Como Hacer Facil Lo Dificil

TALLER
COMO IACII IACII IO lIIICII,

I II 1IA1O CO IOo lIMAo"

Dirigido especialmente para
RGANO DE FISCALIZACIN SUPERIOR

Fuego No. 104 Col. Jardines del Moral Len, Gto. Tel. 477 717.18.69
e-mail: psicointegra07@hotmail.com
CONSULTORES EN PSICOLOGA INTEGRAL
Centro de Apoyo Multidisciplinario
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CONTENIDO TEMTICO

1. Cmo reconocer Y NEUTRALIZAR la personalidad
Abrasiva
Agresiva
2. Reconocer los 7 tipos de personas conflictivas
3. Detectar cul es el conflicto y cmo resolverlo
4. Saber cmo dialogar con gente difcil
5. Tratar con xito a clientes de mal genio
6. Saber atender las quejas

METODOLOGA
Este taller es totalmente vivencial, mediante dinmicas dirigidas especficamente para
la consecucin del objetivo.

JUSTIFICACIN
Las personas conflictivas le pueden hacer la vida imposible y crear un ambiente tenso
y poco productivo. Los empleados difciles pueden agotar la paciencia y distraer a los
dems de sus tareas. No obstante, este problema se puede superar. Entendiendo a la
gente conflictiva y los problemas que tiene le permite resolver las cuestiones ms
difciles y espinosas


QU ES LA GENTE DIFCIL?

Todos potencialmente podemos ser gente difcil, como individuos somos nicos y
poseemos varios rasgos de personalidad y caractersticas de conducta distintivos, que
pueden ser fuente de estmulo, diversin y felicidad para alguna gente, pero causa de
irritacin, enojo y molestia para otros.
Por tanto, la autoconsciencia acerca de nuestro estilo de conducta y comprender las
motivaciones que subyacen en esta conducta difcil, son los primeros pasos para
mejorar las relaciones interpersonales.

Si bien todos tenemos el potencial de ser difciles hay tres estereotipos muy bien
conocidos del ambiente laboral.
Personalidad Abrasiva
Personalidad de tipo A proclive al estrs
Personalidad agresiva

La identificacin precisa de una tendencia de conducta difcil es el primer paso para
manejar un problema y es crucial en la implementacin efectiva del cambio. Le
permite centrarse en un problema especfico y evita introducir cuestiones emocionales
en una situacin ya tensa.

CARACTERSTICAS DE UNA PERSONA ABRASIVA
Obcecacin
Falta de tacto; usa expresiones hirientes, es brusco.
Desprecia sus ideas; es altamente crtico de sus esfuerzos.
Lo trata en forma condescendiente
Todo lo que usted hace debe ser aprobado por l ella.


CONSULTORES EN PSICOLOIGA INTEGRAL
Centro de apoyo Multidisciplinario

Nunca est dispuesto a hacer concesiones; perfeccionista
Domina la discusin en las reuniones
Constantemente lo hace sentir incompetente
Impaciente con lo que considera detalles irrelevantes
Solo son aceptables sus estndares exigentes
Se esfuerza mucho, tiene que dominar
Confrontativo y es probable que ataque cuando se lo cuestiona
Distante y fro en relacin con usted
Lo trata como un rival
l debate, y la discusin generalmente se transforma en disputa.
Le preocupan los smbolos de poder y estatus.

Para evaluar las caractersticas asociadas comnmente con la conducta abrasiva,
para identificar su tendencia a ser abrasivo con los dems o para medir su percepcin
de un jefe, ciudadano, o colega difcil en el lugar de trabajo. Le presentamos el
siguiente cuestionario que sugerimos sea contestado con la mayor sinceridad y
honestidad posible.


INSTRUCCIONES
D un puntaje a cada tem en la escala, haciendo un crculo en el nmero que mejor
describe su conducta.
Marque 1 si la afirmacin claramente NO suena como una descripcin de su conducta
hacia los dems. O 7 si claramente SI DESCRIBE la conducta habitual.

ITEM
DESACUERDO /
ACUERDO
1. Se considera ms competente que la gente que lo rodea 1 2 3 4 5 6 7
2. La gente tiene claro que usted se siente ms competente
por su conducta hacia ella
1 2 3 4 5 6 7
3. Usted se muestra condescendiente y crtico de los
esfuerzos de los dems
1 2 3 4 5 6 7
4 Sus comentarios ocupan una parte desproporcionada del
tiempo en discusiones y reuniones
1 2 3 4 5 6 7
5. Necesita sentir que controla la situacin 1 2 3 4 5 6 7
6. Usted cuestiona y ataca rpidamente 1 2 3 4 5 6 7
7. En la conversacin utiliza la palabra yo excesivamente 1 2 3 4 5 6 7
8. Usted prefiere mostrarse distante y fro con la gente que lo
rodea
1 2 3 4 5 6 7
9. Los debates y las discusiones en que participa,
rpidamente se vuelven pelea
1 2 3 4 5 6 7
10. Las sugerencias e ideas de los dems tienden a ser vanas
o, por lo general, intiles.
1 2 3 4 5 6 7
11. Usted se esfuerza mucho 1 2 3 4 5 6 7
12. Tiende a ver a otra gente en el lugar de trabajo como
rivales
1 2 3 4 5 6 7
13. Le resulta difcil hacer concesiones una vez que adopt
una postura
1 2 3 4 5 6 7
14. Tiende a ver a la gente que lo rodea como incompetente
en general.
1 2 3 4 5 6 7
15. En las reuniones, en su presencia, otra gente tiende a no
hablar ni aportar ideas o sugerencias
1 2 3 4 5 6 7
16. Usted es un perfeccionista 1 2 3 4 5 6 7
17. Los smbolos de estatus y poder son muy importantes para
usted.
1 2 3 4 5 6 7

18 69 119

BAJA ABRASIVIDAD ALTA ABRASIVIDAD

SIETE TIPOS DE PERSONAS CONFLICTIVAS

TIPOS

CARACTERISTICAS
COMO GANARSE A ESTE TIPO DE
PERSONAS

El Intrigante

Establece relaciones con otros pero
solo para valerse de ellos.
Promueva el espritu de equipo.
Verifique rpida y discretamente
la veracidad de las informaciones.
Hable de metas profesionales y
comunquele las reglas de la
empresa

El chismoso
Es el que ms se involucra con el
personal.
Buscan atencin y afecto.
Informe al chismoso el dao que
produce.
El Cascarrabias Tiene una reducida cantidad de
contactos.
Manipula a sus colegas.
No permita que se haga
merecedor de un trato especial.
El mentiroso Ha quemado la mayora de puestos
sociales en le empresa
Enfrntelo a una falsedad
manifiesta

El Difamador

Siempre le echa la culpa a otro
Busque pillar al difamador con las
manos en la masa, para que
luego analice las consecuencias
que puede causar.
El Ermitao Renuncia a todo contacto social
Silencioso y amargado
Asgnele el papel de proveedor de
soluciones.
El Mrtir
Silencioso
Es resentido Aslelo en funciones muy
estructuradas

OTROS TIPOS DE PERSONAS DIFCILES DE TRATAR
El hostil: Lidiar con personalidades agresivas u hostiles requiere tacto y esfuerzo.
Como estas personas pueden ser muy sensibles a las crticas y hasta reaccionar
frente a ellas con violencia, trate siempre de ser corts y comprensivo cuando le
expones un error. En la charla cotidiana, evite tocar temas que tengan un fuerte
contenido emocional, ya que este tipo de personas suelen ser muy sensibles.


El quejoso crnico: Son aquellos que se quejan de todo, encuentran fallas por
doquier, pero no hacen nada para resolver la situacin. Para tratar con ellos, antes que
nada, no caiga en la trampa de hacerle responsable de aquello de lo que se quejan.
Tampoco se ponga a la defensiva o contraataque porque esto slo traer ms quejas.
Trate de tomar una actitud paciente, ponga por escrito las quejas y trate de llegar a un
acuerdo mutuo para resolver el motivo de la queja. Ojo! No se haga cargo usted slo,
haga que el quejoso coopere para resolver la situacin.
El hiperagradable o que en todo esta de acuerdo contigo: No importa lo que le
diga, siempre estar de acuerdo con usted, asentir con una sonrisa y dir que todo lo
que se le ocurra es maravilloso. Este tipo de personas buscan constantemente la
aprobacin del otro. Pero su continua agradabilidad puede hacernos perder la
paciencia, especialmente cuando necesitamos de alguien que discuta nuestras ideas y
aporte las propias. Que hacer con ellos? Trate de mostrarles que se les acepta
aunque disientan y discutan con usted, si le propone una idea pregntele qu parte de
la misma le agrada ms y cul menos, sin que se note demasiado, una posible
diferencia.
El sabelotodo: Existen dos tipos de sabelotodos: aquellos que realmente saben y
aquellos que no. Ambos pueden resultar tediosos.
El verdadero experto suele sentirse superior y hacer que la gente alrededor se sienta
estpida e inferior. No suelen permitir que se les ayude en nada y prefieren hacerlo
todo ellos mismo porque as es mejor. Si debe tratar con un verdadero maestro, no
deje que su comportamiento realmente le haga sentir inferior, trate de defender sus
ideas y posturas. Auto-respetarse puede llevar a que el otro tambin lo respete.

En caso de que se trate de un falso sabiondo o charlatn la cuestin es ms simple.
Suele bastar con mostrarles que estn hablando de ms, para que se callen.
El pesimista: Este tipo de personas suelen tirar abajo nuestros ms preciados
proyectos e iniciativas, mostrando la dificultad. Centrados en las contras y nunca en
los pros dejan nuestra moral por el suelo. Aqu el secreto est en no dejarse arrastrar
por sus ideas pesimistas. Para ello no discuta ni trate de mostrar que hay ms
beneficios que contras, simplemente concntrese en sus proyectos y no se deje
contagiar. Si no puede evitar que le contagie, trate de no compartir con este tipo de
personas, proyectos y ambiciones.
El buenazo del grupo: El buenazo de un grupo esta tan verdaderamente
compenetrado con las necesidades de los dems, que nunca hace nada por s mismo.
Siempre alerta a no herir sentimientos de ninguna parte relega sus propias opiniones
en pos de las reconciliaciones.
Este tipo de personas nos hace en apariencia el trato muy ameno, hasta que
descubrimos que en realidad no sabemos nada de ellas salvo su deseo de ayudar. Si
esta realmente interesado en compartir con esta persona algo ms que sus propias
necesidades, trate de preguntarle de vez en cuando como se siente y de abrir un
espacio para que tambin hable y cuente sus necesidades. Hgale saber que a usted
tambin le importa ayudar.


EL CONFLICTO Y CMO RESOLVERLO

Definicin de conflicto:
El conflicto ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones son
contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas.
El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos.
Las razones principales del conflicto:
Comunicacin pobre
La bsqueda de poder
Disatisfaccin con el estilo del lder
Liderato dbil
Falta de apertura
Cambios en la estructura organizacional
Desconfianza entre la gente
Conflicto destructivo
Se le da ms atencin que a las cosas realmente importantes;
Socava la moral o la auto-percepcin;
Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacin;
Aumenta y agudiza las diferencias;
Conduce a comportamiento irresponsable y daino
Conflicto constructivo:
Resulta en la solucin de problemas
Involucra la gente en la solucin de asuntos importantes para ellos o ellas
Conduce a una comunicacin mas autntica
Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad
Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente cuando se conocen mejor
Permite la solucin de un problema latente

LOS CINCO
ESTILOS DE MANEJO
DE CONFLICTOS

Se puede describir el comportamiento de una persona desde dos dimensiones:

ASERCION: Consiste en que el individuo intenta satisfacer sus propios Intereses.

COOPERACION: Es el grado en que el individuo intenta satisfacer las necesidades de
las otras personas.

La combinacin de estos dos aspectos puede dar cinco estilos especficos para
enfrentar los conflictos.
EVITATIVO: Es un modo no asertivo y no cooperativo. No enfrenta el conflicto.
COMPETITIVO: Es un modo asertivo y no cooperativo. Se persigue los propios
intereses ignorando los intereses de los otros. Es un modelo basado en el poder.
ACOMODATIVO: Es un modo no asertivo y cooperativo. Se relega a un segundo
plano los propios intereses para satisfacer los intereses de los otros. Es lo opuesto
al anterior modelo.
COLABORADOR: Es un modo asertivo y cooperativo. Se colabora con la otra
persona para un fin comn.
COMPROMETIDO: Es un modo intermedio entre la asercin y la cooperacin. El
objetivo es encontrar un tipo de solucin prctica y mutuamente aceptable, que
pueda satisfacer parcialmente ambas partes. Afronta el conflicto ms directamente
que la evasin, pero no tan profundamente como lo hace la colaboracin. Involucra
una reparticin donde ambas partes ceden algo para llegar a una decisin
mutuamente aceptable.


10 CONSEJOS PRCTICOS PARA RESOLVER CONFLICTOS

1. Mantngase fresco cuando otros estn furiosos y pierdan la cabeza. Usted tiene el
control sobre sus emociones, no lo pierda. No se trata de no demostrar su molestia,
sino de hacerlo mesuradamente, sin despus arrepentirse de una accin cometida en
un momento de descontrol.

2. Recuerde que cada discusin tiene al menos tres puntos de vista: el suyo, el del
otro y los de terceros, los cuales probablemente estn ms cerca de la objetividad.
Siendo ms verstil y viendo las cosas desde la perspectiva de los dems enriquecer
su propio punto de vista.

3. Espere a calmarse antes de hablar. Tenga en cuenta que la relacin es ms
importante que la discusin. D ms relevancia a las personas que a las opiniones.

4. Trate a toda persona con la cual tenga contacto como si fuera un pariente rico, de
quien espera ser includo en su testamento. Nunca se arrepienta de tratar muy bien a
la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.

5. Busque el lado positivo y agradable, an en las situaciones ms complicadas y
dolorosas. Es una disciplina que le ayudar a pasar ms fcilmente los momentos
difciles, y a convertir los problemas en oportunidades.

6. Establezca el hbito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas.
Pregunte antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y despus preguntamos.
Tambin preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para tratar de entender.



7. No haga o diga nada que pueda herir o hacerle dao a otra persona. Afrrese al
proverbio que dice que todo lo que uno haga, se devolver. La gente no recuerda
tanto lo que uno dice o hace, sino la intencin con la que lo hace.

8. Sea consciente de la diferencia entre anlisis amigable y crtica destructiva.
Observe si el propsito de sus palabras es ayudar, desahogarse o hacer dao.

9. Tenga presente que si tolera a los dems, ellos tambin sern pacientes con usted
en los aspectos no muy gratos de su personalidad.

10. El verdadero lder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvide
que un conflicto bien manejado fortalece la relacin, y le ayuda a aprender de las
diferencias.

CMO DIALOGAR EFICAZMENTE CON LA GENTE DIFCIL?

TCNICAS

1. Imprima a su expresin verbal un tono positivo
2. Opte por la perspectiva usted- ms que por el punto de vista yo-.
3. Acompae la informacin negativa con un elemento suavizador.
4. No d explicaciones sobre noticias negativas si dichas explicaciones solo
servirn para aumentar la frustracin o el desencanto del destinatario.
5. Concluya los mensajes con indicaciones especficas de la reaccin que espera
del receptor.
6. Mencione las acciones que recomienda.
7. Exprese las ideas clave con construcciones breves y concisas.
8. Utilice el nombre del receptor para personalizar el mensaje y resaltar las ideas
claves.
Es muy difcil desaparecer a la gente difcil para nosotros, es mejor ganrsela
y entenderla para saber que es lo que nos irrita. Pero algo ms importante an, es
conocernos para saber como podemos tratar nuestras relaciones difciles.


COMO TRATAR A CLIENTES DE MAL GENIO

Estdiese a si mismo. Al ser humano total, estudie toda la complejidad, la
belleza, la extraordinaria sensibilidad que es usted mismo
Krishnamurti

No cabe la menor duda que cuando se ha detenido a leer este escrito, ya habr
enfrentado a gente difcil, probablemente algn miembro de su familia, compaero de
trabajo, ciudadano, etc., ya habr aprendido como solucionar estas situaciones, el por
qu de sus comportamiento, que es los que los hace ser difciles.
En este apartado se analizar como lidiar con este tipo de personas.

CONSIDERACIONES, ALCANCE, REPERCUSIONES

Toda persona tiene su propia personalidad, carcter, conducta con la que se
interrelacionan, transitan por esta dimensin como nosotros, no obstante, algunos son
personas difciles de lidiar, debemos de enfrentarlas, manejarlas adecuadamente con
nuestra inteligencia emocional.

En un artculo sobre este tpico de Stephanie Rosenbloom del The New York Times
comenta, que la literatura que se ocupa de gente difcil muchas veces se concentra en
los lugares de trabajo, pero los acadmicos de economa sostienen que ni el propio
departamento ni el "departamento de al lado" tienen el monopolio del mercado de
personas difciles. Ms bien, dice Richard Freedman, profesor de gerencia de la
Universidad de Nueva York, "la gente difcil se encuentra distribuida de manera pareja
todo a lo largo de la sociedad".

"No es que haya ms gente difcil en los lugares de trabajo, sino que lo que a menudo
sucede es que all lo que est en juego es ms importante para el comn de la gente.
La carrera est en el centro de la vida de cualquiera."


Se agrega, que los psiclogos aseguran que la gente exhibe comportamientos difciles
porque tiene necesidades insatisfechas. El entender esas necesidades un colega o un
cliente puede ser poco efusivo, por ejemplo, porque su vida personal atraviesa un
perodo de gran confusin ayuda a desactivar lo que vemos de agresivo en sus
acciones.

"Algunas personas realmente son malas personas -comenta Mark Rosen, un cientfico
social de Brandeis y el autor de Gracias por ser tan molesto: gua espiritual para tratar
con gente difcil -, pero no creo que su porcentaje sea tan alto como en general se
cree que es." En realidad, dice, "la mayora de las personas entra en las categoras de
incompetente o ignorante".

APROXIMACIONES POSITIVAS HACIA GENTE DIFCIL.

Se dice que sin importar la razn, los expertos para tratar con las "personas difciles"
tienen gran demanda. Eso se debe tal vez a que todos conocen por lo menos a una
persona que encaja en esta categora. Pueden ser hallados en oficinas, en el coro de
la iglesia y en las universidades. Son, la compaera de la oficina que predice el
fracaso para cada proyecto emprendido por su equipo, el jefe intimidante para quien
nada es suficientemente bueno y la irracional recepcionista en una oficina de servicios.

Las personas difciles no son inofensivas. El impacto de reducir la productividad o
crear clientes insatisfechos es, inconmensurable, desconocido y con frecuencia
el mayor costo de una organizacin.
No obstante, segn algunos expertos, el problema no son las personas difciles en
s mismas. Es usted. No podemos controlar lo que los dems piensan o sienten, pero s
es posible controlar -y cambiar- nuestra forma de pensar y sentir.
"Hay una buena cita del Talmud", "'No vemos al mundo como es. Vemos el mundo
como somos. Eso, en mi opinin, resume verdaderamente este tema".


Los psiclogos afirmamos que, en vez de ver a las personas difciles como la suma de
su conducta ms infeliz, es mejor pensar en ellas como personas completas, e incluso
sentir afinidad con ellas, aunque sea solamente para mantener algn sentido del
control.
Lo cierto es, que debemos saber enfrentar a las personas difciles, entendiendo el por
qu de ello, tratndoles de motivar y comprender su comportamiento
"Tener a alguien que es realmente difcil puede ser en realidad bueno para el centro
de trabajo", afirm Jo-Ellen Pozner, investigadora de la Escuela de Administracin
Kellog en Northwestern. "Si todos odian realmente a esta persona, se vuelve la base
de un vnculo social para el resto del grupo".
Un artculo del New York Time seala que Bramson, autor de "Confrontando a las
Personas Difciles", seal que debemos enfrentar a los que llama Tanques Sherman:
personas "abusivas", "abruptas", "intimidantes" y "abrumadoras", una subcategora de
aquellos a quienes etiqueta como hostiles-agresivos. Escribe que los Tanques
Sherman ven la conformidad como una "licencia para aplastarle".
Pero no debemos luchar con ellos. Si el Tanque le grita, escriba, espere a que se
calme antes de actuar (aunque podra ser necesario ponerle un alto a un Tanque).
Una tcnica que sugiere: pronunciar en voz muy alta el nombre de la persona.

Mantener el contacto visual, declare sus opiniones y trate de hacer que el Tanque se
siente (proponga la frase: "mire, si vamos a discutir, al menos que sea
cmodamente").

No nos debemos desesperar, desarmonizar, todo lo contrario permanecer serenos y
con la conviccin de que si podemos lidiar con gente difciles.
An cuando los clientes-ciudadanos difciles que hay en su vida no cambien,
absolutamente en nada, uno mismo puede cambiar lo suficiente como para impedirles
que lo afecten con tanta facilidad, tanta frecuencia o con tanta intensidad.



Para eso, tenga en mente los siguientes conceptos:
Todos y cada uno de nosotros -dominadores y dominados por igual- somos
individuos decididos que hacemos lo que aprendimos a hacer para satisfacer nuestras
necesidades, alcanzar nuestras metas y sentir que tenemos el control de nuestra propia
vida.
Todos y cada uno de nosotros podemos satisfacer nuestras necesidades sin
hacerlo a costa de otra persona y tener peleas sin convertirlas en conflictos.
Todos podemos pararnos sobre nuestros propios pies sin pisar a nadie y dejar de
ser vctimas sin convertirnos en victimarios.
A pesar de lo impotentes que nos sintamos s tenemos el poder para modificarnos a
nosotros mismos, cambiar nuestras actitudes y respuestas ante las circunstancias que nos
han estado haciendo infelices.
Todos podemos sentirnos menos vulnerables, funcionar con mayor independencia
y eficacia y cultivar relaciones de mayor cooperacin si aprendemos a colaborar en vez
de competir y a buscar la armona en vez de una victoria abrumadora.

COMO ATENDER LAS QUEJAS
SU MEJOR REGALO: una queja de su cliente-ciudadano
En la administracin moderna los altos funcionarios siempre estn preocupados por
los costos que puede tener un estudio de mercadeo. Sin mucho esfuerzo pueden
disponer de un elemento que resulta muy econmico, prctico y con costos bajos.
Qu se debe hacer? Fcil: implemente en su Organizacin un Procedimiento para la
atencin de quejas.
Un Procedimiento formal, referido en su Manual de Calidad (que suponemos, est
disponible en su institucin). Escrito con toda la tcnica para la elaboracin de estos,
difundido entre todos los empleados, desde el director general hasta el ltimo
colaborador; comentado y explicado. Comunicado a todos sus usuarios.

Un paso ms: Su institucin estara dispuesta a crear una Unidad de quejas y
sugerencias? Por favor observe que ahora se introduce una nueva perspectiva: Quien
se queja tambin tiene el deseo de sugerir cmo mejorar nuestro servicio: y nos est
dando esta informacin con su mejor deseo para que mejoremos nuestra actividad, y
lo sugiere gratis.

Sabemos qu es una queja?
Desde luego, todos lo sabemos. Entonces, qu se pretende al formular este
interrogante? Vamos por partes y busquemos diversas explicaciones. Una queja, en
forma simple, indica que el receptor del bien o servicio no encuentra que sus
expectativas sobre el mismo estn satisfechas con la calidad esperada. Esta persona
insatisfecha, nos hace un inmenso favor al sealar su inconformidad y nos permite
verificar nuestros procedimientos para mejorar o rectificar nuestra entrega.
Cuando nuestra organizacin entra en contacto con el cliente, le escucha con atencin
y soluciona en forma positiva los problemas que plantea, tendr un usuario satisfecho.
Atencin: a los funcionarios no les gustan las quejas

Es muy probable que en algn viaje reciente su avin no haya salido a tiempo. Sin que
usted reciba una explicacin apropiada, simplemente se decide que partirn un par de
horas mas tarde. Que tanto son dos horas, comenta uno de los empleados de la
aerolnea, intentando simular un chiste, que, de paso, molesta mas a los clientes
indignados con este proceder. El ofendido puede optar por quejarse por escrito,
reflejando su frustracin. Sabe, con certeza, que no recibir ninguna respuesta.
Tambin puede optar por la solucin simple: no quejarse, pero cambiar de aerolnea.

Algunos funcionarios en los Bancos de su ciudad toman actitudes extraas: hoy no
recibimos el pago de servicios, a nadie, ni siquiera a los que tienen cuenta corriente en
este banco.


O este otro ejemplo: yo no invent nada: cumplo las rdenes que me dan y punto.
Por fortuna ahora existen tantos bancos que usted puede caminar una cuadra y
cambiar de proveedor de servicios: desde luego no se molestar en quejarse en su
antiguo banco. Sabe que no le contestarn y que no le harn el ms mnimo caso.

Cuando un usuario se siente bien atendido y experimenta pequeas o grandes
molestias con nuestros servicios, no vacilar en hacrnoslo saber. l espera que le
demos una respuesta y resolvamos la situacin en forma rpida y oportuna. En
algunas oportunidades, es posible que no tenga razn: esto es lo de menos; nos
brinda la oportunidad de enfatizar en las bondades de nuestro buen servicio y de paso
podemos identificar nuevas oportunidades de mejora. Antes de dar una mala
respuesta o pretender ignorar la queja, pregntese cuanto puede hacerlo crecer.
Una advertencia: no intente refutar a su usuario con razones poco claras. El ciudadano
se queja en forma legtima y debe ser atendido.
Preprese para que su organizacin sea receptiva a las quejas
Los tericos de Aseguramiento de Calidad siempre estn hablando de Mejoramiento
Continuo. Esta tcnica es importante y contribuye mucho a la idea que se est
trabajando: Disponer de una Unidad de Quejas y sugerencias.

El primer paso ser contar con la aprobacin de la alta direccin de la institucin. Es
importante que se fije la poltica de mejora de la atencin a los usuarios desde la
cpula de la organizacin.

El segundo paso ser la elaboracin de un Procedimiento para la atencin de quejas.
Es importante consultar con otras organizaciones para verificar qu han hecho sobre
este tema. Tambin es recomendable consultar expertos en Calidad: ellos brindarn
conocimientos apropiados sobre el tema.


El tercer paso es entrenar a todo el personal de la Organizacin en la atencin de
quejas. El manual estar a disposicin de todos los miembros y se brindarn talleres
para aprender esta tcnica.

El cuarto paso ser comunicar a los clientes y proveedores sobre esta nueva
direccin de la empresa. Se considera importante invitarlos a charlas y
demostraciones sobre los nuevos procedimientos. El usuario debe percibir nuestro
deseo sincero de atender en forma profesional todas las quejas y sugerencias.
Esta charla tambin se puede aprovechar para mostrar nuevos servicios.

El quinto paso es continuar con esta nueva forma de atender a los clientes. Se debe
revisar y adicionar el Procedimiento para la atencin de quejas: esta es una solucin
importante para el crecimiento de la organizacin

Cundo comenzar?
De inmediato: ya otros lo han iniciado, con toda la formalidad.



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