TESINA EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO BASE DEL DESARROLLO DE UNA GESTION EDUCATIVA FAVORABLE EN LA I.E.

SAN MARTIN DE PORRES

PARA OBTENER EL DIPLOMADO EN: GESTION Y LIDERAZGO EDUCATIVO

AUTORES: ARREDONDO GARCA, Miriam VALLE RODRIGUEZ, Roxana CAPCHA PASSARA, Alejandro

ASESOR: VARA, Jos Luis

LIMA - PER

2011 1

NDICE

I.

JUSTIFICACIN ... 04

II.

FORMULACIN DEL PROBLEMA ... 05

III.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA . 05

IV. V.

OBJETIVOS ... 05 MARCO TERICO . 05 5.1 Cultura organizacional ........ 05 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 Definicin ...... 05 Caractersticas ..... 06 Funciones ..... 07 Mecanismos de fortalecimiento .... 08 5.1.4.1 Trabajo en equipo 08 5.1.4.2 Liderazgo .. 14 5.1.4.3 Motivacin . 27 5.2 Clima organizacional ...... 31 5.2.1 5.2.2 5.2.3 Definicines . 31 Variables que influyen en el clima organizacional . 32 Teoras sobre el clima organizacional . 33 5.2.3.1 Teora de Mc Gregor .. 33 5.2.3.2 Teora de Rensis Likert .. 34 5.2.3.3 Teora de los factores de Herzberg .. 35 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.2.8 5.2.9 Tipos de clima organizacional ...35 Elementos del clima organizacional . 38 Procesos que intervienen en el clima organizacional 39 Caractersticas del clima organizacional . 39 Dimensiones del clima organizacional . 40 Dimensiones . 41 5.2.9.1 Likert . 41

5.2.10 Funciones del clima organizacional 42 5.2.11 Instrumentos de medicin del clima organizacional .. 45 5.2.12 Consideraciones para un adecuado diagnstico del clima organizacional . 48 5.3 Gestin educativa .... 52 5.3.1 Las tres E de la gestin educativa 52 5.3.2 Sistemas de administracin . 52 5.3.3 Enfoques en la gestin educativa 56 VI. CONCLUSIONES . 62

VII.

APORTES Y SUGERENCIAS . 63

VIII. BIBLIOGRAFA . 65

IX.

ANEXOS . 66

I.

JUSTIFICACIN

El xito de toda gestin educativa depende del nivel de identificacin, proactividad y desempeo de todos los miembros de la institucin con los objetivos y metas institucionales en un periodo determinado y su proyeccin a la sociedad.

El fortalecimiento de las relaciones interpersonales, permitir que los colaboradores se lleven bien y que exista un respeto mutuo, as todo el personal entender que forma parte de una sola organizacin y que no pueden actuar individualmente

Crearemos as las condiciones que permitan la realizacin de un adecuado clima organizacional con factores que favorezcan y propicien un trabajo intelectual estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo en equipo y colegas cooperadores, con ello se fomentan las relaciones entre las distintos componentes de la gestin educativa.

As podremos brindar a los colaboradores oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades; y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos

intelectuales. Las tareas que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, el personal podra llegar a experimentar placer y satisfaccin.

Se debe destacar que el clima organizacional est ligado con la motivacin de los miembros. Si la motivacin de estos es elevada, el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre los miembros. 4

Son estos postulados, los que el equipo de trabajo considera importantes para realizar la mejora deseada en el Clima

Organizacional de la I. E. San Martn de Porres ubicado en el distrito del mismo nombre para con ello lograr una gestin que permita el logro de las metas y objetivos institucionales.

II. FORMULACION DEL PROBLEMA Cmo influye el clima organizacional en el desarrollo de una gestin educativa favorable en la I.E. San Martn de Porres?

III. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA Determinar el nivel de influencia del clima organizacional en el desarrollo de la gestin educativa de la I.E. San Martn de Porres

IV. OBJETIVOS 4.1. Brindar las condiciones adecuadas para el desarrollo de un clima organizacional que permita la concrecin de objetivos y metas institucionales. 4.2. Analizar la importancia de un adecuado clima organizacional para el xito de una gestin en la I.E. San Martn de Porres.

V. MARCO TERICO

5.1.

CULTURA ORGANIZACIONAL

5.1.1. DEFINICIN Es el conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones (signos smbolos, historias), costumbres, hbitos, lenguajes, esperanzas e intenciones compatibles que es propio del personal de una entidad y que distinguen a un grupo o a la organizacin de otras entidades similares. En este conjunto de conceptos estn representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de 5

la organizacin, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organizacin.

5.1.2. CARACTERSTICAS La cultura organizacional puede ser fuerte o dbil dependiendo de las manifestaciones positivas o negativas de sus caractersticas. Entre ellas se puede mencionar: Iniciativa individual: Referido al grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los miembros de la institucin, quienes son considerados individualmente. Estructura Organizacional: en cuanto puede restringir o no la interaccin entre los miembros, ejemplo de ello son las estructuras autoritarias, rgidas, verticalistas o muy burocrticas que resultan ser muy restrictivas. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos: Es cuando las recompensas como los incrementos de salario y las promociones se asignan sobre la base de un criterio de desempeo de los empleados, en vez de sobre la antigedad, el favoritismo u otros factores no relacionados con el desempeo. Trabajo en equipo: es decir, en qu medida se propicia el trabajo en equipo o por el contrario se enfatiza en el trabajo individual. Tolerancia del conflicto: Los empleados son animados a enfrentar los conflictos y las crticas de forma abierta. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

 El apoyo: Que se ofrece tanto de parte de los niveles jerrquicos superiores, como al mismo nivel. Control: De las reglas, reglamentos, y supervisin directa que se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados. Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas o no, a la jerarqua formal de autoridad. Enfoque en las personas: Cuando en las decisiones de la gerencia se toman en consideracin el efecto de los resultados en las personas dentro de la organizacin. Integracin de unidades: Fomento del funcionamiento coordinado o interdependiente entre departamentos. Orientacin a medios y fines: La gerencia hace nfasis en resultados de salidas, ms que en las tcnicas y los procesos utilizados para obtener dichos resultados. Enfoque de sistemas abiertos: Nivel en que la organizacin observa y responde a los cambios en el entorno externo.

5.1.3. FUNCIONES Uno de los principales propsitos de toda gestin es la presencia y el fortalecimiento de la cultura organizacional, ya que cumple un rol fundamental para hacer posible que la entidad logre adaptarse a los cambios e innovaciones que la competitividad exige para alcanzar el xito.

La cultura cumple con varias funciones en una organizacin: Define lmites: Marca la diferencia entre una organizacin y otra. En este caso el valor agregado que ofrece una institucin educativa en relacin a otra lo que al final determinar la preferencia del alumno quien se convierte en nuestros usuarios y la determinacin del padre quien para nosotros es el cliente que asume la decisin de la matrcula.

 Transmite un sentido de identidad a sus miembros: Se entiende que los riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social. Facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados, identificarse y auto clasificarse, permitiendo que cualquier cambio, dentro de la institucin educativa, sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera ptima. Es un mecanismo de control: definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos, son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.

5.1.4. MECANISMOS DE FORTALECIMIENTO

5.1.4.1 Trabajo en Equipo El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada para alcanzar un mismo objetivo. Cada miembro est especializado en un rea determinada y es responsable de una funcin, slo si todos cumplen su labor ser posible lograr el objetivo trazado.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

Caractersticas de los equipos Tamao.- El tamao ptimo para los equipos pequeos que toman decisiones debe ser de entre cinco o siete miembros. Un nmero impar de participantes elimina la posibilidad de empates a la hora de votar. Los equipos que tienen menos de cinco miembros carecen de los recursos necesarios para presentar buenas ideas y ponerlas en prctica, mientras que los grupos ms grandes adolecen de los problemas de anonimato, el dominio y la falta de compromiso. Interaccin.- Lo que convierte a un conjunto de personas en un equipo no es la cantidad de individuos que lo compone, sino la interaccin y el intercambio de informacin que ocurren en su interior. Propsito comn.- Todos los miembros deben tener un sentimiento claro de que todos comparten un mismo propsito. Interdependencia.- Los integrantes de un equipo no solo interactan, sino que dependen unos de otros; todos forman parte de un sistema interdependiente. Interaccin y comunicacin regulares.- Un equipo que interacta durante un plazo determinado desarrolla caractersticas particulares. 9

Por ejemplo, crear normas compartidas sobre la conducta correcta de sus miembros. Las expectativas tpicas incluyen la puntualidad para iniciar las juntas, las aportaciones de cada individuo para ciertas tareas rutinarias, el tipo aceptable de humor, etc. Identidad.- Los miembros del equipo sienten que su imagen est ligada a la visin que se tiene del conjunto. Adems la identidad grupal significa que los miembros tienen un sentimiento fuerte cuando uno de los elementos ingresa o los abandona.

Clases de Equipo de Trabajo Se puede establecer una clasificacin de los diferentes equipos de trabajo, atendiendo a diferentes criterios:

a. Por su duracin en el tiempo: Permanentes.- Realizan una funcin de forma permanente en el tiempo y estn integrados en la estructura organizativa de la institucin. Temporales.- Se crean con una finalidad concreta, conseguida sta desaparece.

b. Por el grado de formalidad: Formales.- Creados por la propia institucin con una finalidad concreta, ya sea permanente o temporal. Informales.- Surgen espontneamente de entre los miembros de la institucin, para atender necesidades concretas.

c. Por su finalidad: De solucin de conflictos.- Su misin es resolver conflictos concretos que puedan surgir y afecten a la marcha normal de la institucin. 10

 De toma de decisiones.- Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de la institucin. De produccin.- Equipo formado por personal de la institucin; mediante la creacin de estos equipos se busca la motivacin del personal hacindoles sentir parte de la institucin.

d. Por la jerarquizacin o no de sus miembros: Horizontales.- Son equipos integrados por personal de un mismo nivel jerrquico. Verticales.- A diferencia del anterior, lo integra personal de diferentes niveles jerrquicos.

e. Tipos concretos existentes en la actualidad: Crculos de Calidad.- Surgi en los aos 60 en empresas japonesas con una cultura de gestin basada en el trabajo autnomo. Estos equipos estn formados por entre 4 y 8 personas de una misma rea que, de forma espontnea, voluntaria y peridica se renen con la finalidad de solucionar problemas o introducir mejoras en aspectos especficos de su trabajo. Luego de obtener resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo. Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeo.- Son equipos de trabajadores muy preparados procedentes de diversas reas funcionales de la empresa, dirigidos por un lder o coordinador a la obtencin de unos objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y participacin para la consecucin de sus objetivos. Son recompensados colectiva o individualmente cuando alcanzan el objetivo. Equipos de Mejora.- Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar, analizar y buscar soluciones a los fallos 11

detectados en el propio trabajo, persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo. Equipos Virtuales.- La tecnologa permite al equipo, trascender las fronteras del lugar y el tiempo. Las redes de computadoras son el mtodo ms frecuentemente usado para estar en contacto. El correo electrnico es un instrumento bsico. Los grupos de discusin a travs de computadoras constituyen un foro para que sus integrantes puedan polemizar y expresar sus comentarios, al mismo tiempo que todos reciben una transcripcin

permanentemente actualizada del dilogo. Las ventajas de la red virtual es que permite al equipo trabajar de manera conjunta, los equipos virtuales hacen que la distancia deje de tener influencia en el trabajo y adems permite nivelar las diferencias de estatus.

Formacin de equipos El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entre grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

a. La cohesin.- Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un equipo. Los equipos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo. En los equipos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. 12

La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo.

b. La asignacin de roles y normas.- Todos los equipos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del equipo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al equipo realizar las tareas de modo eficiente.

c. La comunicacin.- Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los equipos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos, un ejemplo puede ser realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

d. La definicin de objetivos.- Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo. Por ello es importante asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

e. La

interdependencia positiva.- El aprendizaje

colaborativo

se

caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada miembro aprende uno del otro. 13

5.1.4.2 LIDERAZGO

LA ESENCIA DEL LIDERAZGO El lder nace o se hace? Un recin nacido no parte de cero, existen una serie de reflejos y capacidades que resultan imprescindibles para poder sobrevivir; incluso hay quienes sostienen que la informacin gentica trae consigo el posible desarrollo de la persona. Hasta donde sabemos no existe un gen que determine el liderazgo, ms bien, intercambios con el entorno social permiten la construccin de aprendizajes, de identidades, de

interrelaciones, todos ellos significativos para la vida del individuo.

Entonces, el nacimiento marca el momento y el terreno a partir del cual se pueden construir muchas cosas, pero no determina lo que se va a construir, permite la posibilidad de desarrollar potencialidades pero no nos hace saber cuales se cristalizarn. Al igual que una semilla, podemos decir que ella es potencialmente la planta y el fruto futuro pero al mismo tiempo no lo es an porque necesita de un proceso en el cual ella se desarrollar y se convertir en lo que potencial y autnticamente puede llegar a ser.

Aqu, por lo tanto, se plantea un tema crucial para el liderazgo: yo nac y estoy aqu, mis padres y familiares me criaron, en la escuela me ensearon y aprend pero ahora me enfrento a las preguntas qu voy hacer con mi vida?, hacia dnde quiero dirigirme?, qu es lo que realmente quiero lograr?.

Vemos quizs con mayor claridad que un lder nace (con un potencial y caractersticas propias), pero tambin se hace (a travs de un sinnmero de experiencias). 14

El Liderazgo lo podemos definir? La tarea de definir el liderazgo puede ser engorrosa, sobre todo porque podemos encontrar cientos de definiciones. Quizs una forma de lograr aproximarnos a una definicin sea tratar de obtener aquellos factores comunes que se encuentran incluidos en todas ellas.

Cuando intentamos hacer este ejercicio podemos encontrar dos elementos que aparecen reiteradamente: el primero, tener seguidores, personas que estn dispuestas a seguir libremente a alguien; el segundo, ser capaz de influir en otros, influir y no obligar, incentivar y no presionar ni coaccionar.

Aqu se establece una paradoja: seguir a un lder y ser influido por l es una cuestin de decisin y eleccin personal, por lo tanto, un lder autoritario no es propiamente un lder sino un dictador o un tirano, lo sigo porque me veo obligado a hacerlo y si deseara dejar de seguirlo me vera imposibilitado, simplemente no hay escapatoria. Durante algn tiempo se pens que lder era aquel capaz de mandar sin titubear, ordenar sin consultar, ejercer su autoridad sin contemplaciones. Ahora sabemos que una cosa es ser jefe y otra es ser lder, una cosa es mandar y otra inspirar.

Entonces, qu significado tiene todo esto en relacin al liderazgo? Significa que el autentico liderazgo requiere por parte del lder y tambin del seguidor autonoma y responsabilidad. Autonoma porque slo puede elegir quien es verdaderamente autnomo pero cuando se elige y se decide algo se necesita tambin responsabilidad para asumir las consecuencias de la eleccin. Este es un trabajo de desarrollo y crecimiento personal porque nadie excepto cada individuo puede ser autnomo: ni la autonoma ni la responsabilidad se pueden prestar o regalar. Por eso las primeras interrogantes son: cun autnomo soy para tomar mis propias decisiones?, y cun responsable soy para asumir las 15

consecuencias de mis elecciones? Es a partir de estos elementos claves que se construye el liderazgo y se configuran algunas formas caractersticas que veremos a continuacin.

Liderazgo hay solo uno?; del liderazgo autocrtico al liderazgo transformador.

Si bien, como hemos dicho, la autonoma y la responsabilidad son fundamentales en la tarea del liderazgo es necesario considerar los distintos modos en que se expresan; por eso, se plantearn tres modos o formas en las que generalmente se muestra el liderazgo a partir de las acciones del lder.

Liderazgo Autocrtico, donde el lder se quiere sentir y se cree el centro del poder y del grupo institucional, para ello intenta concentrar la mayor cantidad de responsabilidad y poder. Lo que desea y necesita este lder autocrtico es que los dems le obedezcan, y ms que respeto le sientan temor. Todas las iniciativas estn directamente ligadas a las ideas del lder y de hecho cualquier otra idea no podr ser tan buena como la de l; muchas veces el xito es adjudicado a l mismo y el fracaso se explica por las deficiencias de sus seguidores. En este modelo el lder no consulta, tampoco pregunta, mucho menos comparte informacin o poder, solamente decide segn su propio parecer. Como necesita y busca reconocimiento de los dems, los seguidores no slo le dan la razn sino que adems ensalzan y celebran las cosas que dice y propone (aunque ellos sustentan que no tiene la razn). Los roles se definen en funcin de yo lder mando y t seguidor haces exactamente lo que te digo. El lder pretende controlar a las personas los procesos, definir los objetivos y hacer que todos se ajusten a estos lineamientos.

La formacin de lderes para crear la nueva civilizacin 16

Desde la antigedad, las grandes civilizaciones dedicaron especial atencin y cuidado a la formacin de sus dirigentes sociales, polticos, militares o religiosos. Son los lderes los que favorecen los cambios y dan consistencia a la estructura social de los pueblos y las naciones.

Toda sociedad est compuesta por grupos bsicos como la familia, el saln de clase, las organizaciones e instituciones, las empresas y dependencias pblicas, las comunidades municipales, las colonias, los barrios, las comunidades eclesisticas, clubes y asociaciones de todo tipo. Los diversos grupos humanos formamos la gran red o tejido social que da consistencia, fortaleza y sentido a dicha sociedad.

Cuando una sociedad entra en crisis, sus valores o fine comunes se dispersan y se vuelven individualistas, se establecen intereses creados por encima de los del grupo. El tejido social se debilita y se corrompe, el compromiso de sus miembros se desvanece y se regresa a la ley de la selva.

La fortaleza de cada grupo humano depende de sus dirigentes. El liderazgo es el pivote de la formacin y solidez de cada clula social. Si existen padres con la fuerza, preparacin y autoridad moral para orientar y conducir a su familia hacia fines de superacin individual y colectiva, si son capaces de proponer valores y normas ticas que construyan a la persona y la sociedad, entonces se fortalece cada familia y en alianza con otras forman una sociedad consistente, responsable y con intereses a largo plazo para el bien de todos.

Lo mismo sucede en los municipios, las comunidades rurales, los barrios, las organizaciones institucionales y pblicas. Sin embargo, cuando el liderazgo deja de ser una funcin orientadora que unifica y vincula otros grupos, los lideres se debilitan como tales y ejercen su poder en provecho personal convirtindose en administradores de beneficios y prebendas. El 17

tejido social se rompe y los lderes pasan a ser caudillos, caciques y autoridades sostenidas exclusivamente por la fuerza econmica, el estatus, el poder o la conveniencia de subgrupos.

Tambin sucede que cuando los lderes pierden el sentido y la visin de futuro para ellos mismos y su comunidad, cuando pierden la motivacin y el compromiso con los ideales y con el grupo, su liderazgo se debilita y dejan de ser una autoridad moral para su comunidad.

El siglo XX nos brinda ejemplos claros de prdida de liderazgo y de resquebrajamiento de la red social, principalmente desde los aos sesenta con la gran prosperidad en los pases desarrollados y la reduccin drstica de la solidaridad entre grupos y naciones.

Los principales problemas que aquejan a la humanidad hoy como las guerras, el hambre, la miseria, la injusticia, la drogadiccin y la sobrepoblacin, problemas de falta de liderazgo, de conciencia, de valores de decisiones polticas y humanitarias que construyan la paz y una renovada tica social.

En el inconsciente colectivo de los pases y las organizaciones se cree que los lderes surgen por generacin espontnea y hacer crecer y prosperar a determinada nacin o comunidad social o empresarial. La educacin positivista, con su sobrevaloracin de las ciencias, se enfoc a formar a los nios y jvenes en las materias cientficas. Crey que stas formaran a los dirigentes tecncratas, que dirigiran el mundo industrial y las instituciones sociales. Se crey, adems, que ellos estaran capacitados para ser los lderes polticos y sociales que fortaleceran el tejido humano y comunitario de sus pases y localidades. En el fondo, tambin exista la creencia de que los lideres nacen; es decir, que la naturaleza dota a la humanidad de dirigentes que mueven a los hombres en una direccin y los conducen a mejores estadios de desarrollo, y que 18

adems las capacidades de liderazgo se manifestaran espontneamente a lo largo de la vida de aquellos privilegiados con tales dones. Es necesario esperar y tener paciencia a que aparezcan estos personajes.

Como el liderazgo perteneca a los elegidos, se descuid la formacin de las bases, de las cabezas de los grupos pequeos. No se educ en liderazgo a los dirigentes de pequeas organizaciones sociales, a los maestros en su saln de clase, a los padres en su propia familia, a las autoridades de los pueblos y los municipios, a los jefes de departamento en las empresas, a los jefes de rea de las instituciones pblicas, a los dirigentes sindicales con sus agremiados y en general se olvid la formacin de lderes de s mismos.

Se pens que si se formaban muchos lderes, Quin iba a obedecer? El liderazgo estaba concebido en trminos de control, mando, obediencia y sumisin. Los conceptos mecnicos de lder-seguidor, dueo-empleado, el que ordena-el que obedece, el que piensa-el que ejecuta no permitan una concepcin dinmica para entender que el liderazgo es una funcin social de aglutinamiento, direccin, vinculacin, integracin,

comunicacin, consenso, sentido trascendente, medicin de eficacia, cumplimiento de una misin y que, por lo tanto, estas funciones pueden ser iniciadas por una cabeza, pero todos pueden influir para el logro de dichas funciones. Hoy hablamos del trabajo en equipo y se busca un liderazgo compartido, multilateral y autorregulado.

Se pensaba que los dirigentes surgiran tarde o temprano, dado que el liderazgo era principalmente fruto de la personalidad y de las caractersticas individuales como ser fuerte, atractivo, dinmico, con altos niveles de inteligencia, habilidades de mando, manejo sobresaliente del lenguaje, conocimiento profundo de la naturaleza humana, valor, arrastre, etc. 19

Sin embargo, las ciencias sociales, la administracin y la psicologa han descubierto que la funcin de liderazgo est generalizada en todos los grupos y niveles de sociedad; que las habilidades de liderazgo se pueden ensear y aprender y, de hecho, se ensean y aprenden; que cuando las organizaciones han creado culturas institucionales para formar a sus dirigentes, ests no requieren reclutar directivos de fuera y adems el liderazgo formado en casa es, en trminos generales, ms eficaz.

Tambin nos han enseado que se requieren muchos lderes para esta sociedad de la era de la informacin, ya que existe ms educacin, ms preparacin tcnica y mayor corresponsabilidad. La sociedad no necesita el advenimiento de un gran lder, sino de muchos dirigentes en todos los campos de la ciencia y la poltica, en todos los mbitos del saber humano, en toda organizacin, en los talleres, en los salones de clase y en las familias. Las ciencias sociales han descubierto que el liderazgo es una funcin social.

El liderazgo es una funcin social Los lderes dan cohesin y unidad al grupo. Sin un liderazgo definido, los miembros tienden a pelearse por el poder, por sus propios objetivos en perjuicio de los intereses de la colectividad. El lder es el depositario de las expectativas, los valores, las creencias y esperanzas del grupo. As, el liderazgo es una funcin social; es decir, un servicio requerido por todo grupo humano.

A los lderes se les pide una visin ms amplia, de largo y de mayor profundidad que a los otros miembros del grupo. Las cualidades que se les exige tienen que ver con su funcin de lograr los resultados que requiere el grupo.

El lder puede beneficiarse honradamente de su funcin, siempre y cuando logre dar el servicio esperado y los beneficios necesarios. Los 20

lderes autnticos viven la paradoja de dar un servicio altruista y tambin lograr su propio beneficio legtimo.

La funcin de conducir a una comunidad o un pas se da en el contexto de la cultura, los valores, las costumbres y las diversas formas de ser de ese grupo humano. El lder no es omnipotente para cambiar los patrones de pensamiento, valoracin y conductas que se han ido generando a lo largo de la historia y las experiencias vitales que han ido moldeando a un grupo.

La cultura particular da identidad y gua a cada comunidad, y el lder, si es sabio y comprometido, estar identificado con ella y ser el primero en fortalecer y en todo caso enriquecer los valores esenciales que dan identidad a su comunidad.

El liderazgo es la capacidad de influir El liderazgo es la capacidad de influir en otros para el logro de los objetivos de un grupo, y es preferible que sea compartido. Existen dos funciones bsicas que debe desempear el dirigente: la primera se relaciona con los objetivos que deben cumplirse; por lo tanto, aqu entran las habilidades individuales de orientar, guiar, dirigir, evaluar las tareas, corregir, empujar y alentar a los miembros de la comunidad. La segunda se relaciona con el funcionamiento mismo del equipo; es decir, con las habilidades de escuchar, reconocer, unir, integrar, buscar consenso, mediar diferencias, negociar, hacer, crecer, capacitar, valorar a las personas y celebrar sus logros.

Todas las capacidades se pueden aprender y desarrollar, y se requieren en mayor o menor grado de acuerdo con el nivel de responsabilidad, magnitud de la tarea y del grupo y complejidad de la misma. Adems son esenciales para todo grupo pequeo, mediano o grande. Tampoco son 21

exclusivas de una persona: cualquier integrante del grupo puede aportar sus habilidades al resto del equipo.

El liderazgo es una decisin personal El liderazgo es la decisin personal de asumir las responsabilidades de influir, integrar, orientar, representar los intereses del grupo en la consecucin de los objetivos comunes. No es una funcin espontnea; requiere de un acto de voluntad del lder y un acto de voluntad de los colaboradores. Existen muchas personas que tienen todas las habilidades y capacidades para ser dirigentes de su comunidad, grupo o departamento en las organizaciones: sin embargo, no tienen la motivacin o no quieren sentir la carga de conducir a otros. Prefieren dedicarse a cumplir sus funciones individuales y no asumir una responsabilidad colectiva.

Esta decisin tiene su base en los valores y en la misin personal que cada quien ha definido para s mismo. El liderazgo implica generosidad y una actitud de servicio. Se fundamenta en la filosofa personal que define qu es la vida, qu son el hombre, la sociedad, la relacin humana y la explicacin religiosa o trascendente de cada quien, as como en las expectativas y los intereses personales, la imagen ideal y la seguridad en uno mismo.

El liderazgo es un comportamiento tico de relacin El liderazgo es un compromiso tico de relacin. El lder se compromete a influir en el grupo y sus miembros y a aportar su energa y talentos en la conduccin y el logro de los objetivos.

El lder cuenta con la entrega colectiva, decidida y comprometida de la gente. Cuando cualquiera de los dos involucrados falla, se rompe el compromiso. Si el dirigente no es capaz, si descuida los beneficios de la colectividad o si no cumple con los valores ticos de la comunidad, 22

destruye el compromiso. Los seguidores que no entreguen su energa y talentos tambin hacen fracasar el pacto social.

Alguien podr haber nacido con extraordinarias dotes y talentos humanos de todo tipo, ideales para convertirse en un dirigente; sin embargo, si no ha sido educado dentro de una filosofa de vida y una tica de compromiso y responsabilidad social, es posible que llegue a mover y arrastrar a las masas, pero tarde o temprano aparecer su falta de compromiso moral, de respeto a la vida y a los seres humanos.

Existe un alto grado de correlacin entre una solida tica personal y la madurez emocional. La madurez psquica siempre va acompaada de una moral personal universal, respetuosa de los derechos humanos fundamentales y caracterizados por actitudes positivas y afectuosas hacia lo humano. Responde ms all del egosmo y hace progresar la verdad (Maslow, 1990), reduciendo de esta manera el narcisismo al mnimo socialmente aceptado (Fromm, 1970).

La madurez emocional conduce a un buen manejo de las diversas problemticas; adems, implica haber construido y fortalecido una imagen personal de aceptacin de uno mismo y de los dems, que ha superado las patologas y resuelto los traumas infantiles, los complejos de inferioridad o superioridad, la falta de seguridad en uno mismo, la falta de autoestima y la incapacidad de establecer relaciones cercanas y constructivas (Maslow, 1990).

Para los lderes, que deben ser especialistas en el manejo de las relaciones humanas interpersonales y grupales, generadoras de ideales de futuro y promotores del desarrollo, parece ser ms importante tener un alto grado de salud psquica, que hoy se llama coeficiente emocional (E.Q). La vida nos libre de los genios enfermos de poder, ocio y riqueza (Goleman, 1997). 23

El liderazgo de crecimiento y de logros El liderazgo efectivo logra dos cometidos al mismo tiempo: los objetivos grupales y el crecimiento de los miembros de dicho grupo. Se ha hablado lo suficiente del logro de las metas y del proyecto de toda una comunidad; sin embargo, muchos piensan que el fin de un liderazgo es el poder por el poder mismo. Algunos partidos polticos consideran que su misin es llegar a tener dicho poder y conservarlo. sta es una concepcin primitiva del liderazgo, cercana a la dinmica de las manadas de bisontes o ciervos. El gobierno es un servicio, no un premio o botn. El liderazgo existe para la consecucin de los fines sociales, econmicos y polticos de toda la comunidad.

Lo que normalmente no se especifica es que el verdadero liderazgo, al mismo tiempo que promueve el logro de las meta, desarrolla y hace creer a quienes lo ejercen; los dignifica, los hace elevarse por encima de los intereses pequeos, fortalece su confianza, su autoestima y sus habilidades.

El sistema familiar, y en especial el educativo, son los primeros que deben dirigirse a formar lderes moralmente fuertes para robustecer el tejido social; lderes que participen en la formulacin de una visin de futuro estimulante y atractiva para que participen en la formulacin de una visin de futuro estimulante y atractiva para la nueva civilizacin que requerimos; lderes con una verdadera vocacin de servicio y lealtad a su grupo humano que no busquen aprovechar los puestos de poder para servirse a s mismo y a intereses particulares; lderes que sepan integrar, motivar y comprometer a los miembros de su grupos en aras de la unidad social.

El liderazgo se aprende Las habilidades y capacidades bsicas para ser un lder efectivo se aprenden. No importa el nivel de que se trate, ya sea un director general 24

de una organizacin, el presidente de un pas, un padre de familia, un maestro es un saln de clase, un jefe de departamento en el servicio pblico o un supervisor en una fbrica, se pueden desarrollar las habilidades y capacidades de liderazgo; se puede fortalecer la capacidad de dirigir, orientar, motivar, vincular y desarrollar a las personas y los grupos.

As como las capacidades de tocar un instrumento musical, pintar una obra de arte, conversar o lograr constructivamente las relaciones con los dems se ejercitan, se desarrollan y se optimizan, as las habilidades de liderazgo se aprenden y se fortalecen. Prcticamente todos tienen la facultad para influir en los dems de una manera u otra. Todos en la vida personal hemos influido sobre otros en un momento dado.

El reto para la familia y el sistema educativo es retomar la vocacin de forjar personas que se gobiernen a s mismas, como deca Scrates, y que sepan aportar a su familia, comunidad, trabajo y sociedad sus capacidades para construir una mejor forma de vida y una nueva civilizacin.

Es fundamental retornar a la misin educativa de las grandes culturas y civilizaciones, que tienen como objetivo formar a sus ciudadanos en la responsabilidad de construir una civilidad ms humana, justa, fuerte y en continuo crecimiento.

En otras palabras, el sistema educativo, informal y formal, debe asumir la responsabilidad de educar a sus lderes para crear un mejor futuro.

Crear las condiciones para favorecer la formacin de lderes en el sistema escolar.

25

Las ciencias sociales y la administracin nos han enseado que las estructuras organizacionales, las polticas, las normas y la filosofa bsica de un sistema sostienen y promueven las actitudes y conductas de las personas. Es decir, si la estructura de una organizacin es piramidal, centralizada, y las polticas y normas tienden a resaltar la impotencia de las figuras de autoridad, este diseo cultural propiciar la toma de decisiones en la cpula y fomentar la pasividad en las bases.

Una cultura que favorece y promueve la iniciativa y creatividad tiene polticas que refuerzan en las personas esas actitudes y conductas. Un ejemplo claro es el de 3M, una de las empresas ms grandes del mundo. sta permite a sus ejecutivos tomar 15% del tiempo de trabajo pagado por la empresa y tomar 15% del presupuesto de su departamento para invertirlo en el desarrollo de nuevos productos, sin tener que pedir permiso a nadie! Adems, cuando estos productos tienen xito en el mercado, la empresa convierte en accionistas a las personas que los desarrollaron.

Cuando tenemos un sistema educativo en el que la estructura y normatividad rgidas definen los programas, mtodos, normas, horarios, seleccin de maestros y dems decisiones importantes para la vida educativa desde un escritorio de la capital del pas sin tomar en cuenta las diferencias regionales ni las necesidades locales, se est creando un sistema que entorpece la iniciativa, la responsabilidad y la creatividad de las autoridades locales; en otras palabras, se entorpece el surgimiento de lderes en cada centro escolar.

Precisamente los sistemas planificados en exceso, centralizados y burocrticos, impiden el surgimiento de maestros que ejerzan su iniciativa con deseos de cambio, con energa para experimentar nuevos mtodos pedaggicos y nuevos enfoques para propiciar un mejor aprendizaje de sus alumnos. Estos sistemas promueven el cumplimiento estricto de 26

reglamentos, pero no alientan el compromiso personal ni la entrega incondicional ni la libertad para fomentar un aprendizaje significativo en los alumnos.

En Latinoamrica hemos padecido en exceso este sistema burocrtico paternalista, que fomenta la homogeneidad, castiga a los que buscan nuevos caminos y a los que disienten, El sistema ha conseguido conformar adhesiones, pero no se ha enriquecido con la pluralidad de opiniones y experiencias.

Los sistemas autoritarios no fomentan que cada persona tenga su propia autonoma ni su propia estrategia para enfrentar los problemas dentro de los parmetros de su grupo. Se pide adhesin total a la percepcin y rumbo del que est en el candelero. Finalmente, cuando los que estn en el poder terminan su mandato, los crucificamos, los negamos, los criticamos en todo y los enterramos. sta es una actitud muy inmadura que nos mantiene a los seguidores sin responsabilidades de los acontecimientos, pues slo buscamos smbolos que erigimos en dioses y condenamos como demonios.

El sistema escolar est en espera de esta gran transformacin. Su objetivo de largo plazo debe ser la creacin de la nueva civilizacin. Este gran cambio slo se gestar en el seno de cada familia y de cada escuela. En los centros escolares surgir con la implantacin de una nueva cultura basada en normas, polticas y prcticas que favorezcan el surgimiento de los agentes de cambio que construirn la civilizacin de paz, libertad, justicia, y democracia que todos queremos.

5.1.4.3 MOTIVACIN La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. 27

Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.

MOTIVACIN INTRNSECA O AUTORREGULADA Una accin est, por tanto, intrnsecamente motivada cuando lo que interesa es la propia actividad, que es un fin en s misma, no un medio para otras metas. Son actividades que se llevan a cabo en ausencia de contingencia externa aparente, sin ninguna recompensa que la regule claramente. Cuando una accin se encuentra regulada intrnsecamente, sta se fundamente principalmente en tres sentimientos y caractersticas (Dec y Ryan, 1991): De autodeterminacin: Cuando se tiene la sensacin de que el control de las acciones depende de uno mismo. De competencia: Cuando uno se siente capaz de realizar una actividad, creerse con las habilidades necesarias, lo bsico para buscar superar retos asumibles. Sentimientos agradables y placenteros: relacionados con la

satisfaccin de hacer algo propio o familiar. Quin no se encuentra a gusto y cmodo cuando hace lo que quiere.

MOTIVACIN EXTRNSECA Hablamos de motivacin extrnseca cuando la finalidad de la accin, la meta, el propsito tiene que ver con una contingencia externa, con una promesa de un beneficio tangible y exterior.

DISTINCIN ENTRE IMPULSO, INCENTIVO Y REFUERZO Dentro del concepto de impulso se entienden todos los distintos agentes internos permanentes responsables de la fuerza u orientacin de una 28

accin. Tiene siempre una base orgnica que se pone en marcha en el momento que aparece un dficit en el organismo. Tradicionalmente, se ha considerado que la sed, el hambre y el sexo son los principales estados del organismo que llevan a activarle impulsivamente. No obstante, por lo general en el marco de la psicologa conductual, que es donde tiene sentido el uso de este trmino, se afirma que un impulso nunca determinar de forma invariable un comportamiento; ste estar en funcin de otros factores, entre ellos los refuerzos e incentivos.

El refuerzo es cualquier aspecto del entorno que se presente al sujeto durante o despus de una secuencia de acciones y que modifica la probabilidad de aparicin posterior, en el mismo sujeto, de esa secuencia de acciones. Se llama recompensa si ese objeto o contingencia consigue aumentar la probabilidad de que ocurra la accin y se habla de castigo si la disminuye.

El incentivo hace referencia a cualquier objeto o contingencia exterior a la que se le atribuye un determinado valor y que, en esa medida, da energa a una conducta que se inicia. Se trata del valor atribuido a un determinado objeto que influye en la orientacin de la accin, son objetos con un alto valor incentivador. El valor de un objeto depende de la facilidad de su obtencin; algo tiene menos valor si su consecucin es muy fcil.

Incentivo y refuerzo, son conceptos semnticamente cercanos, se distinguen por el momento del aprendizaje. Los refuerzos se administran durante la conducta o despus de ella y los incentivos son indicaciones de valor previas a la accin y que la instiga. En definitiva, lo propiamente motivacional es el concepto de incentivo.

MOTIVACIN LABORAL Las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades. Depender de la cultura, las 29

costumbres, los valores, las situaciones sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relacin con la motivacin. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin o del servicio. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. sealan que los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. En ese mismo contexto, Judith Gordon seala que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin.

El tiempo dedicado al trabajo supone una gran parte de la vida, es necesario que estemos motivados por el mismo, de forma que no se convierta en una actividad alienada y trgicamente opresora; el estar motivado hacia el trabajo trae consecuencias psicolgicas positivas, tales como la autorrealizacin, el sentirse competente, saberse til y mantener la autoestima. Las satisfacciones proporcionadas por el trabajo digno, contribuyen al bienestar general del individuo y a su sentimiento de valor personal.

La motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deben 30

interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para contribuir a la consecucin de sus objetivos.

5.2.

CLIMA ORGANIZACIONAL

5.2.1. DEFINICIONES

El

comportamiento

organizacional

fue

de

inters

de

diversos

investigadores, quienes le pusieron como nombre: ambiente, atmsfera, clima laboral, ambiente interno de las organizaciones, entre otros, no solo los nombres cambiaron sino tambin los intereses de estudio y campo de accin vindose reflejado con el paso de los aos, as vemos;

Gellerman (1960): Acu por primera vez, en psicologa organizacional, el trmino Clima Organizacional. Gellerman lleg a la conclusin de que clima era el "carcter".

Forehand y Von Gilmer (1964): Ofrecen una definicin de clima como un conjunto de caractersticas que describen a una organizacin y que las distinguen de otras organizaciones son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organizacin

James y Jones (1974): Sugiri que se debe utilizar el trmino clima psicolgico con el fin de destacar que se trata de las interpretaciones cognoscitivas agregadas de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia en la organizacin y hacer una interpretacin del significado implcito en las caractersticas, los acontecimientos y los procesos organizacionales.

Hall (1996): El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o 31

indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Robbins (1999): Es la percepcin por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno.

Glvez (2000): El clima laboral es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la direccin a lo que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.

Sonia Palma (2004): El clima laboral es entendido como la percepcin sobre aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser un aspecto diagnstico que orienta acciones preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados organizacionales.

Como podemos observar, muchos de los autores usan adjetivos como percepcin, opinin, caractersticas, propiedades, impresiones, y entre otros. Tambin podramos aadir que el clima laboral es la "personalidad" de sta, porque se conforma a partir de una configuracin de caractersticas de la misma.

5.2.2. VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Ambiente fsico: Como espacio fsico, condiciones de ruido, calor, etc. Estructurales: Como la estructura formal, estilo de direccin, tamao de la organizacin, etc. 32

 Ambiente

Social:

Tales

como

el

compaerismo,

conflictos,

comunicaciones, etc. Personales: Como las actitudes, motivaciones, expectativas, etc. Propias del comportamiento organizacional: Como son la productividad, ausentismo, rotacin, tensiones, satisfaccin laboral, etc.

5.2.3. TEORAS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

5.2.3.1. Teora de McGregor

En la publicacin que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la Empresa", examina las teoras relacionadas con el comportamiento de las personas con el trabajo y expuso los dos modelos que llam "Teora X" y "Teora Y".

Teora X El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.

El

ser

humano

comn

prefiere

que

lo

dirijan

quiere

soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora Y El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al requerido por el juego y la diversin, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les 33

permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las personas no slo aceptarn responsabilidad sino trataran de obtenerla.

Como resultado del modelo de la Teora Y, se ha concluido en que si una organizacin provee el ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las personas se comprometern a su vez a sus metas y objetivos de la organizacin y se lograr la llamada integracin.

5.2.3.2. Teora de Rensis Likert (1965)

La teora de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert, establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influye en la percepcin individual del clima.

Variables Causales.- definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.

Variables Intermedias.- este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales.

Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Estn 34

orientada a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como: productividad, ganancia y prdida.

5.2.3.3. Teora de los Factores de Herzberg

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow, Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilo de supervisin.

La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

5.2.4. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

a. Autoritario Es aquel en donde la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organizacin, los empleados perciben y trabajan en una atmsfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece 35

con base en el miedo y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones.

b. Autoritario paternalista Existe cierta confianza entre la direccin y los subordinados, se establece con base en el miedo y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones; tambin existe la confianza entre la direccin y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los mtodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresin que trabajan en un ambiente estable y estructurado.

c. Consultivo La direccin tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo tambin en los niveles ms bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las

necesidades de prestigio y de estima y existe la interaccin por ambas partes. Se percibe un ambiente dinmico y la administracin se basa en objetivos por alcanzar.

d. Participativo Se obtiene participacin en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones se da en toda la organizacin, la comunicacin est presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los mtodos de trabajo. Los empleados y la direccin forman un equipo 36

para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeacin estratgica.

Segn Rousseau (1988) citado por Adrin Furnnan explican 4 tipos de clima aplicables a las organizaciones.

a. Clima Psicolgico Es bsicamente la percepcin individual no agregada del ambiente de las personas; la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias individuales tienen una funcin sustancial en la creacin de percepciones al igual que los ambientes inmediatos o prximos en lo que el sujeto es un agente activo.

Diversos factores dan forma al clima psicolgico incluido los estilos de pensamiento individual, la personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir con las otras personas en el mismo ambiente para que sean significativas, puesto que, por una parte, es posible que el tambin te prximo de un individuo sea peculiar y por la otra las diferencias individuales desempean un papel importante en estas percepciones.

b. Clima Agregado Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas o alguna unidad identificable de la organizacin formal o informal y un acuerdo o con censo dentro de la unidad respecto a las percepciones.

Un clima agregado es un fenmeno de nivel unitario real los individuos deben tener menos experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar forma y 37

reforzar un conjunto comn de descriptores comparables con una interpretacin social de la realidad. Pero como la interaccin de los miembros de una unidad no se considera un requisito para el consenso no necesita existir una dinmica social o grupal subyacente a ese consenso.

c. Climas Colectivos Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los factores situacionales y combinndolas en grupos que reflejen, resultados del clima. Los factores personales y situaciones se han considerado elementos de prediccin de la pertenencia de los grupos.

d. Clima Laboral Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados en trminos que caracterizan las experiencias individuales con la organizacin est distribucin significa que desde el punto de vista de los informantes.

5.2.5. ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Moss (1989) describe que el Clima Laboral est integrado por elementos como:

a. El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin; b. Los grupos dentro de la Organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y papeles; c. La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo;

d. Liderazgo, poder, polticas, influencias, estilo; e. La estructura con sus macro y micro dimensiones; 38

f.

Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones

5.2.6. PROCESOS

QUE

INTERVIENEN

EN

EL

CLIMA

ORGANIZACIONAL

Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre stas, no pueden faltar los agentes externos, cada vez ms relevantes en un entorno en el que la informacin fluye con mayor rapidez y la vinculacin profesional est muy relacionada con la oferta media del mercado. As tenemos dos tipos de agentes:

a. Agentes Internos: debe establecerse una relacin de confianza entre los representantes de la empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de actuacin de entre las necesidades empleados y los requerimientos del negocio expresado por la empresa; y los propios empleados, que son usuarios de las polticas y debemos implicarlos en los procesos de gestin.

b. Agentes Externos: debemos conocer con profundidad la influencia de las audiencias proscriptoras familia, amigos, etc. -, quienes ejercen una influencia inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad del negocio y ofrece feedback del resultado final de la gestin. Por ltimo, no debemos obviar a las empresas del mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen

referencias que hay que conocer y examinar.

5.2.7. CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las caractersticas del clima en una organizacin, generan un determinado comportamiento. Este juega un papel muy importante en las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su personalidad 39

dentro de esta. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Podemos resaltar estas principales caractersticas:

a. Referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo. b. Tiene cierta permanencia. c. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organizacin. d. Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta. e. Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin y a su vez afecta dichos comportamientos y actitudes. f. Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como las polticas, estilo de direccin, sistema de despidos, etc. g. El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral

5.2.8. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Dentro de las caractersticas encontramos 9 dimensiones las cuales nos ayudan a determinar el clima existente en una determinada empresa y a la vez se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin.

a. Estructura. Es la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

b. Responsabilidad (empowerment). Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos, esto quiere decir que tienen 40

autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la supervisin que reciben es general, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

c.

Recompensa. Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo en su trabajo, priorizando los premios y no los castigos.

d. Desafo. Es cuando la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, tanto dentro y fuera de la empresa.

e. Relaciones. Es el ambiente social dentro de la empresa, la relaciones tanto con los jefes como con los subordinados.

f.

Cooperacin. Es el espritu de ayuda de parte de los miembros de una organizacin. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

g. Estndares. Son los puestos de trabajo que los empleados pueden obtener segn su desempeo.

h. Conflictos. Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la organizacin, y tengan un nivel de opinin alto para dar soluciones a estas.

i.

Identidad. Es el sentirse identificado con la organizacin, compartir los mismos objetivos ya sean personales o de la misma empresa, muchos creen que estas es la ms importante de las dimensiones.

5.2.9. DIMENSIONES 41

Son muchos los autores que de acuerdo a las caractersticas de las organizaciones han propuesto diferentes dimensiones pero para efectos de nuestra investigacin hemos elegido la de Likert, quien mide la percepcin del clima en funcin de 8 dimensiones que son: Estilo de autoridad Esquemas motivacionales Comunicaciones Procesos de influencia Proceso de toma de decisiones Proceso de planificacin Procesos de control Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento 5.2.10. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

a. Desvinculacin Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

b. Obstaculizacin Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.

c. Espritu Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

d. Intimidad 42

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no

necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

e. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

f.

nfasis en la produccin Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

g. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.

h. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

i.

Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y

procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

j.

Responsabilidad 43

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

k. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

l.

Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

m. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

n. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

o. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.

p. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 44

q. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

r.

Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

s. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

t.

Adecuacin de la planeacin El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

u. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

v. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

5.2.11. INSTRUMENTOS ORGANIZACIONAL

DE

MEDICIN

DEL

CLIMA

45

El instrumento privilegiado para la evaluacin del clima es, por supuesto, el cuestionario escrito. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que es conveniente combinar los cuestionarios con entrevistas individuales, grupales y seminarios de diagnstico.

a. La entrevista Consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la organizacin que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversacin es obtener informacin sobre una gran variedad de temas de la organizacin y la opinin del entrevistado acerca de estos temas. Las expectativas, tanto del entrevistador como del entrevistado, pueden influir determinantemente sobre los resultados.

El xito de una entrevista se relaciona con la habilidad del entrevistador para escuchar adecuadamente, esta capacidad puede ser desarrollada si presta atencin a los factores: motivacin, inters, respeto, empata, naturalidad y comprobacin de lo escuchado.

Uno de los problemas de mayor importancia es el tiempo que ocupa, ya que una entrevista toma aproximadamente 2 horas.

b. La entrevista grupal Consiste en exponer un grupo de cinco o seis personas seleccionadas por ser representativas de algn segmento de la organizacin. En la entrevista grupal las preguntas constituyen temas que no se encuentran dirigidos a una persona particular, sino que son planteados en grupo. El entrevistador tiene la misin de dirigir la entrevista, procurar que los integrantes del grupo sientan que todos sus aportes sern de utilidad, generar clima de aceptacin, dar oportunidad a todos de expresar sus opiniones, evitar alusiones personales descalificadoras. 46

c. El cuestionario Consiste en un conjunto de de preguntas impresas que es administrado masivamente a numerosas personas.

Antes de aplicarlo, es necesario tener algn grado de conocimiento de la organizacin para optar por el ms adecuado, ya que existen una gran cantidad de estos.

Se construye teniendo en vista los objetivos del diagnstico y el lenguaje de la organizacin.

Puede estar dado en preguntas abiertas, las cuales son cuando el encuestado es el que elabora la respuesta. La ventaja es que responder sin dejarse influir por los criterios del encuestador. La desventaja radica en la dificultad para el trabajo y anlisis posterior de los resultados as como tambin el tiempo que se ocupa en la lectura.

Por otro lado las preguntas cerradas, son aquellas donde debe seleccionarse una respuesta entre las alternativas previamente definidas. La ventaja es que facilita el trabajo de codificacin y recuento, mientras que la desventaja es que aporta informacin que est predeterminada.

Las alternativas pueden ir planteadas de totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo, as como tambin entre casi siempre y casi nunca. Otros cuestionarios van del adecuado inadecuado de las dimensiones. Existen adems cuestionarios especficos, elaborados para medir el clima de organizaciones particulares.

d. El grupo de discusin

47

Es semejante a la entrevista grupal, pero en l se intenta proponer ciertas temticas a la discusin en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se necesitan respuestas.

A travs de la discusin grupal puede lograrse descubrir el grado de emocionalidad que tiene el conflicto, la posibilidad de llevarlo a un plano racional y de regularlo, as como las vas de solucin.

e. El seminario de diagnstico Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (uno o dos das), comn nmero elevado de participantes (treinta a cuarenta), escogidos por sectores de la organizacin.

Permiten que los miembros de la organizacin se renan en un ambiente informal para analizar los problemas que a todos afectan.

Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluacin del clima examinando los resultados obtenidos por una organizacin. As, cunto ms altas sean las tasas de rotacin y la tasa de ausentismo de una empresa, ms se podr plantear la hiptesis de que el clima es nefasto. Sin embargo, la deduccin basada sobre esta sola medida conduce a conclusiones errneas sobre todo porque no corresponden a la naturaleza perceptiva del clima.

5.2.12. CONSIDERACIONES PARA UN ADECUADO DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Retroalimentacin Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan 48

una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas.

A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas socio tcnicos.

Incremento en la interaccin y la comunicacin La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias

percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla 49

emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.

Confrontacin El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

Educacin Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar lo siguiente: El conocimiento y los conceptos Las creencias y actitudes anticuadas Las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

Participacin 50

Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

Responsabilidad creciente Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la

responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin.

Energa y optimismo creciente Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etctera. 51

Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

5.3.

GESTIN EDUCATIVA

5.3.1

LAS TRES E DE LA GESTIN EDUCATIVA

La gestin educativa del director, la accin y efecto de administrar el Centro Educativo, hacia el logro de los objetivos previstos, debe evaluarse a travs de las tres E: Eficiencia, Eficacia y Efectividad.1

(Consecuencia de resultados con economa de tiempo y recursos)

(Capacidad de lograr los objetivos previstos de producir resultados)

EFICIENCIA

EFICACIA

EFECTIVIDAD
(Impacto de logros en funcin de las expectativas existentes en el contexto social)

5.3.2

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN

La accin administrativa toma caractersticas diferentes dependiendo de las condiciones externas e internas de la empresa. En otras palabras, la accin administrativa nunca es igual en todas las empresas. Pues cambia de acuerdo con innumerables variables. No existen normas especficas de administracin vlidas para todas las situaciones y ocasiones posibles. En este sentido, Likert seala cuatro sistemas administrativos:

CALERO PEREZ, Mavilo. Hacia la modernizacin de la administracin educativa. Pgina 27.

52

Sistema 1: Autoritario-coercitivo Es un sistema administrativo autocrtico, fuerte, coercitivo y arbitrario que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus caractersticas son: a. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cpula de la empresa. Los asuntos imprevistos y no rutinarios se llevan a la cpula para que los resuelva; todos los eventos deben ser decididos por la cpula empresarial. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria. b. Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicaciones ocurren siempre verticalmente, en sentido descendente, llevando rdenes, y muy pocas veces orientaciones. No existen comunicaciones laterales. No se pide que las personas generen informacin, debido a lo cual las decisiones tomadas en la cpula se basan en informacin limitada, incompleta y errnea. c. Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para la correcta realizacin de los trabajos. La cpula empresarial ve con desconfianza las conversaciones informales entre las personas y busca restringirlas al mximo. La organizacin informal est simplemente prohibida. Para evitarla, los cargos y las tareas se disean para confinar y aislar a las personas de las dems y evitar que se relacionen.

d. Sistema de recompensa y castigos: se hace nfasis en los castigos y las medidas disciplinarias que generan un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben obedecer las normas y los reglamentos internos y ejecutar sus tareas de acuerdo con mtodos y procedimientos impuestos. Cuando las personas cumplen fielmente sus obligaciones, simplemente cumplen con su deber. Las recompensas son escasas y, cuando finalmente se presentan, son materiales y salariales. Sistema 2: Autoritario-benevolente

53

Es un sistema administrativo autoritario, sin embargo ms suave que el Sistema 1. En el fondo, es un sistema 1 ms condescendiente y menos rgido. a. Proceso decisorio: centralizado en la cpula administrativa, permite una pequea delegacin de las decisiones no muy importantes y rutinarias y repetitivas basadas en rutinas y prescripciones y sujetas a la aprobacin posterior. Prevalece el aspecto centralizado.

b. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendientes, aunque la cpula retroalimente sus decisiones con las comunicaciones ascendentes procedentes de los escalones. c. Relaciones interpersonales: la organizacin tolera que las personas se relacionen entre s en un clima de condescendencia relativa. Sin embargo, la interaccin humana es poca y la organizacin informal es incipiente y todava se considera una amenaza a los intereses y objetivos de la empresa. d. Sistema de recompensas y castigos: hay nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas materiales y salariales con mucha frecuencia, las recompensas simblicas o sociales no son muy frecuentes. Sistema 3: Consultivo Sistema que tiende ms a la autocracia y la imposicin. Representa una flexibilidad gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus caractersticas son las siguientes: a. Proceso decisorio: participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones especficas se delegan en los diversos niveles jerrquicos y deben orientarse por las polticas y directrices definidas en el nivel institucional para dirigir las decisiones y acciones en los dems niveles. Consultivo porque la opinin y los puntos de vista de los niveles inferiores se consideran o tienen en cuenta en la definicin de las polticas y directrices

54

que los afectan. Es obvio que todas las decisiones se sometern posteriormente a la aprobacin de la cpula empresarial. b. Sistema de comunicaciones: prev comunicacin vertical en sentido descendente (pero orientada hacia rdenes especficas) y ascendente, as como comunicaciones laterales entre los pares. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo.

c. Relaciones interpersonales: no existe el temor ni la amenaza de sanciones y castigos disciplinarios. La confianza depositada en las personas es ms elevada, aunque no completa. La empresa crea condiciones favorables a una organizacin informal saludable y positiva. d. Sistema de recompensas y castigos: hay nfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales, ascensos y oportunidades profesionales) y simblicas (prestigio y status), aunque de vez en cuando se presentan castigos y sanciones. Sistema 4: Participativo Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el ms abierto de todos los sistemas. Sus caractersticas son:

a. Proceso decisorio: las decisiones se delegan por completo en los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional define las polticas y directrices, slo controla los resultados y deja las decisiones a cargo de los diversos niveles jerrquicos. nicamente en ocasiones de emergencia, los altos ejecutivos toman decisiones, sujetas a la ratificacin explcita de los grupos involucrados.

b. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de informacin, bsicos para su flexibilidad y eficiencia.

c. Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza totalmente en equipo. La formacin de grupos espontneos es importante para la relacin efectiva

55

entre las personas. Las relaciones interpersonales se basa en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripcin de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite la participacin y el involucramiento grupal intensos, de modo que las personas se sientan responsables de lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.

d. Sistema de recompensas y castigos: hay nfasis en las recompensas, en especial las simblicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales y salariales. Raras veces ocurren castigos, los cuales siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados.

5.3.3 ENFOQUES EN LA GESTIN EDUCATIVA

Enfoque burocrtico El concepto de burocracia segn Weber, es una forma de organizacin humana basada en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los fines, para organizar la mxima eficiencia posible en el logro de los objetivos de dicha organizacin.

Este cuerpo terico, adopta con mayor nfasis en las entidades estatales que en las privadas, ha devenido en el denominado enfoque burocrtico, cuyos principios mayoritariamente siguen vigentes pese a su longeva formulacin, dada su aplicabilidad terica y prctica.

Para establecer las consecuencias de este enfoque en la gestin educativa hemos considerado necesario resumir previamente algunos de sus fundamentos tericos: Resaltamos en primer lugar que la burocracia como organizacin se consolida mediante normar escritas, llegndose incluso a su profusin (papeleo = burocratismo). 56

 Se basa en la divisin sistemtica del trabajo, es decir, fija anticipadamente los mnimos detalles de cmo deben hacerse las tareas. Se establecen los cargos segn el principio de la jerarqua, determinndose con precisin las atribuciones de cada uno de sus integrantes. El manejo de las personas (seleccin/ascenso) se funda en la competencia tcnica y la meritocracia. Preconiza, particularmente, la especializacin de sus principales directivos en administracin (gerencia), diferencindola o separndola de la propiedad (promotora, en el caso de la educacin). En stos se distinguen las caractersticas siguientes: - El directivo es especialista. - El directivo es asalariado. - El cargo es su actividad principal. - Es nombrado por un supervisor jerrquico. - Su mandato es por tiempo indefinido. - Hace carrera en la organizacin. - Administra en nombre de los propietarios. - Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. Otra caracterstica bsica radica en la impersonalidad de las relaciones y de la administracin en general. Finalmente, si se establecen reglas, normas tcnicas y procedimientos estndar, es posible prever plenamente el funcionamiento de la organizacin tanto en la realizacin de las tareas como en el comportamiento de sus miembros.

Enfoque sistmico Una definicin generalizada sintetiza este concepto como el conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que interactan para alcanzar determinados propsitos, constituyendo un ente total concreto o 57

abstracto. Por ejemplo, un colegio o una universidad tienen como elemento a los profesores, alumnos, personal no docente, recursos fsicos, financieros, currculos, etc. los que en armoniosa interaccin permiten lograr los objetivos para los cuales existen.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con ciertos criterios.

Por su origen: Sistemas naturales: Que se definen como el conjunto de elementos interrelacionados, con existencia real en la naturaleza, sin que el hombre haya hecho nada para organizarlos. A su vez stos se pueden clasificar, en: - Sistemas fsicos: Por lo general son macroscpicos y estables. Ejemplos: el sistema solar, el sistema ecolgico, el clima, el tomo. - Sistemas biolgicos: Por ser concretos, en estos sistemas se pude identificar con facilidad su referente emprico, es decir la entidad material percibida como sistema, a pesar de la variedad y multiplicidad de modelos o representaciones existentes, segn el inters o prejuicio de quien lo estudie. Ejemplo: el sistema digestivo, una colonia de hormigas. Sistemas Elaborados: Son hechos o diseados por el hombre, en ellos siempre es posible determinar la finalidad de su creacin, por la que poseen algunas caractersticas propias de los sistemas naturales. Pueden ser concretos o abstractos, segn sean sus elementos reales o ideales. Se pueden clasificar en: - Sistemas fsicos: Constituidos por conjuntos coordinados y

conectados de elementos fsicos, diseados para un propsito. Ejemplos: el sistema elctrico de un carro, el sistema ciberntico (hardware-software). 58

- Sistemas

sociales:

Constituidos

por

grupos

organizados

de

personas, para servir intereses mutuos o para alcanzar objetivos comunes. Ejemplos: el sistema educativo, el sistema escolar, el sistema de salud, entre otros. - Sistemas de procedimientos: Constituidos por conjuntos coordinados de principios, reglas y procedimientos que pueden o deben seguirse para resolver un problema o realizar una tarea. Ejemplos: las matemticas, la toma de decisiones, los cdigos legales y otros. - Sistemas conceptuales: Constituidos por teoras consistentes o de cuerpos coordinados de hechos, principios o hiptesis capaces de ordenar, explicar o entender determinados aspectos de la realidad. Ejemplos: las teoras de la fsica, biologa, ciencias sociales, aprendizajes, del comportamiento, etc.

Por sus relaciones con el entorno: Sistemas abiertos: Tienen intercambio con su medio ambiente, al que condicionan al mismo tiempo que ste los condiciona. Ejemplo: el sistema universitario, el sistema econmico, etc. Tiene capacidad de crecimiento, de cambio, de adaptacin, incluso de autoreproduccin, en ciertas condiciones ambientales. Ejemplos: alumno, profesor, colegio, facultad. Se les llama tambin sistemas blandos, por ser autorregulables. Sistemas cerrados: No tienen intercambio con su ambiente. Toda la materia y energa a consumir durante su existencia est presente desde su inicio, nada adicional proviene de su ambiente, en consecuencia con el tiempo la entropa tendencia al desgaste y desintegracin- llevar a todos sus elementos a un mximo desorden, es decir, a su fin. Se les conoce tambin como sistemas duros. Ejemplos: disear o analizar un sistema hacia dentro, sin tomar en cuenta el contexto social. 59

Por su desempeo y complejidad: Sistemas determinsticos: cuando sus partes o elementos interactan de una forma perfectamente previsible, no dando lugar a dudas, pudiendo preverse su estado siguiente. Ejemplo: un sistema mecnico. Sistemas probabilsticos: Son sistemas complejos, en los que las relaciones entre los elementos o componentes no se encuentran bien definidas, por lo que no es posible una previsin exacta y detallada. Estudiados intensamente se pude prever probabilsticamente lo que ocurrir en determinada circunstancia. Ejemplo: cmo se comportar un sindicato ante una decisin adoptada, o el rendimiento que tendrn los alumnos segn un mtodo pedaggico determinado o cmo se aplicar una innovacin sin un estudio de factibilidad posible, etc.

Segn el predominio de un elemento principal: Sistemas determinsticos: cuando un elemento o un subsistema principal son dominantes y sobrepasan a los dems elementos o subsistemas. Ejemplos: el sistema actual del Ministerio de Educacin o el estilo autocrtico de un directivo. Sistemas descentralizados: cuando todos los elementos o subsistemas tienen el mismo valor, se acomodan en paralelo, y cada uno de ellos proporciona resultados nicos e isomrficos (similares

superficialmente). Ejemplo: las direcciones regionales, las direcciones departamentales de educacin, entre otros.

Enfoque gerencial Para lograr un desarrollo armnico y trascendente de una Institucin Educativa se requiere de la planificacin de sus actividades. El reconocimiento de la planificacin educativa surge como consecuencia de los fines asignados a la educacin en el contexto del desarrollo nacional, as como de la escasez de recursos del erario para ser asignados y la competencia de otros sectores que pugnan por ms recursos pblicos. 60

De las mltiples definiciones sobre planificacin educativa sta se puede sintetizar como el proceso de ordenamiento racional y sistemtico de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales.

Los mtodos de la planificacin educativa dependen del enfoque que se da a la educacin con relacin a su influencia o impacto sobre el desarrollo nacional. Los ms utilizados son: De las previsiones de mano de obra (o de recursos humanos). Segn este mtodo la educacin se orienta a la preparacin de la mano de obra necesaria para el proceso productivo. Mediante la planificacin se busca satisfacer los requerimientos de las demandas sectoriales y las necesidades ocupacionales futuras (educacin y empleo). De la demanda social (o mtodo cultural). Trata de precisar la demanda futura de educacin de la sociedad, propiciando la igualdad de oportunidades educacionales. De la relacin educacin-rendimiento. Tiene en cuenta el nmero de personas instruidas y el nmero de alumnos que terminan los estudios en los diversos grados, relacionndolos directamente con la produccin nacional de bienes y servicios (enfoque eficientista). De las cantidades globales. Establece una correlacin entre las necesidades de enseanza individual y social, con criterios extrados de estudios empricos sobre la situacin de la educacin en otros pases (educacin comparada).

Adicionalmente se pueden mencionar enfoques de otros autores que orientan y dan sentido a la planificacin educativa, entre ellos: 61

 Planificacin integral, que plantea la integracin o compatibilizacin entre el planeamiento educativo y el planeamiento general del desarrollo econmico y social. Planificacin participante, que propugna la intervencin responsable, consciente y crtica de la poblacin organizada, en especial de los comprometidos en su ejecucin y de sus beneficios.

VI.

CONCLUSIONES

6.1. Siendo la cultura y el clima organizacional la base fundamental de la gestin de toda organizacin y despus de analizar todas las fuentes referentes se concluye que ambos son de relevada importancia y prctica en todas las organizaciones y de manera especial en una organizacin educativa ya que el quehacer es de servicio y dirigido a la formacin de personas. De ello depender la eficacia y productividad de las mismas. La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos lo que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales,

ceremonias, es decir su misin, y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas

organizacionales son favorables.

6.2. El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de disposicin a cambiar de sus miembros. Es decir que tanto conocen y confan en los resultados de esos cambios. Es 62

natural encontrar siempre una resistencia ya que este conlleva un mayor esfuerzo. Las condiciones del cambio son

determinadas en gran medida por el liderazgo. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes,

participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque as lo establece la cultura laboral.

6.3. Los

climas

organizacionales

tensos

influyen

sobre

las

relaciones interpersonales y al darse estas en una institucin educativa sern percibidas por padres y alumnos quienes crearn en el entorno la imagen de la institucin, lo que podra originar una desercin escolar.

VII. APORTES Y SUGERENCIAS

Ante los planteamientos expuestos en esta investigacin es importante considerar, por parte de la gestin para el desarrollo de la organizacin las siguientes recomendaciones; pensando que del debido anlisis de ellas se pueda llevar a mejorar el clima de trabajo y lograr la identificacin plena de los trabajadores con su institucin y mejorar los procesos que llevan a conseguir la misin.

7.1.

Difundir polticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso cultural de la institucin. Las polticas debern proyectarse por toda la institucin a fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia de la cultura organizacional y los climas de trabajo favorables como factores claves del xito.

63

7.2.

Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado en los siguientes enfoques:

a. Principios y valores de la organizacin, determinando a travs de un diagnstico o una auditora de valores y de manera consciente, si ellos realmente son el vnculo que llevar a la organizacin hacia el xito, en caso contrario modificarlos reajustndolos formalmente, a travs de debates.

b. Estilo gerencial: en funcin del diagnstico sobre los principios, valores, creencias, ritos y clima organizacional.

7.3.

En un adecuado clima organizacional se debe observar que las necesidades humanas fundamentales tienen relacin con los objetivos y metas de la institucin. Podra instaurarse la tcnica de la participacin activa, abierta y de todos los elementos que desarrollarn el proceso y ms que todo, un profundo respeto por la persona humana.

7.4.

Para este tipo de institucin y por la investigado se debe considerar que la mayor motivacin que puede recibir un colaborador sea este docente o administrativo se manifiesta en el momento en que es tomado en cuenta y recibe la oportunidad efectiva de liberar su potencial de creatividad, de autofirmarse dentro de su ambiente, pero esta actitud se producir solo s los canales de comunicacin son claros y las relaciones interpersonales son francas, abiertas y amistosas.

7.5.

Un buen clima nos supone respeto y empata ms aun cuando se trata de cambios para lo cual se necesitar que los 64

que la dirigen (directores y sub-directores) lideren el cambio, comunicando una actitud positiva hacia ste de arriba hacia abajo, no slo se espera de ellos que sean jefes sino sobre todo que sean lderes.

7.6.

Hemos aprendido que liderazgo no es una capacidad conferida a personas con dotes especiales sino que es una capacidad con la cual todos nacemos y que lo que determina su existencia y desarrollo es el medio, por lo tanto, en una buena gestin se debe propiciar un clima que brinde las condiciones de desarrollo de estas capacidades de liderazgo entre sus integrantes, pues ellas contribuirn al

fortalecimiento de su autoestima y su felicidad. Una persona reconocida y satisfecha de su institucin se convertir en una fortaleza.

VIII. BIBLIOGRAFIA

8.1.

ADLER,

Ronald

ELMHORST,

Jeanne.

COMUNICACIN

ORGANIZACIONAL. Ediciones Mc Graw Hill. 8va. Edicin. Mxico 2005. 462 pp. 8.2. ALVARADO OYARCE, Otoniel. GERENCIA Y MARKETING EDUCATIVO. Editorial Universidad Alas Peruanas. 1ra. Edicin. Lima 2003. 182 pp. 8.3. CALERO PEREZ, Mavilo. HACIA LA MODERNIZACION DE LA ADMINISTRACION EDUCATIVA. Editorial San Marcos. Lima. Sin fecha. 330 pp. 8.4. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER. PSICOLOGIA DE LA MOTIVACION. Mdulo 4. Lima 2002. 126 pp.

65

8.5.

ROBBINS, Stephen. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Ediciones Prentice Hall. 5ta. Edicin. Mxico 1997. 314 pp.

IX.

ANEXOS

66

SONDEO
OBJETIVO: Recoger informacin sobre los temas laborales que causan malestar a los trabajadores de la I.E. San Martn de Porres. Fecha: . / / Condicin Laboral Nombrado Contratado

1. Qu hecho que no sea econmico le ocasiona malestar en su trabajo? Por qu? .. 2. Si Ud. fuera la Directora, qu es lo primero que cambiara? ... 3. Qu le motiva ms de su trabajo? ...

67

GUIA DE PREGUNTAS
DATOS PERSONALES Apellidos y Nombres: . Lugar de residencia: Estado civil: .. N de hijos: . Nivel de instruccin: Edad: . DATOS LABORALES Cargo que ocupa: ... Desde que fecha: .. / .. / .. Cmo llego a ocuparlo: .

1. CLIMA ORGANIZACIONAL: 1.1 Se siente a gusto en su ambiente de trabajo? 1.2 Se lleva bien con sus compaeros de trabajo? 1.3 Cuntos buenos compaeros cree que tiene en su trabajo? 1.4 Cmo es su relacin con el personal de los otros grupos? y de las otras reas curriculares? 1.5 Cree que en la empresa existe libertad para expresar sus inquietudes? 1.6 Se siente parte de la institucin? 1.7 Siente que la institucin se preocupa por Ud.? 1.8 Qu es lo que recomendara para mejorar su ambiente de trabajo?

2. ESTILO DE LIDERAZGO 2.1 Participa en la toma de decisiones en su trabajo? 2.2 Del 1 al 10 qu calificacin le dara a su Sub-Director? 2.3 Cmo considera el trato de la Directora hacia los trabajadores? 2.4 Si su Sub-Director se ausentara durante un buen tiempo a quin pondra para que ocupe el cargo? 68

2.5 Qu cualidades cree que debera tener su lder? 2.6 Quin cree que es el personaje principal dentro de la institucin?

3. IDENTIDAD 3.1 Se identifica con la institucin en la que labora? 3.2 Sabe Ud. desde cuando existe la organizacin, fecha de creacin? 3.3 Podra acuar un lema o eslogan que caracterice a la institucin? 3.4 Considera que Ud. es importante para la institucin? 3.5 Cree que la institucin lo considera importante para su funcionamiento? 3.6 Le informan sobre las cosas que suceden en la institucin? 3.7 Qu le agrada ms de su trabajo?

4. MOTIVACIN

4.1 Se siente recompensado por el trabajo que realiza? 4.2 En la escala de 1 al 10 cmo calificara el grado de motivacin que tiene para realizar su trabajo? 4.3 Se siente encasillado en el cargo que ocupa? 4.4 Cul sera el factor que cree necesitar para impulsar o mejorar su rendimiento?

69

GUIA DE OBSERVACIN
Grupo observado: Hora de inicio: Fecha: ... Observacin: .

INSTRUCCIONES: La aplicacin de esta gua ser, nicamente, para la observacin de las actividades del personal de la I.E. San Martn de Porres. El llenado de las unidades temticas se har con letra imprenta, y en forma descriptiva. La informacin relevante que no corresponda a ninguna de estas clasificaciones, se apuntar en la seccin Anotaciones. La informacin deber ser precisa y no presentar palabras ambigas.

I. ACTORES DE LA ORGANIZACIN: Pblico interno 1. CARACTERSTICAS PERSONALES 1.1 Sexo DESCRIPCIN ANOTACIONES

1.2 Edad 1.3 Estatura 1.4 Contextura 1.5 Vestimenta 1.6 Conducta: Individualismo/solidaridad Dinamismo/apticos 2. ATENCIN AL PBLICO 2.1 Gestos faciales 2.2 Mirada 2.3 Emblemas 2.4 Ejemplificadores 2.5 Adaptadores 2.6 Tono y fuerza de voz 2.7 Ecologa del espacio 2.8 Diseo arquitectnico 2.9 Distribucin de los ambientes 3. INTERACCIN 3.1 Grupal Comunicacin verbal (lingstica) - Formal - Informal Comunicacin no verbal (paralingstica) - Gestos - Movimientos corporales - Tono de voz 3.2 Clima organizacional

70

3.3

Liderazgo - Niveles de participacin Motivacin: intrnseca y extrnseca Responsabilidad Desempeo Identificacin (compromiso) Redes de comunicacin y trabajo en equipo: - Con quienes lo realiza - Lugares recurrentes de reunin - Tiempo / frecuencia - Temas que abordan (conversacin) Con pblico externo Comunicacin verbal - Formal - Informal Comunicacin no verbal - Gestos - Movimientos corporales - Tono de voz

II. INFRAESTRUCTURA 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 SEDE Ambientes de trabajo: Nmero Sealtica Funcin Acondicionamiento Identificacin fsico-visual (colores caractersticos) En el exterior: - Color - Forma En el interior - Material corporativo - Logotipo Hardware: Cantidad Condicin actual Mobilidario Cantidad Archiveros Estantes Vitrinas Escritorios Mesas Sillas Condicin actual DESCRIPCIN ANOTACIONES

Tiempo de finalizacin: ..

71