Ricardo de la Vega Alemparte

Trabajo en Equipo
Primero de todo,
vamos a enmarcar el taller
A quin va dirigido el taller?


A aquellos que tienen una relacin de amor-odio con el trabajo en equipo
A los curiosos que siempre desean explorar nuevas oportunidades
A aquellos que quieren mejorar su manera de trabajar
A aquellos que piensan que la cosa no tiene solucin
A aquellos que creen en la gestin pblica
A aquellos que creen en las personas

Y especialmente

A aquellos que ni creen en el trabajo en equipo ni creen que puedan
trabajar en equipo ni creen que este taller les convenza de lo contrario !

Son muchos motivos. Y yo, por qu estoy aqu?..........
Mis expectativas o
qu me quiero llevar
1. .............................................................................
.................................


2. .............................................................................
..................................


3. .............................................................................
....................................


La filosofa o ..
cmo vamos a hacerlo
PRAGMATISMO, debemos aprovechar al mximo el tiempo !!


Adquirir conceptos prcticos, eficaces, probados y realistas

Reflexionando a travs del juego


Las reglas de juego


Qu voy a hacer?




Qu NO voy a hacer?


... pequeas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir
grandes variaciones en el comportamiento del sistema a largo plazo...
Wikipedia
... pequeas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir grandes variaciones en el
comportamiento del sistema a largo plazo... Wikipedia
No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que pasa Ortega y Gasset
Todos nosotros tenemos impacto en las organizaciones, inclusive con una pequea accin ya sea un desaire,
un agradecimiento o un reconocimiento. Una pequea accin, puede acabar siendo el motor de un gran cambio.
Edward N. Lorenz

La carta o .

Para qu demonios
estamos aqu?
En el modelo racional,
el propsito de una
empresa es..........

Ganar dinero


Toda organizacin pblica debe generar valor

Modelo racional:

Tenemos que plasmar una estrategia definindola de manera mesurable,

organizndonos de la mejor manera posible y finalmente dotndonos

de las personas adecuadas.

En definitiva, aplicar el sentido comn.



Fcil VERDAD ?
Las organizaciones estn para conseguir objetivos
Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos de un
organigrama
Y despus los de arriba se dedican a pensar y les dicen a los de abajo que obedezcan
Y esta manera de actuar, realmente funciona ?
Esta manera de organizar y de dirigir NO FUNCIONA. Es insuficiente
El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, - programas incumplidos,
- ciudadanos cabreados y - trabajadores pasotas
* En EEUU se ha calculado que se pierden 37.000.000 $ en reuniones mal gestionadas
Encuesta

En quin confan los espaoles. BBVA
2006
Nos damos cuenta de que........
Seguimos utilizando teoras y enfoques que ya no son validos.
La influencia del MODELO RACIONAL -metfora de la
mquina- TAYLOR- es IMPRESIONANTE !!!!

Vemos a las personas como mquinas que slo estn
motivadas por el dinero y no tienen inters en el trabajo
-PROFECAS AUTOCUMPLIDAS- X/Y McGregor

Hoy en da:

Las personas son las que generan riqueza
ya que vivimos en un mundo de servicios

Los trabajadores tienen expectativas;
quieren autonoma, implicacin, respeto y un
trabajo que suponga un reto personal
Somos personas trabajando para servir
a otras personas.
TRACCIN
SUSTENTACIN
TRACCIN
RESISTENCIA
PODER
SATISFACCIN RESULTADOS
RESPONSABILIDAD

Debemos aprender a
Liderar PERSONES


En un mundo de servicios, el valor
lo generan las personas !!

No mquinas, ni estructuras, ni tecnologa,.
La realidad es que TODO
se ha vuelto muy

pero que muy complicado


Las viejas reglas ya no funcionan !

Las viejas soluciones ya no son tiles !
Su representacin habitual es bifronte, esto es, con las dos caras mirando en sentidos opuestos. Es el dios de los cambios y las transiciones, de los momentos
en los que se traspasa el umbral que separa el pasado y el futuro. Su proteccin, por tanto, se extiende hacia aquellos que desean variar el orden de las cosas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Jano

La sociedad se considera legitimada para EXIGIR:



- Que no slo hagamos lo que se espera de nosotros sino tambin
que demostremos que generamos y ayudamos a generar valor social

- Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso cumplimiento
de las leyes pero tambin que seamos sensibles, empticos y productivos

- Que resolvamos problemas cada vez ms complejos como por ejemplo el avance del
conocimiento, la transformacin del conocimiento en oportunidades de negocio que
generen puestos de trabajo o la eficiencia administrativa

- Adems, debemos lograrlo aceptando que una gran parte de la sociedad nos ve
como unos privilegiados con un puesto de trabajo asegurado para toda la vida y donde
la imagen imperante es vuelva usted maana, con recursos cada vez ms escasos y
con elecciones que pueden significar que todo se debe replantear radicalmente !


La sociedad exige a la poltica, los polticos y stos a los
gestores que consigan resultados. Slo se legitiman
en la medida en que sean capaces de conseguir resultados
socialmente valiosos VALUE FOR MONEY.





Para lograrlo, los polticos, junto con los gestores, deben generar
resultados partiendo de unas ideas macro !

Las Estrategias y los Temas de Gobierno deben apoyarse
y enriquecerse con la estructura de profesionales de la gestin,
entendindolo como un colectivo de expertos que ayudan a convertir
una idea abstracta en un plan concreto de actuacin.



Ahora bien, casi nunca vemos las cosas de la misma manera !!!!



OCOMPLEJIDAD
+
O INTERRELACIN (SOCIEDAD RED)
+
OTECNOLOGIA
+
O EXPECTATIVAS SOCIALES
+
O POLITICOS CON PROGRAMA

= WICKED PROBLEMS


Las soluciones que hemos aplicado ya NO sirven !
Qu puede hacer un lder universitario ante esta situacin?


Qu puede hacer un gestor universitario ante esta situacin?



Estamos ante una
situacin explosiva.


Entonces ..
HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR
TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN
TODOS ESTOS PROBLEMAS.



IMPULSAR EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE
GRANDES POSIBILIDADES DE XITO !
Recuerda el dicho:



toda organizacin est perfectamente diseada y organizada
para lograr los resultados que obtiene.




MIRAMOS LO MISMO, PERO .


PERCIBIMOS LO MISMO CUANDO
VEMOS LA MISMA REALIDAD?




NO

LA PERCEPCIN NO ES AUTOMTICA. PASA
POR EL CEDAZO DE NUESTRO SISTEMA
OPERATIVO O MODELOS MENTALES

CADA UNO DE NOSOTROS PERCIBE LA REALIDAD
DE MANERA DIFERENTE, es decir, LA REALIDAD
NO ES NEUTRA, LA INTERPRETAMOS
VEMOS LO QUE QUEREMOS VER

PENSAMOS QUE LOS OTROS SON LO QUE
NOSOTROS CREEMOS PERCIBIMOS

INTERPRETAMOS LA CONDUCTA DE LOS OTROS !
La realidad es que
De que color se ve desde
afuera la vidriera de una
catedral?
PERCIBIMOS TODOS LO MISMO CUANDO NOS FIJAMOS EN ALGO?
EL PUNTO EN EL QUE NOS ENCONTRAMOS, TAMBIN INFLUYE
EN LA PERCEPCIN QUE TENEMOS DE LA REALIDAD.
LO QUE OBSERVAMOS O NO DE UNA SITUACIN O HECHO, NOS
CONDICIONA
La realidad se puede observar
desde diferentes puntos de vista
y por tanto, como resultado, se
pueden percibir distintos
aspectos de una misma situacin.
Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
Por tanto, el punto de vista que
adoptamos a la hora de enfocar
la realidad, marca lo que vemos.

Es absolutamente factible, que
dos personas, viendo lo mismo,
no perciban lo mismo
El punto de vista que adoptamos
en el momento de observar la
realidad marca lo que
PERCIBIMOS y CMO ACTUAMOS.
Tu enfoque modifica tu realidad (Qui-Gong Yi: Maestro del
futuro Darth Vader: always remember, your focus determines your reality)
Cada uno percibe la
realidad de
diferente
manera........
Si la realidad se puede percibir de
diferentes maneras:
quien tiene la razn?
a quien debemos hacer caso?
Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
En la realidad del trabajo pasa
igual, cada uno de nosotros
observa aspectos diferentes ante
la misma informacin, hecho o
situacin, genera una
interpretacin personal y POR
TANTO acta de una manera
determinada.
De la misma manera que percibimos
de manera personal, actuamos de
manera diferencial (y casi nica) en
el trabajo, ejecutando conductas
diferentes ante un mismo
problema.
Detalles vs oportunidades vs
alianzas vs ....
Todos tenemos una personalidad peculiar y nica
Cada persona tiene (o puede tener)
intereses O PRIORIDADES diferentes al
de otras personas.
No forman un equipo nico sino que
pueden existir coaliciones en lucha.

Lucha poltica (Arena Poltica) Henry Mintzberg
Pero la cosa se complica todava ms cuando nos damos
cuenta de que........
Los buenos conductores no slo
perciben lo que pasa sino que tambin
se auto interrogan y qu pasara si .?
Y todo esto qu tiene que ver
con los accidentes de coche?
Y ADEMS, LOS OBJETIVOS NO
SIEMPRE ESTN MUY CLAROS ..
Pero la cosa se complica todava ms cuando nos damos
cuenta de que........
A LOS EQUIPOS DIRECTIVOS SE LES
EXIGE GENEREN RESULTADOS POSITIVOS
LO QUE AADE PRESIN EN EL DIA A DIA.
Pero la cosa se complica todava ms cuando nos damos
cuenta de que........
NOS ENFRENTAMOS A PROBLEMAS
TREMENDAMENTE COMPLEJOS
(WICKED PROBLEMS) como por
ejemplo uno tpico universitario
AVANZAR EN LA GENRACIN DE
CONOCIMIENTO

Que organizativamente no son competencia de nadie o de
muchos a la vez
Pero la cosa se complica todava ms cuando nos damos
cuenta de que........
Primer Plato

La reflexin organizativa
DESDE TIEMPOS MUY ANTIGUOS, EL HOMBRE SE HA AGRUPADO
PARA TRABAJAR DE MANERA COORDINADA Y PODER CONSEGUIR
OBJETIVOS QUE INDIVIDUALMENTE NO PODA ALCANZAR.
HISTRICAMENTE, LA
COORDINACIN SE LOGRABA
MEDIANTE EL LIDERAZGO, QUE
SE MANIFESTABA A TRAVS DEL
SIGUIENTE HECHO: UNO
MANDABA Y MUCHOS OBEDECIAN

NORMALMENTE, EL QUE
MANDABA ERA EL MS FUERTE
ES INDUDABLE QUE
MANDAR A OTROS
GENERA VENTAJAS:


MEJOR ACCESO A RECURSOS
RECONOCIMIENTO SOCIAL
..............................
INCLUSO MEJOR RESPUESTA IMMUNITARIA

Concepto de AFILIACIN/LOGRO/PODER David McClelland
Concepto de INDEFENSIN APRENDIDA (Learned helplessness) Martin Seligman
HISTRICAMENTE, ESTA MANERA DE ORGANIZARSE, SE
MANIFEST CON TODA SU FUERZA EN LOS EJRCITOS DONDE LA
COORDINACIN GLOBAL SE LOGRABA EXCLUSIVAMENTE A TRAVS DE
LA JERARQUA Y LA ESPECIALIZACIN FUNCIONAL
Un ejemplo, la legin romana: 1) legin 2) cohorte y 3) centuria
La evolucin, con Cayo Mario -107 AC se realiz pensando en cmo mejorar la
coordinacin global de la legin. El gran cambio fue pasar de manpulo a centuria (de 30
lderes de manpulo a 10 comandantes de cohorte para optimizar la accin conjunta va coordinacin)
Adrian Goldsworthy. El ejrcito romano.
Direcci
Gesti
Coneixement i
recerca
Planificaci i
Acci Territorial
Desenvolupament i
Projecci
Difusi i
Explotaci
Direcci
Gesti
Coneixement i
recerca
Planificaci i
Acci Territorial
Desenvolupament i
Projecci
Difusi i
Explotaci
3000 AOS DESPUS PODEMOS HACER LA SIGUIENTE
REFLEXIN: HEMOS EVOLUCIONADO O NO?
A MENUDO, DA LA SENSACIN DE QUE HEMOS MONTADO LAS
ORGANIZACIONES PARA SATISFACER LA NECESIDAD DE PODER Y
DE CONTROL, NO LA DE LOGRO

PARECE COMO SI NOS PREOCUPARA MS CONTROLAR A LOS DE
DENTRO QUE SERVIR A LOS DE FUERA

Y DEBEMOS VOLVER A RECORDAR, QUE TODA ORGANIZACIN DEBE
CREAR VALOR SOCIAL
Direcci
Gesti
Coneixement i
recerca
Planificaci i
Acci Territorial
Desenvolupament i
Projecci
Difusi i
Explotaci
Direcci
Gesti
Coneixement i
recerca
Planificaci i
Acci Territorial
Desenvolupament i
Projecci
Difusi i
Explotaci
OTRO HECHO ACTUAL: LA ESPECIALIZACION FUNCIONAL

EL OTRO PROBLEMA QUE GENERA: Quien es mas importante ?
Los dems son vistos como diferentes, enemigos, inferiores,.
Adems, IGUAL QUE EN EL
EJRCITO, AGRUPAMOS A LA
GENTE EN UNIDADES QUE
PREDOMINANTEMENTE SON
FUNCIONALES

POR EJEMPLO, TODOS LOS
TIC JUNTOS Y SEPARADOS
DE OTROS ESPECIALISTAS.
Ahora bien, al pblico (y se supone que al director de orquesta) slo le interesa
que funcione la globalidad de la organizacin. Si no trabajamos de manera
integrada, la sinfona no sonar muy bien.

PROBLEMA DE LA SINCRONIA - ASINCRONIA
Direcci
Gesti
Coneixement i
recerca
Planificaci i
Acci Territorial
Desenvolupament i
Projecci
Difusi i
Explotaci
INPUT
NECESIDAD
OUTPUT
SATISFACCIN
LA ASINCRONIA SLO PUEDE SER SALVADA MEDIANTE LA COORDINACIN TRANSVERSAL
UN EJEMPLO PARADIGMTICO, ES EL FUNCIONAMIENTO DEL
SER HUMANO. TODAS LAS GRANDES FUNCIONES (DIGESTIN), O
SISTEMAS (IMMUNOLGICO) FUNCIONAN CON RGANOS
ESPECIALIZADOS PERO TRABAJANDO EN EQUIPO.
Hemos perdido el control !



Todo se ha vuelto tan complicado que
casi casi se ha vuelto ingobernable.
Como sostiene Alcohlicos Annimos
ACEPTEMOS que hemos perdido el
control. Slo aceptando esta realidad
podremos revertirla
Como consecuencia de todos estos elementos
Cultura del consenso
Los problemas son tan amplios, difusos y difciles de resolver
(WICKED PROBLEMS) que debemos adoptar un sistema que favorezca
la participacin de todos los implicados, aprovechar las aportaciones de
todos y por tanto favorecer la adaptacin mutua: el CONSENSO.

Deben contribuir todos los actores clave

Debemos definir claramente los objetivos macro para evitar arena
poltica
TODA ORGANIZACIN NECESITA
FUNCIONAR COMO UN EQUIPO DE
FTBOL, DE MANERA COORDINADA,
TODOS LUCHANDO PARA CONSEGUIR
EL MISMO OBJETIVO.

EN BASE A LAS CAPACIDADES
DE CADA UNO, OCUPAREMOS
LA POSICIN.
Segundo Plato

La Herramienta
El Trabajo en equipo
nos permite:


1. Asumir proyectos complejos que no son realizables por
una nica persona o unidad organizativa, rompiendo la
rigidez de una organizacin funcional
2. Tener en cuenta e incorporar los diferentes puntos de
vista que ayudaran a analizar exhaustivamente la
realidad
3. Acoger a todos los actores en disputa permitindoles
participar en la definicin de la situacin a afrontar
4. Definir un objetivo nico que sea asumido por todos y
5. Favorecer el aprovechamientos de los intangibles

Cmo crear un equipo?
R De 3 maneras:

- Patatera: ni idea de lo que hacemos

- Artesanal: lo hacemos bien pero no sabemos
porqu

- Profesional: sabemos qu es lo que tenemos
que hacer para que todo vaya bien
TRABAJO EN EQUIPO
- Reglas para trabajar en equipo


- Todo el mundo tiene cabida pero nadie es imprescindible
- Todos los implicados estn presentes y pueden expresarse libremente (aceptamos las
diferencias)
- Se analizan todas las posibilidades
-Todo el mundo tiene cabida (no hay nadie incapaz)
- Todo el mundo es importante pero nadie es imprescindible
- Se establece un objetivo claro con fechas y recursos
-..
- Cada persona tiene asignado un ROL diferencial dentro del equipo
TRABAJO EN EQUIPO
- Qu necesitamos para trabajar ?


- Un espacio adecuado
- Tamao reducido (entre 6-10)
- Papel para tomar nota
- Un rota folio
- Controlar el tiempo
(entre dos i tres horas)
TRABAJO EN EQUIPO

Y una mesa redonda !!
TRABAJO EN EQUIPO
R Para poder trabajar en equipo debemos:

Generar compromiso (responsabilidad compartida)

Generar entusiasmo (reto)


Trampas del trabajo en equipo
Lentitud: el trabajo individual es mas rpido
Conformismo: la presin social puede bajar el espritu crtico
Groupthink
Conflictos entre personas/egos
El falso conflicto (choque entre roles)
No tener claro el objetivo
Les reglas de juego no estn claras
Perderse en el consenso

Desgraciadamente, parece que el propsito de algunas reuniones es:




(1) que el jefe pueda escucharse a s mismo,
(2) que algn otro pueda escucharse a s mismo,
(3) representar una serie de rituales vacos,
(4) impedir al personal regular hacer su trabajo normal,
(5) escuchar noticias que ya conocemos sobre hechos que tambin
conocemos,
(6) or informes verbales de gente que debera haberlos hecho por
escrito,
(7) que parezca que se toman algunas decisiones.
http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-mees.htm
TRABAJO EN EQUIPO
Que es un rol?

MITO: El correcto funcionamiento de un equipo slo
depende de que tengamos los conocimientos tcnicos
necesarios para resolver el problema.

Realidad: Un equipo puede triunfar cuando disponemos de
personas que se complementan respecto a su manera de
comportarse, cuando estn presentes todos los roles.



UN ROL ES UN CONJUNTO DE CARACTERSTICAS
CONDUCTUALES. NO HABLAMOS DE PERSONALIDAD
SINO DE CONDUCTAS. Un rol es un papel, una manera caracterstica
de comportarse en el equipo. Para que un equipo est compensado han de estar
presentes todos los roles posibles.


LA METODOLOGIA BELBIN CONSIDERA QUE TODOS
PODEMOS TENER UN SITIO EN EL EQUIPO.
Que es un rol?
9 roles

1. CE Cerebro
2. IR Investigador Recursos
3. IS Impulsor
4. ME Monitor Evaluador
5. CO Coordinador
6. ID Implementador
7. ES Especialista
8. CH Cohesionador
9. FI Finalizador
ROLES Belbin

Roles Belbin
Roles Belbin
ROL Como es Debilidad permitida Debilidad no permitida
Cerebro Creativo, imaginativo, poco
ortodoxo, resuelve
problemas difciles.
Demasiado interesado en
las ideas, deja de lado los
aspectos prcticos
Fuerte sentido de la propiedad de
una idea cuando cooperar es la
mejor alternativa. Ignora los
detalles, tiene dificultades para
comunicarse eficazmente.
Investigador de recursos Extrovertido, entusiasta,
comunicativo, busca nuevas
oportunidades, desarrolla
contactos.
Pierde inters una vez el
entusiasmo inicial ha
desaparecido
Defrauda la confianza por
descuidar el seguimiento.
Demasiado optimismo.
Coordinador Maduro, seguro de si
mismo, aclara las metas,
promueve la toma de
decisiones, delega bien.
Tendencia a la pereza si
encuentra a otro que haga
el trabajo
Asumir todo el mrito del esfuerzo
del equipo. Puede ser manipulador.
Impulsor Retador, dinmico, trabaja
bien bajo presin, tiene
iniciativa y coraje para
superar los obstculos.
Propenso a la frustracin y a
enfadarse con los otros
Incapacidad para recuperar una
situacin con buen humor o
disculpndose. Propenso a
provocar. Ofende a los otros.
Monitor Evaluador Serio, perspicaz, estratega,
percibe todas las opciones,
juzga con exactitud.
Escepticismo con lgica Cinismo sin lgica. Carece de
iniciativa y habilidad para inspirar a
otros. Demasiado crtico.
ROL Como es Debilidad permitida Debilidad no permitida
Cohesionador Cooperador, apacible,
perceptivo y diplomtico.
Escucha y evita los
enfrentamientos.
Indecisin en momentos
importantes
Evitar situaciones que lo pueden
someter a presin. Fcilmente
influenciable.
Implementador Disciplinado, leal,
conservador y eficiente.
Transforma las ideas en
acciones.
Adherirse a aquello que es
ortodoxo y probado
Obstruir el cambio. Inflexible en
ocasiones. Lento en responder a
nuevas posibilidades.
Finalizador Esperado, concienzudo,
ansioso. Busca los errores
y las omisiones. Realiza las
tareas en el plazo
establecido.
Perfeccionismo Obsesivo hasta el agotamiento.
Tiende a preocuparse
excesivamente. Reacio a delegar.
Especialista Slo le interesa una cosa a
un tiempo, cumplidor del
deber. Aporta
conocimientos tcnicos.
Adquirir conocimientos por
inters propio
Ignorar los factores de fuera de
su rea. Se explaya en
tecnicismos.
Tipos de ROLES:

o De accin: Impulsor, Implementador, Finalizador

o Sociales: Coordinador, Cohesionador, Investigador
Recursos

o Mentales: Cerebro, Monitor Evaluador, Especialista
Roles Belbin

o Obstructor: se opone sistemticamente a todo
o Fatuo: intenta atraer la atencin de todos
o Dominante: intenta controlarlo todo
o Evasivo: mantiene siempre las distancias
o Aquiescente: dice a todo que si
o Poltico: nunca se moja
o Crtico: nada le parece bien, pero nunca aporta soluciones
o Bocazas: nunca est callado
o Listillo: lo sabe todo
o Rmora: se cuelga del trabajo de los otros
o Cuadriculado: .
Otros Roles basados en la sabidura popular

Lo peor que le puede
pasar a un equipo

Groupthink
Groupthink
El abogado del diablo. Baha Cochinos
Peter Drucker, en el video Decisiones Efectivas, comenta que, cuando era asesor de Sloan, el Presidente de la General
Motors, este era reacio a llegar rpidamente a consenso en decisiones estratgicas. Cuenta que, en ocasiones, Sloan deca,
como todos estamos de acuerdo vamos a volver a discutirlo en la prxima reunin.
Despus del fracaso de la invasin de Baha de Cochinos (Playa Girn) en Cuba, en la que el Presidente
J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expres las victorias tienen muchos padres, las
derrotas son hurfanas. Con el objetivo de protegerse de los efectos nocivos del consenso y del
groupthink nombr oficialmente a su hermano Robert como Abogado del Diablo de su equipo de
asesores. Su papel era cuestionar todas las propuestas que se presentaran al Presidente.

TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO EN EQUIPO
Cuidado con reproducir lo que ya tenemos


El Ataque de los clones


Sndrome del aqu somos todos iguales o aqu slo triunfa el que es de tal manera
Necesitamos TODOS los Roles !!!
CONOCETE A TI MISMO

La metodologa Belbin nos ayuda a entender cuales son nuestros
puntos fuertes y nuestras debilidades.
Tambin nuestras reas de mejora y nuestro potencial.




AUTOGESTIN
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO





LA ORQUESTA SINFNICA



LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO












2. LA BANDA DE JAZZ
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO

Cuando piensas en un equipo, cual te viene a la cabeza



La orquesta sinfnica ?





O la banda de jazz ?
La preponderancia del modelo ms bien militar hace que en un 80% - 90%
sea la orquesta sinfnica.

El Trabajo en equipo
El trabajo en equipo refuerza la manera habitual
de proceder de muchas Universidades que se basa en
la cultura del CONSENSO y adems refuerza el hecho
de poderle sacar todo el mximo provecho a los activos
intangibles La Universidad crea y transforma el
conocimiento. La direccin de las personas es el
elemento crtico.

El 75% del valor de las organizaciones se deriva de los activos intangibles
Para qu sirven los equipos ?
Aumentar la calidad final del producto o servicio
Desarrollar el crecimiento profesional
Desarrollar proyectes complejos
Resolver problemas complejos
Resolver problemas transversales


El Postre

Qu hay de lo mo?
Mis Roles
Distribucin del cuestionario
de auto percepcin
Calculamos correctamente los efectos de nuestra conducta ?
Problema de la medida

Cmo podemos conocer lo que
no podemos medir ?
A menudo desconocemos el impacto que generamos en otras personas
EFECTOS COLATERALES

Sin feedback, no podemos retroalimentar nuestra conducta
BELBIN es una metodologa que permite preguntar, medir y retroalimentar
Problema de la credibilidad

El poder se puede ejercer de manera abyecta
pero las personas se rebelaran contra aquello que consideran injusto.
No ser conscientes del impacto que generamos
con nuestras acciones, nos convierte en ciegos y
nos dificulta mucho el aprendizaje y la mejora.

Igual que con un coche o un avin, necesitamos
prctica (horas de vuelo) para ir mejorando y
situaciones diferentes o imprevistas para mejorar
nuestro repertorio de habilidades.
Los adultos aprendemos con la experiencia y la reflexin
posterior del xito de esa experiencia (autoconocimiento)
Aqu, una lder...
pero a veces...!
Los hombres slo
apoyan aquello que
han ayudado a crear.
Sostenibilidad



Aquello que no es entendido,
aceptado y asumido no triunfa.

Las personas normales son los protagonistas
excepcionales en cualquier organizacin exitosa !

Son los que estn en la organizacin los que la
tienen que tirar adelante.


Enfoque experto - ingenieril vs enfoque de la comunidad local



NO existe el one best way, cada paciente requiere una medicina
personalizada !
No todo es lo que
parece en una primera
impresin.................
La metfora del PODER:

Recuerda Koji, el Mazinger Z puede ser utilizado como un dios o un demonio
PREGUNTAS ................................
ricardo.delavega@upc.edu