Este archivo es la transcripcin de las filminas subidas a IOL por los profesores de la ctedra.

Los temas incluidos son: Cultura Organizacional Grupos y Trabajo en Equipos Conduccin y Liderazgo Gestin del Cambio El tema Poder y Poltica tambin estaba incluido en el temario para el segundo parcial pero no hay filminas Nico Charritton

Cultura Organizacional
Definicin: Conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas y transmitidas en una organizacin que son adquiridas a lo largo del tiempo y que han resultado exitosas para el logro de sus objetivos Caractersticas Funciones Enfoques Fuerza: Da adhesin al objetivo, motivacin del personal y provee de una estructura para mejorar rendimiento Adaptativo: Brinda anticipacin para adaptacin a cambios del entorno Adecuativo: No existe la mejor cultura sino que es la que mejor se ajusta a mi organizacin Socializacin Anticipacin: Al que entra hay que contarle lo bueno y lo malo de su puesto Encuentro: El recin entrado, choca con la realidad Cambio y Adquisicin: Dominio de las tareas, solucin de conflictos de roles. Conclusin Dar identidad organizativa a los miembros Facilita compromiso colectivo Fomenta estabilidad al sistema social Configura conducta Une integrantes de la organizacin Se transmite de persona a persona Refleja los valores Se manifiesta en objetos, palabras, conductas y emociones

Al cambiar estrategia, la antigua cultura puede pasar de ser un apoyo a un obstculo Intercambio, confrontacin y comprensin de supuestos y creencias dan ms efectividad. El gerenciamiento de la cultura organizacional, es esencial en la implementacin de nuevas estrategias.

Grupos y Trabajo en Equipos

Elementos para la definicin: conjunto de personas que interactan entre si, son concientes uno del otro y se perciben como unidad. Caractersticas Estructura: cada miembro ocupa una posicin en el grupo. El patrn de relaciones entre las posiciones constituye una estructura de grupo. Jerarqua de estatus: por antigedad, edad, capacidad. Funciones: esperada, percibida y realizada. Normas: estndares compartidos por los miembros. Liderazgo: ejerce influencia sobre los miembros. Cohesin: da pertenencia y es fuente de atraccin. Pensamiento grupal: ilusorio, forzamiento de lo uniforme, anulacin del disenso. Tipos Formales: estn armados deliberadamente y tienen un propsito expreso. Pueden ser permanentes o Temporales segn su duracin. Informales: surgen naturalmente de la combinacin de algunos factores formales (seccin, lugar, trabajo, horario) y necesidades humanas. Muchas veces aparecen cumpliendo una funcin contra-organizacional, es decir para contrarrestar una tendencia coercitiva de la organizacin. Segn su conformacin pueden ser: Horizontales, Verticales y Mixtos Funciones Organizacionales formales: Realizar tareas - Generar ideas creativas Coordinacin o vnculo inter-departamental - Mecanismo para solucin de problemas- Implementar decisiones complejas - Medio de socializacin o entrenamiento. Psicolgicas individuales: Necesidades de afiliacin y pertenencia - Sentido de identidad y autoestima - Establecer y comprobar la realidad social - Reducir inseguridad, ansiedad y sensacin de impotencia - Resolver problemas internos del grupo (ayuda). Mltiples o mixtas: Integrar fines organizativos con las necesidades psicolgicas de la gente - los grupos informales, muchas veces sirven de canales de comunicacin formales Factores que afectan a la integracin Ambientales: tareas, clima y ambiente de trabajo, lugar fsico, horarios, flexibilidad hacia grupos.

Afiliacin: consensos, objetivos congruentes, medios de comunicacin, distribucin de habilidades y destrezas. Grupos problema: Reunin del sector, representantes intersectoriales, negociacin obrero-patronal Dinmicos: naturaleza cambiante producto de eventos y procesos que ocurren durante el ciclo de vida del grupo. El factor dinmico ms importante tiene que ver con la sensibilidad y habilidad del lder y miembros para manejar los procesos de grupo: escuchar y comprender a los dems, respeto y confianza, toma de decisiones por voto o consenso, forma en la cual el grupo aprende y se entrena Organizacionales y de liderazgo: derivan de los patrones de liderazgo, de la conducta de los lderes y de las formas de cmo el grupo est organizado Roles Roles centrados en la tarea Roles de mantenimiento de la cohesin Necesidades individuales y roles parsitos

Equipos de trabajo
EQUIPO: Estructura operativa que produce resultados GRUPO: Infraestructura emocional del equipo ORGANIZACION: Marco de funcionamiento del equipo Definicin Pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propsito comn, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables Caractersticas: Tamao reducido Habilidades complementarias Niveles compartidos de compromiso y responsabilidad Objetivos de desempeo exigentes Procedimientos de trabajo acordados Liderazgo funcional distribuido Depende de un producto laboral colectivo

Categoras Equipos que se recomiendan cosas (Grupos de proyecto, auditora, calidad) Equipos que hacen cosas (Operaciones, ventas, servicio, etc.) Equipos que dirigen cosas (Supervisan un negocio, programa o actividad) Etapas para la construccin de u equipo

Formacin (forming) Etapa exploratoria Prevalecen los objetivos individuales Evitacin del conflicto Se ocultan las debilidades No existe an un propsito comn Turbulenta (storming) Etapa conflictiva centrada en la lucha por el poder Identificacin de competencias individuales Establecimiento de roles Comienzan a explicitarse las normas de funcionamiento y valores que regirn la conducta grupal

Normativa (norming) El grupo tiene objetivos claros Han desarrollado un sentimiento de identidad grupal Han aprendido a manejar las diferencias de estilos y valores Comparten normas y procedimientos aceptados por todos Han logrado acuerdos explcitos e implcitos sobre como trabajar Fuerte compromiso con los resultados a obtener Utilizan la discusin experta para la toma de decisiones

Accin (performing) Equipo Comparten una visin que gua su accionar Estn unidos por un propsito comn Alta integracin y complementariedad Fuerte compromiso y confianza mutua Piensa y acta sinrgicamente Se sienten recprocamente responsables

Aplazamiento o disolucin: El grupo se prepara para desmembrarse. Las metas se cumplieron y las tareas terminaron

Equipos de alto desempeo

Atributos: Tienen una misin claramente definida y compartida

Estn organizados como una unidad altamente efectiva para el desempeo de su misin Conocen el significado de su trabajo y como impacta en el cliente Comparten reglas y principios que guan su comportamiento Liderazgo distribuido Estn dispuestos a aprender y compartir lo aprendido

Grupos o equipos?
Los grupos llevan menos tiempo formarlos y tienen un temario definido, tareas individuales y la motivacin depende del lder. Los grupos tienen menos riesgo y conflicto Los equipos son pequeos, riesgosos, menos formales y la motivacin est dada por el objetivo. Los equipos no sustituyen la jerarqua, mejoran las estructuras formales sin reemplazarlas. Son una herramienta prctica para obtener determinados resultados

Conduccin y Liderazgo
Concepto: Cualidad ms o menos desconocida que hace que la gente lo siga. Especialmente en religin, poltica y guerra. (Carisma) Aplicacin en Organizaciones: Define propsitos, obtiene atencin, confianza e inters, motiva y reconoce, brinda direccin Tipos de Lider Lider organizacional (Formal): Poder sustentado en la organizacin. Al dejar su puesto se va de la organizacin Lider Social (Informal): Poder sustentado en cualidades personales reconocidas por el grupo. Al dejar su puesto puede ser la base de pensamientos de algn otro lder

Diferencias En la sociedad hay lderes mientras que en las organizaciones hay administradores, conductores o gerentes (se usa el termino porque suena mas atractivo, es mas vendible) Las organizaciones piden a sus dirigentes que tengan comportamiento de lderes lo que a veces provoca contradicciones entre los comportamientos individuales y organizacionales Un jefe puede ser querido por su empata, respetado por su conocimiento y seriedad o no estimado por su carcter. No se puede afirmar que es lider porque su poder no emana de sus subordinados.

Definiciones Director, gerente: Ocupa posicin gerrquica en la organizacin y esta instrcipto en una profesin poco discriminada an, que tiene por responsabilidad coordinar personas para el logro de objetivos Empresario: Quien lleva adelante una empresa de cualtquier tipo a su propia cuenta y riesgo. El riesgo que asume es fundamental en la definicin del trmino Emprendedor: Persona con iniciativa que lleva adelante negocios y que por su espiritu de emprendimiento, se ha ganado la calificacin. Puede estar en relacin de dependencia o por su cuenta Cualidades

Comportamientos comunes en lderes sociales tradicionales Fuerte conviccin Enfasis en comunicarla hacia abajo Preocupacin por saber que ocurre y que piensan abajo Astucia y capacidad de tomar riesgos (especialmente los militares) Preocupacin por organizar y codificar. Creacin de cultura Distribuir permisos y castigos con generosidad y dureza.

Comportamientos exigidos a Lderes en organizaciones modernas Duracin Circunstancia o Emergencia Emergencia (incendio, naufragio) Situaciones crticas o lmite (guerra, crisis) Necesidad de salvador o hroe El grupo corre riesgos Xonocimientos y experiencia Autoconocimiento, autoconfianza, empata y saber comunicar Definir propsitos y lograr involucaracin con los objetivos Establecer direccin, alinear y motivar Disear estrategias, administrar recursos, organizar y dirigir Acotar riesgos. Resultados Tomar decisiones acertadas y oportunas

Finalizada la situacin, reciben agradecimientos pero el grupo deje de seguirlos. En el mejor de los casos se los recuerda con respeto y cario Plazos ms largos Establecen condiciones o doctrinas Duran al menos tanto como la vida del lder La situacin interesa al conjunto de la sociedad Causa consistente que implica un plan de largo plazo

Trascienden el presente, desarrollan fuertes valores que son compartidos por los dems y crean cultura Requerimientos organizacionales No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una funcin global, una organizacin, dirigir a quienes dirigen una organizacin, varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones
Empleado Supervisor Jefe Gerente Gerente General Vicepresidente Presidente

Interaccin de 4 variables Caractersticas personales de Lder Actitud, necesidades y aspectos personales del grupo Naturaleza propia de la organizacin: propsitos, estructura, tareas... Entorno social, poltico, econmico...

La conduccin Funciones Bsicas: Planificar Organizar - Coordinar - Controlar Condiciones Mnimas: Elegir al personal - Asignarle funciones - Evaluarlo y recompensarlo - Transferirlo o despedirlo Administracin en un mundo complejo Estrategia Anlisis de furzas globales y del entorno Planeamiento e implementacin Obtencin y asignacin de recursos

Toma de decisiones Etica y responsabilidad social Bases y recursos para las decisiones tomadas

Organizacin Diseo organizacional adecuado Asignacin de recursos humanos

Direccin Motivacin del desempeo y recompensas Liderazgo y Trabajo en equipo Cultura, aprendizaje y comunicacin Negociacin y manejo del conflicto

Control Reportes y auditorias Tablero de comando Sistemas de informacin

Relaciones y poltica Arriba: Apoyo para su gestin Costado: Externas e Internas

Abajo: Colaboracin de los subordinados Poltica y Alianzas Acuerdo Tcnico SI NO SI Aliados (Cultivar) Oponentes (Respetar) Honestidad NO Mala Gente (Ignorar) Adversarios (Eliminar)

Gestin del Cambio

Concepto Lo que nos llev a tener xito en el pasado es diferente de lo que necesitamos en el futuro Cambiar: Romper con el pasado. Abandonar las formas cmodas y familiares de hacer las cosas. Quiebre de la continuidad con el ayer que provea seguridad. El eje de la incertidumbre pasa de las crisis econmicas nacionales, a preguntarnos si seguiremos siendo preferidos por los clientes. La experiencia acumulada ya no alcanza. La organizacin reconoce y acepta la necesidad de incorporar nuevas Competencias. El rol principal del management pasa a ser el de administrar transformaciones. Dirigir el proceso de cambio. La autocrtica, indispensable para lograr la comprensin de la gente y aceptacin de las decisiones. Nuevas formas de relacin con la gente. Se la considera una prioridad estratgica. Ver la competitividad como un valor cultural apreciado y aceptado en toda la organizacin.

Factores del cambio Tcnico Cientficos , Sociales, Polticos, Econmicos, Psicolgicos, Legales, Internacionales, Competitivos y Culturales. Influencias en el cambio Sociedad: El medio ambiente y caractersticas econmicas, sociales, jurdicas y polticas Historia: El origen, evolucin y eventos que marcaron la organizacin y le permitieron sobrevivir y evolucionar Contingencias: Las caractersticas tecnolgicas, competitivas y reglamentarias que la marcaron en el pasado Momentos de cambio (Ver Filmina 5) Razones del cambio No hay posibilidades de expansin Declinacin - Resultados pobres Crisis - Inminencia de quiebra

Declinacin

Analizar los procesos de declinacin (an cuando se tiene xito), permite aprender como implantar los anticuerpos contra el fracaso La empresa entra en cada, se genera un circuito del que es difcil salir. Impacta a las personas, a los grupos y a la empresa como institucin. El riesgo ms comn: seguir intentando ms variaciones de lo mismo. Crece el conflicto poltico, la rigidez, los secretos, la centralizacin excesiva de decisiones, la formalizacin, la bsqueda de chivos expiatorios y las actitudes conservadoras Disminuye la motivacin, el orgullo, el sentido de pertenencia, la participacin, el espritu de grupo, la influencia de los lderes y la actitud de planear. La restriccin de recursos genera presin. Se intensifica el conflicto interno para obtener una porcin de los escasos recursos, para mantener la quinta propia. Se cortan presupuestos y demoran cambios porque no es el momento. Se privilegia el corto plazo. La gerencia media, no asume riesgos y patea para arriba aumentando la centralizacin.

Causas de la declinacin Falta de adecuacin al entorno: No saber cmo ni cundo cambiar. No aprender. Rigidez estructural y cultural: No advertir los factores tempranos del deterioro. Escudarse en el tamao o en el xito del pasado. Minimizar, ocultar y no comunicar los resultados negativos. Omnipotencia generada por el xito: El marco conceptual exitoso del ayer no necesariamente ser exitoso en el futuro. No olvidar. No anticipar los problemas para atacarlos en estado embrionario: Dejar que la situacin se deteriore hasta que se desencadena la crisis Reaccionar intempestivamente provocando un shock.

Las empresas que usan decisiones programadas basadas en su practicidad histrica, tienden a perder sensibilidad respecto del cambio externo. Crisis Situacin que amenaza la supervivencia de la empresa. Problemas: La direccin, la gerencia y la gente, no perciben la gestacin de la crisis. Algunos anticipan los problemas, pero sus avisos no llegan o no son credos. Cundo se comienza a entender, aparecen decisiones salvadoras: Suspender inversiones Congelar los cargos vacantes Suspender programas de entrenamiento y desarrollo gerencial Vender activos

Subir algunos precios. Bajar otros Suspender publicidad, mantenimiento, etc. La base de las decisiones no adecuadas, proviene de entender la crisis como una perturbacin temporal del entorno. La informacin proviene de anlisis financiero - contables de corto plazo, que muestran los sntomas pero no los problemas de base. Durante las verdaderas crisis, las soluciones a mano, si funcionan, solo lo hacen por perodos breves.

Tipos de Cambio Reactivo: Ocurren despus que las fuerzas externas afectan el desempeo Proactivo: Ocurren por iniciativa de los lderes para alcanzar objetivos Clasificacin Revitalizacin: No hay crisis, pero hay peligros inminentes que derivan de los mtodos actuales de administracin Reorientacin: Agregar nuevas actividades a las operaciones habituales Reestructuracin: Medidas radicales de adecuacin de estructura a nuevas demandas del entorno. Transformacin: Cambio desencadenado por un ejecutivo que visualiza un porvenir y est decidido a hacer realidad el futuro Liderar el cambio Crear una visin Establecer un programa Crear una necesidad compartida Movilizar adhesin y compromiso Cambiar las estructuras Controlar los avances Hacer que perdure

Liderazgo Transformacional Los lderes transformacionales crean una visin, la comunican y comparten, asumen y obtienen compromiso y estimulan el aprendizaje Profundidad del cambio Lo visible: Hbitos, costumbres y procedimientos Lo formal: Poltica, estrategia, estructura y Objetivos Lo cultural: Valores, sistema de significados y creencias comunes Proceso del cambio (Ver filmina 16)

Acciones Bsicas
Intensidad y Claridad de las Fuerzas de Cambio Dbil y Poco clara Fuerte y Clara Transformacin de la Fuerza de Transformacin desde arriba Trabajo (Reestructuracin) (Reingeniera) Participacin Abierta y Amplia Animar acciones abajo arriba (Participacion) (Des. Organizacional)

Resistencia al Cambio en la Organizacin

Alta Baja

Administrar el cambio Dirigir el cambio con Creacin de Valor: Comprender los canales del Cambio Anticipar los cambios en el Sector Industrial Identificar los Puntos a cambiar Revisar el Ciclo de Creacin de Valor

Movilizar la Organizacin Evaluar respuestas de: Agentes de Cambio, Ambiguos, Tradicionalistas, Resistentes Seleccionar el Proceso adecuado Introducir el Cambio Construir una Cultura de Soporte

Poner la gente a trabajar Promover a las Personas orientadas al Cambio Establecer relaciones que estimulen el Cambio Reconocer los resultados exitosos

Factores de exito Utilizar fuerzas grupales Brindar argumentos razonables Participar Compartir los beneficios Ofrecer seguridad al personal Comunicar y Educar Predisponer favorablemente Trabajar en toda la organizacin

Desarrollo organizacional Proceso Diagnstico inicial Recoleccin de datos - Brechas de desempeo - Informacin de base Verificacin de informacin Plan de accin orientado a resolver problemas

Intervenciones a todo nivel Evaluacin y seguimiento Beneficios y Limitaciones

Supuestos bsicos del desarrollo organizacional PERSONAS La gente quiere madurar y crecer Tienen ms energa y creatividad que la que estn utilizando actualmente en su trabajo La mayora espera de una buena oportunidad para mejorar su desempeo La gente desea y agradece el empowermwnt

GRUPOS Resultan un elemento clave para el xito Influyen poderosamente en la conducta de las personas Requieren desarrollar habilidades para desempear roles complejos

ORGANIZACIN El exceso de control resulta negativo El conflicto adecuadamente conducido resulta funcional Los objetivos de las personas pueden ser compatibles con los de la organizacin

Ventajas e Inconvenientes del Desarrollo Organizacional Ventajas Cambio en toda la organizacin Mayor motivacin Mayor productividad Mejor calidad de trabajo Mayor satisfaccin laboral Mejor trabajo en equipo Solucin de conflictos Compromiso con objetivos Disposicin al cambio

Inconvenientes Requerimientos de tiempo Costo importante Largo perodo de aplicacin Posibilidad de fracaso Posibilidad de ambigedad

Enfatizar el trabajo grupal ms que el resultado Dificultad en la evaluacin Incompatibilidad cultural