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Desarrollo Organizacional

CAPITULO 1. CONCEPTUACIN DEL D.O. Terminologa. Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin: es el desarrollo de las organizaciones que ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico. La Organizacin Como Sistema Sistema: es un conjunto de partes u rganos interdependientes que interactan, (persona, grupo, departamento). Todo sistema orgnico se compone de rganos que deben actuar en armona para el desempeo de una funcin o finalidad. Tipos de Sistemas: Mecnico; atraccin, desgaste, necesidades y reajustes. Fsico; existencia de un campo, situacin de equilibrio, relaciones de causa de efecto. Termodinmico; entropa, prdidas, disipacin de energa. Dialectivo; modificaciones por proceso, tesis X anttesis = sntesis, actual X ideal=posible. Ciberntico; lazos de retroinformacin, procesos, mecanismos, correccin de desviaciones. Abierto; abertura, influencia, transacciones. Orgnico; interdependencia funciona, tendencia al envejecimiento, autodireccin, mecanismos, creacin de reservas, nivel minio y mximo de tensin, necesidades de supervivencia, concepto de salud orgnica. Socio-Tcnico; componentes tecnolgicos, humanos o sociales. Complejo; interdependencia e interaccin, causalidad mltiple, contingencia y cierto grado de indeterminacin.

Sistema Abierto: insumos, transformaciones, resultados y entropa. Sistema Social: es una estructuracin de eventos o acontecimientos, y no de partes fsicas y por tanto, no posee estructura o parte de su funcionamiento. French y Bell: subsistema de tareas, de tecnologa, de estructura, de humano social y de metas y objetivos. Katz y Kahn, consideran 5 subsistemas bsicos: subsistemas de produccin, de apoyo o frontera, de manutencin, de adaptacin y generales. Donald Kingdon presenta un modelo social-tcnico de D.O. centrado en: a) Sistemas Bsicos; Gerencial, Tcnico y Social. b) Interfaces de separacin, a nivel tarea: desempeo o Resultados de la Tarea, Proceso y relaciones de la Tarea. La Transaccin Entre El Individuo Y La Empresa Las Organizaciones cuentan con dos grandes subsistemas: Tcnico-Administrativo (metas, objetivos, economa y finanzas) y el Psico-Social o de Comportamiento Humano (necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses).

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Proceso de Mediacin o regulacin implica: percepciones, sentimientos, reacciones emocionales, relaciones, expectativas de satisfaccin o insatisfaccin de necesidades. Eficacia y Salud Eficiencia: significa hacer mejor las cosas que se tienen que hacer. Eficacia: implica el hacer bien ciertas cosas. La eficiencia se preocupa del esfuerzo en todas las reas de actividad. La eficacia se ocupa del 10 al 15% de las actividades que se producen del 80 al 90% de los resultados. El otro 85 al 90% de las actividades solamente constituyen del 10 al 20% de los resultados. La eficacia se mide por una relacin entre resultados realmente alcanzados frente a los objetivos o metas establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa (recursos financieros, humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). La eficacia organizacional tiene varios componentes a saber: La eficiencia: (criterio interno), cociente del resultado de energa (la produccin) sobre insumo de energa (el costo). Tipos de ventajas: obtenidas por medio de transacciones con el medio (criterio externo), ganancia, participacin del mercado, crecimiento, retorno de inversiones, rentabilidad y de control con el medio externo. Salud: es referencia de excelencia u optimizacin organizacional, tiene como origen la nocin de la salud de los organismos vivos.

Bennis considera que los procesos dinmicos de solucin de problemas son los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones crticas de la salud de las empresas: Adaptabilidad: habilidad para resolver problemas y para oponerse con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales. Sentido de identidad: conocimiento y comprensin, por parte de la organizacin, sobre lo que ella mismo es, cules son sus metas y lo que debe hacer. Capacidad para recibir la realidad: habilidad para procurar conocer, percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones reales del medio externo e interno. Estado de integracin: grado de armona e integracin entre las subpartes de la organizacin total.

Definicin Del D.O. Como definicin esencial podramos decir que el D.O. es: un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnico abierto, tendiente a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados.

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Conceptuacin Del D.O. El D.O. debe de ser: Un proceso dinmico Cambios planeados Utiliza estrategias, mtodos e instrumentos Est en constante perfeccionamiento y renovacin Hace que aumente la eficacia y la salud y asegura el desarrollo mutuo.

El D.O. requiere: Visin global Sistemas abiertos Compatibilizacin Contrato consciente y responsable Desarrollo de potenciales Institucionalizacin del proceso

El D.O. implica: Valores humansticos Adaptacin, evolucin y/o renovacin Cambios

El D.O. no es (no debe de ser): Un curso o capacitacin Solucin de emergencia Sondeo o investigacin Intervencin aislada Iniciativa sin continuidad Una especie de laboratorio

DIAGNOSTICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL Se recomienda verificar el estado de salud (o de dolencia), de una organizacin CAPITULO. 2 PERPECTIVA DEL DESASORROLLO ORGANIZACIONAL. Histrico Warren Bennis considera que el D.O. naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standart Oil Company (ESSO), EUA. All surgi la idea de utilizar la metodologa de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o T-Groups no para favorecer, esencialmente, el desarrollo de los individuos, sino para desarrollar la organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

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Hay Novedades en el D.O.? a) Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o Psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin, aun cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. b) Utilizacin sistemtica de agentes de cambio, que generalmente son consultores de D.O. externo y/o externos. c) Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por las consultoras tradicionales, y tratadas por algunos especialistas y clientes legos. d) Las prcticas administrativas, que buscan el perfeccionamiento de los procesos administrativos relativos al contenido bsico del arte de administrar, prever, planear, organizar, dirigir, informar, coordinar, controlar. e) Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios que juntndose con algunos ya existentes, se constituyen en una nueva tecnologa de D.O. f) Consultora de procesos y contenido. La consultora tradicional se haca normalmente a nivel de contenido y tarea, o hasta nivel de proceso y comportamiento, pero nunca simultneamente en los dos niveles. g) Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin; la de conseguir eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-Econmico Administrativo-de Comportamiento/Medio exterior). El D.O. es, al mismo tiempo: 1. 2. 3. 4. Un nuevo arte de perfeccionar la organizacin. Una nueva filosofa de administracin. Una nueva manera de administrar. Una nueva tecnologa.

Porque el D.O. Razones que llevaron a darle cuerpo a este nuevo arte fueron y son: a) La perplejidad y la frustracin de imaginar, disear y planear una organizacin en papel, y no conseguir realizarla en la prctica de su funcionamiento da a da. b) Fracaso o insuficiencia, cuando se utiliza aisladamente, de las medidas de perfeccionamiento tecnolgico, perfeccionamiento administrativo, y entrenamiento tradicional. c) Dificultad de obtener efectos globales o sistemticos, a la separacin de efectos indeseables en otros subsistemas de la empresa. d) Conciencia creciente, por parte de los ejecutivos, de la influencia de los problemas y factores psicolgicos y sociales del comportamiento individual o grupal. e) Fenmeno de inercia o de resistencia a los cambios planeados lgica y tecnocrticamente (pero no planeados psicolgicamente). f) Aceleracin de proceso de cambios internos y externos a la organizacin, con impactos, de tal formas intensificadas y dinamizadas. g) Conciencia creciente, de parte de los ejecutivos y de los dems participantes de la organizacin-empresa. h) Creciente uso del entrenamiento en grupos (T-Group) y de la metodologa de laboratorio para desarrollar grupos o equipos y de individuos. i) Progreso de la psicologa organizacional, ofreciendo un creciente conjunto de resultados de bsquedas, conceptos tericos y fundamentos prcticos, a la consideracin y disposicin de los ejecutivos.

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Premisas y Presupuestos El trabajo se organiza de tal modo que sean atendidas las necesidades de las personas como de la empresa. Las personas tienen un impulso de crecimiento, desarrollo y auto-realizacin. Individuos cuyas necesidades se resuelven, no atienden al estancamiento y a la irresponsabilidad. Individuos funcionando en grupos bien administrados de toma de conciencia sobre sus realidades. El desarrollo y el crecimiento personal se facilita por una relacin honrada y humana y no manipulativa. Los cambios positivos fluyen naturalmente en los grupos que sienten identificacin entre sus componentes. Retroalimentacin verdadera sobre hechos y actos. Clima de respeto a las diferentes individuales. Clima colaborativo, que conduce a mejores resultados. La manipulacin acaba por destruir la confianza y el respeto entre las personas. El estilo participativo es irreversible. Los recursos humanos son tan importantes como los recursos financieros. La organizacin debe ser medio para la realizacin humana y personal. Todo cambio aun en las reas tecnolgicas, econmico-financieras administrativas o estructurales.

Objetivos Bsicos del Desarrollo Organizacional Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y subsistentes. Crear un clima de receptividad para conocer las realidades organizacionales. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza. Desarrollar las potencialidades de los individuos. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos. Buscar nuevas fuentes de energa. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos. Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

CAPITULO 3. CAMBIO ORGANIZACIONAL El Fenmeno de los Cambios. Cambio: se define como la modificacin de un estado, condicin o situacin. Es una transformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. La capacidad de percibir y entender los cambios y sus reflejos sobre el hombre y la institucin, de adaptarse a la exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada de los cambios y a los nuevos hechos pasa a ser una condicin vital.

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Se vive en un mundo en transformacin, bajo el impacto de nuevas circunstancias y nuevos acontecimientos. Existen diferentes maneras de reaccionar a los hechos nuevos del medio que nos rodea a las personas y organizaciones, en el cual estn insertas como sistemas abiertos, a saber: a) b) c) d) Negacin a la Realidad: desconocer, negar, ignorar o despreciar el hecho nuevo. Resistencia (pasiva o activa): resistir al hecho, oponerse a cambios anticipados. Acomodacin Inercial: acomodarse, aceptar amorfamente, dejarse llevar por la inercia. Cambio planeado: percibir entender y asimilar el nuevo hecho, integrndolo con el que ya existe. e) Subversin o Revolucin: atacar o destruir lo que ya existe, reconstruir solo en funcin del nuevo hecho. Cambios en Sistema Orgnicos El D.O. naci exactamente por el nfasis en el organicismo y globalismo de los sistemas organizacionales. Trascendi el nivel de los cambios individuales, objeto de Group T, del laboratorio de sensibilidad, de las prcticas de educacin y entrenamientos. Las modificaciones individuales son importantes, pero el cambio individual sin la contrapartida de los cambios en las relaciones e interfaces del individuo con el grupo de este, con el contexto ms amplio del sistema, tiende a no generar efecto duradero. Cambios individuales sin cambios sistemticos son cambios poticos y sin efecto prctico. Cambio y Campo de Fuerzas Todo sistema, inclusive el socio-tcnico, corresponde a un campo de fuerzas. La existencia de un sistema, con partes interdependientes que actan, recprocamente con algn grado de coordinacin e integracin, implica necesariamente una dinmica de interaccin. Esa dinmica es el resultado de la presencia de fuerzas en el campo del sistema. A cada parte correspondera una o ms fuerzas presentes en el campo. Problema: es una situacin de equilibrio inestable o de desequilibrio donde hay fuerzas de causan el problema, o donde hay fuerzas que impiden su solucin espontanea, por evolucin natural de la situacin. El Proceso de los Cambios en las Organizaciones La organizacin reacciona ante esos impactos en una de las cinco formas referente al fenmeno de los Cambios su tipo de reaccin influir tanto en la accin como en la falta de accin sobre el cambio consecuente; a) b) c) d) Resistencia u oposicin. Cambio por crisis Cambio revolucionario Cambio planeado

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Ciclo de Cambios en sistemas Abiertos Otra manera de comprender el proceso de cambios es visualizarlo como una cadena de eventos que se inicia con los cambios en el medio exterior, pasando a modificaciones en el sistema tcnicoadministrativo de la empresa, que a su vez se unen a modificaciones en el sistema humano de comportamiento, las cuales finalmente van a afectar desempeos y resultados relativos a los productos y servicios que van a alcanzar el medio, completndose as el ciclo. Cambios y Comportamiento Humano La psicologa y la sociologa ofrecen una perspectiva esencial no solamente entender, no principalmente para influir sobre el proceso de cambio, de modo que este proceso sea de hecho el de cambio planeado. Resistencia al Cambio Son de tal manera que no se pueden ni evitar ni argumentar, un fenmeno social que tiene por base el fenmeno psicolgico de las resistencias de los individuos. La resistencia es siempre, el ltimo anlisis, una resistencia individual que se irradia o se contamina, en relacin a la resistencia en otro individuo. Los grupos pueden resistir el cambio, para esa opinin o falta de aceptacin de las modificaciones se procesa y se reduce siempre a nivel de la persona. Requisitos para el cambio Planeado Eficaz Requisitos de Contacto con la Realidad Identidad Orientacin Sensibilidad realista

Requisitos de Cambio Creatividad Flexibilidad Integracin Recursos

Movilizacin de Fuentes de Energa La liberacin de energa, hasta entonces bloqueada dentro del sistema, o la aportacin de nuevas energas en el mismo, altera el campo de fuerzas, y por lo menos en los primeros instantes hay un aumento de tensin en el sistema, mayor riesgo o posibilidad de ruptura en el statu quo. La energa es, en s, neutra. Su liberacin o intensificacin puede contribuir tanto para construir (movimiento, calor, ruptura, explosin, vida) como para destruir (tensin, incendio, ruptura, explosin, muerte).

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CAPITULO 4. OPERACIONALIZACIN: ESTRATEGIA Y TCTICA Terminologa Estrategia: es un plan a largo plazo para orientar los esfuerzos del D.O. a medio y corto plazo. Implica una concepcin o filosofa que informe, contabilice, ordene e integre programas especficos. Tctica: son las maneras de contingencia de aplicar o desarrollar la estrategia, aplicndola en programas de accin a medio y corto plazo. Efecto Primo: es el resultado o efecto obtenido, evaluado segn los criterios (cambios deseados, corrientes y durabilidad de los efectos) Metodologa: conjunto de mtodos o tcnicas constantes de un plan o programa de D.O. Mtodo: procedimientos generales o sistemticos, tales como: mtodo de laboratorio, entrenamiento, administracin por objetivos). Tcnica o Instrumento: maneras especificas de actuar, recursos diversos a emplear dentro de cada mtodo adoptado. Intervencin: acto deliberado de utilizar determinado mtodo o tcnica pata obtener cambios o modificaciones en determinado individuo, grupo, sector u subsistema. Objetivo: individuo, grupo, sector, subsistema o sistema en que se desea obtener el cambio o modificaciones. Cliente: persona o grupo que desea perfeccionar un sistema, asumiendo una posicin o papel de iniciativa y colaboracin para el esfuerzo de D.O. Cliente inicial: aquel que de entrada desea el esfuerzo del D.O. Cliente clave: aquel, entre los varios clientes o en el grupo cliente, que tiene una posicin o papel clave para el esfuerzo de D.O. Cliente ltimo: la empresa en su totalidad, como sistema socio-tcnico global, en la que hay diversos clientes en diferentes rganos o sectores interdependientes. Agente D.O.: el que impulsa el esfuerzo de D.O., actuando como facilitador o catalizador de los procesos de desarrollo de la organizacin, habiendo o no cambio. Tecnologa: cuerpo de conocimientos, mtodos, tcnicas e instrumentos que caracterizan el D.O. como un conjunto electico de recursos y procesos que se pueden utilizar para perfeccionar organizaciones dentro de la concepcin de un sistema socio-tcnico abierto. Modelos Estratgicos Situacional-Contingencial: estrategia de D.O. que se apoya en diagnsticos de situaciones concretas y problemas especficos. Es una estrategia realista, de control constante, frecuente retroinformacin, con acciones programticas de corto o medio plazo. Idea listico-Educacional: se parte de la premisa de un esfuerzo sistemtico de D.O. necesita basarse en cambios personales y grupales, apoyado en un aprendizaje cognoscitivo y vivencial.

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En esta estrategia de D.O. se busca un cambio en la cultura de la organizacin en sus componentes esenciales, ya sea por el lado del comportamiento, o por el lado tecnolgico. Dialctica-sntesis: estrategia en que se contrapone una visin idea listica de nuevas posibilidades a la visin realista de percepcin y comprensin de las condiciones y limitaciones actuales, aclarada por una visin del futuro. Con este modelo se procura crear una tensin dialctica entre dos polos (actual y deseable) que resulte una sntesis de lo que es posible en el momento, y en el ecuacionamiento de etapas de posibilidades en el futuro. Tecno-Estructural: estrategia que tiene por fin obtener cambios de efecto sistemtico a partir de modificaciones sistemticas de estructura de organizacin, diseo de cargos y de tareas, procedimientos administrativos y reformulacin ambiental. Consideraciones Estratgicas y Tcticas El hecho que los problemas o disfunciones que surgen en determinado rgano o sector de una organizacin tiene frecuentemente como causa mayor, un problema o disfuncin uno o dos niveles por encima del nivel donde aparecen sus efectos o sntomas. Para el diagnostico, el grado de consulta a los subordinados, y siempre que sea posible aumentar hasta un punto optimo el grado de su participacin en los procesos decisorios correspondientes. Un ejecutivo autocritico, autoritario-paternalista, manipulativo, cnico o sediento de poder a cualquier precio, podr echar a perder lo que se consiga en trminos D.O. Nunca se debe establecer programas de D.O. y/o hacer intervenciones de D.O., sin un diagnostico o un pronstico previo. Se debe estar atento a las realidades de la situacin de poder y a las sutilezas de la dinmica del poder. La seleccin de la meta para la intervencin y de los objetivos del D.O. es, en ltimo anlisis, una cuestin de equilibrar el potencial de beneficio en relacin al riesgo calculado. La apertura personal siempre tiene sus lmites. Los ejecutivos son humanos frente a la perspectiva de apertura personal.

El Principio De La Profundidad De Las Intervenciones Los aspectos ms profundos de la individualidad son aquellos ligados a los valores personales, cargados de emocionalidad, vitales en el sentido de identidad personal, ligados a la estructura de la personalidad y la preservacin del ego individual. A medida que la profundidad de intervencin aumenta, aumentar concomitantemente: La dependencia directa en relacin a la competencia especializada del agente de cambio. La centralidad o esencialidad de ser individuo, el objetivo del esfuerzo del cambio. Los riesgos psicolgicos y organizacionales, la posibilidad de que surjan consecuencias imprevistas, y la dificultad de prever el impacto real de la intervencin. La falta de acceso directo a las informaciones necesarias para una intervencin eficaz.

La profundidad: se refiere a la intensidad y extensin en que la meta del cambio sea: el sistema formal, o el sistema informal, o cada persona internamente. Fases Del Cambio Planeado

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Contacto: se trata de una exploracin entre consultor y cliente, permitiendo iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situacin por parte del consultor. Contrato: debe resultar siempre de un acuerdo mutuo y claro entre consultor y cliente. Contrato inicial: es el primer contrato entre consultor y cliente. Todo contrato debe constar de dos partes; 1. Contrato General: al respecto de condiciones generales, no especificas y por tanto aplicables a cualquier situacin de D-O. 2. Contrato Especfico: al respecto de condiciones concretas inherentes a cada situacin de D.O. Recopilacin de Datos y Diagnostico: implica la consideracin de diferentes aspectos, factores o variables que informen sobre el mejor entendimiento posible de la situacin real del cliente y del sistema-objetivo. Resumen De La Operacionalizacin Tener una concepcin estratgica para orientar las acciones tcticas. Clarificar el contrato, de modo que el cliente y el agente de C.O. conozcan en donde se hallan y para donde irn juntos. Estar atento a las realidades del poder, se a este formal o informal, visible u oculto. Identificar personas o grupo clave, segn el grado de influencia, informacin, motivacin y/o resistencia. Considerar disfunciones experimentadas por el cliente, esto es, problemas, insatisfacciones dificultades, necesidades, oportunidades, perplejidades y/o recelos por ello percibidos. Evaluar el potencial de cambio, impacto, efectos, riesgos, costo, masa crtica, capacitaciones, resistencias. Tratar con datos reales, validos y significativos, tanto objetivos como subjetivos. Buscar un aumento del nivel de energa dentro del sistema, liberando energas bloqueadas, re canalizando energas mal empleadas, recuperando energas desperdiciadas o aportando energas externas hacia dentro del sistema. CAPITULO 5. EL AGENTE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Quin es? Agente: es aquel capaz de desarrollar, en las organizaciones, actitudes y procesos que permitan a la organizacin transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo. Impulsa el esfuerzo de D.O., actuando como facilitador, catalizador, estimulador, o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia o salud de la organizacin. Es un consultor, externo al sistema-meta. Puede pertenecer o no, al cuadro ejecutivo de la empresa (consultor interno o externo), pero ambos actuaran como externo al sistema-objetivo. Perfil y accin del agente. Tareas: Ayuda a generar datos validos.

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Estimula la decisin consciente, libre y bien informada. Asegura el comportamiento responsable en las acciones decurrentes de la decisin. Desarrolla los potenciales y recursos del sistema-cliente.

Para actuar con eficacia en esas tareas sus calificaciones deben de ser: Autoconocimiento: conciencia realista de su personalidad, sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, capacidades y limitaciones, motivacin y necesidades personales. Comprensin de la Organizacin: conocer y entender la organizacin o sistema objetivo. Competencia interpersonal: capacidad de relacionarse eficazmente con los clientes y participantes del esfuerzo de D.O. Flexibilidad de accin: capacidad para representar diferentes papeles o sub papeles dentro de su funcin de mltiples facetas de agente de D.O.

Papeles y funciones del agente de D.O. El agente de D.O. desempea (porque as lo escogi y como recurrencia natural de su manera de ser, personalidad o estilo personal), puede tener que representar en su trabajo (por necesidad de la situacin de D.O. en que se encuentre) diversos papeles y funciones, como las que a continuacin se mencionan: Obtener datos sobre el funcionamiento del sistema, realizando entrevistas, cuestionarios. Or a las personas y comprenderlas. Ayudar a las personas con sus dificultades personales y funcionales Diagnosticar situaciones y comportamientos. Trazar estrategias y escoger tcticas de D.O. Estimular, catalizar, facilitar comportamientos y acciones conducentes al los objetivos de D.O. Desarrollar, capacitar, o ensear a personas y grupos. Confrontar personas o grupos, proporcionndoles retroalimentacin constructiva Sugerir soluciones, orientar acciones Intervenir directamente, asegurndose de que se tomen ciertas providencias. Liderar o dirigir personas o grupos Planear, organizar, coordinar y controlar actividades de D.O.

El agente de D.O. se caracteriza por: Capacitacin practica (habilidades) Conocimientos tericos Personalidad (dinmica emocional y psquica) Su estilo personal Su teora practica o filosofa de trabajo Sus acciones o comportamientos.

El consultor como agente de D.O. El consultor de D.O. tender a ser tanto capaz cuanto mas tenga una solida formacin bsica esencial la cual abarque: Psicologa en general, en especial psicologa social e industrial Sociologa en general Psicologa y sociologa de las organizaciones.

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Dinmica de grupos Administracin de empresas Vivencia y trabajo en empresas Desarrollo organizacional y consultora de D.O.

La consultora de D.O. la podr ejercer tanto un consultor externo como uno interno a la organizacin. Consultor Externo: Ventajas: tiene ms experiencia en el consultor interno, tiende a tener mayor aceptacin para actuar a altos niveles dentro de la empresa, puede correr ciertos riesgos, tiende a ser mas exento e imparcial frente a las realidades socio-tcnicas de una empresa. Desventajas: conoce menos los detalles y aspectos muy informales, la cultura de la empresa, las particularidades de las personas, grupos, procedimiento y actividades. Consultor Interno: Ventajas: puede conocer bien los matices y detalles de la empresa, grupos e individuales que en ella trabajan, tiene presencia diaria, tiene fcil acceso a ciertas personas dentro de la empresa. Desventajas: dificultar para actuar a altos niveles, de jerarqua superior a la suya, tiende a ser menos aceptado, tiene menos experiencias, tiene menos libertad para decidir. El cargo del consultor presenta ciertas peculiaridades que lo distinguen del cargo de ejecutivo, como agente de D.O. estas peculiaridades son inherentes a la naturaleza de la funcin de consultora, pero no siempre son inherentes a la funcin del ejecutivo como agente de D.O. y son: Reacciones ante el poder de consultor; el consultor tiene algn poder, que le confiere el cliente que lo llama. El consultor es un Cuerpo Extrao; ya se trate del consultor externo o del interno en relacin a la empresa, es siempre un externo en relacin con el sistema-objetivo. La amenaza de la auditora; el consultor se considera, aunque a nivel inconsciente, como el hombre que va a ser las cosas equivocadas, mostrar errores y fallas. La Ilusin de la Bola de Cristal; al consultor se le idealiza como el hombre que puede ver todo, puede hacerlo todo. La seduccin del mago; se atribuye al consultor la fantasa de que puede realizar cosas de magia. El Chivo Expiatorio; es comn que con la presencia del consultor surja el mecanismo del chivo expiatorio, en que alguien o algn factor funciona como pararrayos de las instalaciones. Dependencia y contra dependencia; algunos clientes esperan que el consultor les diga que hay que hacer y cmo hacerlo.

El Ejecutivo como agente de D.O. Para actuar como agente de D.O. el ejecutivo deber conocer, an bajo una forma no especializada, los aspectos de la formacin de consultor de D.O. aunque haya profundizado a menos en la teora y en la prctica de las materias bsicas de la formacin del consultor de D.O. necesitar actuar ms en lnea de frente, representado un doble papel;

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I.

II.

perno de unin de D.O.; favoreciendo el trabajo de los consultores en las fases de prediagnostico, contacto, entrada, diagnostico, planeamiento de acciones y acompaamientoevaluacin. Integrado mltiple; asegurando la integracin de diversos tipos, entre las variables tcnicas y las variables humanas, entre las necesidades de los individuos, entre el funcionamiento interno del subsistema y sus superficies de contacto externas, entre jefes y subordinados, entre el subsistema en el cual est inscrito y los otros subsistemas interdependientes.

CAPITULO 6. METODOS, TECNICAS E INSTRUMENTOS. El repertorio y el diagnostico El diagnostico: proporciona una visin de lo que, en qu y para qu se debe buscar el desarrollo del sistema socio-tcnico que se toma como pauta. Mtodos, Tcnicas e Instrumentos a) Mtodo de laboratorio: metodologa que surgi con el movimiento de Grupos-T. es aquel lugar donde se procura crear o descubrir algo; donde se realizan experiencias, donde se ensayan formulas, mtodos. b) Educacin y entretenimiento. c) Diagnostico y solucin de problemas: lo constituye el mtodo del Anlisis del Campo de Fuerzas. d) Anlisis del campo de fuerzas: se aplica en este mtodo; examen de situaciones de cambio, diagnostico de situaciones-problema, solucin de problemas socio-tcnico, y planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales. El mtodo se puede utilizar en lo individual o de colaboracin. e) El mtodo de anlisis del campo de fuerzas est constituido por: problema situacin (nueva) situacin deseada objetivos intermedios o resultados parciales? Diagnostico del campo de fuerzas (o factores) Evaluacin del campo de fuerzas Estrategia Plan de accin Control de plan de accin f) Formacin de equipos: naci de la aplicacin del mtodo de laboratorio (en los Grupos-T o adiestramiento en sensibilidad) a las situaciones reales de trabajo y a los grupos naturales o familiares en las organizaciones (equipos y grupos de trabajo). g) Negacin de papeles y comportamientos: trata de modo funcional y controlado, de las cuestiones de poder, competencia, coercin, divergencia, conflicto etc. Trabajo en grupo a) xito de un grupo de trabajo: contenido del trabajo, proceso y clima, y las relaciones interpersonales. b) Comunicacin en el trabajo en grupo c) Tipos de participaciones y de funciones en el grupo: Participacin instrumental: orientada hacia la tarea o trabajo a realizar. Agregadora: orientada a mantener un buen ambiente y un grupo unido. Disfuncional: orientada a satisfacer conveniencias o necesidades personales.

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d) Tamao del grupo: existen dos consideraciones principales; -el grupo debe de ser lo suficientemente grande, de manera que cada miembro del mismo pueda participar verbalmente y adems, de manera facilitar esa participacin verbal. -el grupo debe de ser lo suficientemente grande, de manera que formen parte del mismo aquellos que tengan condiciones y habilidades para el buen rendimiento del trabajo del grupo. Principio del Menor Tamao Conveniente: debe tener el menor nmero de participantes que asegure de hecho la existencia funcional de las habilidades de socializacin y de realizacin necesaria para el logro de los objetivos del grupo. e) Desarrollo de un grupo: las personas y grupos aprenden, crecen, se desarrollan, maduran, se enriquecen y se perfeccionan. Se enfocan en cuatro fases o etapas: -Adaptacin defensiva: se caracteriza por la cautela, ansiedad, tensin-estudio de la situacin y de los otros elementos del grupo. -Aceptacin del Grupo: disminuye la desconfianza, la mayor aceptacin mutua, comienza a formarse la idea del grupo. -Cooperacin: cada miembro siente que se beneficia ms si da y recibe colaboracin. -Eficiencia: el grupo se orienta hacia el trabajo, organizndose frente a las tareas, aprendiendo a ser flexible en su funcionamiento, para asegurar eficiencia y mayor productividad. f) Participacin Activa: depende de nueve condiciones o requisitos; -Ambiente adecuado. -Reduccin de la amenaza. -Liderazgo distributivo. -Significacin o Valencia. -Caracterizacin de las Metas. -Flexibilidad. -Consenso o aceptacin. -Consenso del proceso. -Evaluacin continua.

Decisin en Grupo Es el modo segn el cual se toma la decisin, influye mucho en cuan satisfactoria es la decisin para los miembros del grupo, y por tanto en cuanto ellos se sentirn emocionalmente implicados o responsables en su ejecucin. Los procesos ms comunes de decisin en grupo son: Aprobacin Tctica. Decisin por Minora. Decisin por Mayora. Decisin por Compromiso. Decisin por Integracin.

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Decisin por Consenso. Como mejorar el proceso de decisin de grupo Se debe procurar obtener decisiones en grupo cuando ste pueda, de hecho, contribuir a solucionar el problema o implantar la decisin. La decisin de grupo se tomar mejor y ser posiblemente ms adecuada si los miembros del grupo supieran trabajar juntos eficientemente. La decisin en grupo tiende a ser ms adecuada cuando hay liderazgo compartido y distribuido. Por qu fallan las decisiones en grupo? Miedo de las consecuencias de la decisin. Conflicto de lealtades. Competencia. Agendas ocultas. Problemas de relaciones. Metodologa deficiente. Liderazgo inadecuado. Dificultad en percibir, diagnosticar y comprender, respetar e integrar las diferencias individuales. Tiempo insuficiente. Qu hacer cuando el grupo no logra una Decisin por Consenso? Resumir (en un cuadro visible para todos) los puntos de acuerdo y los grupos de desacuerdo del grupo. Dar a la minora y/o los grupos en conflicto en o posicin una nueva oportunidad para explicar lo ms abiertamente, sus posiciones en todos los aspectos. En que reside exactamente el desacuerdo? En cuanto: Al problema Objetivos y metas. Hechos. Mtodos. Valores. Resultados. Consecuencias.

Por qu la discordancia? Factores que pueden ser la causa de esas diferencias de punto de vista: Informaciones. Percepciones. Postura o Funcin. Cul es la etapa del desacuerdo?

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Anticipacin o Expectativa de desacuerdo. Discordancia consciente pero no declarada. El desacuerdo emerge en la discusin. Oposicin. Choque o conflicto.

Hay cuatro maneras de abordar el desacuerdo Evitarlo. Reprimirlo Llevarlo al choque o conflicto abierto. Encararlo como un nuevo problema por resolver.

Conclusiones. El agente del D.O. se enfrenta con frecuencia la desafo de los dilemas y la encrucijada de las controversias, cada decisin respecto a estrategias y tcticas, cada eleccin sobre mtodos instrumentos y tcnicas, cada etapa en el proceso de cambio implica la responsabilidad del riesgo calculado, en la opcin sobre puntos de vista y sobre acciones del D.O. que tiene aplicacin en diferentes situaciones y condiciones. El D.O. no es una ciencia exacta, y si un arte, trata con variables humanas y factores contemporneos, todo pronstico que se haga en sus procesos, tiene siempre una dosis de contingencia y sustancia no predecible. En el D.O. se tiene que prever y aceptar un cierto grado de riesgo, que se debe calcular e incorporar al contrato con el cliente. Puedo decir que el D.O. es el mejor recurso que los ejecutivos o administradores disponen para el desarrollo integrado de las organizaciones. Y es en realidad el nico recurso realmente integrado de los innumerables y variables factores tcnicos o comporta-mentales que influyen en el rendimiento, eficacia y salud de los sistemas abiertos organizacionales. El D.O. es una filosofa, un mtodo, una tecnologa y un arte de crear y mantener un estado de autorenovacin en el organismo vivo de la empresa, pienso que es una muy buena opcin de cambio y un gran desafo para los ejecutivos y empleados de una organizacin.