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Gestin de calidad total

Calidad Total es cuando en la organizacin, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del bsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfaccin total al cliente. Concepto de Calidad Es cuando en una organizacin se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo estn haciendo bien, para brindarle una satisfaccin total al cliente. Anlisis del concepto haciendo lo que tienen que hacer, se refiere a:

Determinacin de las actividades Conocimiento de los requisitos a cumplir Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitacin) Cumplimiento estricto de esos requisitos Si se conocen los requisitos no se necesita supervisin, ya que se sabe qu hacer. lo estn haciendo bien Implica la predisposicin o la integracin de la organizacin (el compromiso). Es la diferencia entre tener y querer ir a trabajar, creando un mejor ambiente de trabajo. brindar satisfaccin total al cliente Calidad Total es cuando en la organizacin, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del bsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfaccin total al cliente.

Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que depende de m, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la lnea (cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razn trascendental). Calidad Total no se limita a una tcnica administrativa o de gestin, sino que su concepcin es mucho ms profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofa que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad. Principios de la Calidad 1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben:

Establecer los requisitos a cumplir Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos 2. La Calidad es la Prevencin, no la verificacin 3. El estndar de realizacin es el Cero Defectos 4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento Trabajo Es un valor propio del ser humano, a travs del cual desarrolla sus potencialidades. Un buen trabajador es el que tiene una permanente buena disposicin. Ese es el desafo, facilitar que se tenga una buena predisposicin, la cual se logra (o se mejora) si a la gente le gusta su trabajo. Claves de la Calidad Identificacin empresarial: formulacin, creacin y desarrollo de la Visin y la Misin de Calidad Trabajo en funcin del cliente: interpretacin de sus necesidades, diseo interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas.

Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinacin, comunicacin, objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer ms rpido y mejor las demandas y necesidades del cliente. Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad Conciencia: en todos los niveles de la organizacin Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua cooperacin y sin autoritarismo. Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora. Sistematizacin: en busca de la perfeccin de las actividades de la organizacin. Conocimiento y comparacin de costos Evaluacin: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe ser imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad. Difusin: se debe comunicar qu se hace y qu pasa en la organizacin en todos los niveles. Las 5 S Es una tcnica que busca asegurar el correcto control y el estilo de trabajo, reducir el tiempo desperdiciado, mejorar el ambiente de trabajo y prever un mayor nivel de seguridad. Para comenzar, es necesario registrar el antes y el despus para comparar resultados. 1. Seire (Arreglar): tirar todo lo que no se utiliza. Tengo solo lo necesario, en las

cantidades necesarias. 2. Seiton (Ordenar): definir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Sealizar las distintas zonas.

3.

Seisou (Limpiar): la gente merece el mejor ambiente de trabajo, en especial

nosotros mismos. 4. Seiketsu (Mantener): mantener lo alcanzado con los pasos anteriores. Es el

principio de la CVT. 5. Shitsuke (Disciplina): hacerlo constantemente hasta que se convierta en un

hbito inconsciente. Orden, rutina y constante mejoramiento. Definiciones relativas al sistema de Gestin de Calidad Total Polticas de Calidad Son las orientaciones y objetivos generales de un organismo concernientes a la calidad, expresados formalmente por el ms alto nivel de la direccin. Gestin de la Calidad Es el conjunto de actividades de la funcin empresaria que determina la poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y las implementa por medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en e marco del sistema de la calidad. Planificacin de la Calidad Son las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad as como los requisitos para la aplicacin de los elementos del sistema de la calidad. sta abarca: a) Planificacin del Producto: identificacin, clasificacin y ponderacin de las

caractersticas relativas a la calidad as como el establecimiento de los objetivos, de los requisitos para la calidad y de las restricciones. b) Planificacin administrativa y operativa: preparacin de la aplicacin del

sistema de la calidad, incluyendo la organizacin y la planificacin. c) Preparacin de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones

para el mejoramiento de la calidad.

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ISO 9000

1.

Estudiar en las normas ISO 9000 los elementos de la documentacin aplicables a la organizacin.

La versin del ao 2000 de las normas ISO 9000 dan la posibilidad de aplicar el sentido comn y decidir de acuerdo con las caractersticas de la organizacin en cuanto a tamao, tipo de actividad que realiza, complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal, la extensin de la documentacin del sistema de gestin de la calidad. No obstante exigen la existencia de los siguientes documentos:

Declaraciones documentadas de una poltica de calidad y objetivos de la calidad. Manual de Calidad. Procedimientos documentados para: Control de documentos. Control de los registros de calidad. Auditoras internas. Control de productos no conformes. Acciones correctivas. Acciones preventivas. Los documentos requeridos por la organizacin para asegurar el control, funcionamiento y planificacin efectivos de sus procesos. Registros para: Revisiones efectuadas por la direccin al sistema de gestin de la calidad Educacin, formacin, habilidades y experiencia del personal. Procesos de realizacin del producto y cumplimiento de los requisitos del producto. Revisin de los requisitos relacionados con el producto. Elementos de entrada del diseo y desarrollo. Resultados de la verificacin del diseo y desarrollo. Resultados de la validacin del diseo y desarrollo. Control de cambios del diseo y desarrollo. Evaluacin de proveedores. Control de los equipos de medicin y seguimiento cuando no existen patrones nacionales o internacionales. Resultados de la verificacin y calibracin de los instrumentos de medicin. Auditoras internas. Autoridad responsable de la puesta en uso del producto.

Tratamiento de las no conformidades. Acciones correctivas. Acciones preventivas. 1. Cada sector establece determinadas regulaciones que deben ser cumplidas para garantizar la uniformidad de los productos y servicios que oferten sus organizaciones y el cumplimiento de los requisitos legales que impone el estado como representante de los intereses de la sociedad en su conjunto. Podemos citar por ejemplo en el sector farmacutico las Buenas Prcticas de Produccin Farmacutica, en el sector de la Salud, las Buenas Prcticas de Laboratorio Clnico, en el sector del software las normas ISO SPICE y el modelo de evaluacin CMM, entre otros. Es por ello que la documentacin del sistema de calidad debe armonizar los requisitos de las ISO que son genricos, con los requisitos especficos del sector en que se desenvuelve la organizacin.

2. Estudiar las regulaciones especficas del sector en que se desenvuelve la organizacin para determinar los documentos que deben responder al cumplimiento de estos requisitos legales. 3. Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos. Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cules son los tipos de documentos que deben existir en la organizacin para cumplir con los requisitos de las normas ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector. As tenemos que usualmente las organizaciones tendrn que contar con:

Manual de Calidad Manuales de Procedimientos Procedimientos generales y especficos Registros Planes de Calidad Especificaciones

Adems podrn existir otros documentos como:


Planes de inspeccin y ensayo. Expedientes maestros de los productos Informes Planos Dibujos, esquemas Etiquetas Certificados Prospectos Reglamentos Facturas Tarjetas de almacenamiento Modelos Instrucciones

Estos documentos pueden ser tiles para obtener los resultados que la organizacin desea en materia de gestin de la calidad.

Etapa 2. Diagnstico de la situacin de la documentacin en la organizacin. Objetivo: Conocer la situacin de la documentacin en la organizacin comparando lo que existe con las necesidades determinadas en la etapa anterior. Tareas: 1. Al elaborar la gua se deben tener en cuenta las necesidades de documentacin determinadas en la etapa anterior as como los requisitos que debe cumplir la documentacin. En este caso se elabor un cuestionario organizado por requisito de la norma ISO 9001:2000, teniendo en cuenta adems los requisitos de la documentacin de calidad encontrados en la bibliografa consultada. 2. Elaborar la gua para el diagnstico Para la ejecucin del diagnstico se debe utilizar la gua y aplicar tcnicas como la observacin, la entrevista y la revisin de documentos. Se debe determinar la existencia o no de los documentos, en qu medida cumplen con los requisitos establecidos para la documentacin y si estn siendo utilizados adecuadamente. 3. Ejecutar el diagnstico. 4. Elaborar y presentar el informe de diagnstico. El informe debe contener los documentos existentes por proceso, su adecuacin o no a los requisitos y su utilizacin correcta o no, de acuerdo con los resultados del diagnstico. Debe presentarse a la alta direccin. Etapa 3.Diseo del sistema documental. Objetivo: Establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboracin del Sistema Documental. Tareas: 1. Para realizar esta tarea se debe clasificar la documentacin y definir su jerarqua utilizando un criterio nico. Usualmente se utiliza el criterio de la pirmide que aparece en la ISO 10013:94, donde se ubica en el nivel ms alto el Manual de Calidad, en el segundo nivel los procedimientos y en el tercer nivel instrucciones, registros, especificaciones y otros documentos. Otro criterio es el que clasifica los documentos regulatorios en tres niveles: el primero donde se encuentra el Manual de Calidad, el segundo donde se encuentran los procedimientos generales y el tercero donde se encuentran los procedimientos especficos, especificaciones, y otros documentos. Los registros al no ser documentos regulatorios no entran dentro de esta clasificacin. Ambos criterios no ubican en ningn lugar dentro de la jerarqua la documentacin regulatoria de procedencia externa (ejemplo: Normas ISO 9000, Normas Cubanas aplicables a la entidad especfica ) pero estos documentos tambin deben ser controlados.

2. Definir la jerarqua de la documentacin. La elaboracin de la documentacin es una buena oportunidad de involucrar a todo el personal en el sistema de gestin de la calidad, por lo que debe ser desplegada por toda la

organizacin de acuerdo con los niveles jerrquicos establecidos en el paso anterior y la estructura organizativa existente. As, el Manual de Calidad, que es el documento de mayor nivel jerrquico, debe ser elaborado por un grupo de personas de diferentes reas conducido por un representante de la direccin con autoridad definida para tomar las decisiones relativas al sistema de gestin de la calidad. Los procedimientos generales deben ser elaborados por personal de los mandos intermedios y los procedimientos especficos, especificaciones, registros, etc por el personal que los utilizar posteriormente. 3. Definir autoridad y responsabilidad para la elaboracin de la documentacin a cada nivel. 4. Definir estructura y formato del Manual de Calidad. El grupo de personas designadas para elaborar el Manual de Calidad deben definir sobre la base de las normas ISO 9001 y 9004, la estructura y formato del Manual de Calidad, teniendo en cuenta las exclusiones permisibles. Esta estructura contar con las siguientes partes:

Titulo Resumen acerca del manual Tabla de contenido Breve descripcin de la organizacin Alcance (incluyendo toda exclusin permisible) Trminos y definiciones Sistema de Gestin de la Calidad
o o o o

Responsabilidad de la direccin Gestin de recursos Materializacin del producto Medicin, anlisis y mejora.

El formato del manual debe tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos establecidos para la documentacin y facilitar su consulta y actualizacin. 1. Determinar los procesos de la documentacin.

Para determinar los procesos de la documentacin proponemos auxiliarse del siguiente enfoque que los desagrega en dos procesos generales:

Gestin de la documentacin tcnica Utilizacin de la documentacin

Se desagregaron estos procesos generales en sus procesos especficos

Gestin de la documentacin tcnica:

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Utilizacin de la documentacin

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Estos procesos especficos se desagregan a su vez en procesos unitarios y se determinan las entradas y salidas de cada uno de ellos:

Planificacin de la elaboracin

Entradas: informacin sobre la necesidad de documentacin y la posibilidad real de satisfacer esta necesidad. Salidas: Plan de elaboracin de documentos Procesos unitarios: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar"

Elaboracin

Entradas: Plan de elaboracin de documentos Salidas: Proyecto de documento Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Revisin

Entradas: Proyecto de documento Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Aprobacin Entradas: Proyecto de documento revisado

Salidas: Documento aprobado Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Identificacin:

Entradas: Documento aprobado Salidas: Documento identificado con un cdigo Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Reproduccin

Entradas: Documento aprobado e identificado Salidas: Documento reproducido en el nmero de copias necesarias Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Distribucin

Entradas: documento a distribuir

Salidas: documento distribuido en las reas Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Archivo

Entradas: documento a archivar Salidas: documento archivado Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Comprobacin

Entradas: Documento vigente Salidas: Documento comprobado Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Modificacin

Entradas: documento vigente Salidas: documento modificado Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Derogacin y/o destruccin

Entradas: documento comprobado declarado obsoleto Salidas: documento derogado y/o destruido Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Consulta

Entradas: Solicitud de consulta Salidas: documento consultado Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Liberacin (para el caso de registros)

Entradas: registros llenos Salidas: registros revisados Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentacin de manera que garantize que los documentos estn en el lugar requerido de manera oportuna y que la informacin sea accesible a las personas autorizadas.

2. Establecer el flujo de la documentacin.

Para cumplimentar esta tarea se deben seguir los procesos unitarios descritos para este proceso en la cuarta tarea. 3. Confeccionar el plan de elaboracin de documentos 4. Planificar la capacitacin del personal implicado. Para ello se deben tener en cuenta las necesidades de capacitacin y los recursos disponibles para llevarla a cabo. Etapa 4. Elaboracin de los documentos. Objetivo: elaborar, revisar y aprobar todos los documentos a cada nivel. Tareas: 1. En esta tarea se llevar a cabo la capacitacin planificada en la etapa anterior.

2. Capacitar al personal implicado. Para elaborar los procedimientos generales se sugiere utilizar la siguiente estructura:
Partes Objetivo Alcance Carcter Obligatorio Obligatorio Contenido Definir el objetivo del procedimiento Especificar el alcance de la aplicacin del procedimiento Designar a los responsables de ejecutar y supervisar el cumplimiento del procedimiento Aclarar de ser necesario el uso de trminos o definiciones no comunes aplicables al procedimiento. Describir en orden cronolgico el conjunto de operaciones necesarias para ejecutar el procedimiento. Relacionar todos los registros que deben ser completados durante la ejecucin del procedimiento. Referir todos aquellos documentos que hayan sido consultados o se mencionen en el procedimiento Incluir el formato de los registros, planos, tablas o algn otro material que facilite la comprensin del procedimiento.

Responsabilidades

Obligatorio

Trminos y definiciones

Opcional

Procedimiento

Obligatorio

Requisitos de documentacin

Obligatorio

Referencias

Obligatorio

Anexos

Opcional

3. Elaborar los procedimientos generales.

El grupo seleccionado elaborar el Manual de acuerdo con el formato establecido en la etapa de diseo teniendo en cuenta la necesaria participacin de todas las reas involucradas. 4. Elaborar el Manual de Calidad. Los otros documentos se elaborarn de acuerdo con el plan y siguiendo las instrucciones confeccionadas para cada tipo de documento que deben haber sido aprendidas durante la capacitacin. 5. Elaborar otros documentos de acuerdo con el plan trazado en la etapa anterior. 6. Revisar y aprobar todos los documentos por parte del personal competente autorizado. La revisin y aprobacin de la documentacin se realizar a medida que sta se vaya elaborando. Etapa 5. Implantacin del sistema documental. Objetivo: Poner en prctica lo establecido en los documentos elaborados. Tareas: 1. Para ejecutar esta tarea se deben tener en cuenta las caractersticas propias de la organizacin y los recursos existentes.

2. Definir el cronograma de implantacin. La documentacin aprobada debe ser distribuida a las reas en la medida en que vaya siendo aprobada. 3. Distribuir la documentacin a todos los implicados. Cuando existan dificultades con la implantacin de un procedimiento y se determinen necesidades de capacitacin el plan elaborado debe ser actualizado y ejecutar la accin correctora en el perodo de tiempo ms breve posible. 4. Determinar las necesidades de capacitacin y actualizar el plan de capacitacin. 5. Poner en prctica lo establecido en los documentos. 6. Recopilar evidencia documentada de lo anterior. Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema. Objetivo: Mantener la adecuacin del sistema a las necesidades de la organizacin a travs de la mejora continua. Tareas: 1. Realizar auditoras internas para identificar oportunidades de mejora. 2. Implementar acciones correctivas y preventivas tendientes a eliminar no conformidades en la documentacin. CONCLUSIONES:

El trabajo realizado provee a las organizaciones de una metodologa para implementar su sistema documental de acuerdo con las normas ISO 9000:2000 y garantizar el soporte de su sistema de gestin de la calidad. BIBLIOGRAFIA. 1. AEC. Centro Nacional de Informacin de la calidad. Implantacin de un sistema de la calidad segn la norma UNE-EN-ISO-9002. Internet, Enero 2000. 2. Crosby, Philip. Quality is free. The art of making quality certain. New american library, USA 1980. 3. Curso taller sobre documentacin de los sistemas de gestin de la calidad. MACNOR SA. 4. Curso de adiestramiento ICTEC. La Habana, 1988. 5. Curso "Desarrollo de un sistema de gestin de la calidad segn ISO 9000. SGS Supervise (Suiza)SA Suscursal en Cuba. 6. De Sain, Carol. "Documentation basics. Master Production Batch Records". BioPharm, Nov-Dec 1991. 7. De Sain, Carol. "Designing GMP and facility qualitation Master protocols". BioPharm, April 1992. 8. De Sain Carol. "Standard Operating Procedures and Data Collection Forms". BioPharm, October, 1991. 9. Freyre, Luis O. "La calidad y las normas de la familia ISO 9000. Unica va para llegar al mercado". Revista Normalizacin No.2, 1997 pgs. 3-14. 10. Garca , Sonia. "Diseo del sistema de documentacin del Instituto Finlay". Tesis para optar por el ttulo de especialista en aseguramiento de la calidad. Febrero 1999. 11. Gmez Beltrn, J.R. "Planificacin de la calidad. Material para la maestra en Aseguramiento de la Calidad". ISPJAE, 1998. 12. Gonzlez, Aleida. "Costos totales de calidad". Material para la maestra en Aseguramiento de la calidad. ISPJAE, 1998. 13. Gngora, Yoannia y Santana, Yunelis. "Metodologa para la implantacin de un sistema documental ISO 9000. Tesis para optar por el ttulo de Ingeniero Industrial. 2001. 14. Juran, J. M.; Gryna, Frank M. "Planificacin y anlisis de la calidad". Editorial Revert, Espaa, 1981. 15. ISO 9000:2000. Vocabulario 16. ISO 9001:2000 Normas para la Gestin de la Calidad y el Aseguramiento de la calidad. 17. ISO 9004:2000 Gestin de la Calidad y elementos de los Sistemas de Calidad. Parte 1. Directrices. 18. Pinto Molina, Mara. Revista de biblioteconoma y documentacin. Servicio de publicaciones. Universidad de Murcia. Vol . 1, 1998. 19. Portuondo, Ma. Elena y col. "Metodologa para el diseo e implantacin de un sistema documental tcnico de calidad con las normas ISO 9000". Centro Nacional de Biopreparados. La Habana, 1996. 20. Senlle, Andrs y Vilar, Joan. "ISO 9000 en empresas de servicio". Ediciones Gestin 2000 Espaa, 1997. 21. Sosa Vera, Rita. Desarrollo de un sistema de calidad en un laboratorio de control de la calidad de los alimentos. Revista Normalizacin No.3/ 1997.

ndice i. Introduccin ii. Elaboracin de la serie ISO 14000 iii. Temas abarcados por la serie ISO 14000 iv. Importancia de la certificacin v. Bibliografa utilizada vi. Links recomendados vii. Bibliografa recomendada Introduccin Hoy en da es imposible pasar por alto la proteccin al medio ambiente en las industrias. Es necesario que stas se comprometan con su entorno y adopten procesos efectivos que no slo cumplan con sus expectativas econmicas, sino que tambin se preocupen por el desempeo ambiental de la empresa. La International Organization for Standarization (ISO), organismo normalizador no gubernamental fundado en 1946, con sede en Ginebra, Suiza, que rene a ms de cien agrupaciones o pases, ha elaborado un serie de normas que se refieren a desempeo ambiental, conocidas como la serie ISO, que tratan de estandarizar la calidad del desempeo de las industrias. Los trabajos de la ISO se llevan a cabo mediante Comits Tcnicos establecidos por su Consejo de Administracin Tcnica. En 1993 el Comit Tcnico 207 (TC207) se form para desarrollar sistemas y herramientas de administracin ambiental, integrado por ms de 100 delegaciones y subdividido en los siguientes seis subcomits y un grupo de trabajo: Subcomit 1. Sistemas de Administracin Ambiental. Subcomit 2. Auditoria Ambiental. Subcomit 3. Clasificacin Ambiental. Subcomit 4. Evaluacin de Desempeo Ambiental. Subcomit 5. Evaluacin de Ciclo de Vida. Subcomit 6. Trminos y Definiciones. Grupo de Trabajo 1. Aspectos Ambientales en Normas de Productos. El resultado del trabajo del TC 207 fue la serie ISO 14000 Normas de Administracin Ambiental. La serie de normas ISO 14000 se encarga de otorgar y estandarizar herramientas para administrar las obligaciones ambientales en una organizacin.

Elaboracin de la serie iso 14000 En la dcada de los 80 s ISO se encarg de ser pionera en la tarea de establecer estndares de calidad enfocados a la administracin organizacional y aos ms tarde, la proteccin del medio comenz a cobrar importancia. Temas como el calentamiento de la Tierra y la capa de ozono eran muy discutidos y generaban una preocupacin general, por lo que representantes de varios pases del mundo comenzaron a reunirse para discutir estos temas y tratar de frenar el deterioro ambiental. En dichas reuniones sali a relucir que no exista ningn tipo de indicador universal que evaluara la labor hecha por las organizaciones parar proteger el medio ambiente y fue as como primero surge la norma ISO 14001 y posteriormente las dems que componen la serie (Cascio, 1997).
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En el contenido de las normas ISO 14000 se hace hincapi en las ventajas que proporciona la implementacin de stas en una organizacin. Por un lado, una de las ms importantes es la imagen proyectada hacia el exterior, con los clientes y con las organizaciones gubernamentales. Esto se ve traducido en un mayor mercado a mediano y largo plazo. Hoy en da ms y ms empresas estn certificndose con estas normas, por lo que, si una organizacin quiere mantenerse competitiva, debe de cumplir con este requerimiento tarde o temprano. Este tipo de certificacin es fundamental en la toma de decisiones por parte de los clientes para cerrar un contrato o colocar una orden de compra, por esto el certificarse con ISO 14000 se est volviendo un requisito indispensable para mantener la competitividad. Por otro lado, la disminucin de los desperdicios que se originan, trae como consecuencia una reduccin de materias primas, energa y materiales peligrosos. Tambin se dan resultados positivos en el rea de productividad y eficiencia, al reducir costos de operacin y mantenimiento (Ritchie, 1998). La serie ISO 14000 est constituida por varias normas, algunas de las cuales se describen brevemente a continuacin. ISO 14001: Trata de los sistemas de administracin ambiental, especificaciones con gua de uso.

ISO 14004: Trata de los sistemas de administracin ambiental, es una gua general de principios, sistemas y tcnicas de soporte de la norma. ISO 14010: Guas para la auditoria ambiental, principios generales. ISO 14011: Guas para la auditoria ambiental, procedimientos de auditoria. ISO 14012: Guas para la auditoria ambiental, criterio de evaluacin para los auditores ambientales. ISO 14013: Gestin de los programas de auditoria de gestin medioambiental. ISO 14014: Gua para las revisiones ambientales iniciales. ISO 14020/24: Etiquetado ambiental. ISO 14024: Etiquetado ambiental, principios generales, gua para la certificacin. ISO 14031: Evaluacin del desempeo ambiental. ISO 14040/43: Ciclo de vida, guas y principios fundamentales. ISO 14050: Conceptos y definiciones. ISO 14060: Gua para la inclusin de aspectos ambientales en los estndares de producto. De las normas mencionadas anteriormente, la nica que se certifica es la 14001. Una certificacin es un procedimiento mediante el cual un tercero otorga una garanta escrita de que un producto, proceso o servicio cumple con ciertas normas y requerimientos. Con esta certificacin la empresa puede estar segura de que su sistema de administracin ambiental est totalmente documentado e implementado (Ritchie, 1998). Los requisitos generales que deben incluirse en todos los casos, son uno de los muchos elementos interrelacionados entre s, que cumplen el objetivo de garantizar una gestin ambiental de calidad. Dichos elementos son los siguientes: 1. Requisitos generales. 2. Poltica medioambiental. 3. Aspectos medioambientales. 4. Requisitos legales y otros requisitos. 5. Objetivos y metas. 6. Programa de gestin medioambiental. 7. Implantacin y funcionamiento. 8. Estructura y responsabilidades. 9. Formacin. 10. Comunicacin.
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11. Documentacin del sistema de gestin medioambiental. 12. Control. 13. Planes de emergencia y capacidad de respuesta. 14. Comprobacin y accin correctora. 15. Seguimiento y medicin. 16. No-conformidad, accin correctora y acciones preventivas. 17. Registros. 18. Auditoria del sistema de gestin medioambiental. 19. Revisin por la direccin. Temas abarcados por la serie iso 14000 La serie ISO 14000 cubre temas divididos en dos grandes reas: i. La evaluacin de la organizacin ii. La evaluacin del producto Dentro de la evaluacin de la organizacin se llevan a cabo sub-actividades como pueden ser auditorias ambientales, evaluaciones de desempeo y administracin ambiental. Por su parte, el rea de evaluacin del producto se divide en clasificacin ambiental, evaluacin de ciclo de vida y aspectos ambientales en las normas de los productos. Evaluacin de la organizacin A continuacin se presentan algunos principios fundamentales que toda organizacin que est considerando una administracin ecolgica debe de tomar en cuenta (Sayre, 1996): Reconocer que la administracin ambiental es una de las prioridades fundamentales de la organizacin. Establecer y mantener comunicacin con las partes interesadas (tanto internas como externas). Determinar los requerimientos legislativos y los aspectos ambientales asociados con las actividades de la compaa, sus productos y servicios. Desarrollar un compromiso con todos los miembros de la organizacin para desarrollar una cultura de proteccin ambiental . Promover la planeacin ambiental a travs del ciclo de produccin del producto. Establecer una disciplina de administracin para lograr los objetivos establecidos. Proveer los recursos correctos y dar una capacitacin suficiente para lograr los objetivos fijados. Evaluar el desempeo y hacer mejoras siempre que sea posible.

Establecer un proceso a monitorear y auditar el sistema de administracin ambiental para localizar puntos crticos en donde se pueden hacer mejoras. Estos principios y otros ms estn incluidos en la norma 14001 "Sistemas de Administracin Ambiental- Especificacin con Gua de Uso" tambin conocida como EMS. Esta norma especifica el sistema de administracin de la serie ISO 14000 y muestra los elementos que deben cubrirse para lograr la certificacin. Los elementos contenidos en esta norma deben ponerse en prctica, documentarse y ejecutarse de tal manera que muestren evidencia de que la organizacin cuenta con EMS viable. En la norma 14004, conocida como "Sistemas de Administracin Ambiental-Guas sobre Principios, Sistemas y Tcnicas de Soporte" se proporciona informacin suplementaria, y no tiene propsitos de certificacin. Est diseada para las personas que realizan el registro y que sern encargadas de evaluar el cumplimiento de la norma ISO 14001 en una organizacin. El propsito de esta norma
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es el servir como una gua de introduccin para quienes apenas empiezan a poner en prctica un EMS y es meramente informativa. Incluye ejemplos, descripciones, opciones y recomendaciones para la puesta en marcha y el fortalecimiento de un EMS (Sayre,1996). La norma ISO 14010 proporciona informacin importante para la elaboracin de auditorias ambientales. Una auditoria ambiental es una verificacin sistemtica y documentada para determinar si las actividades ambientales, condiciones, sistemas administrativo o de informacin estn en conformidad con el criterio establecido, y si los resultados estn siendo comunicados de forma eficiente al cliente. Las normas ISO 14011 y 14012 tambin estn relacionadas con auditoria. La 14011 se basa en los principios generales establecidos en la norma 14010, y da un panorama amplio de los aspectos a observar en una auditoria. La 14012 esta enfocada a los auditores (externos e internos) y proporciona informacin en cuanto a educacin, entrenamiento, experiencia laboral, atributos personales y habilidades (Sayre, 1996). Evaluacin del producto La otra parte de la serie de normas ISO 14000 es la que se enfoca en la evaluacin

del producto. Cabe mencionar que no son un requisito indispensable para obtener la certificacin, pero pueden ser usadas a nivel interno de la organizacin o por expertos que desempeen funciones de evaluacin del producto. La norma llamada ISO 1460 "Aspectos ambientales en normas de productos" (ISO 14060 o EAPS) tiene como objetivo el servir de gua para los redactores de normas ISO e incluye una seccin de sugerencias de caractersticas para incorporar a las normas con el fin de mejorar el perfil ambiental de un producto. Lo ms importante de estas normas es el hacerle saber a los redactores que las especificaciones establecidas en las normas de producto deben de ser desarrolladas con mucho cuidado, pues de no hacerlo, pueden presentarse consecuencias ambientales serias (Cascio,1997). Aunado a la parte de la evaluacin del producto est la norma ISO 14020, llamada "Principios de toda la Clasificacin Ambiental". Tiene como propsito ser una gua sobre las metas y principios que deben ser incorporados con consistencia en todos los tipos de programas de clasificacin ambiental. As mismo, la norma ISO 14021 est enfocada a especificaciones del etiquetado de los productos. Esta norma se cre con el objetivo de asegurar que la informacin sea exacta, verificable y no engaosa. Este ltimo aspecto es importante ya que puede haber engao cuando un atributo ambiental es resaltable, pero que en realidad tiene menor importancia que otro atributo del producto que sea ambientalmente problemtico (Cascio, 1997). La norma ISO 14024 establece principios y protocolos que los programas de clasificacin puedan seguir al desarrollar criterios ambientales para un producto en particular. Este enfoque uniforme lleva a un mayor acuerdo entre los interesados y menos divergencias en criterios de productos desarrollados por programas diferentes (Cascio, 1997). Importancia de la certificacin Se ha dado una descripcin general de lo que son las normas ISO 14000 y como se pueden aplicar a una industria o a una empresa que desee obtener la certificacin. Pero porqu es importante el implantar las normas ISO 14000?. Una de las razones ms sobresalientes es que estas normas
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promueven la prctica de la administracin ambiental sobre una base mundial. Conducen a un alto nivel de comprensin y capacidad de comunicar en un plano internacional el control y el cuidado del medio ambiente. Tambin son importantes pues proporcionan una terminologa ambiental comn y permiten estandarizar la administracin ambiental. Si este proceso global contina extendindose, en cualquier pas del mundo ser posible hablar de administracin ambiental en los mismos trminos. Esto es importante, pues se puede trabajar conjuntamente con otros pases para lograr mejoras, compartir ideas y lograr que los trabajadores hagan nfasis en los aspectos ambientales en su trabajo (Cascio, 1997). Otra ventaja, es el evitar las sanciones comerciales que se pueden dar en caso de que sea demostrado que la organizacin est daando el medio ambiente, esto es que se demuestre que no se estn ajustando a las expectativas ambientales o las normas de otras partes comerciantes o de la comunidad global. Por ltimo, la puesta en marcha de sistemas de administracin ambiental producir un cambio cultural global dentro de las organizaciones de todo el mundo. La norma requiere de una educacin creciente, capacitacin y preocupacin de parte de los empleados y de la alta direccin para que entiendan y respondan a las consecuencias ambientales de su trabajo. Al poner en prctica ISO 14000, la organizacin se hace consciente de sus aspectos ambientales (Cascio, 1997). Es importante conocer la existencia de este tipo de normas, pues el mundo actual lo demanda. El no tener conocimiento de stas, puede causar una gran repercusin en el medio ambiente. Ha sido comprobado que no se puede continuar con la explotacin de recursos al ritmo que se ha hecho durante los ltimos aos, pues no es sostenible. El implementar las normas ISO 14000 ayuda en gran medida a evitar el deterioro de nuestro planta. Bibliografa utilizada CASCIO, JOSEPH. Gua ISO 14000. Las nuevas normas internacionales para la administracin ambiental. 1a. edicin. McGraw Hill. Mxico, 1997. RITCHIE, INGRID. A guide to the implementation of the ISO 14000 series on environmental

management. Prentice Hall. USA, 1998. SAyre, Don. Inside ISO 14000. The Competitive Advantage of Environmental Management. 1a. edicin. St. Lucie Press. USA, 1996. Links recomendados ISO 14000 Information Center. www.iso14000.com/ International Organization for Standarization www.iso.org/ Bibliografa recomendada CASCIO, JOSEPH. Gua ISO 14000. Las nuevas normas internacionales para la administracin ambiental. 1a. edicin. McGraw Hill. Mxico, 1997. HADLET, DAVE. Interest in ISO 14000 standards. Quality Systems update. USA, 1995. RITCHIE, INGRID. A guide to the implementation of the ISO 14000 series on environmental management. Prentice Hall. USA, 1998
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JOHNSON, PERRY. ISO 14000 para el mercado global. Perry Johnson de Mxico. SAyre, Don. Inside ISO 14000. The Competitive Advantage of Environmental Management. 1a. edicin. St. Lucie Press. USA, 1996.

2.1. Modelo europeo de calidad: modelo de excelencia de la EFQM La Fundacin Europea para la gestin de la Calidad (European Foundation for Quality Management EFQM) se fund en 1988 para promocionar la Gestin de la Calidad Total en Europa. Es una organizacin sin nimo de lucro con ms de 600 miembros que pertenecen a 32 pases europeos (Vokurta, et al; 2000, pp. 41-49) (http://www.efqm.org 2001). En 1991, la EFQM ide y desarroll el Premio Europeo a la Calidad, con el apoyo de la Comisin Europea desde la Organizacin Europea para la Calidad, con el fin de crear conciencia de la gestin de la calidad total para proveer de motivacin y ayudar a las organizaciones. El Premio Europeo a la Calidad cuenta como organizadores a la "Organizacin Europea para la Calidad" (E.O.Q.), la Fundacin Europea para la gestin de la Calidad (EFQM) y la Comisin Europea. En enero de 1997, la EFQM comenz el proceso de revisin y mejora de los criterios del "Modelo Europeo de Excelencia Empresarial"; para ello se constituy el "Grupo director para el desarrollo del modelo" (Model Development Steering Group), formado por quince expertos procedentes de ocho pases europeos. El primer borrador del nuevo Modelo Europeo de calidad fue concluido a mediados de 1998. La informacin procedente de esta evaluacin se analiz a finales de 1998 y principios de 1999. Como resultado de esta evaluacin, se realizaron varias revisiones al borrador inicial. El nuevo Modelo fue aprobado por La Fundacin Europea para la gestin de la Calidad, (EFQM) a comienzos de 1999, y fue presentado en la reunin anual de la EFQM celebrada en Ginebra (Suiza), el 21 de abril de 1999. Este modelo es empleado en las candidaturas al Premio Europeo de la calidad a partir del ao 2000. El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestin de la calidad que posibilita orientar la organizacin hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilizacin del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios (http://www.umh.es 2002). Es un modelo de autoevaluacin que sirve para realizar un diagnstico de la empresa evaluando todos los procesos que intervienen en una empresa, permitiendo identificar los puntos dbiles y fuertes de la organizacin, las reas de mejora y medir el progreso en el tiempo por lo que es una herramienta excelente para la concrecin de planes estratgicos y objetivos, tanto a corto como a largo plazo. La evaluacin de cualquier empresa se hace a travs de nueve criterios que analiza el modelo, todos ellos estn relacionadas entre s. Uno de los requisitos para implantar el modelo con xito es que la organizacin tenga cierta madurez en gestin de Sistemas de Calidad. El modelo EFQM pude ser til tambin como un instrumento de aprendizaje organizativo que permite mejorar la calidad, productividad y competitividad de las empresas; ya que dentro del aprendizaje organizativo incluye el proceso de diagnstico, y a partir de ste se va adquiriendo experiencia para trasformar las empresas. La Asociacin Espaola de la Calidad (AEC) (1997) matiza algunos obstculos que se pueden encontrar a la hora de implementar este modelo, entre los cuales estn: miedo al cambio, miedo al ceder responsabilidad a los empleados; que la direccin no vea claros los

beneficios de la implantacin; ausencia de formacin, y falta de tiempo y recursos para establecer planes de formacin en calidad; falta de disponibilidad de recursos tanto materiales como econmicos y de tiempo, necesarios para el plan de mejora. La estructura del modelo esta representada por nueve cajas agrupadas en agentes, facilitadores y resultados. Las cajas muestran los criterios que sirven para evaluar una organizacin hacia la excelencia. Cada uno de los criterios va acompaado de unos subcriterios. En los fundamentos del modelo se encuentra una herramienta de medicin denominada RADAR, cuyo objetivo es medir los resultados, el enfoque, el despliegue y la evaluacin y revisin de los criterios. En ella se establece lo que la organizacin debe realizar, pero nunca como debe realizarlo. Con estos criterios se formul el nuevo modelo 2.1.1. Descripcin del modelo de excelencia de la EFQM El nuevo Modelo Europeo de calidad se elabor partiendo de cinco requerimientos generales: fcil de emplear, holstico y abierto, robusto, flexible e innovador y coherente con el anterior Modelo Europeo de calidad. El nuevo Modelo Europeo de calidad no se ha planteado como una ruptura con el anterior modelo, sino como una mejora; manteniendo intactos los conceptos fundamentales en que se basa el anterior modelo y garantizando as la continuidad de las estrategias derivadas del empleo del mismo. Las razones por las que la EFQM decidi llevar a cabo una revisin del Modelo Europeo son: (www.efqm.org, 2002): Aadir nuevas reas, tales como las relaciones de asociacin ("Partnership"), la innovacin y la gestin de los conocimientos. Hacer ms nfasis en las relaciones con el cliente y en la gestin de los procesos orientados al cliente. Resaltar la importancia del ciclo de mejora de Deming planificar, hacer, verificar, actuar ("Plan, Do, Check, Act"). Adaptar el modelo a todo tipo de organizaciones, tanto pblicas como privadas, o sin nimo de lucro. El nuevo Modelo incluye una pequea modificacin en la representacin grfica de los criterios y las relaciones entre ellos. Adems de recoger los nuevos ttulos de los criterios, tambin incluye flechas indicando como los "agentes" conducen a los "resultados", y como el aprendizaje y la innovacin conducen a la mejora de los "agentes".

Figura Nmero 4, modelo Europeo de gestin de la calidad

Figura Nmero 5 nuevo modelo europeo definitivo - fuente EFQM En lneas generales, el nuevo Modelo Europeo de calidad, cuyo nombre oficial pasa a ser "Modelo de Excelencia de la EFQM", cambia poco respecto del anterior, modificando alguno de los subcriterios para adaptarse a los objetivos anteriormente sealados. Aunque en un principio el grupo director para el desarrollo del modelo apost por un cambio ms profundo, incorporando incluso dos nuevos criterios, al final se impuso la opcin de mantener una ms clara continuidad con el Modelo anterior. (EFQM 1999a,1999b,199c 1998 a, 1999e). Los cambios ms significativos son los siguientes: Alianzas (Partnership)

En el contexto del nuevo Modelo Europeo se entienden las relaciones de asociacin ("partnership") como: el empleo por parte de la organizacin de recursos y capacidades externas, como un medio de apoyar su poltica y estrategia. Dichas alianzas pueden realizarse con proveedores, con clientes u otras organizaciones. Procesos y cliente El nuevo modelo trata de dar ms nfasis al cliente y a la gestin de procesos orientados al cliente, e intenta mejorar la claridad y organizacin de los criterios relativos a la gestin de procesos. Conocimientos, aprendizaje e innovacin Se concede mayor peso a los conocimientos, el aprendizaje y la innovacin (Garca et al, 2001, pp.1-18). Para ello, se han incorporado alusiones a los conocimientos, la innovacin y el aprendizaje en los criterios donde ello resulta relevante (EFQM, 1999a,1999b,199c). Uno de los cambios ms importantes es la introduccin del concepto RADAR para la autoevaluacin del modelo haciendo nfasis en la importancia del ciclo de la mejora "PlanDo-Check-Act" (planificar-hacer-comprobar-actuar) (EFQM, 1999d), las siglas de RADAR hacen referencia a : Resultados (Results). Enfoque (Approach). Despliegue (Deployment). Evaluacin (Assessment). Revisin (Review). Los "resultados" son los logros que se obtienen gracias al enfoque y despliegue de los agentes, y se recogen en los criterios relativos a "resultados" del Modelo Europeo de calidad. El resto de elementos (enfoque, despliegue, evaluacin y revisin) se abordan en los criterios de "agentes". El "enfoque" se refiere al planteamiento que la organizacin hace del criterio, as como las relaciones entre las polticas y procesos relativos al mismo, y el resto de procesos y resultados. El "despliegue" cubre cmo y en qu medida el enfoque es puesto en prctica en la organizacin. La "evaluacin y revisin" cubren cmo la organizacin mide y revisa la efectividad del enfoque y del despliegue, y cmo se mejoran. Como ya se ha sealado, estos elementos coinciden con las etapas del ciclo de la mejora continua "Plan-Do-Check-Act" (planificar-hacer-comprobar-revisar), siendo el "enfoque" equivalente al "Plan", el "despliegue" equivalente al "Do" y la "evaluacin" y "accin" equivalentes al "Check" y al "Act".

El modelo se divide en 9 criterios en los cuales existes subcriterios, que son (EFQM 1999a,1999b,199c, 1998 a, 1999e)(4): Criterio 1.- Liderazgo. Se cambia la expresin "gestin de la Calidad Total" por "excelencia" para dar un alcance ms amplio y no limitarlo al mbito de la calidad. Criterio 2.- Poltica y estrategia. Se resalta la importancia que las necesidades y expectativas de todas las personas con intereses en la organizacin tienen en la elaboracin de la poltica y estrategia y del aprendizaje y la creatividad en el desarrollo de la poltica y estrategia. Criterio 3.- Personas. Se da un mayor nfasis a la gestin de los conocimientos de las personas. Criterio 4.- Recursos y Alianzas. Se incorpora un subcriterio dedicado a las Alianzas, que incorpora los aspectos relativos a gestin de proveedores. Adems, se refuerza la importancia de los conocimientos de la organizacin. Criterio 5.- Procesos. Se centra en la gestin de los procesos orientados al cliente. Desarrolla cmo la organizacin identifica las necesidades y expectativas de los clientes y cmo se gestionan los procesos orientados al cliente, tales como el desarrollo de nuevos productos y servicios, la produccin y entrega de productos y servicios y la gestin de las relaciones con los clientes. Criterio 6.- Resultados relativos a los clientes. No slo se refiere a las mediciones directas de satisfaccin del cliente si no otras de diferente forma con el objeto de clarificar el contenido que actualmente tienen. Criterio 7.- Resultados relativos al personal. Los cambios son los mismos y por las mismas razones que se han expuesto en el criterio 6. Criterio 8.- Resultados relativos a la sociedad Criterio 9.- Resultados clave. Hacer el enunciado de este criterio ms aplicable para las organizaciones del sector pblico o sin nimo de lucro, para las que se pretende que el nuevo Modelo sea totalmente

aplicable. Adems, se introduce en este criterio la medida de la percepcin de todos aquellos individuos u organizaciones con inters en la organizacin. En este apartado entraran los accionistas, proveedores, empresas con las que existen alianzas, etc. Para la autoevaluacin se a ideado un nuevo concepto en cuanto a la puntacin habindose desarrollado una tarjeta llamada "RADAR", (EFQM 1999d). De este modo, el sistema de puntuacin se basa en los mismos principios sobre los que se ha desarrollado el nuevo Modelo. Existe una matriz RADAR para los "agentes" y otra para los "resultados". Para las autoevaluaciones se recomienda que las organizaciones establezcan sus propios pesos por criterio segn las prioridades de su negocio.

5.2. Las normas ISO 9000 ISO es un acrnimo de International Estandar Organization que es la agencia especializada en estandarizacin (http://www.iso.ch 2001). La familia ISO son un conjunto de normas internacionales para la gestin y el aseguramiento de la calidad que se usan con el objeto de desarrollar, implantar y mejorar los sistema de calidad. Las normas ISO 9000 fueron emitidas por primera vez en 1987 por la Asociacin Internacional de Normalizacin (International Standar Organization)(ISO), creada en 1947. Cuenta con 140 estados miembros, representados respectivamente por sus organismos nacionales de normalizacin. En Espaa es la ENAC Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC). A partir de su publicacin se aceptan como un juego de normas para la calidad, y se extiende por los pases desarrollados. Cada vez son ms las empresas que han implantado las normas ISO como una herramienta para la Gestin de la Calidad, obteniendo mejoras importantes en su gestin, procesos y productos (Senlle, y Stoll; 1994; Dale et al, 1999). Desde que se emitieron por primera vez en 1987 han salido dos versiones nuevas de las normas ISO: la versin de 1994 y la del ao 2000, en donde se incluye la gestin de la calidad total con la implicacin activa de la direccin en el proyecto, para conseguir la mejora continua y la satisfaccin de los clientes. Con esta ltima versin, prxima al modelo europeo de calidad EFQM se ha producido un cambio de la filosofa sobre la calidad, enfocado hacia la organizacin de procesos y basado en la gestin de la calidad, en vez del aseguramiento de la misma; para lo cual considera principalmente las necesidades de los clientes y usuarios. La nueva ISO 9000 abarca desde el momento en que el empresario establece un contrato con el cliente hasta la medicin de la satisfaccin de ste. Las nuevas normas contribuyen a aumentar la competitividad de la empresa, son mucho ms flexibles y verstiles, y son ellas la que se adaptan a la empresa y no al revs, como ocurra con la versin del 94. Otra diferencia importante es que si con las normas ISO 9000 del 94 el directivo o empresario deba de adaptasen a los 20 puntos indicados en la misma, en la nueva versin es la norma la que se adapta a las caractersticas y funcionamiento de la empresa. Es decir, el directivo

y empresario deben definir primero su sistema de gestin de la calidad y procurar adaptar los cuatro requisitos fundamentales de la norma a l. En la nueva ISO 9001 se incorpora el trmino, "sistemas de gestin de la calidad", que no figuraba en las ISO 9000 del 94 y no incluye la expresin "aseguramiento de la calidad" de las ISO 9000 del 94. Ello significa que la nueva normativa no slo da por supuesto el aseguramiento de la calidad, es decir, la conformidad de un producto o servicio, sino que tambin incluye la necesidad de que las empresas demuestren su capacidad para conseguir la satisfaccin del cliente. Otra novedad importante es que la ISO 9001 del 2000 contempla la calidad en la empresa de una manera ms global que las ISO 9000 del 94 la nueva ISO est orientada a garantizar la calidad de la gestin de todos los procesos de la empresa. Los ventajas que pueden obtener la empresas al implantar las normas ISO 9000 segn Escanciano (1997, pp. 12571266; 2000) Lee (1998, pp. 162177) Martnez (2000), McAdam y McKeown (1999, pp. 229241) y Quazi y Padibjo (1998 pp. 489508) son las siguientes: De carcter interno: Mejora de la eficiencia con la reduccin de quejas de los clientes, defectos, costes y una mayor disciplina. Mejora en el espritu de equipo, con una menor conflictividad entre los empleados. Mejor concienciacin sobre acciones correctoras y preventivas y sobre la calidad por parte de los empleados. Reforzamiento de la comunicacin interna. Mejora de la documentacin. Incremento de la motivacin de los empleados. Reduccin de las prdidas de tiempo y de los costes. Incremento de la responsabilidad y mejora de la calidad y de los resultados. De carcter externo: Control ms fuerte sobre los suministradores. Mejor imagen de la empresa, con una calidad percibida mayor y una ventaja competitiva. Expansin de la cuota de mercado. Incremento de ventas.

Incremento de la satisfaccin de los clientes, fidelizando los clientes actuales y consiguiendo una captacin de nuevos clientes. Reduccin de las auditoras por parte de los clientes. Y una significativa reduccin de las quejas. Ahora bien, segn algunos autores como: Escanciano (1997 pp. 12571266), Joubert (1988, pp. 6065) y Kanji (1988, pp. 6778), algunos directivos pueden ser reacios a la aplicacin de las normas ISO 9000 por diferentes motivos, tales como: Falta de tiempo por parte del personal para dedicarse a estas tareas. La no existencia de un fuerte compromiso por parte de la direccin que slo desea obtener el certificado de calidad. Resistencia al cambio de los empleados en cuanto a hbitos y comportamiento. Exceso de carga de trabajo para directivos y supervisores. Exceso de papeleo. Exceso de los costes por la implantacin de la norma y no esperar beneficios de dicha implantacin. Falta de formacin. Despus de la ultima modificacin de las normas ISO 9000 las normas existentes en la actualidad son tres: ISO 9000. Sistemas de gestin de la calidad: principios y vocabulario. ISO 9001. Sistemas de gestin de la calidad: requisitos y norma de certificacin. ISO 9004. Sistemas de gestin de la calidad: recomendaciones para llevar a cabo la mejora. Y la familia de normas sobre calidad queda de la siguiente manera: Tabla n 2 familia de normas ISO (Fuente ISO (http://www.iso.ch) Estndares y guas de Propsito consulta ISO 9000:2000. Sistemas de Establece un punto de partida para entender los gerencia de la calidad estndares y define los trminos y las fundamentales y definiciones fundamentales usados en la vocabulario. familia de la ISO 9000 que se necesitan para

ISO 9001:2000. Sistemas de gerencia de la calidad requisitos.

ISO 9004:2000. Sistemas de gerencia de la calidad guas de consulta para las mejoras del funcionamiento. ISO 19011. Guas de consulta en calidad y/o revisin ambiental de los sistemas de gerencia. ISO 10005:1995. Gerencia de la calidad - guas de consulta para la planificar la calidad. ISO 10006:1997. Gerencia de la calidad - guas de consulta a la calidad en la gerencia de proyecto. ISO 10007:1995. Gerencia de la calidad - guas de consulta para la gerencia de la configuracin. ISO/DIS 10012. Requisitos de la garanta de calidad para la medicin del equipo 1: Sistema metrolgico. ISO 10012-2:1997. Garanta de calidad parte 2: Guas de consulta para el control de la medida de procesos. ISO 10013:1995. Guas de consulta para los manuales de la calidad que se convierten. ISO/TR 10014:1998. Guas

evitar malentendidos en su uso. Es el estndar del requisito que se utiliza para evaluar la capacidad de resolver el cliente y requisitos reguladores aplicables y de tal modo de tratar la satisfaccin de cliente. Ahora es el nico estndar en la familia de la ISO 9000 contra quien la certificacin de tercera persona puede ser llevada. Gua de consulta que proporciona a la direccin para la mejora continua de su sistema de gerencia de la calidad para beneficiar todos los partidos con la satisfaccin de cliente sostenida. Guas de consulta para verificar la capacidad del sistema de alcanzar objetivos definidos de la calidad. Puede utilizar este estndar internamente o para revisar a sus proveedores. Proporciona guas de consulta de ayuda en la preparacin, la aceptacin y la revisin de los planes de la calidad. Guas de consulta para ayudarle a asegurar la calidad de los procesos del proyecto y de los productos del proyecto. Guas de consulta para asegurarse de que un producto complejo contina funcionando cuando los componentes se cambian individualmente. Guas de consulta en las caractersticas principales de un sistema de la calibracin para asegurarse de que las medidas estn hechas con la exactitud prevista. Proporciona a la direccin suplementaria en la aplicacin del control de proceso estadstico cuando esto es apropiado para alcanzar los objetivos de la parte 1. Proporciona a las guas de consulta para el desarrollo, y al control de manuales de la calidad, adaptado a sus necesidades especficas. Proporciona a la direccin cmo alcanzar

de consulta para manejar la economa de la calidad. ISO 10015:1999. Gerencia de la calidad - guas de consulta para el entrenamiento. ISO/TS 16949:1999. Sistemas de calidad surtidores automotores requisitos determinados para la aplicacin de ISO 9001:1994.

ventajas econmicas de la aplicacin de la gerencia de la calidad. Proporciona a la direccin en el desarrollo, la puesta en prctica, el mantenimiento y la mejora de estrategias y de sistemas para el entrenamiento que afecta la calidad de productos. Direccin especfica del sector a la aplicacin de ISO 9001 en la industria del automvil.

Los requisitos de la norma ISO 9000 quedan estructurados de la siguiente manera (www.iso.ch 2002) : 1. Responsbilidad de la direccin. Incluye los siguientes apartados: poltica de calidad, sistemas de gestin de la calidad, representante de la direccin, manual de calidad, control de documentacin, control de riesgos, revisin por la direccin, requisitos de clientes y requisitos legales. 2. Gestin de recursos. Determinar y proporcionar, en el momento adecuado los recursos necesarios para establecer y mantener el sistema de gestin de la calidad, as como los recursos de personal, de equipos, espacio de trabajo, mantenimiento apropiado y servicios de apoyo. 3. Realizacin del producto o servicio. Procesos que son necesarios para realizar el producto o servicio requerido, incluyendo los siguientes aspectos: Procesos relacionados con los clientes: identificacin de los requisitos, revisin de los mismos y comunicacin con los clientes. Diseo y desarrollo del producto o servicio: considerando las etapas de proceso de diseo y desarrollo, las actividades requeridas de revisin, verificacin y validacin y las responsabilidades. Compras: evaluacin y seleccin de los proveedores, documentos de compra empleados, y la verificacin de los productos y servicios comprados. Actividades de produccin y de prestacin del servicio: se incluye la identificacin y trazabilidad, los bienes suministrados por el cliente, la manipulacin, embalaje, almacenamiento, conservacin y entrega, la validacin de los procesos, para comprobar los procesos en los cuales los resultados no pueden ser rpida o econmicamente verificados por medio de

un posterior seguimiento, la inspeccin y ensayo, el control de los equipos de medicin y seguimiento. 4. Medida, anlisis y mejora: Medida y seguimiento de las prestaciones del sistema mediante el seguimiento de la satisfaccin del cliente y las auditoras internas. As como la medida y seguimiento tanto de los procesos como de los productos y servicios incluyendo los siguientes aspectos: Control de las no conformidades. Anlisis de datos para la mejora, que sirven para determinar la eficiencia del sistema de gestin de la calidad y para identificar dnde se pueden realizar mejoras. Mejora donde se incluyen las acciones correctoras y preventivas. La norma 9004 tiene un carcter complementario puesto que no requiere certificacin, y su contenido se basa en una serie de recomendaciones para que la empresa alcance la excelencia en los negocios (www.iso.ch 2002). 1. Organizacin enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deberan comprender necesidades presentes y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2. Liderazgo. Los lderes establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecucin de los objetivos de la organizacin. 3. Participacin del personal. El personal, con independencia del nivel en que se encuentre, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma. 4. Enfoque a proceso. Los resultados deseados se alcanzan ms eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. 5. Enfoque del sistema hacia la gestin. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejorar la eficacia y la eficiencia. 6.- Mejora continua. La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organizacin. 7.- Enfoque hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin. 8.- Relacin mutuamente beneficiosa con el suministrador.

Una organizacin y sus suministradores son interdependientes y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor. Ahora bien, dependiendo del tipo de las caractersticas concretas de cada empresa para la implementacin de la norma ISO 9000 tendremos que tener en cuenta sus caractersticas personales. La primera de ellas es que ninguna empresa es igual. Para muchos las normas ISO 9000 es un objetivo, para otros es un medio; otras veces es una decisin impuesta por gerencia al resto de la empresa, y muchas veces un requisito impuesto por los clientes (Climent y Escuder, 2001, pp. 38-44). Se ha demostrado que las normas ISO 9000 por si solo no arreglan nada, se puede obtener una certificacin y la empresa seguir con los mismos problemas. El control documentario es un problema. Los registros de calidad, as como el correcto llenado de formularios y su conservacin, puede convertirse, hasta cierto punto, en tedioso. Para muchos la ISO 9000 es una camisa de fuerza, la cual encasilla y obliga a cambiar las cosas que se hacen o a reventarse la cabeza pensando en cmo se hacen para adecuar las cosas a la norma. La norma ISO 9000 del 94 evala el aseguramiento de la calidad (no de buena calidad); por lo que una empresa que asegure siempre una calidad mediocre puede estar certificada, mientras que una empresa que suministre una excelente calidad, pero que no sea capaz asegurarla, no tendr el certificado ISO 9000 de calidad. Pero tambin, la ISO 9000 es un medio que permite, a travs del Aseguramiento de la Calidad de los productos o servicios, cumplir con los requerimientos de los clientes y, por lo tanto, mantenerlos y aumentarlos, s es posible; es decir, llegar a uno de los principales objetivos de la empresa: ganar dinero. La calidad, asumida en serio, es un promotor de utilidades; pero no es un camino inmediato, implica mucho trabajo y tiempo de dedicacin. La reputacin se gana con el tiempo. La ISO 9000 la hacen las personas, por lo tanto, la gente de la empresa debe tener claro el porqu se va a certificar, cul es el objetivo real, cul es la labor de cada uno en eso. El personal necesita estar capacitado e involucrado en el proyecto (Prado y Fernndez, 1999, pp. 83-91). No se puede exigir a alguien hacer algo que no entiende. A veces cometemos el error de pensar que la norma es inflexible, cosa que no es cierta; la norma deja un campo muy amplio para actuar. Un sistema de calidad es ms difcil de implantar si antes no se ordena la casa, para ello se puede empezar con mtodos como las 5 S. En Espaa las empresas certificadas con las normas ISO han tenido una gran evolucin, como podemos ver en el grfico n 1.

Como podemos ver, el incremento ha sido muy grande, pasando de una empresa que se certific en el ao 1986, no habiendo ms certificaciones hasta el ao 89, a las actuales 16.218 de final de 2000. En la Comunidad Valenciana, el 31 de diciembre de 2000 haba 1349 empresas certificadas con las normas ISO 9000, lo que significa un 8.3% del total nacional. 2.3. Calidad a lo largo y ancho de la empresa La Calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC). Es el modelo japons de calidad, en l se basa para conceder los premios Deming la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (Japanese Union of Scientics and Engineers) JUSE (Instituto Edward Deming, 2002) El premio nacional de calidad de Japn se instituy en 1951. y se le dio el nombre de Deming en honor al doctor Edward Deming, en reconocimiento a su labor en la difusin del control de Calidad (http://orbita.starmedia.com, 2002). El Premio Deming a la calidad ha sido clave para la implantacin en Japn de la cultura de la Calidad Total y es considerado como el pionero entre los diferentes modelos. Este modelo destaca la gran importancia que tienen los procesos implcitos en el funcionamiento de una organizacin para la calidad de la misma. (Arranz y Aparicio, 2002, p 2) As, en su ltima versin dejan de considerase los resultados como indicadores exclusivos de la calidad. (ver figura 7). La evaluacin del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por el comit del premio (http://www.juse.org/ 2002). En lugar de esto, se espera que los participantes entiendan su actual situacin, establezcan sus propios objetivos y que mejoren y transformen ellos mismos toda la organizacin en su conjunto. As pues, no solamente los resultados conseguidos y el procedimiento utilizado para conseguir los mismos es evaluado, sino tambin la efectividad que se espera conseguir en el futuro.

En el Premio Deming existen varias categoras. Para optar al Premio es necesario la realizacin de una memoria. La memoria es un documento que describe la promocin e implantacin de actividades de control de calidad, desde el momento de su introduccin hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en funcin de la estructura de la compaa candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripcin de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los criterios estn agrupados en diez captulos de la forma que recogemos a continuacin. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios(6). (http://deming.org/ 2000,), (http://www.juse.org/ 2001) (Instituto Edward Deming, 2002), (Lpez Ruprez, 1994, p. 40). 1. Polticas. Examina cmo se determinan las polticas de direccin de calidad, y cmo son transmitidas a travs de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad. 2. Organizacin. Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cmo se promueve la cooperacin entre departamentos. Y cmo est organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad.

3 Informacin. Analiza cmo se recoge y transmite la informacin, tanto del interior como del exterior de la compaa, a travs de todos sus niveles y organizaciones. 4 Estandarizacion. Examina los procedimientos para el establecimiento, revisin y derogacin de estndares y la forma en que se controlan y sistematizan, as como la utilizacin que se hace de los estndares para la mejora de la tecnologa de la empresa. 5 Desarrollo de los recursos humanos. Observa cmo se ensea lo que es el control de Calidad y cmo reciben los empleados la formacin en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las tcnicas estadsticas han sido comprendidas y son utilizadas. 6 Actividades de aseguramiento de la calidad. Se estudia el sistema de direccin para la garanta de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, anlisis de la calidad, diseo, produccin, inspeccin, etc. 7 Actividades de mantenimiento y control. Evala cmo se realizan las revisiones peridicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cmo estn definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilizacin de grficos de control y otras tcnicas estadsticas. 8 Actividades de mejora. Examina cmo son seleccionados y analizados los problemas crticos a la calidad, y cul es la utilizacin que se hace de estos anlisis. 9 Resultados. Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantacin del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo cientfico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivacin y otros beneficios intangibles. 10- Planes futuros.

El ltimo captulo evala si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son adecuadamente reconocidos, y en qu modo se realiza la planificacin para la mejora de la calidad. 2.3.1. categoras del premio Deming En funcin de las caractersticas de una empresa, sta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluacin: 1 Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicacin y difusin de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Compan Wide Quality Control CWQC) usando mtodos estadsticos. En esta categora slo se admiten candidatos japoneses. 2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for Operations Business Units). Concedido a unidades de negocio de una compaa que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a travs de la aplicacin del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Slo se admiten candidatos japoneses. 3 Premio a la empresa: (The Deming Application Prize). Concedido a compaas o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a travs de la aplicacin del CWQC. Tambin concedido slo a compaas japonesas. 4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas Companies). Concedido a compaas o divisiones de compaas no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a travs de la aplica del CWQC. 5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal". Concedida a compaas que hayan mejorado sustancialmente la implantacin del CWQC, al menos cinco aos despus de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compaas japonesas y no japonesas. 2.4. El Premio Malcolm Baldrige. El premio a la calidad llamado Malcolm Baldrige, se cre en memoria del secretario de comercio norteamericano impulsor del mismo (www.quality.nist.gov 2001). El premio Malcom Baldrige es poco conocido y utilizado fuera de los Estados Unidos, y su rea de

influencia es continental, aunque hay muchas grandes multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluacin y mejora. ste premio ha sido fuente de inspiracin al Premio Europeo de la calidad ( European Foundation for Quality Management) (EFQM) (Padrn Robaina, 2001, pp. 135-143). Como la mayora de los modelos, est en constante evolucin, y en su ltima versin de 1997 ha cubierto una de las lagunas que tenan los primeros modelos, los resultados econmicos de la empresa (Arranz Val, y Aparicio Castillo, 2002 p. 3) que han sido reenfocados hacia lo que requiere un sistemas de gestin empresarial cuyo objetivo, adems de la satisfaccin del cliente, debe ser ante todo la eficiencia econmica de la empresa (ver figura 8).

Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mnimo de empleados del 50% de su plantilla total y un mnimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los EE.UU. (CIGAL http://www.cigal.igatel.net/html/paldrig.htm 2001 pp 1-3). El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestin de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfaccin. Asi, como considera el enfoque de costes (Zahoul, 2002, p 1). En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estndar que es seguido como referencia para la implantacin de un sistema de gestin basado en la calidad total en las empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para efectuar el seguimiento de

la evolucin del sistema de gestin. Cada criterio del Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a continuacin (National Institute Of Standards And Technology NIST 1999). Liderazgo La alta direccin debe fijar el rumbo en el que se mover la organizacin el cual va encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo sentido, los lderes debern tener en cuenta los intereses de todos los accionistas, encaminando sus acciones hacia la consecucin de la satisfaccin de los mismos. La participacin activa de la alta direccin se traducir en una planificacin de acciones y revisin de resultados, en la difusin de la Calidad y el reconocimiento de logros y resultados de Calidad excepcionales. Enfoque hacia el cliente El cliente ser finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la organizacin. As, toda la organizacin deber tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto requiere no slo el entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino tambin las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas. Aprendizaje de la organizacin y su personal La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados de la investigacin y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de informacin sobre la competencia o el mercado. Participacin y desarrollo de los empleados y asociados La consecucin de los objetivos operativos y de calidad requiere empleados comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los programas de gestin de los recursos humanos y la integracin del personal en los planes de negocio y en el proceso de planificacin estratgica de la empresa. La organizacin debe fomentar el trabajo en equipo bien sea internamente, entre miembros de la propia organizacin, o externamente, con clientes, proveedores u otras organizaciones como universidades. En cuanto a las relaciones externas, la organizacin necesita construir relaciones con sus "parteners" Cada da tiene mayor importancia el establecimiento de alianzas estratgicas que pueden permitir a la compaa entrar en nuevos mercados o establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Agilidad de respuesta y flexibilidad.

Para competir con xito en los duros mercados actuales es necesario reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, as como una mayor agilidad frente a las demandas de los clientes, los cuales, cada vez ms, solicitan entre sus requerimientos el disponer de tiempos de respuesta ms cortos. Orientacin al futuro. Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estratgias orientadas al futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores, clientes, empleados y accionistas. Adems, se requiere un enorme sentido de anticipacin de los cambios que van a ocurrir, tanto de las expectativas de los clientes, segmentos de mercado, innovaciones tecnolgicas, como legislacin aplicable y actividades de los competidores. Gestin de la innovacin. El concepto de innovacin es cada vez ms la clave para mejorar los productos, servicios y procesos de una organizacin y, a la vez, crear valor para los accionistas. La innovacin no est restringida solamente al departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada proceso de la organizacin. Gestin basada en hechos. La consecucin de los objetivos operativos y de calidad en la empresa requiere de una gestin de procesos basada en una informacin fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la informacin relevante. Responsabilidad pblica. Los lderes de la organizacin deben asumir la alta responsabilidad que tienen ante la sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. As, hay valores que los lderes deben promover dentro de la empresa, trabajando para que formen parte de la manera de trabajar de sus empleados Estos valores son: tica en los negocios, salud pblica, seguridad, proteccin medioambiental, difusin de los valores de la Calidad, etc. Orientacin a los resultados y generacin de valor. El xito de la gestin de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Estos resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa tales como: clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el pblico en general y la comunidad donde est radicada. Perspectiva del sistema. Por ltimo, los criterios del modelo Malcon Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestin de la empresa, cuya base est formada por siete criterios.

2.4.1 Criterios del premio baldrige A continuacin indicamos una breve descripcin de cada una de las siete categoras y las subcategoras incluidas en cada una de las mismas dentro del Premio Baldrige, con los puntos mxinos que se pueden obtener. 1. Liderazgo (125 puntos). Contempla cmo la alta direccin crea y mantiene un sistema claro y visible de valores y objetivos, centrndose en los intereses de los clientes y accionistas, junto con una forma de direccin participativa que gue todas las actividades de la empresa hacia la excelencia. Se evala cmo la empresa integra sus responsabilidades pblicas con sus valores y prcticas de calidad. 2. Planificacin estratgica (85 puntos). Evala la planificacin estratgica y de negocio y el despliegue de los planes, as como tambin la evaluacin del seguimiento que de los mismos se hace. 3. Enfoque al cliente y al mercado (85 puntos). Evala las relaciones de la empresa con los clientes y el conocimiento que tiene de los requerimientos de clientes y de los factores clave del sector del mercado al que pertenece la empresa. 4. Informacin y anlisis (85 puntos). Evala el alcance, utilizacin y gestin de los datos y la informacin que subyace a los sistemas de gestin de la compaa. 5.Desarrollo y direccin de los recursos humanos (85 puntos). Evala la eficiencia de la compaa para conseguir que los empleados de la misma desarrollen todo su potencial y consigan as los objetivos operativos y de calidad de la empresa. 6. Gestin de procesos (85 puntos). Examina los aspectos clave de la gestin de procesos, incluyendo el diseo orientado hacia el cliente, los procesos productivos y de entrega del servicio, los servicios de soporte y la gestin de suministros de todas las unidades. 7. Resultados empresariales (450 puntos).

Evala los resultados de la empresa y las mejoras en todas las reas clave del negocio, tales como: satisfaccin del cliente, resultados operativos, financieros y de penetracin en el mercado, recursos humanos, proveedores y empresas asociadas y resultados Tambin se examinan los resultados relativos a los competidores.

2.5. Modelo iberoamericano de excelencia en la gestin. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin fue implantado por la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBQ) en 1999. FUNDIBQ. La asociacin fue constituida el 18 de marzo de 1998, e integra la experiencia de otros pases con los desarrollos actuales en la implantacin de modelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posicin competitiva internacional (Membrado Martnez, 2002, pp. 1- 5). El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, como el modelo europeo, es un modelo de autoevaluacin. Se divide en 9 criterios, agrupados en dos grandes grupos: cinco criterios de procesos facilitadores y cuatro de resultados. Los criterios Procesos facilitadores son: 1.-Liderazgo y estilo de gestin. Analiza cmo se desarrollan y se ponen en prctica la cultura y los valores necesarios para el xito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los lderes. Estudia cmo se desarrolla y se pone en prctica la estructura de la organizacin, el marco de los procesos y su sistema de gestin, necesarios para la eficaz ejecucin de la poltica y la estrategia. 2. Poltica y estrategia. Analiza cmo la organizacin desarrolla su misin y su visin, las pone en prctica a travs de una clara estrategia orientada hacia los distintos agentes y personas con quien interacta, y est apoyada con programas adecuados. 3. Desarrollo de las personas. Analiza cmo la organizacin desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organizacin en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestin. 4. Recursos y asociados. Analiza cmo la organizacin gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de informacin, de conocimientos, tecnolgicos, de propiedad intelectual, materiales y

recursos externos; incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y rganos reguladores, con el fin de apoyar la eficiente y eficaz gestin de la misma. 5. Clientes. Analiza cmo la organizacin disea, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cmo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros. El segundo gran bloque analiza los criterios de resultados Los cuatro Criterios de resultados son: 6. Resultados de clientes. Hacen referencia a lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con sus clientes externos. 7. Resultados del desarrollo de las personas. Lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con el desarrollo de las personas. 8. Resultados de Sociedad. Lo que la organizacin est consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional. 9. Resultados globales. Lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con su proyectado desempeo, y en la satisfaccin de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un inters financiero o de otra ndole en la misma.