Chapitre 7: Lier la rmunration la performance http://quizlet.

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Dfinition de la rmunration au mrite Comme il est indiqu dans les chapitres prcdents, de nombreux organismes sans but lucratif ou publics considrent la rmunration au mrite d'tre un type de rmunration au rendement, qui par dfinition n'est pas le cas. La rmunration au rendement n'augmente pas le salaire de base alors que la rmunration au mrite fait. En valuant la performance des employs sur une base rgulire et, si bons de mrite, en accordant une augmentation de salaire de base, la rmunration au mrite est souvent considr comme un mcanisme utile pour reconnatre et encourager une bonne performance continue. La notion de rmunration au mrite a t autour depuis aussi longtemps que les gens ont travaill contre rmunration et a longtemps t utilis comme un mcanisme de calcul des augmentations de salaire. La plupart des employeurs seraient d'accord que des niveaux levs de rendement des employs devrait se traduire par des niveaux de rmunration plus levs. Toutefois, les plans de rmunration fonde sur le rendement formels ne peuvent pas tre considrs comme efficaces simplement parce qu'ils sont mis en uvre, et l'valuation du rendement lier la rmunration au mrite a le potentiel pour crer des ingalits de salaire. Sans mise en uvre attentive et sans valuation continue de leur efficacit, les processus d'valuation peut manquer d'avoir des effets positifs sur la motivation des employs, la cration de mfiance l'gard du processus d'valuation du rendement lui-mme et compromettre les autres fonctions associes ce processus. Par exemple, l'accent mis sur les salaires pourrait dtourner l'attention de la rtroaction sur le rendement des employs, ce qui rend le processus inefficace en particulier lorsque la raction est dfavorable et difficile pour l'employ d'entendre. De plus, en donnant des commentaires positifs et payer tout le monde pareil, mme pour des degrs diffrents de performance peut avoir un effet aussi ngatif motivant. Inconvnients frquentes aux rgimes de rmunration au rendement Tandis que les incitations financires telles que la rmunration au mrite peut aider les organisations motiver, rcompenser et fidliser des employs comptents, des erreurs de conception et de mise en uvre dficiente peut nuire leur utilit. Ces effets ngatifs peuvent crer un climat de mfiance, de frustration, de ressentiment et de l'iniquit perue et relle. Ces cueils peuvent inclure favoritisme ( discuter en dtail plus loin dans ce chapitre), les objectifs et les attentes de performance qui ne sont pas spcifiques chaque employ, affectation inquitable des objectifs, des ressources insuffisantes pour les gestionnaires de surveiller et documenter la performance, la formation en gestion inadquate, inefficace des commentaires, des attentes irralistes employs sur les niveaux de notation, le sens de l'employ impuissance tre exclu de la prise de dcision finale, la rticence des dirigeants donner une note qui nuirait salaires, et la tendance pour les membres de groupes historiquement dfavoriss de recevoir proportionnellement de plus petites parts de primes au mrite.

Dans ajouts ces cueils, les organisations ont associ la rmunration au mrite avec l'augmentation de salaire annuelle. Dans ces situations dysfonctionnelles augmente en raison du cot de la vie, de l'exprience / anciennet et le mrite sont regroupes de sorte que chaque employ apparat "pour obtenir quelque chose." Cela a des effets contradictoires de deux dvaloriser les efforts des interprtes exceptionnels (en leur donnant l'incitation chercher un meilleur salaire ailleurs) et une survalorisation de la performance des artistes marginaux (en leur donnant pas de commentaires spcifiques ou d'incitation amliorer). Le consensus dans la littrature est que les valuations du rendement doivent tre effectues, mais qu'ils devraient tre indpendants de la rmunration au mrite des systmes. Par exemple, les organisations peuvent vouloir rcompenser les plus performants grce la promotion ou le reclassement si leur comptence leur a fait de plus haut niveau, mais le travail se dtourner de toute forme de travers-le-bord augmente. Il est important de noter ici que la rmunration au mrite n'est pas synonyme de travers-le-bord augmente, il est, en fait, tout le contraire; seuls ceux qui ont un grand mrite devriez obtenir de fortes augmentations. Mme si l'valuation du rendement a t dmontr dans la recherche d'tre quelque peu dfaut comme outil de motivation, il n'est pas pratique de les liminer compltement en tant que gestionnaires doivent encore examiner des employs lis au travail les comportements et les employs et les gestionnaires doivent valuer leur degr de de rendement. L'valuation du rendement bien conu devrait tre adapte la nature de chaque type de travail dans une organisation afin qu'il puisse tre utilis comme un mcanisme de rtroaction efficace. Avant d'laborer une nouvelle valuation ou la mise en uvre d'un systme existant d'valuation, une certaine considration devrait tre accorde certaines des hypothses sous-jacentes du systme potentiel afin de dterminer si la politique de l'organisation et les pratiques sont bases sur les mythes ou ralits associs la performance valuations. Rmunration au mrite est une rcompense montaire accorde en reconnaissance de performances exceptionnelles qui augmente le salaire de base. Il peut tre vers en une somme forfaitaire ou ajouts progressivement au salaire de base. Rmunration au rendement est un paiement unique, vers un employ, l'quipe ou l'organisation dans son ensemble pour obtenir des rsultats tablis au dbut d'un cycle de rendement. valuation du rendement (valuation des performances) est un processus au cours duquel un gestionnaire value les performances passes d'un individu et se fixe des objectifs pour l'avenir. Halo Effect est soit positif (ou ngatif) Rating de l'employ sur un trait va biaiser les autres traits positivement (ou ngativement). Erreur de tendance centrale, c'est quand tous les employs sont classs comme "moyenne" sans vraiment les artistes leves ou basses. Biaiser les rsultats de clmence valuateurs tant trop laxiste dans l'valuation de la performance des employs. Et en revanche, Bias Rigueur est tout le contraire, il rsulte de l'valuateur tre trop svre dans l'valuation de la performance. Ces deux prjugs tendent se produire principalement dans les milieux de travail o les normes sont formules en termes vagues. Efectul Ultima vizit se refer la ratinguri care sunt afectate puternic de aciunile angajailor cele mai recente. Recentele aciuni - fie bune sau rele - sunt cele mai susceptibile de a fi amintit de evaluator.

Mythe et Ralit valuation du rendement Un processus d'valuation peut servir efficacement plusieurs fonctions en mme temps. Les valuations peuvent avoir tendance tre surchargs avec trop de fonctions avec une fonction de sous-cotation autre (par exemple, l'accent mis sur les avantages financiers de la rmunration au mrite interfre avec les personnes entendantes les valuations.) L'valuation du rendement n'ont pas en finir avec l'annonce de la valeur du dollar des augmentations, le cas chant. Cette information peut tre fournie une journe ou plus tard. Lier la performance payer est un puissant facteur de motivation, mais certainement pas le seul facteur de motivation. Un one-size-fits-all structure de coaching fonctionne bien pour tous les superviseurs et les employs. Les superviseurs ont diffrents styles de supervision, et les employs ont diffrentes prfrences individuelles et les besoins de la rtroaction, de coaching et de dveloppement. L'organisation et les superviseurs sont responsables de la rtroaction des employs, assurer leur dveloppement, et d'lever les niveaux de performance. L'autonomisation est souvent considre comme une valeur de l'organisation, mais l'valuation permet au superviseur, et non l'employ, le pilote de l'amlioration et de la rtroaction des employs peut tre limite par le systme de valeurs du superviseur. Processus d'valuation objective et fiable peut valuer le rendement individuel. Processus d'valuation sont en grande partie subjective, juste cotes fournies dans un seul but sera plus valide et fiable que multi-usages notes Notes motiver les employs et leur faire savoir o ils se situent. Notes gnralement ne fournissent pas toujours des informations qui dpeint le rendement des employs avec prcision, ils peuvent conduire les dmotiver parce que presque tout le monde s'attend tre bien not et ont apprci leurs efforts. Occasions de rtroaction, le dveloppement et la performance ne devrait tre vnements annuels (ou vnements trimestriels). Occasions de rtroaction et d'amlioration doivent tre disponibles tout le temps, et non pas une fois par an. (vnements et des situations devraient offrir des possibilits d'apprentissage par rtroaction, le dveloppement et l'amlioration). Il ya une tendance pour les employs refuser d'effort sans incitations particulires.

Les gens sont intrinsquement motivs faire du bien quand le travail a du sens; c'est--salaire n'est pas un facteur de motivation, mais peut tre un puissant facteur de motivation de-quand il est inquitable. Inspection de la performance des individus amliore la performance individuelle et organisationnelle. Amlioration rsulte essentiellement de l'identification des causes des mauvaises performances et de la planification des mesures spcifiques d'amlioration. valuations sont exiges par la loi ou sont ncessaires pour assurer la documentation juridique l'appui de licenciements. quelques exceptions prs, la loi n'exige pas des valuations, des preuves d'valuation tend aider les employs des actions juridiques, du moins autant que cela aide l'employeur; juste-temps des observations crites fournira des indicateurs de performance plus fiables.

Les arguments en faveur valuation du rendement

Malgr de nombreux inconvnients dans la pratique de l'valuation du rendement, de nombreuses organisations continuent les conduire. Quand ils sont effectus indpendamment de la dtermination de la rmunration au rendement, les valuations peuvent: tre un mcanisme efficace pour amliorer les performances en donnant la direction l'occasion d'intervenir pour changer le comportement des employs Motiver les employs se fixer des objectifs qui correspondent mieux aux objectifs organisationnels Aide identifier les besoins de formation et de dveloppement tre utile dans la planification de carrire et de promotion Faciliter la communication entre les employs et les gestionnaires Fournir la reconnaissance non montaire pour le comportement du bon travail Identifier les impacts externes sur la performance Fournir des donnes pour l'amlioration organisationnelle. Du point de vue des employs, les valuations de rendement sont l'occasion de savoir comment ils font et o ils en sont avec la direction. L'valuation est une occasion pour les employs : Acqurir la reconnaissance non montaire Avoir une bonne information pour la planification de carrire personnelle Identifier le soutien dont ils ont besoin Rsoudre les problmes et les proccupations Recevoir rassurer et d'apprciation. Gestion de la performance est un processus qui met l'accent non seulement sur la performance de l'individu, mais peut galement tre largi pour englober des groupes et de l'organisation dans son ensemble. Ceci est accompli grce l'tablissement d'objectifs, commentaires, encouragements et du soutien et des rcompenses pour leurs succs.

L'anciennet est la dure pendant laquelle un employ a t avec une organisation. Il est obligatoire dans un cadre syndiqus lors de l'examen des promotions et des licenciements.

Dfinition de l'valuation du rendement

valuation du rendement est le processus par lequel les organisations de comparer le rendement au travail des employs aux objectifs et aux normes tablies. Il s'agit d'une interaction structure formelle entre l'employ et son superviseur, gnralement par le biais d'une srie de conversations et / ou des documents crits destins valuer, reconnatre (rcompense) et dvelopper la performance d'un employ. Il est d'un entretien priodique effectue annuellement, semestriellement ou trimestriellement afin d'identifier les forces et faiblesses ainsi que les opportunits d'amlioration et de dveloppement des comptences. Cette connaissance peut tre utilise pour amliorer la performance de l'organisation dans son ensemble.

Mthodes d'valuation du rendement Un large ventail de mthodes d'valuation des performances sont d'usage courant tels que des essais comparatifs, les normes narratives (comme simple classement, comparaison par paires, la distribution force), chelles d'valuation et les normes graphiques absolus (tels que les incidents critiques, chelles d'valuation le plan du comportement au mouillage [bar] , gestion par objectifs [MBO]). biais Rater Un problme avec les mesures subjectives, c'est la possibilit de biais. Le biais est la distorsion (habituellement involontaire) d'une mesure et il peut compromettre l'utilit des outils d'valuation. Les prjugs les plus courants comprennent rater l'effet de halo, l'erreur de tendance centrale, l'indulgence et la rigueur des prjugs, prjugs personnels et l'effet de rcence. Dans le Halo Effect soit positif (ou ngatif) Note de l'employ sur un trait va biaiser les autres traits positivement (ou ngativement). L'erreur de tendance centrale est un sous-produit d'valuateurs qui ne souhaitent pas faire la distinction entre les salaris sur la base que leur performance est efficace ou inefficace. Par consquent, ces valuateurs permettra d'viter la vrification des hauts mmes ou des bas et au lieu de placer leurs marques proximit au centre de la feuille de notation, les employs faisant apparatre comme moyenne. Parfois, cette tendance est encourage par les services des ressources humaines qui ncessitent des valuateurs pour justifier notes extrmement leves ou basses.

Biaiser les rsultats de clmence valuateurs tant trop laxiste dans l'valuation de la performance des employs. Et par contraste, la partialit rigueur est tout le contraire, il rsulte de l'valuateur tre trop svre dans l'valuation de la performance. Ces deux prjugs tendent se produire principalement dans les milieux de travail o les normes sont formules en termes vagues. Prjudice personnel (c'est--dire un valuateur de l'aversion pour une personne ou d'un groupe), peut entraner une distorsion dans les cotes. Les gestionnaires devraient porter une attention particulire porter atteinte des valuations car elle empche des valuations efficaces et viole les lois anti-discrimination. Dans l'effet de rcence, les cotes sont fortement affects par les actions les plus rcentes de l'employ. Les mesures rcentes - bon ou mauvais - sont les plus susceptibles d'tre retenus par l'valuateur.

Gestion de la performance: Au-del de l'valuation du rendement

Gestion de la performance est un concept relativement nouveau par rapport l'valuation du rendement. L'valuation du rendement se concentre sur le rendement des employs, gestion du rendement, mais peut tre tendu au-del de chaque employ pour englober les groupes et les organisations, tous les aspects ayant en commun. Gestion du rendement des employs est un processus de cration d'un environnement positif et un travail efficace grce l'tablissement d'objectifs, commentaires, encouragements et le soutien, et les rcompenses de la russite o les employs accomplissent au mieux de leurs capacits. Il s'agit d'un systme de travail entire qui commence quand une tche est dfinie et se termine quand un employ quitte l'organisation. Le processus comprend: Planification des travaux et tablissement des attentes La surveillance continue des performances Dvelopper la capacit d'effectuer Performance Note priodiquement de faon sommaire Rmunrer la performance bien.