Adquisicin estratgica

Cmo organizar proveedores y cadenas de suministro para obtener una ventaja competitiva (Strategic Procurement: Organizing Suppliers and Supply Chains for Competitive Advantage) por Caroline Booth Kogan Page Publishers 2010 224 pginas

Enfoque
Liderazgo y Gestin Estrategia Ventas y Marketing Finanzas Recursos Humanos TI, Produccin y Logstica Desarrollo Profesional Pequea Empresa Economa y Poltica Industrias Gestin Intercultural Conceptos y Tendencias Negocio Global

Ideas Fundamentales
Una cadena de suministro es una secuencia de actividades que entrega un producto o servicio a un receptor. La mayora de los altos ejecutivos no tiene idea de cunto gasta en proveedores. Pocos gerentes saben cmo evaluar el servicio que brindan sus proveedores o el servicio que dan a sus clientes. Una vez que entienda por qu les gustan sus productos o servicios a los clientes, sabr cul es su propuesta de valor. Mientras ms alejados estn los proveedores del final de la cadena de suministro, menos entendern las necesidades de los clientes. Optimizar la cadena de suministro requiere que todos los involucrados en el proceso desempeen un rol para coordinar y manejar proveedores. Expresar una estrategia organizacional une a empleados, clientes y proveedores. Los gerentes que evalan cadenas de suministro deben saber lo que quieren. Los gerentes de la cadena de suministro que exigen explicaciones que ahorren valor podran darse cuenta del sobreprecio, el bajo rendimiento y la mala administracin. La adquisicin es una tarea crucial que no puede dejarse slo al rea de compras.

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Valoracin General 7 Aplicabilidad 8 Innovacin 7 Estilo 6
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Este resumen slo puede ser ledo por Stan Maldonado (stanley.maldonado@emc.com)

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Relevancia
Qu aprender? En este resumen usted aprender: 1) Cmo puede la empresa usar a terceros como proveedores para mejorar sus operaciones; 2) Cmo seleccionar a los mejores proveedores y 3) Cmo pensar estratgicamente en la adquisicin. Recomendaciones Aunque usted no lo crea, la logstica puede ser muy emocionante, especialmente cuando se presenta en un ensayo fluido, conciso e ilustrado con estudios de caso y ejemplos de la experiencia de la autora. Caroline Booth, especialista en adquisiciones, expone sus argumentos mediante una buena estructura, historias vvidas y grficas efectivas. Aunque se necesitara pulir la edicin de algunos captulos, los lectores pueden apreciar e implementar su mensaje sobre lo importante que son las adquisiciones. getAbstract recomienda la lectura a altos ejecutivos y gerentes de la cadena de suministro que quieran elevar el papel que desempea la adquisicin e incrementar la rentabilidad de sus empresas.

Resumen
Las adquisiciones no son tomar rdenes o hacer pedidos: Son una competencia comercial clave.

Conozca a sus proveedores Una cadena de suministro es una secuencia de actividades que entrega un producto o servicio a un receptor interno o externo. En algunos casos, los proveedores apoyan a otros proveedores. La adquisicin es una gran parte del presupuesto de casi todas las empresas, pero muchos altos ejecutivos no tienen idea de cunto les cuestan los proveedores. Cuando se le pregunt cunto gastaba su banco en proveedores, un ejecutivo respondi que la cifra no poda ser grande, ya que el banco no fabricaba nada. Estaba equivocado. A fines de los aos 1990, su banco gastaba 2 mil millones en impresoras de cheques, mecnicos para cajeros automticos y otros proveedores cruciales para las operaciones bancarias. Muchas empresas contratan servicios externos que antes manejaban internamente, para mitigar el riesgo potencial a su reputacin en caso de errores. Esta tctica fracasa porque, en caso de errores o contratiempos, los clientes y el pblico siempre culparn a la empresa, no al proveedor annimo. Los ejecutivos deben saber cunto gastan en proveedores externos en tres reas:
1. Gastos directos Son los costos de comprar los bienes necesarios para hacer o mantener el producto o servicio que vende una empresa, incluyendo todos los materiales de manufactura. 2. Gastos de ejecucin Son los gastos que incluyen bienes y servicios que permiten a una empresa cumplir sus compromisos con el cliente, como los gastos de ventas y de mercadotecnia o los camiones de entrega. Estos costos no incluyen artculos de venta directa a los clientes. 3. Gastos indirectos Son los costos que provienen de mantener el negocio y a sus empleados, incluyendo viajes, entretenimiento y administracin de instalaciones. Pocos gerentes saben a pesar de los gastos significativos en proveedores cmo evaluar el servicio que reciben ellos o sus clientes, o si los servicios que compran son necesarios ahora o en el futuro. Lo contrario tambin es cierto: Las investigaciones indican que mientras ms alejado est el proveedor del final de la cadena de suministro de su cliente, menos entender sus necesidades.
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Los lderes de las empresas deben reconocer que el manejo de las relaciones con proveedores es una palanca comercial clave y deben capacitar y redefinir sus organizaciones para administrar sus gastos a terceros y sus fuentes de suministro.

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No se me ocurre ninguna empresa que siga haciendo todo para sus clientes, algunas casi no hacen nada.

Los gerentes que evalan cadenas de suministro deben saber lo que quieren, desarrollar nuevas habilidades de evaluacin y pensar estratgicamente sobre las adquisiciones. Idealmente los proveedores externos pueden ser fuentes de innovacin, escalabilidad y nuevos mercados. Por ejemplo, Dell y Procter & Gamble trabajan de cerca con los clientes para mejorar el manejo de su inventario y satisfaccin.

Cadenas de suministro Las cadenas de suministro estn formadas por diversas empresas que producen un servicio o producto que al final se entrega a un cliente. Las cadenas de suministro pasan por distintas organizaciones y departamentos: Operaciones, TI, mercadotecnia y recursos humanos. En organizaciones grandes y complejas, la contratacin externa de un servicio que apoye a los departamentos principales puede trastornar su desempeo.
Optimizar la cadena de suministro requiere que todos los involucrados ingenieros de producto, vendedores y gerentes de planta asuman un rol en la coordinacin del proceso y en el manejo de proveedores. Clasifique a los proveedores de acuerdo con la relacin que tengan con su empresa. Los proveedores de nivel uno tienen una relacin contractual con el propietario de la cadena de suministro, mientras que los proveedores de nivel dos suministran materiales a los proveedores de nivel uno. Estas relaciones son ms efectivas cuando un proveedor de nivel uno crea un equipo estelar con otros proveedores para agregar conocimientos a la cadena de suministro y reducir costos. Especifique en el contrato con el proveedor las necesidades de su compaa o requisitos funcionales, y los efectos que requiere o especificaciones de resultados. Estos factores determinarn la estructura de cuotas y el producto o servicio final. Para evaluar las relaciones con los proveedores, examine los equipos de cuentas que atienden a la empresa. Si siempre tratan de venderle nuevos productos o servicios, tenga cuidado. Los gerentes de las cadenas de suministro que exigen mejor informacin con base en el valor pueden descubrir aos de sobreprecio, bajo rendimiento y mala administracin. Para establecer servicios de calidad y poder de precio, su empresa debe manejar a sus proveedores colectivamente e incluir a todos los departamentos a los que atienden.

Durante los ltimos 20 aos, uno de los mantras ms perdurables para las empresas modernas ha sido enfocarse en lo ms importante.

Entender el valor del cliente es fundamental para ... que su compaa siga existiendo.

Es probable que haya diversas organizaciones intentando entregar a su cliente propuestas de valor.

Necesidades del cliente y asignacin de recursos Entrese por qu les gustan sus productos o servicios a los clientes. Si sabe qu valoran, puede mejorar su servicio y tomar decisiones ms sensatas sobre la asignacin de recursos. De esa manera, usted y sus proveedores externos pueden ofrecer lo que el cliente desea, lo que por lo general es cumplir con sus metas de forma ms rpida o econmica. Para resistir el avance de los competidores o las cambiantes tecnologas, cree una propuesta de valor que exprese el propsito general de su compaa. Entender su propuesta de valor significa saber qu puede contratar su empresa externamente y qu debe ofrecer por s misma. Con base en sus metas, evale todas las tareas necesarias. Tiene la capacidad de llevarlas a cabo? Son todas importantes para su negocio principal? Determine cmo afecta cada tarea la rentabilidad, la satisfaccin del cliente, la participacin en el mercado, los costos, la integridad operativa y la reputacin general. Bien hecha, esta evaluacin ofrece cuatro opciones: Crear una sociedad con un proveedor, eliminar un servicio, vender un servicio a otra entidad o mantener el servicio dentro de la empresa como una actividad importante para la que tiene empleados expertos. Comunique su estrategia Una estrategia organizacional bien expresada une a empleados, clientes y proveedores en torno a un solo propsito. La estrategia diferencia a su compaa de la competencia.
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Debe conocer su costo total, que incluye el precio de compra, pero tambin sus costos internos.

Por ejemplo, si presenta a su empresa como innovadora, los proveedores propondrn mejoras a los productos o servicios que ofrece. Ellos suelen ser parte de organizaciones complejas y tienen relaciones con otros proveedores de servicios que podran serle tiles a su compaa.

Cmo evaluar proveedores atractivos Para elegir proveedores de calidad, establezca un proceso formal de solicitud con criterios que evalen costos, calidad y responsabilidad social. Tome en cuenta los costos indirectos. Por ejemplo, los proveedores pueden cobrar viajes o servicios de consultora que no tienen un impacto directo en su negocio. Estos costos indirectos pueden ser considerables; defnalos y evalelos. Negocie contratos que recompensen a los proveedores por proporcionar los servicios que necesita. Designe personal de alto nivel para manejar y mejorar las relaciones clave al fungir como compradores inteligentes de los servicios de sus proveedores, y otorgue a stos incentivos contractuales para mejorar sus productos o servicios.
Busque proveedores que entiendan la importancia de la responsabilidad corporativa. La buena reputacin de su compaa sostiene sus marcas y sus relaciones con los clientes. Contrate proveedores ticos que compartan las ideas de responsabilidad social de su empresa y ofrezcan productos ecolgicos, equidad de contratacin, imparcialidad y sostenibilidad. Examine a los proveedores para saber si usan recursos sostenibles y si tienen buenas prcticas laborales. Incluya criterios de responsabilidad social en los contratos de sus proveedores, as como visitas sindicales para supervisar las prcticas laborales en las fbricas en pases en desarrollo. Muchas prcticas comerciales a favor del medio ambiente reducen los costos o son neutrales con respecto a ellos. Por ejemplo, una organizacin britnica no lucrativa trabaja con otras compaas para reducir sus emisiones de carbono y mejorar sus empaques para eliminar residuos. En su funcin de organizacin responsable, incluya entre sus proveedores a compaas cuyos propietarios sean miembros de las minoras para tener un rol en el desarrollo de nuevos negocios y apoyar la economa regional.

La decisin acerca de lo que ... pide a sus proveedores es una de las ms estratgicas que tendr que tomar.

Cuanto ms claro pueda expresar sus necesidades a los proveedores, mayor ser la posibilidad de que las satisfagan.

Delegacin controlada La adquisicin es demasiado importante como para dejarla slo en manos del departamento de compras. Los individuos clave de otros departamentos deben compartir la responsabilidad. La cultura corporativa afecta las prcticas del departamento de compras. En los aos 1990, IBM padeci el mal manejo de su cadena de suministro. Estableci un nuevo sistema que todos en la compaa deban aceptar y declar que despedira a cualquiera que violara en tres ocasiones sus nuevas polticas de compras.
Otros modelos organizacionales de adquisiciones obedecen los principios de subsidiaridad y federalismo. La subsidiaridad significa otorgar poder de decisin a quienes estn fuera del mando central y dar la responsabilidad a quienes estn ms cerca de los pedidos y la demanda de los clientes. En un sistema federal, la gente trabaja en conjunto cuando lo considera de inters mutuo. Los gerentes de compras utilizan el federalismo para lograr beneficios de compras a granel o para manejar a los proveedores en toda la compaa. Ambas iniciativas brindan a los gerentes influencia organizacional y poder de negociacin. Facultan a las personas para actuar individual y colectivamente a fin de cumplir con las metas de compras. El resultado deseado de cualquier programa de mejoramiento de adquisiciones es disminuir los costos de suministro y de servicio a largo plazo, y asegurar que los gerentes trabajen dentro de los canales de adquisiciones establecidos.
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Una de las principales formas en las que un proveedor maneja a sus clientes es la de divide y vencers.

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Compartir informacin sobre estrategias, prioridades y procesos alentar a los proveedores a participar en los proyectos que usted tenga.

Cmo crear relaciones con proveedores Fortalecer las relaciones con los proveedores requiere que ambas partes entiendan los beneficios mutuos del contacto. Las pequeas empresas son mejores que las grandes para fomentar relaciones firmes con sus proveedores, quiz porque stos responden al reconocimiento. Un estudio anual de los Fabricantes de Equipo Original Automotriz de Estados Unidos examina las relaciones de nivel uno entre los proveedores y los fabricantes ms importantes de automviles. La encuesta reconoce el valor de ser cliente preferido de un proveedor importante y por lo tanto el obtener menor precio y mejor servicio.
Las buenas relaciones con los proveedores deben empezar con una clara comprensin de las responsabilidades del proveedor. Generalmente, una compaa solicita licitaciones y los proveedores entregan propuestas que muestran cmo pueden satisfacer las necesidades de la compaa, quien selecciona al que mejor se adapte a sus necesidades. El siguiente paso es generar un contrato entre los proveedores y los gerentes de la cadena de suministro. Los contratos describen la naturaleza y las expectativas de la relacin, los productos, las retribuciones, las penalizaciones, los lmites de tiempo, las condiciones tcnicas, los resultados que se requieren, los niveles de servicio, las estructuras de pagos, los procesos de resolucin de conflictos y las estrategias de salida para ambas partes. Una vez firmado el contrato, el proveedor trabaja con el gerente de servicio al cliente de la empresa, el cual conoce los requisitos del servicio o producto. Algunas relaciones con proveedores son meramente de transaccin: El proveedor entrega el producto, artculo bsico o servicio especificado a tiempo, en la cantidad y calidad correctas. En relaciones ms complejas, los proveedores suministran materiales ms caros y crticos, lo que permite que evolucione la asociacin. En esos casos, los gerentes deben verificar que el proveedor tenga acceso constante a las provisiones y que pueda mantener los servicios o productos ms importantes. Los gerentes deben crear relaciones colaboradoras con sus proveedores principales. Las empresas conjuntas y los proyectos de cooperacin para investigacin y desarrollo pueden llevar a la mejora continua de procesos.

No tiene mucho sentido contratar externamente una actividad ... si va a ser ms cara y de peor calidad que la que se provee internamente.

La trayectoria por las buenas y malas pocas se recorre de la mano de los proveedores.

Compartir las ganancias Muchos contratos especifican que tanto proveedores como gerentes deben dedicarse a la mejora continua, lo que raramente ocurre. La mejora continua toma tiempo. Las automotrices japonesas tradicionalmente trabajan con sus proveedores para mejorar la productividad, mientras que las relaciones adversas de las automotrices estadounidenses con sus proveedores impiden la mejora. En la prctica, las disposiciones de mejora continua que reducen costos de produccin permiten a las compaas distribuir sus ahorros entre sus proveedores. Esta forma de compartir ganancias describe los ingresos potenciales que recibe un proveedor cuando la compaa reduce costos. A fines de los aos 1980, Chrysler implement un exitoso Esfuerzo por Reducir el Costo de Proveedores y la compaa recibi beneficios importantes; al comparar sus costos con los de Honda, Chrysler gan por haber aceptado las sugerencias de los proveedores sobre componentes y procesos. Slo en 1996, el fabricante redujo costos en US$1 mil millones. Chrysler cancel el programa cuando Daimler compr la compaa y regres a su tradicional proceso de compras por licitacin. Para el 2010, Chrysler ocupaba el ltimo lugar en el estudio de nivel uno de los Fabricantes de Equipo Original Automotriz de Estados Unidos.

Sobre el autor
La especialista en adquisiciones Caroline Booth ha trabajado internacionalmente para Shell y Ernst & Young.
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