Planificacin de los Recursos Humanos en la Biblioteca Nicols Salmern

3 de Gestin y Administracin Pblica.

Palabras clave: recursos humanos, planificacin, UAL, Biblioteca Nicols Salmern.

1. Introduccin
El presente trabajo de investigacin tiene por objetivo analizar el proceso de planificacin de los recursos humanos en la Biblioteca Nicols Salmern de la Universidad de Almera. Se ha redactado conforme al siguiente esquema: planteamiento de objetivos, anlisis interno mediante distintas herramientas junto con los problemas que se descubrieron y las soluciones que se formularon, por ltimo recojo los controles y evaluaciones y sus resultados que nos indicaran si la planificacin de los recursos humanos ha sido satisfactoria. La serie de objetivos que se plantean responden a la necesidad de la modernizacin de la administracin en general orientndose a su propia legitimacin mediante obtencin de resultados, oferta de servicios de calidad y adems adaptarse a la convergencia europea en el mbito de la educacin superior en este caso en particular. En cuanto al anlisis interno del capital humano, veremos cmo se han utilizado herramientas clsicas pero armonizadas con el resto de Bibliotecas Universitarias de Andaluca. Junto con estas herramientas incluyo las medidas que se han dado para que la planificacin asegurase el capital humano necesario en cada caso cuando se planteaba alguna deficiencia o posible futura deficiencia. Son las estrategias que se han planteado para asegurar que la organizacin contara con el suficiente personal tanto en nmero como cualificacin en puestos determinados. A continuacin recojo las herramientas de evaluacin y control que son las que indican el grado de xito de la planificacin realizada y la consecucin de los objetivos y en qu medida. Por ltimo mi propuesta de mejora de lo que en mi opinin faltara por hacer en cuanto a planificacin de los recursos humanos en esta organizacin y unas conclusiones finales.

1.1. Encuadre de la Biblioteca Nicols Salmern La Biblioteca Nicols Salmern, dentro de la Universidad de Almera, depende orgnicamente del Vicerrectorado de Investigacin, Desarrollo e Innovacin. La Biblioteca sigue el modelo centralizado, a semejanza de la estructura del campus en el que se encuentra. A nivel cooperativo pertenece a los siguientes organismos: -El Consorcio de Bibliotecas Universitarias de Andaluca (CBUA) -La Red Espaola de Bibliotecas Universitarias y Cientficas (REBIUN) -El Grupo Espaol de Usuarios de Innopac (GENUIN) 1.2. Misin de la organizacin Su misin es facilitar el acceso y la difusin de los recursos de informacin gestionndolos eficazmente, as como colaborar en los procesos de generacin del conocimiento con el fin de conseguir los objetivos de la Universidad. (Estatutos de la Universidad de Almera, art. 196)

2. Objetivos
Los objetivos de la Biblioteca de la universidad de Almera se desprenden de las pautas generales que da el II Plan Estratgico de REBIUN (Red de Bibliotecas Universitarias Espaolas). 2.1. La bsqueda de la excelencia La inmersin en el Espacio Europeo de Educacin Superior supone un compromiso de mejora continua. En la UAL se traduce en cumplir con el contrato-programa que hay en la universidad junto con el que la Junta de Andaluca obliga a tener un sistema homologado de evaluacin. De su superacin, depende el 30% de la financia-

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2 cin de la organizacin. Este nuevo marco va a exigir tener un nuevo estndar de calidad. 2.2. Orientacin al usuario/cliente Poner al usuario en el centro de la actividad de la organizacin y buscar la prestacin eficaz de los servicios. Un usuario/ cliente protagonista al estilo de la gestin empresarial con un reto en cuento a la satisfaccin de estos en su relacin con la organizacin. 2.3. Adaptacin a los avances tecnolgicos Adquisicin de recursos electrnicos, evaluacin de su uso, implementacin, alfabetizacin tecnolgica, formacin de los trabajadores. puestos: Puesto Base Tcnico Administracin, del que seala conocimientos administracin y del Administrador de Tecnologa y Sistemas que indica conocimientos informtica. Esto debera elaborarse a partir de una Descripcin de Puestos de Trabajo (Gorriti, 2010). Sin embargo, observando el resto del documento (RPT, 2009) que contiene la totalidad de puestos de la Universidad de Almera, encontramos que otros servicios s tienen en el apartado de observaciones detallados esta valoracin. Por lo tanto queda un tanto incompleta pues se limita a dar la siguiente informacin de cada puesto: denominacin, escala, N de efectivos, grupo, complemento especfico (), forma de provisin y un apartado de observaciones en el encontramos informacin como por ejemplo el turno al que pertenece (Maana/tarde). En esta RPT observamos que puestos que ostentan una mayor responsabilidad corresponden al turno de maana. Junto con el resto de trabajadores, el turno de maana representa el de los trabajadores frente al que trabaja de tarde:
Puesto Maana Tarde Direccin 1 0 Jefe rea 3 1 Admin. 7 0 Bibliotecario 10 2 Gestores 1 1 Tcnicos 13 13 Biblioteca Tabla I: Trabajadores divididos en turnos

3. Anlisis interno
Herramientas usadas para el anlisis del capital humano con que cuenta la organizacin y las funciones que realiza en ella. Adems de las expuestas, hay que aadir la observacin directa que es una importante forma que tienen los Jefes de rea de detectar deficiencias como puede ser carencias en la formacin de los trabajadores.( Gorriti, 2010) Junto a los resultados de la aplicacin de cada herramienta, expongo los problemas y deficiencias de personal que con ellas se encuentran y cuales han sido las respuestas que se le han dado en la Biblioteca de la Universidad para solventarlos. 3.1. Relacin de Puestos de Trabajo Valoracin y anlisis de la Relacin de Puestos de Trabajo 2009 (Figura 1, en apndice). La Ultima Relacin de Puestos de Trabajo (en adelante RPT) data del ao 2009, pero como segn expresa un trabajador en una memoria para optar a una Jefatura de rea (Gutirrez,2011) :
El modelo organizativo es el establecido en la Relacin de Puestos de Trabajo de 2009 que, aunque ha sufrido algunas modificaciones, sigue vigente. Segn esta la Biblioteca se conforma como una organizacin estructurada bsicamente en cuatro jefaturas de rea bajo una nica direccin.

En ella observamos que de los 26 Puestos de Tcnicos de Biblioteca y Archivo, 13 tienen como observacin T.T.. Esto significa que estn asignados al turno de tarde. El horario de la biblioteca obliga a tener puestos asignados en ambos tramos horarios, maana y tarde, as adems del personal Tcnico, 2 bibliotecarios, y un Gestor, encontramos una Jefatura de rea de reciente creacin. En la siguiente tabla comparo el total de trabajadores de ambos turnos junto con la carga de trabajo de un da medio, tomando como medida el nmero de usuarios que circularon por la biblioteca en el ao 2010 (Datos Intranet biblioteca, 2010):
Maana Tarde N trabajadores 35 17 % trabajadores 67,3% 32,7% N Usuarios 423.500 323.700 % Usuarios 57% 43% Tabla II: Comparacin trabajadores/carga de trabajo por turnos. Elaboracin propia

No contiene una Valoracin de Puestos de Trabajo, VPT, que debera aadir a cada puesto si se dan alguna de las siguientes caractersticas: responsabilidad, conocimientos especficos, dedicacin, incompatibilidad (para desempear otro cargo), penosidad y peligrosidad. Estos datos no se encuentran en la parte de la RPT que corresponde a la biblioteca salvo una exigua anotacin en las observaciones para dos

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3 Aqu podemos observar que la actividad en la Biblioteca baja por la tarde, aunque sigue siendo alta, lo que justifica la necesidad de un puesto de direccin en el turno de tarde y un equipo de tcnicos que igualan en nmero a los del turno de maana. 3.1.1. Turno de tarde, Jefatura de rea Una de las carencias que se detect fue que en el tramo horario de la tarde no haba ningn Jefe de rea trabajando, es decir, una ausencia de puestos directivos. As que, a propuesta de la Direccin de la Biblioteca a la Gerencia y con el visto bueno de la Junta de Personal y el Comit de Empresa, se decide crear esta nueva Jefatura de rea. Se convoc un concurso interno de mritos por Resolucin del Rectorado.(Rectorado, 2011) La justificacin de su creacin es que se necesitaba un nuevo puesto de jefatura de rea, ms transversal y flexible que sus homlogos de la maana, que fuese responsable en el turno de tarde. As, adems de asumir la responsabilidad del buen funcionamiento del servicio en ese tramo horario -Gestionase eficazmente el equipo de trabajo por la tarde. -Supervisase las tareas haciendo un seguimiento del cumplimiento de los objetivos. -Garantizase que la calidad de los servicios ofrecidos. -Hubiese un responsable ante cualquier incidencia. -Diese continuidad por la tarde a los proyectos de las reas del turno de maana. 3.2.1. Organigrama funcional Para tener una visin global de la organizacin, a modo de resumen aado un organigrama funcional (Figura 2, en apndice). 3.2.2. Organigrama funcional completado con los datos de la RPT. La organizacin est dividida en reas. Bajo la Direccin vemos que se ramifica en 5 grupos, 4 reas ms el Personal Tcnico .Aqu ordenados los trabajadores por el rea de la que dependen, indicando el nmero de ellos en cada una: 1.- rea de Planificacin, Innovacin y Proyectos. En primer lugar encontramos un jefe de rea del que dependen tres Administradores: Comunicacin y Calidad, Tecnologa y Sistemas, Anlisis y Evaluacin de Recursos y Servicios, y un bibliotecario. 2.-rea de servicios. Compuesta por un jefe de rea del que dependen dos Administradores: el Apoyo a la Investigacin y el de Formacin. Adems, cuatro bibliotecarios, dos de ellos en turno de tarde. Tambin hay un Gestor de Prstamo, Informacin y Consultas. 3.-Area de Recursos. Compuesta por una jefatura de rea, de la cual dependen tres Administradores: Adquisiciones, Normalizacin y Proceso Tcnico, y Prstamo Interbibliotecario. Adems un Gestor de Mantenimiento y Control de Fondos y cinco Bibliotecarios. 4.-Jefe de rea (Turno de Tarde). Cuenta con una Jefatura de rea sin ms estructura asignada. Actualmente en este turno trabajan dos bibliotecarios un Gestor de Prstamos y trece tcnicos. 5.-Personal Tcnico. Cuenta con 26 trabajadores que dependen de Direccin aunque desarrollan su actividad en las reas. 3.2. Anlisis funcional En otras RPT, mediante una signatura alfanumrica se seala el rea y unidad al que est adscrito el puesto adems de un cdigo de identificacin del puesto (RPT Ayto. Roquetas de Mar, 2010). La RPT de la Biblioteca Nicols Salmern no lo tiene, asique he elaborado una lista de las reas y el personal que trabaja en ellas. El Personal Tcnico aparece, por as decirlo 2 veces, en las reas y luego por separado, esto se explica por su dependencia de la direccin. En la RPT tambin aparecen 2 veces aunque en una se indica que est a extinguir. 3.2.3. Personal Tcnico: Dependencia de la Direccin El grueso de los trabajadores ocupa los puestos de Tcnicos de Biblioteca y Archivo. Son el msculo que realiza las tareas fundamentales de la organizacin a la hora de prestar los servicios y realizar tareas operativas. Un punto importante a destacar, fruto de la planificacin de los recursos humanos, es el lugar que ocupa este personal tcnico dentro de la organizacin. Este depende directamente de la Direccin aunque como se detalla anteriormente, desarrollan su actividad en el rea que corresponde a cada uno.

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4 Esto se explica porque de lo contrario, si el personal tcnico estuviese fraccionado y atado a un rea concreta, restara flexibilidad a la organizacin. As, si se da el caso, la Direccin puede mover al Personal Tcnico de un rea a otra si las circunstancias lo requieren. 3.3. Descripciones de los puestos de trabajo No existen como tal. En los Estatutos de la Universidad de Almera se recoge en su artculo 135 que las tareas, funciones y competencias se tienen que recoger en un manual de funciones pero este no existe. Tampoco hay ningn documento ni estudio que analice las tareas y caractersticas de los distintos puestos de trabajo individualmente. Por lo que he podido comprobar con las memorias que los empleados han realizado para optar a las Jefaturas de rea, lo ms parecido a las descripciones de puestos de trabajo que se puede encontrar son listas de competencias, responsabilidades, funciones y comportamientos asociados genricos que analizo a continuacin. 3.3.1. Responsabilidades funcionales de los puestos tipo. Se establecen por el Acuerdo para la Homologacin del Personal de Administracin y Servicios de las Universidades Pblicas Andaluzas del ao 2004 (Acuerdo para la Homologacin,2004). Esto tiene sus pros y sus contras: la ventaja es que se normaliza Se utilizan 5 Tipos con unas competencias genricas para puestos tipo. Se dividen en: -Responsabilidades Estratgicas: son las mismas para los 5 Tipos (Orientacin al cliente, comunicacin y trabajo en equipo/cooperacin) pero se grada el nivel para cada tipo, asignndole una funcin acorde a las caractersticas del puesto al que van dirigidos. -Responsabilidades Especficas: se afina ms en funcin del Tipo que se trate, hay diferentes segn el puesto. As encontramos en los primeros niveles responsabilidades en liderazgo, planificacin, iniciativa/autonoma; y en los ltimos, bsqueda de informacin, identidad colectiva forme del Grupo de Trabajo del Catlogo de Competencias en Bibliotecas Universitarias del Consorcio de Bibliotecas Universitarias de Andaluca (CBUA, 2009). La Biblioteca, a propuesta de la Gerencia, adapt este informe y elabor dentro de cada competencia 3 niveles y se identific en la RPT que puestos se ligaban a cada nivel siendo: -Tcnicos: nivel 1 -Bibliotecarios: nivel2 -Administradores: nivel 3 A partir de niveles se crearon perfiles para los puestos: uno para Tcnicos de Biblioteca, tres para los Gestores, nueve para los Administradores y tres para los Jefes de rea que existan en el momento de su realizacin. Las competencias tcnicas son: -Dominio de conocimientos especficos del rea: conocimientos tcnicos, normativos, procedimientos. -Conocimiento y uso de las tecnologas: incluye conocimientos referentes a herramientas informticas u otro tipo de nuevas tecnologas as como su uso y actualizacin de dichos conocimientos. -Gestin del conocimiento: tratar, identificar manejar y difundir informacin aportando valor a la organizacin con su actividad. En resumen, cada competencia tiene 3 niveles, y a partir de estos niveles se han configurado perfiles de puestos. Por ejemplo, los jefes de rea (cada uno) , dependiendo de su mbito de actuacin tendrn un perfil distinto pero en todas sus competencias tcnicas se le exigir el nivel ms alto.

4. Control y evaluacin
Para definir si se ha tenido xito o no es necesario que se establezca cuando los objetivos se han conseguido. La evaluacin no es un fin en s misma y, por tanto debe llevarse a cabo con unos objetivos predefinidos; se debe disear para responder a una serie de preguntas especficas y para conseguir datos que permitan realizar mejoras en el sistema. El proceso evaluador supone una importante inversin en tiempo y trabajo, pero est justificada si los resultados muestran lo que es necesario para mejorar el servicio y adecuarlo a las necesidades y expectativas de los usuarios. (Lancaster, 1996) La evaluacin se convierte en un proceso continuo que afecta a toda la actividad de la biblioteca y no ser algo puntual,

3.3.2. Competencias Tcnicas de los puestos tipo En cuanto a las competencias tcnicas, estas estn elaboradas partiendo de la base del In-

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5 sino que necesariamente va unido al proceso de planificacin. (Jimnez, 2011) As, la evaluacin nos identificar las reas que precisan de medidas correctoras en el caso de que no logre las metas establecidas con la eficacia correspondiente al estndar requerido. Hay una tcnica de observacin anglosajona llamada Mystery Shopper , o comprador annimo en que alguien externo a la organizacin que colabora con el evaluador se acerca a ella como un usuario/ cliente ms y evala el servicio que recibe. Hay ejemplos de esta tcnica en bibliotecas de la obra social de Caja Madrid (Riaza, 2007) Yo como estudiante de la UAL llevo unos cuantos aos haciendo uso de la Biblioteca y por tanto, ahora que de alguna forma la evalo soy un poco ese comprador annimo. En mi experiencia como usuario, las veces que he necesitado atencin por parte del personal de la biblioteca no he notado falta de cantidad, cualificacin u organizacin. A parte de esto, la Biblioteca Nicols Salmern tiene sus propios controles, evaluaciones e indicadores que detallo a continuacin 4.1. Modelo de Gestin de Calidad En el mbito de las Universidades Pblicas de Andaluca, tanto el Acuerdo sobre el Complemento de Productividad para la Mejora y Calidad de los Servicios que presta el PAS como el Modelo de Financiacin 2007-2011, establecen objetivos en este sentido para los servicios universitarios, entre ellos obtener una puntuacin de 300 o ms puntos segn el modelo de calidad EFQM o certifiquen la totalidad de sus procesos clave segn el modelo de gestin de calidad ISO 9001:2000. La familia de Normas ISO 9000 constituye un conjunto de normas que permiten establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestin de Calidad. Dentro de este conjunto, es la Norma ISO 9001, la norma de referencia por la que principalmente las organizaciones establecen, documentan e implantan sus Sistemas de Gestin de Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfaccin de los mismos (Moreno, 2011) La Biblioteca Nicols Salmern ha obtenido el reconocimiento externo a travs de entidades certificadoras acreditadas por cumplir los estndares en sus Sistemas de Gestin de Calidad. 4.2. Quejas y sugerencias Otra forma que tienen en la Biblioteca de detectar si hay algn problema con sus trabajadores ( u otra cosa) y es la comunicacin directa de tales por los usuarios: si los usuarios tienen una queja del servicio, notan alguna deficiencia, se han sentido desatendidos o simplemente quieren hacer alguna sugerencia acerca del funcionamiento de la organizacin lo pueden hacer a travs del Buzn de Quejas y Sugerencias. La gestin de estas quejas y sugerencias estn delegadas por la Direccin al rea que le corresponda. 4.3. Revisiones Internas Como relata un trabajador en una memoria para un concurso interno de mritos (Moreno, 2011):
Cuatrimestralmente se rene el Subcomit de Calidad de la Biblioteca en la que se revisan entre otras cuestiones, la evolucin de los indicadores de los procesos, el desarrollo de los objetivos y las acciones del Plan Anual de Calidad, las no conformidades, el estado de registros y documentacin, etc. como paso previo a la reunin del Comit de Calidad de la UAL. Con antelacin a la reunin del Subcomit, estos aspectos son revistados en el rea.

4.4. Estadsticas de satisfaccin de los usuarios Se realizan anualmente encuestas de satisfaccin. Los ltimos resultados disponibles datan del ao 2011. En la introduccin del informe de resultados de 2011(Encuesta Satisfaccin, 2011) explica las dimensiones que se utilizan y que personalmente encuentro demasiado abstractas:
a travs de un instrumento resumido de escala mltiple (clasificacin de preguntas) consistente en un cuestionario con preguntas estandarizadas llamado ServQual. Este modelo ha ido evolucionando hasta la concrecin de 5 criterios principales que siguen los usuarios para evaluar la calidad de los servicios, a los que se llam dimensiones, y que son: Fiabilidad, la habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa. Elementos tangibles, la apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, trabajadores y materiales de comunicacin. Capacidad de respuesta, el deseo de ayudar a los usuarios de forma rpida. Seguridad, el conocimiento del servicio prestado y la cortesa de los trabajadores, as como su habilidad para transmitir confianza al usuario.

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Empata, que consiste en la atencin individualizada al usuario Conocimientos 7,52 8,22 suficientes Seguridad con 7,84 8,15 el servicio Satisfaccin 7,89 8,27 general Tabla III: Comparativa 2010-2011 de puntuacin de los Items de satisfaccin de usuarios.

A continuacin comparo la puntuacin de estas dimensiones en la encuesta de satisfaccin de 2010 (Encuesta Satisfaccin, 2010) y 2011:

Dimensin Punt.2010 Punt.2011 Fiabilidad 7,49 8,08 Seguridad 7,68 8,18 Empata 6,91 8,02 Elementos 7,39 7,15 Tangibles Capacidad de 7,53 8,06 Respuesta Tabla III: Comparativa 2010-2011 de puntuacin de las dimensiones de satisfaccin de usuarios.

De nuevo se obtiene un gran salto en cuanto a satisfaccin en todos los aspectos vinculados a los recursos humanos, vindose aumentos muy significativos sin excepcin. Hay que indicar que no se parte de puntuaciones bajas fciles de remontar sino todo lo contrario. A la vista de la encuestas de satisfaccin, de cara a los usuarios no ha habido problemas con el capital humano de la organizacin pues no solo se ha mantenido sino que su percepcin por parte de los que utilizan los servicios de la Biblioteca ha mejora mucho.

La nica dimensin en que baja la satisfaccin es elemento tangibles pero obviamente poco o nada tiene que ver con los recursos humanos de la organizacin. En el resto de dimensiones la mejora de la valoracin es sorprendente. Si hacemos la media de las subidas de las dimensiones que afectan a los recursos humanos, nos da 0,68 puntos de mejora de media en una escala de 0 a 10. Esto para ser solo en un ao de diferencia resulta una gran mejora. Para asegurarnos la fiabilidad de esta comparacin y su concordancia voy a citar lo que dice en el informe de 2011 sobre los cuestionarios usados:
El cuestionario utilizado para el ao 2011 no ha sufrido cambios con respecto al del ao 2010

5. Propuesta de mejora: elaboracin de descripciones de puestos con tareas concretas y actualizacin de la RPT
Mi propuesta de mejora para completar el abanico de herramientas de planificacin en la Biblioteca de la Universidad de Almera 5.1. Descripciones de Puestos de Trabajo La actuacin central de mi propuesta de mejora, hecho el diagnstico previo, es la elaboracin de una descripcin puesto por puesto de forma normalizada. El acotamiento horizontal es necesario por la especializacin exigida por el entorno complejo y cambiante, porque no todo el mundo puede hacer de todo aunque pueda hacer cosas distintas(polivalencia). El acotamiento vertical es necesario por la necesidad de coordinar los esfuerzos de las distintas divisiones del trabajo(especialidades o competencias legales asumidas). De los distintos acotamientos verticales y horizontales surgen las organizaciones, que no son otra cosa que una estructura formal de relaciones entre puestos para acometer las responsabilidades asumidas por estos (De la Fuente, Garca, Guerras y Hernangmez,1997). Los puestos de trabajo de la Biblioteca Nicols Salmern estn definidos con unas competencias y funciones genricas para puestos tipo, pero no existe unas Descripciones de Puestos de Trabajo en el que se aparezcan las tareas y funciones de cada puesto.

A continuacin recojo en una tabla otros tems(11) utilizados que me parecen ms prcticos que los anteriores. Tambin realizo la comparativa 2010-2011:
Items Disposicin a ayudar Conclusin realizacin del trabajo Atencin personalizada Preocupacin por mis intereses Esquipos actualizados Acceso al Servicio Trabajo bien hecho Cumplimiento tiempos Punt.2010 7,79 7,27 Punt.2011 8,33 7,79

7,28 6,54

8,14 7,9

7,54 7,24 7,58 7,40

7,63 6,67 8,13 8,03

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7 El Anlisis de Puestos de Trabajo aporta los conocimientos y destrezas necesarias para poder estableces reas Funcionales. Las reas Funcionales son agrupaciones de puestos por polivalencia. Se entiende que unos puestos son polivalentes cuando tienen conocimientos y destrezas comunes. El objetivo de disear las reas Funcionales 5.2. Actualizacin RPT La otra parte de mi mejora consistira en realizar una nueva RPT actualizada y ms completa, que contenga una Valoracin de Puestos de Trabajo. Esta valoracin se realizara objetivamente a partir de las descripciones recomendadas en el apartado anterior. la Biblioteca Nicols Salmern en los ltimos aos, pero han sido suficientes para asegurar la cantidad y cualificacin adecuada de los trabajadores en todo momento. Aunque han sido cambios pequeos, de las encuestas de satisfaccin se extrae que han supuesto un gran avance en la calidad del servicio en el periodo 2010-2011. Esto puede explicarse quizs con la famosa ley de Parapeto, con arreglar el 20% de los problemas, se solucionan el 80% de los problemas. Este puede ser un ejemplo. Slo quedara recomendar el uso de alguna herramienta ms de anlisis interno en el futuro y completar alguna de las que se han utilizado.

6. Resumen
La funcin de la planificacin de los recursos humanos va a ser asegurar que la organizacin cuenta en todo momento con la cantidad y cualificacin suficiente en su capital humano para conseguir los objetivos. Los objetivos que se proponen se pueden resumir en una mayor orientacin del servicio hacia un usuario-cliente que ha de recibir un servicio de calidad en consonancia con la convergencia europea actual en educacin superior. Para encontrar posibles carencias, mediante diferentes herramientas como la RPT o Descripciones de Puestos de Trabajo, o simplemente con un anlisis funcional, se pueden detectar. Pero aqu no acaba la funcin de planificacin, pues ha de plantear soluciones a estos problemas. En este caso hemos visto como la variacin de la dependencia de un nutrido grupo de puestos de trabajo para mejorar su posible movilidad o la creacin de una nueva Jefatura de rea. Por ltimo, son necesarias medidas para controlar el grado en que hemos conseguido los objetivos y si los recursos humanos han sido suficientes y han trabajado correctamente. Con los controles y evaluaciones de esta organizacin hemos comprobado como en el ltimo periodo del que se tienen datos la pacificacin de los recursos humanos ha sido satisfactoria; ha asegurado la correcta provisin de estos e incluso ha mejorado bastante la opinin de los clientes sobre el capital humano.

7. Conclusin final
No han sido grandes cambios los que han surgido de la planificacin de del capital humano en

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Bibliografa Acuerdo para la homologacin del personal de administracin y servicios funcionario de las universidades pblicas andaluzas, 2004. cms.ual.es/idc/groups/public/@orgob/.../documento16531.doc (2012-0107) Datos Estadsticos Intranet BUNS, 2010.(2012-01-14) De la Fuente, J.M. ; Garca-Tenorio, J.; Guerras, L.A. y Hernangmez, J. (1997): Diseo Organizativo de la Empresa. Cvitas, Madrid.1997 Gorriti, Bontigui Mikel, (2010) Anlisis de Puestos en la Administracin Pblica. Instituto vasco de Administracin Pblica. Bilbao.2010 Gutirrez, Arsenio (2011) .Jefe de rea (Turno de Tarde) del servicio de Biblioteca Universitaria: memoria para optar al puesto. Lancaster, F. (1996). Evaluacin de la biblioteca. Madrid: ANABAD Moreno Martnez, Jos Juan(2011) Memoria a la jefatura de rea de recursos: Biblioteca de la Universidad de Almera Jimnez, Marina (2011) Memoria para el puesto de Administrador de Anlisis y Evaluacin de Recursos y Servicios. Almera Rectorado, Resolucin del, (2011). Resolucin del Rectorado de 21 de febrero de 2011, publicada en el BOJA nmero 61 de 28 de marzo. Riaza Chaparro, Maribel. (2007). Nuevas tcnicas de estudios de usuarios aplicadas a Bibliotecas. Revista General de Informacin y Documentacin. N2, 2007 RPT Ayto. Roquetas de Mar, (2010). Relacin de Puestos de Trabajo del Ayuntamiento de Roquetas de Mar.http://static.aytoroquetas.org/public/contenidos/documentos/rpt2010.pdf (2012-01-08)

Apndice Figura I: RPT (Presupuestos ual, 2011)

Denominacin

Esc

Efec-

Grupo

Nivel

C.Espe

Forma

Observaciones

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tiv. Director Jefe de rea Bibliotecario Puesto Base Puesto Tcnico Biblioteca y Archivo Puesto Base Tc. Biblioteca y Archivo Responsable de Administracin Gestin Bibliogrfica Puesto base Administrativo Puesto base Tcnico Administracin Jefe de rea de Planificacin, Innovacin y Proyectos Administrador de Comunicacin y Calidad Administrador de Tecnologa y Sistema Bibliotecario Administrador de Anlisis y Evaluacin de Recursos y Servicios Jefe rea de Recursos Administrador de Adquisiciones Jefe de Negociado Administrador de Normalizacin y Proceso Tcnico Administrador de Prstamo Interbibliotecario y Obtencin de Documentos Gestor de Mantenimiento y Control de Fondos Bibliotecario Jefe de rea de Servicios Administrador Apoyo a la Investigacin Administracin de Formacin Gestor de Prstamo, Informacin y Consultas Puesto Tcnico Biblioteca y Archivo Bibliotecario 15-11 15-11 11 11-5 5 9-3 3 4-5-67-8 15-11 15-11 15-11 15-11 15-11 15-11 15-11 9-3 15-11 15-11 1 1 3 26 26 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 A1/A2 A1/A2 A2 A2/C1 C1 A2/C1 C1 C1 A1/A2 A1/A2 A1/A2 A1/A2 A1/A2 A1/A2 A1/A2 A2/C1 A1/A2 A1/A2 29 27 20 20 17 20 17 17 27 25 25 23 25 27 25 20 25 25 1454,65 1.1448,65 580,08 580,08 459,47 580,08 459,57 459,47 1.1448,65 918,96 918,96 698,78 918,96 1.148,65 918,96 580,08 918,96 918,96 Provisin L.D. C.E. C C C C C C C.E. C.E. C.E. C C.E. C.E. C.E. C C.E. C.E. D.H D.H./Con. De Informtica 1T.T. Conocimientos administracin D.H. D.H. D.H/T.T. 1T.T. 13/T.T./ Por reclasificacin A extinguir

11-5 15-11 15-11 15-11 15-11 11-5 5 15-11

1 7 1 1 1 1 2 7

A2/C1 A1/A2 A1/A2 A1/A2 A1/A2 A2/C1 C1 A1/A2

23 23 27 25 25 23 20 23

698,78 698,78 1.148,65 918,96 918,96 698,78 580,08 698,70

C.E. C C.E. C.E. C.E. C.E. C C

Por reclasificacin

D.H.

Por reclasificacin A extinguir/ encargado equipo

Apndice

Figura II: Organigrama Funcional de la Biblioteca (Gutirrez, 2011)

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ndice
1.-IntroduccinP.1
1.1.- Encuadre de la Biblioteca Nicols Salmern..P.1 1.2.-Misin de la Organizacin...P.1

2.-ObjetivosP.1
2.1.-La Bsqueda de la excelencia.P.2 2.2.-Orientacin al cliente.P.2 2.3.-Adaptacin a los avances tecnolgicos..P.2

3.-Anlisis Interno.P.2
3.1.-Relacion de Puestos de Trabajo(RPT).P.2 3.2.-Anlisis funcional..P.3 3.3.-Descripciones de Puestos de Trabajo.P.4

4.-Control y evaluacinP.4
4.1.-Modelo de gestin de calidad...P.5 4.2.-Quejas y sugerencias...P.5 4.3.-Revisiones internas..P.5 4.4.-Estadsticas de satisfaccin de los usuariosP.5

5.-Propuesta de mejora..P.5
5.1.-Descripciones de Puestas de TrabajoP.6 5.2.-Actualizacin RPTP.6

6.- ResumenP.6 7.-Conclusin.P.6

. Planificacin de los Recursos Humanos en la Biblioteca Nicols Salmern. Gestin de Recursos Humanos. Curso 2012-2013.