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Administracin de contratos El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio.

En el caso de los bienes, es mucho ms fcil medir la entrega de lo adquirido, situacin que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento. Hay dos temas fundamentales en la administracin de un contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojal el pago est amarrado a los entregables a satisfaccin por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento.

Funciones Del Administrador.


1. Representacin. Esta funcin tiene que ver con la definicin pura de la autoridad formal. Una organizacin esta constituida por un grupo de hombres y como consecuencia de ello se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad. El administrador en todo momento esta representando a la organizacin. Por tal razn, todo acto o proceder del ejecutivo; independientemente de la consecuencia que de ellos se pretende; son un modelo que el contexto analiza y utiliza en la elaboracin de los juicios de valor para con el individuo que los realiza y de la organizacin donde l se encuentra involucrado. 2. Liderazgo. El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organizacin se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales (constituyndose en el ms importante) se lo responsabiliza por la conduccin de un grupo de hombres. El deber conducir la labor de la organizacin en pos de la consecucin de los objetivos propuestos, por tal, l debe liderar la operatoria.

Aqu debemos recordar que la organizacin formal dota al administrador de autoridad y as dicho hombre se convierte en jefe. En este punto estamos hablando de tal asignacin pero reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero lder; es decir, disponer de la autoridad que otorga la organizacin informal. Aquel administrador que en su figura se yuxtaponga la jefatura y el liderazgo tendr el 100 % de la conduccin del grupo dado que har uso autoridad que le otorga la jerarqua formal y el poder que se desprende del liderazgo del grupo social. 3. Planificador. Este es un rol fundamental dentro de la organizacin, por consiguiente, se requiere de una visin integradora y del ms alto nivel para llevarla a cabo. Se refiere a la capacidad de coordinacin en el tiempo de los recursos disponibles (actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en funcin de las necesidades operativas en directa relacin a de los objetivos deseados De no cumplimentar dicha gestin, la organizacin, se encontrara actuando en forma reactiva (reacciona en funcin del estmulo directo) y no proactiva; lo que conlleva una relativa lentitud en su respuesta y vulnerabilidad dado la dependencia al estmulo exterior. La planificacin requiere la interpretacin de las necesidades operativas y estratgicas y la disposicin de los medios para satisfacer a las mismas. Solo aquel que se encuentra en el centro neurlgico de la organizacin, que tiene acceso del conocimiento de las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra en contacto con el entorno puede llevar a buen trmino esta tarea. El administrador es el nico hombre que tiene dicha capacidad. 4. Enlace. Muchas veces en diversas pelculas de guerra se ve a un Oficial que cumple la funcin de Oficial de Enlace operando en otra fuerza a los efectos de ser un elemento de comunicacin y coordinacin.

El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de hombre de enlace con el contexto. La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayora de ellas tiene su epicentro de accin dentro de la organizacin; su cabeza est en su escritorio, con sus papeles y obligaciones funcionales. El ejecutivo, adems de sus tareas operativas, tiene la responsabilidad de desarrollar y mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo perseguido no es otro que permitir a la empresa cambiar e interrelacionarse con el mundo que la rodea. 5. Base de Datos e Centro de Informacin. El administrador es un cazador de datos e informacin. Su figura se asemeja a un pulpo donde cada informacin; al margen si es formal o informal; escrita, verbal o por otro medio; solicitada u ocasional e incluso una simple especulacin; se convierte en una presa codiciada para su apetito voraz. Su puesto es un importante centro neurlgico de donde emanarn las decisiones que le permitirn a la organizacin competir e intentar cumplir con sus objetivos; ergo, la informacin es el combustible indispensable de tal gestin. De la cantidad, oportunidad y calidad de ella depender en gran parte el xito. 6. Distribuidor. La informacin que dispone en administrador no es para su exclusivo uso. Dicho elemento es un recurso invalorable solo cuando es utilizado convenientemente por el o los individuos asignados para tal tarea. Por ende, el administrador debe saber distribuir la informacin que recolect a la organizacin en su todo considerando para ello las particularidades de cada sector e individuo y la funcin que los mismos deben cumplir dentro del plan maestro. El administrador debe compartir y brindar la informacin a sus colaboradores director e indirectos sabiendo que de no ser as le estara quitando capacidad de respuesta a su empresa.

Nadie mejor que l tiene la capacidad para capturar los datos del entorno, los miembros de la organizacin, en mayor o menor medida, les resulta dificultoso o poco transparente la visualizacin de la problemtica exterior y cmo se interpreta sta a la luz del plan estratgico. 7. Vocero. Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el administrador, se constituye en el vocero oficial de la compaa. La voz de le organizacin, el hombre con quien hablar, negociar, acordar. Su voz es escuchada por la comunidad, ms all de su componente personal, como la palabra de la empresa a la que representa. Es en la voz del administrador una de las formas de comunicacin de la organizacin. El poder de influencia que ejerce el CEO de cualquier empresa se debe a esto y no tanto a sus intrnsecas caractersticas de personalidad. 8. Intrapreneur. El administrador es una topadora que quiebra conformaciones petrificadas por el tiempo que solo le indican que no se puede hacer aquello; que no se tiene el presupuesto necesario; que no es lgica tal o cual medida; que el mercado no va a responder; etc.. El administrador es un soador que embriaga a la organizacin con su sueo, le hace desear alcanzarlo, los motiva para poner en funcionamiento los procesos y los anima en el esfuerzo cotidiano. Para ello el administrador debe compartir sus pensamientos y permitir enriquecer los mismos mediante la participacin de sus colaboradores. As mismo muchas veces debe modular su plan en pequeos proyectos que son llevados a cabo en forma paralela o en diferentes tiempos a fin de hacerlos alcanzables y en la sumatoria de metas obtenidas lograr la satisfaccin de los objetivos mximos. 9. Administrador de conflictos.

La organizacin; al igual que los seres humanos; es encuentra en un proceso de cambio y dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto origina un constante flujo y reflujo de estmulos (positivos y negativos); en otras palabras, vemos que la organizacin vive una continua crisis dado que la modificacin del status quo es lo nico que se mantiene fijo. Estas crisis dar fundamento a los conflictos, que no son otra cosa que la puja entre intereses contrapuestos o factores de poder de distinta especie. Dichos conflictos no se generan por la incapacidad o ignorancia del administrador de turno, hecho que permite que la cuestin se torne de tal magnitud que alcance proporciones crticas; an al administrador ms capaz y habilidoso les resulta imposible anticiparse a todas las consecuencias de las acciones o decisiones que encaran. No existe organizacin en el mundo, que pueda prever todas las variables y contingencias posibles (Teora de la Racionalidad Limitada); por tal, todo administrador invierte una gran parte de su tiempo en dar solucin a los conflictos. De no cumplirse con tal misin, la organizacin caera en un profundo caos que la paralizara y desintegrara por completo, impidiendo as el logro de los objetivos propuestos. 10. Facilitador de recursos. Esta funcin tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misin. La errnea asignacin de recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el fracaso de la organizacin. 11. Negociador. Una gran parte del tiempo disponible del administrador estar comprometido con la negociacin.

Dado que es l la persona que puede disponer de los recursos de la organizacin el peso de la negociacin siempre pasar por sus hombros. Por tanto, dicha gestin pasa a ser una rutina de la funcin. La negociacin podr ser con factores externos o internos, por problemas estratgicos o aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte a la organizacin es responsabilidad del administrador, por ende, l estar comprometido en la resolucin del conflicto. Las funciones que antes detallamos, no pretende ser un listado acabado de las innumerables tareas que realiza un administrador en una organizacin moderna. El concepto de administrador clsico ya caduc. Este se asocia a la idea de mantener un esquema dado en el tiempo. Hoy estamos hablando de una funcin eminentemente dinmica, competitiva y exigente. El administrador actual se debe asociar al Capitn de buque en el medio de una violenta tormenta, donde adems de lidiar con la problemtica interna de su organizacin debe evaluar el contexto y tomar decisiones que lleven a su nave al puerto (objetivo) deseado. Ninguna funcin dentro de la organizacin tiene la importancia como la del administrador. Es l nico responsable de llevar a destino a la empresa.

Contrato Es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en comn entre dos, o ms, personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral. Es el contrato, en suma, un acuerdo de voluntades que genera derechos y obligaciones relativos, es decir, slo para las partes contratantes y sus causahabientes. Pero, adems del acuerdo de voluntades, algunos contratos exigen, para su perfeccin, otros hechos o actos de alcance jurdico, tales como efectuar una determinada entrega (contratos reales), o exigen ser formalizados en

documento especial (contratos formales), de modo que, en esos casos especiales, no basta con la sola voluntad. Tipos De contrato.

Contrato a precio cerrado

En este tipo de Contrato denominado con frecuencia llave en mano el Constructor se compromete a entregar una construccin completamente terminada y en estado de funcionamiento contra la entrega de una cantidad fija, repartida en plazos pactados previamente, de acuerdo con el avance de la obra. La oferta del Constructor se basa en un estudio del proyecto suministrado por el Contratista, pero los riesgos de errores en dicho Proyecto se entienden asumidos por el Constructor que debe por tanto realizar un estudio completo y exhaustivo del proyecto que le entrega el Contratista y aadir en l todo aquello que considera que falte ya que la cifra de su oferta se considera "cerrada" una vez firmado el Contrato. El constructor se compromete a recibir exclusivamente la cantidad ofertada, incluyendo en ella todas aquellas cosas que en su opinin son necesarias para la correcta terminacin y funcionamiento de la instalacin aunque no estuvieran incluidas en el Proyecto recibido para el estudio de la oferta. Las ventajas de este tipo de contrato son:

Todas las ofertas tienen la misma base, es decir, se oferta lo mismo por cada uno de los licitadores, por tanto son comparables. El contratista se asegura un costo ms o menos cierto o al menos con muy pequeo porcentaje de variacin, ya que los riesgos de posibles variaciones son asumidos por el constructor e incluidos en el precio ofertado. El constructor asume la responsabilidad de la medicin; por lo tanto puede valorar algo que el mismo ha medido, lo que le exime de posibles errores ajenos a la hora de evaluar sus propios costes. Evita una gran parte del trabajo de medicin y valoracin del trabajo realizado, pues la cifra final de cada unidad es conocida y por lo tanto se puede CERTIFICAR, o sea pagar cada relacin mensual de obra realizada, a base de calcular el porcentaje realizado de cada unidad. El Contratista obtiene una serie de ofertas, que le comprueban la fiabilidad econmica del Proyecto que encarg y al compararlas le dan una idea muy clara de cual puede ser el precio real de la construccin de su proyecto.

Como inconvenientes se podran sealar:

El establecimiento de un precio cerrado obliga al Contratista a no poder variar prcticamente nada una vez realizada la adjudicacin, ya que si lo hace el constructor puede aprovechar la coyuntura para mejorar su posicin contractual y

ya no tiene competencia posible, que permita comprobar lo procedente de su postura. Requiere un proyecto bien definido y exacto con pocas posibilidades de error, pues cualquier variacin supone dificultades seguras entre Contratista y Constructor.

Este tipo de contratos slo son recomendables en alguno de los casos siguientes:

Obras de poca cuanta econmica. Obras que pueden ser definidas con precisin. Debe evitarse su uso, por ejemplo, en obras subterrneas, o con alto grado de incertidumbre. Obras de poca duracin o poco riesgo de variacin de precios.

Contrato por unidades de obra y cuadro de precios

Se contrata el precio de una serie de unidades de obra, de tal manera que no se asegura el volumen de cada unidad, ni siquiera la ejecucin de todas las unidades del contrato. El constructor debe realizar sus clculos de coste de cada unidad independientemente y evaluar aproximadamente el valorglobal de las obras, para repartir gastos no proporcionales al volumen de obra. El Contratista no queda comprometido de ninguna forma a asegurar un volumen determinado de obra. Es un tipo de contrato tpico de obras con un gran margen de inseguridad en su ejecucin, e incluso se suele utilizar para contratos de trabajos de investigacin o prospeccin en los cuales existe una cantidad determinada y fija a gastar, que se consume con arreglo a un cuadro de precios contratados, en los que se suele aadir los porcentajes necesarios para cubrir los gastos de impuestos, beneficio industrial del constructor etc. Es un contrato a firmar con un constructor de confianza, cuando no es posible prever ni siquiera aproximadamente los volmenes de obra a realizar, y por lo tanto tampoco se puede garantizar el importe total de las obras que se ejecuten.

Contrato de presupuestos parciales y presupuesto general

Es el contrato habitual y ms frecuente; utilizando los cuadros de precios del proyecto y la medicin de los planos del mismo se obtiene una valoracin reflejada en unos presupuestos parciales y un presupuesto general, como suma de los diferentes presupuestos parciales incluidos en el proyecto recibido y que formar parte del Contrato. Este presupuesto general, afectado de un coeficiente mayor que la unidad, para cubrir impuestos, gastos generales, beneficio industrial y cualquier otro costo proporcional al volumen de obra realizado, es el presupuesto final del proyecto sobre el cual el Constructor se compromete a hacer una baja o un alza. Para obtener la cifra de su oferta, el Constructor obtiene sus propios precios de coste de las distintas unidades

de obra que figuran en el proyecto. Aplica estos precios a las mediciones que figuran en el proyecto recibido y obtiene unos presupuestos parciales y un presupuesto general llamado presupuesto por administracin... A continuacin obtiene el factor por el cual debe multiplicar todos sus costes directos para cubrir gastos generales, impuestos, permisos, imprevistos y beneficio industrial. Este factor en la actualidad puede variar en la actualidad entre el 1,35 y el 1,70. Al aplicarlo al presupuesto general por administracin, se obtiene la cifra que en realidad debera ser la ofertada por el Constructor. Esta cifra no coincide casi nunca con la cifra del Proyecto estudiado y al compararla con aquella nos da la baja o alza que el Constructor necesita hacer para hacerse cargo del Contrato con un justo beneficio por su actividad. Esta baja o alza se aplica a todos los precios del Contrato para facturar mensualmente al Contratista, las unidades de obra realizadas por el Constructor. En este tipo de contrato se pacta que slo se abonarn aquellas unidades de obra realmente ejecutadas por el Constructor. Una vez construida la obra las mediciones reales multiplicadas por los precios unitarios afectados por la baja o alza pactada, dan el importe total definitivo a cobrar por el Constructor. En el Pliego de Condiciones del Proyecto, que es uno de los documentos del Proyecto que se incorpora al Contrato, se suele especificar el porcentaje de variacin aceptado en el volumen total de cada unidad de obra, para respetar el precio de la unidad contratado. Las ventajas de este tipo de contrato, sobre todo si el Proyecto est bien realizado, son evidentes pues participa de las ventajas de los otros sistemas ya descritos y por ello es el tipo de contrato ms comn en las obras de ingeniera. Asegura en cierta medida el coste total y al mismo tiempo deja abierta la posibilidad de introducir variaciones sin perjuicio para ninguna de las dos partes contratantes: Contratista y Constructor. Por otra parte fija una base concreta y determinada sobre la que realizar la licitacin de las obras, permitiendo una competitividad justa entre los concursantes a una obra.

Contrato por administracin

Aunque suele ser el sueo de algunos constructores, no es en absoluto recomendable para los intereses del Contratista. Si profundizamos un poco en lafilosofa de todo buen Constructor, tampoco lo es para ste. Este contrato por Administracin se basa en la fijacin de unos precios de mano de obra y materiales por parte del Constructor y con arreglo a ellos se facturan al Contratista los trabajos realizados encargados por la propiedad. El compromiso del Constructor se limita a fijar la cantidad a facturar por cada hora de operario o pen, y por cada unidad de material empleado, pero sin asegurar en ningn caso el nmero de horas ni las cantidades a emplear en cada unidad de obra. Sobre el total de facturacin de mano de obra y materiales consumidos el constructor carga un porcentaje fijo para cubrir sus gastos fijos y beneficio industrial. Por tanto la cantidad total a cobrar por estos conceptos se incrementa a medida que aumenta el volumen total de mano de obra y materiales, independientemente del volumen total de obra realizado.

Este tipo de contrato exige, para ser razonablemente aceptable para el Contratista, una estrecha vigilancia del Constructor por parte del Contratista y supone habitualmente un coste superior en la obra ejecutada que el que se conseguira con otro tipo de contrato. En este Contrato se elimina todointers por el rendimiento y la productividad no slo en el constructor, sino en el propio personal u organizacin de ste. Por otra parte el constructor se encuentra totalmente coaccionado en su trabajo, no pudiendo tomar decisin alguna, sin el previo permiso del Director Tcnico o de la persona que represente al Contratista, lo cual dificulta gravemente su propia programacin de trabajo. Adems la tramitacin administrativa de los pagos suele resultar complicada debido a la multitud de comprobaciones y papeleo que requiere su autorizacin. No es aconsejable por lo tanto este tipo de contrato, ms que en casos de emergencia y siempre de manera provisional y parcial hasta conseguir la firma de otro contrato ms conveniente. Como es lgico, existen adems multitud de tipos de contratos que contemplan diferentes variantes a las mencionadas ms arriba. Entre ellos los contratos al coste ms un beneficio fijo, los contratos con beneficio en funcin del coste alcanzado, etc. El Contrato es bsicamente un acuerdo entre las dos partes contratantes en el cual se establecen los compromisos y obligaciones de cada parte, as como el reparto asuncin de los riesgos que se puedan presentar. Todo ello en un plano de igualdad que supone adems implcita la buena fe de ambas partes en el momento de la firma del contrato. Se prev y a titulo excepcional la posibilidad de retribucin a precio alzado, sin existencia de precios unitarios

Se regula con detalle la aplicacin de la revisin de precios Se regula con precisin la adjudicacin de un contrato en supuesto de baja temeraria Se regula la constitucin y posibilidades de las fianzas o garantas exigidas para los contratos

Fianza
Es un contrato a travs del cual una Afianzadora (Fiador) se obliga a cumplir ante el beneficiario (Acreedor) del contrato, las obligaciones contradas por el fiado (Deudor) en caso de que ste no lo hiciere. Tipos de fianza

Existen diferentes tipos de fianzas:


De fidelidad. Judiciales. Administrativas o generales.

De crdito Fideicomisos de garanta

Presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.2 El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao

Costos indirectos
Fundamentos del costo La palabra costo tiene varios significados, en funcin de muchas circunstancias. El tipo de concepto de costo que debe aplicarse depende de la decisin que haya de tomarse en la empresa. En los registros financieros provenientes de la funcin contable de la empresa, se procura describir lo que ha acontecido en el pasado; en cambio, los conceptos de las decisiones acertadas sobre el costo tienen por meta proyectar lo que se espera acontezca en el futuro a consecuencia de las formas discrecionales de actuar. Ms an, las diferentes combinaciones de los elementos del costo se adaptan a diversos tipos de problemas administrativos. Empero, es preciso tener siempre presente que el punto de vista del contador y el del analista de la economa es opuesto; uno es historiador y el otro adivino. Considrese por un instante los diferentes tipos de factores productivos que utiliza una empresa para obtener el bien que fabrica. Algunos de estos factores los compra en el mercado cuando los necesita y los incorpora totalmente al producto. El costo de estos factores es simplemente el precio que se ha pagado por ellos en el mercado. Otros factores los factores en propiedad, como puede ser el edificio de la fabrica, el equipo de transporte o la maquinaria la empresa los ha comprado hace mucho tiempo y son de una naturaleza tal, que su utilizacin dura varios periodos productivos. El costo que en su tiempo tuvieron estos factores no ser, en general, el mismo que tendrn hoy. Lo que es ms, puede ser que a la vista de las condiciones econmicas hoy existentes, la decisin de adquirir aquellos factores no se hubiera tomado, pues los fondos necesarios para adquirirlos podran tener hoy ms rentabilidad en otro sector

Costos directos.
Es el cargo aplicable al concepto, que se deriva de los materiales,mano de obra,herramienta, maquinaria o labores directamente involucradas en la construccin fisica del concepto, por citar un ejemplo, en el caso de

construir un muro de block, la suma del costo con iva o sin iva dependiendo el caso, del block, del mortero(basico o auxiliar), de la herramienta menor, de la mano de obra, del agua, de la escalerilla y de los andamios seria el costo directo