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NDICE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

UN ACERCAMIENTO A LA DINMICA DE SISTEMAS. LEARNING ORGANIZATION. PENSAMIENTO SISTMICO. LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO. DE LA VISIN LINEAL AL PENSAMIENTO SISTMICO. CONCLUSIONES. SITIOS WEB. ANEXO.

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1. UN ACERCAMIENTO A LA DINMICA DE SISTEMAS Un estudio organizacional con dinmica de sistemas implica el modelado de aquellos aspectos que inciden sobre su dinmica de comportamiento. Este proceso de estudio puede ir desde la creacin de modelos cualitativos formales hasta la posible elaboracin de modelos matemticos de simulacin. Alrededor de esta temtica se ha venido consolidando una rama conocida como Dinmica de Sistemas cualitativa que en el campo de los estudios organizacionales promueve el aprendizaje sobre y en la organizacin, con la intencin de constituir organizaciones inteligentes, organizaciones abiertas al aprendizaje. Para entender el Pensamiento Sistmico y su repercusin en el mundo empresarial debemos conocer como los sistemas influyen. La idea de aplicar la Dinmica de Sistemas para fomentar el aprendizaje en las organizaciones no es reciente, se inicia con la aparicin de los planteamientos sistmicos de Jay W.Forrester, el cul ha seguido desarrollando este campo. La Dinmica de Sistemas surgi de la bsqueda de una mejor comprensin de la administracin. Su aplicacin se ha extendido ahora al campo medioambiental, la poltica, la conducta econmica, la medicina y la ingeniera, as como a otros campos. Forrester se plante una de las problemticas que se originaban en la organizacin: el proceso de aprendizaje organizacional es costoso, ineficiente, por ensayo y error. l propone la correspondiente mejora mediante la experimentacin con laboratorios administrativos. Estos laboratorios tienen como instrumento principal de experimentacin un modelo construido mediante la dinmica de sistemas y simulable en el ordenador. Es importante destacar primero al hablar de los sistemas que tanto los sistemas fsicos como los sociales tienen la misma naturaleza. La idea de sistema social da a entender que las relaciones entre sus partes influyen decisivamente sobre la conducta humana. Un sistema social limita la conducta de los individuos en gran medida. En otras palabras, el concepto de sistemas contradice la creencia de que las personas actan de forma totalmente libre. De hecho, los individuos son profundamente sensibles a los cambios en sus circunstancias. Los individuos representan sus respectivos papeles a la vez que son movidos por la presin impuesta por todo el sistema. La aceptacin de la prevalencia de los sistemas sociales sobre los individuos es contraria a nuestra preciada ilusin de que las personas adoptan sus decisiones libremente.

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No vivimos en un mundo unidireccional en el cual un problema conduce a una accin que lleva a una solucin. Ms bien, vivimos en un entorno circular en movimiento. Cada accin se basa en condiciones presentes y las acciones afectan a condiciones futuras, de forma que las condiciones modificadas se convierten en el fundamento de acciones posteriores. No hay ni comienzo ni terminacin del proceso. Los bucles de realimentacin interconectan a las personas entre ellas mismas. Cada persona reacciona ante el eco de sus acciones pasadas, y asimismo ante las acciones pasadas de los dems. Por tanto, la Dinmica de Sistemas es aplicable tambin al estudio de lo social, de los comportamientos de las personas y las repercusiones de sus acciones. Forrester comienza caracterizando ciertas limitaciones del proceso natural de aprendizaje organizacional que lo hacen ineficiente. Como solucin plantea la constitucin de un proceso diseado de aprendizaje organizacional que se desarrolla en el laboratorio. (Ver aprendizaje organizacional natural vs. diseado pg.8) La Dinmica de Sistemas es la metodologa para el diseo del laboratorio y de sus instrumentos, y para la experimentacin simulada. Este proceso diseado debe superar alguna de las ineficiencias del natural y de ese modo debe hacer ms eficiente el aprendizaje en la organizacin. Un proyecto de Dinmica de Sistemas comienza con un problema que hay que resolver o un comportamiento indeseable que hay que corregir o evitar. El primer paso sondea la riqueza de informacin que la gente posee en sus mentes. Las bases de datos mentales son una fecunda fuente de informacin acerca de un sistema. La gente conoce la estructura de un sistema y las normas que dirigen las decisiones. La Dinmica de Sistemas usa conceptos del campo del control realimentado para organizar informacin en un modelo de simulacin por ordenador. Un ordenador ejecuta los papeles de los individuos en el mundo real. La simulacin resultante revela implicaciones del comportamiento del sistema representado por el modelo. La Dinmica de Sistemas muestra de qu modo la estructura de realimentacin de una organizacin domina la toma de decisiones por parte de los individuos. La estructura realimentada se puede definir, en otras palabras, como aquellos procesos circulares en que las decisiones conllevan cambios que influyen en decisiones ulteriores. Todas las acciones tienen lugar dentro de tales estructuras circulares.

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En sus trabajos iniciales descubrieron que eran capaces de identificar los motivos de las crisis de una empresa con problemas. Al examinar una compaa, usan el conocimiento sobre la manera en que la estructura y las polticas determinan el comportamiento. Entrevistan a la gente en relacin al modo en que toman sus decisiones. Las declaraciones que describen los motivos por los cuales se toman las decisiones constituyen las polticas que gobiernan una determinada accin. Un modelo de Dinmica de Sistemas es una estructura de polticas en interaccin. Ellas determinan las decisiones cotidianas. Al hablar del trmino poltica, nos referimos a que ste representa todas las causas de una accin y no solamente una norma formal escrita. Las entrevistas son extensas y exhaustivas. stas versan sobre lo que una persona hace para ayudar a resolver los problemas que afectan a la empresa. La conversacin con un directivo puede desvelar la existencia de reglas claras que controlan las decisiones. Cuando se habla con un segundo directivo sobre el primero, emerge el mismo panorama en cuanto a las polticas. Bsicamente, los unos ven su comportamiento en lo referente a la toma de decisiones de la misma forma que lo hacen los dems. Existe una cierta coherencia al describir las polticas de actuacin de una organizacin. Adems, stas se justifican como una ayuda a la hora de corregir las dificultades que sufre la compaa. Durante el proceso de entrevistas se utiliza el enfoque del estudio de casos. Las entrevistas llevan a un modelo descriptivo que es demasiado complejo para que la mente humana lo pueda resolver fiablemente. Despus de describir polticas importantes, flujos de informacin e interconexiones dentro de una compaa, el paso siguiente consiste en trasladar dicha descripcin a un modelo por ordenador. ste permite observar la interaccin del comportamiento de las polticas descritas en las entrevistas. Las polticas establecidas para resolver un problema son en realidad la causa del mismo. Tal situacin puede crear una grave espiral descendente. Si se piensa que las polticas que se estn siguiendo alivian un problema aunque, de un modo oculto, estn causando el problema, entonces, a medida que ste se agudiza, aumentan las presiones para aplicar, an con ms fuerza, las mismas polticas que lo estn causando.

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En los primeros desarrollos de la Dinmica de Sistemas, Forrester y sus colaboradores descubrieron algunos hechos sorprendentes sobre las corporaciones que se aplican a todos los sistemas sociales: - La mayor parte de los problemas se originan en causas internas, aunque generalmente se culpa a causas externas. - Las acciones que se emprenden, normalmente en la creencia de que son una solucin para los problemas, son a menudo la causa de los problemas que se estn experimentando. - La propia naturaleza de la estructura dinmica realimentada de un sistema social tiende a conducir, errneamente, a acciones que son ineficaces e incluso contraproducentes. - Los individuos disponen de suficiente informacin sobre un sistema como para permitir, con xito, su modelado.

En resumen:

La dinmica de sistemas es muy til a la hora de entender cmo las polticas afectan al comportamiento. El nfasis se debera poner en el diseo de polticas capaces de producir sistemas con un comportamiento ms favorable. Se construye un modelo de simulacin partiendo de polticas que, a su vez, generan decisiones. El modelo produce corrientes de decisiones controladas por polticas incorporadas a l. Las polticas generan todas las decisiones, paso a paso, a medida que se va desarrollando la simulacin. Consiguientemente, si el comportamiento resultante es indeseable, se busca un mejor conjunto de polticas que produzcan una mejora en los resultados.

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Combinada con los ordenadores, los modelos de Dinmica de Sistemas permiten una simulacin eficaz de sistemas complejos. Dicha simulacin representa la nica forma de determinar el comportamiento en los sistemas no lineales complejos. Un diseo correcto puede evitar la adopcin de polticas que ofrecen ventajas a corto plazo a expensas de fracasos a largo plazo, as como prevenir la prdida de tiempo por parte de los directivos mientras debaten polticas que tienen poca influencia y son irrelevantes. Un diseo correcto puede, por tanto, ayudar a identificar el pequeo nmero de polticas de gran influencia que son capaces de producir cambios deseables.

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2. LEARNING ORGANIZATIONS. Podramos definir una Learning Organization como una organizacin que desarrolle e incite al aprendizaje y que se sustente en estructuras giles, flexibles y que fomente la creatividad permaneciendo en un proceso de innovacin continua que la hace competitiva. Es importante ver que tanto la manera de aprender dentro de las empresas y organizaciones como el proceso de aprendizaje, la transferencia de informacin y conocimiento influyen en los resultados de gestin de la organizacin. Para ello analizaremos primero los dos tipos de aprendizaje planteados por Forrester y desarrollados tambin por Sterman, es decir, el aprendizaje organizacional natural y el diseado. El Aprendizaje organizacional natural es un proceso cclico.

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El ciclo interno representa un aprendizaje superficial, de ensayo y error alrededor de unos objetivos determinados. ste es un ciclo tpico de realimentacin negativa en donde quienes toman decisiones comparan informacin cualitativa y cuantitativa acerca del estado del mundo real frente a ciertos objetivos, perciben discrepancias entre el estado deseado y el actual, y toman acciones, que segn ellos creen, provocarn que el mundo real se mueva hacia el estado deseado. Sin embargo esta visin del aprendizaje organizacional, como un solo ciclo de realimentacin, es incompleta, por cuanto no presenta la manera como se va constituyendo y modificando la capacidad de juicio para decidir. Para Sterman, y para la mayora de los investigadores en Dinmica de Sistemas de la actualidad, esta capacidad hace referencia a los Modelos Mentales. Este modelo se corresponde con una interpretacin individual de una realidad particular. En condiciones naturales de aprendizaje, estos modelos mentales permanecen implcitos. El individuo no tiene consciencia de sus modelos mentales. Se podra dar uno general para un colectivo de personas y en ese caso simbolizara aquellas nociones compartidas por el colectivo acerca de los intereses y de la causalidad. El esquema de aprendizaje organizacional se completa con el ciclo externo de realimentacin. Este contempla el reconocimiento explcito por parte de los miembros de la organizacin de los modelos mentales que condicionan su percepcin y su accin. En la medida que dicho reconocimiento se logre, se puede acceder a un aprendizaje profundo que modifique esos modelos mentales, la capacidad de juicio.

La naturaleza compleja de los fenmenos organizacionales y las limitaciones humanas naturales restringen ese aprendizaje profundo de doble ciclo. Sterman menciona, entre otras, las siguientes barreras de aprendizaje organizacional: Complejidad dinmica de las organizaciones. La imposibilidad de obtener informacin perfecta sobre el estado del sistema. El uso de variables confusas y ambiguas en el proceso de decisin. Las deficientes habilidades para el razonamiento cientfico. Las dificultades propias del trabajo colectivo. Los fallos en la ejecucin. Las percepciones incorrectas de la realimentacin.

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En sntesis, el aprendizaje organizacional natural es un proceso de realimentacin de ciclo doble que tiene a los modelos mentales como insumos y, a la vez, como productos principales y cuya eficiencia es limitada por ciertas condiciones inherentes a la realidad organizacional y a la naturaleza de la toma de las decisiones. El aprendizaje organizacional diseado surge para atenuar las limitaciones propias del proceso natural. Este proceso diseado es el que se plantearon Forrester y los investigadores sistmicos. Tambin, al igual que el anterior, es un ciclo doble de realimentacin pero a diferencia del natural no sucede en la cotidianeidad de la organizacin sino que ocurre en el laboratorio.

Para hacer posible un proceso de aprendizaje organizacional en laboratorio, es necesario disponer de un modelo de la realidad organizacional sobre el cual se pueda experimentar. Se desarrolla alrededor de un micromundo o mundo virtual. El aprendizaje diseado en la organizacin es similar al natural, lo que cambia es el objeto de aprendizaje y accin, que ahora es el mundo virtual.

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No cualquier modelo de organizacin sirve como mundo virtual para el aprendizaje en laboratorio. ste debe ser un modelo que simule el comportamiento dinmico de la organizacin ante diferentes alternativas de accin y bajo diferentes escenarios organizacionales y ambientales. Por ello, debe considerar los posibles efectos que las decisiones generan sobre algunos elementos de la organizacin y la consecuente reaccin en cadena sobre la totalidad del sistema. Un modelo de Dinmica de Sistemas satisface los requerimientos planteados. Esto explica porqu la Dinmica de Sistemas es la metodologa adecuada en la creacin del laboratorio para el aprendizaje diseado en la organizacin, como se ha sealado con anterioridad. Un aprendizaje organizacional eficiente sera aquel que cumpla con el objetivo principal de hacer explcitos y modificar los modelos mentales individuales y colectivos, lo cual sucede espordicamente en las situaciones naturales, y adems permita el cumplimiento de este objetivo de una manera ms rpida, mediante la superacin de los obstculos naturales inherentes a la realidad organizacional. Para un aprendizaje organizacional eficiente no basta con experimentar con un mundo virtual ya creado, es necesario participar en su modelado para poder reconocer los modelos mentales y mejorarlos. De ah que Senge ponga tanto nfasis en el Aprendizaje en Equipo como una de las, segn denominadas por l, cinco disciplinas del aprendizaje organizacional. Este aprendizaje organizacional se desarrolla en las llamadas Organizaciones Inteligentes que son aquellas en las que el enfoque de aprendizaje planteado se difunde ampliamente y su mayor potencialidad radica en su capacidad de aprender. Tal capacidad no est concentrada en algn componente particular de la organizacin, por el contrario, estara distribuida a lo largo y ancho de toda la organizacin, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje. Las funciones del aprendizaje no se pueden entender como propias de un sistema central inteligente, de un cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia distribuida.

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En funcin de esto: Una Learning Organization dinamico-sistmica es un ser que aprende en virtud a un sistema de inteligencia distribuida. (Ver anexo de las Learning Organization en El Salvador, pg.35)

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3. PENSAMIENTO SISTMICO El Pensamiento sistmico aparece formalmente hace aproximadamente 45 aos, a partir de los cuestionamientos que hizo Ludwing Von Bertalanffy sobre la aplicacin del mtodo cientfico en los problemas de la Biologa, debido a que ste se basaba en una visin mecanicista y causal, que lo haca dbil como esquema para la explicacin de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos. Este cuestionamiento le llev a plantear una reformulacin global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas. El concepto de Pensamiento Sistmico fue acuado en 1.956 por el profesor Jay Forrester del M.I.T. (Massachussets Institute of Technology). Este pensamiento consiste en que, en lugar de centrarse en cada uno de los componentes del asunto que estudia, identifica cmo esta cuestin est relacionada e inter-acta con los dems constituyentes del sistema. En el libro Industrial Dynamics de Jay Forrester, se recogen los planteamientos dinmico-sistmicos: Es solamente a travs de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a experimentos en laboratorios. (Forrester, 1.961.Traduccin libre) Forrester enuncia una situacin problemtica en la organizacin: El proceso de aprendizaje organizacional es costoso, ineficiente, por ensayo y error. Para mejorarlo, propone la experimentacin con laboratorios administrativos, que tienen como instrumento principal de experimentacin un modelo construido mediante la dinmica de sistemas y simulable en el ordenador. La argumentacin de Forrester inicia caracterizando ciertas limitaciones del proceso natural de aprendizaje organizacional que lo hacen ineficiente. Como solucin, plantea la constitucin de un proceso diseado (que se desarrolla en laboratorio) de aprendizaje organizacional. La Dinmica de sistemas es la metodologa para el diseo del laboratorio y de sus instrumentos, y para la experimentacin simulada. Este proceso diseado debe de cierta manera superar algunas de las ineficiencias de su contraparte natural y, de este modo, hacer ms eficiente el aprendizaje organizativo.

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El Pensamiento Sistmico se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis y comprensin. El Enfoque sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como sistema, as como tambin de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La consecuencia de esta perspectiva sistmica es que hace posible ver la organizacin ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional; sino que dicha organizacin puede tener varios fines en funcin de la forma cmo la vean los involucrados en su destino. As, surgen diferentes visiones condicionadas por los intereses y valores de los involucrados, existiendo slo un inters comn centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma. De esta manera el Pensamiento sistmico contemporneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visin que ayuda a analizar la empresa de manera integral, permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus causas y consecuencias. Asimismo, viendo la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral (a nivel humano, de recursos y de procesos)sera necesario implantar en la misma, para tener un desarrollo sostenible y viable en el tiempo. El paradigma sistmico de la complejidad tiene aplicacin en diversas reas del quehacer humano (ciencia, educacin, economa, administracin, poltica). Las nuevas ideas multidisciplinarias constituyen un paradigma de organizacin social que permitira la prctica de una tica de convivencia democrtica, indispensable para superar el subdesarrollo y construir una sociedad progresista y armnica.

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Otro de los investigadores ms importantes que han abordado el tema del Pensamiento Sistmico ha sido Peter Senge. Para este autor, una organizacin en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permiten entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organizacin son elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que comnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100 % con la visin de la empresa, adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crear a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La organizacin en aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento, de crear sinergias a travs del trabajo en equipo.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO Senge identifica 5 Disciplinas, que son reas de mejora personal que deben ser estudiadas y practicadas de manera continua en las organizaciones. Estas 5 Disciplinas son las siguientes: 1.- Desarrollar la Maestra Personal.Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin.

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2.- Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo. 3.- Impulsar la Visin Compartida.La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. 4.- Fomentar el Trabajo en Equipo.El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo 5.- Generar el PENSAMIENTO SISTMICO.Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

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Para reducir nuestro grado ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pequeos se nos ensea a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas ms o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se rompi el vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir una piedra y todos quedan conformes con esta explicacin. A este tipo de pensamiento se le llama "explicacin lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen. Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera suscinta los principales elementos de la Teora General de Sistemas. Existen algunos elementos claves del pensamiento sistmico, entre los cuales tenemos: . Los sistemas se dividen a su vez en subsistemas (lo que existe dentro del sistema) y suprasistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema). . Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los lmites del sistema) y estn provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente. . Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la equifinalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad. . Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre ser mayor a la suma de sus partes. A esta caracterstica se le llama tambin de *retroalimentacin de refuerzo. La retroalimentacin de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su cada (como en el caso del pnico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto lmite, donde comienza a producirse la retroalimentacin de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal). . Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homestasis u homeostsis o de *retroalimentacin de equilibrio.

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. Todo sistema cuenta dentro de s con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenmeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades. *Se habla de retroalimentacin o realimentacin (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto. La clave para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla segn sus propias leyes, y que mientras ms tratemos de atacar los sntomas superficiales sin prestar atencin a lo que ocurre en el fondo, ms energa estaremos gastando en vano. .Peter Senge denomina al Pensamiento Sistmico la Quinta Disciplina porque es la piedra angular conceptual de las 5 Disciplinas del Aprendizaje. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: Ver totalidades en lugar de partes. Sin Pensamiento Sistmico, no hay incentivos ni medios para integrar las Disciplinas de Aprendizaje, una vez que se introducen en la prctica. En conclusin, el Pensamiento Sistmico es la Quinta Disciplina, es la disciplina que integra todas las dems y les da coherencia (terica y prctica):

EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA

La perspectiva sistmica aclara las estructuras que caracterizan el dominio personal (tensin creativa, tensin emocional y conflicto estructural). Adems, ilumina aspectos ms sutiles del dominio personal, especialmente: 1.- Integracin de razn e intuicin Una de las principales aportaciones del Pensamiento sistmico es la reintegracin de razn e intuicin. Muchos estudios demuestran que los gerentes y lderes experimentados no resuelven problemas complejos de modo totalmente racional, sino que se valen muchsimo de la intuicin. Hay que aprender a integrar la intuicin y la racionalidad. Es decir, reconocer patrones y establecer analogas y paralelismos intuitivos con situaciones aparentemente dispares.

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Las personas con gran dominio personal no se proponen integrar la razn con la intuicin, lo consiguen de forma natural. A menudo, los directivos experimentados tienen ricas intuiciones acerca de los sistemas complejos, pero no pueden explicarlas. Sus intuiciones les indican que la causa y el efecto no estn prximos en el espacio y el tiempo, que las soluciones obvias producirn ms perjuicios que beneficios y que las soluciones de corto plazo generan problemas de largo plazo. Sin embargo, no pueden explicar sus ideas en un lenguaje lineal causa-efecto. A medida que los directivos dominan el pensamiento sistmico, descubren que muchas de sus intuiciones son explicables. 2.- Ver nuestra conexin con el mundo Una dimensin del crecimiento personal consiste en descubrir continuamente que ciertas fuerzas aparentemente externas estn relacionadas con nuestros propios actos. 3.- Compasin A medida que la gente entiende mejor los sistemas en que opera y las presiones operantes, desarrolla ms compasin y empata. 4.- Compromiso con la totalidad La sensacin de conectividad y compasin caracterstica de los individuos con altos niveles de dominio personal conduce naturalmente a una visin ms amplia.

LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA

Los modelos mentales y el Pensamiento sistmico estn muy relacionados: uno intenta exponer supuestos ocultos y el otro reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podran derivar del Pensamiento sistmico. Si no hay una Filosofa establecida y una comprensin de los modelos mentales en la organizacin, el propsito del Pensamiento sistmico ser malinterpretado (se creer que se trata de dibujar diagramas para representar complejos modelos del mundo, en lugar de para mejorar los modelos mentales).

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El Pensamiento sistmico tambin es importante para trabajar eficazmente con modelos mentales. La mayora de los modelos mentales tienen defectos sistemticos. La comprensin de estos defectos puede ayudar a ver las principales flaquezas de los modelos mentales predominantes y a evaluar dnde se requiere algo ms que los modelos mentales de los gerentes para tomar decisiones efectivas. La integracin del Pensamiento sistmico con los modelos mentales no slo provocar el perfeccionamiento de los modelos mentales (lo que pensamos), sino que tambin modificar nuestra forma de pensar (cmo pensamos): Se pasa de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales que reconozcan patrones de cambio a largo plazo y las estructuras subyacentes que generan esos patrones.

LA VISIN COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA

No se puede entender la visin compartida sin la prctica del Pensamiento sistmico. La visin pinta la imagen de lo que se quiere crear, mientras que el Pensamiento sistmico revela cmo se ha creado lo que se tiene ahora. Aqu, nos podemos encontrar con el problema de una orientacin reactiva hacia la realidad. Slo cuando los individuos de la organizacin aprenden que crean la realidad mediante sus polticas y acciones, se desarrollan mejores visiones; se comprenden mejor las fuerzas que modelan la realidad y, por tanto, se puede influir sobre ellas.

EL APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA QUINTA DISCIPLINA

La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son cruciales para el aprendizaje en equipo. Los beneficios de un equipo que domina el lenguaje de los arquetipos sistmicos son enormes, y las dificultades de dominar ese lenguaje se reducen en un equipo. El modo ms eficaz de que un equipo aprenda el lenguaje del Pensamiento sistmico es mediante el uso.

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PENSAMIENTO SISTMICO Dominio Personal Modelos Mentales

Misin Compartida

Aprendizaje en Equipo

EL

PENSAMIENTO

SISTMICO

NOS

RECUERDA

CONTNUAMENTE QUE EL TODO SUPERA LA SUMA DE LAS PARTES.

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En resumen, el Pensamiento Sistmico es: Una disciplina para ver totalidades. Un marco para ver interrelaciones (en lugar de cosas), para ver patrones de cambio (en vez de algo esttico). Conjunto de principios generales (teora), tcnicas (mtodo) y herramientas, que son aplicables a todos los mbitos ( ciencias fsicas y sociales, ingeniera, sistemas empresariales, urbanos, regionales, econmicos, polticos, ecolgicos e incluso fisiolgicos). Como consecuencia, el Pensamiento Sistmico supone un cambio de enfoque: Vemos nuestra conexin con el mundo. Por tanto, en lugar de considerarnos sujetos pasivos del mismo, buscamos la manera de poder modificar nuestra realidad y resolver nuestros problemas.

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4. LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO. Peter Senge en su estudio de las Learning Organizations ha observado una serie pautas o leyes que se manifiestan en la denominada por l quinta disciplina, es decir, del pensamiento sistmico 1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas al no descubrir su causa cuando slo necesitamos examinar nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que heredan el nuevo. Es decir, si intentamos analizar el problema no nos daremos cuenta que en muchas ocasiones ste es debido a algo que sucedi en el pasado pero que es posible que la repercusin de las decisiones que se tomaron, no recaigan sobre los que originaron el problema. 2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. El Pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno Realimentacin Compensadora. sta se da cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Lo que provoca es que cuanto ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere. Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales es agotador. Aun as. Como individuos y organizaciones, no slo somos arrastrados a la realimentacin compensadora sino que a menudo se glorifica el sufrimiento resultante. Cuando los esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas se presiona ms pensando que el mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos. 3. La conducta mejora antes de empeorar. Las intervenciones de bajo apalancamiento resultan muy tentadoras al producir resultados en el corto plazo. La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La demora en un crculo explica por qu los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una solucin puede parecer muy acertada al hacer desaparecer los sntomas o mejorando la situacin.

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Con el paso de un par de meses o de aos puede regresar o resurgir reforzado con lo que nos encontraremos con un problema mayor. 4. El camino fcil lleva al mismo lugar. Si las soluciones fueran visibles u obvias para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. En muchas ocasiones se insiste en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran, ste es un buen indicador de un pensamiento asistmico. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia de las mejoras a corto plazo conducen a una dependencia a largo plazo que los pensadores sistmicos denominan el Desplazamiento de la Carga. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo debe fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. A veces esto es difcil, pero otras es muy fcil. 6. Lo ms rpido es lo ms lento. Los principios sistmicos pueden desanimar y decepcionar en un principio y se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin que parte de otra manera de pensar. 7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Los sntomas ms obvios que indican la existencia de problemas no tienen por qu darse en el mismo espacio y tiempo que la causa. La raz de las dificultades no se encuentra en agentes externos, sino en nosotros mismos. Hay mucha disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar esta idea de que la causa y el efecto estn prximos en el espacio y el tiempo.

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8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan Principio de la Palanca. Afrontar un problema difcil suele requerir ver donde se encuentra el punto de apalancamiento. Se realizara un cambio con el mnimo esfuerzo que llevara a una mejora significativa duradera. El problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No estn prximas en el tiempo y el espacio respecto de los sntomas. Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actan en esos sistemas. 9. Se pueden alcanzar dos metas a la vez. A veces los dilemas ms enredados dejan de serlo cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y se ve de manera diferente cuando se piensa en el cambio a travs del tiempo. Muchos dilemas son producto del pensamiento esttico. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. La mayora de los problemas administrativos requieren ver su totalidad que genera los problemas. Un problema donde no hay apalancamiento posible se debe a que no pueden ser examinados solo en parte sino en su totalidad. 11. No hay culpa. Se suele culpar a las circunstancias externas de los problemas. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo, sino que nosotros y la causa de nuestros problemas forman parte de un solo sistema.

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5. DE LA VISIN LINEAL AL PENSAMIENTO SISTMICO Vemos lneas rectas pero la realidad esta constituida por crculos de causalidad. La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque: En primer lugar hay que ver las interrelaciones en lugar de las concatenaciones

lineales de causa-efecto. Adems se deben ver procesos de cambio y no instantneas.

Las herramientas del Pensamiento Sistmico (diagramas de ciclo causal, arquetipos y modelos informticos) nos permiten hablar de las interrelaciones, ya que se basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. Por ello, para poder practicar el pensamiento sistmico, antes hay que entender el concepto de feedback o realimentacin como todo flujo recproco de influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola direccin. Una visin lineal sugiere un solo lugar de responsabilidad. La perspectiva de la realimentacion sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Hay dos tipos de procesos de realimentacion:
-

De refuerzo = procesos de realimentacion reforzadora, que son los motores del

crecimiento.
-

De equilibrio = procesos de realimentacion compensadora, que opera cuando hay

una conducta hacia las metas. Los procesos de realimentacion pueden presentar demoras o interrupciones en el proceso. (Ver ciclos reforzadores y compensadores, y las demoras en pgina 27 y 28)

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EL LENGUAJE DEL PENSAMIENTO SISTMICO El Pensamiento Sistmico puede ser considerado como una herramienta para resolver problemas, pero ms an es un lenguaje, al expandir la manera de abordar los problemas complejos. Como pensadores sistmicos, debemos manejar ese lenguaje de interrelaciones, un lenguaje formado por crculos. Como ya hemos dicho no debemos limitamos a considerar slo la perspectiva individual lineal, los vnculos no existen de forma aislada, hay un ciclo de realimentacin donde cada elemento es causa y efecto, se ejercen influencias y se reciben, de forma que cada efecto acaba regresando a su origen en algn momento. El lenguaje sistmico se construye partiendo de la comprensin de los elementos refuerzo y equilibrio de la realimentacion y las demoras. Con ellos, construiremos historias: los Arquetipos Sistmicos. Queremos contar una historia a travs de una imagen. La imagen esta compuesta por un elemento de una situacin de la que sale una flecha (eslabn) dirigida hacia otro elemento y que indica la fuerza que ejerce el primer elemento sobre el segundo. stos presentan ciclos que se repiten continuamente y las situaciones pueden ir mejorando o empeorando. De esta manera, contamos una historia empleando un ciclo. Para ello, no debemos olvidar seguir unas reglas: No importa el elemento por el que se comience, pero se puede escoger el elemento que suponga el problema o una preocupacin mayor (Por ejemplo: Las ventas disminuyen.). Se cuenta cmo se comporta ese elemento, describiendo su movimiento (Crece, decrece...). Repercusin que tiene sobre el elemento siguiente. Se recopila lo sucedido hasta ahora, lo que ya hemos contado y decimos que Todo ello provoca... As, se llega a completar la historia de todo el ciclo. Hay que tener en cuenta que todo est ocurriendo al mismo tiempo, no es algo sucesivo. Si conseguimos verlo, seremos capaces de reconocer una conducta sistmica. Para realizar las representaciones de sistemas existen 2 elementos bsicos: Los ciclos reforzadores y los ciclos compensadores.

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1.- Los ciclos reforzadores: Los cambios pequeos se vuelven grandes. Estos ciclos generan crecimiento exponencial y colapso a un ritmo cada vez mayor. Se representan en estos ciclos los procesos de realimentacin reforzadores. Los procesos de realimentacin reforzadora son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operando la realimentacin reforzadora. sta tambin puede generar la aceleracin de la decadencia. En todos los procesos reforzadores, un cambio pequeo va cobrando creciente poder. Por tanto, no se debe subestimar el poder explosivo de estos procesos en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculo, todos impulsando el crecimiento de los dems. Algunos procesos reforzadores son crculos viciosos donde las cosas empiezan mal y terminan peor. Tambin hay crculos virtuosos, ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas. Se representa en el centro del ciclo el efecto multiplicador mediante una bola de nieve o la letra R, que seala el ciclo reforzador. Un ciclo reforzador, por definicin, es incompleto. Nunca tenemos un ciclo vicioso o virtuoso por s mismo. En algn momento, se topa con un mecanismo compensador que lo limita, tal vez el lmite no aparezca durante nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecer. 2.- Los ciclos compensadores: Estabilidad, resistencia, lmites Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia que terminan por limitar el crecimiento. Hay mecanismos que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio. Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Generan frustraciones, pero no son malos de por s; ya que, por ejemplo, garantizan que haya algn modo de detener un crculo vicioso.

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Los procesos compensadores siempre estn vinculados a un objetivo, restriccin o meta, que a menudo es fijada por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad no concuerda con el objetivo del proceso compensador, se produce una brecha que genera una presin sobre el sistema. Esa presin es mayor cuanto mayor sea la brecha. El sistema hace todo lo posible por retornar al estado de cmo deben ser las cosas. Mientras no se reconozca la brecha y no se identifique la meta, no se comprender la conducta del ciclo compensador. Se representa en el centro del circuito un balancn o la letra B, porque muestra una conducta compensadora: Se balancea (Primero hacia un lado y luego hacia el otro). Las demoras Se presentan tanto en los ciclos reforzadores, como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabn (la cadena de influencia) tarda bastante en manifestarse. Se representa la demora con unas lneas paralelas que cortan al eslabn. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusin de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras a menudo se dan por sentadas, en ocasiones ignoradas, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras provocan que el crecimiento no llegue con la rapidez esperada. Mientras que en los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar la conducta del sistema. Al dibujar los diagramas de sistemas, es importante no pasar por alto ninguna demora. ARQUETIPOS SISTMICOS Los arquetipos sistmicos fueron desarrollados a mediados de los 80 en Innovation Associates. En el estudio de la Dinmica de Sistemas se empleaba una graficacin de los circuitos causales compleja y la modelizacin por ordenador. El presidente de la compaa buscaba una forma ms sencilla de comunicar los conceptos. Se desarrollaron ocho diagramas que abarcaran las conductas ms habituales. Alguno de estos arquetipos tenia su origen en estructuras genricas que ya haban descrito Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento sistmico. El nmero de arquetipos es reducido (Senge desarrolla 8), aproximadamente la mitad es el nmero que los pensadores sintticos llevan en su cabeza. Aqu vamos a destacar principalmente 4 arquetipos que son los ms empleados.

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ARQUETIPO 1: Soluciones contraproducentes o soluciones rpidas que fallan. Este arquetipo se centra en la idea de que casi toda decisin tiene consecuencias a corto y a largo plazo, y en ocasiones stas son opuestas. El sntoma del problema necesita una solucin, se aplica una solucin rpida que consigue aliviar el sntoma (en el ciclo compensador). Pero las consecuencias involuntarias de la solucin (circulo vicioso del ciclo reforzador) empeoran el desempeo que se quera mejorar. En ocasiones sabemos que las soluciones rpidas tendrn efectos negativos, pero aun as se aplican porque preferimos tener ese efecto retardado que no hacer nada. Obtenemos un alivio provisional, ya que el sntoma reaparece y en ocasiones con mayor intensidad. Una solucin a corto plazo tiene consecuencias imprevistas en el largo plazo que requieren ms uso de la misma solucin. Lo que sucede es que las consecuencias (en el ciclo reforzador) se van multiplicando a lo largo del tiempo, al principio no se perciben pero se van acumulando a medida que vamos empleando la solucin errnea y rpida. Qu hacemos? Evitar soluciones de corto plazo y centrarse en la bsqueda de remedios duraderos, es decir, soluciones de largo plazo. ARQUETIPO 2: Limites del crecimiento Explica la paradoja: estoy tan ocupado ganando dinero que no tengo tiempo para disfrutarlo. Y cuando tenemos tiempo no tenemos el dinero. Deberamos prever lo que haramos en tiempos malos cuando vivamos tiempos buenos. Reconocer esta paradoja nos ayudara a evitar la trampa de los limites del crecimiento. Crecemos con limites. De hecho en todos nuestros aspectos de la vida tenemos pocas de crecimiento y pocas con limites. En la plantilla se representan: - Proceso de crecimiento circulo vicioso reforzador (R) - Proceso limitativo circulo compensador (B) Cuando el ciclo de crecimiento se desequilibra el proceso limitativo reacciona, o lo que es lo mismo cuando el proceso de realimentacion reforzadora ha llevado el crecimiento hasta un limite el proceso compensador se activa y desacelera ese crecimiento.

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Este arquetipo nos explica cmo vara en el tiempo el equilibrio entre los dos elementos, y que en ocasiones, cuanto ms nos empeamos en superar una restriccin, ms empeoramos el efecto. Por ejemplo, consideremos una situacin de crecimiento como consecuencia de un determinado esfuerzo. Si en un momento dado el crecimiento se detiene, es decir, se nivela, por naturaleza reaccionaramos empleando los esfuerzos que dieron resultado en otras ocasiones. Pero ahora no obtenemos el mismo resultado. Puede que hayamos llegado al mximo y que a partir de este punto no se pueda mejorar el desempeo, permanece constante por mucho esfuerzo que se invierta. Pero en ocasiones el desempeo pasa este limite natural y se desploma, se ha producido la extralimitacin y colapso. Qu hacemos? No se debe presionar el proceso de crecimiento sino eliminar el factor limitativo. ARQUETIPO 3: Desplazamiento de la carga Plantea la situacin en la que hay un sntoma y una persona interviene para solucionarlo. Se elimina el sntoma pero se desva la atencin respecto al problema real, que al prestrsele una menor atencin, se debilita. Esto hace que se piense que la nica solucin es aquella que ataque los sntomas. Este arquetipo presenta una plantilla con dos ciclos compensadores. En el primer ciclo se representa la solucin a corto plazo, rpida para el sntoma y en el segundo una serie de medidas a ms largo plazo pero que solucionan el problema fundamental. A medida que empleamos la misma correccin sintomtica, se van empleando cada vez menos las correcciones del problema fundamental. Con el tiempo es cada vez ms difcil llegar a la solucin del problema real. Puede existir un ciclo reforzador adicional que lleve a comportamientos

adictivos(adiccin a la solucin rpida) que representa consecuencias involuntarias que complican el problema. Qu hacemos? Si la solucin de los sntomas es urgente porque demora la solucin fundamental, se puede usar temporalmente, pero concentrndose en la solucin del problema principal. Podemos aplicar soluciones a corto plazo sin perder de vista el objetivo a largo plazo.

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ARQUETIPO 4: La tragedia del terreno comn La tragedia del terreno comn comienza con unas personas que obtienen un beneficio individual con el uso de un bien comn limitado y pensando slo en sus propias necesidades. Se va intensificando el uso, y como consecuencia las ganancias individuales van disminuyendo. Llega un momento en que hay tanta gente intentando conseguir ese beneficio que el uso de ese recurso comn se ve saturado y se agota o erosiona. En este arquetipo hay dos indicadores del desempeo que van cambiando simultneamente. Va aumentando la actividad total que consume el recurso comn. Pero el beneficio individual obtenido con nuestros esfuerzos aumenta hasta que llega a un punto mximo a partir del cual disminuye. Si el proceso se prolonga, con el paso del tiempo la actividad total puede llegar a un tope y caer en picado. La plantilla consiste en dos arquetipos vinculados de limites de crecimiento que tienen una restriccin comn (objetivo de todos los ciclos compensadores). Al haber dos ciclos de crecimiento disminuye mucho la ganancia individual (en comparacin a si operase slo un ciclo de crecimiento). Tambin hay un ciclo reforzador trgico que opera a medida que la actividad va consumiendo y agotando el recurso limitado. Qu hacemos? Se debe administrar ese terreno comn educando a las personas, creando algn mecanismo de regulacin.

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6. CONCLUSIONES Las 5 Disciplinas de Senge no son una idea nueva en las organizaciones, lo que es nuevo es tratar de integrarlas simultneamente y de forma permanente en la organizacin con el fin de conseguir un aprendizaje continuo. El ejercicio de las 5 Disciplinas contribuye a incrementar la efectividad de la organizacin en el desarrollo de su misin, utilizando todas las habilidades y motivaciones de sus miembros y aumentando su nivel de rendimiento y satisfaccin personal dentro de la organizacin. El Pensamiento Sistmico da respuesta a los problemas que surgen en las nuevas organizaciones (organizaciones inteligentes). Al verlas dentro de un todo y no slo una parte; siendo no slo los factores externos, sino tambin nosotros mismos los posibles causantes del efecto. La idea sistmica de la totalidad no es slo aplicable al mbito organizativo sino que puede ser til en todos los mbitos, incluidas las relaciones sociales y humanas. Al no ver la realidad desde un punto de vista egocentrista, se puede conseguir un mayor crecimiento y equilibrio a nivel global. El Pensamiento Sistmico es indispensable para que se d el aprendizaje organizativo, al integrar sus 5 Disciplinas.

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7. SITIOS WEB.
http://learning.mit.edu http://sisdin.mit.edu http://www.conectando.org.sv http://www.ciens.ula.ve http://www.learning_org.com http://www.ingenet.com http://www.concytec.gob.pe http://m3.easyspace.com http://bn.bfast.com http://sistemika.homepage.com

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8. ANEXO: EJEMPLO DE LAS LEARNING ORGANIZATION EN EL SALVADOR. I. Introduccin Las grandes organizaciones es decir las industrias importantes, los bancos, los ministerios, las instituciones autnomas juegan un papel decisivo en la conformacin de la sociedad. Estas organizaciones definen las grandes tendencias de los mercados laborales, adoptan o rechazan los diferentes modelos de organizacin del trabajo, orientan el sistema nacional de formacin profesional, y utilizan las nuevas formas de la conectividad, entre otras cosas, por lo cual su incidencia en el desarrollo de una sociedad de aprendizaje es innegable. Por lo anterior es importante reflexionar sobre la manera de aprender dentro de las empresas y organizaciones y cmo, en este proceso de aprendizaje, la transferencia de informacin y conocimiento influye en los resultados de gestin de la organizacin. Desde esta perspectiva, la reflexin se ha orientado hacia el anlisis de los elementos institucionales de las organizaciones que potencian (o inhiben) las transferencias de informacin, y la apropiacin del conocimiento, es decir, el estado de las organizaciones en materia de "gestin del conocimiento". Las caractersticas de la interaccin entre las grandes organizaciones, la informacin y el conocimiento, se pueden apreciar a partir de tres problemticas bsicas: en primer lugar, los atributos positivos en materia de flujos de informacin y transferencia de conocimiento que las organizaciones no tienen en la actualidad y que deberan tener para apoyar la construccin de una sociedad de aprendizaje en El Salvador; en segundo lugar, los atributos negativos que actualmente tienen las organizaciones salvadoreas y que no deberan tener para facilitar la construccin de una sociedad de aprendizaje; y en tercer lugar, y sobre la base de los puntos anteriores, las atribuciones ideales de una organizacin basada en la gestin del conocimiento y la realidad nacional. II. Principales Caractersticas de la Situacin Actual El diagnstico de las organizaciones salvadoreas en materia de informacin y conocimiento consiste bsicamente en dos mbitos: los elementos de tipo interno, y un anlisis general de entorno. Dentro del primer mbito de trabajo, se identifican las fortalezas y debilidades de las organizaciones salvadoreas que potencian los elementos constitutivos del Ciclo del Conocimiento. Las caractersticas positivas, o fortalezas, son:

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Una mayor conciencia en las organizaciones sobre la necesidad de cambio y de

procesos de mejora continua. Dicho de otra forma, esto significa que para un nmero importante de organizaciones, la idea del "cambio" se entiende como un elemento que incrementa la competitividad y eficiencia. Lo anterior se debe probablemente a la mayor competencia que existe en la mayora de los mercados, as como a la llegada de nuevas generaciones de gerentes en las empresas. Existen experiencias e iniciativas nacionales orientadas al logro de una mayor

sinergia interinstitucional, especialmente en el sector pblico, como por ejemplo el Programa Nacional de Competitividad, que se basa en la colaboracin de los sectores pblicos y privados. De la misma manera, la modernizacin del Estado (proyecto Sistema de Administracin Financiera Integrado, SAFI, por ejemplo) debe sus xitos a una mejor cooperacin entre instituciones pblicas. Las organizaciones salvadoreas estn adquiriendo la costumbre de definir su

posicionamiento de mediano y largo plazo (pensamiento estratgico). Existe un mayor acceso a la informacin, tanto cuantitativo como cualitativo. La cultura de creatividad y comunicacin est progresando. Existen experiencias exitosas de organizaciones eficientes y competitivas en el

mbito regional e internacional. De la misma forma, las debilidades identificadas en las organizaciones salvadoreas son: Una falta de polticas de desarrollo del recurso humano. Las estructuras son generalmente rgidas y tradicionalistas. Predomina la falta de una "visin al cliente", es decir una organizacin

estructurada sobre la base de la satisfaccin del consumidor. Las fuerzas internas que se resisten al cambio son importantes. Generalmente impera un mal manejo de la informacin y la tecnologa (adopcin

sin apropiacin). No hay cultura de trabajo en equipo ni delegacin de responsabilidades basada en

la confianza hacia el recurso humano.

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Por otro lado, las grandes tendencias que influyen en las organizaciones en materia de gestin del conocimiento se han agrupado en tendencias positivas llamadas oportunidades, y tendencias limitantes, llamadas amenazas. Las principales oportunidades identificadas son: Las habilidades y destrezas del obrero salvadoreo, reconocidas

internacionalmente y sobre las cuales se basan las inversiones extranjeras en el pas y las exportaciones de productos manufacturados. extranjeros. nuestro idioma. Existen diversos nichos de mercados en los cuales se pueden insertar las La imagen del pas que est mejorando, lo que atrae a la inversin extranjera. Los pases vecinos, y buena parte de nuestras contrapartes comerciales, hablan Ciertos aspectos de la globalizacin, como la mayor apertura de los mercados

organizaciones: mercados tnicos en Estados Unidos, artesanas, por ejemplo. Las amenazas identificadas son: La presin para adoptar determinados conocimientos y tecnologas sin que exista

una adecuada asimilacin de los mismos. Otros aspectos de la globalizacin, como la competencia muy fuerte en ciertos

sectores (agroindustria). El crecimiento desordenado del sector informal. La ausencia de un Plan de Nacin, es decir, la falta de una visin compartida en

todos los sectores y actores nacionales.

La vulnerabilidad del pas a los cambios internacionales (polticas monetarias,

shocks externos), debido a la estructura pequea y abierta de la economa salvadorea. La persistencia de la pobreza en el pas, fenmeno que limita los esfuerzos de

cambio, debido a las consecuencias econmicas y sociales del fenmeno.

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III. Problemas principales relacionados con informacin y conocimiento Adems de las caractersticas anteriores, se pueden identificar reas, o puntos crticos en las organizaciones privadas y pblicas que sera necesario superar para la construccin de una sociedad de aprendizaje. La visin estratgica de las organizaciones no incorpora el desarrollo del capital intelectual ni la gestin del conocimiento. 1.1 Visin Inexistencia de planificacin orientada al desarrollo institucional En las organizaciones no existe una visin de qu se hace y por qu se hace Pese a ciertos adelantos, la planificacin estratgica no es un instrumento

frecuente en las organizaciones salvadoreas 1.2 Gerencia de los recursos necesidades No se establecen prioridades de inversin Uso poco adecuado del presupuesto Deficiencia administrativa por falta de una planificacin tcnica acorde a las

1.3 Cultura de la organizacin Desempeo de las autoridades muy poco relevante y orientado ms a intereses

personales y polticos que institucionales Utilizacin del cargo para fines no institucionales

Los recursos humanos no estn preparados para participar en la administracin del conocimiento. 2.1 Capacitacin No existen en las organizaciones procesos de educacin y capacitacin

permanente para el desarrollo de una organizacin inteligente personal

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Capacitacin deficiente del personal administrativo Deficiencia en el diseo y la aplicacin en muchos programas de capacitacin del

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Falta de capacitacin del personal en nuevas tcnicas Inexistencia de procesos de autoevaluacin

2.2 Incentivos Falta de reconocimiento y estmulos al profesional innovador Los salarios no son acordes a los ndices de desempeo Falta de motivacin por falta de incentivos

2.3 Centralizacin Falta de liderazgo Predominio de actitudes autoritarias Distribucin desigual del trabajo Ausencia de procesos de consulta y participacin en la toma de decisiones

No existen en las organizaciones instrumentos para la administracin del conocimiento. 3.1 Aspectos legales y reglamentarios (internos y externos) Reglamentos obsoletos Procedimientos burocrticos ineficientes Carencia frecuente de procesos racionales en las tomas de decisin administrativa Exceso de centralizacin Las leyes y procesos de licitacin son obsoletos En el caso del sector pblico, deficiente cumplimiento de su funcin bsica:

prestacin de un servicio pblico eficiente organizaciones informacin Falta de coordinacin interinstitucional producto del mal manejo de la Falta de transparencia Existe un desempeo autoritario en cuanto al acceso a la informacin en las

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Desinters institucional por la difusin de la informacin

3.2 Asimilacin Deficiente asimilacin de los nuevos procedimientos de administracin El acceso a la informacin publica es restringido a pesar de las leyes

3.3 Posicionamiento y calidad del servicio Falta una correcta fiscalizacin de la administracin financiera Disminucin de la calidad del servicio pblico

3.4 Aspectos tcnicos e instrumentales El almacenamiento de la informacin es deficiente y desorganizado El almacenamiento de la informacin es obsoleto y disfuncional Deficiente manejo de las bases de datos y registros Obsolescencia de tecnologa o deficiente uso de ellas

IV. Proyectos, iniciativas y recomendaciones A partir de la identificacin de los puntos crticos, se identifican iniciativas estratgicas que podran servir como base para el desarrollo de proyectos en esta temtica. A. Proyecto principal del crculo: Desarrollo de un "Club de Innovacin" A partir de los asuntos crticos identificados, se ha considerado la idea de impulsar el desarrollo de un "Club de Innovacin", o Red de Innovacin y Conocimiento en las Organizaciones, cuyo propsito es convertirse en un espacio donde se creen condiciones que permitan potenciar (y coadyuvar) la innovacin, el conocimiento (su creacin, transferencia y capitalizacin) y el uso de tecnologa en las organizaciones privadas y pblicas salvadoreas. Objetivos: El principal objetivo del "Club de Innovacin" es el fomento de "equipos campeones" dentro de las diferentes organizaciones pblicas y empresas privadas. Esta labor se sustenta en tres grandes objetivos estratgicos: desarrollo de actividades de sensibilizacin, actividades de innovacin y creatividad y el impulso de una red de innovacin en El Salvador.

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Participantes: El Club est abierto a todas las instituciones, pblicas o privadas. Todos los servicios del Club no son gratuitos; existen diferentes niveles de membresa, cuyo costo respectivo depende de los servicios ofrecidos. Tentativamente, se piensa establecer tres niveles de membresa. Principales Actividades del Club: Seguimiento internacional de los temas de administracin de la informacin y

conocimiento (resea de nuevas publicaciones, eventos, informacin en el Web). Desarrollo de diagnsticos sobre la utilizacin de los instrumentos en la

administracin del conocimiento en organizaciones salvadoreas seleccionadas. competitividad. Diseo de un sistema de incentivos a travs de premios, concursos, divulgacin Investigacin de tecnologas en los campos administrativos y productivos para

que las organizaciones puedan experimentarlas, validarlas y adoptarlas para su mejor desarrollo y

de experiencias sobre el desarrollo de la gestin del conocimiento y de los beneficios de su incorporacin en las organizaciones. Organizacin y promocin de cursos relacionados con el manejo de la

informacin y del conocimiento. Promocin de las alianzas entre sector pblico y sector privado alrededor de los

temas de administracin del conocimiento. B. Otras iniciativas Dos iniciativas adicionales han sido recomendadas, para encaminar la transformacin de El Salvador en una sociedad de aprendizaje, sin que se definan con precisin las modalidades de implementacin: La definicin de mecanismos que permitan incorporar los temas de

administracin del conocimiento (knowledge management) en la formacin profesional, a diferentes niveles. Un primer paso podra ser la construccin de un sitio Web con vnculos con los numerosos sitios dedicados a este tema.

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Tambin se recomienda producir material informativo y en espaol, y ms

generalmente sensibilizar a las altas gerencias pblicas y privadas. La creacin de incentivos para las instituciones educativas para la introduccin de materias de administracin del conocimiento sera tambin deseable. El apoyo a la modernizacin del sector pblico, a travs de la reduccin de los

trmites internos y externos en las administraciones pblicas, en coordinacin con los esfuerzos que ya se estn realizando.

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