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Seminario Internacional

Montevideo, Uruguay, Julio de 2008

Seminario Internacional Montevideo, Uruguay, Julio de 2008 competitividad, entorno y estrategia www.competitividad.org.uy

competitividad, entorno y estrategia

www.competitividad.org.uy

entorno y estrategia www.competitividad.org.uy Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de

PACPYMES. Cooperación UE - UY MIEM - DINAPYME Telefax: (02) 901.77.16 Rincón 723, Oficina 210, CP 11000 www.pacpymes.gub.uy info@pacpymes.gub.uy Montevideo, Uruguay La presente publicación ha sido elaborada con la asistencia de la Unión Europea. EL contenido de la misma es responsabilidad exclusiva de PACPYMES y en ningún caso debe considerarse que refleja los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en el mundo: http://ec.europa.eu/world/

los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en
los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en
los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en
los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en
los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en
los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en
los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en
Seminario: Competitividad, Entorno y Estrategia | ORGANIZACIÓN: PACPYMES | COOPERACIÓN: Unión Europea-Uruguay |

Seminario: Competitividad, Entorno y Estrategia

| ORGANIZACIÓN: PACPYMES

| COOPERACIÓN: Unión Europea-Uruguay

| EJECUCIÓN: MIEM/DYNAPYME

| APOYOS: Instituto de Competitividad de la UCU y programa DIPRODE-BID-OPP

ÍNDICE

Apertura del Seminario

Daniel Martínez Juan Víctor Monfort Pablo Darscht Roberto Horta

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El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo

 

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Graciela Moguillansky - “Estrategia de desarrollo y competitividad” Marco Dini - “La integración productiva en América Latina y las estrategias de desarrollo. El fomento de la competitividad en la agenda industrial” Fernando Mattos - “Innovación y competitividad, bases del desarrollo productivo” Urlich Harmes-Liedtke - “El desarrollo regional como base de políticas de competitividad a partir de un enfoque sistémico.” Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Luis Bértola (moderador), Graciela Moguillansky, Marco Dini, Fernando Mattos, Ulrich Harmes-Liedtke

 

Competitividad: ¿Empresa o cluster como motor?

 

63

Luis Reyas - “El caso Intel (Costa Rica)”

 

Experiencias de programas de apoyo a clusters

 

71

 

Pablo Darscht - PACPYMES Alejandro Ferrari - PACC Mariana Wettestein - BID-FOMIN Ronda de Preguntas: Experiencias de programas de apoyo a clusters

 

Experiencias de clusterización

 

93

 

Gustavo Ulivi - SOFTWARE Heraldo Méndez - ARANDANOS Mario Torres - APÍCOLA Luis Mondino - INDUSTRIA NAVAL Jorge Villardino - CIENCIAS DE LA VIDA Jorge Simeone - TURISMO EN ROCHA Gastón Laffitte - AUDIOVISUAL Ronda de Preguntas: Experiencias de clusterizacion

 

Internacionalización y Competitividad

 

107

Michele Snoeck Rosa Osimani - “Determinantes de la competitividad de la cadena forestal” Cecilio García Cerchiari - “Inserción en negocios internacionales en un entorno micro y organizacional”

125

Entorno, Clusters y Competitividad

 

Máximo Rossi Héctor Pastori: “¿Clusters exitosos, empresas exitosas?” Leonardo Veiga: “Los factores determinantes del emprendimiento en los países de América Latina; implicaciones para la formulación de políticas en Uruguay” Ronda de Preguntas: Entorno, Clusters y competitividad

 

Alianzas para la Competitividad: especialización productiva y territorio

145

Davide Parrilli: “Desarrollo de clusters de pymes en en países en desarrollo” Luis Reyes: “Aprendiendo de las alianzas empresariales” Luiz Carlos di Serio: “El caso cluster azúcar-alcohol en Brasil” Panel de discusión: “Alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorio”

Turismo, Competitividad y desarrollo

 

179

Lionello Punzo: “Turismo, competitividad y desarrollo”

 

Debate: Construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial

187

Ulrich Harmes-Liedtke (moderador), Cristina Dartayete, Nicolás Jodal, Omar Braga, Edmundo Macchi

Cierre del Seminario

 

203

 

Roberto Horta

Pablo Darscht

207

Apéndices

1- Síntesis de la primera jornada - Roberto Horta 2- Foco INVESTCOM 2008 - Pablo Darscht

OrganizaciónEl seminario fue organizado y patrocinado por el Programa de Apoyo a la Competitividad y

El seminario fue organizado y patrocinado por el Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones de la Pequeña y Mediana Empresa (PACPYMES), resultado de la cooperación bilateral entre la Unión Europea y el Estado uruguayo, se ejecuta desde el Ministerio de Industria, Energía y Minería (MIEM), en la órbita de la Dirección Nacional de Artesanías, Pequeñas y Medianas Empresas (DINAPYME). El evento se realizó junto al Programa de Competitividad de Conglomerados y Cadenas Productivas (PACC) y con el apoyo académico del Instituto de Competitividad de la Universidad Católica del Uruguay (UCU).

Eventode la Universidad Católica del Uruguay (UCU). Director: Dr. Ing. Pablo Darscht; coordinaciór general:

Director: Dr. Ing. Pablo Darscht; coordinaciór general: Lic. Diego Tarallo; coordinación del programa: Lic. Carolina da Silva y Lic. Cecilia Pérez; asistente: Lic. Victoria Esteves; administración: Cdra. Verónica Perez y Michel Ungo.

Agradecimientosadministración: Cdra. Verónica Perez y Michel Ungo. A conferenciantes, autoridades y asistentes, y al equipo de

A conferenciantes, autoridades y asistentes, y al equipo de PACPYMES, que realizó trabajo voluntario honorario para la producción y promoción de este evento; al equipo de la secretaría de Easy Planners.

Finalidadeste evento; al equipo de la secretaría de Easy Planners. Se generó un ámbito de intercambio

Se generó un ámbito de intercambio de conocimiento y experiencias entre académicos, empresarios, operadores de iniciativas cluster, responsables de la formulación de políticas y expertos vinculados a organismos internacionales en torno a la temática de la competitividad y su relación con los procesos de clusterización. Está en construcción un espacio de diálogo nacional e internacional con el propósito de sintetizar e incorporar los aprendizajes necesarios a los procesos de construcción y mejora competitiva para Uruguay.

Producción multimediaprocesos de construcción y mejora competitiva para Uruguay. La idea, coordinación, producción periodística, edición

La idea, coordinación, producción periodística, edición y publicación es responsabilidad del equipo de comunicación de PACPYMES. La realización de entrevistas estuvo a cargo de O3films y los registros audiovisuales del evento son de Sentidos Comunicación. Las fotografías son de Eduardo López y las ilustraciones de Óscar Scotellaro. La coordinación de proveedores y la secretaría del evento estuvieron a cargo de Easy Planners. Equipo de comunicación de PACPYMES: Lic. Diego Tarallo (responsable); Lic. Victoria Esteves (asistente); Lic. Analía Torres (asistente) y Lic. Paula Vázquez (colaboradora).

PropósitoLa competitividad se puede considerar como una construcción basada en procesos y espacios participativos. Se

La competitividad se puede considerar como una construcción basada en procesos y

espacios participativos. Se busca mejorar el desempeño económico de las regiones y los

países a través del desarrollo de las empresas y realidades económicas en territorios,

como los clusters. Estos procesos requieren una fluida retroalimentación entre los

desarrollos teóricos, el análisis empírico, las experiencias de gestión de iniciativas de

colaboración, la visión y las necesidades de los empresarios, y los objetivos, estrategias y

restricciones que enfrentan los responsables de las políticas públicas.

Enfoque temáticoque enfrentan los responsables de las políticas públicas. El espacio se concibe de manera amplia, se

El espacio se concibe de manera amplia, se busca la aproximación a los temas de la

competitividad desde diversas ópticas y enfoques. El tema de la competitividad nacional

está cada vez más presente en la realidad económica y en las agendas de los países.

Estructura temática del seminarioen la realidad económica y en las agendas de los países. El tema central del seminario

El tema central del seminario fue competitividad: entorno y estrategia, y se abordó sobre

la base de tres ejes temáticos:

· el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo;

· las alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorio;

· la construcción de competitividad desde la estrategia empresarial.

Cada uno de estos ejes temáticos fue analizado transversalmente desde las experiencias

nacionales e internacionales de clusterización y construcción de competitividad.

transversalmente desde las experiencias nacionales e internacionales de clusterización y construcción de competitividad.

Acerca de PACPYMESTrabajando juntos en un mundo ancho y posible PACPYMES busca desarrollar la capacidad de cooperación

Trabajando juntos en un mundo ancho y posible PACPYMES busca desarrollar la capacidad de cooperación entre los diferentes actores públicos y privados involucrados en el fortalecimiento de las empresas. Orienta los esfuerzos hacia la mejora de gestión, la innovación y la internacionalización. Resume su espíritu en su lema «trabajemos juntos» y el eslogan «el mundo es ancho y posible». PACPYMES diseñó instrumentos de apoyo a la mejora de la competitividad agrupados en tres servicios: Redes, Empresas y Clusters.

Los instrumentos:agrupados en tres servicios: Redes, Empresas y Clusters. Mejora individual Animamos a las empresas a la

Mejora individual Animamos a las empresas a la mejora individual con instrumentos planificados a medida. Porque la competitividad bien entendida empieza por casa, PACPYMES Empresas apoya a empresas exportadoras o con potencial exportador, o a sus proveedores estratégicos, a través de subsidios para acceder a asesoramiento y capacitación empresarial. El programa ha afiliado a más de 400 empresas a planes de mejora con acceso a subsidios para capacitación y servicios de mejora empresarial. Nuevos exportadores y empresas están hoy en proceso de internacionalización, ganando mercados y participando en misiones y ferias. Se ha favorecido la incorporación de tecnología, innovación, buenas prácticas, información de tendencias e inteligencia de negocios. Varios Mediante PACPYMES Redes el programa ha promovido la agrupación de un centenar de empresas en redes o grupos empresariales. Son conjuntos de empresas con dificultades o desafíos comunes de desarrollo y mejora de la competitividad. Se busca favorecer la innovación y la vocación asociativa mediante la formación de alianzas. Trabajando juntos Otro nivel en el que trabaja PACPYMES es el reconocimiento de clusters existentes como realidades económicas concentradas en determinados territorios. Los clusters se manifiestan como un conjunto de empresas, agentes y organizaciones geográficamente próximos que inciden en la prestación de un producto o servicio. Los clusters Unainiciativaclusteresunaestructuradetrabajobasadaeneldiálogoylacooperaciónentrelos diferentes agentes —públicos y privados— con el objetivo de mejorar la competitividad de sus empresas. PACPYMES Clusters provee un marco de asistencia técnica y económica de promoción e internacionalización para siete iniciativas en los clusters: Ciencias de la Vida, Logística y Transporte e Industria Naval, en Montevideo; Turismo, en Rocha y en Punta del Este; QueseríaArtesanal,enSanJoséyColonia,yAgroindustriaFrutihortícola,enellitoralnorte. Actualmente son más de 4.000 los empresarios de todo el país articulados en iniciativas cluster. Cientos de actores públicos y privados de diferentes territorios crean un mejor clima de negocios por estar informados, asociados y comunicados. Han construido una visión estratégica colectiva de los negocios para el largo plazo, y —con distintos niveles de participación— se han involucrado enaccionescolectivas.

Otras iniciativas APERN: desarrollo en el departamento de Río Negro PACPYMES trabaja en el departamento

Otras iniciativas

APERN: desarrollo en el departamento de Río Negro

PACPYMES trabaja en el departamento de Río Negro junto con el gobierno y empresarios en el desarrollo local y la promoción de inversiones mediante la Agencia de Promoción Económica de Río Negro (APERN). Esta fue creada a instancias del programa en el marco de la instalación de la industria de la celulosa. Recibe hoy asistencia técnica y económica para la implementación de su plan estratégico.

PROMADERA: buena madera, mejores procesos y productos para más mercados

PROMADERA es un programa de apoyo a procesos de mejora y aumento de la competitividad de las empresas industriales de la segunda y tercera transformaciones de la madera, esto es, empresas dedicadas al aserrío (producción de tablas y madera para pallets), la elaboración de paneles y tableros y la fabricación de muebles. El programa promueve el agregado de valor de las cadenas agroindustriales con la finalidad de aumentar el empleo y la generación de riqueza en la sociedad uruguaya.

PROEXPORT:

Es un instrumento de apoyo técnico y económico rápido y accesible para dinamizar la exportación. Patrocina acciones a través de un fondo para actividades empresariales con el exterior en forma individual o grupal. Las empresas presentan sus propuestas para asistir o participar en ferias, visitas (a clientes o potenciales), misiones comerciales, misiones tecnológicas (de empresas del rubro e instituciones de investigación y desarrollo), misiones inversas (visitas de compradores).

Apertura del Seminario | Daniel Martinez | Juan Victor Monfort | Pablo Darscht | Roberto

Apertura del Seminario

| Daniel Martinez

| Juan Victor Monfort

| Pablo Darscht

| Roberto Horta

www.competitividad.org.uy

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www.competitividad.org.uy 1 7 Daniel Martínez 1 | Juan Víctor Monfort 2 | Pablo Darscht 3 |

Daniel Martínez 1 | Juan Víctor Monfort 2 | Pablo Darscht 3 | Roberto Horta 4

Ing. Daniel Martínez

Una primera definición: cada cosa tiene que ir en un sentido estratégico, por lo tanto hay que tener estrategias y definiciones de largo plazo para cada cosa. PACPYMES es anterior, empezó a pensarse en 2004, pero se enmarca dentro de esa visión estratégica. La visión estratégica del gobierno, a través del MIEM, en materia de desarrollo productivo y en particular en materia de industria y servicios es identificar la realidad del mundo a partir de una estructura de exportaciones y de producción de bienes y servicios de escaso contenido tecnológico y valor agregado: alrededor del 75% de lo que exportamos es de bajo contenido tecnológico, el 19% es de medio y el 6% es de alto. Y la estructura de producción de bienes y servicios del resto del mundo, de las naciones más desarrolladas, con mayor capacidad de generar riqueza y por lo tanto de distribuirla, es la inversa. Esto implica una línea de acción de profundizar el agregado de valor y el

1. Ministro de Industria, Energía y Minería de Uruguay.

2. Representante de la delegación de la Union Europea en Uruguay.

contenido tecnológico de lo que los uruguayos generamos. Esto está muy bien como enunciación general pero tiene que tener una serie de condicionantes. La primera condicionante es que tienen que existir una estructura macroeconómica de estabilidad y reglas de juego que permitan el desarrollo de la actividad económica y la generación de otro tipo de políticas mucho más sectoriales. No puede existir una política estable y a largo plazo que genere crecimiento y distribución de la riqueza sin ese marco económico que permita su desarrollo. En todo el primer período de este gobierno se puso mucho énfasis en dos ejes centrales: el ordenamiento de la economía en sus parámetros macro y el pago de la deuda social, que eran indispensables para generar condiciones de dignidad de vida de los ciudadanos, para forjar a partir de ahí un escalón de crecimiento de las condiciones de vida general de la población.

3. Director de PACPYMES.

4. Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UCU, Instituto de Competitividad.

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Competitividad, entorno y estrategia

Pero esto no es suficiente. Hay que tener políticas específicas que permitan profundizar el agregado de valor y la inclusión tecnológica, avanzar en el desarrollo tecnológico. Con ese fin, el gobierno se ha dado una serie de instrumentos muy variados en políticas sectoriales (acceso a crédito, apoyo al desarrollo de la calidad, certificación, etcétera) que apuntan a la competitividad. Entre esos instrumentos están el PACC y el PACPYMES, que son la jerarquización de algo que durante muchos años fueron malas palabras:

políticas activas sectoriales que apuntan a identificar los problemas de cada sector y a estudiar sus estructuras de costos para ayudarlos a generar competitividad. Durante mucho tiempo competitivi- dad fue una mala palabra, hay que terminar con esa concepción si algún resabio queda. Competitividad es la excelencia, hacer las cosas bien, tener la satisfacción de realizar las cosas bien, de la mejor forma, con base en la excelencia, con el menor costo posible, midiendo y comparando para que también sea así en el contexto internacional. Uruguay durante muchos años tuvo un desarrollo industrial y de servicios basado en la ganancia segura; había un marco global que generaba empresarios que en muchos casos no tenían un compromiso con la excelencia, con la competitividad, con hacer las cosas bien, con la inversión tecnológica, porque tenían la ganancia asegurada. Eso generó atraso y llevó a perder el tren del desarrollo del mundo; mientras el mundo avanzaba hacia una serie de paradigmas como la calidad, la excelencia, la inversión tecnológica, la innovación, Uruguay dormía una larga siesta. Luego vino la moda del liberalismo a ultranza que afirmaba que el mercado solucionaba todo. Esa postura generó una contrasituación: se perdió la base industrial, se perdió gente con formación y con experiencia, con habilidades tecnológicas, que no tenía un trabajo en el queaplicarsusconocimientosniunlugarfísicoenelque transferir su experiencia a las nuevas generaciones. Por lo tanto una pata fundamental de nuestra

visión de desarrollo estratégico es apuntar al desarrollo de la competitividad. Esto implica muchos instrumentos, en particular el PACPYMES, que se enmarca muy bien en esa visión estratégica de agregado de valor, generación de habilidades y avance en el desarrollo tecnológico. El plan parte de la base de que estos objetivos no se logran mágicamente sino generando transversalidades, reconociendo que la sociedad uruguaya es una sociedad segmentada, de chacras, de cada uno en la suya, y que cuesta muchísimo lograr lo que se da en otras áreas, que es juntarnos, asociarnos para hinchar por un cuadro de fútbol, una biblioteca popular, un partido político o un sindicato. Cuesta a la hora de hacer negocios y generar sinergias para hacer las cosas mejor. También cuesta —cada vez menos porque se viene dando un cambio cultural en los sectores innovadores y empresariales del país— tener cabeza innovadora adaptada al cambio. PACPYMES se basa en la transversalidad, en dotar de excelencia, apoyo tecnológico, capacitación, ayudas a la mejora de gestión, en el uso de instrumentos de calidad en las empresas, pero también en ayudar a que se comprenda que en la asociatividad, en la formación de los clusters hay un valor agregado para explotar que permite avanzar en la capacidad de competitividad y por lo tanto en ponernos a tiro con el mercado internacional para luego, paso a paso, ir generando capacidades exportadoras. Este programa va en la línea que proponemos como sentido estratégico. También va en esa línea porque se apoya en el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, a las que la literatura internacional reconoce como un germen de desarrollo tecnológico, de capacidad de adaptarse a los cambios, de generación de tecnología, y que además tienen la inmensa capacidad de ser estructuralmente redistribuidoras de riquezas, tema que para este gobierno es fundamental. El PACPYMES reconoce la participación no solo de los actores tradicionales (sindicatos, empresarios,

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sector público), sino también del sistema académico,

la universidad, que es sustancial porque no habrá

inclusión tecnológica, adelanto tecnológico y agregado de valor si no hay innovación tecnológica,

capacidad de generación y conocimientos. Me refiero

a las tecnologías tradicionalmente duras, a la

máquina funcionando, al proceso bioquímico o biotecnológico, pero también a todo lo que hace a la excelencia de la gestión, a los estándares de calidad, a la capacidad de generar políticas comerciales de las empresas, a ganar mercados internacionales. Todo eso —que también es tecnología— se debe incluir en estaluchaporlacompetitividad. En definitiva, se trata de una línea con un sentido estratégico, con una orientación estratégica que espero que gane quien gane las próximas elecciones se mantenga,primeroporquetenemosqueaprenderatener políticas de Estado, y segundo porque este programa y esta alineación estratégica son parte de un proyecto país que debe generar desarrollo y competitividad para que todoslosuruguayosvivanmejor. Por último, destaco la participación de universidades, sindicatos, empresarios, sector público, transversalizando la sociedad, en el marco de una cooperación internacional con la Unión

Europea que permite reconocer y aprovechar experiencias para fortalecer los aciertos y corregir los errores. Rechazo visceralmente la soberbia de los dueños de la verdad, que parecía que las sabían todas pero llevaron al país por caminos en caída de los que va a costar mucho salir. Aprender de los errores, reconocer los aciertos es la forma de trabajar, nadie es dueño de la verdad; es necesario confrontar, reconocer las experiencias, criticar, pero siempre en sentidoconstructivoparaserunpocomejorescadadía.

Juan Víctor Monfort

Es política de la Unión Europea —a la que tanto se acusa de proteccionismo— fomentar la capacidad exportadora de los países en desarrollo. Por lo tanto uno de los objetivos de este proyecto es conseguir, mediante el fomento de la innovación, de la competitividad y la calidad, que en Uruguay las pequeñas y medianas empresas, que en muchos países constituyen el tejido básico del cuerpo exportador, vayan adquiriendo una capacidad exportadora cada vez más mayor. PACPYMES es un exitoso proyecto de cooperación que la Comisión Europea ha venido desarrollando

de cooperación que la Comisión Europea ha venido desarrollando Cooperación Unión Europea - Uruguay MIEM/DINAPYME

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Competitividad, entorno y estrategia

con el gobierno uruguayo, con el MIEM, desde el año 2005. Cuenta con un presupuesto aproximado de 7,5 millones de euros y su objetivo es aumentar la competitividad de la economía uruguaya mediante la potenciación de la capacidad de sus pequeñas y medianas empresas. Ese objetivo se enmarca en una de las principales metas de la cooperación con Uruguay, que es fomentar y desarrollar el tejido productivo y la capacidad de exportación. Es política de la Unión Europea potenciar la capacidad exportadora de sus socios comerciales para que se beneficien de las oportunidades que se originan en nuestro mercado —queesmuyamplio—yenlosmercadosdeotrospaíses, tantodesarrolladoscomoemergentes. PACPYMES ha utilizado como metodología de trabajo el ya conocido mecanismo de los clusters. Mediante el trabajo en clusters se promueve y desarrolla el diálogo entre los sectores público y privado y se aúnan esfuerzos de los componentes para tener acceso a servicios, medios de trabajo y acciones comerciales que por sí mismos no podrían desarrollar. El objetivo es mejorar la competitividad de las empresas, desarrollar su capacidad de innovación y potenciar su faceta exportadora. En países con gran capacidad exportadora —Italia, Japón, incluso España— las pymes son un componente fundamental. El proyecto lleva consumido actualmente el 80% de su vida operativa. Durante ese tiempo ha impulsado siete clusters en todo el territorio nacional, una iniciativa de desarrollo local en Fray Bentos y el proyecto PROMADERA, Enfoque de Cadena de Valor no Territorial. PACPYMES también ha realizado acciones puntuales con empresas; hasta el momento (5/2008) se han efectuado diagnósticos para 212 empresas, se han elaborado planes de mejora para otras 195, se han aprobado planes para otras 161, y 102 se han comprometido con iniciativas para mejorar su competitividad. El apoyo de la Unión Europea al gobierno en temas de innovación, competitividad y desarrollo tecnológico se está haciendo de una manera mucho

más amplia en el nuevo programa de cooperación Unión Europea - Uruguay para el período 2007-2013. En ese marco, Uruguay y la Unión Europea firmaron en febrero de este año, en presencia del presidente Tabaré Vázquez, los convenios necesarios para iniciar dos grandes programas de cooperación por un total de 33,5 millones de euros. Los objetivos de estos programas —aportar ayuda técnica y financiera a las políticas definidas por el gobierno uruguayo en materia de descentralización, desarrollo productivo e innovación— coinciden con áreas prioritarias de actuación del gobierno de la República. El primer programa, denominado Uruguay Integra, cuenta con un presupuesto total de 21 millones de euros. Su objetivo es apoyar el desarrollo local, económico y social en los 19 departamentos del país. Para ello se financian proyectos generadores de empleo local en el área de la salud y de la educación promovidos por los gobiernos departamentales. El otro programa, más vinculado al ámbito de PACPYMES, es Uruguay Innova. Cuenta con un presupuesto de 12,5 millones de euros. Su objetivo principal es consolidar la capacidad del país de generar y transferir el conocimiento de la tecnología y aumentar la competitividad del sector productivo. Para ello el programa apoyará el despegue de la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII). El programa Innova va a desarrollar un amplio abanico de actividades, entre las que se incluyen el desarrollo del Instituto Pasteur de Montevideo y la transformación del Polo Tecnológico de Pando y del Centro de Ensayos de Software en el parque tecnológico. Además, el programa va a proseguir la transferencia de innovación y tecnología en el proceso de clusterización de la actividad económica del país. En definitiva, el proyecto apunta a consolidar los esfuerzos para hacer de Uruguay un puntal enAmérica Latina en materia de innovación y tecnología, que es uno de los objetivos prioritarios del gobierno. Por otra parte, este programa se desarrollará bajo

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www.competitividad.org.uy 2 1 la modalidad de apoyo presupuestario, metodología que reduce muy significativamente los

la modalidad de apoyo presupuestario, metodología que reduce muy significativamente los trámites burocráticos y facilita la gestión del proceso. En estos días se está gestando la primera contribución de la Unión Europea por valor de 4 millones de euros para la puesta en marcha del programa.

Pablo Darscht

Enfocamos este seminario como una oportunidad de aprendizaje, reflexión, intercambio de ideas y de información sobre un tema clave para el futuro de Uruguay: la competitividad. Es decir, la capacidad del país de crecer y mantener las condiciones para que sus empresas sean exitosas a escala internacional, la capacidad de esas empresas de aprovechar esas condiciones con estrategias inteligentes y ganadoras, y, como consecuencia, la mejora de la calidad de vida de los uruguayos. En PACPYMES estamos convencidos de que además de promover iniciativas cluster, de promover redes empresariales, de promover la profesionalización e internacionalizacióndelaspymes,esobligaciónparaun programa de estas características organizar encuentros como el de hoy para aprender sobre las nuevas ideas

que se manejan en el mundo en materia de competitivi- dad, los casos de éxito, y divulgar y analizar la experiencia que entre todos vamos generando en la materia.Eseeselobjetivodeesteseminario. Tenemos una concepción sistémica de la competitividad, la vemos como el resultado de una multiplicidad de factores de cuatro niveles. Un primer nivel que la literatura llama nivel meta,

que tiene que ver con cuestiones como la idiosincrasia

y los valores de la sociedad, con la propensión a

innovar de la gente, la habilidad para formular políticas y estrategias y para llevarlas a cabo. Un segundo nivel ya mucho más conocido, el nivel macro, que hace a las decisiones de política

macroeconómica, el marco regulatorio, el respeto a

la legislación y a los contratos.

Un tercer nivel es el nivel meso, que pretendemos que sea el gran protagonista de este seminario, que se relaciona con la formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos en el ámbito de las empresas. Como ya enseñaba Metzner en 1996: «El entorno empresarial, las instituciones y los patrones políticos situados en el nivel meso han venido cobrando mayor importancia a lo largo de la última década debido al cambio

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Competitividad, entorno y estrategia

tecnológico organizativo y a la superación del tradicional paradigma de producción fordista. Los efectos acumulativos de aprendizaje y las innovaciones van de la mano con la formación de redes de colaboración interempresarial tanto formal como informal entre las empresas y los conjuntos de instituciones relacionadas con los clusters. La creación de estos conjuntos institucionales constituye la médula detodapolíticalocacionalactiva». Y un cuarto nivel, el nivel micro, que tiene que ver con las empresas, su capacidad estratégica y de innovación, su capacidad de tejer alianzas y cooperar para hacer mejor sus negocios. Si todos estos factores tienen que ver con la capacidad de competir de un país, entonces la competitividad es una responsabilidad, una tarea de todos. En particular nos hemos propuesto convocar hoy a este espacio de reflexión y aprendizaje a los decisores y hacedores de políticas, a los empresarios, a los académicos, y hemos creído oportuno centrar los temas en tres ejes. Un primer eje relacionado con el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo, porque en las coordenadas en las que hoy

se mueve el mundo ningún país puede aspirar a

desarrollarse si no trabaja día a día en mejorar la competitividad, que además tiene el pequeño detalle de que es un concepto esencialmente relativo, trabajar en competitividad no es solo hacer las cosas bien, tiene un efecto de comparación; un símil puede ser el atleta que corre,

para quien no es suficiente correr rápido, tiene que correr más rápido que los demás si quiere ganar la carrera. El segundo eje tiene que ver con alianzas para la competitividad, especialización productiva

y territorios, porque la globaliza ción

paradójicamente implica o da mayor importancia a lo local, al entorno, a lo próximo. Y el tercer eje es mirar hacia dentro de las empresas, porque todo lo que hagamos como sociedad, como colectivo por la competitividad solo va a ser eficaz si encuentra empresas capaces de aprovecharlo para hacer más y

mejores

socialmente responsable.

negocios

de

una

Roberto Horta

forma

sustentable

y

Para el Instituto de Competitividad de la UCU fue muy grato ser designado por PACPYMES, luego de un llamado público, como institución académica de apoyo a diversas actividades que realiza el programa. Desde hace varios años el Instituto de Competitividad trabaja en temas de competitividad, innovación, clusters, estrategia, que hacen a proyectos de investigación con la capacitación de actores públicos o privados, buscando comprender mejor esta temática y su relación con la economía del país. La temática general de este evento se concibe de manera amplia, se busca una aproximación a la competitividad desde diversas ópticas y enfoques, teniendo en cuenta que el tema competitividad nacional está cada vez más presente en la realidad económica y en la agenda de numerosos países, y en particular en la agenda de Uruguay. Dado lo amplio del tema del seminario, vamos a abordarlo sobre la base de tres ejes que permiten aproximarse a la temática general de la competitividad desde diversas perspectivas y enfoques, ya sean teóricos o empíricos. Los tres ejes temáticos elegidos son el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo; las alianzas para la competitividad, la especialización productiva y los territorios, y la construcción de competitividaddesdelaestrategiaempresarial. El primer eje es clave, dado que desde principios de los años noventa la competitividad ha adquirido una relevancia creciente no solo en el debate académico sino también en las prioridades de las políticas económicas de los países. Desde la literatura económica se ha planteado una gran variedad de definiciones sobre el concepto de competitividad. Es cada vez más aceptado que existe una clara asociación entre competitividad y productividad, que

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www.competitividad.org.uy 2 3 la competitividad es un proceso más que un estado, que requiere ser evaluado

la competitividad es un proceso más que un estado, que requiere ser evaluado en términos relativos, mientras que la productividad es el resultado de ese proceso. La productividad a su vez incide tanto en los niveles de ingreso de una economía como en la calidad de vida de la población, por lo que hay una clara relación entre productividad y desarrollo económico. Productividad, competitividad y desarrollo económico se interrelacionan mutuamente. Por esa razón los países están cada vez más preocupados por desarrollar estrategias de competitividadeimplementarpolíticasenesesentido. Con este primer eje temático en el seminario se busca dar respuesta a preguntas del tipo: ¿Qué lugar juega la competitividad nacional en la forma en que los países piensan su desarrollo? ¿Por qué las sociedades invierten en promoverla? ¿Cómo se construye la competitividad y qué factores la determinan? ¿Qué tendencias hay en el mundo en materia de estrategia competitiva? ¿Qué aprendizaje se puede extraer de los países que han avanzado fuerte en estos temas? El segundo eje temático se centra en analizar la importancia de los factores que contribuyen a que un determinado territorio sea competitivo. La

competitividad de un territorio es un fenómeno complejo en el que influyen factores de diversa índole. Aparece así la idea del desarrollo competitivo a partir de los clusters como una forma particular de aglomeración de empresas e instituciones en un área geográfica determinada. Diversos países han implementado estrategias de clusterización apuntando a la especialización productiva y al incremento de la competitividad regional. Uruguay lo está haciendo a través de PACPYMES y PACC. En este segundo eje temático el seminario tiene como objetivo aportar elementos sobre aspectos como: los clusters como herramientas de construcción competitiva; los clusters como ámbitos de innovación en el proceso de desarrollo; la relación entre las universidades y las empresas; la construcción de clusters exitosos; experiencias de asociatividad entre empresas, instituciones y sector público, entre otros. Y el tercer eje temático, la construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial, busca analizar la temática de la estrategia de las empresas y su enfoque en la búsqueda de posicionamientos más competitivos. Está totalmente asumido en las economías modernas

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Competitividad, entorno y estrategia

que todas las organizaciones empresariales crean valor, sean estas públicas o privadas, grandes o

necesidad de profundizar en aspectos vinculados a las empresas como actores centrales en el crecimiento

pequeñas, nacionales o extranjeras. Son las empresas

de la productividad, los clusters como parte de las

las

que aportan a la construcción de la competitividad

estrategias empresariales, la asociatividad, el pasaje

y

para eso realizan una serie de acciones y

de la competencia a la cooperación, entre otros

estrategias. Estas consideraciones ponen de relieve la

aspectos.

El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo

El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo

El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo

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www.competitividad.org.uy 2 7 Estrategia de desarrollo y competitividad Graciela Moguillansky 1 Como marco para la

Estrategia de desarrollo y competitividad

Graciela Moguillansky

1

Como marco para la discusión, no voy a hablar específicamente de clusters ni de competitividad, sino sobre el contexto en que esto se puede dar en una forma eficaz. Con Robert Devlin hemos desarrollado un estudio que abarca 10 países de fuera de la región que han tenido la particularidad de cerrar la brecha de ingresos respecto de los países más ricos del mundo en el largo plazo. Es algo que cualquier país latinoamericano querría hacer. Este estudio tiene la particularidad de que en lugar de ver qué hicieron estos países, apunta a ver cómo lo hicieron. ¿Por qué la competitividad? En la era de la globalización el comercio es una fuente importante de crecimiento; el crecimiento del comercio mundial es mayor que el crecimiento del producto mundial, pero además la competitividad estimula una cultura de competencia que impulsa la innovación, las mejores prácticas, la incorporación de tecnologías. La oportunidad del desarrollo exportador entrega más y

2

La oportunidad del desarrollo exportador entrega más y 2 1. Funcionaria de CEPAL, Naciones Unidas, desde

1. Funcionaria de CEPAL, Naciones Unidas, desde 1984;

desde 2002 trabaja en la División Comercio Internacional

e Integración orientada al área de competitividad e innovación, luego de haberse especializado en

modelización macroeconómica y en temas de formación

de capital.

Ha trabajado en investigación económica y capacitación. Durante el año 2007 coordinó junto con Robert Devlin el proyecto «Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo Exportador: el caso de 10 países extrarregionales». En colaboración con Robert Devlin participó en Alianza Público Privada para la Transformación Productiva y la Inserción Internacional, cuya síntesis se ha publicado como capítulo VI del documento Transformación Productiva Veinte años Después: viejos problemas, nuevas oportunidades, presentado en el 32.º período de sesiones de CEPAL. Además ha publicado: Australia y Nueva Zelandia: la innovación como eje de la competitividad (Serie n.º 72),

julio de 2006; «La innovación y el desarrollo exportador en economías emergentes», cap VI del Panorama de Inserción Internacional; Graciela Moguillansky, Juan

mejor empleo (está probado en los países que lo han experimentado), economías de escala y productividad, más diversificación y valor agregado y aprendizaje en la práctica. Además es una forma de defender a la industria local de la competencia internacional. América Latina ha hecho muchos avances en los últimos 25 años; en el presente tenemos democracia, hemos hecho reformas estructurales, los estados se han modernizado, pero lamentablemente hemos quedado atrás de otras regiones en desarrollo, en particular de Asia, respecto de la competitividad y el desarrollo exportador, que son claves para el crecimiento alto y sostenido, para la convergencia de ingreso con los países más ricos del mundo y para la reducción de la pobreza. La competitividad para el desarrollo exportador y el fortalecimiento de la inserción internacional requiere complejos esfuerzos en políticas públicas. No es un elemento solo de la empresa, la empresa sola no puede hacer que un país sea competitivo; todos los

Carlos Salas y Gabriela Cares: Bases metodológicas para el estudio de las determinantes e impacto de la innovación en industrias exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky, Juan Carlos Salas y Gabriela Cares: Innovación en la industria del vino, como parte del proyecto Determinantes e Impacto de la Innovación en Industrias Exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky, Juan Carlos Salas y Gabriela Cares:

Innovación en la agroindustria hortofrutícola, como parte del proyecto Determinantes e Impacto de la Innovación en Industrias Exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky: «La importancia de la tecnología de la información y la comunicación para las industrias de recursos naturales», en Serie de Desarrollo Productivo n.º 164, CEPAL, Naciones Unidas, 2005.

2. Un resumen del trabajo se encuentra en el documento de CEPAL Transformación productiva, 20 años después. Viejos problemas, nuevas oportunidades (capítulo 6) (en la página web de CEPAL).

28

Competitividad, entorno y estrategia

actores tienen que aunar sus esfuerzos para ello. América Latina todavía no sabe qué camino tomar para la competitividad, para defender su lugar en la inserción internacional. América Latina está

perdiendo espacios, año tras año. En Asia hay visión de futuro, en Malasia hay una visión 2030, en Singapur hay una visión 2020, y también la hay en los países europeos, Irlanda tiene una visión de futuro, República Checa tiene una visión de futuro; América Latina todavía no. Sin embargo es posible encontrar el camino, la tarea es desafiante pero no imposible, un grupo de países ha logrado desarrollar la competitividad, una inserción internacional dinámica

y procesos de convergencia sostenidos con los países

más ricos del mundo. Si se observan en una gráfica las

líneas de ingreso per cápita de los últimos 25 años, se nota que mientras Irlanda, Singapur, Finlandia, Corea

y Malasia subían, América Latina bajaba. La pregunta es: ¿cómo lo hicieron? Nuestro estudio revisa las modalidades institucionales de políticas públicas en países exitosos de fuera de la región. El enfoque está en el cómo de la organización institucional. La organización institucional importa y

mucho, el cómo es tan importante o más que el qué; en muchos países las políticas no son muy diferentes de las que podríamos aplicar, pero son eficaces, nosotros no lo hacemos de forma eficaz. Si todo es igual, el cómo puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. En los países que han tenido éxito en el desarrollo de la competitividad, la institucionalidad pública y la implementación de políticas, programas e incentivos públicos están basadas en una alianza público-privado; esa es la base de esta institucionalidad y es tremendamente importante para la eficacia de las políticas. Y también está basada en el desarrollo permanente de capacidades, tanto en la empresa como en el sector público. Las realidades de los países estudiados son muy distintas y sus experiencias no son en absoluto transferibles. No voy a vender ningún modelo, pero hemos extraído algunos principios generales, unos primeros principios, genéricos en su naturaleza, que se desprenden del conjunto de las diferentes experiencias. Estos principios genéricos pueden ser sugerentes para la organización de las políticas públicas en América Latina.

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
Finlandia
Irlanda
Corea
Singapur
Altos Ingresos OECD
América Latina
Malasia

Ingreso per cápita en países con altos ingresos = 100

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Corea

Planes quinquenales

(hasta 1993)

Corea (1997 en adelante)

Corea (1997 en adelante)

Finlandia

Planes trianuales

Irlanda

Planes de 7 años

Malasia

Malasia
Malasia

República Checa

Planificación central

(pre 1990)

República Checa

 

(post 1990)

Planes trianuales

Países exitosos que emplean planes formales para sus estrategias

El primer principio tiene que ver con la estrategia.

Dado que la competitividad y el desarrollo exportador

no vendrán por las fuerzas espontáneas del mercado,

una visión de mediano y largo plazo y una estrategia

que la sustente son una herramienta clave para

competir internacionalmente. Hay que tener una

estrategia. La estrategia no es del gobierno, es del

Estado, va más allá de los gobiernos; ninguna

estrategia de largo plazo puede abocarse a tres, cuatro

o seis años de gobierno, necesita 10, 15 o 20 años y

requiere una actitud proactiva del Estado, un enfoque

de cambio estructural, con metas realistas pero con

«ambición» y políticas públicas sistémicas eficaces.

Algunas características de estas estrategias:

estabilidad macro —es prioritaria, todos estos países

han pasado por inestabilidades y llevan 20 o 30 años

estables—, solidez fiscal, inserción internacional

inducida desde el Estado, y escalamiento exportador

continuo, que es un lineamiento central. Además hay

una histórica atención al desarrollo humano; más y

mejor empleo; cobertura y calidad del sistema

educativo, con creciente esfuerzo en la educación

superior; desarrollo de la salud; mejoras en la

distribución del ingreso, y otras. Políticas públicas e

incentivos están orientados a aprovechar ventajas

comparativas, a crear nuevas ventajas comparativas,

a superar fallas de mercado, y los países más exitosos

han tenido una acción pública selectiva hacia

actividades y sectores, han escogido porque no se

puede disponer de recursos para todo.

Además, los países exitosos también tienen

planes, pensamos que los planes habían

desaparecido, pero al igual que las multinacionales

tienen planificación estratégica, los países tienen

planes. Y no solo los asiáticos sino también los

europeos; Finlandia tiene planes trianuales que

acompañan su estrategia de innovación, su estrategia

industrial; Irlanda tiene planes de siete años

encabezados por el Ministerio de Hacienda, y la

República Checa no tiene planificación central pero

tiene planes trianuales.

El desarrollo exportador se refiere a diversos ejes

de orientación estratégica. Así como el desarrollo de

clusters en Uruguay aparece como un eje, estos países

tienen como eje la atracción de la inversión

extranjera directa; la internacionalización de las

empresas, entendiendo por internacionalización no

solo invertir en el exterior —ese es el último escalón al

30

Competitividad, entorno y estrategia

que llegan algunas empresas—, sino también los

encadenamientos y articulaciones con las cadenas

internacionales de valor o con las multinacionales, y

para eso hay programas de desarrollo. También se

estimulan la promoción de exportaciones, como se ha

hecho en todos los países latinoamericanos, y la

innovación. Actualmente la innovación es el eje de las

estrategias de desarrollo en el mundo, y la innovación

está impulsada por los diversos países cuyos planes y

acciones se articulan con el resto de los ejes de

orientación estratégica.

El segundo principio tiene relación con la alianza

público-privado. Para estos países es fundamental esa

alianza en una era de globalización, de rápidos

cambios tecnológicos, de creciente competencia

internacional y de predominio de mercados privados.

El Estado por sí solo no puede inventar políticas, y si lo

hace lo más probable es que no sean eficaces. La

alianza es necesaria porque las estrategias exigen un

diagnóstico y una evaluación sistemáticos, no se

hacen como un libro y ahí quedan, requieren una

discusión permanente y se van corrigiendo año tras

año. La alianza permite detectar las oportunidades de

mediano y largo plazo, las capacidades del sector

privado y del sector público, las metas realistas, las

restricciones primarias a superar, las prioridades y las

secuencias de las políticas, y las acciones públicas que

apoyan al sector privado. El sector privado aporta una

información valiosa del mercado; cuanto mejor

organizado esté el sector privado, los empresarios,

más fácil va a ser aportar esta información y

compartirla con el Estado para definir las políticas

públicas. Pero esa información es incompleta por las

fallas del mercado, fallas de información, de

coordinación, de tecnología, etcétera. Si bien el

sector público padece de fallas y de información

incompleta, puede estimular y liderar una visión

nacional estratégica de mediano y largo plazo y puede

apoyar la coordinación, el acceso a la información,

capacidades, proveer incentivos. En resumen, los

sectores público y privado trabajando juntos en forma

coordinada generan estrategias más inteligentes, más

capacidad para implementar una estrategia exitosa.

La clave de una estrategia moderna está en el proceso

País

Organismos que amparan el diseño y la implementación de la estrategia de desarrollo exportador

Finlandia

Consejo de política científica y tecnológica (STPC)

Irlanda

Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Ministerio de Empresa, Comercio y Empleo (DETE) Forfás

Malasia

Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (MOSTI) Unidad de planificación económica (EPU)

República Checa

Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Consejo de investigación y desarrollo

República de Corea (hasta 1993)

Dirección de planificación económica (EPB)

República de Corea (después de 1993)

Consejo nacional de ciencia y tecnología (NSTC) Ministerio de Ciencia y Tecnología (MOST)

Singapur

Consejo de desarrollo económico (EDB) Consejo de investigación, innovación y empresa (RIEC) Fundación nacional de investigación (NRF)

Ilustración ministerios y organismos líderes

www.competitividad.org.uy

31

y el diseño, en el cómo de una colaboración público-

privado efectiva y sostenida, sin captura del Estado

por intereses particulares. Las alianzas no son algo estándar, en cada país tienen su forma, pero todas se relacionan con la búsqueda de consenso y entendimiento, con la definición de la estrategia, con la determinación de

las prioridades y la implementación de las políticas. Esto se puede hacer de distintas formas. En cuanto a los actores, pueden ser tan solo gobierno, empresa y academia —la triple hélice, como le llaman en los países nórdicos—, o pueden ser también gobierno, empresa, academia y trabajadores; en Irlanda, donde existe la amplitud mayor, están incorporadas también las ONG. A su vez, la forma del diálogo varía, por ejemplo en Corea antes de la década de los noventa había una imposición de las políticas a las grandes empresas del sector privado, que operaban conforme

a esa imposición hasta que las reglas de juego y el mundo cambiaron y Corea cambió; en la actualidad

hay una relación de mayor consulta. Lo mismo ocurre en Malasia y Singapur, en Singapur la consulta es sumamente amplia, incorpora a las multinacionales y

a los premios Nóbel; año tras año hacen foros

internacionales para redefinir hacia dónde va el país. En otros casos hay un diálogo mucho más amplio, como en Finlandia, Suecia, España e Irlanda. Estos tipos de alianzas difieren en el grado de formalidad. Irlanda es uno de los casos en que la formalidad es mayor, y en Finlandia y Singapur existen organismos específicos que operan juntos como consejeros del primer ministro y a todo nivel en la estructura del Estado. En algunos casos hay un encuentro formal pero más espontáneo como en Australia, o informal como en España y en Suecia, y mezclas de todo esto. Hay países con una amplia penetración del sector privado en la estructura del aparato público; el sector privado no está fuera, está

dentro del aparato público y opera en los directorios

de todas las agencias. En Irlanda, Finlandia, Singapur,

Malasia, Australia y Nueva Zelandia el sector privado opera a todo nivel, lo que hace una diferencia para encontrar los caminos hacia el desarrollo. El consenso es importante para maximizar la movilización de la información sobre perspectivas y capacidades del país —hacia dónde podemos ir y con qué contamos—, para favorecer la vida de las

estrategias a través de los ciclos políticos y evitar los vaivenes pendulares a los que estamos acostumbrados en América Latina, para favorecer la inclusión social y

la rendición de cuentas.

Otro principio genérico es el liderazgo de autoridades especializadas, encargadas de sectores y actividades de la economía real. El Ministerio de Economía y Finanzas tiene que tener un gran liderazgo en esta tarea, pero la gestión debe ser liderada por autoridades con otro tipo de competencias, no las de Economía; estas tienen que estar al tanto de lo que requiere el sector real. En Finlandia los organismos líderes son el Consejo

de Política Científica y Tecnológica y el Ministerio de Industria y Comercio; En Irlanda es el Ministerio de Empresa, Comercio y Empleo, y el Forras, un organismo coordinador que opera en ese ministerio, y en Malasia se encarga el Ministerio de Industria y Comercio Internacional. Estos ministerios son líderes

y desarrollan permanentemente discusiones con el

sector privado en torno a las políticas a seguir. ¿Qué contribuye al liderazgo? La estrategia es apoyada por un consenso o entendimiento público. Al ministerio o agencia se le otorga autoridad y poder político real; las iniciativas de gran prioridad están

respaldadas al más alto nivel político por el ministerio que las empuja pero también por el primer ministro o

el presidente del país. Si en Uruguay son importantes

la clusterización y el proceso se está dando, el ministerio apoya con recursos, liderazgo e iniciativas. Otros factores son los recursos financieros, las

capacidades humanas adecuadas para cumplir estos mandatos y el nombramiento de líderes de agencias y

32

Competitividad, entorno y estrategia

ministerios de gran respeto. En algunos casos no basta que el líder sea de gran respeto, tiene que tener

también el apoyo del poder político, de lo contrario la iniciativa muere cuando el líder desaparece. Para la formulación de las estrategias es importante tener herramientas analíticas que permitan visualizar tendencias futuras del país y del mundo. Estos países desarrollan permanentemente análisis de prospectiva del futuro, convocan a todos los actores involucrados en las políticas, y es el conjunto, el accionar y la búsqueda de un consenso de todos los actores lo que permite luego diseñar políticas y programas efectivos. Para la implementación de las estrategias cada sector o actividad prioritaria debe tener al menos una agencia de ejecución dedicada, no se deja que las cosas se hagan automáticamente, se asigna una agencia que lidera. Sin embargo, es necesario mantener un equilibrio entre la dispersión de la especialización y las exigencias de coordinación. Cuanto más estructurada y específica sea la estrategia, mayor será la necesidad de mecanismos multidimensionales de coordinación entre ministerios

y agencias. La coordinación cobra aún mayor

relevancia si el gobierno central y los gobiernos subnacionales ponen en práctica medidas paralelas, o

si la economía está regionalizada o existe un esfuerzo importante de desarrollo territorial. En esos casos la coordinación pasa a ser fundamental mediante diversos mecanismos: mandatos claros, comités interministeriales, agencias coordinadoras, agencias especializadas, ministerios y agencias líderes, directorios cruzados, etcétera. Para que las estrategias a mediano y largo plazo den resultado, los organismos de ejecución no deben estar politizados; el personal debe caracterizarse por

su profesionalidad y capacidad técnica, y además

debe tener una relativa estabilidad y bastante autonomía para cumplir con los mandatos. Solo así los organismos públicos pueden ser el brazo técnico de la

estrategia, con la profesionalidad y credibilidad necesarias para actuar junto con el sector privado. El aspecto de las remuneraciones es muy importante en la mayoría de los países. Si bien no son competitivas con el sector privado, las remuneraciones del sector público no presentan las brechas que se exhiben en América Latina. Singapur e Irlanda tienen remuneraciones competitivas; en Singapur además existe aguinaldo por méritos, hay un cuerpo formal de gerentes públicos de elite dentro de la administración pública, y en algunos países también son compensación el prestigio y el orgullo nacional de participarenelsectorpúblico,comoenMalasiayCorea. Vamos a repasar algunos puntos recogidos de primeros principios. Los fracasos son inherentes a los programas de apoyo, especialmente en áreas de alto riesgo como la innovación y el apoyo a pymes, por lo tanto hay que estar dispuestos a fracasar. Los incentivos bien administrados no son considerados un subsidio sino una inversión en crecimiento; este es un tema muy claro en países como Finlandia, Irlanda, Singapur, Malasia y Corea. En Finlandia hay dos caminos para invertir los recursos del Estado: en capital de riesgo —un camino de corto plazo— y en las universidades y los institutos de investigación para el desarrollo de nuevas tecnologías, conocimientos y capacidades, que son empleados por las industrias que luego retribuyen al Estado. En Finlandia la retribución va de 1 a 15, el Estado pone un peso y 15 es la retribución en el largo plazo. Otros puntos. Para que las estrategias sean eficaces y evitar la captura del Estado es preciso monitorearlas —no estamos acostumbrados a monitorear nuestros programas—, evaluar a las agencias ejecutoras, evaluar el impacto de los programas de apoyo. El impacto no es igual a los productos programáticos resultantes, se debe evaluar el impacto; esta es un área nueva, metodológica- mente desafiante (Finlandia es líder en esta materia). La transparencia es muy importante.

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33

En América Latina la visión de mediano y largo plazo rara vez existe, es preciso superar el dominio del enfoque cortoplacista; los planes para ser eficaces deben tener seguimiento y recursos asignados; la alianza público-privado es esporádica, incipiente y frágil, está fragmentada y no tiene continuidad porque la representatividad civil es limitada o de débil capacidad por el escaso consenso fuera del ámbito macro y por la existencia de problemas de captura. La débil capacidad pública en

el sector real requiere fortalecer los mandatos y el liderazgo político, los presupuestos, la calidad, la profundidad del cuerpo técnico y gerencial, la credibilidad en el sector privado, la coordinación entre el sector público y el privado, y los programas de apoyo. La agenda es larga y lograr consensos es difícil, pero hay que empezar a construir en esta dirección; siempre es mejor hacer esfuerzos en tiempos favorables que en tiempos adversos.

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35

www.competitividad.org.uy 3 5 La integración productiva en América Latina y las estrategias

La integración productiva en América Latina y las estrategias dedesarrollo.Elfomentodelacompetitividadenlaagendaindustrial

Marco Dini

1

A partir de mi experiencia de trabajo práctico, de diseñar, armar y evaluar proyectos en los últimos 20 años en América Latina voy a centrar mi exposición en dos puntos. Primero propongo explorar el siguiente nexo: si es importante el tema de la innovación, ¿qué tienen que ver los clusters?, ¿cómo aportan a este proceso?, ¿por qué son fundamentales? Y segundo, vamos a ver algunas consideraciones sobre el método, cómo hacer las cosas, no para describir metodología sino para razonar sobre lo que hemos aprendido de nuestros errores en estos años; no pienso solo en la experiencia de PACPYMES, sino en la experiencia de varios programas de articulación e integración productiva. La integración productiva es un fenómeno bastante amplio, que abarca situaciones distintas, fenómenos distintos como las redes empresariales, los clusters, los programas que apuntan al desarrollo del territorio productivo, que son diferentes entre ellos. Sin embargo tienen un elemento en común: el hecho de que a través de esfuerzos asociativos se pueden crear ventajas competitivas que de forma aislada no es posible crear. Ese es el contenido básico de los diferentes programas que podemos agrupar bajo este paraguas de integración productiva. De modo que cuando hablo de integración me refiero al conjunto de programas que tienen esta preocupación de fondo, crear ventajas competitivas a través de un esfuerzo colectivo. En los últimos 10 años este

1. Nació en Italia en 1963, es economista con estudios de doctorado. Desde hace más de 15 años vive en América Latina. Su área de trabajo son las pymes. Su ámbito de especialización principal concierne el diseño, la puesta en marcha, la gestión y la evaluación de iniciativas, programas y proyectos de fomento de estrategias asociativas, por ejemplo creación de redes, consorcios, clusters o proyectos territoriales. Ha colaborado con organismos nacionales e internaciones

enfoque hacia programas de integración productiva ha pasado a ser el centro o ha adquirido mucha importancia en la agenda de muchísimas instituciones de fomento en América Latina, públicas y privadas. En 2001 trabajé en la División de Desarrollo Productivo Empresarial, y revisando todos los programas que se crearon en los años noventa que tenían elementos de integración productiva, observo que hacia el final de la década la matriz mostraba una fuerte concentración. Hace 10 o 15 años eran pocos los países que incorporaban estos temas, pero hoy son muchos. No obstante, no hay un acuerdo teórico conceptual que unifique todas estas experiencias, ni un acuerdo metodológico, estamos en una falla bastante abierta, creativa, de bastante confusión, se experimenta mucho y se inventan cosas nuevas todos los días. Partimos de la idea de que Uruguay quiere emprender un camino de desarrollo competitivo centrado en el desarrollo del conocimiento, es decir, descartamos caminos de desarrollo competitivo centrados en la explotación de los recursos humanos o naturales, porque no son socialmente sustentables, porque no nos interesan, porque no condicen con nuestra orientación en valores, no los queremos; queremos orientarnos hacia un camino que garantice la sostenibilidad medioambiental y un desarrollo social más equitativo. Si esa es la decisión política, se desprende que hay que hacer un esfuerzo para

como el BID, agencias del sistema de las Naciones Unidas (ONUDI, CEPAL, PNUD, OIT, entre otras); instituciones de fomento productivo en Chile, Colombia, Ecuador, América Central; gremios y entidades de educación superior en Argentina, Ecuador, Nicaragua. Es investigador, ha diseñado materiales didácticos y metodologías de trabajo, y capacita a técnicos y profesionales. Ha publicado una quincena de artículos en revistas internacionales.

36

Competitividad, entorno y estrategia

Cómo impulsar la integración

generar conocimiento,

generar un proceso,

acelerar, profundizar el

proceso de aprendizaje,

porque es intensificando

e l

conocimiento que

podemos transitar ese

camino.

¿Qué tienen que ver los clusters con esto? Desde

este punto de vista ayuda bastante la literatura

económica de los últimos años. Primero, hay un

acuerdo bastante amplio en considerar el proceso de

innovación como un proceso de aprendizaje. El

proceso de aprendizaje es en sí un proceso

interactivo, lo que significa que uno no aprende solo,

sino comparándose, dialogando con otros; ese es un

primer indicio importante. Quiere decir que para

garantizar el proceso de aprendizaje tenemos que

preocuparnos de que existan relaciones con otros; la

intensidad de las relaciones es determinante para la

aceleración de los procesos de aprendizaje.

Segundo, no se aprende en abstracto, si no se sabe

nada no se aprende nada, esa es una forzatura que los

educadores aceptan. Enseñar es eso, aprendemos si

sabemos, aprendemos si tenemos ciertos

conocimientos acumulados que nos ayudan a

interpretar los conocimientos que vienen de fuera. Eso

es muy importante porque determina la capacidad de

captar información, procesarla, adaptarla y

formalizarla, ese es el proceso de generación de

conocimiento. Un autor japonés que se llama Ikujiro

Nonaka describe esto como un círculo, el punto de

arranque del círculo es captar esta información que

viene de fuera, depende del conocimiento

acumulado. Este conocimiento acumulado se genera,

se produce en un espacio determinado, creamos

nuestra base de conocimiento en el contexto en el

El desarrollo de acciones colectivas es un proceso de aprendizaje:

•Aprender a compartir información •Aprender a asignar responsabilidades y monitorear el cumplimiento de los compromisos •Aprender a plantear propuestas •Aprender a formular y recibir críticas •Aprender a consensuar visiones y proyectos •Aprender a dialogar y respetar las diferencias •Aprender a pensar en el mediano y largo plazo

cual vivimos. Enzo Rullani,

de la Universidad de

Venecia, que ha estudiado

en

profundidad el tema de

l a

e c o n o m í a

d e l

conocimiento, dice que el

fenómeno del aprendizaje

es un fenómeno localizado.

c o n t e n i d o

d e l

Y h a y e s c u e l a s d e

pensamiento de sociología educacional que han

empezado a explorar en profundidad el tema; los

economistas podríamos aprender bastante de esto.

Hay una teoría de la cognición que dice que no se

aprende fuera de contexto, y además que se aprende

mucho haciendo, el proceso de aprendizaje no se

puede desvincular del hacer. Aprendemos mucho más

en un contexto real, con referencias a situaciones

concretas, reales de nuestra vida, y haciendo cosas.

Si esa es una interpretación correcta del fenómeno

del aprendizaje, es posible deducir algunas cosas.

Primero, que para promover la innovación entendida

como aprendizaje es necesario considerar los sistemas

de relaciones en los cuales esto se produce, es preciso

tener una mirada a los sistemas, en particular a los

sistemas locales, a los sistemas territoriales, a los

espacios geográficamente situados, porque en esos

espacios —con sus tradiciones, los valores, las

condiciones y las características geográficas y

climáticas— se producen los encuentros entre las

personas. Si asumimos este desafío tenemos que tener

en cuenta que estos espacios, estos sistemas se

caracterizan por ciertos elementos que son la

estructura en términos de la multiplicidad de los

actores que los conforman, esto es, los medios (los

canales a través de los cuales estos actores comunican)

y la conducta (la propensión de estos actores a

interactuar). Esta es la responsabilidad, es asumiendo

estos elementos que nos acercamos a los clusters.

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37

www.competitividad.org.uy 3 7 Porque son importantes estos elementos de estructura, medios y conducta, y son

Porque son importantes estos elementos de estructura, medios y conducta, y son importantes los sistemas y las relaciones en los procesos de innovación entendidos como aprendizaje. Nos interesan los clusters porque la política de los clusters apunta a esto, a crear comunidades, sistemas productivos entendidos no como concentraciones geográficas sino como concentraciones de relaciones entre actores que conformanestacomunidad. La política de los clusters en esta comunidad apunta a generar estas relaciones integrando los actores, por lo tanto el trabajo de pasar de los conceptos a la práctica en teoría es bastante simple, sencillo, es tocar puertas, invitar a la gente a dialogar, ayudarla a superar la desconfianza, a visualizar la utilidad de estos procesos, acompañarla a superar los conflictos que se generan en distintas dimensiones. Pero además, en estos contextos de integración hay que preocuparse por generar elementos innovadores, catalizadores del cambio. No es solo crear un espacio

de diálogo, intentamos crear capacidad para que a ese espacio de diálogo lleguen siempre ideas nuevas para evitar que los sistemas se cierren y colapsen. Intentamos crear espacios de diálogo abiertos, hacia fuera, hacia la incorporación de nuevas ideas. Una política de Estado no puede centrarse exclusivamente en la creación de estos sistemas, se requiere una visión amplia y articulada. La creación de estos sistemas es central: una política que apunta al desarrollo de la competitividad tiene que hacer un esfuerzo constante para abrir oportunidades al país. Abrir oportunidades significa abrir mercados, establecer contactos con otros países, diálogo con otros países; significa abrir una puerta, no que alguien transite por esa puerta. La centralidad de la política cluster, una política de integración y apertura internacional, apunta a construir la capacidad para que la plataforma —la gente, los empresarios del país— transite por la puerta abierta de los mercados, de los acuerdos internacionales, y captar el beneficio

38

Competitividad, entorno y estrategia

y la oportunidad que esta apertura representa. Se ha visto en muchos países que las políticas de apertura sin construcción de capacidades no son suficientes; los clusters ayudan a construir esta capacidad porque ayudan a superar el miedo al aislamiento, ayudan a generar ventajas de escala, sobre todo para la pe- queña empresa, porque ayudan a generar estos procesos de aprendizaje y a difundir nuevos conocimientos. Y no es solo esto, es crear oportunidad, crear capacidad, pero también es definir reglas de juego, esto es, que en el plano de las políticas de Estado se tienen que fijar límites para canalizar este esfuerzo común y colectivo hacia determinados objetivos, resguardando en primer lugar a la gente (las leyes laborales son importantísimas para este proceso), resguardando el medioambiente (garantizando que se minimice el impacto medioambiental), y resguardando la dinámica económica, evitando la excesiva concentración. Por lo tanto, haciendo un esfuerzo para imaginar una política competitiva a escala de país imagino estas tres dimensiones:

generar oportunidad, crear capacidad y fijar reglas. En este contexto, la creación de acciones colectivas a que apunta el núcleo central tiene que articularse en distintos grados. Las acciones colectivas comprenden un conjunto de acciones bastante diferenciadas; las redes empresariales no son lo mismo que los clusters, los clusters no son lo mismo que el desarrollo territorial. Esto se debe tener presente porque no hay una acción colectiva que sea mejor que otra, cada acción colectiva que emprendemos, que impulsamos, que ayudamos a constituir apunta a crear una ventaja competitiva diferente. Crear una red empresarial significa trabajar en ese nivel en reducir costos de insumos por compra de grandes volúmenes, significa acceso a mercados que requieran grandes volúmenes de productos, significa uso eficiente de la tecnología productiva. Cuando se hace un esfuerzo para juntar

redes empresariales, por juntar empresarios para que trabajen juntos, se está pensando en esa dimensión, en ese tipo de ventaja competitiva, que es imprescindible porque sin estas redes las pequeñas empresas no la alcanzan. Pero no es suficiente, porque hay un desafío, hay problemas que trascienden las redes. Si se necesita generar un servicio tecnológico especializado se requiere un esfuerzo colectivo en una dimensión superior; así como hay que hacer una promoción de un producto local, como estamos intentando hacer en Colonia, estamos trabajando participativamente con los actores locales para crear una imagen de Colonia. Es un esfuerzo de Colonia como productora del queso, como capital del queso, con sus propios productos, un logo, una marca colectiva; no es un esfuerzo de una red empresarial, es un esfuerzo de una comunidad en el que la Intendencia, la universidad, la escuela técnica, el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP), la agencia de desarrollo tienen que estar juntos. Y hay una dimensión superior, porque hay una serie de beneficios que tienen que ver con el bien colectivo, con bienes públicos que no son de utilidad exclusiva de ese sector. Ese cluster tiene que ver con una comunidad entera, con todos sus sectores, porque no hay solamente productores de queso, hay un montón de otras gentes. Si hablamos de escuelas básicas, de carreteras, estamos hablando de beneficios que apuntan a toda la comunidad en su complejidad. Hay un conjunto muy grande, un abanico de programas que han intentado promover estos esfuerzos colectivos en América Latina, hay decenas y decenas. La pregunta es: si es tan importante este esfuerzo colectivo y si es tan clara su trascendencia para el desarrollo local y nacional de un país, ¿por qué esos esfuerzos colectivos no se generan espontáneamente? Parte de nuestro aprendizaje como seres humanos es que en las relaciones con los

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39

otros nos topamos con muchas cosas, en particular con la desconfianza. Los economistas describimos esto como costo de transacción, que es el costo de establecer el contacto con el otro y establecer un acuerdo de colaboración y de coordinación con el otro. Además hay un costo de aprendizaje, trabajar con otra persona implica cambiar mi forma de

trabajo; significa introducir una nueva tecnología, una nueva metodología; significa modificar mi manera de ser para introducir una manera de hacer

las cosas distinta que lleve a congeniar, a compartir

con el otro. Eso implica muchas veces una resistencia —muy humana— al cambio que proviene del hecho de que la información y los conocimientos no están disponibles fácilmente. Para superar estos obstáculos se han diseñado estos programas, con dos herramientas básicas:

incentivos monetarios, que son útiles pero no necesariamente imprescindibles, y apoyo técnico, que sí es imprescindible. Me refiero a la gente de PACC

y PACPYMES que trabaja con nosotros, a la

cooperación, a estos seres humanos que están identificados como apoyo especializado que son los animadores de estos procesos. El dinero no es imprescindible, es útil porque es útil bajar los costos de las acciones colectivas que queremos impulsar, pero el elemento fundamental de este proceso es la construcción de la confianza. La

construcción de la confianza no se hace con el dinero,

se hace con la gente, con la gente se hace esta labor

de tocar puertas, de establecer diálogos, de

interesarse, de preguntar, de escuchar. El trabajo de construcción de confianza es complejo, la confianza

no se compra ni se enseña, no existe la posibilidad de

obligar ni de enseñarle a una persona a confiar en el otro. Intentamos generar acciones colectivas con contenido de confianza; intentamos junto con las personas con las cuales trabajamos, del sector

público y del sector privado, construir procesos comunes, trabajar juntos, por ejemplo compartiendo

información, que es algo básico. Cuando se logra eso quiere decir que la empresa y las personas que están alrededor de la mesa han generado un poco de confianza. Pero no es suficiente, hay que hacer un montón de otras acciones para generar una base de confianza que permita construir una acción colectiva para alcanzar las ventajas competitivas que esperamos, que se traducen en mayores rentas, reducción de costos, etcétera. Todo este esfuerzo que estamos generando en Uruguay, que se ha generado en América Latina, no está libre de percances, tiene límites. Reflexionando sobre la experiencia latinoamericana, todavía hay un camino que hacer, es exactamente la contracara. Si miro autocríticamente la experiencia me siento responsable de muchos de estos programas porque he estado con ellos, me he arremangado la camisa y he intentado hacer lo mejor posible, pero si hago un balance me doy cuenta de que todavía falta mucho. Deberíamos hacer una reflexión autocrítica con los organismos internacionales, BID, Unión Europea, las Naciones Unidas, en lo que se refiere a la asistencia técnica que realizamos, porque muchas veces hacemos programas lindos, algunos con mucho éxito, pero con poco impacto porque los programas que se han transformado en políticas de Estado en los países todavía son pocos, son experiencias lindas pero puntuales. Hay una cobertura todavía bastante limitada, todavía se gasta poco, en el ámbito de políticas de Estado hay pocos recursos de forma sostenida. De hecho, los países que han hecho de esto una política de Estado han hecho de eso un eje fundamental para ellos, lo implantaron y lo siguieron desarrollando por años. Esos países son Chile y Brasil, no conozco otros. Hay intentos, se está haciendo una serie de esfuerzos, alguno en Colombia, otro en México, pero los únicos países de América Latina que tienen una política consistente, con errores, con límites, con todo lo que quieran, pero una política consistente a lo largo de 17

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Competitividad, entorno y estrategia

años son Chile y, en forma muy parecida, Brasil. Por lo tanto hay un esfuerzo muy importante que hacer, y esperamos que este espacio de diálogo ayude a crear, a consolidar en Uruguay un ambiente, porque PACC y PACPYMES han hecho un ambiente interesante, abierto, de escucha, con la participación de la universidad, etcétera. A través de este seminario buscamos dar un paso más, crear una condición para que a partir de esta experiencia se consoliden, se creen políticas de Estado sobre estos temas.

Sin lo primero no lo sabemos hacer y sin lo segundo hacemos bien todo el análisis pero después no lo aplicamos, lo cual es perfectamente inútil. No hay ningún actor capaz de llevar adelante esto por sí solo, por lo tanto es necesario un esfuerzo conjunto y descentralizado. La clave de este proceso es la formación de recursos humanos. Desde este punto de vista es vital la presencia de las universidades, los centros académicos, los centros educacionales, y es vital

Algunas reflexiones finales. Asumir un desafío de desarrollo de articulación productiva o cluster significa tener una capacidad de pensar estratégicamente en la necesidad del país y tener capacidad de trabajo en las localidades, lo que entre otras cosas implica tener la capacidad de asumir la diferencia. Trabajar en Colonia y trabajar en Punta del Este no es lo mismo, hay que tener capacidad de intervenciónenlalocalidad,porlotantoconsoluciones distintas,noconrecetasigualesparatodos. Segundo, una política de largo plazo; nos guste o no, estas políticas, estas intervenciones, estos esfuerzos, tienen que durar por lo menos 10 años. Tenemos que pensarlos como esfuerzos de 10 años, no

mantener el esfuerzo de proyectos como PACC y PACPYMES, mirar constantemente lo que han estado haciendo. Siempre le he reconocido a Pablo (Darscht) que a su gran determinación en el trabajo ha aunado una apertura, una gran capacidad de ponerse en discusión, de mirar el trabajo del equipo que dirige y cambiar, ajustar, modificar. Es una costumbre que hay que mantener e instalar como parte de las políticas. Eso da espacios para el sector público y el sector privado. Decimos que tenemos que trabajar juntos, etcétera, pero trabajar juntos no significa que perdemos nuestra responsabilidad, significa que cada uno aporta una cosa distinta. Necesitamos políticas proactivas, necesitamos una decisión, una

de

un año o dos; eso no significa que en uno o dos años

intervención, una creatividad, una proactividad

no

se tengan que ver resultados. No se le puede pedir

grande del sector público. El sector público tiene que

a

la gente que trabaje en la confianza para ver

cumplir un rol que nadie más puede cumplir, tiene que

resultados en 10 años, se tienen que ver cosas, resultados intermedios, efectos tangibles ya a los seis meses, al año, los dos años, pero es una transformación larga. Tercero, implica tener capacidad de adaptabilidad institucional. Si apuntamos a la creación de competencia y capacidad en los organismos ministeriales, ese organismo tiene que tener una carrera larga, a lo largo de la cual hay que hacer ajustes en las estrategias y en los planes de trabajo. No es una trivialidad, hacer ajustes implica

facilitar la coordinación interinstitucional, generar incentivos para emprender estos procesos y formar recursos humanos sistematizando experiencias y ayudando a difundir las buenas prácticas. Pero el sector privado tiene una responsabilidad —en la cual el sector público no se tiene que meter— relacionada con los ámbitos de negocios y con la gestión de los negocios colectivos. Y hay un tercer rol importante, que es el de quienes nos acompañan del lado de la comunicación, los periodistas, que pueden ayudar a difundir y a crear un clima de

tener dos cosas importantes: capacidad técnica para hacerlos y capacidad política para implementarlos.

conocimiento de esto. Un esfuerzo conjunto requiere de los tres.

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www.competitividad.org.uy 4 5 Cooperación Unión Europea - Uruguay MIEM/DINAPYME
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Competitividad, entorno y estrategia

46 Competitividad, entorno y estrategia www.pacpymes.gub.uy
46 Competitividad, entorno y estrategia www.pacpymes.gub.uy
46 Competitividad, entorno y estrategia www.pacpymes.gub.uy

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www.competitividad.org.uy 4 7 El desarrollo regional como base de políticas de competitividad a partir de un

El desarrollo regional como base de políticas de competitividad a partir de un enfoque sistémico.

Urlich Harmes-Liedtke

1

La ponencia va a tener dos partes:

Urlich Harmes-Liedtke 1 La ponencia va a tener dos partes: una sobre competitividad sistémica y

una sobre competitividad sistémica y otrasobrelaaplicaciónpráctica. Yo también busqué en Google cuántas referencias había sobre Uruguay y competitividad sistémica, y encontré 2.800, que no son tantas como las de Michael Porter y la competitividad, pero parece que hay un ciertofundamento. Lo básico de la competitividad sistémica es un enfoque esquemático para ampliar la mirada y el horizonte. Se distinguen cuatro niveles, lo más usual es hablar de lo micro, de las empresas —la competitividad de hecho viene de las empresas—, que para sobrevivir en los mercados tienen que innovar, tienen que ser eficientes; también se requiere una política macroeconómica estable, y lo nuevo que introduce la competitividad sistémica es un nivel intermedio, el nivel meso, que son las instituciones de apoyo, en las que nos focalizamos cuando hacemos fomento de clusters. Y para añadir una cosa un poco nebulosa, difícil de captar sobre todo para economistas, introducimos otro elemento que tiene que ver con el cerebro, con la percepción, con la idiosincrasia, cómo pensamos la economía y cómo es nuestra idiosincrasia, porque estos factores también influyen en la competitividad. El nivel meso es foco de atención cuando hacemos políticas como PACC y PACPYMES e intentamos apoyar

1. Licenciado en Economía y doctor en Ciencias Políticas de la Universidad de Bremen, Alemania; socio fundador de la consultora Mesopartner. Sus áreas de especialización son desarrollo económico local y regional, promoción de clusters y cadenas de valor. También se especializó en técnicas de comunicación y mediación de conflictos. Radicado desde 2003 en América, ha realizado numerosos estudios y dinamizado procesos de promoción de desarrollo local utilizando metodologías participativas basadas en el concepto de la competitividad sistémica.

a las empresas desde instituciones de apoyo —ese es el aporte de la competitividad sistémica—, aglutinando varias políticas específicas, que siempre son específicas hacia grupos de empresas, sean políticas de tecnología, formación y capacitación, todo el tema financiamiento, infraestructura en su expresión específica, fomento a la exportación y hasta políticas específicas relacionadas con el medioambiente. El desafío es orientar una política meso guiada por una estrategia que dé una perspectiva realista a los agentes e incluya a actores de varios niveles para hacer funcionar los mercados. Hacemos políticas en esto porque los mercados no siempre funcionan adecuadamente; esa es la motivación para actuar, no actuamos solamente para hacer algo sino porque hay algo que no funciona. Es un punto importante, todo ese esfuerzo aspira a hacer funcionar mejor los mercados, más eficientemente, para tener los resultados deseados para el desarrollo; tiene que ver también con el sector público y el sector privado; da una nueva forma de hacer política. Se habla mucho del enfoque de gobernanza, que no es un enfoque jerárquico sino de trabajo en red en el que cada uno, tanto los privados como los públicos, asume ciertas responsabilidades. Como se vio en la presentación del Movimiento Brasil Competitivo, incluso las ONG —instituciones entre público y privado— actúan en este ámbito.

Ha trabajado en varios países de Europa, de América Latina y del Caribe. En Uruguay, trabajó por primera vez en el año 2005 en la introducción de la metodología Participación y Acción para la Competitividad desde Abajo (PACA) en el departamento de Treinta y Tres. Acompaña desde mediados de 2006 la iniciativa Fray Bentos Competitivo, y visita desde entonces con cierta regularidad el departamento Río Negro, asesorando a los actores locales en el tema competitividad.

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Competitividad, entorno y estrategia

48 Competitividad, entorno y estrategia Competitividad Sistémica: La competitividad se realiza a través de la

Competitividad Sistémica:

La competitividad se realiza a través de la interacción.

En política meso trabajamos con el enfoque de redes, porque sabemos que hay una mayor sinergia y un mejor entendimiento entre los actores, y trabajamos con enfoques transversales como la política MIPYME o el enfoque de desarrollo sustentable. Es muy importante la creación de confianza, por tanto intentamos estimular a actores locales a crear redes para trabajar en conjunto. A su vez, tiene mucho que ver con la estructuración de la política; la política también tiene que descentralizarse en eso para acercarse más a la realidad de los territorios y de las empresas. La competitividad sistémica es un enfoque que ya tiene sus años. Fue creado en los años noventa como una crítica al llamado Consenso de Washington, que se focalizaba mucho en los aspectos macroeconómicos, apoyando las privatizaciones, las fuerzas del mercado, etcétera. Este enfoque actúa sobre diferentes niveles territoriales, la competitividad sistémica es diferente de la perspectiva de territorios. Los niveles de la competitividad sistémica se

articulan en todos los niveles. Por ejemplo, hay un nivel micro a escala internacional; las grandes empresas multinacionales o las llamadas cadenas globales de valor están en ese ámbito. Hay un trasfondo de debate internacional, que ahora está reajustándose, replanteándose, que también es importante para toda la discusión en los niveles siguientes. En los años noventa eran la privatización y el Consenso de Washington, ahora pensamos en un papel más activo del Estado, en los aspectos de inclusión; hasta ahora los aspectos de sustentabilidad eran nuestro modelo económico. Todos esos debates se hacen a escala mundial y tienen su efecto a escala regional, nacional y departamental. También en los territorios, en lo regional dentro de un país o en lo local —lo departamental en el caso de Uruguay— tenemos los cuatro niveles de la competitividad sistémica. Comenzamos con el nivel meta; cada localidad tiene su historia, su idiosincrasia, su forma de ver, de hacer negocios. El prestigio de ser empresario en cada territorio tiene matices, es diferente en cada lugar; la forma como

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Supra-nacional

Regional

Nacional

Departamental

Meta

Paradigmas dominantes (Consenso de Washington, ahora:

innovación e inclusión)

Integración regional

Identidad regional Capacidad estratégica de los actores regionales

Identidad e historia local Capacidad estratégica de los actores locales

(MERCOSUR)

Macro

Mercados de capital Comercio internacional (OMC) Acuerdos bi- y multilaterales de libre comercio

Política aduanera

Política

Presupuesto de gobierno local Capacidad de recaudación e inversión

común

macroeconómica

 

estable

Política Industrial

genérica

 

Meso

Políticas específicas por ejemplo de Banco Iberoamericano de Desarrollo o de la Cooperación Internacional

Políticas específicas (tecnológica, promoción de la exportación, del medio ambiente)

Políticas específicas (promoción de la exportación, emprededurismo, fomento de clusters)

Desarrollo económico comunitario Cámaras y Gremios competentes

Micro

Corporaciones y alianzas trasnacionales Cadenas globales de valor

Fomento de empresas con dimensión nacional Intervenciones en situaciones de crisis

Empresas nacionales e inversión Clusters y redes de empresas

Clusters Distritos industriales

La competitividad sistémica se articula a diferentes niveles territoriales.

nos confiamos, como colaboramos tiene mucho que ver con la historia del territorio, siempre influido por la idiosincrasia nacional pero con ciertas particularidades. También está el nivel macro, no en el sentido de macroeconomía sino de políticas genéricas que afectan a todas las unidades económicas, a todos los actores de forma más o menos igual. Ahí se generan sobre todo la política presupuestaria, la capacidad de inversión del municipio mismo y la capacidad y la autonomía fiscales al actuar sobre este nivel. Después viene el nivel meso, que responde a esa lógica de la gobernanza; es una actividad que puede ser asumida por el sector público —el Estado local en ese caso— o por el sector privado, o en forma conjunta en la asociatividad de la acción público-privado. Ahí los gremios empresariales, las formas tipo ONG tienen una fuerte importancia. También la descentralización de las políticas nacionales en los territorios es importante a esos niveles. Y a nivel micro están las empresas, diferentes tipos de empresas. Ahí enfocamos sobre todo empresas que ya se están organizando, clusters, distritos, ciertos encadenamientos conectados con

otros mercados. Todo eso es la realidad en lo micro. Pasamos a lo práctico. Venimos de la época de la Revolución industrial, del fordismo, muy ingenieril, de pensar de forma muy mecánica. Se habló de una economía evolutiva, estamos más con metáforas ecológicas, biológicas, apuntamos más a un entendimiento de los sistemas que tiene mucho más que ver con la naturaleza que con la mecánica. Es importante entender esto y que entendamos los círculos, cómo funcionan tanto los círculos viciosos de la dependencia, del subdesarrollo, y cómo convertirlos en círculos virtuosos. Por cierto, cuando se busca en Google la palabra competencia se ven más referencias a lo biológico, a estudios biológicos que a empresariales o económicos. Podemos sacar mucho provecho de esa analogía que probablemente sea la más adecuada para nuestro trabajo. También utilizamos esto para alinear, para juntar los actores de una localidad a reflexionar en conjunto sobre su realidad local. Ese trabajo es importante para entender nuestro proceso de desarrollo. Si volvemos atrás y vemos las diferentes fases de desarrollo, cada territorio tiene que entender cómo es su situación y que cada vida local es diferente. No

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Competitividad, entorno y estrategia

50 Competitividad, entorno y estrategia Un ejercicio inicial que se puede aplicar en cualquier lugar es

Un ejercicio inicial que se puede aplicar en cualquier lugar es juntar los actores locales y utilizar el esquema de la competitividad sistémica junto con el análisis FODA, ver cuáles son las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas en cada nivel. Ese esquema ayuda a ser completos, a no olvidar aspectos importantes de la competitividad. Vimos que en Fray Bentos hay una cierta voluntad política para el cambio, sobre todo el intendente está motivado, viene del sector empresarial. Como una de las debilidades yo puse efecto Anglo, con dos vertientes: que hubo un gran frigorífico que cerró en los años setenta y dejó una cultura de dependencia que hace que la gente no sea emprendedora; y por otro lado, trabajaron más de 100 naciones en esa localidad, por lo que cada uno tiene antecedentes de fuera, lo que hace que la sociedad esté muy abierta a gente que viene de fuera, y eso es un punto positivo. Hay también ciertos antecedentes en la acción público-privado; había una fundación promovida sobre todo por las empresas del agro pero también por el comercio de la ciudad, aunque no se puso mucho en marcha. Por otra parte, cuando se pasa por Fray Bentos por todos lados hay señales de la Intendencia, todos viven de la Intendencia. Esto crea una cultura poco emprendedora, porque cada uno aspira primero a un trabajo seguro con la Intendencia y después se abre

hay modelos aplicables de uno a otro, no es posible transferir las historias de éxito de Italia o de Alemania directamente a Uruguay, primero hay que entender la lógica local para encontrar puntos de apalancamiento para iniciar estos círculos virtuosos. Para comenzar, una cosa fácil sería hacer una matriz, poner los cuatro niveles y entender cuáles son los actores importantes, sobre todo cuando trabajamos en un territorio:

identificar de quién estamos hablando, cuáles son las fuerzas importantes que inciden sobre la competitividad del lugar. Lo más nebuloso y difícil de captar siempre es el nivel meta, pero muchas veces esto es lo que tenemos en la mente: nuestras percepciones, nuestro entendimiento son el factor crucial para la competitividad. Además, cuando se está en una fase en la que se apunta a la innovación es necesario cambiar la forma de pensar, hay que pensar lateralmente, ser más imaginativos y abiertos al cambio. Hay que incidir, pero no es posible incidir directamente en el nivel meta, en los países en los que eso se hizo fue un rotundo fracaso. Es preciso buscar otras formas de intervención para cambiar la forma de pensar y posibilitar el desarrollo. Voy a presentar un ejemplo que refiere a una experiencia práctica en la que estoy involucrado. En PACPYMES hay una iniciativa que se llama Fray Bentos Competitivo que es una iniciativa de desarrollo económico local. Es interesante ver por qué esta es una iniciativa de desarrollo económico local al lado de todos los clusters. Hay también una iniciativa en el tema de la madera y la celulosa, pero en este nivel meso era un tema muy grande, un poco demasiado grande para un programa de cooperación, entonces se ajustó la iniciativa y se trabajó el tema de cómo una localidad puede aprovechar la instalación de una gran industria.

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un pequeño negocio en la segunda jornada, porque las jornadas municipales son bien reducidas. En lo macro también vimos la incidencia de la política nacional, de los incentivos a la inversión vinculados con la política forestal, la atracción de nuevas empresas, las zonas francas, que facilitaron la atracción de nuevas inversiones. Por otro lado en lo macrohaymuchaburocracia,todotarda,tardaytarda. En el nivel meso hay asociaciones, pero no muy activas. Hay un premio empresarial que ofrece un servicio de clearing que funciona más o menos, y más allá las iniciativas son muy limitadas. También en el nivel meso hay debilidad de servicios de apoyo. Antes no había cultura emprendedora ni demanda de cultura emprendedora, es un tema totalmente nuevo. En el nivel micro hay poco movimiento; lo hay en la zona rural, hay mucha inversión en commodities —especialmentetrigoysoja—,perolaciudadsevepoco afectada. Debilidades muchas, microempresarios que alimentan la oferta local pero con poco dinamismo. Este análisis se puede hacer con los actores de una localidad para ver los puntos fuertes y débiles. Todavía es estático, da un panorama. Pero discutiendo y acordando estos puntos, priorizando los factores determinantes, sirve para una alineación de los actores locales. Saber acerca de la competitividad de una localidad no es una cosa científica, respaldada, objetiva 100%; es algo creado por la misma gente, por eso es un punto muy importante, porque da contextualización de conocimiento del lugar. En lo dinámico es igual. Hay cuatro niveles y una línea temporal, se ve cómo evoluciona una iniciativa describiendo el proceso. Ahí hubo un shock, un efecto externo, un impulso externo, que fue la instalación de una planta. No tenía nada que ver con la realidad de la economía local, sí probablemente con la política forestal de Uruguay, pero con Fray Bentos nada, ubicaron la fábrica por factores naturales (cercanía a los bosques, a los montes). Primero la población local

era muy escéptica, porque vinieron muchos que querían reflotar el viejo Anglo, hubo muchos

proyectos, incluso hubo unos uruguayos camuflados

de árabes recreando el Anglo.

Comenzó la obra y crecía la esperanza en la gente; desde la planta surgió la demanda de proveedores locales, una gran industria que prefiere tener proveedores locales, pero no había muchos. Por ejemplo, necesitaban 1.000 camiones para hacer tres viajes por día; hicimos un taller con el sector transporte y el que tenía más tenía 20 y estaban ocupados en el agro. Vimos cómo podía responder el empresariado local para beneficiarse de la situación. En cuanto a la construcción, vinieron trabajadores de todo el mundo, se vendió mucho, sobre todo mucha cerveza, hubo un boom corto de la economía local, y después, al cierre de la obra, un gran desencanto. Dijeron «Botnia ya se fue», aunque la fábrica está funcionando; ahí hay una cosa mental a tener en cuenta. Llegó la cooperación europea con PACPYMES y la iniciativa Fray Bentos Competitivo. También motivada por el cambio de una localidad, la cooperación aprovechó para trabajar sobre cómo puede beneficiarse la población local con el desarrollo de este gran emprendimiento y cómo apoyar a una zona del interior. Se trabajó sobre información, capacitación, facilitación. Otro impulso externo fue la instalación de un laboratorio del LATU (Laboratorio Tecnológico del Uruguay)-INIA (Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria) en la localidad, el primer laboratorio descentralizado de Uruguay que ofrece servicios de calidad, sobre todo laboratorios de ensayo, a las empresas locales. Después PACPYMES apoyó una iniciativa que ya existía de convertir una fundación en una agencia de promoción económica, la APERN, que está trabajando

ahora en varios niveles: en el macro en la facilitación

o simplificación de trámites, y en el meso

consolidando un espacio de intercambio y ciertos servicios concretos para las empresas.

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Competitividad, entorno y estrategia

Ahí estamos ahora, no sabemos exactamente cómo sigue esto, pero todo este proceso nos sirvió para entender la lógica de una localidad y trabajar. Utilizamos la competitividad sistémica como una herramienta de diagnóstico; ahora se puede hacer la prospección, montar escenarios, ver los futuros posibles. Eso vamos a hacer en Fray Bentos, trabajar escenarios de futuro, ver cómo nos adecuamos a realidades de futuro y utilizamos el mismo esquema; es una forma de graficar la reflexión sobre la competitividad. El análisis sistémico sirve para identificar los factores claves de la competitividad local; sirve como herramienta participativa que facilita el entendimiento sistémico y la alineación de los actores locales. Muchas veces se inducen cambios en un nivel actuando sobre otro; por ejemplo, en el nivel meta tenemos la idiosincrasia de falta de emprendedurismo, por tanto necesitamos tener acciones en otro nivel, probablemente iniciativas que hagan factible emprender, mostrar esto. Como Mesopartner hace

mucho tiempo trabajamos con una metodología que se llama PACA, apuntamos mucho a las ganancias rápidas, a producir resultados visibles a corto plazo, para mostrar que juntarse sirve, no solamente juntarse con una expectativa a largo plazo sino también para obtener resultados a corto plazo. Por último, la competitividad territorial es un proceso de búsqueda y de aprendizaje. Para terminar, quiero focalizar en qué difícil es planificar esto. Dejo una semilla de escepticismo en cuanto a la posibilidad de clarificar esos procesos. Necesitamos aprender juntos a reflexionar. Hay un lindo artículo de Mintzberg que distingue cinco enfoques de la estrategia que nos dan elementos para la discusión: pattern (estructura); posición; perspectiva; ploy (trucos y maniobras), y la estrategia como plan, es decir que la estrategia como plan es importante pero no es el único y probablemente no el camino inicial para crear una estrategia competitiva en una localidad.

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www.competitividad.org.uy 5 3 Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo 1 Luis

Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo

lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo 1 Luis Bértola (moderador) | Graciela Moguillansky

1

Luis Bértola (moderador) | Graciela Moguillansky | Marco Dini Fernando Mattos | Ulrich Harmes-Liedtke

Luis Bértola (LB) —Difícilmente podamos

encontrar en este momento un tema más importante,

y tal vez sea difícil encontrar otra coyuntura tan

importante para poner este tema arriba de la mesa. ¿Podemos decir que en nuestro país tenemos una estrategia de desarrollo de la competitividad?, ¿tenemos una estrategia de mediano y largo plazo? Seguramente habrá polémica, no todo el mundo va a

estar de acuerdo con las respuestas a estas preguntas,

a pesar de que es imposible desconocer que en estos

últimos años se ha llevado adelante una enorme cantidad de políticas y de iniciativas que han prosperado en diferentes planos. En lo personal me encuentro entre quienes creen que en este plano todavía estamos en deuda, que todavía este país y este gobierno no han conseguido concretar una estrategia de desarrollo más o menos comprensiva y articulada. Nuestros invitados no van a ser del todo audaces

como para opinar categóricamente sobre este tema, pero los diagnósticos que se han presentado esta mañana apuntan en esa dirección. Me siento identificado con las palabras de Marco Dini y de otros panelistas cuando se referían a la falta de una cultura de riesgo, y tal vez podríamos aplicar la misma lógica de falta de riesgo empresarial a la falta de riesgo en las políticas. No se pueden desarrollar políticas sin correr riesgos, no se puede apostar a políticas cien por ciento seguras sin correr riesgos de perder, sin correr riesgos de equivocarse, y sin correr riesgos de que haya fondos mal aplicados y decisiones mal tomadas. Esta mañana se hicieron abundantes referencias a la necesidad de ir hurgando, de ir experimentando, porque solo en esa búsqueda finalmente se van encontrando los caminos. En este país ha predominado en estos años la necesidad de estabilizar las cuentas fiscales, de hacer una buena administración, de resistir al populismo. El

1.Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales de la UDELAR.

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Competitividad, entorno y estrategia

gobierno ha salido extremadamente exitoso y airoso

en esa batalla, también en el tema de los derechos

humanos con una política para la emergencia social, una valiente y necesaria reforma fiscal, y lo mismo puede decirse en el plano de la salud. Ha habido importantes logros en el manejo de la negociación

salarial y laboral, pero el país productivo ha quedado

a medio camino entre iniciativas parciales y

dispersas. Eso ha sucedido en un contexto de commoditización de las exportaciones, como señalaba hace muy poco el propio Carlos Paulino, director del LATU y miembro del Equipo Operativo del Gabinete Ministerial para la Innovación. Y la contracara de esta especialización productiva sigue

siendo que el país no logra frenar la fuga de cerebros, no logra reducir —a pesar del boom económico— muchos de los aspectos perversos del mercado laboral, y la situación actual de los precios de los alimentos impone una enorme dificultad a las batallas que se pretenden librar en el combate a la pobreza. Todo eso redunda en una permanente tendencia al desequilibrio de la balanza comercial cada vez que nos ponemos a crecer, por lo que quedamos muy expuestos a los inciertos vaivenes del flujo de capitales. En este contexto suena muy gratificante escuchar

al nuevo ministro de Industria, Energía y Minería

poner arriba del tapete y con vigor el tema de las políticas industriales. Quizás sea cierto que no es el

MEF el que tiene que tomar estas iniciativas, por ello

es

muy bienvenido este giro en el MIEM cuando todos

los

partidos políticos de este país están decidiendo sus

candidaturas y en algunos ámbitos se dice que se debe

discutir primero el programa y luego las candidaturas. Parece fundamental que en estos programas aparezca como un tópico central, bien arriba en la agenda política de los programas de gobierno, la estrategia

de país productivo, la competitividad sistémica, que

está muy lejos de limitarse a asegurar el clima de inversión, el cumplimiento de contratos, la estabilidad macroeconómica y alguna otra cosa,

la estabilidad macroeconómica y alguna otra cosa, dejando que luego el mercado decida quién ganó y

dejando que luego el mercado decida quién ganó y cuáles son la especialización y el nivel de innovación resultantes. Nuestros colegas han aportado una amplia y variada batería de instrumentos, recomendaciones, procedimientos que no son recetas sino experiencias inspiradoras. Y que nadie crea que estoy haciendo campaña presidencial por el nuevo ministro de Industria —ya que la prensa lo maneja como un candidato alternativo—, sino que, usando sus palabras contra él, diría que lo que importa en este momento, en esta coyuntura, es que todos los partidos políticos del país pongan muy alto en la agenda la construcción de una política nacional que apunte al desarrollo de una estrategia de competitividad que se base en muchos de los criterios que aquí se han esbozado. Dicho todo esto, quiero hacerles tres preguntas muy generales a los cuatro panelistas, sobre las que creo que tienen cosas para decir. Primera: se ha hablado mucho de estrategia y planificación, ¿qué queremos decir hoy cuando hablamos de planificación estratégica? Segunda: un tema muy importante y que ha estado permanentemente arriba de la mesa es el de elegir los ganadores y tener políticas sectoriales, cosa que es un problema sensible. El colega Mattos ha dicho que quien no tiene prioridades no tiene políticas; el asunto es ¿qué prioridades?, ¿cómo establecerlas?, ¿con qué criterio se deben definir y priorizar las políticas sectoriales? Y tercera: el colega brasileño hoy tuvo muchas

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dificultades para actualizar su presentación porque tenía cinco países con su ranking de innovación, competitividad y varios indicadores; tenía a Brasil, China, la India, Rusia y México, y el más chico de ellos, México, tiene 110 millones de habitantes. Entonces, ¿qué hacemos nosotros con 3 millones? Cuando discutimos estrategias políticas no podemos eludir nuestro problema de tamaño, y más allá de la obvia y ya históricamente muy tratada necesidad de integración regional, más allá de ese sendero complicado, la escala es un componente indispensable para pensar en estos temas. Entonces, ¿qué implica todo esto de la planificación estratégica

y las políticas?, ¿qué determinantes específicas tiene

un país tan pequeño como Uruguay? Graciela Moguillansky (GM) —Voy a responder esta pregunta a la luz de lo que he visto en los países donde he estado estudiando. La estrategia parte de una visión del país sobre el futuro, hacia dónde quiere ir el país; eso debe ser discutido por la ciudadanía. Y una vez que hay consenso en torno a eso, hacia dónde va a ir el país en el futuro, se define una estrategia, la definen los mismos actores con el gobierno liderando el proceso. Esta estrategia implica metas e implica un presupuesto; en general estamos acostumbrados a leer documentos de estrategia con los cuales después no se hace nada, pero las estrategias implican caminos de acción, que tienen un costo, y ese costo es presupuestado y con esos recursos se cuenta para

cumplir las metas que se da la estrategia. Y aquí viene la importancia de los planes en los países que los tienen; lo que está registrado es cómo se implementa cada uno de esos caminos de acción, a quién corresponde implementarlos y los recursos que están involucrados en el proceso. Estos planes en general

son a tres, cinco o 20 años; en Malasia existen planes a 30 años, pero generalmente son a 5, 7, 10 años. Eso asegura tanto al sector privado como al sector público que cualquiera sea el gobierno que esté la estrategia se va a cumplir porque los recursos van a estar. Eso es

lo que yo entiendo por estrategia y por planes.

Marco Dini (MD) —La verdad es que tengo más claro cuáles son los problemas que la respuesta. Estoy muy de acuerdo con Graciela, cuando hablamos de planificación estratégica imagino un sueño compartido, un elemento motivador de la comunidad para orientar, sin dirigir, la decisión de los individuos en forma autónoma, independiente. Eso en parte lo entiendo cuando nos movemos en nuestras comunidades, me refiero al cluster de quesos de Colonia, a Punta del Este, a los amigos de Ciencias de la Vida, donde ya es un poquito más difícil construir una visión tan clara con respecto a un futuro compartido pero hay una plataforma posible. Pero ¿qué significa esto a escala de país? Se me empieza a escapar. Se me escapa —lo pensaba esta mañana escuchando a Graciela cuando mostraba el planito de los países que tienen planificación a 2010, a 2020— porque me he paseado por muchas oficinas de ministerios de Industria y de Economía de América Latina, y muchos de ellos tienen estos documentos, pero una cosa es tener el documento y otra cosa es el cómo, cómo se llega a esto; no me queda tan claro. Repito, me queda relativamente claro cuando nos movemos en un espacio dimensional reducido, acotado, pero ¿cómo se hace, sin ser demagógico, para construir una visión país sobre esto, en un proceso que todavía no tenemos claramente resuelto? Seguramente es un tema de recursos que queramos invertir, pero también es un proceso político que tenemos que generar; ¿queremos de verdad dar voz a la gente en las distintas instancias? Es un esfuerzo muy grande, no solo en términos organizacionales sino en términos de asumir el costo de lo que esto implica, en términos de que si después la gente nos pide tenemos que responder. No me queda claro que haya una capacidad de asumir; hablo en general, no sé cuánto para Uruguay, tal vez conozca más otros países de América Latina donde este tipo de proceso es difícil de encaminar. Fernando Mattos (FM) —Hay tres cuestiones importantes. Primero el posicionamiento, es

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Competitividad, entorno y estrategia

necesario tener una visión de futuro y saber hacia dónde se está caminando, es extremadamente interesante que se tenga muy claro adónde se quiere llegar, porque si usted yerra en el posicionamiento, yerra en toda su estrategia. Las organizaciones que han tenido éxito, sean empresas o países, acertaron en posicionamientos estratégicos muy distintos, imposibles de ser seguidos por su competencia. La segunda cuestión es compartir las opciones. Si ustedes ven las cosas desde un solo punto de vista tienen una sola visión, pero si tienen una visión compartida tienen un ejército para trabajar, para cambiar la realidad. Si no tienen los procesos de coparticipación, de involucramiento, de movilización del corazón de las personas, tienen un buen documento de especialistas, pero si construyen eso colectivamente tienen más chance de involucrar a las personas. Y el tercer punto es cómo se desdobla; ustedes tienen un ejército para trabajar, pero cómo se hace el desdoblamiento de los planes, el establecimiento de metas, los planes de acción; los responsables, los plazos, las inversiones de capital, el desdoblamiento del plan y el acompañamiento del plan por el liderazgo son cuestiones fundamentales. El acompañamiento del plan, sea en una empresa, sea en un gobierno, sea en un país, tiene que ser hecho por el principal ejecutivo, esa tarea es indelegable porque ese compromiso del principal ejecutivo es capaz de movilizar a muchas personas para alcanzar los objetivos. Ulrich Hermes-Liedtke (UHL) —Probablemente esta tesis sea un poco contraria a lo inicial. Yo vengo de Alemania, ahí no hay documento estratégico de planificación y es una economía bastante exitosa, al menos en las últimas décadas. Tuvimos otra experiencia con una economía más planificada en la Alemania Democrática, donde tenían esos planes cada cinco años, que no fue tan exitosa. Aparte de la polémica, es importante cuando necesitamos —y ahí creo que hay consenso— algo como visión y

—y ahí creo que hay consenso— algo como visión y orientación, pero no hay que confundirlo

orientación, pero no hay que confundirlo con esos documentos estratégicos de planificación. Como intenté explicar en mi presentación, hay cinco dimensiones de la estrategia, y la posición, dónde estamos, reflexionar sobre nuestra posición competitiva, es un paso importante en el trabajo estratégico, entonces eso con la mayor cantidad de actores posible. Otra cuestión es definir una perspectiva, adónde queremos ir, y definir algo como visión pero bien concreta; ahí el instrumento de la competitividad nos da ciertas indicaciones. Y un tercer tema es la estructura; es importante buscar una forma de organización adecuada; y vamos de vuelta a Alemania, ahí sí hay debates, foros, hay una forma de consensuar, pero no con documentos sino más bien con una práctica de acción, con un consenso en la sociedad entre los diferentes sectores. También hay maniobras, trucos para hacerlo operativo, práctico; es un instrumento que aparece menos en los documentos escritos y probablemente en esa secuencia también se necesita documentar, formalizar y planificar, pero al final. La planificación estratégica como plan sería la culminación o la concreción práctica, operativa de todo un proceso muy complejo, multifacético, de consenso de una estrategia país, o región, o localidad. GM —Primero quiero hacer un comentario porque aparentemente Marco se refirió a algo que yo decía, pero se equivocó, porque yo en ningún momento hablé de estrategia como un documento sin vida. Para mí estrategia es un proceso, con actores, de

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consensuar hacia dónde va un país. Pero muchos países, además de tener esa estrategia, asignan recursos a lo largo del tiempo a través de planes. Finlandia tiene planes con los cuales desarrolla su estrategia de innovación cada tres años, ellos mejoran la estrategia de innovación y acomodan los

Entonces se crearon ciertas instituciones para comercializar juntos, para investigar, para hacer temas fitosanitarios, y también fue necesario cierto apoyo del Estado para facilitar el acceso a mercados internacionales. Ese es un modelo muy importante, tener una política que sabe detectar las nuevas

a

gastar, dónde se van a quedar a dormir, tienen que

planes. Irlanda no es un país socialista ni nunca lo fue,

iniciativas que surgen y darles el apoyo adecuado, en

y

tiene planes de siete años que desarrolla el

vez de planificar desde arriba una política industrial o

Ministerio de Hacienda para hacer todo lo que ha hecho para dar saltos en el crecimiento y cerrar la brecha de ingresos. Por lo tanto ese tipo de cosas es jo-dido, porque hace que la gente estigmatice elementos que tenemos que promover, no estigmatizar. LB —Pregunta número dos, el tema de elegir

una política de clusterización. FM —Nadie es capaz de saber qué hay en el futuro, por lo tanto los ejercicios de planificación no son para acertar el futuro, ninguno de nosotros es mago o adivino. El ejercicio de planificación es un ejercicio de aprendizaje de cómo se hacen los cambios en cuanto se viaja en dirección a nuestros deseos. Si uno

ganadores y tener políticas sectoriales es un problema sensible, pero quien no tiene prioridades y no elige,

aprende a hacer cambios, a utilizar metodología, a utilizar instrumentos, indicadores, si ustedes

no

tiene políticas. ¿Cómo, con qué criterios se deben

manejan un coche y no tiene velocímetro, no tiene

definir y priorizar las políticas sectoriales? UHL —Las políticas sectoriales como tales son también un momento del pasado, ahora pensamos más allá de la distinción entre los rubros tradicionales: el agro, la industria y el sector

con un procesamiento para llegar a un mercado

industriales con actividades de servicio. Entonces es

horizontal de las políticas tradicionales industriales.

dirección, no saben para dónde ir, cuando salen no tienen certeza de que hay un refugio seguro en la llegada, pero tienen que saber adónde están yendo, cuánto tiempo les va a llevar, cuánto combustible van

servicios; pensamos más en una forma horizontal integrada. Tenemos los dos modelos con que argumentamos durante las sesiones: las cadenas de valor que integran un producto con ciertos servicios,

definido, o los clusters que combinan actividades

importante distinguir el nuevo enfoque de la competitividad, que se basa en algo transversal,

¿Cómo comenzar? Hay que ser un poco modestos en el afán de planificar un modelo de desarrollo, no es muy aconsejable determinar clusters desde arriba, hay que buscar iniciativas que nacen desde abajo. Me gustó mucho la iniciativa de los arándanos en Uruguay,

hacer todo ese ejercicio. La gran diferencia de los países que tuvieron más éxito en la acumulación de riqueza fue su capacidad de planificar, porque todo en la vida tiene planes antes de ser realidad. Este micrófono fue pensado, diseñado, hubo dibujos,

después hubo pruebas, hubo un prototipo, después fue la primera producción, etcétera; este anfiteatro

fue imaginado por una persona antes de existir. Por lo tanto la obra finalizada es un conjunto de pasos sucesivos de planificación, y concuerdo en que si ustedes no tienen método para planificar están en manos del destino; tienen que dialogar con el destino

hacer los mejores cambios para llegar lo más cerca posible de sus deseos.

y

un

grupo de empresarios aprovechó una oportunidad

Por lo tanto, la primera cosa, la más importante, es saber exactamente qué resultados queremos para

de

negocios, se creó y se llegó a ciertas limitaciones

Uruguay, para Brasil, en qué áreas queremos ser

que hacían que uno por uno no podían progresar.

diferenciados y competitivos. Está claro que no

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Competitividad, entorno y estrategia

58 Competitividad, entorno y estrategia podemos ser diferenciados y competitivos en todas las áreas, tenemos que

podemos ser diferenciados y competitivos en todas las áreas, tenemos que elegir una, dos, tal vez cuatro, en más que eso es muy difícil tener éxito. Entonces, primero saber adónde queremos llegar, y después

priorizar los sectores que darán la mayor contribución

a los resultados. Si quiero hacer un cluster de turismo

tengo que hablar de capacitación de personas para el turismo, turismo receptivo, creación de infraestructura para artesanías, crear aeropuertos, crear vías, crear un conjunto de cosas. Si sabemos lo que queremos es mucho más fácil priorizar. No hay cómo tener éxito en cosas tan distintas, así son los países, tienen que optar. MD —Un país no puede renunciar a elegir, las políticas horizontales sirven pero responden solo a un cierto tipo de problemática, y responden a un

enfoque de falla de mercado, es decir, la idea que está detrás es que el mercado está trabado, yo invento un instrumento igual para todo, para superar este problema, y creo una oportunidad pareja. No está mal

y tiene su sentido hacer eso, pero con este enfoque no

se crean competencias, no se crean capacidades. Si queremos crear capacidades tenemos que intervenir, decidir dónde y con quién, y eso es elegir, lo cual no

necesariamente significa elegir los ganadores, no necesariamente significa elegir los privilegiados. En primer lugar tiene que ser elegir sistemas, no una industria sino un sistema productivo vinculado a determinado sector. Segundo, tiene que hacerse en forma primero participativa y segundo experimental. Me gusta mucho lo que dice Fernando en términos de dialogar con el destino, tener una capacidad de ajuste, es un proceso lo que tenemos que poner en marcha. Y tercero, es muy importante cuando elegimos trabajar en cierta área tener el instrumento para garantizar que las áreas que dejamos atrás tengan mañana la posibilidad de entrar en el proceso. GM —Concuerdo con lo que se ha dicho hasta ahora, muchas de las cosas que se han dicho ayudan a aclarar por qué elegir algunos sectores de actividad. Hay muchas formas de enfrentar el cómo, tienen que participar todos los actores involucrados; al Estado no se le va a ocurrir escoger el mejor sector para competir, eso no lo hace un gobierno, no lo hace una empresa, lo hacen los actores en conjunto, definiendo su futuro. Y en cuanto a pautas para definir ese futuro y cuáles son los sectores a los cuales se les pueden poner más recursos para pegar saltos,

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en cierta forma es evidente, hay sectores que son claros. Uruguay no va a matar su ganado ni se va a deshacer de las praderas, no va a deshacerse de los recursos naturales, sería una tontera pensar así, pero vamos a poner más recursos a ciertas cadenas de valor, vamos a desarrollar en torno a ellas más fuertemente los clusters, vamos a desarrollar la investigación y el desarrollo. La estrategia de desarrollo de Irlanda, por ejemplo, fue atraer la inversión extranjera para crear una industria y exportar. En 1987 Irlanda no tenía industria, era un país agrícola, y hoy exporta solo productos de alto valor tecnológico. Pero en el año 2000 Irlanda se dio cuenta de que no podía seguir exportando muchos de los productos que estaba exportando porque Asia le estaba compitiendo y no podía seguir compitiendo por costos, porque existía un compromiso entre el Estado y la ciudadanía de que iba a mejorar permanentemente el nivel de vida, por lo tanto iban a mejorar los ingresos y los salarios, así que dejó de competir con productos con los que hasta el año 2000 competía y reorientó su política nuevamente discutiendo con los actores, se reespecializó. En el sector exportador de Irlanda hoy solo hay tres o cuatro actividades, no hay más porque Irlanda hoy no es competitiva en más, pero en las que lo es está en la frontera y tiene su estrategia de desarrollo, una estrategia de innovación, en esos sectores que hoy están en la frontera está innovando permanentemente porque, si no, queda afuera del mercado. Singapur lo mismo, Malasia lo mismo, República Checa lo mismo. No tenemos que inventar, basta con mirar lo que está pasando en el mundo para darnos cuenta de por qué los países tienen que escoger, hoy con la globalización no podemos darnos el lujo —y menos países pequeños— de desperdiciar recursos en todos los sectores porque perdemos. LB —La última pregunta tenía que ver con esto último, con el tamaño. GM —El tema del tamaño tiene grandes ventajas y también desventajas. Irlanda tiene 4,5 millones de

habitantes, Singapur tiene cerca de 5 millones, son países muy pequeños. Para un país pequeño es más fácil llegar a consensos que para un país como Brasil, organizar al sector privado, organizar el sector público, definir hacia dónde quieren ir. También es más fácil coordinar las políticas; en países grandes como Brasil, Australia, Argentina, México, con sus provincias y estados federales, es muy difícil que el nivel nacional coordine bien con los niveles regionales. Algunos países pequeños que han sabido organizarse y apostar lo han hecho; en esto el Estado tiene un rol fundamental. Aquí se está desarrollando una serie de clusters que tienen la ventaja de estar casi todos orientados a la exportación; existe la Unión Europea, que ha estado apoyando muchos de estos procesos, y existen personeros del Estado que han estado apoyando estos procesos. Pero si no existen una visión y una conciencia de que hay que mantener estas políticas hacia el largo plazo, porque ahí es donde se ven los resultados, los procesos se interrumpen; cambian los gobiernos, se interrumpen los procesos, desaparecen los clusters, lo hemos visto en muchos países de América Latina. Pero en un país como Uruguay existen las condiciones para que el proceso se desencadene en forma cada vez más positiva. MD —No me había hecho nunca la pregunta en esos términos. Se me ocurre que el problema del tamaño no tiene que ver solo con la escala; hay además un tema de variedad que es muy importante. Es decir, la estructura es mucho más simple en un país pequeño y eso es una desventaja probablemente más grande que la escala. Entonces se me ocurren dos líneas; tal vez suene un poco banal, pero por un lado hay que trabajar en términos de especialización y excelencia, hay que orientarse hacia alguna área y hay que estar lo más próximo posible a la frontera, más aún, si es posible definir la frontera. Pero por otro lado hay que hacer un trabajo obsesivo de crear nuevas capacidades, es decir, la multiplicidad de actores que intervienen en estos procesos debería ser una de las

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Competitividad, entorno y estrategia

obsesiones del gobierno; lo pienso en términos de número de intelectuales, número de empresarios, número de personas activas, creativas, capaces de proponer respuestas; en términos de porcentaje de la población debería ser mayor que en un país grande porque tenemos que sanear la falta de diversidad, la falta de variedad. FM —El tamaño no es ni una ventaja ni una desventaja, es una característica, ustedes pueden hacerlo una ventaja o una desventaja dependiendo de lo que quieran. Si usaran el tamaño pequeño como una ventaja, se movilizarían rápido, a gran velocidad se acierta más rápido. Es como comparar una lancha con un trasatlántico, ¿qué es mejor?, depende de para qué lo quieran usar. Un trasatlántico es muy grande, muy poderoso, carga muchas personas, pero para hacer una curva y cambiar de dirección precisa algunos kilómetros, mientras que una lancha lleva pocas personas, gasta poco combustible y puede girar en un espacio chico. Entonces no es una cuestión de ventaja o desventaja, es una cuestión de qué vamos a hacer con lo que tenemos, porque somos así y así queremos ser; no queremos ser grandes, queremos ser pequeños, ágiles, rápidos, diferentes. Yo estaba pensando en cuatro países y los cuatro tienen una característica que no consigo encajar en Uruguay:

Japón es pequeño, Costa Rica es pequeña, Irlanda es pequeña, Singapur es pequeño. ¿Qué es Singapur? Si les preguntan a 100 personas que conocen Singapur, todas les van a decir que es la llave para Asia, porque desde los tiempos de su descubrimiento era un puerto de pasaje para los navíos portugueses que iban a Asia, tiene una posición estratégica, está protegido, tiene una serie de ventajas por ser pequeño. Por ser pequeño y por ser un punto de pasaje estableció su diferencial, la puerta de entrada a Asia. El puerto es la empresa más importante de Singapur porque toda la estrategia de negocios del país está vinculada a la estrategia de negocios del puerto. Singapur no tiene un pozo de petróleo y es el mayor destilador de petróleo del

mundo. Tiene una estrategia clara y una visión de futuro y hay una acción muy agresiva; Singapur tiene puertos, negocios en varios lugares del mundo, es parecido al canal de Panamá. No es casual, si quiero controlarlo tengo que estar en algunas posiciones estratégicas. Si miran Costa Rica, ¿qué es en lo primero que piensan? En diversidad, es un país con la mayor diversidad biológica, climática y una serie de ventajas competitivas que le permitieron posicionarse para el turismo, y eso lo aprovechó INTEL. Pero INTEL es una variable en una estrategia de colocarse como centro para que cualquier persona la quiera conocer y gastar 100 dólares por día. Si piensan en Japón piensan en miniaturización, en calidad, en perfección obsesiva, porque si pasan un mes en Japón salen casi locos porque las personas son muy obsesivas, mucho más que nosotros que somos

latinos. Tienen cuidado por los detalles, aprecio por la cultura, tienen una necesidad muy fuerte de hacer las cosas pequeñas porque los cuartos y las salas son el mismo lugar; desarman los cuartos y arman las salas y

a la noche arman las camas en la sala, tienen que

trabajar con espacios pequeños, y eso creó toda una estrategia de miniaturización. ¿Cuál es la estrategia de Uruguay?, ¿cuál es la

estrategia de Brasil? No tienen una estrategia clara de

la que todo el mundo pueda decir «es esta»; puede ser

cierta, pero el ejercicio de errar es humano y es importante porque si aprenden cómo se yerra, aprenden a acertar. Nosotros —hablo como brasileño— estamos abriéndonos para trabajar nuestro futuro. UHL —Tengo muchas simpatías con el tema país pequeño porque yo soy de una ciudad Estado, Hamburgo, que siempre tuvo su autonomía, y aunque ahora forme parte de Alemania todavía tiene su estado autonómico, entonces veo las ventajas a lo largo de la historia de tener esa autonomía. No tengo mucho que agregar, pero observo que en los últimos cinco años en que estoy viviendo en América del Sur Uruguay mismo está redefiniéndose y este foro es un

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reflejo de ese debate de ver en lo pequeño algo positivo. Lo pequeño es sexy, lo pequeño nos hace diferentes, no tenemos que tener miedo de los vecinos grandes, tenemos que remitirnos a lo pequeño porque hay una oportunidad alrededor de hacer algo diferente en Uruguay. Y ahí sirve mucho ese debate sobre la competitividad y hacerse la pregunta:

¿qué es lo que Uruguay aporta al mundo?, ¿en qué son

ustedes únicos?, ¿en qué diferentes? Esas preguntas sirven para seleccionar, para ver dónde hay puntos fuertes, dónde hay de verdad el aporte de uno, y es lindo ver en la competitividad no solamente la lucha entre empresas y entre países, sino también un modelo positivo, integrador, en el que cada país hace lo que puede hacer mejor para aportar a un mundo más rico, másdesarrollado,enelquetodostengamosunsitio.

Competitividad: ¿empresas o cluster como motor? | Luis Reyes (Costa Rica)

Competitividad: ¿empresas o cluster como motor?

| Luis Reyes (Costa Rica)

Competitividad: ¿empresas o cluster como motor? | Luis Reyes (Costa Rica)

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www.competitividad.org.uy 6 5 El caso INTEL (Costa Rica) Luis Reyes 1 El caso de INTEL en

El caso INTEL (Costa Rica)

Luis Reyes

1

El caso de INTEL en Costa Rica es bien interesante porque parece que Costa Rica entró al mundo a partir de que INTEL decidió invertir allí. Mucha gente no sabía dónde quedaba y hoy la conoce porque ha tenido la posibilidad de viajar al lugar y se ha dado cuenta de que es un destino de vacaciones maravilloso. Pero sobre el tema inversiones, muchísimas empresas, no solo INTEL que fue pionera, sino un conjunto de empresasdeláreademanufacturashadecididoinvertir en Costa Rica y se ha dado una transición interesante. Hoy puede decirse que Costa Rica ingresó al mundo globalizadoatravésdelaatraccióndeINTEL. En 1996 INTEL decidió abrir una nueva planta. Concentraba el 85% de las ventas globales de microprocesadores, prácticamente era la reina y no había ninguna otra que le ganara en producción y venta de microprocesadores, ni en innovación. Básicamente marcaba la tendencia en la

ni en innovación. Básicamente marcaba la tendencia en la 1. El Sr. Reyes es Master en

1. El Sr. Reyes es Master en Administración de Empresas del INCAE Business School, con especialización en Economía Empresarial. Es además Ingeniero en Computación, egresado de la Universidad Simón Bolívar en Caracas – Venezuela, con especialización en Sistemas de Información y Sistemas de Operación. Actualmente, se desempeña como Gerente de Proyectos del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible, CLACDS, del INCAE donde ha sido responsable de la coordinación de diversos proyectos de competitividad entre los que destacan:

·“Desarrollo de un Municipal Scorecard para Latinoamérica”. Proyecto patrocinado por la Corporación Financiera Internacional para medir la burocracia municipal y su impacto en los procesos vinculados con la apertura de empresas. La primera edición del proyecto involucró municipalidades en Bolivia, Perú, Brasil, Nicaragua y Honduras. ·“Perspectivas de Centroamérica sobre el Proceso de Integración Regional”. Proyecto patrocinado por el Banco Interamericano de Desarrollo e involucró líderes de Centroamérica, Belice y Panamá. ·“Centroamérica como una Plataforma de Negocios para Inversionistas Extranjeros”. Patrocinado por la Embajada de Japón en Costa Rica. ·“Desarrollo de la Planificación Estratégica del Consejo

industria, desde 1968 había sido la primera en introducir las más rápidas e innovadoras líneas de microprocesadores, lo que hacía cada 18 meses. Prácticamente todos los competidores eran seguidores de lo que INTEL hacía, INTEL sacaba un nuevo chip y empezaban a copiarlo, ese era el ciclo de esta industria. En el año 1996, mientras las empresas de la industria promediaban un valor de mercado de 11.600 millones de dólares, INTEL por sí sola tenía 120 mil millones de dólares de valor de mercado. Mientras el promedio del retorno de una inversión particular de la industria en un año era de 26,1%, el de INTEL era de 147,5%; y el retorno en tres años era todavía mucho más dramático: 92% en promedio para las empresas de la industria y 330% para INTEL. Las ventas ese año fueron 20 mil millones de dólares, y 20 mil millones de dólares había sido el producto bruto interno (PBI) de Costa Rica el año anterior. Ese año las ventas de la industria en Costa Rica fueron por 5.851 millones de

Nacional de Competitividad de Ecuador” ·“Desarrollo de la Agenda de Competitividad de Guatemala”. El proceso involucró a más de 400 líderes nacionales y locales; públicos, empresariales y de la sociedad civil del país, para concertar el desarrollo de una Agenda de CompetitividaddeLargoPlazo. ·“Elaboración del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico

SostenibledeCentroamérica2009-2013”

El Sr. Reyes es especialista en competitividad y desarrollo de clusters de alto potencial y ha participado en diversos proyectos para la mejora de la competitividad de sectores en Centroamérica, entre los que destacan el sector textil exportador, el sector lácteo, el sector turístico y el sector de biotecnología. En Abril de 2007, en Costa Rica, presentó en el marco de la Conferencia Anual de la Business Association of Latin American Studies – BALAS, su trabajo titulado “CompetitividadenAméricaLatina–RetosparalasEmpresas en Economías Emergentes” donde analizó la competitividad delaRegiónenelmarcodelaeconomíaglobal. Finalmente, el Sr. Reyes ha dictado conferencias sobre Competitividad y Desarrollo en Costa Rica, Guatemala, Honduras, Ecuador, Uruguay, Perú y México y ha escrito artículos relacionados con el tema en las revistas INCAE, CentralAmericaToday,ActualidadEconómicae,Innovacióny CienciadeColombia.

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dólares; un crecimiento en ventas de 29%; unas ganancias netas de 5.100 millones de dólares; un crecimiento en utilidades del 45% y un retorno sobre el capital de 31,8%. Los chips de última generación que producía INTEL en ese momento obtenían un margen bruto de aproximadamente 60%; esta compañía era un monstruo, era el líder. Cada 18 meses INTEL lanzaba un nuevo procesador al mercado, pero la venta de las copias de sus productos era vertiginosa, INTEL sacaba un producto al mercado y en seis meses era copiado. Lo interesante de la industria era que los retornos eran altísimos al principio; cualquiera de estas innovaciones se podía vender a 1.000 dólares versus los 200 dólares que costaría seis meses después porque los competidores tenían el mercado inundado de copias. Eso hizo que INTEL eligiera una estrategia bien interesante: «Necesitamos expandirnos a lugares donde podamos producir costo efectivo». Esa fue la razón por la cual INTELmigró afuera de Estados Unidos, hacialocalidadesdondeeracostoefectivoproducir. Así, en 1972 inauguró su primera planta en el extranjero, en Malasia. La inversión más reciente fue en el año 1996 en una planta de prueba y ensamblaje de 100 millones de dólares en un parque tecnológico muy cerca de la instalación original. En 1981 abrió la primera planta de fabricación en Israel, no de ensamblaje y prueba sino ya de fabricación. Esas inversiones fueron de aproximadamente 1.000 millones de dólares, y en 1996 decidió hacer una nueva inversión de 1.600 millones de dólares en esa fábrica. En 1996 INTEL tomó una serie de decisiones. En Filipinas, a principios de los ochenta instaló una planta de ensamblaje y prueba y en 1996 expandió esa planta en 530 millones de dólares. Estaba ganando muchísimo, pero también estaba invirtiendo muchísimo. En 1989 creó en Irlanda una planta de manufactura de motherboards —que expandió en 1997 en 1.500 millones de dólares— y una planta de ensamblaje y prueba de chips en China. La planta de Malasia, la de Filipinas y la de China concentraron

mucho la producción de microprocesadores y de ensamblaje de INTEL. Cada nueve meses INTEL construía una planta nueva previendo que la demanda aumentaría en dos años; construir una planta de estas toma aproximadamente nueve meses e INTEL no podía esperar a tener la demanda encima para construir la planta, hacía la inversión dos años antes. Era una inversión muy «riesgosa» porque se basaba en una especulación de mercado. Eran inversiones de 100 a 300 millones de dólares para plantas de ensamblaje y prueba, y de 1.000 a 1.600 millones para plantas de fabricación. No era una decisión muy sencilla y tenía que apoyarse en otro tipo de artificios para reducir el riesgo. Las inversiones de la compañía se orientaban a añadir capacidad tan rápidamente y a un costo tan efectivo como fuera posible, tratando de reducir el riesgo producido en las diferentes plantas. La inversión era astronómica y la posibilidad de fallo era interesante. Una planta requería dos años de construcción y tenía un costo aproximado de 1.000 millones solo de fabricación. En los destinos de inversión INTEL buscaba una posibilidad de expansión rápida y costo efectivo en sus instalaciones, y en los lugares donde se instalaba necesitaba una fuerza laboral bien educada y fácilmente entrenable, es decir, no solo con un cierto nivel (ingenieros, por ejemplo), sino educada, alfabeta y fácilmente modificable, fácilmente adaptable a un conjunto de características de procesamiento de la empresa, que requiere el manejo de actividades muy complejas. En ese entonces el presidente de INTEL comentaba: «Es considerablemente más fácil programar las futuras generaciones de chips en las facilidades existentes con un staff experimentado que iniciar desde cero con gente nueva y no probada». Esto le daba una barrera de salida importante a INTEL en las localidades que tenía anteriormente, estaba prácticamente asegurada cualquier expansión que hiciera en ese entonces, la hiciera en Malasia, en Israel, en Filipinas,

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www.competitividad.org.uy 6 7 en Irlanda o en China, porque ya había una fuerza laboral preparada para

en Irlanda o en China, porque ya había una fuerza laboral preparada para los procesos que este tipo de compañía estaba llevando a cabo. Otro aspecto importante que buscaba INTEL en su inversión eran incentivos fiscales y otros de los gobiernos locales o centrales para mitigar esos riesgos de alta inversión. En 1996 INTEL decidió expandir sus operaciones nuevamente, pero esta vez decidió formar un equipo interno con un conjunto de vicepresidentes y ejecutivos de la compañía, aquellos que coordinaban las labores de localización. En ese caso rodeó a ese equipo de otro equipo importante de gente que tenía gestión tecnológica, finanzas, operaciones, asesores legales, asesores ambientales y cantidad de asesores de su propia plantilla. La decisión llevaría entre seis y nueve meses. El proyecto comenzó a gestarse en 1995, con el objetivo de construir una planta de 400 mil pies cuadrados, escalable, que empleara inicialmente unas 2.000 personas, lo que para un país como Costa Rica, con 3,5 millones de habitantes, era un atractivo interesantísimo. Esas 2.000 personas debían tener una alta calidad técnica y ser fácilmente entrenables, ese era un requisito. Se instalaría la planta de ensamblaje y prueba de los últimos procesadores Pentium que estaba diseñando. Se preveía un costo aproximado de entre 100 y 300 millones de dólares, con costos salariales típicos de entre 25 y 30%. Necesitaba mano de obra calificada, fácilmente entrenable, pero que en costos operativos

no fuera demasiado cara, al menos en comparación con el resto de la industria, con Estados Unidos, y aun con el resto de las localidades donde estaba instalada. Y se debía elegir un nuevo lugar. Esto era un condiciona- miento porque no era muy sencillo que INTEL se expandiera en las localidades donde ya estaba, por la barrera que su presidente mencionaba. La decisión de INTEL apuntaba a mantener el liderazgo expandiendo sus instalaciones internacionales de manufactura, y a distribuir los riesgos geográficos. La mayoría de las instalaciones que producían microprocesadores de INTEL estaba en Asia, donde concentraba la mayor parte de la producción. Necesitaba diversificar, necesitaba ubicar una localidad desde donde pudiera competir mundialmente. Exploró inicialmente América Latina y los países de Europa del Este, pero el tamaño del mercado no era relevante. Ese aspecto fue un atractivo interesante de Costa Rica: un tamaño local de 3,5 millones de habitantes no era relevante para una industria de este tipo, pero no importaba, el mercado local no representaba ninguna restricción para la compañía puesto que prácticamente el 100% de lo que se produciría se exportaría. Los países de la lista inicial que INTEL consideró fueron Argentina, Brasil, Chile, China, la India, Indonesia, Corea, México, Puerto Rico, Singapur, Taiwán y Tailandia. Los países asiáticos porque ya tenía allí instalaciones, ya tenía acceso a fuerza laboral, conocía bastante el mercado, y aunque no eran lo ideal para sus perspectivas los mantenía para el caso de que no encontrara alguna otra ubicación. Y apareció Costa Rica. Durante casi dos años CINDE (Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo), que es la promotora de atracción de inversiones de Costa Rica (una empresa de capital privado que se fomenta con capital privado), había estado a la caza de empresas de alta tecnología, principalmente en Estados Unidos. Costa Rica tenía una tradición importantísima de exportación de café (de hecho era

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Competitividad, entorno y estrategia

uno de los principales exportadores), que seguía siendo el principal producto de exportación, y de productos textiles, básicamente maquila de exportación para Estados Unidos. Eran industrias muy fuertes en el país, pero ante el aumento de los costos laborales las maquilas textiles se estaban volviendo muy poco competitivas. Por lo tanto CINDE dejó de atraer empresas del sector textil y se enfocó en industrias de alta tecnología, comenzó a hacer un cambio en la estrategia de atracción de inversiones. Costa Rica ofrecía fuerza laboral con conocimiento técnico de alto nivel a un costo relativamente bajo para la industria, es decir gente con alto conocimiento, que produce un alto valor agregado pero sin los precios de Estados Unidos y otras locaciones, y una cantidad de trabajadores bilingües, algo bien interesante y atractivo para empresas que venían de Estados Unidos. INTEL estuvo en la mira de CINDE durante tres años. El ejecutivo de CINDE que estaba instalado en Nueva York trató de comunicarse con la empresa en mil oportunidades, tratando de vender Costa Rica, posicionando a Costa Rica dentro del mapa de las futuras expansiones de INTEL, hasta que finalmente el director de CINDE recibió una propuesta de las autoridades de INTEL para que las visitara en Santa Clara en noviembre del año 1995. A partir de esa reunión se empezó a solicitar a CINDE un conjunto de datos específicos que le permitieran a INTEL conocer qué era Costa Rica, primero dónde quedaba en el mapa, porque no la conocían, y qué tenía para ofrecer que no ofreciera ningún otro país. El presidente de CINDE asignó tres oficiales de inversión exclusivamente para atender INTEL. Es importante destacarlo como característica porque significaba que se tenían que enfocar en atraer esta inversión, que era muy importante para el país. Uno de los oficiales de inversión empezó a trabajar el tema de regulaciones legales, impuestos y zonas francas, el otro oficial atendía los temas de recursos humanos y educación, y un tercer oficial atendía el

tema inmobiliario, de construcciones y permisos. Así empezaron a trabajar en el levantamiento de requerimientos que INTEL quería. El proceso duró varios meses, hasta que CINDE entregó un paquete detallado con información y finalmente logró que Costa Rica se agregara a la lista como posible destino de expansión de una planta de INTEL. Para Costa Rica era increíble, porque los números que manejaba la empresa ni siquiera eran los números que se manejaban en el país en ese entonces, el reto era realmente interesante. Hubo un proceso de estudio interno de INTEL para seleccionar el mejor destino para sus inversiones. Se especula —porque es algo que se maneja muy a lo interno de INTEL— dentro del círculo de CINDE, el Ministerio de Comercio Exterior y la gente que estuvo vinculada al proceso que entre las condiciones que influyeron para la decisión están las condiciones políticas y económicas estables del país; la calidad del recurso humano y la existencia de sindicatos poco fuertes que permitían que las operaciones se dieran con toda tranquilidad; una estructura de costos razonable; un clima de negocios propicio para el desarrollo empresarial; tiempos razonables en logística y manufactura, y un proceso de obtención de permisos expedito. No se podía tardar más de cuatro a seis meses para obtener todos los permisos y empezar a desarrollar la planta, en dos años tendría que estar lista, porque ya vendría el otro proyecto en camino y había que producirlo. De la lista inicial quedaron siete países: Costa Rica, Indonesia, Tailandia, Brasil, Argentina, Chile y México, y luego de ciertos análisis el foco se centró en América Latina, en Brasil, Chile, Costa Rica y México. Posteriormente se sacó a Brasil de la lista porque tenía algunas condiciones de clima de negocios que no convenían al desarrollo de la empresa, y a Chile porque el recurso humano no estaba entrenado, capacitado en áreas específicas para desarrollos de altas tecnologías. Entonces definitivamente el foco quedó en México y Costa Rica, paradójicamente un

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país que no había estado desde el principio en la lista. Empezaron las visitas, un delegado de INTEL visitó semanalmente el país entre abril y julio de 1996. Se reunieron con firmas de abogados, con empresas financieras grandes que estaban instaladas, Citibank, firmas de contadores como KPMG, otras empresas manufactureras, algunas del sector y otras de otros sectores, para preguntarles cómo era el clima de inversiones, cuán fácil era hacer negocios y si tenían un retorno muy positivo. Se reunieron con el ministro de Comercio Exterior y con el presidente de la República de ese entonces; fue importante que el presidente tomara el liderazgo del proceso y se comprometiera con los ejecutivos de INTEL a atender el caso de manera directa. INTEL estaba muy preocupada por la capacidad de un país pequeño; si bien hay universidades muy buenas, la cantidad de ingenieros que necesita una empresa de este porte no se produce todos los días. El presidente prometió —y cumplió— crear un programa de capacitación específico para satisfacer las necesidades de INTEL en Costa Rica. Además encargó al ministro de Comercio Exterior que manejara directamente la relación con INTEL y fuera intermediario con CINDE. CINDE había iniciado el proceso de atención de este cliente como institución privada, pero la señal del presidente al designar a uno de sus ministros —que estuvo involucrado en todo el proceso— fue determinante para la elección de Costa Rica. Las visitas se mantuvieron cada semana y Costa Rica escaló a la primera posición de preferencia, seguida de México; nuevamente el involucramiento del presidente fue clave. La estructura de trabajo fue la siguiente: el presidente tenía contacto directo con los ejecutivos de INTEL y nombró a un conjunto de ministros que manejaban distintas carteras para solucionar los problemas que INTEL les planteaba. ¿Cómo hacer con la energía, con la electricidad?, intervenían la gente del Instituto Costarricense de Electricidad y el ministro de Ambiente y Energía; ¿cómo hacer con las

vías para transportar los chips de aquí hasta el aeropuerto?, el Ministerio de Obras Públicas y Transporte; el Ministerio de Finanzas, porque el impacto de INTEL era importantísimo en las finanzas públicas de Costa Rica; el Ministerio de Ciencia y Tecnología por razones obvias; el Ministerio de Educación para la creación y capacitación de recursos; todos ellos coordinaban con el ministro de Comercio ExterioryconCINDEparatratartodaslasáreas. Finalmente INTEL se instaló en Costa Rica. El anuncio fue hecho el 13 de noviembre de 1996, la planta se empezó a construir en abril de 1997 y la operación se inició en 1998. Costa Rica ofreció un presidente involucrado, suficientes ingenieros, población educada y bilingüe, una ruta directa de la planta al aeropuerto en excelentes condiciones y un aeropuerto internacional en condiciones aceptables, más incentivos a la inversión; eso solicitaba INTEL. El compromiso de la compañía era una inversión mínima de 115 millones de dólares y un mínimo de 1.500 empleados. Hoy INTEL tiene en Costa Rica megaplantas de ensamble y prueba, un centro de distribución y servicios, y un centro de soporte para tecnologías de información con aproximadamente 3.200 empleados directos y 2.500 indirectos. Tiene una inversión total de 800 millones de dólares hasta la fecha (seis veces más que el compromiso inicial), es un catalizador de nuevas inversiones. Representa aproximadamente el 20% de las exportaciones del país; en compras mensuales a cadenas o a grupos locales promedia los 2,5 millones por mes (aproximadamente 120 millones de dólares). En los últimos tres años ha hecho donaciones a distintas instituciones del país por valor de 25 millones y ha invertido 56 millones de dólares en capacitar a sus empleados; tiene 6.000 empleos directos. Con 878 mil dólares representa el 10% de los ingresos; el promedio salarial es prácticamente el doble del promedio del país; el 70% de los empleados tiene calificación preuniversitaria y los que tienen calificación universitaria tienen ingresos salariales

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Competitividad, entorno y estrategia

muy superiores a las del mercado. En 2005 fue aproximadamente el 4,9% del PBI real de Costa Rica, con un impacto indirecto del 0,8%, mientras que en 1999 representaba el 6,8% del PBI; en ese año INTEL contribuyó al crecimiento real del país en 8,2%. Obviamente la economía cambió; en aquel entonces se sacaban las cuentas nacionales con y sin INTEL para saber cuál era la performance del país. En el año 1999 INTEL representó, con 2.350 millones de dólares, el 35% de las exportaciones nacionales; y actualmente, con 2.075 millones, representa el 20 y el 67% de las exportaciones de zonas francas. Ha exportado desde 21 millones de unidades en 1999 a 100 millones en 2007, y ha tenido un impacto muy importante sobre la inversión extranjera directa porque ha sido el canal, el ejemplo que otro conjunto de empresas siguieron para invertir en Costa Rica. Si es bueno para INTEL es bueno para ellas, porque esa compañía hizo un trabajo realmente importante para decidir dónde iba a colocar su planta. Actualmente hay 358 empresas del sector eléctrico y electrónico que exportan más de 775 productos a más de 90 destinos, ya no podemos hablar solo de semiconductores o chips de INTEL en Costa Rica, se ha diversificado en muchísimas empresas; el sector representa el 35% de las exportaciones del país. Ha sido un ejemplo de impacto importante para la región centroamericana, porque la llegada de

INTEL empezó a atraer otros conjuntos de empresas, muchas de ellas también a Costa Rica.Finalmente, INTEL ha tenido un programa de responsabilidad social importantísimo que vale la pena mencionar, que puede ser ejemplo para empresas que se instalen en Uruguay. Desde 1998 ha mantenido programas de entrenamiento específicos que han alcanzado a 14.000 maestros (26% de la nómina total), que indirectamente benefician a 500 mil estudiantes de todo el país; ha promocionado ferias científicas; programas como el Intel Computer Club House, y acuerdos con universidades locales, entre los que destaco el acuerdo con el Instituto Tecnológico de Costa Rica para el desarrollo de currículos específicos, de modo tal que los chicos que salen preparados del Instituto pueden trabajar directamente en INTEL; y donación de laboratorios y equipos de robótica. Además, los empleados hacen labor de voluntariado. El ejemplo de INTEL ha sido muy interesante para el país, y no solo como pilar sino por todo lo que involucraron el cambio y la atracción de INTEL. Nos puso en el mapa, fue una inversión importantísima, generó muchos empleos y hoy tiene un spill over altísimo: la llegada de nuevas empresas y el posicionamiento en el mapa atrayendo inversiones de alto valor agregado. Mucho de eso se lo debemos a este ejemplo.

Experiencias de programas de apoyo a clusters | Roberto Horta (moderador) | Pablo Darscht |

Experiencias de programas de apoyo a clusters

| Roberto Horta (moderador)

| Pablo Darscht

| Alejandro Ferrari

| Mariana Wettstein

de programas de apoyo a clusters | Roberto Horta (moderador) | Pablo Darscht | Alejandro Ferrari

www.competitividad.org.uy

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www.competitividad.org.uy 7 3 PACPYMES Pablo Darscht Voy a tocar tres puntos que tienen que ver con:
PACPYMES Pablo Darscht
PACPYMES
Pablo Darscht

Voy a tocar tres puntos que tienen que ver con:

qué es el programa y qué problemas pretende abordar; cuáles son la estrategia y las herramientas para abordar esa problemática, y algunos datos de evaluaciones externas sobre cómo nos perciben, cómo entienden los evaluadores que estamos haciendo el trabajo. PACPYMES es parte de la cooperación de la Unión Europea con Uruguay, se ejecuta en el MIEM, y su objetivo general es dinamizar la competitividad de la economía uruguaya a través de mecanismos de promoción de iniciativas cluster, fortalecimiento de mecanismos asociativos y fortalecimiento de la capacidad exportadora mediante el fomento la internacionalización de las pymes del país. El programa tiene una dotación presupuestal de 7,5 millones de euros, de los cuales 5,4 millones son la

1. Del programa PACC, en ejecución en la OPP.

2. Del BID-FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones).

Roberto Horta (moderador) | Pablo Darscht Alejandro Ferrari | Mariana Wettstein

1

2

donación de la Unión Europea; el país se comprometió a aportar de su presupuesto 1,11 millones, y terceras partes, dado que el programa está fuertemente basado en mecanismos de cofinanciamieno, la parte que pagan los propios empresarios por las intervenciones que realizamos constituye casi otro millón. No obstante, de los fondos de la Unión Eu- ropea se discriminan tres componentes, según quién gestiona: un 22% (1,6 millones de euros) fue destinado a contratar la asistencia técnica internacional, es dinero que directamente ejecuta la Unión Europea con el cual se financian las consultorías internacionales que requiere el programa; y un 3% se destina a financiar monitoreos e imprevistos. Por lo tanto de los 7,5 millones de euros del programa, ejecutamos aproximadamente 3,5 millones como fondos de la donación.

74

Competitividad, entorno y estrategia

74 Competitividad, entorno y estrategia A lo largo de los últimos 50 años hemos tenido una

A lo largo de los últimos 50 años hemos tenido una concepción sistémica de la competitividad, y en ese marco se diseñó y se ejecuta PACPYMES. Si queremos trabajar en aspectos de la competitividad tenemos distintos niveles, pero si queremos trabajar con las empresas para que sean más competitivas, si queremos trabajar en la asociatividad, en la creación de redes empresariales, trabajamos en el nivel micro del modelo de cuatro capas de la competitividad sistémica. Cuando hablamos de clusterizar básicamente hablamos del nivel meso. En cuanto a la estrategia basada en esa concepción de competitividad y las herramientas para abordar la mejora de la competitividad, estructuramos el programa directamente vinculado a lo que planteaba como distintos desafíos en tres instrumentos: uno que tiene que ver con buscar formas para que las empresas mejoren su capacidad de competir; otro que es PACPYMES Redes, que apunta a que las empresas asuman los costos de transacción y aprendizaje, que creen alianzas para nuevos negocios, y finalmente la parte quizás más conocida del programa, la promoción de iniciativas público-privado para trabajar en la competitividaddeclusters. El programa tiene presencia en buena parte del país, y desde el punto de vista del equipo estamos organizados en tres regiones. La región este se dedica a temas turísticos, allí estamos trabajando en el cluster de Punta del Este y en el del departamento de Rocha. En la región norte tenemos alianzas con actores locales (Agencia de DesarrollodeTacuarembóylasoficinasdeDesarrollode Salto y Paysandú) para trabajar en la parte de empresas

en Tacuarembó, Salto y Paysandú. En esa región tenemos el cluster Hortifrutícola del litoral norte y la iniciativadedesarrolloeconómicolocalenFrayBentos. En la región sur, donde pasa casi todo en este país, tratamos de concentrar lo menos posible; de todos modosquedaronunascuantascosas,tenemoselcluster Quesería Artesanal en San José y Colonia, el cluster CienciasdelaVida;elclusterIndustriaNavalyelcluster Logística y Transporte en Montevideo. Todo esto tiene mucho que ver con tejer alianzas, con incorporar gente a trabajar, con ser capaces de articular y hacer cosas permanentemente con distintas personas, instituciones, organizaciones, ministerios, intendencias, de todo un poco. En esa lógica voy a pasarrevista muy brevemente a cada uno de los tres componentes del programa; todas las cosas van a ser emprendimientos compartidos con alguno de los que están aquí y con algunos que no están pero que también trabajan con nosotros. El componente de clusters. Primero, cuando hablamos de cluster hablamos de una realidad económica que se refiere a una concentración de agentes económicos, un conjunto de empresas, agentes y organizaciones que inciden en la prestación de un producto o servicio y que están geográficamente próximos; esas son las tres

y que están geográficamente próximos; esas son las tres características que asociamos con la palabra cluster.

características que asociamos con la palabra cluster. Por lo tanto PACPYMES no crea clusters, sino que trata de identificar realidades en las que se den estas tres circunstancias y a partir de eso lanza iniciativas cluster, que son estructuras de trabajo basadas en la

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Metodología de trabajo: generando ámbitos de confianza para la mejora de la competitividad. Definición estratégica
Metodología de trabajo: generando ámbitos de confianza para la mejora de la competitividad.
Definición
estratégica
• Alianzas institucionales y
• Convocar, Involucrar, Explicar
• Diagnóstico Participativo
comprometer otros recursos
• Identificar un conjunto de
actores relevantes que apoyen
en el proceso de creación del
cluster (”grupo promotor”)
• Elaboración de la visión
colectiva y lineamientos
estratégicos
• Consolidar acciones
concretas
• Documentar la estrategia
elaborando un plan de acción
Generación de
un marco de
confianza
Ejecución del
Plan de Acción

cooperación entre los diferentes agentes, públicos y

privados, con el objetivo de mejorar la competitivi-

dad de las empresas que conforman ese cluster.

Para eso el enfoque tiene muchas variantes, pero

básicamente se trata de construir confianza, ese es el

primer gran desafío de todas estas iniciativas, y a eso

dedicamos todo el tiempo en el que trabajamos con el

cluster, el cien por ciento de los primeros meses de

trabajo con cada uno de ellos. Esa confianza es la base

sobre la cual vamos a poder dialogar con los actores

locales para construir una estrategia común, una

visión común, y a partir de ello ciertas líneas

estratégicas, ciertas carreteras que nos lleven hacia

esa estrategia común que después apoyamos y

ayudamos a empezar a ejecutar desde el programa.

Marco decía que la confianza no se puede enseñar

ni se puede comprar, y lamentablemente eso —sobre

todo lo de comprar— es rigurosamente cierto, por lo

tanto hay que invertir en otro tipo de cuestiones que

no son dinero para generar esa confianza, que no es

solo confianza en el programa, es confianza entre los

distintos actores que tienen que interactuar.

Hemos utilizado distintas estrategias y seguimos

haciéndolo; las actividades de benchmarking son muy

importantes en ese sentido, permiten ver otras

realidades del mundo y en ese viaje conjunto se

genera confianza, se imaginan nuevas realidades,

etcétera, actividades de difusión conjunta, porque si

estoy dispuesto a estar junto a otro empresario, a otra

organización en un mismo catálogo, al menos no me

da vergüenza estar junto a él y eso no es poca cosa.

Otras formas de generar confianza son las rondas de

negocio, la presentación a terceros de proyectos

conjuntos. Hay muchas estrategias, estas son algunas,

además de las reuniones y de las reflexiones

estratégicas grupales que permanentemente

llevamos adelante.

Pero no todo es generar confianza, la confianza

sirve en la medida que la apliquemos a cosas

concretas como por ejemplo ponernos de acuerdo en

cuál es el futuro que queremos juntos. Hacemos

muchísimo hincapié en el aspecto participativo de la

generación de esa visión conjunta, porque de la

participación y el involucramiento depende que eso

realmente sea movilizador, que es lo que necesitamos

para seguir trabajando, si no, es simplemente un

documento que cumple una función más que nada

administrativa.

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Competitividad, entorno y estrategia

En eso estamos, lo hemos logrado en algunas realidades y en otras no. Hemos aprendido que en esto de los clusters, si bien uno habla de una metodología, hay una bajada a tierra de esa metodología para cada realidad. Lo único seguro cuando empezamos a trabajar en cada uno de los clusters es que vamos a hacer cosas que no habíamos hecho antes y que algunas de las cosas que hicimos antes no nos van a servir. Esa es la primera lección aprendida y compartida por todos los que estamos en este negocio. Hay una definición estratégica y después una elaboración o una bajada a tierra en un plan estratégico que se orienta a determinadas líneas. En resumen, las cosas que intentamos hacer cuando trabajamos en iniciativas cluster siempre tienen que ver con crear un entorno competitivo enfocado a generar valor agregado a través de mejoras de productos compartidos o complementarios; a través de mejoras de procesos colectivos; a través de aplicación de nuevas tecnologías en conjunto, de difusión y marketing colectivo, de comercialización conjunta. Y también tienen que ver con generar capacidades locales, algo muy importante, sobre todo cuando trabajamos lejos de Montevideo, para que el emprendimiento sea sustentable cuando el programa se acabe (dentro de un año), y con fortalecimiento ins- titucional, con articulación con los sistemas educativos y de formación. El componente Redes intenta promover y consolidar asociaciones estratégicas entre grupos de empresas independientes —que permanecen independientes luego de conformar la red— que colaboran entre sí para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. Esos objetivos comunes pueden ser tan ambiciosos como desarrollar un nuevo mercado, o tan terrenales como lograr un esquema de abastecimiento que le permita subsistir a un conjunto de empresas que de otro modo no podrían hacerlo

—estoy describiendo algunas de las redes que estamos trabajando—, también con un esquema de intervención que tiene mucho que ver con promover la generación de confianza, la reflexión estratégica y después el ponerse a trabajar. Estamos trabajando en una focalización relacionada con la industrialización de la madera, con aserraderos, pequeños y medianos, con un grupo de Paysandú y con uno de Tacuarembó. En este furor de la industria forestal estos grupos tienen un desafío muy particular: al que está lejos le puede sonar rarísimo, pero el principal desafío es abastecerse de madera, porque los grandes conglomerados están integrados verticalmente y por lo tanto la propiedad de la madera hoy básicamente es de los grandes actores. Pero si se unen todos los aserraderos de una ciudad es más probable que algunos de esos grandes actores acuerden con ellos mecanismos para abastecerlos en términos razonables para ambas partes. De hecho, en el caso de los aserraderos de Paysandú ese acuerdo ya se ha hecho y estamos trabajando en ver qué implica para ese grupo de empresas como estrategia colectiva, porque casi de yapa les ha generado la posibilidad de trabajar con un tipo de madera distinta de aquella a la que estaban acostumbrados, lo cual abre otros horizontes. De modo que no se puede planificar mucho, siempre hay una realidad que se empecina en ser distinta, en abrir oportunidades que no estaban previstas y en cerrar otras que eran obvias, eso pasa en todas las cosas asociativas en las que estamos trabajando. Finalmente tenemos un componente Empresas, que busca fortalecer las capacidades básicas de la empresa para competir, porque es muy bueno trabajar con otros para ser más competitivos, pero primero hay que hacer las cosas bien hacia dentro. Esa es la apuesta de este componente del programa, ayudar con un instrumento moderno a las pequeñas y medianas empresas a ser más profesionales y a internacionalizarse. Decía un instrumento moderno porque parte de la base del cofinanciamiento —una

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regla que hoy en día nadie discute—, como una premisa básica de cualquier política de fomento implica un aporte económico de quien se beneficia. Por otro lado, se trata de abordar un tema serio del apoyo con asistencia técnica a la pequeña y mediana empresa, que tiene que ver con la diferencia de sofisticación en cuanto a manejo de información, es decir la asimetría de información que existe entre el empresario y quien le presta el servicio de desarrollo empresarial. Si uno está enfermo del estómago no va al traumatólogo, y si fuera quizás algún traumatólogo le contaría cómo la traumatología soluciona su problema estomacal. Eso lamentablemente no solo pasa en la medicina sino también en los servicios de desarrollo empresarial, por lo tanto es importante que un programa que intenta apoyar el consumo de asistencia técnica de las empresas también se preocupe de que ese consumo sea bien informado y apunte a resolver los cuellosdebotelladecadaempresa. Por eso empezamos por hacer un diagnóstico con gente del programa que hace junto con el empresario un itinerario de cuáles son los cuellos de botella competitivos de esa empresa. A partir de ese diagnóstico el empresario identifica sus proveedores, elige los consultores que lo van a ayudar —eventualmente apoyado por el programa si lo solicita—, y a partir de ahí comienza el trabajo cofinanciado. Obviamente hay un seguimiento, porque la empresa requiere muchas veces apoyo para saber si el consultor está entregando el producto que prometió. El mecanismo comienza por ingresar en internet y registrarse;apartirdeahísucedetodoelresto. El programa tiene 318 empresas registradas, 256

diagnosticadas,177conplanesdemejoras,158quehan

solicitado asistencia, 127 que ya tienen contrato fir-

madoy27queyahanconcluidosucontrato.

Voy a dar datos cuantitativos de empresas medianas: 5 aserraderos para asegurar abastecimiento de madera de calidad; 15 queserías artesanales para incorporar software de gestión; 20 laboratorios de

fitomedicamentos para elaborar BPM, capacitarse e implantarlas en fase piloto; 2 empresas de comunicación y publicidad del interior para una nueva unidad de negocios orientada a la internacionalización; 4 empresas de diversos rubros para implantar ISO 9001:2000; 8 empresas de software para diseño y ejecución de plan comercial de exportación al mercado chileno. Les exigimos que tengan algo que ver con la exportación,queseaimaginablequeseanexportadores —a eso le llamamos potencialmente exportadores— o proveedores estratégicos de exportadores. Todos los subsidios que otorga PACPYMES se resuelven en un ámbito público-privado integrado por representantes de las cámaras empresariales nacionales y gente del ministerio. Es en ese ámbito donde se decide si es imaginable o no, y toda otra serie de cuestiones que muchas veces son opinables, por ejemplo si los honorarios que el consultor pretende son razonables de cofinanciar o no. El abanico de sectores en los que estamos trabajando con PACPYMES Empresas es muy variado, hacemos un esfuerzo importante por estar en todo el país trabajando en los temas que sean cuello de botella para las empresas, por lo cual también acá hay unagranvariedadtemática. Finalmentevoyadaralgunosdatosdepercepciones de terceros, que son importantes, más que hablar de lo que uno opina de lo que hace. Tenemos un sistema de monitoreo que trimestralmente consulta a los beneficiarios sobre el programa; y tenemos una buena respuesta en cuanto a si la gente piensa que vamos a tener resultados útiles para su organización. La gente está conforme con que el programa funcione con agilidad, y a cualquiera que trabaje en un programa público le gratifica mucho mostrar esto porque por lo general todo el mundo parte de que vamos a ser lentísimos. También en cuanto a los sistemas de información que manejamos, que difundimos, la respuestaesmayoritariamentepositiva. Y desde otro punto de vista somos evaluados anualmente por una consultora externa a la Unión

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Competitividad, entorno y estrategia

Europea, que la Unión Europea contrata para que evalúe todas sus intervenciones de cooperación. Tuvimos una en abril y nos fue muy bien, particularmente en la parte de perspectivas de impacto. Las cinco dimensiones que se evalúan son:

perspectivas de impacto, sostenibilidad potencial, calidad,eficienciayeficacia. Concluyendo, el programa tiene un enfoque que está enmarcado en el concepto de competitividad sistémica.Paradecirloporlanegativa,estosprogramas no parten de la base de que la competitividad tiene que ver con el tipo de cambio y con la protección, sino con una intervención de arriba abajo relacionada con lo cultural hasta dentro de la empresa. Todo va hacia la competitividad, y si se quiere tener éxito hay que trabajar en muchos frentes simultáneamente. Un programa orientado a la demanda estrechamente vinculado con docenas de organizaciones nacionales y departamentales públicas y privadas es muy gratificante pero también da mucho trabajo. Es un conjunto de herramientas que pretende ser coherente,

que hoy está funcionando cien por ciento de lo que estaba previsto en el convenio de financiación y que cubre buena parte del país, lo cual también es un desafíoparticularmentedifícil. Todos los subsidios son aprobados por un ámbito público-privado y se publican inmediatamente en la web del programa. Estamos en el negocio de crear confianza, esa es la tarea principal de estos programas. Lleva mucho tiempo y en general luce poco porque la gentedicequenospasamoshaciendoreuniones,perosi se tiene paciencia, desde el punto de vista de las políticas públicas es una política de bajo costo y es eficiente en ese sentido. Por otro lado, además de

eficienteeseficazencrearunrelacionamientopúblico-

público, público-privado y privado-privado distinto, productivoeinnovador Está pendiente de resolución la sustentabilidad de las capacidades que el Estado ha invertido en estos programas; cómo va a seguir la política de clusters en Uruguayenelmedianoylargoplazoesuntemaqueestá abierto.

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PACC Alejandro Ferrari
PACC
Alejandro Ferrari

Yo coordino otro programa de apoyo a la competitividad, el PACC, básicamente de clusters o conglomerados; en el país coinciden estos dos programas que si bien apuntan a objetivos parecidos tienen algunas diferencias. Los fondos del PACPYMES son de la cooperación de la Unión Europea, y el PACC recibe financiamiento del BID, es crédito que toma el país; PACPYMES se ejecuta en el MIEM y PACC se ejecuta desde la DIPRODE, que es una ejecutora de la OPP, que depende de la Presidencia de la República. Este programa se articula en coordinación, según cada uno de los conglomerados seleccionados, con diferentes ministerios e intendencias. El apoyo a los conglomerados se hace de la siguiente manera. Primero hacemos una convocatoria o selección competitiva —esto es parte del diseño—. La idea es que cada conglomerado que vaya a participar en el programa empiece a trabajar en generar confianza en conjunto atrás de un objetivo previo. La selección de los sectores a apoyar no parte desde el gobierno ni de ninguna oficina, no obstante hay que tener criterios claros para ver cuáles son los que entran o no. Una vez que se seleccionó un conglomerado apoyamos la conformación de un grupo líder integrado por actores privados y públicos. Dentro de esa misma fase el programa apoya con la contratación de un coordinador o facilitador que se dedique a articular, y de consultores tanto nacionales como internacionales. Luego se trabaja en conjunto en la construcción de una estrategia; el programa pone los recursos financieros, y se cofinancian algunas acciones de corto plazo. Mientras se elabora la estrategia está la posibilidad de que los grupos que trabajan en el cluster seleccionado ejecuten algunos proyectos; normalmente los apoyamos y terminan en la definición de una nueva institucionalidad. Como se ha

en la definición de una nueva institucionalidad. Como se ha visto, el concepto de cluster es

visto, el concepto de cluster es un poco más amplio que los conceptos tradicionales de agrupaciones de nuestro empresariado, nuestra economía, que son mucho más sectoriales; acá el concepto es más que el negocio principal, son otro tipo de actores. Por lo tanto luego de este trabajo conjunto de elaborar una estrategia se termina definiendo una nueva institucionalidad. Por último, el corazón del programa es el cofinanciamiento no reembolsable de proyectos que estén alineados con la estrategia que se trabajó en forma conjunta. El programa apoya aportando fondos y haciendo el seguimiento de metas en cada uno de los proyectos. Manejamos un presupuesto total de 9 millones de dólares, y cada uno de los conglomerados seleccionados tiene un presupuesto de aproximadamente 80.000 dólares para elaborar su estrategia, y medio millón de dólares para la ejecución de proyectos alineados con esa estrategia. ¿Cuáles son los resultados que esperamos a priori, los objetivos del programa cuando vamos a trabajar en cada conglomerado? El primer paso es que cuenten con una estrategia, que logren una estrategia participativa que oriente las acciones conjuntas de los actores de cada cluster y además las acciones individuales que contribuyan a la estratega individual de las empresas. También esperamos que haya proyectos y acciones

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Competitividad, entorno y estrategia

80 Competitividad, entorno y estrategia ejecutados. El programa tiene una fuerte impronta para que se terminen

ejecutados. El programa tiene una fuerte impronta para que se terminen haciendo y ejecutando cosas, que pasen cosas luego de todos estos procesos de planificar y trabajar en conjunto generando confianza. Esperamos que haya políticas alineadas; en este proceso de articulación entre los privados pero también con los públicos, y de una participación conjunta en la elaboración de estrategias es un objetivo que surjan políticas que den sustento a esos conglomeradosenelmedianoylargoplazo. Además esperamos que haya organizaciones fortalecidas. En este trabajo conjunto que implica seleccionar coordinador, traer consultores, trabajar en talleres, articular y hacer algunos proyectos las organizaciones se van fortaleciendo. Y eso termina también con mayor capital social, que es mayor confianza entre los actores privados, entre los actores públicos, mayor acceso a que cada uno dé una mano en la mejora de la competitividad, y la suma de todo esto son conglomerados más competitivos. Hasta ahora hemos seleccionado nueve clusters y llevamos dos años de ejecución. Relacionados con el sector primario están la apicultura y los arándanos; luego la vitivinicultura y las piedras preciosas como sectores con un poco más de valor agregado; sectores tradicionales como el calzado y la marroquinería, y la vestimenta de confección; el turismo en Colonia y los nuevos sectores dinámicos de la economía, el software y el cluster de la producción audiovisual. El menú es variado, lo que nos ha permitido generar bastante experiencia; en este camino todos estamos

aprendiendo de estas herramientas o políticas bastante novedosas en el país y se va haciendo mucho camino al andar. En cuanto a los logros del programa, los nueve conglomerados que seleccionamos cuentan con planes estratégicos participativos. Esto cuesta bastante trabajo, demanda mucha energía no solo al programa sino a los empresarios y a todos los actores de los clusters; consume energía llegar a un plan estratégico participativo. Podríamos traer un consultor que se bajara del avión y dejara un plan, pero la apropiabilidad de la estrategia por los actores involucrados sería muy baja. El hecho de que sea participativo tiene la ventaja de que los propios involucrados se apropian del plan, pero lleva más tiempo que cosas normales. Lleva tiempo de decantación, de discusiones en las que se va construyendo capital social, y también hay un proceso interesante de nivelación e incorporación de información estratégica. En el intercambio entre las empresas siempre hay alguna que tiene más dominio de información, y eso se empareja con derrames a sus colegas. A la vez, las consultorías que los involucrados seleccionan a veces son de gran nivel tanto local como internacional y aportan nueva información a la dinámica de los conglomerados. Por otra parte, hay nueve organizaciones fortalecidas. En algunos casos había organizaciones preexistentes, por ejemplo en el tema del software estaba la CUTI (Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información), una organización muy fuerte y que terminó un poco más fortalecida por este proceso; nueva gente se fogueó y asumió nuevas responsabilidades para trabajar con este enfoque. Otras son fusiones; en el conglomerado de los arándanos, que es un sector muy nuevo, que tiene cuatro o cinco años y 80 empresas, ya tenían dos gremiales con grandes diferencias, y la semana pasada, luego de un largo proceso, participamos en la fusión de las dos gremiales en lo que parece un

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esquema mucho más lógico para trabajar alineados en los temas comunes. Y otras cosas son nuevas, por ejemplo en Colonia se terminó conformando un ente público-privado que integra a todas las gremiales de hotelería, gastronomía, transporte, guías, inmobiliarias, junto con la Intendencia y el ministerio, y se encarga de ejecutar la estrategia. Para algunos esa es una buena recomendación, para otros no, el tema de la participación o no del sector público da para otra discusión más larga. Otro aspecto importante es que entre los dos programas hemos llevado a que haya actores relevantes sensibilizados con este nuevo enfoque que implica internacionalizar, planificar, competir cooperando, es decir cooperar entre las empresas pero sin dejar de competir, tanto actores públicos como privados. Y entre las cosas más importantes está que sean proyectos asociativos, ese es el fin del programa. Tnemos más de 90 proyectos asociativos en cartera, o firmados con grupos de empresas, o prontos para ser aprobados y empezar a ejecutarse. Es bastante difícil de lograr, por eso hay subsidios para que cada proyecto involucre —en el caso de PACC— un mínimo de tres empresas. Hasta ahora hay 92 proyectos, pero esto es dinámico, estamos procesando llamados permanentemente; estamos comprometiendo fondos de contrapartida del programa que cofinancia esos proyectos de forma no reembolsable por cerca de 3 millones de dólares. Algunos ejemplos de los proyectos que salen de los planes estratégicos y que se han empezado a ejecutar en cada uno de los conglomerados:

Apicultura: tiene un proyecto piloto de sanidad; fortalecimiento de la institucionalidad; la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola tiene un proyecto de fortalecimiento y algunos proyectos un poco más puntuales. El requisito del programa es que estén lógicamente elaborados pero alineados con la estrategia que ellos mismos predefinieron. Arándanos: hizo un fuerte enfoque en entrar a

Estados Unidos, ese fue su primer proyecto. Es muy bueno que los clusters tengan metas iniciales que los alineen y que todos apunten a un mismo lado para empezar a trabajar. Trazabilidad; certificación global; desarrollo de subproductos, etcétera. Vitivinícola: es lo que va más atrasado de todo el

programa; si bien ya tiene el plan estratégico, recién el mes que viene vamos a firmar el acuerdo para pasar

a la ejecución de los proyectos que están en cartera. En este sector había mucha atomización en los agrupamientos de empresarios, estaba muy regulado

por el Estado, el mercado interno estaba muy protegido, y nosotros llegamos con mensajes de exportar, competir, mejorar la calidad, pero a veces los estímulos son los contrarios, ha dado bastante trabajo. Piedras preciosas: es interesante porque tiene un fuerte componente territorial. Está fuera de Montevideo, y además en la frontera; tiene sus tiempos, que son más lentos que los de otros sectores, pero se va avanzando y hay proyectos muy interesantes, tanto de un centro comercial donde se pueda concentrar la oferta de las piedras —sobre todo de la amatista, que es un recurso bastante diferenciado del país, es decir, es muy conocido internacionalmente pero además en cantidad—, como la incorporación de los diseñadores. Incorporamos empresas de diseño de Montevideo a proyectos conjuntos con los empresarios de Artigas. Calzado y marroquinería: son sectores tradicionales; se creó un grupo de trabajo muy bueno

y hay un muy buen trabajo del facilitador. Cuando

empezó el programa contratamos un facilitador seleccionado por los empresarios, al año caduca su contrato y normalmente el cluster tiene su plan estratégico aprobado y puede presentar un proyecto que es la contratación de ese facilitador. El caso del calzado es un ejemplo, es el gerente de proyectos del cluster, ya es contratado directamente por las empresas del calzado. Vestimenta: otro sector tradicional; fue bastante

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Competitividad, entorno y estrategia

difícil empezar el trabajo porque todas las primeras discusiones eran sobre el dólar, el tipo de cambio y la protección, y nosotros íbamos a hacer otra cosa. Pero también aquí hay bastantes avances, sobre todo tiene capacidad de presentar bastantes proyectos. Turismo en Colonia: funciona mucho y ha generado una cantidad de acciones, no necesariamente gastando dinero, sino de coordinación. Software: es un sector superdinámico, con una gran capacidad de generar propuestas y proyectos interesantes. Hubo una cantidad de proyectos en el primer llamado, y vamos a presentar el segundo. A este cluster le ampliamos el nivel de recursos que estaba previsto por su gran capacidad de ejecución. Audiovisual: es una cosa totalmente nueva, aquí se configuró la Cámara del Audiovisual, que también contrató su gerente y estamos procesando un nuevo llamado a proyectos. Con relación al diseño y la ejecución de programas, es importante que haya un proceso de selección competitivo; es importante hacer hincapié en trabajar en planificación participativa con lógica de mercado; es importante el cofinanciamiento de proyectos a demanda, que surjan de la propia demanda. Es importante que las adquisiciones sean responsabilidad privada, que no sea desde estructuras del programa o del Estado que se hagan las contrataciones para cada uno de los proyectos, sino que sean los propios beneficiarios quienes se responsabilicen de hacer las compras con sus criterios, siempre cumpliendo todo lo que dice el banco. Es importante el tema de los desembolsos, los proyectos son en función de metas, a medida que se van ejecutando y se cumple una meta desembolsamos

los dineros, eso es bastante virtuoso. Es importante fortalecer el liderazgo ministerial de referencia y local, en cada uno de esos clusters que tienen un ministerio de referencia y/o un gobierno local se trata de que ellos tengan el liderazgo y se involucren porque son los que van a estar después. Es importante la firma de acuerdos, ha sido exitoso firmar papeles cada vez que damos un paso con cadauno,porquehaymayor involucramiento. Es importante tener una fuerte presión sobre el timing, pero esto lleva tiempo, hay que decantar y nos podemos eternizar en discusiones, reuniones y no terminar,esresponsabilidad del programa presionar para que se vayan cumpliendo los tiempos rápidamente; a veces el papel no es muy agradable pero da cierta satisfacción desde lo público presionar a los privados por los tiempos. Y es importante reflexionar y ajustar permanentemente, incorporar experiencias, porque estamos aprendiendo. Algunas lecciones aprendidas. Hay que contar con una metodología básica, muy discutida, muy trabajada, pero ajustar la intervención a las características de cada cluster. Es muy importante la flexibilidad cuando se trabaja con este tipo de herramientas. Los procesos de elaborar planes estratégicos y participativos son un buen instrumento tanto para dinamizarcomoparaguiarapoyosfinancierosyfacilitar la articulación de políticas. El lema es partir de los factores críticos de éxito, de los que los propios actores definen como un éxito para alcanzar y de las cosas que hayquecumplirparaplanificarenfuncióndeeso. El hecho de que los actores del conglomerado tomen decisiones sobre el proceso y la ejecución de algunas acciones tempranas, seleccionen los

tomen decisiones sobre el proceso y la ejecución de algunas acciones tempranas, seleccionen los www.pacpymes.gub.uy

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coordinadores, los consultores, elijan a quienes lideran cada proceso, fortalece y genera confianza, pero dilata los tiempos. Hay que trabajar sin prisa pero sin pausa, ir con los tiempos, es un peaje que tenemos que pagar. Es fundamental pero difícil lograr la participación de los líderes privados y al mismo tiempo integrar a los seguidores. Cuando se empieza a trabajar, los grupos que se conforman deberían tener a aquellas personas que tienen un mayor liderazgo y que son importantes dentro de cada cluster. Por ejemplo, en Colonia empezamos a trabajar con el turismo, y algunos empresarios dicen que cómo va a estar Buquebus, pero ¿cómo no va a estar Buquebus discutiendo con los demás empresarios para elaborar la estrategia de Colonia, si es absolutamente fundamental en la vida institucional local? Este es un ejemplo extremo, pero es difícil conseguir que los líderes privados participen porque todo el mundo está trabajando en sus empresas y si son líderes es porque les va bien y si les va bien es porque trabajan en las empresas. Este es todo un desafío, y también es un desafío integrar a los demás; a veces trabajamos muy bien con un pequeño grupo, pero es un desafío que eso vaya al resto de los actores del conglomerado. La comunicación y la función del comunicador son fundamentales. Hay que prever dificultades en lograr una respuesta pública de manera articulada en tiempo y forma. Hay que trabajar el involucramiento público al más alto nivel, es todo un tema. Hay dificultad para identificar los bienes públicos

o fallas del mercado que fundamentan la intervención pública, y como contracara también es difícil lograr la contrapartida privada en proyectos que tienen baja apropiabilidad, aquellos que no son de tres empresas que se juntan para hacer algo concreto sino que beneficianatodoelcluster. Es interesante explorar clusters o acciones transversales de país pequeño o región. Alguna cosa se está haciendo entre los dos programas, nosotros estamos explorando entrar en temas como la imagen país o el diseño o el acceso a financiamiento como acciones de articulación transversales. Estamos en plena convocatoria para un tercer llamado para seleccionar entre dos y cuatro nuevos clusters. Vamos a evaluar su potencial de crecimiento, es muy importante que haya suficiente masa crítica de empresas que superen la prueba del mercado. Se va a ver también qué ventajas competitivas tiene el sector, qué impacto tiene en lo nacional, su incidencia en otros sectores. No se va a trabajar con productos que no se puedan diferenciar o que compitan sobre la base de precios, sino con productos que tengan posibilidades de agregar valor, que tengan un buen tamaño e impacto en el empleo. Se buscará que haya un buen relacionamiento de los privados, que haya una visión y proyectos aglutinadores de arranque, que haya capacidad de aporte de la contrapartida privada y cierta institucionalidad. Se apuntará a que el sector público tenga un buen nivel de compromiso y que no sea un sector muy regulado.

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BID-FOMIN Mariana Wettstein
BID-FOMIN
Mariana Wettstein

En nuestro caso el enfoque va a ir a las lecciones que podemos extraer y que estamos aprendiendo de los proyectos en los que hemos participado, que hemos financiado y estamos financiando. FOMIN depende del BID, es un fondo administrado por el BID. El BID se creó en 1959 para proveer financiamiento, investigación y asistencia técnica a

los países de la región, y es la principal fuente de financiamiento multilateral de América Latina. El FOMIN se creó en 1993, es un fondo independiente administrado por el BID con el mandato de promover

el crecimiento económico de la región con inclusión o

a través del desarrollo del sector privado, muy

especialmente de las pymes. Nos gusta decir que el FOMIN es un laboratorio de ensayo; de los organismos multilaterales, es el fondo que está más dispuesto a asumir riesgos porque probamos iniciativas de desarrollo que creemos que pueden funcionar pero

que necesitan demostrar que pueden tener resultados y el apoyo de un tercero. Entramos con socios de los países en los que trabajamos, que tienen la

experiencia, el conocimiento y sobre todo el empuje y

el riesgo para desarrollar estas iniciativas.

Las características básicas de nuestros proyectos son:

Innovación, enfoques nuevos y eficaces para promover y mejorar la participación y competitividad del sector privado. Innovación tanto de productos como del mecanismo de gestión, o innovación en el sentido de que no se haya aplicado en esa región o en esa localidad donde se proponga. Efecto demostración, si somos un laboratorio de ensayo queremos extraer experiencias que se puedan replicar en otros lugares de la región. Adicionalidad, tiene que haber un valor agregado en la participación del FOMIN, no solo son los recursos, traemos experiencia de lo que hemos

solo son los recursos, traemos experiencia de lo que hemos financiado en la región. Como FOMIN

financiado en la región. Como FOMIN somos la principal fuente de financiamiento en la región para las pymes y tenemos alguna experiencia ganada en las áreas en las que hemos trabajado. Sostenibilidad, esta es una de las limitantes que generalmente tienen los proyectos de nuestras instituciones, y FOMIN no es una excepción, es el poco tiempo que duran nuestros proyectos. Tenemos un mandato que nos obliga a tener cierto tiempo, y esta también es una discusión interna, porque muchas veces es un tiempo estándar, independientemente del tipo de proyecto de que se trate, pero tenemos que tener ciertas garantías de que si el proyecto resulta, si la experiencia es exitosa, después pueda ser sostenible cuando los recursos del FOMIN se acaben. Para las lecciones que voy a comentar, hemos mirado los proyectos de apoyo a lo que podemos llamar experiencias de cluster, en un concepto amplio de integración productiva. Tenemos el proyecto Desarrollo de Redes Empresariales en el Sector Vinícola, ejecutado por la Asociación de Bodegas Exportadoras de Vinos Finos del Uruguay (ABE); el proyecto Fortalecimiento de la Cadena Productiva del Ñandú, ejecutado por la Asociación Uruguaya de Criadores de Ñandú (AUCRIÑA); el proyecto Integración y Cluster de Turismo de Salto, que está en ejecución con el Centro Comercial e Industrial de Salto; el Proyecto de Aumento de la Competitividad Territorial en el Departamento Paysandú, que tiene

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Competitividad, entorno y estrategia

86 Competitividad, entorno y estrategia dos componentes, uno forestal y otro turístico, y el ejecutor es

dos componentes, uno forestal y otro turístico, y el ejecutor es el Centro Comercial e Industrial de Paysandú. Te n e m o s a l g u n a s otras experiencias, como el apoyo a la inserción de grupos de pequeños

p r o d u c t o r e s a g r o -

pecuarios a los mercados de exportación, y la experiencia del programa Emprender, que no incluí inicialmente en las lecciones. Con Emprender estamos tratando entre

varias instituciones de crear una especie de cluster de emprendimientos dinámicos, con la idea de sumar entre todos y generar un ecosistema para emprendimientos dinámicos en el país. En el caso del proyecto con la ABE el aporte FOMIN fue de 470 mil dólares. Uno de los requisitos o características de nuestros proyectos es que hay un fuerte aporte de nuestras contrapartes, tanto desde el punto de vista técnico —los socios aportan el conocimiento— como económico y de recursos. El FOMIN varía por país, el mínimo es 30% de aporte de la contraparte; en Uruguay es de 40%, mitad en efectivo

y mitad en especias; en el caso de los vinos el proyecto

en total fue de alrededor de 830 mil dólares, con un aporte de contraparte importante; en el caso del ñandú el aporte del FOMIN fue de 463 mil dólares, y Salto y Paysandú son lo que llamamos familiarmente minifomines, Salto 100 mil dólares de aporte FOMIN y Paysandú 80 mil dólares. Con los recursos que había hemos logrado cosas interesantes y hemos aprendido mucho junto con nuestros socios. Vamosaverlasleccionesensusaspectosgenerales. La primera —no en orden de importancia— es la aplicación de procedimientos que aseguren la identificación de productos o sectores con el mayor potencial. En el caso del ñandú fue una experiencia de la que aprendimos mucho, más allá de que el proyecto

en sí no tuvo resultados porque se determinó que en este momento el mercado no puede ser competitivo. Cuando se emprende un proyecto que se enfoca a un nuevo producto o a un nuevo sector, sea nuevo porque hay que colocarlo en el mercado mundial o —comoenelcasodelaspiedraspreciosas—porqueenel paísnohaylaexperienciaeneldesarrollodeesesector, hayque asegurarse de que se brinda la oportunidad de recibir apoyo a la mayor cantidad posible de productos o sectores, de modo que es importante definir cuáles son los productos o sectores que se eligen. Esto tiene que estar bien claro, porque son recursos públicos y tiene que haber transparencia, y la transparencia empieza por ahí, por determinar por qué se escogió un sector y no otro. Se seleccionan aquellos que cumplen mejor con requisitos predefinidos, que por lo tanto puedenrealizarunmayoraportealcumplimientodelos objetivos establecidos, y en los que es más fácil el efecto demostración que queremos lograr. Otra lección es la necesidad de evaluar con criterio diferente proyectos de promoción de productos altamente innovadores. De vuelta la experiencia del ñandú: hay que tener en cuenta que es una apuesta, que hay probabilidades de éxito y probabilidades de fracaso (FOMIN lo tiene asumido, pero como país no está asumido), y hay que tratar de minimizar las posibilidades de fracaso afinando la puntería en la selección. Pero luego hay que tomar en cuenta que si es un nuevo producto no se pueden usar los parámetros tradicionales ni se puede juzgar en la forma tradicional, como un producto tradicional; de esa manera nunca se va a apostar a algo nuevo, se va a seguir viviendo de las glorias pasadas. Eso no tiene que ver con problemas de ejecución; el proyecto se puede ejecutar eficientemente e igual dar resultados

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que no sean los esperados. O se puede ejecutar muy mal y no lograr resultados; y algunos se ejecutan mal y logran resultados, son casos para análisis particular. Pero aun con bajas tasas de proyectos efectivos, el resultado es muy alto. Para ver la experiencia internacional consultamos

a FUNDACHILE (Fundación Amigos de Chile). Todo el mundo que conoce Chile y FUNDACHILE en algún momento menciona el salmón, los vinos, etcétera. Chile vende los éxitos, no vende los fracasos, pero está orgulloso de sus fracasos porque le han permitido tener éxitos y aprender. En estas cosas se aprende mucho más de los fracasos que de los éxitos, como en la mayor parte de las cosas de la vida. Además, el hecho de fracasar no los ha desestimulado para seguir fracasando, sino al contrario, han afinado la puntería para seguir. Voy a relatar tres casos, exitosos y no exitosos, que nos planteó la gente de FUNDACHILE. La introducción del cultivo del rodaballo, un pez plano procedente de Europa, tuvo una inversión estimada de 4,5 millones de dólares, de los cuales 1,5 fueron para instalaciones y 3 para desarrollo de tecnología. Actualmente la industria exporta 2,5 millones de dólares al año, así que la inversión se está retribuyendo. La segunda experiencia que nos comentaron fue una vacuna para peces. Requirió 3,5 millones de dólares en dos años, y cinco años para la implementación. Actualmente genera ventas directas de 1,5 millones de dólares anuales, pero lo más importante es que reduce la pérdida de salmones por

el equivalente a 50 millones de dólares, de modo que

tiene un impacto importantísimo. Una experiencia que no funcionó fue el desarrollo de la hierba de San Juan, que tiene propiedades medicinales, en la que invirtieron 2,5 millones de dólares y fue un fracaso. Hay que tomar esto en cuenta cuando como país se apuesta al desarrollo de algunos sectores. Pero estos son fondos precompetitivos, entonces la apuesta es a

todo o nada, o tenemos suerte, pegamos y nos hacemos millonarios, o es un fracaso, asumimos las consecuencias, aprendemos la lección y seguimos mirando para adelante. Es importante tenerlo claro en el momento de iniciar y no castigar de antemano a propuestas de este tipo. Otra lección es la necesidad de diseñar mecanismos específicos para el apoyo al desarrollo de nuevos productos o sectores. Lo más importante es tratar de despejar en momentos tempranos las dudas con respecto a los cuellos de botella y el potencial que el producto pueda tener. Y más allá de que se haya mitificado mucho el modelo chileno, una de sus ventajas es el enfoque de mercado, ellos ven qué es lo que tienen, qué es lo que el mercado pide y ajustan lo que tienen a lo que el mercado pide, no tratan de convencer al resto de la humanidad. Cuando yo estaba en Venezuela todos los productores esperaban que los chinos empezaran a tomar café, porque cuando los chinos empezaran a tomar café la historia del café en el mundo iba a ser otra. Hubo gente que hizo esa apuesta y todavía está esperando, y hubo gente que hizo la apuesta a producir café gourmet y que el que consuma y aprecie el café esté dispuesto a pagar más caro por un mejor café. Los chinos todavía no toman café pero nadie pierde la esperanza. De modo que hay que tratar de despejar los cuellos de botella lo antes posible. Finalmente, el compromiso del sector público en proyectos que tienen que generar fuerte componente de externalidades. Hay un problema de apropiación de los bienes públicos, en estos proyectos en los que el sector privado tiene que poner recursos generalmente es reacio a ponerlos para bienes públicos. Hay un rol del Estado fundamental que es necesario incorporar e identificar claramente, y es necesario fijar las expectativas y los compromisos del sector tanto de cara a esto como de cara a la sostenibilidad posterior del proyecto. Con relación a la implementación, en los mecanismos que consisten en donaciones —FOMIN es

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un fondo de cooperación técnica, es decir, donativo—

los esquemas usuales de entrega de los subsidios también deben ser revisados, deben garantizar la independencia de quienes los otorgan. En esto hay una discusión, por un lado tenemos que en el caso nuestro el ejecutor de los proyectos, por la misma idiosincrasia del FOMIN, preferiblemente es el sector privado, el sector privado ejecuta y distribuye recursos. Hay que revisar cómo es el mecanismo para la entrega de esos recursos y cómo se separa la

independencia entre el que los otorga y el que los recibe. Se podría decir que los entregue el sector público, pero esto genera una serie de problemas de apropiación y el efecto arbolito de Navidad. Muchas veces tenemos un proyecto de competitividad que nos parece que sería excelente que también tuviera un enfoque importante de inclusión social. Pasó en el

caso del ñandú, la idea era poco menos que convertir

a todos los pequeños productores uruguayos que

tuvieran dos o tres ñandúes en sus casas para que complementaran la economía familiar. Era muy bonito, se vendía muy bien, les sonó muy bien a nuestros donantes, pero fracasó. No digo que haya fracasado por ese motivo, pero les pedimos a los proyectos más cosas y queremos convertirlos en perfectos, empezamos como con el arbolito de Navidad: cada quien pone su adornito y llega un momento en que ya no es el arbolito que habíamos imaginado, no era el objetivo. Si el proyecto es de competitividad, hay que reforzar la competitividad y

ver las posibilidades de apoyar las realidades que se puedan generar. El apoyo y la supervisión del banco en la medición

y el análisis del desempeño son claves. Nosotros tenemos una responsabilidad fiduciaria que no

podemosdelegarporquenoslaexigenlosauditoresque

nos vienen a visitar. Además apuntamos a extraer las lecciones aprendidas de todo el proceso y a hacer un paquete regional de qué estamos aprendiendo, qué ha pasado y qué podemos hacer. Esto excede las capacidades y muchas veces el interés de los

ejecutores, que están concentrados en que las actividades se desarrollen. No podemos pedirles que planifiquen, desarrollen las actividades, cumplan con todaslaspolíticasdeadquisicionesdelbanco,yademás chequeen el seguimiento y extraigan lecciones. En eso esvitalelapoyodelbanco. La estrategia debe estar formulada en forma clara y ser compartida por los interesados. Por un lado hay que generar consensos y por otro lado hay que mostrar resultados concretos al inicio para que la gente se estimule. Hay que aplicar una estrategia de marketing, sacar algunas golosinas al inicio, buscar algunas iniciativas claras que salgan con un empujoncito para que los empresarios vean resultados que los estimulen a participar. No se pueden presentar aprendizajes, nadie aprende en cabeza de otro, el proceso se tiene que dar naturalmente; se pueden dar orientaciones. A veces se ve que se van a cometer errores, pero el resultado del aprendizaje de cada caso, por más que consuma tiempo, puede llevar a un proceso de integración mayor. Por otra parte —nos ha pasado mucho en el interior—, sentar al sector público y al sector privado juntos es complicado, generar confianza es complicado, porque son ambientes pequeños y porque muchas veces no es solo tema del Estado. Y en algunos lugares el Estado también es actor, como en Salto, que es un actor turístico importante, por lo que segeneratodaunadinámicaadicional. Por otra parte, hay que tener la presión del tiempo pero también hay que dar un espacio para que los procesossedesarrollen,yserflexibles,hayquetenerlo que llamamos una flexibilidad responsable. Sobre la marcha va a haber cambios, como banco tenemos que estarpreparados,enlamedidadelacinturayelmargen de maniobra que tengamos, para apoyar a nuestros sociosparaqueloscambiossepuedandar. Es importante seleccionar los beneficiarios, tener claramente establecidos los criterios de elegibilidad y el compromiso que puedan tener. Las acciones deberán estar estructuradas

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coherentemente y se deberá tener algún plan de acción. Un mecanismo que incorporó el PACC y que ahora el FOMIN está implementando en sus proyectos son los hitos gatilladores. Son hitos de freno de proyecto, como el freno de mano; si se ve que algunas metas que los proyectos deben cumplir no se están cumpliendo, hay que parar porque después de que un proyecto se aprobó es muy difícil pararlo.

Hay que tener un mecanismo para parar si nos damos cuenta de que algo no está funcionando; se para, sea para cancelar el proyecto, sea para reorientarlo o reformularlo, o lo que sea, pero hay que tener algunos indicadores que adviertan si no está funcionando, para replantearnos lo que estamos haciendo. Finalmente, la devolución a la población objetivo y a los beneficiarios.

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www.competitividad.org.uy 9 1 RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de programas de apoyo a Clusters Pablo Darscht (PD)

RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de programas de apoyo a Clusters

Pablo Darscht (PD) —Los primeros clusters en los que trabajamos estaban preidentificados en el convenio de financiación, en particular uno de ellos que después devino en una iniciativa de desarrollo local. Uno de los problemas graves era que el supuesto cluster forestal celulósico del departamento de Río Negro estaría a un par de décadas de poder existir; nos dimos cuenta de que no había masa crítica ni lo intentamos porque no tiene sentido. Por otra parte, el criterio de masa crítica en un país de las dimensiones de población y económicas de Uruguay tiene que ser generoso, también en la definición de pymes, si uno mira la definición de Uruguay y la de Brasil hay una diferencia. Pero de hecho en los procesos de selección hemos cuidado que fueran sectores que tuvieran una densidad importante de empresas, para los parámetros del Uruguay, en un territorio determinado. En cuanto a medir la creación de empresas, tenemos ese indicador definido dentro del cuadro mando del proyecto; en algún momento de locura intentamos medir la mortandad de las empresas, porque es un parámetro que la literatura asocia mucho con dinamismo, aunque parezca contradictorio. Lamentablemente no hay una forma legal de conseguir la información sobre mortandad en Uruguay, no hemos encontrado forma de obtenerla. Pregunta (P) —Vimos que esto exige políticas de mediano y largo plazo, políticas de Estado, continuidad; se ha hecho un gran esfuerzo en generación de confianza, en generación de estrategias, todo lo que se relató implica mucha gente y muchos recursos involucrados, y no parece que hubiera una continuidad asegurada de este tipo de instrumentos. ¿Les parece que los ministerios o la OPP son lugares apropiados para desarrollar este tipo de actividades, o solamente para ejecutar programas? No la continuación, la sostenibilidad en el tiempo.

¿Cómo sigue la película, a juicio de ustedes, aunque no esté definido? ¿Cómo debe seguir Uruguay? Mariana Wettstein (MW) —Se están haciendo esfuerzos en esa área. PD —Esto se puede mirar de dos maneras: como qué problema tener programas que empiezan y terminan, o como qué suerte que se están probando estas cosas. Cuando empieza a transcurrir la segunda mitad del programa uno comienza a hacerse esa pregunta; espero que el trabajo que está haciendo el PACC, la experiencia previa que hizo el FOMIN y lo que estamos haciendo nosotros generen insumos para que quienes tengan que decidir evalúen y decidan si estos son instrumentos de política razonables para institucionalizar en el país. El mundo está haciendo esas cosas, y el tipo de problemas que estamos abordando en estos programas no está siendo abordado de otra manera en Uruguay. Si se demostrara que estos programas no son el enfoque preferido, sería muy bueno que empezaran a inventarse ya otros, si no, estaríamos quedándonos sin nada. En cuanto al lugar institucional, esa es la pregunta que siempre hace que en Uruguay las cosas no avancen, porque es donde empiezan las peleas. Como criterio básico, todo lo que son programas de fomento con alta vinculación con la dinámica empresarial tiene que tener al menos unos regímenes de ejecución compatibles con los tiempos empresariales; eso despeja de un plumazo la posibilidad de pensar que estos programas podrían existir como líneas presupuestales tradicionales, ya sea en la OPP o en el MIEM. Eso por el lado operativo. Aparte hay otro tema que tiene muchas respuestas posibles: ¿cuál es la dependencia política más razonable para una institución que ejecuta este tipo de programas? Da

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para un seminario entero. MW —Más allá del proyecto con la Unión Europea, que como son fondos no reembolsables el análisis puede ser de otro tipo, si el Estado, y concretamente el gobierno, asumió la operación del PACC con el banco esporque hay interés. Cuando un Estado dice que se compromete, y lo hace con la Unión Europea, y opta por desarrollar la experiencia tanto de PACPYMES como de PACC es porque hay interés del sector público en probar estas experiencias, y en eso la gran ventaja que tiene Uruguay es que es un piloto en sí mismo, eso es muy bueno. Es un país pequeño donde nos podemos dar el lujo de tener dos iniciativas en paralelo que, si bien comparten muchas cosas en común,tienenunenfoquedistintoenalgunosaspectos. Por otro lado está la experiencia del FOMIN. Y como Estadoseestáapostandoaverlasostenibilidaddeestos temas; por un lado está la ANII, que es reforzar la institucionalidad y el apoyo del Estado a este tema que no había sido abordado antes, por lo menos no con un agencia especializada, y donde se están juntando recursos tanto del Banco Mundial (BM) como del BID y delFOMIN. La idea con el programa Emprender es que esté dentro de la órbita de la ANII —al menos de las actividades—, y por otro lado hay en estudio una agencia para tener un enfoque más eficiente y proactivo, y sobre todo para dar con una institucionalidad que sería el paraguas que arroparía este tipo de iniciativas. Es una apuesta que hay que hacer y en esto todos tenemos un rol muy importante,

desde los que están en la ejecución de los proyectos hasta nosotros desde las instituciones multilaterales, hay que ver las experiencias de otros países donde el banco está dando apoyo para analizar esta experiencia de la nueva institucionalidad para el desarrollo productivo, hay que aportar y empezar a generar actividades de sostenibilidad. En el FOMIN hay un taller de sostenibilidad que se hace un año antes del cierre del proyecto con todos los actores involucrados para ver cómo quedarían estas iniciativas sostenibles. Es uno de los trabajos que ya hay que empezar a hacer más sistemáticamente. P —¿Cuál es el porcentaje de cofinanciamiento entre el Estado y algún banco financiador, o la Unión Europea y el Estado uruguayo? Alejandro Ferrari (AF) —Varía según la especificidad, es de entre un 50 y un 70%, según el tipo de proyecto. Está predeterminado, para los proyectos que benefician a todos y a nadie en particular, como contratar al gerente de la cámara o desarrollar la marca país, ponemos hasta el 80%; a los proyectos en los que se juntan tres empresas para desarrollar un producto o un mercado les cofinanciamos hasta el 60%, ese es el tope. Roberto Horta (RH) —Este evento sobre la temática de la competitividad y de los clusters y la asociatividad es un elemento más que seguramente va a contribuir a que estos programas, sean los mismos o sean una institucionalidad diferente, continúen en el país. Estamos contribuyendo a que estas cosas se instrumenten cada vez mejor en Uruguay.

Experiencias de clusterización | Fernando Mattos (moderador) | Gustavo Ulivi | Heraldo Méndez | Mario

Experiencias de clusterización

| Fernando Mattos (moderador)

| Gustavo Ulivi

| Heraldo Méndez

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| Luis Mondino

| Jorge Villardino

| Jorge Simeone

| Gastón Laffitte

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www.competitividad.org.uy 9 5 Fernando Mattos (moderador) | Gustavo Ulivi | Heraldo Méndez Mario Torres Ibarburu Luis

Fernando Mattos (moderador) | Gustavo Ulivi | Heraldo Méndez Mario Torres Ibarburu Luis Mondino | Jorge Villardino | Jorge Simeone | Gastón Laffitte

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SOFTWARE

SOFTWARE

Gustavo Ulivi

importantes que nos propusimos. Si tomamos el

uno, aumentar la productividad de las empresas; dos,

El conglomerado del Software fue un proyecto que presentamos en la cámara de software ante el llamado de OPP, y fue uno de los seleccionados. El conglomerado se integró con 11 empresas del sector y trabajamos durante el primer año en el replanteamiento de los lineamientos estratégicos. La cámara del software, la CUTI, por definición siempre ha trabajado en temas estratégicos, tenía un mapa estratégico que actualizamos con el PACC. De ahí salieron cinco lineamientos para triplicar las exportaciones, que fue uno de los paradigmas más

número final del año 2007 (aproximadamente 187 millones de dólares en exportaciones) el paradigma es triplicar esa exportación de acá a 2010. Bajo ese paradigma definimos cinco lineamientos:

asociatividad, para seguir compitiendo en el mundo es importante estar asociados, además muchas empresas estamos haciendo lo mismo; tres, internacionalización, hacer fuerza para salir al exterior; cuatro, innovación, porque aunque parezca un sector por definición de innovación, también tenemos áreas tradicionales, de modo que la idea era

1. Socio de Concepto, empresa especializada en desarrollo de software; directivo de la CUTI, integrante del grupo gestor del conglomerado de Software, ingeniero en Computación y posgraduado en Administración.

2. Integrante del grupo gestor del conglomerado Arándanos, director de UPEFRUY (Unión de Productores y Exportadores Frutihortícolas de Uruguay).

3. Integrante del grupo de apicultores de Sarandí Grande (Florida), presidente del grupo gestor (integrado por exportadores, productores, fraccionadores y por la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola).

4. Director de la empresa oleohidráulica Geotec Hidráulia, perteneciente al subgrupo de trabajo de Capital Humano del cluster Industria Naval.

5. Director de la empresa de dispositivos médicos Biogénesis; integrante del núcleo tractor del cluster Ciencias de la Vida.

6. Propietario del restaurante Don Rómulo, en La Pedrera; integrante de la directiva de la Corporación Rochense de Turismo; miembro del grupo promotor del cluster Turismo en Rocha.

7. De la empresa Metrópolis, productora publicitaria; del cluster Audiovisual.

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Competitividad, entorno y estrategia

fomentar áreas innovadoras como videojuegos o celulares, y cinco, otros proyectos, por ejemplo algún proyecto estructurante en el área de recursos humanos. Ya vamos por el segundo llamado, el primero se hizo sobre fines del año pasado, se evaluaron los proyectos, se aprobaron cuatro de 12 presentados; fuimos bastante estrictos en la selección porque entendíamos que la Cámara tenía que apostar a la buena calidad, y teníamos mucho que aprender. Y quedó un estructurante en el área de recursos humanos, que es en lo que tenemos y vamos a tener dificultades en el futuro. Ese sector tiene desocupación cero o próxima a cero, entonces se creó otro proyecto estructurante para la creación o el fortalecimiento de los recursos humanos en todo el país. En este momento estamos en el segundo llamado. Se presentaron 10 proyectos, ocho pasaron a una segunda etapa y esta semana estamos evaluándolos. Entre el primero y el segundo llamados hubo un aprendizaje importante en cuanto a la calidad de los proyectos presentados, y de estos ocho calculamos que seis o siete van a ser ejecutados, por lo tanto vamos a terminar con unos 10 proyectos de empresa cerrados y el estructurante en ejecución. Desde el punto de vista del software o del grupo de empresas que se ha formado para estudiar esto, el desafío más grande es lograr que los proyectos terminen en forma exitosa. Es fácil o realizable pensar lineamientos, es fácil o realizable llamar a empresas, presentarse; el tema es llegar a destino en forma exitosa, que el 80% de los proyectos termine y que en el año 2010 podamos tener ese paradigma de la triplicación de las exportaciones en forma certera.

frutilla, es una fruta altamente consumida en el hemisferio norte por sus cualidades. Dado que tiene grandes cantidades de antioxidantes va con la tendencia a la vida sana; tiene varios usos y encuadra dentro de una política de alimentos funcionales. La historia del arándano en Uruguay tiene unos siete años, en ese tiempo se transformó en el segundo rubro frutícola de exportación detrás del cítrico y está distribuido en todo el país. El sector nació en 1995-1996, se transformó en un sector empresarial en 2004 con las primeras 100 hectáreas, y hoy hay unas 800 hectáreas de este cultivo. La primera gremial fue la Asociación Nacional de Arándanos, se creó luego la Cámara Uruguaya del Arándano, y uno de los productos de la presentación del programa con el plan de refuerzo de la competitividad fue crear una gremial única, la Gremial de Productores de Arándanos. Por otro lado, para exportar a Estados Unidos en 2007 creamos la tripartita UPEFRUY, Sanidad del MGAP y USDA-APHIS, que es la que maneja el protocolo de preembarque y hace la promoción de la fruta en Uruguay. Hay un plan mucho más ambicioso que estamos trabajando con la parte citrícola, que es la creación de la Unión de Productores y Exportadores Frutihortícolas del Uruguay, con un modelo de empresas exportadoras de fruta, algo similar a lo que hace Chile. Nuestra empresa fue una de las primeras en presentar proyectos de desarrollo tras la creación de UPEFRUY. Las características del sector son: fuertes inversiones; empresas exigentes, profesionales; es el segundo rubro de exportación detrás del cítrico, en cinco años se exportaron 5.500 toneladas. Nuestra empresa, Campos Azules, hizo algunos convenios con

ARÁNDANOS varias empresas, por ejemplo, el té de arándanos de Hornimans, que está pronto para

ARÁNDANOS

varias empresas, por ejemplo, el té de arándanos de Hornimans, que está pronto para el mercado de

Heraldo Méndez

Estados Unidos. La frase «pensar en desarrollos

Yo represento al conglomerado Arándanos. El arándano es pariente de la frambuesa, la mora y la

conjuntos con líderes de otros sectores y sin prejuicios» resume muy bien el mensaje que ayer les trasmitimos en una presentación a unos jóvenes, en el

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sentido de que hay que romper con los prejuicios. Los norteamericanos quieren comer arándanos y nosotros se los queremos vender, ese es el negocio.

competitividad. Primero, que los productores produzcan más cantidad de kilos de miel por colmena; la miel es nuestro ingreso altamente mayoritario,

APÍCOLA entonces producir más, mejorar la producción por unidad productiva es básico para salir adelante

APÍCOLA

entonces producir más, mejorar la producción por unidad productiva es básico para salir adelante en

Mario Torres

cualquier sector. Segundo, mantener nuestro estatus

Vengo de Sarandí Grande, departamento de Florida, e integro el grupo gestor del cluster. El sector apícola es un sector exportador desde hace unas tres décadas, exporta entre 12 y 15 mil toneladas de miel, lo cual implica ingresos en el entorno de los 20 a 25 millones de dólares, lo que nos coloca como el segundo sector exportador del área granjera. Nuestros principales mercados son Estados Unidos y la Comunidad Económica Europea, dentro de la cual Alemania es el comprador más destacado. El sector está formado por unos 4.000 productores que manejan unas 500 mil colmenas distribuidas en todo el país. La zona de mayor densidad de colmenas es el litoral y la zona centro-sur, y ahora hay también algo en el norte, dado que la forestación es un fuerte componente nuevo de apertura en la producción de miel. En el resto del área la producción de miel es a partir de leguminosas, en las áreas de lechería y ganadería. El grupo gestor está integrado por empresarios de ocho departamentos integrados en la región litoral y centro-sur a partir del llamado que realizó la DIPRODE. Estamos trabajando desde hace bastante tiempo en la realización del plan estratégico y en el análisis de cómo mejorar la competitividad del sector. Es un sector agropecuario con enormes posibilidades de desarrollo, ya que no desplaza a ningún otro, donde se produce miel no se corre a nadie. En todo caso, incrementamos las otras producciones, donde está la abeja a través de la polinización se producen más leche, más carne, más fruta, más lana, estimulamos a las otras producciones. A partir del cluster hemos detectado cuatro líneas para trabajar fuertemente y mejorar la

de calidad, que nos permite entrar a los mercados más exigentes del mundo, colocándonos en un punto muy importante en el concierto internacional. Tercero, consolidar la organización institucional del sector, que ha sido uno de los grandes déficits; institucional- mente somos muy poco visualizados, somos el segundo rubro de exportación granjero pero el común de la gente no lo sabe y no es culpa de la gente sino del sector; estamos trabajando en eso. Y cuarto, diversificar la producción; la abeja no solo produce miel, produce polen, propóleos, jalea real, veneno, el mismo material vivo se puede producir, es decir diversificar la producción y agregar valor. Hoy lo que se exporta sale a granel, deberíamos intentar acceder a mercados adonde podamos exportar con valor agregado desde Uruguay. En tal sentido, estamos trabajando en dos proyectos estructurantes. Uno apunta a la producción con mayor calidad y en más cantidad; para ello la sanidad es un punto importante, por lo tanto estamos trabajando en un plan de sanidad que beneficiaría a todo el país, no solo a la región donde está el cluster. Y el otro proyecto apunta a consolidar la parte institucional, la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola, que es la comisión asesora entre el Poder Ejecutivo y el sector productivo. Han comenzado a entrar todos los proyectos grupales de tres o más empresas que quieren mejorar la competitividad, se está en proceso de evaluación, esperamos de aquí a fin de año ejecutar tanto los proyectos estructurantes comolosproyectosgrupales,yqueestosirvaparadejar más dinero en el bolsillo de los empresarios y de todos los que trabajan en torno al sector. Ese es nuestro principal objetivo, tener más producción y que se traduzca en mayor crecimiento de las empresas.

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Competitividad, entorno y estrategia

INDUSTRIA NAVAL pudieran actuar en forma coordinada en el cluster. La

INDUSTRIA NAVAL

pudieran actuar en forma coordinada en el cluster. La

Luis Mondino

El cluster Industria Naval se ha comenzado a formar en los últimos meses al amparo de una realidad que está cambiando notoriamente para el país y para la región. Es interesante ver cómo hechos absolutamente externos al país dan vida a una posibilidad que hace muchos años había dejado de tener vigencia. Hace muchos años Uruguay fabricaba barcos, dejó porque no tenía posibilidades de hacerlos en forma competitiva y la fabricación pasó a países donde se podían hacer en forma más rentable y más rápidamente para el cliente. Pero han ocurrido cambios sustanciales, particularmente en nuestra región, que han hecho que el puerto de Montevideo sea hoy el centro, el eje de una actividad creciente y sin límite aparente, y que se está derramando a otros puertos de Uruguay en los que hay expectativas de que se instalen plantas para exportación que requerirían utilizar hasta mil barcazas para transportar su producción desde el alto Paraná, por ejemplo. Ante esa realidad era claro que los interesados en actuar en el medio naval debíamos hacer también la parte de reparación, aparte de fabricación. El mercado está, el tema era cómo encarar las nuevas posibilidades. Si cada empresa, como hasta ahora, actúa como un ente independiente y trata de realizar cada uno de los servicios que presta cubriendo todas las necesidades desde el barco en cuestión, nos transformamos en antieconómicos porque cada empresa tiene su especialidad; la mía, por ejemplo, está especializada en oleohidráulica, y realizar trabajos metalúrgicos o de calderería no la hace

mía, por ejemplo, está especializada en oleohidráulica, y realizar trabajos metalúrgicos o de calderería no la

receptividad oficial fue muy buena, el impulso que dio la ANP a todo esto ha sido factótum para que hoy estemos ya ante una realidad en la cual participan 70 empresas. En esas condiciones no solamente se podrá reparar con mayor acierto sino pensar en fabricar parte de esas barcazas y barcos cada vez más sofisticados y complejos para movilizar las barcazas y para otros servicios anexos. Los principales productores navieros del mundo tienen por delante pedidos para siete años, de manera que hay mercado porque los que hoy están trabajando no lo pueden cubrir. Y con los aumentos de los costos del petróleo se hace absolutamente impracticable trasladar barcos hechos o a reparar al primer mundo cuando actúan en caladeros cercanos a Uruguay. Eso es lo que hace el cluster. Les presento una brevísima reseña de lo que mi empresa ha vivido en la coparticipación de esfuerzos para llevar adelante proyectos complejos. En Uruguay había un organismo que se llamaba Programa de Desarrollo Tecnológico (PDT) que permitía que empresas actuaran en conjunto para viabilizar la realización de proyectos de una complejidad que ninguna de ellas podía hacer individualmente. Me precio de decir que mi empresa participó activamente en la realización de dos proyectos para la agroindustria, uno fue una máquina de cosecha forestal y el otro un aserradero transportable; todavía me impresiona que a pesar de su tamaño mi empresa haya participado en la construcción de esa maquinaria. El mensaje es que es mucho más fácil acceder a resultados rentables actuando en conjunto que actuando en forma independiente.

rentable, allí no podemos competir. Eso fue analizado por la Cámara de Industrias

CIENCIAS DE LA VIDA Jorge Villardino

Navales hace ya un año, y se presentó al ministerio y a la Administración Nacional de Puertos (ANP) para que facilitara los caminos para que todas las industrias que actuaran en el puerto y las que quisieran ingresar

El cluster Ciencias de la Vida empezó a trabajar hace un par de años, incluye las áreas vegetal, animal, humana y medioambiente. Es un cluster de

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mucho potencial, con un grupo empresarial maduro, ya con muchos años de existencia, con buena facturación y un perfil que se debe proyectar a la exportación, por el tipo de tecnología que maneja en las distintas áreas: en el área animal la parte de vacunas; en el área vegetal la micropropagación genética; en la parte humana hay una variedad muy grande de trabajos, en el caso nuestro es la parte de equipamiento médico. Voy ahondar en las características de los clusters

en sí mismos, lo que después va a servir para el debate de todos. Voy a repasar las características del nuestro

y de los demás, en qué coincidimos y en qué podemos

diversificarnos. Una de las características de los clusters es que están concentrados espacialmente, en el caso nuestro casi todo el núcleo está en Montevideo, lo que no quita que los clusters puedan abarcar zonas estratégica y regionalmente interesantes. En el

estado actual de las comunicaciones las distancias son un tema menor, seguramente es posible hacer alguna franja desde Porto Alegre a Santiago que recorriera Montevideo, Buenos Aires y la zona industrial de Argentina con proyectos similares, con acercamiento

a industrias complementarias, con una proyección no

solo de país sino de continente hacia los mercados más importantes. Hay casos muy interesantes, en Europa hay clusters entre países. Por ejemplo hay un cluster muy

interesante en los países nórdicos, entre Copenhague

y el sur de Suecia hay 400 empresas de biotecnología;

hay otro interesante de ciencias de la vida que abarca el sur de Francia, el norte de Italia y Suiza, lo cual demuestra que es posible apuntar a algo de eso. Una característica fundamental de nuestro cluster es que cuando nació había toda esa masa crítica pero no había una intervinculación porque eran muy competitivos internamente, lo que había creado mucha desconfianza y heridas comerciales duraderas. Partimos de esa realidad y ahora tenemos un cluster funcionando, haciendo actividades en conjunto.

Hemos hecho una ronda de negocios muy interesante vinculando a 70 empresas e institutos de investigación; hemos salido al exterior por primera vez y hemos logrado presencia como país con un stand de Uruguay en la exposición de San Pablo en junio de este año, en la Hospitalar; fueron siete empresas de equipamiento médico solamente, gracias a la vinculación de empresas dentro del cluster. Lo fundamental es la confianza entre las empresas, la confianza es la base del cluster, es lo que genera los potenciales, que la gente se junte a hacer proyectos diferentes, no a sumar sino a multiplicar. Nuestro objetivo no es solamente la parte económica; la parte reglamentaria es muy importante, la comunicación con los ministerios, en nuestro caso de Salud Pública y de Ganadería, porque no se puede hacer desde una cámara de industrias o de una cámara de comercio, que son cámaras más bien de choque. El cluster no es un grupo de choque, es un grupo de creación que apunta a generar valor, a generar masa empresarial, a crear emprendedores, a soñar. Fue muy interesante la perspectiva de la cámara del software, que apuesta a triplicar la facturación de aquí a 2010; en otra época le habrían dicho que estaba soñando. Es fantástico, y si se puede cuadruplicar, me sumo. Lo mismo con respecto a Ciencias de la Vida; se pueden hacer cosas mejores y diferentes, esta forma de trabajar desde la confianza nos permite articular con el Ministerio de Salud Pública (MSP) de una forma diferente, no en oposición sino en conjunto, para ver cómo mejorar, cómo implementar nuevos negocios, formas más ágiles de certificaciones, de regulaciones. Y así con todos los organismos del Estado, porque el grupo apunta a generar valor, a internacionalizar, a generar un país tecnológico. En ese aspecto estamos todos de acuerdo, los ministerios, los gobiernos —el que sea— y el grupo de empresas. El cluster es una cuna, es el hábitat natural de los emprendedores; en nuestro caso al entrar las empresas y los emprendedores enseguida se dan

100 Competitividad, entorno y estrategia

cuenta de que es un lugar óptimo para generar ideas y sinergias. Nuestro objetivo como emprendedores es lograr vinculaciones con la academia, con las empresas y crear nuevas empresas que den instrumentos a sus emprendedores para generar innovación y valor. El cluster es el hábitat natural, porque no se castiga al emprendedor; en nuestra sociedad el emprendedor tiene dos opciones, o gana y es el número uno o pierde y se lo llevan preso, es algo que desalienta a los emprendedores. El hábitat natural del cluster permite que uno se equivoque, que si falla empiece de nuevo, haga otro intento, se una con otros y genere otra idea.

haga otro intento, se una con otros y genere otra idea. TURISMO EN ROCHA Jorge Simeone

TURISMO EN ROCHA Jorge Simeone

Rocha tiene un potencial turístico incuestionable, sin embargo se nos ha hecho difícil ubicar y marcar una visión única para todos los operadores, para todos los que intentamos vivir de la actividad o la industria turística, como en un momento se llamó. En esta etapa de cluster que Rocha está viviendo a instancias de la Intendencia Municipal de Rocha, de la Corporación Rochense de Turismo, que representa a muchos empresarios del departamento e intentamos que represente a muchos más, en ese esfuerzo mancomunado logramos el año pasado ser elegidos como un cluster en turismo con el objetivo de fortalecer las instituciones del departamento para que por esa vía alcancen un crecimiento organizado y digno de una comunidad que quiere vivir de esa industria. En febrero comenzamos oficialmente con el cluster, estamos en la instancia de terminar de planificar, de ver juntos dónde vamos a poner el esfuerzo. El cluster es la herramienta de hoy, tenemos la fuerza volcada a eso, y cuando se tiene la intención las cosas salen o al menos se intenta que salgan. Es la herramienta más adecuada para conjugar nuestros esfuerzos.

Tenemos un grupo de más de 100 empresas en Rocha, que de a poco va creciendo. Muchas intenciones encuentran un ámbito de crecimiento responsable o con una visión más armónica, porque

hay mucha voluntad de desarrollo, mucho potencial, y

a veces pocas oportunidades. Esta oportunidad hace

que la sinergia funcione, el interés de trabajar con este compañero y con el del otro da como resultado algo mayor. La profesionalización, la visión técnica del tema turismo, que es un elemento que siempre ha

faltado, hoy requiere una visión mucho más técnica

para dar una sostenibilidad a la industria. Hay más de 100 empresas, desde febrero estamos trabajando en conjunto para esta instancia de crecimiento. Actualmente uno de los elementos más importantes es el Proyecto de Fortalecimiento de la Institucionalidad de la Corporación Rochense de Turismo. En esta corporación los empresarios intentamos lograr la fusión y el trabajo en conjunto. Contamos con 10 mil euros específicamente para el fortalecimiento de la institución. Llegué a esta instancia como empresario personal; yo tengo un restaurante en La Pedrera, un emprendi- miento muy chiquito, con poca gente, no es una industria gigantesca, pero como nos va bien entendemos que es el momento de sumar, si la plantita está linda el resto de las personas, el resto de los operadores, el resto de las comunidades, la nuestra y las de al lado, van a ver que las cosas pueden salir bien hoy y mejor mañana. Apostamos y confiamos en que con nuestra forma de llevar las cosas como empresa podamos agregarles a los demás. Cuando empezamos a arrimar al resto nos damos cuenta de que tenemos para aprender de los demás y se da ese tejido, gracias a haber entrado en el cluster vemos mucho más claro que este es el camino. El tiempo dirá otras cosas, porque todo evoluciona, cambia, pero actualmente nuestra empresa, chiquita, que vive y es una buena fuente de trabajo, está dando una posibilidad de crecimiento al resto de

la comunidad.

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Si vamos a ejemplos más chicos, es la forma de llevar a delante las grandes cosas, todos los grandes emprendimientos industriales sobre los que estamos escuchando seguramente tuvieron un origen mínimo en la intención de uno que se sumó a otro y así sucesivamente. En el caso del turismo ha dado su resultado, estamos muy orgullosos, no es poca cosa venir y trasmitir que estamos en el camino correcto, que intentaremos seguir sumando para que el resto de la comunidad crezca con esta visión, que estamos intentando unificar porque creemos que esto le va a dar a Rocha la posibilidad de trabajar mucho más tiempo, pasar de una infraestructura supersaturada en verano a una infraestructura aprovechable todo el año, ordenadamente, con una evolución monitoreada, con una visión del crecimiento de cada uno, porque nos vamos contando cosas y nos pasa algo parecido. El espejo es muy bueno, en particular para nosotros en el turismo que estamos un poco dispersos, pero pese a todo el resultado es positivo.

trabajo (2007). Lo más interesante de este proceso, más allá de la convicción de que la unión hace la fuerza y trabajar juntos es distinto de trabajar solos, es que fue bastante entretenido por un lado y no muy fácil por otro, porque a la hora de sentarnos en torno a una mesa es difícil ponerse de acuerdo. Lo más común es que por más que uno quiera buscar una visión de conjunto, secretamente trate de tirar para su lado. Por lo tanto lo más desafiante de este proceso es buscar una visión de conjunto que aúne los esfuerzos en beneficio de todos. Esa etapa la salvamos, a fin de año se llegó a la definición y la aprobación del plan estratégico del sector y a la convicción de que era necesario crear una institucionalidad que permitiera la continuidad después del programa. A principios de este año entre los integrantes del conglomerado se formó la Cámara Audiovisual del Uruguay, con la representación en la Comisión Directiva de los cinco subsectores para tener la visión de todos a la hora de tomar decisiones

AUDIOVISUAL sobre líneas de acción a seguir. Se recibieron 12 o 13 proyectos que el

AUDIOVISUAL

sobre líneas de acción a seguir. Se recibieron 12 o 13 proyectos que el programa está evaluando. La

Gastón Laffitte

intención es tener una visión no cortoplacista,

Quizás hoy no sea extraño ver un rodaje en las calles de Montevideo; hace algunos años era toda una novedad ver camiones de filmación, los chicos se acercaban como cuando quieren aparecer en la televisión, pero hoy ya es algo común en Uruguay. También es común ver cine uruguayo premiado en el exterior; quizás las producciones de cine publicitario y de cine sean lo más conocido de nuestro sector. Pero también están la animación computada, los dibujos animados, los videojuegos y la creación de contenidos para televisión, que es lo que realizan las productoras, hacen un programa y se lo venden a los canales de televisión. Es un sector bastante heterogéneo. La experiencia de cluster, que empezó en diciembre de 2006 cuando se firmó el convenio y se formó el grupo gestor, inició el camino de un año de

estamos pensando en qué va a pasar en la segunda etapa, qué va a pasar con los nuevos proyectos que se presenten, qué política queremos definir, qué lineamientos objetivos queremos marcar para que los proyectos tengan un efecto multiplicador. Esa es la situación actual. Aparte hay muchos desafíos y dificultades para adelante; voy a mencionar uno. El crecimiento trae la necesidad de normas que lo contemplen y lo acompañen, porque uno hizo lo que pudo siguiendo la visión de su empresa antes de ser un subsector, fue adquiriendo un conocimiento. Hay un montón de conocimientos que están en manos del sector privado, el gran desafío es amalgamar ese conocimiento con el del sector público para permitir un crecimiento del sector audiovisual. Una normativa flexible va a permitir que cualquier sector tenga un crecimiento mayor todavía.

102 Competitividad, entorno y estrategia

Otro de los desafíos es generar una base de datos. Tenemos datos, manejamos datos, pero no son datos oficiales. En el año 2003 el sector tenía un valor bruto de producción de 240 millones de dólares al año; se maneja que en el año 2006 movió más dinero que la vestimenta, pero no podemos decir que esa sea la realidad económica del sector porque sería mentir. Sí sabemos que es mucho mayor que muchos sectores que tienen más

presencia a los ojos del común de la gente y que es muy necesario generar una base de datos que sería un elemento vital a la hora de pensar en un Uruguay productivo, para que esta idea de Uruguay productivo se encarne en este sector. Una cosa es sentarse y decir producimos uno y defenderlo, y otra cosa es decir producimos 10; es un desafío grande para el sector y pasa por la honestidad de cada uno de los subsectores que conforman el cluster.

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www.competitividad.org.uy 1 0 3 RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de clusterización Fernando Mattos (FM) —Tengo tres

RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de clusterización

Fernando Mattos (FM) —Tengo tres preguntas para compartir con ustedes. Laprimera:¿quéesuncluster?Situvieraquedefinirlo

subproductos exportables pero tengan casi un único mercado. ¿Qué se hace si ese mercado tiene problemas? El cluster de calzado en Río Grande del Sur

muyrápidamentediríaqueesunaconcentraciónespacial

era muy parecido, vinieron los estadounidenses y

de

una determinada actividad sectorial, que tiene apoyo

encargaron calzados, y el día que cambiaron las

de

la academia, instituciones del conocimiento, de la

condiciones de Asia el cluster cerró.

educación, de centros tecnológicos, que involucra al gobierno y a instituciones empresariales

Heraldo Méndez (HM) —Comienzo por los aránda- nos. ¿Qué pasa si el mercado de Estados Unidos se

no solo a las empresas — y que genera desbordes,

cierra y si a Europa le pasa algo? El sector de los

rebases. La sinergia de los diversos actores actuando en una misma ecología produce desbordes de generación de trabajo,agenda,impuestos,conocimientos,retenciónde talentos, exportaciones, patentes, innovación, etcétera. ¿Qué le falta a cada uno de los clusters que están aquí para tener los siete elementos? Concentración espacial tienen, actividad sectorial tienen, apoyo tecnológico, académico y de instituciones de investigación no sé, involucramiento del gobierno ciertamente, instituciones empresariales hay que ver,

arándanos es un sector joven e incipiente, primer punto. No nos diferenciamos de los demás sectores en cuanto a la visi