Está en la página 1de 44

PROYECTO DE INVESTIGACIN

Anlisis del clima laboral en relacin al liderazgo existente en las empresas Grupo Elektra Suc. 3706 y Bodega Aurrera S. de R.L. de C.V. de Zihuatanejo, Guerrero.

ELABORADO POR: Guerrero Gutirrez Yoali Orbe Nario Isalia Yez Garca Yosset

MATERIA: Taller de Investigacin II

CARRERA Y SEMESTRE:
Licenciatura en Administracin, 6to Semestre

Zihuatanejo, Gro a 06 de Junio del 2012

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE

NDICE
INTRODUCCIN................................................................................................................................. 3 Ttulo de la Investigacin. .................................................................................................................... 4 1.3 Importancia del Estudio. ................................................................................................................ 5 1.4 Alcances. ....................................................................................................................................... 5 1.5 Limitaciones del Estudio. ............................................................................................................... 5 1.6 Hiptesis de la Investigacin. ........................................................................................................ 6 1.7 Objetivos de la Investigacin......................................................................................................... 6 1.8 Definicin de Trminos Bsicos. ................................................................................................... 7 Antecedentes de Clima Laboral. ......................................................................................................... 8 2.1 Revisin de Literatura. ................................................................................................................ 13 2.2 Conceptos Bsicos. ..................................................................................................................... 14 2.2.1 Definicin de Liderazgo. ........................................................................................................... 14 2.2.2 Estilos de Liderazgo. ................................................................................................................ 16 2.2.3 Liderazgo Autoritario o Autocrtico. ......................................................................................... 17 2.2.4 Liderazgo Participativo o Democrtico. .................................................................................... 17 2.2.5 Liderazgo Liberal. ..................................................................................................................... 18 2.2.6 Liderazgo Paternalista o Afiliativo. ........................................................................................... 18 2.2.7 Liderazgo Coaching. ................................................................................................................ 19 2.2.8 Satisfaccin en el trabajo. ........................................................................................................ 19 2.2.9 Productividad. ........................................................................................................................... 20 2.2.10 Percepcin ............................................................................................................................. 20 3.1. Tipo de investigacin. ................................................................................................................. 21 3.2. Diseo de la Investigacin. ........................................................................................................ 21 3.3. Poblacin y muestra. .................................................................................................................. 21 GRFICOS PARA EVALUAR A LA EMPRESA GRUPO ELEKTRA ZIHUATANEJO SUC. 3706 ... 23 GRFICOS PARA EVALUAR A LA EMPRESA BODEGA AURRERA S. DE R.L. DE C.V. ........... 29 Grupo Elektra .................................................................................................................................... 35 SUGERENCIAS ................................................................................................................................ 36 Bodega Aurrera ................................................................................................................................. 37 SUGERENCIAS ................................................................................................................................ 38 Reporte General..39 CONCLUSIN.40 BIBLIOGRAFA CONSULTADA ......................................................................................... .41 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES42

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE INTRODUCCIN La satisfaccin en el trabajo y la productividad de los trabajadores, son aspectos que preocupan a los ejecutivos en las organizaciones y cuya importancia es clara para todos ellos, debido a la necesidad de maximizar la utilizacin de los recursos de las mismas en pro de cubrir satisfactoriamente las demandas de sus clientes, que por consecuencia, se traduce en la consecucin de altos rendimientos para la empresa, lo que constituye uno de sus principales objetivos. La vida laboral de los trabajadores se ve influenciada fuertemente por el liderazgo ejercido sobre ellos ya que en muchos de los casos, ste es el nico contacto de los trabajadores con las compaas. El liderazgo puede ser patolgicamente destructivo o sumamente animante, lo que permite hacerle la vida ms fcil a los empleados y que se relaciona con su satisfaccin y productividad laboral. Debido a lo planteado con anterioridad, la supervisin en el trabajo es frecuentemente factor de estudio, por tal motivo el propsito de la presente investigacin es identificar las reas de liderazgo que deben ser fortalecidas en empresas comerciales de Zihuatanejo Guerrero. La perspectiva de la investigacin es la exigencia de satisfacer las necesidades de las empresas respecto al rendimiento deseado coadyuvando al inters de los lderes para ejercer una administracin ms productiva. La presente investigacin est estructurada de la siguiente manera: El primer captulo contiene la justificacin, el planteamiento del problema, importancia del estudio, las hiptesis, los objetivos y definicin de los trminos utilizados dentro de la investigacin. El capitulo del marco terico presenta las investigaciones realizadas por estudiosos del tema as como las bases tericas y las definiciones de trminos y de las variables de estudio. La metodologa presenta el tipo de investigacin, la poblacin, la muestra, la tcnica de recoleccin de datos, la dimensin de las variables y el procedimiento. El captulo de resultados presenta el anlisis de los resultados de la investigacin, as como las conclusiones y recomendaciones dirigidas a empresarios derivadas de los resultados de la presente investigacin. 3

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE CAPTULO I ANLISIS DE INVESTIGACIN Y SU PROBLEMTICA

Ttulo de la Investigacin. Anlisis del clima laboral en relacin al liderazgo existente en las empresas Grupo Elektra Suc. 3706 y Bodega Aurrera S. de R.L. de C.V. de Zihuatanejo, Guerrero.

1.1 Justificacin de la investigacin. Debido a que el liderazgo es una de las temticas ms importantes del mundo actual y de la atencin que merece su estudio dada la importancia del ejercicio del mismo en la vida productiva de las organizaciones, se identifica la necesidad de realizar una investigacin en las empresas Grupo Elektra Suc. 3706 y Bodega Aurrera S. de R.L. de C.V., que permita confirmar la relacin del liderazgo con la satisfaccin en el trabajo y con la productividad de los subordinados, as como la percepcin tanto de supervisores y subordinados al respecto. Es necesaria la creacin de un clima laboral adecuado dentro de las empresas, que permita la integracin de lderes y seguidores dentro del entorno laboral que garantice la satisfaccin del cliente mediante la optimizacin del recurso humano.

1.2 Planteamiento del Problema de Investigacin. Dada la necesidad de las organizaciones de contar con lderes capaces de crear un ambiente que promueva la satisfaccin en el trabajo y la productividad de sus subordinados, es muy importante conocer la relacin del liderazgo,

independientemente del estilo ejercido, tanto con la satisfaccin en el trabajo como la productividad de los trabajadores en empresas comerciales de Zihuatanejo Guerrero, siendo el objetivo principal del presente estudio contrastar la percepcin de subordinados y supervisores respecto de la satisfaccin en el trabajo y de la productividad.

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE 1.3 Importancia del Estudio. La presente investigacin aporta informacin que puede ser considerada como importante para las empresas comerciales en Zihuatanejo Guerrero y para las personas interesadas en el tema, en relacin con la percepcin de los supervisores y de los subordinados con respecto de las variables estudiadas (libertad para realizar el trabajo, la informacin relacionada con el trabajo y con la empresa, los reconocimientos y las recompensas recibidas, el ambiente de trabajo propiciado por el supervisor y la productividad) y de su relacin con la satisfaccin en el trabajo y la productividad.

1.4 Alcances. La investigacin servir de apoyo a las empresas tanto comerciales como de servicios, ya que a travs de la nueva informacin sobre el anlisis de la relacin de liderazgo en base a la satisfaccin en el trabajo y la productividad con percepcin de supervisores y subordinados; las empresas podrn emplear nuevas tcnicas de liderazgo para mejorar. En la presente investigacin se establecern propuestas de Liderazgo y se presentarn los resultados obtenidos de la investigacin.

1.5 Limitaciones del Estudio. Se identific una gran ausencia de literatura relevante respecto a la percepcin de los supervisores y de los subordinados con relacin a las variables estudiadas, por lo que no se pudieron revisar las posibles coincidencias o diferencias en hallazgos de otros autores debido a qu stos, generalmente, han orientado sus estudios a la percepcin de los subordinados respecto al estilo del liderazgo de sus supervisores.

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE 1.6 Hiptesis de la Investigacin. 1.- El liderazgo se relaciona con la satisfaccin en el trabajo y con la productividad de los subordinados.

2.- Existe diferencia en la percepcin de supervisores y subordinados respecto a la satisfaccin en el trabajo de stos por el ambiente de trabajo creado por los supervisores.

1.7 Objetivos de la Investigacin. Objetivo general. Determinar la relacin del liderazgo con relacin al clima laboral entre supervisores y trabajadores de las empresas Grupo Elektra Suc. 3706 y Bodega Aurrera S. de R.L. de C.V.

Objetivos especficos. 1.- Determinar si las variables estudiadas para realizar el trabajo, la informacin relacionada con el trabajo y con la empresa, los reconocimientos y las recompensas recibidas, el clima laboral propiciado por el supervisor y la productividad, tienen una relacin relevante con la satisfaccin en el trabajo en las empresas Grupo Elektra Suc. 3706 y Bodega Aurrera S. de R.L. de C.V. 2.- Contrastar la percepcin de supervisores y de subordinados respecto a la relacin de cada una de las variables estudiadas. 3.- Determinar si existe una relacin significativa entre la satisfaccin en el trabajo y la productividad de los trabajadores en las empresas Grupo Elektra Suc. 3706 y Bodega Aurrera S. de R.L. de C.V.

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE 1.8 Definicin de Trminos Bsicos. Para los propsitos de sta investigacin se consideraron las siguientes definiciones: Clima Laboral Conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de una ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta.

Liderazgo Capacidad de influir en otros sobre los cuales se tiene autoridad administrativa (Robbins y De Cenzo, 1996), llmese director, gerente, jefe o supervisor, siendo ste ltimo el trmino utilizado a lo largo de la investigacin para describir al lder. Satisfaccin en el trabajo Conjunto de sentimientos favorables (Davis y Newstrom, 1999) con los que los empleados perciben sus experiencias de trabajo y que generan en ellos reacciones positivas (Levinson y DeMateo, 2000) hacia el mismo.

Productividad Utilizacin armoniosa de los recursos existentes para lograr los mejores resultados, ya sean productos o servicios (Dzenli, 1997). Percepcin Es el proceso mediante el cual los individuos organizan sus impresiones sensoriales con el fin de darle un significado a su ambiente (Levinson y DeMatteo, 1999 y Robbins, 1999); es la forma en que la persona ve la realidad (Hodgetts, 1987).

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE

CAPTULO II MARCO TERICO

Antecedentes de Clima Laboral. El clima organizacional es un tema que se plante en la dcada de los sesenta junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la aplicacin de la teora de sistemas al estudio de las organizaciones (Rodrguez, 1999). La relacin sistemaambiente, propia de la teora de los sistemas abiertos provenientes de la Teora General de Sistemas, propuesta por Von Bertalanffy y enriquecida con aportes de la ciberntica, ingresa con gran fuerza a la teora organizacional en los aos sesenta. La proposicin de ver a los sistemas organizacionales en relacin con su entorno ambiental se encuentra acogida en una teora de organizaciones que buscaba superar las comprensiones excesivamente mecanicistas de algunos enfoques y reduccionista de los otros. Las perspectivas formalizantes de la Escuela Clsica, por otra parte, haban encontrado acerbas crticas por parte de enfoques de corte psicolgicosocial, que tenan su origen en la Escuela de Relaciones Humanas (Rodrguez, 1999). Talcott Parsons, (citado por Rodrguez, 1999) haba propuesto una teora en la que las organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad y haca un llamado de atencin sobre las complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad. Esta teora propona, adems, un camino que permitiera integrar la personalidad, el sistema social organizacional y los niveles culturales. Esta integracin podra producirse a travs de los roles, los status y las expectativas, tomando en consideracin las orientaciones de personalidad y las orientaciones normativas; sin embargo, esta teora no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el desafo del momento tena un sentido eminentemente prctico y resultaba muy difcil para los investigadores de la poca el realizar un esfuerzo de esa envergadura. Por esta razn, la propuesta Parsoniana no fue acogida, o lo fue muy marginalmente.

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE

Antecedentes del Liderazgo.

Desde sus formas de organizacin ms primitivas, es interesante reparar en el hecho de que el ser humano se encuentra inmerso en un sistema de jerarquas. De hecho, como en su da apunt Desmond Morris (1967) en su irreverente mirada a la especie humana, el que exista una rgida jerarqua social entre grupos de primates, es de vital importancia en el da a da, cuando se establece un miembro dominante en la cspide de esta estructura y el resto de los integrantes debajo de l, casi desde una conduccin tirnica. En el caso del hombre al pasar a su papel de cazador, actividad que exiga un trabajo grupal, el estilo tirnico primitivo tena que modificarse para poder asegurarse la colaboracin de los miembros ms dbiles cuando estuviesen de caza. Y con la evolucin de las civilizaciones, la bsqueda de una explicacin al porqu ciertos individuos ejercen una influencia sobre otros, ha sido el santo grial de muchos pensadores a lo largo de los siglos. Desde el pasado remoto surgen ecos que testimonian la aparicin de lderes y seguidores. Ya desde la poca de los egipcios existan jeroglficos para denominar al liderazgo (seshemet), al lder (seshemu) y al seguidor (shemsu). La conduccin del pueblo israelita hacia su liberacin del yugo de los egipcios, de la mano de Moiss, convierte a los profetas, jefes de tribus, sacerdotes y reyes, en modelos para sus pueblos siguiendo la tradicin judeo-cristiana plasmada en el antiguo y nuevo testamento. Los clsicos griegos y latinos hacen lo propio en su vasto legado cultural y filosfico. En la Iliada de Homero, por ejemplo, se ponen de relieve los conceptos griegos con los que deban contar los dirigentes ideales, encarnados en la valenta de Aquiles, la sabidura de Nstor, la sagacidad de Ulises, el sentido de justicia de Agamenn. Pero el inters por el liderazgo, no se limit a la cultura occidental. En Oriente, Confucio (551 adC. 479 adC.) Deca que Si el prncipe es virtuoso, los sbditos 9

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE imitarn su ejemplo, en sus Analectas dej clara su filosofa moral, clave para las relaciones humanas: El ren que es la virtud de la humanidad y a su vez est basada en la benevolencia, la lealtad, el respeto y la reciprocidad, pero destacando que estas relaciones tenan una caracterstica principal: el superior tiene la obligacin de la proteccin y el inferior, de lealtad y respeto. La Mesoamrica precolombina estaba organizada en fuertes Estados teocrticos, llamados as porque toda la autoridad resida en los sacerdotes y porque el jefe de estado era considerado como un dios. En el caso de los soberanos aztecas, el poder se concentraba en el Tlatoani y curiosamente la etimologa deriva del nhuatl tlahtoani o el que habla. La concepcin mesinica que los aztecas tenan de s mismos al considerar que eran el pueblo elegido para mantener con vida al sol, justificaba el aparato teocrtico-militar dominante sobre las otras clases sociales. Resumiendo, podemos coincidir con Paige (1977), que todas las sociedades han creado mitos para proporcionar explicaciones aceptables para el dominio de sus lderes y la sumisin de sus subordinados. No obstante, el patrn de conductas que son vistas como aceptables en los lderes, difiere de una poca a otra y de una cultura a otra. Esto tambin est relacionado con la forma en la cual se han constituido diversas sociedades, desde el punto de vista antropolgico, stas pueden clasificarse de acuerdo al grado en que diferentes grupos dentro de una sociedad tienen acceso a distintas ventajas, como recursos, prestigio o poder.

a) Direccin Cientfica, Frederick W. Taylor El control por parte de los trabajadores caracterstico de gran parte de la industria norteamericana durante la ltima parte del siglo XIX, planteaba un grave problema a empresarios y directivos. El hroe fue Frederick Winslow Taylor, en su libro Scientific Management, de 1911. Para l, el principal problema no era la capacitacin y conocimiento, sino la falta de conocimientos de los dirigentes empresariales. El problema era el abuso por parte de los trabajadores, del control que se haba puesto en sus manos. Ocupados en sus propios intereses, los trabajadores limitaban la produccin, ocultaban los tiempos de realizacin de 10

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE trabajos y vigilaban que los nuevos trabajaran con mayor rapidez. Taylor buscaba destruir la holgazanera y la indisciplina de los trabajadores. La direccin cientfica de Taylor se basaba en la sustitucin del control de los trabajadores, por el de un director que diera las rdenes, dirigiera el trabajo y supervisara los resultados. En primer lugar se reafirmaba la divisin del trabajo de Adam Smith, para que la direccin tomara el control, era necesario simplificar las tareas, determinando el mejor mtodo de realizar un trabajo, basado en tiempos y movimientos. Entonces el trabajo intelectual del trabajador, desapareci de los talleres y fue reemplazado por la planificacin, reflexin y solucin de problemas en manos de la direccin. Los trabajadores eran responsables de hacer el trabajo y no de decidir cmo haba que hacerlo. El segundo elemento fue introducir un sistema de compensacin de trabajo a destajo, con el objeto de combatir la holgazanera de los trabajadores y las presiones sociales que los llevaban a limitar la produccin. Se daban incentivos econmicos a los trabajadores eficientes, lo que deba bastar, para lo que se supona, era su natural inclinacin a actuar en base al principio del mnimo esfuerzos. Las ideas de Taylor, cambiaron la fisonoma de la industria norteamericana. A travs de sus publicaciones y seminarios, la direccin cientfica de empresas, se convirti a mediados de la dcada de 1920, en la fuerza principal para la organizacin de los procesos de produccin. Las ideas de participacin del trabajador, el compromiso de los empleados y la democracia en el medio laboral no figuran en el vocabulario del gerente de empresa de los primeros 25 aos del siglo XX. (Vroom, Victor H. Citado por Stoner 1994).

b) Direccin Participativa, Mc Gregor Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participacin (tomar parte, contribuir a lograr algo), volvieron a aparecer en el mundo acadmico, en la dcada de 1930.

Fueron varios los tericos, entre ellos, Elton Mayo profesor de la facultad de ciencias empresariales de Harvard. Sus experimentos en la Western Electric 11

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE Company y sus libros The Social Problems of an Industrial Civilization y The Human Problems of an Industrial Civilization, pusieron de manifiesto los costos sociales y empresariales del movimiento de la direccin cientfica de empresas. Otro pensador fue Kurt Lewin, psiclogo social de la Universidad de Berln, dej su pas de origen poco antes de la Segunda Guerra. El estar en contra, de la dictadura nazi, le llev a realizar, junto con sus discpulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la eficacia de la participacin de los trabajadores, en la toma de decisiones. Mayo proporcion el fundamento filosfico para el surgimiento de la participacin del trabajador, Lewin hizo el fundamento emprico. En los aos de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del comportamiento, decepcionados por los mtodos tradicionales, trataron de elaborar un nuevo concepto, de la direccin, que fuese fiel a las ideas de Mayo y Lewin. Argyris, profesor de Yale, Likert, en la Universidad de Michigan y McGregor, profesor del MIT, elaboraron independientemente sus versiones de lo que deba ser la direccin participativa de empresas. La propuesta era una mayor participacin del trabajador en la toma de decisiones, y no el control por parte del trabajador. El trabajador ya no era el mecanismo auto-protector (sindicatos), contra un grupo antagnico de empresarios y dirigentes, sino que la participacin desempeaba un papel importante, en la superacin de la resistencia al cambio, en la motivacin de los trabajadores y en la creacin de objetivos comunes dentro de la empresa. Estas tcnicas participativas, eran contrarias al Taylorismo de los primeros 25 aos del siglo. El Taylorismo estaba a favor del control por parte de la direccin y la necesidad de una programacin inteligente de los trabajadores, a fin de que llevaran a cabo su labor productiva de la forma ms eficiente posible. Por su parte, la direccin participativa, destacaba la posibilidad de eleccin y decisin de los trabajadores, utilizando expresiones tales como Direccin por Objetivos, enriquecimiento del puesto de trabajo y grupos semiautnomos de trabajo. (Vroom, Victor H. Citado por Stoner 1994).

12

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE 2.1 Revisin de Literatura. Investigaciones Debido a la importancia del ejercicio del liderazgo en funcin de optimizacin de los recursos necesarios en un proceso productivo y al supuesto de que un mejor liderazgo se traduce en un incremento en la eficiencia operativa de las organizaciones (Eyres, 1998), se han venido investigando los elementos o factores que determinan un menor o mayor grado de satisfaccin en el trabajo (Whaley, 1994: Annimo, 1998 y Fuller, Morrison, Jones, Bridger y Brown, 1999) y de productividad de los trabajadores (Allcon, 1988; Coffey, Cook y Hunsaker, 1994; Munandar y Wutun, 1997 y Robbins, 1999). Se han investigado tambin los factores que impactan tanto en la satisfaccin en el trabajo como en la productividad de los empleados (Bavendam, 2000: Butler y Cantrell 1977; Calleja, Cancino y Ortz, 1988; Castillo, 1997 y Lucas 1999 y McNeese Smith, 1993 y 1996). La satisfaccin de los empleados en la realizacin de sus funciones, ha sido tema de preocupacin entre los empresarios por largo tiempo. Tal es su inters al respecto, que los estudiosos de esa problemtica se han dado a la tarea de investigar sus manifestaciones en distintas circunstancias, identificando

principalmente el grado en el que el liderazgo es factor determinante para que la satisfaccin en el empleo se d o no se d, as como su repercusin en la productividad (Annimo, 1998; Blau, 1999: de Vries, Roe y Taillieu, 1998: Foels, Driskell, Mullen y Salas, 2000; Latona, 1972; Medley y Larochele, 1995; Moss y Rowles 1997; Pool, 1997 y Vecchio, 1981). La compaa Gallup (Schultz, 1991) es organizacin que realiza encuestas de opinin anuales a nivel mundial desde 1947. Se formula una muestra representativa de empleados a los que se les plantean una serie de preguntas encaminadas a identificar las actitudes del trabajador hacia el trabajo y hacia la empresa, hacia la seguridad, el sueldo y satisfaccin o insatisfaccin en general. Como parte del sondeo, un estudio de las actitudes de 175,000 integrantes de 159 compaas que se prolongo 27 aos (1950- 1977) mostr un aumento en la insatisfaccin de los trabajadores con el trabajo y con la empresa. Un hallazgo 13

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE significativo fue la diferencia de actitudes de los empleados de tres niveles: gerencial, oficinistas y personal contratado por horas. Los de primer nivel solan sentirse ms contentos que los de segundo nivel; a su vez stos mostraron estar ms satisfechos que los del tercer nivel. El estudio detect que las necesidades y los valores cambian de generacin en generacin, por lo que es conveniente que las organizaciones realicen estudios sistemticos que permitan identificar y medir las variables que cambian con el paso del tiempo y que pueden alterar la satisfaccin en el trabajo de los subordinados.

2.2 Conceptos Bsicos. 2.2.1 Definicin de Liderazgo. El liderazgo es el proceso en el que interactan dos partes a saber, gua

seguidores, a travs del cual se logra el cumplimiento de metas. Sin embargo podemos encontrar un elevado nmero de definiciones al respecto, por ejemplo: Liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir (Koontz y Weirich, 1998) en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Habilidad para influir en un grupo (Guilln y Guil, 2000) y lograr la realizacin de metas (Robbins, 1999). Define Pollard (1997) por su parte el liderazgo, como la capacidad de ayudar a los dems a evolucionar y de hacerlos sentir que pueden desarrollar todo su potencial. Para Kreitner y Kinicki (1996), es un proceso de influencia social en el que el lder procura la participacin voluntaria de los subordinados en el esfuerzo por lograr los objetivos de la organizacin, preferentemente con entusiasmo (Davis y Newstrom, 1999). Liderazgo, de acuerdo con Blanchard (1999), no es algo que se hace a la gente, es algo que se hace con la gente. Por su parte Kotter (1990), sostiene que no existe una definicin de liderazgo generalmente aceptada y lo define como el proceso de llevar a un grupo en una direccin determinada, generalmente por medios no coercitivos mismo que no 14

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE debe detenerse en los niveles ejecutivos, que tanto empleados profesionales y tcnicos de mandos inferiores, requieren adoptar el papel de lderes. Enfatizando en un nivel jerrquico especfico, Stoner, Freeman y Gilbert (1996), mencionan que el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Las definiciones anteriores muestran entonces que es lder aquel que es capaz de hacer que otros se esfuercen voluntariamente en el cumplimiento de metas, de tal suerte que Bain (1992), establece como sinnimos de lder a los dirigentes y ejecutivos, Dessler (1996) a gerentes y administradores y Robbins y De Cenzo (1996), a supervisores. Al respecto Reza (2000), plantea las siguientes definiciones: Director: Proviene del latn regere, encargado de la direccin. Jefe: Del latn caput, que quiere decir cabeza. Supervisor: Persona que revisa los trabajos. Lder: Del sajn leader y del verbo ingls to lead, que significa guiar o dirigir. Capataz, gerente, rector, regente, dirigente.

Para efectos de la presente investigacin se entender por lder al supervisor del trabajo de los subordinados a su cargo, llmese director, gerente, administrador o supervisor de lnea, dado que es quien funge como inmediato superior y se presume su influencia en quienes dependen jerrquicamente de l para el logro de las metas grupales y organizacionales. El xito de una organizacin depende de muchos factores, pero ninguno es ms importante que el impacto de sus lderes (Domnguez, 1999; Siliceo, 1995; Williams y Cals, 1984), lo que determina que la participacin del lder es de suma importancia en el proceso productivo y por ello el lder debe estar en sintona con sus seguidores (Gardner, 1998). Sin seguidores no existieran los lderes, por lo que su papel es tambin de relevancia en este proceso, ya que los seguidores siguen a quienes tienen la capacidad de ofrecer los medios para satisfacer las necesidades. 15

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE Debido a que los lderes tienen a su cargo una funcin dual, es decir, hacer que las tareas se realicen o los problemas se solucionen, as como promover una relacin de apoyo e interdependencia entre los integrantes del grupo, se desarrollan una serie de estilos de liderazgo, que de una forma o de otra, les permite llevar a cabo su tarea. En la Universidad de Michigan (Coffey, Cook y Hunsaker, 1994 y Robbins, 1999) se efectuaron una serie de investigaciones enfocadas a administradores con orientacin hacia los trabajadores y con orientacin hacia la produccin. Estos estudios reflejaron que las diferencias entre los grupos de trabajo con alta productividad y baja productividad tienen relacin directa con las diferencias en los supervisores. Se encontr que los supervisores altamente productivos dedicaban ms tiempo a la planeacin del trabajo departamental y a la supervisin de sus trabajadores que al desempeo de la tarea misma y tendan a ser orientadores de los trabajadores.

2.2.2 Estilos de Liderazgo. Los estilos de liderazgo son los diferentes patrones de conducta que desarrollan los lderes (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996) durante el proceso de influencia y direccin de los trabajadores y sostienen que la funcin del liderazgo tiende a expresarse en dos estilos diferentes. Los lderes orientados hacia la tarea, quienes supervisan el cumplimiento satisfactorio del trabajo por encima del crecimiento de los empleados y la satisfaccin del personal. Los lderes orientados al empleado o a la persona, tratan de motivar a sus empleados ms que controlarlos, permitindoles participar en las decisiones que les afectan. Hersey y Blanchard (1982) basados en investigaciones anteriores de las Universidades de Michigan y del Estado de Ohio, realizados por los aos cuarenta y cincuenta, distinguen cuatro tipo de liderazgo (el que habla, el que vende, el que participa, el que delega) y consideran que cada una de ellos es apropiado en determinadas situaciones de liderazgo.1

VROOM, Vctor H. y JAGO G. Arthur. EL NUEVO LIDERAZGO. Pg.62

16

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE Algunas de las primeras explicaciones de estilos de liderazgo, segn Hodgetts (1987) y Koontz y Weihrich (1998), se realizaron de acuerdo con el uso de autoridad, entre los que figuran el liderazgo autocrtico, el liderazgo democrtico o participativo, el liderazgo liberal y el liderazgo paternalista. Refiere Weiskittel (1999), la existencia de otros tipos de liderazgo como el transformacional y el transaccional, as como una gran variedad de teoras y modelos.

2.2.3 Liderazgo Autoritario o Autocrtico. El lder autocrtico, de acuerdo con Koontz y Weihrich2 impone y espera cumplimiento, conduce por medio de la capacidad de otorgar o retener premios o castigos, es dogmtico y seguro. Los lderes autoritarios tienen tendencia a centrar sus esfuerzos en el trabajo, dando demasiado nfasis al cumplimiento de la tarea y muy poco al elemento humano, considerando a los trabajadores como factores de produccin, interactuando en forma unilateral, enviando informacin, hacia los subordinados. Los lderes autoritarios tratan de guardar los objetivos para ellos mismos, no los comparten con sus subordinados porque desconfan de ellos, delegan muy poco y ellos tratan de hacer demasiado por lo que pierden mucho tiempo dando instrucciones a sus subordinados y ejerciendo el control sobre la produccin.

2.2.4 Liderazgo Participativo o Democrtico. Establece Kootz y Weihrich (1998), que el lder democrtico o participativo consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin, considerando tanto a aquellos que no emprenden acciones sin la participacin de sus subordinados, como a los que toman decisiones por s solos pero antes de hacerlo consultan a sus subordinados. Comenta por su parte Kossen (1995), que en el enfoque del estilo participativo o democrtico, el lder trata de que los miembros de un grupo sean parte del

Koontz y Weihrich ao 1998

17

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE proceso de la toma de decisiones y obtengan un compromiso mayor hacia los objetivos y metas de la organizacin. Maier (1963) indicaba que la eficiencia de las decisiones dependa no slo de la calidad sino tambin de su aceptacin por los subordinados.3 En funcin a lo expresado con anterioridad, el liderazgo participativo pone de manifiesto una mayor confianza en las habilidades y deseos de los subordinados de asumir responsabilidades, incluye a los subordinados en el proceso de tomar decisiones por la retroalimentacin proporcionada a los superiores respecto de qu es lo que va funcionando bien y que est funcionando pobremente. Se acepta que la direccin tiene tanta responsabilidad para los subordinados como para los superiores.

2.2.5 Liderazgo Liberal. El lder liberal segn Koontz y Weihrich (1998), hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo. Les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen gran parte de sus subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de la forma de lograrlas. De acuerdo a estos criterios, el estilo de liderazgo liberal aparenta evitar el poder y la responsabilidad y depender en gran medida del grupo para establecer sus propias metas y resolver problemas.

2.2.6 Liderazgo Paternalista o Afiliativo. De acuerdo a Hodgetts (1987), el lder paternalista tiene una alta tendencia a centrar su liderazgo hacia el trabajo, pero, a diferencia de los lderes autoritarios, tienen algo de consideracin por el personal. Tienden a ver a su gente como un padre lo hace con su familia. Describe que su filosofa va ms all de observar las necesidades de sus empleados, es trabaja duro y yo tendr cuidado de ti.

VROOM, Vctor H. y JAGO G. Arthur. EL NUEVO LIDERAZGO. Pg.67

18

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE Este estilo de liderazgo es definido por Goleman (2000) como afiliativo, en l predominan los lazos emocionales, se incita la flexibilidad debido a que ste gira en torno a la gente ms que en las tareas y los objetivos.

2.2.7 Liderazgo Coaching. Este nuevo liderazgo segn Abramson (1996), se caracteriza por un deseo genuino de los ejecutivos en el desarrollo de sus subordinados, quienes afirman que desean tutores o coaches, no jefes. Sostiene Mink, Owen y Mink (1993), que el liderazgo coaching genera confianza, promueve el involucramiento con los trabajadores en el fortalecimiento del aprendizaje y mejora la competitividad de la organizacin. Afirma Goleman (2000), que los lderes coaching ayudan a sus subordinados a identificar sus fortalezas y sus debilidades, as como a ajustarlas a sus aspiraciones profesionales y personales. Incentivan a los empleados a establecer logros de largo plazo y los ayudan a establecer el plan que les permita

alcanzarlos. Establecen con sus subordinados roles y responsabilidades en los planes de desarrollo y les brindan abundante formacin y retroalimentacin, delegan, proponen tareas desafiantes, estn dispuestos a afrontar el fracaso a corto plazo entendiendo que el aprendizaje se logra a largo plazo.

2.2.8 Satisfaccin en el trabajo. Es definida por Schultz (1991), como un conjunto de actitudes ante la labor que se realiza. Para Davis y Newstrom (1999), la satisfaccin en el trabajo como un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados percibe su trabajo, estableciendo que normalmente se refiere a las actitudes del empleado. Para Robbins (1999), la satisfaccin laboral es la actitud general que adopta la persona ante su trabajo. Se ha considerado que en la satisfaccin de los empleados intervienen una serie de factores, entre los cuales Schultz (1991) y Mitchell (1998) citan al liderazgo, es decir, la forma en que las personas son orientadas al logro de sus objetivos, determinar, en gran medida, la buena disposicin a la realizacin de las tareas. 19

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE Menciona que dependiendo del nivel jerrquico, la relacin satisfaccin-

rendimiento, vara posiblemente porque la satisfaccin derive de la satisfaccin de las necesidades.

2.2.9 Productividad. La productividad (Mathis y Jackson, 1997), es la medida en cantidad y calidad del producto terminado, considerando los costos de los recursos involucrados en el proceso productivo, por lo que su importancia representa la medida del desempeo del a empresa. Productividad es el empleo eficaz y eficiente de los recursos tcnicos, materiales y humanos para producir bienes y servicios de calidad (Garza, 2000), es decir, es la capacidad de utilizacin ptima de los recursos existentes para la satisfaccin de las demandas o necesidades de los clientes, haciendo las cosas lo menor posible.

2.2.10 Percepcin En el Trabajo. Definen Smith, Kendall y Hulin (1969), citados por Price y Muller (1997) la percepcin, como los sentimientos del trabajador acerca de su trabajo. Establecen Gordon, Mondy, Sharplin y Premeaux (1990), que la percepcin es la forma en que las personas entienden o ven las cosas del mundo que los rodea. Por su parte Hodgetts (1987), describe la percepcin como la forma en que la persona ve la realidad y esto depende de varios aspectos incluyendo valores de los individuos.

En el Liderazgo. Afirma Emrich (1999), que la percepcin del liderazgo es como la percepcin individual o personal, que consiste en hacer juicios sobre los dems (Robbins, 1999) y como tal es compleja, involucra atencin, procesamiento e interpretacin, codificacin y juicio.

20

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE CAPTULO III METODOLOGA

3.1. Tipo de investigacin. La presente investigacin se efectuar con una investigacin de campo, ya que el propsito es estudiar las variables de la relacin de liderazgo con la satisfaccin en el trabajo y la productividad en empresas comerciales de Zihuatanejo Guerrero.

3.2. Diseo de la Investigacin. Para la elaboracin de esta investigacin ser necesario realizar el diseo de una investigacin documental, para aportar los elementos necesarios sobre las variables de la relacin de liderazgo con la satisfaccin en el trabajo y la productividad en las empresas comerciales.

3.3. Poblacin y muestra. Poblacin La poblacin objeto de investigacin estar constituida por los supervisores y subordinados de las empresas comerciales Grupo Elektra Suc. 3706 y Bodega Aurrera S. de R.L. de C.V. de Zihuatanejo, Guerrero. Muestra Para efectos de la recoleccin de la informacin se tomar de la muestra de los supervisores y subordinados que laboran en empresas comerciales Grupo Elektra Suc. 3706 y Bodega Aurrera S. de R.L. de C.V. de Zihuatanejo, Guerrero. El mtodo que fue utilizado para sacar la muestra de la poblacin que deba ser encuestada fue el mtodo probabilstico simple. Este mtodo es utilizado esencialmente en los diseos de investigacin cuantitativos, donde se pretende hacer estimaciones de variables en la poblacin. Para la muestra probabilstica se necesita principalmente dos cosas: determinar el tamao de la muestra (n) y seleccionar los elementos mustrales.

21

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE La frmula que fue utilizada para el muestreo es la siguiente: n= n 1+ n / N
Donde: N= Tamao de la poblacin. n= Tamao de la muestra sin ajustar. n = Tamao de la muestra.

El tamao de la muestra del proyecto. Grupo Elektra Para este caso, el tamao de la poblacin de la empresa comercial es de 30 trabajadores, donde: 20 Subordinados N= 20 n= 10 n= 10 1+10 / 20 n= 7 (Tamao real de muestra). 10 Supervisores N= 10 n= 6 n= 6 1+6 / 10 n= 4 (Tamao real de muestra). Bodega Aurrera Para este caso, el tamao de la poblacin de la empresa comercial es de 160 trabajadores, donde: 135 Subordinados N= 135 n= 68 n= 68 1+68 / 135 n= 45 (Tamao real de muestra). 25 Supervisores N= 25 n= 12 n= 12 1+12 / 25 n= 8 (Tamao real de muestra 22 =8 = 45 = 3.75 = 4 = 6.66 = 7

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE CAPTULO IV MATRIZ GRFICA

GRFICOS PARA EVALUAR A LA EMPRESA GRUPO ELEKTRA ZIHUATANEJO SUC. 3706 CUESTIONARIO DIRIGIDO A SUPERVISORES: 1.- A mis subordinados les interesa ayudar a lograr las metas de la empresa porque estn satisfechos con mi liderazgo? LOGRO DE METAS GRACIAS A LIDERAZGO DE SUPERVISORES

Siempre

Regularmente

Nunca

37% 63%
COMENTARIO El 100% de los supervisores encuestados han originado que los subordinados ayuden a lograr las metas de la empresa porque estn satisfechos con el liderazgo que propician.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.


2.- Promuevo que se otorguen reconocimientos a mis trabajadores (halagos, estmulos, premios) por el trabajo que realizan? RECONOCIMIENTO A TRABAJADORES OTORGADOS POR LOS SUPERVISORES

Siempre

Regularmente

Nunca

50%

50%

COMENTARIO Las encuestas demostraron que el 50% de los supervisores promueven que se otorguen reconocimientos a los trabajadores tales como estmulos que motivan a los trabajadores, por otro lado el 50% restando lo hace regularmente.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset. 23

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE

3.- Mis subordinados estn satisfechos con el tiempo que dedico para comentar los problemas que surgen con relacin a su trabajo? TIIEMPO DEDICADO A TRABAJADORES POR PARTE DE SUPERVISORES

Siempre 25%

Regularmente

Nunca

75%
COMENTARIO El 75% de los supervisores dedican tiempo suficiente a sus trabajadores para comentar los problemas que surgen en el trabajo.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

4.- Mis subordinados estn satisfechos con el ambiente de trabajo que yo propicio ? AMBIENTE DE TRABAJO PROPICIADO POR LOS SUPERVISORES

Siempre

Regularmente

Nunca

50%

50%

COMENTARIO El 75% de los supervisores dedican tiempo suficiente a sus trabajadores para comentar los problemas que surgen en el trabajo.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

24

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE


5.- El ambiente de trabajo que surge con mi liderazgo ayuda a que mis subordinados sean productivos? LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES RESPECTO AL LIDERAZGO DE SUPERVISORES

Siempre

Regularmente

Nunca

50%

50%

COMENTARIO Los supervisores consideran que el liderazgo el 50% siempre propician un ambiente de trabajo que permite que los trabajadores sean productivos, el resto considera que lo hace regularmente.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.


6.- Mis subordinados son productivos, porque estn satisfechos con su trabajo? PRODUCTIVIDAD POR SATISFACCIN EN EL TRABAJO DE LOS TRABAJADORES

Siempre

Regularmente

Nunca

25% 75%

COMENTARIO El 75% de los supervisores consideran que siempre son productivos sus trabajadores porque se encuentran satisfechos con su trabajo.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

25

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE


CUESTIONARIO DIRIGIDO A SUBORDINADOS: 1.- Me hace sentir satisfecho el cumplir con las metas en la labor que desempeo? SATISFACCIN DEL TRABAJADOR CON LAS METAS DE LA EMPRESA

Siempre

Regularmente

Nunca

29% 71%

COMENTARIO El 75 % de los subordinados consideran que siempre estn satisfechos con el cumplimiento de las metas que la empresa tiene. Sin embargo el 29% coment que regularmente se siente satisfechos cumpliendo con las metas que su empleo les seala.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.


2.- Recibo de mi supervisor reconocimientos (halagos, estmulos o premios) por hacer bien mi trabajo? RECONOCIMIENTO AL TRABAJADOR A TRAVS DE ESTMULOS O PREMIOS POR PARTE DEL SUPERVISOR

Siempre

Regularmente

Nunca

43% 57%

COMENTARIO Los trabajadores (57%) consideran que regularmente se sienten satisfechos con los reconocimientos por parte de supervisor, el 43% de los trabajadores siempre estn satisfechos con los estmulos que el supervisor les proporciona.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

26

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE 3.- Me satisface el tiempo que mi supervisor me dedica para comentar los problemas que surgen
en relacin a mi trabajo? TIEMPO DEDICADO AL TRABAJADOR POR PARTE DEL SUPERVISOR

Siempre

Regularmente

Nunca

43% 57%

COMENTARIO

Los subordinados en su mayora, les satisface el tiempo que los supervisores se toman para comentar los problemas existentes en el trabajo.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.


4.- Estoy satisfecho con el ambiente de trabajo que crea el supervisor? SATISFACCIN DEL TRABAJADOR CON EL AMBIENTE CREADO POR EL SUPERVISOR

Siempre

Regularmente

Nunca

43% 57%

COMENTARIO

El 43% de los empleados consideran que existe un buen ambiente laboral y que en gran parte es creado por el supervisor, lo que hace que se sientan satisfechos con su trabajo, por otro lado el 57% de los trabajadores les parece que regularmente se consigue un buen clima laboral.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

27

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE


5.- Ayudo a lograr las metas de la empresa, porque estoy satisfecho con el liderazgo de mi supervisor? LOGRO DE METAS DEL TRABAJADOR POR SATISFACCIN CON EL LIDERAZGO DEL SUPERVISOR

Siempre

Regularmente

Nunca

43% 57%

COMENTARIO El 57% de los trabajadores contribuye regularmente al logro de las metas porque se encuentran satisfechos con el liderazgo del supervisor sin embargo el 43% lo hace siempre puesto que se sienten bien al lograr las metas de la empresa.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.


6.- Soy productivo, porque estoy satisfecho en mi trabajo? PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR POR SATISFACCIN LABORAL

Siempre

Regularmente

Nunca

100%

COMENTARIO

El 100% de los trabajadores coincidieron que siempre son productivos porque estn satisfechos con su trabajo, lo cual es muy benfico para la empresa puesto que contribuye a obtener buenos resultados y que sta se posicione como una de las mejores dentro de la localidad.

Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset. 28

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE GRFICOS PARA EVALUAR A LA EMPRESA BODEGA AURRERA S. DE R.L. DE C.V.
1.- A mis subordinados les interesa ayudar a lograr las metas de la empresa porque estn satisfechos con mi liderazgo? LOGRO DE METAS GRACIAS A LIDERAZGO DE SUPERVISORES

Siempre

Regularmente

Nunca

37% 63%

COMENTARIO La informacin proyectada con anterioridad nos muestra que el 63% de los supervisores encuestados consideran que los subordinados estn interesados en ayudar a lograr las metas propuestas en la empresa, esto se debe (en opinin de los supervisores) a que los subordinados se encuentran lo suficientemente satisfechos con su labor. Y solo un 37% esta en contrariedad de ello. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset. 2.- Promuevo que se otorguen reconocimientos a mis trabajadores (halagos, estmulos, premios por el trabajo que realizan? RECONOCIMIENTO A TRABAJADORES OTORGADOS POR LOS SUPERVISORES

Siempre

Regularmente

Nunca

25% 75%

COMENTARIO El 75% de los supervisores que laboran dentro de la empresa originan que se otorguen los debidos reconocimientos a los trabajadores, ello depende del desempeo de cada trabajador. El resto de los supervisores solo supervisan que los trabajadores desempeen el trabajo adecuadamente. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

29

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE


3.- Mis subordinados estn satisfechos con el tiempo que dedico para comentar los problemas que surgen con relacin a su trabajo? TIIEMPO DEDICADO A TRABAJADORES POR PARTE DE SUPERVISORES

Siempre

Regularmente

Nunca

12%

88%

COMENTARIO El 88% de los supervisores que laboran en la empresa, consideran que los trabajadores estn satisfechos con el tiempo que se les otorga para discutir de cualquier problema que surja respecto a la labor que desempean los colaboradores. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

4.- Mis subordinados estn satisfechos con el ambiente de trabajo que yo propicio? AMBIENTE DE TRABAJO PROPICIADO POR LOS SUPERVISORES

Siempre

Regularmente

Nunca

50%

50%

COMENTATRIO Segn la informacin arrojada por los cuestionarios aplicados, el 50% de los supervisores considera que los trabajadores se sienten satisfechos con el ambiente que propician dentro de la empresa y un 50% considera que los trabajadores en ocasiones se sienten satisfechos con ello. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

30

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE


5.- El ambiente de trabajo que surge con mi liderazgo ayuda a que mis subordinados sean productivos? LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES RESPECTO AL LIDERAZGO DE SUPERVISORES

Siempre

Regularmente

Nunca

38% 62%

COMENTARIO El 62% de los supervisores encuestados, opinan que su liderazgo ayuda a que los trabajadores realicen de mejor manera el trabajo asignado y por tal motivo coadyuvan a que la empresa sea ms prospera. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

6.- Mis subordinados son productivos, porque estn satisfechos con su trabajo? PRODUCTIVIDAD POR SATISFACCIN EN EL TRABAJO DE LOS TRABAJADORES

Siempre

Regularmente

Nunca

38%

62%

COMENTARIO El 62% de los supervisores encuestados, opinan que los trabajadores siempre se sienten satisfechos con su labor, y que por tal motivo son productivos en la empresa. Solo el 38% considera que en ocasiones los trabajadores se sienten satisfechos en el cargo asignado. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

31

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE


CUESTIONARIO DIRIGIDO A SUBORDINADOS: 1.- Me hace sentir satisfecho el cumplir con las metas en la labor que desempeo? SATISFACCIN DEL TRABAJADOR CON LAS METAS DE LA EMPRESA

Siempre

Regularmente

Nunca

4% 38% 58%

COMENTARIO La informacin obtenida de los cuestionarios, nos dice que el 58% de los subordinados se sienten satisfechos al cumplir con la metas de la empresa y solo el 4% no se siente realmente satisfecho por ello, debido a que creen que no se les reconoce lo suficiente en su labor ejercida. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

2.- Recibo de mi supervisor reconocimientos (halagos, estmulos o premios) por hacer bien mi trabajo? RECONOCIMIENTO AL TRABAJADOR A TRAVS DE ESTMULOS O PREMIOS POR PARTE DEL SUPERVISOR

Siempre

Regularmente

Nunca

33%

2% 65%

COMENTARIO Respecto a la informacin obtenida, la mayora de los subordinados encuestados (65%) consideran que se les reconoce su labor dentro de la empresa, este reconocimiento se hace a travs de estmulos en su gran mayora. Solo un 2% opina que no se les reconoce la labor que desempean como colaboradores. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

32

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE


3.- Me satisface el tiempo que mi supervisor me dedica para comentar los problemas que surgen en relacin a mi trabajo? TIEMPO DEDICADO AL TRABAJADOR POR PARTE DEL SUPERVISOR

Siempre

Regularmente

Nunca

11% 80%

9%

COMENTARIO El 80% de lo trabajadores se siente satisfecho con el tiempo que se les otorga para solucionar cualquier problemtica que se presente respecto a su trabajo, el 11% opina que solo en ocasiones se les concede el tiempo adecuado y solo el 9% opina todo lo contrario (que no se les da el tiempo adecuado para la solucin de problemas en el trabajo). Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset. 4.- Estoy satisfecho con el ambiente de trabajo que crea el supervisor? SATISFACCIN DEL TRABAJADOR CON EL AMBIENTE CREADO POR EL SUPERVISOR

Siempre

Regularmente

Nunca

9%

33%

58%

COMENTARIO El 58% de los subordinados se sienten satisfechos con el ambiente de trabajo que se crea en la empresa y con cada uno de los supervisores que se encargan de verificar que el trabajo se realice de la mejor manera posible. Y solo una mnima parte (9%) opina todo lo contrario. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

33

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE


5.- Ayudo a lograr las metas de la empresa, porque estoy satisfecho con el liderazgo de mi supervisor? LOGRO DE METAS DEL TRABAJADOR POR SATISFACCIN CON EL LIDERAZGO DEL SUPERVISOR

Siempre

Regularmente

Nunca

7% 71%

22%

COMENTARIO Solo el 71% de los trabajadores ayudan a lograr que las metas propuestas en la empresa se logren debidamente, esto se debe que realmente se sienten satisfechos con su labor dentro de la empresa. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

6.- Soy productivo, porque estoy satisfecho en mi trabajo? PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR POR SATISFACCIN LABORAL

Siempre

Regularmente

Nunca

7% 33% 60%

COMENTARIO El 60% de los trabajadores son productivos dentro de la empresa, porque se siente lo suficientemente satisfechos con el trabajo que desempean dentro de la empresa y con cada uno de los reconocimientos que les son otorgados en la misma. Un 33% frecuentemente se siente satisfecho en su trabajo y solo el 7% no se siente satisfecho en su trabajo, debido a que no ocupan el puesto deseado. Autor: Guerrero Yoali, Orbe Isalia, Yez Yosset.

34

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE CAPTULO V HALLAZGOS Y SUGERENCIAS

Grupo Elektra Hallazgos Positivos Los trabajadores son productivo por que estn satisfecho con las actividades que llevan a cabo. Los empleados estn enterados de la misin y visin de la empresa. Reciben la capacitacin y adiestramiento necesario. Se le otorgan los reconocimientos y halagos a los trabajadores que lo merecen. El servicio que otorga a sus clientes es bueno. Logran las metas por que estn satisfechos con el liderazgo. Hay satisfaccin por parte del supervisor, hacia su empleado. El supervisor le dedica el tiempo suficiente para resolver dudas referentes a su trabajo.

Hallazgos Negativos Falta de trabajo en equipo. No hay comunicacin profunda entre el trabajador y su supervisor. No siempre se logran las metas propuestas. Hace falta motivacin por parte de los jefes. Surgen conflictos entre los mismos compaeros. No tiene el espacio suficiente. No existe un clima laboral satisfactorio. Falta de expectativas por parte de los jefes y empleados. Insatisfaccin laboral por parte algunos trabajadores. Existen envidias entre los mismos empleados. 35

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE SUGERENCIAS Una vez analizado los hallazgos obtenidos durante el proceso de investigacin en la empresa Grupo Elektra, se proponen las siguientes recomendaciones, orientadas a lograr un mejor clima laboral Debido a la falta de trabajo en equipo no se logran las metas deseadas, es por eso que sera importante implementar o fomentar ms el trabajo en equipo, tanto en empleados como en los jefes y as lograr todos los objetivos. La comunicacin es un punto importante dentro de cualquier empresa, la cual es de suma importancia mantenerla entre todos los empleados. Para aumentar la satisfaccin en los empleados se debe reconocer personalmente al empleado y que se le acepte como individuo con su patrn propio de necesidades, fortalezas y debilidades. Modificar las actitudes de los empleados mediante el desarrollo de un espritu de cooperacin entre trabajadores y supervisores. Debe de existir una retroalimentacin, ya provee al individuo de la informacin sobre su eficacia, sus resultados, esencialmente dado por su propia percepcin de stos. Motivar ms al trabajador, ya que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Que los empleados tengan las expectativas necesarias para poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia. Fomentar el liderazgo porque crea relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor con el mayor respeto posible

productividad y una mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo. Evaluar los servicios desde el punto de vista de la percepcin de los clientes de los servicios recibidos. Atender los detalles para lograr la plena satisfaccin de los clientes internos y externos. 36

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE

Bodega Aurrera Hallazgos Positivos Se brinda un servicio bueno por parte del personal que labora en las diferentes reas. Los empleados reciben la capacitacin necesaria para realizar su trabajo. Los empleados son evaluados cada ao y a veces cada seis meses para un mejor resultado en cuanto a su productividad. Reciben los reconocimientos y premios los empleados que destacan ms con su trabajo. Hay una buena relacin laboral entre compaeros. Realizan juntas diarias con todos los empleados para informar que tanto se ha logrado y que se debe mejorar para mayores resultados. Los jefes le dedican el tiempo necesario a sus empleados para resolver dudas sobre su trabajo a desempear.

Hallazgos Negativos Falta de trabajo en equipo. Surgen envidias entre compaeros. No hay suficiente personal. Falta ms motivacin y liderazgo de parte de los jefes asa sus empleados. Ausencia de valores en los empleados. Existen conflictos entre los trabajadores Los empleados carecen de iniciativas, por lo que afecta de manera drstica a las necesidades de la empresa.

37

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE SUGERENCIAS De acuerdo a los hallazgos obtenidos durante el proceso de investigacin en la empresa Bodega Aurrera, se proponen las siguientes recomendaciones: Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos. Se debe conocer la percepcin que tienen los trabajadores respecto a la remuneracin como dimensin del clima organizacional Realizar un plan interno de capacitacin que involucre a todas las partes, tomando en cuenta las habilidades requeridas para cada puesto de trabajo. Implementar un plan para la difusin interna de informacin en la que se den a conocer los logros alcanzados a nivel general, por departamento y por persona. Programar curso de solucin efectiva de problemas y manejo del Conflicto. Mayor acercamiento de superiores con subordinados en la cual se intercambie informacin que sirva para mejorar los procesos de trabajo. Programar curso de comunicacin efectiva as como de tcnicas para aprender a comunicarse y mejorar las relaciones interpersonales. Hacer una evaluacin con los jefes para conocer las habilidades que es necesario que adquieran sus subordinados. S debe dirigir, orientar, motivar de manera constante, para crear un

ambiente en el que las personas quieran dar su aportacin. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir.

38

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE CAPTULO VI REPORTE GENERAL La presente investigacin pone en manifiesto que debe existir un buen clima laboral propiciado principalmente por los supervisores y/o lideres de la organizacin, esto con la finalidad de que las actividades que se efectan dentro de la empresa se desarrollen de la mejor manera posible. Para la generacin de un clima laboral adecuado, es necesario que exista una buena comunicacin entre los trabajadores del rea, otro de los puntos de referencia es, la motivacin hacia los empleados, esto es en base a la remuneracin justa, el reconocimiento del trabajo efectuado, entre otros. Estos factores ayudan a que el personal se sienta satisfecho en su labor y lo cual indujera a una mayor productividad dentro de la empresa. Respecto a los resultados obtenidos en la investigacin, se puede interpretar lo siguiente: 1.- Se encontr que las recompensas recibidas, el ambiente de trabajo propiciado por los supervisores y el logro de metas, tienen una relacin con la satisfaccin en el trabajo de los empleados. 2.- Respecto a la existencia de una relacin significativa entre la productividad de los empleados y el liderazgo ejercido por los supervisores, se identific que se debe al logro de metas generales. 3.- Se logr contrastar la percepcin de supervisores y de subordinados respecto a la relacin de cada una de las variables estudiadas, tanto con la satisfaccin en el trabajo como con la productividad de los trabajadores. La presente investigacin esta orientada al liderazgo ejercido en cada una de las empresas comerciales.

39

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE CONCLUSIN

El objetivo primordial de la investigacin fue elaborar un anlisis del clima laboral para detectar deficiencias y reas de oportunidad para las empresas comerciales Bodega Aurrera y Grupo Elektra. Para cumplir con este objetivo fue necesario seguir una metodologa de investigacin, donde se aplicaron cuestionarios a una parte representativa de cada empresa. Los resultados que arroj este instrumento de medicin fueron plasmados en el captulo V, mismos que permitieron visualizar las fortalezas y debilidades del clima laboral existente en las empresas comerciales. A partir de la deteccin de las deficiencias en el clima laboral de cada empresa se hicieron sugerencias de mejora, para lograr que el clima laboral sea ms agradable y prospero.

Se puede concluir que la empresa Grupo Elektra tiene bien definido hacia donde se dirige, es decir tiene bien especificada su misin y visin, mientras son transmitidas a todo el personal. Lo cual refleja la existencia de una buena productividad por parte de los trabajadores. Respecto a la empresa Bodega Aurrera se percibe una buena estructura organizacional y la existencia de un clima laboral adecuado, ya que los trabajadores se encuentran satisfechos en su labor.

Podemos afirmar que un adecuado clima laboral y la existencia de una buena comunicacin en las empresas, son la clave para detectar problemas, para lograr un mejor desempeo, incremento de la productividad as como generar utilidades para la empresa. Ya que por medio de esta se abarcan reas como integracin, motivacin, satisfaccin entre otros.

40

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE BIBLIOGRAFA CONSULTADA Coffey, R. E., Cook, C. W. & Hunsaker, P. L. (1994). Management and organizational behavior. Boston, EE. UU. : Irwin.

De la Cerda, J. y Nuez, F. (1996). La administracin en desarrollo (3 ed.). Mxico, D. F.: ITESO- Instituto internacional de capacitacin y estudios empresariales, S.C.

Dzenli, N (1997). Productivity human resources management. [En red]. Disponible en http: //www.cationa.napier.ac.uk/resourcewpc10th/Duzenli.HTM.

http://psicologiayempresa.com/la-historia-del-liderazgo.html

Vroom y Jago. El nuevo Liderazgo. Ed. DAZ DE SANTOS, S.A.

41

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Febrero No. De Actividades Descripcin de las actividades

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Tiempo esperado

Tiempo real

Observaciones

Elaboraci n n de investigaci n. y de
Mircol es de febrero 14 Mirco les 17 de febrer o

Las propuestas no por motivo alarg tiempo. eran ese se el aceptadas

presentaci propuesta

Elaboraci n de Investigaci n. de Protocolo

Mircol es de febrero 22

Mirco les 22 de febrer o

Aceptaci n de Investigaci n. del Protocolo

Viernes 24 de febrero

Vierne s de febrer o 29

Debido que de propuestas

a las

investigaci n no eran aceptadas, el tiempo se vio afectado.

Elaboraci n Marco Terico del

Jueves 2 de marzo

Jueves 8 de marzo

42

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE


5 Elaboraci n primer captulo del Proyecto de investigaci n. 6 Recopilaci n de la informaci n. 7 Procesami ento la informaci n. y anlisis de
Viernes 4 de mayo Viernes 27 abril de Sbad o de mayo Vierne s de mayo 25 12 Las encuestas no se aplicaron a tiempo. Debido a que la informacin no se encontraba completa no se pudo analizar a tiempo.

del

Mircol es de marzo 14

Culminaci n de investigaci n. del Proyecto

Viernes 1 junio de

Sbad o 2 de junio

Presentaci n de investigaci n. del Proyecto

Mircol es 6 de junio

Mirco les 6 de junio

Presentaci n final en ITCG

43

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA COSTA GRANDE

44