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Quito, 27 de febrero/01 STEPHEN COVEY:

LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA


Los 7 hbitos materializan los principios de la efectividad humana, representan la internalizacin de principios que cimientan la felicidad y el xito duraderos. En este libro, al hbito lo definiremos como conocimientos, capacidad y deseo". la "interseccin de

Descripcin de la ESENCIA de cada hbito y el RESULTADO que podemos esperar AL PRACTICARLO: 1- PROACTIVIDAD.- Nos da la LIBERTAD (el resultado) de poder escoger nuestra respuesta a los estmulos del medio ambiente. Nos faculta para responder (hbito de la RESPONSABILIDAD) de acuerdo con nuestros principios y valores y as permitirnos ser los arquitectos de nuestro propio destino. Como empresa, selecciona proactivamente su RUMBO estratgico. 2- COMENZAR CON UN FIN EN MENTE.- Hace posible que nuestra vida tenga razn de ser (el resultado = DAR SENTIDO A LA VIDA) al dirigir nuestras acciones a lo que es significativo en nuestras vidas (LIDERAZGO PERSONAL). Como empresa, su Misin est INTEGRADA en la MENTE y los CORAZONES de las personas de la organizacin. 3- PONER PRIMERO LO PRIMERO.- Nos permite liberarnos de la tirana de lo urgente para dedicarnos a las actividades que dan sentido a nuestras vidas (ADMINISTRACION PERSONAL). Nos permite convertir en realidad la visin que forjamos en el hbito 2. (el resultado = PRIORIZAR LO IMPORTANTE A LO URGENTE). Como empresa, el personal est FACULTADO para prevenir y/o corregir los problemas en SU ORIGEN. 4- PENSAR EN GANAR/GANAR.- Nos cuestiona la premisa de que "para que yo gane, alguien tiene que perder" estableciendo un balance entre mis objetivos y los objetivos de los dems (BENEFICIO MUTUO) y as alcanzar el BIEN COMN (el resultado) al sentar las bases de la convivencia y EQUIDAD (el resultado) entre los seres humanos. Como empresa, las actividades y comportamientos estn ALINEADOS CON LA MISIN organizacional. 5- PROCURAR PRIMERO COMPRENDER Y DESPUES SER COMPRENDIDO.- Es la esencia del respeto a los dems (el resultado = RESPETO/CONVIVENCIA), la clave de las relaciones humanas, y posibilita llegar a acuerdos del tipo ganar/ganar (COMUNICACION EFECTIVA). Como empresa, se cuenta con sistemas de informacin PARA MANTENERSE AL TANTO DE LAS NECESIDADES Y PUNTOS DE VISTA de todos los relacionados con la organizacin.

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6- SINERGIZAR.- Es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad (INTERDEPENDENCIA) consiguiendo TRABAJAR EN EQUIPO e INNOVAR. Como empresa, se propicia el INTERCAMBIO de informacin y la COOPERACION interdepartamenal. 7- AFILAR LA SIERRA.- Es usar la capacidad que tenemos para RENOVARNOS (el resultado) fsica, mental y espiritualmente (MEJORA CONTINUA) a fin de ser efectivos en los diferentes papeles que desempeamos. Como empresa, se hacen inversiones para mejorar la empresa en: -Lo FSICO al reinvertir en las personas, instalaciones y tecnologa. Lo ESPIRITUAL, al reafirmar el compromiso con los valores y principios renovando la misin. -Lo INTELECTUAL al invertir en capacitacin y desarrollo personal y emocional. -Lo SOCIAL, al hacer depsitos en la cuenta emocional de todos los protagonistas de la empresa. PARADIGMAS Y PRINCIPIOS.- Los paradigmas se definen como: La MANERA de observar algo, de ver el mundo, no en los trminos de nuestro sentido de la vista, sino como percepcin, comprensin, interpretacin, un MODELO, un MARCO terico, un MODO de pensar, un ESQUEMA para interpretar la realidad, supuesto, marco de referencia. Considerarlos como MAPAS, que no son el territorio sino una explicacin de ciertos aspectos de un territorio. Paradigma es eso, una teora, un modelo, una explicacin de alguna otra cosa. DE DENTRO HACIA AFUERA.Muchos individuos han conseguido un xito inmenso pero han terminado luchando con su ansia interior, su necesidad de congruencia, de relaciones sanas con otras personas, no conocen ni a su mujer ni estn seguros de conocerse as mismos, ni de mantener una promesa que se han hecho as mismos, se sienten presionados con mucho que hacer y sin tener tiempo suficiente, no sienten estar llevando una vida feliz, productiva, tranquila como quisieran vivir, preguntndose si lo que estn haciendo a la larga tendr algn valor, les gustara creer si su vida ha tenido algn sentido. Estos son problemas profundos que para comprenderlos y cambiarlos debemos primero cambiar nosotros mismos, cambiar nuestras percepciones, comprender el modo en que estas percepciones se forman y gobiernan nuestra manera de ver las cosas y comportarnos. LA PERSONALIDAD Y LA ETICA DEL CARACTER.- La definicin de EXITO despus de la 1ra guerra mundial pas a ser lo que podra llamarse "tica de la personalidad", porque el xito pas a ser funcin de la personalidad, de la imagen pblica, de las actitudes mentales positivas y conductas, de las habilidades y tcnicas que hacen funcionar los procesos de la interaccin humana, de las tcnicas de relaciones pblicas y humanas, en casos manipuladoras al animar a usar ciertas tcnicas para conseguir "gustar a los dems" o a fingir inters por los intereses de otras personas, tcnicas de influencia, estrategias de poder, habilidades para la comunicacin, en resumen aspectos superficiales, arreglos transitorios de tipo social, pero que dejan intactos los problemas crnicos subyacentes que para los

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antiguos eran el cimiento del EXITO, o "tica del carcter", como la integridad, humildad, felicidad duradera, mesura, la justicia, paciencia, el esfuerzo, valor, la simplicidad, modestia, o sea nuestras motivaciones y percepciones mas profundas que buscan percibir la identidad, individualidad, condicin independiente, valor personal, que en el interactuar con otras personas busca dejar que emerjan las propias personalidades y uno tiene el papel de reafirmarlas, disfrutarlas y valoran a cada quien como es, buscando motivos basados en valores, sin compararlo ni juzgarlo, sin protegerlo ni manipularlo para que se adapte a un modo social "aceptable", considerndolo apto y capaz de afrontar con xito la vida a su propio ritmo y velocidad. Las personas solo pueden experimentar un verdadero xito y una felicidad duradera cuando aprenden estos principios y los integran en su carcter bsico. GRANDEZA PRIMARIA Y SECUNDARIA.- No es que las tcnicas de la personalidad, habilidades de comunicacin, pensamiento positivo, etc. no sean beneficiosas para el xito, lo son, pero se trata de rasgos secundarios, no primarios, que al usarlos para motivar a los dems a que hagan lo que yo quiero, no podr tener xito si mi carcter es imperfecto, marcado por la falta de sinceridad, porque esta duplicidad alimentar desconfianza y la confianza es la base para el xito permanente. Se cosecha lo que se siembra, no hay atajo a largo plazo. Antes o despus se reconocer a las personas que carecen de grandeza primaria o de bondad en su carcter, y fracasarn en las relaciones prolongadas. Es el carcter, o lo que somos, lo que se comunica con mayor elocuencia, mucho mayor a cualquier cosa que digamos o hagamos. EL PODER DE UN PARADIGAMA.- Antes de que podamos entender los 7 hbitos tenemos que comprender nuestros propios paradigmas y saber realizar un "cambio de paradigma". Si un paradigma es como un mapa, supongamos que quiero llegar al centro de Miami y nos han dado un mapa de Madrid. Podramos imaginarnos la frustracin y la in efectividad con las que tropezaramos al tratar de llegar al destino? Podemos trabajar sobre nuestra personalidad, conducta, poner mas empeo, duplicar la velocidad, o sobre nuestra actitud, pensar mas positivamente, pero nuestros esfuerzos solo lograrn llevarnos mas rpido al lugar errneo. El problema no es la actitud o conducta, es que tenemos un plano equivocado. Si tenemos el plano correcto de Miami, la actitud puede marcar una REAL diferencia, pero lo mas importante es la precisin del plano. Todos tenemos muchos "mapas" en la cabeza, que se pueden dividir en: Mapas del modo en que son las cosas, o REALIDADES, y mapas del modo en que deberan ser, o VALORES. Con estos mapas mentales interpretamos todo lo que experimentamos y pocas veces cuestionamos su exactitud. Damos por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponden a lo que son o deberan ser. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes

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y a nuestra conducta. El modo en que vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos y actuamos. En el mismo cuadro, 2 personas pueden ver diferentes cosas y sin embargo estar ambas en lo cierto, cada cual vio de acuerdo a sus experiencias, a su propio marco de referencia. Cuando uno de ellos le explica al otro lo que ve y este alcanza a verlo, entiende que hay otra interpretacin. Los paradigmas son la "fuente de nuestras actitudes y conductas". Esto plantea un defecto de la "tica de la personalidad", tratar de cambiar nuestras actitudes y conductas es intil a largo plazo si no examinamos los paradigmas bsicos de los que surgen esas actitudes y conductas. Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es as, VEMOS EL MUNDO no como es, sino COMO SOMOS NOSOTROS. Cuando abrimos la boca para describir lo que vemos, en realidad nos describimos a nosotros mismos. Personas sinceras e inteligentes ven las cosas de modo distinto, pues cada una mira a travs del cristal de su experiencia. Cuanta mas conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas, supuestos, y de la medida en que nos han influido nuestras experiencias, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas, someterlos a la prueba de la realidad, escuchar a los otros y estar abiertos a sus percepciones, con lo cual lograremos un cuadro mas amplio y una modalidad de visin mas amplia. EL CAMBIO DE UN PARADIGMA, se produce cuando alguien finalmente "ve" de otro modo el cuadro (la imagen, pintura) compuesto. Es como si en nuestro interior de pronto se encendiera una luz. Casi todos los descubrimientos aparecen como rupturas con la tradicin, con los viejos modos de pensar, con los antiguos paradigmas. Tolomeo crea que la tierra era el centro del universo, cuando Coprnico situ al Sol en el centro, sbitamente fue todo sujeto de una interpretacin distinta. No todos los cambios de paradigma siguen una direccin correcta, pero nos empujan a que pasemos de una manera a otra de "ver" el mundo. Nuestros paradigmas son las fuentes de nuestras actitudes y conductas, de nuestras relaciones con los dems, por lo que, si aspiramos a un cambio significativo, equilibrado, tenemos que trabajar sobre nuestros paradigmas bsicos. Muchas personas experimentan un cambio fundamental cuando afrontan una crisis o un nuevo rol, y de pronto ven sus prioridades al producirse espontneamente en ellos un modo diferente de ver las cosas. VER Y SER.- No todos los cambios de paradigma son instantneos, pueden ser procesos lentos y difciles. Para ver de otro modo a las personas posiblemente tengamos nosotros primero que ser diferentes y para esto tenemos que invertir tiempo y esfuerzo en el crecimiento y desarrollo de nuestro carcter.

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Los paradigmas son inseparables del carcter. "Ser" es "ver" en la direccin humana. Y lo que "vemos" est altamente interrelacionado con lo que "somos". Los paradigmas son poderosos, crean las lentes a travs de las cuales vemos el mundo. EL PARADIGMA BASADO EN PRINCIPIOS.- La tica del carcter se basa en la idea de que hay principios que gobiernan la efectividad humana y stos son leyes naturales que no se pueden quebrantar (el faro y el acorazado). Los individuos pueden considerar sus propias vidas como paradigmas o mapas (intento de describir el territorio). La "realidad objetiva", o el territorio en s, est compuesto por principios-"faros" que gobiernan el desarrollo y la felicidad humana. Estos principios son parte de las principales religiones, son evidentes, pueden ser comprobados, son como si formaran parte de la condicin, conciencia y moral humana, Ej. la "rectitud, a partir de la cual se desarrolla la equidad y la justicia, sta puede definirse y lograrse de diferentes maneras, pero la conciencia de ella es casi universal; La "integridad" y la "honestidad" que crean los cimientos de la confianza; La "dignidad" humana, los derechos a la vida, libertad, a la bsqueda de la felicidad; El "servicio" o idea de contribuir; La "calidad" o "excelencia"; El "potencial", la idea de que tenemos una capacidad embrionaria y que podemos crecer y desarrollarnos; El "crecimiento", la "paciencia", la "educacin" y el "estmulo". Los principios no son prcticas (actividades o acciones especficas) son verdades profundas. Cuando estas verdades se internalizan como hbitos, otorgan el poder de crear una variedad de prcticas para abordar diferentes situaciones. Los principios no son "valores". Una pandilla de ladrones puede tener valores pero violan los principios. Los principios son el territorio . Los valores son mapas. Cuando "valoramos los principios correctos", tenemos la verdad, un conocimiento de las cosas tal como son. Los principios son "directrices de la conducta humana". Cuanto ms estrechamente nuestros mapas o paradigmas concuerdan con stos principios, ms exactos y funcionales sern. Los mapas correctos influyen en nuestra efectividad personal, mucho mas que cambiar nuestras actitudes y conductas. PRINCIPIOS DEL DESARROLO Y EL CAMBIO.- El falso encanto de la personalidad pretende alcanzar la calidad de vida de una forma rpida y sencilla, es un smbolo sin sustancia, promete "riqueza sin trabajo". En toda la vida hay etapas secunciales de crecimiento y desarrollo. Esto es cierto en todas las fases de la vida, no es posible saltarse ninguna, ni buscar un atajo, el nio aprende a darse la vuelta, a sentarse, etc., es evidente en las cosas fsicas pero difcil de entender en las reas emocionales y, aun cuando lo entendamos, aceptarlo y vivir en armona con l es todava menos comn y ms difcil. Es imposible violar, ignorar o abreviar el proceso de desarrollo. Esto es contra natura. Un viaje de 1000Km comienza con el primer paso y solo puede darse un paso cada vez.

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Para que uno pueda aprender o crecer tiene que permitir que el maestro, haciendo preguntas, etc., se haga una idea del nivel en que estamos. La admisin de la ignorancia es a menudo el primer paso en nuestra educacin. Para relacionarnos efectivamente tenemos que aprender a escuchar, y esto requiere fuerza emocional, paciencia, estar abiertos y desear comprender. Nuestro nivel de desarrollo es obvio en deportes pero no tanto en reas como el carcter y el desarrollo emocional. Es posible que se necesite experimentar la posesin de algo antes de poder darlo. EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA.- La gente suele sentirse intrigada cuando ve que suceden cosas buenas en las vidas de los individuos, de la empresas basadas en principios slidos, y la pregunta que se hacen es: Como lo han hecho? Quieren soluciones rpidas, un consejo o aspirina social, pero subsiste la condicin crnica subyacente y finalmente aparecen nuevos sntomas agudos. As puedo empearme por ser con mis empleados amigable, tratarlos con consideracin, pero siento que no me son leales, no consigo de que sean independientes y responsables. La tica de la personalidad me dice que la solucin puede ser tomar alguna accin espectacular, cortar cabezas, etc., pero no cabria reflexionar si es posible que los empleados se estn preguntando: si yo en realidad acto bien con ellos?, o que el modo en que considero a la gente que trabaja para m forme parte del problema? La gente quiere sustancia y evolucin, quiere resolver los problemas subyacentes y centrarse en los principios que producen resultados a largo plazo. UN NUEVO NIVEL DE PENSAMIENTO.- Es sobre lo que trata este libro, empezar por lo ms interior de las personas, de dentro hacia afuera, los paradigmas basados en principios, el carcter y los motivos que describan la efectividad del ser humano y sus interacciones. Si uno quiere tener un hijo ms agradable y cooperativo debe ser un padre ms comprensivo, emptico, coherente, carioso. Si uno quiere despertar confianza, debe ser digno de confianza; Es ftil poner la personalidad por delante del carcter, tratar de mejorar las relaciones con los otros antes de mejorarnos a nosotros mismos. De dentro hacia fuera significa para la mayora de personas un cambio dramtico de paradigmas, en gran medida a causa del poderoso efecto del condicionamiento y del actual paradigma social de la personalidad. Muchos de los principios encarnados en los 7 hbitos se encuentran arraigados en nuestro interior, en nuestra conciencia moral y sentido comn. No debemos dejar de explorar, porque al final de nuestra exploracin llegaremos a nuestro punto de partida y conoceremos el lugar por primera vez. PANORAMA GENERAL DE LOS 7 HABITOS.- Somos lo que hacemos da a da, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hbito. Nuestro carcter est compuesto por nuestros hbitos. Siembra un pensamiento, cosecha una accin; siembra una accin cosecha un hbito;

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siembra un hbito, cosecha un carcter; siembra un carcter, cosecha un destino. Los hbitos son factores poderosos en nuestras vidas, se trata de pautas consistentes, generan nuestra efectividad. Los hbitos son como hebras, si da a da los trenzamos en una cuerda, pronto resultar irrompible. Los hbitos tienen una enorme atraccin gravitatoria. Para romper tendencias habituales como la indecisin, la impaciencia, la crtica, se necesita algo ms que fuerza de voluntad. El despegue exige un esfuerzo tremendo hasta despegarnos de la fuerza gravitacional, pero tambin la atraccin gravitacional mantiene unido al mundo, es una fuerza poderosa, que, si la empleamos con efectividad, podemos utilizar los hbitos para generar la cohesin y el orden que necesitamos para lograr la efectividad en nuestras vidas. Anteriormente definimos al conocimientos, capacidad y deseo. hbito como la interseccin de

El conocimiento es el paradigma terico, el qu hacer y el porqu, la capacidad es el cmo hacer, y, el deseo es la motivacin, el querer hacer. Para convertir algo en un hbito necesitamos estos tres elementos. Puedo ser inefectivo en mis interacciones porque les digo lo que pienso pero no les escucho, o talvez me falta capacidad para hacerlo porque no se como se escucha realmente, pero, saber como escuchar no basta, a menos que quiera escuchar y, a menos que tenga este deseo no se convertir en un hbito de mi vida. El cambio de ser y ver es un proceso progresivo; el ser cambia al ver, que a su vez cambia al ser, y as sucesivamente en una espiral ascendente. Trabajando sobre el conocimiento, capacidad y deseo, podemos irrumpir en nuevos niveles de efectividad cuando rompemos con viejos paradigmas, fuentes de seudo seguridad. Suele ser un proceso doloroso, por lo que hay que estar motivado por un propsito superior. Pero ste proceso produce felicidad, definida como el fruto del deseo y la aptitud para sacrificar lo que queremos ahora por lo que queremos finalmente. EL CONTINUAR MADURANDO.- Los 7 hbitos son interdependientes, en armona de las leyes naturales de crecimiento, proporcionan un enfoque gradual y nos mueven progresivamente desde la dependencia a la independencia y hasta la interdependencia. La dependencia es el paradigma del t: t cuidas de mi, t haces, yo te culpo a ti por los resultados. Las dependencias internas, como permitir que los defectos de otras personas arruinen nuestras vidas emocionales, es un tema de madurez personal. La independencia es el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo puedo elegir. La independencia de carcter nos da fuerza para actuar, nos libera de depender de las circunstancias y de otras personas, pero no podrn llegar a ser buenos lideres.

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La interdependencia es el paradigma del nosotros: nosotros podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear algo ms importante. La vida, por naturaleza, es interdependiente. Si soy fsicamente interdependiente, soy capaz y dependo de m mismo, pero tambin comprendo que T y yo trabajando juntos podemos lograr mucho ms. Si soy emocionalmente independiente, obtengo dentro de m una gran sensacin de vala, pero tambin reconozco mi necesidad de amor, de darlo y recibirlo. Como persona interdependiente, tengo la oportunidad de compartirme profundamente con otros, y logro acceso a los amplios recursos y potenciales de otros seres humanos. Los hbitos 1, 2 y 3 tienen que ver con el "autodominio", son las "victorias privadas" que deben predecir a las "victorias pblicas". Cuando uno se vuelve independiente, posee ya una base para la interdependencia y puede obrar sobre las "victorias pblicas, ms orientadas hacia el trabajo de equipo, la cooperacin y la comunicacin de los hbitos 4, 5 y 6. El hbito 7 es el de la "renovacin", el que crea la espiral de desarrollo ascendente. Comprender la secuencia de los hbitos ayuda a controlar el desarrollo con ms efectividad. LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.- Los 7 hbitos son hbitos de efectividad, se basan en principios que se convierten en las bases del carcter, creando mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad en una espiral ascendente. Se basan en el equilibrio P/CP, PRODUCCIN / CAPACIDAD DE PRODUCCIN (Esopo, los huevos de oro). La verdadera efectividad est en funcin de las 2 cosas: Lo que se produce (los huevos de oro) y los medios o bienes de produccin o capacidad para producir (la gallina). TRES TIPOS DE BIENES.- Los fsicos, los econmicos y los humanos. En nuestra bsqueda de beneficios rpidos, a menudo provocamos el deterioro de un bien fsico (un ordenador). Mantener el equilibrio entre P y CP determina una diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes fsicos. Tambin influye en el resultado del empleo de los bienes econmicos. Nuestro bien econmico mas importante es nuestra capacidad para ganar dinero. Si no invertimos para mejorar nuestra CP, limitamos nuestras opciones. En el rea humana el equilibrio P/CP es mas fundamental. Cuando una pareja de casados esta mas preocupada por conseguir huevos de oro que por preservar la relacin que los hace posibles, suelen volverse insensibles y desconsiderados. El amor, la plenitud, la delicadeza y la espontaneidad comienzan a deteriorarse enfermando a la gallina. Y que de la relacin padre a hijo, que sentido de responsabilidad tendr, que autodisciplina, que confianza en su capacidad para elegir, sabr acaso si usted puede escucharlo sin juzgarlo, sabr que puede confiar en usted? Un principio correcto es vlido y aplicable en una amplia variedad

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de circunstancias, Ej. aplicable para las organizaciones. Cuando la gente en una organizacin no respeta el equilibrio C/CP, reduce la efectividad organizacional y este equilibrio es particularmente importante con los seres humanos: clientes y empleados. Hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes. Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazn. En el corazn estn su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro, all estn su creatividad, ingenio. Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, porque eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: su corazn y su mente. Centrarse demasiado en P da como resultado una salud deteriorada, mquinas desgastadas. Centrarse demasiado en CP es como no dejar nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra persona. Mantener un equilibrio P/CP exige un juicio delicado, pero es la esencia de la efectividad, equilibra el corto con el largo plazo y es vlido para todos los aspectos de la vida. LO QUE SE PUEDE ESPERAR DE ESTE LIBRO.- Nadie puede convencer a otro de que cambie, pero si usted decide abrir su "puerta del cambio", suceder que: Su desarrollo ser evolutivo, pero el efecto neto ser revolucionario, aumentar la auto confianza, llegar a conocerse mas profundamente: a conocer su naturaleza, sus valores, su capacidad de aportacin. Mientras viva sus valores disfrutar de la paz que habrn infundido en usted su sentido de identidad, su integridad, su autocontrol, su capacidad auto directiva. Se definir desde dentro y no a travs de las opiniones de la gente o de la comparacin con otros. Cuando se abra a los tres hbitos siguientes descubrir y liberar los deseos para reconstruir o construir relaciones importantes que pueden ahora encontrarse deterioradas. El sptimo hbito le dar capacidad para la interdependencia efectiva y para recargar las bateras. Sea paciente, no es un proceso rpido. 1er. HABITO.- SEA PROACTIVO es el principio de la VISION PERSONAL. Mientras lee este libro, puede mirarse a s mismo casi como si fuera otra persona? Piense en el estado de nimo en el que se encuentra? Piense como esta trabajando su mente, es rpida y despierta? La capacidad para hacer lo anterior es "humana" y se llama "autoconciencia"; es la aptitud para pensar en los propio principios del pensamiento. Esta es la razn de que el hombre posea el dominio de las cosas. Por esto podemos aprender y evaluar las experiencias de los otros. Por esto podemos crear o destruir nuestros hbitos. La autoconciencia nos permite ver el paradigma de nosotros mismos, afectan nuestras actitudes y conductas, tambin el modo en que vemos a las otras personas. Se convierte en nuestro mapa de la naturaleza bsica de la humanidad.

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De hecho, mientras no tengamos en cuenta cmo nos vemos a nosotros mismos (y cmo vemos a los otros) no seremos capaces de comprender cmo ven los otros y que sienten acerca de si mismos y de su mundo. EL ESPEJO SOCIAL.- Si la visin que tenemos de nosotros mismos proviene del espejo social, o sea, de la opiniones, percepciones y paradigmas de las personas que nos rodean, la concepcin que tengamos de nosotros ser deformada porque proyectar las preocupaciones y las debilidades de carcter de las personas en las que se originan: siempre te retrasas, porque no mantienes las cosas en orden, tienes que ser un artista, etc., y no nos proporcionan un reflejo correcto de lo que somos. Hay 3 mapas sociales: 1- El determinismo GENTICO que dice: la culpa es de los abuelos (el mal genio). El ADN pasa de generacin en generacin. 2- El determinismo PSQUICO que dice: la culpa es de los padres, as nos educaron, sus experiencias infantiles establecieron sus tendencias personales y la estructura de su carcter. 3- El determinismo AMBIENTAL dice: que la culpa es del jefe (o de su esposa, su hijo adolescente, su situacin econmica etc.), alguien o algo de su ambiente. Estos mapas se basan en la teora del estimulo/respuesta. Estamos condicionados para responder de un modo particular a un estimulo concreto (modelo REACTIVO). ENTRE ESTIMULO Y RESPUESTA.- Frank, un judo preso de los nazis fue torturado, humillado y estaba seguro que al igual que a sus padres y hermana terminara en las cmaras de gas. Un da, desnudo en su celda, empez a tomar conciencia de lo que denomin "la libertad ltima", esa libertad que los carceleros nazis NO PODIAN QUITARLE. Ellos podan controlar todo su ambiente, hacer lo que sea con su cuerpo, pero el propio Frank era un ser auto conciente, su identidad bsica estaba intacta. En su interior el poda decidir de que modo poda afectarle todo aquello. Entre lo que suceda, o los estmulos y su respuesta, estaba su libertad o su poder para cambiar esa respuesta. Los nazis tenan mas libertad exterior, El tenia mas libertad interior, mas poder interno para ejercitar sus opciones. Ayudo a otros a encontrar un sentido en su sufrimiento. ENTRE EL ESTIMULO Y LA RESPUESTA EL SER HUMANO TIENE LA LIBERTAD DE ELEGIR. Adems de autoconciencia tenemos imaginacin (capacidad para crear), tenemos conciencia moral (percepcin de lo correcto e incorrecto), voluntad independiente (capacidad para actuar sobre la base de nuestra autoconciencia). La medida en que desarrollamos estos dotes nos da poder para desplegar nuestro potencial humano, libertad interior de elegir. LA PROACTIVIDAD DEFINIDA.- No significa solo tomar la iniciativa, sino que SOMOS RESPONSABLES DE NUESTRAS PROPIAS VIDAS. Nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Responsabilidad = habilidad para elegir la respuesta. Su conducta es producto de su propia eleccin conciente; se basa en valores (modelo PROACTIVO). Su fuerza

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impulsiva reside en los valores. La capacidad para SUBORDINAR LOS IMPULSOS A LOS VALORES ES LA ESCENCIA DE LA PERSONA PROACTIVA. Las personas proactivas se mueven por valores cuidadosamente seleccionados, meditados e internalizados. Tambin las personas proactivas se ven influenciadas por los estmulos externos, pero su respuesta es una eleccin o respuesta basada en valores. "Nadie puede herirte sin tu consentimiento". "Ellos no pueden quitarnos nuestro auto respeto si nosotros no se lo damos". Lo que nos daa es nuestro permiso, nuestro consentimiento a lo que nos sucede. Esto es muy difcil de aceptar emocionalmente. "Soy lo que soy como consecuencia de mis elecciones de ayer". Cuando comprendo que yo elijo, por Ej. el ser desgraciado, pero que tengo el poder de nunca mas dejarme controlar por el trato que me dispense otra persona, me sentir libre. Lo que nos hiere o daa no es lo que nos sucede, sino nuestra repuesta a lo que nos sucede. Las cosa pueden daarnos, pero nuestro carcter, nuestra identidad bsica, en modo alguno tiene que quedar herida. Frank dice que hay 3 valores fundamentales en la vida: el de la EXPERIENCIA, o de lo que nos sucede; el CREADOR, o de lo que aportamos a la existencia; y el ACTITUDINAL, o de nuestra respuesta en circunstancias difciles, Ej. en enfermedades terminales. El mas alto es el actitudinal, lo que mas importa es el modo en que RESPONDEMOS a lo que experimentamos en la vida. TOMAR LA INICIATIVA.- Nuestra naturaleza bsica consiste en actuar, esto nos permite elegir nuestras respuestas a circunstancias particulares. Tomar la iniciativa significa, reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Muchas personas esperan que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas, pero las personas proactivas son aquellas que son soluciones para los problemas, y no problemas ellas mismas.

ACTUE O DEJE QUE LOS DEMAS ACTUEN POR USTED.- La diferencia entre la personas que toman la iniciativa y la que no lo hace equivale a la diferencia entre el da y la noche. Crear en nuestra vida el equilibrio de efectividad C/CP requiere iniciativa as como desarrollar los 7 hbitos. En todos los casos, es uno quien tiene la responsabilidad de actuar. Por Ej. al vivir una poca de gran recesin podemos iniciar preguntndonos, que nos esta sucediendo?, cual es la causa?, que nos va ha pasar en el futuro? Estas preguntas no buscan una solucin sino hasta que nos preguntemos pro activamente, cual es nuestra respuesta? Que vamos ha hacer nosotros?, Como podemos nosotros tomar la iniciativa en esta situacin? Preguntas estas que nos llevaran a pensar en un control y disminucin de costos, buscar ampliar el mercado. Tenemos el poder de elegir nuestras respuestas a las circunstancias. No hacerlo es aceptar que lo que sucede en nuestro ambiente tiene que suceder, sin mas ni mas.

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ESCUCHAN NUESTRO LENGUAJE.- Nuestras actitudes y conductas fluyen de nuestros paradigmas, si los examinamos utilizando la autoconciencia, descubriremos en ellas la naturaleza de nuestras capas subyacentes. El lenguaje de las personas reactivas las absuelve de responsabilidades, Yo soy as, no puedo hacer nada al respecto. Su respuesta dice, no soy responsable, no puedo elegir mi respuesta. Un problema del lenguaje reactivo es que se convierte en una profeca de auto cumplimiento. Refuerza el paradigma de que estamos determinados. La gente se siente impotente y privada de su autocontrol, alejada de su vida y de su destino. Culpa a fuerzas externas, a otras personas, a su suerte, a los astros, de su propia situacin. Las personas proactivas hacen hincapi en el verbo amar. Amar es algo que se hace: los sacrificios que se hacen, la entrega de uno mismo. Las personas proactivas subordinan los sentimientos a los valores. CIRCULO DE PREOCUPACION/ CIRCULO DE INFLUENCIA. Tomar conciencia de en que invertimos nuestro tiempo y energa. Todos tenemos un montn de preocupaciones y sobre algunas de ellas no tenemos ningn control real, sobre otras podemos hacer algo, o sea, podemos influenciar. En cual de estos 2 crculos gira la mayor parte de nuestro tiempo y energa, nos dar el grado de nuestra pro actividad. Las personas proactivas centran sus esfuerzos sobre el circulo de influencia, se dedican a las cosas sobre las que pueden hacer algo, tratan de ampliar este circulo y aceptan la responsabilidad de usar esa influencia con responsabilidad. CONTROL DIRECTO, INDIRECTO E INEXISTENTE.- Los problemas caen en una de estas 3 reas, control directo que involucra nuestra propia conducta y se resuelve trabajando sobre nuestros hbitos, son las "victorias privadas"; control indirecto que involucra la conducta de otras personas y se resuelve cambiando nuestros mtodos de influencia, son las "victorias pblicas"; los problemas de la inexistencia de control supone asumir la responsabilidad de modificar nuestras actitudes: aceptar autentica y pacficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque no nos gusten. De este modo no les otorgamos el poder de controlarnos. En cualquiera de las 3 reas, est en nuestras manos, dar le 1er paso hacia la solucin. LOS TENER Y LOS SER.- Un modo de determinar cual es nuestro crculo de preocupacin consiste en distinguir los "tener" y los "ser". Preocupacin esta lleno de tener: Si tuviera un jefe, una esposa, un hijo que ..., si tuviera mas tiempo ..., etc. El circulo de influencia esta lleno de "ser": puedo ser mas paciente, ser sensato, carioso. El foco est en el carcter. Siempre que pensemos que el problema esta "all fuera", este pensamiento es el problema. El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia afuera: ser distinto y de esta manera provocar un cambio positivo en lo que esta all fuera: puedo ser mas ingenioso, mas diligente, mas cooperativo, etc.

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Trabajar en el circulo interior, en el ser y no en el tener. Es mucho mas fcil culpar a los otros , o a las condiciones por nuestra propia situacin de estancamiento. Pero somos responsables, tenemos habilidad de respuesta, de controlar nuestras vidas y de influir poderosamente en nuestras circunstancias trabajando sobre el ser, sobre lo que somos. Si realmente quiero mejorar la situacin, puedo trabajar en lo nico sobre lo que tengo control: yo mismo. Hay muchos modos de trabajar en el circulo de influencia: ser un mejor oyente, un esposo mas carioso, un trabajador mas cooperativo y dedicado. La felicidad como la desdicha es una eleccin proactiva. Podemos ser felices y aceptar lo que esta mas all de nuestro control, mientras centramos nuestros esfuerzos en las cosas que podemos controlar. LA OTRA PUNTA DEL PALO.- Antes de cambiar el rumbo de nuestra vida, considerar 2 cosas del circulo de preocupacin: las consecuencias y los errores. Si bien somos libres para elegir nuestras acciones, no lo somos para elegir las consecuencias de esas acciones. Cuando uno recoge la una punta del palo tambin recoge la otra. Los errores pasados tambin estn ah fuera, en el circulo de preocupacin, no podemos controlar sus consecuencias. El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo instantneamente, corregirlo y aprender de l. Esto literalmente convierte el fracaso en un xito. No reconocer un error, sita a la persona en una senda de auto condena y auto justificacin. Este segundo error, este encubrimiento, potencia el primero. No es lo que otros hacen ni nuestros propios errores lo que ms nos daa; es nuestra respuesta. Nuestra respuesta a cualquier error afecta a la calidad del momento siguiente. COMPROMETERSE Y MANTENER LOS COMPROMISOS.- En el corazn del circulo de influencia se encuentra nuestra APTITUD PARA COMPROMETERNOS Y PROMETER, y para MANTENER COMPROMISOS Y PROMESAS. All tambin reside la ESENCIA DE NUESTRO CRECIMIENTO del DESARROLLO DE LOS HABITOS DE LA EFECTIVIDAD. El conocimiento, la capacidad y el deseo estn dentro de nuestro control, podemos trabajar para mejorarlos. Gracias a la autoconciencia y la conciencia moral, advertimos reas de debilidad, reas que hay que mejorar o a desarrollar o eliminar en nuestras vidas. Cuando utilizamos nuestra imaginacin y voluntad independiente para actuar sobre esas percepciones (haciendo promesas, estableciendo metas y sindoles fieles) adquirimos la fuerza de carcter, el ser, que hace posible todas las otras cosas positivas de nuestras vidas. En este punto encontramos 2 modos de tomar de inmediato el control de nuestras vidas. Podemos hacernos una promesa .. y mantenerla o establecer una meta... y trabajar para alcanzarla. Al prometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos

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proporciona la conciencia del autocontrol y nos fuerza a aceptar mas responsabilidades por nuestras propias vidas. Al hacernos y mantener esas promesas poco a poco nuestro honor pasa ha ser mas importante que nuestros estados de animo. PROACTIVIDAD: EL TEST DE LOS 30 DIAS.- Es en los acontecimientos ordinarios de la vida cotidiana cuando desarrollamos la capacidad proactica para hacer frente a las extraordinarias presiones de la vida; es all donde concentramos nuestras energas. Durante 30 das trabaje solo en 1 circulo de influencia. Plantese pequeos compromisos y mantengalos. Ensaye esto en su matrimonio, familia, empleo. No aduzca defectos de otras personas. Cuando cometa un error admtalo. Trabaje sobre las cosas que controla. Trabaje sobre usted. Trabaje sobre el ser. Las personas que ejercitan da a da su libertad embrionaria la van ampliando poco a poco. La fuente de la alegra debe frotar en la mente, y quien busque la felicidad en cualquier cosa que no sea su propia disposicin, mal gastara su vida en esfuerzos infructuosos y multiplicara las aflicciones que se propone suprimir. 2do. HABITO.- EMPIECE CON UN FIN EN MENTE, es el principio de liderazgo personal. Vease mentalmente asistiendo al funeral de un ser querido. Sienta la pena y alegra de haber conocido al difunto. Cuando llega al atad y mira dentro, de pronto queda cara a cara consigo mismo. Ese es su propio funeral. Habr 4 oradores, un familiar intimo, uno de sus amigos, un compaero de trabajo y alguien de la iglesia o de la comunidad en la que usted ha servido. Que es lo que le gustara que c/u de estos oradores dijera sobre usted y su vida? Que carcter le gustara que ellos hayan visto en usted? Que aportaciones? Que logros quiere que ellos recuerden? Mire con atencin en la gente que le rodea. Como le gustara haber influenciado en sus vidas? LO QUE SIGNIFICA "EMPEZAR CON UN FIN EN MENTE".- Realizando esta visualizacin se llega a alcanzar algunos de los valores mas profundos y fundamentales. Significa empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia para todas las otras cosas. Cada parte de la vida (la conducta de hoy, de dentro de un mes, 1 ao, 10 aos) puede examinarse en el contexto del todo, de lo que realmente a usted le importa mas. Teniendo presente ese fin, usted puede asegurarse de que lo que haga no viole los criterios que ha definido como de importancia suprema, y que cada da contribuya a la visin que usted tiene de su vida como un todo. Significa comenzar con una clara comprensin de su destino, saber a donde se esta yendo, donde se esta, y dar siempre los pasos en la direccin correcta. Resulta increblemente fcil caer en la trampa de la actividad, en el ajetreo de la vida.

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A menudo las personas se encuentran logrando victorias vacas, xitos conseguidos a expensas de cosas mucho mas valiosas; su ansiedad por alcanzar la meta les ha privado de cosas que realmente importan. Cuan distinta es nuestra vida cuando sabemos que es lo realmente importante para nosotros, y actuamos cada da para ser y hacer lo que en realidad nos interesa. Si se considera con cuidado lo que se quiere que digan de uno en el funeral, se encontrara la definicin personal del xito. TODAS LAS COSAS SE CREAN 2 VECES.- Siempre hay primero una creacin mental, y luego una creacin fsica. Hay que estar seguro de que el plano, la primera creacin, sea realmente lo que uno quiere, Ej. una empresa. Definir lo que se esta tratando de lograr, el producto o servicio que se quiere proveer, fijndose un objetivo en el mercado. La mayor parte de los fracasos empresariales comienzan en la primera creacin, por problemas como sub capitalizacin, mala comprensin del mercado o la falta de un plan. POR DESIGNIO U OMISION.- No todas las primeras creaciones responden a designios concientes. Si no desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de las primeras creaciones, estamos permitiendo por omisin que otras personas y las circunstancias que estn fuera del circulo de influencia den forma a nuestra vida. Dicho de otro modo, el 1er habito dice "T eres el creador". El 2do habito "es la primera creacin". LIDERAZGO Y ADMINISTRACION.- El liderazgo es la primera creacin, la administracin la segunda. El liderazgo aborda, cuales son las cosas que quiero realizar? La administracin, como puedo hacer mejor ciertas cosas? Liderar es hacer las cosas "correctas". Administrar es hacer las cosas bien. El cambiante entorno en el que vivimos hace del liderazgo un factor critico de la vida independiente e interdependiente. Tenemos mayor necesidad de una visin, una meta y una brjula y, menos necesidad de un mapa de ruta. El liderazgo debe controlar constantemente el cambio ambiental, los hbitos y motivos del cliente, la cultura organizacional, el anlisis profundo de los problemas, el aprovechamiento de las nuevas oportunidades, y proporcionar la fuerza para organizar los recursos en la direccin correcta. La administracin trabaja bajo la presin de los desafos y detalles de la logstica cotidiana. REESCRIBIR EL GUION: CONVIERTASE EN SU PRIMER CREADOR.- La pro actividad se basa en la autoconciencia; la imaginacin y la conciencia moral nos permiten ampliar nuestra pro actividad y EJERCER EL LIDERAZGO personal en nuestras vidas. Por medio de la imaginacin podemos visualizar los mundos potenciales que hay en nuestro interior; por medio de la conciencia moral podemos entrar en contacto con leyes o principios universales. Junto con la autoconciencia estas 2 caractersticas nos permiten escribir nuestro propio guin o rescribirlo

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(puesto que ya vivimos con muchos guiones) o cambio de algunos de los paradigmas bsicos que ya tenemos. El verdadero xito es el xito que se obtiene con uno mismo. No consiste en tener cosas, sino en el autodominio, en la victoria sobre s. En el funeral que visualizamos antes, si hablara uno de mis hijos, me gustara que su vida representara una victoria de la enseanza, el adiestramiento y la disciplina con amor. Que su corazn y mente estuvieran llenos de gratos recuerdos de momentos profundos que hubiramos pasado juntos. Un padre que comparti las alegras y las penurias del crecimiento, que recordara las veces que se acerc a mi contndome sus problemas y preocupaciones, que supiera que no fui perfecto pero que hice lo que estuvo a mi alcance. La razn por la cual deseo todo esto es que, en mi mas profundo interior, valoro a mis hijos, los amo, pero no siempre tengo esos valores a la vista. Lo que mas me importa esta enterrado bajo capas de problemas apremiantes. El guin con el que vivo no esta en armona con los valores. Empezar con un fin en mente significa enfocar mi rol como padre, y mis otros roles en la vida, teniendo claros mis valores y mi orientacin, significa ser responsable de mi propia y primera creacin, que mi conducta y valores sean congruentes con mis valores. El modo mas efectivo de empezar con un fin en mente consiste en elaborar por escrito un ENUNCIADO DE LA MISION, filosofa o credo personales, centrados en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser o al hacer. Ej. Primero el xito en casa. Nunca te comprometas con la deshonestidad. Escucha a ambas partes antes de juzgar. Pide consejo a otros. Desarrolla una nueva habilidad cada ao. Conserva el sentido del humor. Facilita el xito de tus subordinados. Las personas no pueden vivir en el cambio si en su interior no persiste un ncleo invariable. Con un enunciado de la misin, podemos fluir al ritmo del cambio, aprender la importancia de que la vida tenga finalidad y significado. Cuando se ha adquirido ese sentido de misin, se posee la esencia de la pro actividad. Estamos en posesin de los valores que dirigen nuestra vida, de la direccin bsica en virtud de la cual establecemos nuestra metas a corto y largo plazo. EN EL CENTRO.- Para escribir la misin hay que comenzar en el centro de nuestro circulo de influencia, compuesto por nuestros paradigmas o lentes a travs de los cuales vemos el mundo, asegurndonos que nuestros paradigmas se basen en principios y en la realidad. Es aqu donde usamos la autoconciencia como una brjula que nos ayuda a detectar nuestros talentos y propias reas de contribucin. Al trabajar en el centro de las reas de influencia, las ampliamos. Este es el trabajo CP de mayor peso, que influye en la efectividad de todos los aspectos de nuestra vidas. Lo que haya en el centro de nuestra vida ser nuestra fuente de seguridad, gua, sabidura y poder. La seguridad representa nuestro sentido de la vala, nuestra identidad, nuestra base emocional, nuestra autoestima, nuestra fuerza personal.

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La gua es la fuente de la direccin de la vida. Circunscritos por nuestros mapas estn las normas y principios que da a da gobiernan nuestras decisiones y acciones. La sabidura es nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido del equilibrio. Abarca el juicio, el discernimiento, la comprensin. El poder es la capacidad de actuar, la fuerza y potencia para realizar algo. Es la energa vital para elegir y decidir. La capacidad para cultivar hbitos superiores. Estos cuatro factores son interdependientes y cuando estn juntos dan origen a la gran fuerza de una personalidad noble. Estos factores subyacen en todas las otras dimensiones de la vida. CENTROS ALTERNATIVOS.- Todos tenemos un centro aunque no lo reconozcamos como tal. Ej. Centrarse en el cnyuge, que puede ser la relacin humana mas intima, la que mas desarrollo genera. Si nuestro sentido de vala personal proviene primordialmente de nuestro matrimonio, nos volvemos altamente dependientes. Somos vulnerables a los estados de animo que nos da nuestro cnyuge. Centrarse en la familia, proporciona grandes oportunidades para relaciones intensas, pero como centro destruye los elementos necesarios para el xito familiar, porque al obtener su sentido de la seguridad o la vala personal de la tradicin, cultura, reputacin familiar, se vuelven vulnerables a cualquier cambio de estos. Los padres no tienen la libertad emocional ni el poder de educar a sus hijos. Centrarse en el dinero, porque da seguridad y proporciona oportunidades, pero uno se vuelve vulnerable a todo lo que pueda afectar el patrimonio y, adems, las personas centradas en el dinero suelen dejar de lado la familia u otras prioridades. Centrarse en el trabajo, convirtindose en adicto, sacrificando la salud, sus relaciones en otras reas prioritarias. Su identidad fundamental proviene del trabajo: soy medico, ingeniero, etc. Centrarse en las posesiones, en el placer, en amigos o enemigos en la iglesia, en uno mismo. IDENTIFICANDO SU PROPIO CENTRO.- Que hay en el centro de su propia vida? Examinar los factores que sustentan su vida. Frecuentemente el centro real es una combinacin de varios centros. Segn sean las condiciones externas o internas, un centro en particular puede activarse hasta que queden satisfechas las necesidades subyacentes. Entonces otro centro se convierte en la fuerza emergente. UN CENTRO DE PRINCIPIOS.- Al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base slida para el desarrollo de los 4 factores sustentadores de la vida. Nuestra SEGURIDAD proviene de saber que los principios correctos no cambian. Podemos depender de ellos. Los principios no reaccionan ante nada, no se divorcian de nosotros y se van con nuestros amigos, no estn ansiosos por conquistarnos.

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Los principios son verdades profundas, son hebras que atraviesan la trama de la vida, son mas grandes que las personas y las circunstancias, podemos aplicarlos a nuestras vidas, con nuestra propia experiencia. Desde luego que nuestro conocimiento y comprensin de los principios estn limitados por nuestra propia falta de conciencia respecto a nuestra verdadera naturaleza y del mundo que nos rodea, pero podemos hacer retroceder estos limites, enfocando la ptica a travs de la cual vemos el mundo. Los principios no cambian, la comprensin que tenemos de ellos s. La SABIDURIA Y LA GUIA provienen de mapas correctos, nos permiten ver con claridad a donde queremos ir y cmo llegar all. El poder personal surge del individuo auto conciente, proactivo, no limitado por las actitudes, conductas y acciones de los dems, y cuanto mas sabemos de los principios correctos, mayor es nuestra libertad personal para actuar con sabidura. Nuestros "centros" afectan nuestras motivaciones, decisiones cotidianas, acciones, reacciones, nuestra interpretacin de los hechos. Ir al concierto o quedarse trabajando? Desde algunos centros podra hacerse la misma eleccin pero existen varias diferencias importantes: 1ro, no acta sobre usted otras personas o las circunstancias. Toma su eleccin con conciencia; 2do, su decisin se basa en principios; 3ro, lo que usted elige hace fortalece sus valores vitales mas profundos; Por ultimo, usted se sentir cmodo con su eleccin, sea cual fuere. COMO REDACTAR Y USAR UN ENUNCIADO DE LA MISION PERSONAL.Cuando penetramos profundamente en nosotros mismos y reorganizamos nuestros paradigmas bsicos para ponerlos en armona con los principios correctos, creamos una ptica clara a travs de la cual ver el mundo. Podemos entonces centrar esa ptica en el modo en que nosotros nos relacionamos con este mundo. Detectamos nuestra misin en la vida, tenemos una conciencia moral que nos permite percatarnos de nuestra singularidad. La tarea de c/u es tan nica como su oportunidad especifica de llevarla a cabo. El hombre no debe preguntar cual es el significado de su vida, sino reconocer que el mismo es el interrogado. Cada hombre es interrogado por la vida y solo puede responderle siendo responsable. La responsabilidad personal es fundamental para la 1ra. creacin. El 1er habito dice: "Tu eres el programador"; el 2do. agrega: "formula el programa". Mientras uno no acepte la idea de que ES el programador, no se dedicara a formular el programa. Enunciando nuestra misin personal, podemos empezar a dar expresin a lo que queremos ser y hacer en nuestras vidas. Un enunciado no se escribe en un da, requiere una introspeccin profunda, un anlisis y meditacin cuidadosa, varios borradores, hasta llegar a la forma final. Con el tiempo usted querr revisarlo a medida que los aos le procuren nuevas comprensiones. El enunciado se convierte en su punto de vista y sus valores y luego de escribirlo se experimenta claridad, organizacin, compromiso, regocijo y libertad. El proceso es tan importante como el producto y efecta cambios en

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nosotros al obligarnos a pensar en nuestra prioridades, a alinear nuestra conducta con nuestra creencias y, otras personas empezaran a sentir que no estamos a merced de lo que nos sucede. USANDO LA TOTALIDAD DEL CEREBRO.- Nuestra autoconciencia nos permite examinar nuestros propios pensamientos. Si comprendemos como utilizar la capacidad de nuestro hemisferio derecho, aumentara nuestra aptitud para la 1ra. creacin. El hemisferio izquierdo es mas lgico y verbal, trata con palabras, analiza, lo que supone dividir y fragmentar, esta ligado al tiempo; El derecho es mas intuitivo y creativo, trata con imgenes, sintetiza, lo que significa unir, est exento de tiempo.~ Aunque usamos ambos hemisferios, uno prevalece. Lo ideal es cultivar y desarrollar una buena comunicacin entre los 2 hemisferios, advirtiendo que es lo que la situacin requiere y empleando luego la herramienta adecuada. En nuestro mundo domina el izquierdo, las palabras, la lgica, mientras que el aspecto mas creador, sensitivo y artstico suele estar subordinado porque es mas difcil el utilizar el derecho. DOS MANERAS DE UTILIZAR EL CEREBRO DERECHO.- La calidad de nuestra primera creacin se vera influida por la aptitud que tengamos de utilizar nuestro cerebro derecho. AMPLIAR LA PERSPECTICA.- A veces experiencias duras, como la muerte de un ser querido, desactivan el izquierdo y ponen en funcionamiento el derecho, determinando que hagamos un alto en el camino, echemos una mirada hacia nuestra vida , y nos formulemos preguntas difciles: Que es lo realmente importante?. Por que estoy haciendo lo que hago? Pero si uno es proactivo puede crear concientemente su propia perspectiva. Ej. se puede imaginar el propio funeral y escribir el propio elogio pstumo, visualizar las bodas de plata, la jubilacin y todo esto con gran detalle y todos los sentimientos posibles. O se puede suponer que a uno le queda 6 meses de vida, de que modo la pasaran? Posiblemente escribiendo a los padres, reconcilindose con algn hermano o amigo, y con toda seguridad el tema subyacente ser EL AMOR. Utilizando la imaginacin se puede identificar lo que realmente nos importa, lo que realmente queremos ser o hacer. VISUALIZACION Y AFIRMACION.- El liderazgo personal no consiste de 1 sola experiencia, un enunciado, se trata de un proceso, de mantener en mente la propia visin y valores, y en organizar la vida para que sea congruente con las cosas mas importantes. Una buena afirmacin tiene 5 caractersticas bsicas: es personal, es positiva, esta en tiempo presente, es visual y es emocional. Las principales religiones se basan en los mismos principios, propsitos y practicas esenciales: meditacin, oracin, alianzas, ritos, empatia, compasin y otras formas de uso de la conciencia y la imaginacin. El empleo superior de la imaginacin est en armona con el uso de la conciencia moral para trascender a uno mismo y crear una vida de servicio basada en un propsito nico y en los principios bsicos.

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IDENTIFICACION DE ROLES Y METAS.- Los ejercicios respiratorios ayudan a integrar cuerpo y mente. La escritura cristaliza y clarifica el pensamiento y ayuda a separar el todo en sus partes. Cada uno de nosotros tiene cierto numero de roles diferentes en la vida: cnyuge, padre, hombre de negocios, etc. Todos son importantes. Uno de los principales problemas que aparecen cuando las personas trabajan por ser mas efectivas, consiste en que NO PIENSAN CON LA SUFICIENTE AMPLITUD. Pierden el sentido de la proporcin y el equilibrio. Talvez se agoten trabajando y descuidan la salud. En nombre del xito profesional, desatienden las mas preciosas relaciones de sus vidas. Es mas fcil trabajar con el enunciado de la misin personal cuando se divide en las reas de rol especificas de la vida y las metas que se quieren alcanzar en cada rea. Observe su rol profesional. Si es en ventas, que persigue en esa rea? Cuales son los valores que lo guan? Piense en sus roles personales: cnyuge, padre, amigo. Que persigue en esos roles? Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armona porque se tienen presentes TODOS los roles, se los puede revisar para no quedar absorbido por un rol a expensas de los otros. Despus de identificar los diversos roles, pensar en las metas a largo plazo que puede alcanzar y si estas son una extensin de la misin. Revise si son metas propias, si reflejan nuestros valores mas profundos, nuestros talentos, nuestra idea de misin. Una meta efectiva se centra en los resultados. Identificar el lugar en que se encuentra uno y el lugar en que uno quiere estar proporciona informacin sobre como llegar y nos dice cuando ya hemos llegado. Unifica los esfuerzos y la energa, otorga significado y propsito a todo lo que se hace y, finalmente, puede traducirse en actividades diarias. Identifique las diversas reas de su vida y los 3 resultados que cree tiene que conseguir en cada rea para avanzar. Identifique los roles y metas a largo plazo, en tanto se relacionan con el enunciado de la misin personal. ENUNCIADOS DE LA MISION FAMILIAR.- Los individuos y familias se vuelven mas efectivos cuando empiezan con un fin en mente. El ncleo de la familia es lo que no cambia: un punto de vista y valores compartidos. Cuando los valores individuales se armonizan con los de la familia, todos sus miembros trabajan juntos con fines comunes. Se logra que la familia se comunique y hable sobre lo que interesa profundamente. Los mejores resultados son el resultado de la reunin de los miembros de la familia con un espritu de respeto, con sus diferentes puntos de vista, y un trabajo en comn para crear algo mas grande. Este enunciado lo colgamos en la pared y lo revisamos constantemente para crecer. Las frases que leemos sern, el orden, la independencia responsable, la cooperacin, la satisfaccin de necesidades, el desarrollo de los talentos, servir a los dems, o sea criterios sobre aquello que mas nos importa como familia. A la luz de estos principios, cuales son las metas? Los planes de accin?

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ENUNCIADOS DE LA MISION ORGANIZACIONAL.- Los enunciados de misin efectivos son vitales para la buena organizacin de la empresa, deben surgir de las entraas de la organizacin en la que participen todos. El proceso de participacin es tan importante como la misin que se obtenga. Ej. decir IBM representa: dignidad del individuo, la excelencia y el servicio, valores que se difundieron en toda la organizacin y que son una base de valores compartidos y de seguridad personal. El enunciado de misin debe ser creado por TODOS, porque de no, uno de los problemas consiste en que las personas no estn comprometidas con las determinaciones de otras personas. Sin participacin no hay compromiso. En muchas empresas se encuentran personas cuyas metas son totalmente distintas a las metas de la empresa. Los sistemas de recompensa son incongruentes con el sistema de valores enunciado. Muchas no conocen que existe un enunciado de misin y, cuantas realmente lo comparten y utilizan como marco de referencia en la toma de decisiones? Crear un enunciado de la misin organizacional cuesta tiempo, paciencia, participacin, habilidades y empatia. Se necesita sinceridad, principios correctos, y coraje e integridad para ordenar la estructurad del sistema y el estilo de organizacin con el modo de ver y los valores compartidos, y as se creara una gran unidad y un enorme compromiso. 3er HABITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO. Es el principio de administracin personal. Lo que mas importa nunca debe estar a merced de lo que menos importa. Responder las 2 preguntas siguientes: -Que puede hacer usted, que no este haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representara una tremenda diferencia positiva en su vida personal? -Que proporcionara resultados similares en su vida profesional o en su empresa? El 3er hbito es la segunda creacin, la creacin fsica, es la realizacin del 1er y 2do hbitos. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento. El 1er y 2do hbitos son pre requisitos del 3ro. No se puede pasar a los principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y alinearlos con los principios. Pero con esos cimientos se puede pasar al 3er habito practicando una auto administracin efectiva. Administracin es diferente de liderazgo. Liderazgo es una actividad del cerebro derecho, tiene mucho de arte y se basa en una filosofa. EL PODER DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE.- La voluntad independiente es el 4to privilegio humano, hace posible la auto administracin y se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y despus actuar en consecuencia. La voluntad humana es asombrosa. El poder se adquiere aprendiendo a usar ese gran don en las decisiones que tomamos da tras da, y su grado de

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desarrollo se mide por nuestra integridad personal. La integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. Es respetarse a uno mismo. La administracin efectiva consiste en empezar por lo primero, el liderazgo decide que es lo primero. La administracin es disciplina, disciplina que proviene del interior y es una funcin de la voluntad independiente. Cual es el denominador que comparten todas las personas de xito? No es el trabajo duro, ni la buena suerte, ni la facilidad para relacionarse. El factor mas importante materializa el 3er habito y es: empezar por lo primero. La persona de xito tiene el habito de hacer las cosas que a los otros no les gusta hacer y, a el posiblemente tampoco, pero su disgusto esta subordinado a la fuerza de sus propsitos, el poder de hacer algo cuando uno no quiere hacerlo, y depender de los valores y no del deseo o impulso del momento. CUATRO GENERACIONES DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO.Administracin del tiempo es "organizar y ejecutar segn prioridades". La tercera generacin suma a las 2 anteriores la idea de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relacin con esos valores. Se centra en metas y objetivos hacia los cuales se orientarn el tiempo y la energa, en armona con los valores. Incluye la planificacin diaria. Sin embargo, el control eficiente del tiempo a veces es contraproducente, porque no concuerdan con la oportunidad de desarrollar relaciones ricas, satisfacer relaciones humanas y disfrutar de momentos espontneos da tras da, por lo que la cuarta generacin se centra en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en sntesis, en mantener el equilibrio P/CP. MATRIZ DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO.- Los 2 factores que definen una actividad son: urgente e importante. Las cosas urgentes actan sobre nosotros porque nos presionan y reclaman accin. La importancia tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportacin a nuestra misin. Las cuestiones importantes no urgentes requieren mas iniciativa, tenemos que actuar para no dejar pasar las oportunidades. URGENTE NO URGENTE 1. Actividades: 2. Actividades: IMPORT- -Crisis -Prevencin, cosas CP TANTE: -Problemas apremiantes -Construir relaciones -Proyectos cuyas fechas vencen. -Reconocer nuevas oportunidades, planificacin. NO 3. Actividades: 4. Actividades:

IMPOR- -Interrupciones, algunas llama -Trivialidades, ajetro inutil TANTE: das, informes, reuniones. -Algunas cartas, llamadas

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-Correo, cuestiones inmediatas.

-Actividades agradables.

El cuadrante uno agota y consume a muchas personas, suele consumir el 90% del tiempo y el 10% en el cuadrante 4. Los cuadrantes 2 y 3 se les presta una atencin mnima. Las PERSONAS EFECTIVAS permanecen fuera de 3 y 4, reducen al mnimo el 1 pasando MAS TIEMPO EN EL 2, o sea, orientadas hacia las oportunidades, alimentan estas, piensan preventivamente, mantienen el equilibrio P/CP. El principio de Pareto: El 80% de los resultados provienen del 20% de las actividades. Para decirles "si" a las actividades del cuadrante 2, hay que aprender a decirles "no" a otras actividades, por lo que hay que decidir cuales son las prioridades mas altas. Un centro de principios correctos y un objetivo en nuestra misin personal nos otorgan sabidura para emitir juicios con efectividad, Ej. saber decir si o no.

Una mxima de los arquitectos dice: "La forma sigue a la funcin". Igualmente, la administracin sigue al liderazgo. El modo en que uno pasa el tiempo es la consecuencia del modo en que uno ve su propio tiempo y sus propias prioridades. El cuadrante 2 constituye el corazn de la administracin personal efectiva. Como organizamos y ejecutamos en funcin de ello? La respuestas, clarifican sus valores y establecen metas. Planifican da tras da y establecen prioridades. Viven centrndose en principios. LA HERRAMIENTA DEL CUADRANTE 2.- Organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, con conocimiento de nuestra misin, concentrndonos en lo importante y en lo urgente, con el equilibrio P/CP. Un organizador del cuadrante 2 satisface 6 criterios: - COHERENCIA.- Que haya armona, unidad e integridad entre visin y misin, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. - EQUILIBRIO en la vida, en identificar sus diversos roles y mantenerlos ante sus ojos, de modo que no descuide reas importantes como la salud, familia, la preparacin y desarrollos profesional y personal. - CENTRARSE EN EL CUADRANTE 2.- Organizar la vida sobre una base semanal. Esto proporciona mayor equilibrio y contexto que la planificacin diaria, destinando ciertos das al esfuerzo concentrado y otros al descanso e inspiracin. La clave es ordenar en la agenda las prioridades. - UNA DIMENSION HUMANA.- Distribuir el tiempo pero tener en cuanta a las personas, dndoles efectividad en el trato, a veces, subordinando lo de la agenda a las personas. - FLEXIBILIDAD.- La planificacin tiene que ser su sierva y no su ama, debe trabajar para usted. - SER PORTATIL (la misin).- Llevarla consigo en todo momento para revisar la misin personal o deducir el valor de una oportunidad.

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CONVIERTASE EN UN AUTOADMINISTRADOR DEL CUADRANTE 2.- Se trata de organizar una semana centrada en principios (no prcticas) de efectividad. Involucra 4 actividades: 1- IDENTIFICACION DE ROLES ponindolos por escrito. Todos tenemos un rol como individuo, como miembro de familia, roles laborales, en la iglesia, en asuntos comunitarios. Limitese a considerar las reas en que usted se ve dedicando tiempo durante los prximos 7 das. 2- SELECCION DE LAS METAS.- Pensar en 2 o 3 resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en c/rol durante los 7 das siguientes. Algunos deben reflejar metas del cuadrante 2 y estarn relacionadas con metas a largo plazo. 3- PROGRAMACION TEMPORAL.- Considerar la semana con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Identificando los roles y estableciendo las metas, se puede trasladar c/meta a un da especifico, o revisar la agenda mensual, anual, en el contexto de las metas y se transfiere entonces al programa semanal. 4- ADAPTACION DIARIA dando prioridad a las actividades importantes basadas en valores. Revisar todos los das por las maanas la agenda, algunas actividades importantes son an mas importantes que otras. Cuanto mas vinculemos las metas semanales a un marco de principios correctos y a un enunciado de la misin personal, mayor ser el aumento de efectividad. VIVIRLO.- Tu eres el programador. Formula el programa. Vive el programa, y vivirlo esta en funcin de nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad, nuestro compromiso, no al servicio de metas y horarios a corto plazo, sino de principios correctos y de nuestros valores mas profundos, de lo que da sentido y contexto a nuestras metas, a nuestros horarios y a nuestras vidas. Habr momentos en que nuestra integridad tiene que situarse en primer lugar, por lo que no siempre se puede saber de antemano que ser lo verdaderamente importante. No se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de personas. Se piensa en trminos de efectividad con la gente y de eficiencia en las cosas. Si uno tiene internalizado el 2do. hbito sern esos valores los que nos guen y uno no se sentir culpable cuando no cumple con la programacin horaria o cuando hay que cambiarla. PROGRESOS DE LA 4ta GENERACION.- Con la 3ra generacin para la administracin de tiempo, la gente pierde espontaneidad; las personas se vuelven rgidas e inflexibles. Subordinan la gente a los horarios, porque no tiene en cuenta que las personas son mas importantes que las cosas. La primera persona que hay que considerar en trminos de efectividad y no de eficiencia es uno mismo, esto anima a dedicar tiempo al cuadrante 2, a comprender y centrar la vida en principios, a dar expresin clara a los propsitos y valores. Ayuda a equilibrar la vida. La 4ta generacin de auto administracin es mas avanzada que la 3ra en 5 aspectos:

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-Se centra en principios. -Esta dirigida por la conciencia moral. -Define nuestra misin singular. -Ayuda a equilibrar la vida identificando roles. -Proporciona un contexto mas amplio por medio de la organizacin semanal. El hilo conductor de estos 5 progresos es el objetivo primario en las relaciones y resultados, y el objetivo secundario en el tiempo. LA DELEGACION: AUMENTANDO P Y C/P.- Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin con efectividad, porque potencia mas nuestra fuerza, porque permite dedicar nuestras energas a otras actividades mas importantes. LA DELEGACION EN RECADEROS consiste en "vaya a buscar esto", "haga esto". LA DELEGACION EN ENCARGADOS, hace que otra persona se comprometa a obtener resultados y a ser responsable de estos, a elegir sus propios mtodos y basada en el paradigma de apreciacin de la autoconciencia, la imaginacin, la conciencia moral y la voluntad libre de los dems. Supone la comprensin clara y el compromiso mutuo en 5 reas: 1- RESULTADOS DESEADOS o comprensin clara de QUE HAY QUE LOGRAR, y no en el como, centrarse en los RESULTADOS y no en los mtodos. Dedicar tiempo, ser paciente, visualizar el resultado deseado. 2- DIRECTRICES, o identificar los paramentos dentro de los cuales debe operar el individuo. Estos sern los menos posibles, solo las restricciones importantes. Si usted conoce las rutas que llevan al fracaso, identifquelas, dgale al encargado donde estn las arenas movedizas. Sealemos las rutas potenciales de fracaso, pero no digamos que hay que hacer. Que sean ellas las responsables de realizar lo necesario sin salirse de las directrices. 3Identificar los RECURSOS humanos, econmicos, tcnicos u organizacionales con los que la persona puede contar para alcanzar los resultados. 4- RENDICION DE CUENTAS. Establecer las normas de evaluacin de los resultados, y cuando se har la evaluacin. 5- CONSECUENCIAS.- Especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluacin La CONFIANZA es la forma mas elevada de la motivacin humana. Saca a la luz lo mejor de la gente. Pero requiere tiempo y paciencia y no excluye la necesidad de adiestrar. Una familia bien organizada, que a dedicado tiempo a delegar las cosas persona a persona, puede hacerlo todo en 1 hora. Pero ello supone querer administrar y no solo producir. El objetivo esta en la efectividad y no en la eficiencia. Adiestrar, que valioso resulta ese tiempo mas adelante, el encargado se convierte en su propio jefe, gobernado por su conciencia moral que contiene el compromiso. Libera su energa creadora y la orienta en armona con principios correctos. Con personas maduras, los resultados deseados

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sern mas desafiantes, hay menos directrices, una rendicin de cuentas menos frecuente y criterios menos mesurables pero mas discernibles. 4to HABITO.- VICTORIA PUBLICA.-~ PARADIGMMAS DE INTERDEPENDENCIA.- No puede haber amistad sin confianza, ni confianza sin integridad. La interdependencia efectiva solo puede construirse sobre una base de verdadera independencia. No se puede tener xito con otras personas si no se a pagado el precio del xito con uno mismo. No se puede recoger frutos cuando faltan las races. Este es el principio de la secuencia. La victoria privada precede a la publica. El autodominio y la autodisciplina son los cimientos de una buena relacin con los otros. El verdadero respeto proviene del dominio de s, de la verdadera independencia. La interdependencia solo esta al alcance de gente independiente. El ingrediente mas importante de toda relacin no es lo que decimos o hacemos , sino lo que somos. Si nuestras palabras y acciones derivan de tcnicas superficiales de relaciones humanas (la tica de la personalidad) y no de nuestro ncleo interior (la tica del carcter), los otros sentirn esa duplicidad. Toda relacin empieza a construirse en nuestro interior, en nuestro circulo de influencia, en nuestro propio carcter. Cuando nos volvemos independientes - proactivos, centrados en principios correctos, capaces de organizarnos y realizar cosas con integridad en torno a las prioridades de nuestra vida - podemos tambin elegir la interdependencia y construir relaciones ricas y altamente productivas con otras personas. La interdependencia nos abre mundos de posibilidades con asociaciones profundas y ricas que aumentan geomtricamente; con servicio, contribucin, aprendizaje y desarrollo. Pero es all tambin donde se experimentan el mayor dolor y frustracin. El dolor crnico de nuestra falta de visin, liderazgo o administracin en nuestras vidas personales. Como es crnico, nos acostumbramos a el, aprendemos a vivir con el. Pero cuando tenemos problemas con otras personas se hace muy conciente un dolor agudo. En una situacin interdependiente, los huevos de oro son la efectividad, la maravillosa sinergia, los resultados creados por la comunidad abierta y la interaccin positiva con los otros. Y para conseguir huevos con regularidad tenemos que cuidar a la gallina. Necesitamos crear y cuidar las relaciones. LA CUENTA BANCARIA EMOCIONAL, es una metfora de la confianza incorporada de una relacin. Es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro ser humano. Mis depsitos se logran mediante la cortesa, la bondad, la honestidad, mi compromiso con usted. La confianza que usted tiene en mi crece, y yo puedo apelar a esa confianza muchas veces, en el caso de que la necesite. Cuando la cuenta de confianza es alta, la comunicacin es fcil, instantnea y efectiva.

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Si una gran reserva de confianza no se sostiene mediante depsitos constantes, el matrimonio se deteriora. En lugar de una comunicacin y una comprensin ricas, espontneas, la situacin se convierte en acomodaticia, las dos personas tratan de vivir con estilos diferentes de manera respetuosa y tolerante. Puede terminar en una guerra fra en un hogar sostenido solo por los hijos, el sexo y la proteccin de la imagen. Y esto ocurre en la relacin mas intima, por ejemplo el matrimonio, que requiere los depsitos mas constantes. Cuando uno se encuentra con un antiguo amigo que no ha visto durante aos, puede retomar la relacin donde la haba dejado, porque all estn todava los antiguos depsitos. Las interacciones diarias o las impresiones que dejamos determina a veces reintegros automticos. El deposito mas importante entre los posibles consiste simplemente en escuchar sin juzgar, predicar o leer su propia autobiografa en lo que el le dice. Solamente escuche y trate de entender. Hgale sentir su preocupacin por el, el hecho de que lo acepta como persona. El arreglo rpido de una relacin es un espejismo. Construir y reparar las relaciones lleva tiempo. SIETE DEPOSITOS PRINCIPALES: 1.- Procure realmente COMPRENDER a otra persona. Cuando hacemos un deposito, lo que es importante para la otra persona debe ser tan importante para nosotros como lo es esa persona. Al reconocer el valor que el propio sino asigna a lo que tiene que decir, demostramos comprenderlo. Trata a los otros como querras que ellos te traten a ti. Comprenderlos profundamente en tanto individuos como nosotros mismos querramos ser comprendidos, y despus tratarlos en los trminos de esa comprensin. 2.- Prestar ATENCION A las PEQUENAS COSAS.Las pequeas bondades y atenciones son muy importantes. En una relacin, las cosas grandes son las cosas pequeas. Por dentro, las personas son muy tiernas y sensibles. Incluso detrs del exterior mas duro estn los sentimientos y afectos tiernos del corazn. 3.- MANTENER LOS COMPROMISOS. La gente tiende a construir sus esperanzas en torno a promesas, en particular en promesas concernientes a su subsistencia bsica. Si se cultiva el habito de mantener siempre las promesas que se hacen, se tendern puentes de confianza que pasen sobre las brechas de incomprensin que puedan existir en un momento dado. 4.- ACLARA LAS ESPECTATIVAS. Imagine las dificultades que debera afrontar si usted y su jefe tuvieran diferentes supuestos de a quien corresponden describir las tareas que usted hace.

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Las expectativas poco claras en el rea de las metas tambin comunicacin y la confianza.

socavan la

La causa de casi todas las dificultades que aparecen en las relaciones arraiga en expectativas conflictivas o ambiguas entorno a los roles y metas. En el matrimonio por ejemplo, el hombre y la mujer tienen expectativas reciprocas respecto a sus roles. Satisfacerlas provoca grandes depsitos, violarlas representa reintegros. Por ello es tan importante poner todas las expectativas sobre la mesa. Creamos muchas situaciones negativas al dar por sentado que nuestras expectativas son evidentes por si mismas, y que los otros las comprenden y comparten claramente. 5.- DEMOSTRAR INTEGRIDAD personal. La integridad personal genera confianza y constituye la base de muchos tipos diferentes de depsitos. La integridad consiste en adecuar la realidad a nuestras palabras; mantener las promesas y satisfacer las expectativas. Ejemplo: ser leales con quienes no estn presentes construye la confianza de los que si lo estn. La integridad es una realidad interdependiente en que uno trata a todo el mundo siguiendo el mismo conjunto de principios. Puede exigir un considerable coraje, pero a largo plazo, la gente confiara en nosotros y nos respetara si somos veraces, abiertos y amables con ella. Y se dice que poseer la confianza de alguien es mas que poseer su amor. Integridad significa tambin evitar toda comunicacin engaosa, desleal, o que no respete la dignidad de las personas. 6.-DISCULPARSE SINCERAMENTE cuando realiza un reintegro. Ejemplo: me equivoque, no fue amable por mi parte, fui irrespetuoso. Se necesita mucha fuerza de carcter para disculparse con rapidez, de todo corazn y no de mala gana. Es necesario ser dueo de uno mismo y tener una seguridad profunda respecto de los principios y valores fundamentales. La disculpa tiene que ser sincera. Y tiene que percibirse como sincera. El dbil es el cruel. La amabilidad solo puede esperarse del fuerte. Una cosa es cometer un error, y otra muy distinta no admitirla. La gente perdona los errores, porque los errores suelen ser cosas de la mente, del juicio. Pero no se perdonan los errores del corazn, la mala intencin, los malos motivos, la justificacin que por orgullo pretende encubrir el error. 7.- Las LEYES DEL AMOR y las leyes de la vida. Cuando verdaderamente amamos a los dems, sin poner condiciones, los ayudamos a sentirse seguros, a salvo y afirmados en su merito esencial, en su identidad e integridad. Se anima su proceso natural de desarrollo, y a descubrir y ser fieles a lo mejor y mas importante de su propio interior. Es mas noble entregarse por completo a un individuo que trabajar con diligencia por la salvacin de las masas. Muchos de los problemas de las organizaciones proviene de dificultades de relacin en la cumbre: entre los socios, entre el propietario y el presidente de una compaa. Hay que tener coraje para afrontar nuestras diferencias de expectativas de roles, metas y valores, particularmente en lo concerniente a nuestros

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mtodos de administracin. Cuando se pueden afrontar y ponerlas sobre la mesa estas cuestiones profundas, resolvindolas con gran respeto mutuo, se crea la unidad necesaria en la conduccin efectiva de la empresa, familia o matrimonio. En el desarrollo de relaciones, no se puede compensar la falta de nobleza del carcter personal con habilidades tcnicas. Es en un nivel muy esencial, de persona a persona, donde vivimos las leyes primordiales del amor y la vida. LOS PROBLEMAS P SON OPORTUNIDADES CP.El problema mismo creo la oportunidad para establecer una relacin profunda que nos permiti trabajar juntos en un equipo bien complementado. Cuando los padres consideran los problemas de los hijos como oportunidades para construir la relacin, y no como causa de una irritacin, cambia totalmente el carcter de la interaccin padre- hijo. Cuando los hijos sienten el valor que los padres asignan a sus problemas y a ellos como individuos, se crean fuertes lazos de amor y confianza. Este paradigma es tambin poderoso en la empresa. Cuando un cliente entra con un problema los empleados pueden considerarlo como una oportunidad para establecer una relacin y responder con el deseo de resolver la dificultad tratndole con buena voluntad y respeto. 4TO HABITO.- PENSAR EN GANAR Principio de liderazgo interpersonal. Debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional, creando sistemas de informacin y recompensa que refuercen el valor de la cooperacin. El rol del liderazgo es influir sobre las personas y el habito es pensar en ganar/ganar. No se puede lograr la cooperacin de las personas ponindoles en situacin de competencia de tal forma que el xito de un gerente signifique el fracaso de los otros. SEIS PARADIGMAS DE INTERACCION HUMANA.- GANAR/GANAR ES UNA ESTRUCTURA DE LA MENTE Y EL CORAZON que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas, o sea que los acuerdos son mutuamente benficos; todas las partes se sienten bien por la decisin que se toma, y se comprometen con el plan de accin. Es un escenario cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas del xito de los otros. GANO/PIERDES es el enfoque autoritario utilizado por la posicin, el poder, las posiciones o la personalidad para lograr lo que se persigue. El valor de un individuo se obtiene por la comparacin con los otros. No se otorga ningn reconocimiento al valor intrnseco. PIERDO/GANAS es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma, ningn requerimiento, ninguna expectativa. Las personas pierdo/ganas estn deseosas de agradar o apaciguar, tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones. Un sentimiento que no se expresa nunca muere: Esta enterrado vivo y surge mas adelante de la peor manera. Son a

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menudo la encarnacin del resentimiento acumulado, la clera y la reaccin exagerada. PIERDO/PIERDES es el resultado de dos personas gano/pierdes, o sea interactan dos individuos resueltos, obstinados y egostas. Algunas personas se concentran tanto en un enemigo que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esta persona pierda. Es la filosofa del conflicto, de la guerra, personas altamente dependientes, sin direccin interior. GANO, lo que les importa es conseguir lo que quieren, piensan en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren lo que ellas quieren. CUAL ES LA MEJOR OPCION? La respuesta es: Depende. Si ganamos un partido de ftbol, ello significa que el otro equipo ha perdido. Pero no pretenderemos una situacin gano/pierdes cuando se necesita la cooperacin de personas o grupos para alcanzar el xito mximo. De modo que la mejor opcin depende de la realidad. El desafi es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automticamente el gano/pierdes. De hecho, la mayora de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, y entonces ganar/ganar es la nica alternativa viable. GANAR/ GANAR O NO HAY TRATO. Cuando se tiene presente la opcin "no hay trato" se puede decir con honestidad: quiero ganar y quiero que usted gane, no pretendo hacer mi voluntad. Trabajemos por conseguir un acuerdo del tipo ganar/ganar. Pero si no podemos, pongmonos de acuerdo en que no habr trato. En una realidad interdependiente cualquier cosa inferior a ganar/ganar es un pobre intento que afectara la relacin a largo plazo. La filosofa de ganar/ganar o no hay trato proporciona una tremenda libertad emocional en las relaciones familiares, es sumamente realista en las relaciones comerciales. CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR.- Pensar en ganar/ganar es el habito del liderazgo interpersonal. Supone aprendizaje reciproco, influencia mutua, beneficios compartidos. El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito de nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones: Empieza con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso. El CARACTER es la base del paradigma ganar/ganar y tiene tres rasgos caractelogicos: 1-INTEGRIDAD que es el valor que nos atribuimos nosotros mismos. La integridad es la piedra angular de la base. 2-MADUREZ es el equilibrio entre el coraje y el respeto.

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La capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems. Es el equilibrio entre la fuerza del yo y la empatia, o entre la auto confianza y el respeto por los dems, o entre la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea, equilibrio P/CP. La tarea bsica de la administracin es elevar el nivel y la calidad de vida de todos los implicados. Muchas personas piensa en termino dicotmicos "esto o lo otro". Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y tambin rudo. Lograr el equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar. Si lo tengo, puedo escuchar, comprender empaticamente, pero tambin afrontar las cosas con coraje. 3-MENTALIDAD DE ABUNDANCIA. Es el paradigma de que en mundo hay mucho para todos. La mentalidad de escasez es el paradigma de la suma cero de la vida. Se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento y merito, poder o beneficios, xitos con otras personas. La envidia les corroe. Su sentido de la propia vala proviene de las comparaciones. Ganar simplemente significa derrotar, albergan la secreta esperanza de que los otros padezcan alguna desgracia. La mentalidad de abundancia surge de una profunda sensacin interior de vala y seguridad personales en el que se comparten el prestigio, el reconocimiento, la toma de decisiones. Se generan posibilidades, alternativas y creatividad. Reconoce las posibilidades ilimitadas de crecimiento y desarrollo de la interaccin positiva creando nuevas "terceras alternativas". "Victoria publica" no significa victoria sobre otras personas, sino el xito en la interaccin ejecutiva que genera resultados beneficiosos para todos los implicados. Significa trabajo conjunto, comunicacin conjunta, lograr juntos que sucedan las cosas. Un carcter rico en integridad, madurez y mentalidad de abundancia posee una autenticidad que va mas all de la tcnica o la falta de tcnica en las interacciones humanas.

RELACIONES.- Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa ganar/ganar. Usted sabe y yo se que nos respetamos profundamente y como nos confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa. Se confa mas en el proceso de comunicacin, se escucha mas y con mayor profundidad, uno se expresa as mismo con mas coraje, ahondamos en nosotros mismos en busca de la fuerza de carcter necesaria para ser proactivos. Persistimos hasta que la otra persona comprenda que uno quiere una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo constituye un enorme deposito en la cuenta emocional.

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Cuanto mas genuino es su carcter mayor ser la influencia sobre la otra persona. Esta es la prueba real del liderazgo interpersonal. No todas las decisiones tienen que ser del tipo ganar/ganar, la clave es la relacin, as si usted y yo trabajamos juntos, me podra decir: se que no le gustara esta decisin, pero, puedo contar con su apoyo? Un acuerdo significa muy poco en la letra sin una base de carcter y relacin que lo sustente en espritu. Un autentico deseo de esforzarnos por construir la relacin que lo haga posible. ACUERDOS, dan definicin y direccin a ganar/ganar, abarcando una amplia gama de interacciones interdependientes. Si no tenemos confianza o una visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir. Ah no hay confianza. Pero si la cuenta de confianza es abultada, cual es el mtodo? No obstaculizar sabiendo exactamente lo que se espera y nuestro rol es ser fuente de ayuda y recibir los informes de evaluacin. Para el espritu humano es mucho mas ennoblecedor permitir que la gente se juzgue a si misma y no juzgarla. Las personas saben en sus corazones, mejor que en los informes como estn yendo las cosas. ADIESTRAMIENTO PARA LA ADMINISTRACION GANAR/GANAR. El adiestramiento debe tener claro los resultados deseados, no solo los mtodos. Debe identificar objetivos especficos y criterios para evaluar su logro, y establecer las directrices, los recursos y las consecuencias que resultaran de alcanzar los resultados. La instruccin debe ser controlada por la propia persona que recibe esta. Sorprenden los resultados que obtienen todos los individuos como las organizaciones cuando se desata y deja en libertad en una tarea a individuos responsables, proactivos y auto directivos. ACUERDOS DE DESEMPENO GANAR/GANAR. Para estos se necesitan cambios de paradigma. El objetivo esta en los resultados no en los mtodos, liberando un enorme potencial humano individual y creando mayor sinergia, generando CP en el proceso. Cada persona se evala as mismo, utilizando los criterios que ha ayudado a establecer desde el principio, creando desde el principio, una mutua comprensin ganar/ganar de la meta a alcanzar. Esto es lo que vamos a tratar de lograr. Estos son requerimientos bsicos para obtener las calificaciones. Mi meta es ayudarles a todos ustedes a lograr un excelente trabajo. Formulen su propia comprensin de lo que quieren conseguir, que es nica para cada uno. Despus, reunmonos y pongmonos de acuerdo sobre la calificacin que pretenden y sobre lo que planean hacer para conseguirla". El consultor Peter Drucker recomienda el empleo de una "carta al gerente" para captar la esencia de los acuerdos de desempeo entre los gerentes y sus empleados. A continuacin de un examen profundo de las expectativas, directrices y recursos para asegurarse de que estn en armona con las metas organizacionales, el empleado le escribe una carta al gerente que resume ese examen e indica cuando se realizara la prxima revisin y se formulara el nuevo plan de desempeo.

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La elaboracin de esos acuerdos de desempeo ganar/ganar es la actividad central de la gerencia. Cuando un jefe se convierte en el primer ayudante de cada uno de sus subordinados, puede aumentar el alcance de su control. Ello permite eliminar niveles de administracin y supervisin. En los acuerdos de desempeo ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el resultado natural del rendimiento. Hay cuatro tipos de consecuencias: Las econmicas, las psquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad. A menos que las personas no estn en el plano de la mera supervivencia, la compensacin psquica (el reconocimiento, la aprobacin, el respeto, la credibilidad) suele ser mas motivadora que la compensacin econmica. SISTEMAS.LA FILOSOFIA GANAR/GANAR SOLO PUEDE SOBREVIVIR EN una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento. Bsicamente, uno consigue lo que recompensa. El sistema de recompensas debe ser congruente con las metas y valores del enunciado de la misin. La cooperacin en el lugar de trabajo es tan importante para la libre empresa como la competencia en el mercado. Para que el paradigma ganar/ganar de resultado, los sistemas tienen que brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, de planificacin, de comunicaciones, el presupuesto, el sistema informativo y de recompensas: todos tiene que basarse en el principio ganar/ganar. Muy a menudo el problema reside en el sistema, no en la gente. Si se sita a buenas personas en malos sistemas, los resultados sern malos. En los negocios, los ejecutivos deben alinear sus sistemas para crear grupos de personas altamente productivas que trabajen juntas compitiendo con normas de rendimiento externas. PROCESOS.- La esencia de la negociacin "de principios" consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos que ambas partes puedan compartir. Procesos en cuatro pasos para la bsqueda de soluciones de ganar/ganar: 1- Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender a la otra parte. 2.- Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista) 3.- Determinar que resultados constituiran una solucin aceptable. 4.- Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados. Solo se puede alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofa ganar/ganar es un paradigma de la interaccin total. Proviene de un carcter integro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de relaciones en las que existen una alta confianza. Se materializa en acuerdos que clarifican y administran efectivamente tanto

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las expectativas como el xito. Prosperan sustento. Y se realizan mediante procesos.

en sistemas que le brindan

5to. HABITO.- Procure primero comprender, y despus ser comprendido. Principio de comunicacin empatica. El corazn tiene sus razones que la razn no comprende. No se puede confiar en alguien que no diagnostica antes de prescribir. No nos tomamos suficiente tiempo para diagnosticar, para empezar a comprender profundamente y realmente los problemas. La clave de la comunicacin interpersonal efectiva es: procure primero comprender y despus ser comprendido. CARACTER Y COMUNICACION.- La aptitud para la comunicacin es la mas importante de la vida. Nos ensean a leer, a escribir y a hablar, pero que adiestramiento nos permite escuchar comprendiendo profundamente a otro ser humano en los trminos de su propio marco de referencia individual. Si usted quiere interactuar efectivamente conmigo, influir en mi, lo primero que necesita es comprenderme. La clave real de su influencia en mi es su ejemplo, su conducta que fluyen de su carcter.

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