servicios de salud y que miles de ellas hayan logrado prevenir la ceguera. Aravind Eye Care se erige como un excelente ejemplo de lo que puede lograr aprovechando la innovacin, una empresa realmente comprometida con la Responsabilidad Social. En palabras del Dr. G. Venkataswamy fundador de Eye Care:
La inteligencia y la capacidad no son suficientes. Debe haber tambin la dicha de hacer algo hermoso. Estar al servicio de Dios y de la humanidad significa ir ms all de la sofisticacin de la mejor tecnologa, hacia la humilde demostracin de cortesa y compasin con ca da paciente (Aravind Eye Care System 2011; Rigby, Gruever 2009)

Otro ejemplo de los varios que Prahalad incluye en su libro es la creacin de la red ITC e-choupal, que mediante nuevas tecnologas, interfaces cuidadosamente diseadas, servicios integrales de logstica y redes informticas ha logrado reducir las asimetras en el flujo de la informacin y las injusticias tramadas por los intermediarios en la venta y distribucin de cosechas agrcolas. Gracias al desarrollo de estas plataformas el campesino puede conocer los precios del mercado en su localidad - y en las localidades vecinas - y as tomar mejores decisiones que le llevan a realizar negociaciones ms justas. Con la inclusin de nuevas tecnologas se beneficia el agricultor, la empresa ITC y el consumidor de estas mercancas. Este es ejemplo ms de cmo las innovaciones pueden ayudar a reducir las injusticias sociales y lograr beneficios sociales. (Prahalad 2010) Aunque no todas las innovaciones conducen a mejoras en el bienestar social y muchas labores altruistas descritas en este trabajo son realizadas por compaas que practican otras actividades muy criticables como las mencionadas en el segundo captulo de este trabajo es clara la relacin que se ha establecido entre algunas innovaciones empresariales y el desarrollo social de las personas que forman parte de la base de la pirmide econmica. Mientras los consumidores en el fondo de la pirmide obtienen una oportunidad para participar y beneficiarse de las elecciones de productos y servicios que se hacen disponibles a travs de los mecanismos de mercado, las transformaciones econmicas y sociales acompaantes pueden ser expeditas (Prahalad 2010, 126) 56

En el trabajo de Prahalad, la relacin que existe en el uso de la innovacin para responder ante la RSC es muy clara, gracias a la bsqueda e implementacin de ideas creativas es posible mejorar la calidad de vida de este segmento de la poblacin mundial. Otro acercamiento a la relacin existente entre responsabilidad e innovacin es el presentado por los quienes estudian el concepto de innovacin social. Ante la pobreza y la exclusin social, es claro que existen fallos en las estructuras de mercado, pero por la naturaleza sistmica y multifactorial de estas problemticas las instituciones actuales no han podido resolverlas desde su fundamento y se han limitado a paliar sus sntomas. Por esto es necesario impulsar cambios estructurales y modificar los paradigmas actuales. De acuerdo con los partidarios de estas teoras, la innovacin no contempla nicamente cambios econmicos o tecnolgicos, sino que tambin existe una innovacin social que puede utilizarse para realizar los cambios sociales necesarios. El concepto no es nuevo, desde los aos 70 se encuentran varias referencias al trmino, pero incluso en siglos anteriores ya haba referencias claras al tema. (Morales Gutirrez 2008) La innovacin social se enfoca en el uso del capital intelectual tanto humano como relacional para cubrir las necesidades amplias de grupos sociales, a bajo coste, con gran impacto. A travs de la innovacin social se aprovechan las sinergias sociales, el intercambio de ideas y las redes sociales para buscar soluciones de impacto a problemas comunes. Su lema se resume en piensa globalmente, acta localmente (Morales Gutirrez 2008, 422) ya que muchas veces las soluciones requieren del aprovechamiento tanto de las economas de escala como de la capacidad de adaptacin al contexto local. As se logran solucionar distintos retos de tipos organizativos, financieros, comerciales, medioambientales y metodolgicos que ofrecen soluciones para mejorar el acceso a los servicios mdicos, a los microcrditos, al libre comercio, a una reduccin en el impacto ambiental e incluso para la colaboracin entre las instituciones pblicas y las privadas para la solucin de problemas en una regin. En sntesis, la innovacin social es un proceso creativo donde confluyen actores de ndoles muy diversas que se interrelacionan y comparten experiencias para catalizar cambios sociales que ayuden a resolver los problemas ms graves de la sociedad. Se fundamenta en la generacin de solidaridad y de confianza as como en la mediacin para reconciliar posturas que, por su antagonismo, perpetun el status quo de la situacin que se 57

busca resolver. Adicionalmente, el dinamismo de la innovacin Social integra las instituciones implicadas con los afectados y los agentes de cambio para contribuir juntos en los mecanismos e iniciativas de ayuda al desarrollo. Como se observa, hay diversos antecedentes que relacionan la innovacin con distintos aspectos de la RSC. El compromiso con la tica deriva en un trato ms justo y transparente hacia los empleados que redunda en una mayor capacidad para innovar. El uso de la innovacin puede conducir a modelos de negocio donde las empresas obtengan beneficios al mismo tiempo que ayudan a solucionar problemas sociales como pobreza, marginacin, injusticias, entre otras. Tambin la innovacin puede utilizarse para coordinar a un gran nmero de agentes sociales que trabajan juntos, en forma creativa, para encontrar soluciones de alto impacto a los problemas sociales. Ahora, una vez identificados estos antecedentes, se puede proceder a encontrar la forma en que impacta la Cultura de la Innovacin en la Responsabilidad Social Corporativa.

58

1.9

La relacin entre la Cultura de la Innovacin y la RSC

Como ha sido visto, tanto los elementos que conforman la RSC como aquellos que integran la Cultura de la Innovacin pueden seccionarse. Esto no significa que operen en forma aislada, porque en ambos casos el todo es ms que la mera suma de sus partes. Sin embargo, para realizar la comparacin fue necesario diseccionar los distintos aspectos en cada uno de los dos temas tratados. En primera instancia, se observa una coincidencia muy notable en que ambos temas se centran en el desarrollo de la persona. La Cultura de la Innovacin requiere del desarrollo del potencial creativo y de las capacidades intelectuales de la persona para fomentar la innovacin, mientras que la Responsabilidad Social abarca tambin el desarrollo humano para el logro de la realizacin de las personas que colaboran en la empresa. Uno de los aspectos clave de la responsabilidad empresarial es obtener el mximo rendimiento posible del capital intelectual de sus propios miembros (Llano 2004, 28) Otro aspecto que coincide es la forma en que se debe comportar una empresa hacia sus colaboradores. El trato debe ser digno, fomentando una comunicacin clara y transparente, que las acciones realizadas sean congruentes con el propsito buscado. De esta manera los empleados pueden tomar mejores decisiones que los llevarn a utilizar su creatividad para encontrar soluciones que resuelvan de forma ms completa los problemas que se presentan, pero al mismo tiempo se obtendr un ambiente donde el trato a las personas sea ms digno y sean consideradas como fines en s mismas. Para lograr enfatizar la exploracin, se ha comentado que la confianza es un requisito. Los riesgos que conlleva la exploracin son muy altos, y si la persona no est rodeada de un ambiente de confianza, donde los errores sean vistos ms como oportunidades de aprendizaje, que como acciones a evitar, es muy difcil que se logre la innovacin en forma consistente. Al mismo tiempo, la confianza en los subalternos es necesaria para el desarrollo adecuado de la persona y para lograr el clima de transparencia y congruencia que se describe como parte de la RSC. Por otra parte, as como en la Cultura de la Innovacin, comprender el sentido de las actividades realizadas es un requisito para lograr la innovacin buscada, este mismo sentido ayuda a que las personas encuentren su propia realizacin en el trabajo. Este es uno 59

de los elementos sobre los que descansa la RSC, por lo que al buscar el fomento a la innovacin a travs de este aspecto, la empresa tambin est siendo ms consciente de la RSC en su labor. Un aspecto totalmente distinto, en el que tambin coincide la Cultura de la Innovacin con la RSC es en el juego. Los ambientes ldicos son indispensables para el fomento a la creatividad y ayudan a que las personas reduzcan su resistencia a buscar soluciones fuera de los paradigmas establecidos, pero al mismo tiempo el juego tambin tiene un lugar en la vivencia de la RSC dentro de la empresa. Mantener el aspecto ldico y de juego en lo que hacemos nos humaniza (Stein y Lpez-Remiro 2010, 34) Es muy fcil subestimar la importancia del juego, pero es interesante recordar que el juego en el ser humano es parte integral de su desarrollo desde su infancia, adems de considerarse una herramienta para su esparcimiento y para la potencializacin de sus pasiones. El trabajo debera percibirse como un juego y no a causa de restarle importancia, sino porque deviene en un juego tan apasionado, que acaba por configurarse como una realidad plenificadora, en la que desde luego nos jugamos realmente la vida personal (PolainoLorente 1998, 25) Como se mencionaba anteriormente, para fomentar la generacin de ideas es importante asegurarse de que la carga de trabajo de cualquier empleado no sea demasiado grande. Este aspecto, adems de buscar una mayor generacin de ideas tambin repercute en la RSC. Es difcil evitar la instrumentalizacin de la persona cuando se le exige trabajar en forma excesiva. Uno de los derechos que tiene la persona, como se describe en los principios ticos en la RSC es a un lugar de trabajo saludable, seguro y digno. Para esto el orden y la limpieza son importantes, pero tambin la armona y el buen gusto en la distribucin de los espacios. En la medida de lo posible la empresa debe buscar que las condiciones de trabajo de sus empleados sean las adecuadas, pero al trabajar en lograr estas condiciones, lograr como consecuencia que la generacin de ideas sea fomentada. Este es un aspecto ms donde al buscar la RSC se fomenta la innovacin o viceversa. Por ltimo, algunos aspectos necesarios para asegurarse de que el trato en la empresa sea el que merece una persona dignamente, como el respeto y la humildad, - y que no parecen relacionarse directamente con la innovacin son necesarios para formar equipos creativos que colaboren en el logro de metas compartidas y sin los cuales la 60

innovacin casi imposible de procurar. Le respeto a la individualidad de la persona garantiza que sus ideas sean escuchadas y que estas puedan aprovecharse para su implementacin. Tambin la humildad en los dirigentes de la empresa, necesaria para la contratacin y el desarrollo con grandes capacidades repercute en el ambiente de trabajo y en la RSC.

61

Conclusiones
En sntesis la Cultura de la Innovacin puede lograr que una empresa sea ms rentable pero tambin puede colaborar en que se viva la Responsabilidad Social Corporativa de una manera ms apegada a sus principios ticos. Son muchos los elementos en comn que son necesarios para el fomento a la innovacin y que tambin forman parte de lo requerido por la Responsabilidad Social. Si bien no todas las acciones encaminadas a buscar la innovacin repercuten positivamente en la RSC, se ha encontrado suficiente evidencia que avala que en trminos generales - la bsqueda autntica por aumentar la innovacin repercutir de alguna manera en cmo se vive la RSC en la empresa. No es coincidencia que algunas de las empresas ms innovadoras comprendan de forma ms clara la RSC y acten en consecuencia. As como tampoco lo es que muchas empresas que toman decisiones sin considerar la RSC hayan tenido dificultades muy grandes para la innovacin, al grado de no haberse sabido adaptarse a los cambios y tenerse que declarar en bancarrota. Ambos aspectos se relacionan entre s, porque ambos atienden a una de las realidades ms importantes en el ser humano que es el trabajo. La actividad laboral del ser humano se configura como la ms importante para lograr la autorrealizacin del hombre y llevarlo a su trascendencia. Es en el trabajo donde el ser humano encuentra su razn de ser, la causa por la que vino a este mundo. Por la razn anterior, cualquier esfuerzo que se realice en direccin a lograr una atmsfera ms adecuada para que la persona desarrolle todo su potencial contribuye indirectamente al desarrollo de la sociedad. Y precisamente es en este punto donde confluyen las prcticas encaminadas a ser ms responsable socialmente con aquellas que buscan implementar una cultura ms innovadora. Con la elaboracin de esta tesina, se han encontrado algunos elementos comunes entre los dos temas principales manejados, pero tambin se ha logrado ahondar en las implicaciones y caractersticas de ambos tpicos lo cual ser enriquecedor para el lector. A partir de esta labor es posible analizar con mayor detalle y profundidad alguno de los elementos estudiados por ejemplo metodologas particulares para fomentar el 62

pensamiento creativo, la generacin de ideas o el nfasis en la exploracin -, pero tambin sera una va interesante explorar el impacto que presentan otros temas como la globalizacin, el intercambio cultural, la educacin, o la poltica econmica, por mencionar algunos ejemplos en la RSC. Otra lnea futura de investigacin, relacionada con el presente documento, puede ser la utilizacin de metodologas cuantitativas para encontrar la correlacin entre las empresas con altos niveles de Cultura de la Innovacin instalados frente a los niveles de atencin a la RSC en la toma de decisiones de la empresa.

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