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EL ARTE DE LA RETROALIMENTACION EN LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO ECHEVERRIA, R. 1999 Resumen de M.

Jos Varela ARTE de retroalimentacin: prctica de dar y recibir juicios. Tiene importantes efectos en los EQUIPOS, tales como: - Incide en la emocionalidad del grupo y su disposicin de accin. - Afecta a la calidad de las relaciones y la confianza. - Compromete posibilidades de aprendizaje, mejoramiento innovacin del equipo Existe una tendencia natural a evitar y recibir juicios, no obstante esta resistencia disminuye la capacidad de aprendizaje e innovacin. Esto repercute en la efectividad, rentabilidad y competitividad de las organizaciones. Para aumentar el DESEMPEO de los EQUIPOS es fundamental aprender a intercambiar juicios. Este aprendizaje tiene dos facetas: a) Comprensin del fenmeno de los juicios. PARTE del problema reside en el sentido que se le otorga a los juicios. Se requiere de un aprendizaje de segundo orden, capaz de generar un nuevo observador. b) La segunda pARTE del problema se refiere a como entregar y recibir juicios. Se debe aprender a ser ms efectivo en las acciones de entregar y recibir juicios. Es un aprendizaje de primer orden. El hecho de no transmitir un juicio, no significa que el otro no lo percibe, ya que las personas se comportan de acuerdo al juicio que se posee. Si no se transparentan los juicios, se pueden generar ambientes txicos en las relaciones y contaminar al DESEMPEO. Concepcin Ontolgica de los Juicios: 1. Los juicios son diferentes a las afirmaciones. Son dos actos diferentes del lenguaje. Las afirmaciones son descripciones de situaciones. Los juicios pueden existir diferencias de opinin en la descripcin. Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas. Los juicios son discrepables. Todo juicio remite en ltimo trmino al observador que lo emite. 2. Los juicios pertenecen a la categora de las declaraciones. Los juicios son un fenmeno declaratorio. A travs de las declaraciones se altera el mundo y se construye. 3. Existe una relacin con el criterio de autoridad, su validez depende de la autoridad que se le da. Es importante saber distinguir a que juicios se le da autoridad y a los que no. 4. Mucho sufrimiento humano se da en el hecho de que no se cuestiona la autoridad que se le confiere a un determinado juicio y las personas mantienen esos juicios como verdades absolutas. 5. Los juicios permiten acotar el mbito posible y orientarse con ms confianza hacia el futuro. De acuerdo a los juicios actuamos de una u otra forma, se toma determinadas decisiones. Los juicios impulsan la vida en determinadas direcciones. Los juicios se construyen a partir de las experiencias. 6. Es relevante saber fundamentar un juicio. La fundamentacin es un criterio importante para determinar la autoridad que se le otorga. 7. Todo equipo debe estimular simultneamente los juicios compartidos y a la vez buscar mantener espacios abiertos de diferencias. 8. Todo juicio remite a los comportamientos de las personas y no a su persona. De acuerdo al principio ontolgico, no slo actuamos de acuerdo a como somos. tambin somos de acuerdo a como actuamos.

La accin generar ser. 9. Se concibe el aprendizaje como una herramienta para expandir la capacidad de accin, tanto individual como grupal. Al aprender, modificamos la forma como actuamos, suscitamos juicios diferentes y transformamos nuestra identidad. Las personas estn en permanente transformacin de quienes son. 10. Nuestra capacidad de aprendizaje es tributaria de nuestra capacidad de aceptar juicios crticos sobre nuestros DESEMPEOs.

Principales incompetencias en torno a los juicios: 1. No distinguir juicios de afirmaciones. 2. No reconocer que los juicios son de naturaleza discrepables. 3. No discriminar a qu juicios se le da autoridad y a cuales no. 4. Vivir de los juicios de los dems y ni de los propios. 5. El no saber fundamentar nuestros juicios o no saber preguntar por el fundamento de los juicio de otros. 6. El no saber compartir los juicios con los dems, lo que no contribuye a la creacin de una cultura de convivencia sustentada en la creacin de un trasfondo compartido de inquietudes y juicios. 7. Los juicios sobre las personas tienen una doble referencia: Primero, como todo juicio, ellos remiten al observador que los emite. El juicio que se hace sobre otros, tiene que ver con lo que le pasa a esa persona. Cuando los juicios se plantean as, no se debe extraar que la otra persona reaccione de manera defensiva. 8. La segunda cara de los juicios, remite a lo observado, El juicio surge del encuentro de un observador con una determinada experiencia o fenmeno. Es una incompetencia emitir juicios de otro como si fueran sobre su persona y no sobre sus acciones. 9. Se pueden modificar los juicios a travs de la ejecucin de acciones diferentes y podemos acceder a dichas acciones a travs del aprendizaje. Accin, reiteramos, mata juicio. pero no slo mata juicio, la accin nos permite acceder a nuevas modalidades de ser. 10. Integrar todo lo sealado permite evitar la utilizacin de mecanismos defensivos que tendemos a usar.

Declogo de competencias para entregar juicios: 1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad. 2. Crear contexto: traer a la conversacin la visin compartida y el compromiso de ambos interlocutores con ella. Exponer el propsito de la reunin, compartir la visin e inquietudes y especificar que se comunicarn juicios que se han mantenido en privado. 3. No etiquetar, ni personalizar. No usar frases como T eres.. 4. No generalizar, ni exagerar. Eludir trminos tales como siempre o en todo. 5. No adscribir intenciones o motivos. No interpretar la accin del otro, ya que se puede equivocar.

Dejar que la persona hable de sus intenciones o motivos. 6. Referirse a las acciones (comportamiento) del otro. Importante entregar la fundamentacin de los juicios y referirse a esas acciones, teniendo cuidado de no extrapolarlas. 7. Hablar de cmo esas acciones me afectan o en mi opinin tienen resultados negativos, sealando por qu. 8. No invocar el nombre de otros en falso. Hable por usted mismo. Los mecanismos defensivos se gatillarn ms facial si se siente que existe una accin de varios en criticar su comportamiento. 9. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo 10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro. Se debe promover la determinacin concreta de correccin y/o aprendizaje.

Declogo de competencias para recibir juicios 1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad. autoevaluarse. 2. Reconocer que se trata de juicios y no de afirmaciones. 3. Evaluar la concesin de autoridad. 4. Apertura al escuchar. 5. Indagar 6. Chequear escucha. Parafrasear lo que se escucha. 7. Legitimar el punto de vista del otro. Para ello es importante distinguir dos fenmenos diferentes: el comprender del compartir la retroalimentacin no implica tener que estar de acuerdo con todo, implica intercambiar las diferentes interpretaciones que tenemos sobre el acontecer y abrir un espacio para ponernos de acuerdo y restablecer un nuevo trasfondo compartido. 8. Aceptar puntos vlidos. 9. Tomarse tiempo para responder. 10. Agradecer.