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Cahiers du LIPSOR
LIPSOR Working Papers
Apprentissage organisationnel, conomie de la connaissance : mode ou modle ?

Yvon Pesqueux
avec la collaboration de Philippe Durance
- Srie Recherche n6 -
Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation CNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris
Cahiers du LIPSOR
LIPSOR working papers
Collection dirige par Michel Godet et Yvon Pesqueux Comit de rdaction Nathalie Bassaler, Stphane Cordobes, Philippe Durance, Isabelle Menant, Rgine Monti, Saphia Richou Secrtariat : sec.prospective@cnam.fr Comit scientifique Rmi Barr (CNAM), Frank Bournois (Paris2), Pierre Chapuy (CNAM), Patrick Cohendet (Strasbourg-L.Pasteur), Jean-Alain Hraud (StrasbourgL.Pasteur), Patrick Joffre(IAE de Caen), Hugues de Jouvenel (Futuribles International), Raymond Leban (Cnam), Jacques Lesourne (Futuribles International), Alain Charles Martinet (Lyon III), Marc Mousli (LIPSOR), Jean-Pierre Nioche (HEC), Assaad-Emile Saab (EDF), Jacques Thpot (Strasbourg-L.Pasteur), Maurice Thevenet (CNAM), Jean-Claude Topin (Ministre des Affaires trangres), Jacques Rojot (Paris I), Sylvain Wickham (ISMEA)
Note aux auteurs Les cahiers du LIPSOR publient les rsultats dtudes et de recherches acadmiques, en franais et en anglais, en prospective, en stratgie et en organisation. Les auteurs doivent adresser trois exemplaires de leur texte (40 80 pages) au Lipsor. Ils seront soumis deux membres du comit scientifique, qui le transme ront le cas chant un rapporteur extrieur. Les auteurs seront aviss par crit de lacceptation, ventuellement sous rserve de modification, ou du refus de publication. Les Cahiers expriment lopinion de leurs auteurs et ne refltent pas ncessairement celle du Lipsor. Gerpa - 2004
Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation CNAM- 2 rue Cont - 75003 Paris Tl. : (33) 01 40 27 25 30 Fax : 01 40 27 27 43 e.mail : sec.prospective@cnam.fr internet : www.cnam.fr/lipsor/
Apprentissage organisationnel, conomie de la connaissance : mode ou modle ?
Yvon Pesqueux
avec la collaboration de Philippe Durance
Srie Recherche n6
Septembre 2004
Avertissement
Economie de la connaissance, socit de la connaissance, Knowledge Management (KM) autant de concepts actuellement en vogue, tant dans le milieu des entreprises et des institutions quen sciences de gestion. Alors que certains notent que la capacit des organisations apprendre est devenu un facteur-cl majeur de comptitivit, dautres mettent en avant les nombreux paradoxes lis lconomie de la connaissance : une certaine incapacit rflexive sous le joug du culte de lurgence (qui se demande encore aujourdhui comment dois-je apprendre pour mieux apprendre ? ?), labandon des travailleurs gs dtenteurs du vritable capital culturel des entreprises, ou encore, la pollution informationnelle. Le management par la connaissance ne peut se faire sans management de la connaissance. De lindividu aux communauts de pratiques, en passant par lorganisation en tant que tel, ce Cahier dresse un panorama dtaill des thories ainsi que des usages conceptuels et techniques relatifs lapprentissage organisationnel avec pour ambition de fournir aux lecteurs matires tablir si cette discipline relve de la mode ou dun vritable modle de management par la connaissance, loin de se rduire la simple gestion de la connaissance. Lapprentissage organisationnel donne lieu aujourdhui des dveloppements considrables en terme de Knowledge Management (KM). Limportance du thme est devenue telle que des socits professionnelles se sont constitues sur la question, comme nagure sur la qualit totale ou lintelligence conomique. Que reprsente alors rellement lapprentissage organisationnel aujourdhui ? Sagit-il dune mode pure et simple, ou bien dun modle dont la formalisation possde une vritable porte stratgique pour les organisations ? La rponse cette question nest pas sans consquence sur le concept en vogue dconomie de la connaissance, dont lEurope sest entiche au sommet de Lisbonne en 2000 et pour lequel elle sest fixe un objectif de leadership mondial.
Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6
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LEurope vieillissante se rassure
pour lavenir, simaginant peuple de
cheveux gris savants, jeunes desprit et champions de linnovation. Aprs la socit de linformation des annes 80, la nouvelle conomie des annes 90, les abonns du mirage technologique nont-ils pas lanc un nouveau concept, la socit de la connaissance, pour dire la mme chose ou presque ?
Yvon Pesqueux, co-directeur du LIPSOR, est Professeur titulaire de la Chaire Dveloppement des Systmes dOrganisation du CNAM (pesqueux@cnam.fr). Philippe Durance est chercheur associ au LIPSOR (ph.durance@wanadoo.fr).
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Sommaire
Lapprentissage organisationnel : mode ou modle ?................................ 5 1 Une varit dapproches.......................................................................... 8 2 Quelques approches-cls ....................................................................... 14 2.1 Evolution, rgulation et rgnration .................................... 15 2.2 Behaviorisme vs cognitivisme .............................................. 16 2.3 Description et prescription .................................................... 18 2.4 Thorie daction et thories dusage ..................................... 19 2.5 Dualit savoirs tacites savoirs explicites............................ 22 3 Economie et gestion de la connaissance ............................................... 25 3.1 Le modle de lentreprise du savoir ................................ 26 3.2 Le Knowledge Management ................................................. 27
3.2.1 Lconomie des connaissances ................................................28 3.2.2 Investigation du champ du Knowledge Management ..............32
3.3 Un modle de la comptence ................................................ 34 3.4 De la connaissance ................................................................ 36 3.5 Les communauts de pratiques ............................................. 42 Lapprentissage organisationnel : derrire la mode, un modle ............ 46
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Lapprentissage organisationnel : mode ou modle ?

Lapprentissage organisationnel est un concept aux multiples facettes qui se fonde sur une distinction opre entre, dune part, les perspectives qui mettent laccent sur les aspects organisationnels de lapprentissage et, dautre part, celles qui mettent laccent sur les connaissances propres lorganisation. Dans le premier cas, on parlera dorganisation apprenante et lon cherchera se poser la question des catgories organisationnelles qui peuvent rendre le contexte favorable lapprentissage. Dans lautre perspective, on mettra laccent sur lapprentissage comme processus luvre dans les organisations. Dans les deux cas, la question de savoir au profit de qui seffectue cet apprentissage reste le plus souvent ouverte Certaines activits sont mises en exergue comme favorisant lapprentissage1 : la rsolution de problmes en groupe, que lon retrouve aussi bien dans la gestion de la qualit que dans la conduite de projet, qui permet la confrontation de points de vue et llaboration de pratiques communes; lexprimentation, comme occasion dapprentissage, mme si les rsultats ne sont pas garantis et dans laquelle la logique de projet se retrouve galement; le retour dexprience, sur la base de la formalisation de bilans complets, quil sagisse de russites ou dchecs sans que, dans ce dernier cas, le retour dexprience soit assorti de la culpabilisation des agents concerns; ou encore, le transfert des connaissances, sur la base dune formalisation ncessaire, les politiques de mobilit des agents pouvant aller dans ce sens. De faon procdurale, Nevis et al. indiquent, pour leur part, lexistence de dix facteurs2 favorisant lapprentissage organisationnel : la volont dobtenir une connaissance fine de lenvironnement, le dveloppement des systmes dvaluation des performances, le souci de mesure des phnomnes, la reconnaissance du droit lerreur, lexistence dun climat douverture , une volont de mettre en place une politique de formation continue des agents, la varit des mthodes de gestion
D. Garvin, Building a Learning Organization , Harvard Business Review, July August 1993 Nevis et al., Understanding Organizations as Learning Systems , Sloan Management Review, Winter 1995
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employes, la mise en avant de champions pour linnovation, lexistence dun leadership actif et impliqu et, enfin, une vision systmique des thmes de gestion. Lexamen de la ralit rend pourtant dubitatif; la disparition des archives est aujourdhui gnrale dans les entreprises; le recours massif aux dispositifs de prcarisation du travail et de prretraite est en contradiction avec le projet de construction dune mmoire organisationnelle; le laminage du middle management, sur la base plus triviale de son cot, affaiblit la capacit de transmission de lexprience; le fait quapprentissage et coopration sont en contradiction avec les politiques radicales de rduction drastiques de cots, la primaut accorde la pression du court terme forgeant la reprsentation lgitime de plutt suivre le rythme des vnements que de le comprendre; la transparence des objectifs gnraux est dmentie par la multiplication des fusions-acquisitions, dgraissages de tous ordres, prpars dans la plus totale opacit; la financiarisation des objectifs stratgiques ne favorise pas leur appropriation; le droit lerreur se heurte au dveloppement des dispositifs formels de contrle et dvaluation individuelle des performances. Lapprentissage organisationnel se rfre aussi lexistence dune mmoire organisationnelle qui saffirme autour dun systme dinformation codifi avec un systme dinterrogation adquat et un bouclage relevant de la relation classique qui stablit entre information et dcision. Dans ce cas, la drive possible dune survalorisation de la mmoire est alors la routine et le conservatisme. Comme le soulignent Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika et Jacques Orsoni3, lapprentissage organisationnel repose gnralement sur lassimilation qui est faite entre information et connaissance. Au nom des informations gres dans les organisations, ces dernires seraient amenes apprendre , mais sur des catgories qui ne sont ni celles de lapprentissage humain, ni sur celles de lapprentissage artificiel, i.e. celui des machines. Ces mmes auteurs soulignent combien lacquisition de connaissances nouvelles modifie pratiques, culture et identit organisationnelles. Ils dfinissent lapprentissage organisationnel comme la modification stable faisant suite la
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J.-P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management stratgie et organisation, Vuibert, Paris, 2000, pp. 359-370 -6-
perception et la rsolution dun problme . Lapprentissage nat ainsi des rapports qui stablissent avec ce quil est convenu dappeler les parties prenantes . A linverse, on pourrait, de faon trs critique, parler aussi de poncif de lapprentissage organisationnel et dinjonction la construction des savoirs organisationnels, tant les rfrences qui y sont faites aujourdhui sont courantes. La question qui se poserait alors serait de savoir qui profite le crime et ce que cela peut bien cacher ? Lapprentissage organisationnel recoupe galement le thme de la comptence. Il est intressant de noter la corrlation entre le recours discursif majeur lapprentissage organisationnel qui est aujourdhui effectu dans lentreprise et ce que lon appellera rapidement ici la crise du systme ducatif , cest--dire les interrogations sur sa fonction sociale : enseigner un savoir minimum, des savoirs, des apprentissages, rpondre aux demandes des apprenants , la question de la formation tout au long de la vie, la fragmentation des trajectoires diplmantes, la crise de sa perspective ducative, etc. Lapprentissage organisationnel pose enfin la question du changement organisationnel. Il peut ainsi apparatre comme un changement adaptatif. Les auteurs ayant propos dtudier la question de lapprentissage sous cet aspect4 mettent en avant le concept de routine dfensive qui dsigne les pratiques vitant aux agents dprouver un embarras, de ressentir une menace, les empchant concomitamment den dcouvrir les causes et de changer .
Cf., par exemple, C. Argyris, Savoir pour entreprendre, InterEditions, Paris, 1995 -7-
1 Une varit dapproches

Le modle de lapprentissage organisationnel conduit, tout dabord, devoir distinguer deux principaux aspects. Dune part, lorganisation dite apprenante , dont lanalyse repose sur ce qui fait quelle apprend. Plusieurs lments sont souvent mis en avant comme tant les dclencheurs de lapprentissage5 : llaboration de la stratgie et son mode participatif, le rapport linformation externe et interne avec les systmes de comptabilit et de contrle, les changes internes dexprience, lorientation (ou non) vers lapprentissage des systmes de sanctions, la mise en place (ou non) de structures adaptatives (ou dexpriences), lapprentissage inter-entreprises, le rle de veille du personnel, le climat dapprentissage, ou encore, limportance accorde au dveloppement personnel et professionnel. Dautre part, lapprentissage organisationnel stricto sensu, qui concerne les processus eux-mmes, avec une focalisation sur les lments apprendre, le degr dintgration (ou non) des processus dapprentissage entre eux et avec ceux de lorganisation, la dimension temporelle de lapprentissage (pisodique, occasionnel, continu) et la nature de lapprentissage (en simple ou double boucle, par explicitation de limplicite,). Lapprentissage organisationnel, au sens gnral, se fonde sur des modles dapprentissage qui peuvent tre schmatiquement rduits trois principes : celui des boucles dapprentissage6, celui dune spirale de lapprentissage continu partir de la dualit savoirs explicites - savoirs tacites7 et dont la vocation est dtre explicits pour tre incorpors aux savoirs explicites8, et celui du fondement de lorganisation comme systme dinterprtation9. Lapprentissage en simple boucle permet la
G. Salaman, D. Asch, Strategy and Capability Sustaining Organizational Change, Blackwell Publishing, Oxford, 2003 6 C. Argyris, D. A. Schn, Apprentissage organisationnel Thorie, mthode, pratique, De Boeck Universit, Bruxelles, Paris, 1996 (Organizational Learning: a Theory of Action Perspective, Addison Wesley, Readings, 1978) 7 Cf. infra, p. 17 8 I. Nonaka, H. Takeuchi, La connaissance cratrice : la dynamique de lentreprise apprenante, De Boeck Universit, Bruxelles, 1997 9 K. E. Weick, The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, 1979 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 -8-
consolidation des savoirs existants (rptitions), alors que lapprentissage en double boucle (cf. figure 1) autorise un profond changement de lorganisation (rupture)10. Les consquences pratiques de lapprentissage organisationnel stablissent partir de la notion de connaissance (Knowledge Management) dans une perspective que lon peut qualifier de stratgique . Laccent est mis aujourdhui, soit sur le management par la connaissance, soit sur une perspective de management de la connaissance, se concrtisant notamment dans les dveloppements des systmes dinformation formels.
Valeurs directrices
Actions
Inadaptations ou erreurs
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle
Figure 1 Simple et double boucle dapprentissage (daprs Argyris)
En tant quobjet de recherche, lapprentissage organisationnel se trouve galement lintersection de plusieurs champs dtude : psychologie (thories de lapprentissage individuel, psychologie sociale, cognitive), thorie de linnovation, ou encore, thories du changement organisationnel. Lapprentissage peut donc, alors, aussi bien tre vu comme la transformation dun corpus de connaissances organisationnelles, que comme un ajustement du comportement organisationnel en rponse aux modifications de lenvironnement, ou encore, comme un ensemble dinteractions entre les agents dune organisation. Les approches de lapprentissage organisationnel mettent ainsi en exergue lobjet de lapprentissage (informations, savoirs, comportements, connaissances, reprsentations, fondements des reprsentations), le point de lapprentissage
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J.-P. Bootz, Prospective et apprentissage organisationnel , Travaux et Recherche de Prospective, n 13, Futuribles LIPSOR DATAR Commissariat Gnral du plan, janvier 2001, 65 p. -9-
(lindividu, le groupe, lorganisation), le dclencheur (erreur, mauvaise performance, modification de lenvironnement : technique nouvelle, innovation etc), lobjectif (performance, avantage concurrentiel) et le processus (rplication dune action organisationnelle, changement organisationnel, interaction et socialisation, codification et mmorisation etc). Lapprentissage organisationnel, en liaison avec les perspectives de lorganisation apprenante, propose aussi, travers le recours des notions telles que le rseau ou la communaut de pratiques, une rinterprtation des configurations organisationnelles, alternatives celle du processus, du projet ou, un niveau conceptuel plus lev, de la hirarchie, de la coordination ou de la transaction. Yves-Frdric Livian11 propose trois raisons lmergence de ce modle. Tout dabord, la crise du modle de lorganisation processus traditionnel, autrement qualifi de taylorien , qui sest vu tre remplac par un modle de lorganisation processus en activits, o les transversalits introduites requirent de la part de lagent une capacit dinterprtation du fait de la multiplication des alas. Ensuite, la crise du modle de la coopration o la productivit, qui reposait sur la rduction du temps requis par les oprations lmentaires, laisse place un modle li aux interactions entre les agents. Enfin, la crise du modle de lapprentissage, lie aux modifications des modes de comptition des acteurs des cartels (renouvellement acclr des produits et des services incorporant les dernires volutions techniques) et conduisant des situations de travail apprenantes . Livian synthtise ces trois lments en dfinissant lorganisation apprenante comme le projet de btir une organisation flexible, dcentralise, propice la mobilisation des salaris, perfectible en permanence en fonction des niveaux de formation atteints, o la formation serait intgre dans la vie quotidienne . Il va ainsi associer le terme dorganisation qualifiante, qui se focalise sur lorganisation au sens large ainsi que sur les processus par lesquels les individus et les groupes font face des situations changeantes dbouchant sur des dispositifs lis la gestion de la
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Y.-F. Livian, Organisation thories et pratiques, Dunod, Paris, 2000, pp. 201-211 - 10 -
ressource humaine, et celui dorganisation apprenante, qui se focalise davantage sur les processus collectifs de cration, diffusion et assimilation des savoir-faire. En tout tat de cause, ces deux termes font rfrence la place de lagent dans la situation de travail qui, confront des situations changeantes, ne peut y rpondre par rfrence des rgles. Les savoir-faire pratiques, qui taient auparavant en quelque sorte clandestins , se trouvent ainsi rintgrs dans ce modle organisationnel. Il sagit aussi de mettre laccent sur la dimension collective du travail, sur linteraction, la communication et la coopration. Livian insiste donc sur les capacits dattention et de mmorisation, les capacits dobservation et de diagnostic, les capacits danticipation et dchange avec lenvironnement. Le dveloppement de limportance du modle de lorganisation apprenante sinscrit dans une sorte de relecture du rapport individu organisation. En cohrence avec la lgitimit de lidologie du moment libral , lorganisation rclamerait de nouvelles capacits en change desquelles elle offrirait une certaine volution professionnelle, dans un rapport donnant donnant (win win). Mais les directions reconnaissent-elles vritablement les comptences acquises, si ce nest de faon quelque peu alatoire, nayant pas elles-mmes une vision si prcise et si rationnelle que cela de la question ? Lapprentissage organisationnel repose galement sur une gestion des informations reliant organisation environnement , dont il est possible de donner une classification sur la base de trois flux : ceux qui ont pour origine les transactions effectives avec les parties prenantes contractuelles (clients, fournisseurs, banques, salaris etc), ceux qui proviennent de lenvironnement au sens large (parties prenantes diffuses , systme dinformation stratgique) et ceux qui proviennent de lorganisation elle-mme. En consquence, il est possible de dire que lapprentissage organisationnel repose sur deux processus cognitifs, distincts, mais profondment maills : - un processus individuel, sur la base de la boucle dapprentissage classique signaux (i.e. perception slective) interprtation rponse au regard dune norme de rfrence qui concerne, aussi, les groupes dindividus dans un cadre organisationnel favorisant lapprentissage;
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- un processus collectif, sur la base de la construction de rfrences partages, entranant la gestion de linformation partir de reprsentations codifies et lorganisation de runions autour de ces reprsentations. Comme le signalent justement Chris Argyris et Donald A. Schn, la littrature dveloppe autour de lapprentissage organisationnel se divise en deux branches distinctes : les partisans de lorganisation de lapprentissage, qui dveloppent une approche normative axe sur la pratique parfois messianique, et les thoriciens de lapprentissage organisationnel, qui traitent lapprentissage organisationnel comme un sujet de recherche, sloignant de la pratique, et donc non prescriptif. Les partisans de lorganisation de lapprentissage dcrivent les exigences de lapprentissage organisationnel les organigrammes plat, lautonomie locale, la confiance et la coopration au-del des frontires fonctionnelles, mais explorent rarement la signification de ces termes, ou la nature mme des processus de changement auxquels ils font rfrence, dans la mesure o ils partent directement de rponses ces questions. De lautre ct, les thoriciens de lapprentissage organisationnel se concentrent prcisment sur les questions que la premire cole ne relve pas. Certains chercheurs vont mme jusqu' soutenir que lide dapprentissage organisationnel est contradictoire. Dautres, qui lui accordent un sens, doutent que les organisations sengagent rellement dans cette voie ou soient capables de sy engager. Pour finir, ceux qui conviennent du fait quil arrive aux organisations dapprendre rfutent lide que lapprentissage organisationnel soit toujours profitable. Ces deux coles convergent cependant sur certaines ides fondamentales, comme limportance de reconnatre, de critiquer et de restructurer les thories de laction organisationnelle. Elles vitent galement de prendre en compte un aspect fondamental pour la russite et le maintien dun apprentissage organisationnel : lunivers comportemental de lorganisation et les thories dusage des individus qui le renforcent et sont renforces par lui. On distingue ainsi classiquement lapprentissage cognitif (cognitivisme), qui se traduit par une modification des reprsentations concernant aussi bien les
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perceptions que les modles de raisonnement, et lapprentissage comportemental (behaviorisme), qui concerne les procdures organisationnelles, constituant ainsi un point de rencontre entre le modle de lorganisation apprenante et celui du changement organisationnel. Ces deux aspects de lapprentissage sont bien videmment interdpendants. Les facteurs qui sont estims comme favorisant lapprentissage
organisationnel se dcomposent entre12 les facteurs externes de pression environnementale et les perceptions de dirigeants, et les facteurs internes relevant aussi bien des configurations organisationnelles (la dcentralisation, les projets, la flexibilit), de lexistence dun systme dinformation formel ouvert et performant, de la reconnaissance de limportance dun systme dinformation informel et de limplication de la direction gnrale. La notion dapprentissage organisationnel recoupe, aussi et enfin, celle dintelligence collective avec les travaux dvelopps principalement par Pierre Lvy13 qui tente, notamment, une quantification de lintelligence dveloppe au sein des organisations, en environnement techniquement augment, travers une mesure de leur capital intellectuel, social et culturel. En dfinitive, lapprentissage organisationnel est une notion qui peut tre la fois associe et dissocie de lapprentissage humain et artificiel , ce dernier existant autant que lon parle dintelligence artificielle . Tout comme lapprentissage humain , qui raisonne en stades, ou en sauts depuis Jean Piaget, lapprentissage organisationnel reprend lide dapprentissage incrmental et par saut, quil sagisse de double boucle ou de spirales . Tout comme lapprentissage artificiel , lapprentissage organisationnel repose sur un support dclin des logiques des systmes dinformation formels. Dans cette dernire catgorie, il est gnralement fait mention des caractristiques attribues aux configurations organisationnelles qualifies de transversales . Ces configurations conduiraient, en effet, la gestion de processus construits par assemblage de ressources et de comptences qui favoriseraient lapprentissage organisationnel.
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M. Ingham, La connaissance cratrice, DeBoeck, Bruxelles, 1998 P. Lvy, Lintelligence collective, La Dcouverte, Paris, 1994 - 13 -
2 Quelques approches-cls
Afin de tenter une synthse des diffrentes configurations dapprentissage organisationnelle possibles, Frdric Leroy14 propose le tableau suivant :
Environnement Apprendre de lenvironnement Environnement conomique, technologique, concurrents, etc. Changements dans lenvironnement, mauvaises performances Entreprise Apprendre de soimme Exprience, innovation, erreurs passes Partenaire Apprendre dun partenaire Alliances, fusionsacquisitions, transferts de technologie, clients, fournisseurs Diffrence organisationnelle, comptences vises
Source dapprentissage
Dclencheur dapprentissage
Rptition, dysfonctionnement, innovation
Figure 2 Configurations de lapprentissage organisationnel
Il propose galement le tableau suivant, qui lie configurations dapprentissage et modalits dapprentissage :
Apprentissage exogne Veille stratgique, recherche de partenariats (consortium, alliances, fusionacquisition, Apprentissage endogne Innovation, amlioration des processus, exprimentations, learning organization
Apprentissage actif
Apprentissage passif
Ajustement ractif lenvironnement
Effet dexprience, apprentissage mergent
Figure 3 Modalits dapprentissage organisationnel
En fait, ds que lon sintresse aux modalits qui sont communes toutes ces perspectives de lapprentissage organisationnel, nous dbouchons sur la perspective de lapprentissage incrmental; celui dun pas pas, le suivant ayant t rendu possible par le prcdent, quil sagisse de boucle ou de spirale.
F. Leroy, Processus dapprentissage organisationnel et partage de comptences loccasion dune fusion, Thse de sciences de gestion, Groupe HEC, Jouy-en-Josas, 2000, p. 38, p. 44 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 14 14
2.1 Evolution, rgulation et rgnration

Valrie-Ins de La Ville15 insiste sur le caractre foisonnant dun thme n ds le dbut du XXme sicle, en soulignant la contribution fondamentale dHerbert A. Simon dans la dcennie 50. Elle dfinit lapprentissage organisationnel comme un processus collectif dacquisition et dlaboration de connaissances et de pratiques participant au remodelage permanent de lorganisation . De faon synthtique, avec Chris Argyris et Donald A. Schn, elle propose ainsi un panorama des perspectives concernant lapprentissage organisationnel et propose de classer les thories qui y sont relatives en trois courants. Le premier courant aborde lapprentissage organisationnel comme moteur de lvolution organisationnelle. Il sagit dune approche issue des thories volutionnistes en biologie, comprenant une perspective adaptative qui consiste le voir comme un processus graduel dajustements probabilistes. Une perspective centre sur les routines organisationnelles o lon rejoint aussi la question des comptences met laccent sur la rceptivit lie aux routines existantes. Ce concept ne permet pourtant pas rellement de distinguer le niveau individuel et collectif, que ces routines soient formelles ou informelles, avec des moments de trve collective ncessaires la mise en place de nouvelles16 et une dynamique fonde sur des processus de variation et de slection, quelles soient valides ou rejetes de lintrieur ou de lextrieur. Le deuxime courant traite de lapprentissage organisationnel comme facteur de rgulation du systme cognitif organisationnel. Cette conception est issue des travaux de la systmique. Elle comporte une perspective de la rgulation cognitive avec une boucle qui apparat quand les rsultats obtenus diffrent des rsultats esprs, des tudes centres sur lanalyse des cartes cognitives17 et une dynamique fonde sur une multiplicit de cartographies organisationnelles (par modification des cartes stockes ).
15
V.-I. de La Ville, Lapprentissage organisationnel : perspectives thoriques , Les Cahiers Franais, n 287, juillet aot 1998, pp. 96-104 16 R. Nelson & S. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, The Belknap Press of Harvard University, 1982 17 Carte de la situation dans laquelle se trouve lorganisation en prcisant o elle dsire se diriger avec ventuellement la trajectoire suivre compte tenu de diffrents mcanismes de rgulation cognitive tels que la perception, linterprtation, lattention, la mmoire, la reprsentation des connaissances, la rsolution de problmes, la cognition sociale, les cartes dattribution de causalits stockes . Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 15 -
Enfin, le dernier courant considre lapprentissage organisationnel comme un phnomne culturel de rgnration organisationnelle par rfrence une culture commune, vue comme une communaut dactions signifiantes. Il est caractris par trois principaux aspects : - une perspective gnrative oriente vers le dveloppement de capacits atteindre un but assign18, - des tudes centres sur les processus dimprgnation culturelle, intgrant les notions de modles mentaux (y compris ceux de la socialisation des individus) et de rle, ainsi que les diffrentes dimensions de limprgnation culturelle en tant que telle (artefacts, valeurs, hypothses implicites), - une dynamique fonde sur lenrichissement du sens commun par lintgration des individus dans un schma culturel unitaire, ainsi que la gestion de situations de tension crative et dune reprsentation de la culture comme oprateur dintgration et de diffrenciation.
2.2 Behaviorisme vs cognitivisme

Jean-Philippe Bootz19 propose de distinguer lapprentissage organisationnel partir de la dominante cognitive ou comportementale, sparant ainsi lapproche classique , qui distingue cognitivisme de behaviorisme, de lapproche intgrationniste, qui repose sur la complmentarit des deux perspectives. Le behaviorisme, au niveau individuel, repose sur le modle stimulus rponse, dans la mesure o il serait impossible de remonter la conscience. Il sagit alors de se contenter des manifestations observables20. Lapprentissage est abord comme une modification, par les individus, de la squence stimulus rponse. Lapprentissage est apprhend en terme de rptition et de dressage. Le behaviorisme, au niveau organisationnel, est abord partir des concepts dadaptation et de routines. La squence stimulus rponse est reprise pour dcrire les relations entre organisation et environnement. Lapprentissage organisationnel nat alors de ladaptation de lorganisation son environnement, la configuration
18
19 20
La notion de signification partage y jouant alors un grand rle, comme lide de cration. op. cit. J.B. Watson, An Introduction to Comparative Psychology, Holt, New York, 1914 - 16 -
organisationnelle rponse.
tant
vue
comme
dpendante21.
Les
modifications
de
lenvironnement sont vues comme stimulus et ladaptation organisationnelle comme
B. Hedberg22, pour sa part, propose une typologie des configurations organisationnelles suivant quelles sont plus ou moins favorables lapprentissage, ce dernier naissant dune tension entre stabilit et changement; en de dune certaine stabilit, pas de changement possible, et au-del dune certaine perturbation non plus. On est l, en quelque sorte, sur les prsupposs dune reprsentation dun environnement vu comme une donne objective . Le premier niveau dapprentissage sinscrit dans une perspective court terme de modification mineure des schmas existants (lapprentissage simple boucle de Chris Argyris et Donald A. Schn). Dans lapprentissage double boucle, les valeurs directrices sont en question23. Dans lensemble de ces perspectives, la notion de recul par rapport ses modes de pense et ses reprsentations du monde est considre comme importante. Cette notion a ainsi t relaye par Peter Senge avec Alain Gauthier24, pour qui un systme de pense constitue une discipline permettant au sujet de se construire une vision globale de sa situation par rapport au contexte. Cette prise de recul doit nous permettre de remettre ventuellement en cause les routines dfensives. On notera cependant que, paradoxalement, dans une conomie de la connaissance au sein de laquelle les qualifications sont globalement leves, lintensification du travail (culte de lurgence, rythmes soutenus, flux tendus, etc.) empche bien souvent ce travail de rflexivit25.
P.R. Lawrence & J.W. Lorsch, Adapter les structures de lentreprise, Editions dorganisation, Paris, 1973 22 B. Hedberg, How Organizations Learn and Unlearn in P. Nystrom & W. Starbuck (eds), Handbook of Organizational Design, Oxford University Press, 1981 23 Cf. supra p. 9 24 P.M. Senge, The Fifth Discipline : the Art and Practice of the Learning Organization, Century Business, 1990 25 P. Vendramin, G. Valenduc, Les paradoxes de la socit de la connaissance , La Lettre EMERIT, n36, FTU, Centre de Recherche Travail & Technologie, Universit de Namur, 3me trimestre 2003 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 17 -
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2.3 Description et prescription

Bertrand Moingeon et Bernard Ramanantsoa proposent une typologie qui repose sur deux variables26. La premire concerne lanalyse. Comment les organisations apprennent-elles partir des structures, procdures et routines existantes ? Ou bien, comment les individus apprennent-ils au sein dune structure ? La seconde concerne lobjet des recherches des auteurs qui ont deux principales ambitions : rendre lorganisation apprenante, par le biais dune description et dune analyse de lapprentissage et de la mmoire organisationnels en vue dexpliciter des mcanismes qui les constituent et den dgager un modle, et amliorer le fonctionnement des organisations par des recommandations prescriptives dactions. Ces tudes dbouchent sur le tableau suivant (daprs Edmonson et Moingeon) :
Unit principale danalyse Organisation Le fonctionnement organisationnel comme produit de lincorporation des apprentissages antrieurs Dvelopper la capacit des entreprises changer grce une participation active et intelligente de tous Individu
Finalit de la recherche
Vise descriptive
tude de lapprentissage et du dveloppement individuels des membres des organisations
Vise prescriptive
Modifier la manire dont les individus raisonnent pour crer des entreprises
Figure 4 Recherche et prescription dactions
26
B. Moingeon & B. Ramanantsoa in C. Argyris, op. cit. - 18 -
2.4 Thorie daction et thories dusage

Chris Argyris et Donald A. Schn27 dbutent leur dmonstration par la rfrence la notion de thorie daction , qui peut revtir deux formes distinctes : la thorie professe, qui explique ou justifie un schma dactivit donn ( ce que lon dit vouloir faire ) et la thorie dusage, qui se construit partir de lobservation du schma daction ( ce que lon fait en ralit ). Les thories dusage peuvent tre tacites plutt quexplicites. Elles peuvent ne pas correspondre la thorie professe par lorganisation : la pression du rel pousse souvent lorganisation adopter des rgles diffrentes de celles nonces dans les dclarations dintention. La thorie dusage est en grande partie responsable de lidentit quune organisation acquiert avec le temps. En faisant appel ces notions daction, dinvestigation et de connaissances organisationnelles, les auteurs dcrivent avec plus de prcision ce quils entendent par apprentissage organisationnel. Chaque membre dune organisation se forge sa propre reprsentation de la thorie dusage gnrale, mais cette image est toujours incomplte. Il sefforce en permanence de la complter en se re-dcrivant lui-mme par rapport aux autres membres de lorganisation au fur et mesure que les conditions changent. Une organisation est comparable un organisme vivant dont chaque cellule dtient une image delle-mme essentiellement spcifique, partielle et changeante par rapport au tout dont elle fait partie. Ainsi, les pratiques de lorganisation naissent de ces images : sa thorie dusage dpend de la faon dont ses membres la reprsentent. Les reprsentations volutives de lorganisation que les membres se forgent faonnent lobjet mme de linvestigation. Les thories dusage individuelles contribuent la cration et au maintien du systme dapprentissage; son tour, ce systme contribue renforcer et restructurer les thories dusage individuelles. Le systme dapprentissage dune organisation est donc interdpendant des thories dusage que les individus introduisent dans leur univers comportemental (schma dinteraction entre individus au sein de lorganisation) de telle manire quils affectent linvestigation organisationnelle.
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C. Argyris & D. A. Schn, op. cit. Je remercie C. Rousseau, auditrice du cours C dorganisation du C.N.A.M. pour les lments de ce texte. - 19 -
Une des caractristiques fondamentales de lunivers comportemental se trouve lie au comportement gagnant perdant qui caractrise les jeux organisationnels dintrt et de pouvoir. La continuit organisationnelle ne serait pas comprhensible si elle devait dpendre exclusivement dune reprsentation mentale plurielle, parallle et individuelle. Les individus ont besoin de rfrences externes qui guident leurs mises au point personnelles. Lapprentissage organisationnel est possible lorsque les individus dune organisation se trouvent confronts une situation problmatique et quils entament une investigation au nom de lorganisation. Pour devenir organisationnel, lapprentissage rsultant de linvestigation doit sintgrer aux reprsentations mentales que les membres se forgent de lorganisation et/ou aux objets pistmologiques (visuels, archives, programmes) inscrits dans lenvironnement organisationnel. Les produits dapprentissage rsultant de linvestigation devront tous comporter les preuves dun changement dans la thorie organisationnelle dusage. Bien souvent, ce sont les leons tires de linvestigation qui induisent ces changements. Argyris et Schn considrent donc que les organisations fonctionnent sur la base de thories dusage qui reposent sur quatre valeurs directrices : vouloir garder le contrle de la situation, maximiser les gains et minimiser les pertes, ne pas exprimer de sentiments ngatifs et apparatre rationnel. Elles amnent effectuer des attributions, des jugements et des points de vue sans illustrer le propos, sans expliciter le raisonnement, sans vrifier le bien-fond des attributions mises ou des valuations effectues. Ce type de comportement conduit aux incomprhensions et aux erreurs en chane. Ces valeurs et stratgies ont t qualifies de thories dusage du modle 1 et produisent des stratgies desquive et de dissimulation individuelles dont les effets se cumulent au niveau organisationnel. Elles produisent un modle de lapprentissage organisationnel restreint. Quand un cart apparat entre les rsultats et les objectifs fixs, la rponse consiste envisager une action sans questionner la logique sousjacente, cest--dire sans modification des valeurs directrices.
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Face la trilogie dfendre valuer attribuer du modle 1, les deux auteurs proposent un modle 2 conduisant des stratgies daction qui mettent en lumire la faon dont les agents ont tabli valuations et attributions pour encourager les autres les examiner, conduisant ainsi lapprentissage en double boucle, vritable garant de lapprentissage organisationnel. En se rfrant au savoir actionnable, ils professent dailleurs une adhsion aux thses de Kurt Lewin sur la dynamique des groupes qui viennent justement fonder le modle type du changement organisationnel. Un autre concept de rfrence dans leur ouvrage est celui de boucle. Ils distinguent la boucle simple, qui relve dune modification mineure des rgles existantes par amlioration de lexistant sans remise en cause des reprsentations de lexistant, de la double boucle qui concerne les modles et les reprsentations. Lapprentissage en double boucle caractrise lorganisation apprenante. Argyris et Schn font galement rfrence lapprentissage de
lapprentissage ou deutero-learning (apprentissage au second degr) qui se caractrise par le fait que lorganisation se penche sur elle-mme pour diagnostiquer les obstacles lapprentissage (autocensure, conformisme, attitudes dfensives, sacralisation de la hirarchie, rtention dinformation, etc.), conduisant ainsi rexaminer ses valeurs fondamentales en tentant de dpasser les blocages habituels pour redfinir le sens donn laction (recadrage).
Systme dapprentissage
Valeurs directrices
Actions
Inadaptations ou erreurs
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle
Apprentissage de lapprentissage (deutero-learning)
Figure 6 Trois niveaux dapprentissage (daprs Argyris)
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La distinction entre simple et double boucle nest pas forcment aise, car elle est brouille par la dimension et la complexit organisationnelles. Lapprentissage en double boucle revt une importance plus ou moins grande pour lorganisation dans son ensemble, selon le degr auquel les valeurs et les normes essentielles sont touches. Le type dapprentissage organisationnel aura tendance varier en fonction du niveau dagrgation (diffrentes strates de lentreprise regroupant des groupes dindividus) auquel il se produit et des liens plus ou moins troits qui associent les units entre elles un mme niveau ou des niveaux diffrents. Dautre part, la distinction entre les rsultats de lapprentissage en double boucle en matire de thorie organisationnelle dusage, et ceux de lapprentissage en double boucle dans des processus dinvestigation organisationnelle, peut tre corrle la distinction entre erreurs de premier niveau (que sont les competence traps et lapprentissage superstitieux) et de second niveau. Les erreurs de second niveau surviennent dans les processus dinvestigation organisationnelle qui favorisent lapparition et la persistance derreurs de premier niveau.
2.5 Dualit savoirs tacites savoirs explicites

Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi ont propos un modle quils qualifient de spirale du savoir 28. La connaissance est en effet dtenue le plus souvent individuellement son origine par des experts , puis plus ou moins diffuse et prserve. Cette prennit rside dans son usage, lui-mme soumis lexistence de reprsentations mentales composante individuelle et collective. Plus la reprsentation est partage, meilleures sont les chances de voir activer la connaissance en question. La cohrence et la consistance de la connaissance rsident, en outre, dans la dynamique de sa transformation. Nonaka transformations : - le passage du savoir-faire tacite au savoir-faire explicite est ralis par une formalisation des savoirs tacites, et Takeuchi proposent un modle dynamique quatre
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op. cit. - 22 -
- la combinaison, de lexplicite vers lexplicite, seffectue par oprations logiques (tri, addition, catgorisation). La logique dembotement y prdomine. - lintriorisation, de lexplicite vers le tacite, seffectue par enracinement (rflexes, automatismes) des connaissances explicites. - la socialisation, du tacite vers le tacite, est ralise par acquisition directe dune connaissance par la pratique, limitation, lobservation. La cration de la connaissance organisationnelle intgre ces quatre types de transformations et se dveloppe sur deux dimensions : pistmologique, la diffrence entre tacite et explicite, et ontologique, de lindividu lorganisation et de lorganisation au domaine inter-organisationnel. Ces processus sont mutuellement complmentaires et interdpendants. Nonaka et Takeuchi proposent sept lignes directrices permettant le dveloppement dun projet dapprentissage organisationnel : - la cration dune vision de connaissances, rle de la direction gnrale quant lorientation du type de connaissances devant tre cres ou recherches dans le cadre dune intention stratgique; - le dveloppement dun quipage de connaissances partir dagents attirer et garder dans lorganisation en favorisant lhtrognit des profils; - la cration dun champ dinteractions haute densit sur la ligne de front par transformation des connaissances tacites (perceptions, ides etc) en connaissances explicites, et donc formalises; - lexistence dun processus de dveloppement de nouveaux produits et services comme lment central du dispositif de dveloppement de nouvelles connaissances; - limportance accorde au middle management qui est mme de vivre le dcalage entre la vision de la direction gnrale et le quotidien dans un contexte de situations durgence; - la capacit de reclassement et de recontextualisation stratgiques des connaissances comprenant trois rfrences en termes de configurations organisationnelles (la hirarchie pour lacquisition, laccumulation et lexploitation
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des connaissances, le projet pour la cration de connaissances nouvelles et la base de connaissances dont le support formel est aujourdhui privilgi); - la construction dun rseau de connaissances avec le monde extrieur (les clients, en particulier).
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3 Economie et gestion de la connaissance

Le modle de lapprentissage organisationnel conduit devoir examiner les dveloppements qui apparaissent aujourdhui avec la notion de gestion des connaissances. On pourrait presque dire que lon assiste, en parallle du premier modle, lapparition dun second qualifiable de modle organisationnel de la gestion des connaissances . Bien que reposant sur une terminologie plus axe sur la notion de connaissance , compte tenu de ce que lon pourrait mme qualifier didologie de lconomie des connaissances (expression souvent rencontre), il est toutefois troitement associable au premier. La littrature qui le fonde prsente la caractristique davoir t principalement crite par les professionnels, en ignorance le plus souvent dailleurs des subtilits de la premire. Elle construit une sorte de thorie informationnelle de lapprentissage organisationnel. Il sera procd ici lexamen de quelques-uns de ces ouvrages, en allant des perspectives plus gnrales vers les plus informationnelles . Jean-Louis Ermine trace dailleurs les contours de ce modle dans son ouvrage intitul La gestion des connaissances29. Il explicite le postulat que la connaissance constitue un enjeu stratgique partir des arguments suivants : la connaissance est un capital qui a de la valeur, elle constitue un nouveau facteur de productivit, un facteur de prennit pour lentreprise et un avantage concurrentiel dterminant. Cest ce qui fonde une gestion des connaissances comme lment de management stratgique, avec les objectifs de cration, de capitalisation et de partage de connaissances. Les modalits en seraient les suivantes : lexplicitation des connaissances, la construction dune cartographie des connaissances-cls, la construction dun schma dorientation, le pilotage des communauts de savoirs, la mise en oeuvre des techniques support . Les processus-cls de la gestion des connaissances sont alors la cration capitalisation valuation partage des connaissances, linteraction avec lenvironnement, lapprentissage et la gestion des ressources humaines.
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J.-L. Ermine, La gestion des connaissances, Herms Lavoisier, Paris, 2003 - 25 -
Les facteurs-cls de succs relvent, quant eux, des catgories de la gestion du changement : consensus, lgitimation, approbation.
3.1 Le modle de lentreprise du savoir

Pour Karl Eric Sveby30, les principales questions quil associe au Knowledge Management sont plurielles : comment valoriser le capital immatriel dans lactif dune organisation ? Comment grer une organisation la lecture des principes du Knowledge Management ? Quels sont les indicateurs lis la gestion de la connaissance ? Comment apprhender la dualit qui existe entre les outils comptables classiques et la ncessit de grer sur la base des connaissances ? La gestion des comptences est-elle une problmatique oprationnelle ou stratgique ? Comment promouvoir en interne le recours aux principes issus de ce modle ? Lentreprise du savoir est, pour lui, un modle au sens strict du terme, savoir un ensemble de faisceau dindices et danalyses gnrant ses propres lments de ralits permettant de valider ce modle. Lauteur considre que sa lecture de lentreprise du savoir est une approche englobant les autres modles de lentreprise, donc un modle qui, par la libert quil laisserait et sa capacit se concentrer sur lessentiel des actifs dune entreprise, garantirait une bonne gestion. Le postulat de base est donc que lactif connaissance doit tre au centre des proccupations managriales dans la perspective dun retour financier visible partir des investissements oprs sur les actifs immatriels. Une organisation doit donc pouvoir se grer, avec comme seul point focal la matrise de ses connaissances et comptences. Cest cette condition que le Knowledge Management prendrait tout son sens. La gestion du capital immatriel chapperait ainsi aux outils de gestion classiques. Il convient, pour cela, de reprer des classes dactifs incorporels au sein des organisations et lauteur en propose plusieurs aspects : les comptences des collaborateurs il sagit de la capacit agir des collaborateurs dans une grande varit de situations pour crer aussi bien des actifs corporels et incorporels ; la composante interne, qui comprend des aspects tels que les brevets, les concepts, la
K. E. Sveby, Knowledge Management la nouvelle richesse des entreprises savoir tirer profit des actifs immatriels de sa socit, Editions dOrganisation, Paris, 2000. Je remercie P. Gobert, auditeur de la chaire D.S.O. du C.N.A.M. pour des lments de ce texte. Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 26 -
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culture organisationnelle, les modes de fonctionnement ainsi que lorganisation administrative. Ces lments sont crs par les employs et habituellement dtenus par lorganisation; la composante externe qui comprend des aspects tels que les relations avec les clients et les fournisseurs. Elle recouvre les noms de produits, les marques dposes et la rputation ou limage de lorganisation. Certains lments appartiennent juridiquement lorganisation, mais les investissements dans la composante externe ne peuvent cependant pas tre raliss avec le mme degr de confiance que dans la composante interne. La valeur des actifs de la composante externe dpend en effet principalement de la faon dont lorganisation gre ses relations avec ses clients, et cela fait donc toujours intervenir un facteur dincertitude dans la mesure o la rputation dune organisation et la nature des relations quelle entretient avec ses clients peuvent se modifier avec le temps. Lauteur replace ainsi le Knowledge Management (le K.M. ) entre laide la dcision, la gestion des ressources humaines et la gestion de linformation. Cest, aujourdhui, sous cette terminologie que se concrtisent les lments de ralit allant dans le sens du modle de lorganisation apprenante. Il sagit avant tout dune dmarche outille qui corrobore lidologie technicienne dominant actuellement. Le dveloppement du K.M. se caractrise par des investissements considrables en outils et en ressources humaines. Il se distingue de la gestion de la connaissance car il va lier deux processus (la capitalisation et la valorisation des connaissances), non seulement pour les faire vivre, mais aussi pour en gnrer de nouvelles. Lenjeu ne concerne donc plus exclusivement les outils informatiques ou de communication, mais il stend aux comportements et aux agents, dans la perspective du partage et de la rutilisation des connaissances.
3.2 Le Knowledge Management

La mise en place dun systme de gestion des connaissances constitue la condition ncessaire la mise en place dun Knowledge Management, au sens de management par la connaissance. Mais, comme nous venons de le voir, le K.M. dpasse largement la vision simplement procdurale et outille pour venir constituer aujourdhui une vritable intention stratgique.
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3.2.1 Lconomie des connaissances Jean-Yves Prax31, fondateur de l'I.N.S.E.P.-C.O.R.E.D.G.E., socit de conseil et d'ingnierie spcialise ds 1993 dans le Knowledge Management, part de diffrentes propositions, traant ainsi les contours de ce quil entend par conomie des connaissances . Le savoir agit comme un moteur du dveloppement post-industriel . A partir du moment o il est entr dans le domaine public, le savoir est rgi par deux concepts : le principe de la non-rivalit et celui de la non-exclusivit. Le concept de capitalisation des connaissances consiste faire fructifier le savoir, le capital humain . La capitalisation des savoirs et des savoir-faire joue un rle comme facteur dacclration du dveloppement et de diffrenciation au niveau de lorganisation, de la structure, des comptences, de la motivation du personnel, de la gestion des ressources humaines, de la qualit, de la circulation dinformation, et sur les plans de formation; elle est vue comme un avantage comptitif dynamique. Pour assurer leur croissance, les entreprises ne doivent pas investir uniquement que sur le capital physique, mais aussi sur le capital immatriel, cest-dire sur lacquisition de connaissances, le transfert de ces connaissances, leur capitalisation et leur exploitation. Pour ce faire, une intervention est ncessaire sur quatre niveaux de lorganisation : tre capable de crer de nouveaux savoir-faire ou dassurer un transfert de comptences dj existantes; tre apte valoriser les ressources humaines grce la pdagogie et la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences; favoriser la capitalisation des savoirs pour crer une mmoire dentreprise; utiliser les technologies de linformation et de la communication (T.I.C.) pour faciliter la gestion des flux et les changes inter et intra entreprise. Un projet de Knowledge Management est avant tout un projet dentreprise et, a fortiori, un projet de conduite du changement. A ce titre, il doit tre port par la Direction Gnrale, pour quensuite tous les acteurs et toutes les fonctions de lentreprise y adhrent.
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J.-Y. Prax, Le guide du Knowledge Management Concepts et pratiques du management de la connaissance, Dunod, Paris, 2000. Je remercie D. Jacquin, auditrice du cycle C dorganisation du C.N.A.M., pour les lments de ce texte. - 28 -
La connaissance dans lentreprise est spcifique. La somme de ces connaissances est un systme part entire. La connaissance sorganise selon une structure, une cohsion et des finalits. Ainsi, tout projet de gestion des connaissances suppose la matrise du systme comme une chose en soi, capable de survivre indpendamment, sans pour autant le plaquer sur dautres systmes dj prexistants (dinformation, de qualit, dorganisation, ou des systmes documentaires de type G.E.D., etc.). Lauteur propose donc un guide, cest--dire une dmarche structure, o le Knowledge Management sert de rponse certaines problmatiques organisationnelles et stratgiques de lentreprise. Il rpondrait ainsi une attente prcise des utilisateurs dinformation : quon leur apporte linformation dont ils ont besoin au bon moment, sans quils en fassent la demande. Le Knowledge Management viendrait ainsi satisfaire les requtes, en adoptant une logique tourne vers lutilisateur, alors quun simple systme dinformation est centr sur laccumulation dinformations. Le Knowledge Management est un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de validation des savoirs et des savoir-faire, impliquant tous les acteurs de lorganisation avec, pour enjeux, la performance collective et sa prennit. Il entre ainsi dans le jeu des dfinitions. La donne est acquise de faon instrumentale et nest pas forcment intentionnelle. Elle est discrte, unitaire et rpute objective. Linformation suppose un sujet metteur et une intention de message. Elle peut agrger plusieurs donnes. Elle est subjective, car cre par un sujet. Linformation est distincte du rcepteur. La connaissance est insparable du sujet porteur. Cest une information qui fait sens pour le rcepteur. La connaissance est la fois mmoire et processus de construction dune reprsentation. Elle rsulte dune acquisition dinformations et dune action, et obit une qute de vrit, dquilibre avec lenvironnement. La comptence est lapplication effective des connaissances une situation donne. Elle suppose un rfrentiel dvaluation et un tiers valuateur.
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Lintelligence est lart de combiner connaissance et action en vue dune bonne fin . Elle est apte affronter les situations nouvelles, laborer des solutions partir dindices incomplets et contradictoires. La connaissance est un concept difficile. Il nexisterait pas de connaissance en dehors de lhomme : la connaissance est uniquement le fait dindividus. Elle nest pas le miroir de la ralit, cest une construction subjective. Pour optimiser son effort, lhomme fabrique des patterns (ou systmes de reprsentation) quil plaque sur la ralit. Ceci le conduit, le plus souvent, ignorer le potentiel de nouveaut de ce quil vit. En situation de routine ou daction programme, lorganisation est ainsi inattentive aux signaux faibles. La construction dune connaissance collective passe par la ngociation des diffrentes reprsentations individuelles, qui sappuient sur laction et sur le langage. Laction est propice la construction de savoir-faire collectifs tacites. Le langage permet la formalisation de savoirs dclaratifs. Cette distinction reprise par Jean-Yves Prax entre connaissance tacite et connaissance explicite est essentielle, ses yeux, pour expliquer la dynamique cognitive de lorganisation. Des flux entre ces tats de connaissance doivent tre crs pour irriguer les diffrents niveaux : individuel, groupe de travail, dpartement, branche, firme, march. Un certain nombre doutils et de mthodes jouent un rle important dans la construction de la matrice gnrale de la connaissance collective, outils au rang desquels figurent les mthodologies de formalisation des savoirs, les T.I.C., les nouveaux dispositifs pdagogiques, ou encore, les nouveaux mtiers dintermdiation. La formalisation des connaissances est dautant plus ncessaire lorsque le transfert de connaissances seffectue dans un contexte o les acteurs ne peuvent plus se rencontrer et changer physiquement (extension gographique ou temporelle, entreprise virtuelle). Elle cherche cependant reproduire le mieux possible la richesse transactionnelle de la conversation tout au long dune chane auteur document lecteur . A cet effet, des mthodologies de rdaction structure, comme Information Mapping, permettent de concevoir des documents plus lisibles, contenant leur propre reprage dinformation, plus orients vers le lecteur.
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Plusieurs mthodologies ont t mises au point pour assister le processus de formalisation des savoirs dtenus par les experts, les techniciens ou les groupes projets. Certaines de ces mthodologies sont orientes vers la capitalisation des retours dexprience (REX, Merex, etc.). Elles se donnent pour objectif de diminuer la rptition des erreurs ou des dysfonctionnements et sinscrivent dans une finalit doptimisation du rapport qualit cot dlai. Dautres mthodologies (MKSM, CommonKADS) sont plus orientes sur la modlisation de lorganisation vue comme un systme de connaissances. Leur finalit est davantage axe sur lamlioration de la prise de dcision stratgique, sur la cartographie des savoirs, et peuvent dboucher sur une analyse stratgique de type savoirs critiques risques incompltude - gestion prvisionnelle des emplois et des comptences . Le benchmarking interne ou externe instaure un cadre d'change des meilleures pratiques qui facilite le transfert des savoirs et savoir-faire non formaliss. Enfin, quelques mthodes (GEM, mtaphore) sont plus spcifiquement destines amliorer les remontes dattentes tacites ou implicites, cest--dire non langagires, lors des entretiens de conception. Avec les nouveaux modes dexpression, multimdias et hypertextes, les T.I.C. modifieraient la capacit des agents faire merger du sens et les chemins dapprentissage, rendant ainsi le lecteur acteur matre de son chemin dapprentissage. Avec les rseaux, les T.I.C. modifieraient les catgories de lautonomie individuelle. Elles favoriseraient lmergence dune interface de sens partag et lmergence de logiques bases sur les avantages coopratifs et lorganisation largie. Avec lanalyse linguistique et smantique, et la modlisation des liens et des flux, les T.I.C. seraient mme de faire mieux comprendre la connaissance et les mcanismes cognitifs et, par l, de mieux matriser les processus dapprentissage individuel et collectif. Les facteurs-cls de succs des programmes de gestion des connaissances sont, aux yeux de lauteur, la constitution de communauts de travail intellectuel ou oprationnel lies aux affinits des personnes, la complmentarit des savoirs et, avant tout, la confiance et la redondance qui favoriseraient les circuits informels non visuels et les liens horizontaux entre pairs. Les best practices permettraient lagent
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dtre au cur de la cration du systme informationnel de Knowledge Management, car il serait simultanment consommateur et producteur dinformations . Il transmettrait son vcu ses pairs, dans leur langage, ce qui faciliterait leur adhsion, et leur appropriation. Le management des comptences serait ainsi la suite logique du management des connaissances pour conduire la construction de comptences collectives. Un projet de Knowledge Management relve, pour lui, du management de projet qui mne deux dispositions. Tout dabord, la cration de nouveaux postes ddis au management du changement par la connaissance et la gestion de celle-ci : Chief Knowledge Officer (conducteur du changement), Knowledge Manager (gestionnaire de connaissances), broker ( intermdiateur ) et expert. Puis, la mise en place dune cellule danimation du systme de Knowledge Management par lensemble des agents de lorganisation. Lobjectif est que chaque personne devienne la fois consommateur et producteur dinformations. La dmarche de Knowledge Management, soutenue par la Direction Gnrale, doit permettre lunification des stratgies dentreprises, de divisions, de mtiers, et assurer la cration de nouveaux avantages coopratifs concurrentiels. Cela suppose la construction de nouveaux territoires organiss en ples de comptences, des rseaux de coopration . Lauteur plaide, comme il est de tradition dans ce domaine, pour la dmarche participative et la rduction des rsistances. 3.2.2 Investigation du champ du Knowledge Management Le Knowledge Management a pour objectif la mise en place dune organisation de linformation visant identifier, saisir, indexer et distribuer les informations pertinentes quant lexercice des ses activits par chacun des agents de lorganisation. Il sagit de rendre accessible aux diffrents collaborateurs une exprience collective. Le C.X.P., organisme indpendant danalyse et de comparaison de logiciels, dfinit le K.M. comme un ensemble de processus et de technologies permettant de collecter, dorganiser, de diffuser, de partager et de faire vivre la connaissance . Le K.M. recoupe donc des produits logiciels tels que la gestion lectronique de documents (G.E.D.), le groupware (outils collaboratifs), etc., ainsi que des dispositifs de gestion.
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Le K.M. se construit donc sur une gradation qui stablit entre 3 notions : donne, information et connaissance. La donne rsulte dune acquisition, dune mesure. Qualitative ou quantitative, elle ne correspond ni une intention, ni un projet. Une donne na quune signification et na pas de sens en elle-mme. Cest la raison pour laquelle le concept qui lui sert de base est le modle smantique des donnes projet de classification des significations en relation avec loccurrence de sa collecte, et un instrument, la base de donnes relationnelles, mme sil parat difficile darticuler des donnes indpendamment de lintentionnalit de lacteur qui en matrialise la dfinition et la collecte. Cette intentionnalit peut peser aussi bien sur sa signification que sur son sens, au point den fausser la fiabilit dacquisition. Le processus gnral de gestion des donnes tendra donc, par dterminisme technique, den effacer lintention. Linformation est une donne ou un ensemble de donnes articules de faon construire un message qui fasse sens. La faon dorganiser les donnes rsulte dune intention de lutilisateur. Elle est donc partiellement subjective. Linformation implique un metteur et un rcepteur, mais aussi un mdia dont la nature est loin dtre neutre. Ces ples supposent lexistence dune aptitude, sous forme de comprhension slective, pour extraire le sens de linformation du bruit qui lentoure. Linformation est donc un ensemble de donnes replaces dans un contexte, principalement organisationnel pour ce qui nous intresse ici, et porteuse dun sens particulier. La connaissance est un oprateur dinformations, en particulier au regard du contexte qui lui donne sens (contexte professionnel, exprience, expertise, etc.). Il sagit donc l dun projet comprhensif articul sur des informations. Un ensemble dinformations disperses entre plusieurs ples peuvent, une fois regroupes, devenir des connaissances. Partages et rutilises, les informations deviennent des connaissances. Pour chaque agent, une connaissance vient sintgrer dans un systme personnel de reprsentation. En ce sens, une connaissance est une information qui subit une srie dinterprtations lies aux reprsentations partages au travers de cadres gnraux (le cadre professionnel, par exemple) avant de sinscrire dans la
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reprsentation spcifique dun agent donn. La connaissance est plus prenne quune information et demeure activable suivant les situations. Au sens organisationnel du terme, la connaissance est un systme. Loutil dinvestigation qui y est li combine, aux yeux de Jean Louis Ermine32, un macroscope de la connaissance avec un triangle smiotique dont les lments constitutifs du signe sont la syntaxique, la pragmatique et la smantique, et un triangle systmique (structure fonction volution). Un systme de connaissances est, pour cet auteur, de linformation qui prend une certaine signification dans un contexte donn trilogie information contexte signification. Cest dans son ouvrage consacr aux systmes de connaissances que Jean-Louis Ermine33 prcise le plus compltement sa conception de la connaissance, dont on remarque quelle ne se positionne quen systme .
3.3 Un modle de la comptence

Pour Ren Amalberti34, un modle de la comptence repose sur le postulat du primat de lorigine individuelle de la comptence, ainsi que sur une interaction mmoire et connaissances. Il marque ainsi la construction de son modle par le primat accord la mmoire en distinguant la mmoire sensorielle, qui joue en quelque sorte le rle de capteur ; la mmoire court terme qui correspond la quantit dinformation sur lenvironnement qui peut tre stocke temporairement, sa capacit en tant limite; la mmoire de travail qui se caractrise par une contradiction entre son volume et sa capacit de traitement (en dautres termes, plus elle est stimule et moins elle peut stocker), larrive de nouvelles informations efface les anciennes, la vitesse de rcupration des anciennes informations qui dpend de nombre dinformations stockes; la mmoire long terme qui contient lensemble des connaissances de lagent, dont la gestion est dynamique mais la mobilisation soumise aux motions; et la mmoire oprationnelle qui rsulte de la stimulation de la mmoire long terme par la mmoire de travail. Cest surtout en relation avec la mmoire long terme quil est possible dasseoir un modle des connaissances reposant sur les dualits entre : les
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op. cit., pp. 107-119 J.-L. Ermine, Les systmes de connaissances, Herms, Paris, 2000 34 R. Amalberti, La conduite des systmes risque, P.U.F., collection Le travail humain , Paris, 2001 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 34 -
connaissances dclaratives (qui servent dcrire les objets, lois physiques et concepts abstraits) de type modulaire et gnrique, et les connaissances procdurales (qui servent guider les actions et agir sur le monde) de type efficace (cest-dire prenant en compte la particularit des situations) et les connaissances explicites (accessibles et rvisables consciemment) et les connaissances implicites (ou tacites) qui chappent la conscience . Les connaissances sinscrivent en rapport avec des mta-connaissances : - la facult de reconnatre les objets, la facult de procder des associations entre des concepts, - le dveloppement involontaire , direct et inconscient des possibilits demploi de sa mmoire, - les comportements conscients et stratgiques dutilisation de la mmoire, - et la facult de reprsentations rflexives des mta-connaissances prcdentes. Le jeu dual de la mmoire et de la connaissance conduit diffrentes questions lies lorganisation des connaissances en mmoire en relation avec des types de formalisation avec le problme du codage des concepts (hirarchie, rseau smantique), celui de la reprsentation typique (de type, didal-type en quelque sorte), cest--dire quelle est reprsentative alors quelle nexiste pas au concret sous cette forme, celui de larticulation entre prdicat et argument, celui de la relation entre une image et des signifis et le problme du mode de formalisation de la cartographie des connaissances. La comptence se caractrise par lexpertise dactivation des connaissances pour laction. Cette expertise repose sur le jeu subtil de niveaux de contrle (le contrle de lunivers dapplication, le contrle des marges de tolrance, le contrle li larticulation entre des plans de connaissances successifs, les contrles doptimisation, les contrles lis la mobilisation de lexprience, le contrle li aux approximations).
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3.4 De la connaissance
Caroline Sargis-Roussel35 sinterroge sur le flou concernant la dfinition de la connaissance. Trois prises de conscience sous-tendraient lmergence actuelle de la rfrence la connaissance36 : la reconnaissance de la connaissance comme tant centrale dans la vie organisationnelle ; la ncessit dune restructuration fondamentale des organisations pour assurer le management de cette connaissance; le renforcement de lavantage concurrentiel grce la connaissance. Pourtant, elle remarque que, bien quil soit au centre dun engouement rcent, le management de la connaissance na rien de nouveau. Les familles industrielles se transmettaient leur savoir de gnration en gnration; les matres peintres formaient des apprentis et les travailleurs changeaient leurs savoir-faire37. Dans un pass plus rcent, les spcialistes de larmement, du nuclaire ou de laviation civile ont instaur des pratiques de gestion de la connaissance depuis plusieurs dcennies. Toutefois, ce nest que depuis le dbut des annes 1990 que le terme management de la connaissance a rellement merg dans la littrature et que les dirigeants dentreprise, ainsi que les chercheurs, ont commenc sinterroger sur la place de la connaissance dans lorganisation et sur la manire de la grer. Paralllement, lapparition de ces questionnements, on observe le dveloppement des systmes dinformation qui permettent de codifier, stocker et transmettre plus facilement certaines informations et connaissances et les interrogations sur les possibilits et les conditions de la gestion de la connaissance. En la matire, prdominent deux conceptions du management de la connaissance . La premire, quelle qualifie dpistmologie occidentale, repose sur une perspective reprsentationniste de la connaissance38, fortement ancre dans une
C. Sargis-Roussel, De la gestion de linformation au management de la connaissance : quelle stratgie pour les organisations ? , XVI journes des I.A.E., Paris, 2002 36 C. Warhurst, Knowing in Firms : Understanding and Measuring Knowledge , Management Learning, vol. 32, n 1, 2001, p. 148-151 37 M. T. Hansen, N. Nohria, T. Tierney, Whats your Strategy for Managing Knowledge ? , Harvard Business Review, mars-avril 1999, p. 106-116 38 G. von Krogh, J. Roos, Managing Knowledge: Perspectives on Cooperation and Competition, G. von Krogh, J. Roos (eds.), Sage Publications, London, 1996 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 36 -
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volont rationnelle et sappuyant sur les outils fournis par les technologies de linformation et de la communication. La seconde, anti-reprsentationniste , dorigine orientale et mobilise dans les crits dIkujiro Nonaka39, sattache davantage au management des facteurs du processus de cration de connaissance. Ces deux perspectives reposent sur des perceptions diffrentes de la connaissance, qui les orientent vers deux modes de management distincts. La notion de connaissance fait donc lobjet de dfinitions pour la plupart vagues et dune gnralit excessive. Deux principales conceptions mergent, conceptions qui peuvent paratre de prime abord antinomiques. La premire conception relve dune vision instrumentale de la connaissance, qui la dfinit travers ses diffrentes composantes alors que la seconde, plus sociale , place la connaissance dans son environnement, dans une perspective contextualise. Alors que la premire conceptualisation est essentiellement descriptive et statique, la seconde aborde la connaissance de manire dynamique et processuelle. De manire schmatique, on peut dire que mme les finalits sont diffrentes selon les perspectives : dans la premire, il sagit dautomatiser les flux dinformation alors que dans la seconde, il est question de crer de la valeur en amont de manire accrotre lavantage concurrentiel. La littrature, quelle soit scientifique ou pratique, fait preuve de consensus sur la notion de management de la connaissance , la dfinissant comme un processus visant grer les diffrentes phases du cycle de vie de la connaissance. Ainsi, elle peut tre vue comme la gestion consciente, coordonne et oprationnelle de linformation et du savoir-faire de lentreprise. Quintas et al.40 dfinissent le management de la connaissance comme un processus organisationnel permettant lacquisition, la structuration, lintgration et la diffusion de la connaissance des acteurs travers lorganisation en vue doffrir une aide au travail et daccrotre lefficacit organisationnelle.
39 40
I. Nonaka & H. Takeuchi, op. cit. P. Quintas, P. Lefrere, G. Jones, Knowlegde Management: A Strategic Agenda , Long Range Planning, vol. 30, n 3, 1997, p. 385-391 - 37 -
G. von Krogh41 adopte une dfinition assez similaire : cest un processus didentification, de capture et de mobilisation de la connaissance collective dans une organisation pour laider amliorer sa comptitivit. Toutefois, la ralit de la mise en oeuvre du management de la connaissance est beaucoup plus diversifie. En effet, reprsentationnisme et anti-reprsentationnisme impliquent deux modes de management distincts, ainsi que lillustre Jean-Yves Prax42 : Partant de ces considrations sur la nature de la connaissance, profondment engramme dans lindividu en tant que sujet, on peut en dduire quon ne manage pas la connaissance; le terme Knowledge Management, que jutilise volontiers, est en fait un abus de langage; tout au plus peut-on manager les conditions dans lesquelles la connaissance peut se crer, se formaliser, schanger, se valider, etc. Les anglo-saxons parleraient de knowledge enabling . Ces deux approches font apparatre deux stratgies diffrentes : la premire, connue sous lappellation de stratgie de codification , est centre sur linformatique. La connaissance est codifie, puis stocke dans des bases de donnes, auxquelles chacun peut accder facilement. La seconde est appele stratgie de socialisation des connaissances et se retrouve dans des organisations o la connaissance est relie de manire trs proche aux personnes qui lont dveloppe et o le partage seffectue par des contacts directs de personne personne. Dans ce dernier contexte, le principal objectif de linformatique est daider les personnes communiquer la connaissance et non pas la stocker. On pourrait synthtiser la problmatique du management de la connaissance autour de la recherche de lefficience par le partage des moyens. Ils seront ainsi, production donne, mieux utiliss. La qute de l'efficience favoriserait donc les types d'organisation qui mettent en avant la rutilisation des moyens, donc leur polyvalence (crations de transversalits , recherche de flexibilit) et, finalement, lapprentissage organisationnel.
41
G. von Krogh, Care in Knowledge Creation , California Management Review, vol. 40, n 3, 1998, p. 133-153 42 J.-Y. Prax, Manager dans lconomie du savoir , Personnel A.N.D.C.P., n 425, dcembre 2001, p. 5-10 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 38 -
Les typologies concernant le concept de connaissance sont nombreuses. Nous reprendrons ici lune dentre-elles43, labore sur la base de cinq types de connaissances : - la connaissance abstraite (thorise, intellectualise), ou Embrained Knowledge, dpend des savoirs conceptuels et des capacits cognitives, et est donc proche de la notion capacit cognitive, telle que cette notion a t mise en oeuvre par Herbert A. Simon avec le cas des capacits cognitives limites ; - la connaissance concrtise (mise en pratique), ou Embodied Knowledge, est oriente vers laction et est seulement en partie explicite. Elle est enracine dans des contextes spcifiques (car elle dpend de limplication physique des individus comme pour S. Zuboff44, par exemple). Ceci a conduit certains thoriciens de laction situe montrer que les individus construisent linterprtation des technologies lorsquils interagissent avec elles : cest ainsi quils accdent la connaissance de ces technologies (cf. L. Suchman45) ; - la connaissance ancre dans la culture, ou Encultured Knowledge, fait rfrence aux processus de partage des savoirs (process of achieving shared understanding). Elle est socialement construite dans la mesure o elle dpend beaucoup du langage. Elle est galement assez volatile et peu stable, puisque ouverte la ngociation. Ce type de connaissance est trs li aux relations entre acteurs organisationnels; - la connaissance intrinsque (encastre), ou Embedded Knowledge, rside dans les routines. Elle s'analyse en termes de relation entre les technologies, les rles, les procdures formelles et les routines mergentes ; - enfin, la connaissance code ou Encoded Knowledge, dsigne
linformation vhicule par des signes et des symboles tels que les livres, les manuels, les codes de pratiques ainsi que toutes les informations transmises codes, lectroniquement. Mais le K.M. a aussi pour objet savoir-faire et comptences.
43 44
H. Collins, The Structure of Knowledge , Social Research, vol. 60, pp. 95-116 S. Zuboff, In the Age of the Smart Machine : The Future of Work and Power, Basic Books, New York, 1988 45 L. Suchman, Plans and Situated Actions, Cambridge University Press, 1987 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 39 -
Le savoir-faire est une habilet active dans la ralisation, que celle-ci soit matrielle ou non. Acqurir un savoir-faire, cest acqurir une exprience dans lexercice dune activit. Le savoir-faire est donc la mise en perspective de savoirs thoriques et pratiques dans le contexte dune activit. En ce sens, savoir diffre de connaissance qui se situe, elle, un niveau plus conceptuel en tant quopratrice de savoirs. Le concept de comptence donne lieu un vaste dbat. Philippe Cabin46 dfinit ainsi les dimensions de la comptence : elle est latente et ne sexerce que dans une situation donne; elle nest pas un tat ou une connaissance possde, mais un processus dynamique. Ainsi la comptence dsignera tout autant la capacit ragir un imprvu, improviser quun ensemble fig (par un diplme notamment); ce processus dynamique et situ rsulte de linteraction entre plusieurs types de savoirs : des connaissances et des savoir-faire, mais aussi des savoir-tre (on parlera alors de comptences sociales ), des fonctionnements cognitifs (par exemple, la capacit prendre une dcision ou laptitude sauto-valuer). La comptence senrichit par apprentissage et ne peut donc tre considre comme un stock de ressources qui spuiserait ou suserait dans lusage. Au contraire, elle est une ressource gnre par laction elle-mme. La comptence est donc la frontire de trois domaines : le domaine du parcours biographique et de ses mcanismes de socialisation, celui de lexprience et celui de lducation. La comptence se dvelopperait et saccumulerait au cours de laction, de faon analogue (mais dans une perspective plus large) celle de lexprience. Cest laccumulation des savoirs individuels et collectifs et lapprentissage obtenu dans leur activation qui gnrerait les comptences. Au sens strict du terme, le K.M. est un processus tourn vers les connaissances gnres en interne (savoir-faire, comptences, best practices, etc.), et non vers les connaissances issues de lextrieur, via Internet, par exemple. Cette dernire relverait alors plutt de la veille. Mais on assiste aujourdhui un rapprochement entre ces deux sources pour plusieurs raisons.
46
P. Cabin, Comptences et organisations , in Les organisations, Editions Sciences Humaines, Paris, 1999, pp. 353-356 - 40 -
Dabord, les outils, tout comme la terminologie cartographie, moteur de recherche, outil dextraction, de prsentation, datawarehouse stockage, corrlations, datamining qui est le complment du prcdent et qui consiste, par exemple, analyser et rechercher des logiques dans les volumes de donnes, etc. proposs dans le contexte de lintelligence conomique, sont rutiliss en K.M. Ensuite, une bonne matrise de la gestion des connaissances internes dpend de celle des connaissances externes (en particulier pour le K.M. orient vers les comptences commerciales et le marketing). Enfin, la focalisation vers le client sest beaucoup intensifie ces dernires annes. Diffrentes dmarches sont ainsi mises en uvre et coexistent le plus souvent dans les logiques de K.M. : les initiatives locales doptimisation de la gestion de linformation dans le cadre du modle de lorganisation rseau et des initiatives globales orientes vers le partage des connaissances au sein de communauts dintrt et dexpertise (les acheteurs, les commerciaux, etc.). Il est possible de transcrire et de stocker les connaissances partir de leur forme dorigine (des notes, des rapports danalyse etc) ou partir dune forme modlise, ce qui concernera surtout les savoirs tacites quil faut dabord formuler. Un grand nombre de techniques sont dailleurs disponibles : transcription des savoirs tacites (mthode REX, document de synthse, fiches, etc.), ingnierie des connaissances (K.O.D., K.A.D.S., M.K.S.M., M.A.S.K., etc.), gestion des savoirs tacites non transcriptibles (compagnonnage, groupeware informel), gestion des connaissances dj transcrites sous forme de documents (G.E.D., ingnierie linguistique et moteurs de recherche, text mining) et gestion des donnes (S.G.B.D., S.G.D.T., datawarehouse, datamining). Vu de faon idologique positive, le K.M. permettrait, par le dveloppement des comptences par nature collective, de fidliser les salaris en leur offrant une perspective fatalement motivante : lorganisation, par la matrise de la reprsentation des comptences venir, sait alors tout pour vous Ce serait un instrument dacclration dans lacquisition des savoirs, un instrument de motivation, car lagent serait labri des routines, pris dans un processus dapprentissage permanent
- 41 -
La
capitalisation
du
savoir-faire
constituerait
galement
une
forme
de
reconnaissance, ce qui devrait encore renforcer la motivation de lagent concern. Le K.M. serait enfin un instrument de valorisation organisationnelle en particulier pour les activits de services. Il permettrait de prendre en compte des lments plus qualitatifs, plus intangibles, comme les comptences. Ce serait donc la valorisation de son capital de connaissances qui procurerait un avantage comptitif, et les pratiques dchange et de partage en constituent un commencement de preuve. Toutefois, mme dans une perspective strictement gestionnaire, dautres critiques peuvent tre avances. Tout dabord, la difficult de mesure du retour sur investissement prend en dfaut les instruments classiques de mesure de la performance financire, quil sagisse de lobjet du K.M. lui-mme (la connaissance) ou de sa disposition pour le capital humain. Ensuite, un grand flou tourne autour du concept de culture de partage , qui non seulement est difficile mettre en uvre mettre disposition son savoir-faire est tout aussi flou que lutilisation de celui dun autre sans compter les prjugs, pas toujours infonds, quant aux perspectives alinantes du K.M. mais galement fragile sur le plan collectif. Enfin, les contraintes du court terme, du fait de la succession des impratifs durgence eux-mmes, sont accrues, du fait des performances sans cesse grandissantes des T.I.C. approfondissant interdpendances et transversalits .
3.5 Les communauts de pratiques

La notion de communaut de pratiques est dusage croissant aujourdhui. Dans les catgories de lapprentissage organisationnel, Jean-Philippe Bootz47 propose deffectuer le passage des communauts de pratiques aux communauts dapprentissage. A ce titre, elles auraient quelque chose nous dire pour ce qui concerne les catgories de lapprentissage organisationnel. Il est possible, au travers de cette notion, de se poser la question de savoir sil ne sagirait pas dune rinterprtation
J.-P. Bootz, Prospective applique : cration de connaissances et apprentissage organisationnel, Thse C.N.A.M., Paris, 2003, pp. 274 et s. Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 42 47
des transversalits que lon retrouve dans le modle de lorganisation par processus ou dans celui du projet, ce qui marquerait ainsi la maturit qui serait aujourdhui la leur. Cest aussi en quelque sorte la position de Michel Ferrary48. Mais il ne faut pas oublier de souligner lidologie communautarienne de type politique qui est sous-jacente la notion mme de communaut de pratiques. Etienne Wenger, Richard McDermott et William M. Snyder49 ont consacr la notion un ouvrage qui fait aujourdhui en quelque sorte rfrence. Les communauts de pratiques sont des groupes de personnes partageant un ensemble de problmes ou une passion sur un sujet, et qui approfondissent leur connaissance et leur expertise dans ce domaine en interagissant de manire rgulire. Ces personnes ne travaillent pas ncessairement ensemble au quotidien. Elles partagent des informations, des points de vue et des avis. Elles discutent de leurs situations, de leurs aspirations et de leurs besoins. Elles peuvent crer des outils, des standards, des conceptions types, des manuels ou des documents. Elles accumulent des connaissances qui les lient de manire informelle par leur apprentissage collectif. Leur intrt va au-del de la seule application leur travail professionnel. Elles tissent entre elles des relations qui peuvent aboutir un sens d'appartenance collectif. La nouveaut de la question ne rside pas dans le principe des communauts de pratiques, mais dans la perspective de connaissance associe : les communauts de pratiques sont des fabriques de connaissance qui permettent aux organisations de grer la connaissance avec le mme professionnalisme utilis pour grer d'autres actifs de l'organisation. Il s'agit donc, pour les organisations, de comprendre comment dvelopper ces structures pour rpondre l'explosion des connaissances et rester dans la course en se focalisant dans des domaines critiques sa survie. Lapprhension de lapprentissage au travers de la rfrence la notion de communaut de pratiques marque la volont de se focaliser sur les lments concrets de fonctionnements de collectifs, et non pas seulement dentits organisationnelles patentes . Elles conduisent bien la construction dune
M. Ferrary, Pour une thorie de lchange dans les rseaux sociaux Un essai sur le don dans les rseaux industriels de la Silicon Valley , Cahiers Internationaux de Sociologie, vol. CXI, 2001, pp. 261-290 49 E. Wenger, Richard McDermott, William M. Snyder, Cultiver les communauts de pratiques, Harvard Business School Press, 2002. Je remercie G. Brault pour les lments de ce texte. Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 43 -
48
identit commune au regard de ces collectifs en prservant une sorte de taciticit des connaissances, mais largie la connivence dun collectif de travail. Il y aurait donc une forme dauto-organisation de ces collectifs, do laspect dlicat de leur gestion. Les auteurs du domaine dfendent ainsi la perspective du bienfait de linterconnexion entre les communauts de pratiques, mettant ainsi laccent sur les objets frontire , objets appartenant plusieurs pratiques et capables de voyager entre diffrentes communauts, quil sagisse dobjets concrets comme des logiciels, des prototypes etc., ou dobjets symboliques comme des lment de vocabulaire, et les acteur interface 50 , qui peuvent prendre la forme de traducteurs , mdiateurs de type passif, ou de courtiers de connaissances , mdiateurs de type actif . Un objet frontire sera ainsi caractris par sa modularit (il est ainsi mobilisable par plusieurs utilisateurs de type diffrent), son abstraction, sa polyvalence (par son appartenance plusieurs pratiques) et sa standardisation. Lenjeu est bien celui de la qute dun effet multiplicateur entre les objets frontire et les acteurs interface . Lorganisation peut tre ainsi vue comme la constellation de communauts htrognes51 avec : les communauts hirarchiques, constitues des groupes fonctionnels et des quipes pluridisciplinaires ; les communauts autonomes avec, en particulier, les communauts pistmiques (groupes dagents qui partagent un objectif commun de cration de connaissances et une base commune de comprhension partage de celles-ci). Linteraction entre les deux types de communaut conduit la construction darchitectures cognitives dont les catgories organisationnelles vont dpendre du dosage relatif des deux. Il y aurait, dans cette perspective, une forme de communautarisme lgitim par lusage des technologies de linformation et de la communication.
50
J. S. Brown & P. Duguid, The Social Life of Documents , Release 1.0, Edventure Holdings Inc., 1995 51 P. Cohendet & F. Crplet & O. Dupout, Organizational Innovation, Communities of Practice and Epistemic Communities: the Case of Linux , in A. Kirman & J.-B. Zimmermann (Eds), Economics with Heterogeneous Intercating Agents, Springer, 2001, pp. 303-326 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 44 -
Cest dailleurs au regard de ces constellations de communauts de pratiques que Patrick Cohendet et Morad Diani52 posent la question de la gouvernance dentreprise entre march, hirarchie et communauts. La coordination par les communauts vient construire un ordre ngoci ex post, par diffrence au mode de coordination ex ante par leadership impos du fait du partage des reprsentations. Cohendet et Diani construisent ainsi une typologie culturaliste de la gouvernance en distinguant, l o il y a faible intensit de communication (codes et langages communs pauvres) et faible intensit de la rptitivit des interactions entre communauts, les gouvernances culture faible o les mcanismes dincitation classique sont efficaces, par opposition aux gouvernances culture forte quand les communications et les interactions sont fortes et o ce sont les interactions entre communauts qui importent alors. Si lintensit de la rptitivit des interactions est forte, ils proposent un type de gouvernance qualifi de culture tacite forte, le leadership pouvant faciliter la coordination des croyances. Si la communication entre les communauts est forte, ils parlent de culture codifie forte et indiquent que les initiatives des communauts seront ainsi laisses leur dynamique de dveloppement. La communaut de pratiques constitue en quelque sorte un lieu de ngociation de sens, forme concrte de lenactment dun sensemaking en quelque sorte.
P. Cohendet, M. Diani, Lorganisation comme une communaut de communauts : croyances collectives et culture dentreprise, Cahier de recherche, Laboratoire Beta U.M.R.-C.N.R.S. 7522, Universit de Strasbourg 1 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 45 -
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Lapprentissage organisationnel : derrire la mode, un modle

Les premires catgories de pratiques associes au modle de lapprentissage organisationnel sont celles qui sont lies la capitalisation des connaissances. Comme on la dj remarqu, on parle aujourdhui, ce propos, de gestion de la connaissance. Il sagit alors didentifier, de rpertorier et de modliser les connaissances. La capitalisation des connaissances vise le passage dune mmoire du travail une mmoire organisationnelle, cest--dire la formalisation de connaissances accessibles indpendamment des acteurs qui ont contribu la crer. Comme cela a dj t soulign, la difficult principale concerne la formalisation des savoirs tacites. La gestion des connaissances est le premier pas dans la mise en uvre dun Knowledge Management car elle implique une structuration de linformation sur les connaissances (indexation, dictionnaires, etc.). Le retour dexprience est un des outils importants de lapprentissage organisationnel. Il consiste exploiter le flux dinformations li une activit pour le stocker et lexploiter au sein de lorganisation toute entire. Cette modalit comporte plusieurs aspects : la dfinition suivre dans la codification de linformation sur lexprience, et ce, compte tenu dlments critiques et dun modle de reporting, aux contenus aussi bien quantitatifs que qualitatifs; la collecte proprement dite, avec laccent sur la rceptivit sociale par les agents (dcouplage de la collecte et de la critique); des modes de communication du retour dexprience, dans lobjectif de fonder le partage dexprience, par la communication descendante standardise; et lexploitation collective de lexprience pour gnrer lapprentissage (animation). Cest ainsi que lon cre aujourdhui dans les organisations des situations de retour dexprience. La simulation des situations extrmes et de rupture possde le mme objectif de dvoilement des partis pris et des modles mentaux que les retours dexprience effectue au fil de leau. Elle prsente toutefois linconvnient de reposer sur une fiction.
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Lexprimentation compense les inconvnients de la situation prcdente en travaillant en rel sur une partie de lorganisation. Compte tenu dun cahier des charges et des garanties apporter ceux qui sy engagent, lexprimentation se droule avant de dboucher sur la procdure du retour dexprience. Lobjet du retour dexprience est la cration de routines destines conomiser lattention par stockage de solutions dj effectues dans la perspective dinduire des comportements imitatifs en cas de rencontre avec un problme identique. Cette cration seffectue au fil de leau , l o le retour dexprience conduit la mise en mmoire du fait de la reconnaissance dun aspect critique de lexprience concerne. Les tapes du processus complet de capitalisation des connaissances sont alors constitues dune valuation de la rgle daction, soumise routinisation sur la base de la capitalisation des informations recueillies partir des expriences, ainsi que dune formalisation et dune mmorisation de la rgle. La transcription des routines, leons des retours dexprience, etc., dans les instruments de gestion formaliss, de mme que celle de lintention stratgique, constituent deux autres modes de formalisation dlments propres favoriser lapprentissage organisationnel. Comme le souligne A. Lancini53, un examen attentif de la littrature empirique relative aux dmarches de gestion des connaissances conduit identifier plusieurs approches organisationnelles et technologiques. Lapproche par la capitalisation est la plus rpandue54. Elle consiste en llaboration dentrepts de connaissances, afin de prserver les savoirs organisationnels de loubli ou du dpart dacteurs-cls. Elle met en uvre le processus de gestion des connaissances, travers les fonctions dacquisition, de stockage et de restauration. Pour constituer les entrepts, la connaissance est extraite des documents organisationnels (mmorandum, rapports, aide-mmoire, prsentation, etc.) et des
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A. Lancini, Ralit de la gestion des connaissances dans les organisations le cas de ladoption dun systme de gestion des connaissances dans une grande mutuelle dassurances franaise , XVI journes des I.A.E., Paris, 2002 54 R. Ruggles, The state of the notion: Knowledge Management in practice , California Management Review, Vol.40, n 3, Spring 1998, p. 80-89 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 47 -
acteurs de lorganisation. La mmorisation et la restauration des connaissances sont assures, notamment grce aux technologies de linformation , par leur capacit de stockage croissante et leur possibilit de recherche dinformation. Deux types de capitalisation sont communment distingus : celui a posteriori concerne les activits ou les projets passs, pour lesquels il apparat ncessaire de prserver les savoirs utiliss et acquis lors de leur droulement. Lancrage a posteriori de ces connaissances va souvent ncessiter le rappel de certains acteurs ayant chang dactivit, afin de capitaliser leur expertise. Plusieurs mthodes de capitalisation peuvent guider cette dmarche comme les mthodes REX55, MKSM56 et SAGACE57. La capitalisation au fil de leau ncessite, de son ct, une prise de conscience pralable de limportance de la prservation des connaissances, ds le dbut de lactivit ou du projet. Dans ce cas, un spcialiste des connaissances intgre lquipe de projet ds le commencement, afin danalyser les connaissances mises en oeuvre et mergentes au cours du projet. Lapproche par le partage vise assurer la mise en commun et lintgration efficace des connaissances entre les individus dans lorganisation. Il sagit alors de considrer la gestion des connaissances, non plus comme un intrt port la connaissance elle-mme, mais plutt qui dtient la connaissance ? et comment localiser le dtenteur de la connaissance ? . Cette approche se base sur lhypothse que lacquisition et le partage des connaissances sont des processus sociaux, qui se ralisent plus efficacement grce aux interactions directes entre les membres dune communaut de pratiques. Lapproche par la culture vise tablir un environnement favorisant la cration, le transfert et lutilisation de la connaissance dans lorganisation. Les projets de gestion des connaissances, relevant de cette approche, cherchent fonder
55
P. Malvache, P. Aillaud, S. Appel, Gestion de lexprience de lentreprise : la mthode Rex , Gnie Logiciel & Systmes Experts, n 23, juin 1991 - Euriware, REX V4 : une gamme de logiciels pour grer les connaissances de lentreprise en architecture Intranet , Plaquette de prsentation, 2000 56 J. L. Ermine & M. Chaillot & P. Bigeon & B. Charreton & D. Malvieille, MKSM, a Method for Knowledge Systems Management , in KM Organization, Competence and Methodology, Advances in KM, J. F. Schreinmakers Ed., Ergon Verlag, vol. 1, 1996, p. 288-302 - J. M. Van Craeynest & J. M. Charlot & D. Malavieille & P. Bigeon & D. Penel & C. Ioos & F. Rousseau-Hans & M. Chaillot, Suivre et anticiper les volutions avec M.K.S.M. , Veille magazine, juillet 2000, p. 18-19 57 J. M. Penalva, La modlisation par les systmes en situation complexe , Rencontres MCX : la Dcision en Situation Complexe, 9-10 juin 1997 Cahier du LIPSOR Apprentissage organisationnel Srie Recherche n6 - 48 -
une rceptivit culturelle face la connaissance, faire voluer les attitudes et comportements lis la connaissance, et amliorer le processus de gestion des connaissances. Pour faire voluer les normes et les valeurs lies la connaissance, certaines organisations privilgient et rcompensent la rutilisation des connaissances organisationnelles. Lapproche par lvaluation de la connaissance comme un actif vise grer la connaissance comme un actif, au mme titre que ceux prsents dans le bilan de lorganisation. Cette approche touche principalement au dveloppement du capital immatriel des organisations58. La combinaison de ces approches marque le plus souvent les projets de gestion des connaissances. Les Systmes de Gestion des Connaissances (S.G.C.), rcemment apparus dans les entreprises pour faciliter lintgration et le partage des connaissances, semblent aujourdhui suffisamment fiables. Les recherches saccordent distinguer deux grandes familles dapplications des technologies de linformation . Dune part, les applications intgratives, qui consistent en des rpertoires bien structurs de connaissances, en vue de mieux grer les connaissances explicites. Les applications intgratives regroupent les S.G.C. qui considrent la connaissance comme un objet pouvant tre collect, stock et rutilis. Elles font rfrence au processus de capitalisation des connaissances et sintressent lacquisition, au stockage et la restauration des connaissances travers la cration dun entrept. Cette approche des S.G.C. correspond au modle dentrept , voqu par M. Alavi59. Dautre part, les applications interactives, ont pour objectif de favoriser les interactions sociales et lchange de connaissances tacites, travers la mise en place de forums. Elles regroupent les S.G.C. qui supportent principalement les interactions entre les individus et lchange de connaissances tacites. Elles font rfrence au processus de partage des connaissances et ne sintressent pas extraire et modliser la connaissance dtenue par les individus, mais plutt tablir des liens directs avec eux. Cette approche des S.G.C. correspond au modle de rseau , galement
A. Bounfour, Le management des ressources immatrielles, Dunod, Paris, 1998 M. Alavi, Managing Organizational Knowledge, in R. W. Zmud (ed) Framing the Domain of IT Management Projecting the Furure through the Past, Pinnaflex, Ohio, 2000, pp .15-28
59 58
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voqu par M. Alavi60. Ces deux approches peuvent coexister au sein dun projet de gestion des connaissances et ne sont pas ncessairement supportes par des technologies diffrentes. Au terme de cette prsentation des pratiques de gestion des connaissances, il convient de souligner que la ralit des dmarches se limite le plus souvent la seule mise en oeuvre dun outil, le S.C.G.. Cest cette vision purement technique qui conduit aux checs des projets de management par la connaissance. Le premier tage de la fuse a t conu en oubliant sa finalit : servir le management dans une perspective de conduite apprenante et participative du changement. En ce sens, le modle de KM est inachev et risque fort de passer et trpasser, comme ceux qui lont prcds (qualit totale, intelligence conomique, gestion prvisionnelle des emplois et des comptences). Parions quil renatra autrement, car le besoin de motiver les hommes en mobilisant leur intelligence collective autour de projets partags est une constante des organisations en qute de lexcellence. Au-del des modes, il y a donc bien un vrai modle.
60
Idem - 50 -
Cahiers du LIPSOR
Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation Conservatoire National des Arts et Mtiers
Internet : www.cnam.fr/lipsor/
Liste des cahiers disponibles en librairie : - Cahier n 5 : La bote outils de prospective stratgique par Michel Godet, en collaboration
avec R. Monti, F. Meunier, F. Roubelat - Novembre 2001 (5me dition) - Version anglaise - 15 Euros
- Cahier n 12 : Lavenir de la rglementation des tlcommunications : tat des lieux

et ateliers de prospective, par Stphane Leroy-Therville - Mars 2000 - 8 Euros
- Cahier n 13 : Le mas et ses avenirs par Nathalie Bassaler - Mai 2000 - 9 Euros - Cahier n 14 : Anticlichs sur lavenir par Michel Godet - Novembre 2001 - 9 Euros - Cahier n 15 : Pays Basque 2010 : la prospective participative dans un territoire dexception,
par Marc Mousli - Juin 2004 - 13 Euros
- Cahier n 16 : LANAH lhorizon 2010 : la rorganisation stratgique dune agence publique

par la prospective participative, par Stphane Cordobes et Philippe Durance - Juin 2004 - 13 Euros
- Cahier n 17 : Le jeu des acteurs de linformation gographique en France : un cas

appliqu de la mthode MACTOR, par Nathalie Bassaler - Septembre 2004 - 13 Euros
- Srie Recherche - n1 : Gestion prospective des ressources humaines : Les enseignements

du secteur de la Dfense - Mars 2000 - 10 Euros
- Srie Recherche - n2 : Mary Parker Follet : Pionnire du Management par Marc Mousli - Octobre
2000 - 8 Euros
- Srie Recherche - n3 : Culturalisme et mondialisation des entreprises par Yvon Pesqueux

- Novembre 2000 - 8 Euros
- Srie Recherche - n4 : Le management du handicap par Bachir Kerroumi - Dcembre 2001 8 Euros
- Srie Recherche - n5 : Entreprises et dveloppement durable, Prospective stratgique des enjeux environnementaux par Pierre Chapuy - Septembre 2003- 10 Euros - Srie Recherche - n6 : Lapprentissage organisationnel, par Yvon Pesqueux - Septembre 2004
- 13 Euros Les anciens cahiers du LIPSOR puiss sont disponibles en ligne : http://www.cnam.fr/lipsor/recherche/laboratoire/publications.php
Tarifs en vigueur au 1er juillet 2004

BON DE COMMANDE retourner la : Librairie des Arts et Mtiers, 33 rue Raumur 75003 Paris, tl : 01 42 72 12 43, fax : 01 42 72 48 56
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Quatre bonnes nouvelles pour les prospectivistes !
Les logiciels de prospective dvelopps par le LIPSOR sont en accs libre et gratuit Grce lappui de nombreux sponsors, le LIPSOR et 3IE-EPITA se sont associs pour mettre les logiciels de prospective, via Internet, dans leur version franaise. Les logiciels MICMAC, MACTOR et MORPHOL sont actuellement tlchargeables gratuitement sur ce site. Les logiciels SMIC PROB-EXPERT et MULTIPOL seront disponibles prochainement. La version anglaise de ces applications est en cours de ralisation. Pour tlcharger les logiciels de prospective du LIPSOR : http://www.3ie.org/lipsor/
Le fameux livre La prvision technologique dErich Jantsch est enfin disponible Introuvable depuis vingt ans et rendu accessible grce lOCDE, ce prcieux livre usage des prospectivistes en Sciences et Technologies prsente le cadre de la prvision technologique, les mthodes utilises, lorganisation de la prvision technologique et des exemples de travaux dans ce domaine. Les versions franaise et anglaise sont tlchargeables gratuitement partir de la rubrique Mmoire de la prospective du site LIPSOR. Pour tlcharger le livre dErich Jantsch : http://www.cnam.fr/lipsor/recherche/laboratoire/memoireprospective.php
Tlchargez gratuitement les cahiers du LIPSOR suivants : M. Mousli, Mary Parker Follett : pionnire du management , n2 octobre 2000 Y. Pesqueux, Culturalisme et mondialisation des entreprises , n3 novembre 2000 B. Kerroumi, Le management du handicap , n4 dcembre 2001 M. Godet et V. Pacini De lactivit lemploi par linsertion : Rapport du Ministre du travail, n6 janvier 1997 P. Chapuy, R. Monti, La filire agricole et lenvironnement : Scnarios 2010 par la mthode Delphi - Abaque de Rgnier ,n9 mars 1998 P. Chapuy, M. Godet, Scurit alimentaire et environnement : analyse du jeu dacteurs par la mthode Mactor , n11 mai 1999 N. Bassaler, Le mas et ses avenirs , n13 mai 2000 Pour tlcharger les cahiers du LIPSOR : http://www.cnam.fr/lipsor/recherche/laboratoire/publications.php
Tlchargez gratuitement la bote outils de prospective stratgique: - La bote outils de prospective stratgique en franais - La bote outils de prospective stratgique en anglais (A toolbox for scenario planning) - La bote outils de prospective stratgique en espagnol (La caja de herramientas de la prospectiva estratgica) Pour tlcharger la bote outils du LIPSOR : http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/outils.php
Les logiciels de prospective dvelopps par le LIPSOR sont en accs libre et gratuit
Les logiciels de la bote outils de la prospective ont t conus pour aider rsoudre des problmes spcifiques ! Les prospectivistes peuvent maintenant se tourner vers une bote outils informatise adapte aux diffrentes tapes du processus danalyse stratgique dcrites dans le manuel de prospective stratgique de Michel Godet. - MICMAC pour se poser les bonnes questions et identifier les variables cls en utilisant l'analyse structurelle - MACTOR pour comprendre les stratgies des acteurs par une analyse sociologique et stratgique combine - MORPHOL pour balayer le champ des possibles et rduire lincertitude en utilisant lanalyse morphologique - Smic Prob-Expert pour dterminer des probabilits simples et conditionnelles dhypothses ou dvnements et cerner les futurs les plus probables qui serviront de base la construction des scnarios. - MULTIPOL pour valuer et choisir des options stratgiques dans un futur incertain par l'analyse multicritres Manuel de Prospective stratgique de Michel Godet Une indiscipline intellectuelle (Tome 1) et Lart et la mthode (Tome 2) Editions Dunod 2004
Software for Strategic Prospective are free and available online ! Futures-thinking tools designed to help solve specific problems! Futurists, managers and planners can now turn to a computerized toolbox at the various stages of strategic futures-thinking process described in Creating Futures. - MICMAC to identify key variables when using structural analysis - MACTOR to understand actors strategies through a combined sociological and strategic analysis - MORPHOL to scan the field of possibles using a creative approach and morphological analysis - SMIC Prob-Expert to lessen uncertainty and eliminate inconsistency by surveying experts and determining the probability of scenarios - MULTIPOL to assess and select strategic options in an uncertain future through multicriteria analysis Creating Futures Scenario Planning as a Strategic Management Tool By Pr. Michel Godet Preface by Joseph F.Coates Economica Brookings diffusion 2001, 280 pages , $26 To order Creating Futures http://www.amazon.com Enter: Michel Godet
TRAVAUX ET RECHERCHES DE PROSPECTIVE

Collection dite par Futuribles International avec le concours du Commissariat gnral du Plan, de la Datar et du Lipsor Site Internet : www.futuribles.com TRP n 5 Le club CRIN Prospective scientifique et technologique. Entreprises 2010. Construire des scnarios d'environnement global, 74 p., janvier 1997, 22,87 TRP n 6 CALOT Grard. Le vieillissement dmographique dans l'Union europenne l'horizon 2050 : une tude d'impact, 227 p., octobre 1997, 12,2 TRP n 7 SICARD Claude. La prospective au service de la stratgie : l'exemple des Ardennes, 61 p., avril 1998, 18,29 TRP n 8 ARCADE Jacques. Articuler prospective et stratgie : parcours du stratge dans la complexit, 88 p., mai 1998, 18,29 TRP n 9 GRANRUT Charles (du), JOUVENEL Hugues (de), PARANT Alain. Vers une prospective des retraites en France l'horizon 2030, 212 p., octobre 1998,18,29 TRP n 10 CONSEIL CONOMIQUE ET SOCIAL DE LA RGION LE-DE-FRANCE (Rapport prpar par la Section de la prospective et de la planification). Vivre en lede-France en 2025, 134 p., mars 2000, 18,29 TRP n 11 ARCADE Jacques. Mettre en scne des futurs indits. lments dingnierie prospective lusage des praticiens, 53 p., juin 2000, 18,29 TRP n 12 CONSEIL CONOMIQUE ET SOCIAL DE LA RGION MIDI-PYRNES (Rapport prpar par la Section Prospective). Les desseins de 2030. Une prospective pour les habitants de Midi-Pyrnes, 224 p., septembre 2000, 18,29 TRP n 13 - BOOTZ Jean-Philippe. Prospective et apprentissage organisationnel, 65 p., janvier 2001, 18,29 TRP n 14 DELANNOY Benjamin, GRANRUT Charles (du), JOUVENEL Hugues (de), PARANT Alain. Un essai de prospective sur les retraites en France l'horizon 2040, 197 p., octobre 2001, 18,29 TRP n 15 DATAR (Groupe de prospective Agriculture et territoires . Agriculture et territoires : quatre scnarios pour 2015, 165 p., dcembre 2001, 18,29 TRP n 16 - BOSSERELLE Eric. Cycles Kondratieff. Nouvelle phase A ou retour dun mythe ?, 77 p., mars 2002, 20 TRP n 17 - PORCHERON Eric. Le E-book : incerti-tudes et perspectives davenir. Analyse du jeu des acteurs par la Mthode Mactor, 76 p., juillet 2002, 20 TRP n 18 - ELIE Catherine, PACINI Vincent, MIRENOWICZ Philippe. Lartisanat et la prospective. Bilan dune dmarche des Chambres de mtiers, 80 p., septembre 2003, 20 TRP n 19 - JOUVENEL Hugues de (sous la direction de). INRA 2020 : des scnarios pour la recherche. Alimentation, agriculture, environnement, 260 p., janvier 2004, 20 TRP n 20 PLASSARD Franois. Rtrospective de la prospective dans les transports et lamnagement du territoire, 121 p., mars 2004, 20 TRP n 21 BELLAIS Renaud, LESOURNE Jacques, MEUNIER Francis. Prospective conomique et armement, 155 p., mai 2004, 20
Tous les tarifs sentendent TTC et port inclus ; tarif spcial pour les membres de Futuribles International et les tudiants.
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Prospective stratgique : recherches et applications
Saphia Richou et Marc Mousli - le mardi soir Pierre Chapuy - le vendredi soir
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Recherche, technologie, innovation et action publique
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Certificats de comptence :
Prospective et management stratgique Stratgie des organisations et prospective applique
Diplme suprieur de gestion, DSG (Bac+4) - Diplme dconomiste (Bac+5) DEA (Bac+5): conomie et gestion de linnovation Sciences de gestion
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Cette formation doctorale, unique en France, est prpare en partenariat avec les universits franaises et trangres et un rseau de grandes entreprises. Elle est accessible prioritairement aux titulaires dun DEA ou quivalent ayant suivi une formation la prospective.
Informations: Cnam, Chaire de Prospective, 2, rue Cont, 75003 Paris Tl. : (33) 01 40 27 25 30, fax : (33) 01 40 27 27 43
e-mail: sec.prospective@cnam.fr, h p://www.cnam.fr/lipsor/
Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation Le LIPSOR, Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation, est un la boratoire du Conservatoire National des Arts et Mtiers. Il regroupe les activits de recherche des Chaires de Prospective Industrielle et de Dveloppement des systmes dOrganisation. Il est dirig conjointement par les Professeurs Michel Godet et Yvon Pesqueux. Le LIPSOR anime, en liaison avec Futuribles International, le rseau de la formation doctorale en prospective, stratgie et organisation. Le LIPSOR dveloppe une politique de recherche autour des axes suivants : prospective, management stratgique et organisation ; organisation, systmes dinformation et changement organisationnel ; pistmologie et mthodologies de la prospective stratgique et de lorganisation ; gestion prospective des ressources humaines ; scnarios globaux et dveloppement local ; prospective et valuation technologique ; prospective et environnement et prospective territoriale.
LIPSOR
Cahiers du LIPSOR
LIPSOR Working Papers Cahiers de recherche, les cahiers du LIPSOR ont pour objectif la publication dtudes de cas (Cahiers du LIPSOR), ainsi que des travaux caractre acadmique (Srie Recherche). Ils sappuient plus particulirement sur les recherches menes dans le cadre du laboratoire, ainsi que sur celles proposes par les membres des diffrents rseaux constitus autour du LIPSOR. Les Cahiers du LIPSOR offrent une complmentarit avec les Travaux et Recherches de Prospective publis par le LIPSOR, Futuribles International, le Commissariat Gnral du Plan et la Datar.
Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation CNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris tl. : (33 1) 40 27 25 30 fax : (33 1) 40 27 27 43 e.mail : lipsor@cnam.fr internet : www.cnam.fr/lipsor/

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