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Universidad Nacional Abierta Direccin de Investigaciones y Postgrado Maestra en Educacin Abierta y a Distancia rea de Incumbencia: Administracin y Gerencia Unidad

Curricular: Desarrollo Organizacional

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Graciela Perozo de Jimnez

Septiembre, 2003

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Graciela Perozo de Jimnez La definicin de Desarrollo Organizacional nos plantea: que es un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organizacin mediante el empleo de la tecnologa y la teora de la ciencia del comportamiento (Robbins). Esta lectura analiza el proceso de cambio organizacional. Se describir las fuerzas que afectan al cambio, el manejo del cambio planeado, se establecern las categoras de cambio, el porqu de la resistencia al cambio, la eleccin de un agente de cambio y se establecern los enfoques o modelos para el manejo del Cambio Organizacional. Fuerzas que Afectan el Cambio Las organizaciones en general as como las instituciones educativas necesitan ajustarse a las condiciones y caractersticas de las oportunidades relevantes externas, pues, el ambiente externo de una organizacin tiene elementos menos ntidos y ms cambiante de lo que se reconoce en general. Por lo que las organizaciones enfrentan hoy en da un ambiente dinmico y cambiante que exige a su vez que estas organizaciones se adapten. Dado que existe un sistema total de la organizacin, como hemos estudiado, que traspasan los contornos de la fronteras internas e incluye necesariamente, los otros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los que transacciona, ya sea en trminos de insumos, o en trminos de resultados. Lo que ocurre en el medio externo, en los campos econmicos-financieros, industriales, educacionales, psico-sociales, militares y polticos puede influir en la empresa. Los nuevos hechos de la coyuntura social, del mundo de la economa y las finanzas, la accin de los competidores, la tecnologa, la disponibilidad de los recursos humanos y materiales etc. Todo tiende a afectar el equilibrio interno de la institucin. En base a estos planteamientos, Robbins resume seis fuerzas especficas que actan como estmulos para el cambio: ? La Naturaleza Cambiante de la Fuerza de Trabajo Es importante resaltar como casi todas las organizaciones y las instituciones educativas no escapan a ello, tiene que ajustarse a un ambiente multicultural. Las polticas y prcticas de recursos humanos tiene que cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo ms diversa por lo que se deben considerar algunos elementos cambiantes como: Ms diversidad cultural, incremento en profesionales, personal de nuevo ingreso con habilidades inadecuadas entre otros.

La Tecnologa

La tecnologa est cambiando los puestos y las organizaciones. La avanzada tecnologa de informacin disponible tambin est haciendo que las empresas tengan una mejor capacidad de respuestas, esto se evidencia en la necesidad imperante de los SEAD, en adaptarse a estas nuevas tecnologa de informacin y comunicacin para dar respuestas ms cnsonas con los servicios educativos que prestan estas instituciones. Estos cambios tecnolgicos se evidencian con mas computadoras y automatizacin, incorporacin de programas de Calidad Total, Reingeniera entre otros modelos administrativos. ? Factores Econmicos

Se vive una poca de discontinuidad, la cuadruplicacin de los precios del petrleo, los shocks econmicos, aspectos como quiebras en el mercado de valores, fluctuaciones en las tasas de inters, fluctuaciones o controles en el tipo de cambio, polticas econmicas no muy claras, han continuando imponiendo cambios en las organizaciones. ? La Competencia

La competencia est cambiando, la globalizacin significa que es igualmente probable que los computadores surjan de un pas vecino, como del otro lado de ciudad. Una competencia creciente significa tambin que las instituciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que ofrecen los mismos bienes y/o servicios o desarrollan nuevos productos como de pequeas organizaciones que ofrecen propuestas innovadoras. O viejos competidores que ofrecen tus productos o servicios tradicionales, como est pasando en las universidades tradicionales que ahora ofrecen programas de estudios a travs de la Educacin a Distancia. Las instituciones con xitos sern aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia, los que sean capaces de crear nuevos productos o servicios innovadores y eficientes con rapidez y llevarlos con velocidad al mercado. Es decir ser flexibles, cambiar sus curriculas, ofertas de cursos etc., por lo que necesitaran fuerzas de trabajo igualmente flexibles y capaz de responder y adaptarse a las condiciones que cambian rpida y hasta radicalmente. ? Tendencias Sociales

Han surgido cambios sociales a los que tendrn que adaptarse las organizaciones, por ejemplo, ha habido una clara tendencia an los matrimonios y divorcios en las ltimas dcadas, Los jvenes estn retrasando su casamiento y un gran numero de estos estn ter minado en divorcios, un resultado obvio de esta tendencia son 3

los hogares de un solo padre y la exigencia de viviendas para solteros. Tambin se puede plantear la tendencia de ingresos a los estudios universitarios de jvenes a sistemas que tradicionalmen te era para adultos como las instituciones de educacin a distancia, que tendrn que adaptarse a esta nueva tendencia para poder mantenerse y evolucionar en el sistema. ? Poltica Mundial

Se ha presentado un fuerte argumento a favor de visualizar el cambio organizacional en un contexto global, dado los cambios significativos que se han dado en el contexto de la poltica mundial. Estos cambios en la poltica mundial que se evidencian adems por el proceso de globalizacin deben ser tomados en cuenta en todas las organizaciones a fin de generar cambios institucionales en funcin de estas fuerzas externas que las afectan e influyen significativamente. El Cambio Planeado El Cambio Planeado se refiere a actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas, o sea, nos referimos a actividades de cambio que son preactivas y con propsitos. Las metas fundamentales del cambio planeado son dos: en Primer lugar, busca mejorar la capacidad de la organizacin e instituciones educativas en este caso para adaptar se a los cambios en su ambiente. En segundo lugar, procura cambiar el comportamiento de los empleados en general, es decir por ejemplo, cambiar el comportamiento en directivos, acadmicos, administrativos y obreros en la los SEAD. Es importante considerar el hecho, de que si una organizacin pretende sobrevivir, debe responder a los cambios del ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, los gobiernos introducen nuevas leyes, las tendencias sociales son cambiantes etc., la organizacin necesita adaptarse. Tambin es importante considerar que el xito o fracaso de una institucin depende del comportamiento de sus empleados, por lo que el cambio planeado se ocupa del comportamiento, motivaciones de los individuos o grupos dentro de la organizacin. El Cambio planeado, tambin puede estudiarse en funcin a los niveles en la institucin, vale decir, el Cambio de Primer Nivel es lineal y continuo. Implica que no hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la organizacin acerca del mundo o de la manera como la compaa puede mejorar su funcionamiento. A diferencia, el Cambio de Segundo Nivel, es un cambio multidimensional, de multinivel discontinuo y radical, que implica replanteamiento de supuestos acer ca de la organizacin y del mundo en el que opera.

Cuales serian los requisitos para el cambio planeado eficaz: El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete requisitos fundamentales segn Jahoda y Bennis presentado por De Faria, que se basa sobre la formulacin de Salud Organizacional. De acuerdo al autor los tres primeros requisitos son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro ltimos inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio: ? Requisitos de Contacto con la Realidad 1. Identidades.- un concepto semejante al de la identidad de una persona. Trata reestablecer hasta que punto la empresa se conoce a si misma de modo objetivo, considerar si es realista su auto-imagen. 2. Orientacin.- Se trata de averiguar, saber o determinar sobre los objetivos, rumbos y direcciones 3. Sensibilidad Realista.- Se debe establecer la capacidad de percibir modificaciones en la realidad externa e interna. ? Requisitos de Cambio 1. Creatividad.- Condicin referente a la inteligencia, capacitacin tcnica, espritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar nuevos caminos, nuevas ideas. 2. Flexibilidad.- Requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, econmicos financieros, tecnolgicos, estructurales y administrativos. 3. integracin.- Estado de coordinacin y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos 4. Recursos.- Condicin general en la empresa y especfica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos, etc. CAMBIO ESTRATGICO La gerencia del cambio estratgico implica una serie de pasos distintos que los gerentes o directivos en las instituciones deben seguir si se desea que el proceso de cambio tenga xito. Cambiar una organizacin puede ser un proceso interminable y complejo que implica a numerosos individuos, gran cantidad de recursos y mucho tiempo. Existen dependiendo de los autores a considerar una serie de etapas que se deben seguir en el proceso de cambio, de acuerdo a Hill y Gareth estas sera: 5

? Determinacin de la necesidad de cambio ? Determinacin de los obstculos para el cambio ? Implementacin del Cambio y ? Evaluacin del Cambio Determinacin de la necesidad del cambio El primer paso en el proceso de cambio implica que los gerentes estratgicos determinan su necesidad, o sea, es cuando se reconoce que existe una brecha entre el desempeo deseado y el desempeo real de la institucin. , por lo que se debe buscar la fuente del problema puede hacerse a travs de un anlisis FODA, donde se examinan las fortalezas y debilidades de la organizacin, ejemplo realizando una auditoria estratgica de las funciones y divisiones o distintos departamentos o gerencia de la institucin. Una vez identificada la fuente del problema, la gerencia o autoridades deben determinar el estado futuro ideal de la compaa, es decir donde se debe cambiar su estrategia, estructura etc. Determinacin de los obstculos para el cambio Como segundo paso en el proceso de cambio tenemos, determinar sus obstculos. Los gerentes o directivos estratgicos deben analizar lo que causa inercia organizacional y evitan que la institucin logre su futuro estado ideal. Los obstculos para el cambio pueden estar ubicado en cuatro niveles de la organizacin: Corporativo, divisional, funcional e individual. A nivel corporativo, se deben analizar cambiar la estrategia o estructura, que incluso puede afectar el comportamiento de la institucin. El tipo de estructura por ejemplo puede impedir los cambios si est centralizada en vez de descentralizada, si tiene muchos niveles jerrquicos, si la estructura es funcional muy controlada o si posee un mayor o menor nivel de integracin. Si se habla del nivel divisional, el cambio es difcil si lasa divisiones se encuentran muy interrelacionadas e intercambian recursos, puesto que las transformaciones en las operaciones de una divisin afectarn a las dems. As mismo si de plantea la situacin a nivel funcional las distintas funciones poseen diferentes orientaciones estratgicas y reaccionan de manera distintas a los cambios propuestos por la gerencia. De igual manera a nivel individual, las personas se resisten a los cambios ya que estos implican incertidumbre, ya que genera inseguridad y temor a lo desconocido. Todos estos obstculos dificultan el cambio rpido de la estrategia o estructura organizacional. Los gerentes o directivos estratgicos deben entender estos obstculos potenciales cuando disean nuevas estrategias, ya que todos estos factores pueden generar conflictos que podra afectar la habilidad de las 6

instituciones y en este caso de las instituciones de educacin superior para desplazarse a explotar las nuevas oportunidades estratgicas. Implementacin del Cambio Implementar el cambio sugiere establecer como va ser introducido y manejado el mismo, se requiere establecer quien lo va a llevar a cabo los gerentes o directivos internos, o los consultores externos. As mismo se debe establecer cual enfoque se va adoptar para la transformacin, el cambio en lnea ascendente o el cambio en lnea descendente, dependiendo esta de las caractersticas y grado de conflictos que se puedan generar en la organizacin. Evaluacin del Cambio El ltimo paso en el proceso de cambio, est orientado a evaluar los efectos de los cambios en la estrategia y estructura registrados en el desempeo organizacional. La institucin debe comparar la forma como opera despus de implementar el cambio con su previa manera de funcionamiento detal manera de repetir el proceso completo a medida que la organizacin busque incrementar su nivel de desempeo. MODELOS DE CAMBIO PLANEADO Para llevar a cabo estos procesos de cambios planeado en las organizaciones se hace necesario utilizar algunos de los modelos tericos desarrollados por autores reconocidos en el mbito del Desarrollo Organizacional, lo que explica el proceso temporal de aplicacin de estos mtodos para ayudar a los miembros de la organizacin a administrar el cambio y gerenciarlos de manera estratgica en las instituciones. Entre los modelos que se van a analizar tenemos: a) El Modelo de Cambio de Kart Lewin b) El Modelo de Planeacin c) El Modelo de Investigacin Accin y d) El Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello. a) Modelo de Cambio de Kart Lewin Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, para l dicho comportamiento es producto de dos fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio denominadas fuerzas impulsoras y la s que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas restrictivas que desean mantener el status quo, o sea que las situaciones no cambien y se mantengan como est. Cuando ambas fuerzas estn en equilibrio los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi 7

estacionario, para modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas. El autor propone un plan de tres pasos para llevar con xito el cambio planeado: 1) Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento, o sea descongelar el status quo. 2) Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organizacin con respeto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas o actitudes. 3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo como la cultura, las normas, polticas y la estructura organizacional. Figura 1 Modelo de cambio de tres pasos de Lewin

Fuente: Guizar

b) Modelo de Planeacin El modelo de planeacin, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cual indica que toda informacin debe ser libremente compartida entre la organizacin y el agente de cambio y esta informacin slo es til si puede ser posteriormente convertida en planes de accin, el la Figura 2, se describen los siete pasos que sugieren los autores en este modelo, pero es importante resaltar que el mismo debe ser adaptado de acuerdo a las necesidades de cada organizacin.

Figura 2 Modelo de Planeacin

Fuente: Guizar c) Modelo de Investigacin Accin Este modelo se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin con base en lo que indican los datos analizados. Su importancia radica en proporcionar una metodologa cientfica para el manejo del cambio planeado, el modelo considera el cambio planeado como un proceso cclico que involucra la colaboracin entre los miembros de la organizacin y los expertos en Desarrollo Organizacional . Este modelo proporciona por lo menos dos beneficios especficos, primero, est centrado en el problema y se busca la accin de cambio y en segundo lugar, como se implica fuertemente a los empleados, se reduce la resistencia al cambio.

Figura 3 Modelo de Investigacin Accin

Fuente: Guizar

c) Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello El autor presenta un modelo de cambio planeado el cual divide en fases o etapas de consultora. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de sbase de contacto. Para el autor contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial con multicontacto, precontrato, subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensin de la entrada Un contacto, trata de una exploracin entre consultor y cliente, lo cual 0permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situacin por parte del consultor. El contrato debe ser el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el sistema cliente, en el cual se estipularan con claridad las expectativas del cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que el contrato se someta a revisin dado que sobre la marcha puede necesitar modificaciones. El la figura 4, vamos a visualizar las fases del modelo con la explicaciones de las actividades a realizar en cada etapa.

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Figura 4 Modelo de Faria Mello de D.O.


Exploracin consultor cliente, reconocimiento de la situacin, sondeo

Contrato general ms especfico, esbozo del objetivo del plan, expectativas y compromisos mutuos

Sistema _ Meta, Donde comenzar, Como comenzar, hacer contactos con personas, testimoniar receptividad, confianza, Sondear problema e insatisfacciones

Se realiza a travs de entrevistas, observ acin, convivencia, cuestionarios, consulta de documentos, reuniones

Definir situacin y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas Definir objetivos de cambio y metas. Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos

Definir estrategias, puntos de accin apoyo, tcticas. Planear estrategias, puntos de accin, apoyo, tcticas Programar: Actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos

Implantar el Plan.: Actuar sobre/con el sistema - meta

Institucionalizar: Actitud y mtodo para solucin de problemas

Control de resultados, Auto evaluacin por el cliente, evaluacin por consultor. Nuevo diagnstico, nuevo contrato?

Fuente: Guizar

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Tipos Cambio Organizativo De acuerdo a lo que hemos venido analizando, el mayor reto de las organizaciones es la necesidad de identificar que es lo que se debe cambiar, y como mantener dichos cambios a mltiples niveles, hemos visto la variedad de fuerzas que exigen que la organizacin se adapte y cambie y hemos estudiados los diferentes modelos a travs de las instituciones pueden transformarse para hacerse ms efectivas y eficientes. Por lo que ahora vamos a establecer las amplias categoras posibles de cambio e innovacin organizativa. Entre las que podemos analizar se encuentran: Las metas y estrategias, Las personas, los productos y servicio, la tecnologa, la estructura y la cultura organizacional. Metas y Estrategias Una gran parte de los cambios organizativos planificados estn orientados a algn tipo de modificacin en las metas y estrategias de las Instituciones. Normalmente el cambio de metas y estrategias no es ms que el punto de partida para cambiar otros aspectos de la organizacin. Por ejemplo es probable que los objetivos respecto a nuevos productos o servicios requieran investigacin y desarrollo, nueva produccin, quizs personal y estructuras nuevas, mejoras en mercadeo, lo que significa cualquier otro tipo de cambio. En definitiva, la mayor parte de los cambios organizativos planificados a gran escala comienza con una nueva estrategia y nuevas metas u objetivos pero estas slo representan preliminares para el posterior cambio organizativo. La Estructura Si se define la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno o ms de los elementos claves en el diseo de una organizacin, que impliquen cambios en la estructura. Se han identificados diversas tendencias actuales en la estructura y diseo organizativo orientadas a: reduccin de la estructura de personal, aplanamiento y descentralizacin para acelerar el proceso de toma de decisiones, lo que significa que esencialmente, los cambios estructurales implican cambios de divisin y coordinacin del trabajo, es decir, cambios en diferenciacin. Esta es una tarea ambiciosa y deben gestionarse de manera congruente con otros aspectos de la organizacin como las personas, tecnologa cultura etc. El Cambio de las Personas Una de las formas ms generalizadas de cambio que ha afectado a las organizaciones a nivel mundial ha sido la reduccin de la estructura de 12

personal . Tambin el cambio est enfocado en ayudar a los individuos y a los grupos dentro de las organizaciones para que trabajen de una manera ms eficaz. Esta categora suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de las instituciones por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Productos y Servicios El desarrollo de nuevos productos y servicios es un mecanismo para gestionar la incertidumbre del entorno. Esto le puede permitir a las instituciones entrar en nuevos nichos de mercado que estn menos concurridos y ser menos competitivos, este es el caso de las instituciones de educacin a distancia que estn dirigidos a un segmento del mercado con caractersticas especficas como estar dirigidas a adultos jvenes, que no han podido ingresar al sistema tradicional por ejemplo por problemas geogrficos o la necesidad de estar inmerso e el n mercado de trabajo y pueden optar a este sistema de estudio. En el caso por lo tanto de las Instituciones Educativos es importante resaltar las diferentes modalidades de estudios que se pueden ofrecer, estas organizaciones tienen la posibilidad de innovar constantemente de manera tal de atraer gran cantidad de participantes con diferentes caractersticas demogrficas, geogrficas etc., que les permita acceder al sistema educativo de manera exitosa. Tecnologa Los primeros estudios en la administracin y el comportamiento organizacional incluyeron esfuerzos encaminados al cambio tecnolgico, con el fin de tratar de incrementar su productividad y flexibilidad en la produccin y prestacin de servicios. La mayor parte de ella implica la utilizacin de tecnologa de informtica y de comunicacin avanzada. O sea los cambios tecnolgicos ms importantes implican por lo general introduccin de equipos, herramientas o mtodos nuevos, la automatizacin o la computarizacin. Las instituciones educativas no pueden escapar a esta tendencia, por lo que deben realizar esfuerzos sostenidos para la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin para estar constantemente actualizadas y poder ofrecer servicios educativos cnsonos con las nuevas realidades, podemos observar que cada da ms las Universidades incorporan procesos acadmicos administrativos automatizados, inscripciones en red de forma tal de hacerlas ms eficiente y ofrecer un servicio educativo mucho ms competitivo. Cambio del Ambiente Fsico La distribucin del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los directivos y administradores de las instituciones, suelen tomar muy en cuenta las 13

exigencias del trabajo, los requisitos de interaccin formal y las necesidades sociales al tomar decisiones respecto respecto de la distribucin fsica del espacio, diseo interior, colocacin de equipasen entre otras. Es evidente que el cambio en el ambiente fsico por si mismo, no tiene un impacto considerable sobre el desempeo organizacional e individual, pero puede facilitar o dificultar determinados comportamientos de los empleados y mejorar o reducir el desempeo de los empleados y de la organizacin. En el caso de las Instituciones Educativos es de relevancia capital el ambiente fsico de las instituciones, su distribucin fsica dependiendo el tipo de sistema educativo del que se este hablando y distribuir el mismo en funcin de las propias caractersticas de cada institucin. Cambio de cultura Cambiar la cultura de la organizacin es una tarea ambiciosa. En el nivel ms profundo de la cultura se refiere a un cambio en las normas, valores, creencias, principios y expectativas de la organizacin. Este cambio en la cultura por lo general implica cambios en las reas antes mencionadas: Personas, estructuras, metas tecnologa, equipos y diseo. En la prxima lectura se har un anlisis ms amplio y profundo sobre el Cambio Cultural. AGENTES DE CAMBIO En relacin a lo que hemos venido estudiando sobre el cambio planificado en las organizaciones, debemos establecer quien o quienes seran los responsables del manejo de las actividades de cambio en las instituciones, quien los podra llevar a cabo, en este caso estamos hablando de los Agentes de Cambio. Los Agentes de Cambio, son personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Estos pueden ser administradores, empleados de la empresa o institucin o consultores externos. Lo que significa que los agentes de cambio pueden ser internos o externos y se pueden caracterizar como: Generadores de cambio, que demuestran la necesidad de un cambio en la organizacin. Implementadotes de cambio, que realizan las actividades de cambio que han sido especificadas por la alta gerencia y Adaptadores de cambio, que sera los administradores de niveles bajos y empleados que operan los cambios como parte de su trabajo diario.

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Ventajas y Desventajas de los Agentes de cambio Internos y Externos


Ventajas Agentes Internos Cuentan con ms conocimiento de la organizacin Estn disponible a mayor velocidad Requieren el desembolso de menos costo Son una cantidad que se conoce Tiene ms control y autoridad a su alcance Pueden estar demasiado cerca del problema Pueden tener opiniones Prejuiciados Pueden crear resistencia Adicional si son considerados Parte del problema Deben ser resignados, no estar disponibles para otro trabajo Fuente: Gordon Agentes Externos Tienen opiniones ms objetivas de la organizacin Tiene ms experiencia para manejar problemas diversos Pueden recurrir a ms personas con diferentes experiencia Tienen ms conocimientos, competencia y capacidades Tiene menos conocimiento de la organizacin Requieren desembolsos mayores de costos Son una cantidad desconocida Tarda ms en echarse a andar Reflejan desfavorablemente la imagen de la gerencia

Desventajas

RESISTENCIA AL CAMBIO Uno de los aspectos ms documentado de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto modo este aspecto es positivo ya que proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento, en caso contrario podra resultar aleatoriamente catico . Pero la resistencia al cambio tambin puede ser una fuente constante de conflicto funcional. Por ejemplo la resistencia al cambio de un plan de reorganizacin puede estimular a un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. La resistencia, puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la organizacin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor desafo representa para los directivos cuando la resistencia es implcita o diferida. Para el presente anlisis hemos identificado dos tipos de fuentes de resistencia al cambio: La resistencia Individual y la Resistencia organizacional. Resistencia Individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio estn orientadas a las caractersticas humanas bsicas como: percepciones, personalidades y necesidades. Entre las razones individuales podemos considerar: Los hbitos, la 15

seguridad, los factores econmicos, el temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de informacin o sea la percepcin que se tenga sobre el cambio. Como seres humanos somos criaturas de hbitos, para manejar la complejidad de la vida, y los cientos de decisiones que debemos considerar todos lo das todos confiamos en hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio la tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. As mismo, es posible que las personas con una gran necesidad de seguridad, se resiste al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad. Lo mismo se puede plantear en el caso de los factores econmicos, ya que la resistencia individual se manifiesta en la preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. El temor a lo desconocido est relacionado con la incertidumbre y ambigedad que puede generar los cambios. Por ltimo se debe considerar que los individuos modelan su mundo a travs de las percepciones, por lo que una vez creado este mundo se resiste a los cambios por lo que los individuos son culpables de procesar la informacin selectivamente a fin de mantener intacta sus percepciones. Resistencia Organizacional Se plantea, que las organizaciones por su misma naturaleza son conservadoras, por lo que se resisten activamente al cambio. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional, de acuerdo a lo recogido por Robbin: La inercia estructural, el enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, la amenaza a la habilidad, la amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y la amenaza a las asignaciones de recursos ya establecida. COMO ELEGIR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO (INTERVENCIONES) Entramos ahora a exponer algunas de las tcnicas o intervenciones ms utilizadas del Desarrollo Organizacional para llevar a cabo el Cambio Organizacional por medio de los agentes de cambio. ?Capacitacin en Sensibilidad Se le puede conocer a travs de otros nombres como (capacitacin de laboratorio, grupos de encuen tro o grupos de capacitacin), pero todos se refieren a un mtodo para cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no estructurada del grupo. Se trata de reunir a los miembros, en el que los participantes se analizan entre ellos mismos y sus procesos iterativos, dirigidos por un experto del comportamiento. El grupo est orientado al proceso, lo que significa que los 16

individuos aprenden por medio de la observacin y participacin. El profesional a cargo crea la oportunidad para que los participantes se expresen sus ideas, creencias, actitudes sin aceptar papeles de liderazgo. Los resultados que se buscan incluyen la capacidad para empalizar con otras personas, mejores habilidades para escuchar, mayor franqueza, ms tolerancia las diferencias individuales y mejores habilidades para la solucin de conflictos. Lo ideal es buscar como resultado una mejor integracin entre el individuo y la organizacin. ?Retroalimentacin de Encuestas La retroalimentacin de encuesta, es un instrumento que busca evaluar las actitudes que los miembros organizacionales, para identificar las diferencias y discrepancias entre los miembros y para resolver estas diferencias. Todos los miembros de una organizacin pueden participar en esta tcnica, es de importancia clave para la familia institucional. Por lo general se llena un cuestionario que suele preguntar a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio campo de temas, incluyendo la prcticas de tomas de decisiones, la eficacia en la comunicacin, la coordinacin entre unidades o reas, la identidad corporativa y la satisfaccin con la organizacin, el puesto, sus compaeros y supervisor inmediato. Se tabulan los datos de este cuestionario con pertinencia a la institucin y al individuo. Convirtindose en el elemento para identificar problemas y aclarar aspectos que puedan estar crendole dificultades a algunos miembros de la organizacin. El agente de cambio puede orientar un anlisis por grupo de los resultados, este anlisis se convierte en la propuesta de retroalimentacin a la encuesta donde se identifiquen las implicaciones posibles de los resultados del cuestionario. ?Consultora del Proceso El propsito de la Consultora del proceso, es que el consultor externo ayude a un cliente vale decir a una institucin o su directiva a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso con las que tiene que tratar . Estas pueden incluirle flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin. El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente; identifica los procesos que necesitan mejoramiento. Este esta dirigido hacia la tarea, el consultor en proceso no resuelve los problemas de la organizacin, ms bien es un gua o entrenador que aconseja sobre el proceso que ayudar a la

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institucin a resolver sus propios problemas. Ellos trabajan conjuntamente para diagnosticar los procesos que necesitan mejoramiento y buscar las alternativas de solucin de manera de establecer menor resistencia al plan de accin que se escoja. ?Construccin de Equipos La construccin de equipos utiliza actividades de grupos de mucha interaccin para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo. Es importante resaltar como las organizaciones cada vez confan ms en equipos para desarrollar tareas de trabajo. La construccin de equipos se puede aplicar en el interior de grupos o a nivel de relaciones entre grupos cuando las actividades son interdependientes. En este caso se va a insistir en el nivel intragrupal. El objetivo es mejorar el esfuerzo de coordinacin de los miembros de los grupos, lo que dar como resultado un mej or desempeo del equipo. Las actividades consideradas en la construccin de equipos suelen incluir la fijacin de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los medios del equipo, el anlisis de funciones para definir el papel y responsabilidades de cada miembro y el anlisis del proceso de cada equipo. ?Desarrollo entre Grupos El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos, y percepciones que tiene los grupos unos de otros. An cuando existen varias propuestas para mejorar las relaciones entre los grupos, un mtodo popular insiste en la solucin de problemas. En este mtodo cada grupo se rene independientemente para desarrollar lista de percepciones que tienen de s mismo, del otro grupo y de cmo cree que el otro grupo lo percibe a l. Los grupos intercambian luego las listas, despus de los cual se analizan las similitudes y diferencias. Se precisan las diferencias con claridad y los grupos buscan las causas de stas. Una vez identificados la causa de la dificultad, los grupos pueden pasar a la fase de integracin, o sea trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Todas estas tcnicas plasmadas son aspectos a considerar a la hora de establecer el plan de intervenciones estratgicas que pueden desarrollar las organizaciones en general y las instituciones educativas en particular de manera de escoger la mejores alternativas de mejoras en cualquiera de las categoras donde se puede actuar a travs de los agentes de cambios: estrategias, metas, personas, tecnologa, estructuras, diseos, productos, servicios, etc. y poder de esta manera lograr el cambio organizacional necesario para que las instituciones funcionen gerenciandolas de manera eficiente y productiva para el mantenimiento de las mismas en el sector donde estn ubicadas, ya sea el sector productivo, comercial, 18

de servicio y por supuesto en el Sector Educativo y por ende en los Sistemas de Educacin Abierta y a Distancia. BIBLIOGRAFA De Fara, F. (2000). Desarrollo Organizacional, Enfoque integrado. Mxico: Limusa Gordon, J. (1997). Comportamiento Organizacional . Quinta Edicin, Traductor: Pilar Mascar Sacristn, Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Guizar, R. (1998). Desarrollo organizacional. Principios y Aplicaciones. Primera Edicin. Mxico Mc Graw- Hill Hill, Ch. y Garreth, J. (1996). Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Tercera edicin. Traductor: Magaly Bernal O. Bogot: McGraw-Hill. Robbins, S. (1996). Comportamiento Organizacional, Teora y Prctica. Sptima Edicin, Traductor: Adolfo Deras Quiones, Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

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