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Actividad de aprendizaje N 01 1) Contabilidad Gerencial, Administrativa o de Gestin Es un sistema de recopilacin de informacin relevante con una correcta interpretacin, para

la toma de decisiones de los gerentes, administradores, propietarios o accionistas, con la finalidad de que el uso eficiente de los recursos en la empresa optimice la generacin de valor. Su objetivo es que a travs de la toma de decisiones logren las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, efectuando las correcciones oportunas. Las funciones de la C.G esta destinada para el uso de la gerencia contribuyendo a la Planeacin de acciones futuras para el logro de objetivos; Pronstico para estimar; Organizacin para decidir estructura, polticas, procedimientos; Control para regular los planes y la Toma de Decisiones para orientar las operaciones y logre las metas. Las diferencias entre C.G y Contabilidad Financiera es que la primera proporciona informacin interna para la gerencia de una empresa en el uso de sus decisiones; adems esta enfocada hacia el futuro y no esta regulada por normas o principios de contabilidad; mientras la segunda se usa para fines externos segn modelos uniformes de Conasev, Sunat, etc; adems se basa en informacin histrica, y se elabora de acuerdo a principios y normas contables reguladas. Sus semejanzas, es que ambas se apoyan en el sistema contable, exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos y se basan en la informacin de los estados financieros de contabilidad financiera. El Contador Gerencial, disea y pone en funcin el sistema de control de gestin; debe familiarizarse con el problema y dar un modelo o elaborar una lista de alternativas viables, dicha informacin genera calidad en la toma de decisiones, adems de preparar informes con datos cualitativos y cuantitativos, y por ultimo debe proveer un proceso de evaluacin posterior a la decisin. La Gerencia encargada de prever, planear, organizar , integrar, dirigir, y controlar lo que se realiza dentro de la organizacin, segn los principios de la gerencia el management es aplicable a los seres humano, haciendo que estos trabajen juntos, dependiendo de los tributos personales, esta inmerso en la cultura organizacional. En el siglo XXI os gerentes deben poseer conocimientos y madurez acadmica, gozar con habilidades de conduccin de equipos y ser lder; ser positivos con carcter y autoridad, maximizando los valores ticos y morales y para ello es necesario romper paradigmas. Las herramientas de apoyo comercial se encuentran la Gestin del Conocimiento, para dar valor relevante al capital humano; la Gestin de Calidad para la Excelencia, para resaltar las relaciones humanas como base de implementar sistemas de calidad reduciendo costos para un nivel competitivo utilizando sistemas preventivos y programas medioambientales; la Gerencia Estratgica encargada de investigacin del xito o no de otras organizaciones y as determinar el rumbo a futuro, sta podra definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones para el logro de objetivos, esencial por que aprovecha oportunidades claves y minimiza amenazas internas.

En los negocios hoy por hoy, debido a los cambios, la imaginacin es el arma mas poderosa sumada con el esfuerzo, gracias a los avances globales, es necesario crear un mtodo destinado a re conceptualizar y recrear nuestra visin y nuestra forma de hacer las cosas; la creatividad permite ventajas estratgicas, ya que logran diferenciacin; los lideres revolucionarios permanentes, generaran nuevos conceptos mas eficaces para la organizacin, y debido a ello la innovacin introduce algo nuevo, debido a que es la creatividad puesta en practica, hay que tener en cuenta que existen nuevas realidades ya que todo cambia y por ello exige modificaciones profundas en las estrategias; debemos imaginar el futuro y tener intuicin para generar esas ideas que innoven y resolver eficazmente los problemas generados; para ello debemos reeducar a los directivos y al personal con capacitaciones, para lograr ventaja en los mercados y as de esta manera crear nuevos paradigmas aprovechando oportunidades. 2) Revisar casos de pg. 22-39 Aplicar al balance general evaluar balance general y estado de ganancias de perdidas emitiendo un informe a la gerencia

AFP PRIMA Balance general - Al 31 de marzo de 2011 (en miles de nuevos soles) Cuenta Activo Activo corriente Efectivo y equivalentes de efectivo Inversiones financieras Inversiones financieras al valor razonable con cambios en G y P Inversiones financieras disponibles para la venta Inversiones financieras mantenidas hasta el vencimiento Cuentas por cobrar comerciales Otras cuentas por cobrar vinculadas Otras cuentas por cobrar Gastos contratados por anticipado Otros activos Total activo corriente 2011 Al 31 de Al 31 de diciembre diciembre de 2010 de 2009 2010 2009

49931 30994

54227 31049

20889 26081

0 30994 0 996 0 421 890 0 83232

0 31049 0 893 0 349 319 0 83837

0 26081 0 505 0 0 190 0 47665

Activo no corriente Encaje legal Inversiones financieras Inversiones financieras al valor razonable con cambios en G y P Inversiones financieras disponibles para la venta Inversiones financieras mantenidas hasta el vencimiento Inversiones al mtodo de participacin Otras inversiones financieras Otras cuentas por cobrar vinculadas Otras cuentas por cobrar Inmueble, maquinaria y equipo

0 0 0 0 0 0 0 0 0 7063

0 0 0 0 0 0 0 0 0 7352

0 0 0 0 0 0 0 0 0 6395

Activos intangibles 8233 9442 16312 Activo por impuesta a la renta diferido 0 863 9035 Otros activos 206803 212367 163291 Total activo no corriente 222099 230024 195033 Total activo 305331 316861 242698 Cuentas de orden deudoras Registro de carta fianza 106000 101000 82000 Instrumentos derivados 0 0 0 Bonos de reconocimiento entregados en custodia 1257327 1265645 1778000 Custodia de valores 19096123 20097472 15326000 Control de cheques recibidos de compaa de seguros 304 230 230 Pasivo y Patrimonio Pasivo corriente Sobregiros bancarios 0 0 0 Parte corriente de deudas a LP 0 0 0 Cuentas por pagar comerciales 858 312 763 Otras cuentas por pagar vinculadas 13049 11359 17623 Dividendos por pagar 54893 0 0 Impuesto a la renta y participaciones corrientes 4559 10330 7348 Otras cuentas por pagar 43534 40193 27241 Beneficios sociales a los trabajadores 1467 611 0 Provisin por negligencia 11 19 0 Provisiones 0 0 0 Total pasivo Corriente 118371 62824 52975

Pasivo no corriente Deudas a LP Otras cuentas por pagar vinculadas Pasivo por impuesto a la renta diferido Otras cuentas por pagar Otras provisiones Total pasivo no corriente Total pasivo Patrimonio neto Capital Capital adicional Excedente de revaluacin Resultados no realizados Reservas legales Otras reservas Otros Resultados acumulados Resultado neto del ejercicio Total patrimonio neto Total pasivo y patrimonio neto Cuentas de orden acreedoras Control de cartas de fianza Responsabilidad por instrumentos derivados Responsabilidad por bonos de reconocimiento Responsabilidad por la custodia Responsabilidad de la AFP por cheques

0 0 326 0 0 326 118697 22656 0 0 111848 4531 0 0 30082 17517 186634 305331 106000 0

0 0 0 0 0 6626 62824 22656 0 0 120012 4531 0 0 106838 0 254037 316861 101000 0

0 0 0 0 0 6664 59639 22656 0 0 0 4531 58801 0 12958 84113 183059 242698 82000 0

1257327 1265645 1778000 19096123 20097472 15326000 304 230 210 AFP PRIMA

Estado de Ganancias y Prdidas - Del 1 de enero al 31 de marzo 2011 Cuenta Ingresos Operacionales Ingreso por comisiones Total de ingresos brutos Gastos de ventas Compras de suministros Cargas de personal Servicios prestados por terceros Publicidad, publicaciones y relaciones pblicas Tributos y aportaciones Cargas diversas de gestin 2011 56695 56695 -10617 -597 -7190 -388 -1408 -8 -96 2010 206613 206613 -34021 0 0 0 0 0 0 2009 194305 194305 -38171 0 0 0 0 0 0

Provisiones del ejercicio Gastos de administracin Compras de suministros Cargas de personal Participaciones y dietas al directorio Servicios prestados por terceros Tributos y aportaciones Cargas diversas de gestin Otros ingresos Otros gastos Provisiones del ejercicio Utilidad Operativa otros ingresos (gastos) Utilidad (prdida) del encaje legal Utilidad (prdida) del fondo compensatorio Utilidad (prdida) del fondo de longevidad Utilidad (prdida) en ventas de activos Ingresos Financieros Gastos financieros Otros ingresos (egresos) Resultado antes del impuesto a la renta Participacin de trabajadores Impuesto a la renta Utilidad (prdida) neta de actividades continuas Utilidad (prdida) neta del ejercicio Utilidad (prdida) por accin Utilidad (prdida) bsica por accin comn Utilidad (prdida) diluida por accin comn EMPRESA: AFP PRIMA INFORME A: Gerente General De: Subgerencia de Contabilidad Asunto: Diagnstico Financiero de la Empresa Fecha: Piura 02 de Diciembre del 2011

-930 -21692 -297 -8258 -8779 0 -1131 -1444 0 0 -1783 24386 0 0 0 0 1071 -3 453 25907 0 -8390

0 -85614 0 0 0 0 0 0 0 0 0 88043 0 0 0 0 3374 1065 91417 -4664 -26589

0 -87026 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105927 37438 0 0 0 5638 -357 -619 111208 -4044 -23051

17517 0.271 0.271

60164 0.93 0.93

84113 1.3 1.3

Seor Gerente General, por el presente hago de su conocimiento que se ha concluido con el cierre definitivo de la informacin contable al 31/12/2010 y cumplo con informar a usted que al efectuar la evaluacin financiera de la empresa, se ha tenido como resultado de la gestin las cifras mostradas con los indicadores financieros siguientes: 1. Liquidez: La Liquidez General que muestra estabilidad, es razonable debido a que puede cubrir sus obligaciones.

2. Gestin: En trminos generales es favorable, el promedio de los crditos otorgados en mucho ms que el promedio del sector pero el promedio de pagos es favorable a que es ms alto. 3. Endeudamiento: Los indicadores arrojan un nivel de endeudamiento alto y principalmente en el corto y mediano plazo. 4. Rentabilidad: La Gestin de la empresa ha sido muy buena. Diagnstico El ratio de liquidez general para el ao 2010 que nos muestra que por sol que debe la empresa a corto plazo tiene 1.33 soles parar pagarla, en estos aos la empresa es slida y hace frente a sus obligaciones con inversiones a corto plazo. El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la empresa despus de pagar sus deudas inmediatas, para nuestra empresa resulta positivo en los aos 2010 lo que significa que la empresa cuenta con capacidad econmica para responder obligaciones con terceros. El ratio de solvencia o apalancamiento nos muestra que en los aos 2010 la empresa es ms independiente de capitales forneos

Recomendaciones Acelerar el cobro de la Cartera; con el fin de aumentar la rotacin en las cuentas por cobrar. Implementar polticas de descuentos en cartera; para motivar a los deudores a que se acerquen a cancelar sus deudas. Incrementar el volumen de operaciones; con el fin de aumentar los ingresos por ventas de servicio. Realizar promociones de servicios; para atraer nuevos y clientes y la vez promocionar su portafolio de servicios. Implementar una estructura de Sistema de Costos que le permitan tener mejor control en detalles de los Gastos Administrativos y Operacionales de la Institucin. En el caso de que estas son obligaciones financieras contradas a largo plazo es decir su vencimiento es superior a un ao, lo mismo sucede para el caso del registro de las obligaciones por concepto de intereses corrientes por pagar.

3) pagina 45- 52 Determinar capital de w, razn del capital de w, razn de liquidez, rotacin del activo y tasa de rendimiento de la empresa de tem 2 Para el ao 2009 la empresa tiene una estructura de inversiones que consta de 19.64% de inversin de corto plazo y 80.36% de inversin a largo plazo. Las inversiones estn orientadas a la inversin de largo plazo. La estructura de financiamiento empresarial es de 24.57% de financiamiento ajeno de los cuales 21.83% es de financiamiento a corto y 2.74% de financiamiento de largo plazo y 75.43% de financiamiento propio. La principal fuente de financiamiento es el patrimonio con 75.43%.

Las inversiones de largo plazo son financiadas con recursos de corto plazo en un 2.19% y con recursos de largo plazo en 2.74%. La empresa financia inversiones de corto plazo con recursos de largo plazo en 2.74%. La poltica de inversin no est proporcionada adecuadamente, pues tiene 19.64% de inversin a corto plazo y 80.36% de inversin a largo plazo. La poltica de financiacin es adecuada porque la empresa tiene 75.43% de financiamiento propio y slo 24.57% de financiamiento ajeno, es decir que la empresa es autnoma. En el ao 2010 la empresa tiene una estructura de inversiones que consta de 26.46% de inversin de corto plazo y 72.59% de inversin a largo plazo. Las inversiones estn orientadas a la inversin de largo plazo. La estructura de financiamiento empresarial es de 21.89% de financiamiento ajeno de los cuales 19.80% es de financiamiento a corto y 2.09% de financiamiento de largo plazo y 80.17% de financiamiento propio. La principal fuente de financiamiento es el patrimonio con 80.17%. Las inversiones de largo plazo son financiadas con recursos de corto plazo en un 0% y con recursos de largo plazo en 0%. La empresa financia inversiones de corto plazo con recursos de largo plazo en 2.09% y con recursos de corto plazo en 19.80%. La poltica de inversin no est proporcionada adecuadamente, pues tiene 26.46% de inversin a corto plazo y 72.59% de inversin a largo plazo. La poltica de financiacin es adecuada porque la empresa tiene 80.17% de financiamiento propio y slo 21.89% de financiamiento ajeno, es decir que la empresa es autnoma.
RATIOS DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA LIQUIDEZ GENERAL

Tesorera
PROEBA ACIDA LIQUIDEZ ABSOLUTA CAPITAL DE TRABAJO LIQUIDEZ A C/P SOLVENCIA O APALAN SOL. PATRIMO A C/P SOLV. PATRIM A L/P SOLV. PATRIMONIAL SOLVENCIA TOTAL

2011 0.703145196 0.43 0.433788681 0.421817844 -35139 0.430232067 0.388748604 0.703145196 0 0.635988084 2.572356504

2010 1.334474086 0.88 0.835174456 0.863157392 21013 0.877371705 0.198269904 1.334474086 0 0.273385373 5.043629823

2009 0.89976404 0.4 0.403850873 0.394318075 -5310 0.403850873 0.245733381 0.89976404 0 0.325791138 4.069451198

4) Modifica el caso prctico de la pg. 67, solamente costo de produccin a 25 y costo variable por unidad 15 y opinar el resultado El gerente de la Empresa Suarz S.A.A solicita al contador analice los costos y beneficios marginales, as evale la rentabilidad por las polticas de crdito propuestas, sin considerar el riesgo de Cuentas de Cobranza Dudosa. Datos: No existe Riesgo de Incobrables Costo de Productos S/. 25 = unidad (Precio Venta Unitario) Costo variable por unidad S/. 15 Ventas en ao 2006 por 48000 unidades al crdito a S/. 18 cada uno (costo fijo ms variable) El gerente como poltica alternativa propone incrementar periodo promedio de cobro de 30 a 90 das Se espera incrementar 50% las ventas Se requiere un rendimiento mnimo de inversin de 30%

a) Utilidad Marginal en las Ventas: Concepto Polticas de crdito actuales Ventas Costos Variables Totales Margen Contribuc. Total a Costos Fijos y a las utilidades Costos Fijos Totales Utilidad Marginal a las ventas b) Promedio de cuentas por cobrar: Poltica de crdito Calculo Ao actual 120000 / 12 veces Propuesta 1800000 / 4 veces Costo total promedio por unidad: Concepto Polticas de crdito Ao actual 1.Costos Variables Totales 2.Costos Fijos Totales 3.Costo Totales 4.N de unidades 5.Costo total Promedio por 720000 144000 864000 48000 un S/ 18 48000 un *25 c/u = 1200000 48000 un *15 c/u =(720000) 480000 48000 un *3 c/u = (144000) 336000

Polticas de crdito propuestas 72000 un * 25 c/u =1800000 72000 un *15 c/u =(1080000) 720000 (144000) 576000

240000

Promedio de ctas. Por cobrar S/ 100000 S/ 450000

Polticas de crdito alternativa 1080000 144000 1224000 72000 un S/ 17

unidad (3/4) Costo de las ctas por cobrar (%): Poltica de crdito Clculo Ao actual S/ 18 / 25 * 100 Propuesta S/ 17 / 25 * 100 Calculo de la inversin Promedio en cuentas por cobrar: Poltica de crdito Clculo Ao actual Propuesta 72% * S/ 100000 68% * S/ 450000

Porcentajes 72% 68%

Inversin Promedio en cuentas por cobrar 72000 306000

d) Inversin Promedio Marginal en cuentas por cobrar: S/ 72000 S/ 306000 = S/ 234000 e) Costo de inversin Promedio Marginal en cuentas por cobrar: 30% * S/ 234000 = S/ 70200 EL RESULTADO DEL COSTO MARGINAL EN CUENTAS POR COBRAR EN RELACIN AL CASO ANTERIOR A AUMENTADO DE S/ 68418 A S/ 70200. Sera recomendable entonces dicho aumento de precio de venta en relacin al aumento de costo variable.

Actividad de aprendizaje N 02 1) caso 4 pg. 82 Considerar ventas de alfa disminuyeron en 20% se pide desarrollar numerales 1, 2, 3 y 4 N 01: Empresa ACUA S.A.A Estado de Resultados al 31-12-2006 (Expresado en Nuevos Soles) Alfa Beta Total Ventas 40000 10000 50000 (-) Costos Variables: Materia Prima 20000 2000 22000 Mano de Obra 5000 900 5900 Gastos de Fabricacin 4000 700 4700 Ventas y Administrativos 1000 400 1400 Total 30000 4000 34000 Margen de Contribucin 10000 6000 16000 (-) Costos Fijos: Gastos de Fabricacin 7500 5000 12500 Ventas y Administrativos 4000 2000 6000 Total 11500 7000 18500 Utilidad (Prdida) Neta S/. -1500 -1000 -2500

N 02: Punto de Equilibrio: ALFA: P.E (S/.) = 11500 / 1 (30000 / 40000) = S/. 46000 BETA: P.E (S/.) = 7000 / 1 (4000 / 10000) = S/. 11666.67 TODA LA EMPRESA: P.E (S/.) = 18500 / 1 (34000 / 50000) = S/. 57815.5

N 03: Anlisis diferencial Efectos de abandonar una lnea de productos Total con Beta Diferencia Total sin Beta Ventas Netas 50000 (10000) 40000 Costos Variables 34000 4000 30000 Costos Fijos 18500 0 18500 Costos Totales 52500 4000 48500 Ingresos Netos (2500) (6000) (8500) Rentabilidad de Ventas 0 %

N 04: Si con Beta tenemos prdida y no tenemos rentabilidad en las ventas, si eliminamos Beta la situacin se torna ms complicada, con mayores prdidas. 2) a) toma datos del cuadro 1 pagina 104 y considerando unidades vendidas son 20000, costos variables 160000 y costos fijos 60000 y determinar el nuevo resultado para el cuadro 1 y los nuevos resultados para los casos A B C D y E Abreviado Ingresos por ventas (20000) Menos costos variables Margen de contribucin Menos costos fijos Utilidad CASO A: IV Total Importe 200000 Base unitaria S/. 10

% 100

% 100

CV MC CF U

160000 40000 60000 (20000)

80 20

8 2

80 20

Cul sera la utilidad si el volumen (unidades) disminuyera en 5% o sea en 19000 unidades? IV 190000 CV 152000 = MC 38000 Utilidad (20000) (MC 38000*5% =1900) = (21500) Disminuyeron tanto el ingreso por ventas como los costos variables.

CASO B: Cul sera la utilidad si el precio de venta se incrementara en 5% o sea a S/10.5) Utilidad (20000) + (Ventas 200000 * 5% = 10000)= (10000) Los costos no se modificaron, y la perdida se redujo en un 50%. CASO C: Cul sera la utilidad si los costos fijos se aumentaran en S/3000? Utilidad (20000) CF S/. 3000 = (23000) No se modifican ni el ingreso ni los costos variables slo se incremento la prdida CASO D: Cul sera la utilidad si los costos variables se redujeran en un 5% (o sea a S/7.6) Utilidad (20000) + (CV S/ 160000 * 5% = 8000)= (12000) Ntese que no cambiaron ni el ingreso por ventas ni los costos fijos, y se redujeron las prdidas. CASO E: Cul sera la utilidad si tuviesen lugar los 04 cambios anteriores? Abreviado Ingresos por ventas (19000) Menos costos variables Margen de contribucin Menos costos fijos Utilidad IV Total Importe 199500 Base unitaria S/. 10.5

% 100

% 100

CV MC CF U

144400 55100 63000 (7900)

72.4 27.6

7.6 2.9

72.4 27.6

3) aplicar un presupuesto maestro para una empresa de la localidad pg. 117- 132

4) Revisar pginas 135 143 y con los datos determinar el importe que debe vender para obtener el 15% de utilidades

Ventas 8000000 Costo fijos 2500000 Costos variables 3600000 (Costo fijos 2500000 / (Ventas 8000000 - Costos variables 3600000))*100=56.8% 100% - 56.8% =43.2% Utilidad neta de empresa Para obtener una utilidad del 15% (CF 2500000/ (115/100)) + CV 3600000 = Ventas 5773913 = Ventas 5) revisar de 149 151 y resumir las consecuencias de no contar con un sistema de control de gestin. Consecuencias de no contar con un Sistema de Control de Gestin LO QUE FALTARIA Sino definimos estrategias para el logro de objetivos No tener un responsable de control de gestin CONSECUENCIA No se tendr control de la actuacin de responsables ni de los resultados. No se dispone de un sistema de informacin independiente, eficaz y completa para controlar la evolucin del negocio. Implica dedicar ms recursos administrativos y de otros departamentos para recabar la informacin necesaria Genera gastos imprevistos y no tener control de la rentabilidad de productos o servicios Los gastos se harn tan elevados que no podrn reducirse luego. Comprometer el futuro de la empresa Sern ineficientes al alcanzar los resultados previstos y difcil de medir la actuacin de los involucrados El sistema de informacin es poco eficiente La empresa no tiene un control eficaz

No disponer de un programa integrado de control No tener un sistema de costes eficaz y til No tener un sistema de seguimiento, reduccin y contencin de gastos Si los riesgos no estn identificados y cuantificados La fijacin de objetivos y estrategias deben plasmarse en el presupuesto, sino existe Si no se identifican los aspectos claves del negocio El sistema de indicadores permite medir el grado de cumplimiento de objetivos si no se dispone Las empresas deben contar con un sistema de retribucin variable por objetivos No disponer de un sistema de cierre fiable y rpido en la generacin de informacin

Para que la consecucin de resultados no se afecte por el sistema retributivo actual La empresa tendr poca capacidad de respuesta para detectar y disminuir los efectos

Contar con un sistema de reporting de control de gestin poco preciso, muy general e incompleto

de los problemas que surjan. Deja a los responsables o directivos con poco margen de maniobra para disminuir los efectos de las desviaciones que se produzcan respecto a los objetivos fijados.