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Modelo de Blake y Mouton Basada en las dimensiones de inters por la produccin e inters por las personas, medidos ambos

intereses por un cuestionario con una escala de 1 a 9. Por tanto, el grid posee 81 posibles combinaciones de interese por produccin y por las personas, se identifican cinco estilos de liderazgo: Lder empobrecido (1,1) Manifiesta una bajo inters por la produccin como por las personas. El lder efecta el mnimo requerido por permanecer empleado en el puesto. Lder de autoridad y cumplimiento (9,1) muestra una gran preocupacin por la produccin y poco inters por las personas. El lder se enfoca en ejecutar las tareas del puesto mientras que las personas son tratadas como instrumentos. Lder de club campestre (1,9) siente una gran preocupacin por las personas y una bajo inters por la produccin. El lder se esfuerza por mantener una atmosfera amigable sin consideracin por la produccin. Lder de medio camino (5,5) posee una preocupacin equilibrada por la produccin y las personas. Se ocupa por mantener un desempeo y una moral satisfactorios. Lder de equipo (9,9) manifiesta un gran inters por la produccin y por las personas. Este lder pugna por un desempeo y satisfaccin mximos de los empleados.

Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard El liderazgo situacional est basado en una interaccin entre la cantidad de direccin que un lder proporciona y la cantidad de apoyo emocional que el lder otorga al seguidor y el nivel de disposicin hacia la tarea que los seguidores exhiben en una tarea especfica, funcin, actividad u objetivo que el lder procura alcanzar a travs del individuo o grupo. En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. La teora situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard(1),l a cual sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la 'madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la

tarea. Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase. En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organizacin, lo ms adecuado es una gran orientacin del gerente a las tareas. Hay que ensearles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta etapa, un gerente causar la ansiedad y confusin a los empleados de nuevo ingreso. Pero una relacin participativa con los empleados tambin seria inapropiada segn Hersey y Blanchard, porque todava no se les puede considerar como colegas. A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administracin orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todava no estn dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. As pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados. En la tercera fase aumentan la capacidad y motivacin para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya no tendr que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisin estrecha). Pero el gerente seguir mostrando apoyo y consideracin a fin de fortalecer la decisin de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor. Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente ms confianza, se tornan ms auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relacin directiva con su gerente. La teora situacional del liderazgo ha despertado inters porque recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, no esttico. Hay que evaluar constantemente la motivacin, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qu combinacin de estilos ser la ms indicada. Si el estilo no es el adecuado, segn Hersey y Blanchard, no slo los motivar, sino que adems los llevar a la madurez. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su

confianza y les ayude a aprender su trabajo, lograr que los objetivos se logren con mayor eficacia. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER: Comportamiento directivo: Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo: Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores . Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los

conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin. Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es necesario conocer la definicin del nivel de disposicin como la habilidad y deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposicin hacia las tareas deben ser consideradas solo con relacin a una tarea especfica a ser desarrollada. Es decir, un individuo (o grupo) no est en el mismo nivel de disposicin para todas las tareas. La gente tiende a variar su desempeo dependiendo de la tarea, funcin u objetivo que el lder trata de cumplir a travs del grupo, por ejemplo un representante de ventas puede estar en un alto nivel de disposicin para conducir llamadas de conferencias sobre ventas, pero, no puede demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para los clientes, como resultado puede ser apropiado que el gerente de esta persona proporcione poca direccin y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia sobre ventas, pero, proporcionar gran cantidad de direccin y supervisin cercana sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas. De acuerdo al liderazgo situacional el nivel de disposicin de un seguidor se incrementa en relacin con alcanzar una tarea especfica, el lder deber iniciar la conducta de tarea e incrementar la relacin.

Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de preparacin moderado. Una vez que el seguidor inicie a moverse en un nivel de disposicin arriba del promedio, lo apropiado sera que, el lder inicie a disminuir no solo la conducta de tarea sino tambin la conducta de relacin. En este punto el seguidor no solo est listo en trminos de desempeo de tarea sino tambin confiado y comprometido. Dado que el empleado se encuentra auto motivado por el desempeo alcanzado el apoyo emocional que el lder proporciona no requerir ser en la misma cantidad que antes. El personal en este nivel de disposicin ver una reduccin en la cantidad de supervisin cercana y un incremento en la delegacin de responsabilidad por parte del lder como una indicacin positiva de confianza. As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la figura ms adelante . En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del seguidor para cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeo del seguidor. Es importante aclarar que la figura representa dos diferentes fenmenos. El estilo apropiado de liderazgo (conducta del lder) para los niveles observados por el nivel de disposicin del seguidor es representado por la lnea curva que corre a travs de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de disposicin del individuo o grupo que est siendo supervisado es representada bajo del modelo de liderazgo como un rango continuo desde el nivel bajo al nivel alto. En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del lder se utilizarn las siguientes designaciones: E1: Alta tarea y baja relacin. E2: Alta tarea y alta relacin. E3: Alta relacin y baja tarea. E4: Baja relacin y baja tarea. En trminos de disposicin de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que, a los niveles de disposicin nos referiremos de la siguiente manera: D1: Para un bajo nivel de disposicin. D2: Para un bajo a moderado nivel de

disposicin. D3: Para un moderado a alto nivel de disposicin. D4: Para alto nivel de disposicin. La teora situacional sugiere un estilo de liderazgo E1 (alta tarea y baja relacin) para un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin D1, un estilo de liderazgo E2 (alta tarea y alta relacin) a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin D2, un estilo E3 (alta tarea y baja relacin) para un nivel de disposicin D3 y un estilo E4 (baja relacin y baja tarea) para un nivel de disposicin D4. El significado de la curva en la porcin de la conducta del lder ilustrado en la figura es que de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del seguidor o grupo, el estilo apropiado de liderazgo se mover de acuerdo a la funcin de la curva. Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para usar en determinada situacin, primero se debe de conocer el nivel de disposicin del seguidor o grupo con relacin al objetivo o los objetivos que el lder trata de lograr a travs del desempeo de los seguidores. Figura del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard