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ADRIANA DE PAULA LACERDA SANTOS

ESTRUTURAO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAO DO COMRCIO ELETRNICO NA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Engenharia, Curso de Ps-Graduao em Construo Civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paran.

Orientador: Prof. PhD Silvio Aurlio de Castro Wille Co-orientador: Prof. PhD Aguinaldo dos Santos

Curitiba 2002
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TERMO DE APROVAO
ADRIANA DE PAULA LACERDA SANTOS
ESTRUTURAO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAO DO COMRCIO ELETRNICO NA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL

Dissertao aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Mestre no Curso de Ps-Graduao em Construo Civil, pela comisso formada pelos professores:

Prof. Silvio Aurlio de Castro Wille


Ph.D - Colorado State University
Orientador

________________________________ Prof. Aguinaldo dos Santos


Ph.D - University of Salford
Co-orientador

Prof. Ney Augusto Nascimento


Ph.D - University of New Mexico
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Construo Civil - UFPR

BANCA EXAMINADORA

Prof. Belmiro Valverde Jobim Castor


Ph.D - University of South California

Prof. Antnio Edsio Jungles


Dr - Universidade Federal de Santa Catarina

Curitiba, 09 de abril de 2002

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Ao meu marido Mauro Lacerda Santos Filho e para o meu querido filho Bruno Lacerda Santos, fontes da minha inspirao e da minha vontade de continuar ...
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AGRADECIMENTOS

Ao professor Silvio de Castro Wille, pela ateno, senso crtico e orientao do trabalho; Ao professor Aguinaldo dos Santos, pelo seu acompanhamento intensivo e ateno durante a co-orientao realizada neste trabalho; Ao todo o pessoal do PPGCC que estiveram comigo durante estes ltimos anos; Soeli e Maristela, pelo prestativo atendimento na secretaria do curso de Ps-Graduao; Ao Lactec pelo patrocino da minha bolsa de mestrado; s empresas que abriram suas portas para a realizao deste trabalho; Ao Mauro, pela compreenso, por acreditar e investir em mim e, principalmente, por estar ao meu lado ajudando a vencer mais um desafio; Ao meu filho Bruno, por existir e trazer muita felicidade para a minha vida; Aos meus pais, pela minha existncia e por acreditarem em mim; A Deus, pela incrvel sensao de estar ao meu lado todo o tempo e sempre me dar coragem para enfrentar novos desafios.

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SUMRIO
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................................. iv SUMRIO..................................................................................................................................................... v Lista de figuras.............................................................................................................................................. ix Lista de quadros ............................................................................................................................................. x Resumo ........................................................................................................................................................ xii Abstract.......................................................................................................................................................xiii Captulo 1 .......................................................................................................................................................... 1 1.1 Justificativa do Trabalho........................................................................................................................ 2 1.2 Problema de pesquisa............................................................................................................................ 5 1.3 Objetivos e Hipteses ........................................................................................................................... 5 1.4 Limitaes do Trabalho ........................................................................................................................ 6 1.5 Estrutura do Trabalho ............................................................................................................................ 7 1.6 Resumo ................................................................................................................................................. 8 Captulo 2 .......................................................................................................................................................... 9 2.1 Panorama geral ............................................................................................................................. 10 2.2 A CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................................ 10 2.2.1 Introduo ................................................................................................................................ 10 2.2.2 a importncia da formao de parcerias na cadeia de suprimentos.......................................... 12 2.3 O PROCESSO DE COMPRAS de materiais................................................................................ 14 2.3.1 A viso tradicional do Processo de Compras de materiais....................................................... 16 2.3.2 a viso Estratgica do processo de compras de materiais ........................................................ 20 2.4 implicaes do pensamento enxuto no processo de compras de materiais ................................... 27 2.4.1 qualidade total.......................................................................................................................... 28 2.4.1.1 A qualidade total na viso Japonesa.................................................................................... 28 2.4.2 O "just-in-time"........................................................................................................................ 31 2.4.2.1 A viso de processo no sistema "just-in-time" .................................................................... 31 2.4.2.2 A viso de perdas no sistema "just-in-time"........................................................................ 32 2.5 exemplos de Iniciativas internacionais com implicaes em compras ......................................... 34 2.5.1 Private Finance Initiative ......................................................................................................... 34 2.5.2 Project Management Institute (PMI)........................................................................................ 37 2.5.3 O Process Protocol ................................................................................................................... 39 2.5.4 diferenas de nfases entre as diretrizes do PFI, PMI e Process Protocol................................ 41 2.6 RESUMO...................................................................................................................................... 43 Captulo 3 ........................................................................................................................................................ 44 3.1 panorama geral....................................................................................................................................... 45 3.2 contexto histrico do comrcio eletrnico ............................................................................................. 45 3.2.1 o advento da internet....................................................................................................................... 45 3.2.2 ferramentas de tecnologia da informao para apoio organizao ............................................... 48 3.3 O Comrcio Eletrnico .......................................................................................................................... 50 3.3.1 tipologias de Comrcio Eletrnico.................................................................................................. 51 3.3.2 a magnitude econmica do b2b....................................................................................................... 54 3.3.3 Tipos de Comrcio Eletrnico B2B ................................................................................................ 55 3.3.3.1 Electronic Data Interchange (EDI)........................................................................................... 56 3.3.3.2 Eletronic mail (e-mail) ............................................................................................................. 57 3.3.3.3 Canal Eletrnico....................................................................................................................... 58 3.3.3.4 Portal horizontal....................................................................................................................... 58 3.3.3.5 Portais verticais........................................................................................................................ 59 3.3.3.6 Agregador de Demanda ........................................................................................................... 60 3.3.3.7 Agregador de Fornecimento..................................................................................................... 61 3.3.3.8 Discusso ................................................................................................................................. 61 3.3.4 Aspectos de Funcionalidade e Segurana do Comrcio Eletrnico ................................................ 63 3.3.5 Benefcios oferecidos pelo Comrcio Eletrnico............................................................................ 66 3.3.5.1 Benefcios estratgicos gerais .................................................................................................. 66 3.3.5.2.1 Ganhos devido escala ......................................................................................................... 67 3.3.5.2.2 Melhor relacionamento entre empresas................................................................................. 68 3.3.5.2.3 Ganhos em atuar no mercado competitivo ............................................................................ 69 v

3.3.5.2.4 Maior Qualidade no Processo ............................................................................................... 69 3.3.6 requerimentos para a implantao do comrcio eletrnico ............................................................. 70 3.3.6.1 Contexto geral.......................................................................................................................... 70 3.3.7 SELEO E IMPLANTAO DA SOLUO B2B .................................................................. 71 3.6.8 as solues de B2B aplicadas na construo civil........................................................................... 73 3.6.8.1 Discusso ................................................................................................................................. 74 3.6.9 resumo................................................................................................................................................. 75 Captulo 4 ........................................................................................................................................................ 75 4.1 Panorama Geral ............................................................................................................................ 76 4.2 Caracterizao do Problema de pesquisa ...................................................................................... 76 4.2.1 a necessidade de melhorias no processo de compras nas empresas de construo ......................... 77 4.2.2 O COMRCIO ELETRNICO COMO MECANISMO DE MELHORIA DO PROCESSO DE COMPRAS .............................................................................................................................................. 79 4.3 descrio detalhada do Mtodo de pesquisa adotado.................................................................... 80 4.3.1 Limitaes do mtodo adotado ....................................................................................................... 82 4.4 viso geral da estratgia de pesquisa ............................................................................................ 83 4.5 Critrio de seleo dos estudos de caso ........................................................................................ 85 4.6 Protocolo de coleta de dados ........................................................................................................ 86 4.6.1 Primeiro contato.............................................................................................................................. 87 4.6.2 Visita exploratria........................................................................................................................... 87 4.6.3 Reunio ........................................................................................................................................... 88 4.6.4 Coleta de dados............................................................................................................................... 88 4.6.4.1 Coleta de documentos .............................................................................................................. 89 4.6.4.2 Entrevistas Semi-estruturadas .................................................................................................. 89 4.6.4.3 Fluxograma do processo .......................................................................................................... 91 4.6.4.4 Diagrama do fluxo de informaes x reas .............................................................................. 92 4.6.4.5 Listagem de problemas e solues ........................................................................................... 93 4.6.5 Relatrio ......................................................................................................................................... 93 4.7 Estratgia de anlise ..................................................................................................................... 94 4.7.1 Anlise Individual dos Estudos de Caso ......................................................................................... 95 4.7.1.1 Perfil do processo de compras de materiais ............................................................................. 96 4.7.1.2 Desenvolvimento dos sistemas de informao......................................................................... 97 4.7.1.2 Competncia do comprador ..................................................................................................... 98 4.7.2 Anlise em conjunto dos Estudos de Caso.................................................................................... 100 4.8 resumo ........................................................................................................................................ 103 Captulo 5 ...................................................................................................................................................... 104 5.1 Panorama geral .................................................................................................................................... 105 5.2 introduo ............................................................................................................................................ 105 5.3 estudo de caso 1 ................................................................................................................................... 107 5.3.1 Descrio do processo de compras ............................................................................................... 107 5.3.2 Descrio das etapas do processo de compras e dos problemas mais freqentes ......................... 111 5.3.2.1 Etapa 1 - Requisio de compras ........................................................................................... 111 5.3.1.2 - Etapa 2 - Verificao do Estoque ........................................................................................ 112 5.3.1.3 Etapa 3 - Cotao e Negociao............................................................................................. 113 5.3.1.4 Etapa 4 - Aprovao............................................................................................................... 114 5.3.1.5 Etapa 5 Efetivao da compra............................................................................................. 115 5.3.1.6 Etapa 6 - Recebimento do material ........................................................................................ 115 5.3.2 Anlise dos resultados da empresa estudo de caso 1 ................................................................... 117 5.3.2.1 Anlise da Etapa 1 - Requisio de compras ......................................................................... 119 5.3.2.2 Etapa 2 - Verificao do estoque ........................................................................................... 120 5.3.2.3 Etapa 3 - Cotao e negociao ............................................................................................. 120 5.3.2.4 Etapa 4 - Aprovao............................................................................................................... 121 5.3.2.5 Etapa 5 - Efetivao da compra ............................................................................................. 121 5.3.2.6 Etapa 6 - Recebimento do material ........................................................................................ 122 5.3.3 consideraes finais sobre o estudo de caso 1 .............................................................................. 122 5.4 Estudo de caso 2 .................................................................................................................................. 123 5.4.1 Descrio do processo de compras da empresa estudo de caso 2 ..................................................... 124 5.4.1.1 Etapa 1 - Concorrncia........................................................................................................... 127 4.4.1.2 Etapa 2 - Centro de custos...................................................................................................... 128 vi

4.4.1.3. Etapa 3 - Necessidade ........................................................................................................... 128 4.4.1.4 Etapa 4 - Recebimento do Pedido .......................................................................................... 129 4.4.1.5 Etapa 5 - Cotao e Negociao............................................................................................. 130 4.4.1.6 Etapa 6 - Aprovao............................................................................................................... 130 4.4.1.7 Etapa 7 - Efetivao da compra ............................................................................................. 131 4.4.1.8 Etapa 8 - Recebimento do material ........................................................................................ 132 5.4.2 Anlise dos resultados da empresa estudo de caso 2 ................................................................... 132 5.4.2.1 Anlise da etapa 1 - Concorrncia ......................................................................................... 134 5.4.2.2 Anlise da etapa 2 - Centro de custos .................................................................................... 135 5.4.2.3 Etapa 3 - Necessidade ............................................................................................................ 135 5.4.2.4 Anlise da etapa 4 - Recebimento do pedido ......................................................................... 136 5.4.2.5 Anlise da etapa 5 - Cotao e negociao ............................................................................ 136 5.4.2.6 Anlise da etapa 6 - Aprovao ............................................................................................. 137 5.4.2.7 Anlise da etapa 7 - Efetivao da compra ............................................................................ 137 5.4.2.8 Anlise da Etapa 8 - Recebimento do material ...................................................................... 138 5.4.3 consideraes finais sobre o estudo de caso 2 .............................................................................. 138 5.5 Estudo de caso 3 .................................................................................................................................. 139 5.5.1 Descrio do processo de compras do estudo de caso 3 ............................................................... 140 5.5.1.1 Etapa 1 - Compras negocia condies de compra com os fornecedores ................................ 142 5.5.1.2 Etapa 2 - Disponibilizao no Sistema................................................................................... 143 5.5.1.3 Etapa 3 - Emisso das solicitao de compras ....................................................................... 143 5.5.1.4 Etapa 4 - Aprovao............................................................................................................... 144 5.5.1.5 Etapa 5 - Notificao do fornecedor ...................................................................................... 144 5.5.1.6 Etapa 6 - Acompanhamento ................................................................................................... 144 5.5.1.7 Etapa 7 - Entrega dos materiais.............................................................................................. 145 5.5.1.8 Realizao do catlogo de materiais ...................................................................................... 145 5.5.1.9 Administrao do catlogo de materiais ................................................................................ 146 5.5.1.10 Controle de Fornecedores .................................................................................................... 146 5.5.1.11 Gesto de Contratos ............................................................................................................. 147 5.5.1.12 Etapa 10 - Pesquisa de Mercado .......................................................................................... 147 5.5.1.12 Estratgia de Compras ........................................................................................................ 147 5.5.2 acompanhamento do processo de compras realizado pelo estudo de caso 3................................. 148 5.5.3 Anlise dos resultados da empresa estudo de caso 3 .................................................................... 149 5.5.4 consideraes finais sobre estudo de caso 3 ................................................................................. 153 5.6 CONCLUSO SOBRE OS ESTUDOS DE CASO ................................................................................ 153 5.7 resumo.................................................................................................................................................. 154 Captulo 6 ...................................................................................................................................................... 156 6.1 Panorama geral .................................................................................................................................... 157 6.2 estruturao do captulo ....................................................................................................................... 157 6.3 concepo da estrutura das diretrizes................................................................................................... 158 6.5 detalhamento das Diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais visando a implantao do comrcio eletrnico............................................................................................................................... 161 6.6.1 Etapa 1 atuao em Projetos e Especificaes ........................................................................... 164 6.6.1.1 Entradas para a etapa de projetos e especificaes ................................................................ 166 6.6.1.2 Ferramentas e Tcnicas necessrias na etapa de projetos e especificaes............................ 167 Aps as devidas alteraes nos projetos e especificaes preliminares, decorrentes da anlise do projeto x previso de custos, os projetistas ficam responsveis pela realizao dos projetos definitivos. Um jogo de projetos tpicos constitu-se do seguinte:........................................................................ 167 6.6.2 Etapa 2 criao de parcerias com os fornecedores ..................................................................... 168 6.6.2.1 Entradas para etapa de relacionamento com fornecedores..................................................... 169 Conforme descrito na etapa 1............................................................................................................. 169 Conforme descrito na etapa 1............................................................................................................. 169 Conforme descrito na etapa 1............................................................................................................. 169 6.6.2.2 Ferramentas para a etapa de relacionamento com fornecedores ............................................ 170 6.6.2.3 Sadas da etapa de relacionamento com fornecedores ........................................................... 172 6.6.3 Etapa 3 atuao no Planejamento das Obras.............................................................................. 172 6.6.3.1 Entradas da etapa de Planejamento das Obras ....................................................................... 173 3.6.6.2 Ferramentas e Tcnicas necessrias para a etapa de Planejamento das Obras ....................... 174 6.6.3.3 Sadas da etapa de Planejamento das Obras........................................................................... 176 vii

6.6.4 Etapa 4 realizao do Planejamento das Aquisies.................................................................. 176 6.6.4.1 Entradas para o Planejamento das Aquisies ....................................................................... 177 6.6.4.2 Ferramentas e tcnicas para o Planejamento das Aquisies................................................. 178 6.6.4.3. Sadas do Planejamento das Aquisies............................................................................... 178 6.6.5 Etapa 5 negociao e aprovao das condies de compra............................................................ 179 6.6.5.1 Entrada da etapa de negociao com os fornecedores ........................................................... 181 6.6.5.2 Ferramentas e Tcnicas para a etapa de negociao com os fornecedores............................. 181 6.6.5.3 Sadas da etapa de negociao com os fornecedores ............................................................. 182 6.6.6 Etapa 6 realizao do Catlogo de Materiais ............................................................................. 182 6.6.6.1 Entradas da etapa de realizao do Catlogo de Materiais..................................................... 183 6.6.6.2 Ferramentas e tcnicas necessrias para a etapa de realizao do Catlogo de Materiais...... 184 6.6.6.3 Sadas da etapa de realizao do Catlogo Eletrnico de Materiais....................................... 184 6.6.7 Etapa 7 - emisso da solicitao de entrega e comparao com o planejamento .......................... 184 6.6.7.1 Entradas da etapa de emisso da solicitao de entrega e comparao com o planejamento 185 6.6.7.2 Ferramentas e Tcnicas necessrias para a etapa de requisio de compras .......................... 185 6.6.7.3 Sada da etapa de requisio de entrega ................................................................................ 186 6.6.8 Etapa 8 Aprovao da solicitao e envio para o fornecedor..................................................... 186 6.6.8.1 Entradas da etapa de aprovao da solicitao de entrega ..................................................... 188 6.6.8.2 Ferramentas e tcnicas necessrias para a aprovao da solicitao de entrega .................... 188 6.6.8.3 Sadas da etapa de aprovao da requisio de compras........................................................ 189 6.6.9 Etapa 9 - Entrega do material........................................................................................................ 189 6.6.9.1 Entradas da etapa de entrega dos materiais ............................................................................ 190 6.6.9.2 Ferramentas e tcnicas necessrias para a etapa de entrega dos materiais ............................. 190 6.6.9.3 Sadas da etapa de entrega dos materiais ............................................................................... 191 6.6.10 funes organizacionais e equipamentos necessrios para as diretrizes ..................................... 192 6.7 Anlise em conjunto das empresas estudos de caso............................................................................. 194 6.8 pr-requisitos necessrios para a implantao das diretrizes nas empresas de construo .................. 198 6.8.1 aspectos gerais .............................................................................................................................. 198 6.8.2 pr-requisitos para implementar as diretrizes em uma construtora ............................................... 199 6.9 estratgia de desenvolvimento do projeto de comrcio eletrnico....................................................... 200 6.9.1 seleo e implantao da soluo b2b........................................................................................... 202 6.9.2 utilizao do sistema ..................................................................................................................... 203 6.9 pr-requisitos para a insero do comrcio eletrnico nas empresas de construo ............................ 204 6.8.3 cenrio de funcionamento do processo de compras com a implantao do comrcio eletrnico.. 206 6.8.3.1 Alteraes geradas no processo de compras aps implantao do comrcio eletrnico ........ 207 6.9 Resumo ................................................................................................................................................ 211 Captulo 7 ...................................................................................................................................................... 213 7.1 concluses gerais ................................................................................................................................. 214 7.2 fundamentos tericos ........................................................................................................................... 217 7.3 diretrizes propostas .............................................................................................................................. 218 7.4 os estudos de caso ................................................................................................................................ 220 7.5 sugestes para trabalhos futuros .......................................................................................................... 220 Anexo 1.......................................................................................................................................................... 230 Anexo 2.......................................................................................................................................................... 232 Anexo 3.......................................................................................................................................................... 244

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1- A funo de compras de materiais................................................................................................... 15 Figura 2 - Viso do processo de compras de materiais como um Relacionamento Transacional...................17 Figura 3 - Relacionamento Mtuo...................................................................................................................21 Figura 4 Envolvimento do Processo de Compras nos vrios nveis de deciso............................................23 Figura 5 - Enfoque da Produo ......................................................................................................................32 Figura 6 - Esquema da Ligao entre Organizaes at 1993.........................................................................46 Figura 7 Comunicao via Internet...............................................................................................................47 Figura 8 - Negcios na era digital....................................................................................................................49 Figura 9 - Dinmica do Comrcio Eletrnico utilizando a Rede Internet....................................................... 50 Figura 10 - Processo de transferncia de dados atravs de operaes de EDI................................................ 56 Figura 11 - Dinmica do B2B utilizando o Canal Eletrnico..........................................................................58 Figura 12 - Dinmica do Comrcio Eletrnico atravs do Portal horizontal..................................................59 Figura 13 - Dinmica do Comrcio Eletrnico utilizando portais verticais....................................................59 Figura 14 - Dinmica do Comrcio Eletrnico atravs do Agregador de Demanda........................................60 Figura 15 - Dinmica do Comrcio Eletrnico atravs do Agregador de Fornecimento.................................61 Figura 16 - Relao entre o nmero de fornecedores e clientes por tipo de comrcio eletrnico B2B............62 Figura 17 - Estrutura geral da pesquisa.............................................................................................................83 Figura 18 - Protocolo de coleta de dados..........................................................................................................86 Figura 19 - Procedimento tpico de coleta de dados........................................................................................89 Figura 20 - Esquema bsico do fluxograma utilizado.......................................................................................91 Figura 21 - Esquema bsico do diagrama de fluxo de informaes x reas utilizado......................................92 Figura 22 - Forma de anlise da coleta de dados..............................................................................................94 Figura 23 - Exemplo de componentes que fazem parte de uma etapa das diretrizes do processo de compras de materiais desenvolvido....................................................................................................................................152 Figura 24 - Estruturao do captulo 6............................................................................................................157 Figura 25 - Distribuio das diretrizes em etapas............................................................................................163 Figura 26 - Entradas e sadas das etapas das diretrizes desenvolvidas............................................................167 Figura 27 - Necessidades da etapa de projetos e especificaes.....................................................................172 Figura-28 Necessidades da etapa de criao de parcerias...............................................................................174 Figura 29 - Necessidades da etapa de planejamento de obras.........................................................................181 Figura 30 - Necessidades da etapa de planejamento das aquisies...............................................................182 Figura 31 - Necessidades da etapa de negociao e aprovao das condies de compra..............................183 Figura 32 - Necessidades da etapa de realizao do catlogo de materiais.....................................................186 Figura 33 - Necessidades da etapa de solicitao de entrega e comparao com o planejamento..................188 Figura 34 - Necessidades da etapa de aprovao da solicitao e envio para o fornecedor............................191 Figura 35 - Necessidades da etapa de entrega de materiais.............................................................................193 Figura 36 - Nvel de utilizao das empresas estudo de caso 1, estudo de caso 2 e estudo de caso 3 Figura 37 - Nvel de utilizao das diretrizes seguindo uma ordem de gravidade decrescente.....................201 Figura 38 - Estratgia para implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais das empresas de construo...................................................................................................................................205 Figura 39 - Cenrio do processo de compras de materiais aps implantao da compra pr-ativa e do comrcio eletrnico.........................................................................................................................................211 Figura 40 - Modelo de carta de apresentao utilizado no protocolo de coleta de dados...............................248 Figura 41 - Fluxograma detalhado das atividades do estudo de caso 1..........................................................251 Figura 42 - Fluxograma detalhado das atividades do estudo de caso 2...........................................................253

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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Tendncia de Melhoria no Processo de Compras ..................................................................................3 Quadro 2- Benefcios e riscos envolvidos na formao de parcerias.....................................................................14 Quadro 3 - Potencial do processo de compras de materiais...................................................................................16 Quadro 4 - Etapas do processo de compras de materiais tradicional .....................................................................19 Quadro 5 - Caractersticas da Compra reativa e compra pr-ativa .......................................................................24 Quadro 6 - Etapas do processo de compras de materiais atuando de forma pr-ativa ...........................................26 Quadro 7 - Interpretao da Dinmica do Processo de Compras de Materiais utilizando as diretrizes do PFI .....36 Quadro 8 Interpretao da Dinmica do Processo de Compras de Materiais utilizando as diretrizes do PMI ...38 Quadro 9 Interpretao da Dinmica do Processo de Compras de Materiais utilizando as diretrizes do Process Protocol.............................................................................................................................................39 Quadro 10 - Caractersticas dos mtodos de pesquisa ...........................................................................................81 Quadro 11 - Questionrio utilizado durante as entrevistas ....................................................................................89 Quadro 12 - Estgios de desenvolvimento da funo suprimentos........................................................................97 Quadro 13 Estgios dos Sistemas de Informao aplicveis ao Processo de Compras de Materiais...................98 Quadro 14 - Matriz de competncia do comprador ...............................................................................................99 Quadro 15 - Dinmica do processo de compras de materiais atual da empresa estudo de caso 1 .......................100 Quadro 16 Matriz de Inter-relacionamentos do Processo de Compras no Estudo de Caso 1 ...........................110 Quadro 17 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados: Etapa 1 - CASO 1 .......................................112 Quadro 18 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 2 - caso 1) .........................................113 Quadro 19 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 3 - caso1) ..........................................114 Quadro 20 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 4 - Caso 1).........................................114 Quadro 21 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 5 - caso 1) .........................................115 Quadro 22 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 6 - Caso 1).........................................116 Quadro 23 - Problemas constatados pela pesquisadora na etapa de projetos.......................................................117 Quadro 24 - Problemas constatados pela pesquisadora na etapa de planejamento ..............................................117 Quadro 25 - Estgio do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso 1....................................118 Quadro 26 - Esquema do Processo de Compras de Materiais Atual da empresa estudo de caso 2......................125 Quadro 27 Representao do Fluxo de Informaes do Processo de Compras de Materiais da empresa estudo de caso 2 ...........................................................................................................................................126 Quadro 28 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 1 - caso 2) .........................................127 Quadro 29 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 3 - Caso 2).........................................129 Quadro 30 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 4 - Caso 2).........................................129 Quadro 31 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 5 - Caso 2).........................................130 Quadro 32 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 6 - Caso 2).........................................131 Quadro 33 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 7 - Caso 2).........................................132 Quadro 34 - Problemas e solues apontados pelos entrevistados (Etapa 9 - Caso 2).........................................132 Quadro 35 - Diagnstico do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso 2 ............................133 Quadro 36- Dinmica do Processo de compras de materiais indiretos da empresa estudo de caso 3 ..................141 Quadro 37 - Representao do Fluxo de Informaes do Processo de Compras de Materiais da empresa estudo de caso 3 ...........................................................................................................................................142 Quadro 38- Diagnstico do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso 3 .............................149 Quadro 39 Etapas do Processo de Compras de Materiais para preparar a empresa de construo para a implantao do comrcio eletrnico ............................................................................................................162 Quadro 40 - Etapa 1 - Entradas............................................................................................................................166 Quadro 41 - Etapa 1 - Ferramentas e Tcnicas ....................................................................................................167 Quadro 42 - Etapa 1 - Sadas ...............................................................................................................................168 Quadro 43 - Etapa 2 - Entradas............................................................................................................................169 Quadro 44 - Etapa 2 - Ferramentas e Tcnicas ....................................................................................................171 Quadro 45 - Etapa 2 - Sadas ...............................................................................................................................172 Quadro 46 -Etapa 3 - Entradas.............................................................................................................................173 Quadro 47 - Etapa 3 - Ferramentas e Tcnicas ....................................................................................................174 Quadro 48 - Etapa 3 - Sadas ...............................................................................................................................176 Quadro 49 - Etapa 4 - Entradas............................................................................................................................177 Quadro 50 - Etapa 4 - Sadas ...............................................................................................................................178 Quadro 51 - Necessidades da etapa de negociao e aprovao das condies de compra .................................180 Quadro 52 - Etapa 5 - Entradas............................................................................................................................181 x

Quadro 53 - Etapa 5 - Sadas ...............................................................................................................................182 Quadro 54 - Etapa 6 - Entradas............................................................................................................................183 Quadro 55 - Etapa 6 - Ferramentas e Tcnicas ....................................................................................................184 Quadro 56 - Etapa 6 - Sadas ...............................................................................................................................184 Quadro 57 - Etapa 7 - Entradas............................................................................................................................185 Quadro 58 - Etapa 7 - Ferramentas e Tcnicas ....................................................................................................185 Quadro 59 - Etapa 7 - Sadas ...............................................................................................................................186 Quadro 60 - Etapa 8 - Entradas............................................................................................................................188 Quadro 61 - Etapa 8 - Ferramentas e Tcnicas ....................................................................................................188 Quadro 62 - Etapa 8 - Sadas ...............................................................................................................................189 Quadro 63 - Etapa 9 - Ferramentas e Tcnicas ....................................................................................................190 Quadro 64 - Etapa 9 - Sadas ...............................................................................................................................191 Quadro 65 - Sugesto de funes organizacionais e equipamentos necessrios para cada etapa das diretrizes ..193 Quadro 67 - Treinamento dos fornecedores.........................................................................................................209 Quadro 68 - Administrao do Catlogo de materiais .........................................................................................209 Quadro 69 - Treinamento dos usurios ................................................................................................................210

xi

RESUMO

O processo de compras de materiais tem papel fundamental dentro das empresas de construo civil, visto que, por este processo passam grandes somas de recursos das empresas e, tambm, tem grande impacto no cronograma da obra. Estudos mostram que a empresa que busca a melhoria contnua deve ter a rea de compras voltada para um foco estratgico. Neste modelo de estruturao do processo de compras de materiais, os esforos dos envolvidos com compras so gastos em atividades que realmente agregam valor a este processo, tais como: envolvimento no planejamento das obras, realizao do planejamento das aquisies, busca de novos materiais e fornecedores, grandes negociaes e avaliao dos fornecedores. Este trabalho objetivou a elaborao de diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais, de forma pr-ativa, visando a implantao do comrcio eletrnico na indstria da construo. Para tanto, foi realizado uma reviso bibliogrfica sobre os assuntos inerentes ao processo de compras de materiais e tambm ao comrcio eletrnico. Para efetuar tal proposio de diretrizes, levantou-se a rotina do processo de compras de materiais de duas empresas de construo e tambm de uma empresa de outro setor industrial, que utiliza o comrcio eletrnico neste processo. Este trabalho mostrou que nvel de maturidade do processo de compras de materiais das duas empresas de construo baixo (em torno de 60%). A principal razo desse baixo ndice que estas empresas focam o processo de compras de materiais em atividades operacionais, tais como: administrao das requisies de compras, pequenas cotaes e negociaes e tambm no gerenciamento de notas fiscais. De maneira geral, verificou-se que o processo de compras de materiais das empresas estudadas tem um grande potencial para melhorias, visto que, em ambos os casos o processo de compras de materiais possui problemas de estruturao quando comparados a um modelo de estruturao com foco estratgico.
xii

ABSTRACT The supplies purchasing process holds a very important position inside the topics dealing within the internal procedures of any construction industries. This happens due to the fact that it deals with a large amount of financial resources and has a great impact to the building operation, including the efficiency and rationality of the construction site. Researches show that the company is searching indoor process improvements must have a purchasing process with strategic focus. This way, the activities developed by the involved in this process are changed. The buyers pass to do activities that really add value to the purchasing process such as: it participating in the construction plan, it doing the purchasing plan, it searching new suppliers and materials, it making big negotiations and it evaluating the suppliers. Several studies show that the companies which look forward the continuous improvement of the whole business process must have the purchasing process with strategic focus. In this model, the efforts of the team involved in this process must be developed in actions which aggregate value to the process itself, such as: be involved in the construction planning, supplying planning, searching for new materials and suppliers, with evaluation, dealing and contracting of them. This work aims to establish the guidance to engineer the supplies purchasing process in order to apply the e-commerce in the construction industry. A bibliographic review was performed to complete the task, including information about the purchasing process and the using of e-commerce in the general industry. The proposal of the rules was based on the definition of the activities which comply the purchasing procedures in two construction companies, and the comparison with the procedures of another enterprise from other industrial area which uses the ecommerce. The results of the research, show that the purchasing process of the construction companies present a very low correspondence with the guidance lines developed in the study, such as around 60% of the rules are obeyed in those cases. The main reason of this poor result is that the construction companies major their purchasing activities in operational actions like managerial operations, small prices search procedures, and so on. Moreover, it was verified by the research, that the supplies purchasing procedures of the construction companies has a large ground for improvement. In both case studies the basic operational topics for the increment of guide developed have been established, lacking the activities that will make the purchasing process reach the model of strategic focus.
xiii

Captulo 1
Introduo

Captulo 2
O Processo de Compras de Materiais

Captulo 3
O Comrcio Eletrnico

Captulo 4
Mtodo de Pesquisa

Captulo 5
Estudos de Caso

Captulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o Processo de Compras de Materiais

Captulo 7
Concluso

Captulo 1

Introduo
1

1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

A crescente busca por alta qualidade, baixo custo, maior rapidez e flexibilidade tm sido observadas em vrios setores industriais, incluindo o setor da construo civil (FARACO, 1998). Estas presses competitivas tm apresentado repercusses no estilo de gesto de todas as funes organizacionais, desde recursos humanos at o gerenciamento da produo. Na construo civil, um dos processos organizacionais que tm recebido ateno especial o processo de compras de materiais, visto que atravs deste circulam grande parte dos recursos financeiros da empresa construtora. Os recentes esforos para obteno da certificao ISO, o advento do comrcio eletrnico, assim como, os esforos na promoo de parcerias com fornecedores tm aumentado ainda mais as atenes para este processo (GRILO, 1998). O gerenciamento efiacaz e eficiente do processo de compras de materiais pode representar uma contribuio significativa para o alcance dos objetivos estratgicos das empresas do setor da construo, promovendo a maior agilidade das operaes e a melhoria contnua da qualidade dos materiais que esto sendo adquiridos (PALACIOS, 1995). O sucesso demonstrado por organizaes que adotam esta postura est estimulando a gesto estratgica deste processo e a adeso de um nmero cada vez maior de empresas na busca de um processo de compras mais enxuto (DUMOND, 1996). Vrias abordagens e conceitos gerenciais modernos tm sido apontados como potenciais focos de desenvolvimento do processo de compras de materiais, como por exemplo (BAILY et al, 2000):
a)

Maior intensidade da prtica do "benchmarking": processo contnuo que avalia a diferena de performance com relao a melhores prticas e identifica meios de introduzir criativamente estas prticas no processo da empresa (SANTOS, 1997);

b)

"TQM" e ""just-in-time"": visam a obteno do material no momento certo, nas quantidades certas, com o melhor custo e a maior qualidade sem gerar estoques;

c)

Gesto estratgica da cadeia de suprimentos: foca o processo em atividades que agregam valor ao processo de compras como: grandes negociaes e formao de parcerias com fornecedores;

d)

Promoo de parceria com fornecedores: isto fundamental durante a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais. Outra razo para o aumento da importncia e do reconhecimento do

processo de compras de materiais a necessidade de reduo dos custos administrativos em relao ao volume de recursos sendo adquiridos. As organizaes esto buscando gastar menos com salrios e despesas indiretas. O Quadro 1 abaixo indica algumas as aes mais comumente observadas em empresas buscando esta reduo de custos.
AES VOLTADAS REDUO DE CUSTOS Mo-de-obra e Gastos Indiretos Gastos Diretos

1. Busca de maior automao do escritrio 1. Crescimento das polticas de terceirizao (foco nas competncias (sistemas computacionais); centrais da empresa); 2. Busca de trabalho mais eficiente 2. Desenvolvimento de fornecedores (racionalizao); especializados (acesso mais fcil ao 3. Aplicao das melhores prticas de mercado mundial de suprimentos); gerenciamento ("just-in-time", TQM, 3. Coordenao mais estreita com etc.); fornecedores chave. 4. Maior especializao e treinamento dos funcionrios envolvidos no processo.
QUADRO 1 TENDNCIA DE MELHORIA NO PROCESSO DE COMPRAS (ADAPTADO DE: BAILY et. al. 2000).

As aes citadas no Quadro 1 devem ser implantadas de forma sistmica, para que dessa forma seja possvel promover a melhoria contnua do processo de compras de materiais e, por conseqncia, buscar a eficincia na aplicao dos recursos da empresa. Uma ferramenta que pode auxiliar bastante na promoo da melhoria contnua no processo de compras de materiais o comrcio eletrnico. O comrcio eletrnico pode ser definido como a compra e venda de materiais atravs de rede (ex: Internet) utilizando-se da integrao do gerenciamento da cadeia de suprimentos com os demais processos da organizao
3

sendo que existe automatizao de boa parte do processo de compras (GRILO, 1998). O comrcio eletrnico est em franco crescimento. Segundo o ltimo relatrio do "eMarketer" as receitas gerais com comrcio eletrnico na Amrica Latina representaram US$ 3,6 bilhes, em 2000. O Brasil, sozinho, representa mais de metade do volume total da regio. Dado esta importncia econmica, vrios programas governamentais de nvel nacional esto investindo no desenvolvimento do comrcio eletrnico (EMARKETER, 2001). Um bom exemplo est na iniciativa do governo em implantar o e-gov (comrcio eletrnico a nvel governamental) que objetiva ampliar os nveis de democracia no pas. Com a implantao do e-gov pretende-se organizar as informaes e servios pblicos, disponibilizando-os na Internet. Para tanto necessrio primeiramente realizar uma padronizao das informaes pblicas no que se refere compra de materiais e contratao de servios (GOVERNO, 2001). Na construo civil tambm existem programas de abrangncia nacional que visam a melhoria do setor. Como exemplo esto o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na habitao - PBQP-H e o Programa Construbussiness. O programa PBQP-H tem o objetivo de apoiar a promoo da qualidade e produtividade do setor da construo habitacional, com vistas a aumentar a competitividade de bens e servios por ele produzidos, estimulando projetos que melhorem a qualidade do setor (PBQP-H, 2001). O PBQP-H tem um projeto que visa certificar as empresas quanto o controle da qualidade dos principais materiais que envolvem a construo civil (areia, brita, tijolos, ao entre outros). O Construbusiness tambm um Programa de nvel nacional que tem como objetivo integrar as diferentes instituies ligadas a cadeia produtiva da indstria da construo, no sentido de aumentar a produo e a produtividade deste segmento (CONSTRUBUSINESS, 2001). Devido a isto, pesquisas como esta, que visam a integrao e melhoria dos processos que envolvem a cadeia de suprimentos, tem um grande potencial de desenvolvimento a nvel nacional.
4

1.2

PROBLEMA DE PESQUISA

Esta dissertao visa responder o seguinte problema de pesquisa: "Como deve ser estruturado o processo de compras de materiais na indstria da construo civil para viabilizar a implantao do comrcio eletrnico?"

1.3

OBJETIVOS E HIPTESES

O objetivo principal desta pesquisa elaborar diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais visando a implantao do comrcio eletrnico na indstria da construo. A seguir apresenta-se os objetivos especficos e as hipteses de trabalho.

Objetivo 1: realizar um levantamento da sistemtica atual do processo de compras de materiais que est sendo utilizada em empresas representativas do setor da construo. Hiptese: o processo de compras de materiais das empresas de construo estudadas est direcionado para atividades operacionais, ou seja, apresenta baixo enfoque estratgico.

Objetivo 2: Verificar o nvel de maturidade dos sistemas de informao e identificar o estgio estratgico do processo de compras de empresas construtoras; Hiptese: O nvel de maturidade dos sistemas de informao utilizados pelas empresas de construo estudas baixo. Isto porque grande parte das atividades que fazem parte do processo de compras de materiais no esto integradas e padronizadas. As decises de compras so focadas no preo, sendo que o comprador age como um mero executor de pedidos.

Objetivo 3: Desenvolver diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais das empresas de construo para possibilitar a implantao do comrcio eletrnico neste setor; Hiptese: A rotina do processo de compras de materiais das empresas de construo estudadas insuficiente para implantar o comrcio eletrnico neste processo.

1.4

LIMITAES DO TRABALHO

O presente trabalho no tem o objetivo de esgotar o assunto abordado mas sim fornecer referenciais a outros estudos de carter mais especficos que eventualmente venham a ser realizados. Devido a grande abrangncia do tema e a sua relativa novidade no ambiente da construo este trabalho ficou restrito as seguintes limitaes: a) O principal foco desta dissertao o processo de compras de materiais das empresas de construo e no os aspectos inerentes Tecnologia da Informao (TI) que abrangem o comrcio eletrnico; b) Os levantamentos da situao corrente do processo de compras das empresas de construo so difcil de serem executados devido a pouca abertura destas empresas para pesquisas desta natureza; c) Devido a escassez de trabalhos referentes implantao do comrcio eletrnico na indstria da construo civil, verificou-se grande escassez de referncias bibliogrficas para o setor; d) As diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo de compras de materiais no foram testadas. Isto ocorreu devido a dois motivos: a necessidade de recursos no disponveis para esta pesquisa e a necessidade de um grande perodo de tempo para a sua realizao.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente captulo visou justificar o tema escolhido, expor os objetivos e hipteses adotadas, o escopo e limitaes do trabalho alm da sua estrutura. O desenvolvimento desta dissertao foi estruturado por meio de sete captulos distribudos da seguinte forma: Captulo 2: trata dos aspectos tericos do processo de compras de materiais focando na diferenciao entre a "compra reativa" e a "compra pr-ativa". Apresentam-se ainda nesse captulo trs abordagens internacionais que visam a estruturao do processo de compras; Captulo 3: so apresentados os aspectos tericos relacionados com o comrcio eletrnico, a realidade dos modelos existentes para a construo civil na Internet e ainda so relatadas algumas vantagens e necessidades organizacionais para a implantao do comrcio eletrnico; Captulo 4: apresentado em detalhes o desenvolvimento do mtodo de pesquisa adotado para a realizao do estudo do processo de compras de materiais das empresas estudo de caso; Captulo 5: relatado o levantamento de dados realizado nas trs empresas estudo de caso e tambm a anlise individual de cada um destes estudos de caso; Captulo 6: apresenta-se de forma estruturada as diretrizes para viabilizar a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais, extrados a partir da bibliografia encontrada, dos estudos de caso realizados e tambm da experincia profissional da autora. Este captulo tambm relata a anlise em conjunto dos estudos de caso, mensurando-se o nvel de maturidade do processo de compras das empresas em relao s diretrizes desenvolvidas; Captulo 7: so apresentadas as concluses do presente trabalho na qual se discute as diretrizes desenvolvidas e apresenta-se recomendaes para trabalhos futuros envolvendo o uso do comrcio eletrnico na indstria da construo.

1.6 RESUMO

O processo de compras de materiais tem um papel fundamental dentro das empresas construtoras, devido principalmente, ao grande volume de recursos que passa por este processo. O gerenciamento eficaz do processo de compras pode gerar contribuies competitivas significativas para a empresa de construo. Uma ferramenta que pode auxiliar o gerenciamento mais gil e enxuto deste processo o comrcio eletrnico, visto que, esta tecnologia pode realizar grande parte das atividades operacionais que envolvem o processo de compras de materiais. Neste contexto, esta pesquisa tem o objetivo de responder o seguinte problema de pesquisa: "Como deve ser estruturado o processo de compras de materiais das empresas de construo para viabilizar a implantao do comrcio eletrnico? Este captulo apresentou as diretrizes adotadas para a realizao deste trabalho que tem como objetivo estruturar o processo de compras de materiais para viabilizar a implantao do comrcio eletrnico na indstria da construo. Como hipteses de trabalho considerou-se que as empresas de construo possuem o processo de compras focado em atividades operacionais e tambm que no existem diretrizes que auxiliem estas empresas a implantarem o comrcio eletrnico redundante. Outra hiptese de trabalho refere-se ao baixo nvel de maturidade do sistema de informaes das empresas de construo e tambm ao baixo envolvimento da rea de compras nos aspectos estratgicos que envolvem a empresa. No final do captulo apresenta-se as limitaes deste trabalho e tambm a estrutura desta dissertao.

Captulo 1
Introduo

Captulo 2
O Processo de Compras de Materiais

Captulo 3
O Comrcio Eletrnico

Captulo 4
Mtodo de Pesquisa

Captulo 5
Estudos de Caso

Captulo 6
Diretrizes Propostas para Estruturar o Processo de Compras de Materiais

Captulo 7
Concluso

Captulo 2

O Processo de Compras de Materiais


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2.1 PANORAMA GERAL

O captulo anterior apresentou as diretrizes adotadas para a realizao desta dissertao atravs da caracterizao do problema de pesquisa e justificativa para o tema escolhido, da apresentao dos objetivos e hipteses adotadas bem como a estruturao desta dissertao. No presente captulo sero apresentados os aspectos tericos referentes ao processo de compras de materiais baseando-se principalmente na comparao entre a "compra reativa" (tradicional) e a "compra pr-ativa" (com foco estratgico), resultado da reviso bibliogrfica realizada. O objetivo maior deste captulo mostrar as implicaes desta mudana de paradigma no processo tradicional de compras de materiais. No captulo seguinte estas informaes serviro para direcionar a escolha da categoria de comrcio eletrnico que ser adotado nesta dissertao, bem como dar subsdios tericos sobre as necessidades de cada etapa do processo de compras de materiais para com esta tecnologia.

2.2 A CADEIA DE SUPRIMENTOS

2.2.1 INTRODUO A ateno cadeia de suprimentos tem aumentado nos ltimos anos. Este fato acontece porque na indstria, em geral, a compra de materiais representa um custo na ordem de 50% do custo da produo. Alm disso, os custos de logstica (custos de distribuio e transporte) associados com a entrega de produtos dos fornecedores tem tido importante ateno devido a busca contnua de reduo de custos para viabilizar o comrcio internacional (SLACK et al, 1997).
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Uma cadeia de suprimentos pode ser definida como um grupo de empresas que fornecem todos os produtos ou servios necessrios para a fabricao de um bem. No caso da construo a cadeia inicia-se com a matria-prima e termina com a reciclagem dos produtos acabados aps a sua demolio. (DAVIS et al, 2001, BOWEN et al, 2001). Por exemplo, se o produto entregue uma porta de madeira, ento a cadeia de suprimentos, partindo do processo de fabricao at o cliente a seguinte: a reflorestadora que plantou a rvore, a empresa que cortou a rvore, a transportadora da madeira at a madeireira, a empresa que beneficiou a madeira, a transportadora da madeira beneficiada, a empresa fabricante das chapas, a transportadora das chapas, a empresa que fabrica a porta, a empresa de transporte que entrega a porta, o revendedor da porta, a empresa de construo, o cliente final, a empresa demolidora da edificao, a empresa responsvel pela disposio da porta e, finalmente, a empresa responsvel por reciclar este material. O gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos apresentado na literatura como uma caracterstica das empresas mais competitivas (TOWILL, 1996). O papel e a contribuio do gerenciamento desta cadeia tem crescido com bastante firmeza durante a segunda metade do sculo XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes. Existem razes para essa mudana de importncia e reconhecimento como exemplo esto os conceitos (ex: produo enxuta) das modernas abordagens de gerenciamento (ARNOLD, 1999). As organizaes que adotam estas modernas prticas na administrao de materiais esto colocando em prtica idias de integrao, como a utilizao do MRP - Materials Requirements Planning agregado ao JIT - "just-in-time", do comrcio eletrnico, do gerenciamento do relacionamento com o cliente dentre outros, que so baseadas no papel estratgico e integrado da cadeia de suprimentos. O sucesso demonstrado por essas organizaes est estimulando um maior interesse de outras organizaes (BOWEN et al, 1999).

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A viabilidade de integrao e o sucesso da cadeia de suprimentos est diretamente ligada formao de parcerias com os envolvidos nesta cadeia. Na seo seguinte aborda-se quais so os impactos que a criao de parcerias pode gerar para a cadeia de suprimentos.

2.2.2 A IMPORTNCIA DA FORMAO DE PARCERIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Muitos elementos so obrigatrios para a implementao bem-sucedida de um programa de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entretanto, o elemento essencial para isso a formao de alianas estratgicas ou parcerias entre a empresa e seus fornecedores chave (NAL, 2000, ANDERSEN et al, 1999). Segundo DUMOND (1996) a formao de parcerias no deve ser realizada com todos os fornecedores. Segundo este autor, o Princpio de Pareto aplica-se bem a esses casos. Geralmente, constata-se que 80% das compras so realizadas junto a 20% dos fornecedores e tambm provvel que estes so os fornecedores com os quais so gastos grandes somas de dinheiro. Para que a formao de parcerias obtenha sucesso necessrio que exista alguns elementos chaves entre os envolvidos na cadeia como: confiana, relaes de longo prazo e o compartilhamento de informaes (SAFAYENI et al, 2000). Sem confiana, nenhum dos demais elementos de uma parceria so possveis de serem implementados. A confiana permite que os fornecedores participem e contribuam para o ciclo de desenvolvimento dos produtos da empresa de forma mais comprometida . Da mesma forma, para que seja possvel obter sucesso durante a formao de parcerias, necessrio desenvolver relaes de longo prazo com os fornecedores afim de gerar um viso estratgica compartilhada. Isto pode ser traduzido no estabelecimento de contratos de longo prazo, que implicam na renovao automtica da parceria com os fornecedores que atingiram o desempenho desejado.
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Se uma empresa inicia uma relao de longo prazo com um fornecedor, ento passa a ser importante para ela que este fornecedor permanea no mercado por um longo perodo de tempo. Desta forma, um bom cliente ir trabalhar com seu fornecedor para garantir que o mesmo tenha lucro e permanea forte financeiramente (SAFAYENI et al, 2000). O terceiro elemento fundamental para o estabelecimento de parcerias de acordo com SAFAYENI et al (2000) envolve o compartilhamento de informaes entre fornecedores e clientes. Essas informaes podem incluir questes desde especificaes de projeto de novos produtos at o planejamento e a programao da capacidade, ou o acesso a uma base de dados completa do cliente. A implementao dos trs fundamentos do conceito de parceria apresentados acima aumentam o sucesso de ampliar o nvel de valor agregado e a reduo do desperdcio atravs da cadeia de suprimentos. Contudo, mesmo com estes fundamentos em prtica em uma empresa, importante frisar que existem riscos inerentes ao processo de desenvolvimento de parcerias, como apresentado no Quadro 2 a seguir.

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Benefcios Reduo de custos de produo; Aumento da qualidade; Reduo da complexidade e dos custos de montagem e aquisio; Garantia de fornecimento; Relaes cooperativas com os fornecedores; Previso de contratos; Transparncia quanto a informaes de custos de fornecedores; Reduo de preos negociada durante a vida do contrato. Benefcios Previso de contratos; Mo-de-obra e produo mais estveis; Aumento da eficcia dos esforos de pesquisa e desenvolvimento; Suporte do "status" da empresa por parte de aliados na empresa compradora; Assistncia por parte do comprador; Influncia nos processos de deciso do comprador; Informao quanto s decises relacionadas a compras pelo comprador.

QUADRO 2- BENEFCIOS E RISCOS ENVOLVIDOS NA FORMAO DE PARCERIAS (LYONS E KRACHENBERG, 1990).

Vendedor (Fornecedor)

Riscos Maior dependncia de fornecedores; Implantao de um novo estilo de negociao; Menor competio entre os fornecedores; Demanda de um maior uso de ferramentas gerenciais para administrar e desenvolver fornecedores; Reduo da mobilidade de pessoal; Aumento nos custos de comunicao e coordenao; Maior apoio ao fornecedor; Novas estruturas de recompensa aos fornecedores; Perda de contato direto com fornecedores secundrios. Riscos Transparncia das informaes de custos; Presso para assumir as cargas de todas as fases desde o projeto at a garantia, enquanto aumenta-se a qualidade e reduz-se os custos; Menor autonomia; Insegurana quanto possibilidade da extino da parceria.

Comprador (empresa)

Finalmente, a busca de parcerias deveria ser uma ao constante dentro das empresas, visto que, a formao destas parcerias tem um grande impacto no momento da busca de vantagens competitivas (nicho de mercado, diferenciao, custo do produto) tanto para a empresa quanto para o fornecedor (PORTER, 1986).

2.3 O PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS

O processo de compras de materiais tem a responsabilidade de suprir as necessidades de materiais, planej-las quantitativamente e qualitativamente e ainda, satisfaz-la no momento certo com as quantidades corretas, alm de verificar se o cliente recebeu efetivamente o que foi comprado (DIAS, 2000). Por isso, esse
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processo tem um papel fundamental dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Tradicionalmente, o responsvel por gerenciar e realizar o processo de compras de materiais a funo de compras da empresa de construo. Esta funo o principal elo de ligao entre a empresa construtora e a cadeia de suprimentos, conforme ilustra a Figura 1.

Clientes

Financeiro Contabilidade

Fora de Vendas

Obra

Construtora
Cadeia de Suprimentos Compras Planejamento

Oramentos Projetos e Especificaes

FIGURA 1- A FUNO DE COMPRAS DE MATERIAIS

comum dentro das empresas de construo direcionar os esforos de melhoria para funes que podem gerar lucro de forma direta para a empresa, como o caso da funo de vendas ou de produo. Uma parte considervel das empresas de construo no tem conhecimento que a funo de suprimentos tambm tem um enorme potencial para aumentar os lucros da empresa, podendo tornar-se tambm um centro de lucros (ARNOLD, 1999). Por exemplo, imagine que uma empresa despende 50% de sua receita na compra de materiais e exibe um lucro lquido de 10% antes da taxao de impostos. Para cada 100 unidades monetrias de vendas, a empresa recebe $10 de lucro e

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gasta $50 nas compras. Outras despesas correspondem a $40. Para este exemplo, suponha-se que todos os custos variassem de acordo com as vendas. Para aumentar os lucros em 1 unidade monetria, o que significa um aumento de 10% nos lucros, as vendas devem ser aumentadas para $110. Despesas de compras e outras despesas aumentam para 55 e 44 dlares, respectivamente. Entretanto se a empresa pudesse reduzir o custo das compras de $50 para $49, o que significa uma reduo de 2%, teria o mesmo ganho de 10% nos lucros. Nesse exemplo em particular, uma reduo de 2% no custo de compras tem o mesmo impacto nos lucros sobre as vendas, que da ordem de 10%, conforme ilustra o Quadro 3.

Declarao de renda 1 caso 2 caso $ 100 $ 110 Vendas $ 55 $ 50 Compras $ 40 $ 44 Outras despesas $ 10 $ 11 Lucro antes da taxao

3caso $ 100 $ 49 $ 40 $ 11

QUADRO 3 - POTENCIAL DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS (QUADRO ADAPTADO DE ARNOLD, 1999)

Desta forma, de suma importncia o direcionamento dos esforos para o aprimoramento do processo de compras de materiais, visto que este pode se transformar em um importante aliado na busca da competitividade e lucratividade da empresa de construo.

2.3.1 A VISO TRADICIONAL DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS A viso tradicional do processo de compras de materiais entende que este processo deve ser focado no mero ato de comprar, que consiste em encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou servios por determinada soma de dinheiro. Essa viso tambm conhecida como a "viso transacional" (Figura 2) e est baseada na idia que o ato de comprar diz respeito somente a trocas, com
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comprador e vendedor interagindo entre si diretamente (BOWEN et al, 2000). O interesse bsico do comprador nesse cenrio adquirir o volume mximo de recursos pela menor quantia de dinheiro que for necessrio pagar.

Dinheiro
Comprador Vendedor

Trabalho
FIGURA 2 - VISO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS COMO UM RELACIONAMENTO TRANSACIONAL

Os fundamentos que permeiam o processo tradicional de compras de materiais, embora nem sempre admitidos, so marcados por adversidades entre o fornecedor e o comprador. O relacionamento tpico entre o comprador e fornecedor, durante a viso tradicional do processo de compras de materiais, caracterizado pelas seguintes prticas e princpios (TEFILO NETO, 2000): a) O comprador no deve demonstrar simpatia pelo vendedor, mas dizer que ele seu parceiro; b) O fornecedor deve ser considerado um adversrio do comprador; c) O comprador nunca deve aceitar a primeira oferta, deve deixar o fornecedor argumentar, pois isso d margem para maior negociao; d) O comprador deve usar sempre o lema: "Voc pode fazer melhor que isto!";

e) O comprador deve cadastrar o menor preo do material adquirido e sempre deve pedir mais descontos ao fornecedor; f) O comprador no deve fazer concesses sem contrapartida; g) O fornecedor que procura razes slidas para contra-argumentar, em geral mais organizado e esclarecido. O comprador deve usar o seu tempo para explorar os vendedores desorganizados;
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h) O comprador no deve hesitar em usar argumentos falsos, como exemplo o de que os concorrentes do fornecedor sempre tm ofertas melhores; i) O comprador deve repetir as mesmas objees, mesmo que sejam absurdas de tanto ouvi-las, o fornecedor acaba acreditando; j) O comprador deve pedir coisas impossveis ao fornecedor, deix-lo esperando, no cumprir os horrios e principalmente ameaar romper a negociao a qualquer momento; k) Se o fornecedor demorar para dar resposta sobre a negociao, o comprador deve dizer que fechou o negcio com o concorrente; l) Quanto mais desinformado for o fornecedor, mais ele acreditar no comprador; m) O comprador deve sempre usar o lema: "Vendo tudo o que compro, nem

sempre compro o que vendo"; Por fim, TEFILO NETO (2000) deixa uma sugesto para o comprador que busca esta viso tradicional: "No perca tempo com fornecedores profissionais. Invista seu tempo com fornecedores despreparados. No se assuste com as grandes marcas. Por trs de uma grande marca pode estar um fornecedor despreparado, que s conta com a marca. Invista seu tempo no fornecedor que no faz clculos, que cede facilmente, que quer entrar ou que tem medo de perder o cliente." Esta viso do relacionamento entre fornecedor e comprador apresentado por TEFILO NETO (2000) ilustra claramente a baixa importncia que dado criao de parcerias durante o processo tradicional de compras de materiais. De fato, relaes adversrias entre comprador e fornecedor so percebidas durante as etapas do processo de compras de materiais realizada de forma tradicional.
NO

Quadro 4 a seguir, apresentado como os conceitos que envolvem a viso tradicional so utilizados durante o processo de compras.

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Etapas do processo de compras de materiais tradicional Receber as requisies de compra O usurio emite uma requisio de compras conforme a sua necessidade de material. A rea de compras s envolvida no momento do recebimento dessas requisies. Analisar as requisies de compra A rea de compras verifica se o que foi solicitado na requisio de compras pode ser atendido de acordo com as necessidades do usurio. Caso haja alguma no-conformidade, a rea negocia com o usurio novas condies para compra e entrega do material que est sendo solicitado. Selecionar fornecedores Tendo em mos a requisio de compras, o comprador verifica quais so os fornecedores disponveis e emite estas requisies para cada um tendo a finalidade de realizar cotaes de preo. Os fornecedores preenchem os valores dos materiais e devolvem para o comprador, o qual realiza a anlise das cotaes e seleciona o fornecedor mais apropriado. Negociar o preo Depois de selecionar o fornecedor, o comprador negocia melhores condies de compra com este, afim de reduzir o valor da compra e tambm conseguir melhores condies de pagamento e entrega do material. Emitir pedidos de compra Tendo as condies da compra acertadas, o comprador emite um pedido de compra e o envia para o gerente aprovar. Aps isso, o fornecedor informado sobre o fechamento do negcio, o pedido arquivado e informado ao usurio quando a compra foi efetuada. Fazer um acompanhamento Para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos a rea de compras realiza um acompanhamento do pedido junto ao fornecedor. Receber e aceitar as mercadorias O usurio o responsvel por receber e aceitar os materiais comprados. Nesse momento comparado o pedido de compras com a nota fiscal dos materiais que esto sendo entregues. Se tudo estiver correto, o usurio recebe o material, caso contrrio o comprador acionado para resolver as discordncias entre o pedido e o material recebido. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor Junto com a entrega do material, enviado a nota fiscal referente ao material entregue para que seja efetuado o pagamento ao fornecedor. de responsabilidade da rea de compras conferir esta nota e tambm envi-la rea financeira.

QUADRO 4 - ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS TRADICIONAL (ADAPTADO DE ARNOLD, 1999).

BAILY et al (2000) afirma que este modelo de estruturao do processo de compras de materiais j est ultrapassado e que necessrio agregar maior ao mesmo para torn-lo mais gil e eficiente. De fato, esta estruturao apresenta algumas desvantagens que contribuem para a falta de credibilidade da funo suprimentos, tais como (ARNOLD, 1999): a) Presso por eficincia e reduo de custos, mantendo o mesmo quadro de pessoal;
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b) Compras de materiais de baixo valor unitrio possuem grandes custos por transao, gerando um desperdcio de recursos humanos; c) Desgaste com colaboradores devido a elevada durao do ciclo de compra e a necessidade de realizar um acompanhamento exagerado do pedido para garantir que o material seja entregue no momento desejado; d) O planejamento estratgico fica comprometido visto que o pessoal envolvido com compras gasta todo o seu tempo realizando atividades operacionais. PORTER (1986) afirma que a competitividade da empresa est diretamente ligada forma como a organizao est estruturada. Devido a isto, acredita-se que esta viso tradicional do processo de compras de materiais j est ultrapassada e que necessrio dar maior viso estratgica a este processo.

2.3.2 A VISO ESTRATGICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS Um dos principais problemas enfrentados pelo processo de compras de materiais em muitas organizaes tem sido o fracasso em desenvolver seu papel estratgico pr-ativo (PORTER, 1986; HERBIG et al, 1996). Desde os anos de 80, as organizaes tornaram-se mais conscientes dos ganhos que as atividades com foco estratgico podem gerar ao processo de compras de materiais (DIAS, 2000). Em anos recentes, tem sido dedicada muito maior ateno ao desenvolvimento de relacionamentos mtuos entre fornecedores e compradores, em que os benefcios de fazer negcios decorrem de idias de compartilhamento (PORTER, 1986; DUMOND, 1996). Em um relacionamento mtuo, a nfase est em construir um resultado satisfatrio conjunto em assuntos tais como tecnologia, conforme ilustra a Figura 3. Com a implantao de uma abordagem estratgica ao processo de compras de materiais, as organizaes envolvidas procuram estar prximas para identificar interesses comuns (BAILY et al, 2000).

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Comprador

Confiana Tecnologia Compromisso Eficincia Informao Apoio

Vendedor

FIGURA 3 - RELACIONAMENTO MTUO (FONTE: BAILY et. al. 2000)

As principais razes para o crescimento do envolvimento do processo de compras de materiais na tomada de decises estratgicas so os seguintes (MILES et al, 1997): a) O processo de compras visto como uma rea de agregao de valor, no simplesmente de reduo de custos; b) A inovao rpida do produto exige uma equipe gerencial mais integrada, que envolva todas as funes e adote uma abordagem de processo em vez de funcional para a administrao; c) H um movimento para a viso holstica em relao integrao de fluxos de materiais e de informaes, tanto interna quanto externamente, como, por exemplo: I. Conceitos da cadeia de suprimentos, como a administrao da produo enxuta; II. Envolvimento ativo do fornecedor pode reduzir custos; III. Empenho com custos estratgicos de materiais em vez de focar os preo em curto prazo; IV. "Benchmarking" em relao a empresas que viram o processo de compras como importante fator estratgico; V. Maior conscincia do crescimento do gasto em materiais e do potencial de lucro das compras.

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Com o aumento da ateno dedicado ao processo de compras de materiais, segundo a viso pr-ativa o trabalho tende a tornar-se mais estratgico, agregando s atividades gerenciais a contextualizao dos impactos no longo prazo (BOWEN et al, 1997; MILES et al, 1997). As decises estratgicas do processo de compras de materiais devem ser definidas em sintonia com o contedo e direo das decises estratgicas empresariais (PORTER, 1986; HERBIG et al, 1996). Este enfoque estratgico implica que os envolvidos com a rea de compras devem concentrar grande parte de seus esforos em atividades de negociao de relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e reduo de custo total de pacotes de compra, ao invs de efetuar cada pedido de forma isolada e sem viso estratgica (PORTER, 1986, MILES et al, 1997, DUMOND, 1996). O papel estratgico do processo de compras muito afetado pelo estgio de maturidade gerencial que atingiu a organizao. Quanto mais desenvolvida a organizao, mais provvel que ele seja uma atividade estratgica interfuncional que agrega valor e d vantagem competitiva organizao (DUMOND, 1996). Este novo paradigma aplicado ao processo de compras de materiais implica no aumento do foco das operaes para atividades de planejamento e, simultaneamente, reduo proporcional dos esforos em atividades operacionais de compras propriamente dita. A Figura 4 mostra o envolvimento das compras em nveis estratgico, ttico e operacional de planejamento.

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Nvel Estratgico Pesquisa de compras Planejamento em longo prazo Previso e disponibilidade Determinao de poltica

Nvel Ttico Mtodos de compras Negociao Oramento Nvel Operacional Desenvolvimento de interface Expedio Desenvolvimento de funcionrios Manuteno do registro e sistemas Contratao Cobrana de faturas Tcnicas de reduo de custos Manipulao de requisio Investigaes / cotaes Determinao de preo Devolues

FIGURA 4 ENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE COMPRAS NOS VRIOS NVEIS DE DECISO (QUADRO ADAPTADO DE BAILY et. al., 2000).

Segundo BOWEN et al (1999) os compradores de grandes empresas como IBM, Nissan, Ford, Hewlett Packard despedem apenas parte do seu tempo em atividades administrativas e burocrticas. A maior parte de suas atividades concentra-se no estabelecimento e desenvolvimento de relacionamentos apropriados com fornecedores. A nfase destas empresas tem evoludo para uma abordagem pr-ativa do processo de compras de materiais visando melhoria das operaes da empresa em todos os nveis. A compra pr-ativa possui grandes diferenas em relao a compra tradicional, principalmente no que se refere atividades de longo prazo. Algumas destas diferenas entre a compra reativa (paradigma tradicional) e a compra prativa esto descritas no Quadro 5.

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Compra pr-ativa O processo de compras pode adicionar valor (centro de lucro); Os envolvidos com compras recebem as O envolvidos com compras e os fornecedores contribuem especificaes; para as especificaes; O usurio rejeita materiais defeituosos; Os envolvidos com compras trabalham para evitar os materiais defeituosos; O processo de compras subordina-se rea de O processo de compras tem importante funo gerencial e finanas ou de produo; atua de forma estratgica; Os compradores respondem s condies do mercado; Os envolvidos com compras contribuem para o desenvolvimento dos fornecedores; Os problemas so de responsabilidade do fornecedor; Os problemas so de responsabilidade compartilhada; Preo a varivel chave; O custo total e valor so variveis chaves; nfase no hoje; nfase na estratgia (longo prazo); Sistema de informaes independente de O sistema de informaes pode ser integrado aos sistemas fornecedores; de fornecedores; As especificaes so feitas por projetistas ou Compradores e fornecedores contribuem para as usurios; especificaes; Negociaes tipo ganha-perde; Negociaes tipo ganha-ganha; Muitos fornecedores = segurana; Muitos fornecedores = perda de oportunidades; Estoque excessivo = segurana; Excesso de estoque = desperdcio; Informao poder. A informao valiosa e compartilhada. QUADRO 5-CARACTERSTICAS DA COMPRA REATIVA E COMPRA PR-ATIVA (BAILY et. al, 2000).

Compra reativa O processo de compras um centro de custos;

Para DIAS (2000) com a implantao da compra pr-ativa no processo de compras de materiais, este processo passa a ter outros objetivos alm de encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou servios por determinada soma de dinheiro. Os objetivos do processo de compras focado na compra pr-ativa podem ser descritos da seguinte forma: a) Assegurar continuidade de compras para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de fornecimento alternativo, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas, selecionando os melhores fornecedores; b) Manter relacionamentos cooperativos slidos com as outras funes

organizacionais, fornecendo informaes e aconselhamentos necessrios para assegurar a operao eficaz de toda a organizao; c) Desenvolver funcionrios, polticas, procedimentos e organizao para assegurar o alcance dos objetivos previstos;
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d) Manter o equilbrio correto de qualidade e valor, obtendo mercadorias e servios na quantidade e qualidade necessria pelo menor custo; e) Monitorar as tendncias do mercado; f) Negociar eficazmente as condies de compra para trabalhar com fornecedores que buscam benefcio mtuo por meio de desempenho economicamente superior; g) Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores alm de desenvolver fornecedores potenciais; h) Emitir e administrar pedidos de compra. A seguir apresentado o processo de compras realizado de forma prativa dentro das empresas de construo, atravs da adaptao dos conceitos descritos pelo autor BAILY et al (2000).

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Etapas do processo de compras de materiais atuando de forma pr-ativa Criao de parcerias com fornecedores Para viabilizar a implantao da compra pr-ativa no processo de compras de materiais necessrio a criao de parcerias com os fornecedores. Esta parceria deve ser do tipo ganha-ganha onde ambos contribuem para o aprimoramento do outro e realizam negcios a longo prazo. 2 Realizao do planejamento das aquisies O objetivo de planejar as aquisies saber, o que (qual material), quanto (quantidades), de que forma (qualidade) e quando (entregas pontuais) os materiais sero necessrios em cada obra tendo como finalidade aumentar o poder de negociao dos compradores com os fornecedores. 3 Negociao das condies de compra Tendo em mos o planejamento das aquisies possvel realizar as negociaes em grandes lotes com os fornecedores, conseguindo que as entregas e pagamentos aconteam de acordo com a necessidade da obra (em pequenos lotes). Essa negociao deve abranger, alm do preo, as seguintes caractersticas: qualidade, flexibilidade de entrega e condies de pagamento. 4 Aprovao das condies de compra Nesta etapa a diretoria analisa criteriosamente as condies do negcio e a situao financeira do projeto (obra). Neste momento possvel analisar o montante de investimento que ser necessrio investir para adquirir aqueles determinados materiais durante toda a obra. 5 Emisso das requisies de compra O usurio emite uma solicitao de compras de materiais de acordo com a necessidade da obra, sendo que o material que ser solicitado deve estar previsto no planejamento das aquisies. 6 Recebimento e anlise das requisies de compra O usurio emite uma requisio de compras conforme a sua necessidade de material sendo que estes materiais devem fazer parte do planejamento das aquisies aprovado. A rea de compras verifica se o que foi solicitado na requisio de compras faz parte do planejamento das aquisies e se este pode ser atendido de acordo com as necessidades do usurio. 7 Aprovao da requisio Tendo as condies da compra acertada com os fornecedores para todos os materiais que constam do planejamento das aquisies, o comprador emite o pedido de compra e o envia para o fornecedor. 8 Envio da requisio de compras para o fornecedor O fornecedor confirma o recebimento do pedido e agenda a entrega dos materiais, conforme j especificado durante as negociaes. 9 Realizao do acompanhamento (Follow-up) Fica a responsabilidade do fornecedor realizar o acompanhamento de entrega dos pedidos, informando a cada perodo de tempo a situao do pedido e tambm confirmando a entrega do pedido. 10 Entrega dos materiais O usurio o responsvel por receber e aceitar os materiais adquiridos alm de efetuar a avaliao do fornecedor. Nesse momento comparado o pedido de compras com a nota fiscal dos materiais que esto sendo entregues. Aps o recebimento do material, o usurio envia a nota fiscal para a rea financeira, visto que, este gasto j foi aprovado e deve estar previsto no desembolso da empresa. 1
QUADRO 6 - ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS ATUANDO DE FORMA PRATIVA (QUADRO ADAPTADO DE BAILY et. al., 2000.

Conforme descrito por DIAS (2000), com a implantao da compra prativa, o processo de compras de materiais fica focado nas atividades estratgicas,
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isto , na realizao do planejamento das aquisies e, tambm, no relacionamento com os fornecedores. Com isto, a etapa operacional torna-se mais gil que no modelo tradicional e, tambm, vai de encontro com as necessidade do cliente final, isto , entregar o material nas quantidades certas, no momento certo e tambm nas melhores condies de compra.

2.4 IMPLICAES DO PENSAMENTO ENXUTO NO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS

O pensamento enxuto pode ser definido como sendo a busca de alternativas para o processo produtivo afim de utilizar menor quantidades de recursos e aumentar o valor agregado da produo (WOMACK et al, 1990). Os pilares que fundamentam o pensamento enxuto so o ""just-in-time"" (JIT) e o "Total Quality Management" (TQM). Estas filosofias de gesto tem introduzido novos conceitos ao gerenciamento do processo de compras de materiais. O pensamento enxuto defende que o produto entregue por cada etapa do processo deve ser feito de forma tal a eliminar a necessidade de retrabalho nas operaes das etapas a jusante. Outro aspecto importante desta filosofia a busca pela reduo de variabilidade no produto durante o processo e no ao final do mesmo (KOSKELA, 1995). Um outro diferencial encontrado no pensamento enxuto diz respeito ao gerenciamento do processo de compras de materiais a relao entre a empresa e o fornecedor. No mago do processo de compras enxuto reside um sistema diferente de estabelecer preos e conjuntamente analisar custos. A empresa com o processo de compras enxuto introduz um acordo de longo prazo com o fornecedor, estabelece uma estrutura racional de anlise de custos, define os preos, define os patamares de lucro e promove o desenvolvimento de produtos e processos de forma conjunta (WOMACK, 1990; MILES et al, 1997). A seguir sero apresentados os principais aspectos do TQM e do "just-intime" no que dizem respeito ao processo de compras de materiais.

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2.4.1 QUALIDADE TOTAL O conceito de qualidade teve uma evoluo considervel ao longo do tempo. GARVIN (1992) divide o "Movimento da Qualidade" em quatro etapas: "inspeo", "controle estatstico", "garantia" e "gerenciamento estratgico da qualidade". O primeiro estgio da qualidade foi fortemente utilizado pelo sistema norte-americano de produo at o incio da dcada de 30. J o controle estatstico foi grandemente influenciado pela necessidade de maior confiabilidade da indstria blica durante a Segunda Guerra Mundial. A partir da dcada de 60 surgiram movimentos que visavam o controle total da qualidade buscando-se alcanar o defeito zero. Na dcada de 80 a evoluo do pensamento em qualidade passou a ser mais holstico e a incorporar o gerenciamento estratgico em seu arcabouo de pensamento (PORTER, 1986). O gerenciamento da qualidade total tem como base os seguintes princpios (PMI, 1996): a) Satisfao do cliente: todas as expectativas do cliente devem ser atendidas, para tanto deve ser entregue exatamente o que foi projetado e aprovado pelo cliente; b) Preveno ao invs de inspeo: o processo deve ser focado de forma pr-ativa, isto , atravs da preveno e no da inspeo; c) Melhoria contnua: o ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (PDCA) descrito por Deming deve fazer parte da rotina do gerenciamento dos processos. O fundamental que estes princpios sejam buscados continuamente dentro das empresas, para que desta forma seja possvel manter a qualidade total na organizao.

2.4.1.1 A qualidade total na viso Japonesa Aps a Segunda Guerra Mundial, as indstrias japonesas tinham o objetivo de aumentar a sua competitividade perante o mercado mundial. Para tanto, os japoneses investiram maciamente em esforos voltados para o gerenciamento da qualidade total da produo (WOMACK, 1990).

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O "Sistema Toyota de Produo" um excelente exemplo da aplicao do Controle da Qualidade Total (TQC - "Total Quality Control"). O TQC contribuiu fortemente para o alcance do objetivo maior da Toyota, que era eliminar totalmente as perdas desse sistema de produo. CAMPOS (1992) apud ISATTO (1996) elenca os seguintes princpios que regem o Controle da Qualidade Total (TQC) segundo a viso japonesa: a) Produzir e fornecer materiais e/ou servios que atendam concretamente s necessidades do cliente; b) Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo adquirido pelo domnio da qualidade; c) Identificar o problema mais crtico e solucion-lo com a mais alta prioridade; d) Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos; e) Gerenciar a empresa ao longo do processo e no por resultados; f) Reduzir metodicamente a ocorrncia de problemas, atravs do isolamento de suas causas fundamentais; g) O cliente o rei, portanto, no deve ser permitido a venda de produtos defeituosos para ele; h) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais montante; i) Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; j) Respeitar os empregados como seres humanos independentes; k) Definir e garantir a execuo da viso estratgia da alta direo da empresa. A viso sistmica japonesa do TQC aprimorou o relacionamento da empresa-fornecedor. Os problemas de fornecimento dos materiais ultrapassavam as barreiras da empresa, originando-se muitas vezes em estgios anteriores da cadeia produtiva (SHINGO, 1996). Desta forma, os japoneses decidiram adotar mecanismos de garantia da qualidade alm das barreiras da empresa, como sendo a nica soluo para a efetiva melhoria na produo. Esta ao no estava voltada somente para garantia do lucro, mas principalmente, como uma forma de assegurar a qualidade do fornecimento de matrias primas. Ento, o foco voltado
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padronizao e a qualidade total da produo passou a incorporar aes para toda a organizao. ISHIKAWA (1995) apud ISATTO (1996) formulou dez princpios que devero reger os relacionamentos entre empresas fornecedoras e compradoras em um cenrio futuro, sob a tica da garantia da qualidade. a) Fornecedor e comprador so responsveis pela aplicao do controle da qualidade, com entendimento e cooperao ente seus sistemas de controle da qualidade; b) Fornecedor e comprador devem ser mutualmente independentes e prover a independncia do outro; c) O comprador responsvel por entregar as informaes e exigncias adequadamente, para que seja possvel o fornecedor conhecer o que realmente deve entregar; d) Fornecedor e comprador devem estabelecer o nvel de qualidade, o preo, as condies de entrega e pagamento dos materiais durante as negociaes; e) O fornecedor responsvel pela garantia da qualidade que dar satisfao ao comprador, sendo este responsvel pela disponibilizao necessria para o fornecedor; f) Fornecedor e comprador devem trocar informaes necessrias melhoria contnua do controle da qualidade; g) Fornecedor e comprador devem realizar de forma satisfatria as atividades do negcio de cada um como pedido, planejamento de compras, trabalho administrativo para garantir que o relacionamento seja mantido numa base amigvel e satisfatria; h) Fornecedor e comprador devem sempre levar em considerao o interesse do consumidor final. Enfim, na busca da melhoria contnua do processo de compras de materiais das empresas de construo, deve ser dado grande importncia ao relacionamento com fornecedores, visto que este um dos condicionantes para garantir o sucesso da implantao da compra pr-ativa no processo em lide.
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2.4.2 O "JUST-IN-TIME" As idias que compe a filosofia ""just-in-time"" surgiram inicialmente no Japo, a partir da dcada de 50. Em japons as palavras "just-in-time" significam no momento certo, oportuno (OHNO, 1988). "Just-in-time" no est ligado somente ao tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superproduo antecipada e resultar esperas desnecessrias. Um dos princpios do "just-in-time" produzir com estoque zero, o que eqivale dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio, ou seja, no tempo certo sem a gerao de estoques (SHINGOb, 1996). O "just-in-time" revolucionou a gesto de produo, visto que, os mtodos de gesto tradicionais ("Just-in-Case"), defendidos por Adam Smith, na sua publicao "A Riqueza das Naes", por Frederick W. Taylor em "Princpios Gerais da Administrao Cientfica" e mais tarde por Henry Ford atravs da produo em massa. Estes mtodos refletem na adoo de significativos volumes de estoques, ao longo da cadeia, cujos custos so transferidos aos consumidores finais, condicionando desta forma a competitividade da cadeia de suprimentos. A filosofia JIT no abandonou todos os conceitos da Administrao Cientfica proposta por Taylor, mas sim adaptou-se nova realidade que acontecia no Japo aps a Segunda Guerra Mundial (SHINGOa, 1996). Aquela mesma realidade de escassez de recursos e necessidade de maior valor agregado faz com que hoje no mundo ocidental as empresas estejam tambm buscando o "just-intime".

2.4.2.1 A viso de processo no sistema "just-in-time" SHINGOa (1996) props a visualizao do processo produtivo atravs de dois eixos ortogonais de natureza distinta que constituem aquilo que ele denomina Mecanismo da Funo de Produo (MFP). Segundo esta viso, existem duas ticas bsicas que permitem a observao e anlise dos fenmenos que ocorrem na produo, seja ela industrial ou de servios.
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Em sntese, esse autor distingue de duas maneiras a forma de ver a produo: processos e operaes. Processo refere-se ao caminho pelo qual a matria prima transformada em produto consistindo basicamente em quatro fatores: processamento, inspeo, transporte e estocagem. As operaes referem-se s aes efetuadas sobre o material (SHINGOa, 1996 pg 37). Desta forma, todas as atividades produtivas podem ser decompostas em duas componentes: o fluxo de informaes ou materiais no tempo e no espao (processos) e o fluxo de trabalhadores e equipamentos no tempo e no espao (operaes), vistas atravs de dois eixos principais os quais se cruzam ao longo da produo, seguindo uma lgica como mostrado na Figura 5.

Sistema de Produo

Processo (Fluxo de Materiais / Informaes)

Operao (Pessoas / Equipamentos)

FIGURA 5 - MECANISMOS DA FUNO PRODUO (ISATTO, 1998)

Neste enfoque, a simples melhoria das operaes no pode, por si s, assegurar as melhorias no processo ou no contexto global da produo. necessrio que os processos sejam o alvo de anlise na busca de melhorias de eficincia da produo, atravs de aes direcionadas a ele.

2.4.2.2 A viso de perdas no sistema "just-in-time" No sistema "just-in-time", "perdas" significa ao trabalho que no necessrio para realizar a etapa do processo produtivo e so passveis de eliminao (OHNO, 1988; SHINGO, 1996). O Sistema Toyota de Produo, atravs do conceito de perdas formulada por OHNO (1988) e SHINGO (1996) identificam sete tipos de perdas que podem acontecer durante o processo produtivo:
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a) Perda por superproduo: refere-se a produo em quantidades superiores ao efetivamente necessrio; b) Perda por espera: refere-se ao perodo de tempo em que os trabalhadores e mquinas esto parados, embora seus custos estejam sendo pagos; c) Perda por transporte: refere-se atividades de movimentao de materiais ou informao que geram custos e no adicionam valor ao processo; d) Perda por processamento: refere-se quelas atividades de processamento que so desnecessrias para que o produto atinja suas necessidades bsicas de qualidade; e) Perda por estoque: refere-se a mobilizao de capital na compra de materiais antecipadamente e tambm na execuo de processos e produtos acabados antes do tempo necessrio; f) Desperdcio nos movimentos: refere-se a movimentos desnecessrios realizados pelos trabalhadores durante o processo produtivo; g) Desperdcios na elaborao de produtos defeituosos: refere-se a fabricao de produtos que no atendam as especificaes descritas pelo cliente; No que se refere a construo civil, pode ser incorporado a esta lista as perdas das seguintes naturezas: h) Perdas por condies de trabalho deficientes: refere-se a postos de trabalhos mal preparados, trabalhos fora de seqncia e excessivas paradas durante a execuo das atividades (KOSKELA, 1999); i) Perdas por substituio: refere-se substituio dos materiais que foram

especificados por outros de custos mais elevados ou pela utilizao de trabalhadores mais qualificados do que o necessrio para a realizao daquela determinada tarefa (SANTOS, 1999). Portanto, depois de tudo que foi apresentado conclui-se que a aplicao do JIT durante o processo de compras de materiais de suma importncia, pois somente desta forma possvel atender as necessidades bsicas de cada cliente que : entregar os materiais necessrios, na quantidade certa com a qualidade desejada, no momento certo, sem a gerao de estoques.
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2.5 EXEMPLOS

DE

INICIATIVAS

INTERNACIONAIS

COM

IMPLICAES EM COMPRAS

Na busca de bibliografia referente ao processo de compras de materiais foram encontradas trs abordagens de reconhecimento internacional, que aplicam algumas prticas mencionadas anteriormente: Guide to the PFI Procurement Process (Private Finance Initiative - PFI), Project Management Body of Knowledge (Project Management Institute - PMI) e o Process Protocol (Universidade de Salford). Estas abordagens possuem diretrizes que envolvem o processo de compras de materiais. A nfase dessas abordagens est no gerenciamento do processo de compras de materiais de forma estratgica, isto atravs da utilizao da compra pr-ativa. A seguir sero apresentadas as caractersticas de cada uma dessas iniciativas sob a tica do gerenciamento do processo de compras de materiais.

2.5.1 PRIVATE FINANCE INITIATIVE Os procedimentos propostos pela Iniciativa de Financiamento Privado (PFI Private Finance Iniciative) so uma das alternativas utilizadas pelo governo ingls para comprar materiais ou contratar servios para projetos de grande porte. As primeiras diretrizes do PFI foram publicadas pelo Her Majestys Treasury em 1992, desde ento houve avanos no processo de aquisio de materiais e servios de responsabilidade do governo ingls (TRESURE TASKFORCE, 1996). O "Private Finance Initiative" (PFI) surgiu com um propsito de encorajar a iniciativa privada a trazer propostas ao setor pblico que ajudassem o governo a identificar as barreiras para a realizao de seus projetos. O objetivo do PFI que os setores pblicos e privados trabalhem mais prximos, tornando-se parceiros, gerando uma inverso de papis: o governo passa a ser o cliente e o setor privado assume os riscos do empreendimento (TREASURE TASKFORCE, 1996). As diretrizes do PFI preocupam-se com toda a vida do empreendimento, isto , a concepo, planejamento, execuo, manuteno e demolio, sendo que em todas
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essas

atividades

os

envolvidos

esto

diretamente

ligados

(TREASURE

TASKFORCE, 1999). O principal diferencial das diretrizes do PFI s prticas tradicionais, que busca-se trabalhar em conjunto com todos os envolvidos no projeto (obra, projetistas, fornecedores, compradores) durante todo o gerenciamento do processo de compras de materiais (TREASURE TASKFORCE, 1999). A dinmica do processo de compras atravs da interpretao das diretrizes do PFI acontece da seguinte forma (Quadro 6).

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Etapas do processo de compras de materiais - PFI Definio dos objetivos Nesta etapa busca-se todas as caractersticas do empreendimento (especificaes, projeto inicial) e analisa-se essas informaes com profundidade com a finalidade de conhecer os materiais que sero utilizados, as novas tecnologias para estabelecer as mudanas necessrias para viabilizar o investimento. Investigao do mercado Primeiramente verificado se os materiais que iro ser utilizados no projeto so vendidos por fornecedores parceiros. realizada uma anlise do mercado, verificando os fornecedores potenciais e alternativas de uso de novos materiais ou tecnologias. Elaborao das diretrizes estratgicas Nessa etapa todos os materiais e fornecedores que sero necessrios j foram contatados e os projetos e especificaes j esto definidos. O resultado dessa etapa um relatrio com as definies e estratgias definidas e relatadas. Mobilizao das equipes Esta a fase responsvel por mobilizar o pessoal que dever participar do projeto e fazer a interao desse pessoal com as definies j tomadas. O pessoal no deve ser somente os responsveis pela compra dos materiais mas tambm representantes de outras reas que fazem parte do projeto (obra, projetos). Deve ser definido quem ser o gerente do projeto, quem sero os usurios, quem sero os tcnicos que sero envolvidos, entre outros, com a finalidade de gerar comprometimento e responsabilidade com as tarefas que sero realizadas. Atuao em projetos e especificaes Nessa fase as especificaes do projeto j foram desenvolvidas e no haver mais alteraes de escopo. realizado um estudo profundo dessas especificaes, por pessoal capacitado, para gerar um entendimento dos materiais que sero necessrios comprar e quais sero as novas tecnologias que sero utilizadas no projeto. Criao de parcerias com fornecedores A mobilizao dos fornecedores deve ser realizada na etapa de investigao do mercado. A etapa de busca de fornecedores refere-se a confirmao das condies de pagamento e condies burocrticas para fechamento do negcio. Negociao e aprovao das condies de compra Refere-se a discusso de detalhes sobre as especificaes do projeto, j apresentadas anteriormente aos fornecedores, e ao acerto de detalhes de produo e tecnologia que sero empregada para produzir os materiais. Anlise dos oramentos Refere-se anlise crtica dos oramentos dos fornecedores focada no somente no preo mas sim no histrico do cliente, nas condies do mercado, no prazo de entrega, no mtodo de execuo entre outros. Negociao / contratao Esta fase a responsvel por definir qual ser o fornecedor contratado. relatada a condio da concorrncia e porque determinado fornecedor no foi contratado, fornecendo um feedback para todos os fornecedores. realizado um contrato focando as condies do negcio e aspectos burocrticos para compra do material.. Gerenciamento do contrato Refere-se ao follow-up, isto , a verificao das condies acertadas em contrato durante a produo, entrega e utilizao do material, mantendo um contado estreito entre o comprador e o fornecedor. Reviso e feedback do contrato Aps o trmino do processo (produo at utilizao da edificao) realizada uma anlise de satisfao do cliente final focando as caractersticas dos produtos adquiridos por determinado fornecedor. Esta anlise servir para alimentar o banco de dados de fornecedores parceiros e contribuir ou no na recontratao desse fornecedor.
QUADRO 7 - INTERPRETAO DA DINMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS

Um fator marcante nos procedimentos do PFI que se busca trabalhar com condies (desenhos, materiais e mo-de-obra) de alta qualidade, visto que a garantia dos servios dada para toda a vida til da edificao (TREASURE
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TASKFORCE, 1996). Desta forma, os envolvidos com compras tm um grande comprometimento no momento da escolha do fornecedor e dos materiais que sero adquiridos, pois se a escolha for indevida, a responsabilidade e os gastos sero compartilhados entre a empresa e o governo.

2.5.2 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) O Project Management Institute (PMI) uma instituio que direciona seus esforos para o desenvolvimento de diretrizes que venham contribuir para o eficaz e eficiente gerenciamento de projetos. O objetivo do PMI criar diretrizes para auxiliar o gerente de projetos a finalizar os seus projetos dentro do prazo, do custo e dos recursos humanos preestabelecidos (PMI, 1996). As diretrizes do PMI esto descritas em uma das suas publicaes, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) (PMI, 1996). O PMBOK relata os procedimentos que devem ser desenvolvidos durante a execuo dos trabalhos. Essa publicao possui um captulo sobre a gerncia das aquisies o qual descreve um mtodo para estruturar o processo de compras de materiais com foco no cliente final. Este mtodo dividido em seis etapas que possuem a seguinte dinmica:

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Etapas do processo de compras de materiais - PMI Realizao do planejamento das aquisies O planejamento das aquisies envolve consideraes sobre quando, como, o que, quanto, e onde compra cada material especificado. As informaes necessrias para realizar o planejamento das aquisies referem-se a: a) declarao do escopo do projeto descrevendo os limites atuais do projeto, descrio do produto do projeto que deve fornecer informaes importantes sobre qualquer questo tcnica ou preocupao que necessitariam ser consideradas durante o planejamento das aquisies; b) a fonte de recursos, as condies do mercado (que produtos e servios esto disponveis no mercado, quais so os fornecedores, e sob que termos e condies); c) as restries so fatores que limitam as opes do comprador; d) as premissas so fatores que, para fins do planejamento, sero consideradas verdadeiras, reais, ou corretas. Etapas do processo de compras de materiais - PMI Preparao das aquisies A preparao das aquisies envolve preparar os documentos necessrios para suportar o processo de compras de materiais. A preparao das aquisies deve ser intimamente vinculada ao cronograma do projeto. Os documentos de aquisio devem ser estruturados para propiciar respostas corretas e completas por parte dos fornecedores. Eles devem sempre incluir a especificao do trabalho, uma descrio da forma desejada de resposta, e quaisquer clusulas contratuais necessrias. Os documentos de aquisio devem ser rigorosos o bastante para garantir consistncia, e respostas equivalentes, mas ao mesmo tempo flexveis o suficiente para permitir sugestes dos fornecedores quanto s melhores formas de atender aos requerimentos. Obteno das propostas A obteno de propostas envolve a obteno de informao (coletas de preos e propostas) dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades do projeto. Para a realizao dos trabalhos necessrio realizar reunies com os fornecedores potenciais antes da preparao da proposta. Elas so usadas para assegurar que todos os fornecedores tenham uma compreenso clara e comum do processo de compra. Os resultados dessa etapa do processo so as propostas preparadas pelos fornecedores que descrevem a sua capacidade e a possibilidade de fornecer o produto solicitado. Criao de parcerias com fornecedores A seleo de fornecedores envolve a recepo de coletas de preos dos materiais e a aplicao dos critrios de avaliao para selecionar um fornecedor. As informaes necessrias para realizar essa etapa do processo referem-se a: propostas, critrios de avaliao, polticas organizacionais. Nesta fase realizada uma negociao com os fornecedores que no abrange somente preos, ma tambm tcnica e condies especiais. O resultado dessa etapa o contrato com o melhor fornecedor. Gerenciamento do contrato A administrao dos contratos o processo de assegurar que o desempenho do fornecedor est adequado aos requerimentos contratuais. Em grandes projetos, com diversos fornecedores de produtos e servios, um aspecto chave da administrao dos contratos gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores. As informaes necessrias para a realizao dessa etapa so: contrato e resultados do trabalho do fornecedor. O resultado dessa etapa o pagamento dos fornecedores, relatrio de desempenho dos fornecedores. Encerramento do contrato O encerramento do contrato envolve tanto a verificao da aplicao do material quanto o fechamento administrativo. As informaes necessrias para encerrar o contrato so: documentao do contrato, que inclui o prprio contrato junto com todos os cronogramas de suporte, mudanas contratuais requisitadas e aprovadas, qualquer documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor, relatrios de desempenho do fornecedor, documentos financeiros tais como faturas e registros de pagamentos, e os resultados de quaisquer inspees relacionadas ao contrato. O resultado dessa etapa o arquivo do contrato, aceitao formal e fechamento.
QUADRO 8 INTERPRETAO DA DINMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS UTILIZANDO AS DIRETRIZES DO PMI 38

Da mesma forma que as diretrizes utilizadas pelo PFI, as diretrizes adotadas pelo PMI pressupe o desenvolvimento de todos os trabalhos com todos os envolvidos no projeto (obra, projetistas, fornecedores, compradores) (PMI, 1996). Na literatura referente aos procedimentos do PMI verificou-se que o objetivo subliminar destas diretrizes gerar maior padronizao de procedimentos e, tambm, possibilitar o controle das informaes geradas durante o gerenciamento do projeto.

2.5.3 O PROCESS PROTOCOL O Process Protocol uma iniciativa da Universidade de Salford, Inglaterra, visando estabelecer procedimentos para o desenvolvimento e gerenciamento de projetos de engenharia. O modelo proposto no Processo Protocol resultado da colaborao de sete empresas que esto envolvidas com a indstria da construo civil, desde empresas de projetos at empresas de manuteno. A filosofia do Process Protocol busca promover a parceria com o Cliente, Construtor, Fornecedor e Projetistas, tornando-os parceiros e no somente prestadores de servios (COOPER et.al, 2000). O escopo do Process Protocol abrange todo o ciclo de vida do projeto, isto , pr-projeto, projeto, pr-construo, construo, e ps-construo. Essas etapas foram dividas em sete fases, sendo em que cada uma existe um responsvel pela avaliao da fase anterior.

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Etapas do processo de compras de materiais - Process Protocol Atuao em projetos e especificaes Durante a fase de necessidades do projeto faz-se a identificao de todos os envolvidos no projeto e identificam-se todos os requerimentos necessrios para realizar o cadastramento dos novos fornecedores. Realizao do planejamento das aquisies realizado um planejamento da necessidade de compras de materiais colocando os custos no tempo. Logo aps, realizado uma anlise "custo x beneficio" dos materiais que se deseja utilizar no projeto com os custos que sero necessrios desembolsar. O resultado dessa etapa uma prvia de definies sobre as especificaes dos materiais que sero adquiridos durante o projeto com uma estimativa de custos global. Durante a fase de finalizao dos desenhos e especificaes realizada uma anlise do planejamento executado, tentando no fugir das condies j definidas. O resultado dessa etapa um planejamento definitivo das compras de materiais com todas as especificaes e detalhes j definidos. Criao de parcerias com os fornecedores Tendo em mos o planejamento das aquisies, comea-se a busca dos fornecedores. Se os fornecedores desejados no so cadastrados, realiza-se a avaliao desse fornecedor para posteriormente comear a negociao. O resultado desta etapa uma lista de fornecedores cadastrados. Cotao e anlise de oramentos Depois de definido todas as especificaes e desenhos e tambm estabelecido a lista de fornecedores, fazem-se cotaes com os fornecedores j cadastrados, procurando trabalhar em lotes de compra e com grupos de fornecedores. Aprovao das condies de compra Aps as devidas negociaes dos materiais que se deseja comprar, realizado um contrato com o fornecedor focando as condies do negcio e aspectos burocrticos para compra do material. Gerenciamento do contrato Durante o perodo estabelecido como prazo de entrega realizada o acompanhamento dos trabalhos junto ao fornecedor, desde caracterstica do produto at confirmao da entrega dos materiais adquiridos. O processo de aquisio de materiais s finalizado quando o material utilizado e testado, tendo o objetivo de monitorar a qualidade em relao s condies que o material foi adquirido. A avaliao do fornecedor e dos materiais realizada pelo pessoal que utilizou os materiais e pelo pessoal que o adquiriu (comprador). Reviso e feedback Cada etapa do processo de compras de materiais responsvel por realizar uma avaliao da etapa anterior para que seja possvel aprimorar o processo e gerar o comprometimento entre os envolvidos no processo de compras.
QUADRO 9 INTERPRETAO DA DINMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS UTILIZANDO AS DIRETRIZES DO PROCESS PROTOCOL

O principal diferencial do Process Protocol em relao ao PFI e o PMI est da importncia que dada na avaliao de cada fase que faz parte destas diretrizes. Ao trmino de cada fase existe um responsvel por realizar a sua avaliao. Dependendo no nvel de pendncias que existam nesta determinada fase pode se dar continuidade ao processo ou no (COOPER et al, 2000).

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Por exemplo: se uma operao crtica para o processo de compras de materiais, como o caso do planejamento das aquisies, utilizando o conceito de "atividades crticas" do Process Protocol, no possvel efetuar a compra dos materiais. Entretanto, se a operao que est sendo avaliada refere-se a iniciar a busca de fornecedores antes de finalizar o planejamento das aquisies, utilizando o conceito de "atividades no crticas" possvel da continuidade ao processo. Enfim, dependendo quo crtica a operao que envolve cada fase do empreendimento, necessrio parar e alterar o que est sendo solicitado pelo avaliador da fase anterior ou dar continuidade ao processo atentando-se para a concluso das pendncias.

2.5.4 DIFERENAS DE NFASES ENTRE AS DIRETRIZES DO PFI, PMI E PROCESS PROTOCOL A literatura encontrada referente s diretrizes do PFI, PMI e Process Protocol no fornece dados suficientes para o estabelecimento de diferenas entre estes procedimentos. Entretanto, foi possvel identificar durante esta anlise que existe uma maior ou menor nfase em cada etapa do processo de compras de materiais de acordo com o perfil de cada abordagem. Durante a etapa de "Necessidade do projeto" o PFI d grande nfase na busca e no envolvimento dos fornecedores. Na etapa referente ao "Planejamento das aquisies" verificou-se que o PFI est direcionado para a definio dos objetivos, investigao do mercado, elaborao de diretrizes iniciais e definio de diretrizes estratgicas. J as diretrizes do Process Protocol do maior nfase anlise de custo x benefcio e a definio das especificaes dos materiais. J os procedimentos do PMI esto focados na determinao do que e quando contratar. Na etapa referente a "Reviso do Planejamento das Aquisies" percebeuse que o PFI est voltado para o desenvolvimento de especificaes, as diretrizes do Process Protocol esto direcionadas para a anlise do planejamento executado e

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para a realizao do planejamento definitivo. J a abordagem do PMI est focada na anlise do planejamento desenvolvido. Na etapa referente ao "Envolvimento de fornecedores" verificou-se que as diretrizes do PFI esto voltadas para a busca de fornecedores e para a discusso de especificaes com fornecedores. O Process Protocol visa nesta etapa a identificao dos envolvidos no projeto e dos requerimentos necessrios para realizar o cadastramento dos novos fornecedores. Os Procedimentos do PMI focam a busca de fornecedores e a discusso de especificaes com fornecedores. Durante a etapa de "Preparao das aquisies" percebeu-se que tanto o PFI, como o Porcess Protocol e o PMI esto direcionados para a realizao de cotao de materiais e servios (oramento base). Na etapa referente a "Obteno das propostas" verificou-se que as diretrizes do PFI esto voltadas para a avaliao dos oramentos, elaborao de diretrizes finais, enquanto os procedimentos do Process Protocol e do PMI esto direcionados somente para a anlise dos oramentos. Durante a etapa referente a "Negociao", percebeu-se que as diretrizes do PFI, do PMI e do Process Protocol procuram trabalhar com pacotes de trabalho durante as contrataes. J durante a fase de "Administrao do contrato" percebeuse que os procedimentos do PFI esto direcionados para o monitoramento de custos e qualidade (feedback). As diretrizes do Process Protocol e do PMI esto focados na realizao de acompanhamento dos trabalhos junto ao fornecedor. Na etapa referente "Administrao do contrato (ps-obra)" verificou-se que as diretrizes do PFI esto voltadas para o monitoramento de custos e qualidade (feedback) e na etapa referente "Manuteno (ps-obra)" estes procedimentos esto voltados para o gerenciamento do contrato. Durante a etapa de "Encerramento do contrato" verificou-se que as trs diretrizes tem a preocupao de realizar formalmente a comunicao aos envolvidos no projeto da finalizao do contrato.

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Finalmente, analisando as diretrizes adotados pelo PFI, PMI e pelo Process Protocol para gesto do processo de compras de materiais percebeu-se que para todos eles as etapas que envolvem decises estratgicas so as mais importantes deste processo, e tambm, so as etapas onde devem ser direcionados a maior parte dos esforos.

2.6 RESUMO

No incio deste captulo apresentou-se a definio da cadeia de suprimentos e qual a importncia da formao de parcerias com fornecedores para obter uma cadeia de suprimentos bem-sucedida. A seguir, foi definido o que o processo de compras de materiais e qual a sua relao com esta cadeia de suprimentos. Posteriormente, relata-se as diferenas entre a viso tradicional de compras (compra reativa) e o papel estratgico que o processo e compras pode ter (compra pr-ativa). Na seo seguinte foi apresentado as implicaes que o pensamento enxuto pode gerar para o processo de compras de materiais. Neste tpico, apresentou-se os conceitos principais que envolvem o relacionamento entre a empresa e fornecedor no que diz respeito qualidade total e ao "just-in-time". Por fim apresentou-se trs diretrizes utilizadas por instituies de renome internacional, que apresentam caractersticas da abordagem pr-ativa, que so utilizadas na Inglaterra e tambm nos Estados Unidos, o PFI, o PMI e o Process Protocol.

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Captulo 1
Introduo

Captulo 2
O Processo de Compras de Materiais

Captulo 3
O Comrcio Eletrnico

Captulo 4
Mtodo de Pesquisa

Captulo 5
Estudos de Caso

Captulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o Processo de Compras de Materiais

Captulo 7
Concluso

Captulo 3

O Comrcio Eletrnico
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3.1 PANORAMA GERAL

O captulo 2 relatou os aspectos tericos pertinentes ao processo de compras de materiais. No presente captulo apresentado os aspectos tericos referentes ao comrcio eletrnico. Primeiramente, so relatadas as mudanas que a realizao dos negcios realizados via digital geraram para as organizao e a evoluo histrica desta forma de realizar transaes. A seguir apresenta-se o comrcio eletrnico propriamente dito e tambm as tipologias existentes. Na seo seguinte aborda-se o cenrio atual da modalidade foco desta dissertao, o comrcio eletrnico B2B ("business-to-business"). Finalmente, relatam-se os aspectos de funcionalidade e segurana do comrcio eletrnico para as organizaes e tambm os aspectos referentes a implementao do sistema e benefcios que as empresas podem obter com a utilizao desta ferramenta.

3.2 CONTEXTO HISTRICO DO COMRCIO ELETRNICO

O comrcio eletrnico uma ferramenta da tecnologia da informao que apoia a organizao no sentido de facilitar a troca de informaes entre esta empresa e seus parceiros. Com o advento da Internet, o comrcio eletrnico tornouse mais acessvel s organizaes em todo o mundo, como ser descrito nas sees seguintes.

3.2.1 O ADVENTO DA INTERNET Um dos adventos de maior significncia para a viabilizao tcnica do comrcio eletrnico em larga escala em todo o mundo foi o desenvolvimento da Internet. Em 1992 o servio "WorldWideWeb", popularmente chamado de "Internet Comercial", foi concebido e desenvolvido no CERN (Centro Europeu de Pesquisas
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Nucleares), em Genebra. No incio a WWW s era acessvel para militares, um pouco depois foi disponibilizada para acadmicos (THELWALL, 2000). J nas empresas, at o ano de 1993, a forma mais usual para interligar o escritrio central de uma organizao com as filiais ou fornecedores era o de conectar o seu computador central (mainframe) a terminais distribudos por todas as suas filiais e sedes regionais de produo ou vendas (Figura 6). Essa ligao era feita atravs de uma rede privada, o que tornava essa ferramenta bastante onerosa para as empresas interessadas nesta ferramenta (ANGELES et al, 2000).

Fbrica Filiais
Fora de Vendas

Centro de distribuio
Escritrios

M ATRIZ

Distribuidores Consum idores

Fornecedores Revendas C lientes Corporativos Representantes

FIGURA 6 - ESQUEMA DA LIGAO ENTRE ORGANIZAES AT 1993 (BLUMENSCHEIN e FREITAS, 2000)

A Internet comercial mudou drasticamente o quadro da comunicao da empresa, tanto internamente como com o restante da cadeia produtiva. Esta rede tornou-se acessvel ao grande pblico, contendo o conjunto de recursos e procedimentos tecnolgicos que permitem a qualquer um (pessoa fsica ou jurdica) exibir textos e imagens a partir de um microcomputador. Esta transmisso acontece de um usurio A para o usurio B, utilizando-se de redes telefnicas das localidades de A e B, a Infra-estrutura Global de Informao (IGI) e provedores de acesso Internet nas localidades A e B, conforme ilustra a Figura 7 (KAMPAS, 2001).

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IGI

Internet

IGI

Provedor de acesso A

IGI Infraestrutura Global de Informao A IGI composta por satlites, cabeamento local ou internacional e estaes terrestres de microondas. Provedor de Acesso Empresa especializada em interligar os usurios Internet atravs de IGI. Usurio Local Pessoa fsica ou jurdica que utiliza a rede Internet para se conectar com outros usurios em qualquer parte do mundo atravs de ligao telefnica.

Provedor de acesso B

Telefnica local

Telefnica local

Usurio local

Usurio local

FIGURA 7 COMUNICAO VIA INTERNET (ADAPTADO DE BLUMENSCHEIN e FREITAS, 2000).

Com a Internet as informaes podem ficar disponveis em tempo real. Dispondo apenas de uma linha telefnica comum, um microcomputador e com um canal de comunicao (ex: modem, fibra tica) e com um conjunto de softwares necessrios para se conectar e se comunicar, qualquer pessoa ou empresa tem a possibilidade de enviar mensagens comerciais ou pessoais para todas as partes do globo, sempre com o custo de uma ligao telefnica urbana simples ou as vezes zero (VENKATRAMAN, 1991). Aps o surgimento da Internet, e em grande parte graas facilidade de sua operao, esta se expandiu no mundo a taxas nunca vistas por nenhum outro meio de comunicao. Assim, se o rdio levou 38 anos para cobrir 50 milhes de pessoas e a televiso levou 13 para atingir igual pblico, a Internet ultrapassou esse limite com apenas quatro anos de idade (WILLCOCKS, 2000). Hoje a Internet tem aproximadamente 380 milhes de usurios no mundo, sendo que o Brasil representa 2% destes usurios (WEBMARKETING, 2001). O prximo item relata como a Internet contribuiu para a evoluo dos negcios dentro das organizaes.
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3.2.2 FERRAMENTAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO PARA APOIO ORGANIZAO Os negcios na era digital necessitam de ferramentas para dar apoio s organizaes tendo como objetivo maior possibilitar o aumento da competitividade interna e externa organizao. ALBERTIN (2001) aponta os seguintes componentes adicionais para essa nova realidade (Figura 8): a) Organizao - deve ter os processos estruturados, para garantir a qualidade das informaes atravs da utilizao das seguintes ferramentas, tais como: "Enterprise Resource Planning" (ERP): um sistema de informao empresarial que tem o objetivo de propiciar informaes, sem emendas e em tempo real para todos os funcionrios que as necessitam em toda a organizao. Este sistema abrange informaes tanto internas como externas empresa. Materials Resource Planing (MRP) - O MRP entendido na literatura atravs de duas formas: o MRP I e o MRP II. O MRP I um sistema de gerenciamento da produo e inventrio, isto direcionado para atividades operacionais. J o MRP II, refere-se a um sistema de gerenciamento que tem o objetivo de associar as informaes da produo com as demais reas da empresa (compras, contabilidade, vendas, engenharia). MEREDITH et al (2002) afirma que o MRP bastante eficiente no momento de monitorar o sistema, isto , para verificar se o montante produzido correponde ao desejado. Este autor tambm defende que o MRP torna-se mais eficiente para a organizao no momento em que a mesma trabalha junto com o "just-in-time". b) Comrcio eletrnico (CE) - realizao de alguma transao utilizando o ambiente eletrnico; c) Sistemas de apoio a deciso (SAD): um processo de coleta, anlise e distribuio de dados para melhorar a deciso de negcios, levando as informaes para um nmero grande de usurios dentro da organizao;
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d) Sistemas de gesto do conhecimento (SGC): a organizao de informaes de fontes distintas num contexto que reflete o negcio, suas decises e processos.

Gerenciamento de Informao

Comunidades Virtuais CE Fornecedores Organizao ERP / MRP Clientes

CE

SGC e SAD Parceiros

SGC e SAD

Resposta Eficiente ao Consumidor


Gerenciamento da cadeia de suprimentos Gerenciamento do relacionamento com clientes

FIGURA 8 - NEGCIOS NA ERA DIGITAL (ADAPTADO DE ALBERTIN, 2001).

de grande importncia para as empresas que tem interesse em aumentar a competitividade no mercado, conhecer a evoluo no ambiente empresarial em que atuam, no que diz respeito a utilizao da tecnologia da informao. O entendimento das ferramentas citadas acima pode possibilitar a identificao das oportunidades e desafios que as empresas tem no novo ambiente empresarial dos negcios. Nesta dissertao, focou-se nesta reviso da bibliografia, os aspectos que dizem respeito somente ao comrcio eletrnico, sem aprofundar os conhecimentos nas outras ferramentas da tecnologia da informao apontadas por ALBERTIN (2001). Isto porque este trabalho tem o objetivo principal de elaborar diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais visando a implantao do comrcio eletrnico na indstria da construo.

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3.3 O COMRCIO ELETRNICO

O Comrcio Eletrnico de maneira geral pode ser definido como a realizao dos processos de negcio num ambiente eletrnico, por meio da aplicao intensa da tecnologia de comunicao e de informao (ALBERTIN, 2001). Com o uso da Internet, a comunicao entre as empresas deixa de ser vinculada a uma rede privada e passa a ser realizada atravs de uma rede pblica que est a disposio de todos (Figura 9). Este fato possibilita a adoo do comrcio eletrnico de forma menos onerosa no momento da interligao entre empresas x fornecedores. Esta tambm uma das principais vantagens freqentemente mencionas pelas empresas que adotaram o comrcio eletrnico para realizar negcios (MCLOUGHLIN, 1995).

Hoje...
Revendas Consumidores Centros de Distribuio

Clientes

Distribuidores

Internet
Representantes

MATRIZ

Fornecedores

Filiais

Fora de Vendas Fbricas

FIGURA 9 - DINMICA DO COMRCIO ELETRNICO UTILIZANDO A REDE INTERNET

A adoo do comrcio eletrnico altera o comportamento das empresas (CROSS, 2000). Esta transformao determinada por trs fatores (GRILO, 1998; BORDERS, 2001): a) do relacionamento entre as empresas: nvel de parceria entre os fornecedores e compradores;
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b) das caractersticas individuais de cada empresa: foco de atuao (pr-ativo ou reativo); c) das caractersticas da rede que as empresas esto envolvidas: refere-se ao tipo de arquitetura dos sistemas que so utilizados pelas empresas. A transformao do comportamento das empresas que adotam o comrcio eletrnico tambm est diretamente ligada ao nvel de utilizao e abrangncia que ser dada na organizao para esta ferramenta. A este respeito, o comrcio eletrnico tem uma variedade de aplicaes dentro das organizaes tais como (KALAKOTA et al, 1996): a) Gerenciamento da cadeia de suprimentos: gerenciamento da cadeia produtiva desde o fornecimento da matria- prima at a rede de distribuio dos produtos; b) Banco remoto: pagamento de contas, transferncia de dinheiro via Internet; c) Compra de materiais e servios: aquisio de bens via mercado eletrnico; d) Marketing e propaganda on-line: distribuio direcionada de propaganda para clientes; e) Entretenimento - permite que o usurio entre em lojas de entertenimento "virtuais" e escolha, por exemplo, um filme do catlogo. Aps isso, este usurio fornece o nmero do seu carto de crdito, utilizando mensagem criptografada. A seguir, a loja virtual transfere o filme para a sua televiso; f) Compras de pessoa fsica - permite que o usurio entre em lojas virtuais, olhe os produtos, experimente roupas virtuais e compre o produto com entrega imediata, atravs do pagamento em carto de crdito; Na sesso seguinte apresenta-se as diferentes tipologias de comrcio eletrnico que podem ser utilizados pelas organizaes.

3.3.1 TIPOLOGIAS DE COMRCIO ELETRNICO O volume de investimento em um sistema de comrcio eletrnico depende das caractersticas do negcio da organizao (ex: mercado alvo, grau de
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exigncias) e consequentemente do tipo de informaes que esta empresa troca com os seus clientes e fornecedores (CROSS, 2000). BLUMENSCHEIN (2000) apresenta quatro modalidades de transferncias de dados que podem ser incorporadas na arquitetura de um sistema de comrcio eletrnico, como apresentado a seguir: a) Transaes comerciais: incluem documentos como cotaes de preo, pedidos, confirmao (follow-up), instrues de entrega, notas de recebimento, fatura, nota de crdito e extrato de conta; b) Informaes tcnicas: incluem especificaes do produto, dados de objetos de realidade virtual, dados de desempenho. No setor de manufatura, os engenheiros de "design" das empresas compradoras necessitam comunicar-se diretamente de suas estaes de trabalho com os sistemas de CAD/CAM de seus principais fornecedores; c) Pergunta-resposta: o sistema utilizado pelas linhas areas que permite acesso aos preos e disponibilidade de assentos para passageiros e de espao de carga. As reservas so feitas aps a confirmao. Sistemas similares permitem que um comprador acompanhe o andamento de um pedido de fbrica e na seqncia da distribuio; d) Transferncia de dinheiro: refere-se aos sistemas de transferncia eletrnica de dinheiro por computador, evitando a emisso de cheques ou a remessa de ordem de pagamento pelo correio. Como exemplos esto os sistemas de compensao bancria, o pagamento eletrnico de faturas, a transferncia eletrnica de fundos nos terminais de ponto-de-venda e o pagamento por carto de crdito. Os critrios para definir o modelo de transferncia de dados a ser adotado por uma empresa depende diretamente do tipo de negcio da empresa e tambm das operaes que ela deseja realizar via ambiente eletrnico. Nesta dissertao sero focadas as transferncias denominadas "transaes comerciais", visto que, o foco do trabalho a realizao de compras de materiais via comrcio eletrnico.

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Com a finalidade de simplificao da anlise, considera-se que as solues de comrcio eletrnico podem ser basicamente divididas em oito tipos, que dependem da natureza dos negcios que so realizados entre as partes envolvidas (FARACO, 1998; AMBLER, 1997; AMORIN, 1999; CROSS, 2000; PAPAZOGLOU et al, 2000; PEPPERS et al, 2000; KAMPAS, 2001): a) Business-to-Business - B2B (empresa-empresa): aplicveis aos clientes que necessitam estabelecer um relacionamento comercial entre unidades prprias ou com parceiros de negcio (pessoas jurdicas): distribuidores, representantes, revendas, fornecedores, associados, clientes corporativos e outros. O segmento business to business (B2B) composto por empresas que utilizam a Internet como ambiente de negcios; b) Business-to-Consumer - B2C (empresa-consumidor): so aplicveis aos clientes que necessitam estabelecer um relacionamento comercial com consumidores finais (pessoas fsicas). Negcios B2C envolvem interaes entre uma corporao e um indivduo ou grupo de indivduos. Em geral, as empresas que compem este segmento so aquelas que comercializam produtos em pequena quantidade (varejo) e tambm aquelas com foco informativo; c) Business-to-Employee - B2E (empresa-empregado): so aplicveis aos clientes que necessitam estabelecer um relacionamento de colaborao e compartilhamento de informaes entre os seus prprios funcionrios; d) Consumer-to-Business - C2B (consumidor-empresa): composto pelos "sites" que disponibilizam informaes provenientes de pessoas fsicas, destinadas s pessoas jurdicas. Um exemplo deste tipo de negcio so as bolsas de empregos, nas quais pessoas interessadas em conseguir uma nova ocupao disponibilizam suas informaes para possveis empresas interessadas em contrat-las; e) Consumer-to-Consumer - C2C (consumidor-consumidor): envolve "sites" que intermediam transaes entre duas pessoas fsicas. Um exemplo deste tipo de "site" so os leiles, onde qualquer pessoa interessada em negociar um bem pode disponibilizar informaes sobre o mesmo, incluindo um preo inicial para os possveis interessados, que devem ento dar lances para adquiri-los, iguais ou
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maiores ao valor inicial proposto; f) Government-to-Bussiness - G2B (Governo-Empresa): aplicvel quando a empresa pblica necessita estabelecer um relacionamento comercial com outras empresas (privada ou pblica). Um exemplo deste modelo de comrcio eletrnico so as licitaes para construo de obras pblicas; g) Government-to-Consumer - G2C (Governo-Consumidor): aplicvel quando a empresa pblica necessita estabelecer um relacionamento comercial com pessoas fsicas. Um exemplo deste modelo de comrcio eletrnico so os leiles eletrnicos para a venda de imveis pertencentes ao Governo; h) Business-to-Government - B2G (Empresa-Governo): caracteriza-se pelos "sites" que disponibilizam informaes de empresas privadas, destinadas diretamente empresa pblica. Desta forma, a empresa pblica pode acessar e verificar se a empresa que se deseja contratar possui as condies necessrias para a sua contratao. Como o objetivo deste trabalho direcionado para o relacionamento entre empresas do setor privado (construtora e fornecedores) durante uma parte da cadeia produtiva da construo civil, o processo de compras de materiais, a categoria de comrcio eletrnico que ser abordada nesta dissertao ser a do tipo Business-toBusiness (B2B).

3.3.2 A MAGNITUDE ECONMICA DO B2B O mercado de B2B est em crescimento. Segundo o ltimo relatrio do eMarketer, as receitas gerais com e-commerce na Amrica Latina representaram US$ 3,6 bilhes, em 2000. Aproximadamente 80% deste valor representa as transaes business-to-business ficando para as outras tipologias de comrcio eletrnico os 20% restantes (EMARKETER, 2001). O Brasil, sozinho, representa mais de metade do volume total da regio. A empresa de consultoria eMarketer prev um avano significativo do e-commerce na regio, motivado pelo crescimento do segmento business-to-business (EMARKETER, 2001). Corrobora a esta afirmao o estudo realizado pelo
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GARTNER GROUP (2001), o qual prev que at 2004 o mercado de B2B represente 6,9% da economia global, o que significa US$ 7,3 trilhes. Quanto ao mercado paranaense, segundo pesquisa "Termmetro Empresarial", realizada pela empresa ARTHUR ANDERSEN (2001), 91% das 79 empresas que responderam pesquisa (em universo de 445 procuradas) tm capital nacional e somente 9% possuem controle estrangeiro. Segundo esta pesquisa, o faturamento total da amostra equivale a 14% do PIB paranaense. A pesquisa mostra que 93% das empresas que responderam a pesquisa, tm a inteno de colocar 21% do capital nacional em seu negcios no Brasil (ARTHUR ANDERSEN, 2001). Na construo civil a nvel nacional, existem iniciativas da criao de portais horizontais pblicos que permitem a realizao de compras de materiais para construo. Como exemplo dessas iniciativas esto os sites: "construtivo", "naobra ", "superobra " entre outros (CONSTRUTIVO, 2001; NAOBRA, 2001; SUPEROBRA, 2001).

3.3.3 TIPOS DE COMRCIO ELETRNICO B2B Existem diversos formas de efetuar negcios utilizando-se do comrcio eletrnico B2B. Este local onde as negociaes acontecem chamam-se na lngua inglesa "Marketplaces", isto "local de negcios" (KAMPAS, 2001). Segundo THELWALL (2000) estes "marketplaces" podem ser divididos em duas categorias: a) Marketplace pblico: um modelo inter-empresarial que liga mltiplos compradores e fornecedores, que tem como foco a gerao de receitas e lucros atravs da oferta de servios com valor agregado. Este tipo de marketplace pode ser dividido em dois segmentos: Marketplace vertical: voltado para vrios membros de um segmento da indstria; Marketplace horizontal: fornece servios para uma ampla gama de segmentos;

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b) Marketplace privado: refere-se a soluo de marketplace implementada individualmente por uma organizao para integrar seus processos de negcios com seus parceiros. Para facilitar o entendimento da diferenciao dos modelos de comrcio eletrnico B2B, a seguir sero focados os sete tipos de marketplaces mais utilizados atualmente:

3.3.3.1 Electronic Data Interchange (EDI) O Eletronic Data Interchange (EDI) realiza a transferncia de dados estruturados de um computador para outro usando uma comunicao padro. Este tipo de sistema refere-se a um "marketplace privado", conforme ilustra a Figura 10 (ANGELES et al, 2000). As informaes recebidas via EDI podem ser diretamente usadas pelo usurio sem necessitar de processamento e anlise humana sobre o arquivo MCLOUGHLIN (1995).

Proprietria de rede

Documentos contbeis Pagamentos e recebimentos Lista de produtos e preos Material de suporte a vendas Posio de estoque / remessa Projetos em P & D

FIGURA 10 - PROCESSO DE TRANSFERNCIA DE DADOS ATRAVS DE OPERAES DE EDI

A maneira que o EDI trabalha simples: um emissor gera um documento que se deseja enviar, sem necessitar a impresso, ele passa este documento para o software de transao que converte as informaes em uma estrutura padro. Essa
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mensagem enviada atravs do EDI, onde essa ferramenta atua sobre a mensagem e a envia para o destinatrio que deve estar na rede cadastrada. O sistema EDI transmite a mensagem para o destinatrio colocando-a na caixa de mensagem dele. O destinatrio recebe a mensagem atravs de ferramentas do EDI e a mensagem repassada para o "tradutor" a fim de converter o formato da mensagem para o sistema do computador receptor (GRILO, 1998). Para utilizar o EDI necessrio o pagamento de uma licena e de assinatura anual para acessar a rede, alm disso, existem custos de software e hardware que tornam esta ferramenta bastante onerosa para a organizao (MCLOUGHLIN, 1995).

3.3.3.2 Eletronic mail (e-mail) No sistema de comrcio eletrnico utilizando e-mail, um emissor transmite uma mensagem do seu computador para uma central e esta o direciona para a caixa de entrada do destinatrio. O sistema notifica o destinatrio que a mensagem encontra-se na sua caixa de entrada e o destinatrio se encarrega de salvar e ler a mensagem em seu computador (COLLIN, 1995). De acordo com GIMENEZ (2000) o sistema e-mail pode ser classificado em dois tipos: a) Sistema de e-mail pblico: so aqueles localizados em WANs (Wide-Area Networks). Esse servio realizado por empresas que transferem as informaes entre computadores distantes, por exemplo entre empresas regionais e a matriz. b) Sistema de e-mail privado: so aqueles localizados em LANs (Local-Area Networks) ou por mainframes. Este tipo bastante utilizado por empresas com necessidade de comunicao internacional. A caracterstica bsica do e-mail que ele permite a comunicao entre as empresas mas no permite a interao entre elas. Este modelo de comrcio eletrnico bastante utilizado em conjunto com outros que possibilitam a interao entre os usurios.

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3.3.3.3 Canal Eletrnico O canal eletrnico semelhante ao EDI convencional, porm caracterizado pela transao direta entre o Fornecedor e Comprador atravs da Internet, conforme ilustra a Figura 11 (MONORES, 2001). O canal eletrnico um exemplo do marketplace privado.

Comprador

Internet

Fornecedor

FIGURA 11 - DINMICA DO B2B UTILIZANDO O CANAL ELETRNICO

O canal eletrnico elimina a intermediao entre o fornecedor e comprador e pode proporcionar a integrao da cadeia de suprimentos (VERKATRAMAN, 1991). O diferencial entre o canal eletrnico e o EDI convencional que para implantar o primeiro, no h necessidade de investir grandes somas de recursos em sistemas de informao. Exemplos de empresas que utilizam este modelo: Dell (DELL, 2001), Cisco (CISCO, 2001), Po de Acar (PAO DE AUCAR, 2001) e Eletrolux (ELECTROLUX, 2001).

3.3.3.4 Portal horizontal O Portal horizontal caracteriza-se pelo envolvimento de vrios fornecedores de vrios setores industriais, portal e comprador dos mais variados setores, conforme ilustra a Figura 12 (MONORES, 2001). Os compradores e fornecedores s podem utilizar o portal aps a disponibilizao das informaes

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sobre a sua empresa no "site". A reteno de informaes sobre os clientes tem como finalidade gerar propagandas e envio de material promocional de acordo com o perfil de cada empresa (KAMPAS, 2001). Exemplos de empresas que utilizam este modelo: "construtivo.com" (CONSTRUTIVO, 2001), "naobra.com"

(NAOBRA, 2001), "superobra.com" (SUPEROBRA, 2001).

Comprador 1

Comprador 2

Comprador n

Portal

Ambiente Internet

Setor Industria 1

Setor Industrial 2

Setor Industrial N

FIGURA 12 - DINMICA DO COMRCIO ELETRNICO ATRAVS DO PORTAL HORIZONTAL

3.3.3.5 Portais verticais Caracteriza-se pelo envolvimento de vrios fornecedores com vrios compradores que trabalham dentro de um mesmo setor industrial, conforme ilustra a Figura 13 (MONORES, 2001). Este um exemplo de "marketplace pblico".

Comprador 1

Comprador N

Portal
Ambiente Internet

Setor Industrial 1

FIGURA 13 - DINMICA DO COMRCIO ELETRNICO UTILIZANDO PORTAIS VERTICAIS

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Os portais verticais tm como caracterstica a criao de mercados especializados. Ainda, garantem a credibilidade s transaes e a logstica dos materiais atravs de acordo pr-acertados com os parceiros do portal (KOTHANDARAMAN et al, 2001). Exemplos de empresas que utilizam este modelo so: "e-steel.com"(ESTEEL, 2001) e "foodservice.com" (FOODSERVICE, 2001).

3.3.3.6 Agregador de Demanda definido como o local ("site") onde pequenos compradores se agregam formando cooperativas. Este tipo de modelo tambm um outro exemplo de marketplace pblico. Caracteriza-se pelo envolvimento do fornecedor, da empresa gestora do portal e vrios compradores (MONORES, 2001). O agregador de demanda (site) responsvel por unir os fornecedores e gerenciar o processo de compras dentro do "site". Geralmente organizados na forma de portais, estas cooperativas conseguem o aumento do poder de barganha do comprador, o ganho de escala e o aumento de eficincia no processo de compras. Exemplo de empresa que utiliza este modelo: "accompany.com " (MERCATA, 2001).

Pequeno Comprador 1

Pequeno Comprador 2

Pequeno Comprador N

Agregador

Ambiente Internet

Fornecedor 1

FIGURA 14 - DINMICA DO COMRCIO ELETRNICO ATRAVS DO AGREGADOR DE DEMANDA 60

3.3.3.7 Agregador de Fornecimento Refere-se ao envolvimento de vrios fornecedores, agregador de fornecimento e comprador, conforme ilustra a figura a seguir. Este modelo um outro exemplo de "marketplace pblico" (MONORES, 2001).

Compradores

Agregador
Ambiente Internet

Fornecedor 1

Fornecedor 2

Fornecedor N

FIGURA 15 - DINMICA DO COMRCIO ELETRNICO ATRAVS DO AGREGADOR DE FORNECIMENTO

O agregador de fornecimento tem como ponto focal o mercado "demandador" e o escoamento da produo excedente. A diferena entre o agregador de demanda e o agregador de fornecimento que no segundo tipo de comrcio eletrnico, as cooperativas so feitas entre os fornecedores. Este modelo freqentemente utilizado por empresas transportadoras. Exemplos de empresas que utilizam este modelo: "webtrans.com" (WEBTRANS, 2001) e "excesschanel.com" (EXCESS CHANEL, 2001).

3.3.3.8 Discusso Como efeito de simplificao de entendimento das diferenas entre os tipos de comrcios eletrnicos apresentados, optou-se por criar uma relao terica comparando o potencial de novos negcios que podem ser gerados para a organizao de acordo o tipo de comrcio eletrnico B2B. O grfico a seguir ilustra esta relao.
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Potencial de novos contatos

Agregador de demanda

Portal

e-mail

EDI

Agregador de fornecimento

Canal eletrnico

Tipos de B2B

FIGURA 16 - RELAO ENTRE O NMERO DE FORNECEDORES E CLIENTES POR TIPO DE COMRCIO ELETRNICO B2B

O grfico ilustrado na Figura 16 mostra conceitualmente as diferenas entre os tipos de comrcio eletrnico quanto ao potencial de efetivao de novos negcios. O EDI, o e-mail e o canal eletrnico so modalidades de comrcio eletrnico caracterizados por uma tendncia linear de realizar novos negcios, isto , as relaes entre o comprador e fornecedor acontecem de forma "um para um" (um comprador para um fornecedor). O grfico da Figura 16 ilustra que o portal o tipo de comrcio eletrnico com o maior potencial para aumentar o nmero de negcios da empresa. Isto acontece porque as relaes entre comprador e fornecedor acontecem de forma "um para muitos" (um comprador ou fornecedor para muitos fornecedores ou compradores), isto , os contatos tem uma tendncia de aumentar de forma exponencial (HALPER, 1999).

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Esta figura tambm ilustra o comportamento do agregador de fornecimento e o agregador de demanda em relao ao potencial de novos contatos. Analisando o conceito referente a estas duas modalidades de comrcio verifica-se que estes tambm tm uma tendncia de crescimento exponencial, entretanto num patamar menor que os portais. Os agregadores tem um potencial menor de realizar novos contatos que os portais devido ao nmero de clientes (empresas pequenas) que utilizam estes "sites". Segundo CROSS (2000), as solues de agregadores ainda no esto bem estruturadas e boa parte dos pequenos fornecedores da indstria em geral no esto preparados internamente para utilizar esta nova ferramenta.

3.3.4 ASPECTOS DE FUNCIONALIDADE E SEGURANA DO COMRCIO ELETRNICO Mesmo quando no se trata de operaes comerciais com grande magnitude, dois fatores muito importantes para o comrcio eletrnico tm de ser igualmente satisfeitos pelo modelo de comrcio eletrnico B2B: funcionalidade e segurana (KYE, 2001). O primeiro deriva diretamente das caractersticas centrais da poltica de marketing adotada e diz respeito ao tipo de utilizao que a empresa far do modelo de comrcio eletrnico. O segundo item fundamental para toda a empresa, seja no que diz respeito garantia de informaes (fidedignidade, privacidade de informaes), seja no que toca proteo de valores transitados eletronicamente (CROSS, 2000). A rede Internet foi concebida para atuar como uma rede de abrangncia mltipla, na qual todos poderiam se comunicar com todos, os nveis de segurana eram bastante baixos em seu incio (BLUMENSCHEIN, 2000). Todavia com o uso crescente de suas possibilidades de comunicao por empresas de todos os portes, nos ltimos anos o tema segurana passou a ter importncia crucial para as empresas (PIMENTA, 1998). Por algum tempo o desenvolvimento de procedimentos de segurana mais eficazes foi barrado por presses governamentais de inmeros pases,

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principalmente as organizaes policiais dos Estados Unidos. Aos poucos, a presso de companhias e conglomerados legalmente operantes veio sendo intensa o suficiente para que se desenvolvessem sistemas de proteo realmente seguros para a comunicao, via Internet (VENKATRAMAN, 1991).

Segundo BLUMENSCHEIN (2000) e HICKSON (2000) as quatro principais necessidades de segurana de qualquer empresa so as seguintes: a) Segurana na identidade: como os interlocutores no esto face a face e nem sua voz ou assinatura podem ser reconhecidas com facilidade, ambas as empresas envolvidas precisam estar seguras da exata identidade de quem est na outra ponta do fluxo de comunicao; b) Segurana na privacidade: como a rede Internet uma rede pblica e mundial, ambas as empresas envolvidas necessitam estar seguras de que seu fluxo de comunicao comercial no ser conhecido por ningum seno pelo interlocutor de cada mensagem; c) Segurana na informao: como inmeros dos procedimentos convencionais podem ser realizados na rede Internet, cada empresa necessita estar segura de que a mensagem transitada seja reconhecida como vlida, no caso de acertos comerciais entre vendedor e comprador e para o caso de acertos e pendncias jurdicas. Isto o que se chama garantia de no repdio, isto , de que ambas as partes no possam negar o contedo de cada mensagem trocada. d) Segurana nas transaes de fundos: os pagamentos e recebimentos de valores financeiros podem ser feitos pela rede Internet, da mesma forma que so realizados atravs de redes proprietrias de comunicao de dados. As ferramentas mais usuais criadas pela tecnologia da informao para garantir essas necessidades dos usurios so as seguintes: a) Autenticao segura: a autenticao refere-se a um certificado que fornecido por um agente pblico ou privado que possui autoridade de certificao. Um certificado uma declarao digitalmente assinada por um agente de
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certificao que prov confirmao dos dados de uma pessoa que tem assinatura digital (THELWALL, 2000). b) Proteo criptogrfica: as senhas de proteo criptogrfica so elaborados apartir de cdigos que embaralham mensagens inteiras impedindo o trnsito eletrnico por quem no tenha a chave de desembaralhamento das mensagens (HICKSON, 2000). Estas senhas garantem a identidade dos interlocutores na Internet, impedem o conhecimento de contedo por quem no tenha as chaves de leitura e oferecem credibilidade suficiente para qualquer mensagem transitada (CUNNINGHAM, 2000). Os sistemas seguros de pagamento, desenvolvidos para o setor bancrio, garantem a possibilidade de envio de ordens de pagamento via Internet (ANGELES, et al, 2000). c) Protocolo de Transao eletrnica: um protocolo utilizado na transferncia de pagamentos com carto de crditos criptografados. Este modelo estabelece um padro tcnico nico para proteger as compras com pagamentos em carto realizadas na Internet. Os objetivos da transao eletrnica segura de pagamento so: prover autenticao aos portadores de carto, vendedores e compradores; prover confidencialidade dos dados de pagamento; preservar a integridade dos dados de pagamento (HICKSON, 2000). d) Firewall: refere-se a um equipamento entre a rede e a Internet para controlar e monitorar todo o trfego entre o mundo externo e a rede local (KYE, 2001). Tipicamente, o equipamento permite que as pessoas de dentro da organizao tenham acesso total aos servios independente do local aonde esto (interno ou externo empresa). O acesso a estes servios baseado em identificadores (login, senha, endereo, IP) . ALBERTIN (2001) afirma que devido aos baixos volumes de fraudes civis registrados sobre a Internet, a sua reputao de ser um local propcio para fraudes injusta. Segundo dados internacionais, a ocorrncia de fraudes ou a quebra de segurana em comunicaes protegidas na rede Internet bem pouco significativa. De fato, grandes bancos em todo o mundo j oferecem a seus clientes a possibilidade de operao de contas correntes atravs do servio de Internet Banking (AMBER, 1997).
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3.3.5 BENEFCIOS OFERECIDOS PELO COMRCIO ELETRNICO

3.3.5.1 Benefcios estratgicos gerais Segundo PORTER (1986), as empresas criam vantagem competitivas percebendo e descobrindo novos e melhores meios de competir num setorinovaes tecnolgicas so exemplos destas oportunidades. Inovao pode ser definida como a incluso de melhorias em tecnologia e melhores mtodos de fazer as coisas (ALBERTIN, 2001). Uma das formas tpicas de inovao a utilizao de tecnologia para a criao de novas possibilidades, por exemplo, para a criao de novos canais de distribuio e novos produtos. BLOCH et al (1996) apud ALBERTIN (2001) utilizaram o trabalho de PORTER (1986) sobre estratgia competitiva para anlise do comrcio eletrnico sob o ponto de vista estratgico e relacionaram os componentes do negcio via comrcio eletrnico em: a) Trs estratgias competitivas: Liderana em custo; Diferenciao; Segmentao. b) Novos entrantes e produtos substitutos c) Desintermediao durante a cadeia produtiva Com isso, BLOCH et al (1996) apud ALBERTIN (2001) formularam nove proposies dos efeitos benficos do comrcio eletrnico na dinmica de uma indstria. a) A utilizao de sistemas de comrcio eletrnico na Internet ... .... proporciona uma vantagem em custos por meio da promoo de produtos a menores custos, canais de distribuio mais baratos e economias diretas. ... auxilia uma empresa a se diferenciar no somente pelo preo, mas tambm por meio de inovao de produtos, tempo para comercializar e servios a clientes.
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... permite estratgias com nfase em clientes por meio de melhores relacionamentos com eles. b) A utilizao de sistemas de comrcio eletrnico na Internet ou sistema similar ... ... permite mais facilmente a entrada em alguns mercados, tradicionalmente difceis de acessar, graas promoo mais fcil de produtos, novos canais de promoo e requerimentos reduzidos de capital. ... permite estabelecer as barreiras de entrada em alguns mercados por meio de aprendizagem extensiva de clientes, diferenciao de produtos e experincia. ... auxilia a introduo de produtos substitutos num mercado, graas a inovao de produto. c) A utilizao de sistemas de comrcio eletrnico na Internet ou sistema similar ... ... torna mais fcil a eliminao de um intermedirio numa rede de distribuio, graas ao contato direto com o cliente e utilizao de uma infra-estrutura publicamente compartilhada. ... torna mais fcil vir a ser um novo intermedirio numa indstria, por prover um servio de valor adicionado por meio de gerenciamento de informao, como, por exemplo, integradores ou fornecedores de servios bsicos. ... torna possvel enfrentar concorrentes, graas maturidade de algumas tecnologias e experincias aprendidas, e crtica para no perder terreno durante as mudanas nas dinmicas de mercado. Alm das vantagens citadas por BLOCH et al (1996) apud ALBERTIN (2001), os autores PIMENTA (1998), CROSS (2000), THELWALL (2000), KOTHANDARAMAN (2001), MARIOTTI et al (2001), PEPPERS et al (2000) e CISCO et al (1999) citam os seguintes benefcios que o comrcio eletrnico pode oferecer para as organizaes:

3.3.5.2.1 Ganhos devido escala a) Volume de transaes: devido ao volume de transaes que pode ser realizado com a utilizao do comrcio eletrnico possvel melhorar as negociaes com os fornecedores e conseguir redues de preos considerveis; b) Dimensionamento de estoques: com o fluxo fcil e contnuo de comunicao entre a empresa, os clientes e os fornecedores, a empresa dimensiona seus
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estoques de forma a no imobilizar capital e, ao mesmo tempo, no deixar de atender demanda; c) Reduo de gastos: comunicando-se com qualquer mercado do mundo atravs de ligaes locais e da rede Internet, a empresa obtm reduo substancial dos gastos interurbanos e internacionais de comunicao entre filiais, parceiros, clientes e fornecedores; d) Maior eficincia administrativa: com registros mais precisos de encomendas, posies de pagamento, previso de entrega ou disponibilidade de produtos em estoque, fichas cadastrais e tabelas de preos, a empresa consegue maior eficincia de seu pessoal administrativo; e) Substituio de funes: mudana na estrutura de distribuio da indstria, principalmente em relao aos intermedirios. O comrcio eletrnico pode substituir algumas das funes tradicionalmente desempenhadas pelos intermedirios e at mesmo eliminar estas funes.

3.3.5.2.2 Melhor relacionamento entre empresas a) Fornecimento mais adequado: graas possibilidade de acompanhar as necessidades de seus clientes em tempo real, a empresa adquire (ou produz) e fornece suprimentos de forma mais adequada; b) Informao gil: parcerias relevantes, conhecimento de mercado, eficincia na cadeia de distribuio, integrao horizontal e vertical. Com a possibilidade de comunicao fcil e constante com os clientes, a empresa segue de perto qualquer flutuao do mercado e das condies vigentes; c) Aproveitamento de recursos humanos: graas ao atendimento automatizado, a empresa pode aproveitar melhor o seu pessoal interno em outras funes que no apenas a de dar suporte aos clientes atuais, concentrando-se em vendas para novos mercados, por exemplo; d) Controle do fluxo de caixa: pela integrao do fluxo administrativo, a empresa agiliza seu processo de entrega e faturamento de pedidos e pode manter um fluxo de caixa mais ajustado, com vrios ganhos financeiros.
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3.3.5.2.3 Ganhos em atuar no mercado competitivo a) Atualizao de clientes: presena no setor, aceitao da comunidade, eficincia de processos, credibilidade e neutralidade (aceitao de empresas do exterior), aumento de servios financeiros e liquidez. A empresa ganha bastante ao atualizar com facilidade cada cliente sobre novos itens de estoque, alterao de tabelas de preos ou lanamento de novos produtos ou verses de produtos; b) Agilidade nas pesquisas: a empresa pode pesquisar regularmente as necessidades da clientela ganhando poder competitivo em relao concorrncia alm de poder disponibilizar catlogos de produtos, ofertas especiais e divulgao de aes promocionais diretamente no sistema, agilizando desta forma as vendas e aumentando a satisfao da clientela; c) Interao com clientes: o sistema da empresa pode interagir com cada cliente de forma particular num relacionamento personalizado mas automtico e protegido.

3.3.5.2.4 Maior Qualidade no Processo a) Confiabilidade das informaes: o registro automatizado de operaes diminui a necessidade de conciliaes, visto que ao reduzir a possibilidade de erros de entrada ou processamento de dados. Este sistema controla a plena integridade dos dados, dando maior confiabilidade s informaes comerciais e gerenciais necessrias o dia-a-dia empresarial; b) Agilidade do fluxo: o fluxo administrativo torna-se mais gil ao ser integrado (um pedido desencadeia uma ordem automtica de anlise cadastral, de faturamento, de expedio e, at mesmo, de reposio de estoque); c) Reduo do ciclo de compras: com a automatizao de processos pode ocorrer uma reduo significativa do ciclo de compras alm de promover a democratizao deste processo e a distribuio de responsabilidades que juntos geram a liberao da rea de compras para tarefas de maior valor agregado.

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Finalmente, ressalta-se que a obteno dos benefcios do comrcio eletrnico mencionados acima dependem principalmente do seguintes fatores: comprometimento das equipes da empresa, principalmente da diretoria; equipe de suporte para o sistema e influncia no mercado entre outros (GRILO, 1998).

3.3.6 REQUERIMENTOS ELETRNICO

PARA

IMPLANTAO DO

COMRCIO

3.3.6.1 Contexto geral A anlise de viabilidade de implantao do comrcio eletrnico nas empresas do mercado em geral, incluindo as do setor da construo, deve focar em dois aspectos principais: os referentes utilizao do comrcio eletrnico e as contribuies que a utilizao do comrcio eletrnico oferece s organizaes. ALBERTIN (1998) apresenta um conjunto de aspectos que devem ser considerados nos estudos e nas aplicaes de comrcio eletrnico. Estes aspectos podem ser divididas em nove necessidades: a) Adoo: o comrcio eletrnico est diretamente ligado a adoo deste tipo de tecnologia por parte dos clientes. Existem problemas de resistncia a sua implantao, de deficincias na aprendizagem e na falta de infra-estrutura durante esta adoo; b) Relacionamento: o relacionamento com clientes e fornecedores sofre grandes alteraes durante a implantao do comrcio eletrnico. Isto acontece devido a eliminao de intermedirios, diminuio da interao pessoal, integrao eletrnica disponvel e facilmente acessvel e maior informaes sobre os clientes; c) Adequao: a venda e distribuio possibilitadas pelo comrcio eletrnico

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necessitam da adequao nas formas de divulgao, venda e distribuio. Entretanto, os produtos e servios nem sempre se adequam a essa nova realidade de realizar negcios; d) Comprometimento organizacional: o sucesso do comrcio eletrnico est baseado no comprometimento da organizao. Este comprometimento pode ser medido pelo volume de investimentos para criao e manuteno de sistemas; e) Privacidade e segurana: as principais preocupaes dos clientes na adoo do comrcio eletrnico so a privacidade e a segurana. A falta destes, pode gerar uma reao contra a utilizao desta tecnologia; f) Aspectos legais: os aspectos legais podem restringir a adoo do comrcio eletrnico. Por exemplo, se um setor obriga a apresentao de documentos e presena fsica e no aceita a nova forma de negcios do comrcio eletrnico, isto pode ser suficiente para inviabilizar a adoo deste sistema; g) Aspectos de implementao: o comrcio eletrnico necessita estar alinhado com a organizao e adequada tecnologia externa, visto que uma tecnologia sozinha no resolve nem cria vantagens. Aps refletir acerca das diretrizes que envolvem a implantao do comrcio eletrnico, conclui-se que a organizao deve buscar pessoal capacitado (interno ou externo empresa) para realizar uma pesquisa no mercado das alternativas tecnolgicas existentes, visto que a dinmica deste processo alterado a todo momento (CUNNINGHAM, 2000).

3.3.7 SELEO E IMPLANTAO DA SOLUO B2B No existe um nico modelo ideal universal de comrcio eletrnico B2B. Estes modelos diferem-se de acordo com o tamanho, tecnologia e complexidade envolvidos. O fundamental que exista um planejamento, por parte dos responsveis da Tecnologia da Informao na empresa, do desenvolvimento ou escolha do modelo de comrcio eletrnico que a empresa de construo ir utilizar.
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O ciclo de vida de um planejamento de qualquer projeto de um sistema de informao, inclusive o comrcio eletrnico, deve conter: definio do projeto, estudo do sistema, projeto, programao, implantao e manuteno

(acompanhamento). Durante e escolha da soluo de comrcio eletrnico B2B necessrio cumprir as seguintes etapas at chegar a sua implantao (REZENDE et al, 2000): a) Levantamento de necessidade de informao e aplicaes que sero realizadas via comrcio eletrnico; b) Desenvolvimento do modelo de informaes empresariais, relatando todas as informaes necessrias para que o sistema atenda as especificaes dos requisitos funcionais desejados; c) Identificao e seleo das possveis empresas desenvolvedoras do sistema ou de produtos j comercializados no mercado; d) Solicitao de proposta contendo anlise e o projeto do sistema a ser desenvolvido; e) Seleo da proposta mais adequada ao perfil da empresa pelo estabelecimento de critrios de avaliao; f) Execuo do desenvolvimento do sistema; g) Testes e revises das especificaes; h) Implantao do sistema; i) Ps-implantao.

importante salientar que quando estes servios forem realizados por terceirizadas, a empresa que deseja implantar o comrcio eletrnico deve possuir uma metodologia de controle, a fim de avaliar a qualidade de desenvolvimento, a adequao e a satisfao do projeto. Com os marcos definidos, contendo os pontos de avaliao de qualidade e aprovao do projeto, a gesto da terceirizao de desenvolvimento do modelo de comrcio eletrnico facilitada.

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3.6.8 AS SOLUES DE B2B APLICADAS NA CONSTRUO CIVIL A dinmica que envolve as solues de comrcio eletrnico tem grande variao, e o seu mapeamento no faz parte do escopo desta dissertao. Entretanto, independentemente do tipo de soluo de comrcio eletrnico B2B, no h como mudar a essncia das informaes bsicas que so demandada no comrcio, isto , o que comprar, quando comprar, em que quantidades e por quanto comprar. Existem aspectos estveis que j podem ser identificados como de alta prioridade de uso em qualquer soluo futura de implantao de comrcio eletrnico. Verificando as demandas de informao dos "sites" que trabalham com o setor da construo pode-se ter um primeiro mapeamento dos itens mais frequentes de informao demandadas. Consultando os "sites" da "Piniweb" (PINI, 2001, "Construtivo" (CONSTRUTIVO, 2001), "Bidare" (BIDARE, 2001) e "Clicon" (CLICON, 2001), verificou-se que as informaes mais frequentemente solicitadas so: a) Caractersticas da empresa construtora e fornecedora e aprovao do cadastro; b) Definio do tipo de transao (leilo, cotao) e das condies do negcio; c) Descrio e definio das quantidades de produtos a serem adquiridos; d) Indicao de fornecedores pelo comprador, quando desejado; e) Disponibilizao do catlogo de produtos pelos fornecedores cadastrados; f) Datas limites de cotao. No "site" do "Construtivo" e do "Bidare" existe a possibilidade de um fornecedor fazer uma oferta de um lote de produtos com o preo fechado, que pode ser adquirido por mais de um comprador, em volumes mnimos pr-definidos pela empresa ofertante. Atravs de uma pesquisa nos portais horizontais do "Construtivo", "Bidare", "Piniweb" e "Clicon" verificou-se tambm que existe uma rotina para o processo de compras de materiais dentro destes ambientes eletrnicos. Atravs da sntese das informaes obtidas nestes "sites" percebeu-se a seguinte rotina para o processo de compras de materiais:
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1 Etapa: o comprador disponibiliza o volume e descrio dos materiais que deseja adquirir; 2 Etapa: o comprador disponibiliza a lista de materiais para o fornecedor desejado ou para o administrador do leilo ("site") e estipula um prazo para recebimento da cotao; 3 Etapa: os fornecedores verificam a lista de materiais que est sendo solicitada e decidem se participaro da cotao ou do leilo; 4 Etapa: o comprador espera o retorno dos fornecedores; 5 Etapa: o fornecedor encaminha as suas cotaes; 6 Etapa: o comprador e fornecedor negociam condies da transao; 7 Etapa: o comprador e o fornecedor definem a logstica de entrega dos materiais; 8 Etapa: as partes fecham acordo com os termos do oramento, registra-se o contrato da operao no "site" e este fica responsvel pela emisso das confirmaes para o comprador e fornecedor. 9 Etapa: o site aps a concluso da transao classifica a transao como concluda no seu banco de dados. 10 Etapa: o "site" emite uma fatura da taxa de transao para o vendedor e uma fatura mensal para o comprador.

3.6.8.1 Discusso Atravs da interao realizada com os "sites" "Construtivo", "Bidare", "Piniweb" e "Ciclon" verificou-se que estes ambientes eletrnicos esto em fase de implantao e necessitam ainda de grandes esforos em relao ao cadastro de fornecedores, padronizao de materiais, agilidade de operao e principalmente na busca de clientes potenciais. Verificou-se tambm que alguns destes "sites" analisados no tinham uma infra-estrutura financeira adequada, visto que, dois dos quatro sites de construo analisados j desapareceram. Este o caso do Bidare, que apesar de pertencer a uma
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empresa de reconhecimento nacional (Promon) encerrou suas atividades devido a problemas em conquistar clientes e tambm cadastrar novos fornecedores (BIDARE, 2001). Contudo, a pesquisadora constatou que o comrcio eletrnico tipo B2B est se instalando paulatinamente no mercado nacional e que a indstria da construo civil tem ainda que investir recursos para conseguir obter um modelo de comrcio eletrnico que satisfaa suas peculariedades.

3.6.9 RESUMO

Este captulo apresentou os aspectos tericos inerentes ao comrcio eletrnico. A princpio, relatado a transformao que a Internet comercial gerou para o modelo de negcios eletrnicos utilizado at ento, isto , as diferenas entre a utilizao de uma rede privada (ex.EDI) e uma rede pblica (ex. Internet). Com a evoluo dos negcios para a era digital novos conceitos comearam a fazer parte das organizaes como: ERP/MRP, comrcio eletrnico, gerenciamento do relacionamento com os clientes e tambm o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Nesta dissertao reporta somente as questes referentes ao comrcio eletrnico, visto que, isto j um grande avano para as empresas de construo. O comrcio eletrnico pode ser definido como a realizao de negcios num ambiente eletrnico. Esta ferramenta tem uma grande variedade de aplicaes dentro das organizaes. O comrcio eletrnico pode ser classificado em oito tipos: B2B (empresaempresa), B2C (empresa-consumidor), B2E (empresa-empregado), C2B

(consumidor-empresa), C2C (consumidor-consumidor), G2B (governo-empresa), G2C (Governo-consumidor) e B2G (empresa-governo). Como o objetivo deste trabalho focado no relacionamento entre empresas-fornecedores, o tipo de comrcio eletrnico que foi abordado o B2B.

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Existe um variedade de tipos de comrcio eletrnico B2B. Neste captulo focou-se nos sete mais conhecidos (EDI, e-mail, canal eletrnico, portal horizontal e vertical, agregador de demanda e o agregador de fornecimento) classificando-os como "marketplace privado" ou "marketplace pblico". Na seo seguinte apresentou-se os aspectos de funcionalidade e segurana que envolvem o comrcio eletrnico os benefcios que a implantao desta tecnologia pode gerar para as empresas do mercado em geral, incluindo as do setor da construo civil. No final do captulo foi relatado os requerimentos necessrios para a implantao do comrcio eletrnico, uma forma de realizar a seleo e implantao da soluo B2B e tambm, as solues atuais de B2B aplicadas na construo civil.

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Captulo 1
Introduo

Captulo 2
O Processo de Compras de Materiais

Captulo 3
O Comrcio Eletrnico

Captulo 4
Mtodo de Pesquisa

Captulo 5
Estudos de Caso

Captulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o Processo de Compras de Materiais

Captulo 7
Concluso

Captulo 4

Mtodo de Pesquisa
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4.1 PANORAMA GERAL

O captulo 3 apresentou os aspectos tericos relacionados com o comrcio eletrnico. A princpio foi apresentado o impacto que o surgimento da Internet comercial gerou na forma de se realizar o comrcio eletrnico entre empresas. Aps isso, apresentaram-se os diferentes tipos de comrcio eletrnico "business to business", suas caractersticas e tambm suas diferenas. Por fim, apresentou-se uma listagem, defendida por autores de renome na rea, a respeito das vantagens e desvantagens que a implantao do comrcio eletrnico pode gerar para as empresas do mercado em geral, incluindo o setor da construo. Este captulo tem o objetivo de apresentar o mtodo de pesquisa utilizado para a realizao desta dissertao. A princpio apresenta-se a caracterizao do problema e um panorama geral da pesquisa. Nos tens seguintes explicado como foram realizadas a reviso bibliogrfica, a coleta e anlise dos dados e tambm a estratgia para escolha das empresas estudo de caso. Finalmente, apresenta-se com foi desenvolvido as diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais. No captulo seguinte (captulo5) sero apresentados com detalhes, os trs estudo de casos realizados, abordando-se as respectivas caractersticas e o nvel de maturidade no que se refere ao processo de compras de materiais de cada empresa levantada.

4.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA DE PESQUISA

O problema de pesquisa que fundamenta este trabalho est baseado principalmente na necessidade de melhorias no processo de compras tradicional, e tambm, na preparao das empresas construtoras para a utilizao do comrcio eletrnico como um catalisador de melhorias apresenta-se o panorama geral deste processo. para este processo. A seguir

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4.2.1 A NECESSIDADE DE MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS NAS EMPRESAS DE CONSTRUO A importncia representada pelos materiais nos custos de produo das empresas de construo em geral elevada (PALACIOS, 1995). Desta forma, cada vez mais a rea de compras de materiais das empresas de construo vem sendo pressionada por buscar maiores redues de custos, e tambm, aumentar a qualidade do processo de compras de materiais (BAILY et al, 2000). Uma conduo

adequada das transaes comerciais geradas pelo processo de compras pode representar um aumento nas margens de lucro destas empresas (ARNOLD, 1999). As compras de materiais no crticos, so as compras que necessitam uma maior ateno dos esforos de melhoria. Estes materiais so aqueles que possuem baixo valor unitrio, como o caso das ferragens, do material de escritrio, das peas para manuteno, das ferramentas, do material de limpeza, de suprimentos de informtica, do material eltrico e do hidrulico. Esse tipo de compra possui custos operacionais elevados devido ao tempo gasto pela equipe de compradores, equiparando-se ao tempo gasto em transaes de maior valor agregado (ISATTO, 1996). Desta forma, os colaboradores que atuam no processo de compras de materiais ficam envolvidos com repetitivas tarefas operacionais. Este tipo de compra representa um gasto significativo de tempo e dinheiro para a empresa (DIAS, 2000). A seguir so listados os principais problemas que fazem parte deste processo (PALACIOS, 1995; ALBERTIN, 2001): a) Falta de controle: devido ao grande fluxo de compras de materiais e o baixo valor unitrio da maioria das requisies, boa parte das empresas de construo optam por no investir em controle. Essas empresas acreditam que no h necessidade de realizar acompanhamento de cada compra ou checagem sobre o seu destino aps a entrega. Isto acontece devido ao baixo impacto que esses materiais tem no custo total das obras;
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b) Centralizao das compras: os compradores so responsveis por realizar as compras de materiais, este fato tem grande contribuio para a elevada durao do ciclo de compra dos materiais (desde o pedido do material at a sua entrega). So realizadas inmeras cotaes a cada pedido, por mais simples que sejam, contribuindo desta forma para a morosidade do processo; c) Relacionamento conflitante entre a obra e o escritrio: o desgaste gerado entre a rea de compras e os usurios (obras) que requisitam os materiais enorme. O volume de ligaes cobrando a situao das requisies e das aprovaes necessrias igualmente grande. Os usurios tendem a rotular a equipe de compras como indiferente, pouco eficiente e burocrata; d) Falta de tempo para negociaes: devido a grande quantidade de tarefas operacionais, os compradores no conseguem tempo para negociar e avaliar adequadamente cada fornecedor. Muitas vezes se estabelecem negcios com o mesmo fornecedor por mera comodidade. Tarefas de planejamento estratgico de compras so normalmente comprometidas, quando no completamente desprezadas; e) Desconhecimento do planejamento estratgico da empresa: a poltica de compras freqentemente desconhecida, confusa e desatualizada pelos usurios e compradores. A seguir ser apresentado como a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais pode auxiliar na resoluo destes problemas listados acima.

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4.2.2 O COMRCIO ELETRNICO COMO MECANISMO DE MELHORIA DO PROCESSO DE COMPRAS Uma forma de reduzir substancialmente os problemas do processo tradicional de compras de materiais est na implantao do comrcio eletrnico (CUNNINGHAM, 2000). O comrcio eletrnico pode ser definido como a compra e venda de suprimentos atravs de rede (ex: Internet) utilizando-se da integrao do gerenciamento da cadeia de suprimentos com os demais processos da organizao sendo que existe automatizao de boa parte do processo de compras (GRILO, 1998). Utilizando um catlogo eletrnico de compras vlido para toda a empresa, a equipe de compradores pode negociar antecipadamente contratos de mdio e longo prazo de fornecimento em termos de preo, prazo de entrega e qualidade, em condies muito mais vantajosas devido ao volume envolvido (ALBERTIN, 2001). Com isso, se acaba com as decises baseadas em relaes pessoais, pesquisa manual intensa ou vises departamentais limitadas. Esta descentralizao da compra de materiais pode trazer uma oportunidade mpar de auto-atendimento rpido e eficiente, dentro das polticas de compras adotadas na empresa (BLUMENSCHEIN, 2000). A implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais pode proporcionar uma distribuio de responsabilidades que no processo tradicional so de

responsabilidades da equipe de compras. Desta forma possvel liberar a equipe para atividades de maior valor agregado e de maior contedo estratgico, tais como anlise da estratgia de compras, realizao de um planejamento de compras de longo prazo e o gerenciamento do relacionamento com fornecedores (FARACO, 1998). Com a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais tambm se torna possvel reduzir os custos por transao

(CUNNINGHAN, 2000). Automatizando todo o processo (requisio de compra,


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autorizao, cotao, integrao com o sistema corporativo, pedido ao fornecedor e entrega do produto) a empresa de construo pode reduzir drasticamente o ciclo de compras e os custos por transao, bem como reduzir o fluxo de papis (GRILO, 1998). Diagnsticos acurados da situao do processo de compras de materiais no setor da construo civil com relao ao comrcio eletrnico so raros tanto no Brasil como no exterior. Esta pesquisa tem o objetivo de contribuir para o avano do conhecimento nesta rea. Para tanto durante a realizao deste trabalho buscarse- respostas para o seguinte problema de pesquisa: Como deve ser estruturado o processo de compras de materiais para viabilizar a implantao do comrcio eletrnico na indstria da construo?

4.3 DESCRIO DETALHADA DO MTODO DE PESQUISA ADOTADO

A escolha do mtodo adotado nesta pesquisa est diretamente relacionada com as seguintes caractersticas (GIL, 1999): a) no tipo de questo de pesquisa proposto; b) na extenso do controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais efetivos; c) no grau de enfoque em acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos contemporneos. A seguir so apresentadas as principais caractersticas de cada mtodo de pesquisa que poderiam ser utilizados para a realizao deste trabalho.

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Exige controle sobre os eventos comportamentais?

Focaliza acontecimentos contemporneos

Forma da questo de pesquisa

Caractersticas segundo o autor ROBSON (1993)

Estratgia

Segundo o autor YIN (2001) Levantamento Experimento Baseia-se na determinao de um objeto de estudo, definindo a metodologia para control-lo e a forma de observao das reaes que as variveis exercem sobre o objeto. realizada uma comparao entre parmetros para verificar quais so aqueles que influenciam no objeto de estudo.

como, por que

sim

sim

quem, o que, onde, quantos, quanto

no

Pesquisa Estudo de documental caso

como, por que

no

quem, o que, onde, quantos, quanto

no

Baseia-se na interrogao direta das pessoas que esto envolvidas nos problemas que se deseja estudar, em seguida realiza-se uma anlise quantitativa para obter as concluses sobre os dados sim coletados. A estatstica uma ferramenta bastante utilizada em levantamentos porque no se podem analisar grupos sem que haja uma anlise estatstica do todo. Caracteriza-se pelo estudo profundo do objeto de anlise de modo que permita o seu amplo conhecimento. O estudo de caso pode ser definido como um conjunto de informaes que sim descrevem uma etapa ou totalidade do processo de uma unidade que pode ser uma pessoa, uma famlia ou uma empresa. Difere-se da pesquisa bibliogrfica porque na pesquisa documental utilizam-se materiais que ainda no receberam um tratamento analtico ou aqueles que permitem alguma reelaborao segundo os sim / no objetivos da pesquisa que se deseja realizar. a pesquisa desenvolvida exclusivamente a partir de material existente como livros e artigos cientficos. A pesquisa bibliogrfica baseia-se em fontes bibliogrficas que podem ser definidas como: livros de leitura corrente, livros de referncia, publicaes peridicas e impressos diversos.

Pesquisa bibliogrfica

como, por que

no

no

QUADRO 10 - CARACTERSTICAS DOS MTODOS DE PESQUISA (ADAPTADO DE YIN, 1994).

O objetivo da pesquisa entender e aprofundar os conhecimentos referentes ao processo de aquisio de materiais dentro das empresas de construo e verificar a possibilidade de implantao o comrcio eletrnico nesse processo. Devido a isto, a questo que mais se adapta a esse objetivo refere-se a "Como fazer isto?". Segundo YIN, 2001 os mtodos de pesquisa que se enquadram a esse tipo de questo so o experimento, a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso.

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Devido o nvel de controle sobre os eventos que fazem parte da dinmica do processo de compras de materiais existe uma grande dificuldade em trat-lo como um experimento, devido a isto, foram escolhidos como mtodos de pesquisa o estudo de caso mesclado com a pesquisa bibliogrfica. O estudo de caso foi o principal mtodo de pesquisa utilizado. A pesquisa bibliogrfica foi realizada com a finalidade de conhecer novas abordagens para gerenciar e estruturar o processo de compras de materiais.

4.3.1 LIMITAES DO MTODO ADOTADO Embora o estudo de caso seja uma forma distintiva de investigao emprica, muitos pesquisadores demonstram um certo receio para com esta estratgia. Os principais argumentos utilizados para combater o uso do estudo de caso como mtodo de pesquisa so (YIN, 2001): a) Freqente falta de rigor: este argumento baseado na flexibilidade em que o pesquisador tem em negligenciar os fatos e aceitar as evidncias equivocadas ou vises tendenciosas, o que pode influenciar o significado das descobertas e das concluses; b) Dificuldades em generalizar: este argumento refere-se generalizao dos resultados a partir de um nmero limitado de estudos de caso, visto que estes representam uma quantidade muito pequena do universo investigado; c) Grande demora na obteno de resultados: este argumento baseia-se no tempo necessrio para realizar todas as entrevistas e observaes necessrias ao estudo de caso, pois freqentemente resultam em volume de informao excessivo e de difcil entendimento por parte das pessoas no envolvidas com a pesquisa. Entretanto, YIN (2001) e GIL (1999) argumentam que estas limitaes do estudo de caso so facilmente contornveis a partir do momento em que o pesquisador projeta o estudo de caso e principalmente aprende a trabalhar sistematicamente durante a coleta e anlise dos dados.

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4.4 VISO GERAL DA ESTRATGIA DE PESQUISA

Este trabalho utilizou estudo de caso e pesquisa bibliogrfica como os principais mtodos de pesquisa para investigar o processo de compras de materiais das empresas de construo. Segundo YIN (2001) estudo de caso pode ser definido como uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Pesquisa bibliogrfica definida por ROBSON (1993) como uma investigao de fenmenos j evidenciados que esto relatados em material existente como: livros de leitura corrente, livros de referncia, publicaes peridicas e impressos diversos. A Figura 17 a seguir ilustra a estrutura geral da pesquisa em que as atividades citadas foram realizadas.

Reviso bibliogrfica Procedimentos para Estruturar o Processo de compras de materiais exploratria Estudo de Caso 1 Piloto Reviso bibliogrfica Processo de compras Comrcio eletrnico Estudo de Caso 2
Resultados Anlise Relatrio

Anlise Busca de referncias

Estudo de Caso 3

Resultados Anlise

Reviso bibliogrfica Adicional

FIGURA 17 - ESTRUTURA GERAL DA PESQUISA

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Concluso

Resultados Anlise Relatrio

Consideraes Finais

Para conhecer as necessidades e a situao atual do processo de contratao de servios e materiais das empresas brasileiras, foi realizado um estudo de caso piloto em uma empresa de construo civil. No segundo estudo de caso adotou-se o mesmo protocolo de coleta e anlise dos dados deste estudo piloto, por isso esta empresa passou a ser considerado nesta pesquisa como o Estudo de Caso 1. Neste primeiro estudo de caso percebeu-se que grande parte da insatisfao dos clientes (obras) e dos funcionrios da empresa era gerado durante o processo de compras de materiais e no durante o processo de contratao de servios. A partir deste estudo piloto foi possvel limitar o problema de pesquisa somente ao processo de compras de materiais. Durante a fase inicial da pesquisa, o interesse da pesquisadora estava em analisar o processo contratao de servios e compras de materiais das empresas de construo. Para isso foi realizada uma pesquisa bibliogrfica exploratria, sobre esse assunto, em publicaes que relatavam a estratgia usada em pases que esto avanados quanto contratao de servios e compra de materiais, como a Inglaterra e os Estados Unidos. A segunda fase da pesquisa foi a realizao de uma reviso da literatura focada no problema de pesquisa. Esta reviso bibliogrfica abrangeu os assuntos referentes ao processo de compras de materiais e tambm ao comrcio eletrnico. Este conhecimento permitiu identificar quais eram as diretrizes estratgicas a serem seguidas para estruturar o processo de compras de materiais para possibilitar a implantao do comrcio eletrnico. No entanto, apenas a reviso bibliogrfica e as informaes de campo obtidas no Estudo de Caso 1 no foram suficientes para que as hipteses descritas no captulo 1 desta dissertao fossem testadas. Entendeu-se, ento que era necessrio a realizao de um segundo estudo de caso em uma empresa de construo para aumentar a validade das anlises e concluses. Mesmo com a reviso bibliogrfica e com os dois estudo de caso

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percebeu-se a necessidade de conhecer a realidade de uma empresa que de fato utilizava o comrcio eletrnico no processo em questo. Com isso, buscou-se uma empresa em outro setor industrial que j apresentava o pleno uso do comrcio eletrnico na rotina do processo de compras de materiais. Finalmente, atravs do conhecimento adquirido na bibliografia e do estudo realizado nas trs empresas foi elaborado um conjunto de diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais visando implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais da empresas do setor da construo, conforme ser visto no captulo 6.

4.5 CRITRIO DE SELEO DOS ESTUDOS DE CASO

O critrio para seleo das empresas estudo de caso baseou-se principalmente no porte das empresas, visto que a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais, na poca desta pesquisa, dependia de investimentos de recursos significativos. Outro critrio importante e imprescindvel para a seleo das empresas para os estudos de caso, era que elas possussem uma rea de compras responsvel pela compra dos materiais das obras, visto que esse a unidade de anlise dessa pesquisa. Buscaram-se empresas sediadas em Curitiba, Paran, devido facilidade geogrfica para realizao dos trabalhos. O estgio de desenvolvimento do processo de compras de materiais tambm teve uma importncia relevante no momento da escolha da terceira empresa estudo de caso. Isto se deve ao fato de que esta empresa faria o papel de empresa de referncia para o processo de compras de materiais das empresas de construo. Adicionalmente a isto, foi levado em considerao s informaes coletadas em revistas tcnicas e a opinio dos professores do Programa de Ps Graduao em Construo Civil (PPGCC) sobre as empresas que deveriam ser escolhidas.

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4.6 PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS

Segundo ROBSON (1993), um projeto de pesquisa utilizando o mtodo de estudo de caso necessita da formulao de um protocolo para coleta de dados. Este protocolo tem o objetivo de reduzir a chance do esquecimento de coletar dados importantes pesquisa e tambm aumentar o rigor e, tambm, a possibilidade de comparar as generalizaes obtidas. Nesta pesquisa foi desenvolvido um protocolo de coleta de dados que seguiu a estrutura ilustrada na Figura 18.

Primeiro contato

Visita exploratria

Reunio

Coleta de dados
Documentos / entrevistas

Relatrio

FIGURA 18 - PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS

O primeiro estgio do protocolo de coleta de dados era o estabelecimento do primeiro contato com a empresa para verificar se ela tinha interesse de participar da pesquisa. O segundo estgio ocorria no momento em que era realizada uma visita exploratria na empresa para verificar a situao do processo de compras de materiais de forma superficial. Aps esta etapa, era realizada uma reunio com o gerente de compras. Esta reunio tinha a finalidade de mostrar quais seriam as contrapartidas e benefcios da pesquisa para a empresa aps a realizao do trabalho. Aps aprovao da realizao da pesquisa, comeava-se a coleta e leitura dos documentos internos relativos ao processo de compras de materiais. A seguir iniciava-se a realizao das entrevistas com os envolvidos neste processo. O trabalho nas empresas estudo de caso era finalizado a partir do momento em que era entregue e apresentado aos envolvidos um relatrio que reportava anlise crtica da situao atual do processo de compras, incluindo-se neste documento algumas propostas de melhorias.

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A seguir ser apresentado de forma detalhada cada estgio do protocolo realizado.

4.6.1 PRIMEIRO CONTATO O primeiro contato com as empresas estudo de caso era realizado por professores do Programa de Ps-graduao em Construo Civil da UFPR. Somente no terceiro estudo de caso a pesquisadora foi a responsvel por realizar o primeiro contato. Em ambos os casos, este contato acontecia via telefone. O professor apresentava o projeto de pesquisa de uma maneira geral e descrevia de maneira sucinta os benefcios que esse trabalho poderia gerar para a empresa. Neste momento tambm era mencionado que o projeto no teria custos para a empresa e que os trabalhos no teriam grande durao, isto , no se tomaria grande tempo dos funcionrios. Foram procuradas cinco empresas para participar da pesquisa, entretanto destas, somente trs aceitaram participar do projeto.

4.6.2 VISITA EXPLORATRIA A primeira visita empresa tinha o objetivo de situar a pesquisadora com relao ao estgio de desenvolvimento do processo de compras de materiais. Alm disto, buscava-se atravs desta visita a familiarizao da pesquisadora com o ambiente organizacional da empresa. De modo geral, o representante das empresas estudo de caso fazia parte de reas diferentes (financeiro, qualidade). Por isso, em todos os casos esta primeira visita tinha durao de no mximo trinta minutos e tambm tinha um foco bem abrangente sobre como a organizao entendia o processo de compras de materiais em uso.

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4.6.3 REUNIO Aps a primeira visita as empresas estudo de caso, o representante da empresa agendava uma reunio da pesquisadora com o gerente de compras. Durante a reunio com esse gerente, eram apresentados os objetivos do trabalho e tambm as responsabilidades da empresa e da pesquisadora atravs de uma carta formal empresa (Anexo 1). Nesta reunio o gerente de compras junto com a pesquisadora definiam quem seriam os entrevistados e quem seria o funcionrio responsvel por agendar as entrevistas e providenciar os documentos que fossem solicitados pela pesquisadora. Para a realizao dos trabalhos eram entrevistados os principais envolvidos no processo de compras tais como: o gerente de obras, os compradores, o gerente de projetos, o gerente de compras, o encarregado de planejamento entre outros. Nessa reunio o gerente apresentava a dinmica de trabalho que fazia parte do processo de compras de materiais atual. O resultado dessa reunio era um planejamento dos trabalhos que seriam realizados durante a permanncia da pesquisadora na empresa e tambm a definio das pessoas que seriam entrevistadas.

4.6.4 COLETA DE DADOS Os objetivos da coleta de dados eram entender a dinmica atual do processo de compras de materiais das empresas estudo de caso e tambm aprofundar o conhecimento acerca da rotina diria da rea de compras de cada empresa estudada. Alm desses dois objetivos citados acima, a coleta de dados visava conhecer o sistema de informaes utilizado para gerenciar o processo de compras de materiais e tambm qual era o seu nvel de sofisticao.

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A coleta de dados realizada nas empresas estudo de caso seguia o protocolo tpico que est ilustrado na Figura 19.

Coleta de dados regular (+- 2 meses)

Coleta de documentos

Realizao das entrevistas Realizao do Fluxograma do processo Realizao do diagrama fluxo informaes x departamentos Listagem de problemas / solues por operao

FIGURA 19 - PROCEDIMENTO TPICO DE COLETA DE DADOS

O mtodo para coletar os dados foi dividido em cinco etapas que sero descritas a seguir:

4.6.4.1 Coleta de documentos Aps a reunio com o gerente de compras, comeava-se a busca de documentos sobre o processo de compras de materiais como por exemplo: os procedimentos da empresa referente a programas de qualidade como ISO 9000 e tambm o PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitao).

4.6.4.2 Entrevistas Semi-estruturadas Para dar maior confiabilidade s entrevistas, foi desenvolvido o questionrio ilustrado no quadro 14.

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Roteiro de Entrevista Fase Inicial Explicao do trabalho e qual ser o produto entregue empresa. Entrevista 1. Pode explicar quais so as atividades que voc realiza dentro do processo de aquisio de materiais da empresa? 2. Quais so as informaes que voc recebe diariamente para a realizao das atividades sob sua responsabilidade? 3. De onde vm essas informaes? 4. O que feito com a informao recebida? 5. Quais so os tipos de decises que so tomadas de posse dessas informaes? 6. Quais so os departamentos da empresa que voc tem algum relacionamento durante realizao das atividades? Por que? 7. O sistema computacional que voc utiliza atende todas as suas necessidades? O que precisa melhorar? 8. Existe algum tipo de informao que necessria para a realizao do seu trabalho em que voc tem dificuldade para coletar? 9. Como voc acha que deveria ser o processo de compras de materiais dentro da empresa? 10. Gostaria de acrescentar alguma coisa que ainda no foi comentado?
QUADRO 14 - QUESTIONRIO UTILIZADO DURANTE AS ENTREVISTAS

Este questionrio tinha o objetivo de focar as respostas dos entrevistados para o apontamento das vantagens, problemas e solues de cada atividade em que estavam envolvidos. Aps a resposta dos entrevistados para cada pergunta do questionrio eram realizadas as cinco perguntas complementares a seguir: 1. Quais so as vantagens desse procedimento? 2. Quais so os problemas que envolvem essa atividade? 3. Qual a freqncia desses problemas (espordica, mensal, dirio)? 4. Qual a gravidade destes problemas (baixa, mdia, alta)? a) Gravidade baixa: os problemas tem um impacto pontual e no interferem na qualidade final do processo de compras; b) Gravidade mdia: os problemas geram transtornos e retrabalho durante a execuo das operaes que envolvem o processo de compras; c) Gravidade alta: os problemas comprometem a qualidade final do processo de compras; 5. Como estes problemas poderiam ser resolvidos?
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No incio da entrevista apresentava-se o objetivo do trabalho, qual era a sua durao e quais eram os produtos que seriam entregues empresa estudo de caso. No momento seguinte comeava-se o questionamento ao entrevistado seguindo o questionrio desenvolvido. Aps a realizao das entrevistas, o entrevistado mostrava no seu posto de trabalho como cada operao era realizada. A cada trmino das entrevistas, a pesquisadora realizava uma interpretao dos dados coletados. Essa interpretao era realizada atravs da produo de um mapeamento do processo e tambm atravs da realizao de um diagrama do fluxo de informaes x reas.

4.6.4.3 Fluxograma do processo O fluxograma do processo tinha o objetivo de mostrar todas as etapas do processo de compras de materiais que o entrevistado estava envolvido. Esse fluxograma obedecia a seguinte lgica: cada retngulo do fluxograma continha uma atividade e tambm o responsvel pela sua realizao. Cada losngulo continha uma pergunta e o responsvel pela sua realizao, conforme ilustra a Figura 20.

Atividade responsvel

N Atividade responsvel Pergunta responsvel

INCIO

Atividade responsvel

Fim

FIGURA 20 - ESQUEMA BSICO DO FLUXOGRAMA UTILIZADO

Ento, atravs das etapas listadas por cada entrevistado e tambm de acordo com as premissas que deveriam ser realizadas antes da concluso dessas etapas, elaborava-se o fluxograma parcial do processo de compras de materiais.
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Aps concluso da coleta de dados nas empresas, fazia-se a ligao desses fluxogramas parciais que tinha como resultado um fluxograma geral do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso. O fluxograma geral, em cada estudo de caso, era constitudo de forma acumulativa, isto gradativa.

4.6.4.4 Diagrama do fluxo de informaes x reas J o diagrama de fluxo de informaes x reas tinha o objetivo de mostrar quais eram as reas envolvidos em cada etapa do processo de compras de materiais, bem como o fluxo destas informaes. Este fluxo de informaes obedecia a seguinte lgica: as setas com linha contnua representavam as reas que eram envolvidos em cada atividade do processo de compras de materiais; as linhas contnuas indicavam as atividades que agregavam valor ao processo de compras e as linhas pontilhadas representavam as atividades que no agregavam valor a este processo, conforme ilustra a Figura 21. Como atividades que no agregavam valor ao processo de compras de materiais foram considerados o retrabalho, transporte de informaes (manual), inspeo e esperas indevidas (SHINGO, 1996).
DEPARTAMENTOS

ATIVIDADES QUE FAZEM PARTE DO PROCESSO DE COMPRAS

FIGURA 21 - ESQUEMA BSICO DO DIAGRAMA DE FLUXO DE INFORMAES X REAS UTILIZADO

Ento, atravs das operaes listadas por cada entrevistado e do envolvimento de cada rea, elaborava-se o diagrama de fluxo de informaes x reas parcial do processo de compras de materiais. Aps concluso da coleta de dados na empresa, fazia-se a ligao desses diagramas de fluxos parciais tendo
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como resultado um diagrama de fluxo de informao geral do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso.

4.6.4.5 Listagem de problemas e solues A etapa seguinte da coleta de dados era a realizao de uma listagem que continha todos os problemas, solues, gravidade e freqncia apontados pelos entrevistados. A listagem geral era realizada tambm de forma cumulativa, de acordo com a evoluo das entrevistas contendo todos os problemas, solues, gravidade e freqncia apontados pelos entrevistados.

4.6.5 RELATRIO A fase final da etapa de coleta de dados na empresa acontecia com a realizao do relatrio final. Este relatrio apresentava a anlise da situao atual do processo de compras de materiais, sob a tica da pesquisadora, e tambm algumas propostas de melhorias. Alm disso, eram anexadas ao relatrio uma reviso bibliogrfica sintetizada sobre os itens abordados nas propostas de melhoria bem como, apresentava-se neste anexo o modelo de entrevista utilizado e o fluxograma do processo e o diagrama de fluxo de informaes x reas resultado do levantamento. Depois de concludo este relatrio era realizado uma reunio com todos os envolvidos no processo de compras para apresentao do trabalho realizado. Essa reunio tinha o objetivo de mostrar a situao levantada do processo de compras de materiais na empresa em relao s prticas identificadas na literatura, tambm apresentar melhorias para este processo, e tambm, obter "feedback" da empresa. Aps a apresentao, era realizada uma discusso sobre o relatrio e tambm da viabilidade de implantao das melhorias no processo de compras de materiais atual.

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O terceiro estudo de caso foi enfocado como um referencial para o processo de compras de materiais, sendo assim, decidiu-se no entregar o relatrio com a situao atual da empresa, visto que, eles j possuam um material de contedo semelhante desenvolvido por uma empresa de consultoria.

4.7 ESTRATGIA DE ANLISE

Antes de explicitar qual foi a estratgia de anlise utilizada faz-se necessrio definir qual foi a unidade de anlise desta pesquisa. Segundo YIN (2001) fundamental que seja definido durante o estudo de caso qual a unidade de anlise da pesquisa. As unidades de anlise podem ter diferentes naturezas como: organizaes, indivduos, grupos, eventos entre outros. A definio da unidade de anlise determina os limites da coleta e anlise dos dados. Na pesquisa em lide, a unidade de anlise o processo de compras de materiais das empresas, desde o seu inicio (pedido de materiais pela obra ou pelo gerente do empreendimento) at a sua finalizao (entrega do material na obra).

A anlise dos dados obtidos durante a coleta de dados nas empresas estudo de caso foi realizada de duas formas: de forma individual e em conjunto. A primeira refere-se anlise de cada estudo de caso isoladamente, analisando criticamente este processo de compras com as prticas encontradas na bibliografia. A segunda forma de realizar a anlise dos dados foi baseada na comparao de todos os estudos de caso com as diretrizes, conforme ilustra a Figura 22.

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Anlise em conjunto

Anlise Individual

Anlise Individual Bibliografia

Anlise Individual

FIGURA 22 - FORMA DE ANLISE DA COLETA DE DADOS

4.7.1 ANLISE INDIVIDUAL DOS ESTUDOS DE CASO Os elementos individuais de cada estudo de caso foram comparados patamares de referncias encontrados na bibliografia que focam o nvel de maturidade do processo de compras de materiais e tambm o sistema de informao utilizado pelas empresas. Essa anlise teve o objetivo de comprovar ou no as trs hipteses que fundamentam esta pesquisa que foram descritas no captulo 1. Estas hipteses so: 1. O processo de compras de materiais das empresas de construo est direcionado para atividades operacionais, 2. O nvel de maturidade dos sistemas de informao utilizados pelas empresas de construo baixo. Grande parte das atividades que fazem parte do processo de compras de materiais so realizadas manualmente. Alm disso, as decises de compras so focadas no preo, sendo que o comprador age como um "fazedor" de pedidos sem considerar os aspectos estratgicos que envolvem este processo;
3. As empresas de construo no tem diretrizes que visam a estruturao do seu

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Diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais

Estudo de caso 1

Estudo de caso 2

Estudo de caso 3

processo de compras de materiais;

BAILY et al (2000) afirma que a mensurao do estgio de desenvolvimento atingido por uma organizao pode indicar se ela est preparada para as necessidades do mercado. Por exemplo, pode ser totalmente inadequado esperar que uma organizao essencialmente reativa possa adotar conceitos de classe mundial, deste modo o fracasso da implementao de tais idias seria inevitvel. Assim, til identificar o estgio de desenvolvimento atingido pelo processo de compras de materiais das empresa estudadas, para que as futuras aes possam ser planejadas. Para tanto, a anlise individual qualitativa dos estudos de caso baseou-se nos trs seguintes aspectos: a) Perfil do processo de compras de materiais; b) Estgio de desenvolvimento dos sistemas de informao; c) Estgio de competncia do comprador.

4.7.1.1 Perfil do processo de compras de materiais A anlise dos dados referentes ao perfil do processo de compras de materiais foi baseada nas respostas dos envolvidos no processo em lide para as perguntas 1 e 2. De acordo com as respostas de todos os envolvidos no processo de compras entrevistados era possvel avaliar o perfil que se encontrava o processo de compras de materiais de cada empresa estudo de caso. Esta avaliao foi baseada na matriz descrita por JONES (1983) que divide o processo de compras de materiais em quatro estgios de desenvolvimento mensurveis: primitivo, desenvolvimento, maturao e avanado, conforme ilustra o quadro a seguir.

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Estgio de desenvolvimento Primitivo Estgio 1 Desenvolvimento Estgio 2 Maturao Estgio 3 Avanado Estgio 4

Aes Compra em pequenos lotes, cotaes por pedidos. Controle e desenvolvimento das condies de preo de compra / negociao. Realizao de planejamento das aquisies. Compradores especializados. Incio da administrao da base de fornecedores. Transferncia da compra dos materiais para os usurios. Compras em grandes lotes. Administrao da cadeia de suprimentos.

Contribuies organizacionais Nenhuma ou baixas. Redues de custos na faixa de 5 a 10%. Redues de custos na faixa de 10 a 20%. Reduo do custo de administrao na faixa de 30%.

QUADRO 11 - ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA FUNO SUPRIMENTOS (ADAPTADO DE JONES, 1983).

Essa matriz baseada nas aes que os envolvidos no processo de compras de materiais, principalmente os compradores, executam durante a realizao das atividades em que esto envolvidos. Segundo JONES (1983), dependendo da forma como o processo de compras de materiais est estruturado possvel obter uma maior ou menor reduo de custos. Por exemplo: se a negociao dos materiais acontece em pequenos lotes, isto , a cada requisio de materiais, torna-se invivel obter uma reduo de custos significativa junto ao fornecedor. A partir do momento que se tem um planejamento das aquisies agregando todas as obras o fornecedor comea a conhecer o potencial de compras da empresa de construo e pode reduzir substancialmente os custos dos materiais, visto que o negcio passa a tornar-se atrativo para ambos. 4.7.1.2 Desenvolvimento dos sistemas de informao A anlise dos dados referentes ao sistema de informao utilizado pelas empresas estudo de caso foi baseada nas respostas dos envolvidos no processo de compras de materiais para as perguntas 3, 5, 6, 7, 8. . De acordo com as respostas de todos os entrevistados era possvel avaliar qual era o estgio de desenvolvimento do sistema de informao que a empresa utilizava para gerenciar o processo de compras de materiais. Esse estgio era mensurado de acordo com a matriz desenvolvida por BAILY et al (2000) que divide

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o desenvolvimento dos sistemas de informaes em cinco estgios: primitivo, conscientizao, desenvolvimento, maturao e avanado, conforme ilustra o Quadro 12.
Estgios do processo Estagio do sistema de informao de compras Trabalho de escritrio simples, no adequadamente integrado. Manuteno Primitivo de poucos registros. Reconhecimento de informaes importantes no processo de compras; Conscientizao sistema manual melhorado. Incio do uso de sistemas informatizados, mas no integrados com outros sistemas da empresa. Incio da utilizao de sistemas mais integrados, como o Materials Desenvolvimento Requirement Planning (MRP). Integrao do sistema informatizado de suprimentos com outros sistemas da empresa. Banco de dados totalmente integrados na organizao. Todas as Maturao informaes de suprimentos so geradas por computador. Os bancos de dados totalmente integrados esto conectados via comrcio Avanado eletrnico com os fornecedores e clientes
QUADRO 12 ESTGIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAO APLICVEIS AO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS (ADAPTADO DE BAILY et. al., 2000).

Conforme ilustra o quadro acima, o nvel de maturidade do sistema de informao das empresas dependem exclusivamente da existncia de sistemas de informao e da forma como estes so utilizados. Por exemplo: se em uma empresa qualquer realiza o processo de compras de materiais de forma manual, isto , o usurio faz a solicitao da compra de materiais atravs de um ofcio escrito e entrega nas mos dos compradores. Caso estes mesmos compradores realizam as cotaes via telefone ou fax e solicitam a cada pedido a aprovao da gerncia ou diretoria para posteriormente efetuar a compra dos materiais. Segundo a matriz de BAILY (2000) encontra-se no estgio primitivo de desenvolvimento.

4.7.1.2 Competncia do comprador A anlise dos dados referentes sofisticao dos compradores que atuam no processo de compras de materiais das empresas estudo de caso foi baseada nas
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respostas dos envolvidos no processo de compras de materiais para a pergunta 3 do questionrio ilustrado no Quadro 13. De acordo com as respostas de todos os entrevistados, principalmente os compradores, era possvel avaliar qual era a competncia dos compradores que efetuavam a compra de materiais. Esse estgio de competncia era mensurado de acordo com a matriz desenvolvida por Barnes e McTavish (1983). Os autores dividem o nvel de sofisticao dos compradores em trs estgios: nvel 1, nvel 2 e nvel 3 conforme ilustra o Quadro 13..
Nveis de sofisticao do comprador Nvel 2 Nvel 3 Processo de compras mais Processo avanado de compras, os avanado, o preo e outros aspectos estratgicos das compras fatores so considerados, o so considerados, o comprador tem comprador desfruta de maior pleno poder de deciso poder de escolha O comprador participa da fase O comprador participa plenamente de especificao e desfruta de do processo de compras e integra a algum poder de escolha equipe de diretores para a tomada de deciso sobre as aquisies

Reconhecimento e anlise das Atividades necessidades

Nvel 1 Processo informal de suprimentos dominado pelo preo, o comprador age como fazedor de pedidos O comprador recebe requisies da diretoria e faz os pedidos

Feedback do Avaliao e Busca de desempenho seleo de fornecedores fornecedores

O comprador recebe passivamente os catlogos de fornecedores

O comprador inicia algum contato com os fornecedores e recebe dados sobre as aquisies

O comprador efetua comunicaes nos dois sentidos com os fornecedores

O comprador adquire o que est especificado ao menor preo

O comprador est preocupado com fatores no com preos. Est envolvido com o custo total para a empresa, no apenas com o preo No h envolvimento do Alguma participao na anlise comprador; a avaliao feita de feedback pelas reas usurios

O comprador est preocupado com a importncia estratgica da aquisio para a empresa e com a negociao em grande lotes O comprador est plenamente envolvido na atividade de avaliao

QUADRO 13 - MATRIZ DE COMPETNCIA DO COMPRADOR (ADAPTADO DE BARNES e MCTAVISH, 1983).

Esta matriz est baseada na forma como os compradores atuam no processo de compras de materiais. Por exemplo: o comprador recebe as requisies

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da gerncia e faz os pedidos junto aos fornecedores cadastrados. No existe uma busca efetiva de novos fornecedores por parte da empresa, os fornecedores enviam catlogos e se for do interesse da empresa, agendado uma reunio de apresentao do novo produto. Segundo a matriz de BARNES E MCTAVISH (1983) este relato uma situao tpica da empresas que possuem compradores que esto no nvel 1 de maturidade. Outro caso similar acontece aps a compra do material, onde o comprador s ir se envolver novamente ao processo se o pedido que chegar ao seu destino estiver errado (quantidades, preo, local de entrega), caso contrrio, avaliao do material e dos fornecedores feita pelas reas usurias.

4.7.2 ANLISE EM CONJUNTO DOS ESTUDOS DE CASO A anlise em conjunto dos estudos de caso foi baseada na comparao de todos os estudos de caso com as diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo de compras de materiais de uma empresa de construo. Estas diretrizes referem-se a um processo de compras de materiais genrico, que foi baseado nos dados obtidos a partir das trs seguintes fontes: a) na situao atual das empresas estudo de caso: refere-se no levantamento da situao atual do processo de compras de materiais bem como nas propostas de melhorias para este processo descritos pelos entrevistados; b) na reviso bibliogrfica desenvolvida: baseia-se na reviso bibliogrfica desenvolvida que apontou novas abordagens para gerenciar o processo de compras de materiais; c) na experincia profissional da pesquisadora: refere-se experincia profissional da pesquisadora durante cinco anos de atuao no processo de planejamento e compras de materiais para obras de construo civil.

Estas diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais genrico foram divididas em etapas para facilitar o seu desenvolvimento e o seu
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entendimento. A anlise em conjunto das empresas foi realizada da seguinte forma: comparava-se cada etapa da estruturao do processo de compras de materiais desenvolvido com a situao atual das empresas estudadas. Para gerar uma comparao quantitativa entre o processo de compras genrico desenvolvido e o processo de compras das empresas estudo de caso a autora adotou a seguinte frmula: Os componentes realizadas (OR) referem-se ao nmero de componentes (atividades, pessoas ou equipamentos) de cada etapa do processo de compras de materiais, das empresas estudo de caso, de contedo similar aos componentes que fazem parte das diretrizes de estruturao do processo de compras de uma empresa genrica desenvolvido. Os componentes necessrias (ON) referem-se ao nmero total de componentes de cada etapa das diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo de compras de materiais de uma empresa de construo genrica. importante citar que a lgica para o desenvolvimento desta frmula seguiu o mesmo critrio que SANTOS et al. (2001) utilizou para mensurar quantitativamente os dados que ele obteve durante o desenvolvimento de uma pesquisa estudo de caso. A lgica da frmula desenvolvida pela autora funciona da seguinte forma: por exemplo, as diretrizes referentes a etapa que trata da "aprovao da solicitao" tem um total de 15 "componentes" que a empresa genrica necessita realizar para que esta etapa do processo de compras alcance um nvel de maturidade mximo. Estes 15 componentes foram divididas em cinco grupos: entradas, colaboradores, equipamentos, ferramentas e tcnicas e sada (Figura 23).

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Aprovao da
Entra das 8E1. Planejamento da obra 8E2. Planejamento das aquisies 8E3. Solicitao de materiais Funes organizacionais 8F1. Compradores 8F2. Fornecedores 8F3. Gerente de Obras 8F4. Almoxarife 8F5. Gerente de compras 8F6. Encarregado de planejamento Equ ipamentos 8Q1. Computador para cada colaborador 8Q2. Software de gesto de compras 8Q3. Software de planejamento Ferramentas e Tcnicas Sa 8FT1. Confrontao da com o planejamento 8S1. Notificao da obra do fornecedor 8FT2. Envio para os responsveis

FIGURA 23 - EXEMPLO DE COMPONENTES QUE FAZEM PARTE DE UMA ETAPA DAS DIRETRIZES DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DESENVOLVIDO

Por exemplo: se uma empresa de construo no realiza o planejamento das obras, no tem um sistema de gerenciamento de compras e no realiza o planejamento das aquisies, o seu nvel de utilizao (NU) nesta etapa o seguinte:

componentes de cada etapa Nvel de utilizao = componentes necessrios em cada etapa

OR NU = _______ ON

12 NU = ________ 15

NU = 80%

Para gerar maior confiabilidade a frmula desenvolvida, foi considerado como operaes com contedo similar somente quelas em que todas as diretrizes descritas eram efetivamente realizadas pelas empresas estudo de caso.

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4.8

RESUMO

Este captulo apresentou o mtodo de pesquisa utilizado para a realizao deste trabalho. Como o objetivo da pesquisa estruturar o processo de compras de materiais para viabilizar a implantao do comrcio eletrnico, o mtodo de pesquisa que melhor se enquadra a esse perfil o estudo de caso. Em razo das limitaes que este tipo de mtodo de pesquisa possui, decidiu-se trabalhar tambm com a pesquisa bibliogrfica. A unio desses mtodos teve o objetivo de gerar maior confiana e credibilidade para a pesquisa em lide. Este captulo tambm apresentou o protocolo de coleta de dados utilizado durante a pesquisa, o qual teve como objetivos conhecer o processo de compras de materiais atual das empresas estudos de caso e obter a familiarizao com a rotina da empresa. A seguir apresentou-se a estratgia de anlise que foi adotada para a realizao da pesquisa. Esta estratgia foi dividida em duas etapas. A primeira refere-se a anlise da coleta de dados das empresas estudo de caso individualmente, atravs da anlise qualitativa do processo de compras de materiais. No final do captulo apresentou-se a lgica utilizada para realizar a anlise em conjunto das empresas estudo de caso. Esta anlise foi realizada de forma quantitativa atravs da utilizao da relao entre a somatria do nmero de componentes efetivamente realizadas pelas empresas estudo de caso (OR) e o a somatria do nmero de componentes necessrias para estruturar o processo de compras de materiais para preparar a empresa para a implantao do comrcio eletrnico (ON). Estes componentes necessrias referem-se ao nmero total de componentes descritos em cada etapa do processo de compras de materiais desenvolvido pela pesquisadora que est apresentado com detalhes no captulo 6.

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Captulo 1
Introduo

Captulo 2
O Processo de Compras de Materiais

Captulo 3
O Comrcio Eletrnico

Captulo 4
Mtodo de Pesquisa

Captulo 5
Estudos de Caso

Captulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o Processo de Compras de Materiais

Captulo 7
Concluso

Captulo 5

Estudos de Caso

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5.1 PANORAMA GERAL

O captulo 4 apresentou o mtodo de pesquisa utilizado para a realizao desta dissertao. O presente captulo relata os resultados do levantamento da situao atual do processo de compras de materiais de trs empresas estudo de caso. Primeiramente, descrito o estudo realizado em uma empresa de construo civil de grande porte (Estudo de Caso 1), no qual buscou-se conhecer a dinmica do processo de compras de materiais de uma empresa de construo e tambm verificar o seu grau de maturidade. A seguir descrito o levantamento que foi realizado em uma empresa de construo pesada de grande porte (Estudo de Caso 2), o qual possibilitou investigar se o processo de compras de materiais diferenciava-se de acordo com o segmento de atuao das empresas de construo. Por fim, descrevese o levantamento que foi realizado em uma empresa de eletrodomsticos de grande porte (Estudo de Caso 3). Este ltimo levantamento teve o objetivo de mapear o processo de compras de materiais de uma empresa que utilizava efetivamente o comrcio eletrnico. No captulo seguinte sero apresentadas as diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo de compras de materiais de uma empresa de construo genrica, bem como ser relatado uma anlise conjunta dos trs estudos de caso realizados.

5.2 INTRODUO

Conforme explicado com detalhes no captulo 4 desta dissertao, o protocolo utilizado para coleta de dados nas empresas estudo de caso obedeceu a seguinte seqncia: a) Coleta de documentos: teve o objetivo de conhecer os procedimentos internos referente ao processo de compras de materiais;

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b) Realizao das entrevistas: foi baseada no questionrio estruturado desenvolvido. O objetivo das entrevistas era obter informaes sobre as etapas e componentes que fazem parte da rotina do processo de compras das empresas estudo de caso. Durante esta etapa do protocolo de coleta de dados, tambm, foi verificado as necessidades do processo de compras, no que diz respeito tecnologia da informao; c) Realizao do fluxograma do processo: tinha o objetivo de ilustrar o envolvimento do entrevistado em cada etapa do processo de compras e proporcionar o entendimento da rotina deste processo; d) Realizao do diagrama informaes x reas: tinha o objetivo de ilustrar o envolvimento de cada rea da empresa no processo de compras, bem como a direo do fluxo de informaes durante este envolvimento; e) Listagem de problemas e solues: refere-se aos problemas e solues apontados pelos entrevistados durante as entrevistas. Nesta etapa do protocolo de dados os entrevistados apontavam a freqncia (espordica, diria, mensal) e a gravidade (baixa, mdia, alta) de cada problema. A seguir sero descritos os resultados obtidos durante a coleta de dados nas trs empresas estudo de caso estudadas. Primeiramente sero apresentadas as caractersticas de cada organizao quanto a sua estrutura e o nvel de utilizao do comrcio eletrnico, caso existente na empresa. Posteriormente ser realizada uma anlise individual qualitativa de cada empresa, focando os seguintes aspectos: a) Perfil do processo de compras de materiais; b) Estgio de desenvolvimento do sistemas de informao; c) Nvel de competncia do comprador. Finalmente, apresentam-se as consideraes gerais sobre o processo de compra de cada empresa estudo de caso estudada, bem como o seu potencial de melhorias.

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5.3 ESTUDO DE CASO 1

A empresa Estudo de Caso 1 uma empresa familiar de grande porte que atua no setor de construo civil a dezenove anos. Esta empresa especializada na construo de obras verticais, industriais e comerciais, alm de atuar em obras de terraplanagem e pavimentao. Esta empresa j entregou mais de 3000 imveis de alto padro perfazendo um total de aproximadamente 800.000 m2 de obras construdas. A construtora possui uma faturamento mdio anual de R$ 84 milhes e conta com a colaborao de aproximadamente 600 funcionrios com vnculo direto. Quanto a utilizao do comrcio eletrnico, o Estudo de Caso 1 no possui nenhum projeto de implantao em andamento. O processo de compras atual realizado de forma manual com alguns componentes realizadas via computador. importante salientar que para a realizao deste trabalho foram entrevistados os principais envolvidos no processo de compras: o gerente de obras industriais, o gerente de obras prediais, os compradores, o gerente de projetos, o gerente de comprass, o tcnico de compras e os engenheiros de compras, num total de 10 pessoas.

5.3.1 DESCRIO DO PROCESSO DE COMPRAS A empresa Estudo de Caso 1 j havia criado um fluxograma do processo de aquisio de materiais previamente a esta pesquisa, o que facilitou o entendimento do processo em lide. Esse fluxograma faz parte do procedimento preliminar de compras de materiais que a rea de compras da empresa escreveu, como parte das atividades desenvolvidas para obteno da certificao ISO 9002 no incio do ano de 2001. Este fluxograma preliminar, desenvolvido pela empresa, era dividido em quatro etapas: 1 Etapa - Necessidade: refere-se solicitao do material pelo administrador da obra e a anlise desse pedido pelo engenheiro de compras;

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2 Etapa - Verificao do Estoque: refere-se verificao da existncia de estoque do material solicitado no depsito da empresa; 3 Etapa - Negociao: refere-se realizao da cotao dos materiais (3 cotaes), negociao com os fornecedores e autorizao para fechamento do negcio; 4 Etapa - "Follow-up": refere-se elaborao do pedido de compras e a sua distribuio (fornecedor, obra, arquivo); ao recebimento do material pela obra; verificao da nota fiscal com o pedido de compras e ao aceite do material. Com o objetivo de certificar a validade das informaes obtidas no fluxograma apresentado pela empresa foram realizadas entrevistas com os principais envolvidos no processo de compras e tambm foram coletados documentos que poderiam comprovar, ou no, a veracidade das informaes deste fluxograma. Atravs dos dados coletados nas entrevistas e nos documentos observouse que muitas das atividades realizadas pela rea de compras no estavam descritas no fluxograma desenvolvido pela empresa. Por isso, a partir dos dados coletados a pesquisadora elaborou um outro fluxograma englobando todas as atividades que de fato faziam parte do processo de aquisio de materiais. Foi realizado um fluxograma detalhado, utilizando para tal operao o software MS Visio, onde ilustrou-se todas as etapas do processo de compras, bem como, os responsveis pela execuo de cada uma delas (Anexo 3). A seguir, ilustra-se de forma esquemtica, o fluxo real do processo de compras, de acordo com a interpretao das entrevistas, tendo como parmetro as etapas do processo de compra de materiais desenvolvido por BAILY et al (2000) (Erro! Fonte de referncia no encontrada.). O objetivo de relacionar as etapas dos estudos de caso com a abordagem desenvolvida por este autor, verificar se o processo de compras de materiais atual de cada estudo de caso era realizado de forma pr-ativa.

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Etapa

Compra pr-ativa (BAILY et al, 2000)

Etapa

RELACIONAR-SE COM FORNECEDORES PLANEJAR AS AQUISIES I NEGOCIAR AS CONDIES DE COMPRA II APROVAR AS CONDIES DE COMPRA V O USURIO EMITE UMA REQUISIES DE COMPRA RECEBER E ANALISAR AS REQUISIES DE COMPRA A SOLICITAO ENVIADA PARA APROVAO, QUANDO NECESSRIO ENVIADO A REQUISIO DE COMPRAS PARA O FORNECEDOR FAZER O ACOMPANHAMENTO (FOLLOW-UP) O FORNECEDOR ENTREGA OS MATERIAIS 6 1 2 3 4

Empresa estudo de caso 1 N DE COLABORADORES: 6 TEMPO DE CICLO: 20 DIAS -

A OBRA EMITE UMA REQUISIO DE COMPRAS VERIFICADO SE EXISTE MATERIAL NO ESTOQUE

I II

COMPRAS REALIZAR A COTAO E NEGOCIA OS ORAMENTOS COMPRAS SOLICITA A APROVAO


DA GERNCIA

III

COMPRAS NOTIFICA O FORNECEDOR VIA FAX E CONFIRMA VIA TELEFONE FORNECEDOR EFETUA A ENTREGA DOS MATERIAIS

QUADRO 14 - DINMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS ATUAL DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1

A dinmica do processo de compras de materiais do Estudo de Caso 1, que tinha um tempo de ciclo de 20 dias, funcionava da seguinte forma: a obra emitia uma requisio de materiais e a entregava nas mos do engenheiro de compras; este profissional analisava o pedido e verificava a data de entrega. Quando a requisio estava de acordo com os procedimentos da rea de compras, ele a entregava para o tcnico de compras, quando no, era devolvida ao engenheiro. O tcnico verificava o estoque junto ao almoxarifado e emitia um relatrio referente ao estoque atual. A seguir, a requisio de materiais era entregue ao comprador o qual tinha a responsabilidade de orar, analisar e fechar o pedido com o fornecedor. Posteriormente este pedido era aprovado pela gerncia da rea e o tcnico de compras encarregava-se de enviar uma cpia do pedido para a obra, outra para o
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fornecedor e a terceira era anexada na pasta da obra. Alm da elaborao do fluxograma que envolve todas as atividades do processo de compras de materiais, durante o protocolo de coleta de dados, tambm foi realizada um diagrama que demonstra o "fluxo das informaes x reas" que tinham envolvimento com este processo, conforme ilustra o Quadro 15. Este diagrama representa a dinmica real das informaes dentro do processo de compras de materiais de acordo com as informaes obtidas durante as entrevistas. importante ressaltar que as linhas pontilhadas referem-se a atividades de retrabalho no processo de compras observado. A verificao de estoque, por exemplo, uma atividade que no adiciona valor ao cliente do processo de compras, ou seja, a obra. Somado a isto, verificou-se excesso de retrabalhos dentro desta atividade, tal como ilustra o Quadro 15 .
DEPARTAMENTOS Obra Suprimentos
ATIVIDADES QUE FAZEM PARTE DO PROCESSO DE COMPRAS Engenheiro Responsvel

Planejamento

Oramentos

Engenheiro

Almoxarife

Comprador

Necessidade Verificao do estoque Cotao e negociao Aprovao Efetivao da compra Recebimento do material Gerenciamento das faturas
QUADRO 15 MATRIZ DE INTER-RELACIONAMENTOS DO PROCESSO DE COMPRAS NO ESTUDO DE CASO 1

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Gerente

Tecnico

Depsito

Contabilidade

Fornecedor

Financeiro

Projetos

A seguir feita a descrio detalhada do fluxo do processo de compras ilustrado no Quadro 15. Nas perguntas constantes no questionrio utilizado durante as entrevistas buscou-se investigar a gravidade e freqncia dos problemas relacionados a cada etapa do processo de compras. Assim, associado descrio de cada etapa do processo so apresentados os principais problemas identificados e solues apontados pelos entrevistados:

5.3.2 DESCRIO DAS ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRAS E DOS PROBLEMAS MAIS FREQENTES

5.3.2.1 Etapa 1 - Requisio de compras A Etapa 1 refere-se solicitao do material pelo administrador da obra, anlise desse pedido pelo engenheiro de compras, o qual faz a separao dos pedidos convencionais dos especiais. Nesta etapa foi observado que no existia um procedimento padronizado de solicitao do material, isto , no momento de solicitar o material, cada obra realizava esta atividade de acordo com as diretrizes do seu administrador. Alguns administradores de obras solicitavam com antecedncia os materiais, enquanto outros deixavam para pedir os materiais sem obedecer s datas preestabelecidas para os pedidos. A anlise dos pedidos de compras baseava-se no conhecimento intuitivo do andamento da obra, no existia um mapa da situao atual de cada obra nem um mapa do planejamento das aquisies. De acordo com o diagrama representado no Quadro 15, existe uma operao durante a etapa de requisio de materiais que no agrega valor ao processo de compras. Esta operao refere-se quando o engenheiro responsvel pela obra anota os materiais necessrios e passa para o almoxarife da obra, este preenche novamente a solicitao e a devolve para o engenheiro que fica

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responsvel por lev-la at a rea de compras. Este contexto gerava as seguintes situaes:
Problema apontado pelos entrevistados Dificuldades de gerenciar o processo de compras de materiais Pedidos antecipados ou atrasados Descumprimentos de datas preestabelecidas para pedido de material Anlise intuitiva dos pedidos de compras Freqncia Gravidade diria alta Soluo apontada pelos entrevistados Padronizar o processo de compras

diria

alta

diria

mdia

diria

mdia

Padronizar o processo e efetuar o treinamento dos administradores de obras Padronizar o processo e efetuar o treinamento dos administradores de obras Padronizar a anlise e treinar os engenheiros de suprimentos

QUADRO 16 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS: ETAPA 1 CASO 1

5.3.1.2 - Etapa 2 - Verificao do Estoque Esta etapa refere-se verificao da existncia de estoque do material que est sendo solicitado, junto ao depsito da empresa. Foi observado que durante essa etapa era despendido grande tempo na realizao de operaes secundrias (passar fax, buscar informaes em arquivos, ligar para o almoxarifado) devido ao excesso de burocracia. Os pedidos eram digitados um a um no sistema computadorizado e, posteriormente, era consultado neste mesmo sistema a situao dos materiais em depsito. Os dados deste sistema no eram atualizados instantaneamente, necessitando, desta forma, de confirmao via telefone. A rea de compras imprimia os relatrios referentes situao dos materiais em estoque e enviava ao depsito (o depsito no era habilitada para realizar essa tarefa); o depsito devolvia esse relatrio aps as devidas anlises. Aps todas essas operaes, as quais tinham durao aproximada de uma semana, era ento repassado o relatrio para os compradores para iniciarem as cotaes.

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O Quadro 15 ilustra que nesta etapa, existe uma atividade que no agrega valor ao processo de compras: a consulta ao depsito para verificar o estoque e tambm a impresso do relatrio somente pela rea de compras. Este contexto gerava as seguintes situaes:
Problema apontado pelos entrevistados Morosidade do processo Descontentamento na realizao das tarefas Gastos com telefone, papel e pessoal Freqncia Gravidade diria diria diria alta alta mdia Soluo apontada pelos entrevistados Implantar um sistema de compras integrado com o almoxarifado Implantar um sistema de compras integrado com o almoxarifado Implantar outro meio de comunicao

QUADRO 17 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 2 CASO 1)

5.3.1.3 Etapa 3 - Cotao e Negociao Esta etapa refere-se realizao das cotaes dos materiais; anlise do mapa de cotao; negociao com os fornecedores. Foi verificado que rotineiramente eram realizadas trs cotaes de materiais, com variaes de procedimentos de comprador para comprador, isto , no existia um critrio preestabelecido para a realizao desta atividade. Existia excesso de utilizao do fax e do telefone em razo de serem as nicas formas de comunicao com os fornecedores. O mapa de cotao era classificado manualmente e o processo de negociao com os fornecedores no possua um procedimento, isto , cada compra era o reflexo do estilo do comprador. O Quadro 15 mostrado anteriormente mostra que a seguinte operao contribua para a morosidade do processo de compras: o comprador entrava em contato com cada fornecedor e solicitava os oramentos. Estes fornecedores enviavam os oramentos e aguardavam a negociao. Todas estas atividades eram realizadas manualmente, via telefone. Este contexto gerava as situaes descritas no

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:
Problema apontado pelos entrevistados Maior ou menor negociao de preos Maior ou menor busca de novos fornecedores Gastos em excesso com telefone e pessoal Anlise intuitiva Freqncia Gravidade diria diria diria diria mdia mdia mdia mdia Soluo apontada pelos entrevistados Padronizar o processo de compras e treinar os compradores Padronizar o processo de compras e treinar os compradores Implantar outro meio de comunicao Padronizar o processo de compras e treinar os compradores

QUADRO 18 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 3 CASO1)

5.3.1.4 Etapa 4 - Aprovao Esta etapa refere-se ao pedido de autorizao para fechamento do negcio, anlise do custo do pedido, das condies de pagamento e do cronograma da obra e negociao, quando necessrio, com os fornecedores. Foi verificado que a autorizao para fechamento do negcio era baseada no histrico das compras anteriores e na anlise (intuitiva) do fluxo de caixa da empresa. Nesta etapa tambm existia uma atividade que no agrega valor ao processo de compras de materiais: o comprador entregava o pedido para ao gerente e este, depois de aprov-lo, devolvia para o comprador, o qual dava continuidade ao processo. Os problemas e solues apontados pelos entrevistados eram as seguintes:
Problema apontado pelos entrevistados As compras eram realizadas indevidamente (prazos, valores) Pouco tempo para negociao de preos e valores Sobrecarga de aprovaes para a gerncia Freqncia Gravidade espordica alta Soluo apontada pelos entrevistados Realizao de um planejamento das compras Realizao de um planejamento das compras e acesso ao mapa referente ao fluxo de caixa da empresa Descentralizao das aprovaes

espordica

alta

diria

mdia

QUADRO 19 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 4 CASO 1)

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5.3.1.5 Etapa 5 Efetivao da compra Esta etapa refere-se elaborao do pedido de compras e a sua distribuio (fornecedor, obra, arquivo). Foi verificado que existia excesso de papel envolvido na etapa de elaborao do pedido de compras, isto , uma cpia do pedido era enviada via fax para o fornecedor, outra via era deixada no escaninho da obra e a ltima era arquivada. O tempo para arquivar toda a documentao de um pedido era grande em virtude da quantidade de pedidos que ficavam em circulao diria. Os problemas e solues apontados pelos entrevistados eram as seguintes:
Problema apontado pelos entrevistados Morosidade do processo Gasto excessivo com pessoal, telefone e papel Dificuldades de gerenciar o processo Freqncia Gravidade diria diria diria mdia mdia mdia Soluo apontada pelos entrevistados Gerenciamento eletrnico de documentos Implantar outro meio de comunicao Gerenciamento eletrnico de documentos

QUADRO 20 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 5 CASO 1)

5.3.1.6 Etapa 6 - Recebimento do material Esta etapa refere-se ao recebimento do material pela obra, a verificao da nota fiscal com o pedido de compras, ao aceite do material e a sua utilizao. Foi verificado que no existia um procedimento para recebimento de materiais na obra, isto , no existia almoxarife em todas as obras, ficando a cargo de qualquer profissional da obra receber os materiais. Nesta etapa acontecia a seguinte situao: quando o material entregue no estava de acordo com o pedido, a obra entrava em contato com o comprador, e este informava o ocorrido ao fornecedor. Depois de acertado as condies da nova entrega, o comprador entrava em contato com a obra. Tambm foi verificado que no existia um procedimento para recebimento de notas fiscais, isto , algumas vezes era enviado para a obra e outras para a rea de compras gerando complicaes no gerenciamento desse fluxo.
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Outra falha nessa etapa refere-se ao envolvimento da rea de compras em negociaes de faturas com os fornecedores em virtude de dificuldades com o fluxo de caixa da empresa na poca da pesquisa. Nesta etapa acontecia a seguinte situao: a nota fiscal ia para a rea financeira e, algumas vezes, retornava para a rea de compras negociar com o fornecedor o prazo de pagamento da fatura. Alm desta atividade no agregar valor ao processo de compras de materiais, era gerado uma situao desagradvel para a rea de compras junto ao fornecedor. Este contexto gerava as seguintes situaes:
Problema apontado pelos entrevistados Recebimento de materiais indevidos (de outras obras) Desperdcio de tempo e dinheiro durante o processo de devoluo desse material Extravio de notas fiscais Dificuldades em gerenciar o processo Constrangimento perante o fornecedor Freqncia Gravidade espordica espordica alta alta Soluo apontada pelos entrevistados Delegar a atribuio de receber os materiais para um nico profissional Realizao de conferncia do pedido de material com a nota fiscal por pessoal treinado Padronizar o processo Padronizar o processo Realizar um planejamento de acordo com o fluxo de caixa da empresa

espordica diria espordica

alta alta alta

QUADRO 21 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 6 CASO 1)

Alm desses problemas encontrados em cada etapa do processo de compras de materiais atual da empresa estudo de caso 1, foi constatado que a origem das falhas comeava na etapa de projetos. Verificou-se que a rea de compras no tinha a devida participao. Havia, apenas, uma consulta rea e no uma participao efetiva dela durante a elaborao do projeto e nem durante a elaborao das especificaes. importante salientar que estas constataes foram obitdas pela prpria pesquisadora, visto que as pessoas entrevistadas no apontaram isto como um problema. Foi observado nesta etapa os problemas descritos no Quadro 22.

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Problemas constados pela pesquisadora Pedidos de compras de materiais incompletos, devido falta de especificaes e detalhamento importantes durante a compra do material Perda de poder de negociao com os fornecedores, isto , aumento de custo em virtude de que muitos dos materiais especificados tm caractersticas especiais necessitando de fornecedores especiais
QUADRO 22 - PROBLEMAS CONSTATADOS PELA PESQUISADORA NA ETAPA DE PROJETOS

Na etapa de planejamento foi observado que as obras no possuam um planejamento adequado para garantir o planejamento das aquisies. Utilizavam apenas um cronograma macro para acompanhar o andamento dos servios, visto que, no existia um planejamento de mdio prazo (mensal) nem um planejamento de curto prazo (semanal) estruturado. Isto gerava as seguintes conseqncias:
Problemas constados pela pesquisadora Pedidos de compras com prazos atrasados ou antecipados Pedido de materiais com urgncia Acmulo de materiais na obra Desembolso antecipado de recursos financeiros Falta de tempo para negociao e busca de novos fornecedores
QUADRO 23 - PROBLEMAS CONSTATADOS PELA PESQUISADORA NA ETAPA DE PLANEJAMENTO

5.3.2 ANLISE DOS RESULTADOS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1 Atravs do levantamento realizado, foi verificado que apesar do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso 1 possuir pontos fortes, tais como: pessoal com elevada capacitao, conscientizao dos funcionrios e boa infra-estrutura local, isto no se mostrou suficiente para que esta empresa tivesse um alto nvel de maturidade gerencial e de tecnologia do processo de compras de materiais. O Quadro 24 ilustra este nvel de maturidade do processo em lide tendo como parmetro o perfil do processo de compras de materiais, o estgio de desenvolvimento dos sistemas de informao e o estgio de competncia do comprador (BAILY et al. 2000).

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Nvel de maturao Perfil do processo de compras de materiais Estgio de desenvolvimento dos sistemas de informao Estgio de competncia do comprador

Processo de Compras de Materiais Atual


Primitivo Primitivo Nvel 1 Desenvolvimento Maturao Conscientizao Nvel 2 Desenvolvimento Nvel 3 Avanado Maturao Avanado

QUADRO 24 - ESTGIO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1

Durante a realizao da entrevistas verificou-se que o processo de compras do Estudo de Caso 1 era focado em negociaes fragmentadas, isto , as negociaes eram realizadas a cada requisio de compras da obra. Segundo JONES (1997) esta uma caracterstica tpica do "estgio primitivo" de

desenvolvimento do processo de compras de materiais, onde as economias durante as negociaes ficam na ordem de 5% do custo do material. Os prximos estgios de maturidade apontados na matriz proposta por JONES (1983) referem-se ao "controle e aperfeioamento das negociaes", a "realizao de um planejamento das aquisies" e tambm "transferncia da compra dos materiais para os usurios". Quanto ao sistema de informaes, verificou-se que o atual no atende as necessidades bsicas do processo de compras de materiais que entregar o material no momento certo, na quantidade certa, com a qualidade desejada pelo cliente e sem a gerao de estoque (OHNO, 1988). As operaes do processo de compras da empresa em lide so realizadas, na maior parte do tempo, manualmente, tendo tambm poucos registros e manuteno das informaes. Segundo BAILY et al, (2000), esta forma de estruturao do processo de compras de materiais caracteriza o sistema de informao como sendo um exemplo tpico do "estgio primitivo" de maturao. Os prximos estgios de maturidade referem-se ao uso de sistemas informatizados, ao uso do Just-in-time/MRP integrado a outros bancos de dados da empresa e tambm a troca de informaes com clientes e fornecedores via ambiente eletrnico.
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Quanto ao estgio de competncia dos compradores, verificou-se que estes trabalham de forma passiva, isto , o comprador recebe requisies da diretoria e faz os pedidos, o comprador recebe os catlogos de fornecedores e o comprador adquire o que est especificado ao menor preo. Foi verificado tambm que no h o envolvimento do comprador durante a avaliao dos fornecedores, esta avaliao feita pelas reas usurias. Segundo BARNES E MCTAVISH (1983) estas caractersticas enquadram a competncia dos compradores no "nvel 1" de maturidade. O prximo estgio desta matriz desenvolvida por BARNES E MCTAVISH (1983) refere-se considerao de aspectos estratgicos no momento da realizao das compras. A anlise do processo de compras desta empresa tambm mostrou excessiva nfase dos funcionrios em atividades operacionais. Segundo ARNOLD (1999) este processo caracterstico da viso tradicional do processo de compras de materiais. A relao entre o comprador e o fornecedor utilizado pela empresa Estudo de Caso 1 tambm reflete as caractersticas do processo tradicional descrito por TEFILO NETO (2000), onde no existe a formao de parcerias entre o comprador e fornecedor. A seguir analisado cada etapa do processo de compras de materiais tendo como referencial a reviso bibliogrfica realizada, principalmente as defendidas por BAILY et al (2000), e a rotina atual da empresa em questo.

5.3.2.1 Anlise da Etapa 1 - Requisio de compras Analisando esta etapa referente requisio de compras, verificou-se que no existe uma padronizao dos pedidos, isto , os pedidos so realizados de acordo com as necessidades contingenciais de cada obra e tambm de acordo com o perfil do administrador da obra. Esta falta de padronizao nos pedidos gera grandes problemas durante o gerenciamento do processo de compras, concluso similar apresentada pelo PMI (1996).

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O pessoal envolvido nesta fase do processo tinha conscincia sobre os problemas levantados nesta etapa e tambm sobre algumas solues. Todos concordavam que era necessrio realizar um planejamento da obra atualizado para que fosse possvel realizar o planejamento das aquisies.

5.3.2.2 Etapa 2 - Verificao do estoque Nesta etapa verificou-se que grande parte do tempo dos funcionrios era dedicado atividades que no agregavam valor ao processo de compras de materiais. Isto acontecia principalmente porque no existia um sistema de compras integrado com o depsito da empresa. A filosofia do "just-in-time" advoga que o estoque mantido na empresa deve ser mnimo (OHNO, 1988). Na empresa estudo de caso 1 existia grandes estoques de materiais no depsito da empresa. Com a implantao da compra prativa, o nvel de estoques poderia ser reduzido substancialmente, visto que, esta baseada no planejamento efetivo das obras (TOWILL, 1996). Com a implantao de um sistema de comrcio eletrnico integrado com o um ERP, a verificao do estoque poderia ser realizado automaticamente pelo sistema no dependendo da interveno dos funcionrios da rea de compras (CUNNINGHAM, 2000).

5.3.2.3 Etapa 3 - Cotao e negociao Nesta etapa eram realizadas, em geral, trs cotaes para cada requisio de material. A empresa estudo de caso 1 seguia as condies que TEFILO NETO (2000) afirma ser a forma ideal para manter o relacionamento entre comprador e fornecedor. Este autor defende a prtica freqentemente encontrada na construo, onde o comprador deve pedir coisas impossveis ao fornecedor, deix-lo esperando, no cumprir horrios e principalmente ameaar romper a negociao a qualquer momento. Este argumento o oposto do que as modernas filosofias de gerenciamento advogam e que so defendidas nesta dissertao: os compradores e
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fornecedores devem contribuir para desenvolver boas relaes com os fornecedores e vice-versa (BAILY et al. 2000). Com a implantao da compra pr-ativa as negociaes passam a ser realizadas em grandes lotes, e as entregas de acordo com a necessidade de cada obra (PORTER, 1986). A adoo do comrcio eletrnico bastante interessante nesta fase do processo de compras, visto que as informaes so trocadas via ambiente eletrnico sem a necessidade da utilizao do telefone e do fax (VENKATRAMAN, 1991).

5.3.2.4 Etapa 4 - Aprovao Foi verificado nesta etapa que a aprovao era realizada de forma centralizada e era baseada nas compras anteriores. O fato mais marcante nesta fase do processo refere-se ao desconhecimento, por parte do gerente que realizava a aprovao, da situao do fluxo de caixa da empresa. Uma soluo alternativa prtica, seria a realizao do planejamento das aquisies, baseado no planejamento de todas as obras, de forma conjunta, e no fluxo de caixa da empresa. Desta forma, no haveria necessidade de realizar negociaes com os fornecedores para prorrogar os prazos de pagamento das faturas (PMI, 1996).

5.3.2.5 Etapa 5 - Efetivao da compra Esta etapa do processo era realizada na sua totalidade de forma manual. Este fato tomava grande parcela do tempo dos funcionrios, principalmente dos compradores, devido a grande quantidade de pedidos realizados diariamente. Durante as entrevistas foi citado que a soluo para estes problemas est no gerenciamento eletrnico de documentos. Certamente, com a adoo de um gerenciador de documentos integrado a um sistema de comrcio eletrnico, seria possvel tornar esta etapa do processo bastante gil (GRILO, 1998).

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5.3.2.6 Etapa 6 - Recebimento do material Nesta fase verificou-se que no havia um procedimento para o recebimento dos materiais, na maioria das vezes esta atividade era realizada por qualquer profissional da obra. A empresa estudo de caso 1 acreditava que no era importante ter um almoxarife em cada obra. Com isso, no existia o comprometimento dos funcionrios no momento do recebimento do material, gerando muitas vezes grandes transtornos para a empresa. De fato, segundo KAMPAS (2001) quando um funcionrio sabe que no tem responsabilidade sobre uma determinada atividade ele d menos ateno no que est fazendo. Estes fatores poderiam ser minimizados a partir do momento que se tem entregas programadas e, tambm, com a distribuio de atribuies claras para os funcionrios (TREASURE TASKFORCE, 1996). Foi verificado tambm, que no existia um procedimento para o envio de notas fiscais, para o escritrio, este fato gerava principalmente o extravio das notas. Era de entendimento dos funcionrios envolvidos nesta etapa que se necessitava padronizar o procedimento de recebimento e envio das notas. Todo o processo de gerenciamento de notas fiscais poderia ser realizado por um sistema de planejamento e controle, por exemplo o MRP ou o ERP que quando integrado com o sistema de comrcio eletrnico poderia reduzir o extravio das notas fiscais e a morosidade do seu manuseio (VENKATRAMAN, 1991).

5.3.3 CONSIDERAES FINAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO 1 Sintetizando o perfil do processo de compras atual da empresa estudo de caso 1, percebeu-se que dos 22 problemas apontados pelos entrevistados, 16 acontecem diariamente e 6 esporadicamente. Sendo que destes 22 problemas, 11 tem gravidade mdia e 11 gravidade alta. Este resultado ilustra que, na mdia os

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problemas relatados acontecem diariamente e que a gravidade deles est entre mdia e alta. Estes resultados corroboram com a impresso da pesquisadora durante a coleta de dados. Verificou-se que existe uma conscientizao por parte dos envolvidos com compras em relao gravidade dos problemas e, tambm, com a necessidade de implantar melhorias no processo em lide. De acordo com os dados que foram coletados sobre o processo de compras da empresa Estudo de Caso 1 conclui-se que existe um grande potencial para melhorias. A grande vantagem da empresa que os envolvidos com compras tem conscincia dos problemas e tambm tm sugestes de melhorias para o processo em questo. Devido a isto, a implantao de melhorias no processo de compras de materiais da empresa tem grande probabilidade de obter sucesso, visto que o comprometimento dos funcionrios parte fundamental para que isto ocorra (PORTER, 1986).

5.4 ESTUDO DE CASO 2

A empresa Estudo de Caso 2 uma empresa de grande porte que atua no setor de construo pesada a mais de trinta e cinco anos. A empresa especializada na construo de pontes, viadutos, barragens e usinas hidreltricas. A construtora possui uma faturamento mdio anual de R$ 60 milhes e conta com a colaborao de mais de 1000 funcionrios diretos. A empresa dirigida de forma familiar, sendo sua sede localizada em Curitiba PR. Esta empresa possui filiais em quatro outras cidades brasileiras. Estas filiais tem a finalidade de participar de consrcios e licitaes de obras pblicas fora do estado do Paran tendo como objetivo obter a consolidao da empresa no mercado nacional da construo.

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Quanto a utilizao do comrcio eletrnico, a empresa em questo possui um sistema de gerenciamento de compras interno no qual so controlados os pedidos de compras e a entrega das notas fiscais. Este sistema est parcialmente integrado com o sistema utilizado pela rea financeira, isto porque existe diversas intervenes manuais dos funcionrios para transferir os dados de um sistema para o outro. Os envolvidos com compras tem acesso Internet mas no fazem uso dela para se comunicar com os fornecedores, todo o processo de compras realizado atravs da intensa utilizao do telefone e do fax. importante salientar que durante a realizao da coleta de dados foram entrevistados os principais envolvidos no processo de compras: diretor de compras, diretor financeiro, diretor tcnico, engenheiros de obras, compradores, almoxarifes, encarregado de expedio, assistente de compras, assistente administrativo, assistente de contabilidade, totalizando 15 pessoas. A seguir relatado o resultado do levantamento realizado na empresa estudo de caso 2 bem como a anlise e concluses sobre esses resultados.

5.4.1 DESCRIO DO PROCESSO DE COMPRAS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2

A empresa no possua um fluxograma do processo de aquisio de materiais. Por isso, para facilitar a realizao do protocolo de coleta de dados estabelecido, foi realizado um fluxograma detalhado no software Ms Visio onde ilustrou-se todas as etapas do processo de compras, assim como, as pessoas envolvidas na execuo de cada atividade (Anexo 4). Para facilitar o entendimento deste fluxograma que contm 37 operaes, o processo de compras de materiais foi dividido nas 8 macro-etapas que encontramse ilustradas no Quadro 25:

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Compra pr-ativa (BAILY et al, 2000) Etapa

Etapa

Etapas identificadas na empresa estudo de caso 2 N DE COLABORADORES: 7 TEMPO DE CICLO: 2 DIAS -

RELACIONAR-SE COM FORNECEDORES PLANEJAR AS AQUISIES I NEGOCIAR AS CONDIES DE COMPRA II APROVAR AS CONDIES DE COMPRA V O USURIO EMITE UMA
REQUISIES DE COMPRA

A EMPRESA PARTICIPA DA CONCORRNCIA DA OBRA ABERTO UM CENTRO DE CUSTOS


PARA A OBRA A OBRA EMITE UMA REQUISIO DE COMPRAS

RECEBER E ANALISAR AS I II III


REQUISIES DE COMPRA

A SOLICITAO ENCAMINHADA A
COMPRAS

COMPRAS REALIZAR A COTAO E


ANALISA OS ORAMENTOS

A SOLICITAO ENVIADA PARA APROVAO, QUANDO NECESSRIO ENVIADO A REQUISIO DE


COMPRAS PARA O FORNECEDOR

COMPRAS SOLICITA A APROVAO


DA GERNCIA

COMPRAS NOTIFICA O FORNECEDOR VIA FAX E CONFIRMA VIA TELEFONE FORNECEDOR EFETUA A ENTREGA DOS MATERIAIS

FAZER O ACOMPANHAMENTO (FOLLOW-UP) O FORNECEDOR ENTREGA OS MATERIAIS E EFETUA-SE A SUA


AVALIAO

QUADRO 25 - ESQUEMA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS ATUAL DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2

A dinmica do processo de compras de materiais observada na empresa Estudo de Caso 2, que tinha um tempo de ciclo de 2 dias, funcionava da seguinte forma: quando a construtora vencia a concorrncia para a construo de uma obra pblica comeava ento o processo de abertura de um centro de custos para a obra. De acordo com a necessidade de material da obra, era solicitado matriz a compra dos materiais. O almoxarifado da matriz fazia a requisio de material e a entregava ao comprador. Este profissional verificava o valor da ltima compra do material e entrava em contato com trs fornecedores. Os fornecedores enviavam os oramentos ao comprador e este os analisava, negociava e fechava o pedido. Aps isso, a diretoria aprovava o pedido e o enviava para o suporte de compras.
125

Posteriormente, o fornecedor entregava o material na matriz a qual se responsabilizava por entregar o material na obra. A nota fiscal era entregue para o suporte de compras o qual a conferia e a enviava para o setor financeiro para pagamento. Alm da realizao do fluxograma que demonstra cada atividade que envolve o processo de compras de materiais tambm foi realizado um diagrama que representa o fluxo das informaes x reas que fazem parte desse processo conforme ilustra a . Esta matriz ilustra a dinmica real das informaes dentro do processo de compras de materiais da empresa de acordo com as informaes obtidas durante as entrevistas e pesquisa documental realizada. As linhas pontilhadas referem-se as atividades de retrabalho que no agregam valor o processo de compras de materiais da empresa em questo. A inspeo repetida da nota fiscal e do pedido de compras, por exemplo, uma atividade que no agrega valor ao cliente final interno, isto , a obra. Somado a isto, verificou-se excesso de retrabalho dentro desta atividade, tal qual ilustra o .
Obra
Engenheiro Responsvel ATIVIDADES QUE FAZEM PARTE DO PROCESSO DE COMPRAS

DEPARTAMENTOS Suprimentos
Engenheiro manuteno Auxiliar Administrativo

Almoxarife Matriz

Contabilidade

Fornecedor

Almoxarife

Comprador

Secretria

Campo

Concorrncia Centro de Custos Necessidade Recebimento do Pedido Cotao e Negociao Aprovao Efetivao da compra Recebimento do material Gerenciamento das faturas

QUADRO 26 REPRESENTAO DO FLUXO DE INFORMAES DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO

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Diretor

Financeiro

Expedio

Licitao

A seguir descreve-se com detalhes o fluxo de compras de materiais da empresa estudo de caso 2, ilustrado no Quadro 25 e no . Conforme o protocolo de coleta de dados, durante a realizao das entrevistas buscou-se investigar a gravidade e freqncia dos problemas relacionados com cada etapa do processo de compras apontados pelos entrevistados. Desta forma, associado com cada etapa do processo so apresentados os principais problemas identificados e solues relatadas pelos entrevistados.

5.4.1.1 Etapa 1 - Concorrncia Esta etapa dividida em duas fases, uma de documentao e outra de oramentao. A primeira refere-se a coleta de documentos necessrios para participar da concorrncia. A segunda refere-se realizao do oramento que tem como finalidade chegar a um preo final para a obra. Foi observado que na maioria das obras no era realizado um oramento base (estimativo), somente se tinha uma previso macro de gastos, e que tambm no existia um controle de custos unitrios de materiais, isto , somente aps a efetivao do servio (ou compra de materiais) era possvel saber a situao financeira da obra. Isto gerava as seguintes situaes:
Problema apontado pelos entrevistados Dispndio de recursos Impossibilidade de controlar o cronograma fsicofinanceiro da obra Falta de comprometimento com o custo previsto para a obra no momento da compra Freqncia Gravidade mensal mensal mdia baixa Soluo apontada pelos entrevistados Oramento fora da realidade do mercado Aumentar o quadro de funcionrios

diria

mdia

Adequar os oramentos a realidade do mercado

QUADRO 27 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 1 - CASO 2)

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4.4.1.2 Etapa 2 - Centro de custos A partir do momento que se comeava a trabalhar em uma determinada obra, era aberto um centro de custos no sistema de controle de obras onde era realizado o controle do fluxo de caixa desta obra. Nesta etapa, os entrevistados no relataram problemas.

4.4.1.3. Etapa 3 - Necessidade Aps a aprovao do pedido de materiais pelo engenheiro responsvel o almoxarife da obra transmitia este pedido para o almoxarife da matriz atravs de rdio ou telefone, o qual, por sua vez, encaminhava este pedido para o comprador responsvel. Foi observado que grande parte dos pedidos de materiais eram solicitados com urgncia e que a anlise desses pedidos de compras eram baseados no conhecimento intuitivo do andamento da obra (pelo comprador ou diretoria). No existia um controle da situao atual de cada obra nem um mapa do planejamento das aquisies. Conforme ilustrado na , verificou-se tambm que existiam atividades que no agregavam valor ao processo de compras de materiais da empresa em lide. Estas atividade referem-se ao preenchimento da requisio de materiais. Primeiramente, o encarregado da obra preenchia a solicitao e passava as informaes para o engenheiro responsvel que preenchia uma outra requisio de materiais. Aps isso, este engenheiro repassa as informaes para o almoxarife da obra o qual se encarrega de preencher uma terceira solicitao. Por fim, as informaes desta solicitao so repassadas via rdio para o almoxarife da matriz que preenche uma nova solicitao manualmente e depois transfere as informaes para a requisio de compras definitiva, que fica no sistema computacional de compras. Este contexto gerava as situaes descritas no Quadro 28.

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Problema apontado pelos Freqncia Gravidade Soluo apontada pelos entrevistados entrevistados Dificuldades de gerenciar o diria mdia Treinar o pessoal da obra processo de compras de materiais Pedidos antecipados ou diria baixa Treinar o pessoal da obra atrasados Anlise intuitiva dos pedidos diria baixa No foi apontada uma soluo de compras
QUADRO 28 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 3 CASO 2)

4.4.1.4 Etapa 4 - Recebimento do Pedido Esta etapa referia-se verificao eletrnica da existncia de estoque do material que est sendo solicitado, junto ao depsito da empresa. Nesta operao inclua-se a digitao do pedido no sistema, a impresso desse pedido e o encaminhamento junto ao comprador responsvel. Foi observado que a solicitao de material era digitada diversas vezes (1 vez no local da obra, 1 vez pelo almoxarife da obra, 2 vezes pelo almoxarife da matriz, 1 vez pela rea de compras). Alm disto o almoxarife da matriz levava pessoalmente, diversas vezes ao dia, cada pedido de materiais at o local onde encontrava-se o comprador (50m). Nesta etapa tambm existia uma atividade que poderia ser eliminada (). Esta atividade referia-se ao recebimento da requisio de compras pelo almoxarife da matriz que poderia chegar diretamente ao comprador, sem necessitar de intermedirios. Este contexto gerava as seguintes situaes:
Problema apontado pelos Freqncia Gravidade Soluo apontada pelos entrevistados entrevistados Retrabalho diria baixa No foi apontada uma soluo Grandes paradas de trabalho diria baixa Transferir o posto de trabalho do (devido a longa distncia de almoxarife para perto dos transporte da requisio de compradores compras)
QUADRO 29 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 4 CASO 2)

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4.4.1.5 Etapa 5 - Cotao e Negociao Esta etapa refere-se consulta da ltima negociao do material atravs do sistema computacional; realizao das cotaes dos materiais; anlise do mapa de cotao; negociao com os fornecedores. Foi verificado que rotineiramente eram realizadas trs cotaes de materiais diferindo-se de comprador para comprador, isto , no existia um critrio preestabelecido para a realizao das cotaes. Existia excesso de utilizao do fax e do telefone em razo de serem as nicas formas de comunicao com os fornecedores. O mapa de cotao era elaborado manualmente e o nvel de negociao com os fornecedores no possua um procedimento, isto , cada compra seguia o estilo de cada comprador. Este contexto gerava as seguintes situaes:
Problema apontado pelos Freqncia Gravidade Soluo apontada pelos entrevistados entrevistados Maior ou menor negociao diria baixa No foi apontada uma soluo de preos Maior ou menor busca de diria baixa No foi apontada uma soluo novos fornecedores Anlise intuitiva dos diria baixa No foi apontada uma soluo oramentos Gastos excessivos com diria mdia Providenciar um outro meio de telefone e pessoal comunicao Falta de tempo para diria baixa Contratar mais funcionrios negociao e busca de novos fornecedores
QUADRO 30 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 5 CASO 2)

4.4.1.6 Etapa 6 - Aprovao Esta etapa refere-se ao pedido de autorizao para fechamento do negcio ou aprovao da compra j realizada. Foi verificado que em grande parte das compras o comprador primeiramente efetuava a compra e posteriormente solicitava a aprovao da diretoria.

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Nesta etapa tambm existia uma atividade que no agregava valor ao processo de compras de materiais. O comprador entregava o pedido para o diretor e este, depois de aprov-lo devolvia para o comprador, o qual dava continuidade ao processo. Este contexto gerava as seguintes situaes:
Problema apontado pelos Freqncia Gravidade Soluo apontada pelos entrevistados entrevistados Sobrecarga de aprovaes diria mdia Aumentar o tempo do diretor dentro para a gerncia da empresa Falta de tempo para atuar em diria baixa No foi apontada uma soluo grandes negociaes e gerar envolvimento com novos fornecedores
QUADRO 31 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 6 CASO 2)

4.4.1.7 Etapa 7 - Efetivao da compra Esta etapa refere-se emisso do pedido de compras ao fornecedor (quando a compra ainda no foi realizada) e a sua distribuio (fornecedor, obra, arquivo administrativo, expedio). Foi verificado que o tempo gasto para arquivar toda a documentao de um pedido era moroso em virtude da quantidade dos pedidos que ficavam em circulao (trabalho em progresso). Nesta etapa tambm foi verificado que existiam diversas inspees sobre os mesmos documentos. Os pedidos de compras com as respectivas notas fiscais eram conferidas cinco vezes. Uma vez pelo encarregado da expedio, outra pelo auxiliar administrativo, a terceira vez pela rea de contabilidade, a quarta pela secretria da rea de compras e a quinta vez pelo diretor, o qual devolvia estes documentos para o auxiliar administrativo que se encarregava de encaminh-los rea financeira para nova conferncia e pagamento. Este contexto gerava a situao descrita no Quadro 32.

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Problema apontado pelos entrevistados Morosidade do processo Gasto excessivos com pessoal, telefone e papel Dificuldades de gerenciar o processo

Freqncia Gravidade diria diria diria mdia mdia mdia

Soluo apontada pelos entrevistados Contratar mais funcionrios Providenciar um outro meio de comunicao Treinar o pessoal administrativo

QUADRO 32 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 7 CASO 2)

4.4.1.8 Etapa 8 - Recebimento do material Esta etapa refere-se ao recebimento do material pela obra ou pela rea de expedio da matriz, a verificao da nota fiscal com o pedido de compras, ao aceite do material e o seu envio para a obra. Durante esta etapa tambm existiam operaes referentes ao recebimento e conferncia da nota fiscal. A obra tinha a responsabilidade de receber e conferir as notas fiscais e envi-la para a rea de compras. A seguir, a rea de compras realizava digitao das informaes das notas no sistema computacional e as enviava para a rea de contabilidade, para conferncia. Aps isso, a nota retornava para a rea de compras para a aprovao da diretoria de compras. Posteriormente a rea de compras encaminhava estas notas para a rea financeira providenciar o pagamento. Este contexto gerava as seguintes situaes:
Problema apontado pelos entrevistados Excesso de inspeo Falta de comprometimento do funcionrio com a atividade que executa Freqncia Gravidade diria diria baixa mdia Soluo apontada pelos entrevistados Treinar o pessoal envolvido Treinar o pessoal envolvido

QUADRO 33 - PROBLEMAS E SOLUES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 9 CASO 2)

5.4.2 ANLISE DOS RESULTADOS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 Atravs do levantamento realizado verificou-se que o processo de

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compras de materiais da empresa em questo possua algumas vantagens: agilidade de entrega, comprometimento dos funcionrios e boa infra-estrutura local. Contudo, isto no era suficiente para que a empresa estudo de caso 2 tivesse um nvel de maturidade do processo de compras de materiais alto.
O

Quadro 34 ilustra este nvel de maturidade do processo em lide tendo como parmetro o perfil do processo de compras de materiais, o estgio de desenvolvimento dos sistemas de informao e o estgio de competncia do comprador. Seu contedo detalhado no texto a seguir.
Etapa do processo Perfil do processo de compras de materiais Desenvolvimento dos sistemas de informao Estgio de competncia dos compradores QUADRO 34 - DIAGNSTICO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 Primitivo Primitivo Nvel 1 Estgio Atual do Processo de Compras de Materiais da Reconhecimento Conscientizao Nvel 2 ECGP Desenvolvimento Maturao Desenvolvimento Maturao Nvel 3 Avanado Avanado

Durante a realizao da coleta de dados verificou-se que o processo de compras da empresa estudo de caso realizada de forma fragmentada e a seleo dos fornecedores era baseada em preo e disponibilidade. Segundo JONES (1983) estas caractersticas referem-se ao "estgio primitivo" de desenvolvimento do processo de compras de materiais, onde as economias durante as negociaes praticamente no existem. Os estgios seguintes apontados na matriz realizada por JONES (1983) referem-se ao "controle e aperfeioamento das negociaes", " realizao de um planejamento das aquisies" e tambm " transferncia da compra dos materiais para os usurios". Quanto ao sistema de informaes, verificou-se que existia um reconhecimento das informaes importantes ao processo de compras, entretanto era utilizado um sistema manual melhorado, iniciando-se o uso de sistemas informatizados, mas no integrados com outros sistemas da empresa. Segundo BAILY et al, (2000), esta forma de estruturao do processo de compras de
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materiais caracteriza o sistema de informao como sendo um exemplo tpico do "estgio de conscientizao". Os prximos estgios da matriz de maturidade desenvolvida por BAILY et al (2000) referem-se ao uso de sistemas integrados, ao uso do MRP/Just-in-time integrado a outros bancos de dados da empresa e, tambm, a troca de informaes com clientes e fornecedores via ambiente eletrnico. Quanto ao estgio de competncia dos compradores, verificou-se que estes trabalham de forma passiva isto , o comprador recebia as requisies da diretoria e fazia os pedidos; o comprador recebia passivamente os catlogos de fornecedores; o comprador adquiria o que estava especificado ao menor preo e, tambm, no havia o envolvimento do comprador durante a avaliao dos fornecedores, esta avaliao era realizada pelas obras. Segundo BARNES E MCTAVISH (1983) estas caractersticas enquadram a competncia dos compradores no "nvel 1" de maturao. O prximo estgio desta matriz desenvolvida por BARNES E MCTAVISH (1983) refere-se "considerao de aspectos estratgicos" no momento da realizao das compras. Analisando a situao geral do processo de aquisio de materiais da empresa, tambm verificou-se que este estava direcionado somente para atividades operacionais. Constatou-se esta situao na administrao das requisies de materiais e das notas fiscais e, tambm, na negociao de pequenos lotes de materiais entre outras. A seguir analisa-se cada etapa do processo de compras de materiais tendo como foco a reviso bibliogrfica realizada e os dados coletados durante as entrevistas.

5.4.2.1 Anlise da etapa 1 - Concorrncia Analisando a situao atual da etapa de concorrncia, verificou-se que esta etapa possui grandes deficincias que interferem no processo de compras de materiais, que no eram percebidas pelos envolvidos nesta atividade. As atividades de planejamento e oramento que deveriam ser realizadas nesta fase do processo de compras no eram feitas. Era dado grande nfase para a obteno do contrato da obra. Entretanto, a

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empresa em questo no tinha instrumentos para avaliar se o empreendimento seria rentvel ou no. Para os envolvidos nesta etapa, a soluo estava em aumentar o quadro funcional. Contudo, entende-se que para alcanar nveis mais altos de eficincia e eficcia seria necessrios uma atuao de forma pr-ativa atravs da maior nfase das atividades dos funcionrios na etapa de planejamento (PORTER, 1986). Para tanto seria necessrio investir em treinamento do pessoal que est envolvido nesta atividade, visto que todos os entrevistados concordam que esta etapa do processo no tem grandes problemas.

5.4.2.2 Anlise da etapa 2 - Centro de custos Analisando os dados obtidos nesta etapa do processo, verificou-se que grande parte das obras iniciavam suas operaes e se mantinham por um longo perodo de tempo com o fluxo de caixa negativo. Isto acontecia devido a dificuldade da empresa receber recursos dos rgos pblicos, o qual era cliente mais freqente. Por isso, a empresa diariamente emprestava dinheiro do mercado financeiro para conseguir honrar as suas dvidas. Estes fatos so de grande risco para a sobrevivncia desta empresa, visto que a mesma ficava dependendo das oscilaes do mercado financeiro. Segundo HEINECK (1996), em um mercado competitivo, uma empresa somente permanece no mercado com sucesso se ela trabalha com caixa positivo.

5.4.2.3 Etapa 3 - Necessidade Analisando esta etapa referente a requisio de compras, verificou-se que os pedidos eram realizados de acordo com a necessidade da obra e tambm com o perfil do engenheiro de cada obra. Esta falta de padronizao nos pedidos gerava grandes problemas durante o gerenciamento do processo de compras. Por isso, para o pessoal envolvido nesta fase do processo, a soluo estava somente em treinar os engenheiros das obras. Entretanto, segundo DUMOND (1996) primeiro deve ser resolvido o
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problema chave do processo de compras, para posteriormente realizar o treinamento do pessoal. Neste caso, o problema no era somente a falta de treinamento mas sim, a falta de um planejamento da obra atualizado. O foco nesta fase do processo estava na elaborao da requisio de materiais e no no cumprimento do planejamento que deveria ser executado em cada obra.

5.4.2.4 Anlise da etapa 4 - Recebimento do pedido Nesta etapa tambm so focados os esforos do pessoal envolvido com compras no preenchimento da requisio de materiais. Novamente, os envolvidos estavam focados nas operaes e no na soluo do problema principal que era o excesso de retrabalho que era realizado na mesma atividade do processo. Existia uma grande insegurana por parte dos funcionrios envolvidos nesta fase do processo quanto a mudar o modus operantis. No sistema "just-in-time", o retrabalho proveniente de transporte de informaes e excesso de movimentos faz parte dos sete tipos de perdas que devem ser eliminados ou pelo menos reduzidas dos processo na organizao (OHNO, 1988 e SHINGO, 1996). Com a implantao do comrcio eletrnico estas perdas podem ser reduzidas. O pedido pode ser realizado diretamente pelo cliente (obra), no tendo intermedirios, isto , chegando direto ao fornecedor (CUNNINGHAM, 2000).

5.4.2.5 Anlise da etapa 5 - Cotao e negociao Esta etapa baseada no histrico das compras anteriores. Mesmo assim, ainda so realizadas trs cotaes com os mesmos fornecedores das compras anteriores, tendo como finalidade reduzir o custo de compra do mesmo material. A empresa estudo de caso 2 segue as prticas descritas por TEFILO NETO (2000), que relata a forma tradicional do relacionamento entre comprador e fornecedor. Este autor afirma que o comprador deve cadastrar no computador o menor preo do material adquirido e sempre deve pedir mais descontos ao fornecedor. Novamente, este argumento o oposto do que as modernas filosofias de
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gerenciamento advogam e que so defendidas nesta dissertao: na relao entre os compradores e fornecedores ambos devem contribuir para o aperfeioamento do outro e devem realizar negociaes do tipo ganha-ganha, onde ambos assumem os riscos e dividem os lucros (BAILY et al. 2000). Com a implantao da compra pr-ativa as negociaes podem ser realizadas em grandes lotes e as entregas de acordo com a necessidade de cada obra. A adoo do comrcio eletrnico seria bastante interessante nesta fase do processo de compras, visto que as informaes poderiam ser trocadas via ambiente eletrnico sem a necessidade da utilizao do telefone e do fax (VENKATRAMAN, 1991).

5.4.2.6 Anlise da etapa 6 - Aprovao Foi verificado que a aprovao era realizada de forma centralizada, embora em grande parte dos casos, o comprador j havia realizado (confirmado) a compra do material. A aprovao realizada durante a fase operacional do processo de compras de materiais freqentemente atrasa o andamento deste processo (WOMACK et al, 1990). Com a realizao do planejamento das aquisies baseado no planejamento de todas as obras de forma integrada, a aprovao poderia ser realizada na etapa de planejamento do processo de compras de materiais, como o preconizado na metodologia do Private Finance Iniciative (TREASURE TASKFORCE, 1999). Desta forma seria possvel reduzir a morosidade da etapa operacional do processo de compras de materiais.

5.4.2.7 Anlise da etapa 7 - Efetivao da compra Esta etapa do processo era realizada manualmente pelos responsveis. Este fato somado a grande quantidade de pedidos realizados diariamente de maneira simultnea tomava grande parte do tempo dos funcionrios. Para os envolvidos nesta etapa do processo a soluo est em contratar mais funcionrios. Contudo, com a implantao do comrcio eletrnico, esta fase do processo de compras torna-se-ia bastante gil e no tomaria tanto o tempo dos
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compradores (ALBERTIN, 2001). Desta forma, alm de no necessitar contratar mais funcionrios, os atuais podem atuar em atividades com maior valor agregado.

5.4.2.8 Anlise da Etapa 8 - Recebimento do material Nesta fase do processo de compras os entrevistados no apontaram problemas. Entretanto verificou-se que a entrega dos materiais era realizado, na maioria das vezes na prpria matriz. Com isso, necessrio ter vrios motoristas e veculos da empresa disponveis para realizar as entregas na obra. Estas perdas devido ao excesso de transporte e esperas poderiam ser minimizados com a elaborao de entregas programadas pr-acordadas com os fornecedores e, tambm, com entregas direto na obra (COOPER et al, 2000). A inspeo das notas fiscais e do pedido de compras era realizada diversas vezes por diferentes pessoas. Entretanto, como afirma KAMPAS (2001), quando um funcionrio sabe que um outro ir conferir o seu trabalho ele d menos ateno no que est fazendo. Todo o processo de gerenciamento de notas fiscais poderia ser simplificado atravs da adoo de um sistema de gerenciamento de informao (ALBERTIN, 2001). Com a implantao deste tipo de sistema, a conferncia manual pode ser reduzida substancialmente, ou at mesmo eliminado totalmente.

5.4.3 CONSIDERAES FINAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO 2 Sintetizando o perfil do processo de compras atual da empresa estudo de caso 2, percebeu-se que dos 21 problemas apontados pelos entrevistados, 19 aconteciam diariamente e 2 mensalmente. Sendo que destes 21 problemas, 10 tem gravidade mdia e 11 gravidade baixa. Na mdia os problemas relatados pelos entrevistados aconteciam diariamente e a gravidade deles estava entre baixa e mdia. Estes resultados confirmam a impresso da pesquisadora durante a coleta de dados. Verificou-se que havia uma falta de conscientizao por parte dos envolvidos com compras em relao a gravidade dos problemas e possibilidade de implantar melhorias no processo em lide. Verificou-se tambm que existia uma grande averso mudanas
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por parte dos colaboradores da rea de compras, isto porque grande parte deles trabalham na empresa a mais de quinze anos e sempre realizaram as atividades da mesma forma. De acordo com a coleta de dados sobre o processo de compras da empresa estudo de caso 2 conclui-se que antes de implantar melhorias neste processo, necessrio que haja maior conscientizao da diretoria sobre as vantagens que a implantao do comrcio eletrnico em um processo de compras estruturado proativamente pode gerar. Foi verificado que os envolvidos com a rea de compras possuem um nvel de instruo baixo, os compradores no tm o 2 grau completo, e acreditam que a forma como os trabalhos so realizados est satisfatria e no h nada para alterar. A diretoria tcnica no pensa da mesma forma, acredita que o processo de compras de materiais tem grandes deficincias entretanto, tem receio em alterar o processo tradicional. A implantao de melhorias no processo de compras de materiais torna-se invivel nas condies atuais, visto que, o comprometimento dos funcionrios parte fundamental para conseguir atingir tal objetivo (PORTER, 1986). 5.5 ESTUDO DE CASO 3

A empresa estudo de caso 3 uma empresa multinacional sueca com sede em Estocolmo sendo lder mundial na produo e comercializao de eletrodomsticos para uso em ambientes internos e externos. Comercializa 55 milhes de produtos anualmente em 160 pases tendo um faturamento anual de US$ 14,05 bilhes. Na poca de realizao deste estudo a empresa possua quatro plantas (filiais) instaladas no Brasil que esto direcionadas para o desenvolvimento de produtos inteligentes, que sejam conectados Internet, e facilitem a vida dos seus clientes e consumidores. A empresa estudo de caso 3 implantou uma soluo de comrcio eletrnico primeiramente no processo de compras de materiais de consumo, isto

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materiais de escritrio. O processo de compras de materiais indiretos atende cerca de 500 clientes internos totalizando 1200 requisies de materiais por ms. Para atender todas essas requisies, a empresa em questo possui 2000 fornecedores cadastrados no seu banco de dados. Os fornecedores so auditados e analisados trimestralmente. O sistema de comrcio eletrnico registra a performance de cada um atravs de indicadores que pontuam e criam demritos, de acordo com o atendimento de cada requisio de compras pelo fornecedor. O sistema adotado tambm permite a compra e cotaes de materiais no catalogados e de fornecedores no cadastrados, atravs de uma extranet. Empresas e fornecedores podem visualizar cotaes pblicas de materiais, e atravs da extranet, podem se cadastrar e responder a estes processos de cotao. Estas funcionalidades tambm so utilizadas para pesquisa de mercado. Na seo seguinte relatado os resultados, anlise e consideraes sobre o levantamento realizado na empresa estudo de caso 3. importante salientar que as informaes foram obtidas atravs das entrevistas e coleta de documentos. Para a realizao deste trabalho foram entrevistados um gerente de produo, um gerente de compras e dois compradores, totalizando 4 pessoas.

5.5.1 DESCRIO DO PROCESSO DE COMPRAS DO ESTUDO DE CASO 3 A partir do incio do ano de 1999, a empresa Estudo de Caso 3 comeou a estruturar o seu processo de compras de materiais indiretos. Nesta poca, j era inteno da empresa implantar o comrcio eletrnico no processo de compras de materiais. Eles contrataram uma empresa de consultoria para propor e implantar melhorias ao processo de compras que eles possuam. Em aproximadamente oito meses o processo em lide estava estruturado e pronto para implantar o comrcio eletrnico. Em Janeiro de 2000, a empresa estudo de caso 3 implantou o comrcio eletrnico no processo de aquisio de materiais. Este sistema um canal eletrnico que foi desenvolvido em parceria com uma empresa do ramo da tecnologia da informao. A parceria foi realizada da seguinte forma, a empresa estudo de caso 3

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entrava com o conhecimento do processo de compras e a empresa de TI entrava com a tecnologia, sendo que esta ficou responsvel por desenvolver o "site". Na poca desta pesquisa, este processo, que tempo um tempo de ciclo de 1 dia, funcionava da seguinte forma: o processo de compras de materiais era todo realizado via intranet. Neste processo o funcionrio entrava no "site" e utilizava um catlogo eletrnico de materiais para efetuar a sua compra. Primeiramente era feito a requisio de materiais, a qual passava por um fluxo de aprovao baseado em um fluxo pr-determinado. Com a requisio aprovada, esta era enviada diretamente para o fornecedor que processava o pedido e a entrega dos materiais para a empresa, conforme ilustra o Quadro 35.
Etapa Compra pr-ativa (BAILY et al, 2000) Etapa Etapas observadas no processo de compras de materiais do estudo de caso 3 N DE COLABORADORES: 8 TEMPO DE CICLO: 1 DIA
COMPRAS NEGOCIA CONDIES DE COMPRAS COM OS FORNECEDORES E A DIRETOIA AS APROVA

RELACIONAR-SE COM FORNECEDORES NEGOCIAR AS CONDIES DE COMPRA II APROVAR AS CONDIES DE COMPRA V PLANEJAR AS AQUISIES I

DISPONIBILIZAO DO CATLOGO DE MATERIAIS NO SISTEMA

O USURIO EMITE UMA REQUISIES DE COMPRA RECEBER E ANALISAR AS I II III X


REQUISIES DE COMPRA

O USURIO EMITE UMA REQUISIO DE COMPRAS E O RESPONSVEL A ANALISA A SOLICITAO ENVIADA PARA APROVAO O FORNECEDOR NOTIFICADO DO PEDIDO VIA E-MAIL O ACOMPANHAMENTO REALIZADO AUTOMATICAMENTE PELO SISTEMA FORNECEDOR EFETUA A ENTREGA DOS MATERIAIS E REALIZADO A SUA AVALIAO

A SOLICITAO ENVIADA PARA APROVAO, QUANDO NECESSRIO ENVIADO A REQUISIO DE COMPRAS PARA O FORNECEDOR FAZER O ACOMPANHAMENTO (FOLLOW-UP) O FORNECEDOR ENTREGA OS
MATERIAIS E REALIZADO A SUA AVALIAO

QUADRO 35- DINMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS INDIRETOS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3

Alm da realizao do fluxograma que demonstra cada atividade que envolve o processo de compras de materiais da empresa estudo de caso 3, tambm, foi realizado um diagrama que representa o fluxo das informaes x reas que fazem parte desse processo, conforme ilustra a Quadro 36.

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Envolvidos

Fornecedor

Negociao do catlogo de materiais Disponibilizao da lista no sistema Emisso da solicitao de materiais Aprovao Notificao do fornecedor Recebimento do material Gerenciamento das faturas

QUADRO 36 - REPRESENTAO DO FLUXO DE INFORMAES DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3

De acordo com o fluxo de informaes ilustrado no Quadro 36, no foram percebidas atividades que no agregavam valor dentro do processo atual de compra de materiais da empresa em questo. As informaes passam pelas etapas do processo sem necessitarem de interveno humana e retrabalho. A seguir relatado em detalhes como realizado cada etapa do processo de compras de materiais indiretos na empresa estudo de caso 3.

5.5.1.1 Etapa 1 - Compras negocia condies de compra com os fornecedores Os compradores efetuavam a negociao das condies de compra de materiais com os fornecedores em grandes lotes. Para realizar esta negociao, os compradores utilizavam um mapa de consumo de materiais que mostrava qual tinha sido a quantidade de cada material adquirida nos perodos anteriores. Aps as negociaes com os fornecedores, os compradores solicitavam a aprovao da diretoria para as condies de compras negociadas.
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Financeira

Expedio

Diretorias

Compras

Usurios

ATIVIDADES QUE FAZEM PARTE DO PROCESSO DE COMPRAS

Contabilidade

5.5.1.2 Etapa 2 - Disponibilizao no Sistema Aps acordos realizados com os fornecedores, os materiais eram disponibilizados no sistema de comrcio eletrnico, atravs do catlogo de materiais, de forma que os usurios pudessem solicitar os materiais desejados sem que houvesse o envolvimento direto dos compradores. Aps a disponibilizao do catlogo no sistema, os compradores realizam treinamentos para os usurios. Estes treinamentos visavam a preparao do usurio para a utilizao do sistema de comrcio eletrnico e tambm para esclarecer as eventuais dvidas desses usurios quanto a compra de materiais. Com a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais da empresa estudo de caso 3 o gerenciamento do sistema ficou sob responsabilidade no s dos compradores mas tambm dos fornecedores. O fornecedor tinha a responsabilidade de fazer a manuteno das ordens de compra enviadas para ele, e ,tambm, devia justificar atrasos de entrega e realizar a programao de entrega de cada ordem de compra. Os fornecedores homologados cadastram formas diferenciadas de pagamento com os seus respectivos ndices de reajuste. Desta forma, os usurios podiam escolher uma condio de pagamento mais favorvel ao seu centro de custo. O fornecedor gerencia e responde os processos de cotao de materiais submetidos a ele, assim como, acompanha o andamento das pesquisas de mercado e fazia pesquisas no histrico de cotaes que participou.

5.5.1.3 Etapa 3 - Emisso das solicitao de compras O sistema de comrcio eletrnico adotado pela empresa estudo de caso 3 possibilita a compra de materiais em um esquema similar ao das lojas virtuais (interface amigvel e interativa), isto , atravs de um carrinho de compras e um catlogo eletrnico de materiais.

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Para a criao de requisies de compra, o usurio utilizava um portal na intranet da empresa, ou seja, o acesso realizado via browser (navegador padro Internet). No momento que o usurio faz a solicitao de compra de material, o sistema de comrcio eletrnico que est integrado com o sistema ERP da empresa, verificava a existncia de estoque do material. Se positivo o material automaticamente era disponibilizado ao usurio, caso contrrio e tambm mais comum devido ao estoque mnimo da empresa, o material solicitado ao fornecedor.

5.5.1.4 Etapa 4 - Aprovao A aprovao de cada pedido de compras era realizada pelo gerente de cada centro de custo da empresa. A partir do momento em que o usurio emite uma solicitao de compras de materiais, o sistema a direciona para um fluxo de aprovao de acordo com cada centro de custo que o usurio solicitante pertence. Se a pessoa encarregada por aprovar no se encontra na empresa, est aprovao direcionada para outras pessoas designadas da equipe at que haja a sua liberao ou recusa de acordo com o tempo preestabelecido de aprovao de cada material.

5.5.1.5 Etapa 5 - Notificao do fornecedor Aps a aprovao da compra do material, essa requisio era enviada para o fornecedor escolhido o qual fica responsvel por notificar o aceite do pedido e a previso de entrega, assim como realizar o follow-up de cada pedido de compra.

5.5.1.6 Etapa 6 - Acompanhamento O acompanhamento do pedido era realizado atravs do sistema de comrcio eletrnico. Para tanto o fornecedor tinha que disponibilizar as informaes neste sistema. O sistema permitia que o usurio entrasse no sistema e verificasse

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quando o seu pedido seria entregue, alm disso ele podia verificar em que etapa da cadeia produtiva o seu pedido encontrava-se.

5.5.1.7 Etapa 7 - Entrega dos materiais A entrega dos materiais era realizada pelo fornecedor no local preestabelecido. A "Recepo de material" da empresa fica responsvel por executar a baixa da ordem de compra, avisar ao colaborador sobre o recebimento dos materiais e realizar a avaliao da performance do fornecedor. A partir desse momento, a informao sobre o pedido de compras, juntamente com as notas fiscais era direcionado para o sistema corporativo ERP que ficava responsvel por dar continuidade a fluxo de pagamento e controle do pedido. At ento foram apresentadas as etapas operacionais do processo de compras de materiais indiretos realizadas pela empresa. A partir daqui sero relatadas as etapas com foco estratgico que o Estudo de Caso realizava neste processo para gerenciar o seu sistema de comrcio eletrnico. Alm destas etapas citadas, foi verificado que os compradores da rea de compras de materiais de consumo direcionam os esforos para as seguintes operaes:

5.5.1.8 Realizao do catlogo de materiais A realizao do catlogo de materiais era de responsabilidade dos compradores. Este catlogo continha as especificaes de cada material, as condies de compra, a foto do material bem como as particularidades de cada material. Em cada material descrito no catlogo associava-se as subfamlias de materiais com contas contbeis especficas, de forma a evitar erros na contabilizao do material e maior facilidade de uso para os colaboradores. O catlogo de materiais era multifornecedor, sendo que cada um deles pode atualizar

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sua linha de materiais e preos de forma semi-automtica ou totalmente automtica com transferncia de dados. Todas as alteraes de preos so auditadas pela rea de compras da empresa em questo que aprova ou no as alteraes.

5.5.1.9 Administrao do catlogo de materiais A administrao dos materiais presentes no catlogo e suas relaes de fornecimento so administradas diretamente pelos compradores de forma semiautomtica. O fornecedor executa um "download" do seu catlogo, atualiza o mesmo, e realiza um "upload" para o sistema de comrcio eletrnico da empresa. Todo o processo de alterao do catlogo de materiais auditado. As alteraes eram encaminhadas para o comprador responsvel por aquele fornecedor, o qual, por sua vez, tinha a responsabilidade de analisar as alteraes, aprovar ou reprov-las.

5.5.1.10 Controle de Fornecedores O controle de fornecedores era realizado pelos compradores atravs de dois catlogos: homologados e bolsa de empresas. Os fornecedores homologados so aqueles cujos materiais esto presentes no catlogo. Os fornecedores da bolsa de empresa so aqueles indicados pelos colaboradores ou cadastrados como possveis fornecedores pela rea de compras ou pelo "site extranet" e que no possuem nenhum histrico de fornecimento. Com a utilizao da bolsa de empresas o comprador capta novos fornecedores para o sistema de comrcio eletrnico atravs de pesquisas de mercado e a participao destes em processos de cotao abertos. Assim, futuros fornecedores podem se cadastrar, bem como submeter suas tabelas de preos de materiais.

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5.5.1.11 Gesto de Contratos Os compradores ficam responsveis pela manuteno e cadastro (dados gerais, datas incio/fim, forma e valores de pagamento) de contratos. Este mdulo do sistema tambm funcionava como um agente de avisos automticos sobre datas de pagamento e de expirao de prazos.

5.5.1.12 Etapa 10 - Pesquisa de Mercado Os compradores consultam o mercado para descobrir referenciais de preos e fornecedores com a finalidade de requisitar compras ou auxiliar na formatao de oramentos e planos de investimentos. Neste processo, o setor de compras definia os materiais que fariam parte da pesquisa. A pesquisa permite a anexao de arquivos ou texto em um campo observao. Anexada a pesquisa, seguiro dados de histrico de consumo do material na empresa, para que os fornecedores pudessem visualizar qual a demanda no material. Com os materiais definidos, o setor de compras decide quais fornecedores participariam da pesquisa. Alm destes parmetros, os compradores definiam tambm o prazo de vigncia, sendo opcionais preo mnimo, prazo de entrega e condies de pagamento. Com a pesquisa definida, esta ento era publicada no sistema de comrcio eletrnico com acesso pblico (Internet) at que o prazo expire ou que todas as empresas envolvidas respondam. Com o prazo expirado a cotao retorna rea de compras.

5.5.1.12 Estratgia de Compras A estratgia de compras realizada pelos compradores tendo como finalidade definir regras de agrupamento e famlias de pedidos de compra entre fornecedores que possuiam contratos de fornecimento com o cliente. Este mtodo de trabalho proporcionava maiores nveis de desconto e a reduo de custos

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logsticos. Na estratgia de compras, existe um acordo preestabelecido entre a rea de compras e o fornecedor. Todas as requisies de determinado material, participante de uma estratgia de compras, eram agrupadas e transmitidas sempre para o fornecedor, sem passar por pesquisa de mercado.

5.5.2 ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO DE COMPRAS REALIZADO PELO ESTUDO DE CASO 3 Com a realizao das compras de materiais indiretos atravs do sistema de comrcio eletrnico a empresa em lide consegue realizar um acompanhamento do processo de compras de materiais com as informaes que so geradas pelo sistema. Essas informaes so geradas da seguinte forma: a) Performance e qualidade de fornecedores: o sistema registra a performance e a qualidade dos materiais vendidos atravs do registro automtico de ocorrncias que geram demritos nos indicadores de qualidade dos fornecedores, atribuindolhes graus que os categorizam de acordo com as suas avaliaes e o volume de fornecimento. Esta funcionalidade registra a pontuao de acordo com as variveis: prazo de entrega, preo e quantidade de entrega dos pedidos realizados. Com isso, os compradores tem condies de avaliar a situao e a qualidade de cada fornecedor. O processo de avaliao integrado ao "mdulo de recepo" que monitora e avisa o fornecedor e a rea de compras quando exitem pendncias e anomalias registradas na avaliao de cada fornecedor; b) Estatsticas: o sistema tambm registra estatsticas dirias de compra de

materiais, alm de relatrios de comportamento de consumo de materiais ou centros de custo. So dois tipos de estatsticas: gerais e pessoais. As estatsticas gerais mostram informaes de todo o sistema de compras, e as informaes pessoais somente estatsticas de compras do colaborador que acessou o material. Com isso possvel verificar a demanda de cada material e utilizar essa informao para negociar junto aos fornecedores melhores condies de compra;

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c) Relatrios: alm das estatsticas (prazo mdio de entrega por fornecedor e famlia de materiais, variao de preos, comparaes de prazos de entrega), o sistema gera relatrios com caractersticas de cada fornecedor (dados do fornecedor, avaliao atual, histrico de pedidos + situao final, pedidos pendentes atuais + situao atual) e tambm informaes como: fornecedores em atraso (todos os pedidos em atraso agrupados por fornecedor, constando os demritos e as justificativas do fornecedor) e abonos (abonos efetuados e suas justificativas por fornecedor); d) Notcias: O sistema de comrcio eletrnico utilizado pela empresa tambm atua como meio de comunicao entre a rea de compras, usurios e fornecedores. A rea de compras registra notcias no sistema e designa quem pode l-las, fornecedores, usurios, compras ou todos, e a notcia publicada instantaneamente no sistema.

5.5.3 ANLISE DOS RESULTADOS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3


ATRAVS DO LEVANTAMENTO REALIZADO VERIFICOU-SE QUE O PROCESSO ATUAL DE COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA EM QUESTO TEM UM ALTO NVEL DE MATURIDADE. O

Quadro 37 ilustra este nvel de maturidade do processo em lide tendo como parmetro o perfil do processo de compras de materiais, o estgio de desenvolvimento dos sistemas de informao e o estgio de competncia do comprador.
Etapa do processo processo de Perfil do compras de materiais Desenvolvimento dos sistemas de informao Estgio de competncia dos compradores QUADRO 37- DIAGNSTICO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3 Primitivo Primitivo Nvel 1 Estgio Atual do Processo de Compras de Materiais da ECG Reconhecimento Conscientizao Nvel 2 Desenvolvimento Desenvolvimento Nvel 3 Maturao Maturao Avanado Avanado

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Durante a

realizao da

coleta

de dados

verificou-se

que a

responsabilidade de efetuar as compras dirias de material dos usurios, visto que, antes de disponibilizar as informaes os compradores realizam as negociaes em grandes lotes. Segundo JONES (1983) estas so caractersticas tpicas do estgio "avanado" de desenvolvimento do processo de compras de materiais, onde as economias durante as negociaes podem chegar na faixa de 30%. Quanto ao estgio de competncia dos compradores, verificou-se que estes trabalham de forma pr-ativa. O comprador participava plenamente do processo de compras e, ainda integrava-se s reunies com diretores para a tomada de deciso sobre a compra de materiais. O comprador est preocupado em formar parcerias com os fornecedores e est plenamente envolvido na atividade de avaliao de fornecedores. Segundo BARNES E MCTAVISH (1983) estas caractersticas enquadram a competncia dos compradores no "nvel 3" de maturao. Quanto ao sistema de informaes, verificou-se que os bancos de dados encontravam-se totalmente integrados e eram conectados via comrcio eletrnico com os fornecedores e clientes. Segundo BAILY et al, (2000) esta forma de estruturao do processo de compras de materiais caracteriza o sistema de informao como sendo um exemplo tpico do estgio "avanado" de maturao. Analisando com mais detalhes as aes do Estudo de Caso 3 quanto a adoo do comrcio eletrnico percebeu-se que algumas decises quanto s atribuies do sistema contriburam significativamente para o sucesso da sua implantao. Por exemplo: a) Alcanar a satisfao do cliente interno: a empresa decidiu implantar a soluo de comrcio eletrnico primeiramente no processo de compras de materiais indiretos, isto , materiais de escritrio. Essa deciso estratgica vai de encontro com o que FARACO (1998) advoga sobre a satisfao do cliente. Desta forma buscou-se alcanar primeiramente a satisfao do cliente interno, alm de obter um retorno mais rpido da eficincia do sistema e reduzir o volume de

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solicitaes e negociaes fragmentadas; b) Descentralizao das compras: com a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais da empresa em questo, conseguiu-se automatizar todo o seu processo de compras, desde a requisio, feita diretamente pelos usurios, passando pelo fluxo de aprovao, emisso do pedido para os fornecedores at a recepo dos materiais. Desta forma os colaboradores envolvidos com compras podem focar em atividades que agregam valor como grandes negociaes, busca e avaliao fornecedores, cotao e anlise em grandes lotes corroborando com as idias de HERBIG et al (1996). Outra caracterstica importante da soluo de comrcio eletrnico adotada refere-se total integrao com os outros sistemas de gesto da empresa, sendo um bom referencial para as empresas estudo de caso 1 e 2; c) Rastreamento do processo: alm do fluxo de aprovao e da troca eletrnica de dados com os principais fornecedores, a soluo tambm atende a demanda do setor de compras na rea de administrao de fornecedores, atravs de solues de auditoria, rastreamento, pesquisa de mercado e homologao de novos fornecedores para a empresa vindo de encontro com os conceitos defendidos por NAL (2000); d) Compra de materiais no catalogados: O sistema adotado tambm permitia a compra e cotaes de materiais no catalogados e de fornecedores no cadastrados, atravs de uma extranet. Esta opo do sistema de grande valia para as empresas de construo visto que frequentemente estas tem a necessidade de buscar novos fornecedores. Empresas e fornecedores podem visualizar cotaes pblicas de materiais, e atravs da extranet, podem se cadastrar e responder a estes processos de cotao. Estas funcionalidades tambm so utilizadas para pesquisa de mercado. Atravs delas, a empresa estudo de caso 3 criava processos de anlise de consumo, mostrando o seu perfil, quantidade de materiais adquiridas por perodo de tempo, condies de

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pagamento e outras variveis do processo de compras; e) Possibilidade de controle: Atravs de estatsticas geradas pelo sistema de comrcio eletrnico a empresa tambm podia analisar todo o cenrio de compras de materiais de consumo, todo o histrico de variao de preos, prazos de entrega e condies de pagamento de qualquer material e fornecedor, tornando este processo transparente. At o momento a empresa em lide j mensurou uma reduo de custos operacionais da ordem de 50% na diviso de compras de material indireto. O tempo de processamento das solicitaes de compras foi reduzido de 15 dias para 1 dia. Estas so algumas da vantagens que a implantao do comrcio eletrnico pode gerar para a organizao (PEPPERS et al, 2000 e PIMENTA,1998). A seguir apresentado outros benefcios que a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais gerou, segundo informaes reportadas pelos funcionrios entrevistados. Esses benefcios vo de encontro com os abordados pelos autores BLOCH et al (1996), CROSS (2000), THELWALL (2000) e KOTHANDARAMN (2001). a) Reduo de custos operacionais e administrativos atravs da realocao de pessoal para atividades com maior valor agregado e reduo de custo de comunicao (telefone, faz, papel); b) Maior poder de negociao atravs de contratos maiores e com condies prdeterminadas; c) Aumento do controle estatstico sobre solicitaes e fornecimento atravs de relatrios por despesas, solicitante e centro de custo em determinado perodo. Havia tambm um melhor acompanhamento das compras atravs de grficos estatsticos e performance do fornecedor; d) Reduo do tempo de processamento da solicitao de compras devido a reduo de prazo de atendimento de 15 para 1 dia; e) Maior satisfao do cliente interno devido a informao prvia sobre os materiais, fornecedores, prazos, de entrega e preos, alm do acompanhamento

152

do pedido. Enfim, conclui-se que a estruturao do processo de compras de materiais de consumo utilizado pela empresa estudo de caso 3 tem um alto grau de maturidade e pode ser usado como um referencial para o processo de compras de materiais das empresas de construo estudadas.

5.5.4 CONSIDERAES FINAIS SOBRE ESTUDO DE CASO 3 Atravs da coleta de dados realizada no estudo de caso 3, verificou-se que existe uma grande satisfao na utilizao do sistema e tambm existia um grande entusiasmo por parte da equipe de compras que essa nova realidade de compras tenha resultados positivos. Analisando a situao geral do processo de aquisio de materiais da empresa estudo de caso 3 verificou-se que este est direcionado para atividades prativas. Verificou-se tambm que existia um grande comprometimento dos envolvidos no processo principalmente dos colaboradores da rea de compras. Existia tambm um grande comprometimento das diretorias, principalmente a diretoria de compras as quais juntaram foras para implantar o comrcio eletrnico no processo de compras de materiais na empresa em questo. Enfim, conclui-se que o sucesso da implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais do estudo de caso 3 atingiu as expectativas da empresa, principalmente, porque exista o comprometimento da diretoria e dos envolvidos com compras.

5.6 CONCLUSO SOBRE OS ESTUDOS DE CASO

A nvel geral conclu-se que as empresas estudo de caso 1 e 2 necessitam de uma interveno tanto no que diz respeito ao processo (fluxo de informaes) quanto s componentes (pessoas e equipamentos). O processo de compras de materiais de ambas empresas possui falhas de estruturao, quando comparado

153

estrutura pr-ativa descrita por BAILY et al (2000). De maneira similar, existia uma deficincia no uso dos sistemas de informao para gerenciar este processo nestas duas empresas estudadas. Analisando a situao do processo de compras de materiais do estudo de caso 3, conclui-se que esta empresa poderia ser utilizada como um referencial para as empresas de construo estudadas. O processo de compras desta empresa, alm de ser realizado via comrcio eletrnico, possua uma estruturao bastante interessante, visto que era utilizado grande parte dos conceitos que envolvem a compra pr-ativa.

5.7 RESUMO

Este captulo relatou os resultados, anlise e concluso sobre os levantamentos realizados no processo de compras de materiais de duas empresas da indstria da construo e em uma empresa que atua na indstria de eletrodomsticos. O primeiro levantamento foi realizado na empresa estudo de caso 1 que uma empresa de construo civil de grande porte. Este levantamento apontou que o processo de compras de materiais dessa empresa est focado exclusivamente em atividades operacionais, isto na rotina diria. A maioria das atividades realizada de forma manual e tambm no existe uma integrao entre a obra, a rea de compras e os demais reas da empresa. O segundo levantamento foi realizado na empresa estudo de caso 2 que uma empresa de grande porte que atua no setor de construo pesada. O processo de compras de materiais desta empresa tambm est focado unicamente em atividades operacionais. O levantamento revelou que o processo de compras de materiais da empresa estudo de caso extremamente gil, o ciclo do pedido de material fica em torno de 2dias. Da mesma forma que no primeiro levantamento, existe excesso de burocracia e retrabalho. O terceiro levantamento foi realizado na empresa estudo de caso 3 que
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uma empresa de grande porte que atua no setor de eletrodomsticos. A partir de janeiro de 2000 a empresa implantou o comrcio eletrnico no processo de compras indiretos que j estava estruturado proativamente. Com a implantao do comrcio eletrnico o tempo de ciclo foi reduzido de 15 para 1 dia. Verificou-se que existe um grande comprometimento dos envolvidos no processo de compras e tambm da diretoria da empresa. Analisando as caractersticas do processo de compras da empresa estudo de caso 3 conclui-se que ela pode ser considerada como um referencial para as empresas de construo e que tambm muitas das operaes realizadas durante este processo podem ser adaptadas para a realidade da indstria da construo civil.

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Captulo 1
Introduo

Captulo 2
O Processo de Compras de Materiais

Captulo 3
O Comrcio Eletrnico

Captulo 4
Mtodo de Pesquisa

Captulo 5
Estudos de Caso

Captulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o Processo de Compras de Materiais

Captulo 7
Concluso

Captulo 6

Diretrizes propostas para estruturar o processo de compras de materiais


156

6.1 PANORAMA GERAL

O captulo 5 apresentou os resultados do levantamento realizado nas trs empresas estudo de caso e tambm a anlise individual de cada estudo de caso com foco em dois aspectos: na mensurao do estgio de desenvolvimento do processo de compras de materiais e na comparao do processo de compras de materiais atual com a estruturao deste processo realizada de forma pr-ativa. Este captulo relata um conjunto de diretrizes propostas para estruturar o processo de compras de materiais tendo como finalidade preparar a empresa de construo para a implantao do comrcio eletrnico. Estas diretrizes foram obtidas a partir da literatura, das contribuies relatadas pelos entrevistados das empresas estudo de caso e tambm da experincia profissional da pesquisadora. Alm disso, este captulo relata a anlise em conjunto do processo de compras de materiais das empresas estudo de caso quando comparadas s diretrizes desenvolvidas e algumas sugestes para implantao das diretrizes e para insero do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais das empresas de construo. No captulo seguinte sero abordadas as concluses sobre as diretrizes desenvolvidas e tambm sobre o conjunto do trabalho apresentado nesta dissertao.

6.2 ESTRUTURAO DO CAPTULO

Devido ao grande volume de informaes constantes neste captulo, ele foi estruturado da seguinte forma: Primeiramente apresenta-se a estratgia utilizada para o desenvolvimento das diretrizes propostas. A seguir apresenta-se a lgica de concepo destas diretrizes. Na seo seguinte relatada com detalhes as diretrizes para estruturao do processo de compras de materiais para preparar as empresas de construo

157

quanto utilizao do comrcio eletrnico. Aps isso, apresenta-se a anlise em conjunto das empresas estudo de caso tendo como parmetro as diretrizes desenvolvidas. As duas sees finais deste captulo relatam as sugestes para a implantao das diretrizes e tambm para a insero do comrcio eletrnico no processo de compras das empresas de construo, conforme ilustra a Figura 24.
FIGURA 24 - ESTRUTURAO DO CAPTULO 6
Estratgia de desenvolvimento das diretrizes Concepo da estrutura das diretrizes Detalhamento das diretrizes Anlise em conjunto dos estudos de caso Sugestes para implantao das diretrizes Sugestes para a insero do comrcio eletrnico

6.3 CONCEPO DA ESTRUTURA DAS DIRETRIZES

As origens do conhecimento que geraram a criao das diretrizes foram a reviso da literatura sobre o tema desta dissertao, a experincia resultante dos estudos de caso e a experincia profissional da autora no que se refere ao processo de compras de materiais. Atravs da anlise da bibliografia encontrada a respeito da estruturao do processo de compras, verificou-se que a literatura adotada pelo PFI, Process Protocol e PMI abordam o processo em lide com nfase em questes estratgicas e tticas (compra). Com a realizao dos Estudos de Caso percebeu-se que era necessrio desenvolver diretrizes que focassem no somente as decises de cunho estratgico e ttico mas tambm as de carter operacional. As diretrizes para estruturar o processo de compras propostas neste trabalho foram escritas na forma de etapas que permitem mapear, a nvel operacional, as operaes necessrias para preparar a empresa de construo para implantar o comrcio eletrnico no processo de compras de materiais. A bibliografia analisada nos captulos anteriores desta dissertao reporta

158

o processo de compras de materiais a nvel estratgico e ttico, conforme foi mostrado na seo anterior. Um nmero reduzido de referncias bibliogrficas focam o nvel operacional de detalhamento do processo de compras. Por isso, decidiu-se incorporar s referncias bibliogrficas das diretrizes as seguintes fontes de dados: informaes relatadas durante as entrevistas e anlise de documentos pelas empresas estudo de caso 1 (EC1), estudo de caso 2 (EC2), estudo de caso 3 (EC3) e tambm a experincia profissional da pesquisadora (EP). Atravs da anlise da bibliografia utilizada e dos estudos de caso, somado a experincia profissional da autora, decidiu-se dividir as diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais em nove etapas, conforme ilustra a Figura 25.
FIGURA 25 - DISTRIBUIO DAS DIRETRIZES EM ETAPAS
Atuao em projetos e especificaes

1 Etapa

Criao de parcerias comos fornecedores

2 Etapa

Atuao no planejamentodas obras Realizao do planejamentodas aquisies

3 Etapa

4 Etapa

Negociao e aprovao das condies de compra

5 Etapa

Realizao do catlogo de materiais

6 Etapa

Emisso da solicitao e comparao com o planejamento Aprovao da solicitao e envio para o fornecedor Entrega dos materiais e realizao do acompanhamento dopedido

7 Etapa

8 Etapa

9 Etapa

A dinmica destas etapas acontece da seguinte forma: A rea de compras deve atuar na etapa de projetos e especificaes para auxiliar na deciso da escolha dos materiais que faro parte dos novos projetos.
159

Depois da definio as especificaes dos materiais, a rea de compras verifica se os fornecedores cadastrados podem atender a demanda dos materiais que sero necessrios para o novo projeto. Caso no possam, a rea de compras procura no mercado fornecedores para formao de parcerias. A rea de compras tambm atua na etapa de planejamento das obras afim de orientar os encarregados de obras quanto a estratgia de execuo da obra focado na disponibilidade dos fornecedores. Aps isso, a rea de compras elabora o "planejamento das aquisies" que deve conter a quantidade total, por perodo, de materiais que sero necessrios para todas as obras. Tendo em mos o montante de materiais que sero adquiridos no perodo (ano, semestre, ms) a rea de compras negocia as condies de compra com os fornecedores e solicita a aprovao da diretoria da empresa de construo. Em paralelo, o catlogo de materiais deve estar sendo realizado pela empresa de construo, o qual deve estar sendo disponibilizado em um sistema integrado com os usurios (obra), os quais ficam responsveis por solicitar as entregas dos materiais. O sistema automaticamente compara a solicitao de entrega com o planejamento das aquisies. Quando a solicitao de entrega est de acordo com o planejamento, ela enviada para o fornecedor, quando no, enviada para aprovao. O fornecedor informa as condies do pedido para o usurio e, na data preestabelecida, entrega os materiais ao usurio. Para facilitar a apresentao das nove etapas que fazem parte das diretrizes desenvolvidas, decidiu-se dividir seus componentes em cinco categorias: a) Entradas: referem-se a aes ou documentos necessrios para realizar as operaes daquela etapa; b) Colaboradores: referem-se s funes organizacionais que devem ser envolvidas para a realizao das operaes; c) Equipamentos: referem-se a todos equipamentos, sistemas ou softwares necessrios para realizar as operaes pertinentes etapa; d) Ferramentas e tcnicas: referem-se a aes ou documentos que devem ser realizados para que a etapa possa ser concluda; e) Sadas: refere-se aos resultados (documentos e informaes) gerados pela etapa. importante frisar que durante o detalhamento das diretrizes, sero

160

apresentadas individualmente para cada etapa as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas. Os colaboradores e os equipamentos sero apresentados de forma conjunta ao final da seo. 6.5 DETALHAMENTO DAS DIRETRIZES PARA ESTRUTURAR O PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS VISANDO A IMPLANTAO DO COMRCIO ELETRNICO

A concepo das nove etapas foi baseada principalmente nas etapas descritas por BAILY et al (2000) (Quadro 38). As diretrizes desenvolvidas contemplam todas as etapas da compra pr-ativa descritas por este autor e agregam mais trs etapas complementares, a etapa 1 (Atuao em Projetos e Especificaes), a etapa 3 (Atuao no Planejamento de Obras) e a etapa 6 (Disponibilizao do Catlogo de Materiais no Sistema). A incluso da etapa 1 e 3 s etapas descritas por BAILY et al (2000) surgiram da experincia profissional da autora e a incluso da etapa 6 surgiu do Estudo de Caso 3. A diferena bsica entre a estrutura desenvolvida por BAILY et al (2000) e as diretrizes desenvolvidas est na solicitao de entrega dos materiais. As diretrizes desenvolvidas consideram que o usurio deve enviar uma solicitao de entrega de materiais e no uma solicitao de compras. Isto significa que as condies de compra dos materiais j foram aprovadas e que o fornecedor est aguardando a data de entrega dos materiais. A literatura referente compra prativa considera que os materiais j foram pr-negociados com os fornecedores e que o usurio de emitir uma solicitao de compras. Devido a esta diferena optou-se, durante a elaborao das diretrizes, por juntar algumas das etapas descritas por BAILY et al. (2000) (III e IV, V e VI, VII e VIII), conforme ilustra o Quadro 38.

161

Compra pr-ativa (BAILY et al, 2000) Etapa CRIAO DE PARCERIAS COM


FORNECEDORES

Etapa

Proposta de preparao para implantao da compra pr-ativa ATUAO EM PROJETOS E


ESPECIFICAES

CRIAO DE PARCERIAS COM


FORNECEDORES

REALIZAO DO PLANEJAMENTO DAS I II V EMISSO DAS REQUISIES


DE COMPRA AQUISIES

ATUAO NO PLANEJAMENTO DAS


OBRAS

REALIZAO DO PLANEJAMENTO
DAS AQUISIES

NEGOCIAO DAS CONDIES DE


COMPRA

APROVAO AS CONDIES DE COMPRA

NEGOCIAO E APROVAO DAS CONDIES DE COMPRA REALIZAO DO CATLOGO DE


MATERIAIS

I II III X

RECEBIMENTO E ANLISE DAS REQUISIES DE COMPRA A SOLICITAO ENVIADA PARA APROVAO DA SOLICITAO ENVIO DA REQUISIO DE
COMPRAS PARA O FORNECEDOR

EMISSO DE UMA SOLICITAO DE ENTREGA E COMPARAO COM O PLANEJAMENTO APROVAO DA SOLICITAO DE COMPRAS E ENVIO PARA O FORNECEDOR ENTREGA DOS MATERIAIS E REALIZAO DO ACOMPANHAMENTO

REALIZAO DO ACOMPANHAMENTO ENTREGA DOS MATERIAIS

QUADRO 38 ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS PARA PREPARAR A EMPRESA DE CONSTRUO PARA A IMPLANTAO DO COMRCIO ELETRNICO

Com o objetivo de facilitar o entendimento das diretrizes desenvolvidas e tambm dar uma viso geral das entradas e sadas (resultados) de cada etapa foi desenvolvido o esquema ilustrado na Figura 26.

162

Etapa 1 Entradas 1E1 Objetivo do projeto 1E2 Previso de gastos 1E3 Projeto preliminar Sadas 1S1 Projeto definitivo 1S2 Relao de materiais 1S3 Quantitativo de servios

Atuao em projetos e especificaes

Etapa 2 Entradas 2E1 Projeto definitivo 2E2 Relao de materiais Sada 2S1 Cadastro de fornecedores

Criao de parcerias com fornecedores

Etapa 3 Entradas 3E1 Projeto definitivo 3E2 Relao de materiais 3E3 Recursos disponveis 3E4 Quantitativo de servios Sada 3S1 Planejamento das obras

Atuao no planejamento das obras

Etapa 4 Entradas 4E1 Projeto definitivo 4E2 Relao de materiais 4E3 Recursos disponveis 4E4 Planejamento das obras Sada 4S1 Planejamento das aquisies

Realizao do planejamento das aquisies

Etapa 5 Entradas 5E1 Projeto definitivo 5E2 Relao de materiais 5E3 Recursos disponveis 5E4 Planejamento das aquisies Sadas 5S1 Planejamento das aquis. c/ custos

Negociao e aprovao das condies 5S2 Fechamento de preos c/ fornec. de compra

Etapa 6 Entradas 6E1 Cadstro de fornecedores custos aprovados 6E3 Fechamento de preos c/ fornec.

Realizao do catlogo de materiais

Sada 6S1 Catlogo de materiais

Etapa 7 Entradas 7E1 Planejamento das obras 7E2 Catlogo de materiais Sada

Emisso das solicitaes de compra e 7S1 Solicitao de compra de materiais comparao com o planejamento

Etapa 8 Entradas 8E1 Planejamento das obras 8E2 Planejamento das aquisies 8E3 Solicitao de materiais Sada

Aprovao da solicitao e envio para 8S1 Notificao do fornecedor o fornecedor

Etapa 9 Entradas 9E1 Solicitao de materiais 9E2 Notificao do fornecedor

Entrega dos materiais e realizao do 9S1 Entrega do material acompanhamento

Sada

FIGURA

26

- ENTRADAS E DESENVOLVIDAS

SADAS

DAS

ETAPAS

DAS

DIRETRIZES

163

A seguir sero apresentadas em detalhes as diretrizes para estruturao do processo de compras de materiais para a implantao do comrcio eletrnico.

6.6.1 ETAPA 1 ATUAO EM PROJETOS E ESPECIFICAES O objetivo de realizar os projetos e gerar as especificaes de materiais neles demandados determinar as caractersticas fsicas que o empreendimento ter. Estes desenhos e especificaes devem ilustrar as caractersticas da edificao (dimenses, detalhes construtivos), bem como, as especificaes de cada material (tipo, caractersticas tcnicas) previsto no projeto (COOPER et al, 1999). A etapa de projetos e especificaes de grande importncia dentro do processo de compras de materiais, visto que, nesse momento que pode ser alterado a especificao de um determinado material ou at mesmo do projeto, para viabilizar a execuo da obra dentro do preo, prazo e recursos desejados (PMI, 1996). A elaborao de projetos e especificaes geralmente de responsabilidade da rea de projetos da empresa de construo. Durante a implantao da compra pr-ativa no relevante a forma ou quem executa os projetos e especificaes. O importante que nessa fase exista a integrao de todas as reas envolvidas no processo de projetos (projetos, obra, compras, fornecedores, oramentos entre outros). Tal recomendao tambm parte das diretrizes utilizadas pelo governo ingls (TREASURE TASKFORCE, 1996). Nessa etapa fundamental que os compradores tenham participao ativa, pois, nesse momento existe a possibilidade de discutir a utilizao de determinados materiais ou peas de equipamentos alternativos aos especificados, de forma a melhorar a relao benefcio x custo (EC 3, 2001). Esta contribuio do comprador na anlise da relao benefcio x custo interessante, visto que, frequentemente, os projetistas no se atentam para implicaes financeiras que a escolha de determinado material pode causar para o empreendimento (TREASURE TASKFORCE, 1999). Neste momento de
164

responsabilidade da rea de compras, junto com os fornecedores, buscarem alternativas de materiais e tecnologias para o projeto. Alm disso, possvel verificar se os fornecedores atuais trabalham com o material que est sendo especificado, ou se necessrio buscar novos fornecedores no mercado. Com o maior envolvimento da equipe de compras com os projetos e especificaes, a variabilidade durante a execuo da obra e na compra de materiais tende a reduzir. Facilita, assim, o gerenciamento dos processos e o aumento da eficcia e eficincia destes (TREASURE TASKFORCE, 1999). A Figura 27 a seguir ilustra quais so os componentes da etapa de "projetos e especificaes" para viabilizar a implantao do comrcio eletrnico na indstria da construo.
Projetos e Especificaes Entradas
1E1. Objetivo do projeto 1E2. Previso de gastos 1E3. Projeto preliminar

Funes organizacionais
1F1. Projetistas 1F2. Compradores 1F3. Fornecedores 1F4. Oramentista 1F5. Gerente de Obras 1F6. Proprietrio 1F7. Diretor financeiro

Equipamentos
1Q1. Computador 1Q2. Software de gesto de projetos 1Q3. Banco de dados de custos Materiais 1Q4. Software financeiro 1Q5. Software de oramentos

Ferramentas e Tcnicas
1FT1. Oramento da obra 1FT2. Anlise do oramento x previso de gastos

Sadas
1S1. Projeto definitivo 1S2. Relao de materiais 1S3. Quantitativo de servios

FIGURA 27 - NECESSIDADES DA ETAPA DE PROJETOS E ESPECIFICAES

A seguir sero apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e tcnicas e tambm as sadas que devem fazer parte da etapa de projetos e especificaes.

165

6.6.1.1 Entradas para a etapa de projetos e especificaes


1E1 Objetivos do projeto Objetivos so critrios quantificveis que devem ser encontrados nos projetos arquitetnico e de engenharia resultantes para o empreendimento. Para tanto, estes objetivos devem ser escritos de maneira precisa (TREASURE TASKFORCE, 1999). A responsabilidade de realizar as definies dos objetivos fica para o proprietrio do empreendimento ou para o gerente deste. Segundo a tica adotada pelo PMI (1996), quando existe uma definio pobre dos objetivos de um empreendimento, o custo final da obra tende a ser maior. Isto tende a acontecer devido a inevitveis mudanas que iro romper com o ritmo de trabalho e que tambm geraro retrabalho, aumento de tempo de execuo do empreendimento, bem como, a diminuio da produtividade e o moral dos colaboradores envolvidos nesse processo (PMI, 1996). Uma definio de objetivos do projeto tpica deve conter: Item Caracterizao Fonte Caractersticas (c tipo (comercial, residencial), rea total, nmero de TREASURE do cmodos e TASKFORCE (1999) empreendimento banheiros, padro de acabamento Peculiaridades materiais especiais, caractersticas da localizao do TREASURE terreno TASKFORCE (1999) 1E2 Previso de gastos A previso de gastos refere-se ao montante de dinheiro que ser disponibilizado para o empreendimento. importante salientar que este custo deve ser visto como uma meta da obra, dessa forma, se ao final da construo este custo previsto tiver sido ultrapassado, este empreendimento, independentemente do resultado atingido, no ser um empreendimento de sucesso. Segundo as diretrizes do PMI (2000), um empreendimento de sucesso aquele realizado dentro do prazo estabelecido, dentro dos recursos disponibilizados e principalmente dentro dos custos estimados. A responsabilidade de realizar a previso de gastos para o empreendimento da engenharia de custos da empresa que deve ter o auxlio do gerente ou diretor tcnico. Uma previso de gastos tpica deve conter: Item Caracterizao Fonte Disponibilizao de montante de dinheiro que ser disponibilizado para o EC 3 recursos empreendimento (previso de gastos) Peculiaridades desembolsos pontuais, previso do fluxo de caixa EC 3 1E3 Projeto Preliminar Este projeto deve conter as caractersticas do empreendimento que se deseja construir como as dimenses e disposies dos cmodos e tambm uma relao dos materiais que foram especificados no projeto. A responsabilidade de realizar os projetos e especificaes da rea de projetos da empresa de construo podendo esta ser terceirizada. Um jogo de projetos preliminares tpico deve conter: Item Caracterizao Fonte Projeto arquitetnico desenho do empreendimento com cotas EP Especificaes relao e detalhamento dos materiais EP
QUADRO 39 - ETAPA 1 - ENTRADAS

166

6.6.1.2 Ferramentas e Tcnicas necessrias na etapa de projetos e especificaes


1FT1 Oramento da obra O oramento da obra deve conter a discriminao das atividades que faro parte da obra bem como a descrio dos materiais que faro parte de cada atividade (CABRAL, 1988). fundamental que o oramento tenha as composies dos servios sendo que cada insumo (material ou mo-de-obra) deve ter o seu custo unitrio e total (PANZETER, 1996). Com isso possvel verificar qual o insumo que causa maior impacto dentro do servio a ser executado. O oramento da obra de responsabilidade da rea de oramentos, entretanto, os compradores, os projetistas, o gerente da obra e os fornecedores devem colaborar no momento da sua realizao. Para realizar este oramento, a rea de oramentos necessitar de um banco de dados atualizado de custos de materiais e tambm de um software de oramentos que contenha as composies de servios desejadas. 1FT2 Anlise do oramento x previso de gastos Tendo em mos o oramento da obra e tambm a previso de gastos para o empreendimento, os compradores podem realizar cotaes de materiais similares queles que esto com custo excessivo e tambm, alterar os materiais do oramento. Todas estas alteraes devem passar por uma anlise da rea de projetos, da gerncia da obra e do proprietrio do empreendimento para que eles possam aprovar ou no as alteraes de especificao dos materiais. Somente depois que o oramento da obra estiver dentro da previso de gastos, este ciclo de busca de novos materiais deve ser finalizado. O resultado dessa etapa ser um relatrio com as alteraes do projeto e especificaes.
QUADRO 40 - ETAPA 1 - FERRAMENTAS E TCNICAS

6.6.1.3 Sadas da etapa de projeto e especificaes


1S1 Projeto definitivo Aps as devidas alteraes nos projetos e especificaes preliminares, decorrentes da anlise do projeto x previso de custos, os projetistas ficam responsveis pela realizao dos projetos definitivos. Um jogo de projetos tpicos constitu-se do seguinte: Item Caracterizao Fonte Projeto arquitetnico desenho do empreendimento com cotas e detalhes EP Projeto estrutural projeto, especificaes e quantitativo de ao EP Projeto eltrico projeto, especificaes e quantitativo EP Projeto hidrossanitrio projeto, especificaes e quantitativo EP Projeto de incndio projeto, especificaes e quantitativo EP Projeto de alarme projeto, especificaes e quantitativo EP Outros conforme necessidade EP 1S2 Relao de materiais com especificaes A relao de materiais com especificaes uma lista de todos os materiais que sero utilizados na obra com as devidas especificaes. Estas especificaes devem mencionar as premissas e restries de cada material, caso existam, para auxiliar o comprador no momento da escolha dos fornecedores. A responsabilidade de fazer a relao de materiais, bem como, as suas especificaes definitivas da rea de projetos. importante salientar que estas especificaes devem atender as normas da ABNT. Uma especificao tpica que auxilia no momento da compra deve conter as seguintes caractersticas: Item Caracterizao Fonte Descrio dos materiais caractersticas tcnicas: dimenses, cores, acabamentos de EC 1 cada material Relao de relao de fornecedores por material EP fornecedores Procedimento de uso manuseio e instalao de materiais especiais EC 3

167

1S3 Quantitativo de servios Refere-se a uma planilha com todos os servios que sero realizados na obra com as suas respectivas quantidades. Este levantamento quantitativo de servios deve ser baseado nos projetos e especificaes realizadas pela rea de projetos. A responsabilidade de realizar esse quantitativo de servios da rea de oramentos da empresa de construo tendo o apoio da rea de projetos para eventuais esclarecimentos. Uma planilha de quantitativos de servios tpica deve conter: Item Caracterizao Fonte Discriminao dos nome, caractersticas (tipo, cor, dimenso, textura) EC1 servios Unidade de medio exemplo: m2, un, vb EC 1 Mensurao quantidades dos servios EC 1
QUADRO 41 - ETAPA 1 - SADAS

6.6.2 ETAPA 2 CRIAO DE PARCERIAS COM OS FORNECEDORES Aps definido quais so os materiais necessrios para as obras e em que quantidades sero demandados, os compradores j podem negociar com os fornecedores, entretanto, antes disso fundamental que haja uma seleo destes fornecedores, tanto dos atuais como dos novos (ISATTO, 1999). Existem diversas tcnicas para avaliar os fornecedores, desde avaliao linear de pesos at modelos de ponderao matemtica que contemplam fatores como: o tempo para liberao de oramentos, o tempo de garantia e qualidade do produto, a situao financeira do fornecedor, programas de qualidade, racionalizao de custos e flexibilidade (SOUZA et al, 2000). Independente da tcnica que se ir utilizar para avaliar os fornecedores, fundamental que esta avaliao exista, e que seja criado um procedimento para isso, isto , um manual para gesto de fornecedores (PEREIRA, 2000). Dentro desta avaliao de fornecedores importante que haja a monitorao deste processo para que, desta forma, seja possvel selecionar e classificar os fornecedores segundo os critrios preestabelecido pela empresa construtora (SOUZA et al, 2000). A partir do momento que se tem a relao de materiais de cada obra com as devidas especificaes, possvel verificar se h necessidade de procurar novos fornecedores ou se as parcerias existentes so capazes de atender satisfatoriamente a demanda de materiais. ANDERSEN (1999) e o Estudo de Caso 3 apontaram que o
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processo de compras de materiais torna-se mais eficiente a partir do momento que se reduz o nmero de fornecedores. Isso tende a acontecer porque desta forma possvel criar parcerias que envolvam confiana, relaes de longo prazo e principalmente troca de informaes entre as partes (TREASURE TASKFORCE, 1999; PMI, 1996). A Figura 28 ilustra quais so as necessidades da etapa de relacionamentos com fornecedores para preparar a empresa de construo para a implantao do comrcio eletrnico.
Criao de parcerias com fornecedores
Funes Organizacionais 2F1. Compradores 2F2. Fornecedores 2F3. Projetistas 2F4. Proprietrio 2F5. Projetista 2F6. Empresa de construo Ferramentas e Sadas Tcnicas 2S1. Cadastro de 2FT1. Pesquisa de fornecedores mercado 2FT2. Negociao de compra 2FT3. Compra experimental 2FT4. Avaliao de fornecedores

Entradas 2E1. Projetos definitivo 2E2. Relao de materiais 2E3. Quantitativo de servios

Equipamentos 2Q1. Computador 2Q2. Banco de dados 2Q3. ERP 2Q4. Software de projetos 2Q5. Proprietrio 2Q6. Projetistas 2Q7. Empresa const.

FIGURA 28 NECESSIDADES DA ETAPA DE CRIAO DE PARCERIAS

A seguir sero relatadas com detalhes as entradas, ferramentas e tcnicas e tambm as sadas da etapa de criao de parcerias com fornecedores.

6.6.2.1 Entradas para etapa de relacionamento com fornecedores


QUADRO 42 - ETAPA 2 - ENTRADAS

2E1 Projetos Conforme descrito na etapa 1 2E2 Especificaes de materiais Conforme descrito na etapa 1 2E3 Quantitativo de servios Conforme descrito na etapa 1

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6.6.2.2 Ferramentas para a etapa de relacionamento com fornecedores Na etapa de criao de parcerias com fornecedores deve ser verificado se os fornecedores atuais tm condies tcnicas e comerciais para fornecer os materiais no momento e nas condies desejadas (PMI, 1996). Caso as parcerias atuais no atendam as expectativas de compra dos materiais, o comprador deve buscar novas parcerias no mercado. Uma seleo de fornecedores tpica envolve (PEREIRA et. al., 2000):

2FT1 Pesquisa de mercado Refere-se a uma busca no mercado de fornecedores potenciais. O comprador o responsvel por fazer uma pesquisa junto a outras empresas de construo do mercado e verificar quem so os fornecedores dos materiais desejados. Um questionrio tpico para realizar a pesquisa junto s empresas deve conter: Item Caracterizao Fonte Apresentao do por exemplo: "ns somos uma empresa de construo civil EP trabalho (nome) e atuamos no setor de edificaes. Ns estamos realizando uma pesquisa de mercado na busca de fornecedores que trabalhem com dry-wall, os senhores trabalham com esse material? Se no, encerra-se a entrevista, se sim: os senhores podem indicar os seus fornecedores atuais?" Identificao dos nome, telefone, e-mail EP fornecedores Capacitao do como tem sido o desempenho do fornecedor indicado? EP fornecedor O resultado dessa pesquisa de mercado deve ser uma planilha que contenha o nome do material pesquisado, os fornecedores indicados, o desempenho de cada um e ainda o nome das construtoras entrevistadas. 2FT2 Contato com o fornecedor Se as referncias sobre o fornecedor forem positivas, o comprador entra em contato com este fornecedor e solicita uma visita do representante, caso contrrio, o fornecedor no dever fazer parte do cadastro de fornecedores da empresa de construo. O resultado desta etapa ser um relatrio resultante da entrevista com o fornecedor. Um relatrio tpico deve conter: Item Caractersticas do fornecedor Materiais comercializados Caracterizao nome, porte da empresa, principais clientes caractersticas dos materiais comercializados, incluindo o material que se est pesquisando Questes tcnicas fabricao, montagem, transporte do material Utilizao de mercado eletrnico possibilidade de realizar as compras via comrcio eletrnico Infra-estrutura de comrcio computador, internet, banco de dados eletrnico Fonte EC 3 EC 3 EP EC 3 EC 3

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2FT3 Negociao das condies de compra Deve ser informado ao fornecedor todas as especificaes do material que se deseja adquirir, bem como, as exigncias que faz dos seus fornecedores para realizao do seu cadastro e do eventual fornecimento. Aps isso, o comprador realiza a negociao dos materiais que abrange no somente o custo, mas tambm, os prazos, local de entrega, o atendimento por parte do fornecedor (follow-up) e tambm a qualidade e disponibilidade dos materiais comercializados por ele. O resultado dessa etapa dever ser uma planilha que contenha, pelo menos, as seguintes caractersticas: Item Caracterizao Fonte Material a ser caractersticas do material analisado EC 3 adquirido Preo preo unitrio de cada material EC 3 Negociao em possibilidade reduo de custos de acordo com a BAILY et al, (2000) grandes lotes quantidade que se deseja adquirir Condies condies de pagamento e entrega EC 3 comerciais 2FT4 Compra experimental Tem como finalidade analisar o desempenho do fornecedor. Aps acertado as condies a empresa de construo efetua-se uma compra experimental com o fornecedor, isto , quando a obra necessitar, por exemplo, na execuo do apartamento modelo, para posteriormente avaliar a performance desse fornecedor. 2FT5 Avaliao do fornecedor A avaliao do fornecedor tem a finalidade de verificar se este tem perfil para trabalhar com a empresa de construo. Uma avaliao de fornecedores tpica deve abranger os seguintes requisitos: Item Caracterizao Fonte Caractersticas qualidade do material entregue EC 2, EC 3 do material Entrega prazo e qualidade de entrega EC 2, EC 3 Atendimento atendimento (acompanhamento do material) EC 3 Emisso da nota comparao da nota fiscal com o pedido de compras EC1, EC 2, EC 3 fiscal A funo responsvel por realizar a avaliao do fornecedor o gerente da obra, tendo o acompanhamento do comprador. Quando cada requisito atingido o fornecedor garante uma nota de 2,5 pontos. Quando um determinado requisito no atingido o valor atribudo a ele zero. Se a pontuao do fornecedor ficar entre 10 e 7,5 este fornecedor poder ser cadastrado junto a empresa. De acordo com a nota de cada fornecedor, a empresa de construo pode utilizar o seguinte critrio de aes: Nota entre 10 e 7,5: o fornecedor atende aos requisitos da empresa; Nota entre 7,5 e 5,0: o fornecedor recebe uma advertncia da empresa e dever justificar o no cumprimento dos requisitos de avaliao, alm de comprometer-se a implementar as melhorias necessrias dentro de um perodo de tempo que ser estabelecido entre o fornecedor e a empresa; Nota abaixo de 5,0: o fornecedor no atende aos requisitos da empresa e ser eliminado do cadastro de fornecedores. O resultado desta etapa ser a nota que o fornecedor atingiu durante a sua avaliao e uma concluso que relate se ele pode ou no fazer parte do cadastro de fornecedores da empresa de construo.
QUADRO 43 - ETAPA 2 - FERRAMENTAS E TCNICAS

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6.6.2.3 Sadas da etapa de relacionamento com fornecedores


QUADRO 44 - ETAPA 2 - SADAS

2S1 Cadastro de fornecedores Refere-se a uma planilha que contenha todos os fornecedores capacitados e que tem condio de fornecer material para as obras. Quando a avaliao do fornecedor for positiva ele passa a fazer parte do cadastro de fornecedores da empresa de construo. Este cadastro de fornecedores deve fazer parte do banco de dados (sistema) e tambm ao sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa de construo. As informaes tpicas que devem fazer parte do cadastro de fornecedores a seguinte: Item Caracterizao Fonte EC1, EC 2, Caracterstica do fornecedor nome, ramo de atuao, endereo, e-mail Performance das avaliaes Ao Lista de materiais deve ser feita automaticamente pelo sistema indicao dos fornecedores que devero ser advertidos ou retirados do cadastrado (de acordo com a sua nota) Relao de materiais que o fornecedor comercializa
EC 3 EC 3 EC 3 EC3

6.6.3 ETAPA 3 ATUAO NO PLANEJAMENTO DAS OBRAS O objetivo de realizar o planejamento da obras saber, o que (por ex: alvenaria), onde (por ex: 3 pavimento), quem (por ex: equipe 1) e quando (por ex: 3 semana) os materiais sero necessrios em cada obra possibilitando desta forma realizar uma previso de entrega e da respectiva compra dos materiais (BRANDO, et.al., 1995). Este planejamento estruturado deve ser realizado no somente com a finalidade de auxiliar as compras de materiais, mas tambm para auxiliar a execuo da obra (BRANDO, et.al., 1995). Para isto, necessrio que os envolvidos no processo de obras (projetos, planejamento, oramento, compras, obra e at os fornecedores) participem da elaborao do planejamento das obras (TREASURE TASKFORCE, 1996). Nessa dinmica com os envolvidos no processo de obras, os compradores tem participao ativa, pois, neste momento existe a possibilidade de discutir a utilizao de determinados materiais ou peas de equipamentos (BAILY ET AL, 2000). Tendo o planejamento pronto, a empresa de construo deve monitorar o processo de execuo das obras para garantir que o planejamento realizado esteja sendo cumprido, alm disso, de extrema importncia que esse planejamento seja atualizado com informaes reais sobre a execuo da obra (HEINECK, 1996).
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A Figura 29 ilustra quais so as necessidades para a etapa de planejamento de obras no que se refere preparao da empresa de construo para a implantao do comrcio eletrnico.
FIGURA 29 - NECESSIDADES DA ETAPA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS
Planejamento das Obras
Entradas 3E1. Projeto definitivo 3E2. Relao de materiais 3E3. Recursos disponveis 3E4. Quantitativo de servios Funes organizacionais 3F1. Compradores 3F2. Mestre de obras 3F3. Gerente de Obras 3F4. Encarregado planejamento 3F5. Proprietrio 3F6. Gerente Financeiro 3F7. Fornecedores 3F8. Projetistas 3F9. Oramentista Equipamentos 3Q1. Computador para cada colaborador 3Q2. Software de planejamento Ferramentas e Tcnicas 3FT1. Anlise dos projetos x custo disponvel 3FT2. Estratgia de execuo 3FT3. Lista de atividades 3FT4. Definio das seqncias 3FT5. Definio das responsabilidades e recursos 3FT6. Verificao do cronograma 3FT7. Oramento da obra Sadas 3S1. Planejamento da obra

A seguir sero apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e tcnicas e tambm as sadas que devem fazer parte da etapa de planejamento de obras.

6.6.3.1 Entradas da etapa de Planejamento das Obras


QUADRO 45 -ETAPA 3 - ENTRADAS

3E1 Projetos definitivos Conforme descrito na etapa 1 3E2 Relao de Materiais Conforme descrito na etapa 1 3E3 Recursos disponveis Os recursos disponveis fornecem informaes sobre a situao financeira de cada obra e da empresa de maneira geral, tendo como finalidade proporcionar a visualizao do fluxo de caixa de cada obra. Um fluxo de caixa tpico deve conter: Item Caracterizao Fonte Nmero de lista dos empreendimentos da empresa contendo a EP empreendimentos identificao de cada obra Fluxo de caixa obra fluxo de caixa da obra atual e futuro EP Recursos pessoas e equipamentos disponveis para realizar a disponveis obra Fluxo de caixa fluxo de caixa administrativo da empresa EP administrativo 3E4 Quantitativo de servios Conforme descrito na etapa 1

173

3.6.6.2 Ferramentas e Tcnicas necessrias para a etapa de Planejamento das Obras Segundo PANZETER et al (1996), para realizar um planejamento de obras os seguintes tpico devem ser desenvolvidos:
QUADRO 46 - ETAPA 3 - FERRAMENTAS E TCNICAS

3FT1 Estratgia de execuo do empreendimento Refere-se a forma ou ordem que os servios sero executados, de acordo com a disponibilidade de pessoal ou de equipamentos. Por exemplo: na construo de um conjunto de 8 edifcios de 10 pavimentos cada, a grua poder atender um conjunto de quatro edifcios por vez, desta forma, uma estratgia pode ser primeiro terminar um lote de quatro para depois comear os demais. Segundo PANZETER et al (1996), a ausncia de estratgia gera a ao de "apagar incndios" durante o andamento da obra. O responsvel por desenvolver a estratgia do empreendimento o gerente da obra juntamente com o mestre de obras. Uma estratgia de construo do empreendimento tpica deve conter: Item Caracterizao Fonte Declarao da texto descrevendo a estratgia de execuo do PMI (2000) estratgia empreendimento a ser utilizado Atividades especiais atividades que necessitaro de equipamentos PANZETER et al, especiais. Indicando o tipo de equipamento ou 1996 atividades que necessitaro de pessoal especializado, indicando o profissional desejado. 3FT2 Lista de atividades Refere-se a uma planilha que contm uma lista de todas as atividades (servios) que sero necessrios para a execuo da obra com as quantidades levantadas no projeto e tambm com as duraes de cada uma delas. A durao de cada atividade deve ser realizada pelo pessoal que ir gerenciar a fase operacional da obra (mestre de obra) com o apoio do gerente da obra. Uma lista de atividades tpica deve conter: Item Servios Quantitativo da obra Durao Caracterizao descrio de cada atividade quantidade de cada atividade durao de cada atividade Fonte PMI (2000) PMI (2000) PMI (2000)

3FT3 Definio de seqncias Refere-se a definio das precedncias entre as atividades. Esse momento deve ser aproveitado para revisar a lista de atividades. Segundo PANZETER et al. (1996), a elaborao do cronograma em duas etapas (lista de atividades e definio de seqncias) reduz sensivelmente o esquecimento de atividades que fazem parte do empreendimento. A responsabilidade por definir as seqncias entre as atividades da gerncia da obra junto com o mestre de obras. Uma definio de seqncia tpica entre atividades deve conter: Item Caracterizao Atividades sucessoras atividades posterior Atividades predecessoras atividade anterior Folga entre atividades atividade sucessora menos atividade predecessora Detalhes datas crticas das atividades Fonte PMI (2000) PMI (2000) PMI (2000) PMI (2000)

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3FT4 Definio de responsveis e recursos Refere-se definio das pessoas (equipes) e tambm dos recursos que sero alocados para cada atividade (materiais). Esta definio de responsveis e de recursos de responsabilidade do gerente da obra. Uma definio de responsveis e recursos tpica deve conter: Item Caracterizao Fonte Equipes tipo de equipes por atividade PANZETER ET AL, 1996 Equipamentos alocao de equipamentos especiais PANZETER ET AL, 1996 Materiais alocao de materiais por atividade PANZETER ET AL, 1996 3FT5 Montagem final do cronograma Refere-se conferncia do planejamento realizado. Nesta etapa deve ser identificado o caminho crtico para execuo das atividades e tambm se os resultados obtidos esto de acordo com as condies preestabelecidas. A verificao do planejamento deve ser realizada pela gerncia da obra em conjunto com o mestre da obra, tendo o apoio da rea de planejamento. Os itens que a verificao de cronograma tpica deve abranger so: Item Caracterizao Fonte Perodo prazo final da obra PANZETER ET AL, 1996 Datas datas de concluso de atividades PANZETER ET AL, 1996 Detalhes caminho crtico PANZETER ET AL, 1996 Recursos sub ou super alocao de recursos por atividades PANZETER ET AL, 1996 Se algum dos itens citados no estiver de acordo com as expectativas, a alocao dos recursos e a seqncia das atividades devem ser ajustadas. 3FT6 Clculo do custo da obra Refere-se definio (clculo) dos custos dos materiais, mo-de-obra e equipamentos nos servios que sero necessrios para a execuo da obra. O oramento da obra de responsabilidade da rea de oramentos da empresa de construo. Nesta etapa fundamental que exista um banco de dados atualizado com o custo dos servios de obras anteriores. Os custos dos servios que so discriminados no oramento devem espelhar a realidade de obras da empresa de construo sendo que este custo definido no oramento da obra ser utilizado como o custo meta do empreendimento. Este oramento deve ser realizado na mesma seqncia de atividades descritas no planejamento do empreendimento, isto , por etapas da obra. Um oramento tpico deve conter: Item Caracterizao Descrio do servio nome, caractersticas Definio de recursos Unidade Quantidade e custo parcial Insumo Servio discriminao de equipes, materiais e equipamentos unidade do servio (m2); quantidade e custo parcial do servio por etapa da obra (de acordo com o planejamento); custo unitrio e total de cada insumo (material e mo-de-obra, equipamentos) quantidade e custo total do servio Fonte PANZETER ET AL, 1996 PANZETER ET AL, 1996 PANZETER ET AL, 1996 PANZETER ET AL, 1996 PANZETER ET AL, 1996 PANZETER ET AL, 1996

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6.6.3.3 Sadas da etapa de Planejamento das Obras


QUADRO 47 - ETAPA 3 - SADAS

3S1 Planejamento da obra Esse planejamento estruturado refere-se a realizao de uma discriminao de todos os servios com a alocao de recursos e definio dos seus custos que sero efetuados na obra de seguindo uma ordem cronolgica de acontecimentos e tambm uma rede de precedncias. O resultado da etapa de planejamento de obras ser um planejamento estruturado com custos.

6.6.4 ETAPA 4 REALIZAO DO PLANEJAMENTO DAS AQUISIES O objetivo de planejar as aquisies saber, o que (qual material), quanto (quantidades) e quando (entregas pontuais) os materiais sero necessrios em cada obra tendo como finalidade aumentar o poder de negociao dos compradores com os fornecedores (PMI, 1996). Tendo o planejamento das aquisies, o comprador pode demonstrar ao fornecedor quo grande ser o seu potencial faturamento aps o fechamento do negcio. A negociao de grandes lotes de materiais com fornecedores pontuais tambm tem o objetivo de criar parcerias, onde o preo no mais a nica varivel chave, mas sim faz parte de um conjunto de qualificaes do fornecedor (BAILY et al, 2000). A etapa de planejamento das aquisies formada por atividades que foram agrupadas em cinco grupos: entradas, ferramentas e sadas, conforme ilustra a Figura 30:

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FIGURA 30 - REQUISITOS NECESSRIOS PARA REALIZAR O PLANEJAMENTO DAS AQUISIES

Planejamento das Aquisies


Funes organizacionais 4F1. Compradores 4F2. Fornecedores 4F3. Projetistas 4F4. Gerente de Obras 4F5. Gerente compras 4F6. Gerente financeiro 4F7. Encarregado de planejamento Ferramentas e Sadas Tcnicas 4FT1. Agrupamento 4S1. Planejamento das aquisies dos planejamentos com custos 4FT2. Anlise do fluxo de caixa da obra

Entradas 4E1. Projetos 4E2. Relao de materiais 4E3. Recursos disponveis 4E4. Planejamento da obra

Equipamentos 4Q1. Computador para cada colaborador 4Q2. Software de gesto de compras 4Q3. Software de gesto do financeiro

A seguir so apresentadas as caractersticas de cada atividade que faz parte da etapa de planejamento das aquisies. importante ressaltar que estas atividades no necessitam ser realizadas na mesma seqncia em que sero

apresentadas, entretanto, a realizao de cada uma fundamental para que o planejamento das aquisies tenha um resultado satisfatrio.

6.6.4.1 Entradas para o Planejamento das Aquisies


QUADRO 48 - ETAPA 4 ENTRADAS

4E1 Projetos definitivo Os projetos tm a finalidade de mostrar o que se deseja construir. Estes projetos devem conter dimenses e detalhamento dos materiais que se deseja utilizar para garantir que os materiais sejam comprados de acordo com as necessidades da obra. Um jogo de projetos tpicos est descrito na seo 1S1 da etapa 1. 4E2 Relao de Materiais A relao de materiais deve conter as especificaes com informaes sobre os materiais descritos no projeto, bem como, as questes tcnicas que necessitam ser consideradas durante o planejamento das aquisies. As especificaes dos materiais descrevem o material a ser adquirido com suficiente detalhe para permitir que os potenciais fornecedores possam avaliar se so capazes de atender estas diretrizes. O nvel de detalhe pode variar de acordo com a natureza do material, as necessidades do comprador, ou a forma do contrato. As especificaes devem mencionar as premissas e restries de cada material, caso exista, para auxiliar o comprador no momento da escolha dos fornecedores, conforme descrito na etapa 1. 4E3 Recursos disponveis Conforme descrito na etapa 3.

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4E4 Planejamento das obras O planejamento das obras fornece informaes sobre as expectativas atual e futura do que deve ser executado em cada obra atravs de cronogramas (BRANDO et al, 1995). Este planejamento deve ser continuamente atualizado (reprogramado) para evitar que sejam comprados materiais errados, conforme descrito na seo Planejamento de Obras. Um planejamento de obras tpico deve conter: Item Caracterizao Fonte Informaes da obra nome, local, responsvel, estgio da obra PANZETER et al (1999) Cronograma de composto de atividades, rede de precedncias, PMI (2000) demandas de duraes, marcos, datas de entrega e durao de materiais na obra cada atividade

6.6.4.2 Ferramentas e tcnicas para o Planejamento das Aquisies


ETAPA 4 - FERRAMENTAS E TCNICAS

4FT1 Agrupamento dos planejamentos das obras Tendo em mos os planejamentos estruturados de cada obra, fica de responsabilidade do comprador agrupar os materiais das obras sempre que possvel, atravs de um sistema computacional. A finalidade desse agrupamento verificar a quantidade do mesmo material que ser utilizado durante o ano por todas as obras da empresa de construo. Com isso possvel mensurar o consumo de material que ser adquirido durante o ano e qual pode ser o faturamento dos fornecedores que formarem parcerias com a empresa. Um agrupamento de planejamento tpico deve conter: Item Caracterizao Fonte Descrio dos caractersticas dos materiais que se deseja adquirir EP materiais Quantitativo quantidade desse material que ser adquirida durante o ano EP Cronograma de principais entregas pontuais dos materiais, de acordo com a EP entregas necessidade de cada obra 4FT2 Anlise do fluxo de caixa da empresa Tendo em mos o agrupamento dos planejamentos possvel verificar quando ocorrero os grandes desembolsos de dinheiro da empresa de construo. Comparando este mapa com a previso de entradas de recursos para a empresa possvel prever os estouros, isto , perodo em que o fluxo de caixa da empresa ficar negativo. importante salientar que fundamental que o gerente do projeto tenha um fluxo de caixa do seu empreendimento. Desta forma, possvel atuar proativamente junto aos fornecedores e negociar melhores condies de compra de material. O resultado desta etapa ser um agrupamento dos planejamentos das obras de acordo com as condies do fluxo de caixa da empresa de construo.

6.6.4.3. Sadas do Planejamento das Aquisies


QUADRO 49 - ETAPA 4 - SADAS

4S1 Planejamento das aquisies O planejamento das aquisies pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou genrico, baseado nas necessidades de cada empresa (PMI, 2000). O importante que esse planejamento descreva quando, quem, qual e como os materiais sero adquiridos no prximo ano, semestre, trimestre e ms. Um planejamento das aquisies tpico deve conter:

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Item Descrio dos materiais Datas Fornecedores Compra Fornecedores

Caracterizao caractersticas dos materiais que sero adquiridos para todas as obras no perodo de 1 ano datas previstas de entrega de cada material por obra os fornecedores de cada material as condies da compra orado (custo, tempo de entrega) como sero administrados os diversos fornecedores

Fonte EP EP EP EP EP

Como existe a necessidade de realizar este planejamento a cada perodo de tempo, porque ele deve estar atualizado com a realidade da obra, esta etapa do processo de compras de materiais passa a ter grande importncia e tambm passa a ser uma das principais atribuies dos compradores (BAILY et al, 2000). No ponto de vista da pesquisadora, a fase de planejamento das aquisies a etapa mais importante para o processo de implantao da compra pr-ativa e da preparao para implantao do comrcio eletrnico no do processo de compras de materiais da empresa de construo. Isto tem grande importncia porque nesta fase so definidos os parmetros que geraro a agilidade e eficincia deste processo e por conseguinte, o sucesso ou o fracasso da implantao deste sistema. 6.6.5 ETAPA 5 NEGOCIAO E APROVAO DAS CONDIES DE COMPRA

Aps anlise do perfil de cada fornecedor deve ser realizado uma negociao dos materiais que podem ser definidos por ele, que deve abranger as seguintes caractersticas: qualidade, preo, flexibilidade de entrega, condies de pagamento e outras (ISATTO, 1999). Tendo em mos o planejamento das aquisies possvel realizar as negociaes em grandes lotes com os fornecedores, conseguindo que as entregas e os necessidade da obra. Com a implantao da compra pr-ativa no processo de compras de materiais, as cotaes dos materiais deixam de ser realizadas a cada perodo de tempo. Isto significa que no necessrio realizar rotineiramente trs cotaes para cada pedido de material, o foco passa a ser dado nas grandes negociaes. Aps as cotaes e negociaes com vrios fornecedores, o comprador pagamentos aconteam de acordo com a

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junto da gerncia e/ou diretoria da empresa decidem quais sero os fornecedores de quem a empresa ir adquirir os materiais. A fase final da etapa de negociao acontece quando o comprador informa aos fornecedores quais sero os fornecedores contratados e faz os acertos finais. Da mesma forma que na avaliao de fornecedores, necessrio criar procedimentos de negociao com fornecedores a fim de contribuir para que o processo seja realizado de forma uniforme. Para que a negociao de materiais se torne uma atividade que realmente agrega valor ao processo de compras de materiais, faz-se necessrio que haja o treinamento dos compradores, para que seja desenvolvido as habilidades de negociao e relacionamento com os fornecedores. A Figura 30 ilustra quais so os componentes referentes a etapa de negociao e aprovao das condies de compra necessrias para a implantao da compra pr-ativa na indstria da construo civil.
QUADRO 50 - NECESSIDADES DA ETAPA DE NEGOCIAO E APROVAO DAS CONDIES DE COMPRA

Negociao com fornecedores


Funes organizacionais 5F1. Compradores 5F2. Fornecedores 5F3. Projetistas 5F4. Gerente de Obras 5F5. Gerente de compras 5F6. Diretor financeiro 5F7. Diretor tcnico 5F8. Encarregado de planejamento Ferramentas e Tcnicas 5FT1. Cotao de preos 5FT2. Anlise dos preos 5FT3. Aprovao da diretoria 5FT4. Contratao prvia

Entradas 5E1. Projetos 5E2. Especificao dos materiais 5E3. Recursos disponveis 5E4. Planejamento das aquisies

Equipamentos 5Q1. Computador para cada colaborador 5Q2. Software de gesto de compras 5Q3. Software de gesto do financeiro 5Q4. Software de planejamento

Sada 5S1. Planejamento das aquisies com custos aprovados

A seguir sero apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e tcnicas e tambm as sadas que devem fazer parte da etapa de negociao com fornecedores.

180

6.6.5.1 Entrada da etapa de negociao com os fornecedores


QUADRO 51 - ETAPA 5 - ENTRADAS

5E1 Projetos

Conforme descrito na etapa 1


5E2 Especificaes de materiais

Conforme descrito na etapa 1


5E3 Recursos Disponveis

Conforme descrito na etapa 3


5E4 Planejamento das aquisies

Conforme descrito na etapa 4

6.6.5.2 Ferramentas e Tcnicas para a etapa de negociao com os fornecedores


ETAPA 5 - FERRAMENTAS E TCNICAS

5FT1 Cotao de preos Refere-se verificao de quais so as condies de compra que o mercado est oferecendo para o determinado material. Os responsveis por realizar a cotao de preos dos materiais so os compradores com o apoio dos fornecedores. Esta cotao de preos deve abranger o maior nmero de fornecedores possvel, pois realizada a cada perodo de tempo (ex.: a cada trs meses, a cada seis meses). Uma cotao de materiais tpica deve conter: Item Caracterizao Fonte Lista de materiais caractersticas dos materiais que sero adquiridos para EP todas as obras no perodo de 1 ano Previso de planejamento das aquisies EP consumo Anexos projetos e especificaes dos materiais EC 1 Escolha dos definio dos fornecedores cadastrados EC 3 fornecedores Preo preo mnimo dos materiais, quando desejvel EC 3 Requisitos prazo de entrega e condies de pagamento (a ser EC1, EC2, EC3 preenchido pelo fornecedor) Compra as condies da compra orado (custo, tempo de entrega) EC1, EC2, EC3 Fornecedores como sero administrados os diversos fornecedores EP 5FT2 Anlise dos preos Refere-se comparao das condies apresentadas pelos fornecedores durante a cotao dos materiais. Os compradores ficam responsveis por analisar estes resultados e principalmente indicar qual o fornecedor mais apropriado para comprar os materiais. Uma anlise tpica de cotao dos materiais deve indicar: Item Caracterizao Fonte Desempenho desempenho de cada fornecedor EC3 Caractersticas peculiaridades de cada fornecedor EC3 Compra condies de compra de cada fornecedor EC 1, EC 2, EC3 Escolha indicao do fornecedor a ser contratado EC 1, EC 2, EC3 Valor total valor total da compra para o prximo ano EP

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5FT3 Aprovao da diretoria Refere-se obteno da aprovao da compra a ser realizada e tambm do fornecedor indicado. A anlise das cotaes enviada para a diretoria responsvel (tcnica e financeira) a qual tem a responsabilidade de aprovar o no a compra dos materiais e fornecedores indicados na anlise da cotao de preos. Tendo a aprovao da compra, a anlise da cotao retorna aos compradores para a efetivao do negcio. Caso contrrio, a diretoria no aprova a compra dos materiais, indica os motivos pela no aprovao e tambm as diretrizes que devem ser seguidas para aprovar aquela determinada compra. Uma aprovao de diretoria tpica deve conter: Item Caracterizao Fonte Aprovao aprovao da compra ou no EC 3 No aprovao motivos da no aprovao, quando aplicvel EC 3 Diretrizes diretrizes a serem seguidas para que a compra seja aprovada, EC 3 quando aplicvel 5FT4 Contratao prvia Refere-se ao fechamento da inteno de negcio com o fornecedor, isto , os materiais aprovados estaro disponibilizados no catlogo de produtos e a partir do momento que o usurio (obra) necessite do material, nas quantidades necessrias na obra, o pedido encaminhado ao fornecedor. Uma contratao prvia tpica com fornecedores deve conter: Item Caracterizao Fonte Comunicado carta comunicando o fornecedor vencedor dos resultados da EP contratao

6.6.5.3 Sadas da etapa de negociao com os fornecedores


QUADRO 52 - ETAPA 5 - SADAS

5S1 Planejamento das aquisies com custos Refere-se ao planejamento das aquisies j contratadas contendo alm da relao dos materiais no tempo, os custos de cada material e tambm o fornecedor que estar no catlogo de materiais. Os responsveis por realizar o planejamento das aquisies com custos so os compradores. Um planejamento das aquisies com custos tpico deve conter: Item Caracterizao Fonte Materiais caractersticas dos materiais que sero adquiridos para todas EP as obras no perodo de 1 ano Entrega datas previstas de entrega de cada material por obra EP Fornecedor o fornecedor de cada material EC1 / EC2 / EC3 Condies as condies da compra de cada material (custo, tempo de EC1 / EC2 / EC3 entrega)

6.6.6 ETAPA 6 REALIZAO DO CATLOGO DE MATERIAIS O catlogo de materiais pode ser definido como um conjunto estruturado de informaes dos insumos utilizados na obra. Este catlogo deve estar sempre atualizado e, quando possvel, estar disponibilizado para os usurios em um sistema computacional.
182

O catlogo de materiais pode conter informaes de materiais de mltiplos fornecedores tendo como finalidade atender as necessidades de todas as obras da empresa de construo. Nesse catlogo, cada material deve ter a sua descrio completa para facilitar o entendimento dos usurios no momento do processamento das requisies. Neste catlogo materiais devem ser classificados de acordo com o seu tipo (produtivo, no produtivo), natureza (material ou servio), famlia e grupo. Os componentes necessrias para realizar o catlogo de materiais esto descritos na Figura 31 a seguir.
FIGURA 31 - COMPONENTES NECESSRIOS PARA A ETAPA DE CATLOGO DE MATERIAIS

Catlogo de Materiais
Entradas 6E1. Cadastro de fornecedores 6E2. Planejamento das aquisies com custos aprovados Funes organizacionais 6F1. Compradores 6F2. Fornecedores 6F3. Gerente de Obras 6F4. Gerente de compras 6F5. Encarregado de planejamento Equipamentos 6Q1. Computador para cada colaborador 6Q2. Software de gesto de compras 6Q3. Software de planejamento Ferramentas e Sada Tcnicas 6S1. Catlogo de 6FT1. Reunio de materiais documentos 6FT2. Administrao do catlogo

A seguir sero apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e tcnicas e tambm as sadas que devem fazer parte da etapa de realizao do catlogo de materiais.

6.6.6.1 Entradas da etapa de realizao do Catlogo de Materiais


QUADRO 53 - ETAPA 6 - ENTRADAS

6E1 Cadastro de fornecedores Conforme descrito na etapa 2 6E2 Planejamento das aquisies com custo aprovado Conforme descrito na etapa 5

183

6.6.6.2 Ferramentas e tcnicas necessrias para a etapa de realizao do Catlogo de Materiais


QUADRO 54 - ETAPA 6 - FERRAMENTAS E TCNICAS

6FT1 Reunio dos documentos Consiste em coletar os documentos do fornecedor necessrio para cadastrar os seus produtos no catlogo eletrnico de materiais da empresa de construo. Os responsveis por realizar esta atividade so os compradores, visto que eles cadastraro os fornecedores no sistema. O pessoal da rea de projetos tambm deve ajudar na especificao dos materiais com a indicao de no mnimo 1 fornecedor por material. Um conjunto de documentos necessrios tpicos so: Item Descrio do material Acabamentos disponveis Imagem Anexos Caracterizao nome, cdigo, especificaes cor, textura foto do material projetos, arquivos de CAD, descritivos tcnicos Fonte EC 3 EC 3 EC 3 EC 3

6.6.6.3 Sadas da etapa de realizao do Catlogo Eletrnico de Materiais


QUADRO 55 - ETAPA 6 - SADAS

6S1 Catlogo de materiais Refere-se ao catlogo onde se encontram a identificao dos materiais a serem utilizados e as informaes sobre os fornecedores. Neste catlogo tambm devem estar ao materiais que possuem custos aprovados pela diretoria e que esto no planejamento das aquisies das obras. Devido a isto de grande valia a utilizao de um sistema computacional. Os responsveis por fazer o catlogo de materiais so os compradores, com o total apoio dos fornecedores. Um catlogo tpico de materiais deve conter: Item Classificao de materiais Descrio dos materiais Preo Entrega Pagamento Compra Caracterizao mecanismo de busca rpida de materiais nome, caractersticas tcnicas, tipo, foto preo do material condies de entrega do material forma de pagamento possibilidade de compra Fonte EC 3 EC 3 EC 3 EC 3 EC 3 EC 3

6.6.7 ETAPA 7 - EMISSO DA SOLICITAO DE ENTREGA E COMPARAO COM O PLANEJAMENTO Esta etapa aquela onde o cliente (a obra) solicita a entrega do material de acordo com o planejamento da obra e consequentemente de acordo com o planejamento das aquisies. Nesse momento, a rea de compras j tem pracertado com os fornecedores os preos dos materiais, as condies de entrega e de

184

pagamento. A Figura 32 a seguir ilustra os componentes necessrias para a realizao da etapa de solicitao de entrega e comparao com o planejamento.
FIGURA 32 - COMPONENTES NECESSRIOS PARA A ETAPA DE SOLICITAO DE ENTREGA E COMPARAO COM O PLANEJAMENTO

Emisso da solicitao de entrega e comparao com o planejamento


Ferramentas e Tcnicas 7FT1. Comparao com o planejamento das aquisies

Entradas 7E1. Solicitao de materiais 7E2. Planejamento das obras 7E3. Catlogo de materiais

Colaboradores 7C1. Compradores 7C2. Fornecedores 7C3. Gerente de Obras 7C4. Almoxarife

Equipamentos 7E1. Computador para cada colaborador 7E2. Software de gesto de compras 7E3. Software de planejamento

Sada 7S1. Solicitao de compra de materiais

A seguir sero apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e tcnicas e tambm as sadas que devem fazer parte da etapa de emisso da solicitao de compras e comparao com o planejamento.

6.6.7.1 Entradas da etapa de emisso da solicitao de entrega e comparao com o planejamento


QUADRO 56 - ETAPA 7 - ENTRADAS

7E1 Planejamento da obra Conforme descrito na etapa 3 7E2 Catlogo de materiais Conforme descrito na etapa 6

6.6.7.2 Ferramentas e Tcnicas necessrias para a etapa de requisio de compras


QUADRO 57 - ETAPA 7 - FERRAMENTAS E TCNICAS

7FT 1 Comparao com o planejamento das aquisies Consiste em comparar os materiais que esto sendo solicitados com o planejamento das aquisies j aprovado. Uma comparao tpica deve abranger: Item Caracterizao Fonte Verificao das nome, caractersticas tcnicas, dimenso esto de acordo com o EP especificaes planejamento? Ajustes de Retorno ao solicitante para resolver inconsistncias (noEP inconsistncias conformidades)

185

Verificao das quantidade que est sendo solicitada est de acordo com o quantidades planejamento? Verificao das as condies de entrega esto de acordo com o planejamento? condies de entrega

EP EP

6.6.7.3 Sada da etapa de requisio de entrega


QUADRO 58 - ETAPA 7 - SADAS

6S1 Requisio de entrega Refere-se ao documento que contm as informaes sobre os materiais que devem ser entregues na obra. Esta requisio de entrega realizada pela gerncia ou pelo almoxarifado da obra. O usurio deve procurar no catlogo de materiais da empresa os materiais que deseja que seja entregue na obra. Uma requisio de entrega tpica deve conter: Item Descrio do material Caractersticas tcnicas Quantitativo Preo Entrega Responsvel Dados do fornecedor Caracterizao nome, cdigo, cores, texturas especificaes, dimenses, manuseio quantidade que se deseja comprar preo unitrio dos materiais e total da compra data prevista de entrega pessoa responsvel pela aprovao da requisio de compras, caso necessrio nome, endereo, e-mail Fonte EC1, EC2, EC 3 EP EC1, EC2, EC 3 EC1, EC2, EC 3 EC1, EC2, EC 3 EC1, EC2, EC 3 EC1, EC2, EC 3

6.6.8 ETAPA 8 APROVAO DA SOLICITAO E ENVIO PARA O FORNECEDOR A aprovao dos materiais que constam no planejamento das aquisies devem ser realizados conforme as diretrizes relatadas na seo 5FT3 da etapa 3. A aprovao daquelas solicitaes de materiais que no constam do planejamento das aquisies devem ser realizados de forma tradicional. Isto significa que os compradores faro a busca dos fornecedores e efetuaro as negociaes e compra dos materiais. fundamental que os compradores verifiquem a possibilidade de incorporar estes materiais no planejamento das aquisies e por conseqncia no catlogo de materiais para reduzir o nmero de pedidos desta natureza. O fluxo de aprovao de uma solicitao adaptvel a cada empresa, de acordo com o seu planejamento e suas prprias regras de hierarquia, plano de
186

contas, oramento contbil e contas de investimento. A aprovao administrativa pode controlar as solicitaes de compra de acordo com 3 parmetros (EC3, 2001): conta de investimento (requisio enviada para um gerente ou diretor) em caso de aprovao, o saldo comprometido da conta atualizado automaticamente); conta contbil especial (para algumas combinaes especiais de centros de custo x contas contbeis pode existir uma atualizao especfica desta conta contbil); centro de custo (requisies aprovadas atravs de limite de alada e limite de compra por perodo). Independente do tipo de aprovao, o importante para o processo de compras de materiais que essa etapa seja o mais gil possvel. Com a implantao da compra pr-ativa, a principal aprovao acontece no momento da negociao das condies dos materiais com os fornecedores. Nesta etapa a diretoria ou gerncia analisa criteriosamente as condies do negcio e a situao financeira do projeto (obra), visto que, nesse momento ser possvel analisar o montante de recursos que sero necessrios investir para adquirir aqueles determinados materiais. A Figura 33 ilustra os componentes necessrios para a realizao da etapa de aprovao da solicitao e envio para o fornecedor.

Aprovao da solicitao
Entradas 8E1. Planejamento da obra 8E2. Planejamento das aquisies 8E3. Solicitao de materiais Funes organizacionais 8F1. Compradores 8F2. Fornecedores 8F3. Gerente de Obras 8F4. Almoxarife 8F5. Gerente de compras 8F6. Encarregado de planejamento Equipamentos 8Q1. Computador para cada colaborador 8Q2. Software de gesto de compras 8Q3. Software de planejamento Ferramentas e Sada Tcnicas 8FT1. Confrontao 8S1. Notificao com o planejamento do fornecedor da obra 8FT2. Envio para os responsveis

FIGURA 33 - COMPONENTES NECESSRIOS PARA A ETAPA DE APROVAO DA SOLICITAO E ENVIO PARA O FORNECEDOR 187

A seguir sero apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e tcnicas e tambm as sadas que devem fazer parte da etapa de aprovao da solicitao de compras.

6.6.8.1 Entradas da etapa de aprovao da solicitao de entrega


QUADRO 59 - ETAPA 8 - ENTRADAS

7E1 Planejamento da obra Conforme descrito na etapa 3 7E2 Planejamento das aquisies Conforme descrito na etapa 4 7E3 Solicitao de compras Conforme descrito na etapa 7

6.6.8.2 Ferramentas e tcnicas necessrias para a aprovao da solicitao de entrega


QUADRO 60 - ETAPA 8 - FERRAMENTAS E TCNICAS

8FT1 Envio para responsveis Refere-se ao envio automtico da solicitao de entrega para as pessoas responsveis quando o material solicitado no atender aos requisitos descritos na confrontao desta com o planejamento da obra. Este envio da solicitao deve seguir o fluxo de aprovao a ser determinado pela empresa. Um fluxo de aprovao tpico deve abranger: Item Caracterizao Fonte Responsvel pessoa responsvel por aprovar cada tipo de material (diretor EC1, EC2, EC 3 tcnico) Aprovao tempo para aprovao EC3 Delegao da pessoas que podem aprovar quando o responsvel no EC3 aprovao estiver disponvel); "status" da aprovao (follow-up) Aprovao quando aprovado, inserir o material no planejamento das EP aquisies aprovado Quantitativo dar baixa da quantidade de materiais solicitada no EP planejamento das aquisies quando os requisitos descritos acima estiverem de acordo

188

6.6.8.3 Sadas da etapa de aprovao da requisio de compras


QUADRO 61 - ETAPA 8 - SADAS

8S1 Notificao do fornecedor Refere-se ao envio da requisio de entrega aprovada para o fornecedor. A construtora deve informar ao fornecedor sobre o material que se deseja adquirir, com todas as especificaes e condies relevantes esse negcio. A etapa de notificao do fornecedor tem o objetivo de realizar a efetuao da compra, portanto tambm deve ser extremamente gil, visto que os preos, as condies de compra e as aprovaes j foram realizadas anteriormente. No momento da notificao do fornecedor basta passar a informao ao fornecedor que aqueles materiais j negociados devem ser entregues na quantidade e local preestabelecido pelo cliente (obra).Uma notificao do fornecedor tpica deve conter: Item Caracterizao Fonte Informaes cadastrais da empresa nome, CGC, endereo, nome do EC1, EC2, EC 3 construtora usurio Caractersticas do material que est cdigo, nome, descrio EC1, EC2, EC 3 sendo solicitado Quantitativo quantidade do material EC1, EC2, EC 3 Condies de pagamento preo, prazo j estabelecidos EC1, EC2, EC 3 Local de entrega nome da obra, endereo EC1, EC2, EC 3

6.6.9 ETAPA 9 - ENTREGA DO MATERIAL A partir do momento que a solicitao de entrega enviada para o fornecedor, este fica responsvel por informar ao cliente a data de entrega e a situao do seu pedido de compras. Durante as negociaes com os fornecedores fundamental a explicao das condies, do prazo para entrega dos materiais e da conseqncia do no cumprimento do acordo. Na etapa referente entrega de material, fica de

responsabilidade do fornecedor informar as condies do pedido (follow-up), isto , que o pedido foi recebido e aceito, a data e local de entrega e eventuais alteraes de entrega que possam ocorrer. muito importante que o fornecedor seja avaliado no momento da entrega, visto que, este o momento em que acontecem grande parte das reclamaes que envolvem a rea de compras. O importante dessa etapa do

processo de compras que sejam reduzidas as variabilidades que envolvem a entrega dos materiais, e que, acima de tudo, o cliente final (obra) seja atendido conforme as condies preestabelecidas.

189

A Figura 34 ilustra os componentes necessrios da etapa de entrega de materiais para que seja possvel implantar a compra pr-ativa no processo de compra de materiais das empresas de construo.
FIGURA 34 - COMPONENTES NECESSRIOS PARA A ETAPA DE ENTREGA DE MATERIAIS

Entrega dos materiais


Entradas 9E1. Solicitao de compras 9E2. Notificao do fornecedor Funes organizacionais 9F1. Compradores 9F2. Fornecedores 9F3. Gerente de Obras 9F4. Almoxarife Equipamentos 9Q1. Computador para cada colaborador 9Q2. Software de gesto de compras 9Q3. Software de planejamento Ferramentas e Tcnicas 9FT1. Ordem de compra 9FT2. Follow-up 9FT3. Avaliao do fornecedor Sada 9S1. Entrega dos materiais

A seguir sero apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e tcnicas e tambm as sadas que devem fazer parte da etapa de entrega dos materiais.

6.6.9.1 Entradas da etapa de entrega dos materiais


ETAPA 9 - ENTRADAS

9E1 Solicitao de compras Conforme descrito na etapa 8 9E2 Notificao do fornecedor Conforme descrito na etapa 8

6.6.9.2 Ferramentas e tcnicas necessrias para a etapa de entrega dos materiais


QUADRO 62 - ETAPA 9 - FERRAMENTAS E TCNICAS

9FT1 Ordem de compra A ordem de compra refere-se requisio de compras com a aceitao do fornecedor. Uma ordem de compra tpica deve conter: Item Caracterizao Fonte Verificao das informaes nome, CGC, endereo, nome do usurio EC1, EC2, EC 3 cadastrais da empresa construtora Verificao das caractersticas do cdigo, nome, descrio EC1, EC2, EC 3

190

material que est sendo solicitado Quantitativo verificao da quantidade do material EC1, EC2, EC 3 solicitado no estoque do fornecedor Verificao das condies de preo, prazo j estabelecidos EC1, EC2, EC 3 pagamento Verificao do local de entrega nome da obra, endereo EC1, EC2, EC 3 Confirmao confirmao do pedido pelo fornecedor ao EC 3 usurio 9FT2 Acompanhamento Refere-se informao que o fornecedor deve enviar ao usurio sobre a situao da sua ordem de compra, isto , informar a cada perodo de tempo em que etapa da cadeia produtiva encontram-se os materiais solicitados e tambm as eventuais alteraes do prazo de entrega. Um acompanhamento do fornecedor deve mostrar: Item Caracterizao Localizao etapa onde encontram-se os materiais solicitados Entrega quando o material ser entregue Fonte EP EC 3

9FT3 Avaliao do fornecedor Refere-se quantificao da situao de cada fornecedor quanto a entrega do material. Uma forma de avaliar o fornecedor no quesito entrega do material criar uma avaliao baseada em mritos e demritos (EC3, 2001). A cada erro de entrega do fornecedor, este ganha um demrito, sendo que a partir do momento que o fornecedor atingir um nmero limite de demritos ele desligado do cadastro de fornecedores da empresa. Caso contrrio, se no houver problemas com as entregas o fornecedor ganha mritos que pode gerar benefcios, por exemplo, de tornar-se o nico fornecedor daquele determinado material por um tempo determinado (EC3, 2001). Uma avaliao de fornecedores quanto a entrega de material deve conter: Item Material Quantitativo Pagamento Caracterizao comparao das caractersticas do material solicitado x entregue (cdigo, nome, descrio) comparao das quantidades solicitadas x quantidades de material entregue comparao das condies de pagamento descritas na nota fiscal x condies descritas na requisio de compras (preo, prazo j estabelecidos) verificao do local de entrega x local solicitado ( nome da obra, endereo) registro do nmero de mritos e demritos do fornecedor Fonte EC1, EC2, EC3 EC1, EC2, EC3 EC1, EC2, EC3

Local Registro

EC1, EC2, EC3 EC 3

6.6.9.3 Sadas da etapa de entrega dos materiais


QUADRO 63 - ETAPA 9 - SADAS

9S1 Entrega do material Refere-se a entrega dos materiais descritos na requisio de compras. Esta entrega realizada em pequenos lotes, conforme os pedidos dos usurios (obra), ficando para o fornecedor a responsabilidade de entregar os materiais. Durante as negociaes com os fornecedores dever ser discutido qual ser a logstica de entrega dos materiais, desta forma, o usurio do sistema poder solicitar o local de entrega dos materiais que esto sendo adquiridos conforme acordado com o fornecedor.

191

Durante a recepo dos materiais o colaborador pode realizar a baixa da ordem de compra, alm de avisar ao cliente do recebimento do material e realizar uma avaliao de desempenho do fornecedor. A partir do momento que o material entregue no seu destino, as notas fiscais seguem um procedimento de conferncia. Contudo, importante que exista a integrao efetiva do sistema de gerenciamento de compras com o sistema financeiro e contbil da empresa. Uma entrega de material tpica caracterizada por: Item Caracterizao Fonte Entrega entregar todos os materiais solicitados EC1, EC2, EC3 Condies atender as condies de entrega acordadas (local, prazo) EC1, EC2, EC3 entrega Nota fiscal entregar a nota fiscal para a pessoa designada pela empresa EC2, EC3 de construo (por ex.: almoxarife).

6.6.10 FUNES ORGANIZACIONAIS E EQUIPAMENTOS NECESSRIOS PARA AS DIRETRIZES Para que seja possvel realizar as diretrizes citadas nas sees anteriores, faz-se mister alocar algumas funes organizacionais da empresa de construo e tambm alguns equipamentos, isto , sistemas computacionais (softwares). O Quadro 65 ilustra uma sugesto de alocao de funes organizacionais e equipamentos para cada etapa do processo de compras listado nas diretrizes desenvolvidas. importante frisar que esta alocao dever ser avaliada para cada contexto empresarial em que as diretrizes venham a ser usadas.
A DINMICA DO

Quadro 64 funciona da seguinte forma:


PARA REALIZAR O PLANEJAMENTO DAS AQUISIES NECESSRIO ALOCAR OS SEGUINTES COLABORADORES: COMPRADORES, ENCARREGADO DE OBRAS, FORNECEDORES, RESPONSVEL PELA REA FINANCEIRA, RESPONSVEL PELA REA DE COMPRAS E O ENCARREGADO DE PLANEJAMENTO. CADA UM FICA RESPONSVEL POR REALIZAR AS ATIVIDADES, DESCRITAS NAS SEES ANTERIORES, MAIS APROPRIADAS SUA FORMAO TCNICA E ATRIBUIES REALIZADAS NA EMPRESA. O FUNDAMENTAL QUE EXISTA A INTEGRAO DOS ENVOLVIDOS PORQUE, COM ISSO O PLANEJAMENTO DAS AQUISIES NO DEIXAR DE ATENDER OS REQUISITOS IMPORTANTES INERENTES A CADA UM. DESTA FORMA, NO

Quadro 64 a autora prope uma possvel alocao destas atribuies. Seu uso deve ser adaptado realidade da empresa em que for aplicado.

192

Software projetos

Etapa

Atividade Computador

Resposvel pela rea de compras C

Responsvel pela rea financeira

Outra empresas de construo

Responsvel pela rea tcnica

Encarregado de planejamento

Encarregado de oramentista

Software gesto de compras

Software de planejamento

Responsvel por projetos

Encarregado de obras

Software financeiro

Mestre de obras

Banco de dados

Fornecedores

Compradores

Atuao em projetos e especificaes

Objetivos Previso de gastos Projeto Preliminar Oramento da obra Anlise oramento x previso de gastos Projeto definitivo Especificaes dos materiais Projetos Especificaes dos materiais Pesquisa de mercado Negociao da compra Compra experimental Avaliao de fornecedores Projetos Especificaes dos materiais Recursos disponveis Quantitativo de servios Anlise de projetos x custo disponvel Estratgia do empreendimento Lista de atividades Definio das seqncias Definio dos responsveis e recursos Verificao do cronograma Oramento da obra Planejamento da obra Projetos

T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T E E T T T T T T T T T T T T T T T E T T T T T R R T E T T E E T E T E E T T E T C C C T E C C T E T T E E E E E T T E T T E T E E T T T T T T T T T T T R C C C C T C C C C C C C C C C C C C T T T T R R T T T T T T T C T T T E E R C C R R R R C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C R R C C C C

C R C C R C C C C C

R C C

Etapa 1

R C C C C C C C C C C C R C C C C R C C C C C R R R C C R C C C R C R C C C C C C

Criao de parcerias com os fornecedores

Etapa 2

R R C C C C R R C C C C C C C R C C C C C C R R C C C C C C C C C R C C C C C C C

Atuao no planejamento das obras

Etapa 3

C
C C

Realizao do planejamento das aquisies

Especificaes dos materiais Recursos disponveis Planejamento da obra Agrupamentos dos planejamentos Anlise fluxo de caixa da empresa Planejamento das aquisies Projetos

R C R C C C

C C C C R C C

Etapa 4

C R C C C C
C C

R C C C C C C C C C C C C

Negociao e aprovao das condies de compra

R C C

Especificaes dos materiais Recursos disponveis Planejamento das aquisies Cotao de preos Anlise dos preos Aprovao da diretoria Contratao prvia Planejamento das aquisies com custos Cadastro de fornecedores Planejamento das aquisies com custos Treinamento de fornecedores Reunio de documentos Administrao do catlogo Catlogo de materiais Catlogo eletrnico de materiais Planejamento das aquisies com custos Treinamento de usurios Requisio de compras Planejamento da obra Planejamento das aquisies com custos Requisio de compras Confrontao com o planejamento da obra Envio para os responsveis Notificao do fornecedor Requisio de compras Ordem de compra Follow-up Avaliao do fornecedor Entrega do material

C C C R C C R C
C C C R C R R R R R R C R R C C C C C C C C

Etapa 5

C C C C R C C C C

Realizao do catlogo de materiais

T T E T T T T T T T T E T
T T

T T

Etapa 6

Emisso da solicitao de entrega e comparao com o planejamento

Etapa 7

E T T T E E T T T

T T T T T T T T T T T

C C C C C C C C R C C C R C R C C C C C C C R C C C C

C C C C C C C C C C C C C C R R R R C

Entrega dos Aprovao da materiais e solicitao de entrega realizao do e envio para o acompanhamento fornecedor

C C R C R C R R C R C C C C

Etapa 8

T T T T T

Etapa 9

T T

T T T T T

T T

QUADRO 64 - SUGESTO DE FUNES ORGANIZACIONAIS E EQUIPAMENTOS NECESSRIOS PARA CADA ETAPA DAS DIRETRIZES

193

Almoxarife

Dirigente

necessrio tambm, que cada colaborador tenha um computador disponvel para realizar as atividades, principalmente os compradores que iro trabalhar no planejamento das aquisies, visto que, essa atividade deve ser realizada da forma mais gil possvel. importante tambm que os envolvidos estejam com os equipamentos interligados, isto , em rede para facilitar a troca e manuteno das informaes. Para tanto necessrio, tambm, ter um sistema de gesto de compras integrado com um sistema de gesto financeira. O sistema de gesto de compras deve possibilitar a realizao do planejamento das obras, assim como, o planejamento das aquisies. O sistema financeiro deve emitir relatrios da situao financeira de cada obra automaticamente, sem necessitar do empenho dos colaboradores que atuam na rea financeira. Um exemplo da lgica de utilizao dos equipamentos pode ser: o agrupamento dos planejamentos das obras realizado pelo comprador tendo como colaboradores o encarregado de planejamento das obras, o gerente de obras e principalmente os fornecedores, com os quais sero definidos as possveis alteraes nas condies de compras dos materiais. Para realizar esta etapa necessrio alocar um computador para o comprador sendo que este equipamento deve conter um software de planejamento e tambm acesso ao sistema de gesto de compras.

6.7 ANLISE EM CONJUNTO DAS EMPRESAS ESTUDOS DE CASO

A anlise em conjunto das empresas estudo de caso baseou-se na mensurao do nvel de utilizao das diretrizes desenvolvidas pelas empresas estudadas. Este nvel de utilizao definido a cada etapa das diretrizes atravs da utilizao da seguinte frmula proposta pela autora no captulo 4:

194

operaes realizadas Nvel de utilizao = operaes necessrias

Operaes realizadas (OR) = nmero de componentes de cada etapa do processo de compras de materiais, das empresas estudo de caso, de contedo similar aos componentes que fazem parte das diretrizes . Operaes necessrias (ON) = nmero total de componentes de cada etapa segundo as diretrizes desenvolvidas.

importante salientar que o Estudo de Caso 3 pertence a um outro setor industrial e que as atividades e componentes inerentes indstria da construo civil no foram considerados para esta empresa. Sempre que uma atividade ou componente proposto nas diretrizes no se enquadrava (NE) realidade deste estudo de caso eles eram considerados como atingidos. Foi realizado uma matriz para cada etapa do processo de compras de materiais, que faz parte das diretrizes desenvolvidas, que englobou os trs Estudos de Caso, conforme ilustra o anexo 4. Todas as informaes destas matrizes foram aglutinadas em um nico grfico (Figura 35) para facilitar a anlise em conjunto dos Estudos de Caso. Analisando o grfico ilustrado na Figura 35, percebe-se que o nvel de utilizao mdio do processo de compras de materiais das empresa estudo de caso 1 e 2 baixo (em torno de 55%), quando comparado s diretrizes desenvolvidas. J o Estudo de Caso 3, possui um nvel de utilizao das diretrizes alto (em torno de 85%).
FIGURA 35 - NVEL DE UTILIZAO DAS EMPRESAS ESTUDO DE CASO 1, ESTUDO DE CASO 2 E ESTUDO DE CASO 3
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa M dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Etapa 1 - Atuao em projetos e especificaes Etapa 2 - Criao de parcerias com fornecedores Etapa 3 - Atuao no planejamento das obras Etapa 4 - Realizao do planejamento das aquisies Etapa 5 - Negociao e aprovao das condies de compra Etapa 6 - Realizao do catlogo de materiais Etapa 7 - Emisso das solicitaes de entrega e comparao com o planejamento Etapa 8 - Aprovao da solicitao e envio para o fornecedor Etapa 9 - Entrega dos materiais e realizao do acompanhamento

EC1

EC2

EC3

195

Os principais fatores que contriburam para estes resultados referem-se: a) Estudo de caso 1 e 2: a falta de atividades e componentes (principalmente softwares) que fazem parte da compra pr-ativa como: emisso da solicitao de entrega dos materiais, acompanhamento dos pedidos, planejamento das obras e das aquisies, realizao do catlogo de materiais e negociao dos materiais em grandes lotes; b) Estudo de caso 3: s atividades e componentes que fazem parte do planejamento das aquisies. A empresa estudo de caso 3 no realiza o planejamento das aquisies, segundo eles, cada rea a responsvel por realizar o seu planejamento de compras e faz-lo cumprir. Isto acontece porque os recursos so divididos por reas, sendo que a rea de compra no tem a responsabilidade de control-los. A Figura 36 a seguir ilustra o nvel de utilizao das diretrizes desenvolvidas de acordo com o desempenho que cada etapa do processo de compras de materiais das empresas Estudo de Caso tiveram durante a comparao realizada.
FIGURA 36 - NIVEL DE UTILIZAO DAS DIRETRIZES SEGUINDO UM ORDEM DE GRAVIDADE DECRESCENTE

100 80 60 40 20 0

Estudo de Caso 1
100 80 60 40 20 0

Estudo de Caso 2
100 80 60 40 20 0

Estudo de Caso 3

Etapa 1 - Atuao em projetos e especificaes Etapa 2 - Criao de parcerias com fornecedores Etapa 3 - Atuao no planejamento das obras Etapa 4 - Realizao do planejamento das aquisies Etapa 5 - Negociao e aprovao das condies de compra

Etapa 6 - Realizao do catlogo de materiais Etapa 7 - Emisso das solicitaes de entrega e comparao com o planejamento Etapa 8 - Aprovao da solicitao e envio para o fornece Etapa 9 - Entrega dos materiais e realizao do acompanhamento

Estes grficos ilustram quais so as etapas do processo de compras de materiais dos Estudos de Caso que atingiram um melhor ou pior desempenho.

196

Fazendo uma anlise dos Estudos de Caso 1 e 2 verifica-se que nos dois casos, a etapa de pior desempenho refere-se etapa 7 (Emisso das solicitaes de entrega e comparao com o planejamento da obra). No processo atual dos Estudos de Caso, o usurio emite uma solicitao de compras, a partir deste ponto inicia-se a rotina do processo de compras. Com a implantao da compra pr-ativa, o usurio emite uma solicitao de entrega de materiais. Para que a etapa 7 consiga atingir um maior grau de utilizao das diretrizes desenvolvidas, fundamental que as etapas 3, 4 e 6 sejam realizadas de acordo com as diretrizes desenvolvidas, visto que, estas trs etapas so essenciais e tm impacto direto sobre a etapa 7. Uma caracterstica interessante na anlise do Estudo de Caso 1 e 2 que em ambos os casos as duas etapas que atingiram o maior grau de utilizao das diretrizes foram a etapa 1 (Atuao em projetos e especificaes) e a etapa 4 (Realizao do planejamento das aquisies). Isto mostra que as empresas tm condies de implantar a compra pr-ativa, visto que as empresas j possuem grande parte dos componentes necessrios para a realizao destas etapas, conforme ilustra o anexo 4. O grfico ilustrado na Figura 36 ilustra que o Estudo de Caso 3 tem um alto grau de utilizao das diretrizes. Para que o Estudo de Caso consiga atingir um grau de utilizao maior das diretrizes faz-se necessrio focar as atenes nas aes que envolvem o planejamento das aquisies. Com isso, a estruturao do processo de compras de materiais deles poderia ser utilizado como um referencial para as empresas de construo estudadas.

197

6.8 PR-REQUISITOS NECESSRIOS PARA A IMPLANTAO DAS DIRETRIZES NAS EMPRESAS DE CONSTRUO

6.8.1 ASPECTOS GERAIS SHINGO (1996) afirma que a melhoria focada nas operaes, no pode por si s assegurar a melhoria do processo. Atentando-se a este conceito, no ter sucesso o esforo de implantar o comrcio eletrnico em um processo de compras de materiais catico. Desta forma, faz-se necessrio estruturar o processo de compras de materiais de forma pr-ativa para, posteriormente, implantar o comrcio eletrnico. De maneira similar, para que seja possvel implantar a compra pr-ativa no processo de compras de materiais necessrio que a rea de compras deixe de atuar de forma reativa (tradicional) e passe a atuar de forma estratgica (pr-ativa). A implantao da compra pr-ativa no processo de compras de materiais permitir que a fase operacional (ex: recebimento de requisio de compras, aprovao, efetivao da compra, cotaes e negociaes em pequenos lotes entre outros) deste processo deixe de ser o foco principal do comprador. importante frisar que com a implantao da compra pr-ativa a postura da diretoria e do responsvel pelas obras alterada significativamente. O foco deixa de ser nas atividades dirias para atuar nas atividades a longo prazo. Com a implantao da compra pr-ativa, as atribuies dos envolvidos no processo de compras de materiais so alteradas, isto , a rea de compras executa somente atividades que realmente agregam valor ao processo em lide. Estas atividades incluem a realizao do planejamento das aquisies, a participao ativa na etapa de projetos e especificaes de materiais de cada obra, a formao de parcerias com fornecedores, a realizao das cotaes e as negociaes dos materiais.

198

Com a implantao da compra pr-ativa, a obra deixa de realizar somente as atividades de solicitao e recebimento de material e passa a atuar tambm nas atividades de planejamento das obras e especificaes de materiais. J o fornecedor passa a realizar o acompanhamento e a entrega do material em local preestabelecido, alm de ficar responsvel por providenciar o catlogo dos materiais que comercializa.

6.8.2 PR-REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR AS DIRETRIZES EM UMA CONSTRUTORA Durante a realizao desta dissertao verificou-se que a implantao da compra pr-ativa no processo de compras de materiais est diretamente ligada aos seguintes pr-requisitos: a) Mudana cultural: necessrio que ocorra uma mudana cultural da empresa de construo quanto a forma de comprar os materiais. Hoje a rea de compras o principal responsvel por comprar os materiais. Com a implantao da compra pr-ativa a rea de compras deixa de atuar no meio do processo de compras de materiais e passa atuar no incio do processo. Com isso, os usurios deixam de emitir uma solicitao de compras e passam a emitir uma solicitao de entrega de materiais; b) Criao de parcerias: vale a pena ressaltar que para o sucesso da implantao da compra pr-ativa no processo de compras de materiais fundamental formar parcerias com os fornecedores (CUNNINGHAN, 2000). Pois somente com a formao de parcerias com os fornecedores possvel realizar negcios a longo prazo e com garantias de entrega; c) Padronizao dos materiais: necessrio que seja realizado um catlogo nico de materiais afim de gerar a padronizao das solicitaes de entrega e tambm dos planejamentos das obras e das aquisies; d) Treinamento: de fundamental importncia que exista um treinamento continuado do pessoal envolvido com compras, pois muitos dos conceitos aplicados na compra pr-ativa necessitam de uma mudana de postura dos

199

envolvidos com compras de materiais. De maneira geral, verificou-se atravs dos Estudo de Caso que existem etapas do processo de compras de materiais em que devem ser investidos mais ou menos esforos. Uma estratgia interessante de implantao da compra pr-ativa no processo de compras de materiais pode ser primeiramente realizar uma comparao entre o processo atual e as diretrizes desenvolvidas. Aps isso, deve ser realizado uma anlise para verificar quais so as etapas mais crticas. Tendo este painel, interessante comear atuar nas etapas menos estruturadas, visto que, as nove etapas que foram detalhadas na seo anterior no necessitam ser realizadas na mesma seqncia em que foram apresentadas.

6.9

ESTRATGIA

DE

DESENVOLVIMENTO

DO

PROJETO

DE

COMRCIO ELETRNICO

Independente do tipo de projeto que se est gerenciando, necessrio que o gerente do projeto tenha uma estratgia para conseguir atender o objetivo final do projeto (PMI, 1996). Um projeto que envolve a implantao do comrcio eletrnico no diferente. Portanto, uma estratgia para implantar o comrcio eletrnico est ilustrada na Figura 37. Esta estratgia ilustrada na Figura 37 um modelo genrico que permite sua utilizao na implantao de sistemas de comrcio eletrnico. Este modelo delinea os procedimentos mas no traz as ferramentas necessrias para realizar os trabalhos. Como o objetivo desta seo somente mostrar que a implantao do comrcio eletrnico exige aes de naturezas diversas, este modelo desenvolvido por COLANGELO FILHO (2001) suficiente.

200

FIGURA 37 - ESTRATGIA PARA IMPLANTAO DO COMRCIO ELETRNICO NO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DAS EMPRESAS DE CONSTRUO
Planejamento Desenho da soluo Construo Testes e implantao

Processos Tecnologia Pessoas

GERNCIA DO PROJETO................................REDESENHO DE PROCESSOS TECNOLOGIA DA INFORMAO.............................................................. GERENCIAMENTO DAS MUDANAS.............TREINAMENTO....................

FONTE: COLANGELO FILHO, L. IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP - UM ENFOQUE A LONGO PRAZO. SO PAULO: ATLAS, 2001

As fases que compem o modelo de implantao proposto por COLANGELO FILHO (2001) so: a) Planejamento: esta fase refere-se ao desenvolvimento dos planos, procedimentos e tambm na alocao dos recursos materiais e humanos para a execuo do projeto de implantao do comrcio eletrnico; b) Desenho da soluo: nesta fase desenvolvido uma lista de atividades necessrias para atingir os objetivos estabelecidos para a implantao do comrcio eletrnico; c) Construo: compreende na configurao do sistema de comrcio eletrnico que contenha as atividades descritas no desenho da soluo. Nesta fase devem ser realizados testes para verificar se o comportamento do sistema est dentro do desejado; d) Testes e implantao: refere-se a realizao dos testes finais do sistema, do treinamento dos usurios e da substituio dos sistemas existentes, quando necessrio.

201

6.9.1 SELEO E IMPLANTAO DA SOLUO B2B Quando a empresa de construo decidir sobre a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais fundamental que este projeto tenha o total apoio da rea responsvel pela Tecnologia da Informao interna ou externa empresa. Isto porque esta rea, em geral, ser a responsvel por escolher e implemetar o tipo de comrcio eletrnico que ser adotado pela empresa de construo. Se a opo da empresa de construo for implantar as diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais em conjunto com o comrcio eletrnico, fundamental que no incio da etapa 6 (Disponibilizao do Catlogo de Materiais no Sistema) a soluo de comrcio eletrnico a ser adotada pela empresa esteja pronta. Se a opo da empresa for primeiramente implantar a compra prativa para posteriormente implantar o comrcio eletrnico, a soluo de comrcio eletrnico a ser adotada pela empresa dever estar pronta no momento inicial da implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais da empresa de construo. No momento em que as diretrizes que visam a implantao do comrcio eletrnico estiverem implantadas no processo de compras de materiais imprescindvel que a soluo de comrcio eletrnico que ser utilizada esteja pronta. Neste momento, as seguintes etapas necessrias para implantar o B2B devem estar prontas (REZENDE et al, 2000): a) Levantamento de necessidade de informao e aplicaes que sero realizadas via comrcio eletrnico; b) Desenvolvimento do modelo de informaes empresariais, relatando todas as informaes necessrias para que o sistema atenda as especificaes dos requisitos funcionais desejados; c) Identificao e seleo das possveis empresas desenvolvedoras do sistema ou fornecedoras de softwares j comercializados no mercado; d) Solicitao de proposta contendo anlise e o projeto do sistema a ser

202

desenvolvido; e) Seleo da proposta mais adequada ao perfil da empresa pelo estabelecimento de critrios de avaliao; f) Realizao do trabalho; g) Testes e revises das especificaes; h) Implantao do sistema.

6.9.2 UTILIZAO DO SISTEMA Com a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais nas empresas de construo, as compras para as obras (materiais produtivos) passam a acontecer de forma parecida com as realizadas nas lojas virtuais. Essas lojas tem interface amigvel e interativa com o usurio (obra), o qual realiza a compra atravs da utilizao de um carrinho de compras e um catlogo eletrnico de materiais, ou procedimentos similares. Desta forma, o usurio do processo de compras passa a ter uma maior transparncia, visto que, as informaes sobre o material que est sendo comprado so disponibilizadas no sistema de comrcio eletrnico. A rea de compras passa atuar grande parte do tempo em atividades com maior valor agregado e s envolvida na etapa operacional do processo de compras quando o material no est no catlogo e quando acontecer problemas com o usurio ou com o fornecedor durante a utilizao do sistema. A rea de Tecnologia de Informao tambm passa a ter maior envolvimento com a rea de compras visto que, fica responsvel por dar suporte tcnico sobre o sistema aos usurios. importante frisar que provavelmente no haver adeso de todos os fornecedores quanto a utilizao do sistema de comrcio eletrnico. Neste caso, se o fornecedor for importante para a empresa de construo, o processo de compra de materiais com este fornecedor dever ser realizado de forma no informatizada, mas

203

pr-ativa.

6.9

PR-REQUISITOS

PARA

INSERO

DO

COMRCIO

ELETRNICO NAS EMPRESAS DE CONSTRUO

importante salientar que o assunto deste item excede o escopo desta dissertao e que os pr-requisitos que sero relatados so sugestes que surgiram durante a realizao desta dissertao. Com a realizao desta pesquisa, principalmente com o Estudo de Caso 3, foi possvel identificar alguns pr-requisitos que so necessrios para que a empresa de construo tenha sucesso durante a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais. Assumindo que a empresa de construo est de fato implementando e aplicando a compra pr-ativa no processo de compras de materiais, acredita-se que o sucesso da implantao do comrcio eletrnico est diretamente ligada aos seguintes fatores: a) Infra-estrutura: necessrio que a empresa de construo tenha uma infra-estrutura tanto de pessoal capacitado como tambm de equipamentos e sistemas necessrios para que o comrcio eletrnico possa funcionar satisfatoriamente; b) Recursos: a empresa de construo necessita ter recursos financeiros para poder investir na compra de sistemas de apoio (ex: software de planejamento, banco de dados) e equipamentos (ex: computadores, scanners, impressoras) e tambm para comprar o sistema de comrcio eletrnico privado ou pagar uma mensalidade do sistema B2B pblico; c) Conscientizao: a conscientizao dos envolvidos com o processo de compras dentro da empresa de construo fundamental para o sucesso de implantao do comrcio eletrnico neste processo. Para

204

tanto, necessrio que seja realizado continuamente atividades de aprendizado que foquem as mudanas internas e externas empresa de construo no momento em que o comrcio eletrnico for incorporado ao processo de compras. d) Definio clara de necessidades: necessrio que a implantao do sistema de comrcio eletrnico seja visto como um projeto, isto , com uma definio do escopo, com um estudo de viabilidade, com um levantamento dos riscos, com um planejamento conciso, com especificaes claras e com a definio de datas marcos; e) Apoio da direo: a alta direo e a gerncia do projeto de implantao do sistema devem estar envolvidas e ter interesse nos resultados do projeto; f) Equipe competente: necessrio para a implantao do comrcio a alocao de uma equipe competente e que seja continuamente treinada e incentivada e que, principalmente, tenha uma alta visibilidade sobre o projeto;

g) Comprometimento: necessrio que as atribuies sejam, definidas para cada integrante da equipe e que os incentivos estejam ligados ao sucesso do projeto; h) Envolvimento do usurio: os usurios do sistema devero ser envolvidos durante o processo de criao e implantao do sistema de comrcio eletrnico. Faz-se necessrio que o sistema a ser adotado pela empresa de construo atenda as necessidades dos usurios. Alm disso, necessrio que exista, interno ou externo empresa de construo, pessoal com conhecimento tcnico do sistema de comrcio eletrnico adotado para poder resolver os problemas deste sistema e tambm dar apoio tcnico aos usurios aps a implantao.

205

6.8.3 CENRIO DE FUNCIONAMENTO DO PROCESSO DE COMPRAS COM A IMPLANTAO DO COMRCIO ELETRNICO De maneira geral, a estruturao do processo de compras das empresas de construo aps a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais poder seguir o cenrio apresentado na Figura 38.
FIGURA 38 - CENRIO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS APS IMPLANTAO DA COMPRA PR-ATIVA E DO COMRCIO ELETRNICO
Atuao em projetos e especificaes 1 Etapa

Criao de parcerias com os fornecedores

2 Etapa

Atuao no planejamento das obras

3 Etapa

Realizao do planejamento das aquisies

4 Etapa

Negociao e aprovao das condies de compra

5 Etapa

Disponibilizao do catlogo eletrnico de materiais no sistema

6 Etapa

Emisso da solicitao e comparao com o planejamento via sistema Aprovao da solicitao e envio para o fornecedor via sistema Entrega dos materiais e realizao do acompanhamento do pedido via sistema

7 Etapa

8 Etapa

9 Etapa

Em termos descritivos, este cenrio seria sintetizado como segue: a) Fase de planejamento A rea de compras deve atuar na etapa de projetos e especificaes para auxiliar na deciso da escolha dos materiais que faro parte dos novos projetos.

206

Depois da definio as especificaes dos materiais, a rea de compras verifica se os fornecedores cadastrados podem atender a demanda dos materiais que sero necessrios para o novo projeto, caso no possam, a rea de compras procura no mercado fornecedores para formao de parcerias. A rea de compras tambm atua na etapa de planejamento das obras afim de orientar os encarregados de obras quanto a estratgia de execuo, com foco na disponibilidade dos fornecedores. Aps isso, a rea de compras elabora o planejamento das aquisies que deve conter o total por perodo de materiais que sero necessrios para todas as obras. Tendo em mos o montante de materiais que sero adquiridos no perodo (ano, semestre, ms) a rea de compras negocia as condies de compra com os fornecedores e solicita a aprovao da diretoria da empresa de construo. b) Fase operacional (via sistema) Durante estas etapas a rea de compras com o apoio dos fornecedores, deve estar montando o seu catlogo de materiais. Aps isso, o catlogo de materiais disponibilizado no sistema de comrcio eletrnico adotado pela empresa de construo e os usurios (obras) ficam responsveis por solicitar os materiais. O sistema automaticamente compara a solicitao com o planejamento das aquisies. Quando a solicitao est de acordo com o planejamento a solicitao enviada automaticamente para o fornecedor, quando no, enviada para aprovao. O fornecedor informa as condies do pedido automaticamente para o usurio e na data preestabelecida entrega os materiais ao usurio.

6.8.3.1 Alteraes geradas no processo de compras aps implantao do comrcio eletrnico De modo geral, as diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo de compras de materiais de forma pr-ativa alteram-se da seguinte forma no momento que o comrcio eletrnico implantado no processo de compras de materiais das empresas de construo:

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As etapas 1 (Atuao em Projetos e Especificaes), 2 (Criao de Parcerias com Fornecedores), 3 (Atuao no Planejamento das Obras) e 4 (Realizao do Planejamento das Aquisies) no sofrem alteraes no momento que se implanta o comrcio eletrnico no processo de compras de materiais. Na etapa 5 (Negociao e Aprovao das Condies de Compra), o sistema de comrcio eletrnico a ser adotado pela empresa de construo deve permitir a realizao de cotaes de preos dos materiais via sistema, isto , na forma de leilo reverso ou tcnico similar. Neste processo, a rea de compras define os materiais que faro parte da cotao de preos (EC3, 2001). O sistema de comrcio eletrnico deve permitir a anexao de arquivos ou texto em um campo observao para possibilitar a consulta pelos fornecedores. Anexada a pesquisa, seguiro dados de consumo do material da empresa de construo para o prximo ano (planejamento das aquisies), para que os fornecedores possam visualizar qual a demanda dos materiais. Com os materiais definidos, a rea de compras pode decidir quais fornecedores participaro da cotao. O sistema de comrcio eletrnico adotado pela empresa de construo deve permitir a criao de parmetros de compra que podem ser: o prazo de vigncia da cotao, preo mnimo dos materiais, prazo de entrega e condies de pagamento. Com a utilizao do comrcio eletrnico, o fornecedor pode gerenciar e responder aos processos de cotao de materiais submetidos a ele, assim como, acompanhar o andamento das pesquisas de mercado e fazer pesquisas no histrico de cotaes que participou (EC3, 2001). Na etapa 6 (Disponibilizao do Catlogo de Materiais no Sistema), aps realizar as negociaes com os fornecedores, os materiais devem ser disponibilizados no sistema de comrcio eletrnico onde os usurios faro a solicitao dos materiais desejados sem que haja o envolvimento dos compradores. Para tanto, necessrio realizar um treinamento dos fornecedores para que eles conheam e aprendam a utilizar o sistema. Neste treinamento deve ser focado as

208

facilidades e vantagens que o sistema de comrcio eletrnico adotado pela empresa pode trazer para o fornecedor, conforme descrito no Quadro 65.
QUADRO 65 - TREINAMENTO DOS FORNECEDORES

Treinamento dos fornecedores Consiste em ensinar os fornecedores como se utiliza o sistema de comrcio eletrnico adotado pela empresa de construo. A responsabilidade de efetuar o treinamento dos fornecedores da rea de tecnologia da informao interna ou externa empresa de construo. Esse treinamento deve explicar os tipos de equipamentos e redes existentes no mercado, e tambm qual o tipo utilizado pela empresa de construo. Alm disso, deve ser explicado como o sistema de comrcio eletrnico adotado dever ser utilizado pelo fornecedor e quem o responsvel por dar suporte tcnico aos fornecedores sobre este sistema. Um treinamento de fornecedores tpico deve abranger: Item Caracterizao Condies tcnicas condies tcnicas de cada fornecedor (tipo de equipamentos e rede, nmero de pessoal disponvel); Demonstrao do demonstrao do sistema de comrcio eletrnico dentro da sistema empresa de construo Simulao simulao da negociao entre a empresa de construo e fornecedor no sistema de comrcio eletrnico Avaliao teste de suficincia em trabalhar com o sistema Fonte EC 3 EC 3 EC 3 EP

Com a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais, a Etapa 6 tambm sofre alteraes no que diz respeito administrao do catlogo de materiais. Estas alteraes referem-se aes que os compradores e fornecedores devem realizar para que seja possvel montar um catlogo de materiais (Quadro 66).
QUADRO 66 - ADMINISTRAO DO CATLOGO DE MATERIAIS

Administrao do catlogo de materiais Refere-se ao gerenciamento das informaes que esto no catlogo eletrnico de materiais. A administrao das informaes sobre os materiais presentes no catlogo e suas relaes de fornecimento realizada pelos compradores e pelos fornecedores atravs de operao manual, automtica ou semi-automtica (EC3, 2001). No processo manual, o fornecedor pode acessar a Internet e modificar o seu catlogo, no processo semi-automtico, o fornecedor pode executar um "download" do seu catlogo, atualiz-lo, e realizar um "upload" para o sistema de comrcio eletrnico (EC3, 2001). No processo automtico, o fornecedor atualiza o catlogo no sistema de ERP interno, e estas alteraes so replicadas para o sistema de comrcio eletrnico. Todo o processo de alterao do catlogo de produtos auditado. As alteraes so encaminhadas para o comprador responsvel da rea de compras que as analisa, aprovando-as ou reprovando-as. Uma administrao de catlogo tpica deve permitir: Item Caracterizao Fonte Catlogo alterao do catlogo tanto pelo comprador como pelo fornecedor EC 3 Alteraes aprovao ou rejeio das alteraes pelo comprador EC 3

209

Na etapa 7 (Emisso da solicitao de entrega e comparao com o planejamento), com a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais, a solicitao de material deve ser realizada diretamente pelo usurio uma nica vez (na obra ou na matriz), o sistema de gerenciamento de compras automaticamente escolhe o fornecedor contratado e esse pedido, aps a devida aprovao, enviado via e-mail para o fornecedor. importante lembrar que o sistema de comrcio eletrnico a ser adotado pela empresa de construo deve ser interativo para facilitar a busca rpida dos materiais desejados. Para tanto, necessrio que seja realizado um treinamento continuado dos usurios do sistema. As caractersticas principais deste treinamento est descrito no Quadro 67.
QUADRO 67 - TREINAMENTO DOS USURIOS

Treinamento dos usurios Consiste em ensinar aos usurios (gerente de obra, almoxarife de obra) como se utiliza o catlogo de materiais. A responsabilidade de efetuar o treinamento dos usurios da rea de tecnologia da informao da empresa. Este treinamento deve explicar como o sistema de comrcio eletrnico adotado deve ser utilizado pelos usurios e quem o responsvel por dar suporte tcnico sobre este sistema aos usurios. fundamental que haja uma mobilizao da comunidade interna da empresa de construo quanto as vantagens que o sistema de comrcio eletrnico pode trazer para o processo de compras de materiais. Pois, a implantao do sistema eletrnico neste processo tem como objetivo maior atender os usurios da melhor forma possvel, isto , o material deve chegar na obra no momento certo, nas quantidades certas, com a maior qualidade e tambm com as melhores condies de compra do mercado. Um treinamento de usurios tpico deve abranger: Item Caracterizao Fonte Diretrizes para definio dos usurios, cumprimento do planejamento da obra EP utilizao do sistema Demonstrao do demonstrao do sistema de comrcio eletrnico (busca de EC 3 sistema materiais, follow-up do pedido, aprovaes) Solicitao simulao da requisio de compras via sistema de comrcio EC 3 eletrnico Avaliao teste de suficincia do usurios em trabalhar com o sistema EP

Na etapa 8 (Aprovao da solicitao e envio para o fornecedor), importante frisar que esta etapa do processo deve ser realizada automaticamente pelo sistema de comrcio eletrnico adotado, para tanto este sistema deve ter total integrao com o software de planejamento onde est o planejamento das aquisies aprovado. Da mesma forma, a notificao do fornecedor realizada de forma

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automtica pelo sistema de comrcio eletrnico da empresa de construo. Na etapa 9 (Entrega do material), com a implantao do comrcio eletrnico, a ordem de entrega deve ser enviada automaticamente pelo sistema adotado pela empresa de construo, bastando o fornecedor enviar uma confirmao da requisio de compras. importante frisar tambm, que o sistema de comrcio eletrnico adotado pela empresa deve permitir que a avaliao do fornecedor seja realizada automaticamente, isto , sem o envolvimento dos compradores.

6.9 RESUMO

SHINGO (1996) afirma que a melhoria focada nas operaes, no pode por si s assegurar a melhoria do processo. Atentando-se a este conceito, nada adianta implantar o comrcio eletrnico em um processo catico. Desta forma, fazse necessrio estruturar o processo de compras de materiais de forma pr-ativa para posteriormente implantar o comrcio eletrnico. Este captulo relatou as diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo de compras de materiais, as estratgias utilizadas para a sua realizao e tambm a anlise em conjunto das empresas estudo de caso focando-se em cada etapa destas diretrizes. Estas diretrizes foram agrupadas em nove etapas principais que so: Etapa 1 - Atuao em projetos e especificaes Etapa 2 - Criao de parcerias com os fornecedores Etapa 3 - Atuao no planejamento de obras Etapa 4 - Realizao do planejamento das aquisies Etapa 5 - Negociao e aprovao das condies de compra Etapa 6 - Disponibilizao do catlogo eletrnico de materiais Etapa 7 - Emisso da solicitao de entrega e comparao com o planejamento

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Etapa 8 - Aprovao da solicitao e envio para o fornecedor Etapa 9 - Entrega dos materiais e realizao do acompanhamento Estas diretrizes tm como principal caracterstica a preparao das empresas de construo para a implantao do comrcio eletrnico no processo de compras de materiais. Atravs da anlise em conjunto dos Estudos de Caso 1 e 2 verificou-se que o nvel de utilizao do processo de compras de materiais, quando comparado s diretrizes para estruturao deste processo atravs da utilizao do comrcio eletrnico, baixo. A empresa estudo de caso 1 tem um nvel de utilizao do processo de compras de materiais mdio de 55%. Isto principalmente porque este processo esta direcionado para atividades operacionais. A empresa estudo de caso 2 tem um nvel de utilizao do processo de compras de materiais mdio de 60%, similarmente a empresa 1, este processo est focado em atividades operacionais. A empresa estudo de caso 3 tem um nvel de utilizao mdio de 83%. O processo de compras de materiais desta empresa foi utilizado como um referencial porque ele apresenta vrios aspectos interessantes no que diz respeito ao comrcio eletrnico. Entretanto, o modelo de comrcio eletrnico adotado pela empresa estudo de caso 3 no pode ser aplicado diretamente s empresas de construo, para tanto necessrio aprimorar este modelo com atividades que devem fazer parte da rotina das empresas de construo.

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Captulo 1
Introduo

Captulo 2
O Processo de Compras de Materiais

Captulo 3
O Comrcio Eletrnico

Captulo 4
Mtodo de Pesquisa

Captulo 5
Estudos de Caso

Captulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o Processo de Compras de Materiais

Captulo 7
Concluso

Captulo 7

Concluso

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7.1 CONCLUSES GERAIS

A presente dissertao permitiu verificar que existe um volume significativo de prticas e competncias profissionais que precisam ser incorporadas no processo tradicional de compras de materiais da construo civil a fim de preparar este processo para a prtica a implantao plena do comrcio eletrnico. O estudo mostrou que a falta destas prticas e competncias resultam em um nvel de eficincia no processo de compras muito abaixo ao verificado em outro setor industrial. A ttulo de ilustrao, enquanto um dos estudos de caso apresentou um tempo de ciclo mdio de 20 dias para concretizar as operaes de compra, na empresa de manufatura estudada este ciclo no passava de 1 dia. De forma geral, entre as competncias e prticas identificadas que necessitam especial ateno no setor pode-se citar que a rea de compras deve atuar na fase de projetos e especificaes e na realizao do planejamento das obras. Alm disso, esta rea deve realizar o planejamento das aquisies e, principalmente, focar os esforos para a formao de parcerias com os fornecedores, visto que esta etapa crucial para o sucesso da implantao da compra pr-ativa e do comrcio eletrnico. A pesquisa permitiu verificar a validao dos seguintes objetivos e hipteses: Objetivo 1: realizar um levantamento da sistemtica atual do processo de compras de materiais que est sendo utilizada em empresas representativas do setor da construo. Hiptese 1: o processo de compras de materiais das empresas de construo estudadas est direcionado para atividades operacionais, ou seja, apresenta baixo enfoque estratgico. Atravs da realizao de um levantamento da sistemtica atual do processo de compras de materiais em duas empresas representativas do setor da construo foi verificado que o nvel de utilizao das diretrizes caractersticas da compra pr-ativa baixo.
214

Conforme dados apresentados no captulo 6, o Estudo de Caso 1 evidenciou um nvel de utilizao geral destas diretrizes da ordem de 55% enquanto o Estudo de Caso 2 evidenciou 60% de utilizao. Quando se verifica o nvel de utilizao somente das operaes estratgicas, conclu-se que os estudos de caso 1 e 2 apresentaram um nvel de utilizao ainda mais baixo. O Estudo de Caso 1 atingiu um nvel de utilizao de 22% e o Estudo de Caso 2 alcanou 19%. J a empresa de referncia apresentou um nvel de utilizao de 84 %, conforme ilustra o Quadro 79 do Anexo 4 desta dissertao. Estes dados corroboram com o resultado obtido na utilizao da planilha de maturidade estratgica desenvolvida por JONES (1997), que aplicado aos Estudos de Caso 1 e 2 mostram um "nvel primitivo" e o Estudo de Caso 3 o "nvel avanado" de maturidade estratgica do processo de compras de materiais. Objetivo 2: Verificar o nvel de maturidade dos sistemas de informao e identificar o estgio estratgico do processo de compras de empresas construtoras; Hiptese 2 - Parte 1: O nvel de maturidade dos sistemas de informao utilizados pelas empresas de construo estudas baixo. Isto porque grande parte das atividades que fazem parte do processo de compras de materiais no esto integradas e padronizadas. Atravs da verificao do nvel de maturidade dos sistemas de informao e da identificao do estgio estratgico do processo de compras de empresas construtoras, utilizando a escala proposta por BAILY et al. (1983) verificou-se a seguinte situao: o Estudo de Caso 1 encontrava-se no "nvel primitivo" e o Estudo de Caso 2 no "nvel de concientizao" de maturidade dos sistemas de informao. Estes dados corroboram com os resultados obtidos com a verificao do nvel de utilizao dos equipamentos e softwares, ilustrado no Quadro 79 do Anexo 4, onde o Estudo de Caso 1 atingiu um nvel de 37% e o Estudo de Caso 2 alcanou 67%. J a empresa de referncia apresentou um nvel de utilizao de equipamentos e softwares utilizados na ordem de 93%. Hiptese 2 - Parte 2: As decises de compras so focadas no preo, sendo

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que o comprador age como um mero executor de pedidos; Atravs da verificao do grau de competncia do comprador, verificou-se que os Estudos de Caso 1 e 2 encontram-se no "nvel 1" da escala proposta por BARNES e MACTAVISH, o qual corresponde ao nvel mais baixo dos trs nveis de classificao propostos por estes autores. Esta situao resultado da rotina utilizada pelos compradores para realizar a compra dos materiais. Conforme relatado no captulo 5 desta dissertao, os compradores das empresas Estudo de Caso 1 e 2 fazem uma planilha comparando o preo dos materiais de 3 fornecedores e, na maior parte dos casos, a escolha dada para aquele fornecedor que apresentou o menor preo. Alm disto, verificou-se tambm que o comprador age como um mero fazedor de pedidos, visto que, suas atividades esto focadas na cotao, anlise, aprovao do pedido de compras e envio para o fornecedor. Objetivo 3: Desenvolver diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais das empresas de construo para possibilitar a implantao do comrcio eletrnico neste setor; Hiptese 3: A rotina do processo de compras de materiais das empresas de construo estudadas insuficiente para implantar o comrcio eletrnico neste processo. Nos Estudos de Caso 1 e 2 levantou-se a existncia de uma rotina para realizar o processo de compras de materiais. No Estudo de Caso 1 esta rotina estava documentada (procedimentos da ISO 9002) e no Estudo de Caso 2 uma rotina de compras era seguida, mas no estava documentada. Atravs da comparao das diretrizes desenvolvidas com a sistematizao e padronizao utilizada pelos Estudo de Caso 1 e 2 foi possvel verificar que estas rotinas no possuam todos os pr-requisitos necessrios para a implantao da compra pr-ativa. A comprovao deste fato est no baixo nvel de utilizao das diretrizes desenvolvidas atingido pelos Estudo de Caso 1 e 2 (EC 1 = 55%, EC 2 = 60%), conforme foi relatado no captulo 6 desta dissertao.

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7.2 FUNDAMENTOS TERICOS

Para subsidiar os estudos de campo foi necessrio o aprofundamento do conhecimento acerca dos conceitos descritos na bibliografia relacionados ao processo de compras de materiais e tambm ao comrcio eletrnico. O resultado da reviso realizada foi condensado nos captulo 2 e 3. Nestes captulos buscou-se interpretar para o contexto da construo, os conceitos modernos de compras e as tipologias de comrcio eletrnico. Com respeito a esta reviso de literatura pode ser destacado as seguintes concluses: As iniciativas internacionais, descritas na literatura, que visam a estruturao do processo de compras de materiais de uma forma pr-ativa foram intensificadas a partir da dcada de 90. Isto aconteceu, principalmente, porque a grande competitividade interna desta poca, principalmente nos EUA e Europa, exigiu que as compras fossem realizadas de forma mais gil e eficiente. Nesta poca, algumas indstrias do mercado perceberam a importncia do processo de compras de materiais e direcionaram os esforos para melhorar a sua eficincia e eficcia, como o caso da IBM, da Xerox, da Nissan, da Ford e da Hewlett Packard (BAILY et al, 2000). Uma ferramenta da Tecnologia da Informao bastante utilizada por estas empresas para contribuir no aumento da eficincia do processo de compras o comrcio eletrnico. O comrcio eletrnico, a nvel geral, principalmente o B2B, ainda est em fase de aceitao pelos usurios e pelas indstrias. Em relao construo civil, percebeu-se que existe um nmero de pesquisas limitado (artigos, peridicos) sobre comrcio eletrnico, porque isto ainda algo novo para o setor. Com a anlise da bibliografia consultada percebeu-se que as pesquisas esto mais concentradas em estudos que envolvem a Tecnologia da Informao isoladamente. Uma grande lacuna encontrada na bibliografia consultada refere-se instrumentos para implantao do comrcio eletrnico nas rotinas das empresas do mercado em geral.

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Atravs da busca de solues em uso de comrcio eletrnico para a indstria da construo civil, tambm percebeu-se que ainda esto em fase de amadurecimento. Os modelos existentes ainda necessitam de investimentos em relao ao cadastro de fornecedores, padronizao de materiais, agilidade de entrega e principalmente na busca de clientes potenciais.

7.3 DIRETRIZES PROPOSTAS

Foram propostas diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais das empresas de construo para preparar as mesmas para a implantao do comrcio eletrnico na indstria da construo. Estas diretrizes foram apresentadas no captulo 6 desta dissertao e tem como foco a pr-atividade do processo de compras de materiais. Entre as concluses que se podem obter sobre as diretrizes propostas, destacam-se: a) Mudana na forma de comprar As diretrizes desenvolvidas apresentam uma significativa alterao na forma de realizar a compra de materiais. Na bibliografia consultada referente compra tradicional (reativa) e a compra pr-ativa verificou-se que o usurio emite uma "solicitao de compra de materiais". Durante a concepo das diretrizes foi considerado que o usurio emitir uma "solicitao de entrega de materiais", visto que as negociaes e fechamento da compra j foram realizadas anteriormente. Desta forma, conclui-se que esta mudana na forma de comprar uma contribuio para a literatura sobre administrao de materiais na construo civil.

b) Aspectos de utilizao As diretrizes desenvolvidas podem ser utilizadas por empresas de construo que queiram ou no implantar o comrcio eletrnico no processo de compras de materiais. Estas diretrizes podem ser teis para empresas que desejam

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padronizar e verificar a eficincia do processo de compras, como por exemplo as empresas que desejam implantar a ISO 9000. A anlise do nvel de utilizao das diretrizes desenvolvidas tambm pode ser utilizada como uma forma de mensurar a maturidade das empresas de construo quanto a utilizao de conceitos estratgicos. importante lembrar que as diretrizes desenvolvidas foram baseadas na reviso da literatura, na rotina dos estudos de caso e na experincia da autora. Para verificar a efetividade destas diretrizes faz-se necessrio aplic-las no processo de compras de materiais das empresas de construo do mercado.

c) Competncias que faltam na construo Com a implantao das diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais, o foco das atividades desenvolvidas pelos compradores do setor da construo civil alterado (ex: negociao em grandes lotes, realizao de planejamento, relacionamento com fornecedores, etc.) e passam a ter um novo papel fundamental dentro deste processo. O uso das diretrizes propostas exigem uma mudana de competncias de modo que necessrio realizar uma alterao no currculo de competncia dos profissionais de compra incluindo atividades de negociao, de planejamento, de projetos e especificaes e principalmente de tcnicas para criao de parcerias com fornecedores. Atravs destas mudanas de competncias, o perfil do comprador das empresas de construo deve mudar. O comprador deixa de ser um profissional preocupado em receber as requisies e efetuar a compra dos materiais e passa a ser um negociador focado nos fatores estratgicos da empresa e no somente no custo unitrio do material.

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7.4 OS ESTUDOS DE CASO

Os estudo de caso 1 e 2 permitiram detectar que embora haja uma rotina para realizao do processo de compras de materiais nas empresas de construo estudadas, no foram observadas prticas caractersticas da abordagem pr-ativa. Evidenciou-se que a rea de compras destas empresas esto direcionadas para atividades operacionais que envolvem o processo de compras. Alm disto, a alta gerncia destas duas empresas Estudo de Caso no estavam comprometidas com a pesquisa e consciente quanto aos resultados positivos potenciais que esta estruturao poderia trazer para a empresa. Quanto ao estudo de caso 3, concluiu-se que o processo de compras de materiais desta empresa tem um nvel de maturidade alto e oferece uma quantidade considervel de prticas que podem ser transferidas ao processo de compras de materiais das empresas de construo. O fator mais marcante percebido durante a coleta de dados nesta empresa refere-se ao comprometimento da alta gerncia e dos envolvidos com compras quanto implantao do comrcio eletrnico neste processo.

7.5 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

A realizao desta dissertao suscitou a considerao da necessidade de futuras pesquisas relacionadas ao tema abordado, podendo-se citar: a) Elaborao de um mtodo de interveno no processo de compras de materiais nas empresas de construo, utilizando das diretrizes desenvolvidas; b) Investigao sobre critrios de escolha de modelos de comrcio eletrnico apara a construo civil;

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c) Avaliao das mudanas da relao cliente x fornecedor no macrocomplexo da construo com a implantao do comrcio eletrnico (enfoque na mudana do poder de barganha ou relaes de poder); d) Mtodo para avaliao de competncia de recursos humanos para implantar o comrcio eletrnico na indstria da construo; e) Investigao dos gargalos da capacidade logstica existente para implantao do comrcio eletrnico na indstria da construo; f) Como integrar o comrcio eletrnico com outras ferramentas da Tecnologia da Informao.

221

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229

Anexo 1
Carta de Apresentao

230

MODELO DE CARTA DE APRESENTAO UTILIZADO NO PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS


Ministrio da Educao Universidade Federal do Paran Setor de Tecnologia Centro de Estudos de Engenharia Civil

Curitiba, 15 de Maio de 2001

empresa Estudo de Caso 2

Atravs desta apresentamos a mestranda Adriana de Paula Lacerda Santos, que aluna do Programa de Ps Graduao em Construo Civil desde o primeiro perodo do ano de 2000. A aluna em questo j finalizou os crditos necessrios para a concluso do mestrado e est realizando sua dissertao de mestrado, cujo objetivo dessa pesquisa criar um mtodo para o processo de compras de que venha viabilizar a implantao do comrcio eletrnico na construo civil e empresas do mercado em geral. Para conseguir alcanar esse intento ser necessrio conhecer a metodologia usual das empresas de engenharia. Dessa maneira, solicitamos a sua aquiescncia para que a aluna possa realizar um diagnstico da situao atual do setor de suprimentos de sua empresa, com a finalidade de sugerir melhorias ao processo atual atravs de anlise que ser realizada em outros setores da indstria brasileira e de nvel internacional. O prazo para a execuo do trabalho ser definido entre as partes ficando a critrio da a empresa estudo de caso 2 os melhores dias e horrios para a realizao das visitas e encontros com os responsveis pela rea.

Atenciosamente.

Prof. Mauro Lacerda Santos Filho Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil

231

Anexo 2
Fluxograma detalhado de atividades do Estudo de Caso 1

232

FIGURA 41 - FLUXOGRAMA DETALHADO DE ATIVIDADES DO ESTUDO DE CASO 1


Anlise T cnica E ngS up. N N Solicitao de Materiais A dm. Obra SM est OK ? E ngS upr. Materiais so convencionais? E ngS up.

INCIO

Consulta Estoque T ec. S upr.

H Estoque ? T ec. S up.

Separar M aterial Tec. Supr.

Algum desvio? Comprador

A nlise do Mapa de Cotao C omprador

R ecebimento relao materiais Comprador

E misso relao de materiais Comprador

Fornecedores cadastrados? Comprador

Cotao T ec. S upr.

Negociar C omprador

Buscar novos fornecedores Comprador

Solicitao de aprovao Comprador

Pedido de C ompras O K? G erente Supr.

Aprovao Gerente Sup.

Pedido de Com pras Comprador

D istribuio Comprador

Recebimento do Material Almoxarife

Utilizao do Material O bra

N Material ok? Almoxarife D istribuio da Nota Fiscal O bra

PC pode ser enquadrado? E ngS up.

Negociao Eng S up.

E nvolve Comprador Almoxarife

Recebimento da Nota Fiscal T ec. S up.

N egociao com o fornecedor Tecn. Sup.

C orreo do Pedido de C ompra C omprador

Liberao Comprador

C onferncia da Nota Fiscal T ec. S up.

Emisso da NFp/ setor financeiro T ec. S up.

H distores na N ota Fiscal? Tecn. Sup.

Conv eno Necessrio negociar prazo? S etor financeiro N P agamento da Nota Fiscal S etor financeiro

Atividade R esponsvel

N egociao Gerente Sup.

FIM

233

244

Anexo 3
Fluxograma detalhado de atividades do Estudo de Caso 2

FIGURA 42 - FLUXOGRAMA DETALHADO DE ATIVIDADES DO ESTUDO DE CASO 2


Anlise Tcnica EngManut. ou Gerncia N

INCIO DA OBRA

Abertura do Centro de Custos da obra Solicitao de Materiais Encar. Obra S Consulta Estoque Almox.Matriz H Estoque ? Almox.Matri z Separar Material Expedio Entrega PM p/comprador Almox. Matriz

N Materiais so realmente necessrios ? Comprador S

Efetua a compra Comprador S N S

Posso efetuar a compra? Comprador Algum desvio? Comprador

Anlise do Mapa de Cotao Comprador

Recebimento relao materiais dos fornecedores Comprador Verifica preo da compra anterior Comprador S

Emisso relao de materiais p/ fornecedores Comprador

Fornecedor es cadastrados ? Comprador N

Aprovao Gerente N

Negociar Comprador

Buscar novos fornecedores Comprador

Distribuio PC para obra, expedio e administrativo Aux. Adm. Recebimento do material Expedio ou Obra Utilizao do Material Obra Envio da NF p/ matriz Expedio Confrontao NF com PC Expedio ou Obra

Lanamento do PM c/ NF no sistema Aux. Adm. S

S Conferncia da NF e importao p/ outro sistema Contabilidade

H distores na Nota Fiscal? Contabilida de N

Material ok? Almoxarife

Emisso da NFp/ setor financeiro Aux. Adm.

Aprovao Gerncia

H distores na Nota Fiscal? Secretria

Conferncia da NF Secretria

Envolve Comprador Almoxarife

Pagamento da Nota Fiscal Setor financeiro

Conveno Atividade Responsvel

Liberao Comprador

FIM

243