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Pontificia Universidad Catlica del Per

Escuela de Posgrado Maestra en Ingeniera Industrial

CAS0 1 ORGANIZACIN EMPRESARIAL IND605 H001 LAS FLORES DE COLOMBIA

Presentado por: 19910265 Guevara Oblitas, Nora 20113740 Martnez Placencia, Sandro 20113745 Villanueva Guevara, Sarah Saida 20118074 Cochachi Huaman, Miguel Angel 20124518 Francisco Marcelo, Lorena

Profesor: Mg. Carlos Romero Izaga

San Miguel, 14 de febrero de 2013

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Tabla de contenido
I. 1 Resumen ..................................................................................................... 4 Marco terico .............................................................................................. 4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 II. 2 Excesiva confianza en los factores bsicos ......................................... 5 Deficiente cooperacin entre empresas ............................................... 8 Conocimiento deficiente de los clientes ............................................... 9 No integrar hacia adelante ................................................................... 9 Paternalismo ...................................................................................... 10 Deficiente conocimiento de la posicin competitiva ........................... 10 Actitud defensiva ................................................................................ 11

Desarrollo del Caso ................................................................................... 12 Antecedentes histricos ............................................................................ 12 2.1 2.2 Industria y Mercado de las Flores en EEUU ...................................... 12 Nacimiento en Colombia .................................................................... 13

Desarrollo de la industria de las flores de colombia .................................. 14 3.1 3.2 Modelo de negocio ............................................................................. 14 Condiciones competitivas .................................................................. 15 Ventajas ........................................................................................ 15 Desventajas .................................................................................. 16

3.2.1 3.2.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4

Estrategias ......................................................................................... 17 Ventaja competitiva ............................................................................ 18 Evolucin del negocio ........................................................................ 18 Cultura organizacional ....................................................................... 19

Patrones .................................................................................................... 20

Patrn 1: Excesiva confianza en los factores bsicos ...................................... 20 4.1 Centro de distribucin en Miami ......................................................... 21

Patrn 2: Deficiente cooperacin entre empresas............................................ 21 4.2 Nuevos mercados .............................................................................. 21

Patrn 3: Conocimiento deficiente de los clientes ............................................ 21 4.3 4.4 El Gobierno Colombiano .................................................................... 21 Presiones Desconocidas .................................................................... 22

Patrn 4: No integrar hacia adelante ................................................................ 22


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4.5

Productores de EEUU y cambio en Asocolflores ............................... 23

Patrn 5: Paternalismo ..................................................................................... 23 4.6 Sobre-oferta inevitable ....................................................................... 23

Patrn 6: Deficiente conocimiento de la posicin competitiva .......................... 23 Patrn 7: Actitud Defensiva .............................................................................. 25 5 Anlisis de la evolucin del mercado ........................................................ 26 5.1 5.2 5.3 6 El Mercado Actual .............................................................................. 26 La Productividad ................................................................................ 28 Situacin Social Trabajadores ........................................................ 31

Per y patrones de NO competitividad ...................................................... 34 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 Patrn 1: Excesiva confianza en los factores bsicos........................ 34 Patrn 2: Deficiente cooperacin entre empresas ............................. 34 Patrn 3: Conocimiento deficiente de los clientes .............................. 35 Patrn 4: No integrar hacia adelante.................................................. 36 Patrn 5: Paternalismo....................................................................... 36 Patrn 6: Deficiente conocimiento de la posicin competitiva ............ 37 Patrn 7: Actitud Defensiva ................................................................ 38

7 8

Conclusiones............................................................................................. 38 Referencias bibliogrficas ......................................................................... 38

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Las flores de Colombia I. Resumen 1 Marco terico


De acuerdo a la lectura La leccin que nos dan las flores de Colombia los autores (Fairbanks, Lindsay 1999) identifican siete patrones de competencia indicando que los mismos deben de desaparecer para explotar el potencial latente en los pases en desarrollo. Otros autores, como San Clemente (2010: 140), enfocndose en su artculo en el caso de la colonizacin antioquea del siglo XIX, seala a una competitividad perdida desde dichas pocas, indicando que ante los siete patrones negativos existan las siguientes actitudes en el empresariado de ese entonces: 1. Se adverta la importancia de la diversificacin y se coloc en prctica ese concepto. 2. No slo se presentaron esfuerzos individuales sino tambin asociaciones tendientes a enfrentar los riesgos y a manejar rentabilidades importantes que generaran progreso. 3. Tenan muy presente las necesidades de los clientes. Si era necesario detener y dejar de lado un negocio que no atenda tales requerimientos el negocio se desestimaba. 4. Preocupacin por tener negocios de produccin en conjunto con agencias comerciales encargadas de la distribucin. 5. Algunas empresas paternalistas tuvieron xito y otras no, sobre todo en lo relacionado a las empresas familiares. Hubieron relaciones exitosas de cooperacin con el gobierno. 6. Haba cosmopolitismo y viajaban frecuentemente; con lo cual conocan a la oferta competidora y al valor de su negocio. 7. Se daban ocasiones reiteradas en que la iniciativa privada conduca a que la gestin pblica fuera ms efectiva. San Clemente, concluye las caractersticas indicadas en base a la investigacin histrica que respalda su artculo; pero es mencionado en este trabajo, para dar a entender que en el fondo la solucin a los problemas identificados tiene
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bsicamente alternativas de solucin en el cambio de las actitudes de los actores fundamentados en la identificacin de puntos bsicos de trabajo (como los siete patrones ya mencionados). Ahondando en la identificacin de puntos de trabajo, Lozano (2002) habla de un mundo que maneja otra va para la competitividad organizacional y que se encuentra bsicamente en la confluencia de la tendencia marcada por el avance vertiginoso de la tecnologa y de la gerencia del conocimiento, entre otros aspectos preponderantes. Nos encontramos entonces, ante la importancia del estudio y la educacin en estos temas para provocar un cambio cultural desde las bases de la sociedad y dentro del mbito empresarial para favorecer el desarrollo de las personas y el desarrollo econmico. A continuacin se hace una revisin terica de cada uno de los siete patrones identificados por Fairbanks y Lindsay.

1.1 Excesiva confianza en los factores bsicos


De acuerdo a los autores, este patrn incide directamente y de forma negativa en un factor fundamental en el desarrollo de toda empresa y de todo emprendimiento: la Innovacin. En gran medida, e irnicamente en contra de pases que gozan de climas privilegiados como los pases tropicales1, la facilidad que se presenta en estos para el desarrollo de la vida acta en contra de la innovacin, ya que no existen necesidades apremiantes que empujen al desarrollo. Tal vez esto contribuya a que exista una cultura de menor innovacin en zonas donde las necesidades son menores. En contraste, tenemos el caso de Holanda, el cual se ha desarrollado en contra de mltiples inclemencias de la naturaleza; desde los climas extremos hasta la necesidad de construir diques para no ser inundados por las aguas al encontrarse todo su territorio por debajo del mar2. En estas condiciones se ha creado la tecnologa de invernaderos en toda Europa en
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conjunto para el

Pases que se encuentran entre los Trpicos de Cncer y Capricornio y que se caracterizan

por experimentar un rango limitado de temperaturas en comparacin con regiones ms septentrionales y ms meridionales.
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De hecho, su nombre Netherlandoso Tierras bajas, viene dado ya que el territorio se

encuentra por debajo del nivel del mar.

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manejo del agua y de los nutrientes de manera eficiente, al tratarse todos de recursos escasos en sus territorios. Tenemos igualmente el caso de Israel, tierra en la cual el recurso hdrico es muy escaso y ante lo cual se han convertido en los lderes en la creacin y desarrollo de la tecnologa del riego por goteo; crendose una industria para la optimizacin y consiguiente disminucin de los costos en el uso del agua, nutrientes, pesticidas y dems productos fitosanitarios que tambin pueden ser distribuidos directamente a cada planta mediante el uso de esta tecnologa. La innovacin no es ajena a nuestro pas, tenemos que desde el Incanato, se observ que la rotacin de las tierras con plantas leguminosas devolva la riqueza de los suelos, ya que este tipo de plantas tiene la propiedad de formar asociaciones con bacterias del gnero Rhizobium las mismas que fijan el nitrgeno atmosfrico y lo integran al suelo para el uso de las mismas leguminosas y de las plantas que se siembren posteriormente.

Indiscutiblemente, mirando al pasado, tenemos muchos otros ejemplos de innovacin como las redes de canales y de andenes. En la actualidad, la innovacin no deja de estar presente en nuestro pas, tenemos por ejemplo: Aje Group (Tendencias 2011) El Grupo vende cada ao cerca de 3000 millones de litros de bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energticas, aguas y jugos. En la actualidad el 85% de sus ingresos provienen del exterior. Segn Carlos Aaos, su xito radica en: Definir primero el modelo de negocio a impulsar, y establecer las pautas para producir un producto asequible. Lanzar nuevos productos (los Aaos lanzan cada ao ms de 50 productos). Democratizar el consumo (antes el consumo per cpita de gaseosa era 15lt, ahora es cerca de 60lt). Disear un modelo exportable que permita ser competitivos en otras regiones. Intentar siempre querer romper paradigmas (competir con marcas grandes).

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Es muy importante tambin apreciar que la innovacin no se debe de enfocar directamente en la operatividad de la empresa. Por ejemplo en Venezuela tenemos el caso de la empresa Polar (Tendencias 2011) la cual hizo de la responsabilidad social empresarial (RSE) un compromiso de innovacin en el cual trabajan constantemente, mediante: Actividades o programas de educacin, salud y desarrollo comunitario. Reconocimiento y retribucin a la productividad y eficiencia de sus trabajadores. Entorno de confianza, flexibilidad y seguridad laboral para que sus trabajadores se mantengan focalizados en los objetivos de la empresa. La empresa se compromete a asumir el plan de jubilacin de cada uno de sus trabajadores. Brevemente, Toyota (Tendencias 2011) aplica lo siguiente: Los principios del negocio de Toyota son la mejora continua y el respeto por las personas. La clave del xito para innovar en la empresa son las personas: escuchar sus ideas, y si son aceptadas hay que adoptarlas, hacindolos partcipes de sus contribuciones. En los casos empresariales mencionados se da un paso ms all dentro de la identificacin del patrn sobre el cual trabajar; esta es la necesidad de introducir mecanismos de integracin para la innovacin. Formalmente, tenemos instrumentos como el desarrollado por Osterwalder (2004, 2007, 2008), enfocado en los siguientes puntos: Actividades clave. Red de Aliados. Recursos clave. Costos. Propuesta de Valor. Relaciones con Clientes. Canales de Distribucin y Comunicacin. Fuentes de Ingresos. Segmentos de Clientes.

En el esquema indicado, Osterwalder propone abarcar todos los aspectos sealados en un ejercicio de integracin para el anlisis de las necesidades que
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se presentan en cada fase y la forma como estas estn integradas. Con esta herramienta, el componente visual tiene un fuerte impacto, tal como se puede ver en el diagrama propuesto por Osterwlder: Modelo de Negocio de Osterwalder orientado hacia la innovacin.

Entre otras herramientas para incentivar la innovacin para los negocios se puede mencionar el QFD Quality Function Deployment o Casa de la Calidad; herramienta que busca centrarse en las necesidades del cliente para identificar las necesidades de innovacin. Finalmente, en el caso peruano an hay mucho trabajo por hacer, tal como se puede apreciar en el Indice Mundial de Innovacin del 2012 elaborado por la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), en el cual el Per ostenta el puesto 75 entre 141 pases (se adjunta anexo con el detalle de todos los rubros evaluados).

1.2 Deficiente cooperacin entre empresas


No podemos decir que este punto sea uno fcil de abordar para las empresas; fundamentalmente, debido a que las bases para poder triunfar con este es la confianza.
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La integracin con las empresas que siguen a la cadena de valor y las que vienen antes del proceso de produccin incluye no slo ponerse de acuerdo en ciertos temas sino tambin el intercambio de informacin crucial para cada una de las empresas. En otras palabras, se debe vencer el temor de las dems empresas a quedar expuestas a un posible nuevo competidor al ofrecer datos clave de su negocio. Por ejemplo, Wal Mart, al implementar la tecnologa RFID (Radio Frequency Identification), permiti a sus proveedores tener conocimiento del estado de sus inventarios; sin embargo, estos proveedores tambin tuvieron que dejar expuesta su informacin al respecto, no sin contar la inversin que signific el implementar esta nueva tecnologa en sus productos y en el manejo de sus despachos. De tal manera se puede observar que el proceso de integracin con otras empresas requiere de un compromiso integral y de un plan estructurado en fuertes fundamentos que permitan la viabilidad del proceso.

1.3 Conocimiento deficiente de los clientes


Este punto se resume en la carencia de estudios de mercado para el inicio de nuevos negocios. Tal como se indica en el texto, no se tiene conocimiento de si realmente hay un pblico para el nuevo producto, ni la dimensin del mismo, ni mucho menos se piensa en cul ser la tendencia futura de la demanda y de los gustos y necesidades en el futuro de los posibles clientes. Formalmente, podemos indicar que el conocimiento deficiente de los clientes incide en los siguientes puntos: Contra el desempeo superior y ventaja competitiva. Afecta directa y negativamente a la eficacia y eficiencia de la empresa. Desde el punto de vista de las funciones administrativas no permite planear adecuadamente, con lo cual la organizacin, direccin y control tambin sern ineficientes.

1.4 No integrar hacia adelante


Este punto une la deficiente cooperacin entre empresas as como el conocimiento deficiente de los clientes. Una empresa que ataca directamente estos dos puntos a su favor es Zara, quien integra hacia adelante toda la cadena de distribucin hasta las tiendas al detalle, capacitando a su personal para que recoja los gustos y tendencias del mismo y comunique directamente a sus
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centros de produccin esta informacin, cerrando el crculo de comunicacin necesario para optimizar el flujo de atencin al cliente y logrando una cadena de suministro con una gran capacidad de respuesta (Chopra, Meindl 2008: 107).

1.5 Paternalismo
En nuestro pas el caso ms claro de paternalismo se vivi hasta el primer gobierno de Alan Garca Prez en el cual estaba restringido el ingreso de productos de otros pases. Como resultado, volvemos al punto en que las empresas se estancan en hacer lo mismo de siempre y dejar la innovacin totalmente de lado, ya que no es necesario para que los clientes les compren (clientes cautivos por falta de competencia). Actualmente, en el Per vivimos una poltica liberal, bajo la cual las restricciones en forma de aranceles no son restrictivas para el ingreso de productos. Observndose tambin el ingreso de compaas de servicios externas y empresas de diversa naturaleza. Es en este entorno en el cual se vuelve necesario mirar dentro de las empresas e incentivar el desarrollo innovador mirando a su vez a los intereses de los clientes actuales y potenciales.

1.6 Deficiente conocimiento de la posicin competitiva


En este punto podemos dar una mirada ms profunda al ndice mundial de innovacin ya mencionado anteriormente; en la medida en que este pondera la importancia que tiene el desarrollo del conocimiento en diversos puntos necesarios para el avance de las competencias necesarias de los pases para aumentar su competitividad. Entre otros, vemos que en el ndice se toman en cuenta: a) Instituciones El ambiente poltico. Las regulaciones medioambientales. El ambiente empresarial.

b) Capital Humano e Investigacin Educacin Educacin terciaria. Investigacin y Desarrollo.

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c) Investigacin y desarrollo. f) Tecnologas de Informacin y Comunicacin. Infraestructura General. Sostenibilidad ecolgica.

d) Sofisticacin del mercado. Crditos. Inversiones. Negocios y competencia.

e) Sofisticacin del negocio. Trabajadores en conocimiento. Redes de Negocio. Absorcin del conocimiento

Salidas de Conocimiento y Tecnologa. Creacin de conocimiento. Impacto del conocimiento. Difusin del conocimiento.

g) Invenciones creativas. Intangibles creativos. Bienes y servicios creativos. Creatividad en lnea.

Al observar cada uno de los puntos en evaluacin, nos podemos dar una idea de la gama de opciones en las cuales se requiere de conocimiento de otras empresas y de otros pases para asegurar el crecimiento de nuestros negocios, sectores de negocios y de los pases e incluso regiones. Esto nos da una idea de la gran importancia que tiene el trabajo en estos puntos de conocimiento.

1.7 Actitud defensiva


Como parte del facilismo de continuar en los dems patrones, las empresas niegan la necesidad de mirar hacia dentro y echan toda la responsabilidad de su crecimiento al estado. Es necesario mencionar que esto no slo se presenta en pases

latinoamericanos, en Estados Unidos es muy fuerte la influencia para que se den subsidios sobretodo en el sector agrcola. Otro caso saltante es el de los bancos quienes sin el apoyo de las polticas actuales del gobierno de Estados Unidos no

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habran sobrevivido a la actual crisis, situacin que genera muchas controversias entre la poblacin. Una vez ms llegamos a la conclusin de que es necesario contar con la informacin suficiente para poder optimizar el proceso de crecimiento dentro de la empresa. En este punto es necesario mencionar que tambin el estado tiene responsabilidad en lo referente a la infraestructura necesaria, ms all de que existan casos de empresas como las mineras que puedan ser capaces de financiar sus propias fuentes de electricidad (hidroelctricas en los andes peruanos) o realizar la construccin de carreteras para el transporte de los minerales. Este es un caso excepcional que no exime al Estado de sus responsabilidades al respecto.

II.

Desarrollo del Caso 2 Antecedentes histricos


La industria de las flores en Colombia nace con el propsito de Edgar Wells de convertir a su pas en la exportadora de las mejores flores de Amrica. Edgar Wells, luego de permanecer 20 aos en Estados Unidos y ver el movimiento del negocio en dicho pas y sabiendo que las condiciones climticas de la sabana de Bogot eran propicias para el cultivo de flores, regresa a su pas para hacer realidad su propsito. Luego de una lucha infructuosa por conseguir equiparar la calidad de las flores que se venda en estados unidos, en 1965 logran enviar el primer cargamento de flores hacia Estados Unidos, fecha que marca el inicio de lo que luego hara de Colombia uno de los principales exportadores de flores en el mundo.

2.1 Industria y Mercado de las Flores en EEUU


En 1950, el volumen de ventas ascenda, en aqul entonces, a unos 220

millones de dlares, donde el 68% de los consumidores eran del noreste del pas, principalmente de Boston, Filadelfia y Nueva York. Un 70% de los

floricultores estaban conformados por pequeas compaas familiares que vivan en esa regin del pas. Las limitaciones del transporte y la falta de una adecuada infraestructura para mantener la frescura de las flores de carcter perecedero, generaba una competencia entre los floricultores del este y adems, para las regiones del
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oeste y sur del pas, los precios de las flores eran elevadas, llegando a considerarlas un artculo de lujo. Para 1960 se dan las plantaciones a gran escala e innovaciones en el transporte. El ingreso de pequeas flotas de aviones para la realizacin de vuelos con mayor frecuencia, y refrigeracin en el transporte areo y terrestre que permita mantener la frescura de las flores y alcanzar mercados lejanos en pocas horas. Estos cambios en el transporte generaron que los floricultores se desplacen a las zonas rurales. Los floricultores del oeste ingresaron al mercado del este con precios menores, pues los costos de produccin que eran basados bsicamente en los salarios, en el oeste eran menores que los del este, tal es as, que inclusive, pese a que el transporte era costoso lograban tener utilidades. Esta competencia conllev a que algunos de los floricultores del este salieran del mercado.

2.2 Nacimiento en Colombia


Las condiciones climatolgicas de la sabana de Bogot eran propicias para el cultivo de flores. Edgard Wells junto con sus socios, luego de muchos aos haban logrado equiparar la calidad de las flores que se ofertaban en Estados Unidos y en 1965 envan su primer cargamento de flores a dicho pas, marcando as, el inicio de lo que ms tarde convertira a Colombia en uno de los principales exportadores de flores a nivel mundial. En este mismo ao, 1965, la universidad de Chicago en un informe seal que la sabana de Colombia reuna las condiciones propicias para el cultivo de claveles. Esto genera que en 1969, cuatro floricultores de California inviertan 25,000 dlares cada uno y formen la compaa Floramrica. Con Floramrica se inicia desde Colombia las exportaciones de claveles y crisantemos, por ser estas flores compactas y de produccin, almacenamiento y transporte fcil de manejar desde el punto de vista tcnico. Luego exportaran rosas, estas son ms frgiles y de produccin, manejo y transporte ms complejos que las primeras (claveles y crisantemos). En1970, Floramrica exporta a estados unidos casi 400,000 dlares en claveles y en 1972, casi 2 millones. Para 1986, alcanzan los 50 millones de dlares, atendiendo al 33% del mercado, con ello se haba convertido en uno de los principales exportadores del mundo.
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Otras compaas colombianas empezaron a imitar la produccin y los mtodos mercadolgicos de Floramrica, llegando incluso a contratar algunos de sus empleados.

3 Desarrollo de la industria de las flores de colombia


La industria de las flores en Colombia tena dos principales participantes: Floramrica, una empresa integrada verticalmente, y los floricultores asociados en la asociacin de la industria (Asocolflores), los cuales dependan de una intrincada red de distribuidores; adems, exista un tercer grupo, el de los independientes, quienes estaban relegados y sujetos a condiciones drsticas por parte de los distribuidores.

3.1 Modelo de negocio


El modelo de negocio de Floramrica consista en un sistema integrado verticalmente, esta empresa tena compaas de transporte/distribucin en Miami con lo que eliminaba a los intermediarios y tena mayor control sobre el marketing del producto. La mayora de los floricultores estaban organizados localmente, mediante la asociacin de la industria (Asocolflores). Su modelo de negocio se basaba en lograr una alta penetracin en el mercado mediante el desarrollo de un sistema de instalaciones de distribucin y recepcin, el cual les permita satisfacer la demanda de los mayoristas de Estados Unidos, sobre los cuales no tenan control (no estaban integrados verticalmente) El centro de distribucin en Miami, se encargaba de proporcionar a los colombianos la base que necesitaban para penetrar en lo profundo del mercado estadounidense y generaba clientes nuevos y exigentes a lo largo de la ruta de envo. Para realizar las labores de descarga y distribucin crearon una compaa de manejo comn (Transcold). Esta compaa se encargaba de 1) Descargar las flores, 2) Colocarlas en el rea de almacenamiento refrigerado y 3) Prepararlas para la inspeccin aduanera y embarque por camin a los mayoristas. Con el centro de distribucin: a) lograron un incremento del negocio y redujeron los costos de transporte a niveles inferiores en los mercados del este que los que se enviaban desde la costa occidental. b) Mejoraron la eficiencia de los canales de distribucin y ampliaron la seleccin de nuevos clientes por medio de
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nuevos canales de distribucin, hacindoles ms competitivos con los bajos precios. Para lograr mayores ventas, se enfocaron en la publicidad en la que destacaban el bajo precio de las flores. Sus puntos de venta fueron los supermercados, vendedores callejeros y centros comerciales, trataban de utilizar menos a los floristas. De esta forma tambin captaron a los compradores por impulso.

3.2 Condiciones competitivas


3.2.1 Ventajas
Las condiciones competitivas ventajosas que tuvieron inicialmente para ingresar al mercado fueron bsicamente la de los factores bsicos: h) Condiciones climatolgicas apropiadas para el cultivo, principalmente en la sabana de Bogot, donde la tierra era frtil y tena una larga estacin de cultivo. i) Condiciones econmicas favorables para la produccin, esta estaba bsicamente definida por la mano de obra barata, y j) Poltica econmica favorable para las exportaciones, el gobierno incentiv desde1967a 1973 las exportaciones a travs de cuatro acciones principales: 1. El establecimiento del programa de Certificado de Abono Tributario (CAT), este proporcionaba crditos fiscales ms generosos que los ofrecidos antes de 1967 a los exportadores no tradicionales. 2. La creacin de PROEXPO, institucin que se encargaba de

promover y financiar exportaciones; daba servicios promocionales como las exposiciones de industriales con experiencia en el rubro, y la realizacin de estudios de mercado; adems, subsidiaba prstamos de capital de trabajo2 a corto plazo. 3. La puesta en marcha del PLAN VALLEJO, este permita importar sin pagar impuestos por los insumos que se usaban en los productos exportados. 4. Devaluacin del peso frente al dlar, moneda que estaba frecuentemente sobrevaluada. Sin embargo, para la etapa de crecimiento de la industria de las flores, la poltica econmica se torn desfavorable para las exportaciones a partir de 1973 hasta
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1982, donde se aplicaron polticas de reduccin del ritmo de devaluacin del peso, de tal forma que la tasa real de cambio se apreci entre 1975 hasta 1981; se aminoraron los subsidios del programa CAT y en 1982 las restricciones sobre las importaciones fueron endurecidas para resolver los desequilibrios

macroeconmicos.

3.2.2 Desventajas
Las condiciones que generaban que estuviesen en desventaja competitiva eran principalmente: 1. Dbil infraestructura de transporte interno, puesto que: Las carreteras eran de mala calidad, lo que dificultaba el transporte al interior del pas hacia el aeropuerto en Bogot, No haba compaas independientes que ofrecieran transporte refrigerado y las instalaciones aeroportuarias desplazaban ineficientemente los productos y estaban sobrecalentadas, lo que afectaba a la frescura de las flores; y adems, El aeropuerto de Bogot hasta los primeros aos de los 90, tena solo una pista de aterrizaje, esto generaba que los vuelos se retrasaran y en pocas de alta demanda, las flores no saliesen a tiempo para llegar a los mayoristas en el plazo que el mercado lo requera. 2. Telecomunicaciones deficientes y falta de marketing directo en Estados Unidos, esto limitaba las coordinaciones desde Bogot el itinerario de las flores a sus destinos en Estados Unidos. 3. Alta dependencia de los intermediarios (mayoristas) para acceder al mercado estadounidense, esto conllevaba a: Un dbil poder de negociacin ante los intermediarios Desconocimiento tendencias 4. Alta dependencia de mercado de Estados Unidos, su nico comprador inicialmente y su principal cliente en los aos sucesivos. 5. Polticas econmicas inestables, esto generaba una alta sensibilidad a la variacin de los costos de produccin y de transporte. del mercado: estaciones, volmenes y

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3.3 Estrategias
Establecieron tres estrategias para cada uno de los mbitos de accin: 1) ingreso al mercado, 2) distribucin del producto y 3) proteger sus intereses antes los gobiernos locales y del cliente 1. Ingreso del producto al mercado, en este punto se enfocaron en: a) ingreso al mercado con precios bajos, para ello se orientaron en disminuir costos en las partes de la cadena de suministro sobre la cual tenan control: produccin, transporte y distribucin al mayorista. b) Incremento del consumo de las flores, para ello canalizaron sus esfuerzos en la publicidad masiva a fin de cambiar la mentalidad del cliente final, quienes consideraban a las flores como un artculo de lujo. c) Disponibilidad de las flores al alcance de todos, para ello se apuntaron en posicionarse en mercados donde se vendan productos a precios bajos: supermercados, centros comerciales, vendedores en la calle. Y decidieron utilizar menos a los floristas, centros de venta exclusivos y de alto precio. 2. Distribucin del producto, en este caso se enfocaron en una alta capacidad de respuesta ante la demanda, para ello crearon: a) Una intrincada red de distribuidores b) Una empresa (Transcold) que se encargaba de la descarga de las flores y distribucin a los mayoristas (intermediarios) 3. Para proteger sus intereses ante los gobiernos locales y del cliente, eligieron como estrategia la proteccin y el cabildeo gubernamental, para ello se centraron en dos acciones: a) Creacin del Consejo Colombiano de las Flores, quien asumi un papel directivo al coordinar el cabildeo en Estados Unidos y las actividades publicitarias a favor de los productores colombianos. b) Concentracin en los retos que ellos encaraban dentro de Colombia a travs de Asocolflores, la asociacin de la industria a la cual pertenecan.

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3.4 Ventaja competitiva


Su ventaja competitiva se bas bsicamente en los precios bajos, con la misma calidad que los floricultores locales ofrecan y en una alta capacidad de respuesta ante la demanda. De ellas deriva el posicionamiento en los establecimientos de precios bajos, atendiendo estos establecimientos con rapidez mediante la red de distribuidores que haban creado.

3.5 Evolucin del negocio


El negocio empieza con el primer cargamento que Wells y sus socios envan en 1965 hacia Estados Unidos. Luego, Floramrica, una compaa formada por cuatro floricultores californianos, exportara en 1970, claveles y crisantemos, con un aproximado de 400,000 dlares de claveles en ese ao. Posteriormente exportaran rosas. Ya para 1972, las exportaciones de claveles seran aproximadamente de 2 millones de dlares. Y para 1986, tendra ventas anuales de aproximadamente 50 millones, con lo que se haba convertido en una de las principales exportadoras de flores en el mundo. Siendo imitada por otras empresas. El boom del negocio se da entre los aos 1967 hasta 1974, donde el crecimiento fue de aproximadamente 500%, frente al 86% de las exportaciones tradicionales. De 100,000 dlares exportados en 1967, llegaron a exportar 16,5 millones en 1974 y para 1976 exportaran 22,6 millones de dlares en un mercado de 227.5 millones, el cual haba crecido ms de 300% Pese a las polticas econmicas colombianas desfavorables para las exportaciones dadas entre 1973 y 1982, lograron un crecimiento anual de 17%, impulsadas por la fuerza de la distribucin de Miami y las operaciones de marketing. En 1984, la poltica de gobierno vuelve a cambiar hacia una devaluacin del peso y a liberar las restricciones a las importaciones, con ello se da un crecimiento promedio hasta 1989 de 20% anual. Y Mxico ingresa al mercado con flores de alta calidad cultivadas en invernadero y transportadas en camin; precios ms bajos. En 1986, el gobierno de Estados Unidos crea aranceles e impone sanciones retroactivas y promulga restricciones comerciales contra las importaciones, como

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respuesta a las medidas proteccionistas de los floricultores estadounidenses, lo que genera que la industria se vea perjudicada en sus utilidades. Para inicios de los 90, las fuertes presiones sobre los mrgenes de utilidad de los distribuidores y la sobreoferta generaron que las utilidades de los floricultores colombianos amenazaran con tornarse negativas. Para el 2004, de acuerdo a cifras de Asocolflores, Colombia export flores por un valor estimado de 700 millones de dlares, de los cuales el 85% de la tena como destino Estados Unidos, el 9% Europa y el 6% restante para otros pases. Para lograr estas cifras y competir en un mercado globalizado, ha implementado altos estndares de salud y seguridad para sus trabajadores, quienes ahora, forman parte de la organizacin Actualmente, ocupan el segundo lugar del mercado, luego de los holandeses, quienes tienen segmentado el mercado y produccin con innovaciones tecnolgicas. Y a travs de Asocolflores han creado un programa Florverde que promueve la sostenibilidad econmica, social y ambiental del sector y est orientado a desarrollar una industria socialmente responsable.

3.6 Cultura organizacional


En sus primeros aos lo que busca es competir con precios bajos, para ello, buscaban mano de obra barata, por lo tanto, no necesariamente era calificada y trabajaban horarios extenuantes, sin darle seguridad social a los trabajadores; por consiguiente estaban orientados a los resultados, no a las personas. En cuanto al producto, se preocupaban por la calidad y cuidado de este, pues segn como llegara a los mercados era el precio que podan colocarle, si estaban mal conservados representaba una prdida, la que iba en desmedro de las utilidades proyectadas, por consiguiente estaban orientados a la calidad del producto. Para hacer frente a los competidores del mercado importador y de las polticas internas y externas, estaban asociados en la asociacin de la industria de flores. Asimismo, juntos, desarrollaron el sistema de distribucin que les permiti penetrar al mercado de precios bajos; por consiguiente estaban orientados a los equipos. Orientados

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Buscaban mantenerse en el mercado compitiendo con factores bsicos (mano de obra barata, bajo costo de produccin, terreno frtil), por lo que estaban orientados a la bsqueda de proteccin y cabildeo gubernamental, no bsqueda de nuevas ventajas competitivas orientadas al mercado, por lo tanto, no asuman riesgos ni innovaban.

4 Patrones Patrn 1: Excesiva confianza en los factores bsicos


La estrategia de ingreso al mercado de los floricultores de Colombia se bas en el precio bajo, este estaba basado en conseguir el menor precio en las etapas de produccin y distribucin. Esto les dio resultado en sus inicios, tal es as que desplaz en el mercado a los floricultores estadounidenses y lograron su posicionamiento en los

establecimientos de precios bajos. Consideraban haber encontrado la frmula perfecta para mantenerse en el mercado por siempre y no innovaron para hacer frente a la competencia de otros pases, sobre todos los pases del centro y sur de Amrica, quienes podan imitar las mismas condiciones bsicas de competencia. As fue que Mxico, que generalmente venda flores de menor calidad, mejor la calidad de las flores y rosas y logr colocarlas en los mismos mercados que los colombianos ubican las flores y rosas. La excesiva confianza en los factores bsicos ha sido uno de los enemigos del desarrollo de la industria y les ha costado estar relegados al segundo lugar, habiendo tenido la oportunidad de ser los primeros en el mundo, si es que a las ventajas obtenidas por los factores bsicos, se hubiese sumado el de la innovacin. Esta excesiva confianza en los factores bsicos, les pasa a todos los pases y empresas del pas, en donde las condiciones ambientales, laborales, polticas le son favorables para desarrollar una industria y cuando estas son imitables por otros, dejan de ser competitivos, y algunos salen del mercado. Tal es el caso de Per, con sus productos como el algodn, la alpaca, la harina de pescado, entre otros productos que a lo largo de la historia han favorecido a la industria en sus factores bsicos: mano de obra barata, alta produccin por condiciones climatolgicas, proteccin del gobierno. El caso del algodn se pone como ejemplo cuando explicamos el Per y patrones de NO competitividad
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4.1 Centro de distribucin en Miami

Patrn 2: Deficiente cooperacin entre empresas


4.2 Nuevos mercados
Los productores de Colombia buscaron la manera de distribuir eficientemente sus flores a un precio bajo, buena calidad y disponibilidad de las flores. Con la creacin de empresas de transporte y distribucin aumentaron la demanda a travs de nuevos canales de distribucin (productores, importadores, distribuidores y minoristas) permita eliminar intermediarios adems que puedan responder eficazmente a las variaciones en la demanda y regular la oferta. No son capaces de cooperar eficientemente unos con otros por el bien de la cadena de valor, en contraste buscan el mayor beneficio posible para su actividad sin importar el precio final de su producto Las Flores Adicionalmente la globalizacin se deduce que todos los pases tiene a un liberalismo comercial, los productores de flores en un inicio supieron enfrentar las barreras de ingresar a un mercado tan exigente como el de EE.UU. sin embargo, pudieron contrarrestar los aspectos negativos de estos cambios que se ocasionaron con la liberacin de la economa en su pas en donde el tipo de cambio se estabilizo, se recortaron los beneficios que tenan y adems del ingreso de nuevos competidores al mercado estadounidense.

Patrn 3: Conocimiento deficiente de los clientes


Los productores de Colombia buscaron ingresar a mercados desconocidos para ellos, buscando llevar sus flores a toda clase de pblico ya no haciendo de este un bien de lujo sino uno al alcance de todos.

4.3 El Gobierno Colombiano


Los pioneros de la industria se beneficiaron con los cambios de la poltica gubernamental que afecto a las exportaciones Entre los aos 1967 y 1973 el gobierno llevo a cabo cambios en la poltica monetaria: contrarresto la tendencia anti-exportaciones, devalu el peso y liberaliz las restricciones de importaciones, haciendo el Tipo de Cambio ms realista. Adems, impulso la exportacin con el Certificado de Abono Tributario
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(CAT), proporcionando crditos fiscales, PROEXPO promocionaba y financiaba las exportaciones y el Plan Vallejo, que permita importar sin pagar impuestos los insumos para los productos a ser exportados. Las polticas favorecieron el extraordinario auge de las exportaciones no tradicionales donde las flores se encontraban.

4.4 Presiones Desconocidas


Al mismo tiempo que las exportaciones crecan sorprendentemente, los productores ya no sentan que hacan dinero fcilmente como antao, sino que al contrario, luchaban para sobrevivir. Algunos productores que ya se haban integrado hacia adelante y eran distribuidores en Miami se dieron cuenta de lo estratgico de esta posicin (relacin con cliente e informacin del mercado). Para consolidar su poder hicieron tratos ventajosos con una gran cantidad de pequeos productos colombianos que no estaban integrados y necesitaban de sus servicios de distribucin. Los intermediarios de la distribucin solo aceptaban en consignacin flores de terceros, no admitan pedidos de precio fijo de terceros. Los intermediarios solo compraban a otras plantaciones solo cuando tenan pocas existencias e incluso solo reciban el 15% de la venta. Pagaban solo 12 dlares por caja no importando el precio a que se vendieran las flores.

Patrn 4: No integrar hacia adelante


Las flores de Colombia nos ensea que cuando tenemos una empresa debemos en lo posible ser los mismos distribuidores de nuestro producto porque asi generamos contacto con el cliente y por ende marketing de nuestro producto. En Peru la Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston Sociedad Annima Abierta es una empresa establecida en el Per dedicada a la fabricacin y venta de cervezas y gaseosas en ese pas. Posee la mayor participacin en el mercado cervecero peruano gracias a las marcas de las que es propietario. Backus forma parte de SABMiller con operaciones de produccin y distribucin en ms de 60 pases. Cuenta con instalaciones y plantas industriales en todas las regiones del Per. A travs de un completo y eficiente sistema de distribucin comercializa sus marcas, con un permanente enfoque en la satisfaccin de los clientes y consumidores. El
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crecimiento de la empresa a travs de las marcas constituye uno de los pilares fundamentales de su plan de negocio. La innovacin permanente, le permite ser la empresa lder del mercado cervecero peruano, caracterizndose por las constantes inversiones en infraestructura y tecnologa de punta, lo que garantiza la calidad de sus productos y servicios.

4.5 Productores de EEUU y cambio en Asocolflores

Patrn 5: Paternalismo
Las flores de Colombia nos ensea que cuando tenemos proteccin por el estado, dejamos de crear ventajas competitivas y no asumimos responsabilidad por nuestro futuro, no tenemos presin competencia real, en el Per esta sucediendo en la selva el patrn paternalismo porque Diversas organizaciones agrarias de agricultores ex cocaleros reciben apoyo del Programa de Desarrollo Alternativo (Programa del estado), y que son promovidas por la Comisin Nacional para el Desarrollo y Vida Sin Drogas , vendern cacao en grano seco y caf tostado a empresas de Per, Asia y Europa

4.6 Sobre-oferta inevitable

Patrn 6: Deficiente conocimiento de la posicin competitiva


Fundamentalmente en base al exceso de confianza generada por sus ventajas competitivas fundamentales, los productores colombianos no estudiaron el entorno, sus competidores y potenciales competidores; como Ecuador y Mxico; as como la competencia con la que pueden contar dentro del mismo Estados Unidos y de otros pases. Sin el conocimiento de su posicin competitiva; los empresarios colombianos estn perdiendo la oportunidad de: Diferenciar a los segmentos de mercado con demanda especfica ms rentable por mayor costo pero con necesidades de diferentes variedades de flores. Identificar nichos de mercado en los cuales puedan potenciar sus ventajas por sobre los posibles competidores y lograr clientes leales.
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Identificar nichos de mercado en otros pases a los cuales migrar en caso la entrada de la competencia haga que el negocio deje de ser rentable.

Contar con estrategias diferenciadas para los segmentos identificados. Por ejemplo, una conocida empresa de produccin de flores para planta y para corte (Anthura), muestra en su pgina Web y en catlogos enviados a domicilio a nivel mundial variedades que se renuevan anualmente para el deleite de sus consumidores:

En el caso indicado, a pesar que el centro de produccin se encuentra en un pas muy septentrional (Holanda) y de clima adverso para el cultivo; se ha potencializado el uso de la tecnologa para ofrecer las ltimas tendencias a los clientes a nivel global. Lo indicado queda muy claro al leer la frase de la empresa Unlimited in varieties (variedades sin lmite); ofrecindose incluso una seccin denominada mire haciael futuro en el cual se pueden ver las variedades que se encuentran en las ltimas fases de prueba para salir al mercado en el futuro.

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Patrn 7: Actitud Defensiva


Como se ha mencionado, en Latinoamrica ha habido una etapa de alto intervencionismo del estado en la actividad empresarial; con lo cual le hizo un flaco favor al dejarla indefensa ante la entrada de empresas transnacionales que estn preparadas para accionar de manera planificada, estructurada y en base a mecanismos ptimos de operacin, compitiendo no slo con mejores precios sino con mejores estrategias de negocios para conocer y llegar a sus clientes. Ante esta abrumadora situacin, la reaccin de los empresarios es echar la culpa al gobierno de permitir la entrada intempestiva de dichas empresas o de no crear

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las condiciones necesarias para que los sectores empresariales correspondientes puedan desarrollarse en condiciones de igualdad ante las empresas externas. Como se indica en la lectura, es verdad que el estado tiene un papel que cumplir; no obstante los empresarios no pueden escudarse en dichas falencias del estado para indicar que no tienen ms trabajo por realizar, porque el que han realizado hasta el momento ya es suficiente. Regresando a los autores de la lectura que motiva este trabajo; podemos citar perfectamente: Las organizaciones multilaterales de desarrollo tradicionalmente se han propuesto la siguiente meta: en lugar de darle pescado a la gente, hay que ensearle a pescar. Sin embargo, el nuevo modelo de desarrollo quizs no ensea a la gente a pescar sino ms bien le ensea a fabricar caas de pescar de alta calidad para que las exporte a los pescadores ms refinados del mundo (Fairbanks & Lindsay, 1999: 41); esto es sin duda, manifestar el paso ms all que han dado actualmente las empresas; sin embargo, la presencia del paternalismo y la negacin de los empresarios de dejar el mismo, son taras que no nos permiten pasar de la primera parte del razonamiento expuesto; es decir, an nos encontramos por asimilar que lo mejor es que no nos den pescado.

5 Anlisis de la evolucin del mercado


5.1 El Mercado Actual
El caso colombiano resulta excepcional en el contexto latinoamericano puesto que a pesar de que en el pas se vienen registrando negociaciones en el mercado derivados desde 1996 (forwards) e implementacin de los OPCF en 1998, no se ha presentado un desarrollo adecuado del mismo, por lo que el mecanismo se encuentra subutilizado a pesar del crecimiento vertiginoso que ha experimentado dicho mercado (llegando a un 400% en tan slo cinco aos), las operaciones de forward presentaron el siguiente volumen transado, en 1998 de USD2.450 millones; 1999 de USD4.400 millones; en el 2000 y 2001 este subi al lmite de 1500 miles de millones de dlares mensuales debido a la alta volatilidad por la cada de la banda cambiaria. En el 2012 han llegado a los 150 millones de dlares diarios. Con lo anterior se demuestra el notable crecimiento del mercado forward y las OPCF que potencialice este comportamiento positivo a la vez que permita el desarrollo de las otras herramientas de los mercados derivados, aun incipientes en la realidad

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colombiana, contando aqu a las OPCF de las cuales se puede decir que se estn convirtiendo en un implemento de aceptacin general con 1,136 millones de dlares transados en la bolsa de valores de Colombia desde julio del 2011 al Julio de 2012, aun auguran un crecimiento mucho mayor en donde se har necesario la institucionalizacin del mercado, conforme se difunda su utilizacin. Contrastando con el mercado colombiano al contexto internacional se pone de manifiesto entonces la insipiencia del mismo, llegando a nivel mundial a un volumen de contratos futuros negociados por el orden de 2397.3 millones de dlares, con unos 1296.4 millones de dlares cruzados fuera de los estados unidos. As pues los mercados derivados son una herramienta de amplia utilizacin a nivel mundial donde a manera de ejemplo se puede decir que ms del 80% de las compaas que componen el S & P utilizan los derivados para cubrirse y reducir los costos de endeudamiento, mientras que en Colombia unas pocas empresas hacen uso de estos mecanismos entre las cuales se cuentan Empresas como Orbitel, ECOPETROL, Bavaria, Porvenir, EPM y la Federacin Nacional de Cafeteros como demandantes, e instituciones financieras como el Citibank, ABN Amro, Bancolombia y el Banco de Bogot como ofertantes. Dentro de este orden de ideas encontramos que los mercados de futuros ms desarrollados a nivel latinoamericano son el argentino, el mexicano y el brasilero. Se hace necesario determinar la situacin actual del mercado de futuros en Colombia y las posibilidades de desarrollo de una bolsa de futuros en la nacin, puesto que al desarrollarse y consolidarse, a travs de la respectiva

institucionalizacin , dicho mercado se presenta como un paso necesario en la evolucin del mercado de capitales colombiano al brindar la posibilidad de aumentar el grado de confianza en una transaccin a futuro, es entonces de vital importancia abordar un anlisis hasta ahora superficial o incluso inexistente, para la evolucin misma de un mercado que ha demostrado ser vital en el proceso de consolidacin y profundizacin del mercado de capitales en general. En Colombia, hasta el momento las operaciones con derivados y futuros se vienen realizando dentro del marco de funciones de la Bolsa de Valores de Colombia, y estas operaciones se encuentran estipuladas dentro de la circular reglamentara de la Bolsa de Valores, As los forwards, las OPCF , y los futuros en general se desenvuelven como una acepcin ms de la Bolsa general, cuando se ha demostrado por la experiencia de otros pases de similar

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desarrollo al colombiano que es necesario independizar las funciones de uno y otro mercado, y crear las instituciones pertinentes ( en este caso las bolsas de futuros) para el desarrollo del mismo. Se pretende lograr que los mercados futuros, muy poco empleados en Colombia hoy en da, sean ms accesibles a las empresas que buscan nuevas formas de eliminar el riesgo de las operaciones financieras.

5.2 La Productividad
La productividad es una variable que refleja que tan eficientemente una

economa utiliza sus recursos para producir bienes y servicios. En Colombia, los estudios sobre productividad nacional a nivel agregado y/o por sectores. Durante el proceso de apertura, la industria colombiana ha evidenciado varios hechos estilizados, unos intrnsecos a las trayectorias tecnolgicas presentadas gracias a los shocks estructurales vividos por el proceso de internacionalizacin;

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otros, posiblemente evidenciados por el agotamiento tecnolgico. A continuacin se presentan algunas recientes tendencias del desarrollo industrial: 1. Desde la puesta en marcha del proceso de desgravacin de la industria a inicios de la dcada del noventa, varios sectores han mostrado seales de deterioro en el crecimiento de la produccin. Parte de la explicacin se sustenta en la alta competencia al que se vieron enfrentados, y que en efecto no pudieron generar respuestas rpidas de acomodamiento en sus procesos de produccin. 2. El descenso de las productividades, tanto factorial como laboral, como medidas pueden ser explicadas al desarrollo de una sociedad semi-industrial como la colombiana. Situacin posiblemente dada por procesos de agotamiento industrial sin grandes esfuerzos de tipo tecnolgico y quizs alejados de desarrollo de investigacin y desarrollo. Tambin, podra explicarse por una carencia de esfuerzo de los trabajadores con el fin de aumentar su eficiencia, logrado mediante mejores niveles de capacitacin. 3. El acelerado desarrollo cientfico y tecnolgico y el boom presentados en la mayor parte de las sociedades desarrolladas en la ltima dcada, incrementando la demanda por equidad e igualdad, ha mostrado quizs un espejismo perverso a economas en desarrollo en particular la colombiana, en el sentido de limitar el realismo en el que se debi implantar procesos de ajuste y desarrollo tecnolgico de manera rpida y eficaz. 4. Centrndonos en la evolucin industrial, vemos que varios sectores manufactureros presentan descensos en los niveles de productividad, que pueden ser explicados como la culminacin del mercado en tecnologa de procesos avanzados. Parte tambin de este proceso, en trminos de firmas en la industria, es la progresiva prdida de posiciones de los monopolios naturales y tecnolgicos.

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5. La eficiencia laboral, depende de los patrones educativos o por un masivo incremento de la generalizacin de la experiencia laboral en el total del empleo. Finalmente, estas diferencias en el mercado internacional en la aceleracin del avance de la productividad, podra explicar algunas diferencias en el comportamiento de los salarios y cambios acompaados en el nivel de inters.

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5.3 Situacin Social Trabajadores


A continuacin se presentan los hechos que se han manifestado de manera regular en el mercado laboral colombiano: 1. Como en la mayora de pases durante los ltimos cincuenta aos se ha dado un importante aumento en la poblacin femenina trabajadora, alcanza niveles del 52%, que es cada vez ms preparada y que ha producido un incremento en las tasas totales de participacin en la economa. 2. La edad promedio de los trabajadores ha aumentando de manera paulatina y la proporcin de jvenes trabajadores menores de 15 aos ha decrecido, en la actualidad es menos del 2% de los ocupados. Los niveles de educacin de la fuerza laboral han crecido de manera constante. 3. Los grupos ms vulnerables al desempleo son los jvenes menores de 25 aos y las mujeres, quienes han mantenido tasas de desempleo dos veces mayores a las de los hombres y los trabajadores con menos aos de educacin. 4. Los salarios y los ingresos laborales reales se han incrementado de manera constante para el total de los trabajadores, mientras que los salarios para las mujeres han sido histricamente menores que los de los hombres. Al mismo tiempo, los ingresos laborales para los trabajadores formales son mayores que para los informales, aunque esta brecha se ha reducido en ambos casos. 5. El costo relativo por trabajador se ha aumentado durante los aos noventa y no ha estado acompaado por aumentos de la productividad, lo que implica una prdida relativa de competitividad de los trabajadores colombianos y una disminucin de la demanda de menos calificados. As mismo, la productividad para los trabajadores industriales ha cado, mientras que sus salarios han crecido por encima de su productividad. Estos factores y el reciente incremento en la demanda de trabajadores calificados han ampliado la brecha entre los salarios de la mano de obra calificada y no calificada 6. Los sectores en los que la participacin del empleo ha decrecido son industria; minera y petrleo; electricidad, gas y agua; administracin pblica y otros servicios. Por otro lado, los sectores que han elevado su participacin son construccin, comercio, financiero y transporte.
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7. Como en la mayora de los pases se ha dado un reciente incremento en la demanda de trabajadores temporales, que han sustituido la demanda de los permanentes.

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6 Per y patrones de NO competitividad


El algodn es una planta que requiere un especial cuidado para que pueda nacer; requiere de un terreno adecuado para evitar que se formen capas de tierra o costras que dificulten su desarrollo y el algodn peruano es considerado uno de los mejores materiales en la industria textil del mundo. Su fina calidad y especial textura han convertido al algodn peruano, en el material por excelencia para la fabricacin de prendas de vestir, pues es fcil de llevar, suave en el contacto con la piel, resistente, tiene un buen poder de absorcin y es de fcil lavado; todo esto ha generado que sea una de las materias primas ms exportadas del Per y que cuente con altos niveles de ingresos de divisas. Los variados espacios geogrficos donde se ha generado su industria han producido el desarrollo y realizacin de las comunidades rurales y regiones polticas mejorando la economa y la integracin al mercado nacional e internacional

6.1 Patrn 1: Excesiva confianza en los factores bsicos


Como el algodn requiere condiciones especiales climatolgicas para su cultivo, la industria que se desarroll en el Per se bas en aprovechar los terrenos sin aportar innovacin; esto aunado a una mano de obra barata conllev a que el Per experimentara el boom del algodn. Sin embargo, hemos analizado que la produccin de algodn en el Per est decayendo con respecto a aos anteriores, a la vez que no tiene capacidad de competir con el algodn de tipo Upland producido por los estadounidenses, cuyas caractersticas de fibra son ms adecuadas para la mayora de las aplicaciones textiles. En este caso lo lgico sera primero darle una mayor competitividad a nuestro algodn generando as un precio ms competitivo y darle una reestructuracin basado en innovaciones tecnolgicas y proyectos de financiamiento.

6.2 Patrn 2: Deficiente cooperacin entre empresas


La cooperacin entre los productores de algodn y el sector textil siempre ha sido baja; por una parte, el sector textil buscaba mejorar el precio de compra pagando sumas irrisorias a los agricultores y por la parte de los agricultores,
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aminorar la calidad del producto pues los precios del mercado no cubran sus gastos. Existiendo entre ellos una rivalidad, desde el origen. La industria textil prefiere importar algodn con calidad similar al peruano y a menor precio, pues esto representa una mayor utilidad y los hace ms competitivos en un mercado cuya competencia es el precio y no la calidad. Para mantener la calidad del algodn peruano, es importante que los agricultores obtengan informacin y asistencia tcnica especializada para que puedan mejorar la produccin en cuanto a calidad y cantidad; de esta forma, al producir un mayor volumen, pueden lograr un precio competitivo y al ofrecer calidad, le agregan valor comercial al producto textil. Sin embargo, los campesinos no lo pueden hacer solos, necesitan tener un mercado que les demande el producto con seguridad, y los que pueden brindar esa seguridad son los empresarios textiles peruanos, en primera instancia; eso implica que las empresas, tanto del sector textil como los productores de algodn trabajen coordinadamente. En general, tanto los agricultores de algodn como el sector textil deben de estar unidos, generando mejores alianzas donde los dos tengan beneficios, es importante que las dos partes sean una sola forma de distribucin del producto, desde de lo que se produce, hasta la transformacin de la materia prima, y finalmente la distribucin y la venta del producto.

6.3 Patrn 3: Conocimiento deficiente de los clientes


En este caso, los productores de algodn no conocen los clientes que demandan el producto, sobre todo a los que importadores del algodn peruano. Estn distantes de los clientes pues para exportar requieren de intermediarios, los que con frecuencia buscan sacar el mayor beneficio posible, a tal punto de limitar el acceso al mercado de los productores. El desconocimiento de las aplicaciones del algodn como materia primera de otros productos, tales como jabn, plvora, celulosa para utilizar en cosmticos, y otros, genera que el productor no est preparado para competir y abrir nuevos mercados en bsqueda de nuevos clientes

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6.4 Patrn 4: No integrar hacia adelante


Uno de los grandes problemas que atraviesa la industria del algodn, es el hecho de que no estn integrados hacia adelante, sino que cada participante de la cadena de suministro acta por su cuenta y busca beneficiarse l solo en lugar de buscar sacar la mayor rentabilidad de toda la cadena. En el Per, el algodn se usa generalmente para producir prendas de vestir, algunas de ellas van al mercado nacional y gran porcentaje de ellas al internacional. Para el mercado internacional existen empresas que producen el producto y lo llevan ntegramente hacia sus pases, y con ello obtienen mayores utilidades que las empresas que venden sus productos en el pas. Como no estn integrados hacia adelante, muchas empresas compran la materia prima para ellas darle el valor agregado, algunas lo compran directamente al productor y otras, por temor a ser estafados, a los distribuidores. Esta dbil estructura genera que los productores sean los menos beneficiados y el pas en su conjunto, pierda de obtener divisas por no vender productos con valor agregado, sino limitarse a la venta de materia prima. Para los bienes terminados se podra integrar distribuidores en pases extranjeros con el fin de difundir y vender mejor los productos. Mientras que para la materia prima, se debe integrar ampliando mucho ms la industria de la confeccin, pero no solo en Lima, sino tambin en provincia cerca de donde se encuentran los proveedores de algodn y fibras. Para esto los algodoneros tienen que dar un valor agregado que permita dar una buena competencia a nivel nacional y mundial y trabajar coordinadamente con los dems integrantes de la cadena de suministro.

6.5 Patrn 5: Paternalismo


Los productores de algodn a no poder competir contra los precios bajos de algodn de otras latitudes que ingresaban al pas, han buscado proteccin para frenar las importaciones; sin embargo, durante la dcada de los 90, con el gobierno de Fujimori, estas se vieron afectadas debido al ingreso de producto chino que estuvo a punto de quebrar la industria textil peruana, y con ello se vio perjudicado el productor. El estado no debera crear barreras de entrada a los competidores, sino hacer que los clientes nacionales tomen conciencia de que existen formas de competir
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con calidad, haciendo uso de la tecnologa y segmentando el mercado. Debe generar un ambiente estable poltico y econmico con reglas claras de mercado que permitan una competencia limpia. Asimismo, debe brindar los espacios para la capacitacin en el uso de nuevas tcnicas y la aplicacin de las mismas al mejoramiento de la produccin y promover los crditos al agro con tasas competitivas.

6.6 Patrn 6: Deficiente conocimiento de la posicin competitiva


La mayora de algodoneros desconocen qu otros tipos de algodn se comercializa en el mundo y cules son las caractersticas de estos que demanda el mercado actual; por ende, su deficiente conocimiento de la posicin competitiva no les permite estar atentos a las tendencias: calidad, precios. Actualmente, en el Per existen grandes grupos industriales como el Grupo Gloria o Alicorp quienes han realizado grandes inversiones en empresas sudamericanas; por ejemplo, Alicorp el 07 de febrero ha comprado por US$96 millones la firma Pastificio Santa Ana (Gestin 2013), la cual elabora productos como pastas, gelatinas, chocolates y refrescos en polvo para el mercado brasileo, el cual es un mercado de gran potencial para el crecimiento de la empresa. Anteriormente la empresa ha realizado adquisiciones en Argentina y otros pases, similar estrategia ha aplicado el Grupo Gloria y otros grupos del pas. Como ya se mencion, el grupo Aje tiene casi todo su porcentaje de ganancias proveniente del exterior. Tal como podemos suponer el avance descrito involucra un gran conocimiento de la posicin competitiva de cada empresa en relacin a los mercados en los cuales estn ingresando. Pero cuntas empresas ms estn en capacidad de decir que tienen una buena capacidad de informacin competitiva? Existe en el Per una cultura de emprendimiento, educacin que nos indique la necesidad de conocer esta informacin para progresar? La respuesta es que para que tengamos ms empresas en crecimiento se debe de reforzar la enseanza de estos conceptos en relacin al manejo del conocimiento.

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6.7 Patrn 7: Actitud Defensiva


En este patrn citaremos el caso de la lana de alpaca; los productores de alpaca culpan al gobierno por haber permitido que un grupo de australianos lleven el auqunido, a Australia, donde han logrado mediante el uso de la tecnologa tener criaderos y exportar lana de alpaca de la mejor calidad (alpaca beb).

7 Conclusiones
La industria de las flores en Colombia, su xito se encuentra en tener ventajas competitivas (mano de obra barata, ubicaciones favorables, riqueza en recursos naturales) que con el tiempo, dejan de marcar una diferencia frente al resto de competidores. Cada uno de los factores analizados en este artculo, es ejemplo de lo que no se debe hacer si el deseo es mejorar y afianzarse en el sector de la industria en el que se compite. Por ejemplo, el Per es un pas con riqueza en minerales, flora y fauna, que adems tiene suelos ricos y cultivables, variedad de climas y disponibilidad de agua. Sin embargo lo que ms se exporta en el pas son materias primas que sern utilizadas y transformadas en otros pases.

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14 de febrero de 2013

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