Espaa e paralelas

Iberia,

dos

crisis

El mundo cambia y el transporte areo lo hace a enorme velocidad. Si hace dos dcadas apenas existan los grupos transnacionales y en cada Estado una aerolnea de bandera copaba el mercado ofreciendo tarifas solamente aptas para bolsillos pudientes, en los ltimos aos ha despegado no solamente el conocido fenmeno low cost sino la competencia de las compaas de pases emergentes con costes imbatibles. Ethiopian Airlines tendr en 2.020 una flota de largo radio del tamao de la que IB ha tenido en su mejor momento, ms nueva y todo ello con costes operativos por asiento y Km en los 3c, los mismos que Ryanair , y lo mismo ocurre en Asia y Latinoamrica. Las compaas se adaptan creando filiales con menores costes, cerrando acuerdos con franquicias, fusionndose, pero para ninguna es operativo permanecer como si nada hubiese ocurrido. En Europa persisten an barreras que mantienen el sector dentro de cierta burbuja, en los EEUU, que marcan la tendencia, ya quedan apenas 4 grandes grupos, uno de ellos low cost, y las fusiones y reorganizaciones han reducido mucho los costes de personal y comerciales, que son los nicos que no tienen precios mundiales.

En Europa junto a gigantes como AFR/KLM y el enorme Grupo Lufthansa (que es unas 8 veces mayor que Iberia), quedan piezas sueltas como Iberia o Alitalia y algunas mucho menores, y en medio British, aquejada del mal de la baja cotizacin de la libra pero con una enorme potencia en largo radio (130 aeronaves, casi el cudruple que Iberia o triple que Alitalia). Una fusin entre las dos es en principio complementaria porque BA apenas tiene operaciones al Sur del Caribe e Iberia no existe en Asia, Oriente Medio y Canad y muy poco en los EEUU. Pero han surgido tensiones y suspicacias que han dado lugar a un cruce de acusaciones que como transfondo no oculta cierta pretensin por parte de los empleados de dominar la empresa (con lo fcil que les habra sido tomar una buena parte del capital para presionar mejor).

La crisis de Iberia es inseparable de la de Espaa, que es su gran mercado. Un viajero Premium de larga distancia tiende a volar con su aerolnea nacional por motivos de confianza y sobre todo porque la reserva corre a cargo de su empleador, que suele tener acuerdos en este sentido. El boom de Iberia en los 90 (en los 80 IB apenas operaba 14 aeronaves de largo radio, algo ridculo comparado con una British que rondaba ya su actual tamao) es parejo a la expansin latinoamericana de las compaas espaolas, que curs en no poca medida con cargo a crdito. Al crecer tambin los pases receptores de inversin, sus aerolneas han pasado de la prctica irrelevancia (LAN pudo ser adquirida desde el sector privado crecer porque el pinochetismo toleraba en Chile cierta actividad en la carga area al considerarla marginal) a tener tamaos que las hacen ya importantes a nivel mundial , con lo que su presencia en Europa se ha multiplicado.

Smese el mayor boom migratorio que ha conocido Europa y se entender el motivo del crecimiento seguido de estancamiento que se ha producido (y lo que falta por venir).

Iberi a Flota Ingresos Pax (M) Plantilla Pasajeros (K) 112 3.35 1 20.1 03 24.3 00 62.3 12 82,2 % 5.38 5.49 1.33 2 66.2

Britis h** 245 8.721 37.281

Deutsche Lufthansa AG*** 355 15.179 39.392

Vueli ng 44 863 1.420 12.31 6 14.31 4 75,6 % 6.03 5.95 * *

Ryan air 272 3.629 8.560 72.06 2 101.9 43 83% 3.56 3.06 376 43.9

34.250 150.15 2 72.6% 5.81 5.51 2.153 57.7

65.320

AKO (M) Ocupacin RASK (c) CASK (c)**** Coste Personal (M) Coste anual empleado (k) *No disponible

182.355 77% 8.32 8.40 2.669 67.7

** Datos econmicos en GBP y GBPp, resto de compaas en y c *** Solamente la filial de pasajeros alemana, desagregado el resto del grupo **** Total costes operativos

Arriba una tabla comparativa homognea de unas cuantas compaas areas para mejor ilustrar lo que ocurre con Iberia. Son datos de los informes anuales de 2.011 salvo de Iberia (2.010), que no los tiene en la web para ese ejercicio y en todo caso, como buena parte de sus tribulaciones procede en realidad del desinflado de la burbuja, utilizar 2.010 mejora las cifras. Las cifras son homogneas y solamente para pasaje, la carga va aparte (IB sale netamente perjudicada en este captulo porque el mercado carguero espaol es miserable, menor que el belga y varias veces inferior al germano o britnico): RASK y CASK son ingreso y coste operativo por asiento*Km ofertado (AKO o ASK=Available Seat Kilometer). Vueling no

desagrega sus costes por captulos sino por funciones (marketing, tripulaciones, combustible, handling, flota), con lo que no es posible encontrar el dato equivalente. Iberia consolida en sus datos de plantilla los de mantenimiento que en LH van por separado porque as segregan los alemanes sus cuentas, no obstante la mayor parte de los datos sirve para la comparativa (los ingresos por mantenimiento de IB son menos del 10% sobre el total y LH compra el suyo a su filial, con lo que computa en costes operativos aunque la plantilla de IB es en esta comparativa aparentemente menor), especialmente los de ingreso y coste por AKO. British s es comparable con IB en casi todas sus magnitudes estandarizadas. Es llamativo que una ocupacin elevada no garantice un RASK en consonancia porque el mix de tarifas es claramente de perfil muy inferior en Iberia respecto a LH o BA. Lo que se aprecia en la tabla son dos cosas: -Uno, las aerolneas son un negocio de mrgenes estrechsimos y la asntota de costes parece situarse en los de Ryanair, que es capaz de operar una flota en propiedad, bastante nueva, totalmente homognea y con costes en el entorno de 3c por asiento-Km ofertado. Una aerolnea de red tiene costes significativamente superiores, destacando en la parte alta Lufthansa, una compaa de alto nivel de servicio, red global, flota nueva y personal bien remunerado. Lufthansa adems tiene segregados potentes negocios de carga, mantenimiento, etc (y aerolneas en otros pases), que aportan beneficios a la cuenta de resultados pese a que la filial alemana de viajeros a veces entre en prdidas. Iberia no tendra una mala base de costes si no fuera porque del lado del ingreso la cosa resulta muy pobre, quedando en un extrao hbrido de operadora de red con low-cost y eso tras haber trasladado mucha produccin a Vueling, IBExpress y Air Nostrum. -Dos, Iberia es un reflejo de Espaa (con su mapa de relaciones comerciales centrado en Europa y unas cuantas multinacionales con presencia en LATAM) y se apoya mucho en las rutas de corto (muy corto porque las nacionales pesan mucho en el total) y medio radio con tarifas reducidas, de ah el bajo ingreso por AKO/ASK en trminos globales pese a la elevada ocupacin (prxima a la de Ryanair), cuando lo normal es que en las rutas de largo radio esta cifra sea bastante superior. Iberia transporta demasiado pasaje de paquetes tursticos y por eso solamente menos del 20% de su oferta de LR es de clases superiores (30-50% en LH o BA segn modelo). Como muchas rutas de IB son nacionales -donde la presin competitiva es elevada y no solamente de aerolneas- el ingreso medio es muy bajo -pocos viajeros Premium- y los costes al operar rutas de 200 Nm con reactores de tamao medio, nada bajos. Entre el pasaje de clases Premium de Lufthansa un 20% es de la industria del automvil (gigantesco sector en Alemania), otro 10% de qumica & pharma, etc. Espaa carece de sectores exportadores con volmenes comparables a los germanos, y muchas sedes corporativas que toman decisiones sobre Espaa estn fuera (Alemania exporta ms del cudruple que Espaa y su PIB industrial est entre 3,5 y

4x el espaol); muchas compaas exportadoras espaolas son de tamao mediano y pequeo y centran sus operaciones en Europa, con lo que cualquier necesidad de reduccin de costes acaba por redirigir su poltica de viajes hacia el low cost o la clase turista con descuento. Iberia ha tenido histricamente un xito discreto en sus operaciones asiticas y en Oriente Medio, probablemente por la escasa presencia de las empresas espaolas en esos mercados. No parece que haya un problema de costes elevados en IB si comparamos con los de grandes aerolneas de red, pero s lo tiene de ingresos (RASK), con lo que el ajuste de costes es inevitable. Los costes en aviacin comercial se dividen en tres componentes ms o menos similares (tercios): combustible, personal y otros (donde pesan mucho flota y mantenimiento), y dado que combustible y flota son idnticos en todo el mundo (el combustible de aviacin est exento de impuestos y en flota solamente con volmenes enormes y homogeneidad total, modelo Ryanair, se logra ahorrar), est claro que la partida de costes de personal ms dietas y otros gastos operativos termina por constituirse en la clave de cualquier ajuste de cierto alcance.

Respecto a los alegatos ms comunes del personal de Iberia, merece la pena revisarlos.

No nos renuevan la flota y s la suya Totalmente falso. La flota de IB es joven (9,7 aos contra 13 en BA) y en el LR (=largo radio) solamente la mitad de las aeronaves (los A-340-300) precisa reemplazo antes de 2.020, y se estn recibiendo YA los primeros 8 de 16 A-330-300 que las sustituirn (5 llegan este ao y el resto a comienzos de 2.014). Los A-340-600 puede que no hayan sido una eleccin afortunada pero son muy nuevos como para pensar en su sustitucin dentro de la presente dcada. Se critica la eleccin del A-330 porque el A-350 llegar pronto, pero con los problemas del programa B-787 no es mala opcin si adems pensamos que el A-330 compensa sus mayores costes de explotacin respecto al A-350 con un coste de capital muy bajo porque Airbus lo vende a buen precio. Proporcionalmente va mucho peor British, que tiene una enorme flota de LR (130 unidades contra 32-34 IB) bastante antigua y en propiedad en su mayor parte. Como la compaa tambin est sufriendo los embates de la crisis, solamente ha podido solicitar a los fabricantes un total de 36

aeronaves entre B-787 (24) y A-380 (12), que alcanzan apenas para reemplazar al tercio ms viejo de la flota. Los B-747-400 de British (57 unidades y 18 aos de edad media) necesitan ya que se vaya planificando su sustitucin por otros B-747 (serie 8) y/o por ms A-380. Dado que la produccin de BA antes de la fusin era del orden de 2,5xIB (la de LR ms), y una ratio similar en el ingreso, en todo caso por el momento la cosa va peor para British No hay hasta ahora- en absoluto vasos comunicantes para las operaciones de renovacin de flota porque sera imposible sin instrumentar vehculos del estilo de prstamos entre compaas del grupo, etc, visibles en los estados contables y en el caso espaol adems en documentacin mercantil visada por fedatario; la caja de Iberia, con todo lo que aparenta , apenas alcanzara para cinco o seis B-787 (o la misma cantidad de A-380 en su mejor momento hace unos aos). Y por el momento tenemos compromisos para renovar un 50% de la flota de LR de IB contra un 30% de la de BA, que es ms vieja, y a IB ya le ha llegado su primer A-330.

El plan de pensiones de BA nos roba(r) la caja Un esquema de pensiones como el de BA es una entidad contable de tal complejidad que solamente un actuario experimentado versado en los arcanos de las provisiones, supervits y dficits, puede entenderlo del todo. No obstante en los estados contables de BA se puede seguir el tema, bsicamente el problema arranca de que gran parte de los compromisos de British con su plantilla son del tipo prestacin definida, es decir, la compaa se compromete a abonar unas prestaciones en trminos reales, con lo que las desviaciones de la inflacin respecto a las previsiones, as como las fluctuaciones de los mercados financieros, generan necesidades de dotacin extraordinarias (o lo contrario si la inflacin cae o los mercados suben inesperadamente). Hay que aclarar que esto no se hace generalmente de golpe ni con caja, porque los activos de los planes de pensiones varan en valor cada ejercicio y las necesidades corrientes no son en este momento preocupantes (andan por los 300M anuales porque los jubilados son pocos por el momento, ahora mismo no hay descenso neto del activo total de los planes de pensiones), lo que s tiene que hacer la compaa es un ajuste de costes, un plan de dotaciones extraordinarias con cargo a futuros resultados y/o un acuerdo con la plantilla que reduzca los beneficios a percibir en el futuro (y/o incremente las contribuciones futuras de los empleados), pero urgencia

por detraer enormes flujos (o stock) de caja/RRPP para dotaciones ahora mismo no hay, otra cosa ser en 2.020+. En cualquier caso la propia IB se est comiendo su colchn de caja con la crisis (resultados negativos) y la reestructuracin en curso, y la renovacin de flota tambin drenarn recursos en el futuro. Un ejemplo de la sensibilidad en el clculo del VAN de un plan de pensiones: la valoracin presente de las obligaciones de BA difiere en miles de millones si se considera un compromiso de revalorizacin anual de las pensiones del 3% del 2%. El problema procede de 2.009 con la cada de la rentabilidad de la deuda britnica. Estos agujeros actuariales son comunes a las grandes compaas europeas con planes de prestacin definida, por eso ya no los ofrecen a los empleados de nuevo ingreso. Un plan de pensiones de empresa es una entidad fuera de balance, es decir, ni sus activos ni sus pasivos constituyen una masa patrimonial directamente imputable a la compaa porque realmente es propiedad de los empleados y jubilados (aunque la compaa tiene obligaciones y un regulador nacional las supervisa), y por ello lo esperable es que la empresa negocie con sus empleados el modo de llevar a negro el patrimonio neto del balance, que es normal que en momentos de crisis sufra una escora hacia el rojo porque en la valoracin de sus activos influyen variables como crecimiento econmico, variacin de tipos de inters y de cambio, movimientos -a la baja en tiempo de crisis- de los mercados financieros mundiales, etc.

Iberia iba bien y ahora no, la cada es artificial Iberia -como cualquier aerolnea- ha conocido unos cuantos ejercicios dulces coincidiendo con bajadas en el precio de los hidrocarburos a las que se han sumado, con carcter extraordinario y efecto solamente a nivel

espaol, el boom de trfico artificialmente provocado por la burbuja inmobiliaria (en medio de una burbujaza de crdito -200.000M de flujo neto anual en su mejor momento- cualquier producto de consumo ve crecer salvajemente sus ventas y mrgenes; ms an el transporte areo si se da una de las mayores oleadas migratorias de la Historia al calor del crecimiento a crdito) al que se aaden las entradas extraordinarias de caja procedentes de las diversas enajenaciones de la golosa participacin en Amadeus, que era hace 10 aos el mayor activo de IB con diferencia. De 2.000 a 2010 se aprecia que la evolucin de las posibles aplicaciones del resultado neto (tesorera, fondos propios, dividendo) es coherente con la del resto de elementos de balance ligados, bsicamente se aprecia que IB ha destinado sus excedentes -cuando los hubo- a la caja y al fortalecimiento de los recursos propios, que ha sido importante. De 2.010 a 2.012 la tesorera se ha deteriorado en unos 1.000M que la compaa imputa a resultados negativos, coste de despidos y otros, quien quiera ver ah una apropiacin de recursos por parte de British tendr que probarlo. De entre las grandes empresas pblicas privatizadas es de las pocas sobre las que se puede afirmar sin discusin posible que el Estado hizo un buen negocio soltndola si consideramos que es la nica que vale hoy en euros constantes ms o menos lo que se obtuvo al colocarla (y eso estando en un muy buen momento su cotizacin).

Tesorera 2000 2002 2005 2010 719,7 959,5 2029,3 1972,1

Pasivo Fijo 802,0 592,1 821,1 1923,0

Res.Acumulad o N/a 408,6 1.166,4 989,6

Fondos Propios 1164,1 1319,7 1739,6 2132,0

La posicin de tesorera de British no es mala comparada con la de Iberia, es menor respecto al balance total pero no sugiere la existencia de tensiones de caja en la compaa britnica, aqu los datos a cierre de 2.010 y 2.011 (a la derecha el ms reciente):

Los recursos propios tampoco son escasos aunque para el tamao de la compaa son menores que los de Iberia, bien es cierto que British tiene la flota en propiedad e IB ms en arrendamiento, lo que genera estructuras diferentes para las masas patrimoniales. Habra que conocer en detalle la ecuacin de canje y el modo de hacer las valoraciones para saber si realmente los accionistas de Iberia han sido estafados, pero va de suyo que ellos mismos, siendo parte interesada, habrn tomado medidas y valorado los hechos. Los accionistas han aceptado un 55-45 con British como mayoritaria, y a la vista de que los RR.PP. de British son (sus cuentas estn en GBP) un 50% mayores que los de Iberia, su tesorera ms o menos la misma (y con tendencia a mantenerse estable contrariamente a la de Iberia, que tiene pendiente una reestructuracin) y la facturacin de la britnica del orden del doble que la de la espaola, no parece una mala fusin. Seguramente se ha tenido en cuenta que British precisa de fuertes inversiones en flota y que poco a poco tendr que llevar al equilibrio su plan de pensiones.

Si alguna vez se produjeran movimientos anmalos en el sentido de dedicar recursos de IB a BA, entonces s tendran razn quienes protestan en ese sentido, pero algo as hay que demostrarlo.

Nos roban produccin y pasajeros Este punto al menos admite dudas y cierto margen de discusin. La produccin de IB es verdad que se viene reduciendo con creciente intensidad, pero la compaa alega que la base de costes no le permite mantener ciertas rutas en competencia con otras operadoras. Reducir una produccin cuando es rentable carece de sentido empresarial antes y despus de la fusin. Es perfectamente posible que una ruta con elevada ocupacin, si no lleva viajeros de clases superiores, pierda dinero, y La Habana y Santo Domingo son ejemplos de enlaces cuyo pasaje es mayoritariamente turstico y/o

emigrante con yield bajo, por no hablar de Atenas, Estambul o Berln, que estn lejos de ser conexiones de alcance para los negocios espaoles y ms bien mueven perfiles tursticos. Un Madrid-La Habana genera 8c de RASK (que es menos que la media de Lufthansa o de British en LR) si el billete medio se vende a 600 por trayecto, lo que es poco compatible con el precio de los paquetes tursticos o con el % de asientos en clase Business en los A-340 de Iberia. Se habla del cierre de Johannesburgo, otra ruta con probable pasaje turstico (safaris), pero en cambio IB mantiene el enlace con Luanda porque seguramente los viajeros de negocios compensan (es una ruta con poca competencia porque en Angola es difcil lograr los permisos para operar). Y British tiene desde antiguo mucha presencia en Sudfrica. La nica conexin (por tanto la nica posible fuente de robo de produccin) entre las redes de ambas compaas es Heathrow, la ruta MADLHR, compartida entre las dos, mueve anualmente 1,2 MPax/ao a los que se suman 0,7 MPax/ao de MAD-LGW (ah buena parte es low cost), y dado que Roma y Pars (que no llevan mucho trfico de conexin desde Madrid) alcanzan niveles de 1,1 MPax/ao, lo cierto es que Londres como punto de trnsito es posible que tome unos cuantos cientos de miles de pasajeros procedentes de Madrid, si bien la mayor parte probablemente con destino a Medio Oriente y Asia-Pacfico, destinos que no se cuentan entre los de Iberia; Londres tambin aporta viajeros en trnsito sobre todo hacia el Cono Sur y los Andes. Produccin migrada de IB a BA como mucho puede haber alguna hacia EEUU (y es que ah BA tiene ventaja comparativa porque su red en EEUU es mucho ms densa que la de IB, de modo que puede ser preferible para el viajero tomar en LHR uno de los muchos vuelos directos en lugar de ir con IB a Nueva York, Miami o Chicago para cambiar all de avin) y ms recientemente Sudfrica. Para el Caribe, donde BA es fuerte en las islas de habla no espaola, algn trasvase a futuro puede darse, pero por el momento hay complementariedad de rutas. Sin embargo de los trficos directos MAD-JFK y MAD-MIA (las principales rutas estadounidenses de IB) crece el uno ms de un 30% y se mantiene el otro entre 2.007 (en plena burbuja y sin fusin) y 2.012. Otra cosa ser la cuota de cada aerolnea, pero es visible que Madrid-Nueva York es un enlace de gran demanda que nunca se quedar sin vuelos directos porque IB ah opera con fuerte competencia. El grueso del recorte de produccin se ha dado en las rutas intraespaolas (donde Vueling ha asumido las centradas en BCN y se ha reducido capacidad en otras, hay que suponer que por prdida de pasaje, competencia del AVE, etc) y algunas europeas de bajo yield que quiz solamente seran viables con un modelo de aviacin regional o de bajo coste.

En todo caso s es cierto que siempre queda un margen de duda y sera bueno que la direccin ofreciera datos desagregados por ruta con yield, factor de carga, perfil de viajero, carga en bodega, etc.

Iberia tiene un gran activo en la T4 y la red latinoamericana Pudo haberlo sido, no obstante en Europa hay hoy cuatro grandes hubs con su aerolnea de red global y dentro de la Blue Banana (LHR, FRA, CDG, AMS), y MAD adolece de su escassima conexin con Asia/Golfo y la comunicacin con Africa tambin es deficiente. Adase que en el Golfo ya hay enormes aeropuertos y competitivas aerolneas de red con servicio de primera que estn abriendo rutas directas a LATAM (hace 20 aos no haba apenas aviones para eso, ahora casi todos los de LR pueden) y que desde los hubs de la Blue Banana ha crecido -al calor del boom latinoamericanoel trfico directo viable hacia esos destinos, y la cosa pinta peor. Otro clavo el atad procede del crecimiento latinoamericano y la disponibilidad de nuevos instrumentos de arrendamiento financiero (antes haba que comprar los aviones, y un modelo tipo de LR viene a costar US$250M; arrendados los hay por US$0,9M al mes) que han dado origen por ahora a dos grandes grupos americanos de lneas areas, el mayor formado por LAN+TAM, que domina Brasil y el Cono Sur y, por si fuera poco, uno nuevo que emerge a gran velocidad (ya tiene pedidos/operativos 40+ aparatos de LR de ltima generacin) en el Caribe (Avianca+TACA); Aeromxico tambin ha incrementado su presencia en el LR hacia Europa, y MAD-MEX es histricamente, con MAD-BUE, MAD-SCL y MAD-GRU (Sao Paulo), una de las vacas lecheras de las rutas americanas de IB. Se diluye as la posicin de Madrid como centro distribuidor hacia Europa porque han crecido, y prometen hacerlo ms, las frecuencias directas desde varias ciudades del Caribe, Mxico, Brasil y Chile hacia las grandes capitales europeas sin escala en Espaa (y hacia Espaa en competencia directa con Iberia). Para BA s que MAD tiene un cierto valor porque LHR es un aeropuerto siempre saturado y podra crear una especie de puente areo con MAD para desde la capital espaola mover trficos a algunos destinos latinoamericanos, no obstante es crucial para ello que los costes de IB en LR, que son elevados, disminuyan hasta hacer atractiva esa opcin (o bien aumente el yield con los pasajeros que aporte British hacia Sudamrica). La imposibilidad de generar slots en LHR sin eliminar otros preexistentes hace difcil imaginar que BA trate de migrar a ese aeropuerto masivamente la produccin de IB en rutas hacia Amrica del Sur y el Caribe hispanohablante. Incluso a medio plazo es posible que se migre produccin de BA hacia Africa para meter slots hacia destinos ms rentables en LHR.

Hay muchos directivos y ganan barbaridades Iberia tiene en total 10 senior managers (=alta direccin) que perciben salarios normales dentro del sector, de hecho el promedio exceptuando los dos superiores (que suman 1,5M) no supera en mucho lo que segn la compaa cobra un comandante senior de LR ( rondan los 300.000). No es posible -como afirma SEPLA- que estos directivos cobren como 460 pilotos, ms bien la cifra es 25 veces inferior (460 Pilotos son unos 90100M, y todos los altos directivos juntos cobran 4M)*. Aparecen a veces discrepancias en el conteo de directivos porque el permetro es complejo de determinar, hay modos de medir que atribuyen carcter directivo a un jefe operativo del nivel ms bajo e incluso (en BA lo hacen as) a un comandante de aeronave o jefe de TCPs. Hay 400 mandos intermedios y directores operativos que suman un 2% de la plantilla, una cifra que no se sale de lo normal. Los salarios en esta escala son los habituales, en la banda 50-150K. La mayor parte son jefes adminstrativos y operativos de nivel mediano. *Ver informe anual 2010, pgina 164 y sucesivas

Conclusiones Concluyendo, ni Iberia es realmente estratgica (no faltan operadoras en Espaa, ni capital dispuesto a cubrir su hueco), ni est exenta de errores la gestin de las relaciones laborales por parte de los diversos colectivos. No es imposible que acabe como la extinta Swissair o como Sabena, muriendo para ver renacer en su lugar una compaa sustituta con estructuras ms ligeras (realmente la migracin de produccin hacia Vueling e IBExpress va de eso) y potencial para ganar dinero de modo recurrente sin enajenar activos o rezar por bajadas en el precio del petrleo. Antes de la fusin BA vena a ser 2,2/ 2,4xIB en produccin y flota pero menos de 1,9x en plantilla ,y con mejor yield y muchsimo ms transporte de carga. Con esas cifras una ecuacin de canje 55/45 parece que s reconoce el hecho de que IB aporta ms solidez en cuanto a neto patrimonial y seguramente se ha valorado como merece el complejo tema del dficit actuarial de los compromisos por pensiones (si no el canje sera 30/70). Seguramente habra sido mejor entrar en el grupo Lufthansa (donde IB, eso s, pesara un 12-15%) o si hubiera sido viable, fusionarse con TAP y Alitalia para crear un hub distribuido sureuropeo con las rutas hacia Asia desde Italia, por ejemplo (y parte de las brasileas desde Lisboa), pero las cosas han salido as y una IB en solitario tampoco parece muy viable.

Cabe preguntarse si era natural la limitacin pactada hasta ahora para el crecimiento de Air Nostrum (franquiciada de Iberia no consolidada en sus cuentas, es otra empresa de distinta titularidad) en rutas peninsulares, donde no puede operar mdulos de ms de 100 plazas, incluso si la flota y red de LR no ha experimentado en su dimensionado interferencias -forzando al alza- por imposicin del personal de vuelo (el LR es la va de ascenso a los mejores salarios+dietas), o si la aviacin regional en Espaa no ha visto cercenado su desarrollo por la competencia de una Iberia que opera rutas de 350Km con reactores de 150-200 Pax (copando el mercado en muchos casos) cuando quiz mdulos de 70-130 Pax combinando turbohlice y reactor regional (permite ms frecuencias y los costes operativos son sensiblemente inferiores en rutas de menos de 500/600 Km) seran ms baratos y flexibles, etc. Italia, que es del orden de 1,5x Espaa en PIB y comercio exterior (y su N est en la Blue Banana) y una gran potencia turstica, ha renunciado sin aspavientos a contar con una gran aerolnea de red, conscientes quienes podran haberla financiado de las limitaciones impuestas por: -La bicefalia capitalina Roma/Miln que reparte demasiado el trfico aeroportuario, algo similar a lo que ocurre en Espaa. -Los huecos en el mapa de relaciones empresariales y comerciales sumados a la competencia de los cuatro grandes hubs. -La tradicin huelgustica de sus empleados pblicos y su elevado coste unitario. -La existencia de mucho trfico turstico y emigrante de bajo yield.

As que se han conformado con un sistema en el que florecen el low cost y la aviacin regional (infradesarrollada en Espaa) y una Alitalia de discreto tamao (41 aviones de LR, 142 en total, ninguna pretensin de hub paneuropeo) que atiende las conexiones realmente viables. Una estructura sana para la futura Iberia (supuesto que no haya una grave crisis energtica mundial y la situacin espaola mejore a medio plazo) comprendera una primera marca orientada al largo radio que incluyendo cargueros puros (es un segmento a potenciar en Espaa) y LR de viajeros oscilara entre 35 y 50 aparatos (de los que excepto los 16 A330 ya pedidos, el resto seran A-350 y quiz algunos A-380, y podran tambin algunas unidades realizar vuelos europeos -o a Canarias- de alta densidad) y el aporte nacional y las conexiones con Europa en rutas de medio y bajo trfico proporcionados bien por una Vueling+IBExpress que haya crecido hacia abajo con modelos tipo Bombardier C (100-145 Pax) y ATR-72 (6874 Pax), bien por una Air Nostrum que accediera al mdulo 100-130 Pax, o quiz por la fusin o asociacin de todo eso. La clave es lograr costes bajos

en las operaciones de bajo yield, que son el grueso de las de IB en Espaa y Europa, y para ello hay que lograr otro escalafn profesional de pilotos y TCP con remuneraciones ms acordes con las de la aviacin regional en Europa (y una estructura de compaa ms ligera en general). Una de las mayores operadoras regionales de Europa, FlyBe, remunera a sus pilotos segn la siguiente escala, muy inferior a las de Iberia en la flota A319/20/21:

http://www.pilotjobsnetwork.com/jobs/Flybe_%28Turboprop%29

El crecimiento de la aviacin regional en volumen de pasaje y tamao medio de flota s que es una amenaza para el statu quo vigente en materia retributiva, tradicionalmente los sindicatos de personal de vuelo han venido logrando que se imponga un tope al tamao de aeronaves en estas flotas (en Delta 76 Pax, en Iberia 100 Pax) aceptando salarios ms bajos (si no en regional no salen las cuentas, porque por ahora todos los aviones llevan 2 pilotos) a cambio de las promociones que comporta el ascenso a flotas de modelos mayores. Pero los fabricantes ya ponen en el mercado modelos regionales de hasta 145 Pax. (Bombardier C300) y parece haber inters por turbohlices de mayor tamao (ATR valora lanzar un modelo de 90-95 Pax), lo que probablemente ser aprovechado por las aerolneas para hacer crecer sus franquicias de aviacin regional en detrimento de las operaciones tradicionales. La competencia de los ferrocarriles de AV, con costes por pax*Km menores (un tren de AV en MAD-BCN solamente consume 3/4 por asiento en electricidad, el coste del material rodante por plaza es 1/5 del de un avin y el de personal muy inferior porque un tren lleva de 400 a 1.200 pax), tambin promete hacer un buen agujero a las compaas especialmente cuando las conexiones intraeuropeas sean operativas : antes de 2.020 Espaa estar unida a Francia por Irn y por Catalua, con tiempos posibles de 6h en Madrid-Pars, 4 en Barcelona-Pars o Bilbao-Pars y 1:30h ms a Bruselas o unas 3 ms a Londres o Amsterdam. En 2012 solamente hubo seis rutas europeas que superasen el MPax anual desde Madrid (Heathrow, Roma, Pars-Orly, Pars-de Gaulle, Lisboa y Amsterdam) y otras siete estn entre 500.000 y 1M (Frankfurt, Gatwick, Munich, Miln-Malpensa, Bruselas, Ginebra y Zrich). 500.000 Pax en aeronaves tipo A-320 se ofrecen con menos de 3.000 vuelos, o 1.500 por sentido, es decir, cuatro/cinco diarios. Habiendo ms de un operador en la ruta y varias frecuencias, est claro que el tamao de aeronave en la flota de corto y medio radio de Iberia es excesivo y por eso un trasvase de produccin hacia compaas que operen modelos menores o logren incrementar la oferta (bajando precios, lo que pasa por costes menores), es inevitable, por no mencionar que de esas 12 rutas estrella al menos Pars,

Lisboa, Ginebra y Bruselas tendrn competencia del tren de AV cuando est completa la infraestructura . Lo mismo agravado (menos pasaje premium, ms competencia del tren) cabe decir de la importante produccin intrapeninsular espaola.

Si se rompiera la fusin, la necesidad de formar parte de un grupo ms grande y complementario es difcil de hallar con Lufthansa o AFR/KLM (grandes competidoras de IB en el Atlntico Sur), y las opciones se reducen a quiz Turkish, Finnair y ya ms difcilmente alguna compaa del Golfo Prsico (esas tienen capacidad financiera para operaciones directas a LATAM y obran en consecuencia abriendo rutas).