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TEMA 4: LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA EMPRESA 4.1.- La estructura formal: definicin y coordinacin de las tareas.

La estructura de una organizacin es el conjunto de relaciones sociales y pautas de comportamiento que existen entre los miembros de la organizacin en virtud de los roles sociales que desempean, por lo que hay dos tipos de estructura: - La formal: regulada por normas y deliberada. - La informal: no hay normativa y es espontnea. Toda empresa debe establecer un diseo de las tareas y las partes que han de configurar su estructura, por lo que se debe de establecer a priori cmo se van a alcanzar los objetivos o qu estructura organizativa va a servir para lograr los objetivos previstos. Es bsico que todas las personas cuando llegan a una organizacin sepan cules son sus roles y sus tareas por lo que es necesario identificar, organizar y delimitar las tareas que permitirn la obtencin de los objetivos dados y unas condiciones tcnicas, econmicas y humanas. En relacin a las tareas, en cada departamento tienen que estar coordinados unos con otros para llevar a cabo las tareas, puestos de trabajo y mecanismos de control. Como es lgico, cuando una empresa se hace ms compleja (mayor tecnificacin y planificacin) y ms diversificada (calidad, precisin, ampliacin de productos) son necesarios procedimientos de coordinacin de normalizacin. Los mecanismos de coordinacin son los modos inequvocos de hacer y actuar de los trabajadores, es decir, las distintas actuaciones de cada empleado sobre lo que tiene que hacer. Debido a la formalizacin de las normas no siempre es fcil establecer el objeto de trabajo ya que ste condiciona las posibilidades de normalizar las tareas y actividades. El grado de regulacin de estas normas no va a ser el mismo en todos los niveles jerrquicos ya que cada uno necesita unas normas distintas, al igual que las personas y los directivos, pues stos poseen una perspectiva y formacin diferente. Aunque cada departamento tenga unas funciones tiene que haber mecanismos de control que regulen las tareas pero a menudo se desarrollan tendencias endgenas, propias en cada departamento que presionan hacia puntos de vista muy dispares sobre un mismo problema. 4.2.- Mecanismos de organizacin y tipos de configuracin empresarial. Se dan 5 tipos de configuracin empresarial y segn el tipo de configuracin que tenga cada empresa, va a tener distintos mecanismos: 1)Estructura simple: Es propia de pequeas empresas y su mecanismo es la supervisin directa, es decir, control de la empresa sobre el trabajo de las personas. 2)Burocracia maquinal: es caracterstica de grandes empresas con gran divisin del trabajo y su mecanismo de coordinacin es la normalizacin mxima, es decir todo est regulado por normas. 3)Burocracia profesional: hospital, universidad su mecanismo de coordinacin es la normalizacin de habilidades.

4)Forma divisional: divisin por productos, su mecanismo de coordinacin es la normalizacin de resultados. 5)Adhocracia: se caracteriza por el autocontrol de los individuos y su mecanismo de coordinacin es la adaptacin mutua, es decir proyectos que se hacen para algo puntual, algo concreto. 4.3.- Tipos de configuraciones estructurales de las organizaciones: El propsito es coordinar todo el trabajo en equipo que se da dentro de una misma organizacin y dnde se establecen las tareas (hay que coordinar el trabajo dividido), y el cmo se va a llevar a cabo la organizacin. (Por quin y con qu ser lo que determinar la configuracin de la organizacin). La estructura interna de las organizaciones se puede configurar a travs de: - Nivel de operaciones: conjunto de personas que trabajan en los procesos de produccin. Tecnoestructura: analistas. La lnea media: cadena vertical de mando. El staff de apoyo: apoyo logstico externo. El pice estratgico: equipo directivo.

A partir de esta jerarqua estructural podemos hablar de los 5 tipos de configuracin empresarial: Estructura simple: - Control directo del propietario (supervisin directa) Mnimo staff, no es una empresa con un gran nmero de empleados y de lnea media. Informacin de arriba abajo. Pocos aspectos normalizados. No hay planificacin estratgica por lo que hay mxima flexibilidad adaptativa. Las decisiones no quedan ponderadas por otras personas. Empresas jvenes y de poca dimensin. Burocracia mecnica: Esta se da por la normalizacin de los distintos profesionales con una mayor calificacin por lo que hay que regular los conocimientos de estos profesionales. Grandes organizaciones burocratizadas. Gran normalizacin del trabajo. Centralizacin de las decisiones. Fuerte especializacin vertical y horizontal del trabajo. Grandes empresas de produccin industrial (automocin, electricidad) y de servicios (banca).

Trabajo subordinado a la tecnologa, montono y alineante. Estas empresas, segn algunos estudios se dice que tienen dificultad para la captacin de la organizacin a los cambios del entorno. La parte esencial de la organizacin suele ser tecnoestructura.

Burocracia profesional: - La coordinacin se consigue a travs de la normalizacin de los conocimientos profesionales de los miembros por lo que hay un notable grado de formacin y son organizaciones de alta normalizacin del trabajo y resulta inevitable delegacin y descentralizacin del poder de decisin sobre el contenido del trabajo dada su complejidad. Son organizaciones donde el trabajo es relativamente autnomo. Reduce las necesidades de una tecnoestructura sofisticada (pues los miembros son los propios miembros) El staff de apoyo que acta de respaldo de los primeros bajo otra jerarqua paralela normalmente mas centralizada y permite mejorar lo que se conoce, pero no es adecuada para la innovacin cuando el entorno cambia ya que la organizacin es grande y es complicado.

Forma divisional: - Hace referencia al conjunto de estructuras intermedias de lneas de productos o partes distintas de un mismo producto (divisiones). El control del rendimiento de cada divisin se realiza mediante la presin para normalizar el trabajo. Se tiende a favorecer objetivos que tienen repercusiones en el rendimiento relegando las de orden social. Este tipo de estructura suele darse en grandes empresas y multinacionales y son propias de distintos mercados.

Adhocracia: - Son estructuras formadas por equipos de proyectos. Ad hoc significa para esto, muy fluidas y poco formalizados. La coordinacin y control es va interaccin informal y adaptacin mutua entre los miembros. Proceso de trabajo para crear o innovar cosas nuevas. Grupos de trabajo que se reformulan constantemente, nuevos proyectos Normalmente los sectores en los que se da este tipo de estructura son el petroqumico, aeroespacial, cine y por lo general son entornos muy complejos y dinmicos. Estos grupos de trabajo suelen conllevar unos altos costes en las tomas de decisiones y se habla tambin de dos tipos de adhocracia: Adhocracia operativa: llevan a cabo proyectos ad hoc por cuenta de las clientes para solucionarle problemas complejos (publicidad, prototipos, innovacin)

Adhocracia administrativa: proyectos con mayor programacin, en este caso por cuenta propia (NASA, organizadores de eventos internacionales) Disean proyectos innovadores y los ejecutan.

Algunas consideraciones: Es importante no forzar cambios en las organizaciones con una determinada configuracin empresarial porque podran representar rupturas no asumibles. Si se tiene una estructura coherente y el entorno cambia hay que valorar muy bien si se va a deshacer la estructura o hay que cambiar el entorno. Se cree que las organizaciones ms giles y emprendedoras son las que suelen cambiar de entorno antes que la estructura organizativa.

4.4.- Partes fundamentales de la organizacin. Algunos autores dicen que en todas las empresas se dan estas 3 partes (anteriores) ya que son las funciones principales que se dan en cualquier estructura empresarial).

Nivel superior: pice estratgico: Se encuentran todas las personas con responsabilidad general en la organizacin (directivos, secretarias de direccin ) La misin de estas personas es satisfacer los intereses de los diversos grupos de poder y las funciones a cumplir son: o Supervisin directa o relacin con el entorno o desarrollo de la estrategia.

Nivel medio:

o Lnea media: Representa la lnea de autoridad que une el pice estratgico con el ncleo de operaciones (son mandos que tienen cierto control pero dentro de un grupo de operaciones). Es el mecanismo de coordinacin y supervisin directa de la organizacin. Son los mandos que desempean roles de direccin pero dentro de su mbito de control. o Tecnoestructura: Personal tcnico que disea, planifica, cambia o prepara el trabajo ajeno, son personas con un elevado grado de calificacin pero bajo las rdenes de los directivos, son analistas de mtodos y tiempos, planificadores y controladores presupuestarios y analistas y responsables del personal. o Staff de apoyo: Personas que complementan a los tcnicos o distintas unidades u reas dentro de la empresa, sus tareas proporcionan un conjunto de informaciones y servicios complementarios pero necesario para el funcionamiento ordinario de la empresa (asesores jurdicos, relaciones pblicas, seguridad, mensajera) Las 3 partes fundamentales que configuran en nivel intermedio de las organizaciones suelen entrar en conflictos de competencia respecto del pice y del ncleo de operaciones.

Nivel inferior: ncleo de operaciones: Personas que trabajan en la produccin directa de bienes y servicios que teniendo materias primas, inputs, los transforman distribuyen y lo venden y de alguna manera tambin producen los resultados esenciales para la supervivencia de la organizacin.

4.5.- Tendencias de las organizaciones del futuro. Segn las tendencias hay ciertos autores que prevn que hay una serie de tendencias futuras en cuanto a las organizaciones.( 5 tipos de tendencias futuras) Hay autores que creen que las organizaciones estarn formadas por redes que integran a proveedores, clientes y en algunos casos a los competidores. Lgicamente estos mercados tienen que unirse o cooperar conjuntamente para sobrevivir a la competencia. Los lmites de las organizaciones sern cada vez ms difusos, como consecuencia de los nuevos procesos de colaboracin. Se tiende al trabajo en equipo aunque se ve que las empresas espaolas tienen poca cultura pero este trabajo en equipo va a ser mas eficiente ya que van a contar con estructuras planas de trabajo y con la ayuda creciente de sistemas de expertos y herramientas tecnolgicas avanzadas. A consecuencia de la anterior tendencia, todas las subunidades y los equipos de trabajo tendern hacia la mxima autonoma y descentralizacin y por ello tendrn supervisin propia y control. Debido a los cambios que se van a ir dando va a ver un aprendizaje permanente y una formacin cruzada, polivalencia ocupacional y plena responsabilidad sobre un segmento del mercado. El tema del trabajo en equipo va hacer que cambiemos nuestra cultura y valores. La cultura de las organizaciones se fundamentar en un sistema de valores centrado en la participacin, colaboracin, la confianza, el aprendizaje y la legitimidad de la autoridad por el conocimiento y no por el poder.