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TEMA 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE RRHH. 1.- Introduccin a la Gestin de RRHH 1.1.- Psicologa de los RRHH y Gestin de RRHH. 1.2.

- Concepto de Organizacin y Entorno 1.3.- Objetivos de las Organizaciones 1.4.- Recursos de las organizaciones 1.5.- Organizacin - Estructura 1.6.- Sistema de Direccin 1.7.- Funciones 2.- Gestin de RRHH 2.1.- Concepto y objetivos de la Gestin de RRHH 2.2.- Naturaleza de la Gestin de RRHH 2.3.- Funciones generales y especficas 2.3.1. Enfoque de Sistemas y Procesos (Chiavenato, 1988). 2.3.2. La Gestin de RRHH como rea Funcional (Albizu y Landeta, 2001). 2.4.- La Gestin de RRHH como funcin compartida. 2.5.- Polticas de RRHH 3.- El Departamento de RRHH 3.1.- Organizacin de un Departamento de RRHH. 3.2.- Funciones del Departamento de RRHH 3.3.- Funciones del Gerente del Departamento de RRHH 3.4.- Perfil del profesional dedicado a la Gestin de RRHH Lectura obligatoria (se considera materia de examen): 1.- Contextualizacin de la funcin de RRHH. Albizu y Landeta (2007). En Albizu y Landeta (Coords.) Direccin estratgica de los Recursos Humanos. Teora y Prctica. (pp. 19-26). Madrid: Pirmide. Lecturas complementarias (no se consideran materia de examen): 2.- La direccin y gestin de los recursos humanos en las organizaciones. Martn-Quirs y Delgado (2008). En Rodrguez, A. y Zarco, V. Psicologa de los Recursos Humanos (pp. 17-39). Madrid: Ediciones Pirmide. 3.- La creciente importancia de la Gestin de RRHH. Dolan, Schuler y Valle Cabrera (2007). La Gestin de los RRHH (pp. 5-22). Madrid: McGraw-Hill.

1.- Introduccin a la Gestin de RRHH. 1.1.- Psicologa de los RRHH y Gestin de RRHH. La psicologa de los RRHH es una de las disciplinas en las que se fundamenta la Gestin de RRHH. Es un rea o disciplina de la psicologa que, junto a la Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, analiza el comportamiento del ser humano en el contexto de las organizaciones. La Gestin de RRHH es una funcin de la administracin y la direccin de empresa. Constituye un rea o disciplina caracterizada, entre otros aspectos, por su naturaleza multidisciplinar o inter-disciplinar, ya que se alimenta de otras mltiples y diversas disciplinas o reas de conocimiento como la economa, el derecho, la sociologa, la medicina, las matemticas, las relaciones laborales, la ergonoma, la ingeniera, las matemticas, la antropologa, etc. Entre ellas, tambin se encuentra la psicologa. La aportacin de la psicologa es fundamental y sumamente importante, pues incide directamente en el objetivo esencial del rea, esto es, el factor humano. Otra caracterstica fundamental de la Gestin de RRHH es que es contingencial, esto es, la forma en que esta se desarrolla en las organizaciones depende de las caractersticas de las mismas y de su entorno, de ah que esta sea desarrollada de muy diferentes formas en cada organizacin. La asignatura se llama psicologa de los RRHH, que no Gestin de RRHH. Esto quiere denotar que los objetivos y el contenido de la misma, no van encaminados a que conozcamos o dominemos la Gestin de RRHH como tal, en toda su amplitud y complejidad, sino ms bien, a que conozcamos lo que la psicologa como disciplina, aporta a la Gestin de RRHH. No obstante, dado que las aportaciones de las distintas disciplinas que conforman la Gestin de RRHH forman parte de un proceso, en el que las partes son interdependientes, tambin haremos referencia a algunos de los aspectos legales, econmicos, tecnolgicos, etc. que intervienen conjuntamente con los aspectos psicolgicos y psicosociales, en la gestin de RRHH. Aquellas personas que deseen dedicarse profesionalmente a esta rea de conocimiento, debern completar su formacin con algn mster, cursos u otras actividades formativas relacionadas con esta y otras materias que no son abordadas en esta asignatura. 1.2.- Concepto de Organizacin y de Entorno La Gestin de RRHH se desarrolla en el contexto de las organizaciones. Las organizaciones por tanto, constituyen el medio en el que vamos a desarrollar nuestro quehacer profesional, por lo que es conveniente que nos detengamos a recordar: qu es una organizacin, por qu existen las organizaciones, y cmo stas condicionan el desarrollo de la Gestin de RRHH. Existen muchas definiciones de organizacin. Stoner & Freeman (1992) la definen como: el conjunto de dos o ms personas" que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo especfico, o un conjunto de objetivos, metas y finalidades propuestas. De esta definicin podemos destacar la asuncin de que una organizacin puede estar constituida por tan solo dos personas que trabajen juntas para lograr un objetivo comn. Desde la Teora Administrativa de Sistemas las organizaciones son entendidas como Sistemas, tanto sociales como tcnicos, compuestos por subsistemas e inmersos en sistemas

superiores o de mayor alcance, a los que habitualmente denominamos contextos (Martn-Quirs y Delgado, 2008). Un sistema puede ser definido como el Conjunto de elementos, rganos o subsistemas que estn relacionados entre s y que contribuyen al logro de objetivos. Las organizaciones o sistemas son creados con un propsito, que se pueden concretar en objetivos, al que se espera que todos los componentes o subsistemas contribuyan. Desde la teora de sistemas podemos diferenciar diversas concepciones de la organizacin. Dos de ellas son: la que se deriva de la Teora de Sistemas Cerrados y la que se deriva de la Teora de Sistemas Abiertos. La Teora de Sistemas Cerrados concibe la organizacin como un conjunto de elementos o subsistemas relacionados entre s. Desde esta perspectiva, el logro de objetivos en la organizacin depende de la eficacia y eficiencia interna, esto es, de la capacidad del propio sistema para conseguir sus objetivos. La Teora de Sistemas Abiertos, mantiene el concepto de sistema, pero introduce un nuevo sistema en su concepcin de la organizacin: el entorno. Por tanto, concibe la organizacin como un conjunto de elementos relacionados entre s, pero que adems, se relaciona con el medio que les rodea, esto es, su entorno. En este caso, el logro de objetivos en la organizacin depende de la eficacia y eficiencia de la empresa en su respuesta a la influencia del entorno. El Entorno es entendido como todo aquello que es ajeno a la organizacin, pero que constituye el medio en el que la organizacin se encuentra inserta y que puede influirla. Aunque existan rasgos y tendencias comunes en organizaciones de un mismo mbito geogrfico o de un mismo sector industrial, cada organizacin tiene sus peculiaridades y caractersticas propias que la hacen singular. En la medida en la que las organizaciones sean diferentes, la Gestin de RRHH que se desarrolle en las mismas, ser diferente, pues esta debe adaptarse a las caractersticas y necesidades particulares de cada organizacin. Algunos de los factores empresariales que pueden condicionar el cmo se desarrolle la gestin de RRHH son: el tamao, la estructura, la cultura, la tecnologa, el liderazgo, el ciclo de vida de los productos, etc. Igualmente, el entorno externo a la empresa tambin condiciona el cmo se desarrolle la Gestin de RRHH. Factores de tipo econmico, poltico, social, o tecnolgico pueden ser relevantes. 1.3.- Objetivos de las Organizaciones Las organizaciones existen para lograr objetivos. Estos pueden ser mltiples y diversos. Existen distintas clasificaciones atendiendo a diversos criterios o factores. Una posible forma de clasificarlos es en funcin de los clientes o beneficiarios de los mismos. Desde esta perspectiva, generalmente, se suelen distinguir tres tipos de objetivos, cada uno de los cuales satisfacen las necesidades de varios grupos de personas: 1.- Objetivos Econmicos: satisfacen a los acreedores, prestamistas, accionistas, dueos de la organizacin. 2.- Objetivos de Produccin o Servicio: repercuten en las necesidades de los clientes y usuarios. 3.- Objetivos Sociales: satisfacen las necesidades de los miembros de la organizacin, la comunidad, la sociedad en general.

Para lograr sus objetivos las empresas u organizaciones necesitan: a) recursos de diverso tipo (tcnicos, econmicos, humanos, etc.); b) una estructura organizativa (divisin y agrupacin del trabajo, divisin de la organizacin en departamentos, asignacin de actividades y responsabilidades, establecer relaciones de trabajo, etc.); c) un sistema de direccin que se encargue de administrar y gestionar los recursos (reglas ms o menos conocidas por todos los participantes y una distribucin de funciones cuya inter-relacin e inter-dependencia permiten el logro de objetivos). 1.4.- Recursos de las Organizaciones Segn los diccionarios de lengua castellana, un recurso es un medio de cualquier clase que, en caso de necesidad sirve para conseguir lo que se pretende o resolver una necesidad proporcionando un beneficio o una solucin. Las organizaciones cuentan con diversos tipos de recursos: a) Financieros, econmicos b) Tecnolgicos c) Comerciales d) De Produccin e) Organizativos f) Humanos g) etc. La gestin adecuada de algunos de estos recursos puede suponer para algunas empresas un objetivo prioritario, sobre todo, si han decidido que estos recursos sean fuentes para la creacin de ventaja competitiva para la empresa, esto es, recursos o factores esenciales que les permitirn obtener una posicin privilegiada en el entorno respecto a otras empresas de la competencia. 1.4.1.- Concepto de RRHH: La adopcin del trmino RRHH es relativamente reciente. Hasta aproximadamente la dcada de los 80, el trmino ms utilizado era el de personal, as se hablaba de: gestin de personal, administracin de personal, departamento de personal, etc. El trmino recurso es adoptado cuando el factor humano de la empresa se convierte en uno de los factores ms importantes para su propia supervivencia. Desde esta perspectiva, una de las definiciones del trmino ms representativas es la de Gonzlez Crespo (1993), quien define los RRHH como: el conjunto de actividades, esfuerzo, conocimientos, formacin, cualificacin, aptitudes, habilidades, experiencia, motivacin, inters, actitudes que aportan las personas a la organizacin. Una cuestin clave surge en torno a esta definicin. Son los RRHH las personas que componen o trabajan en una organizacin? Podemos considerar a las personas, segn los diccionarios de lengua castellana, un medio de cualquier clase que produce un beneficio? La respuesta a estas cuestiones es: No, desde la perspectiva de Gonzlez Crespo (1993), los RRHH no son las personas o los empleados, pues esta concepcin del factor humano implica la cosificacin del mismo, esto es, la tendencia a considerarlo como una cosa, algo inerte y sin voluntad propia, que podamos manejar a nuestro antojo. Los RRHH son aquellas condiciones, cualidades o competencias (conocimientos,

habilidades, cualificacin, motivacin, etc.) que las personas poseen y estn en disposicin de utilizar como participantes de la empresa. Los recursos los poseen las personas y estas pueden o no, ponerlas a disposicin de la empresa, en funcin de que as lo deseen, pues tienen voluntad propia. Por lo tanto, para poder obtener los recursos que los seres humanos poseen, hemos de cuidar de ellos, esto es, procurar que estos estn satisfechos, motivados, comprometidos, e implicados con la empresa, y contribuyan con sus recursos (conocimientos, habilidades, esfuerzo, tiempo, etc.) al logro de objetivos. De ah, la importancia de generar procesos de motivacin, compensacin e incentivos para los RRHH de la empresa. 1.4.2.- Importancia de los RRHH en el mundo empresarial actual: En principio, podramos decir que todos los recursos de una empresa son importantes para su buen funcionamiento. No obstante, si atendemos a la tendencia histrica, podemos observar que a lo largo del tiempo, segn la poca, siempre ha predominado la importancia de uno u de otro recurso. Tradicionalmente, los recursos econmicos y, ms recientemente, los tecnolgicos han alcanzado mayores cuotas de importancia. Por lo que, el factor humano ha estado subordinado a otros aspectos de la empresa. La consideracin del factor humano que refleja este enfoque ha conllevado el que la Gestin de RRHH haya sido tambin considerada en el pasado como un rea subordinada al resto de las reas de la empresa y a los planes estratgicos generales de la misma. En consecuencia, desde este enfoque, la direccin o gerente de RRHH no ha podido participar en la elaboracin de dichos planes, ni en la toma de decisiones, ocupando el departamento de RRHH un lugar de segunda lnea en el organigrama de la empresa, dependiendo de departamentos como el de Administracin o el de Produccin. La Gestin de RRHH, por tanto, se ha desarrollado de forma reactiva, esto es, a remolque de los restantes aspectos de la empresa. Por ejemplo, actuar en materia de RRHH justo cuando surge la necesidad de cubrir una vacante y no antes. Este enfoque de la gestin de RRHH supone actuar como reaccin a un problema y centrar la atencin solo en el corto plazo, olvidando la planificacin a medio y largo plazo. Sin embargo, hoy asistimos a una autntica revolucin de los RRHH en el mundo empresarial. Estos han adquirido relevancia y protagonismo por encima del resto de los recursos, llegando a ser incluso ms importantes. Esto es as, porque las empresas actuales para lograr xito, ser competitivas y poder enfrentar el entorno cambiante y dinmico del momento, dependen de la calidad, competencias, habilidades y talentos de sus RRHH. Los conocimientos y competencias se han convertido en la clave del xito de las organizaciones y estos son recursos que poseen las personas. Estos recursos son los nicos recursos vivos capaces de procesar a otros recursos inertes o materiales. Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten en realidades. Es por ello, por lo que, actualmente, los RRHH puede llegar a ser el factor determinante de la posicin competitiva que una empresa alcance en el mercado, convirtindose en un elemento diferenciador y llegando a constituir una ventaja competitiva para la misma. Este nuevo papel de los RRHH ha llevado a que el modelo de gestin tradicional de subordinacin, basado en la reactividad, haya evolucionado hacia otro de integracin plena en la gestin de la empresa, dando lugar al modelo de gestin integral. Desde este modelo, la gestin de RRHH forma parte de la gestin empresarial, participando en la toma de decisiones y en la

planificacin estratgica de la empresa, emergiendo como un factor determinante de los objetivos organizativos. Este modelo reconoce las relaciones recprocas e interdependientes que existe entre ambas gestiones, lo que da lugar a que esta se desarrolle tambin desde una perspectiva proactiva. Las cuestiones relacionadas con los RRHH se planifican a largo plazo, junto con las restantes cuestiones de la empresa, adelantndose al futuro. Por lo que se trata de una gestin que intenta anticiparse a los problemas y dificultades que se prev pueden surgir en el futuro y planificar las acciones de RRHH de acuerdo con las necesidades de la empresa. 1.5.- Estructura organizativa Para lograr sus objetivos las empresas u organizaciones necesitan recursos de diverso tipo (tcnicos, econmicos, humanos, etc.); pero estos recursos por s solos no son suficientes. Para ello, las empresas tambin necesitan una estructura organizativa. Las organizaciones necesitan organizar el trabajo, esto es, establecer qu es necesario hacer y, quin y cmo lo va a hacer. De aqu surge la necesidad de identificar las tareas de trabajo a realizar, dividirlas y agruparlas en funciones, para posteriormente asignarlas a unidades, departamentos, puestos. As mismo, ser necesario establecer relaciones entre las distintas unidades, as como la divisin del poder y la asignacin a las unidades de capacidad para tomar decisiones. Todo ello confluye en la creacin de la estructura de la empresa y su plasmacin en un organigrama. 1.6.- Sistema de Direccin en las organizaciones Los recursos y la estructura organizativa de una empresa son importantes elementos para toda organizacin, pero sin un buen sistema de direccin, la empresa puede perder su rumbo y fracasar en el entorno. Una de las principales funciones del sistema de direccin es que permitir que la empresa pueda aprovechar ptimamente los recursos disponibles en aras de los objetivos de la organizacin. El Sistema de Direccin puede definirse como el conjunto de reglas, principios, normas, polticas, medios o maneras de dirigir una organizacin, que estn relacionadas entre s y que contribuyen al logro de objetivos. La aplicacin de dichos principios, normas y reglas se concretan o se materializan en las acciones o funciones que componen todo Sistema de Direccin. Estas funciones se pueden clasificar en funcin de dos dimensiones o subsistemas que lo caracterizan: a) El subsistema Decisional o Gerencial: que cumple funciones rectoras, de direccin y administracin. Algunas de las actividades que configuran estas funciones son: establecer objetivos y estrategias, planificar, organizar, coordinar, dirigir, guiar, conducir, controlar. b) El subsistema Operacional o Funcional o Divisional: que cumple funciones gestoras o ejecutoras. Las actividades que configuran estas funciones conlleva la ejecucin o desarrollo de los planes propuestos desde la dimensin decisional o gerencial. Este sistema de direccin (con sus dos subsistemas) est presente en los diferentes niveles de la organizacin. Independientemente de la naturaleza y el tamao de la organizacin, sta debe definir el proceso administrativo en niveles para asumir con mayor certeza los desafos externos e internos.

1. Nivel Institucional o Estratgico: Es el nivel donde se toman las decisiones y donde se establecen los objetivos de la organizacin, como tambin las estrategias para alcanzarlos. 2. Nivel Intermedio o Tctico: Es el nivel que cuida de la articulacin interna entre el nivel estratgico y el nivel operativo. Se encarga de escoger los recursos necesarios y lograr los productos, bienes y servicios objetos de la actividad de la organizacin. Es el nivel que adecua las polticas y decisiones establecidas por el nivel estratgico en acciones y resultados operativos. 3. Nivel Operativo o Tcnico, es el rea del trabajo bsico relacionado directamente con la actividad de la organizacin. Generalmente, las personas que trabajan en estos niveles son para la mayora de los procesos, las que tienen relacin directa con los protagonistas de los procesos para la produccin de bienes, servicios o productos de la organizacin. En este contexto, es necesario aclarar conceptos como el de Direccin, Administracin y Gestin, pues a menudo son utilizados de forma confusa en el rea a la que tratamos de acercarnos. En muchas ocasiones, se utilizan como si fueran sinnimos, mientras que en otras adquieren connotaciones distintas. La administracin y la gestin son dos herramientas de organizacin que van juntas de la mano, y resultan ser un elemento fundamental en toda empresa sin importar la magnitud de la misma. En un sistema de direccin, generalmente, todo gerente o jefe de la organizacin realiza administracin y gestin, esto es, el que administra o dirige ha de gestionar, y el que gestiona ha de administrar o dirigir. No obstante, es importante destacar que aunque la administracin y la gestin son herramientas conjuntas, no significan lo mismo. Los diccionarios en castellano definen estos trminos de la siguiente forma: - Direccin: accin y efecto de dirigir; encaminar, llevar o hacer ir algo hacia determinados fines; guiar, conducir, dar reglas o normas, gobernar, regir, manejar una empresa. - Administracin: accin y efecto de administrar. Direccin y cuidado de los intereses o bienes de una empresa o comunidad; gobernar, ejercer la autoridad, ordenar, disponer, organizar bienes. - Gestin: accin o efecto de gestionar: Diligencias que hay que hacer a la hora de lograr los objetivos de un negocio o deseo. Cuidado y actividad en ejecutar algo. De estas definiciones se desprende que los trminos direccin y administracin parecen denotar lo mismo: dirigir, guiar, gobernar, planificar; mientras que el de gestin, parece definir ms la accin o ejecucin de tareas planificadas. Si nos atenemos al origen de estos trminos, se puede decir que la administracin pertenece a la dimensin conceptual y normativa de la direccin de una organizacin, esto es, tiene que ver principalmente con los aspectos normativos y tcnicos del funcionamiento de una organizacin: elaboracin de planes, estructura, normas, procedimientos, asignacin de recursos. El trmino gestin pertenece a la dimensin operativa y de resultados, esto es: realizar acciones, conseguir resultados, hacer correcciones, coordinar y usar los recursos. Constituye el proceso que se encarga de desarrollar todas aquellas actividades productivas en una organizacin, con el objetivo de generar rendimientos de los factores que suelen intervenir en el desarrollo de la misma. En palabras ms simples, la gestin es una suerte de diligencia que ayuda a la consecucin de objetivos de una empresa o negocio.

1.7.- Funcin y Funciones Una Funcin es un conjunto de actividades o tareas que corresponde realizar a una institucin o entidad, o a sus rganos o personas. Segn se desprende de esta definicin, las funciones pueden ser desarrolladas a nivel de empresa u organizacin (institucional), a nivel departamental (tctico), y a nivel de puesto de trabajo o empleado (operativo o tcnico). A nivel institucional, algunas de las principales funciones de la direccin o administracin de empresa son: Funcin de administracin y finanzas Funcin de produccin Funcin de comercial Funcin de logstica Funcin de planificacin Funcin de RRHH etc. La Funcin de RRHH es el sector de la direccin de una empresa que se ocupa de la programacin, organizacin, direccin y control (funciones gerenciales o decisionales) de las diversas funciones operativas encaminadas a conseguir, desarrollar, mantener y utilizar el equipo humano de trabajo (funciones operacionales o funcionales). Esta accin siempre debe tener lugar respetando los objetivos y finalidad propia de la empresa, de los trabajadores y de la comunidad. 2.- Gestin de RRHH. 2.1.- Concepto y objetivos de la administracin / gestin de RRHH. Como se deca ms arriba, la Gestin de RRHH es una funcin de la direccin de una empresa. Esto significa que se trata de un rea funcional, especializada en la gestin de un recurso particular y especfico: los RRHH. Esta rea funcional puede ser definida como el conjunto de actividades orientadas a canalizar las relaciones que se generen entre una organizacin y los individuos que la integran. Es responsable de las decisiones y acciones que afectan a la relacin entre la empresa y los trabajadores que prestan sus servicios en ella, decisiones y acciones estas que son adoptadas para la consecucin de los objetivos empresariales (Albizu y Landeta, 2001). Tambin ha sido definida como el conjunto de principios, procesos y actividades de carcter tcnico, especializado y funcional encaminado a desarrollar funciones gerenciales como las de planificar, organizar, dirigir y controlar las diversas funciones operativas como son la captacin, aplicacin, desarrollo y mantenimiento relativas a los RRHH de la empresa que van encaminadas a conseguir, aprovechar, desarrollar y mantener el equipo humano de trabajo, respetando los objetivos y finalidad propios de la empresa, de los trabajadores y de la comunidad (Chiavenato, 1988). Dicha funcin existe desde el mismo momento en el que la actividad empresarial genera una relacin entre la empresa y una o ms personas, independientemente de las caractersticas de la empresa (tamao, situacin mercantil, actividad que desarrolle) y de la relacin establecida (tipo de contratacin, duracin de la prestacin y la remuneracin). De esta manera, la Gestin de RRHH

existe en todas las organizaciones y es perfectamente aplicable en cualquier tipo de organizacin. Esta existe siempre que haya personas, aunque solo sea una, pues, siempre ser necesario gestionar todos los aspectos que se derivan de la relacin entre persona y empresa: nmina, contrato, forma de pago, condiciones de trabajo, responsabilidades, motivacin, satisfaccin, desarrollo, etc. La Gestin de RRHH no funciona de la misma manera en todas las empresas. Esta puede desarrollarse (a) siguiendo una concepcin moderna o, por el contrario, una concepcin ms tradicional; (b) de manera implcita o de manera explcita; c) de manera informal o formalmente; d) coordinada a travs de un departamento de RRHH o sin la existencia de dicho departamento. El objetivo primordial de la gestin de RRHH es contribuir a la consecucin de los objetivos y estrategias de la empresa. No es un fin en s misma, sino un medio para conseguir un fin, este es, los objetivos de la empresa. Dado que los objetivos de la empresa pueden ser de tres tipos (econmicos, de produccin y social), los objetivos de la gestin de RRHH deben contribuir al logro de esos objetivos. De ah que podamos hablar de los siguientes objetivos de la gestin de RRHH. 1.- Eficiencia econmica: Conseguir unos RRHH satisfactorios para la empresa, esto es, trabajadores eficaces y eficientes, productivos, que rindan y satisfagan las necesidades de la empresa. 2.- Eficiencia social: Conseguir unos RRHH satisfechos, esto es, trabajadores que tengan cubiertas sus expectativas y necesidades respecto al trabajo y a su desarrollo profesional. Ello repercutir en el grado de compromiso y de identificacin de los empleados con la organizacin, su motivacin y aportacin efectiva a la misma: productividad, calidad, adaptabilidad. 3.- Conseguir integracin o congruencia de sus actuaciones. Para lograr este objetivo es necesario: - Que las polticas de RRHH sean congruentes con las del resto de la empresa. - Que las diferentes polticas de RRHH sean congruentes entre s. - La bsqueda conjunta de la eficiencia econmica y social. - La integracin de los fines de la organizacin y de sus trabajadores. - Lograr el desarrollo de la funcin social de la empresa. Los objetivos de eficiencia econmica y eficiencia social son interdependientes. Para lograr la eficiencia econmica, debe lograrse la eficiencia social y viceversa. No obstante, el objetivo ms bsico, primordial o especfico de la gestin de RRHH es la consecucin de los objetivos sociales de la empresa, no en vano, la gestin de RRHH es conocida tambin como la funcin social de la empresa. 2.2.- Naturaleza de la gestin de RRHH La Gestin de RRHH se caracteriza por dos aspectos: a) Por ser Multivariada: se alimenta de los conocimientos desarrollados en otras disciplinas. Se trata de un rea que cobija conceptos de economa, derecho, psicologa, ergonoma, ingeniera, matemticas, etc. Esto es as, debido a dos hechos o factores: 1) a que los objetivos que persigue son multivariados: mltiples y de distinta naturaleza (econmico, productivo y social), y 2) a la mltiple naturaleza del factor humano como recurso organizacional, el cual puede ser abordado desde una perspectiva tcnica, econmica, psicolgica y social.

b) Por ser Contingencial o dependiente de otros factores, esto es, est condicionada a que se den determinadas situaciones. Esto quiere decir que la Gestin de RRHH es dependiente de las condiciones de la organizacin y de la situacin de su entorno. El cmo se desarrolle en una empresa depende de su tamao, estructura, tecnologa, polticas, cultura, liderazgo, concepcin del hombre y de la cantidad y calidad de sus RRHH. A medida que cambian todos esos elementos, cambia tambin la forma de administrar los RRHH de la organizacin. Un esquema exitoso de gestin de RRHH en una organizacin en cierta poca puede no serlo en otra organizacin o en la misma organizacin en poca diferente. Las necesidades de una empresa no tienen por qu coincidir con las necesidades de otra empresa, y las necesidades de una empresa no tienen por qu ser siempre las mismas a lo largo del tiempo, estas pueden cambiar. Las necesidades sufren alteraciones y la Gestin de RRHH debe tener en consideracin el cambio constante que ocurre en las organizaciones, por ello, las tcnicas que se utilizan en Gestin de RRHH son altamente flexibles. 2.3.- Funciones generales y especficas de la Gestin de RRHH. A la hora de abordar las funciones de la Gestin de RRHH nos encontramos con mltiples clasificaciones y distintos enfoques. A continuacin se presentan dos de ellos. 2.3.1.- Enfoque de la teora de sistemas (Chiavenato, 1988). 2.3.2.- La Gestin de RRHH como una funcin de la empresa conformada por diversas reas y actividades (Albizu y Landeta, 2001). 2.3.1.- Funciones de la gestin de RRHH desde la Teora de Sistemas (Chiavenato, 1988) Desde la teora de sistemas, Chiavenato (1988) define la Gestin de RRHH como un subsistema especfico dentro del sistema empresa, que se caracteriza, por un lado, por operar con un imput de naturaleza peculiar: el factor humano y, por otro, por operar a travs de un proceso de actividades interdependientes, abierto al entorno: mercado de trabajo, resto de la empresa, etc. Este subsistema est compuesto, a su vez, de otros subsistemas, que se agrupan en dos niveles o dimensiones: el gerencial o decisional y el operacional o funcional. 1.- La dimensin gerencial o decisional de la Gestin de RRHH viene dada por las actividades determinadas en las polticas de RRHH y se concreta en funciones directivas de pilotaje, semejantes a las que mantiene la gestin general de la empresa sobre reas funcionales: a) Planificacin b) Organizacin c) Direccin d) Control 2.- La dimensin operacional o funcional se concreta en el ejercicio de aquellas actividades especficas que inciden directamente sobre el factor humano y que poseen un componente tcnico importante, como son: a) Captacin, provisin, alimentacin, afectacin (procesos aditivos) b) Desarrollo o capacitacin c) Aplicacin d) Mantenimiento de los RRHH

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Esta dimensin operativo-funcional queda, lgicamente, supeditada a las directrices de la dimensin gerencial. 1. Dentro del nivel gerencial, la Gestin de RRHH se contempla como: a) Un proceso global, que se inicia con la Planificacin de RRHH, subsistema a travs del cual, y en coordinacin con los planes generales de la empresa, se establecen objetivos y cmo lograrlos mediante la puesta en prctica de una serie de actividades en cuya realizacin tendrn un papel fundamental la dimensin funcional u operacional. Por tanto, la planificacin de RRHH constituye el punto de arranque y el esquema para la puesta en marcha de las actividades del nivel funcional. Las actividades que generalmente se llevan a cabo son las siguientes: formular objetivos y metas, promover estrategias, tcticas y polticas, confeccionar programas, elaborar presupuestos, establecer procedimientos, normas y reglas. b) La Organizacin comprende una serie de actividades encaminadas a identificar y estructurar todas las acciones tcticas, actividades o tareas que han de ejecutarse para el logro de los objetivos de la Gestin de RRHH, as como la asignacin de esas acciones tcticas, actividades o tareas a los colaboradores que componen la estructura humana o plantilla del departamento de RRHH. De esta manera el responsable de la gestin de RRHH se asegura que cada uno de los colaboradores tiene conocimiento de las tareas y funciones que han de desempear para el logro de los objetivos. Las actividades que generalmente comprenden esta funcin son: definir tareas, determinar responsabilidades, relacionar unidades, etc. c) La Direccin es la funcin que trata de influir en el comportamiento de los colaboradores o empleados para que de forma voluntaria y con inters contribuyan al logro de los objetivos. Generalmente aborda actividades relacionadas con la: motivacin, ambientacin, liderazgo, comunicacin, delegacin, coordinacin. d) El Control y Auditora de RRHH. El control aparece como la actividad de seguimiento, encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos. Se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones y las consiguientes realizaciones. Contrasta lo planeado y lo conseguido, con la finalidad de desencadenar las acciones correctoras oportunas. En un orden lgico sigue a todas las dems funciones, ya que es posterior a la ejecucin y sirve de revisin de lo ocurrido. Mediante el control pueden manifestarse deficiencias o errores habidos en cualquiera de las otras funciones, tanto a nivel gerencial, como operacional. La definicin de dos dimensiones en el sistema de gestin de RRHH (nivel decisional o gerencial y nivel operacional) se hace extensiva al proceso de control, que se ejerce en dos vertientes: de una parte, el control del factor humano en su desempeo o rendimiento laboral, en relacin a los objetivos marcados (nivel operacional) y, de otra parte, el control de la propia administracin o gestin de RRHH, como parte de la administracin general de la empresa y que se concreta en la auditora de RRHH (nivel gerencial o decisional). Desde esta perspectiva, el control tiene, por tanto, dos finalidades. Una, comprobar hasta qu punto se estn consiguiendo los objetivos de eficiencia econmica y social relacionados con el factor humano de la organizacin. La eficiencia econmica viene medida a travs de unos estndares de productividad y economicidad, por ejemplo: clculo del valor aadido por personas, cifra de facturacin por persona, cantidad de trabajo (outputs), calidad del mismo, tiempo empleado, costes, asistencia a la

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empresa y de presencia de los trabajadores en el puesto de trabajo (absentismo y puntualidad), otros. Todas estas medidas de eficiencia econmica de los trabajadores pueden obtenerse a travs de la evaluacin del rendimiento o desempeo. La eficiencia social se deduce del grado de satisfaccin del empleado hacia su trabajo y hacia la propia empresa en la que presta sus servicios, como variable multidimensional. Puede evaluarse, a travs de indicadores indirectos (por ejemplo: del anlisis del absentismo, quejas, sugerencias y reclamaciones de los empleados, cumplimiento de la disciplina interna, tasa de rotacin externa, productividad, calidad y costes habidos), o a travs de indicadores directos (anlisis del clima social y de la satisfaccin con tcnicas de medida como encuestas, entrevistas, asambleas, etc.). A modo de ejemplo, algunas de las actividades que se llevaran a cabo son: confeccionar estndares de rendimiento, medir rendimiento, comparar el rendimiento esperado y el redimiento observado, detectar desvos, analizar las causas del desvo, corregir desviaciones implantando medidas correctoras, y ajustar. Por otra parte, el control tiene tambin la finalidad de comprobar la calidad, eficacia y eficiencia de la propia administracin o gestin de los RRHH, como parte de la administracin o gestin general de la empresa y que se concreta en la auditora de RRHH. sta puede ser definida como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una organizacin, la evaluacin de su funcionamiento actual y la presentacin de sugerencias para su mejoramiento. El propsito fundamental de la auditora de RRHH es mostrar la calidad del funcionamiento de la administracin o gestin de RRHH, a travs de la verificacin de sus actividades, de la identificacin de las prcticas que puedan ser anacrnicas o perjudiciales, de las que no compensen su coste o de aqullas que deben ser incrementadas. Es, por consiguiente, un sistema de revisin y control de y para la administracin o gestin de RRHH. La auditora de RRHH cubre todas las actividades llevadas a cabo por el departamento de RRHH de una organizacin, as como las actividades del comportamiento humano o de la funcin o gestin de RRHH llevadas a efecto por los administradores o directivos de lnea. Proporciona, pues, retro-informacin sobre la forma en que los responsables de toda la empresa estn cumpliendo sus funciones de personal, as como sobre el desempeo de los especialistas del rea de RRHH (Werther y Davis, 1988). 2. En cuanto a las funciones o actividades de la dimensin operacional o funcional: a) Siguiendo un orden lgico, la primera de las funciones es la correspondiente al subsistema de captacin, provisin, alimentacin, afectacin (procesos aditivos) de RRHH. Esta funcin tiene como objetivo suministrar a la organizacin, en cada momento, las personas necesarias en cantidad y calidad para desarrollar ptimamente los procesos de produccin y/o de servicios. Esta incluye los siguientes procesos de afectacin: Investigacin de mercado, Reclutamiento, Seleccin, Integracin. El reclutamiento consiste en buscar, atraer y captar un nmero suficiente de candidatos potencialmente adecuados para cubrir las vacantes y pedirles que se sometan al proceso de seleccin. Es, por tanto, una actividad expansiva, mientras que la seleccin, por el contrario, es restrictiva, ya que pretende elegir, de entre los aspirantes, al sujeto idneo, capaz de integrarse en la empresa y de desempear eficazmente su cometido. La integracin o induccin es el proceso que tiene como finalidad facilitar la adaptacin de la persona al puesto de trabajo y a la empresa, a travs de programas de acogida, orientacin y formacin. Busca la socializacin del trabajador a los valores, cultura, forma de funcionar de la empresa, a travs de la identificacin de intereses y el compromiso.

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Tambin cabra hablar del proceso de sustraccin o desafectacin, el cual persigue bsicamente la reduccin del nmero de horas trabajadas y, en su caso, la reduccin de plantilla. Este proceso se puede llevar a cabo a travs de diversos procedimientos, muchos de los cuales no implican necesariamente el despido del empleado o la extincin del contrato, tales como: la disminucin de jornada laboral o la reduccin del tiempo de trabajo, la suspensin temporal de contratos de trabajo, el traslado o rotacin interna, las bajas pactadas, jubilaciones, amortizacin de bajas espontneas (no cubrir puestos que van quedando vacantes), etc. b) Capacitacin y desarrollo de RRHH. Consiste en los procesos de formacin (adiestramiento, entrenamiento, reciclaje, capacitacin, desarrollo y perfeccionamiento) de los RRHH, a travs de los cuales se trata de dotar al personal con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el desempeo de puestos de trabajo tanto en el presente, como en el futuro. Estos procesos bsicos de formacin se pueden llevar a cabo en respuesta a diversas necesidades: integracin o induccin (ingreso, acogida y presentacin), promocin, traslado, planes de carrera, mejora del rendimiento, adaptacin a nuevas tareas y/o tecnologas, etc. Ni los procesos de seleccin ms rigurosos proporcionan, por lo general, personal adecuadamente capacitado para desempear eficazmente las tareas que conllevan el puesto de trabajo desde su mismo ingreso en la empresa. Adems, los nuevos empleados se incorporan a un ambiente totalmente desconocidos para ellos, por lo que se hace necesario programar acciones de adaptacin, orientacin y formacin. Asimismo, se requiere una preparacin para la promocin de los individuos que hayan sido considerados en los planes de carrera como promocionables. Por otra parte, la evolucin tecnolgica, la diversificacin y la creciente competitividad entre empresas plantean unas cada vez mayores exigencias de formacin del factor humano, cuyas habilidades tienden a quedar obsoletas, si no se le somete a un proceso de desarrollo permanente y dinmico. Todas estas circunstancias exigen de la empresa una creciente atencin a los problemas de capacitacin del personal, a travs de las actividades de entrenamiento, formacin y desarrollo del mismo, mediante el empleo de las oportunas tcnicas de aprendizaje y perfeccionamiento. c) Aplicacin de los RRHH: Consiste en la asignacin de personas a puestos de trabajo. Esta funcin requiere que se lleven a cabo dos procesos bsicos: 1) el anlisis, descripcin y valoracin de puestos de trabajo y 2) el anlisis y valoracin de los RRHH. 1.- El anlisis, descripcin y valoracin de puestos de trabajo tiene como finalidad conocer cmo es el puesto de trabajo, esto es, las tareas, funciones y responsabilidades que conlleva, y conocer cules son las competencias, habilidades, capacidades y conocimientos requeridos para su desempeo. Este proceso nos permite obtener el profesiograma (perfil profesional del puesto) y el psicograma (perfil que debe poseer el trabajador que lo desempee). 2.- El anlisis y valoracin de los RRHH tiene como finalidad conocer a los RRHH de la empresa en trminos de rendimiento, cualificacin, competencias y potencialidades. Las competencias son las capacidades, habilidades, conocimientos, comportamientos, actitudes, etc. que posee un empleado y que le capacita actualmente para desempear adecuadamente un puesto de trabajo. El potencial hace referencia a las capacidades, habilidades, conocimientos, comportamientos, etc. que podr poseer en el futuro tras el correspondiente periodo de aprendizaje y que le capacitar para desempear adecuadamente un puesto de trabajo. La evaluacin correspondiente de dichos aspectos permite la elaboracin de los inventarios de RRHH de la empresa: inventario demogrfico, de cualificacin, de rendimiento, de

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competencias, de potenciales, etc., as como obtener los perfiles profesionales y psicotcnicos de los trabajadores. Una vez realizado estos dos procesos se podr asignar personas a puestos de trabajo comparando los perfiles de los puestos y de los trabajadores ideales (profesiograma y psicograma) con los perfiles que presentan los empleados de la empresa. Esta funcin es bsica para efectuar traslados, promociones, planes de carrera, sustituciones, etc. d) Mantenimiento. La finalidad de esta funcin es la satisfaccin de las necesidades del personal a travs de unos mecanismos de compensacin adecuados. Consiste en recompensar los esfuerzos o prestaciones del trabajador. Incluye actividades tales como: remuneracin, beneficios sociales y servicios al personal, seguridad e higiene en el trabajo, planes de carrera y promociones. El ejercicio de todas estas funciones, tanto las gerenciales o decisionales, como operacionales o funcionales requieren o se basan en la existencia de un adecuado Sistema de Informacin de RRHH (SIRH), capaz de proveer los datos necesarios en forma oportuna y econmica, para la toma de decisiones relativas al factor humano. Ms concretamente, tiene por objeto facilitar todos los datos necesarios para planificar, tomar decisiones, poner en prctica y controlar las acciones en el rea de personal. El SIRH es un proceso ampliamente formalizado, para obtener y elaborar las informaciones necesarias de determinados aspectos del personal que colabora en una organizacin. Suele estar informatizado en las empresas y debe renovarse o actualizarse continuamente para que sea til. Rene datos, fundamentalmente, en torno a los puestos de trabajo y a los empleados (por ejemplo, rendimiento, antigedad, promociones, cualificacin, etc.), adems de datos de higiene y seguridad, servicio mdico, resultados de procesos o funciones del rea de personal, etc., coordinndolos para evitar duplicidades y sometindolos al tratamiento adecuado, para que puedan ser utilizados por los responsables de la gestin de RRHH. Para el tratamiento y procesamiento de los datos incluye mtodos estadsticos, modelos cuantitativos de decisin, u otros. El SIRH, constituye un requisito bsico para el desarrollo de la Gestin de RRHH tanto a nivel decisional como operacional. Finalmente, todos estos subsistemas o funciones de la gestin de RRHH (tanto a nivel decisional como operacional) son extraordinariamente variables, a la par que interdependientes, por lo que su interaccin hace que cualquier alteracin ocurrida en uno, provoque influencias sobre los dems, las cuales realimentarn nuevas influencias en otros, y as sucesivamente. No obstante, el hecho de que uno de ellos cambie en una direccin no significa que los otros cambien tambin exactamente en la misma medida. El proceso no es lineal, sino cclico, pues, cuenta con mecanismos de retroalimentacin (control) que permiten regularlo mediante la propia informacin generada por los resultados. EL proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia descrita anteriormente en razn de la interaccin entre los subsistemas. La secuencia puede variar profusamente de acuerdo con la situacin, por lo que las funciones son contingentes o situacionales: varan de acuerdo con la organizacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. 2.3.2. Funciones desde el enfoque de Albizu y Landeta (2001). [El alumno debe preparar este epgrafe a partir de la lectura de Albizu y Landeta (2001) recomendada para el tema 1].

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2.4.- La Funcin de RRHH como Funcin o Responsabilidad compartida. La Gestin de RRHH no es una funcin o responsabilidad exclusiva del departamento de RRHH, sino que es una responsabilidad que comparte con otros elementos de la organizacin como son la direccin general de la empresa, los directivos de lnea y staff, e incluso, los propios trabajadores. De ah que se diga que es una funcinresponsabilidad compartida. En este sentido, algunos autores como Pigors y Myers (1965) especifican que en realidad es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. A nivel empresarial es al presidente o direccin general a quien le corresponde la responsabilidad de toda la organizacin, pues es a l a quien compete las decisiones que afectan a toda la organizacin y sus recursos. A nivel divisional o departamental, todo jefe es responsable de los RRHH colocados en su rgano, ya sea este departamento de lnea o de staff. As, la Gestin de RRHH en las organizaciones tiene, segn puede deducirse de lo expuesto hasta ahora, una doble acepcin. Por una parte, una acepcin restringida en cuanto que la identificamos con las actividades y procesos desarrollados por el rgano especializado en materia de RRHH, o sea, el departamento de RRHH. Y, por otra, una acepcin amplia, en cuanto que el factor humano est presente y es utilizado en todas las reas organizativas, siendo los responsables de cada rea los que realizan una gestin directa del personal que tiene a su cargo. En este ltimo sentido, la funcin de RRHH sobrepasa las atribuciones del departamento de RRHH (Bosquet, 1982), para irradiarse a travs de toda la empresa. Por todo ello, podemos concluir que la funcin de RRHH es una funcin compartida entre: El departamento de RRHH: planifica, elabora programas, propone, asesora La direccin general de la empresa: decide, aprueba Los directivos de lnea y staff: ejecutan y se responsabilizan de los resultados Los empleados: planifican, colaboran y deciden sobre los aspectos que estn relacionados con su proyeccin profesional dentro de la empresa. Desde esta perspectiva, la gestin de RRHH: es una funcin de staff y una responsabilidad de lnea. Esta interseccin que existe en la Gestin de RRHH entre lnea y el rgano de RRHH no est exenta de conflictos y problemas que, lgicamente, hay que tener presentes para que puedan ser solventados. El hombre de lnea puede percibir que la direccin de RRHH le resta autoridad y mando cuando para la resolucin de los conflictos internos se recurre a sta y no a l para decidir sobre los mismos. En ocasiones las polticas diseadas por el rgano de RRHH son vistas por la lnea como perjudiciales, en cuanto que interfieren su actividad y, por tanto, ponen en peligro la consecucin de los objetivos que se haban establecido y sobre los cuales se le pedirn responsabilidades. Por ejemplo, la propuesta de acciones que conduzcan a nuevas formas de organizar el trabajo debe ser presentada de forma que se perciba que se han tenido en consideracin todas las consecuencias posibles y los beneficios que de ello se pueden deducir. Como ltimo ejemplo, sealaremos que el rgano de RRHH, al ser staff es visto en ocasiones con un mayor grado de centralismo en la empresa y, por tanto, ms cercano y con ms capacidad de influir en la alta direccin. Estos y otros problemas podran, si no evitarse, al menos solventarse mediante la interaccin y comunicacin permanentes entre responsables de lnea y de personal. La persona responsable de personal debe ser pragmtica en sus planteamientos y hablar el mismo lenguaje que sus interlocutores; de esta manera, ser visto como un colaborador, en vez de como alguien que obstruye la accin de los responsables de lnea.

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2.5. - Polticas de la Gestin de RRHH. Generalmente las polticas son definidas como reglas o normas que regulan el comportamiento de los miembros de la organizacin. Estas son establecidas con diversas finalidades u objetivos. Entre ellos podemos destacar las siguientes: - Gobernar o regular funciones y tener la seguridad de que estas funciones sean desempeadas de acuerdo con los objetivos deseados. - Guan u orientan la accin en situaciones conflictivas o de dudas a cerca de cmo desempear determinadas tareas o actividades; digamos que ofrecen informacin que nos ayudan a tomar decisiones en relacin a cmo realizar el trabajo. - Impiden que los empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones especficas. - Suministran respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia, haciendo que los subordinados busquen innecesariamente a sus supervisores para la aclaracin o solucin. - Tratan de dar consistencia a la ejecucin de las actividades, garantizando un tratamiento equitativo para todos los participantes y un tratamiento uniforme para todas las situaciones. Un problema que surge frecuentemente en las organizaciones es que no existan polticas ni objetivos establecidos explcitamente en cuanto a la Gestin de RRHH, dndose as lugar a que cada supervisor siga las suyas propias, cosa que causa incoordinacin, inseguridad y descontento. De ah que, los problemas de RRHH tengan una solucin ms ecunime y consistente cuando la organizacin cuenta con una poltica de RRHH previamente elaborada sobre criterios racionales y de justicia. Estas "reglas" no deben ser categricas, sino ms bien flexibles, ya que de otra manera dejaran de orientar la accin, para marcar caminos nicos, lo cual sera totalmente contraproducente cuando se trata de la Gestin de RRHH. De ah que una definicin mas adecuada de las mismas, sea la que las define como guas para la accin que orientan sobre la forma de lograr los objetivos marcados. Para que se cumplan los objetivos mencionados anteriormente, las polticas relacionadas con la Gestin de RRHH deben tener las siguientes caractersticas o requisitos bsicos: 1. Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes. 2. Consistencia: congruencia, coherencia, semejanza en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas. 3. Generalidad: la posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin o para todas las personas afectadas. 4. Flexibilidad: posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones cuando sean necesarios. 5. Claridad y simplicidad de definicin de entendimiento. Las polticas pueden clasificarse en dos tipos: 1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas: a) Polticas generales de empresa, que son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas.

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b) Polticas administrativas, establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. c) Polticas operacionales, establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin. d) Polticas funcionales o de asesora, que gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados, como contabilidad, ingeniera, etc. 2. En cuanto al contenido cubierto por las polticas, estas pueden ser: a) De reclutamiento b) De seleccin c) De admisin d) De salud e) De entrenamiento f) De seguridad g) De salarios h) De beneficios i) De evaluacin del rendimiento j) etc. (ver cuadro 1: ejemplo de una poltica global de RRHH)

Cuadro 1. Ejemplo de una poltica global de recursos humanos. 1. Reclutamiento esmerado. Reclutar el mejor potencial humano disponible en la localidad, considerando preferencialmente personas de la misma empresa. 2. Seleccin adecuada y orientada hacia el futuro. Seleccionar adecuadamente, teniendo en cuenta no solo un buen ajuste a la funcin inmediata, sino tambin teniendo en cuenta especialmente el aprovechamiento del elemento humano en un proceso de carrera dentro de las diversas reas de la empresa. 3. Integracin, entrenamiento y perfeccionamiento amplios. Proporcionar a los funcionarios una orientacin para su perfecta integracin a la compaa y al grupo, entrenamiento y perfeccionamiento para el buen desempeo de sus funciones y desarrollo de sus carreras, adems de oportunidades para el perfeccionamiento tcnico, cultural, social, funcional y econmico. 4. Evolucin funcional y eficiente. Mantener una evaluacin eficiente y sistemtica de los miembros de la fuerza de trabajo, a fin de asegurar un buen aprovecha-miento y desarrollo de las capacidades individuales, manteniendo as, siempre vivo el espritu de seguridad en todos los niveles. 5. Remuneracin adecuada. Remunerar de modo justo y adecuado, con atencin al mrito individual y a la situacin de los mercados locales de trabajo. 6. Mantenimiento de buenas relaciones humanas. Mantener un ambiente de buenas relaciones, estableciendo condiciones humanas y materiales, adecuadas al buen desempeo en el trabajo. En las condiciones humanas se incluyen el "derecho de apelacin", y en las

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condiciones materiales se incluyen los beneficios educativos, mdico-hospitalarios y financieros. 7. Comunicacin y creatividad. Posibilitar un mejor clima para el desarrollo amplio de la comunicacin y la informacin, e incentivar las sugerencias, a fin de conseguir la participacin integral de los funcionarios de! espritu y de los objetivos bsicos de la empresa, a travs de nuestras ideas de perfeccionamiento de los mtodos de trabajo y de las nuevas oportunidades de negocio. 8. Participacin integral. Crear y mantener condiciones para la participacin del personal en el progreso financiero de la empresa. 9. Estabilidad y jubilacin. Estabilizar en la empresa a todo individuo eficiente y que tenga potencial de desarrollo o condiciones de ajuste. Asegurar a los funcionarios veteranos un plan especial de jubilacin. Las polticas y los programas de RRHH varan enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en funcin de diversos factores entre los que se pueden sealar: a) Antecedentes histricos de la organizacin. b) Actitudes de alta direccin. c) Tamao de la organizacin. d) Localizacin geogrfica de la empresa. e) Relaciones con los sindicatos. f) Polticas y restricciones gubernamentales. A largo plazo, las polticas y los programas de RRHH cuando son bien diseados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias: a) Perfeccionamiento de las tcnicas de Gestin de RRHH. b) Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad. c) Adecuacin de salarios y beneficios. d) Retencin de RRHH calificados y altamente motivados dentro de la organizacin. e) Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin. f) Obtencin de una efectiva participacin de los empleados. Cada organizacin desarrolla la poltica de RRHH ms adecuada a su filosofa y a sus necesidades. En el estricto sentido de la palabra, una poltica de RRHH debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales: 1. Polticas de provisin de RRHH. 2. Polticas de aplicacin de RRHH. 3. Polticas de mantenimiento de RRHH. 4. Polticas de desarrollo de RRHH. 5. Polticas de control de los RRHH.

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3.- El Departamento de RRHH. 3.1.- Organizacin de un departamento de RRHH No en todas las empresas existen departamentos de RRHH que se encarguen especficamente de desarrollar la Gestin de RRHH. El que exista o no, un rgano especializado en dicha funcin, depende de diversos factores. El que no exista un departamento de RRHH en la empresa no quiere decir que las funciones no se cubran o realicen. En este caso, la funcin es asumida por otros elementos o unidades de la organizacin como, por ejemplo, los distintos departamentos, jefes de las unidades operativas, u otros rganos como pueden ser el departamento de produccin, o el de administracin de la empresa. A la hora de decidir la creacin de un departamento de RRHH en la estructura de la empresa, la alta direccin o direccin general se plantea el anlisis de mltiples factores en funcin de los cuales se tomar una decisin al respecto. En general, interesa crearlo cuando los beneficios que se esperan de l, exceden los costes que genere. No obstante, de manera ms concreta pueden considerarse, entre otros, los siguientes factores: - Tamao y complejidad de la organizacin: generalmente o como regla general, los departamentos de RRHH existen a medida que la empresa crezca en tamao (nmero de empleados). As, existen en las grandes empresas mientras en las pequeas es ms frecuente que no exista. En las grandes empresas (empresas con un gran nmero de empleados), la funcin de RRHH demanda mayor atencin por parte de la direccin, ya que la complejidad inherente a su gestin y grado de incidencia sobre la actividad empresarial es sustancialmente mayor que en las pequeas y medianas (con un menor nmero de empleados). En este sentido hay que decir que la funcin o necesidad crea el rgano. - La concepcin que la direccin posea del componente humano de la empresa (por ejemplo, mecanicista versus humanista, etc.) y la importancia relativa de los RRHH para el xito de la empresa tambin son factores que se suelen sopesar. Si la concepcin que tiene la direccin general de la empresa respecto al componente humano es de corte humanista y/o los RRHH son un factor determinante de la posicin competitiva de la empresa en el mercado, la tendencia esperable es la creacin de dicho departamento. - Los objetivos y estrategias tendentes a reducir costes fijos y buscar especializacin tambin son factores importantes. Por ejemplo, la empresa puede adoptar distintas estrategias para lograr sus objetivos. Una estrategia de liderazgo en costes, puede llevar a una empresa a no implantar o crear un departamento de RRHH en la estructura. En este caso, puede decidir cubrir las necesidades relacionadas con los RRHH, por ejemplo, acudiendo o subcontratando a una consultora experta en esta gestin (outsourcing) o, tambin, puede decidir que otros elementos (ya sean departamentos o empleados) se encarguen de realizar las tareas relacionadas con la gestin de RRHH. - La estabilidad/movilidad de la plantilla. Este factor es evaluado a travs de los ndices de ingresos o entradas de empleado a la empresa, as como del ndice de rotacin externa o salidas. El ndice de ingresos hace referencia al nmero de trabajadores que se incorporan a trabajar en la empresa y el ndice de rotacin externa al nmero de trabajadores que salen o se marchan de la empresa (los que se marchan voluntariamente, los que salen por final de contrato o por despido, etc.). Cuanto mayor es el ndice de ingresos y de rotacin externa, mayor es la movilidad de la plantilla (y

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lgicamente, menor la estabilidad). A mayor estabilidad, menor necesidad de un especialista en RRHH (y lgicamente, a mayor movilidad, mayor necesidad de un especialista en RRHH). - El ndice de xito es el porcentaje de candidatos que pueden desempear con xito un puesto de trabajo respecto del total de candidatos que se presentan al proceso de seleccin. As, hace referencia al nmero de candidatos que pueden desempear con xito un puesto, dividido entre el nmero de candidatos presentados en total. A mayor ndice de xito, menor necesidad de un especialista en RRHH y, por tanto, menor la probabilidad de decidir la creacin del departamento de RRHH. - La Razn de seleccin es el porcentaje de candidatos reclutados por cada puesto de trabajo vacante. As, hace referencia al nmero de candidatos que se presentan a un proceso de seleccin (personas reclutadas), dividido entre el nmero de puestos vacantes. Tradicionalmente se ha interpretado que a mayor razn de seleccin, mayor necesidad de un especialista. No obstante, tambin puede entenderse que una baja razn de seleccin, genere la necesidad de un especialista si se desea incrementar el nmero de candidatos entre los que elegir el ms adecuado. La decisin de crear o no, el departamento de RRHH, depende del anlisis global de estos, y otros mltiples factores. As, es posible que el anlisis de uno de ellos sugiera que no es tan beneficioso crear dicho departamento, mientras otro indique que sera muy interesante para la empresa crearlo. Por tanto, la decisin final vendr dada por lo que la direccin general de la empresa considere ms adecuado y rentable. Ya se ha comentado ms arriba que, por regla general, el departamento de RRHH se crea en una empresa cuando los beneficios exceden los costes. Hasta que esto ocurre, los gerentes de otros departamentos tienen a su cargo las actividades de RRHH o las delegan a sus subordinados. Cuando el departamento de personal se crea, por lo comn es pequeo y se hace responsable de su conduccin a un gerente de nivel medio. Por lo general, cuando el servicio de personal es de segunda lnea sus actividades son mantener los expedientes de cada empresa y suministrar apoyo a los gerentes para identificar aspirantes a llenar las vacantes que puedan existir. Las necesidades de los otros gerentes de la organizacin determinan que el departamento de personal gradualmente se haga cargo de otras actividades. Una vez que se ha decidido incorporar un departamento de RRHH a la organizacin, este puede adoptar tamaos y estructuras muy distintas dependiendo de diversos factores. El departamento se hace ms importante y complejo conforme crecen las demandas o funciones que se deban satisfacer. A medida que la organizacin crece, los puestos del departamento de RRHH se especializan cada vez ms. El tamao de los distintos departamentos de personal vara mucho entre las empresas u organizaciones y en gran medida depende de las dimensiones de la organizacin a la que prestan sus servicios. 3.2.- Funciones del departamento de RRHH, como rgano especializado en la gestin de RRHH: Las funciones del departamento de RRHH pueden abordarse desde una perspectiva formal y desde una perspectiva informal. Desde una perspectiva formal se analiza las funciones segn el lugar que ocupe en el organigrama (o en la estructura) de la empresa. Desde una perspectiva informal

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supone analizar las funciones segn las relaciones informales que se desarrollan entre los empleados en el da a da para poder realizar su trabajo. 1. - Las Funciones desde una perspectiva formal, esto es, en funcin del lugar que ocupe en el organigrama de la empresa, supone analizar el papel explcito que, a voluntad de la direccin de la empresa, tiene el departamento de RRHH para los fines de funcionamiento de la organizacin. Supone la expresin del grado de importancia concedido a dicho departamento en la empresa, del grado de autoridad que va a tener y de la naturaleza de las funciones a ejecutar. Aunque desde la Teora Administrativa y de la Organizacin, el departamento de RRHH debera ocupar una posicin de staff general de la empresa, en la actualidad existe diversidad entre las empresas en cuanto al lugar que ocupa este departamento en sus estructuras. As, nos encontramos algunas empresas en las que dicho departamento desempean funciones de staff, y en otras, funciones de lnea. Cuando desempea funciones de staff de la direccin general: formalmente suele tener autoridad de staff: basado en el poder de experto, pero no tendr autoridad formal para tomar decisiones que afecten al personal de la empresa. Su funcin primordial ser asesorar o aconsejar a la direccin general y a los directivos, en todos los aspectos relacionados con los RRHH de la empresa. Asimismo, deber participar en la elaboracin de objetivos, planes y polticas de la organizacin, y elaborar programas o proyectos de RRHH. Cuando desempea funciones de lnea, puede ocupar un lugar en los diferentes niveles jerrquicos de la estructura. En funcin del nivel jerrquico en el que se encuentre ubicado, tendr mayor o menor autoridad formal para tomar decisiones que afecten al personal de la empresa. Cuando est ubicado en el primer nivel jerrquico que dependa de la cpula o direccin general de la empresa (primera lnea), tendr un mayor grado de autoridad formal para tomar decisiones, que cuando est ubicado en el segundo o tercer nivel, dependiendo de otros departamentos de primera lnea, como el de administracin de la empresa o el de produccin, que sern los departamentos con autoridad formal para tomar dichas decisiones. 2.- Funciones desde una perspectiva informal. Desde esta perspectiva se analiza las funciones segn las relaciones informales que se desarrollan entre los empleados en el da a da para poder realizar su trabajo. Son funciones que suceden de forma espontnea en la interaccin de los empleados. Las funciones que desarrolla el departamento de RRHH a nivel informal representan el papel implcito, esto es, no expresado por la direccin de la empresa, pero que realmente desempea dicho departamento. Cuando desde una perspectiva formal, el departamento de RRHH ocupa una posicin de staff, desde una perspectiva informal puede cumplir una funcin de lnea implcita. Igualmente, cuando desde una perspectiva formal, el departamento de RRHH ocupa una posicin de lnea, desde una perspectiva informal puede cumplir una funcin de staff implcita. Esto es as, debido a cmo acta u opera en el da a da el departamento de RRHH. Por ejemplo, la dinmica en la que opera este departamento, cuando desde una perspectiva formal ocupa una posicin de staff, suele ser la siguiente: 1) La tarea fundamental de este departamento es elaborar programas relacionados con el factor humano de la empresa, por ejemplo, puede elaborar un programa de prevencin de accidentes para el

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departamento de produccin; 2) Al ocupar una posicin de staff en la empresa, el departamento de RRHH no puede tomar la decisin de ponerlo en marcha sin la aprobacin de la alta direccin o direccin general de la empresa. La alta direccin o la direccin general, debe aprobarlo. 3) Una vez aprobado, el programa debe ser implantado en el departamento afectado, en nuestro ejemplo, el de produccin. 4) La implantacin y el desarrollo del programa corre a cargo de los directivos de los departamentos afectados, son ellos los que ejecutan y se hacen responsables de los resultados del programa. En nuestro ejemplo, el director del departamento de produccin. 5) Para su implantacin, el departamento de RRHH debe dar a conocer el programa al directivo del departamento afectado, e indicarle las instrucciones especficas y sugerencias necesarias para que pueda implantarlo. Estas instrucciones deben ser entendidas como ordenes superiores, ya que han sido aprobadas por la alta direccin. Por lo que, los directivos de los departamentos afectados (en nuestro ejemplo, el director de produccin) no pueden desatender las instrucciones y sugerencias que el departamento de RRHH les transmite, ni tampoco negarse a la implantacin de dicho programa. As, el papel formal de staff que desempea el departamento de RRHH, se convierte, desde una perspectiva informal, en uno de lnea (implcita), al ser transmisor de rdenes superiores. 3.3.- Funciones generales y especficas del gerente o director del departamento de RRHH Como representante del departamento de RRHH en relacin con otros elementos o unidades de la empresa, el directivo o gestor de RRHH asumir funciones de staff o de lnea segn el lugar que ocupe el departamento en la estructura de la empresa. Como gerente que tiene a su cargo a un equipo de colaboradores que conforman la plantilla del departamento de RRHH - sea dicho departamento de staff o de lnea -, el directivo o gestor de RRHH ejerce funcin de lnea respecto a sus subordinados o equipo de trabajo plantilla del departamento de RRHH. Esto es, ejerce autoridad formal de lnea para tomar decisiones que afectan al trabajo que realiza el personal de su departamento, pues el departamento de RRHH tambin est jerarquizado. 3.4.- Perfil del profesional dedicado a la Gestin de RRHH. [El alumno puede preparar este epgrafe a partir de las lecturas recomendadas]

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