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VENTAJA COMPETITIVA | Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior de Michael E.

Porter | | El presente trabajo es un ensayo del libro Ventaja Competitiva del autor Michael E. Porter, realizado para la clase de Administracin Moderna de la Maestra Ingeniera Administrativa | | | | | | Marzo del 2012

MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA

INDICE

VENTAJA COMPETITIVA 3 PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA 7 VENTAJA EN COSTOS 8

DIFERENCIACION 9 LA TECNOLOGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA 10 SELECCIN DE COMPETIDORES 12 SUSTITUCION 13 SEGMENTACION DE LA INDUSTRIA Y VENTAJA COMPETITIVA 14 INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO 16 ESTRATEGIA HORIZONTAL 17 CREACION DE INTERRELACIONES 18

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA 19 ESCENARIOS INDUSTRIALES Y ESTRATEGIA COMPETITIVA BAJO INCERTIDUMBRE 21 LA ESTRATEGIA DEFENSIVA 23 COMO ATACAR AL LIDER DE LA INDUSTRIA 25

VENTAJA COMPETITIVA En el mundo de los negocios pocas cosas son seguras y una de ellas es que si no tienes la capacidad para competir simplemente quedaras fuera del mercado. Tener ventaja competitiva sobre los rivales permite a la organizacin una estabilidad mayor en el mercado y un margen de confiabilidad superior al resto de las organizaciones. Cabe mencionar que para poder obtener una verdadera Ventaja Competitiva es necesario plantear Estrategias Competitivas basadas en Liderazgo de Costos, Diferenciacin y Concentracin. El tema de la ventaja competitiva no es nuevo, aunque quizs con otros trminos es algo que ha sido objeto de estudio a lo largo de la historia

de la administracin y su comprensin requiere tener conocimientos en los procesos de produccin, control de recursos, el marketing, las finanzas y mas componente de la empresa que deben ser considerados de manera holstica para un correcto desarrollo y aplicacin de estrategias. Para poder entender correctamente el concepto de ventaja competitiva es necesario conocer los dos aspectos que la fundamentan: 1. Atractivo de los Sectores Industriales y de los Factores de que Depende 2. Factores de la Posicin Competitiva que se Ocupa Dentro de un Sector Industrial Ambos aspecto deben considerarse al hablar de una verdadera ventaja competitiva; es decir, no se pueden basar estrategias considerando uno solo de ellos adems tomar en cuenta que son aspectos de cambio constante, es decir en un momento un sector puede ser altamente atractivo pero al cabo del tiempo y con la influencia del ambiente este mismo sector podra convertirse en poco atractivo. Otro punto que debemos tomar en cuenta para la administracin segn Porter es que existen dos tipos de ventaja competitiva: el liderazgo en costos y la diferenciacin. Antes de adentrar ms en el tema y las tcnicas de Porter, conozcamos un poco ms la estructura de su teora. Aunque es bien entendido que el primer punto a considerar para que la empresa sea un verdadero negocio es el atractivo de la industria hay otro punto que en muchas ocasiones se pasa por alto que es el anlisis del ambiente o reglas de la competencia. Me atrevo a

mencionar un ejemplo del lugar donde vivo, Ciudad del Carmen es una isla donde la mayor parte

de la industria se refiere a servicios de operaciones petroleras y existe un sin numero de empresas dedicadas a este ramo, basndonos solo en eso podemos decir que un gran negocio puede ser el de venta de equipos de seguridad industrial; sin embargo este tipo de negocios se ha multiplicado a tal escala que en realidad le queda poco de atractivo. Entonces, la estrategia para obtener una ventaja competitiva debe basarse en conocer esas reglas de competencia y utilizarlas o modificarlas en caso necesario pero a favor de nuestro negocio y si consideramos que segn Porter estas reglas se forman de 5 fuerzas competitivas, este modelo de las 5 fuerzas fue implementado y dado a conocer en a dcada de los 80s y desde esa poca ha sido seguido por diferentes industrias ya sean nacionales o internacionales, de bienes o servicios y en diferentes sectores dando grandes resultados. Dicho esto conozcamos las 5 Fuerzas: 1. La entrada de ms competidores. 2. La amenaza de los sustitutos. 3. El poder negociador de los compradores. 4. El poder negociador de los proveedores. 5. La rivalidad entre los competidores actuales. Las cuales yo las describira de la siguiente manera: 1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores Esta amenaza se refiere a que tan fcil o difcil puede ser para otra persona y/u organizacin poner el mismo negocio que mi organizacin y ofrecer el mismo producto o servicio. 2. La Rivalidad entre Competidores

Para que una empresa pueda mantener su nivel de competencia, debe mantenerse al tanto de los avances en su ramo, de las estrategias de sus competidores,

los cambios en el ambiente y de las polticas de la regin donde se encuentra con el fin de aplicar las estrategias y medidas necesarias para mantener o incluso incrementar su nivel de competitividad.

3. Poder de Negociacin de los Proveedores

Para poder poseer esta fuerza es necesario que la organizacin analice los productos que requiere para la realizacin de su servicio o elaboracin de su propio producto y saber cuantas opciones tiene para adquirirlo o bien porque otro producto puede sustituirlo.

4. Poder de Negociacin de los Compradores

La organizacin debe conocer cual es el mercado al que pretende ingresar; adems de conocer a la competencia, es de gran importancia conocer el o los posibles clientes para sus productos y/o servicios entendiendo que a menos numero de clientes mayor ser la afectacin que recibir al perder a uno de ellos o bien las exigencias que podran presentar.

5. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

Para mantener una ventaja competitiva la organizacin debe conocer que otros productos pueden ser una opcin que ocasionara que sus clientes dejen de adquirir sus productos y/o servicios; para evitar esta situacin se debe mantener informado de los avances tecnolgicos y nuevos descubrimientos en la industria que se desarrolla y poder as tomar las medidas necesarias para que su producto y/o servicio contine siendo competitivo y redituable.

Se dice que estas 5 fuerzas combinadas determinan la capacidad de la compaa en un sector industrial para ser negocios realmente rentables. El esquema representativo de este

modelo es el siguiente: Amenaza de los nuevos competidores Amenaza de productos sustitutos Poder de Negociacin de los Compradores Poder de Negociacin de los Proveedores Rivalidad entre los competidores

Para interpretar este esquema citare textualmente lo plasmado por Porter en su libro: Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los costos y en la inversin que deben realizar las compaas, es decir en los elementos del rendimiento. Por ejemplo, la fuerza de los compradores incide en los precios, lo mismo que en

la amenaza de sustitucin. Tambin influye en los costos y en la inversin porque los clientes ms poderosos exigen un servicio caro. El poder negociador de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a los costos para competir en las siguientes reas: plata, desarrollo de productos, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de la entrada limita los precios y moldea la inversin necesaria para disuadir a otros participantes. Otra consideracin importante al implementar estrategias soportadas en este modelo es que ya aplicado puede variar en sus fuerzas de empresa a empresa, y me refiero a variar no en cuanto al concepto sino al peso de cada una referente a otra. Ahora revisemos el segundo aspecto de la ventaja competitiva, el referente a la posicin que ocupa dentro de la industria. Entendamos por posicin el lugar que ocupa ante sus competidores y la preferencia de los clientes; resulta obvio que a mejor posicin mayores ganancias. Existen

tres estrategias genricas par conseguir un desempeo superior referente con los competidores, las cuales son: 1. Liderazgo de costos Consiste en que la organizacin se propone convertirse en el fabricante de costo bajo de su industria.

2. Diferenciacin En esta la compaa intenta distinguirse dentro de su sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores. Escoge uno o ms atributos considerados importantes y adopta un posicionamiento especial para atender esas necesidades.

3. Concentracin (En los costos y en la diferenciacin) Este tipo de estrategia difiere totalmente de las dos anteriores porque se basa en la eleccin de un estrecho mbito competitivo dentro de su sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de el y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes. El concepto de las estrategias genricas se basa en que la ventaja competitiva es la esencia de cualquier estrategia y en la toma de decisin.

Cabe mencionar que despus de aplicar los tres tipos de estrategia mencionados y despus de eso no obtener ninguna ventaja se considera que la organizacin se encuentra Atrapada a la Mitad Otra consideracin importante es que cualquier estrategia que se aplique, debe ser sustentable; es decir, que se mantenga vigente y funcional aun ante los movimientos de los rivales o de la misma organizacin.

PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

Si bien se ha mencionado que los anlisis para aplicar estrategias administrativas deben

considerar los componentes de la organizacin de manera holstica, es necesario aclarar que el anlisis debe aplicarse a cada uno de tales elementos ya que aunque la organizacin se maneja como un todo, se requiere conocer las fuerzas y debilidades de cada rea. Para lograr el anlisis correcto, se tiene como herramienta bsica la cadena de valor, la cual permite dividir la organizacin en las reas relevantes que la forman. En otras palabras la cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de margen. Se trata de las actividades fsicas y tecnolgicamente especificas que se llevan a cabo. Son la estructura mediante las cuales se crea un producto til para los compradores. Identificacin de las actividades relacionadas con valores Para hacer la separacin de las actividades primarias y las de apoyo es necesario identificar aquellas que interfieren directamente con el producto o servicio objeto de nuestra empresa. Aquellas que se relacionan directamente con tal servicio son las denominadas ACTIVIDADES PRIMARIAS; mientras que aquellas que son catalogadas en un segundo plano se denominaran ACTIVIDADES DE APOYO A LOS VALORES. Dentro de las dos clasificaciones mencionadas existen 3 tipos de actividades: 1. Directas 2. Indirectas 3. Aseguramiento de la Calidad. Es importante considerar que TODA actividad realizada en la empresa debe corresponder a ser una actividad primaria o de soporte. Si bien las actividades primarias existen en todas las empresas, no para todas sern las mismas actividades. Otra cuestin de gran importancia

es aclarar que una cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes Nexos de la Cadena de Valor Cuando hablamos de nexos de la cadena de valor, se refiere a la relacin existente entre una actividad y otra que son parte de la cadena de valor y esta relacin puede ser referenciada a la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeo de otra. En base a esto se puede decir que identificar los nexos es un proceso de buscar como una actividad de valor afecta a otras o es afectada por ellas. Alcance Competitivo y la Cadena de Valor

Adicional a dividir los alcances en amplios o cortos, los alcances aplicables a la cadena de valor se categorizan en 4 tipos: 1. Alcance del segmento 2. Alcance vertical 3. Alcance geogrfico 4. Alcance de la industria. Debemos entender por alcance de la cadena de valor el mbito donde su aplicacin causa un efecto potente sobre la ventaja competitiva. La Cadena de Valor y la Estructura Organizacional

En este punto ya debemos tener claro que la cadena de valor es una herramienta bsica para identificar las reas componentes de una empresa y sobre este conocimiento aplicar las estrategias correspondientes que nos permitan obtener una ventaja competitiva. Pero la cadena de valor tambin contribuye de manera significativa el diseo de la estructura organizacional. Lo anterior basndonos en que hay actividades que reflejan similitud a lo cual se puede sacar provecho hacindolas parte de un solo departamento. Esta separacin de actividades afines es lo que los tericos de

la organizacin determinan diferenciacin. Mientas que la separacin de las unidades se acompaa de la necesidad de coordinarlas, lo que se conoce como integracin.

VENTAJA EN COSTOS

Ya mencionamos que la ventaja en costos es un tipo de ventaja competitiva que puede poseer una empresa. Como bien sabemos, el trmino de costos es de gran importancia en el ambiente competitivo ya que este debe mantenerse cerca del de los rivales, por ello es comn en las empresas escuchar metas como liderazgo en costos y uno mas sonado reduccin de costos. La cadena de valor como se ha dicho es una herramienta importante para la ventaja competitiva, y entre sus diferentes aplicaciones tambin esta la de usarla en la obtencin de ventaja con referencia a costos ya que permite analizar los mismos. Esto es que durante su definicin se asocian los costos y los activos a las actividades relacionadas con el valor. Se procede luego a describir la manera de analizar el comportamiento de los costos sobre el concepto de factores de costo. Estos son determinantes estructurales del precio de una actividad y difieren en el grado de control que ejerce sobre ellos. Determinan el comportamiento de los costos de una actividad reflejando los nexos o interrelaciones que los afecta. Una vez descrito el modelo a analizar para el comportamiento de costos, veremos como una compaa puede evaluar el costo relativo de sus competidores y lograr una ventaja sustentable.

DIFERENCIACION La diferenciacin se refiere a poder ser innovadores para poder ofrecer un producto o servicio a nuestro cliente y as captar la atencin

y preferencia del pblico consumidor. Tal diferenciacin no se refiere nicamente al producto o servicio final, sino que puede presentarse desde la elaboracin o preparacin del mismo. Las empresas para obtener la diferenciacin no tienen que aplicar necesariamente la misma estrategia o en el mismo aspecto, sino que aplicaran sus modos en el punto que consideren mas factibles. Por ejemplo: hablando de las cadenas de supermercados, podemos considerar Chedraui con una estrategia enfocada a precios sin embargo su nivel de servicio no es tan competente mientras que otras cadenas como WalMart se preocupan mas por ofrecer una mejor atencin en el servicio al publico consumidor y esto le ha permitido mantenerse en la preferencia de muchos; como podemos ver ambos ofrecen la misma gama de productos pero uno se enfoca a ofrecer precios bajos y el otro al servicio. Otro aspecto tambin utilizado en esta ventaja competitiva es cuando una empresa ofrece servicios complementarios a su producto o servicio principal, por ejemplo en el caso de las agencias automotrices aunque su principal ingreso es la venta de automviles, han extendido su cartera de productos a: venta de seguros automotrices, refacciones, servicios, lavado, accesorios, incluso podemos hasta encontrar suvenir con su marca. Debemos tener claro que la diferenciacin no es necesariamente sinnimo de calidad, ya que podemos ofrecer un producto quiz no el de mejor calidad en el mercado, pero sin embargo puede convertirse en un producto nico si empleamos tcnicas de diferenciacin. Por mencionar un ejemplo diremos el caso de las pastas

dentales, si tenemos Colgate vs Crest ambas nos dan limpieza bucal pero la diferenciacin de Colgate es la mercadotecnia que emplean para hacer nico ese producto, siendo el mas marcado el convenio con los dentistas que promueven directamente con sus pacientes el producto. Un concepto dentro de este tema es la singularidad, lo cual se refiere principalmente a los factores externos que pueden ayudar a la empresa a crear un valor. Los factores de tal singularidad son: 1. Decisiones polticas 2. Nexos 3. Oportunidad 4. Ubicacin 5. Interrelaciones 6. Aprendizaje y desbordamiento 7. Integracin 8. Escala 9. Institucionales. Estos factores no solo varan en las actividades sino tambin entre de las industrias de la misma actividad. Tambin se debe contemplar que no necesariamente todos los factores aplican el mismo efecto ya que unos favorecen ms que otros y viceversa. La diferenciacin requiere de inversin y en ocasiones tales inversiones son elevadas sino son empleadas correctamente principalmente las singularidades (aspectos externos), por ejemplo podemos hablar de TELCEL, que si bien ya esta beneficiada por el factor de OPORTUNIDAD tambin es una compaa que ha invertido constantemente en la mejora continua de sus servicios enfocados en ofrecer una mayor cobertura de su red en el pas por lo que sus competidores aunque pueden ofrecer mejores promociones no lograr posicionarse en el mercado a un nivel verdaderamente competitivo. Debe considerarse la diferenciacin como una inversin y no como un gasto, ya que de ello pende que la marca se posicione

en la mente de un consumidor y pueda crear el valor nico para que este se convierta en un cliente cautivo. Pero, como la competencia en los negocios es de constante movimiento una empresa no puede quedarse inerte y no continuar buscando la mejora continua y crear una ventaja competitiva mayor.

LA TECNOLOGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA En la actualidad el avance tecnolgico ya no se mide en aos, sino en minutos. Por lo cual, una empresa no puede detener su crecimiento por no aplicar las tecnologas adecuadas en su ramo, pero todo con la medida adecuada ya que tampoco es el caso hacer una inversin tan alta si las utilidades por este cambio no lo serian. En la mayora de los casos podemos afirmar que a mayor tecnologa mayor produccin o menores tiempos de produccin sin embargo dependiendo el giro de la empresa y sus necesidades ser el tipo de tecnologa que debe adquirir. Hoy da, puede decirse que todas las compaas utilizan tecnologa en sus procesos aunque en unos casos con mayor influencia sobre las actividades de valor, aquellos casos en que la tecnologa aplique con mayor fuerza sobre las actividades de valor mayor ser la ventaja competitiva obtenida por la aplicacin de esta. Vamos a mencionar algunos ejemplos de la influencia de la tecnologa digamos un caso sencillo: en un despacho jurdico aparentemente aqu no aplicara fuertemente el uso de la tecnologa ya que las actividades de valor se enfocan a los casos legales que lleva pero hablando de internet, celulares, correo electrnico, multifuncionales, etc. son herramientas tecnolgicas pero si hablamos de una

compaa de produccin de gran volumen como BIMBO la aplicacin de la tecnologa es imprescindible desde la elaboracin del producto hasta la distribucin del mismo. Un punto que debe tenerse siempre en cuenta es que si una empresa detecta un mtodo de trabajo empleando el uso de los avances tecnolgicos, este mtodo puede llegar a ser la diferenciacin ante sus rivales comerciales. La tecnologa es un factor importante en toda industria, y que ejercer gran influencia sobre las fuerzas competitivas. Toda aplicacin de tecnologa, debe contemplar que de una u otra manera afectara ya se para bien o para mal la estructura y procesos de la organizacin. Otro ejemplo de como ha ayudado la tecnologa a las empresas para la captacin de mayor numero de clientes es la aplicacin de las ventas electrnicas a travs de tiendas virtuales. El cambio tecnolgico tambin aplica para los proveedores de la compaa, nosotros como clientes estamos en posicin de exigir y negociar la implementacin de mtodos tecnolgicamente avanzados que fomenten un incremento en la calidad del producto o servicio que estamos adquiriendo. Podemos mencionar el mismo ejemplo anterior de tiendas virtuales o algo ms tangible la facturacin electrnica. Uno de los efectos mas vistos en el uso de la tecnologa es el incremento en el fenmeno de la sustitucin el cual sabemos depende del valor en relacin con el precio de los productos de la competencia y el precio cambiante entre ellos. 3 ejemplos fciles de entender en el tema de sustitutos pueden ser: el horno de microondas que releva a los ordinarios, los procesadores

de palabras que sustituyen a las maquinas de escribir y la fibra de vidrio que reemplazo el plstico y la madera. Para hablar de las estrategias basadas en tecnologa debemos evaluarlas sobre el mejoramiento de las ventajas competitivas sustentables. Tales estrategias consideran 3 aspectos: 1. Determinar que tecnologa se desarrollara 2. Decidir si se busca el liderazgo en esa tecnologa 3. Determinar la funcin de las licencias tecnolgicas.

SELECCIN DE COMPETIDORES Generalmente las compaas ven a un competidor como una amenaza, entonces debemos aplicar las estrategias necesarias para bloquear la entrada a nuevos competidores o bien quitarles participacin en el mercado a los ya existentes; pero debemos tambin tomar en cuenta, que los competidores nos permitirn movernos constantemente para mantenernos nosotros mismos como compaa vigentes en la cima del mercado. En realidad la estrategia adecuada sobre los competidores consistir en analizarlos y sobre eso identificar cuales representan una verdadera amenaza para eliminarlos y cuales favorecen nuestra posicin en la estructura de la industria. Las ventajas que podemos obtener de tener los competidores adecuados nos permitirn 1. Aumentar la ventaja competitiva 2. Mejorar la actual estructura de la industria 3. Favorecer el desarrollo del mercado 4. Disuadir el ingreso. Vamos a mencionar algunas caractersticas de esos competidores buenos 1. Credibilidad y viabilidad. 2. Debilidades evidentes y auto percibidas. 3. Conocimiento de las reglas. 4. Suposiciones realistas

5. Conocimiento de los costos.

6. Una estrategia que mejore la estructura de la industria 7. Un concepto estratgico intrnsecamente limitante. 8. Barreras moderadas contra la salida 9. Metas conciliables. Hoy en da una buena idea es que no veamos a la competencia como un rival o amenaza sino aquel que lo hace un aliado ya que nos ayudara a obtener una estabilidad en el mercado para obtener un lugar lucrativo en el sector industrial. Mencionemos un ejemplo de un mal competidor que tal la guerra declarada entre las pilas duracel y energizer, donde los comerciales de Duracel utilizan directamente la imagen del conejo que representa a energizer en diferentes escenarios de competencias representadas en los comerciales donde siempre queda derrotado afectando directamente la imagen de su competidor. Y esto comnmente se denomina Guerra Sucia. Ya que en vez de basar su productos dando a conocer sus beneficios y ventajas, lo hacer desacreditando la imagen de la competencia.

SUSTITUCION La sustitucin es una de las cinco fuerzas competitivas que sirve para suplantar un producto o proceso y determina la utilidad en toda industria, por ello el suplantar un producto no se refiere a reemplazar a otro si no crear un producto en el cual contenga las mismas funciones similares a las de la competencia, pero con diferentes caractersticas; un ejemplo de ello es el shampoo Medicasp vs Head Shoulders el cual la funcin principal de ambos es el eliminar caspa, pero sus caractersticas fsicas son diferentes, el primer shampoo maneja una estrategia ofensiva al atacar a su rival

utilizando una mercadotecnia agresiva. La sustitucin no solamente se enfoca en la suplantacin del producto si no que tambin se encarga de realizar estrategias de ampliacin del uso porque entre mas funciones desempee el producto en la cadena de valores del comprador, mayor ser el numero de cadenas del sustituto; un ejemplo de ello es la marca PINOL los sustitutos de dicho producto son flash y fabuloso, porque tienen las mismas funciones, ahora bien en la ampliacin del uso del producto PINOL es que se puede utilizar para lavar ropa, lavar bao, limpiar la casa, limpiar los muebles, entre otros. La amenaza de sustituir un producto puede deberse a los siguientes tres factores: * El valor/precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector industrial * Costo de cambiar al sustituto

* Propensin del comprador para cambiar Estos factores son evaluados con frecuencias de diferentes maneras por diversos compradores, los cuales puede generar una incertidumbre por las nuevas funciones del nuevo producto por ello son los que determinaran el valor competitivo del producto; por ejemplo es la marca Tresemme que lanzo al mercado una lnea de productos, con las mismas funciones que un shampoo pantene, fructis, LOreal, entre otros , el cual implemento diferentes estrategias de compra para lograr as posicionarse en el mercado determinado por sus clientes reales y potenciales; el precio es un factor que tambin influye tanto para la industria como para el comprador, porque si la materia prima tiene un costo elevado, el producto no se puede vender a un costo

reducido, pero si un producto sustituto se lanza al mercado con un precio elevado este puede ocasionar incertidumbre y poca demanda en el consumidor y por ellos muchas industrias optan por desarrollar estrategias ofensivas y defensivas; un ejemplo seria las lneas telefnicas YOO vs Telmex en donde el primero ofrece un servicio ms econmico y con mejores beneficios. Muchos productos logran una rpida aceptacin mientras que otros penetran lentamente o no penetran y son descontinuados, esto se refleja en la curva de sustitucin que es en forma de S la cual est estrechamente relacionada con el ciclo de vida del producto, por ejemplo el lanzamiento de los equipos BIPER que era un equipo sofisticado y de alta tecnologa en ese entonces, el cual no pudo mantenerse en el mercado por la sustitucin de los telfonos celulares que obtuvo una mejor demanda en el mercado, ofreciendo una ampliacin del uso, con no solo enviar mensajes si no tambin hacer llamadas.

SEGMENTACION DE LA INDUSTRIA Y VENTAJA COMPETITIVA Aqu podemos hacer referencia la dicho el que mucho abarca poco aprieta, ya que en la industria es bien sabido que se utiliza la segmentacin, lo cual se refiere a que en la industria se utiliza la divisin en subunidades. Las empresas principalmente las nuevas aprovechan la segmentacin para entrar al mercado, y utilizan las debilidades de empresas categorizadas como globales para poco a poco ir comiendo su mercado. Para crear una estrategia basada en la segmentacin primero se deben identificar y describir los factores que crearan nuestros segmentos as como los indicadores

observables que sirven para definirlo en la prctica, tales factores sern el principio para crear una matriz de segmentacin. Posterior se analizaran las consecuencias de tal segmentacin y se conocern las caractersticas que harn atractivo un segmento y as poder elegir el segmento adecuado para desarrollar la estrategia de conveniencia para la empresa.

Debemos entender que la segmentacin nace de las diferentes preferencias de los clientes los cuales tendrn diferentes exigencias o atracciones hacia los productos, por ejemplo podemos mencionar bolsas femeninas de mano, una marca como kipling atrae el segmento de moda casual e informal con un publico predominantemente joven, mientras que cloe presenta su lnea con bolsos con mayor estilo ejecutivo por lo cual su mercado es predominante a mujeres de oficina. Al crear una segmentacin del mercado, el producto debe identificarse y analizarse en busca de diferencias estructurales o de la cadena de valor con respecto a otras. Lo tipo pueden usarse directamente como variables de segmentacin. Mencionado todo lo anterior, podemos determinar que se consideran cuatro variantes o clases de variables observables individual o conjuntamente para determinar la diferencia entre compradores y productos: 1. Tipo de producto. 2. Tipo de comprador. 3. Canal 4. Ubicacin geogrfica del comprador. Sin duda, identificar las variables es el punto clave para al realizar la segmentacin, porque es el conocer las dimensiones en que difieren las preferencias de los consumidores y los productos consumidos. Algunas de las caractersticas

o diferencias principales basando la segmentacin por productos son: 1. Tamao fsico. 2. Nivel de precios. 3. Caractersticas. 4. Diseo o tecnologa. 5. Insumos utilizados. 6. Empaquetado. 7. Desempeo. 8. Productos nuevos frente a productos de reposicin. 9. Productos frente a servicios o equipos auxiliares. 10. Productos empaquetados frente a productos no empaquetados.

Anteriormente mencionamos que otro de los pasos para una seleccionas de estrategia basada en la segmentacin es sealar los factores que harn de indicadores de las diferencias estructurales lo cual distinguir los segmentos por clientes comerciales e industriales. Estos factores son: 1. Industria de los clientes. 2. Estrategia del cliente. 3. Nivel tecnolgico. 4. Fabricantes de equipo original frente al usuario. 5. Integracin vertical. 6. Unidad de toma de decisiones o proceso de compra. 7. Tamao. 8. Propiedad. 9. Fuerza financiera. 10. Patrn de pedidos. Mientras de la segmentacin de los canales considera las diferencias ms comunes siendo las siguientes: 1. Venta directa frente a distribuidores. 2. Correo directo frente a venta al detalle o al mayoreo. 3. Distribuidores frente a corredores. 4. Tipos de distribuidores o de detallistas. 5. Distribuidores exclusivos frente a no exclusivos. El otro tipo es la segmentacin geogrfica que est basada en las siguientes variables: 1. Localidades, regiones o pases. 2. Zonas climatolgicas. 3. Etapa de desarrollo del pas y otros agrupamientos de

pases.

INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO

El concepto de sinergia, fue por mucho tiempo adoptado en la administracin pero por no saber aplicarlo correctamente fue reemplazado por la descentralizacin lo cual daba as poder a los directivos, sin embargo la sinergia aplicada correctamente es un gran instrumento para la obtencin de ventaja competitiva. Una empresa debe tener objetivos y estrategias generales, pero de igual manera debe considerar el incluir objetivos y estrategias en sus unidades de negocio pero tales deben estar interrelacionados con el objetivo general, de esta manera todas las unidades debe tener interconexin. En esto es que se basa la estrategia horizontal, donde las unidades de negocio van en una misma direccin aunque no necesariamente sobre la misma direccin. Retomando la estrategia horizontal, debemos decir que es un concepto como estrategia grupal, sectorial u organizacional y no en consideraciones financieras ni en percepcin del mercado accionario. La estrategia horizontal se vera seriamente afectada y destinada al fracaso si no existen medios que fomenten las interrelaciones entre las unidades de negocio, medios que irn de la mano con una estructura corporativa descentralizada. Otra aplicacin de la estrategia horizontal, es cuando se lleva ms all de las paredes de la propia empresa y se comienzan a aplicar interrelaciones con otras empresas que ofrecen productos y/o servicios que completan los nuestros. Por ejemplo en la construccin de edificios se debe tener interrelaciones con proveedores de seguridad, fabricantes de elevadores, paisajistas,

etc. Algunos motivos que promueven la implementacin de estrategias horizontales son: 1. La filosofa de la diversificacin esta cambiando. 2. El inters empieza a desplazarse del crecimiento al desempeo. 3. El cambio tecnolgico empieza a crear mltiples interrelaciones y a hacerlas mas alcanzables. 4. Crece la competencia multipuntos. Existen tres tipos generales de interrelaciones entre las unidades de negocio: 1. Interrelaciones tangibles. Se originan de compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de negocio conexas. 2. Interrelaciones intangibles. Se basa en la transferencia de conocimientos prcticos de los ejecutivos entre las cadenas de valor. 3. Interrelaciones de los competidores. Esta ltima se crea de la existencia de rivales que compiten real o potencialmente con una compaa en ms de una industria.

ESTRATEGIA HORIZONTAL Hoy en da para que las empresas diversificadas puedan ser altamente competitivas, implementan diferentes estrategias corporativas; para ello primero debe seleccionar al que va ser su competidor directo y posteriormente elaborar y coordinar diferentes estrategias de negocio. Decimos que una empresa es diversificada por la mezcla de productos a las que ofrece al consumidor un ejemplo de ello es la empresa Procter & Gamble:

Estrategia Horizontal

UEN

Visin compartida

La empresa antes mencionada implementa diferentes estrategias de negocios para mantenerse como lder en el mercado ante sus competidores, que en este caso el competidor directo es LOreal. La estrategia horizontal

es aquella que coordina las metas y estrategias de las unidades de negocio relacionadas, todas tienen una visin compartida porque van a un mismo fin, solo que cada una de las unidades de negocio implementan estrategias diversas para lograr su misin. Muchas de las empresas se enfocan mas en seleccionar a sus competidores que en cmo deben llevar a cabo sus estrategias, ya que no son solo consideraciones financieras, porque sin ella no hay un razonamiento convincente para la existencia de una empresa diversificada. Debido a la presencia de compradores comunes, canales, tecnologas y otros factores se crea una interrelacin que llega a la ventaja competitiva de poder reducir costo s o aumentar la diferenciacin, esto quiere decir, que al realizar algn tipo de alianza estratgica, con otra empresa se puede dar a conocer los dos productos sin importar que no sean del mismo giro puesto que ambas empresas estaran generando utilidades y dando a conocer su producto. Ahora bien en la cuestin de diferenciacin al pertenecer a ms nichos de mercado, la empresa reduce sus costos. Como por ejemplo de interrelaciones tangibles estn: infraestructura, abastecimiento, clientes, ventas, mercadotecnia, fabricacin de componentes. y las interrelaciones Intangibles son: informacin, servicio, logstica de la empresa, bajar costos, transferencia de conocimientos. El papel central de la empresa diversificada es nutrir y expandir estas interrelaciones.

La diversificacin puede ayudar a ampliar el activo de una empresa al crear nuevas unidades de negocio el cual puede crear un valor competitivo, pero

tambin en las estrategias horizontales existen trampas en donde el ms serio es ignorar las interrelaciones, y no necesariamente estas deben ser perseguidas. Por ejemplo las empresas no solo se deben basar en la elaboracin de estrategias para la venta o lanzamiento de un producto, si no tambin enfocarse a la mercadotecnia, a los activos como el inmueble, los costos, entre otros., que pueden ayudar hacerlas altamente competitiva sin caer en incertidumbre por las trampas antes mencionadas.

CREACION DE INTERRELACIONES Hemos notado que obtener un verdadera ventaja competitiva no es fcil y mucho menos cuestin de suerte, sino que se trata de un arduo trabajo y concentrada disciplina y colaboracin de todas las reas, una empresa es un sistema y como tal requiere la participacin de cada una de las partes que lo integran para alcanzar as su objetivo. La parte de interrelaciones muchas veces es de las cuestiones ms complicadas, ya que la inversin requerida en esto no garantiza la obtencin de la ventaja competitiva y hay un gran nmero de factores que complicaran aun ms esta estrategia como influencias culturales por mencionar algo. Adems de la resistencia econmica, los directivos se oponen frecuentemente a las interrelaciones ya que eso les restara autonoma y por lo tanto poder que pueden mencionarse de la siguiente manera: 1. Proteccin del territorio. 2. Dilucin percibida de las relaciones de clientes. 3. Incapacidad de despedir una divisin hermana. 4. Conflictos por prioridades en las actividades compartidas. 5. Acusacin injusta de un desempeo

deficiente. Esto no es raro, ya que la mayor parte del tiempo las empresas fomentan la autonoma de sus unidades de negocio y en este entender es que han moldeado sus gerencias; entonces no es de extraarse que los ejecutivos se resen a cualquier intromisin en su autonoma o decisin corporativa. Otros factores, que vienes a complicar ms este factor son: 1. Identidad solida de las unidades de negocio.

2. Culturas diferentes. 3. Diferencias entre los ejecutivos. 4. Procedimientos diferentes. 5. Separacin geogrfica. Pero no todo esta en contra, as como hay factores que entorpecen, hay otros factores que lo fomentan: 1. Espritu emprendedor. 2. Deseo de una organizacin uniforme. 3. Dificultad de medir el desempeo. 4. Miedo a dar excusas. Aunque ya se tenga bien definida una estructura organizacional basada en la verticalidad, no es suficiente para garantizar que se crearan y reconocern las interrelaciones positivas. Todo esto ocasionado como ya se menciono en la resistencia al cambio. Por otro lado mencionemos como la organizacin horizontal se divide: 1. Estructura horizontal. 2. Sistemas horizontales. 3. Procesos horizontales en la solucin de conflictos. La estructura horizontal designa entidades temporales o permanentes de la empresa que cruzan las fronteras de las unidades de negocios, complementando su organizacin. Para facilitar las interrelaciones pueden emplearse varias de esas entidades que no sean mutuamente excluyentes.

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA As como existen los productos sustitutos lo cuales

representan una amenaza a la estabilidad de la empresa, existen otros tipos que productos que en efecto contrario favorecen la venta de los productos. Estos son llamada Productos Complementarios; el ejemplo mas practico es el de hardware y software. Estos productos son una conexin entre industrias, y constituyen importantes problemas para el alcance competitivo. Veamos tres prcticas estratgicas fundamentales donde se utilizan los productos complementarios:

1. Control de los productos complementarios, en este caso la misma empresa que realiza el producto principal se encargara de elaborar tambin los complementarios. vendemos los dos 2. Empaquetamiento, aqu el producto principal se vende junto con el complementario. solamente los vendemos juntos 3. Subsidio cruzado. Se vende el producto principal con promocin abierta para vender tambin el complementario. vendemos uno, para vender tambin el otro Ejemplos de productos complementarios a) la utilizacin de pinturas requiere de sus productos complementarios como solvente, brocha y lijas. b) Una computadora requiere mouse, funda, mochila, etc. Existen diferentes maneras de obtener ventaja de productos complementarios, los cuales en ocasiones son ms redituables que los principales y aunque parezca ilgico el producto principal puede estar en precio muy por debajo a los complementos. Pensemos en otro ejemplo, que tal el de los aromatizantes ambientales pero en este caso aplicaremos que una imagen dice mas que mil palabras.

Este ltimo ejemplo pertenece a lo que se cataloga como subsidio cruzado, pero

para que este funcione deben tenerse las siguientes condiciones: 1. Suficiente sensibilidad al precio en el bien base (producto principal), sea que cuando haya una baja en sus precios debe reflejarse en incremento de clientes. 2. Suficiente insensibilidad al precio del bien rentable (producto complementario), la comercializacin y preferencia del cliente por el producto complementario no debe basarse en el precio. 3. Estrecha conexin entre el bien rentable y el bien base, debe haber una relacin en la que el bien base dependa del complemento para evitar que el publico solo aproveche el bajo costo para adquirir el bien base. 4. Barreras contra la entrada del bien rentable, la entrada del bien rentable no debe ser fcil a menos que ambos estn fuertemente vinculados. Adems de estas condiciones, hay riesgos que deben tomarse en cuenta: 1. Comprador selectivo, aquellos que solo compran el bien base y no el rentable o este segundo lo adquiere con otro proveedor.

2. Sustitutos del bien rentable, es cuando el bien rentable no es realmente necesario para la utilizacin del bien base. 3. Integracin vertical del cliente, en este caso el cliente adquiere solo el bien rentable. 4. Competidores especializados, aqu existen competidores que comercializan el bien rentable a precio mas bajo.

ESCENARIOS INDUSTRIALES Y ESTRATEGIA COMPETITIVA BAJO INCERTIDUMBRE

Plantear un estrategia competitiva ya vimos que no es tarea fcil, y si todo lo mencionado anteriormente no fuera suficiente, que tal si le agregamos un futuro incierto?, un ejemplo muy claro y ofrecido

por Porter es el suministro de equipo al campo petrolero, industria muy abrumada por la incertidumbre de no saber cuanto tiempo mas estar reducida la explotacin de yacimientos. Y es que en este campo como en muchos otros ya muchas cosas no estn tan claras ya sea por las fuertes afectaciones al medio ambiente que ocasionan tambin mas desastres naturales, o el sin numero de sustitutos qumicos que aparecen a cada momento. Es cierto que nadie tiene un seguro comprado, y las empresas siempre se manejan en un ambiente de incertidumbre pero lo que tambin es cierto es que este escenario no siempre es contemplado de manera adecuada al momento de desarrollar las estrategias competitivas para el negocio.

La manera mas viable es crear escenarios de posibles situaciones en que la empresa puede caer hacerse la pregunta que haremos si? Aunque en la mayora de los casos un escenario de contingencia no es necesario llevarlo a la practica, en mas de una ocasin ha salvado industrias de ir a la ruina y ha llevado a muchas otras en ese rumbo por no estar preparados.

Los escenarios planteados para diferentes situaciones se denominan o clasifican, uno de ellos es los macroescenarios los cuales se refieren o se basan en factores macroeconmicos y macropolticos en los cuales pueden mencionarse la tasa de crecimiento econmico, inflacin, proteccionismo, regulacin, precios de la energa, tasas de inters, etc. Pero, tambin hay que considerar que los macroescenarios son tan generales que difcilmente se pueden adaptar a cualquier compaa y para poder plantearlos correctamente se requiere de

mucho estudio y anlisis de mercado.

Ahora bien, la unidad correcta para desarrollar escenarios futuristas mas apegados a la realidad son los denominados escenarios industriales, los cuales permitirn a la industria plantear de manera ms objetiva un futuro real dentro de un sector industrial.

Lo primero para poder plantear los escenarios, es Qu ocasiona la incertidumbre? Posterior analizar los escenarios planteados y por ultimo como incluir estos escenario dentro de las estrategias de ventaja competitiva.

Empezare por decir que un escenario industrial es una concepcin interna de lo que en un futuro puede llegar a ser la estructura de la industria. Basado en suposiciones respecto a lo que podra pasar en un futuro y como estos acontecimientos afectaran la estructura actual y como se comportara la estructura propuesta. Veamos la creacin de los escenarios de manera ms grafica:

Ya notamos que todo inicia en la identificacin de la incertidumbre, sin embargo esta claro que este puede ser el paso ms difcil para el desarrollo de los escenarios. Tal vez la siguiente divisin puede ayudar en este paso. Las incertidumbres se clasifican como independientes y dependientes las cuales se describen de la siguiente manera:

1. Incertidumbres Independientes: elementos de la estructura cuya incertidumbre no depende de otros y las causas se encuentran dentro del sector industrial o fuera de el.

2. Incertidumbres Dependientes: Elementos de la estructura que estarn determinados considerable o totalmente por las incertidumbres independientes. Sin duda, cada uno de los pasos

en el planteamiento de escenarios es importante, pero algunos requieren recalcarse ms que otros con el fin de dejar ms claro como realizar tal planteamiento. Entonces vayamos a la parte de anlisis de escenarios. Tal anlisis incluye: 1. Determinar la estructura futura de la industria segn el escenario.

2. Extraer las implicaciones que el escenario tiene en el atractivo de la estructura de la industria.

3. Identificar las implicaciones que el escenario tiene en las fuentes de la ventaja competitiva.

LA ESTRATEGIA DEFENSIVA Hemos hablado de los competidores a lo largo de todo este documento, y hemos visto que los hay buenos y malos, pero hay otra clasificacin que hay que resaltar y es la de contrincantes y rivales, tal como se usa en el boxeo entenderemos por contrincantes a nuevos retadores es decir empresas nuevas en pleno crecimiento con altas posibilidad que pueden convertirse en una amenaza, y los rivales son aquellos competidores ya conocidos y establecidos fuertemente en el mercado. Ya aclarados estos trminos los cuales usaremos en este tema vayamos de lleno a conocer el concepto de Estrategia Defensiva. La estrategia defensiva obviamente tiene una razn de ser, y es disminuir la posibilidad que el ataque de la competencia nos afecte, o bien atenuar el impacto de tal ataque. Directamente no incrementa la ventaja competitiva, sino que ayuda a mantenerla firme. La estrategia defensiva se compondr de decisiones y acciones en secuencia que mitigaran el ataque de rivales o contrincantes que luchan por obtener una mejor posicin en el mercado, debemos

estar pendientes y contemplando que n hay enemigos pequeos por lo cual hay que estar al tanto en cada una de las etapas de desarrollo de contrincantes que son: 1. Preingreso: etapa de anlisis de la industria e identificacin de objetivo de entrada. Se compone de estudios de mercado, desarrollo tecnolgico de productos y procesos, mercados de prueba, lanzamientos, etc.

2. Ingreso: inicia la inversin para obtener una posicin base en el mercado. Las actividades principales son: desarrollo continuo de productos y procesos, mercados de prueba, lanzamientos nacionales, integracin de fuerza de ventas, etc. al terminar esta etapa ya se debe tener clara la posicin en el mercado y tener identificado si es conveniente continuar.

3. Secuenciacin: la estrategia de entrada es reemplazada por una de posicionamiento a largo plazo, aqu es la oportunidad para incrementar la lnea de productos o extender la cobertura geogrfica. La mayora de las actividades en esta etapa se caracterizan por requerir inversin constante para ganar posicionamiento en la industria.

4. Posingreso: aqu ya se trata del mantenimiento y defensa de su posicin en el mercado.

Este mismo ciclo, se aplica a las empresas ya posicionadas con la diferencia que tienen el respaldo de experiencia y conocimientos mas claro del mercado. Las tcticas defensivas requieren de inversin lo cual afectara en corto plazo el rendimiento de la empresa por el gasto que implica tal inversin. Pero a no muy largo plazo se vera reflejado el verdadero valor de las tcticas al tener una posicin mas segura en la

industria. Las inversiones en tcticas defensivas no deben en ningn momento considerarse o medirse a travs de objetivos ordinarios de rentabilidad a corto plazo ya que eso equivaldra a ignorar su propsito. Claro que todo debe ser con la medida y conocimientos adecuados de saber cuanto es conveniente invertir en la defensa y como aplicarlo por lo cual se mencionan 3 reas o tipos de tcticas defensivas: 1. Elevar las barreras estructurales. 2. Intensificar las represalias previstas. 3. Reducir el incentivo del ataque Los tres tipos de tctica se utilizan para estar preparados al ataque de un desafo, algo as como un escudo protector, ya que debemos tener en cuenta que existen tcticas de recuperacin.

COMO ATACAR AL LIDER DE LA INDUSTRIA Coca-Cola, Bimbo, TELCEL, NIKE, LEVIS, GERBER Acaso los identificaste a todos? Si verdad; esto es porque ellos son empresas lideres en su ramo y son precisamente de lo que vamos a hablar en este apartado, de empresas lideres y como atacarlos. Una empresa lder se destaca por reputacin, economas de escala, aprendizaje acumulativo, acceso preferente a proveedores y canales; adems de tener la capacidad de revertir ataques prolongados y muy dainos por lo cual encararlos no es tarea fcil mas sin embargo tampoco imposible por lo que analizaremos como detectar vulnerabilidades y as poder desarrollar estrategias efectivas para darles batalla. Hay tres consideraciones muy importantes a contemplar cuando se decide ir contra el lder y ganar mercado: 1. Ventaja Competitiva Sostenible: el rival deber poseer una ventaja clara

y sostenible sobre el lder, tanto en costos como en diferenciacin.

2. Proximidad en otras actividades: un contrincante debe estar en posibilidades de neutralizar total o parcialmente las otras ventajas del lder.

3. Algunos obstculos que impiden al lder tomar represalias: el contrincante debe poseer adems los medios para neutralizar la represalia desalentando al lder o impidiendo que emprenda una muy prolongada. La dificultad para cumplir las tres condiciones se debe sobre todo a la estrategia del lder y a su agresividad. Claro que tambin debemos identificar por que va se generara el ataque aunque no para todos los casos aplican todas las vas por lo que es necesario elegir la correcta dependiendo del mercado y los recursos con que contemos. Las vas mencionadas son: 1. Reconfiguracin: el rival innova la manera de realizar actividades en la cadena de valor o la estructura total.

2. Redefinicin: el rival redefine su mbito competitivo en comparacin con el lder.

3. Gasto Puro: el rival compra posicin en el mercado mediantes grandes recursos o por su mayor disposicin a invertir. Cuando se emplea mas de una va de aumenta la posibilidad de xito ante el lder. Apliquemos lo mismo que en pasos anteriores analizando grficamente en este caso las vas de ataque: | | CONFIGURACION DE LA CADENA DE VALOR | | | Misma CadenaQue el Lder | ActividadesNuevas | CadenaNueva | ALCANCECOMPETITIVO | Mismo QueEl Lder | Gasto Puro | Reconfiguracin | Reconfiguracin | | DiferenteDel Lder | Redefinicin | Reconfiguracin y Redefinicin | Reconfiguracin y Redefinicin |

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