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Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.

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El nivel de rendimiento de las personas que trabajan en una empresa, tambin conocidos como desempeo, es probablemente uno de los factores de xito ms importantes y, por consiguiente, uno de los aspectos que ms preocupa a los departamentos de Recursos Humanos y a los directivos en general. El concepto de rendimiento ha evolucionado mucho desde que comenzaron a aparecer las primeras teoras sobre gestin y direccin de personas hace casi un siglo. En aquella poca el rendimiento era algo mucho ms sencillo y lineal, equiparable en buena medida al de las mquinas que se utilizaban en las cadenas de montaje. Hablar de rendimiento era equivalente a hablar de productividad industrial. Se trataba de un indicador cuantitativo cuyo clculo era sencillo. De esta poca proceden creencias, an arraigadas hoy da, como confundir presencialismo con rendimiento, ya que en una cadena de montaje s existe esta relacin pero en un trabajador del conocimiento no tiene por qu. Pero todo aquello comenz a cambiar y este simple indicador cuantitativo fue adquiriendo otras connotaciones que incluan elementos cualitativos, ya que no solo importaba la cantidad que se produca sino la calidad con que se haca. Ms adelante en el proceso evolutivo, el factor cantidad fue perdiendo relevancia relativa a favor del factor calidad, que ya no se refera nicamente al producto obtenido sino tambin a las decisiones tomadas o a las soluciones planteadas en relacin con l. As llegamos al concepto de rendimiento en la Empresa 2.0, un concepto mucho ms avanzado que el original y centrado en el cumplimiento de objetivos cuantitativos y cualitativos. As, se dice de una persona que demuestra un alto rendimiento cuando alcanza o excede sus objetivos, lo hace con gran calidad en la forma de conseguirlos y tambin con una forma determinada de utilizar los recursos, evaluar situaciones, generar soluciones o tomar decisiones. Este nuevo rendimiento, al que podramos llamar Rendimiento 2.0, no aparece de forma espontnea sino que requiere que el entorno ofrezca una serie de condiciones: 1. Redarqua: Las jerarquas son efectivas cuando se trata de transmitir instrucciones. Son estructuras en las que unos pocos piensan y deciden y una mayora simplemente cumple rdenes. El rendimiento en la Empresa 2.0 pasa necesariamente por utilizar otras formas de liderazgo ms efectivas que permitan aprovechar al mximo la inteligencia colectiva 2. Resultados: El rendimiento debe ser algo medible, tanto cuantitativa como cualitativamente. Contribuciones distintas deben tener consecuencias distintas. El alto rendimiento en la Empresa 2.0 va necesariamente ligado a la meritocracia 3. Retos: La ausencia de retos da lugar a trabajos montonos y aburridos que poco incitan a un alto rendimiento. Asegurar la existencia de retos alcanzables es uno de

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los principales elementos motivadores de un alto rendimiento. Alinear los retos personales con los retos de la organizacin es a su vez, probablemente, uno de los mayores retos para la Empresa 2.0 Recursos Propios: El rendimiento va ntimamente ligado a la madurez y a la autonoma de las personas para tomar las decisiones ms adecuadas en cada momento. En la Empresa 2.0, una persona con alto rendimiento cuenta con recursos propios, que van mucho ms all de los ofrecidos por la empresa, y entre los que destaca su red personalizada de aprendizaje (PLE). El arquetipo del trabajador en la Empresa 2.0 es el knowmad Relaciones: Una Empresa 2.0 es necesariamente una empresa abierta. En el siglo XXI no se concibe un alto rendimiento en entornos cerrados porque las relaciones con clientes, proveedores o competidores son parte esencial del proceso de innovacin constante que asegura la competitividad Responsabilidad: Una persona con alto rendimiento es una persona responsable, es decir, una persona capaz de dar respuesta a las situaciones y problemas que se encuentra. La responsabilidad en la Empresa 2.0 no es sino el ejercicio de la autonoma en el uso de los recursos, propios y de la empresa, para afrontar los retos Reflexin: Como deca Peter Drucker, en el trabajo del conocimiento la tarea no es evidente, sino que hay que determinarla. Por consiguiente, la generacin de valor en el trabajo del conocimiento procede ms de reflexionar que de hacer, en la medida que dicho valor procede tanto o ms de qu y cmo se decide hacer algo que del mero hecho de hacerlo Retroalimentacin: El famoso feedback del que tanto se lee y se oye y que, sin embargo, tan poco y tan mal se usa. Sin mejora constante no es posible alcanzar altos niveles de rendimiento y sin feedback o retroalimentacin es muy difcil progresar en ese camino de mejora constante. Aprender y desarrollar el hbito de dar y pedir feedback debe ser por tanto una prioridad para cualquier persona, y en cualquier organizacin, que aspire a alcanzar un alto rendimiento Reconocimiento: Reconocer es otra de esas prcticas sencillas, baratas y efectivas muy poco utilizadas. Reconocer no es agradecer. Agradecer es dar las gracias por el correcto cumplimiento de lo acordado. Reconocer es premiar el esfuerzo extra que supone ir significativamente ms all de lo acordado. El reconocimiento es, junto al reto, el elemento ms motivador para un alto rendimiento y, a su vez, uno de los ms desmotivadores cuando se usa mal

10. Retribucin y Recompensas: Son dos caras de una misma moneda. Condiciones necesarias pero no suficientes para un alto rendimiento. En una Empresa 2.0, la retribucin est vinculada a la inversin y la recompensa al resultado Se retribuye la inversin de recursos en la consecucin de un objetivo independientemente del resultado. Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocrticos Aunque hay ms factores que tambin influyen en el rendimiento de las personas creo que, en la Empresa 2.0, rendimiento se escribe con diez erres.