Seminario Internacional

Montevideo, Uruguay, Julio de 2008

competitividad, entorno y estrategia

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Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones de la Pequeña y Mediana Empresa

PACPYMES. Cooperación UE - UY MIEM - DINAPYME Telefax: (02) 901.77.16 Rincón 723, Oficina 210, CP 11000 www.pacpymes.gub.uy info@pacpymes.gub.uy Montevideo, Uruguay La presente publicación ha sido elaborada con la asistencia de la Unión Europea. EL contenido de la misma es responsabilidad exclusiva de PACPYMES y en ningún caso debe considerarse que refleja los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en el mundo: http://ec.europa.eu/world/

Seminario: Competitividad. Entorno y Estrategia | | | | ORGANIZACIÓN: PACPYMES COOPERACIÓN: Unión Europea-Uruguay EJECUCIÓN: MIEM/DYNAPYME APOYOS: Instituto de Competitividad de la UCU y programa DIPRODE-BID-OPP .

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Edmundo Macchi Cierre del Seminario Roberto Horta Pablo Darscht Apéndices 1. El fomento de la competitividad en la agenda industrial” Fernando Mattos .BID-FOMIN Ronda de Preguntas: Experiencias de programas de apoyo a clusters Experiencias de clusterización Gustavo Ulivi . empresas exitosas?” Leonardo Veiga: “Los factores determinantes del emprendimiento en los países de América Latina. Graciela Moguillansky.“La integración productiva en América Latina y las estrategias de desarrollo.INDUSTRIA NAVAL Jorge Villardino .Síntesis de la primera jornada .PACC Mariana Wettestein . Ulrich Harmes-Liedtke 25 Competitividad: ¿Empresa o cluster como motor? Luis Reyas . competitividad y desarrollo” 179 187 203 Debate: Construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial Ulrich Harmes-Liedtke (moderador). Competitividad y desarrollo Lionello Punzo: “Turismo.” Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Luis Bértola (moderador). Fernando Mattos. Clusters y Competitividad Máximo Rossi Héctor Pastori: “¿Clusters exitosos. implicaciones para la formulación de políticas en Uruguay” Ronda de Preguntas: Entorno. bases del desarrollo productivo” Urlich Harmes-Liedtke .APÍCOLA Luis Mondino .“El caso Intel (Costa Rica)” 63 71 Experiencias de programas de apoyo a clusters Pablo Darscht .“Innovación y competitividad.“Estrategia de desarrollo y competitividad” Marco Dini .TURISMO EN ROCHA Gastón Laffitte .“Inserción en negocios internacionales en un entorno micro y organizacional” 107 Entorno.“El desarrollo regional como base de políticas de competitividad a partir de un enfoque sistémico.ÍNDICE Apertura del Seminario Daniel Martínez Juan Víctor Monfort Pablo Darscht Roberto Horta 15 El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Graciela Moguillansky .AUDIOVISUAL Ronda de Preguntas: Experiencias de clusterizacion 93 Internacionalización y Competitividad Michele Snoeck Rosa Osimani . Omar Braga. Clusters y competitividad 125 Alianzas para la Competitividad: especialización productiva y territorio Davide Parrilli: “Desarrollo de clusters de pymes en en países en desarrollo” Luis Reyes: “Aprendiendo de las alianzas empresariales” Luiz Carlos di Serio: “El caso cluster azúcar-alcohol en Brasil” Panel de discusión: “Alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorio” 145 Turismo.“Determinantes de la competitividad de la cadena forestal” Cecilio García Cerchiari . Marco Dini.Foco INVESTCOM 2008 .Pablo Darscht 207 .ARANDANOS Mario Torres . Cristina Dartayete. Nicolás Jodal.SOFTWARE Heraldo Méndez .Roberto Horta 2.PACPYMES Alejandro Ferrari .CIENCIAS DE LA VIDA Jorge Simeone .

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resultado de la cooperación bilateral entre la Unión Europea y el Estado uruguayo. Lic. Cecilia Pérez. Diego Tarallo (responsable). La realización de entrevistas estuvo a cargo de O3films y los registros audiovisuales del evento son de Sentidos Comunicación. Agradecimientos A conferenciantes. en la órbita de la Dirección Nacional de Artesanías. Equipo de comunicación de PACPYMES: Lic. autoridades y asistentes.Organización El seminario fue organizado y patrocinado por el Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones de la Pequeña y Mediana Empresa (PACPYMES). coordinaciór general: Lic. Diego Tarallo. Victoria Esteves (asistente). que realizó trabajo voluntario honorario para la producción y promoción de este evento. Producción multimedia La idea. Finalidad Se generó un ámbito de intercambio de conocimiento y experiencias entre académicos. empresarios. operadores de iniciativas cluster. La coordinación de proveedores y la secretaría del evento estuvieron a cargo de Easy Planners. Analía Torres (asistente) y Lic. coordinación del programa: Lic. y al equipo de PACPYMES. Ing. El evento se realizó junto al Programa de Competitividad de Conglomerados y Cadenas Productivas (PACC) y con el apoyo académico del Instituto de Competitividad de la Universidad Católica del Uruguay (UCU). administración: Cdra. coordinación. Pablo Darscht. responsables de la formulación de políticas y expertos vinculados a organismos internacionales en torno a la temática de la competitividad y su relación con los procesos de clusterización. producción periodística. edición y publicación es responsabilidad del equipo de comunicación de PACPYMES. Pequeñas y Medianas Empresas (DINAPYME). Carolina da Silva y Lic. Está en construcción un espacio de diálogo nacional e internacional con el propósito de sintetizar e incorporar los aprendizajes necesarios a los procesos de construcción y mejora competitiva para Uruguay. Energía y Minería (MIEM). . Las fotografías son de Eduardo López y las ilustraciones de Óscar Scotellaro. se ejecuta desde el Ministerio de Industria. Victoria Esteves. Lic. al equipo de la secretaría de Easy Planners. Paula Vázquez (colaboradora). asistente: Lic. Evento Director: Dr. Verónica Perez y Michel Ungo.

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las experiencias de gestión de iniciativas de colaboración. el análisis empírico. Cada uno de estos ejes temáticos fue analizado transversalmente desde las experiencias nacionales e internacionales de clusterización y construcción de competitividad. · las alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorio. estrategias y restricciones que enfrentan los responsables de las políticas públicas. y se abordó sobre la base de tres ejes temáticos: · el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo. Estructura temática del seminario El tema central del seminario fue competitividad: entorno y estrategia. se busca la aproximación a los temas de la competitividad desde diversas ópticas y enfoques.Propósito La competitividad se puede considerar como una construcción basada en procesos y espacios participativos. El tema de la competitividad nacional está cada vez más presente en la realidad económica y en las agendas de los países. Se busca mejorar el desempeño económico de las regiones y los países a través del desarrollo de las empresas y realidades económicas en territorios. Enfoque temático El espacio se concibe de manera amplia. Estos procesos requieren una fluida retroalimentación entre los desarrollos teóricos. como los clusters. la visión y las necesidades de los empresarios. · la construcción de competitividad desde la estrategia empresarial. . y los objetivos.

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El programa ha afiliado a más de 400 empresas a planes de mejora con acceso a subsidios para capacitación y servicios de mejora empresarial. asociados y comunicados. en San José y Colonia. o a sus proveedores estratégicos. en Rocha y en Punta del Este. Cientos de actores públicos y privados de diferentes territorios crean un mejor clima de negocios por estar informados. Los instrumentos: Mejora individual Animamos a las empresas a la mejora individual con instrumentos planificados a medida. Se ha favorecido la incorporación de tecnología. Varios Mediante PACPYMES Redes el programa ha promovido la agrupación de un centenar de empresas en redes o grupos empresariales. Se busca favorecer la innovación y la vocación asociativa mediante la formación de alianzas. Quesería Artesanal. buenas prácticas. Son conjuntos de empresas con dificultades o desafíos comunes de desarrollo y mejora de la competitividad. y —con distintos niveles de participación— se han involucrado en acciones colectivas. Trabajando juntos Otro nivel en el que trabaja PACPYMES es el reconocimiento de clusters existentes como realidades económicas concentradas en determinados territorios.Acerca de PACPYMES Trabajando juntos en un mundo ancho y posible PACPYMES busca desarrollar la capacidad de cooperación entre los diferentes actores públicos y privados involucrados en el fortalecimiento de las empresas. Orienta los esfuerzos hacia la mejora de gestión. agentes y organizaciones geográficamente próximos que inciden en la prestación de un producto o servicio. Logística y Transporte e Industria Naval. en el litoral norte. Han construido una visión estratégica colectiva de los negocios para el largo plazo. PACPYMES Clusters provee un marco de asistencia técnica y económica de promoción e internacionalización para siete iniciativas en los clusters: Ciencias de la Vida. Resume su espíritu en su lema «trabajemos juntos» y el eslogan «el mundo es ancho y posible». Nuevos exportadores y empresas están hoy en proceso de internacionalización. información de tendencias e inteligencia de negocios. Actualmente son más de 4.000 los empresarios de todo el país articulados en iniciativas cluster. Empresas y Clusters. la innovación y la internacionalización. PACPYMES diseñó instrumentos de apoyo a la mejora de la competitividad agrupados en tres servicios: Redes. PACPYMES Empresas apoya a empresas exportadoras o con potencial exportador. y Agroindustria Frutihortícola. . Porque la competitividad bien entendida empieza por casa. Los clusters Una iniciativa cluster es una estructura de trabajo basada en el diálogo y la cooperación entre los diferentes agentes —públicos y privados— con el objetivo de mejorar la competitividad de sus empresas. Los clusters se manifiestan como un conjunto de empresas. Turismo. a través de subsidios para acceder a asesoramiento y capacitación empresarial. innovación. en Montevideo. ganando mercados y participando en misiones y ferias.

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visitas (a clientes o potenciales). Patrocina acciones a través de un fondo para actividades empresariales con el exterior en forma individual o grupal. El programa promueve el agregado de valor de las cadenas agroindustriales con la finalidad de aumentar el empleo y la generación de riqueza en la sociedad uruguaya. Las empresas presentan sus propuestas para asistir o participar en ferias. mejores procesos y productos para más mercados PROMADERA es un programa de apoyo a procesos de mejora y aumento de la competitividad de las empresas industriales de la segunda y tercera transformaciones de la madera.Otras iniciativas APERN: desarrollo en el departamento de Río Negro PACPYMES trabaja en el departamento de Río Negro junto con el gobierno y empresarios en el desarrollo local y la promoción de inversiones mediante la Agencia de Promoción Económica de Río Negro (APERN). empresas dedicadas al aserrío (producción de tablas y madera para pallets). . PROEXPORT: Es un instrumento de apoyo técnico y económico rápido y accesible para dinamizar la exportación. Recibe hoy asistencia técnica y económica para la implementación de su plan estratégico. PROMADERA: buena madera. la elaboración de paneles y tableros y la fabricación de muebles. esto es. misiones tecnológicas (de empresas del rubro e instituciones de investigación y desarrollo). misiones comerciales. Esta fue creada a instancias del programa en el marco de la instalación de la industria de la celulosa. misiones inversas (visitas de compradores).

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Apertura del Seminario | | | | Daniel Martinez Juan Victor Monfort Pablo Darscht Roberto Horta .

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el 19% es de medio y el 6% es de alto.www. de las naciones más desarrolladas.uy 17 Daniel Martínez1 | Juan Víctor Monfort2 | Pablo Darscht3 | Roberto Horta4 Ing. Y la estructura de producción de bienes y servicios del resto del mundo. Instituto de Competitividad. es la inversa. Esto está muy bien como enunciación general pero tiene que tener una serie de condicionantes. pero se enmarca dentro de esa visión estratégica. 3.org. que eran indispensables para generar condiciones de dignidad de vida de los ciudadanos. Energía y Minería de Uruguay. por lo tanto hay que tener estrategias y definiciones de largo plazo para cada cosa. PACPYMES es anterior. La primera condicionante es que tienen que existir una estructura macroeconómica de estabilidad y reglas de juego que permitan el desarrollo de la actividad económica y la generación de otro tipo de políticas mucho más sectoriales. a través del MIEM. 1. En todo el primer período de este gobierno se puso mucho énfasis en dos ejes centrales: el ordenamiento de la economía en sus parámetros macro y el pago de la deuda social. Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UCU. Daniel Martínez Una primera definición: cada cosa tiene que ir en un sentido estratégico. Director de PACPYMES. 2. Ministro de Industria. No puede existir una política estable y a largo plazo que genere crecimiento y distribución de la riqueza sin ese marco económico que permita su desarrollo.competitividad. 4.Uruguay MIEM/DINAPYME . La visión estratégica del gobierno. empezó a pensarse en 2004. Representante de la delegación de la Union Europea en Uruguay. con mayor capacidad de generar riqueza y por lo tanto de distribuirla. para forjar a partir de ahí un escalón de crecimiento de las condiciones de vida general de la población. Cooperación Unión Europea . Esto implica una línea de acción de profundizar el agregado de valor y el contenido tecnológico de lo que los uruguayos generamos. en materia de desarrollo productivo y en particular en materia de industria y servicios es identificar la realidad del mundo a partir de una estructura de exportaciones y de producción de bienes y servicios de escaso contenido tecnológico y valor agregado: alrededor del 75% de lo que exportamos es de bajo contenido tecnológico.

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Pero esto no es suficiente. Hay que tener políticas específicas que permitan profundizar el agregado de valor y la inclusión tecnológica, avanzar en el desarrollo tecnológico. Con ese fin, el gobierno se ha dado una serie de instrumentos muy variados en políticas sectoriales (acceso a crédito, apoyo al desarrollo de la calidad, certificación, etcétera) que apuntan a la competitividad. Entre esos instrumentos están el PACC y el PACPYMES, que son la jerarquización de algo que durante muchos años fueron malas palabras: políticas activas sectoriales que apuntan a identificar los problemas de cada sector y a estudiar sus estructuras de costos para ayudarlos a generar competitividad. Durante mucho tiempo competitividad fue una mala palabra, hay que terminar con esa concepción si algún resabio queda. Competitividad es la excelencia, hacer las cosas bien, tener la satisfacción de realizar las cosas bien, de la mejor forma, con base en la excelencia, con el menor costo posible, midiendo y comparando para que también sea así en el contexto internacional. Uruguay durante muchos años tuvo un desarrollo industrial y de servicios basado en la ganancia segura; había un marco global que generaba empresarios que en muchos casos no tenían un compromiso con la excelencia, con la competitividad, con hacer las cosas bien, con la inversión tecnológica, porque tenían la ganancia asegurada. Eso generó atraso y llevó a perder el tren del desarrollo del mundo; mientras el mundo avanzaba hacia una serie de paradigmas como la calidad, la excelencia, la inversión tecnológica, la innovación, Uruguay dormía una larga siesta. Luego vino la moda del liberalismo a ultranza que afirmaba que el mercado solucionaba todo. Esa postura generó una contrasituación: se perdió la base industrial, se perdió gente con formación y con experiencia, con habilidades tecnológicas, que no tenía un trabajo en el que aplicar sus conocimientos ni un lugar físico en el que transferir su experiencia a las nuevas generaciones. Por lo tanto una pata fundamental de nuestra

visión de desarrollo estratégico es apuntar al desarrollo de la competitividad. Esto implica muchos instrumentos, en particular el PACPYMES, que se enmarca muy bien en esa visión estratégica de agregado de valor, generación de habilidades y avance en el desarrollo tecnológico. El plan parte de la base de que estos objetivos no se logran mágicamente sino generando transversalidades, reconociendo que la sociedad uruguaya es una sociedad segmentada, de chacras, de cada uno en la suya, y que cuesta muchísimo lograr lo que se da en otras áreas, que es juntarnos, asociarnos para hinchar por un cuadro de fútbol, una biblioteca popular, un partido político o un sindicato. Cuesta a la hora de hacer negocios y generar sinergias para hacer las cosas mejor. También cuesta —cada vez menos porque se viene dando un cambio cultural en los sectores innovadores y empresariales del país— tener cabeza innovadora adaptada al cambio. PACPYMES se basa en la transversalidad, en dotar de excelencia, apoyo tecnológico, capacitación, ayudas a la mejora de gestión, en el uso de instrumentos de calidad en las empresas, pero también en ayudar a que se comprenda que en la asociatividad, en la formación de los clusters hay un valor agregado para explotar que permite avanzar en la capacidad de competitividad y por lo tanto en ponernos a tiro con el mercado internacional para luego, paso a paso, ir generando capacidades exportadoras. Este programa va en la línea que proponemos como sentido estratégico. También va en esa línea porque se apoya en el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, a las que la literatura internacional reconoce como un germen de desarrollo tecnológico, de capacidad de adaptarse a los cambios, de generación de tecnología, y que además tienen la inmensa capacidad de ser estructuralmente redistribuidoras de riquezas, tema que para este gobierno es fundamental. El PACPYMES reconoce la participación no solo de los actores tradicionales (sindicatos, empresarios,

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sector público), sino también del sistema académico, la universidad, que es sustancial porque no habrá inclusión tecnológica, adelanto tecnológico y agregado de valor si no hay innovación tecnológica, capacidad de generación y conocimientos. Me refiero a las tecnologías tradicionalmente duras, a la máquina funcionando, al proceso bioquímico o biotecnológico, pero también a todo lo que hace a la excelencia de la gestión, a los estándares de calidad, a la capacidad de generar políticas comerciales de las empresas, a ganar mercados internacionales. Todo eso —que también es tecnología— se debe incluir en esta lucha por la competitividad. En definitiva, se trata de una línea con un sentido estratégico, con una orientación estratégica que espero que gane quien gane las próximas elecciones se mantenga, primero porque tenemos que aprender a tener políticas de Estado, y segundo porque este programa y esta alineación estratégica son parte de un proyecto país que debe generar desarrollo y competitividad para que todos los uruguayos vivan mejor. Por último, destaco la participación de universidades, sindicatos, empresarios, sector público, transversalizando la sociedad, en el marco de una cooperación internacional con la Unión

Europea que permite reconocer y aprovechar experiencias para fortalecer los aciertos y corregir los errores. Rechazo visceralmente la soberbia de los dueños de la verdad, que parecía que las sabían todas pero llevaron al país por caminos en caída de los que va a costar mucho salir. Aprender de los errores, reconocer los aciertos es la forma de trabajar, nadie es dueño de la verdad; es necesario confrontar, reconocer las experiencias, criticar, pero siempre en sentido constructivo para ser un poco mejores cada día. Juan Víctor Monfort Es política de la Unión Europea —a la que tanto se acusa de proteccionismo— fomentar la capacidad exportadora de los países en desarrollo. Por lo tanto uno de los objetivos de este proyecto es conseguir, mediante el fomento de la innovación, de la competitividad y la calidad, que en Uruguay las pequeñas y medianas empresas, que en muchos países constituyen el tejido básico del cuerpo exportador, vayan adquiriendo una capacidad exportadora cada vez más mayor. PACPYMES es un exitoso proyecto de cooperación que la Comisión Europea ha venido desarrollando

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con el gobierno uruguayo, con el MIEM, desde el año 2005. Cuenta con un presupuesto aproximado de 7,5 millones de euros y su objetivo es aumentar la competitividad de la economía uruguaya mediante la potenciación de la capacidad de sus pequeñas y medianas empresas. Ese objetivo se enmarca en una de las principales metas de la cooperación con Uruguay, que es fomentar y desarrollar el tejido productivo y la capacidad de exportación. Es política de la Unión Europea potenciar la capacidad exportadora de sus socios comerciales para que se beneficien de las oportunidades que se originan en nuestro mercado —que es muy amplio— y en los mercados de otros países, tanto desarrollados como emergentes. PACPYMES ha utilizado como metodología de trabajo el ya conocido mecanismo de los clusters. Mediante el trabajo en clusters se promueve y desarrolla el diálogo entre los sectores público y privado y se aúnan esfuerzos de los componentes para tener acceso a servicios, medios de trabajo y acciones comerciales que por sí mismos no podrían desarrollar. El objetivo es mejorar la competitividad de las empresas, desarrollar su capacidad de innovación y potenciar su faceta exportadora. En países con gran capacidad exportadora —Italia, Japón, incluso España— las pymes son un componente fundamental. El proyecto lleva consumido actualmente el 80% de su vida operativa. Durante ese tiempo ha impulsado siete clusters en todo el territorio nacional, una iniciativa de desarrollo local en Fray Bentos y el proyecto PROMADERA, Enfoque de Cadena de Valor no Territorial. PACPYMES también ha realizado acciones puntuales con empresas; hasta el momento (5/2008) se han efectuado diagnósticos para 212 empresas, se han elaborado planes de mejora para otras 195, se han aprobado planes para otras 161, y 102 se han comprometido con iniciativas para mejorar su competitividad. El apoyo de la Unión Europea al gobierno en temas de innovación, competitividad y desarrollo tecnológico se está haciendo de una manera mucho

más amplia en el nuevo programa de cooperación Unión Europea - Uruguay para el período 2007-2013. En ese marco, Uruguay y la Unión Europea firmaron en febrero de este año, en presencia del presidente Tabaré Vázquez, los convenios necesarios para iniciar dos grandes programas de cooperación por un total de 33,5 millones de euros. Los objetivos de estos programas —aportar ayuda técnica y financiera a las políticas definidas por el gobierno uruguayo en materia de descentralización, desarrollo productivo e innovación— coinciden con áreas prioritarias de actuación del gobierno de la República. El primer programa, denominado Uruguay Integra, cuenta con un presupuesto total de 21 millones de euros. Su objetivo es apoyar el desarrollo local, económico y social en los 19 departamentos del país. Para ello se financian proyectos generadores de empleo local en el área de la salud y de la educación promovidos por los gobiernos departamentales. El otro programa, más vinculado al ámbito de PACPYMES, es Uruguay Innova. Cuenta con un presupuesto de 12,5 millones de euros. Su objetivo principal es consolidar la capacidad del país de generar y transferir el conocimiento de la tecnología y aumentar la competitividad del sector productivo. Para ello el programa apoyará el despegue de la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII). El programa Innova va a desarrollar un amplio abanico de actividades, entre las que se incluyen el desarrollo del Instituto Pasteur de Montevideo y la transformación del Polo Tecnológico de Pando y del Centro de Ensayos de Software en el parque tecnológico. Además, el programa va a proseguir la transferencia de innovación y tecnología en el proceso de clusterización de la actividad económica del país. En definitiva, el proyecto apunta a consolidar los esfuerzos para hacer de Uruguay un puntal en América Latina en materia de innovación y tecnología, que es uno de los objetivos prioritarios del gobierno. Por otra parte, este programa se desarrollará bajo

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la modalidad de apoyo presupuestario, metodología que reduce muy significativamente los trámites burocráticos y facilita la gestión del proceso. En estos días se está gestando la primera contribución de la Unión Europea por valor de 4 millones de euros para la puesta en marcha del programa. Pablo Darscht Enfocamos este seminario como una oportunidad de aprendizaje, reflexión, intercambio de ideas y de información sobre un tema clave para el futuro de Uruguay: la competitividad. Es decir, la capacidad del país de crecer y mantener las condiciones para que sus empresas sean exitosas a escala internacional, la capacidad de esas empresas de aprovechar esas condiciones con estrategias inteligentes y ganadoras, y, como consecuencia, la mejora de la calidad de vida de los uruguayos. En PACPYMES estamos convencidos de que además de promover iniciativas cluster, de promover redes empresariales, de promover la profesionalización e internacionalización de las pymes, es obligación para un programa de estas características organizar encuentros como el de hoy para aprender sobre las nuevas ideas

que se manejan en el mundo en materia de competitividad, los casos de éxito, y divulgar y analizar la experiencia que entre todos vamos generando en la materia. Ese es el objetivo de este seminario. Tenemos una concepción sistémica de la competitividad, la vemos como el resultado de una multiplicidad de factores de cuatro niveles. Un primer nivel que la literatura llama nivel meta, que tiene que ver con cuestiones como la idiosincrasia y los valores de la sociedad, con la propensión a innovar de la gente, la habilidad para formular políticas y estrategias y para llevarlas a cabo. Un segundo nivel ya mucho más conocido, el nivel macro, que hace a las decisiones de política macroeconómica, el marco regulatorio, el respeto a la legislación y a los contratos. Un tercer nivel es el nivel meso, que pretendemos que sea el gran protagonista de este seminario, que se relaciona con la formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos en el ámbito de las empresas. Como ya enseñaba Metzner en 1996: «El entorno empresarial, las instituciones y los patrones políticos situados en el nivel meso han venido cobrando mayor importancia a lo largo de la última década debido al cambio

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La temática general de este evento se concibe de manera amplia. vamos a abordarlo sobre la base de tres ejes que permiten aproximarse a la temática general de la competitividad desde diversas perspectivas y enfoques. Desde hace varios años el Instituto de Competitividad trabaja en temas de competitividad. a los empresarios. Desde la literatura económica se ha planteado una gran variedad de definiciones sobre el concepto de competitividad. Los tres ejes temáticos elegidos son el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo. a lo próximo. porque todo lo que hagamos como sociedad. que hacen a proyectos de investigación con la capacitación de actores públicos o privados.gub. la especialización productiva y los territorios. La creación de estos conjuntos institucionales constituye la médula de toda política locacional activa». Si todos estos factores tienen que ver con la capacidad de competir de un país. un símil puede ser el atleta que corre. el nivel micro. estrategia.pacpymes. ya sean teóricos o empíricos. las alianzas para la competitividad. entorno y estrategia tecnológico organizativo y a la superación del tradicional paradigma de producción fordista. Un primer eje relacionado con el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo. su capacidad de tejer alianzas y cooperar para hacer mejor sus negocios. Y un cuarto nivel. para quien no es suficiente correr rápido. tiene un efecto de comparación. dado que desde principios de los años noventa la competitividad ha adquirido una relevancia creciente no solo en el debate académico sino también en las prioridades de las políticas económicas de los países. innovación. clusters. como colectivo por la competitividad solo va a ser eficaz si encuentra empresas capaces de aprovecharlo para hacer más y mejores negocios de una forma sustentable y socialmente responsable. Los efectos acumulativos de aprendizaje y las innovaciones van de la mano con la formación de redes de colaboración interempresarial tanto formal como informal entre las empresas y los conjuntos de instituciones relacionadas con los clusters. especialización productiva y territorios. y en particular en la agenda de Uruguay. porque en las coordenadas en las que hoy se mueve el mundo ningún país puede aspirar a desarrollarse si no trabaja día a día en mejorar la competitividad. su capacidad estratégica y de innovación. luego de un llamado público. Roberto Horta Para el Instituto de Competitividad de la UCU fue muy grato ser designado por PACPYMES. porque la globaliza ción paradójicamente implica o da mayor importancia a lo local. En particular nos hemos propuesto convocar hoy a este espacio de reflexión y aprendizaje a los decisores y hacedores de políticas. trabajar en competitividad no es solo hacer las cosas bien. El segundo eje tiene que ver con alianzas para la competitividad. como institución académica de apoyo a diversas actividades que realiza el programa. Es cada vez más aceptado que existe una clara asociación entre competitividad y productividad. que www. que además tiene el pequeño detalle de que es un concepto esencialmente relativo. tiene que correr más rápido que los demás si quiere ganar la carrera. al entorno. y la construcción de competitividad desde la estrategia empresarial. El primer eje es clave. se busca una aproximación a la competitividad desde diversas ópticas y enfoques. buscando comprender mejor esta temática y su relación con la economía del país. Dado lo amplio del tema del seminario.uy .22 Competitividad. que tiene que ver con las empresas. a los académicos. entonces la competitividad es una responsabilidad. Y el tercer eje es mirar hacia dentro de las empresas. y hemos creído oportuno centrar los temas en tres ejes. una tarea de todos. teniendo en cuenta que el tema competitividad nacional está cada vez más presente en la realidad económica y en la agenda de numerosos países.

Diversos países han implementado estrategias de clusteriza ción apuntando a la especialización productiva y al incremento de la competitividad regional. la relación entre las universidades y las empresas.Uruguay MIEM/DINAPYME . instituciones y sector público. La productividad a su vez incide tanto en los niveles de ingreso de una economía como en la calidad de vida de la población.uy 23 la competitividad es un proceso más que un estado. Y el tercer eje temático. mientras que la productividad es el resultado de ese proceso. La competitividad de un territorio es un fenómeno complejo en el que influyen factores de diversa índole. experiencias de asociatividad entre empresas.www. la construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial. los clusters como ámbitos de innovación en el proceso de desarrollo.org. En este segundo eje temático el seminario tiene como objetivo aportar elementos sobre aspectos como: los clusters como herramientas de construcción competitiva. Con este primer eje temático en el seminario se busca dar respuesta a preguntas del tipo: ¿Qué lugar juega la competitividad nacional en la forma en que los países piensan su desarrollo? ¿Por qué las sociedades invierten en promoverla? ¿Cómo se construye la competitividad y qué factores la determinan? ¿Qué tendencias hay en el mundo en materia de estrategia competitiva? ¿Qué aprendizaje se puede extraer de los países que han avanzado fuerte en estos temas? El segundo eje temático se centra en analizar la importancia de los factores que contribuyen a que un determinado territorio sea competitivo. Por esa razón los países están cada vez más preocupados por desarrollar estrategias de competitividad e implementar políticas en ese sentido. entre otros. Productividad.competitividad. competitividad y desarrollo económico se interrelacionan mutuamente. busca analizar la temática de la estrategia de las empresas y su enfoque en la búsqueda de posicionamientos más competitivos. Está totalmente asumido en las economías modernas Cooperación Unión Europea . Aparece así la idea del desarrollo competitivo a partir de los clusters como una forma particular de aglomeración de empresas e instituciones en un área geográfica determinada. por lo que hay una clara relación entre productividad y desarrollo económico. Uruguay lo está haciendo a través de PACPYMES y PACC. la construcción de clusters exitosos. que requiere ser evaluado en términos relativos.

gub. los clusters como parte de las estrategias empresariales. nacionales o extranjeras.24 Competitividad.uy . Estas consideraciones ponen de relieve la necesidad de profundizar en aspectos vinculados a las empresas como actores centrales en el crecimiento de la productividad. entorno y estrategia que todas las organizaciones empresariales crean valor.pacpymes. www. Son las empresas las que aportan a la construcción de la competitividad y para eso realizan una serie de acciones y estrategias. sean estas públicas o privadas. grandes o pequeñas. la asociatividad. entre otros aspectos. el pasaje de la competencia a la cooperación.

El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo .

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Estrategia de desarrollo y competitividad
Graciela Moguillansky1 Como marco para la discusión, no voy a hablar específicamente de clusters ni de competitividad, sino sobre el contexto en que esto se puede dar en una forma eficaz. Con Robert Devlin hemos desarrollado un estudio que abarca 10 países de fuera de la región que han tenido la particularidad de cerrar la brecha de ingresos respecto de los países más ricos del mundo en el largo plazo. Es algo que cualquier país latinoamericano querría hacer. Este estudio tiene la particularidad de que en lugar de ver qué hicieron estos países, apunta a ver cómo lo hicieron. ¿Por qué la competitividad? En la era de la globalización el comercio es una fuente importante de crecimiento; el crecimiento del comercio mundial es mayor que el crecimiento del producto mundial, pero además la competitividad estimula una cultura de competencia que impulsa la innovación, las mejores prácticas, la incorporación de tecnologías. La oportunidad del desarrollo exportador entrega más y
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mejor empleo (está probado en los países que lo han experimentado), economías de escala y productividad, más diversificación y valor agregado y aprendizaje en la práctica. Además es una forma de defender a la industria local de la competencia internacional. América Latina ha hecho muchos avances en los últimos 25 años; en el presente tenemos democracia, hemos hecho reformas estructurales, los estados se han modernizado, pero lamentablemente hemos quedado atrás de otras regiones en desarrollo, en particular de Asia, respecto de la competitividad y el desarrollo exportador, que son claves para el crecimiento alto y sostenido, para la convergencia de ingreso con los países más ricos del mundo y para la reducción de la pobreza. La competitividad para el desarrollo exportador y el fortalecimiento de la inserción internacional requiere complejos esfuerzos en políticas públicas. No es un elemento solo de la empresa, la empresa sola no puede hacer que un país sea competitivo; todos los

1.

Funcionaria de CEPAL, Naciones Unidas, desde 1984; desde 2002 trabaja en la División Comercio Internacional e Integración orientada al área de competitividad e innovación, luego de haberse especializado en modelización macroeconómica y en temas de formación de capital. Ha trabajado en investigación económica y capacitación. Durante el año 2007 coordinó junto con Robert Devlin el proyecto «Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo Exportador: el caso de 10 países extrarregionales». En colaboración con Robert Devlin participó en Alianza Público Privada para la Transformación Productiva y la Inserción Internacional, cuya síntesis se ha publicado como capítulo VI del documento Transformación Productiva Veinte años Después: viejos problemas, nuevas oportunidades, presentado en el 32.º período de sesiones de CEPAL. Además ha publicado: Australia y Nueva Zelandia: la innovación como eje de la competitividad (Serie n.º 72), julio de 2006; «La innovación y el desarrollo exportador en economías emergentes», cap VI del Panorama de Inserción Internacional; Graciela Moguillansky, Juan

2.

Carlos Salas y Gabriela Cares: Bases metodológicas para el estudio de las determinantes e impacto de la innovación en industrias exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky, Juan Carlos Salas y Gabriela Cares: Innovación en la industria del vino, como parte del proyecto Determinantes e Impacto de la Innovación en Industrias Exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky, Juan Carlos Salas y Gabriela Cares: Innovación en la agroindustria hortofrutícola, como parte del proyecto Determinantes e Impacto de la Innovación en Industrias Exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky: «La importancia de la tecnología de la información y la comunicación para las industrias de recursos naturales», en Serie de Desarrollo Productivo n.º 164, CEPAL, Naciones Unidas, 2005. Un resumen del trabajo se encuentra en el documento de CEPAL Transformación productiva, 20 años después. Viejos problemas, nuevas oportunidades (capítulo 6) (en la página web de CEPAL).

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Competitividad, entorno y estrategia

actores tienen que aunar sus esfuerzos para ello. América Latina todavía no sabe qué camino tomar para la competitividad, para defender su lugar en la inserción internacional. América Latina está perdiendo espacios, año tras año. En Asia hay visión de futuro, en Malasia hay una visión 2030, en Singapur hay una visión 2020, y también la hay en los países europeos, Irlanda tiene una visión de futuro, República Checa tiene una visión de futuro; América Latina todavía no. Sin embargo es posible encontrar el camino, la tarea es desafiante pero no imposible, un grupo de países ha logrado desarrollar la competitividad, una inserción internacional dinámica y procesos de convergencia sostenidos con los países más ricos del mundo. Si se observan en una gráfica las líneas de ingreso per cápita de los últimos 25 años, se nota que mientras Irlanda, Singapur, Finlandia, Corea y Malasia subían, América Latina bajaba. La pregunta es: ¿cómo lo hicieron? Nuestro estudio revisa las modalidades institucionales de políticas públicas en países exitosos de fuera de la región. El enfoque está en el cómo de la organización institucional. La organización institucional importa y

mucho, el cómo es tan importante o más que el qué; en muchos países las políticas no son muy diferentes de las que podríamos aplicar, pero son eficaces, nosotros no lo hacemos de forma eficaz. Si todo es igual, el cómo puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. En los países que han tenido éxito en el desarrollo de la competitividad, la institucionalidad pública y la implementación de políticas, programas e incentivos públicos están basadas en una alianza público-privado; esa es la base de esta institucionalidad y es tremendamente importante para la eficacia de las políticas. Y también está basada en el desarrollo permanente de capacidades, tanto en la empresa como en el sector público. Las realidades de los países estudiados son muy distintas y sus experiencias no son en absoluto transferibles. No voy a vender ningún modelo, pero hemos extraído algunos principios generales, unos primeros principios, genéricos en su naturaleza, que se desprenden del conjunto de las diferentes experiencias. Estos principios genéricos pueden ser sugerentes para la organización de las políticas públicas en América Latina.

100% 80% 60% 40% 20% 0%
1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
Irlanda Singapur

2000

2005

Finlandia Corea Malasia

Altos Ingresos OECD América Latina

Ingreso per cápita en países con altos ingresos = 100

www.pacpymes.gub.uy

www.competitividad.org.uy

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Corea (hasta 1993) Corea (1997 en adelante) Finlandia Irlanda

Planes quinquenales

Planes trianuales Planes de 7 años

Malasia República Checa (pre 1990) República Checa (post 1990)

Planificación central Planes trianuales

Países exitosos que emplean planes formales para sus estrategias

El primer principio tiene que ver con la estrategia. Dado que la competitividad y el desarrollo exportador no vendrán por las fuerzas espontáneas del mercado, una visión de mediano y largo plazo y una estrategia que la sustente son una herramienta clave para competir internacionalmente. Hay que tener una estrategia. La estrategia no es del gobierno, es del Estado, va más allá de los gobiernos; ninguna estrategia de largo plazo puede abocarse a tres, cuatro o seis años de gobierno, necesita 10, 15 o 20 años y requiere una actitud proactiva del Estado, un enfoque de cambio estructural, con metas realistas pero con «ambición» y políticas públicas sistémicas eficaces. Algunas características de estas estrategias: estabilidad macro —es prioritaria, todos estos países han pasado por inestabilidades y llevan 20 o 30 años estables—, solidez fiscal, inserción internacional inducida desde el Estado, y escalamiento exportador continuo, que es un lineamiento central. Además hay una histórica atención al desarrollo humano; más y mejor empleo; cobertura y calidad del sistema educativo, con creciente esfuerzo en la educación superior; desarrollo de la salud; mejoras en la distribución del ingreso, y otras. Políticas públicas e

incentivos están orientados a aprovechar ventajas comparativas, a crear nuevas ventajas comparativas, a superar fallas de mercado, y los países más exitosos han tenido una acción pública selectiva hacia actividades y sectores, han escogido porque no se puede disponer de recursos para todo. Además, los países exitosos también tienen planes, pensamos que los planes habían desaparecido, pero al igual que las multinacionales tienen planificación estratégica, los países tienen planes. Y no solo los asiáticos sino también los europeos; Finlandia tiene planes trianuales que acompañan su estrategia de innovación, su estrategia industrial; Irlanda tiene planes de siete años encabezados por el Ministerio de Hacienda, y la República Checa no tiene planificación central pero tiene planes trianuales. El desarrollo exportador se refiere a diversos ejes de orientación estratégica. Así como el desarrollo de clusters en Uruguay aparece como un eje, estos países tienen como eje la atracción de la inversión extranjera directa; la internacionalización de las empresas, entendiendo por internacionalización no solo invertir en el exterior —ese es el último escalón al

Cooperación Unión Europea - Uruguay MIEM/DINAPYME

capacidades. sino también los encadenamientos y articulaciones con las cadenas internacionales de valor o con las multinacionales.pacpymes. y para eso hay programas de desarrollo. los sectores público y privado trabajando juntos en forma coordinada generan estrategias más inteligentes. más capacidad para implementar una estrategia exitosa. El sector privado aporta una información valiosa del mercado. La alianza es necesaria porque las estrategias exigen un diagnóstico y una evaluación sistemáticos. de coordinación. La clave de una estrategia moderna está en el proceso País Finlandia Irlanda Organismos que amparan el diseño y la implementación de la estrategia de desarrollo exportador Consejo de política científica y tecnológica (STPC) Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Ministerio de Empresa. Actualmente la innovación es el eje de las estrategias de desarrollo en el mundo. fallas de información. puede estimular y liderar una visión nacional estratégica de mediano y largo plazo y puede apoyar la coordinación.uy . de creciente competencia internacional y de predominio de mercados privados. los empresarios. Para estos países es fundamental esa alianza en una era de globalización. etcétera. y la innovación está impulsada por los diversos países cuyos planes y acciones se articulan con el resto de los ejes de orientación estratégica. como se ha hecho en todos los países latinoamericanos. no se hacen como un libro y ahí quedan. y si lo hace lo más probable es que no sean eficaces. el acceso a la información.gub. y la innovación. las metas realistas. El Estado por sí solo no puede inventar políticas. entorno y estrategia que llegan algunas empresas—.30 Competitividad. El segundo principio tiene relación con la alianza público-privado. requieren una discusión permanente y se van corrigiendo año tras año. proveer incentivos. Pero esa información es incompleta por las fallas del mercado. las prioridades y las secuencias de las políticas. También se estimulan la promoción de exportaciones. Si bien el sector público padece de fallas y de información incompleta. En resumen. de tecnología. más fácil va a ser aportar esta información y compartirla con el Estado para definir las políticas públicas. las restricciones primarias a superar. Comercio y Empleo (DETE) Forfás Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) Ministerio de Ciencia. de rápidos cambios tecnológicos. y las acciones públicas que apoyan al sector privado. cuanto mejor organizado esté el sector privado. las capacidades del sector privado y del sector público. Tecnología e Innovación (MOSTI) Unidad de planificación económica (EPU) Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Consejo de investigación y desarrollo Dirección de planificación económica (EPB) Consejo nacional de ciencia y tecnología (NSTC) Ministerio de Ciencia y Tecnología (MOST) Consejo de desarrollo económico (EDB) Consejo de investigación. La alianza permite detectar las oportunidades de mediano y largo plazo. innovación y empresa (RIEC) Fundación nacional de investigación (NRF) Malasia República Checa República de Corea (hasta 1993) República de Corea (después de 1993) Singapur Ilustración ministerios y organismos líderes www.

Si en Uruguay son importantes la clusterización y el proceso se está dando. como en Finlandia. Las alianzas no son algo estándar. el sector privado no está fuera. En otros casos hay un diálogo mucho más amplio. año tras año hacen foros internacionales para redefinir hacia dónde va el país. donde existe la amplitud mayor. Finlandia. España e Irlanda. y en Finlandia y Singapur existen organismos específicos que operan juntos como consejeros del primer ministro y a todo nivel en la estructura del Estado. El Ministerio de Economía y Finanzas tiene que tener un gran liderazgo en esta tarea. en Singapur la consulta es sumamente amplia. y mezclas de todo esto. Australia y Nueva Zelandia el sector privado opera a todo nivel. con la determinación de las prioridades y la implementación de las políticas. las capacidades humanas adecuadas para cumplir estos mandatos y el nombramiento de líderes de agencias y Cooperación Unión Europea .competitividad. para favorecer la vida de las estrategias a través de los ciclos políticos y evitar los vaivenes pendulares a los que estamos acostumbrados en América Latina. está dentro del aparato público y opera en los directorios de todas las agencias. liderazgo e iniciativas. con la definición de la estrategia. Irlanda es uno de los casos en que la formalidad es mayor. el ministerio apoya con recursos.www. A su vez. Comercio y Empleo. en la actualidad hay una relación de mayor consulta. Otros factores son los recursos financieros. Estos tipos de alianzas difieren en el grado de formalidad. estas tienen que estar al tanto de lo que requiere el sector real. academia y trabajadores. y en Malasia se encarga el Ministerio de Industria y Comercio Internacional. incorpora a las multinacionales y a los premios Nóbel. para favorecer la inclusión social y la rendición de cuentas. pueden ser tan solo gobierno. pero la gestión debe ser liderada por autoridades con otro tipo de competencias. En Irlanda.uy 31 y el diseño. un organismo coordinador que opera en ese ministerio. en el cómo de una colaboración públicoprivado efectiva y sostenida. Lo mismo ocurre en Malasia y Singapur. pero todas se relacionan con la búsqueda de consenso y entendimiento. En Irlanda es el Ministerio de Empresa. o pueden ser también gobierno. o informal como en España y en Suecia. Esto se puede hacer de distintas formas. las iniciativas de gran prioridad están respaldadas al más alto nivel político por el ministerio que las empuja pero también por el primer ministro o el presidente del país. no las de Economía. En Finlandia los organismos líderes son el Consejo de Política Científica y Tecnológica y el Ministerio de Industria y Comercio. están incorporadas también las ONG.org. empresa y academia —la triple hélice. sin captura del Estado por intereses particulares. Singapur.Uruguay MIEM/DINAPYME . lo que hace una diferencia para encontrar los caminos hacia el desarrollo. En algunos casos hay un encuentro formal pero más espontáneo como en Australia. encargadas de sectores y actividades de la economía real. en cada país tienen su forma. empresa. En cuanto a los actores. Hay países con una amplia penetración del sector privado en la estructura del aparato público. Al ministerio o agencia se le otorga autoridad y poder político real. Estos ministerios son líderes y desarrollan permanentemente discusiones con el sector privado en torno a las políticas a seguir. en Irlanda. El consenso es importante para maximizar la movilización de la información sobre perspectivas y capacidades del país —hacia dónde podemos ir y con qué contamos—. ¿Qué contribuye al liderazgo? La estrategia es apoyada por un consenso o entendimiento público. y el Forras. la forma del diálogo varía. por ejemplo en Corea antes de la década de los noventa había una imposición de las políticas a las grandes empresas del sector privado. Suecia. Otro principio genérico es el liderazgo de autoridades especializadas. que operaban conforme a esa imposición hasta que las reglas de juego y el mundo cambiaron y Corea cambió. Malasia. como le llaman en los países nórdicos—.

Otros puntos. conocimientos y capacidades. En algunos casos no basta que el líder sea de gran respeto. Para la formulación de las estrategias es importante tener herramientas analíticas que permitan visualizar tendencias futuras del país y del mundo. Vamos a repasar algunos puntos recogidos de primeros principios. agencias especializadas. Malasia y Corea. agencias coordinadoras. Para la implementación de las estrategias cada sector o actividad prioritaria debe tener al menos una agencia de ejecución dedicada. y es el conjunto. La transparencia es muy importante. La coordinación cobra aún mayor relevancia si el gobierno central y los gobiernos subnacionales ponen en práctica medidas paralelas. evaluar el impacto de los programas de apoyo. el accionar y la búsqueda de un consenso de todos los actores lo que permite luego diseñar políticas y programas efectivos. Si bien no son competitivas con el sector privado. directorios cruzados. por lo tanto hay que estar dispuestos a fracasar. En esos casos la coordinación pasa a ser fundamental mediante diversos mecanismos: mandatos claros. Singapur. En Finlandia hay dos caminos para invertir los recursos del Estado: en capital de riesgo —un camino de corto plazo— y en las universidades y los institutos de investigación para el desarrollo de nuevas tecnologías. convocan a todos los actores involucrados en las políticas. mayor será la necesidad de mecanismos multidimensionales de coordinación entre ministerios y agencias. se asigna una agencia que lidera. Solo así los organismos públicos pueden ser el brazo técnico de la estrategia. y además debe tener una relativa estabilidad y bastante autonomía para cumplir con los mandatos. etcétera.32 Competitividad. entorno y estrategia ministerios de gran respeto. de lo contrario la iniciativa muere cuando el líder desaparece. los organismos de ejecución no deben estar politizados. se debe evaluar el impacto. o si la economía está regionalizada o existe un esfuerzo importante de desarrollo territorial. este es un tema muy claro en países como Finlandia. Los incentivos bien administrados no son considerados un subsidio sino una inversión en crecimiento. Estos países desarrollan permanentemente análisis de prospectiva del futuro. las remuneraciones del sector público no presentan las brechas que se exhiben en América Latina. hay un cuerpo formal de gerentes públicos de elite dentro de la administración pública.uy . como en Malasia y Corea. con la profesionalidad y credibilidad necesarias para actuar junto con el sector privado. Los fracasos son inherentes a los programas de apoyo.gub. metodológicamente desafiante (Finlandia es líder en esta materia). es necesario mantener un equilibrio entre la dispersión de la especialización y las exigencias de coordinación.pacpymes. que son empleados por las industrias que luego retribuyen al Estado. el Estado pone un peso y 15 es la retribución en el largo plazo. Para que las estrategias sean eficaces y evitar la captura del Estado es preciso monitorearlas —no estamos acostumbrados a monitorear nuestros programas—. comités interministeriales. evaluar a las agencias ejecutoras. Singapur e Irlanda tienen remuneraciones competitivas. en Singapur además existe aguinaldo por méritos. especialmente en áreas de alto riesgo como la innovación y el apoyo a pymes. no se deja que las cosas se hagan automáticamente. y en algunos países también son compensación el prestigio y el orgullo nacional de participar en el sector público. Irlanda. esta es un área nueva. Para que las estrategias a mediano y largo plazo den resultado. Sin embargo. tiene que tener también el apoyo del poder político. ministerios y agencias líderes. www. el personal debe caracterizarse por su profesionalidad y capacidad técnica. En Finlandia la retribución va de 1 a 15. El aspecto de las remuneraciones es muy importante en la mayoría de los países. El impacto no es igual a los productos programáticos resultantes. Cuanto más estructurada y específica sea la estrategia.

los presupuestos. está fragmentada y no tiene continuidad porque la representatividad civil es limitada o de débil capacidad por el escaso consenso fuera del ámbito macro y por la existencia de problemas de captura. la alianza público-privado es esporádica. siempre es mejor hacer esfuerzos en tiempos favorables que en tiempos adversos. los planes para ser eficaces deben tener seguimiento y recursos asignados. incipiente y frágil.org. La débil capacidad pública en el sector real requiere fortalecer los mandatos y el liderazgo político. La agenda es larga y lograr consensos es difícil. es preciso superar el dominio del enfoque cortoplacista. Cooperación Unión Europea . la credibilidad en el sector privado.www. pero hay que empezar a construir en esta dirección. la calidad. y los programas de apoyo. la profundidad del cuerpo técnico y gerencial.competitividad.uy 33 En América Latina la visión de mediano y largo plazo rara vez existe. la coordinación entre el sector público y el privado.Uruguay MIEM/DINAPYME .

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que abarca situaciones distintas.www. creativa. entre otras). porque no condicen con nuestra orientación en valores. Su área de trabajo son las pymes. ¿qué tienen que ver los clusters?. OIT. vamos a ver algunas consideraciones sobre el método. de diseñar. es economista con estudios de doctorado. no hay un acuerdo teórico conceptual que unifique todas estas experiencias. PNUD.Uruguay MIEM/DINAPYME . ha diseñado materiales didácticos y metodologías de trabajo. observo que hacia el final de la década la matriz mostraba una fuerte concentración.org. consorcios. Desde hace más de 15 años vive en América Latina. agencias del sistema de las Naciones Unidas (ONUDI. descartamos caminos de desarrollo competitivo centrados en la explotación de los recursos humanos o naturales. No obstante. la gestión y la evaluación de iniciativas. por ejemplo creación de redes. pero hoy son muchos. ¿cómo aportan a este proceso?. sino en la experiencia de varios programas de articulación e integración productiva. porque no nos interesan. Ha colaborado con organismos nacionales e internaciones como el BID. Es investigador. CEPAL. Ecuador. públicas y privadas. la puesta en marcha. Partimos de la idea de que Uruguay quiere emprender un camino de desarrollo competitivo centrado en el desarrollo del conocimiento. instituciones de fomento productivo en Chile. gremios y entidades de educación superior en Argentina. En 2001 trabajé en la División de Desarrollo Productivo Empresarial. clusters o proyectos territoriales. ni un acuerdo metodológico. En los últimos 10 años este enfoque hacia programas de integración productiva ha pasado a ser el centro o ha adquirido mucha importancia en la agenda de muchísimas instituciones de fomento en América Latina. y revisando todos los programas que se crearon en los años noventa que tenían elementos de integración productiva. Hace 10 o 15 años eran pocos los países que incorporaban estos temas. fenómenos distintos como las redes empresariales. cómo hacer las cosas. los programas que apuntan al desarrollo del territorio productivo. Ecuador. queremos orientarnos hacia un camino que garantice la sostenibilidad medioambiental y un desarrollo social más equitativo. que son diferentes entre ellos. y capacita a técnicos y profesionales. La integración productiva es un fenómeno bastante amplio. Ese es el contenido básico de los diferentes programas que podemos agrupar bajo este paraguas de integración productiva. Primero propongo explorar el siguiente nexo: si es importante el tema de la innovación. los clusters. Si esa es la decisión política.uy 35 La integración productiva en América Latina y las estrategias de desarrollo. Nicaragua. se experimenta mucho y se inventan cosas nuevas todos los días. Cooperación Unión Europea . estamos en una falla bastante abierta. se desprende que hay que hacer un esfuerzo para 1. de bastante confusión. Su ámbito de especialización principal concierne el diseño. es decir. Sin embargo tienen un elemento en común: el hecho de que a través de esfuerzos asociativos se pueden crear ventajas competitivas que de forma aislada no es posible crear. porque no son socialmente sustentables. El fomento de la competitividad en la agenda industrial Marco Dini1 A partir de mi experiencia de trabajo práctico.competitividad. ¿por qué son fundamentales? Y segundo. no para describir metodología sino para razonar sobre lo que hemos aprendido de nuestros errores en estos años. De modo que cuando hablo de integración me refiero al conjunto de programas que tienen esta preocupación de fondo. Ha publicado una quincena de artículos en revistas internacionales. Colombia. América Central. crear ventajas competitivas a través de un esfuerzo colectivo. no pienso solo en la experiencia de PACPYMES. Nació en Italia en 1963. programas y proyectos de fomento de estrategias asociativas. armar y evaluar proyectos en los últimos 20 años en América Latina voy a centrar mi exposición en dos puntos. no los queremos.

esto es. las condiciones y las características geográficas y climáticas— se producen los encuentros entre las personas. ese es un primer indicio importante. Enseñar es eso. la intensidad de las relaciones es determinante para la aceleración de los procesos de aprendizaje. porque en esos espacios —con sus tradiciones. a los sistemas territoriales. generar un proceso. de la Universidad de Venecia. y además que se aprende mucho haciendo. Quiere decir que para garantizar el proceso de aprendizaje tenemos que preocuparnos de que existan relaciones con otros. los economistas podríamos aprender bastante de esto.gub. Segundo. los valores. los medios (los canales a través de los cuales estos actores comunican) y la conducta (la propensión de estos actores a interactuar). Primero. el proceso de aprendizaje no se puede desvincular del hacer. hay un acuerdo bastante amplio en considerar el proceso de innovación como un proceso de aprendizaje. ese es el proceso de generación de conocimiento. reales de nuestra vida. Esta es la responsabilidad. depende del conocimiento acumulado. lo que significa que uno no aprende solo. es posible deducir algunas cosas. es preciso tener una mirada a los sistemas.pacpymes. Eso es muy importante porque determina la capacidad de captar información. procesarla. creamos nuestra base de conocimiento en el contexto en el pensamiento de sociología educacional que han empezado a explorar en profundidad el tema. Aprendemos mucho más en un contexto real. Y hay escuelas de ¿Qué tienen que ver los clusters con esto? Desde este punto de vista ayuda bastante la literatura económica de los últimos años. dialogando con otros. Primero. acelerar. estos sistemas se caracterizan por ciertos elementos que son la estructura en términos de la multiplicidad de los actores que los conforman. Un autor japonés que se llama Ikujiro Nonaka describe esto como un círculo. Enzo Rullani. profundizar el proceso de aprendizaje. Este conocimiento acumulado se genera. porque es intensificando el contenido del que conocimiento camino. Hay una teoría de la cognición que dice que no se aprende fuera de contexto. aprendemos si tenemos ciertos conocimientos acumulados que nos ayudan a interpretar los conocimientos que vienen de fuera. El proceso de aprendizaje es en sí un proceso interactivo. esa es una forzatura que los educadores aceptan. el punto de arranque del círculo es captar esta información que viene de fuera. entorno y estrategia Cómo impulsar la integración generar conocimiento. Si asumimos este desafío tenemos que tener en cuenta que estos espacios. si no se sabe nada no se aprende nada. se produce en un espacio determinado. que para promover la innovación entendida como aprendizaje es necesario considerar los sistemas de relaciones en los cuales esto se produce. en particular a los sistemas locales. que ha estudiado en profundidad el tema de la economía del conocimiento. a los espacios geográficamente situados. adaptarla y formalizarla. www. con referencias a situaciones concretas. y haciendo cosas. sino comparándose. aprendemos si sabemos.36 Competitividad. dice que el fenómeno del aprendizaje es un fenómeno localizado.uy . no se aprende en abstracto. es asumiendo estos elementos que nos acercamos a los clusters. podemos transitar ese El desarrollo de acciones colectivas es un proceso de aprendizaje: •Aprender a compartir información •Aprender a asignar responsabilidades y monitorear el cumplimiento de los compromisos •Aprender a plantear propuestas •Aprender a formular y recibir críticas •Aprender a consensuar visiones y proyectos •Aprender a dialogar y respetar las diferencias •Aprender a pensar en el mediano y largo plazo cual vivimos. Si esa es una interpretación correcta del fenómeno del aprendizaje.

Nos interesan los clusters porque la política de los clusters apunta a esto. sencillo. por lo tanto el trabajo de pasar de los conceptos a la práctica en teoría es bastante simple. catalizadores del cambio. medios y conducta. y son importantes los sistemas y las relaciones en los procesos de innovación entendidos como aprendizaje.competitividad. diálogo con otros países. una política de integración y apertura internacional. significa abrir una puerta. acompañarla a superar los conflictos que se generan en distintas dimensiones. apunta a construir la capacidad para que la plataforma —la gente. no que alguien transite por esa puerta. en estos contextos de integración hay que preocuparse por generar elementos innovadores. No es solo crear un espacio de diálogo. Intentamos crear espacios de diálogo abiertos. ayudarla a superar la desconfianza. es tocar puertas. sistemas productivos entendidos no como concentraciones geográficas sino como concentraciones de relaciones entre actores que conforman esta comunidad.www. se requiere una visión amplia y articulada. a crear comunidades. a visualizar la utilidad de estos procesos.uy 37 Porque son importantes estos elementos de estructura. Abrir oportunidades significa abrir mercados. La creación de estos sistemas es central: una política que apunta al desarrollo de la competitividad tiene que hacer un esfuerzo constante para abrir oportunidades al país. hacia fuera. Pero además. y captar el beneficio Cooperación Unión Europea . los empresarios del país— transite por la puerta abierta de los mercados.Uruguay MIEM/DINAPYME . La centralidad de la política cluster. hacia la incorporación de nuevas ideas. intentamos crear capacidad para que a ese espacio de diálogo lleguen siempre ideas nuevas para evitar que los sistemas se cierren y colapsen. de los acuerdos internacionales. La política de los clusters en esta comunidad apunta a generar estas relaciones integrando los actores.org. establecer contactos con otros países. Una política de Estado no puede centrarse exclusivamente en la creación de estos sistemas. invitar a la gente a dialogar.

la universidad. Crear una red empresarial significa trabajar en ese nivel en reducir costos de insumos por compra de grandes volúmenes. con todos sus sectores. Si se necesita generar un servicio tecnológico especializado se requiere un esfuerzo colectivo en una dimensión superior. las redes empresariales no son lo mismo que los clusters. el Ministerio de Ganadería. se está pensando en esa dimensión. Cuando se hace un esfuerzo para juntar redes empresariales. por juntar empresarios para que trabajen juntos.uy . La pregunta es: si es tan importante este esfuerzo colectivo y si es tan clara su trascendencia para el desarrollo local y nacional de un país. porque hay un desafío. un abanico de programas que han intentado promover estos esfuerzos colectivos en América Latina. y resguardando la dinámica económica. los clusters ayudan a construir esta capacidad porque ayudan a superar el miedo al aislamiento. que ayudamos a constituir apunta a crear una ventaja competitiva diferente. Por lo tanto. Ese cluster tiene que ver con una comunidad entera. porque ayudan a generar estos procesos de aprendizaje y a difundir nuevos conocimientos.pacpymes. haciendo un esfuerzo para imaginar una política competitiva a escala de país imagino estas tres dimensiones: generar oportunidad. la agencia de desarrollo tienen que estar juntos. Pero no es suficiente. hay un montón de otras gentes. pero también es definir reglas de juego. la creación de acciones colectivas a que apunta el núcleo central tiene que articularse en distintos grados. porque hay una serie de beneficios que tienen que ver con el bien colectivo. hay decenas y decenas. como estamos intentando hacer en Colonia. significa uso eficiente de la tecnología productiva. no es un esfuerzo de una red empresarial. evitando la excesiva concentración. porque no hay solamente productores de queso. Y hay una dimensión superior. que en el plano de las políticas de Estado se tienen que fijar límites para canalizar este esfuerzo común y colectivo hacia determinados objetivos. como capital del queso. Esto se debe tener presente porque no hay una acción colectiva que sea mejor que otra. ¿por qué esos esfuerzos colectivos no se generan espontáneamente? Parte de nuestro aprendizaje como seres humanos es que en las relaciones con los www. hay problemas que trascienden las redes. En este contexto. significa acceso a mercados que requieran grandes volúmenes de productos.38 Competitividad. Es un esfuerzo de Colonia como productora del queso. Las acciones colectivas comprenden un conjunto de acciones bastante diferenciadas. Si hablamos de escuelas básicas. resguardando en primer lugar a la gente (las leyes laborales son importantísimas para este proceso). Hay un conjunto muy grande. crear capacidad y fijar reglas. cada acción colectiva que emprendemos. esto es. resguardando el medioambiente (garantizando que se minimice el impacto medioam bien tal). una marca colectiva. con sus propios productos.gub. en ese tipo de ventaja competitiva. la escuela técnica. así como hay que hacer una promoción de un producto local. ayudan a generar ventajas de escala. que impulsamos. sobre todo para la pequeña empresa. Se ha visto en muchos países que las políticas de apertura sin construcción de capacidades no son suficientes. de carreteras. entorno y estrategia y la oportunidad que esta apertura representa. los clusters no son lo mismo que el desarrollo territorial. Y no es solo esto. Agricultura y Pesca (MGAP). estamos hablando de beneficios que apuntan a toda la comunidad en su complejidad. que es imprescindible porque sin estas redes las pequeñas empresas no la alcanzan. un logo. con bienes públicos que no son de utilidad exclusiva de ese sector. es un esfuerzo de una comunidad en el que la Intendencia. estamos trabajando participativamente con los actores locales para crear una imagen de Colonia. es crear oportunidad. crear capacidad.

la confianza no se compra ni se enseña. alguno en Colombia. de preguntar. del sector público y del sector privado. de escuchar. es útil porque es útil bajar los costos de las acciones colectivas que queremos impulsar. con la gente se hace esta labor de tocar puertas. Unión Europea. con todo lo que quieran. de establecer diálogos. se hace con la gente. Además hay un costo de aprendizaje. no conozco otros. no existe la posibilidad de obligar ni de enseñarle a una persona a confiar en el otro. que es algo básico. Cuando se logra eso quiere decir que la empresa y las personas que están alrededor de la mesa han generado un poco de confianza. algunos con mucho éxito. a la cooperación. construir procesos comunes. por ejemplo compartiendo información. La construcción de la confianza no se hace con el dinero. intentamos junto con las personas con las cuales trabajamos.Uruguay MIEM/DINAPYME . todavía se gasta poco. El dinero no es imprescindible. con errores. Todo este esfuerzo que estamos generando en Uruguay. con dos herramientas básicas: incentivos monetarios. El trabajo de construcción de confianza es complejo. Reflexionando sobre la experiencia latinoamericana. pero si hago un balance me doy cuenta de que todavía falta mucho. y apoyo técnico. Los economistas describimos esto como costo de transacción. significa introducir una nueva tecnología. Si miro autocríticamente la experiencia me siento responsable de muchos de estos programas porque he estado con ellos. De hecho. se está haciendo una serie de esfuerzos. hay que hacer un montón de otras acciones para generar una base de confianza que permita construir una acción colectiva para alcanzar las ventajas competitivas que esperamos. significa modificar mi manera de ser para introducir una manera de hacer las cosas distinta que lleve a congeniar. Para superar estos obstáculos se han diseñado estos programas. que es el costo de establecer el contacto con el otro y establecer un acuerdo de colaboración y de coordinación con el otro.org. a compartir con el otro. Pero no es suficiente. trabajar juntos. Intentamos generar acciones colectivas con contenido de confianza. los países que han hecho de esto una política de Estado han hecho de eso un eje fundamental para ellos. de interesarse. etcétera. que son útiles pero no necesariamente imprescindibles. en lo que se refiere a la asistencia técnica que realizamos. otro en México. porque muchas veces hacemos programas lindos. a estos seres humanos que están identificados como apoyo especializado que son los animadores de estos procesos. Eso implica muchas veces una resistencia —muy humana— al cambio que proviene del hecho de que la información y los conocimientos no están disponibles fácilmente. tiene límites. en el ámbito de políticas de Estado hay pocos recursos de forma sostenida. es exactamente la contracara. BID. no está libre de percances. en particular con la desconfianza. Deberíamos hacer una reflexión autocrítica con los organismos internacionales. pero con poco impacto porque los programas que se han transformado en políticas de Estado en los países todavía son pocos. Hay intentos. me he arremangado la camisa y he intentado hacer lo mejor posible.uy 39 otros nos topamos con muchas cosas. todavía hay un camino que hacer. son experiencias lindas pero puntuales. que se ha generado en América Latina. trabajar con otra persona implica cambiar mi forma de trabajo.www. pero una política consistente a lo largo de 17 Cooperación Unión Europea . que se traducen en mayores rentas. Esos países son Chile y Brasil. una nueva metodología. Hay una cobertura todavía bastante limitada. pero los únicos países de América Latina que tienen una política consistente.competitividad. Me refiero a la gente de PACC y PACPYMES que trabaja con nosotros. lo implantaron y lo siguieron desarrollando por años. las Naciones Unidas. que sí es imprescindible. con límites. reducción de costos. pero el elemento fundamental de este proceso es la construcción de la confianza.

necesitamos una decisión. Por lo tanto hay un esfuerzo muy importante que hacer. Sin lo primero no lo sabemos hacer y sin lo segundo hacemos bien todo el análisis pero después no lo aplicamos. al año. implica tener capacidad de adaptabilidad institucional. estas políticas. Brasil. etcétera. no de un año o dos. Decimos que tenemos que trabajar juntos.uy . a consolidar en Uruguay un ambiente. mirar constantemente lo que han estado haciendo. los centros educacionales. Te r c e r o . nos guste o no. por lo tanto es necesario un esfuerzo conjunto y descentralizado. efectos tangibles ya a los seis meses. Desde este punto de vista es vital la presencia de las universidades. una política de largo plazo. Siempre le he reconocido a Pablo (Darscht) que a su gran determinación en el trabajo ha aunado una apertura. modificar. con la participación de la universidad. Un esfuerzo conjunto requiere de los tres. Si apuntamos a la creación de competencia y capacidad en los organismos ministeriales. porque PACC y PACPYMES han hecho un ambiente interesante. se creen políticas de Estado sobre estos temas. una gran capacidad de ponerse en discusión. hacer ajustes implica tener dos cosas importantes: capacidad técnica para hacerlos y capacidad política para implementarlos. Asumir un desafío de desarrollo de articulación productiva o cluster significa tener una capacidad de pensar estratégicamente en la necesidad del país y tener capacidad de trabajo en las localidades. tienen que durar por lo menos 10 años. La clave de este proceso es la formación de recursos humanos. Es una costumbre que hay que mantener e instalar como parte de las políticas. ajustar. los centros académicos. no con recetas iguales para todos. crear una condición para que a partir de esta experiencia se consoliden. tiene que facilitar la coordinación interinstitucional. Tenemos que pensarlos como esfuerzos de 10 años. los periodistas. A través de este seminario buscamos dar un paso más. No es una trivialidad. resultados intermedios. estas intervenciones. Algunas reflexiones finales. pero es una transformación larga. etcétera. a lo largo de la cual hay que hacer ajustes en las estrategias y en los planes de trabajo. lo que entre otras cosas implica tener la capacidad de asumir la diferencia. de mirar el trabajo del equipo que dirige y cambiar. abierto. www. Necesitamos políticas proactivas. por lo tanto con soluciones distintas. eso no significa que en uno o dos años no se tengan que ver resultados. Y hay un tercer rol importante. estos esfuerzos. que pueden ayudar a difundir y a crear un clima de conocimiento de esto. los dos años. El sector público tiene que cumplir un rol que nadie más puede cumplir. y es vital mantener el esfuerzo de proyectos como PACC y PACPYMES. pero trabajar juntos no significa que perdemos nuestra responsabilidad. hay que tener capacidad de intervención en la localidad. de escucha.40 Competitividad. Eso da espacios para el sector público y el sector privado. No se le puede pedir a la gente que trabaje en la confianza para ver resultados en 10 años. generar incentivos para emprender estos procesos y formar recursos humanos sistematizando experiencias y ayudando a difundir las buenas prácticas. Segundo. Trabajar en Colonia y trabajar en Punta del Este no es lo mismo.pacpymes. que es el de quienes nos acompañan del lado de la comunicación. significa que cada uno aporta una cosa distinta. Pero el sector privado tiene una responsabilidad —en la cual el sector público no se tiene que meter— relacionada con los ámbitos de negocios y con la gestión de los negocios colectivos. en forma muy parecida. ese organismo tiene que tener una carrera larga. entorno y estrategia años son Chile y. y esperamos que este espacio de diálogo ayude a crear. una creatividad. No hay ningún actor capaz de llevar adelante esto por sí solo. lo cual es perfectamente inútil. una proactividad grande del sector público. se tienen que ver cosas. una intervención.gub.

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org.www.uy 45 Cooperación Unión Europea .Uruguay MIEM/DINAPYME .competitividad.

46 Competitividad.pacpymes. entorno y estrategia www.uy .gub.

asume ciertas responsabilidades. Es un punto importante. socio fundador de la consultora Mesopartner. trabajó por primera vez en el año 2005 en la introducción de la metodología Participación y Acción para la Competitividad desde Abajo (PACA) en el departamento de Treinta y Tres. el nivel meso. no actuamos solamente para hacer algo sino porque hay algo que no funciona. que no son tantas como las de Michael Porter y la competitividad. Se habla mucho del enfoque de gobernanza. formación y capacitación. 1. que para sobrevivir en los mercados tienen que innovar. En Uruguay. sean políticas de tecnología. da una nueva forma de hacer política. fomento a la exportación y hasta políticas específicas relacionadas con el medioambiente. de las empresas —la competitividad de hecho viene de las empresas—. Lo básico de la competitividad sistémica es un enfoque esquemático para ampliar la mirada y el horizonte. todo ese esfuerzo aspira a hacer funcionar mejor los mercados. Acompaña desde mediados de 2006 la iniciativa Fray Bentos Competitivo. tiene que ver también con el sector público y el sector privado. cómo pensamos la economía y cómo es nuestra idiosincrasia. todo el tema financiamiento.uy 47 El desarrollo regional como base de políticas de competitividad a partir de un enfoque sistémico. Y para añadir una cosa un poco nebulosa. Yo también busqué en Google cuántas referencias había sobre Uruguay y competitividad sistémica. que son las instituciones de apoyo. esa es la motivación para actuar. Se distinguen cuatro niveles. El desafío es orientar una política meso guiada por una estrategia que dé una perspectiva realista a los agentes e incluya a actores de varios niveles para hacer funcionar los mercados. difícil de captar sobre todo para economistas. Cooperación Unión Europea .www. Ha trabajado en varios países de Europa. tanto los privados como los públicos. asesorando a los actores locales en el tema competitividad. También se especializó en técnicas de comunicación y mediación de conflictos. que no es un enfoque jerárquico sino de trabajo en red en el que cada uno. El nivel meso es foco de atención cuando hacemos políticas como PACC y PACPYMES e intentamos apoyar a las empresas desde instituciones de apoyo —ese es el aporte de la competitividad sistémica—. para tener los resultados deseados para el desarrollo. aglutinando varias políticas específicas. tienen que ser eficientes. lo más usual es hablar de lo micro.competitividad. ha realizado numerosos estudios y dinamizado procesos de promoción de desarrollo local utilizando metodologías participativas basadas en el concepto de la competitividad sistémica. y encontré 2. Como se vio en la presentación del Movimiento Brasil Competitivo. Radicado desde 2003 en América. también se requiere una política macroeconómica estable. incluso las ONG —instituciones entre público y privado— actúan en este ámbito. Sus áreas de especialización son desarrollo económico local y regional. y lo nuevo que introduce la competitividad sistémica es un nivel intermedio. más eficientemente. de América Latina y del Caribe. introducimos otro elemento que tiene que ver con el cerebro. Licenciado en Economía y doctor en Ciencias Políticas de la Universidad de Bremen. Alemania. promoción de clusters y cadenas de valor.800. con la idiosincrasia. que siempre son específicas hacia grupos de empresas.Uruguay MIEM/DINAPYME . infraestructura en su expresión específica. Hacemos políticas en esto porque los mercados no siempre funcionan adecuadamente. pero parece que hay un cierto fundamento. Urlich Harmes-Liedtke1 La ponencia va a tener dos partes: una sobre competitividad sistémica y otra sobre la aplicación práctica. en las que nos focalizamos cuando hacemos fomento de clusters. porque estos factores también influyen en la competitividad.org. con la percepción. y visita desde entonces con cierta regularidad el departamento Río Negro.

En los años noventa eran la privatización y el Consenso de Washington. Es muy importante la creación de confianza.uy . Todos esos debates se hacen a escala mundial y tienen su efecto a escala regional. porque sabemos que hay una mayor sinergia y un mejor entendimiento entre los actores. Por ejemplo. las fuerzas del mercado. replanteándose. nacional y departamental. El prestigio de ser empresario en cada territorio tiene matices. Este enfoque actúa sobre diferentes niveles territoriales. en los aspectos de inclusión.pacpymes. Fue creado en los años noventa como una crítica al llamado Consenso de Washington. es diferente en cada lugar.48 Competitividad.gub. entorno y estrategia Competitividad Sistémica: La competitividad se realiza a través de la interacción. La competitividad sistémica es un enfoque que ya tiene sus años. la forma como www. Comenzamos con el nivel meta. y trabajamos con enfoques transversales como la política MIPYME o el enfoque de desarrollo sustentable. hay un nivel micro a escala internacional. su idiosincrasia. ahora pensamos en un papel más activo del Estado. las grandes empresas multinacionales o las llamadas cadenas globales de valor están en ese ámbito. Hay un trasfondo de debate internacional. de hacer negocios. También en los territorios. A su vez. en lo regional dentro de un país o en lo local —lo departamental en el caso de Uruguay— tenemos los cuatro niveles de la competitividad sistémica. hasta ahora los aspectos de sustentabilidad eran nuestro modelo económico. que se focalizaba mucho en los aspectos macroeconómicos. su forma de ver. apoyando las privatizaciones. Los niveles de la competitividad sistémica se articulan en todos los niveles. cada localidad tiene su historia. En política meso trabajamos con el enfoque de redes. tiene mucho que ver con la estructuración de la política. etcétera. la competitividad sistémica es diferente de la perspectiva de territorios. por tanto intentamos estimular a actores locales a crear redes para trabajar en conjunto. que también es importante para toda la discusión en los niveles siguientes. que ahora está reajustándose. la política también tiene que descentralizarse en eso para acercarse más a la realidad de los territorios y de las empresas.

siempre influido por la idiosincrasia nacional pero con ciertas particularidades. nos confiamos. También utilizamos esto para alinear. cuando se busca en Google la palabra competencia se ven más referencias a lo biológico. ahora: innovación e inclusión) Política aduanera Comercio internacional común (OMC) Acuerdos bi. diferentes tipos de empresas. emprededurismo. como colaboramos tiene mucho que ver con la historia del territorio. promoción de la exportación. Venimos de la época de la Revolución industrial. apuntamos más a un entendimiento de los sistemas que tiene mucho más que ver con la naturaleza que con la mecánica. Después viene el nivel meso. no en el sentido de macroeconomía sino de políticas genéricas que afectan a todas las unidades económicas. Y a nivel micro están las empresas. a estudios biológicos que a empresariales o económicos. cada territorio tiene que entender cómo es su situación y que cada vida local es diferente. Todo eso es la realidad en lo micro. para juntar los actores de una localidad a reflexionar en conjunto sobre su realidad local. la capacidad de inversión del municipio mismo y la capacidad y la autonomía fiscales al actuar sobre este nivel. También la descentralización de las políticas nacionales en los territorios es importante a esos niveles. Podemos sacar mucho provecho de esa analogía que probablemente sea la más adecuada para nuestro trabajo. distritos. o en forma conjunta en la asociatividad de la acción público-privado. las formas tipo ONG tienen una fuerte importancia. Por cierto. ciertos encadenamientos conectados con otros mercados. Ahí se generan sobre todo la política presupuestaria.y multilaterales de libre comercio Políticas específicas por ejemplo de Banco Iberoamericano de Desarrollo o de la Cooperación Internacional Macro Mercados de capital Meso Políticas específicas (tecnológica. a todos los actores de forma más o menos igual. de pensar de forma muy mecánica. biológicas.Uruguay MIEM/DINAPYME .www. Pasamos a lo práctico. estamos más con metáforas ecológicas. Ese trabajo es importante para entender nuestro proceso de desarrollo. y cómo convertirlos en círculos virtuosos. clusters. Si volvemos atrás y vemos las diferentes fases de desarrollo. Ahí enfocamos sobre todo empresas que ya se están organizando. muy ingenieril. del medio ambiente) Fomento de empresas con dimensión nacional Intervenciones en situaciones de crisis Desarrollo económico comunitario Cámaras y Gremios competentes Micro Corporaciones y alianzas trasnacionales Cadenas globales de valor Empresas nacionales e Clusters inversión Distritos industriales Clusters y redes de empresas La competitividad sistémica se articula a diferentes niveles territoriales.competitividad. También está el nivel macro. fomento de clusters) Departamental Identidad e historia local Capacidad estratégica de los actores locales Presupuesto de gobierno local Capacidad de recaudación e inversión Paradigmas dominantes Integración regional (Consenso de (MERCOSUR) Washington.uy 49 Supra-nacional Meta Regional Nacional Identidad regional Capacidad estratégica de los actores regionales Política macroeconómica estable Política Industrial genérica Políticas específicas (promoción de la exportación. que responde a esa lógica de la gobernanza. Se habló de una economía evolutiva. del fordismo. del subdesarrollo. Es importante entender esto y que entendamos los círculos. No Cooperación Unión Europea . cómo funcionan tanto los círculos viciosos de la dependencia. es una actividad que puede ser asumida por el sector público —el Estado local en ese caso— o por el sector privado. Ahí los gremios empresariales.org.

Un ejercicio inicial que se puede aplicar en cualquier lugar es juntar los actores locales y utilizar el esquema de la competitividad sistémica junto con el análisis FODA. hay que pensar lateralmente. sobre todo el intendente está motivado.pacpymes. nuestro entendimiento son el factor crucial para la competitividad. Hay también ciertos antecedentes en la acción público-privado. las oportunidades. un poco demasiado grande para un programa de cooperación. Hay que incidir. aunque no se puso mucho en marcha. por lo que cada uno tiene antecedentes de fuera. pero no es posible incidir directamente en el nivel meta. En PACPYMES hay una iniciativa que se llama Fray Bentos Competitivo que es una iniciativa de desarrollo económico local.50 Competitividad. pero en este nivel meso era un tema muy grande. una cosa fácil sería hacer una matriz. entonces se ajustó la iniciativa y se trabajó el tema de cómo una localidad puede aprovechar la instalación de una gran industria. Hay también una iniciativa en el tema de la madera y la celulosa. Lo más nebuloso y difícil de captar siempre es el nivel meta.uy . entorno y estrategia hay modelos aplicables de uno a otro. Voy a presentar un ejemplo que refiere a una experiencia práctica en la que estoy involucrado. ser más imaginativos y abiertos al cambio. en los países en los que eso se hizo fue un rotundo fracaso. con dos vertientes: que hubo un gran frigorífico que cerró en los años setenta y dejó una cultura de dependencia que hace que la gente no sea emprendedora. Para comenzar. las debilidades y las amenazas en cada nivel. Por otra parte. Esto crea una cultura poco emprendedora. todos viven de la Intendencia. no es posible transferir las historias de éxito de Italia o de Alemania directamente a Uruguay. lo que hace que la sociedad esté muy abierta a gente que viene de fuera. sobre todo cuando trabajamos en un territorio: identificar de quién estamos hablando. porque cada uno aspira primero a un trabajo seguro con la Intendencia y después se abre www. ver cuáles son las fortalezas. Ese esquema ayuda a ser completos. y por otro lado. trabajaron más de 100 naciones en esa localidad. a no olvidar aspectos importantes de la competitividad. Vimos que en Fray Bentos hay una cierta voluntad política para el cambio.gub. primero hay que entender la lógica local para encontrar puntos de apalancamiento para iniciar estos círculos virtuosos. cuando se está en una fase en la que se apunta a la innovación es necesario cambiar la forma de pensar. poner los cuatro niveles y entender cuáles son los actores importantes. Es preciso buscar otras formas de intervención para cambiar la forma de pensar y posibilitar el desarrollo. cuando se pasa por Fray Bentos por todos lados hay señales de la Intendencia. Como una de las debilidades yo puse efecto Anglo. Además. cuáles son las fuerzas importantes que inciden sobre la competitividad del lugar. Es interesante ver por qué esta es una iniciativa de desarrollo económico local al lado de todos los clusters. había una fundación promovida sobre todo por las empresas del agro pero también por el comercio de la ciudad. pero muchas veces esto es lo que tenemos en la mente: nuestras percepciones. y eso es un punto positivo. viene del sector empresarial.

ubicaron la fábrica por factores naturales (cercanía a los bosques. desde la planta surgió la demanda de proveedores locales. Comenzó la obra y crecía la esperanza en la gente. pero con Fray Bentos nada. Saber acerca de la competitividad de una localidad no es una cosa científica. y más allá las iniciativas son muy limitadas. es un tema totalmente nuevo. Ahí hubo un shock. se vendió mucho. objetiva 100%. que fue la instalación de una planta. En lo dinámico es igual.Uruguay MIEM/DINAPYME . En el nivel micro hay poco movimiento. que está trabajando ahora en varios niveles: en el macro en la facilitación o simplificación de trámites. priorizando los factores determinantes. hay mucha inversión en commodities —especialmente trigo y soja—. ahí hay una cosa mental a tener en cuenta. En lo macro también vimos la incidencia de la política nacional. la atracción de nuevas empresas. es algo creado por la misma gente. las zonas francas. No tenía nada que ver con la realidad de la economía local. un gran desencanto. Hay cuatro niveles y una línea temporal. Cooperación Unión Europea . Vimos cómo podía responder el empresariado local para beneficiarse de la situación. Llegó la cooperación europea con PACPYMES y la iniciativa Fray Bentos Competitivo. Primero la población local era muy escéptica. Antes no había cultura emprendedora ni demanda de cultura emprendedora. En el nivel meso hay asociaciones. Después PACPYMES apoyó una iniciativa que ya existía de convertir una fundación en una agencia de promoción económica. porque vinieron muchos que querían reflotar el viejo Anglo. aunque la fábrica está funcionando. sí probablemente con la política forestal de Uruguay. al cierre de la obra. En cuanto a la construcción.www. que facilitaron la atracción de nuevas inversiones. respaldada. la APERN. Otro impulso externo fue la instalación de un laboratorio del LATU (Laboratorio Tecnológico del Uruguay)-INIA (Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria) en la localidad. Se trabajó sobre información.org. a las empresas locales. y en el meso consolidando un espacio de intercambio y ciertos servicios concretos para las empresas.uy 51 un pequeño negocio en la segunda jornada. Todavía es estático. Dijeron «Botnia ya se fue». incluso hubo unos uruguayos camuflados de árabes recreando el Anglo. necesitaban 1. sobre todo mucha cerveza. pero la ciudad se ve poco afectada. vinieron trabajadores de todo el mundo. un impulso externo. sirve para una alineación de los actores locales. pero no muy activas. Debilidades muchas. capacitación. se ve cómo evoluciona una iniciativa describiendo el proceso. porque da contextualización de conocimiento del lugar. Por ejemplo. una gran industria que prefiere tener proveedores locales. También en el nivel meso hay debilidad de servicios de apoyo. pero no había muchos. el primer laboratorio descentralizado de Uruguay que ofrece servicios de calidad. hubo un boom corto de la economía local. microempresarios que alimentan la oferta local pero con poco dinamismo.competitividad. lo hay en la zona rural. por eso es un punto muy importante. y después.000 camiones para hacer tres viajes por día. hubo muchos proyectos. la cooperación aprovechó para trabajar sobre cómo puede beneficiarse la población local con el desarrollo de este gran emprendimiento y cómo apoyar a una zona del interior. Pero discutiendo y acordando estos puntos. Este análisis se puede hacer con los actores de una localidad para ver los puntos fuertes y débiles. Hay un premio empresarial que ofrece un servicio de clearing que funciona más o menos. sobre todo laboratorios de ensayo. a los montes). de los incentivos a la inversión vinculados con la política forestal. porque las jornadas municipales son bien reducidas. facilitación. hicimos un taller con el sector transporte y el que tenía más tenía 20 y estaban ocupados en el agro. todo tarda. Por otro lado en lo macro hay mucha burocracia. También motivada por el cambio de una localidad. da un panorama. un efecto externo. tarda y tarda.

52 Competitividad. Hay un lindo artículo de Mintzberg que distingue cinco enfoques de la estrategia que nos dan elementos para la discusión: pattern (estructura). Muchas veces se inducen cambios en un nivel actuando sobre otro. Por último. perspectiva. Dejo una semilla de escepticismo en cuanto a la posibilidad de clarificar esos procesos. trabajar escenarios de futuro. en el nivel meta tenemos la idiosincrasia de falta de emprendedurismo. Como Mesopartner hace mucho tiempo trabajamos con una metodología que se llama PACA. ver los futuros posibles. Necesitamos aprender juntos a reflexionar.pacpymes. sirve como herramienta participativa que facilita el entendimiento sistémico y la alineación de los actores locales. pero todo este proceso nos sirvió para entender la lógica de una localidad y trabajar. apuntamos mucho a las ganancias rápidas. a producir resultados visibles a corto plazo. entorno y estrategia Ahí estamos ahora. www. quiero focalizar en qué difícil es planificar esto. no sabemos exactamente cómo sigue esto. Utilizamos la competitividad sistémica como una herramienta de diagnóstico. para mostrar que juntarse sirve. ahora se puede hacer la prospección. es decir que la estrategia como plan es importante pero no es el único y probablemente no el camino inicial para crear una estrategia competitiva en una localidad. posición. El análisis sistémico sirve para identificar los factores claves de la competitividad local. y la estrategia como plan. por tanto necesitamos tener acciones en otro nivel.uy . la competitividad territorial es un proceso de búsqueda y de aprendizaje. ploy (trucos y maniobras). es una forma de graficar la reflexión sobre la competitividad. por ejemplo. probablemente iniciativas que hagan factible emprender. Para terminar. ver cómo nos adecuamos a realidades de futuro y utilizamos el mismo esquema. no solamente juntarse con una expectativa a largo plazo sino también para obtener resultados a corto plazo. montar escenarios. Eso vamos a hacer en Fray Bentos. mostrar esto.gub.

Cooperación Unión Europea . En lo personal me encuentro entre quienes creen que en este plano todavía estamos en deuda. Nuestros invitados no van a ser del todo audaces como para opinar categóricamente sobre este tema. de ir experimentando. no se puede apostar a políticas cien por ciento seguras sin correr riesgos de perder. y tal vez sea difícil encontrar otra coyuntura tan importante para poner este tema arriba de la mesa. No se pueden desarrollar políticas sin correr riesgos. a pesar de que es imposible desconocer que en estos últimos años se ha llevado adelante una enorme cantidad de políticas y de iniciativas que han prosperado en diferentes planos. no todo el mundo va a estar de acuerdo con las respuestas a estas preguntas.uy 53 Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Luis Bértola1 (moderador) | Graciela Moguillansky | Marco Dini Fernando Mattos | Ulrich Harmes-Liedtke Luis Bértola (LB) —Difícilmente podamos encontrar en este momento un tema más importante.competitividad. Me siento identificado con las palabras de Marco Dini y de otros panelistas cuando se referían a la falta de una cultura de riesgo. porque solo en esa búsqueda finalmente se van encontrando los caminos.org.www. pero los diagnósticos que se han presentado esta mañana apuntan en esa dirección. y sin correr riesgos de que haya fondos mal aplicados y decisiones mal tomadas. sin correr riesgos de equivocarse. y tal vez podríamos aplicar la misma lógica de falta de riesgo empresarial a la falta de riesgo en las políticas.Uruguay MIEM/DINAPYME . que todavía este país y este gobierno no han conseguido concretar una estrategia de desarrollo más o menos comprensiva y articulada.Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales de la UDELAR. de resistir al populismo. ¿Podemos decir que en nuestro país tenemos una estrategia de desarrollo de la competitividad?. ¿tenemos una estrategia de mediano y largo plazo? Seguramente habrá polémica. El 1. Esta mañana se hicieron abundantes referencias a la necesidad de ir hurgando. de hacer una buena administración. En este país ha predominado en estos años la necesidad de estabilizar las cuentas fiscales.

procedimientos que no son recetas sino experiencias inspiradoras. en esta coyuntura. Parece fundamental que en estos programas aparezca como un tópico central. la competitividad sistémica. sobre las que creo que tienen cosas para decir. la estrategia de país productivo. que está muy lejos de limitarse a asegurar el clima de inversión. bien arriba en la agenda política de los programas de gobierno. Y la contracara de esta especialización productiva sigue siendo que el país no logra frenar la fuga de cerebros. quiero hacerles tres preguntas muy generales a los cuatro panelistas. Eso ha sucedido en un contexto de commoditización de las exportaciones. y la situación actual de los precios de los alimentos impone una enorme dificultad a las batallas que se pretenden librar en el combate a la pobreza. cosa que es un problema sensible. el cumplimiento de contratos. ¿cómo establecerlas?. sino que. Nuestros colegas han aportado una amplia y variada batería de instrumentos. pero el país productivo ha quedado a medio camino entre iniciativas parciales y dispersas. recomendaciones. no logra reducir —a pesar del boom económico— muchos de los aspectos perversos del mercado laboral. El colega Mattos ha dicho que quien no tiene prioridades no tiene políticas. Primera: se ha hablado mucho de estrategia y planificación. es que todos los partidos políticos del país pongan muy alto en la agenda la construcción de una política nacional que apunte al desarrollo de una estrategia de competitividad que se base en muchos de los criterios que aquí se han esbozado. dejando que luego el mercado decida quién ganó y cuáles son la especialización y el nivel de innovación resultantes. por lo que quedamos muy expuestos a los inciertos vaivenes del flujo de capitales. el asunto es ¿qué prioridades?. por ello es muy bienvenido este giro en el MIEM cuando todos los partidos políticos de este país están decidiendo sus candidaturas y en algunos ámbitos se dice que se debe discutir primero el programa y luego las candidaturas.uy . y lo mismo puede decirse en el plano de la salud. una valiente y necesaria reforma fiscal. usando sus palabras contra él. diría que lo que importa en este momento.gub. director del LATU y miembro del Equipo Operativo del Gabinete Ministerial para la Innovación. como señalaba hace muy poco el propio Carlos Paulino. la estabilidad macroeconómica y alguna otra cosa.pacpymes. Dicho todo esto. Todo eso redunda en una permanente tendencia al desequilibrio de la balanza comercial cada vez que nos ponemos a crecer. En este contexto suena muy gratificante escuchar al nuevo ministro de Industria. también en el tema de los derechos humanos con una política para la emergencia social. Quizás sea cierto que no es el MEF el que tiene que tomar estas iniciativas. Ha habido importantes logros en el manejo de la negociación salarial y laboral. entorno y estrategia gobierno ha salido extremadamente exitoso y airoso en esa batalla. Energía y Minería poner arriba del tapete y con vigor el tema de las políticas industriales. Y que nadie crea que estoy haciendo campaña presidencial por el nuevo ministro de Industria —ya que la prensa lo maneja como un candidato alternativo—. ¿qué queremos decir hoy cuando hablamos de planificación estratégica? Segunda: un tema muy importante y que ha estado permanentemente arriba de la mesa es el de elegir los ganadores y tener políticas sectoriales. ¿con qué criterio se deben definir y priorizar las políticas sectoriales? Y tercera: el colega brasileño hoy tuvo muchas www.54 Competitividad.

sin dirigir. cinco o 20 años. La estrategia parte de una visión del país sobre el futuro. Estoy muy de acuerdo con Graciela. me refiero al cluster de quesos de Colonia. la decisión de los individuos en forma autónoma. cuando hablamos de planificación estratégica imagino un sueño compartido.Uruguay MIEM/DINAPYME . ¿queremos de verdad dar voz a la gente en las distintas instancias? Es un esfuerzo muy grande. a Punta del Este. no solo en términos organizacionales sino en términos de asumir el costo de lo que esto implica. Primero el posicionamiento. pero las estrategias implican caminos de acción. Fernando Mattos (FM) —Hay tres cuestiones importantes. a los amigos de Ciencias de la Vida. Y una vez que hay consenso en torno a eso. Entonces. pero ¿cómo se hace. la escala es un componente indispensable para pensar en estos temas. pero generalmente son a 5. y el más chico de ellos. tiene 110 millones de habitantes. que tienen un costo. hablo en general. Eso asegura tanto al sector privado como al sector público que cualquiera sea el gobierno que esté la estrategia se va a cumplir porque los recursos van a estar. hacia dónde quiere ir el país.competitividad. y más allá de la obvia y ya históricamente muy tratada necesidad de integración regional. Estos planes en general son a tres. Esta estrategia implica metas e implica un presupuesto. lo que está registrado es cómo se implementa cada uno de esos caminos de acción. la India. me queda relativamente claro cuando nos movemos en un espacio dimensional reducido. donde ya es un poquito más difícil construir una visión tan clara con respecto a un futuro compartido pero hay una plataforma posible. no sé cuánto para Uruguay. sin ser demagógico. No me queda claro que haya una capacidad de asumir. se define una estrategia. Eso es lo que yo entiendo por estrategia y por planes. Entonces. la definen los mismos actores con el gobierno liderando el proceso. ¿qué implica todo esto de la planificación estratégica y las políticas?. pero también es un proceso político que tenemos que generar. China. a 2020— porque me he paseado por muchas oficinas de ministerios de Industria y de Economía de América Latina. independiente. pero una cosa es tener el documento y otra cosa es el cómo. no me queda tan claro. tal vez conozca más otros países de América Latina donde este tipo de proceso es difícil de encaminar. cómo se llega a esto. eso debe ser discutido por la ciudadanía. Eso en parte lo entiendo cuando nos movemos en nuestras comunidades. ¿qué determinantes específicas tiene un país tan pequeño como Uruguay? Graciela Moguillansky (GM) —Voy a responder esta pregunta a la luz de lo que he visto en los países donde he estado estudiando. en términos de que si después la gente nos pide tenemos que responder. 10 años. en general estamos acostumbrados a leer documentos de estrategia con los cuales después no se hace nada. ¿qué hacemos nosotros con 3 millones? Cuando discutimos estrategias políticas no podemos eludir nuestro problema de tamaño. tenía a Brasil.www. en Malasia existen planes a 30 años. México. un elemento motivador de la comunidad para orientar. 7. en un proceso que todavía no tenemos claramente resuelto? Seguramente es un tema de recursos que queramos invertir. Se me escapa —lo pensaba esta mañana escuchando a Graciela cuando mostraba el planito de los países que tienen planificación a 2010.org.uy 55 dificultades para actualizar su presentación porque tenía cinco países con su ranking de innovación. acotado. Repito. competitividad y varios indicadores. Pero ¿qué significa esto a escala de país? Se me empieza a escapar. y muchos de ellos tienen estos documentos. a quién corresponde implementarlos y los recursos que están involucrados en el proceso. Marco Dini (MD) —La verdad es que tengo más claro cuáles son los problemas que la respuesta. Rusia y México. Y aquí viene la importancia de los planes en los países que los tienen. hacia dónde va a ir el país en el futuro. para construir una visión país sobre esto. y ese costo es presupuestado y con esos recursos se cuenta para cumplir las metas que se da la estrategia. es Cooperación Unión Europea . más allá de ese sendero complicado.

adónde queremos ir. reflexionar sobre nuestra posición competitiva. donde tenían esos planes cada cinco años. pero se equivocó. trucos para hacerlo operativo. ahí no hay documento estratégico de planificación y es una economía bastante exitosa. sea en un país. de consenso de una estrategia país. y definir algo como visión pero bien concreta. Como intenté explicar en mi presentación. al menos en las últimas décadas. las inversiones de capital. de www. Si no tienen los procesos de coparticipación. ahí sí hay debates. que no fue tan exitosa. es importante buscar una forma de organización adecuada. operativa de todo un proceso muy complejo. para cambiar la realidad. entonces eso con la mayor cantidad de actores posible. porque si usted yerra en el posicionamiento. Las organizaciones que han tenido éxito. pero no con documentos sino más bien con una práctica de acción. sea en un gobierno. práctico. La planificación estratégica como plan sería la culminación o la concreción práctica. el desdoblamiento del plan y el acompañamiento del plan por el liderazgo son cuestiones fundamentales. con un consenso en la sociedad entre los diferentes sectores. Otra cuestión es definir una perspectiva. es extremadamente interesante que se tenga muy claro adónde se quiere llegar. es un instrumento que aparece menos en los documentos escritos y probablemente en esa secuencia también se necesita documentar. pero al final. pero no hay que confundirlo con esos documentos estratégicos de planificación. pero si construyen eso colectivamente tienen más chance de involucrar a las personas. multifacético. foros.pacpymes. de movilización del corazón de las personas.56 Competitividad. o región.gub. es importante cuando necesitamos —y ahí creo que hay consenso— algo como visión y orientación. Tuvimos otra experiencia con una economía más planificada en la Alemania Democrática. ahí el instrumento de la competitividad nos da ciertas indicaciones. es un paso importante en el trabajo estratégico. o localidad. Yo vengo de Alemania. Y un tercer tema es la estructura. los plazos. acertaron en posicionamientos estratégicos muy distintos. y la posición. La segunda cuestión es compartir las opciones. yerra en toda su estrategia. formalizar y planificar. Y el tercer punto es cómo se desdobla. el establecimiento de metas. porque yo en ningún momento hablé de estrategia como un documento sin vida. El acompañamiento del plan. esa tarea es indelegable porque ese compromiso del principal ejecutivo es capaz de movilizar a muchas personas para alcanzar los objetivos. de involucramiento. También hay maniobras. pero si tienen una visión compartida tienen un ejército para trabajar. sean empresas o países. los responsables. sea en una empresa. ustedes tienen un ejército para trabajar. y vamos de vuelta a Alemania. los planes de acción. pero cómo se hace el desdoblamiento de los planes. Si ustedes ven las cosas desde un solo punto de vista tienen una sola visión. con actores. Para mí estrategia es un proceso. Aparte de la polémica. tiene que ser hecho por el principal ejecutivo. imposibles de ser seguidos por su competencia. hay una forma de consensuar. GM —Primero quiero hacer un comentario porque aparentemente Marco se refirió a algo que yo decía. dónde estamos. Ulrich Hermes-Liedtke (UHL) —Probablemente esta tesis sea un poco contraria a lo inicial.uy . entorno y estrategia necesario tener una visión de futuro y saber hacia dónde se está caminando. hay cinco dimensiones de la estrategia. tienen un buen documento de especialistas.

para Brasil. porque hace que la gente estigmatice elementos que tenemos que promover. Me gustó mucho la iniciativa de los arándanos en Uruguay. tener una política que sabe detectar las nuevas iniciativas que surgen y darles el apoyo adecuado. el tema de elegir ganadores y tener políticas sectoriales es un problema sensible. es saber exactamente qué resultados queremos para Uruguay.competitividad. etcétera. ¿Cómo comenzar? Hay que ser un poco modestos en el afán de planificar un modelo de desarrollo. y tiene planes de siete años que desarrolla el Ministerio de Hacienda para hacer todo lo que ha hecho para dar saltos en el crecimiento y cerrar la brecha de ingresos. cuánto tiempo les va a llevar. después fue la primera producción. y también fue necesario cierto apoyo del Estado para facilitar el acceso a mercados internacionales. Por lo tanto ese tipo de cosas es jo-dido. Si uno aprende a hacer cambios. no es muy aconsejable determinar clusters desde arriba.Uruguay MIEM/DINAPYME . porque todo en la vida tiene planes antes de ser realidad. no saben para dónde ir. y concuerdo en que si ustedes no tienen método para planificar están en manos del destino. Irlanda no es un país socialista ni nunca lo fue. o los clusters que combinan actividades industriales con actividades de servicio. dónde se van a quedar a dormir. Finlandia tiene planes con los cuales desarrolla su estrategia de innovación cada tres años. Por lo tanto. Ese es un modelo muy importante. tienen que dialogar con el destino y hacer los mejores cambios para llegar lo más cerca posible de sus deseos. por lo tanto los ejercicios de planificación no son para acertar el futuro. indicadores. ¿Cómo. ellos mejoran la estrategia de innovación y acomodan los planes. que se basa en algo transversal. Entonces se crearon ciertas instituciones para comercializar juntos. después hubo pruebas. con un procesamiento para llegar a un mercado definido. en vez de planificar desde arriba una política industrial o una política de clusterización. horizontal de las políticas tradicionales industriales. FM —Nadie es capaz de saber qué hay en el futuro. pensamos más en una forma horizontal integrada. diseñado. hubo un prototipo. La gran diferencia de los países que tuvieron más éxito en la acumulación de riqueza fue su capacidad de planificar. ninguno de nosotros es mago o adivino. en qué áreas queremos ser diferenciados y competitivos.www. este anfiteatro fue imaginado por una persona antes de existir. LB —Pregunta número dos. pero quien no tiene prioridades y no elige. Pero muchos países. Entonces es importante distinguir el nuevo enfoque de la competitividad. Por lo tanto la obra finalizada es un conjunto de pasos sucesivos de planificación. se creó y se llegó a ciertas limitaciones que hacían que uno por uno no podían progresar.uy 57 consensuar hacia dónde va un país. tienen que hacer todo ese ejercicio. hay que buscar iniciativas que nacen desde abajo. cuando salen no tienen certeza de que hay un refugio seguro en la llegada. la industria y el sector servicios. la más importante. no estigmatizar. asignan recursos a lo largo del tiempo a través de planes. El ejercicio de planificación es un ejercicio de aprendizaje de cómo se hacen los cambios en cuanto se viaja en dirección a nuestros deseos. a utilizar metodología. Este micrófono fue pensado. ahora pensamos más allá de la distinción entre los rubros tradicionales: el agro. Tenemos los dos modelos con que argumentamos durante las sesiones: las cadenas de valor que integran un producto con ciertos servicios. no tiene políticas. a utilizar instrumentos. un grupo de empresarios aprovechó una oportunidad de negocios. hubo dibujos. Está claro que no Cooperación Unión Europea . la primera cosa. pero tienen que saber adónde están yendo. para investigar. para hacer temas fitosanitarios. no tiene dirección. cuánto combustible van a gastar. con qué criterios se deben definir y priorizar las políticas sectoriales? UHL —Las políticas sectoriales como tales son también un momento del pasado. además de tener esa estrategia.org. si ustedes manejan un coche y no tiene velocímetro.

y creo una oportunidad pareja. tiene que hacerse en forma primero participativa y segundo experimental. decidir dónde y con quién. no necesariamente significa elegir los privilegiados. lo cual no necesariamente significa elegir los ganadores. lo hacen los actores en conjunto. pero con este enfoque no se crean competencias. y eso es elegir. al Estado no se le va a ocurrir escoger el mejor sector para competir. GM —Concuerdo con lo que se ha dicho hasta ahora. y responden a un enfoque de falla de mercado. no se crean capacidades. tenemos que elegir una. así son los países. definiendo su futuro. para superar este problema. no lo hace una empresa. no una industria sino un sistema productivo vinculado a determinado sector. es muy importante cuando elegimos trabajar en cierta área tener el instrumento para garantizar que las áreas que dejamos atrás tengan mañana la posibilidad de entrar en el proceso.uy . crear aeropuertos. tienen que participar todos los actores involucrados. es decir. Entonces. la idea que está detrás es que el mercado está trabado. muchas de las cosas que se han dicho ayudan a aclarar por qué elegir algunos sectores de actividad. eso no lo hace un gobierno.58 Competitividad. es un proceso lo que tenemos que poner en marcha. y después priorizar los sectores que darán la mayor contribución a los resultados. No hay cómo tener éxito en cosas tan distintas. Y tercero. tener una capacidad de ajuste. Hay muchas formas de enfrentar el cómo. tienen que optar. turismo receptivo. Me gusta mucho lo que dice Fernando en términos de dialogar con el destino. Segundo. entorno y estrategia podemos ser diferenciados y competitivos en todas las áreas. primero saber adónde queremos llegar.gub. en más que eso es muy difícil tener éxito. Si queremos crear capacidades tenemos que intervenir. No está mal y tiene su sentido hacer eso. En primer lugar tiene que ser elegir sistemas. Si sabemos lo que queremos es mucho más fácil priorizar. MD —Un país no puede renunciar a elegir. yo invento un instrumento igual para todo. tal vez cuatro. crear vías. creación de infraestructura para artesanías. crear un conjunto de cosas. www.pacpymes. las políticas horizontales sirven pero responden solo a un cierto tipo de problemática. Si quiero hacer un cluster de turismo tengo que hablar de capacitación de personas para el turismo. Y en cuanto a pautas para definir ese futuro y cuáles son los sectores a los cuales se les pueden poner más recursos para pegar saltos. dos.

Argentina. Irlanda tiene 4. Es decir. pero por un lado hay que trabajar en términos de especialización y excelencia. no va a deshacerse de los recursos naturales. porque ahí es donde se ven los resultados. LB —La última pregunta tenía que ver con esto último. con sus provincias y estados federales.5 millones de habitantes.org. GM —El tema del tamaño tiene grandes ventajas y también desventajas. La estrategia de desarrollo de Irlanda. es muy difícil que el nivel nacional coordine bien con los niveles regionales. definir hacia dónde quieren ir. sería una tontera pensar así. y existen personeros del Estado que han estado apoyando estos procesos. pero en las que lo es está en la frontera y tiene su estrategia de desarrollo. si no. por ejemplo. Se me ocurre que el problema del tamaño no tiene que ver solo con la escala. la estructura es mucho más simple en un país pequeño y eso es una desventaja probablemente más grande que la escala. la multiplicidad de actores que intervienen en estos procesos debería ser una de las Cooperación Unión Europea . hay que orientarse hacia alguna área y hay que estar lo más próximo posible a la frontera. hay además un tema de variedad que es muy importante. Aquí se está desarrollando una serie de clusters que tienen la ventaja de estar casi todos orientados a la exportación. más aún. así que dejó de competir con productos con los que hasta el año 2000 competía y reorientó su política nuevamente discutiendo con los actores. Singapur lo mismo. lo hemos visto en muchos países de América Latina.www. cambian los gobiernos. Uruguay no va a matar su ganado ni se va a deshacer de las praderas. en esos sectores que hoy están en la frontera está innovando permanentemente porque. Pero por otro lado hay que hacer un trabajo obsesivo de crear nuevas capacidades. no hay más porque Irlanda hoy no es competitiva en más. hay sectores que son claros.uy 59 en cierta forma es evidente.Uruguay MIEM/DINAPYME . se reespecializó. una estrategia de innovación. y hoy exporta solo productos de alto valor tecnológico. Para un país pequeño es más fácil llegar a consensos que para un país como Brasil. por lo tanto iban a mejorar los ingresos y los salarios. existe la Unión Europea. desaparecen los clusters. República Checa lo mismo. son países muy pequeños. porque existía un compromiso entre el Estado y la ciudadanía de que iba a mejorar permanentemente el nivel de vida. organizar el sector público. Pero en el año 2000 Irlanda se dio cuenta de que no podía seguir exportando muchos de los productos que estaba exportando porque Asia le estaba compitiendo y no podía seguir compitiendo por costos. es decir. También es más fácil coordinar las políticas. Algunos países pequeños que han sabido organizarse y apostar lo han hecho. Singapur tiene cerca de 5 millones. que ha estado apoyando muchos de estos procesos. vamos a desarrollar en torno a ellas más fuertemente los clusters. en esto el Estado tiene un rol fundamental. Pero en un país como Uruguay existen las condiciones para que el proceso se desencadene en forma cada vez más positiva. en países grandes como Brasil. México. En 1987 Irlanda no tenía industria. hoy con la globalización no podemos darnos el lujo —y menos países pequeños— de desperdiciar recursos en todos los sectores porque perdemos. basta con mirar lo que está pasando en el mundo para darnos cuenta de por qué los países tienen que escoger. vamos a desarrollar la investigación y el desarrollo. En el sector exportador de Irlanda hoy solo hay tres o cuatro actividades. Entonces se me ocurren dos líneas. MD —No me había hecho nunca la pregunta en esos términos. fue atraer la inversión extranjera para crear una industria y exportar. tal vez suene un poco banal. No tenemos que inventar. los procesos se interrumpen. Australia. si es posible definir la frontera. Pero si no existen una visión y una conciencia de que hay que mantener estas políticas hacia el largo plazo. era un país agrícola. Malasia lo mismo. se interrumpen los procesos. con el tamaño. pero vamos a poner más recursos a ciertas cadenas de valor.competitividad. queda afuera del mercado. organizar al sector privado.

¿Cuál es la estrategia de Uruguay?. a gran velocidad se acierta más rápido. creativas. Irlanda es pequeña. y aunque ahora forme parte de Alemania todavía tiene su estado autonómico. Tiene una estrategia clara y una visión de futuro y hay una acción muy agresiva. diferentes. pero el ejercicio de errar es humano y es importante porque si aprenden cómo se yerra. pero observo que en los últimos cinco años en que estoy viviendo en América del Sur Uruguay mismo está redefiniéndose y este foro es un www. no queremos ser grandes. No tengo mucho que agregar. depende de para qué lo quieran usar. que siempre tuvo su autonomía. y eso lo aprovechó INTEL. la puerta de entrada a Asia. Tienen cuidado por los detalles. El puerto es la empresa más importante de Singapur porque toda la estrategia de negocios del país está vinculada a la estrategia de negocios del puerto. muy poderoso. Pero INTEL es una variable en una estrategia de colocarse como centro para que cualquier persona la quiera conocer y gastar 100 dólares por día. Un trasatlántico es muy grande. porque desde los tiempos de su descubrimiento era un puerto de pasaje para los navíos portugueses que iban a Asia. Yo estaba pensando en cuatro países y los cuatro tienen una característica que no consigo encajar en Uruguay: Japón es pequeño. Por ser pequeño y por ser un punto de pasaje estableció su diferencial. carga muchas personas. se movilizarían rápido. está protegido. todas les van a decir que es la llave para Asia. gasta poco combustible y puede girar en un espacio chico. ¿cuál es la estrategia de Brasil? No tienen una estrategia clara de la que todo el mundo pueda decir «es esta». mientras que una lancha lleva pocas personas. Nosotros —hablo como brasileño— estamos abriéndonos para trabajar nuestro futuro. en términos de porcentaje de la población debería ser mayor que en un país grande porque tenemos que sanear la falta de diversidad.gub. capaces de proponer respuestas. Singapur es pequeño. en calidad. tienen que trabajar con espacios pequeños. aprenden a acertar. ¿Qué es Singapur? Si les preguntan a 100 personas que conocen Singapur. es una característica. si quiero controlarlo tengo que estar en algunas posiciones estratégicas. Costa Rica es pequeña. Si miran Costa Rica. lo pienso en términos de número de intelectuales.60 Competitividad. FM —El tamaño no es ni una ventaja ni una desventaja. rápidos. tiene una serie de ventajas por ser pequeño.pacpymes. mucho más que nosotros que somos latinos. climática y una serie de ventajas competitivas que le permitieron posicionarse para el turismo. ustedes pueden hacerlo una ventaja o una desventaja dependiendo de lo que quieran. entonces veo las ventajas a lo largo de la historia de tener esa autonomía. ¿qué es en lo primero que piensan? En diversidad. porque somos así y así queremos ser. ¿qué es mejor?.uy . Singapur tiene puertos. pero para hacer una curva y cambiar de dirección precisa algunos kilómetros. porque si pasan un mes en Japón salen casi locos porque las personas son muy obsesivas. la falta de variedad. Es como comparar una lancha con un trasatlántico. UHL —Tengo muchas simpatías con el tema país pequeño porque yo soy de una ciudad Estado. ágiles. es un país con la mayor diversidad biológica. negocios en varios lugares del mundo. tienen una necesidad muy fuerte de hacer las cosas pequeñas porque los cuartos y las salas son el mismo lugar. Hamburgo. puede ser cierta. número de personas activas. número de empresarios. es una cuestión de qué vamos a hacer con lo que tenemos. No es casual. en perfección obsesiva. desarman los cuartos y arman las salas y a la noche arman las camas en la sala. Entonces no es una cuestión de ventaja o desventaja. Si usaran el tamaño pequeño como una ventaja. Si piensan en Japón piensan en miniaturización. Singapur no tiene un pozo de petróleo y es el mayor destilador de petróleo del mundo. y eso creó toda una estrategia de miniaturización. queremos ser pequeños. es parecido al canal de Panamá. aprecio por la cultura. tiene una posición estratégica. entorno y estrategia obsesiones del gobierno.

Uruguay MIEM/DINAPYME . dónde hay de verdad el aporte de uno. Cooperación Unión Europea . más desarrollado.competitividad. Y ahí sirve mucho ese debate sobre la competitividad y hacerse la pregunta: ¿qué es lo que Uruguay aporta al mundo?. tenemos que remitirnos a lo pequeño porque hay una oportunidad alrededor de hacer algo diferente en Uruguay. Lo pequeño es sexy. ¿en qué diferentes? Esas preguntas sirven para seleccionar. ¿en qué son ustedes únicos?. en el que cada país hace lo que puede hacer mejor para aportar a un mundo más rico. integrador.org. en el que todos tengamos un sitio. para ver dónde hay puntos fuertes. sino también un modelo positivo. lo pequeño nos hace diferentes. no tenemos que tener miedo de los vecinos grandes.uy 61 reflejo de ese debate de ver en lo pequeño algo positivo.www. y es lindo ver en la competitividad no solamente la lucha entre empresas y entre países.

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Competitividad: ¿empresas o cluster como motor? | Luis Reyes (Costa Rica) .

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Pero sobre el tema inversiones. entre los que destacan el sector textil exportador. ·“Perspectivas de Centroamérica sobre el Proceso de Integración Regional”. egresado de la Universidad Simón Bolívar en Caracas – Venezuela.org. Concentraba el 85% de las ventas globales de microprocesadores.uy 65 El caso INTEL (Costa Rica) Luis Reyes1 El caso de INTEL en Costa Rica es bien interesante porque parece que Costa Rica entró al mundo a partir de que INTEL decidió invertir allí. el sector lácteo. Nicaragua y Honduras. ni en innovación. con especialización en Economía Empresarial. empresariales y de la sociedad civil del país. Ese año las ventas de la industria en Costa Rica fueron por 5. desde 1968 había sido la primera en introducir las más rápidas e innovadoras líneas de microprocesadores. y 20 mil millones de dólares había sido el producto bruto interno (PBI) de Costa Rica el año anterior.600 millones de dólares. El Sr. públicos. no solo INTEL que fue pionera. Honduras. del INCAE donde ha sido responsable de la coordinación de diversos proyectos de competitividad entre los que destacan: ·“Desarrollo de un Municipal Scorecard para Latinoamérica”. ·“Centroamérica como una Plataforma de Negocios para Inversionistas Extranjeros”. el sector turístico y el sector de biotecnología. El proceso involucró a más de 400 líderes nacionales y locales. Reyes es especialista en competitividad y desarrollo de clusters de alto potencial y ha participado en diversos proyectos para la mejora de la competitividad de sectores en Centroamérica.851 millones de 1. CLACDS. En el año 1996. Perú y México y ha escrito artículos relacionados con el tema en las revistas INCAE. Proyecto patrocinado por la Corporación Financiera Internacional para medir la burocracia municipal y su impacto en los procesos vinculados con la apertura de empresas. ·“Desarrollo de la Planificación Estratégica del Consejo Nacional de Competitividad de Ecuador” ·“Desarrollo de la Agenda de Competitividad de Guatemala”. Brasil. Central America Today. Ecuador. Mucha gente no sabía dónde quedaba y hoy la conoce porque ha tenido la posibilidad de viajar al lugar y se ha dado cuenta de que es un destino de vacaciones maravilloso. mientras las empresas de la industria promediaban un valor de mercado de 11. INTEL por sí sola tenía 120 mil millones de dólares de valor de mercado. ese era el ciclo de esta industria.www. Guatemala. Reyes ha dictado conferencias sobre Competitividad y Desarrollo en Costa Rica. Perú. Actualidad Económica e. Mientras el promedio del retorno de una inversión particular de la industria en un año era de 26. con especialización en Sistemas de Información y Sistemas de Operación. Prácticamente todos los competidores eran seguidores de lo que INTEL hacía. Reyes es Master en Administración de Empresas del INCAE Business School. La primera edición del proyecto involucró municipalidades en Bolivia. Hoy puede decirse que Costa Rica ingresó al mundo globalizado a través de la atracción de INTEL. Proyecto patrocinado por el Banco Interamericano de Desarrollo e involucró líderes de Centroamérica. su trabajo titulado “Competitividad en América Latina – Retos para las Empresas en Economías Emergentes” donde analizó la competitividad de la Región en el marco de la economía global. lo que hacía cada 18 meses. Actualmente. el Sr. Finalmente. INTEL sacaba un nuevo chip y empezaban a copiarlo. Patrocinado por la Embajada de Japón en Costa Rica. en Costa Rica. ·“Elaboración del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico Sostenible de Centroamérica 2009-2013” El Sr. sino un conjunto de empresas del área de manufacturas ha decidido invertir en Costa Rica y se ha dado una transición interesante. el de INTEL era de 147.1%. se desempeña como Gerente de Proyectos del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible.competitividad. prácticamente era la reina y no había ninguna otra que le ganara en producción y venta de microprocesadores.5%. En Abril de 2007. Uruguay. Belice y Panamá. y el retorno en tres años era todavía mucho más dramático: 92% en promedio para las empresas de la industria y 330% para INTEL. para concertar el desarrollo de una Agenda de Competitividad de Largo Plazo. Cooperación Unión Europea . Es además Ingeniero en Computación. En 1996 INTEL decidió abrir una nueva planta. muchísimas empresas. presentó en el marco de la Conferencia Anual de la Business Association of Latin American Studies – BALAS. Innovación y Ciencia de Colombia. Básicamente marcaba la tendencia en la industria. Las ventas ese año fueron 20 mil millones de dólares.Uruguay MIEM/DINAPYME .

y en los lugares donde se instalaba necesitaba una fuerza laboral bien educada y fácilmente entrenable. Así. Eso hizo que INTEL eligiera una estrategia bien interesante: «Necesitamos expandirnos a lugares donde podamos producir costo efectivo». en Israel. que requiere el manejo de actividades muy complejas. Cada 18 meses INTEL lanzaba un nuevo procesador al mercado. fácilmente adaptable a un conjunto de características de procesamiento de la empresa. Esto le daba una barrera de salida importante a INTEL en las localidades que tenía anteriormente. En Filipinas. hacia localidades donde era costo efectivo producir. En 1981 abrió la primera planta de fabricación en Israel. Era una inversión muy «riesgosa» porque se basaba en una especulación de mercado.000 millones solo de fabricación. Estaba ganando muchísimo. Los chips de última generación que producía INTEL en ese momento obtenían un margen bruto de aproximadamente 60%. es decir. hacía la inversión dos años antes.500 millones de dólares— y una planta de ensamblaje y prueba de chips en China. cualquiera de estas innovaciones se podía vender a 1. un crecimiento en utilidades del 45% y un retorno sobre el capital de 31. y de 1. pero también estaba invirtiendo muchísimo. no solo con un cierto nivel (ingenieros.000 dólares versus los 200 dólares que costaría seis meses después porque los competidores tenían el mercado inundado de copias. un crecimiento en ventas de 29%. tratando de reducir el riesgo producido en las diferentes plantas. La inversión era astronómica y la posibilidad de fallo era interesante. La inversión más reciente fue en el año 1996 en una planta de prueba y ensamblaje de 100 millones de dólares en un parque tecnológico muy cerca de la instalación original. pero la venta de las copias de sus productos era vertiginosa. www. Cada nueve meses INTEL construía una planta nueva previendo que la demanda aumentaría en dos años.600 millones para plantas de fabricación. estaba prácticamente asegurada cualquier expansión que hiciera en ese entonces.100 millones de dólares. y en 1996 decidió hacer una nueva inversión de 1.000 a 1. entorno y estrategia dólares. Lo interesante de la industria era que los retornos eran altísimos al principio. alfabeta y fácilmente modificable. Eran inversiones de 100 a 300 millones de dólares para plantas de ensamblaje y prueba. en 1972 inauguró su primera planta en el extranjero. Esa fue la razón por la cual INTEL migró afuera de Estados Unidos.66 Competitividad. En 1989 creó en Irlanda una planta de manufactura de motherboards —que expandió en 1997 en 1.600 millones de dólares en esa fábrica. En ese entonces el presidente de INTEL comentaba: «Es considerablemente más fácil programar las futuras generaciones de chips en las facilidades existentes con un staff experimentado que iniciar desde cero con gente nueva y no probada».000 millones de dólares. sino educada. en Filipinas. construir una planta de estas toma aproximadamente nueve meses e INTEL no podía esperar a tener la demanda encima para construir la planta. No era una decisión muy sencilla y tenía que apoyarse en otro tipo de artificios para reducir el riesgo.gub. Una planta requería dos años de construcción y tenía un costo aproximado de 1.pacpymes. esta compañía era un monstruo. Las inversiones de la compañía se orientaban a añadir capacidad tan rápidamente y a un costo tan efectivo como fuera posible. La planta de Malasia.uy . En 1996 INTEL tomó una serie de decisiones. Esas inversiones fueron de aproximadamente 1.8%. por ejemplo). no de ensamblaje y prueba sino ya de fabricación. en Malasia. la hiciera en Malasia. En los destinos de inversión INTEL buscaba una posibilidad de expansión rápida y costo efectivo en sus instalaciones. era el líder. unas ganancias netas de 5. INTEL sacaba un producto al mercado y en seis meses era copiado. a principios de los ochenta instaló una planta de ensamblaje y prueba y en 1996 expandió esa planta en 530 millones de dólares. la de Filipinas y la de China concentraron mucho la producción de microprocesadores y de ensamblaje de INTEL.

000 personas. había estado a la caza de empresas de alta tecnología.000 personas debían tener una alta calidad técnica y ser fácilmente entrenables. finanzas. pero el tamaño del mercado no era relevante. la India. ese era un requisito. con costos salariales típicos de entre 25 y 30%.5 millones de habitantes. operaciones. el mercado local no representaba ninguna restricción para la compañía puesto que prácticamente el 100% de lo que se produciría se exportaría. Esas 2. principalmente en Estados Unidos. China. Indonesia. aquellos que coordinaban las labores de localización. Ese aspecto fue un atractivo interesante de Costa Rica: un tamaño local de 3. Necesitaba diversificar. y aunque no eran lo ideal para sus perspectivas los mantenía para el caso de que no encontrara alguna otra ubicación. México. El proyecto comenzó a gestarse en 1995. escalable. Singapur. Brasil. Se instalaría la planta de ensamblaje y prueba de los últimos procesadores Pentium que estaba diseñando. que es la promotora de atracción de inversiones de Costa Rica (una empresa de capital privado que se fomenta con capital privado).competitividad. Exploró inicialmente América Latina y los países de Europa del Este. Puerto Rico. donde concentraba la mayor parte de la producción. Durante casi dos años CINDE (Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo). Los países de la lista inicial que INTEL consideró fueron Argentina. En 1996 INTEL decidió expandir sus operaciones nuevamente. Esto era un condicionamiento porque no era muy sencillo que INTEL se expandiera en las localidades donde ya estaba. Y apareció Costa Rica. La decisión llevaría entre seis y nueve meses. era un atractivo interesantísimo. asesores ambientales y cantidad de asesores de su propia plantilla. pero que en costos operativos instalaciones que producían microprocesadores de INTEL estaba en Asia. Taiwán y Tailandia. con 3. Costa Rica tenía una tradición importantísima de exportación de café (de hecho era Cooperación Unión Europea . necesitaba ubicar una localidad desde donde pudiera competir mundialmente. con el objetivo de construir una planta de 400 mil pies cuadrados. asesores legales. Corea.org.Uruguay MIEM/DINAPYME . En ese caso rodeó a ese equipo de otro equipo importante de gente que tenía gestión tecnológica. Chile. Se preveía un costo aproximado de entre 100 y 300 millones de dólares. ya tenía acceso a fuerza laboral. y aun con el resto de las localidades donde estaba instalada. al menos en comparación con el resto de la industria. pero esta vez decidió formar un equipo interno con un conjunto de vicepresidentes y ejecutivos de la compañía. lo que para un país como Costa Rica. La mayoría de las en Irlanda o en China.5 millones de habitantes no era relevante para una industria de este tipo.www. conocía bastante el mercado. Los países asiáticos porque ya tenía allí instalaciones. Otro aspecto importante que buscaba INTEL en su inversión eran incentivos fiscales y otros de los gobiernos locales o centrales para mitigar esos riesgos de alta inversión. Y se debía elegir un nuevo lugar. fácilmente entrenable. pero no importaba. porque ya había una fuerza laboral preparada para los procesos que este tipo de compañía estaba llevando a cabo. La decisión de INTEL apuntaba a mantener el liderazgo expandiendo sus instalaciones internacionales de manufactura. y a distribuir los riesgos geográficos.uy 67 no fuera demasiado cara. Necesitaba mano de obra calificada. que empleara inicialmente unas 2. por la barrera que su presidente mencionaba. con Estados Unidos.

Hubo un proceso de estudio interno de INTEL para seleccionar el mejor destino para sus inversiones. comenzó a hacer un cambio en la estrategia de atracción de inversiones. hasta que CINDE entregó un paquete detallado con información y finalmente logró que Costa Rica se agregara a la lista como posible destino de expansión de una planta de INTEL. tratando de vender Costa Rica. es decir gente con alto conocimiento.68 Competitividad. Costa Rica ofrecía fuerza laboral con conocimiento técnico de alto nivel a un costo relativamente bajo para la industria. A partir de esa reunión se empezó a solicitar a CINDE un conjunto de datos específicos que le permitieran a INTEL conocer qué era Costa Rica. una estructura de costos razonable. Argentina. Chile y México. y qué tenía para ofrecer que no ofreciera ningún otro país. capacitado en áreas específicas para desarrollos de altas tecnologías. pero ante el aumento de los costos laborales las maquilas textiles se estaban volviendo muy poco competitivas. y de productos textiles. Chile. que seguía siendo el principal producto de exportación. Es importante destacarlo como característica porque significaba que se tenían que enfocar en atraer esta inversión. el reto era realmente interesante. El presidente de CINDE asignó tres oficiales de inversión exclusivamente para atender INTEL. y a Chile porque el recurso humano no estaba entrenado. INTEL estuvo en la mira de CINDE durante tres años. y un tercer oficial atendía el tema inmobiliario. porque ya vendría el otro proyecto en camino y había que producirlo.pacpymes. Por lo tanto CINDE dejó de atraer empresas del sector textil y se enfocó en industrias de alta tecnología. porque no la conocían. que produce un alto valor agregado pero sin los precios de Estados Unidos y otras locaciones. el otro oficial atendía los temas de recursos humanos y educación. básicamente maquila de exportación para Estados Unidos. Brasil. Entonces definitivamente el foco quedó en México y Costa Rica. posicionando a Costa Rica dentro del mapa de las futuras expansiones de INTEL. hasta que finalmente el director de CINDE recibió una propuesta de las autoridades de INTEL para que las visitara en Santa Clara en noviembre del año 1995. Para Costa Rica era increíble. la calidad del recurso humano y la existencia de sindicatos poco fuertes que permitían que las operaciones se dieran con toda tranquilidad. de construcciones y permisos. porque los números que manejaba la empresa ni siquiera eran los números que se manejaban en el país en ese entonces.uy . El ejecutivo de CINDE que estaba instalado en Nueva York trató de comunicarse con la empresa en mil oportunidades. y una cantidad de trabajadores bilingües. impuestos y zonas francas. en dos años tendría que estar lista. un clima de negocios propicio para el desarrollo empresarial. No se podía tardar más de cuatro a seis meses para obtener todos los permisos y empezar a desarrollar la planta. Eran industrias muy fuertes en el país. Costa Rica y México. Posteriormente se sacó a Brasil de la lista porque tenía algunas condiciones de clima de negocios que no convenían al desarrollo de la empresa. y un proceso de obtención de permisos expedito. el Ministerio de Comercio Exterior y la gente que estuvo vinculada al proceso que entre las condiciones que influyeron para la decisión están las condiciones políticas y económicas estables del país. Se especula —porque es algo que se maneja muy a lo interno de INTEL— dentro del círculo de CINDE. que era muy importante para el país. Indonesia. en Brasil. tiempos razonables en logística y manufactura. entorno y estrategia uno de los principales exportadores). De la lista inicial quedaron siete países: Costa Rica. Tailandia. algo bien interesante y atractivo para empresas que venían de Estados Unidos. Así empezaron a trabajar en el levantamiento de requerimientos que INTEL quería. y luego de ciertos análisis el foco se centró en América Latina. Uno de los oficiales de inversión empezó a trabajar el tema de regulaciones legales. primero dónde quedaba en el mapa. El proceso duró varios meses.gub. paradójicamente un www.

Citibank. Costa Rica ofreció un presidente involucrado. un centro de distribución y servicios. con empresas financieras grandes que estaban instaladas. En los últimos tres años ha hecho donaciones a distintas instituciones del país por valor de 25 millones y ha invertido 56 millones de dólares en capacitar a sus empleados. el Ministerio de Finanzas. Con 878 mil dólares representa el 10% de los ingresos. el promedio salarial es prácticamente el doble del promedio del país. firmas de contadores como KPMG.500 empleados. Representa aproximadamente el 20% de las exportaciones del país. cuán fácil era hacer negocios y si tenían un retorno muy positivo. tiene 6. con la electricidad?. Finalmente INTEL se instaló en Costa Rica. y un centro de soporte para tecnologías de información con aproximadamente 3.200 empleados directos y 2. el Ministerio de Educación para la creación y capacitación de recursos. todos ellos coordinaban con el ministro de Comercio Exterior y con CINDE para tratar todas las áreas. suficientes ingenieros.5 millones por mes (aproximadamente 120 millones de dólares). una ruta directa de la planta al aeropuerto en excelentes condiciones y un aeropuerto internacional en condiciones aceptables.000 empleos directos.Uruguay MIEM/DINAPYME . Se reunieron con firmas de abogados. fue importante que el presidente tomara el liderazgo del proceso y se comprometiera con los ejecutivos de INTEL a atender el caso de manera directa. otras empresas manufactureras. la planta se empezó a construir en abril de 1997 y la operación se inició en 1998. El presidente prometió —y cumplió— crear un programa de capacitación específico para satisfacer las necesidades de INTEL en Costa Rica. El compromiso de la compañía era una inversión mínima de 115 millones de dólares y un mínimo de 1. INTEL estaba muy preocupada por la capacidad de un país pequeño. Se reunieron con el ministro de Comercio Exterior y con el presidente de la República de ese entonces. un delegado de INTEL visitó semanalmente el país entre abril y julio de 1996. Las visitas se mantuvieron cada semana y Costa Rica escaló a la primera posición de preferencia. el 70% de los empleados tiene calificación preuniversitaria y los que tienen calificación universitaria tienen ingresos salariales Cooperación Unión Europea . nuevamente el involucramiento del presidente fue clave.www. para preguntarles cómo era el clima de inversiones. pero la señal del presidente al designar a uno de sus ministros —que estuvo involucrado en todo el proceso— fue determinante para la elección de Costa Rica. población educada y bilingüe. en compras mensuales a cadenas o a grupos locales promedia los 2. Hoy INTEL tiene en Costa Rica megaplantas de ensamble y prueba. Empezaron las visitas.competitividad. eso solicitaba INTEL. CINDE había iniciado el proceso de atención de este cliente como institución privada. porque el impacto de INTEL era importantísimo en las finanzas públicas de Costa Rica. ¿Cómo hacer con la energía. algunas del sector y otras de otros sectores. si bien hay universidades muy buenas. Además encargó al ministro de Comercio Exterior que manejara directamente la relación con INTEL y fuera intermediario con CINDE.uy 69 país que no había estado desde el principio en la lista.org. es un catalizador de nuevas inversiones. intervenían la gente del Instituto Costarricense de Electricidad y el ministro de Ambiente y Energía. más incentivos a la inversión. el Ministerio de Ciencia y Tecnología por razones obvias.500 indirectos. la cantidad de ingenieros que necesita una empresa de este porte no se produce todos los días. La estructura de trabajo fue la siguiente: el presidente tenía contacto directo con los ejecutivos de INTEL y nombró a un conjunto de ministros que manejaban distintas carteras para solucionar los problemas que INTEL les planteaba. el Ministerio de Obras Públicas y Transporte. El anuncio fue hecho el 13 de noviembre de 1996. seguida de México. Tiene una inversión total de 800 millones de dólares hasta la fecha (seis veces más que el compromiso inicial). ¿cómo hacer con las vías para transportar los chips de aquí hasta el aeropuerto?.

mientras que en 1999 representaba el 6. y no solo como pilar sino por todo lo que involucraron el cambio y la atracción de INTEL. INTEL ha tenido un programa de responsabilidad social importantísimo que vale la pena mencionar. los empleados hacen labor de voluntariado.70 Competitividad.075 millones.gub. representa el 20 y el 67% de las exportaciones de zonas francas. muchas de ellas también a Costa Rica. www. y ha tenido un impacto muy importante sobre la inversión extranjera directa porque ha sido el canal. y actualmente. el ejemplo que otro conjunto de empresas siguieron para invertir en Costa Rica. Obviamente la economía cambió. y donación de laboratorios y equipos de robótica. En 2005 fue aproximadamente el 4. porque esa compañía hizo un trabajo realmente importante para decidir dónde iba a colocar su planta. Desde 1998 ha mantenido programas de entrenamiento específicos que han alcanzado a 14. que indirectamente benefician a 500 mil estudiantes de todo el país. Nos puso en el mapa. En el año 1999 INTEL representó. Ha exportado desde 21 millones de unidades en 1999 a 100 millones en 2007. entre los que destaco el acuerdo con el Instituto Tecnológico de Costa Rica para el desarrollo de currículos específicos. Ha sido un ejemplo de impacto importante para la región centroamericana. programas como el Intel Computer Club House. en aquel entonces se sacaban las cuentas nacionales con y sin INTEL para saber cuál era la performance del país. el sector representa el 35% de las exportaciones del país. con 2. con 2.350 millones de dólares. ha promocionado ferias científicas. que puede ser ejemplo para empresas que se instalen en Uruguay. Si es bueno para INTEL es bueno para ellas.2%.8%. en ese año INTEL contribuyó al crecimiento real del país en 8. generó muchos empleos y hoy tiene un spill over altísimo: la llegada de nuevas empresas y el posicionamiento en el mapa atrayendo inversiones de alto valor agregado. se ha diversificado en muchísimas empresas. fue una inversión importantísima.uy . Actualmente hay 358 empresas del sector eléctrico y electrónico que exportan más de 775 productos a más de 90 destinos. porque la llegada de INTEL empezó a atraer otros conjuntos de empresas.9% del PBI real de Costa Rica. con un impacto indirecto del 0.8% del PBI. Además.000 maestros (26% de la nómina total).Finalmente. Mucho de eso se lo debemos a este ejemplo. El ejemplo de INTEL ha sido muy interesante para el país. el 35% de las exportaciones nacionales. de modo tal que los chicos que salen preparados del Instituto pueden trabajar directamente en INTEL. entorno y estrategia muy superiores a las del mercado. ya no podemos hablar solo de semiconductores o chips de INTEL en Costa Rica. y acuerdos con universidades locales.pacpymes.

Experiencias de programas de apoyo a clusters | | | | Roberto Horta (moderador) Pablo Darscht Alejandro Ferrari Mariana Wettstein .

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El programa tiene una dotación presupuestal de 7. y un 3% se destina a financiar monitoreos e imprevistos.4 millones son la donación de la Unión Europea.org. de los cuales 5. Del BID-FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones). en ejecución en la OPP. de los fondos de la Unión Europea se discriminan tres componentes.11 millones.competitividad.5 millones de euros. es dinero que directamente ejecuta la Unión Europea con el cual se financian las consultorías internacionales que requiere el programa.Uruguay MIEM/DINAPYME . 2. PACPYMES es parte de la cooperación de la Unión Europea con Uruguay. y su objetivo general es dinamizar la competitividad de la economía uruguaya a través de mecanismos de promoción de iniciativas cluster. 1. ejecutamos aproximadamente 3. fortalecimiento de mecanismos asociativos y fortalecimiento de la capacidad exportadora mediante el fomento la internacionalización de las pymes del país. y terceras partes. y algunos datos de evaluaciones externas sobre cómo nos perciben. el país se comprometió a aportar de su presupuesto 1. cómo entienden los evaluadores que estamos haciendo el trabajo.uy 73 Roberto Horta (moderador) | Pablo Darscht Alejandro Ferrari1 | Mariana Wettstein2 PACPYMES Pablo Darscht Voy a tocar tres puntos que tienen que ver con: qué es el programa y qué problemas pretende abordar. cuáles son la estrategia y las herramientas para abordar esa problemática. la parte que pagan los propios empresarios por las intervenciones que realizamos constituye casi otro millón.6 millones de euros) fue destinado a contratar la asistencia técnica internacional. dado que el programa está fuertemente basado en mecanismos de cofinanciamieno. se ejecuta en el MIEM. No obstante.www.5 millones de euros del programa. según quién gestiona: un 22% (1.5 millones como fondos de la donación. Por lo tanto de los 7. Del programa PACC. Cooperación Unión Europea .

cuando hablamos de cluster hablamos de una realidad económica que se refiere a una concentración de agentes económicos. intendencias. el cluster A lo largo de los últimos 50 años hemos tenido una concepción sistémica de la competitividad. y finalmente la parte quizás más conocida del programa. En la región sur. allí estamos trabajando en el cluster de Punta del Este y en el del departamento de Rocha. En esa lógica voy a pasarrevista muy brevemente a cada uno de los tres componentes del programa. donde pasa casi todo en este país. agentes y organizaciones que inciden en la prestación de un producto o servicio y que están geográficamente próximos.uy . En la región norte tenemos alianzas con actores locales (Agencia de Desarrollo de Tacuarembó y las oficinas de Desarrollo de Salto y Paysandú) para trabajar en la parte de empresas características que asociamos con la palabra cluster. instituciones. pero si queremos trabajar con las empresas para que sean más competitivas. El programa tiene presencia en buena parte del país. El componente de clusters. Primero. Cuando hablamos de clusterizar básicamente hablamos del nivel meso. En esa región tenemos el cluster Hortifrutícola del litoral norte y la iniciativa de desarrollo económico local en Fray Bentos. de todo un poco. Salto y Paysandú. un conjunto de empresas. trabajamos en el nivel micro del modelo de cuatro capas de la competitividad sistémica. todas las cosas van a ser emprendimientos compartidos con alguno de los que están aquí y con algunos que no están pero que también trabajan con nosotros. entorno y estrategia en Tacuarembó. otro que es PACPYMES Redes. con ser capaces de articular y hacer cosas permanentemente con distintas personas. que creen alianzas para nuevos negocios.74 Competitividad. estructuramos el programa directamente vinculado a lo que planteaba como distintos desafíos en tres instrumentos: uno que tiene que ver con buscar formas para que las empresas mejoren su capacidad de competir. con incorporar gente a trabajar. que apunta a que las empresas asuman los costos de transacción y aprendizaje. que son estructuras de trabajo basadas en la Ciencias de la Vida. En cuanto a la estrategia basada en esa concepción de competitividad y las herramientas para abordar la mejora de la competitividad. esas son las tres www. de todos modos quedaron unas cuantas cosas. ministerios. Por lo tanto PACPYMES no crea clusters. el cluster Industria Naval y el cluster Logística y Transporte en Montevideo. en la creación de redes empresariales. sino que trata de identificar realidades en las que se den estas tres circunstancias y a partir de eso lanza iniciativas cluster.gub. Si queremos trabajar en aspectos de la competitividad tenemos distintos niveles. La región este se dedica a temas turísticos. y desde el punto de vista del equipo estamos organizados en tres regiones. y en ese marco se diseñó y se ejecuta PACPYMES. tratamos de concentrar lo menos posible.pacpymes. organizaciones. tenemos el cluster Quesería Artesanal en San José y Colonia. Todo esto tiene mucho que ver con tejer alianzas. la promoción de iniciativas público-privado para trabajar en la competitividad de clusters. si queremos trabajar en la asociatividad.

y lamentablemente eso —sobre todo lo de comprar— es rigurosamente cierto. que es lo que necesitamos para seguir trabajando.Uruguay MIEM/DINAPYME . a otra organización en un mismo catálogo. permiten ver otras realidades del mundo y en ese viaje conjunto se genera confianza. por lo tanto hay que invertir en otro tipo de cuestiones que no son dinero para generar esa confianza. que no es solo confianza en el programa. Definición estratégica • Convocar. si no.www. las actividades de benchmarking son muy importantes en ese sentido. públicos y privados. Hay muchas estrategias.uy 75 Metodología de trabajo: generando ámbitos de confianza para la mejora de la competitividad. Otras formas de generar confianza son las rondas de negocio. se imaginan nuevas realidades. y a partir de ello ciertas líneas estratégicas. es confianza entre los distintos actores que tienen que interactuar. Hemos utilizado distintas estrategias y seguimos haciéndolo. una visión común. Para eso el enfoque tiene muchas variantes. con el objetivo de mejorar la competitividad de las empresas que conforman ese cluster. Involucrar. Cooperación Unión Europea . pero básicamente se trata de construir confianza. actividades de difusión conjunta.org. Esa confianza es la base sobre la cual vamos a poder dialogar con los actores locales para construir una estrategia común. la presentación a terceros de proyectos conjuntos. etcétera. estas son algunas. el cien por ciento de los primeros meses de trabajo con cada uno de ellos. Marco decía que la confianza no se puede enseñar ni se puede comprar. Explicar • Identificar un conjunto de actores relevantes que apoyen en el proceso de creación del cluster (”grupo promotor”) • Alianzas institucionales y comprometer otros recursos • Consolidar acciones concretas • Documentar la estrategia elaborando un plan de acción • Diagnóstico Participativo • Elaboración de la visión colectiva y lineamientos estratégicos Generación de un marco de confianza Ejecución del Plan de Acción cooperación entre los diferentes agentes. Pero no todo es generar confianza.competitividad. porque de la participación y el involucramiento depende que eso realmente sea movilizador. porque si estoy dispuesto a estar junto a otro empresario. además de las reuniones y de las reflexiones estratégicas grupales que permanentemente llevamos adelante. ese es el primer gran desafío de todas estas iniciativas. la confianza sirve en la medida que la apliquemos a cosas concretas como por ejemplo ponernos de acuerdo en cuál es el futuro que queremos juntos. Hacemos muchísimo hincapié en el aspecto participativo de la generación de esa visión conjunta. y a eso dedicamos todo el tiempo en el que trabajamos con el cluster. es simplemente un documento que cumple una función más que nada administrativa. ciertas carreteras que nos lleven hacia esa estrategia común que después apoyamos y ayudamos a empezar a ejecutar desde el programa. al menos no me da vergüenza estar junto a él y eso no es poca cosa.

De hecho. y con fortalecimiento institucional.pacpymes. porque casi de yapa les ha generado la posibilidad de trabajar con un tipo de madera distinta de aquella a la que estaban acostumbrados. algo muy importante. pequeños y medianos. Esa es la apuesta de este componente del programa. a través de mejoras de procesos colectivos. En resumen. con articulación con los sistemas educativos y de formación. lo hemos logrado en algunas realidades y en otras no. también con un esquema de intervención que tiene mucho que ver con promover la generación de confianza. eso pasa en todas las cosas asociativas en las que estamos trabajando. Esa es la primera lección aprendida y compartida por todos los que estamos en este negocio. pero primero hay que hacer las cosas bien hacia dentro. hay una bajada a tierra de esa metodología para cada realidad.uy . en abrir oportunidades que no estaban previstas y en cerrar otras que eran obvias. para que el emprendimiento sea sustentable cuando el programa se acabe (dentro de un año). Decía un instrumento moderno porque parte de la base del cofinanciamiento —una www. Pero si se unen todos los aserraderos de una ciudad es más probable que algunos de esos grandes actores acuerden con ellos mecanismos para abastecerlos en términos razonables para ambas partes. de difusión y marketing colectivo. Lo único seguro cuando empezamos a trabajar en cada uno de los clusters es que vamos a hacer cosas que no habíamos hecho antes y que algunas de las cosas que hicimos antes no nos van a servir. Hemos aprendido que en esto de los clusters. Esos objetivos comunes pueden ser tan ambiciosos como desarrollar un nuevo mercado. De modo que no se puede planificar mucho. lo cual abre otros horizontes. ayudar con un instrumento moderno a las pequeñas y medianas empresas a ser más profesionales y a internacionalizarse. Hay una definición estratégica y después una elaboración o una bajada a tierra en un plan estratégico que se orienta a determinadas líneas. siempre hay una realidad que se empecina en ser distinta. en el caso de los aserraderos de Paysandú ese acuerdo ya se ha hecho y estamos trabajando en ver qué implica para ese grupo de empresas como estrategia colectiva. que busca fortalecer las capacidades básicas de la empresa para competir. Estamos trabajando en una focalización relacionada con la industrialización de la madera. con un grupo de Paysandú y con uno de Tacuarembó. si bien uno habla de una metodología. con aserraderos. porque los grandes conglomerados están integrados verticalmente y por lo tanto la propiedad de la madera hoy básicamente es de los grandes actores. la reflexión estratégica y después el ponerse a trabajar. Y también tienen que ver con generar capacidades locales.76 Competitividad.gub. Finalmente tenemos un componente Empresas. porque es muy bueno trabajar con otros para ser más competitivos. El componente Redes intenta promover y consolidar asociaciones estratégicas entre grupos de empresas independientes —que permanecen independientes luego de conformar la red— que colaboran entre sí para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. o tan terrenales como lograr un esquema de abastecimiento que le permita subsistir a un conjunto de empresas que de otro modo no podrían hacerlo —estoy describiendo algunas de las redes que estamos trabajando—. a través de aplicación de nuevas tecnologías en conjunto. En este furor de la industria forestal estos grupos tienen un desafío muy particular: al que está lejos le puede sonar rarísimo. pero el principal desafío es abastecerse de madera. entorno y estrategia En eso estamos. de comercialización conjunta. sobre todo cuando trabajamos lejos de Montevideo. las cosas que intentamos hacer cuando trabajamos en iniciativas cluster siempre tienen que ver con crear un entorno competitivo enfocado a generar valor agregado a través de mejoras de productos compartidos o complementarios.

El programa tiene 318 empresas registradas. y toda otra serie de cuestiones que muchas veces son opinables. Y desde otro punto de vista somos evaluados anualmente por una consultora externa a la Unión Cooperación Unión Europea . por lo cual también acá hay una gran variedad temática. También en cuanto a los sistemas de información que manejamos. porque la empresa requiere muchas veces apoyo para saber si el consultor está entregando el producto que prometió. 127 que ya tienen contrato firmado y 27 que ya han concluido su contrato. Finalmente voy a dar algunos datos de percepciones de terceros. elige los consultores que lo van a ayudar —eventualmente apoyado por el programa si lo solicita—. a partir de ahí sucede todo el resto. hacemos un esfuerzo importante por estar en todo el país trabajando en los temas que sean cuello de botella para las empresas. que sea imaginable que sean exportadores —a eso le llamamos potencialmente exportadores— o proveedores estratégicos de exportadores. Es en ese ámbito donde se decide si es imaginable o no.competitividad. Si uno está enfermo del estómago no va al traumatólogo. Les exigimos que tengan algo que ver con la exportación. 177 con planes de mejoras. 4 empresas de diversos rubros para implantar ISO 9001:2000.org. Por otro lado. y tenemos una buena respuesta en cuanto a si la gente piensa que vamos a tener resultados útiles para su organización. que difundimos. Obviamente hay un seguimiento. Todos los subsidios que otorga PACPYMES se resuelven en un ámbito público-privado integrado por representantes de las cámaras empresariales nacionales y gente del ministerio. Por eso empezamos por hacer un diagnóstico con gente del programa que hace junto con el empresario un itinerario de cuáles son los cuellos de botella competitivos de esa empresa. El mecanismo comienza por ingresar en internet y registrarse.www. Voy a dar datos cuantitativos de empresas medianas: 5 aserraderos para asegurar abastecimiento de madera de calidad. A partir de ese diagnóstico el empresario identifica sus proveedores. que tiene que ver con la diferencia de sofisticación en cuanto a manejo de información. más que hablar de lo que uno opina de lo que hace. es decir la asimetría de información que existe entre el empresario y quien le presta el servicio de desarrollo empresarial. por ejemplo si los honorarios que el consultor pretende son razonables de cofinanciar o no. 2 empresas de comunicación y publicidad del interior para una nueva unidad de negocios orientada a la internacionalización. 158 que han solicitado asistencia. y a cualquiera que trabaje en un programa público le gratifica mucho mostrar esto porque por lo general todo el mundo parte de que vamos a ser lentísimos. 8 empresas de software para diseño y ejecución de plan comercial de exportación al mercado chileno. y si fuera quizás algún traumatólogo le contaría cómo la traumatología soluciona su problema estomacal. que son importantes. 256 diagnosticadas. como una premisa básica de cualquier política de fomento implica un aporte económico de quien se beneficia.Uruguay MIEM/DINAPYME . 15 queserías artesanales para incorporar software de gestión. se trata de abordar un tema serio del apoyo con asistencia técnica a la pequeña y mediana empresa. La gente está conforme con que el programa funcione con agilidad. la respuesta es mayoritariamente positiva. Tenemos un sistema de monitoreo que trimestralmente consulta a los beneficiarios sobre el programa. por lo tanto es importante que un programa que intenta apoyar el consumo de asistencia técnica de las empresas también se preocupe de que ese consumo sea bien informado y apunte a resolver los cuellos de botella de cada empresa. capacitarse e implantarlas en fase piloto.uy 77 regla que hoy en día nadie discute—. 20 laboratorios de fitomedicamentos para elaborar BPM. El abanico de sectores en los que estamos trabajando con PACPYMES Empresas es muy variado. y a partir de ahí comienza el trabajo cofinanciado. Eso lamentablemente no solo pasa en la medicina sino también en los servicios de desarrollo empresarial.

además de eficiente es eficaz en crear un relacionamiento públicopúblico.78 Competitividad. que la Unión Europea contrata para que evalúe todas sus intervenciones de cooperación. Concluyendo. Lleva mucho tiempo y en general luce poco porque la gente dice que nos pasamos haciendo reuniones. Un programa orientado a la demanda estrechamente vinculado con docenas de organizaciones nacionales y departamentales públicas y privadas es muy gratificante pero también da mucho trabajo. sino con una intervención de arriba abajo relacionada con lo cultural hasta dentro de la empresa. Tuvimos una en abril y nos fue muy bien. sostenibilidad potencial.gub. www. Es un conjunto de herramientas que pretende ser coherente. Las cinco dimensiones que se evalúan son: perspectivas de impacto. cómo va a seguir la política de clusters en Uruguay en el mediano y largo plazo es un tema que está abierto. lo cual también es un desafío particularmente difícil. entorno y estrategia Europea. productivo e innovador Está pendiente de resolución la sustentabilidad de las capacidades que el Estado ha invertido en estos programas. que hoy está funcionando cien por ciento de lo que estaba previsto en el convenio de financiación y que cubre buena parte del país. y si se quiere tener éxito hay que trabajar en muchos frentes simultáneamente. calidad. Para decirlo por la negativa.pacpymes. Todo va hacia la competitividad. eficiencia y eficacia. el programa tiene un enfoque que está enmarcado en el concepto de competitividad sistémica. Por otro lado. público-privado y privado-privado distinto. Estamos en el negocio de crear confianza. desde el punto de vista de las políticas públicas es una política de bajo costo y es eficiente en ese sentido. esa es la tarea principal de estos programas. particularmente en la parte de perspectivas de impacto. pero si se tiene paciencia. estos programas no parten de la base de que la competitividad tiene que ver con el tipo de cambio y con la protección.uy . Todos los subsidios son aprobados por un ámbito público-privado y se publican inmediatamente en la web del programa.

el PACC. el corazón del programa es el cofinanciamiento no reembolsable de proyectos que estén alineados con la estrategia que se trabajó en forma conjunta. Los fondos del PACPYMES son de la cooperación de la Unión Europea. el concepto de cluster es un poco más amplio que los conceptos tradicionales de agrupaciones de nuestro empresariado. no obstante hay que tener criterios claros para ver cuáles son los que entran o no. acá el concepto es más que el negocio principal. Por lo tanto luego de este trabajo conjunto de elaborar una estrategia se termina definiendo una nueva institucionalidad. que es una ejecutora de la OPP.Uruguay MIEM/DINAPYME . La idea es que cada conglomerado que vaya a participar en el programa empiece a trabajar en generar confianza en conjunto atrás de un objetivo previo. Dentro de esa misma fase el programa apoya con la contratación de un coordinador o facilitador que se dedique a articular. El apoyo a los conglomerados se hace de la siguiente manera. normalmente los apoyamos y terminan en la definición de una nueva institucionalidad.competitividad.www. que depende de la Presidencia de la República. el programa pone los recursos financieros. Por último. según cada uno de los conglomerados seleccionados. que son mucho más sectoriales. Como se ha visto. Luego se trabaja en conjunto en la construcción de una estrategia. También esperamos que haya proyectos y acciones Cooperación Unión Europea . básicamente de clusters o conglomerados. Mientras se elabora la estrategia está la posibilidad de que los grupos que trabajan en el cluster seleccionado ejecuten algunos proyectos. ¿Cuáles son los resultados que esperamos a priori. Este programa se articula en coordinación. y se cofinancian algunas acciones de corto plazo. y de consultores tanto nacionales como internacionales. y medio millón de dólares para la ejecución de proyectos alineados con esa estrategia. los objetivos del programa cuando vamos a trabajar en cada conglomerado? El primer paso es que cuenten con una estrategia. nuestra economía. Una vez que se seleccionó un conglomerado apoyamos la conformación de un grupo líder integrado por actores privados y públicos.uy 79 PACC Alejandro Ferrari Yo coordino otro programa de apoyo a la competitividad. es crédito que toma el país. PACPYMES se ejecuta en el MIEM y PACC se ejecuta desde la DIPRODE. y cada uno de los conglomerados seleccionados tiene un presupuesto de aproximadamente 80. y el PACC recibe financiamiento del BID. con diferentes ministerios e intendencias. que logren una estrategia participativa que oriente las acciones conjuntas de los actores de cada cluster y además las acciones individuales que contribuyan a la estratega individual de las empresas. El programa apoya aportando fondos y haciendo el seguimiento de metas en cada uno de los proyectos.000 dólares para elaborar su estrategia. Manejamos un presupuesto total de 9 millones de dólares.org. son otro tipo de actores. Primero hacemos una convocatoria o selección competitiva —esto es parte del diseño—. La selección de los sectores a apoyar no parte desde el gobierno ni de ninguna oficina. en el país coinciden estos dos programas que si bien apuntan a objetivos parecidos tienen algunas diferencias.

pacpymes. una organización muy fuerte y que terminó un poco más fortalecida por este proceso. El hecho de que sea participativo tiene la ventaja de que los propios involucrados se apropian del plan. Lleva tiempo de decantación. Esperamos que haya políticas alineadas. que pasen cosas luego de todos estos procesos de planificar y trabajar en conjunto generando confianza. y la vestimenta de confección. y eso se empareja con derrames a sus colegas. Hasta ahora hemos seleccionado nueve clusters y llevamos dos años de ejecución. En el intercambio entre las empresas siempre hay alguna que tiene más dominio de información. Por otra parte. Otras son fusiones. que es mayor confianza entre los actores privados. luego la vitivinicultura y las piedras preciosas como sectores con un poco más de valor agregado. Y eso termina también con mayor capital social. En algunos casos había organizaciones preexistentes. pero lleva más tiempo que cosas normales. Esto cuesta bastante trabajo. hay nueve organizaciones fortalecidas. demanda mucha energía no solo al programa sino a los empresarios y a todos los actores de los clusters.80 Competitividad. entre los actores públicos. que tiene cuatro o cinco años y 80 empresas. en este proceso de articulación entre los privados pero también con los públicos. y la semana pasada. en este camino todos estamos estratégico participativo. en el conglomerado de los arándanos. y la suma de todo esto son conglomerados más competitivos. consume energía llegar a un plan ejecutados. lo que nos ha permitido generar bastante experiencia. A la vez. nueva gente se fogueó y asumió nuevas responsabilidades para trabajar con este enfoque. El programa tiene una fuerte impronta para que se terminen haciendo y ejecutando cosas. En cuanto a los logros del programa. participamos en la fusión de las dos gremiales en lo que parece un www.gub. por ejemplo en el tema del software estaba la CUTI (Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información). sectores tradicionales como el calzado y la marroquinería. trabajar en talleres. el turismo en Colonia y los nuevos sectores dinámicos de la economía. los nueve conglomerados que seleccionamos cuentan con planes estratégicos participativos. y de una participación conjunta en la elaboración de estrategias es un objetivo que surjan políticas que den sustento a esos conglomerados en el mediano y largo plazo. luego de un largo proceso. Podríamos traer un consultor que se bajara del avión y dejara un plan. que es un sector muy nuevo. el software y el cluster de la producción audiovisual. pero la apropiabilidad de la estrategia por los actores involucrados sería muy baja. de discusiones en las que se va construyendo capital social. Relacionados con el sector primario están la apicultura y los arándanos. El menú es variado. En este trabajo conjunto que implica seleccionar coordinador. Además esperamos que haya organizaciones fortalecidas. mayor acceso a que cada uno dé una mano en la mejora de la competitividad. ya tenían dos gremiales con grandes diferencias. articular y hacer algunos proyectos las organizaciones se van fortaleciendo.uy . y también hay un proceso interesante de nivelación e incorporación de información estratégica. entorno y estrategia aprendiendo de estas herramientas o políticas bastante novedosas en el país y se va haciendo mucho camino al andar. las consultorías que los involucrados seleccionan a veces son de gran nivel tanto local como internacional y aportan nueva información a la dinámica de los conglomerados. traer consultores.

Calzado y marroquinería: son sectores tradicionales. Está fuera de Montevideo. planificar. Y otras cosas son nuevas. Algunos ejemplos de los proyectos que salen de los planes estratégicos y que se han empezado a ejecutar en cada uno de los conglomerados: Apicultura: tiene un proyecto piloto de sanidad. desarrollo de subproductos. Trazabilidad.uy 81 esquema mucho más lógico para trabajar alineados en los temas comunes. tanto actores públicos como privados.Uruguay MIEM/DINAPYME . Piedras preciosas: es interesante porque tiene un fuerte componente territorial. Es muy bueno que los clusters tengan metas iniciales que los alineen y que todos apunten a un mismo lado para empezar a trabajar.competitividad. y se encarga de ejecutar la estrategia. mejorar la calidad. Incorporamos empresas de diseño de Montevideo a proyectos conjuntos con los empresarios de Artigas. competir cooperando. o firmados con grupos de empresas. pero esto es dinámico. y nosotros llegamos con mensajes de exportar. Es bastante difícil de lograr. el mercado interno estaba muy protegido. ese es el fin del programa. En este sector había mucha atomización en los agrupamientos de empresarios. ya es contratado directamente por las empresas del calzado.www. guías. Arándanos: hizo un fuerte enfoque en entrar a Estados Unidos. al año caduca su contrato y normalmente el cluster tiene su plan estratégico aprobado y puede presentar un proyecto que es la contratación de ese facilitador. es decir cooperar entre las empresas pero sin dejar de competir.org. Tnemos más de 90 proyectos asociativos en cartera. gastronomía. por ejemplo en Colonia se terminó conformando un ente público-privado que integra a todas las gremiales de hotelería. la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola tiene un proyecto de fortalecimiento y algunos proyectos un poco más puntuales. estamos comprometiendo fondos de contrapartida del programa que cofinancia esos proyectos de forma no reembolsable por cerca de 3 millones de dólares. Vitivinícola: es lo que va más atrasado de todo el programa. que es un recurso bastante diferenciado del país. Cuando empezó el programa contratamos un facilitador seleccionado por los empresarios. Y entre las cosas más importantes está que sean proyectos asociativos. inmobiliarias. es el gerente de proyectos del cluster. ha dado bastante trabajo. para otros no. o prontos para ser aprobados y empezar a ejecutarse. Para algunos esa es una buena recomendación. transporte. el tema de la participación o no del sector público da para otra discusión más larga. como la incorporación de los diseñadores. fue bastante Cooperación Unión Europea . estamos procesando llamados permanentemente. si bien ya tiene el plan estratégico. Hasta ahora hay 92 proyectos. pero se va avanzando y hay proyectos muy interesantes. certificación global. Otro aspecto importante es que entre los dos programas hemos llevado a que haya actores relevantes sensibilizados con este nuevo enfoque que implica internacionalizar. competir. por eso hay subsidios para que cada proyecto involucre —en el caso de PACC— un mínimo de tres empresas. pero a veces los estímulos son los contrarios. fortalecimiento de la institucionalidad. es muy conocido internacionalmente pero además en cantidad—. se creó un grupo de trabajo muy bueno y hay un muy buen trabajo del facilitador. y además en la frontera. tanto de un centro comercial donde se pueda concentrar la oferta de las piedras —sobre todo de la amatista. recién el mes que viene vamos a firmar el acuerdo para pasar a la ejecución de los proyectos que están en cartera. tiene sus tiempos. junto con la Intendencia y el ministerio. que son más lentos que los de otros sectores. Vestimenta: otro sector tradicional. estaba muy regulado por el Estado. El caso del calzado es un ejemplo. es decir. etcétera. ese fue su primer proyecto. El requisito del programa es que estén lógicamente elaborados pero alineados con la estrategia que ellos mismos predefinieron.

Es importante tener una fuerte presión sobre el timing. que también contrató su gerente y estamos procesando un nuevo llamado a proyectos. y nosotros íbamos a hacer otra cosa. no necesariamente gastando dinero. el tipo de cambio y la protección. Es importante la firma de acuerdos. Es importante el tema de los desembolsos. El hecho de que los actores del conglomerado tomen decisiones sobre el proceso y la ejecución de algunas acciones tempranas. es importante hacer hincapié en trabajar en planificación participativa con lógica de mercado. Es importante fortalecer el liderazgo ministerial de referencia y local. aquí se configuró la Cámara del Audiovisual. es importante el cofinanciamiento de proyectos a demanda.gub. eso es bastante virtuoso. Con relación al diseño y la ejecución de programas.uy . Hubo una cantidad de proyectos en el primer llamado. Turismo en Colonia: funciona mucho y ha generado una cantidad de acciones. a medida que se van ejecutando y se cumple una meta desembolsamos los dineros. sobre todo tiene capacidad de presentar bastantes proyectos. Pero también aquí hay bastantes avances. Es importante que las adquisiciones sean responsabilidad privada. muy discutida. reuniones y no terminar.pacpymes. que surjan de la propia demanda. seleccionen los www. pero ajustar la intervención a las características de cada cluster. El lema es partir de los factores críticos de éxito. es responsabilidad del programa presionar para que se vayan cumpliendo los tiempos rápidamente. que no sea desde estructuras del programa o del Estado que se hagan las contrataciones para cada uno de los proyectos. los proyectos son en función de metas. y vamos a presentar el segundo. porque estamos aprendiendo. siempre cumpliendo todo lo que dice el banco. entorno y estrategia difícil empezar el trabajo porque todas las primeras discusiones eran sobre el dólar. porque hay mayor involucramiento. Hay que contar con una metodología básica. Y es importante reflexionar y ajustar permanentemente. en cada uno de esos clusters que tienen un ministerio de referencia y/o un gobierno local se trata de que ellos tengan el liderazgo y se involucren porque son los que van a estar después. ha sido exitoso firmar papeles cada vez que damos un paso con cada uno. sino de coordinación. de los que los propios actores definen como un éxito para alcanzar y de las cosas que hay que cumplir para planificar en función de eso. A este cluster le ampliamos el nivel de recursos que estaba previsto por su gran capacidad de ejecución. pero esto lleva tiempo. hay que decantar y nos podemos eternizar en discusiones. es importante que haya un proceso de selección competitivo. con una gran capacidad de generar propuestas y proyectos interesantes. a veces el papel no es muy agradable pero da cierta satisfacción desde lo público presionar a los privados por los tiempos. muy trabajada.82 Competitividad. Audiovisual: es una cosa totalmente nueva. Algunas lecciones aprendidas. sino que sean los propios beneficiarios quienes se responsabilicen de hacer las compras con sus criterios. Software: es un sector superdinámico. Los procesos de elaborar planes estratégicos y participativos son un buen instrumento tanto para dinamizar como para guiar apoyos financieros y facilitar la articulación de políticas. incorporar experiencias. Es muy importante la flexibilidad cuando se trabaja con este tipo de herramientas.

www. fortalece y genera confianza. Es interesante explorar clusters o acciones transversales de país pequeño o región. ir con los tiempos. pero ¿cómo no va a estar Buquebus discutiendo con los demás empresarios para elaborar la estrategia de Colonia. que haya una visión y proyectos aglutinadores de arranque. No se va a trabajar con productos que no se puedan diferenciar o que compitan sobre la base de precios. Este es todo un desafío. Se va a ver también qué ventajas competitivas tiene el sector. Cuando se empieza a trabajar. Hay que trabajar el involucramiento público al más alto nivel. aquellos que no son de tres empresas que se juntan para hacer algo concreto sino que benefician a todo el cluster.uy 83 coordinadores. La comunicación y la función del comunicador son fundamentales. pero es un desafío que eso vaya al resto de los actores del conglomerado. es un peaje que tenemos que pagar. y algunos empresarios dicen que cómo va a estar Buquebus. Hay que trabajar sin prisa pero sin pausa. Se apuntará a que el sector público tenga un buen nivel de compromiso y que no sea un sector muy regulado. Es fundamental pero difícil lograr la participación de los líderes privados y al mismo tiempo integrar a los seguidores. Hay dificultad para identificar los bienes públicos o fallas del mercado que fundamentan la intervención pública. si es absolutamente fundamental en la vida institucional local? Este es un ejemplo extremo. Alguna cosa se está haciendo entre los dos programas. elijan a quienes lideran cada proceso. Por ejemplo. su incidencia en otros sectores. en Colonia empezamos a trabajar con el turismo. es todo un tema. Se buscará que haya un buen relacionamiento de los privados. nosotros estamos explorando entrar en temas como la imagen país o el diseño o el acceso a financiamiento como acciones de articulación transversales. Estamos en plena convocatoria para un tercer llamado para seleccionar entre dos y cuatro nuevos clusters. Hay que prever dificultades en lograr una respuesta pública de manera articulada en tiempo y forma. sino con productos que tengan posibilidades de agregar valor. los consultores. Vamos a evaluar su potencial de crecimiento. es muy importante que haya suficiente masa crítica de empresas que superen la prueba del mercado.competitividad. Cooperación Unión Europea . los grupos que se conforman deberían tener a aquellas personas que tienen un mayor liderazgo y que son importantes dentro de cada cluster. que tengan un buen tamaño e impacto en el empleo. que haya capacidad de aporte de la contrapartida privada y cierta institucionalidad.org.Uruguay MIEM/DINAPYME . y como contracara también es difícil lograr la contrapartida privada en proyectos que tienen baja apropiabilidad. pero dilata los tiempos. a veces trabajamos muy bien con un pequeño grupo. y también es un desafío integrar a los demás. pero es difícil conseguir que los líderes privados participen porque todo el mundo está trabajando en sus empresas y si son líderes es porque les va bien y si les va bien es porque trabajan en las empresas. qué impacto tiene en lo nacional.

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FOMIN depende del BID. enfoques nuevos y eficaces para promover y mejorar la participación y competitividad del sector privado. ejecutado por la Asociación Uruguaya de Criadores de Ñandú (AUCRIÑA). el proyecto Fortalecimiento de la Cadena Productiva del Ñandú. si la experiencia es exitosa. que está en ejecución con el Centro Comercial e Industrial de Salto.www. Sostenibilidad. no solo son los recursos. Nos gusta decir que el FOMIN es un laboratorio de ensayo. Como FOMIN somos la principal fuente de financiamiento en la región para las pymes y tenemos alguna experiencia ganada en las áreas en las que hemos trabajado. ejecutado por la Asociación de Bodegas Exportadoras de Vinos Finos del Uruguay (ABE). en un concepto amplio de integración productiva. que tienen la experiencia.uy 85 BID-FOMIN Mariana Wettstein En nuestro caso el enfoque va a ir a las lecciones que podemos extraer y que estamos aprendiendo de los proyectos en los que hemos participado. El BID se creó en 1959 para proveer financiamiento.org. investigación y asistencia técnica a los países de la región. el conocimiento y sobre todo el empuje y el riesgo para desarrollar estas iniciativas. pero tenemos que tener ciertas garantías de que si el proyecto resulta. el proyecto Integración y Cluster de Turismo de Salto. que tiene Cooperación Unión Europea . es un fondo administrado por el BID. porque muchas veces es un tiempo estándar. y esta también es una discusión interna. tiene que haber un valor agregado en la participación del FOMIN. Las características básicas de nuestros proyectos son: Innovación. Innovación tanto de productos como del mecanismo de gestión.competitividad. es un fondo independiente administrado por el BID con el mandato de promover el crecimiento económico de la región con inclusión o a través del desarrollo del sector privado. si somos un laboratorio de ensayo queremos extraer experiencias que se puedan replicar en otros lugares de la región. El FOMIN se creó en 1993. o innovación en el sentido de que no se haya aplicado en esa región o en esa localidad donde se proponga. traemos experiencia de lo que hemos financiado en la región. y FOMIN no es una excepción. Tenemos un mandato que nos obliga a tener cierto tiempo. es el fondo que está más dispuesto a asumir riesgos porque probamos iniciativas de desarrollo que creemos que pueden funcionar pero que necesitan demostrar que pueden tener resultados y el apoyo de un tercero. después pueda ser sostenible cuando los recursos del FOMIN se acaben. esta es una de las limitantes que generalmente tienen los proyectos de nuestras instituciones. Entramos con socios de los países en los que trabajamos. de los organismos multilaterales. Adicionalidad. Efecto demostración. que hemos financiado y estamos financiando.Uruguay MIEM/DINAPYME . independientemente del tipo de proyecto de que se trate. Para las lecciones que voy a comentar. muy especialmente de las pymes. el Proyecto de Aumento de la Competitividad Territorial en el Departamento Paysandú. y es la principal fuente de financiamiento multilateral de América Latina. Tenemos el proyecto Desarrollo de Redes Empresariales en el Sector Vinícola. hemos mirado los proyectos de apoyo a lo que podemos llamar experiencias de cluster. es el poco tiempo que duran nuestros proyectos.

y hay que tratar de minimizar las posibilidades de fracaso afinando la puntería en la selección. con un aporte de contraparte importante. y el ejecutor es el Centro Comercial e Industrial de Paysandú. Esto tiene que estar bien claro. con la idea de sumar entre todos y generar un ecosistema para emprendimientos dinámicos en el país. por determinar por qué se escogió un sector y no otro. más allá de que el proyecto en sí no tuvo resultados porque se determinó que en este momento el mercado no puede ser competitivo. el mínimo es 30% de aporte de la contraparte. que no incluí inicialmente en las lecciones. en el caso de los vinos el proyecto en total fue de alrededor de 830 mil dólares. se va a seguir viviendo de las glorias pasadas. de modo que es importante definir cuáles son los productos o sectores que se eligen. Pero luego hay que tomar en cuenta que si es un nuevo producto no se pueden usar los parámetros tradicionales ni se puede juzgar en la forma tradicional. que por lo tanto pueden realizar un mayor aporte al cumplimiento de los objetivos establecidos. en el caso del ñandú el aporte del FOMIN fue de 463 mil dólares. y Salto y Paysandú son lo que llamamos familiarmente minifomines.86 Competitividad. Otra lección es la necesidad de evaluar con criterio diferente proyectos de promoción de productos altamente innovadores. En el caso del proyecto con la ABE el aporte FOMIN fue de 470 mil dólares. sea nuevo porque hay que colocarlo en el mercado mundial o —como en el caso de las piedras preciosas— porque en el país no hay la experiencia en el desarrollo de ese sector. como un producto tradicional. Te n e m o s algunas otras experiencias. en Uruguay es de 40%. entorno y estrategia dos componentes.pacpymes. Cuando se emprende un proyecto que se enfoca a un nuevo producto o a un nuevo sector. Salto 100 mil dólares de aporte FOMIN y Paysandú 80 mil dólares. La primera —no en orden de importancia— es la aplicación de procedimientos que aseguren la identificación de productos o sectores con el mayor potencial. tanto desde el punto de vista técnico —los socios aportan el conocimiento— como económico y de recursos.gub. uno forestal y otro turístico. Con Emprender estamos tratando entre varias instituciones de crear una especie de cluster de emprendimientos dinámicos. de esa manera nunca se va a apostar a algo nuevo. como el apoyo a la inserción de grupos de pequeños productores agropecuarios a los mercados de exportación. Eso no tiene que ver con problemas de ejecución. De vuelta la experiencia del ñandú: hay que tener en cuenta que es una apuesta. el proyecto se puede ejecutar eficientemente e igual dar resultados www.uy . porque son recursos públicos y tiene que haber transparencia. Uno de los requisitos o características de nuestros proyectos es que hay un fuerte aporte de nuestras contrapartes. hayque asegurarse de que se brinda la oportunidad de recibir apoyo a la mayor cantidad posible de productos o sectores. En el caso del ñandú fue una experiencia de la que aprendimos mucho. mitad en efectivo y mitad en especias. y la transparencia empieza por ahí. que hay probabilidades de éxito y probabilidades de fracaso (FOMIN lo tiene asumido. y la experiencia del programa Emprender. y en los que es más fácil el efecto demostración que queremos lograr. pero como país no está asumido). Se seleccionan aquellos que cumplen mejor con requisitos predefinidos. Con los recursos que había hemos logrado cosas interesantes y hemos aprendido mucho junto con nuestros socios. Vamos a ver las lecciones en sus aspectos generales. El FOMIN varía por país.

Una experiencia que no funcionó fue el desarrollo de la hierba de San Juan.5 millones de dólares anuales. sino al contrario.5 millones de dólares. el compromiso del sector público en proyectos que tienen que generar fuerte componente de externalidades. exitosos y no exitosos. así que la inversión se está retribuyendo. los vinos. Pero estos son fondos precompetitivos. Requirió 3. en la que invirtieron 2. Lo más importante es tratar de despejar en momentos tempranos las dudas con respecto a los cuellos de botella y el potencial que el producto pueda tener. La segunda experiencia que nos comentaron fue una vacuna para peces. el resultado es muy alto. Hay un problema de apropiación de los bienes públicos. pero lo más importante es que reduce la pérdida de salmones por el equivalente a 50 millones de dólares. una de sus ventajas es el enfoque de mercado. son casos para análisis particular. han afinado la puntería para seguir. un pez plano procedente de Europa. Los chinos todavía no toman café pero nadie pierde la esperanza. y hubo gente que hizo la apuesta a producir café gourmet y que el que consuma y aprecie el café esté dispuesto a pagar más caro por un mejor café. Voy a relatar tres casos.org. De modo que hay que tratar de despejar los cuellos de botella lo antes posible. o es un fracaso. Cuando yo estaba en Venezuela todos los productores esperaban que los chinos empezaran a tomar café. Pero aun con bajas tasas de proyectos efectivos. como en la mayor parte de las cosas de la vida. de los cuales 1. aprendemos la lección y seguimos mirando para adelante. Para ver la experiencia internacional consultamos a FUNDACHILE (Fundación Amigos de Chile). el hecho de fracasar no los ha desestimulado para seguir fracasando.competitividad. etcétera. Con relación a la implementación.5 millones de dólares en dos años. en los mecanismos que consisten en donaciones —FOMIN es Cooperación Unión Europea . y cinco años para la implementación. y algunos se ejecutan mal y logran resultados. no vende los fracasos. Hay que tomar esto en cuenta cuando como país se apuesta al desarrollo de algunos sectores. y es necesario fijar las expectativas y los compromisos del sector tanto de cara a esto como de cara a la sostenibilidad posterior del proyecto. que nos planteó la gente de FUNDACHILE. tuvo una inversión estimada de 4.Uruguay MIEM/DINAPYME . En estas cosas se aprende mucho más de los fracasos que de los éxitos. Hubo gente que hizo esa apuesta y todavía está esperando. o tenemos suerte. Es importante tenerlo claro en el momento de iniciar y no castigar de antemano a propuestas de este tipo. porque cuando los chinos empezaran a tomar café la historia del café en el mundo iba a ser otra. asumimos las consecuencias. Finalmente.5 millones de dólares y fue un fracaso. que tiene propiedades medicinales. Y más allá de que se haya mitificado mucho el modelo chileno. qué es lo que el mercado pide y ajustan lo que tienen a lo que el mercado pide. Chile vende los éxitos. de modo que tiene un impacto importantísimo.www. O se puede ejecutar muy mal y no lograr resultados. no tratan de convencer al resto de la humanidad.5 millones de dólares al año. ellos ven qué es lo que tienen. Hay un rol del Estado fundamental que es necesario incorporar e identificar claramente. Actualmente la industria exporta 2. pero está orgulloso de sus fracasos porque le han permitido tener éxitos y aprender. Actualmente genera ventas directas de 1. pegamos y nos hacemos millonarios. Otra lección es la necesidad de diseñar mecanismos específicos para el apoyo al desarrollo de nuevos productos o sectores. entonces la apuesta es a todo o nada. La introducción del cultivo del rodaballo. Además. Todo el mundo que conoce Chile y FUNDACHILE en algún momento menciona el salmón.5 fueron para instalaciones y 3 para desarrollo de tecnología. en estos proyectos en los que el sector privado tiene que poner recursos generalmente es reacio a ponerlos para bienes públicos.uy 87 que no sean los esperados.

y además chequeen el seguimiento y extraigan lecciones.gub. hay que tener lo que llamamos una flexibilidad responsable. el proceso se tiene que dar naturalmente. Por otra parte —nos ha pasado mucho en el interior—. Muchas veces tenemos un proyecto de competitividad que nos parece que sería excelente que también tuviera un enfoque importante de inclusión social. Era muy bonito. Esto excede las capacidades y muchas veces el interés de los ejecutores. les sonó muy bien a nuestros donantes. tener claramente establecidos los criterios de elegibilidad y el compromiso que puedan tener. sacar algunas golosinas al inicio. Y en algunos lugares el Estado también es actor. se vendía muy bien. Por otra parte.pacpymes. por la misma idiosincrasia del FOMIN. Hay que aplicar una estrategia de marketing. sentar al sector público y al sector privado juntos es complicado. se pueden dar orientaciones. La estrategia debe estar formulada en forma clara y ser compartida por los interesados. hay que reforzar la competitividad y ver las posibilidades de apoyar las realidades que se puedan generar. entorno y estrategia un fondo de cooperación técnica. para apoyar a nuestros socios para que los cambios se puedan dar. por un lado tenemos que en el caso nuestro el ejecutor de los proyectos. preferiblemente es el sector privado. hay que tener la presión del tiempo pero también hay que dar un espacio para que los procesos se desarrollen.uy . Por un lado hay que generar consensos y por otro lado hay que mostrar resultados concretos al inicio para que la gente se estimule. Sobre la marcha va a haber cambios. el sector privado ejecuta y distribuye recursos. No digo que haya fracasado por ese motivo. puede llevar a un proceso de integración mayor. por más que consuma tiempo.88 Competitividad. En eso es vital el apoyo del banco. buscar algunas iniciativas claras que salgan con un empujoncito para que los empresarios vean resultados que los estimulen a participar. Si el proyecto es de competitividad. cumplan con todas las políticas de adquisiciones del banco. El apoyo y la supervisión del banco en la medición y el análisis del desempeño son claves. nadie aprende en cabeza de otro. No se pueden presentar aprendizajes. en la medida de la cintura y el margen de maniobra que tengamos. empezamos como con el arbolito de Navidad: cada quien pone su adornito y llega un momento en que ya no es el arbolito que habíamos imaginado. No podemos pedirles que planifiquen. no era el objetivo. Es importante seleccionar los beneficiarios. es decir. Además apuntamos a extraer las lecciones aprendidas de todo el proceso y a hacer un paquete regional de qué estamos aprendiendo. como en Salto. pero fracasó. deben garantizar la independencia de quienes los otorgan. pero les pedimos a los proyectos más cosas y queremos convertirlos en perfectos. Se podría decir que los entregue el sector público. pero el resultado del aprendizaje de cada caso. por lo que se genera toda una dinámica adicional. Nosotros tenemos una responsabilidad fiduciaria que no podemos delegar porque nos la exigen los auditores que nos vienen a visitar. qué ha pasado y qué podemos hacer. donativo— los esquemas usuales de entrega de los subsidios también deben ser revisados. desarrollen las actividades. la idea era poco menos que convertir a todos los pequeños productores uruguayos que tuvieran dos o tres ñandúes en sus casas para que complementaran la economía familiar. y ser flexibles. Hay que revisar cómo es el mecanismo para la entrega de esos recursos y cómo se separa la independencia entre el que los otorga y el que los recibe. pero esto genera una serie de problemas de apropiación y el efecto arbolito de Navidad. A veces se ve que se van a cometer errores. Las acciones deberán estar estructuradas www. generar confianza es complicado. que están concentrados en que las actividades se desarrollen. que es un actor turístico importante. En esto hay una discusión. Pasó en el caso del ñandú. como banco tenemos que estar preparados. porque son ambientes pequeños y porque muchas veces no es solo tema del Estado.

Hay que tener un mecanismo para parar si nos damos cuenta de que algo no está funcionando. Finalmente.Uruguay MIEM/DINAPYME . para replantearnos lo que estamos haciendo. Un mecanismo que incorporó el PACC y que ahora el FOMIN está implementando en sus proyectos son los hitos gatilladores.competitividad. sea para reorientarlo o reformularlo. sea para cancelar el proyecto. hay que parar porque después de que un proyecto se aprobó es muy difícil pararlo. Son hitos de freno de proyecto.www. Cooperación Unión Europea . se para.org. como el freno de mano. si se ve que algunas metas que los proyectos deben cumplir no se están cumpliendo.uy 89 coherentemente y se deberá tener algún plan de acción. o lo que sea. la devolución a la población objetivo y a los beneficiarios. pero hay que tener algunos indicadores que adviertan si no está funcionando.

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Como criterio básico. la experiencia previa que hizo el FOMIN y lo que estamos haciendo nosotros generen insumos para que quienes tengan que decidir evalúen y decidan si estos son instrumentos de política razonables para institucionalizar en el país. PD —Esto se puede mirar de dos maneras: como qué problema tener programas que empiezan y terminan.competitividad. El mundo está haciendo esas cosas.Uruguay MIEM/DINAPYME . si no. o como qué suerte que se están probando estas cosas. Cuando empieza a transcurrir la segunda mitad del programa uno comienza a hacerse esa pregunta.www. nos dimos cuenta de que no había masa crítica ni lo intentamos porque no tiene sentido. Eso por el lado operativo. aunque parezca contradictorio. el criterio de masa crítica en un país de las dimensiones de población y económicas de Uruguay tiene que ser generoso. sería muy bueno que empezaran a inventarse ya otros. Pregunta (P) —Vimos que esto exige políticas de mediano y largo plazo. o solamente para ejecutar programas? No la continuación. se ha hecho un gran esfuerzo en generación de confianza. y el tipo de problemas que estamos abordando en estos programas no está siendo abordado de otra manera en Uruguay. porque es donde empiezan las peleas. estaríamos quedándonos sin nada. tenemos ese indicador definido dentro del cuadro mando del proyecto. porque es un parámetro que la literatura asocia mucho con dinamismo. Pero de hecho en los procesos de selección hemos cuidado que fueran sectores que tuvieran una densidad importante de empresas. Si se demostrara que estos programas no son el enfoque preferido. a juicio de ustedes. Por otra parte. en particular uno de ellos que después devino en una iniciativa de desarrollo local. continuidad. aunque no esté definido? ¿Cómo debe seguir Uruguay? Mariana Wettstein (MW) —Se están haciendo esfuerzos en esa área. En cuanto a medir la creación de empresas. en algún momento de locura intentamos medir la mortandad de las empresas. espero que el trabajo que está haciendo el PACC. ¿Cómo sigue la película. y no parece que hubiera una continuidad asegurada de este tipo de instrumentos. no hemos encontrado forma de obtenerla. Lamentablemente no hay una forma legal de conseguir la información sobre mortandad en Uruguay.uy 91 RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de programas de apoyo a Clusters Pablo Darscht (PD) —Los primeros clusters en los que trabajamos estaban preidentificados en el convenio de financiación. En cuanto al lugar institucional.org. ya sea en la OPP o en el MIEM. también en la definición de pymes. Uno de los problemas graves era que el supuesto cluster forestal celulósico del departamento de Río Negro estaría a un par de décadas de poder existir. si uno mira la definición de Uruguay y la de Brasil hay una diferencia. todo lo que son programas de fomento con alta vinculación con la dinámica empresarial tiene que tener al menos unos regímenes de ejecución compatibles con los tiempos empresariales. la sostenibilidad en el tiempo. todo lo que se relató implica mucha gente y muchos recursos involucrados. políticas de Estado. en generación de estrategias. Aparte hay otro tema que tiene muchas respuestas posibles: ¿cuál es la dependencia política más razonable para una institución que ejecuta este tipo de programas? Da Cooperación Unión Europea . esa es la pregunta que siempre hace que en Uruguay las cosas no avancen. ¿Les parece que los ministerios o la OPP son lugares apropiados para desarrollar este tipo de actividades. eso despeja de un plumazo la posibilidad de pensar que estos programas podrían existir como líneas presupuestales tradicionales. en un territorio determinado. para los parámetros del Uruguay.

Por otro lado está la experiencia del FOMIN. entorno y estrategia para un seminario entero. Y como Estado se está apostando a ver la sostenibilidad de estos temas. Roberto Horta (RH) —Este evento sobre la temática de la competitividad y de los clusters y la asociatividad es un elemento más que seguramente va a contribuir a que estos programas. según el tipo de proyecto. como contratar al gerente de la cámara o desarrollar la marca país. por un lado está la ANII. y donde se están juntando recursos tanto del Banco Mundial (BM) como del BID y del FOMIN. MW —Más allá del proyecto con la Unión Europea. eso es muy bueno.uy . y en eso la gran ventaja que tiene Uruguay es que es un piloto en sí mismo. La idea con el programa Emprender es que esté dentro de la órbita de la ANII —al menos de las actividades—. www. continúen en el país. o la Unión Europea y el Estado uruguayo? Alejandro Ferrari (AF) —Varía según la especificidad. y lo hace con la Unión Europea. y por otro lado hay en estudio una agencia para tener un enfoque más eficiente y proactivo. sean los mismos o sean una institucionalidad diferente. a los proyectos en los que se juntan tres empresas para desarrollar un producto o un mercado les cofinanciamos hasta el 60%. si bien comparten muchas cosas en común. para los proyectos que benefician a todos y a nadie en particular. hay que aportar y empezar a generar actividades de sostenibilidad. por lo menos no con un agencia especializada.92 Competitividad. Cuando un Estado dice que se compromete. Estamos contribuyendo a que estas cosas se instrumenten cada vez mejor en Uruguay. es de entre un 50 y un 70%. asumió la operación del PACC con el banco esporque hay interés. y sobre todo para dar con una institucionalidad que sería el paraguas que arroparía este tipo de iniciativas. Es uno de los trabajos que ya hay que empezar a hacer más sistemáticamente. si el Estado. y opta por desarrollar la experiencia tanto de PACPYMES como de PACC es porque hay interés del sector público en probar estas experiencias. desde los que están en la ejecución de los proyectos hasta nosotros desde las instituciones multilaterales. que es reforzar la institucionalidad y el apoyo del Estado a este tema que no había sido abordado antes.pacpymes. ponemos hasta el 80%. hay que ver las experiencias de otros países donde el banco está dando apoyo para analizar esta experiencia de la nueva institucionalidad para el desarrollo productivo. Es un país pequeño donde nos podemos dar el lujo de tener dos iniciativas en paralelo que. P —¿Cuál es el porcentaje de cofinanciamiento entre el Estado y algún banco financiador. Está predeterminado.gub. ese es el tope. En el FOMIN hay un taller de sostenibilidad que se hace un año antes del cierre del proyecto con todos los actores involucrados para ver cómo quedarían estas iniciativas sostenibles. que como son fondos no reembolsables el análisis puede ser de otro tipo. Es una apuesta que hay que hacer y en esto todos tenemos un rol muy importante. tienen un enfoque distinto en algunos aspectos. y concretamente el gobierno.

Experiencias de clusterización | | | | | | | | Fernando Mattos (moderador) Gustavo Ulivi Heraldo Méndez Mario Torres Ibarburu Luis Mondino Jorge Villardino Jorge Simeone Gastón Laffitte .

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cuatro. De ahí salieron cinco lineamientos para triplicar las exportaciones. Cooperación Unión Europea .competitividad. Si tomamos el número final del año 2007 (aproximadamente 187 millones de dólares en exportaciones) el paradigma es triplicar esa exportación de acá a 2010. tenía un mapa estratégico que actualizamos con el PACC. integrante del núcleo tractor del cluster Ciencias de la Vida. y fue uno de los seleccionados. asociatividad.www. perteneciente al subgrupo de trabajo de Capital Humano del cluster Industria Naval. también tenemos áreas tradicionales. Director de la empresa de dispositivos médicos Biogénesis. La cámara del software.org.Uruguay MIEM/DINAPYME . del cluster Audiovisual. porque aunque parezca un sector por definición de innovación. miembro del grupo promotor del cluster Turismo en Rocha. que fue uno de los paradigmas más importantes que nos propusimos. presidente del grupo gestor (integrado por exportadores. 3. 4. Bajo ese paradigma definimos cinco lineamientos: uno.uy 95 Fernando Mattos (moderador) | Gustavo Ulivi1 | Heraldo Méndez2 Mario Torres Ibarburu3 Luis Mondino4 | Jorge Villardino5 | Jorge Simeone6 | Gastón Laffitte7 SOFTWARE Gustavo Ulivi El conglomerado del Software fue un proyecto que presentamos en la cámara de software ante el llamado de OPP. de modo que la idea era 1. hacer fuerza para salir al exterior. para seguir compitiendo en el mundo es importante estar asociados. De la empresa Metrópolis. la CUTI. fraccionadores y por la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola). dos. aumentar la productividad de las empresas. ingeniero en Computación y posgraduado en Administración. Integrante del grupo gestor del conglomerado Arándanos. integrante del grupo gestor del conglomerado de Software. innovación. director de UPEFRUY (Unión de Productores y Exportadores Frutihortícolas de Uruguay). en La Pedrera. por definición siempre ha trabajado en temas estratégicos. 5. productores. internacionalización. tres. 2. Integrante del grupo de apicultores de Sarandí Grande (Florida). además muchas empresas estamos haciendo lo mismo. productora publicitaria. directivo de la CUTI. El conglomerado se integró con 11 empresas del sector y trabajamos durante el primer año en el replanteamiento de los lineamientos estratégicos. 6. Propietario del restaurante Don Rómulo. empresa especializada en desarrollo de software. 7. Socio de Concepto. integrante de la directiva de la Corporación Rochense de Turismo. Director de la empresa oleohidráulica Geotec Hidráulia.

presentarse. que el 80% de los proyectos termine y que en el año 2010 podamos tener ese paradigma de la triplicación de las exportaciones en forma certera. el primero se hizo sobre fines del año pasado. Se presentaron 10 proyectos. Campos Azules. Sanidad del MGAP y USDA-APHIS.500 toneladas. el tema es llegar a destino en forma exitosa. profesionales. El arándano es pariente de la frambuesa. fuimos bastante estrictos en la selección porque entendíamos que la Cámara tenía que apostar a la buena calidad.uy . con un modelo de empresas exportadoras de fruta. otros proyectos. La historia del arándano en Uruguay tiene unos siete años. tiene varios usos y encuadra dentro de una política de alimentos funcionales. en el www. Por otro lado. El sector nació en 1995-1996. Desde el punto de vista del software o del grupo de empresas que se ha formado para estudiar esto. por ejemplo algún proyecto estructurante en el área de recursos humanos. es fácil o realizable llamar a empresas. y teníamos mucho que aprender. entorno y estrategia fomentar áreas innovadoras como videojuegos o celulares. Las características del sector son: fuertes inversiones. se aprobaron cuatro de 12 presentados.pacpymes. En este momento estamos en el segundo llamado. Y quedó un estructurante en el área de recursos humanos.96 Competitividad. por lo tanto vamos a terminar con unos 10 proyectos de empresa cerrados y el estructurante en ejecución. en cinco años se exportaron 5. La primera gremial fue la Asociación Nacional de Arándanos. que está pronto para el mercado de Estados Unidos. entonces se creó otro proyecto estructurante para la creación o el fortalecimiento de los recursos humanos en todo el país. la Gremial de Productores de Arándanos. que es la que maneja el protocolo de preembarque y hace la promoción de la fruta en Uruguay. algo similar a lo que hace Chile. en ese tiempo se transformó en el segundo rubro frutícola de exportación detrás del cítrico y está distribuido en todo el país. Nuestra empresa. La frase «pensar en desarrollos conjuntos con líderes de otros sectores y sin prejuicios» resume muy bien el mensaje que ayer les trasmitimos en una presentación a unos jóvenes. y uno de los productos de la presentación del programa con el plan de refuerzo de la competitividad fue crear una gremial única. se evaluaron los proyectos. el té de arándanos de Hornimans. es una fruta altamente consumida en el hemisferio norte por sus cualidades. que es en lo que tenemos y vamos a tener dificultades en el futuro. Entre el primero y el segundo llamados hubo un aprendizaje importante en cuanto a la calidad de los proyectos presentados. Hay un plan mucho más ambicioso que estamos trabajando con la parte citrícola. empresas exigentes. por ejemplo. y de estos ocho calculamos que seis o siete van a ser ejecutados.gub. la mora y la frutilla. y hoy hay unas 800 hectáreas de este cultivo. el desafío más grande es lograr que los proyectos terminen en forma exitosa. ocho pasaron a una segunda etapa y esta semana estamos evaluándolos. y cinco. Nuestra empresa fue una de las primeras en presentar proyectos de desarrollo tras la creación de UPEFRUY. Ya vamos por el segundo llamado. para exportar a Estados Unidos en 2007 creamos la tripartita UPEFRUY. que es la creación de la Unión de Productores y Exportadores Frutihortícolas del Uruguay. ARÁNDANOS Heraldo Méndez Yo represento al conglomerado Arándanos. se transformó en un sector empresarial en 2004 con las primeras 100 hectáreas. es el segundo rubro de exportación detrás del cítrico. Ese sector tiene desocupación cero o próxima a cero. Dado que tiene grandes cantidades de antioxidantes va con la tendencia a la vida sana. Es fácil o realizable pensar lineamientos. hizo algunos convenios con varias empresas. se creó luego la Cámara Uruguaya del Arándano.

no solo a la región donde está el cluster.www. En el resto del área la producción de miel es a partir de leguminosas. APÍCOLA Mario Torres Vengo de Sarandí Grande. donde se produce miel no se corre a nadie. más lana. en las áreas de lechería y ganadería. dentro de la cual Alemania es el comprador más destacado. la abeja no solo produce miel. mantener nuestro estatus de calidad. lo que nos coloca como el segundo sector exportador del área granjera. es decir diversificar la producción y agregar valor. dado que la forestación es un fuerte componente nuevo de apertura en la producción de miel. e integro el grupo gestor del cluster. la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola. Tercero. Primero. Los norteamericanos quieren comer arándanos y nosotros se los queremos vender. deberíamos intentar acceder a mercados adonde podamos exportar con valor agregado desde Uruguay. Y cuarto. Cooperación Unión Europea . que los productores produzcan más cantidad de kilos de miel por colmena. para ello la sanidad es un punto importante. la miel es nuestro ingreso altamente mayoritario. donde está la abeja a través de la polinización se producen más leche. exporta entre 12 y 15 mil toneladas de miel.org. estamos trabajando en eso. el mismo material vivo se puede producir. institucionalmente somos muy poco visualizados. y que esto sirva para dejar más dinero en el bolsillo de los empresarios y de todos los que trabajan en torno al sector. y ahora hay también algo en el norte. El sector apícola es un sector exportador desde hace unas tres décadas. estamos trabajando en dos proyectos estructurantes.Uruguay MIEM/DINAPYME . se está en proceso de evaluación.competitividad. que nos permite entrar a los mercados más exigentes del mundo. más fruta. Uno apunta a la producción con mayor calidad y en más cantidad. El sector está formado por unos 4. Nuestros principales mercados son Estados Unidos y la Comunidad Económica Europea. Estamos trabajando desde hace bastante tiempo en la realización del plan estratégico y en el análisis de cómo mejorar la competitividad del sector. somos el segundo rubro de exportación granjero pero el común de la gente no lo sabe y no es culpa de la gente sino del sector.uy 97 sentido de que hay que romper con los prejuicios. más carne. mejorar la producción por unidad productiva es básico para salir adelante en cualquier sector. entonces producir más. estimulamos a las otras producciones. En todo caso. A partir del cluster hemos detectado cuatro líneas para trabajar fuertemente y mejorar la competitividad. Ese es nuestro principal objetivo. Es un sector agropecuario con enormes posibilidades de desarrollo. jalea real. propóleos. diversificar la producción. ya que no desplaza a ningún otro.000 productores que manejan unas 500 mil colmenas distribuidas en todo el país. consolidar la organización institucional del sector. La zona de mayor densidad de colmenas es el litoral y la zona centro-sur. En tal sentido. veneno. colocándonos en un punto muy importante en el concierto internacional. ese es el negocio. departamento de Florida. que es la comisión asesora entre el Poder Ejecutivo y el sector productivo. que ha sido uno de los grandes déficits. produce polen. El grupo gestor está integrado por empresarios de ocho departamentos integrados en la región litoral y centro-sur a partir del llamado que realizó la DIPRODE. tener más producción y que se traduzca en mayor crecimiento de las empresas. lo cual implica ingresos en el entorno de los 20 a 25 millones de dólares. Hoy lo que se exporta sale a granel. Segundo. por lo tanto estamos trabajando en un plan de sanidad que beneficiaría a todo el país. Y el otro proyecto apunta a consolidar la parte institucional. Han comenzado a entrar todos los proyectos grupales de tres o más empresas que quieren mejorar la competitividad. incrementamos las otras producciones. esperamos de aquí a fin de año ejecutar tanto los proyectos estructurantes como los proyectos grupales.

Y con los aumentos de los costos del petróleo se hace absolutamente impracticable trasladar barcos hechos o a reparar al primer mundo cuando actúan en caladeros cercanos a Uruguay. por ejemplo. y que se está derramando a otros puertos de Uruguay en los que hay expectativas de que se instalen plantas para exportación que requerirían utilizar hasta mil barcazas para transportar su producción desde el alto Paraná. El mercado está. Si cada empresa. y realizar trabajos metalúrgicos o de calderería no la hace rentable.gub. está especializada en oleohidráulica. actúa como un ente independiente y trata de realizar cada uno de los servicios que presta cubriendo todas las necesidades desde el barco en cuestión. el eje de una actividad creciente y sin límite aparente. Les presento una brevísima reseña de lo que mi empresa ha vivido en la coparticipación de esfuerzos para llevar adelante proyectos complejos. y se presentó al ministerio y a la Administración Nacional de Puertos (ANP) para que facilitara los caminos para que todas las industrias que actuaran en el puerto y las que quisieran ingresar pudieran actuar en forma coordinada en el cluster. el tema era cómo encarar las nuevas posibilidades. la mía. dejó porque no tenía posibilidades de hacerlos en forma competitiva y la fabricación pasó a países donde se podían hacer en forma más rentable y más rápidamente para el cliente.98 Competitividad. Es interesante ver cómo hechos absolutamente externos al país dan vida a una posibilidad que hace muchos años había dejado de tener vigencia. Me precio de decir que mi empresa participó activamente en la realización de dos proyectos para la agroindustria.uy . En Uruguay había un organismo que se llamaba Programa de Desarrollo Tecnológico (PDT) que permitía que empresas actuaran en conjunto para viabilizar la realización de proyectos de una complejidad que ninguna de ellas podía hacer individualmente. En esas condiciones no solamente se podrá reparar con mayor acierto sino pensar en fabricar parte de esas barcazas y barcos cada vez más sofisticados y complejos para movilizar las barcazas y para otros servicios anexos. entorno y estrategia INDUSTRIA NAVAL Luis Mondino El cluster Industria Naval se ha comenzado a formar en los últimos meses al amparo de una realidad que está cambiando notoriamente para el país y para la región. el impulso que dio la ANP a todo esto ha sido factótum para que hoy estemos ya ante una realidad en la cual participan 70 empresas. humana y medioambiente. Ante esa realidad era claro que los interesados en actuar en el medio naval debíamos hacer también la parte de reparación. Eso fue analizado por la Cámara de Industrias Navales hace ya un año. allí no podemos competir. particularmente en nuestra región. todavía me impresiona que a pesar de su tamaño mi empresa haya participado en la construcción de esa maquinaria. Eso es lo que hace el cluster. CIENCIAS DE LA VIDA Jorge Villardino El cluster Ciencias de la Vida empezó a trabajar hace un par de años. Hace muchos años Uruguay fabricaba barcos. animal. aparte de fabricación.pacpymes. La receptividad oficial fue muy buena. Es un cluster de www. nos transformamos en antieconómicos porque cada empresa tiene su especialidad. El mensaje es que es mucho más fácil acceder a resultados rentables actuando en conjunto que actuando en forma independiente. como hasta ahora. uno fue una máquina de cosecha forestal y el otro un aserradero transportable. que han hecho que el puerto de Montevideo sea hoy el centro. por ejemplo. incluye las áreas vegetal. de manera que hay mercado porque los que hoy están trabajando no lo pueden cubrir. Los principales productores navieros del mundo tienen por delante pedidos para siete años. Pero han ocurrido cambios sustanciales.

en Europa hay clusters entre países. los gobiernos —el que sea— y el grupo de empresas. en el área vegetal la micropropagación genética. en otra época le habrían dicho que estaba soñando. hemos salido al exterior por primera vez y hemos logrado presencia como país con un stand de Uruguay en la exposición de San Pablo en junio de este año. y si se puede cuadruplicar. Lo fundamental es la confianza entre las empresas. cómo implementar nuevos negocios. a internacionalizar.competitividad. a soñar. es el hábitat natural de los emprendedores. esta forma de trabajar desde la confianza nos permite articular con el Ministerio de Salud Pública (MSP) de una forma diferente. en qué coincidimos y en qué podemos diversificarnos.www. gracias a la vinculación de empresas dentro del cluster. que son cámaras más bien de choque. lo cual demuestra que es posible apuntar a algo de eso. en la Hospitalar. ya con muchos años de existencia. en el caso nuestro es la parte de equipamiento médico. a generar masa empresarial. porque el grupo apunta a generar valor. en la parte humana hay una variedad muy grande de trabajos. seguramente es posible hacer alguna franja desde Porto Alegre a Santiago que recorriera Montevideo. Una de las características de los clusters es que están concentrados espacialmente. Nuestro objetivo no es solamente la parte económica. la comunicación con los ministerios. Buenos Aires y la zona industrial de Argentina con proyectos similares. la parte reglamentaria es muy importante. Partimos de esa realidad y ahora tenemos un cluster funcionando. por el tipo de tecnología que maneja en las distintas áreas: en el área animal la parte de vacunas. la confianza es la base del cluster.org. Lo mismo con respecto a Ciencias de la Vida. con buena facturación y un perfil que se debe proyectar a la exportación. lo que no quita que los clusters puedan abarcar zonas estratégica y regionalmente interesantes.Uruguay MIEM/DINAPYME . Y así con todos los organismos del Estado. porque no se puede hacer desde una cámara de industrias o de una cámara de comercio. hay otro interesante de ciencias de la vida que abarca el sur de Francia. Fue muy interesante la perspectiva de la cámara del software. que apuesta a triplicar la facturación de aquí a 2010. Hay casos muy interesantes.uy 99 mucho potencial. con una proyección no solo de país sino de continente hacia los mercados más importantes. los ministerios. es un grupo de creación que apunta a generar valor. en nuestro caso de Salud Pública y de Ganadería. haciendo actividades en conjunto. no en oposición sino en conjunto. no a sumar sino a multiplicar. lo que después va a servir para el debate de todos. para ver cómo mejorar. En ese aspecto estamos todos de acuerdo. se pueden hacer cosas mejores y diferentes. en el caso nuestro casi todo el núcleo está en Montevideo. el norte de Italia y Suiza. Por ejemplo hay un cluster muy interesante en los países nórdicos. formas más ágiles de certificaciones. Es fantástico. Una característica fundamental de nuestro cluster es que cuando nació había toda esa masa crítica pero no había una intervinculación porque eran muy competitivos internamente. a generar un país tecnológico. Hemos hecho una ronda de negocios muy interesante vinculando a 70 empresas e institutos de investigación. me sumo. en nuestro caso al entrar las empresas y los emprendedores enseguida se dan Cooperación Unión Europea . El cluster es una cuna. Voy a repasar las características del nuestro y de los demás. lo que había creado mucha desconfianza y heridas comerciales duraderas. entre Copenhague y el sur de Suecia hay 400 empresas de biotecnología. a crear emprendedores. con acercamiento a industrias complementarias. fueron siete empresas de equipamiento médico solamente. que la gente se junte a hacer proyectos diferentes. Voy ahondar en las características de los clusters en sí mismos. es lo que genera los potenciales. En el estado actual de las comunicaciones las distancias son un tema menor. con un grupo empresarial maduro. de regulaciones. El cluster no es un grupo de choque.

100 Competitividad. gracias a haber entrado en el cluster vemos mucho más claro que este es el camino. y a veces pocas oportunidades. van a ver que las cosas pueden salir bien hoy y mejor mañana. entorno y estrategia cuenta de que es un lugar óptimo para generar ideas y sinergias. que vive y es una buena fuente de trabajo. la nuestra y las de al lado. que representa a muchos empresarios del departamento e intentamos que represente a muchos más. El cluster es el hábitat natural. mucho potencial. con las empresas y crear nuevas empresas que den instrumentos a sus emprendedores para generar innovación y valor. porque todo evoluciona. de ver juntos dónde vamos a poner el esfuerzo. estamos en la instancia de terminar de planificar. Cuando empezamos a arrimar al resto nos damos cuenta de que tenemos para aprender de los demás y se da ese tejido. se una con otros y genere otra idea. que de a poco va creciendo. y cuando se tiene la intención las cosas salen o al menos se intenta que salgan. Tenemos un grupo de más de 100 empresas en Rocha.uy . Hay más de 100 empresas. el resto de las comunidades. de la Corporación Rochense de Turismo. yo tengo un restaurante en La Pedrera. La profesionalización.pacpymes. En esta corporación los empresarios intentamos lograr la fusión y el trabajo en conjunto. www. haga otro intento. pero actualmente nuestra empresa. En esta etapa de cluster que Rocha está viviendo a instancias de la Intendencia Municipal de Rocha. hoy requiere una visión mucho más técnica para dar una sostenibilidad a la industria. el interés de trabajar con este compañero y con el del otro da como resultado algo mayor. Muchas intenciones encuentran un ámbito de crecimiento responsable o con una visión más armónica. Actualmente uno de los elementos más importantes es el Proyecto de Fortalecimiento de la Institucionalidad de la Corporación Rochense de Turismo. que si falla empiece de nuevo. porque no se castiga al emprendedor. Contamos con 10 mil euros específicamente para el fortalecimiento de la institución. tenemos la fuerza volcada a eso. Nuestro objetivo como emprendedores es lograr vinculaciones con la academia. Apostamos y confiamos en que con nuestra forma de llevar las cosas como empresa podamos agregarles a los demás. Esta oportunidad hace que la sinergia funcione. la visión técnica del tema turismo. Es la herramienta más adecuada para conjugar nuestros esfuerzos. cambia. está dando una posibilidad de crecimiento al resto de la comunidad.gub. o gana y es el número uno o pierde y se lo llevan preso. como en un momento se llamó. para todos los que intentamos vivir de la actividad o la industria turística. chiquita. un emprendimiento muy chiquito. si la plantita está linda el resto de las personas. desde febrero estamos trabajando en conjunto para esta instancia de crecimiento. es algo que desalienta a los emprendedores. el resto de los operadores. en nuestra sociedad el emprendedor tiene dos opciones. no es una industria gigantesca. con poca gente. En febrero comenzamos oficialmente con el cluster. El cluster es la herramienta de hoy. que es un elemento que siempre ha faltado. Llegué a esta instancia como empresario personal. en ese esfuerzo mancomunado logramos el año pasado ser elegidos como un cluster en turismo con el objetivo de fortalecer las instituciones del departamento para que por esa vía alcancen un crecimiento organizado y digno de una comunidad que quiere vivir de esa industria. TURISMO EN ROCHA Jorge Simeone Rocha tiene un potencial turístico incuestionable. sin embargo se nos ha hecho difícil ubicar y marcar una visión única para todos los operadores. El hábitat natural del cluster permite que uno se equivoque. El tiempo dirá otras cosas. pero como nos va bien entendemos que es el momento de sumar. porque hay mucha voluntad de desarrollo.

Lo más interesante de este proceso. qué lineamientos objetivos queremos marcar para que los proyectos tengan un efecto multiplicador. Es un sector bastante heterogéneo. los dibujos animados. Esa etapa la salvamos. más allá de la convicción de que la unión hace la fuerza y trabajar juntos es distinto de trabajar solos. Cooperación Unión Europea .competitividad. AUDIOVISUAL Gastón Laffitte Quizás hoy no sea extraño ver un rodaje en las calles de Montevideo. voy a mencionar uno. secretamente trate de tirar para su lado. con una evolución monitoreada. Lo más común es que por más que uno quiera buscar una visión de conjunto. que es lo que realizan las productoras. Esa es la situación actual. porque a la hora de sentarnos en torno a una mesa es difícil ponerse de acuerdo.www. pasar de una infraestructura supersaturada en verano a una infraestructura aprovechable todo el año. Una normativa flexible va a permitir que cualquier sector tenga un crecimiento mayor todavía. Por lo tanto lo más desafiante de este proceso es buscar una visión de conjunto que aúne los esfuerzos en beneficio de todos. La experiencia de cluster. Aparte hay muchos desafíos y dificultades para adelante. a fin de año se llegó a la definición y la aprobación del plan estratégico del sector y a la convicción de que era necesario crear una institucionalidad que permitiera la continuidad después del programa. que estamos intentando unificar porque creemos que esto le va a dar a Rocha la posibilidad de trabajar mucho más tiempo. no es poca cosa venir y trasmitir que estamos en el camino correcto. hace algunos años era toda una novedad ver camiones de filmación. estamos pensando en qué va a pasar en la segunda etapa. quizás las producciones de cine publicitario y de cine sean lo más conocido de nuestro sector. Se recibieron 12 o 13 proyectos que el programa está evaluando. La intención es tener una visión no cortoplacista. qué va a pasar con los nuevos proyectos que se presenten. es la forma de llevar a delante las grandes cosas. pero hoy ya es algo común en Uruguay. porque nos vamos contando cosas y nos pasa algo parecido. En el caso del turismo ha dado su resultado. los chicos se acercaban como cuando quieren aparecer en la televisión. los videojuegos y la creación de contenidos para televisión. El crecimiento trae la necesidad de normas que lo contemplen y lo acompañen. pero pese a todo el resultado es positivo.uy 101 Si vamos a ejemplos más chicos. A principios de este año entre los integrantes del conglomerado se formó la Cámara Audiovisual del Uruguay. El espejo es muy bueno. con la representación en la Comisión Directiva de los cinco subsectores para tener la visión de todos a la hora de tomar decisiones sobre líneas de acción a seguir. es que fue bastante entretenido por un lado y no muy fácil por otro. que empezó en diciembre de 2006 cuando se firmó el convenio y se formó el grupo gestor. todos los grandes emprendimientos industriales sobre los que estamos escuchando seguramente tuvieron un origen mínimo en la intención de uno que se sumó a otro y así sucesivamente. fue adquiriendo un conocimiento. ordenadamente. que intentaremos seguir sumando para que el resto de la comunidad crezca con esta visión. hacen un programa y se lo venden a los canales de televisión. porque uno hizo lo que pudo siguiendo la visión de su empresa antes de ser un subsector. Hay un montón de conocimientos que están en manos del sector privado.org. con una visión del crecimiento de cada uno. inició el camino de un año de trabajo (2007). estamos muy orgullosos. en particular para nosotros en el turismo que estamos un poco dispersos. Pero también están la animación computada. el gran desafío es amalgamar ese conocimiento con el del sector público para permitir un crecimiento del sector audiovisual. También es común ver cine uruguayo premiado en el exterior. qué política queremos definir.Uruguay MIEM/DINAPYME .

En el año 2003 el sector tenía un valor bruto de producción de 240 millones de dólares al año.102 Competitividad. Tenemos datos. Una cosa es sentarse y decir producimos uno y defenderlo. para que esta idea de Uruguay productivo se encarne en este sector. pero no podemos decir que esa sea la realidad económica del sector porque sería mentir.pacpymes. Sí sabemos que es mucho mayor que muchos sectores que tienen más presencia a los ojos del común de la gente y que es muy necesario generar una base de datos que sería un elemento vital a la hora de pensar en un Uruguay productivo. www. entorno y estrategia Otro de los desafíos es generar una base de datos. se maneja que en el año 2006 movió más dinero que la vestimenta. manejamos datos.uy . y otra cosa es decir producimos 10. es un desafío grande para el sector y pasa por la honestidad de cada uno de los subsectores que conforman el cluster. pero no son datos oficiales.gub.

para evaluar después. nos juntamos por los arándanos. etcétera. apoyo tecnológico. Eso conlleva que se consuma mucha miel fuera. para implementar acciones. Les pregunto directamente a dos representantes. no diferencial comparativo. cosas que hago y que otros no pueden hacer. por ejemplo que se descubriera que la fruta causa un mal. de todos modos hay una visión de negocio hortifrutícola. conocimientos. instituciones empresariales hay que ver. agenda. o pueden tener diferentes cosas y trabajar por precio/premio. algunas de las empresas estamos haciendo productos industrializados. La sinergia de los diversos actores actuando en una misma ecología produce desbordes de generación de trabajo. el arándano fue el desencadenante para que estemos trabajando con ese cítrico y pensando en una visión de la fruta de exportación de Uruguay.org. Si ni siquiera aceptaran el producto basado en los arándanos. desbordes. patentes. porque pueden tener las mismas cosas y trabajar por precios. Entonces.uy 103 RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de clusterización Fernando Mattos (FM) —Tengo tres preguntas para compartir con ustedes. por tanto no pueden copiar. natural. No nos diferenciamos de los demás sectores en cuanto a la visión de que el negocio está fuera. Mario Torres (MT) —Nuestro principal rubro de exportación es la miel. involucramiento del gobierno ciertamente. de gran nobleza. primer punto. y si Uruguay produjera el doble o el triple no tendríamos Cooperación Unión Europea .competitividad. actividad sectorial tienen. La miel es un producto muy sano. Es importante que cada uno de los sectores piense sobre las siete palabras llaves de la definición que considere importantes. que no solo sirve para endulzar. de centros tecnológicos.www. vinieron los estadounidenses y encargaron calzados. Pero pensemos que al arándano le pasa algo en esos mercados y no se pueda colocar. La primera: ¿qué es un cluster? Si tuviera que definirlo muy rápidamente diría que es una concentración espacial de una determinada actividad sectorial. y el día que cambiaron las condiciones de Asia el cluster cerró. de la educación. con una verdura o con otro rubro. Es importante identificar los grados de madurez de cada una de las iniciativas para poder hacer un plan de mejoras. y la tendencia es justamente la contraria. retención de talentos. que maneja varias frutas. sino que tiene múltiples utilidades. innovación. ¿Qué le falta a cada uno de los clusters que están aquí para tener los siete elementos? Concentración espacial tienen. para perder el mercado. Lo saben muy bien los de fuera. académico y de instituciones de investigación no sé. Debería haber un cambio muy grande del producto. instituciones del conocimiento. cerraríamos nuestras empresas de arándanos y abriríamos con otra fruta. que tiene apoyo de la academia. sobre todo en aspectos relacionados con la salud. ¿Qué se hace si ese mercado tiene problemas? El cluster de calzado en Río Grande del Sur era muy parecido. exportaciones. impuestos. ¿Qué pasa si el mercado de Estados Unidos se cierra y si a Europa le pasa algo? El sector de los arándanos es un sector joven e incipiente. El cluster reunió empresarios. por lo tanto seguramente mutaríamos hacia otro producto. Llama la atención que la apicultura y los arándanos tengan casi el cien por ciento de subproductos exportables pero tengan casi un único mercado. por eso creamos UPEFRUY. los mercados más exigentes. y generan trasbordamientos. tienen que tener un buen diagnóstico para hacer un plan. rebases.Uruguay MIEM/DINAPYME . por tanto yo tengo la ventaja competitiva. Heraldo Méndez (HM) —Comienzo por los arándanos. el de arándanos y el de apicultura: ¿cuál es el diferencial competitivo de los arándanos y la apicultura? Diferencial competitivo. Si eso sucediera. que involucra al gobierno y a instituciones empresariales — no solo a las empresas — y que genera desbordes.

espacial. está básicamente en Estados Unidos y en la Comunidad Europea. por lo tanto los propietarios de empresas del primer mundo —que son gente de edad y cuyos hijos no quieren pasar calor ni dejarse picar por las abejas— producen menos y empiezan a buscar mercado. porque Estados Unidos y Alemania compran el producto a granel y luego lo envasan. En Uruguay la apicultura se ha desarrollado en los últimos 20 años. de gobiernos. pero el tema posicionamiento territorial. etcétera. FM —Ahora una provocación para el sector software. Vimos esa oportunidad y por eso América Latina es un nicho importante. Esto ya lo sufrieron los grandes compradores de miel. un área específica. que hay que sacar tres dígitos. no fue aprobado. La suba del precio mundial del azúcar ha provocado que en China se empiece a sustituir el azúcar por la miel como edulcorante. pero no se hizo excluyente porque el sector es muy dinámico y ha sabido arreglárselas y encontrar nichos en varias partes del mundo. Sabe lo que es una devaluación de tres dígitos. Sin embargo los software del primer mundo si uno les dice que hay una devaluación de tres dígitos. porque el mercado del consumo es estable y la miel tiene que venir. cuanto más produzcamos. la producción entera de nuestro país. Pero no es excluyente. fue estudiado. es una buena ventaja. y cualquier cosa que coman o hagan los chinos provoca un caos en el resto del mundo. Tú hablabas de Bangalore y la India. la reexporta a países de la región con valor agregado. de democracias. lo tipifican y lo reexportan. que es lo que no podemos hacer nosotros.gub. lo que llevó a que en un año el consumo de miel de los chinos aumentara en 10 mil toneladas. el sector está muy bien posicionado en diferentes áreas en varias partes del mundo. Vivimos en una región con turbulencias monetarias. poco menos que se mueren. así que el sector se quedó con América Latina. climáticas.Alemania no se come toda la miel que compra. sabe lo que es un cambio de moneda. entorno y estrategia problemas para venderla. otros Asia. sabe lo que es que un país cambie de gobierno tres veces en tres meses. por diferentes circunstancias están produciendo menos. porque la mayor parte de las exportaciones actuales va hacia ahí y es donde tenemos más experiencia. ¿ustedes definieron un área específica para producir la energía suficiente para generar competencia internacional? GU —En el proceso de actualización del mapa estratégico el tema territorial o físico fue conversado. A eso se agrega que China es el primer productor mundial de miel y muchas veces es el primer exportador. Solo por eso podemos decir que tenemos un mercado con un enorme potencial de crecimiento y desarrollo. otros América Latina. mejor. otros Europa. y las personas en la India hablan muy bien inglés a raíz de la colonización británica y tienen una formación muy fuerte en matemáticas. El mercado es muy bueno. de hecho se focalizó en el área de América Latina —en particular en la región centroamericana— con un gran crecimiento. Para producir miel hay que pasar mucho calor con los mamelucos en verano y dejarse picar por las abejas. el software que desarrolla respeta esas culturas. En China vive mucha gente que está aprendiendo a comer de todo. y junto con la apicultura se han desarrollado los problemas. entonces necesitan miel de otros lugares. Bangalore es conocido como un centro tecnológico de desarrollo de software porque aprovechó la ventaja competitiva de que cuando es de noche en Estados Unidos en la India es de día.uy . El desafío más grande hoy no es lo territorial sino www.pacpymes. algunos planteaban Estados Unidos. pero Uruguay hoy sabe hacer negocios en software en América Latina.104 Competitividad. Para que se fortalezca un cluster en el área de software hay que escoger un nicho de mercado. Hicimos un par de jornadas abiertas con todo el sector. lo que facilita mucho las cosas. no podemos acceder a esos mercados pero no tenemos problemas para entrar. el sector del software conoce eso y sabe de eso. y en particular la región centroamericana.

Acá hay capacidad. Se está en la búsqueda de nuevos negocios. en Estados unidos hay empresas que por 25 mil dólares disponen por un día de un perro en una clínica para hacer todas las pruebas para validar un equipamiento. Teníamos que trasmitir el mensaje con una frase muy corta. Falta normativa para hacer eso. el cluster de software está llamando a empresas a asociarse para ir a atacar nichos. es buscar con quién aliarse para llegar a un fin. edades. De hecho. La estructura etaria. del sector audiovisual. falta ajustar detalles. Esto es al revés.org. por eso decidimos tomar un solo paradigma para tirar de él. Tenemos que demostrar que esas alianzas son exitosas de aquí a dos años. Esta empresa tiene un enorme interés en hacer outsourcing en investigación.Uruguay MIEM/DINAPYME . Sería muy costoso hacer ese trabajo en Estados Unidos. Yo visité tres o cuatro parques tecnológicos en Estados Unidos y todos me decían que tenían muchos estudios pero no tenían cómo tercerizarlos porque era más barato y más fácil para ellos contratar estudios con costos menores. está invirtiendo en México una cantidad muy grande de recursos para crear un parque tecnológico en ciencias de la vida. por más sencillo que sea a alguien le puede pasar algo y no hay compañía de seguros que lo haga. Eran zapatos muy hermosos. faltan seguros. la fábrica de marcapasos —que es todo un emblema para Uruguay— ha desplazado como principal negocio la fabricación y se ha dedicado a la investigación y al desarrollo de prototipos para grandes fábricas de Estados Unidos. hay mucha competitividad en ese rubro. Y un día Salvatore volvió a Italia. el desarrollo total. y acá en Uruguay tenemos mucho potencial en ingenieros y gente del software. ¿Tienen algún proyecto para identificar las oportunidades de las grandes empresas y de los centros de investigaciones para outsourcing en Uruguay? JV —Hay proyectos interesantes. y entregan el producto listo para ensamblar en otras partes del mundo. entonces se podían hacer esas validaciones aquí a precios infinitamente menores. por lo menos no en Uruguay. posiblemente en China. hay gente que está haciendo algo en este momento. Por ejemplo. costumbres de Uruguay son similares a las del primer mundo. En la parte de fármacos y en la de equipamiento médico es muy caro hacer la validación con experimentos en clínicas.uy 105 que las agrupaciones de empresas que se están exigiendo para estos proyectos sean exitosas. En el último año una empresa de Brasil nos contrató para hacer un estudio acerca de los parques tecnológicos que trabajan con Ciencias de la Vida. que es lo que habría que investigar. se empezaron a usar muchísimo y el negocio creció. cosas en las que no se piensa. algo muy novedoso. hay reconocimiento académico. FM —Pregunta para Gastón Laffitte. que es la cantidad de exportaciones. conversó con otras Cooperación Unión Europea . un gran porcentaje de la facturación de la fábrica de marcapasos corresponde a proyectos de empresas de Estados Unidos que les dan la idea y ellos hacen el prototipo. se pueden hacer esos desarrollos a costos muy competitivos. la parte de raza.www. FM —Una pregunta para el sector de Ciencias de la Vida. Históricamente las agrupaciones de empresas nacían porque un cliente en el exterior pedía algo suficientemente complejo o grande como para que la empresa destinataria del pedido tuviera que asociarse. Por ejemplo un estudio con un perro. Lo que tú planteabas es una cosa muy interesante a desarrollar y Uruguay tiene ventajas comparativas muy buenas. y eso se puede hacer acá. tanto en humanos como en animales. cuando uno hace un estudio con personas. porque si nos poníamos a explicar cinco paradigmas y los lineamientos nadie iba a entender nada. Una de las acciones más interesantes que observé en la industria de la moda fue esta: Salvatore Ferragano era un zapatero italiano que cuando Italia tenía muchas dificultades financieras emigró a Estados Unidos y empezó a hacer zapatos para las mujeres que hacían cine. Otra cosa que se había planteado era el tema de validaciones.competitividad. en cambio decir que queremos llegar a 2010 con 500 millones es algo muy concreto.

uy . generación de estilo de vida. etcétera. Entonces una estrategia muy importante para sectores que tienen esta dificultad de ser comprados pero no vendidos es crear su propia marca.106 Competitividad. que hace telenovelas. porque lo que garantiza los precios y la permanencia en un mercado es la marca. En Brasil tenemos muchos problemas con el calzado porque no había una marca brasileña en el mercado de Estados Unidos. Nuestro sector tiene un impacto muy fuerte en otros subsectores.pacpymes. es un mecanismo de protección en el mediano y el largo plazo. yo lo visualizo como desafíos posteriores o nichos posteriores. Lo que tú mencionas y esto que comento ahora son desafíos o lineamientos para el futuro. entonces se produce un impacto directo en la industria hotelera. tiene una concentración muy grande de personas que trabajan con arte y ahí se da una serie de trasbordamientos que llegan a la industria de la moda. ¿Hay suficiente fuerza en la industria de cine y televisión en Uruguay como para crear trasbordamientos en áreas afines? En Brasil hay un centro muy interesante. de belleza. porque cuando se viene a filmar una película a Uruguay hay un conjunto muy importante de personas del exterior que viven en el país durante bastante tiempo. de cosméticos. los zapatos eran hechos en Brasil y se les ponía una marca en Estados Unidos. Lo que hay —aunque no se han hecho— son emprendimientos conjuntos. GL —Específicamente en lo que usted pregunta en este momento no. www. Uno de los trasbordamientos que tiene el área de la cultura como cine y televisión son las recurrencias de estilo.gub. hoy la industria está buscando consolidarse como sector importante dentro de la economía. no creo que este sea el momento de encarar eso. Es el mismo modelo. en los proveedores de servicios alimenticios y en otros subsectores. moda. entorno y estrategia personas que hacían zapatos y ahí empezó la industria Ferragano. por ejemplo en la hotelería. que es Globo. FM —Última reflexión: es importante para los sectores de arándanos y de apicultura crear marcas uruguayas.

Internacionalización y competitividad | | | | Diego Tarallo (moderador) Michele Snoeck Rosa Osimani Cecilio García Cerchiari .

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En América Latina la mayoría de las exportaciones 1. la diversificación tiende a ceder el paso a una mayor especialización. del proyecto forestal. es particularmente importante en las etapas tempranas de desarrollo de un país. Sin embargo esto no ocurre. Responsable de Comunicación de PACPYMES Facultad de Ingeniería. 2. o aún no se dio una amplia difusión a través de imitadores. Dado el nivel de ingresos relativamente bajos de los países de América Latina. Facultad de Ciencias Económicas de la UDELAR. Esta diversificación de las exportaciones. de caviar y de vacunas animales. mientras que en los dos últimos no se dio. que partió de la constatación por varios actores —de la evidencia empírica— de la importancia de nuevas actividades de exportación para sostener el crecimiento de las exportaciones y por ende la acumulación de capital de un país.www. ha trabajado en inserción de negocios internacionales en un entorno micro y organizacional. máster en Economía. estudiamos para cada caso una actividad que si bien tenía condiciones de partida muy similares a las de la actividad exitosa no logró insertarse en los mercados internacionales. Directora de Junta del CINVE. y cómo se dio el proceso de difusión.competitividad. con el fin de verificar la consistencia de nuestro análisis.Uruguay MIEM/DINAPYME . Universidad de la República (UDELAR).org. A medida que un país alcanza niveles de ingresos mayores. se debería observar un importante proceso de diversificación de exportaciones con elevados niveles de incorporación de nuevas actividades. Además. 4. Para realizar esta investigación utilizamos un marco conceptual común para todos los países participantes en este proyecto regional.uy 109 Diego Tarallo1 (moderador) | Michele Snoeck2 Rosa Osimani3 | Cecilio García Cerchiari4 Michele Snoeck En este proyecto que fue financiado por el BID analizamos a través de un pionero cómo surgieron las exportaciones de software. 3. Cooperación Unión Europea . que puede incluir versiones mejoradas de productos ya existentes destinados a nuevos mercados. En los dos primeros casos se desarrolló todo un sector de exportación. trabaja en entorno micro con cooperatividad y comercio.

pacpymes. que serían dos fallas de mercado que justificarían ciertas intervenciones del Estado. De modo que es posible que la solución exclusiva de mercado en este proceso no lleve a los niveles de inversión socialmente óptimos.Bajo precio de la tierra . tienen que aprender en qué son particularmente buenos. En este contexto Hausmann y Rodrik proponen un modelo en el cual el autodescubrimiento está en la base de la diversificación de las exportaciones.gub.Marco institucional (DINARA) . Hausmann. tendrá durante un cierto tiempo una renta monopólica. porque los costos son privados pero los beneficios no pueden ser totalmente aprovechados por el pionero que generó el conocimiento. Si resuelve estas incertidumbres y su emprendimiento es exitoso.Clima y calidad del agua .110 Competitividad. de modo que es necesario identificar las barreras que frenan el proceso para poder diseñar políticas de promoción más adecuadas. y empieza a surgir un sector.Ley Forestal . mientras esté solo en el mercado va a gozar de grandes ganancias extraordinarias hasta que aparezcan imitadores que aprovechen las incertidumbres ya resueltas por el pionero. es decir esa disyuntiva crucial que hay entre la apropiación o la apropiabilidad y la difusión del conocimiento. y también con respecto a los mercados internacionales y otras incertidumbres. entorno y estrategia Precondiciones SOFTWARE . Con respecto a la cuestión de externalidades de información y de conocimiento.Conocimiento de actividades forestales previas .Marco institucional creado en la época de producción de vacunas antiaftosa .Origen común en producción de ‘biológicos’ ESTURIÓN .RRHH especializados .Estabilidad macroeconómica se encuentra por debajo de la curva de regresión. Típicamente este proceso de autodescubrimiento se inicia con la aparición de un inversor pionero que se enfrenta a varias incertidumbres en el mercado con respecto a los costos de producción del nuevo producto o actividad —la productividad en el contexto local—.Concesión de UTE en la Represa de Baygorria FORESTAL . en particular externalidades de información y de conocimiento y fallas de coordinación. Por un www.Capacidad de investigación (universidad estatal) . tienen que identificar esas áreas.RRHH especializados .Marco institucional creado en la época de producción de vacunas antiaftosa . En ese proceso empiezan a reducirse la renta monopólica o las ganancias extraordinarias del pionero.uy .Capacidad de investigación (universidad estatal) . la interpretamos como el dilema del conocimiento.Declaratoria de interés nacional . si el pionero falla en su intento tiene que asumir los costos él solo. Por lo tanto hay una asimetría en el proceso de autodescubrimiento.Ley de inversión .Origen común en producción de ‘biológicos’ VACUNAS ANIMALES . y que en ese proceso de descubrimiento suelen aparecer diferentes fallas de mercado. suelos .Clima. Rodrik y algunos otros economistas dicen que los países necesitan aprender en qué áreas sobresalen.

Con respecto al segundo problema. Consideramos a Artech como el pionero en la industria del software y tomamos ese caso porque en mayor o menor medida todos conocen a esta empresa y su producto. el conocimiento propietario.org. que fue generado y mantenido. o el efecto demostración que tuvo con su producto Genexus en el mercado interno. un ámbito en el que a través de mecanismos de colaboración formales e informales se logra un aprendizaje compartido para la comprensión y resolución de ciertos problemas. como si fuera un club.uy 111 lado. En segundo lugar. nosotros lo interpretamos así con las herramientas de las ciencias sociales.Uruguay MIEM/DINAPYME . fue el método que tuvieron para apropiarse de los beneficios de las nuevas exportaciones. este aprendizaje conforma un activo específico que se puede volver a usar cuando se enfrentan problemas posteriores. Las modalidades fueron distintas en los diferentes casos. pero no ha surgido. y esto es lo que le proporciona algo como una renta monopólica. Esto sería la reputación que Artech estableció para bienes de software en los mercados internacionales. ese aprendizaje mediante el secreto industrial. esos bienes que están tan de moda actualmente. no fueron las mismas empresas pero en las nuevas había gente que había trabajado antes en otras empresas de producción de vacunas antiaftosa. desde el punto de vista de la economía y de la sociedad conviene que haya la mayor y más amplia difusión del nuevo conocimiento para hacer el mejor uso posible. y a cambio de esto Artech recibe una muy importante retroalimentación para la mejora de sus productos. Incluso con un número selecto de desarrolladores de software Artech estableció una suerte de comunidad de práctica. si el conocimiento no tiene ninguna forma de protección no se generan suficientes incentivos para que aparezcan los pioneros y sus inversiones. Cada una protegió ese conocimiento acumulado. Y además cada una resolvió por su lado las diferentes incertidumbres y dificultades que encontró en el mercado. En primer lugar. y nuevas actividades de exportación. En la comunidad Genexus un cierto número de usuarios tiene cierto tratamiento diferenciado o preferencial. Cooperación Unión Europea . y aún hoy produce diferentes tipos de derrame de conocimientos a través de la colaboración con diferentes universidades del país.www. Esto no lo dice Artech. voy a referirme al caso de Artech y su productoGenexus. Por lo tanto. fue un proceso muy distinto. puede ser que surja todavía. y sigue siendo mantenido mediante I+D intensiva y en la estrategia de producto a largo plazo. que son formas de conocimiento que circulan pero dentro de un ámbito limitado. que en este caso sería la comunidad Genexus que Artech creó para generar economías de redes y aprovechar las conocidas ventajas de las buenas relaciones usuario-productor. Cada una de esas empresas protegió el conocimiento que había ido acumulando desde la época de la producción de vacuna antiaftosa. Se observa que Artech fue generando tres tipos de bienes de conocimientos de acuerdo con su patrón de difusión. En cambio en el caso de las vacunas animales bacterianas. con lo cual hubo pocas externalidades y prácticamente no hubo proceso de difusión más allá de esas tres empresas.competitividad. con tres empresas pioneras que empezaron a exportar al mismo tiempo. Hausmann y Rodrik sostienen que el desarrollo económico de un país puede atrasarse debido a faltas de coordinación que frenan el avance de la inversión en actividades que son cruciales para el desarrollo de un sector. se fueron generando bienes de club. que hace 20 años fue muy grande. El tercer tipo de bien de conocimiento serían los bienes públicos que se derivan de las externalidades que fluyen libremente del pionero hacia la economía en general. pero por otro lado. Es un buen caso para observar cómo se combinan externalidades que contribuyen al proceso de difusión con cierta apropiación de conocimiento que limita la erosión de las ganancias del pionero. una idea fuerza de este trabajo en general.

que es lo que actualmente se reconoce como la forma adecuada de resolver ese tipo de fallas de coordinación.uy . público-privado. Por eso hicimos una síntesis de las precondiciones que ayudaron a que se desarrollaran las exportaciones en los tres casos estudiados.112 Competitividad. en otros con la intervención del Estado y en otros en forma mixta. y una síntesis de cuáles fueron las fallas de coordinación —en este caso en el sector de software y en el sector forestal— y cómo se fueron resolviendo. El propósito no es detallarlas sino demostrar que la solución puede ser diversa.gub. es que no solo hay que estudiar las precondiciones para que surjan descubrimientos sino también las fallas de coordinación que impiden que esas actividades emerjan o se desarrollen a pesar de contar con condiciones favorables. www. En algunos casos esas fallas de coordinación fueron resueltas por los privados. entorno y estrategia no en particular de Uruguay.pacpymes.

Si se entiende la competitividad como precio se parte del supuesto de que el precio es el principal atributo con el que salen a competir las empresas en el mercado.competitividad. un sector es competitivo cuando sus empresas logran una cuota creciente en el mercado internacional —me refiero a los mercados de exportaciones—.precio. porque tienen que quedar muy claros para entender los resultados del estudio. que tiene en Uruguay un desarrollo incipiente con relación a la cadena cárnica. La segunda parte de la exposición se refiere a la cadena forestal. se dice que tal empresa es más competitiva porque tiene un precio menor o llega al mercado con menores costos. en el campo estricto de la microeconomía cuando se hace referencia a una empresa se mide su cuota en un mercado y si tiene 50% se dice que es más competitiva que la que tiene 25%. El concepto de competitividad es muy confuso cuando tratamos de utilizarlo en la investigación. Y lo mismo un sector o un país. A esta concepción y esta forma de medir la competitividad se les hacen numerosas críticas. etcétera. En el mundo se ha dado la Cooperación Unión Europea . Y últimamente cuando se habla de competitividad-precio está de moda hablar del tipo de cambio real. es la competitividad-precio. Es un concepto muy distinto del de rentabilidad. El concepto competitividad además añade mayor confusión cuando se lo trata de medir. en ese campo es muy claro que una empresa es competitiva cuando logra mantener o aumentar su participación en un mercado. es un concepto de lo que es una empresa. y después el estado de esa cadena en Uruguay. juega una cantidad de atributos del producto que lo hacen más competitivo. a la cadena láctea. Hay básicamente dos posibilidades de entender la competitividad cuando se la quiere medir. la empresa se compara en un mercado con otras empresas. Mi exposición tiene dos conceptos muy importantes que voy a repasar antes de entrar a la cadena forestal propiamente dicha. juega la calidad. Una es la simplificación de entenderla como precio. pero cuando se pasa a sectores o países es mucho más difícil medir la competitividad.org. Y no es así. el objetivo de la empresa es obtener ganancias y para eso vende su producción en un mercado.Uruguay MIEM/DINAPYME . la mayoría son mercados de productos diferenciados en los que el precio no es el principal atributo de competencia. El problema del concepto es que se saca del campo estrictamente económico y se empieza a hablar de competitividad de sectores.www. Los mercados no son mercados de productos homogéneos. y es competitiva cuando logra que esa participación sea creciente. La competitividad surge en el campo de la microeconomía. se dice que tiene un menor costo de mano de obra y por lo tanto puede llegar a los mercados internacionales con mejores precios. a fines de los setenta empezó a ser un concepto de competitividad extraído y ahí perdió parte de su contenido. competitividad es comparación. primero una síntesis con los hechos estilizados del desarrollo de la cadena forestal en el plano internacional. Y lo mismo se puede decir de un sector. Se extrapola y se dice que un país es competitivo cuando la mayoría de sus empresas son competitivas en los mercados internacionales. Son los conceptos de competitividad y de cadena. voy a exponer el caso de la cadena forestal. de competitividad de cadenas y de competitividad de países.uy 113 Determinantes de la competitividad de la cadena forestal Rosa Osimani En el año 2005 hicimos un trabajo sobre competitividad de distintas cadenas agroindustriales. se hacen comparaciones de precios entre distintos países o con un país y sus socios comerciales y se toma el tipo de cambio real como un indicador de competitividad.

Se apoya al sector privado en la asunción de riesgos de innovación.114 Competitividad. políticas de defensa de la competencia. todas las características de la economía inciden en la competitividad que logren las empresas. del conjunto de la economía tomada como un todo. entorno y estrategia paradoja de que países con menores precios iban perdiendo competitividad. De modo que esta competitividad estructural puede ser medida por un indicador de cuota de mercado ex post. una política de apoyo a la ciencia y tecnología genera externalidades y hace que los privados asuman menos riesgo. con la política macroeconómica. no hay un solo atributo sino varios que hacen que las empresas sean competitivas o no. En cada mercado se establece algo así como un patrón de competencia. refleja el hecho de que la forma de competir en los mercados es muy compleja. Son las determinantes sistémicas de la competitividad. Además las formas de competir están cambiando permanentemente y las empresas que logran ser competitivas se adaptan más rápido a los cambios en las formas de competir. como una cuota de mercado. Aquí nuevamente los economistas están divididos en dos grupos. además de la política que tiene que ver con la estabilidad de los precios. la competitividadprecio es relativamente fácil de medir pero la competitividad estructural. Una empresa es competitiva cuando ex post logra obtener una mayor cuota de mercado. de una cadena agropecuaria como forestal. o. Destaco este concepto de la competitividad estructural determinada por múltiples factores porque incorpora las formas de competir en los mercados. políticas horizontales de apoyo a la innovación. iban perdiendo mercado. Este primer concepto es amplio. el paradigma de equilibrio en los mercados. como en el caso de hoy. con distintos ponderadores.pacpymes. para ir a los paradigmas evolucionistas. que también inciden en el contexto macroeconómico en el que se insertan las empresas. la política con relación al tipo de cambio. en particular en los mercados internacionales. tienen que ver con el contexto macroeconómico. justamente por su complejidad. www. el mercado cambia permanentemente su forma de competir. Frente a esta competitividad-precio otros autores afirman que la competitividad es un fenómeno estructural que está determinado por múltiples aspectos. La innovación y el cambio tecnológico son fundamentales en el concepto de competitividad estructural que logra incorporar los cambios que se dan en los mercados. y llegan a un número sintético de competitividad estructural. hay demostraciones empíricas de que no era el precio el atributo más importante. el crecimiento del producto.uy . Se deja el concepto estático de competitividad-precio. de incorporación de tecnología. es un fenómeno ex post y tiene que medirse por algún indicador de competitividad ex post. En primer lugar están los que hacen una combinación de indicadores. toman 100 indicadores y 12 pilares. las determinantes sectoriales y las determinantes propias de la estrategia de las empresas. sobre todo. pero siempre además de esos indicadores es necesario analizar los factores que la determinan. entre los cuales el precio no es el más importante. Una política de innovación. Otros economistas dicen que de todas maneras la competitividad estructural es un fenómeno que supone que el mercado convalide las distintas acciones. Esas políticas son determinantes sistémicas de la competitividad porque generan externalidades a la actividad de las empresas. que es un patrón dinámico en el que las empresas en el proceso competitivo van cambiando la estructura del mercado y se van adaptando estratégicamente a las nuevas formas de competir. la competitividad estructural implica entender que todas las características del contexto en el que se insertan una empresa o un sector.gub. El problema del concepto de competitividad estructural es cuando queremos medirla. Las determinantes son sistémicas. es muy difícil de medir. y lo mismo si se trata de un sector o un país. Y en tercer lugar.

y hacia atrás en todos los proveedores de la cadena forestal. son buenos a lo largo de toda la cadena productiva. representan casi el 13% de las exportaciones mundiales. Entre esos países emergentes están los países del Mercosur —también Chile—. Más adelante en la cadena. madera bruta. hay política tributaria que afecta especialmente a algunos sectores. Los países más competitivos en la cadena forestal —Finlandia es uno de ellos— desarrollan el valor a lo largo de toda la cadena.org. se generen y se promuevan desde el sector público encadenamientos hacia atrás y hacia adelante. Veamos la cadena forestal en el escenario internacional. hay políticas de exportación sectoriales (el turismo. hacerla formar parte de una cadena productiva en la que se tienen en cuenta no solo los mercados a los que se dirige —mercado interno. Cuando se hace el análisis de un sector o de una empresa se debe articular a la empresa con el entorno. Rusia es el principal exportador de madera en rolo industrial.Uruguay MIEM/DINAPYME . Uruguay es uno de los países emergentes que empiezan a ser importantes en los mercados de la cadena de los productos forestales. la madera y los muebles. Alemania y Suecia. el papel. Estados Unidos es el principal exportador de todos los Cooperación Unión Europea . los consumidores en los mercados internacionales de los productos forestales. pero se advierte una tendencia a una mayor importancia de países considerados emergentes que entran a competir en los mercados internacionales. el software. producto de las primeras fases de la cadena forestal. la propia cadena forestal a fines de los ochenta). Es muy importante para el desarrollo de la competitividad estar en un entorno de la ventaja comparativa natural —como la ventaja que Uruguay tiene en clima y suelos para la producción de eucaliptos y pino— en el que se produzcan. mercado internacional— sino toda la cadena en la que se genera el valor de esa empresa. Los principales actores del escenario internacional en la cadena forestal son los países del hemisferio norte. Canadá es uno de los principales actores en el mercado internacional.uy 115 Hay que trabajar con la cadena en su conjunto. hacia los otros sectores. y en tableros y en pulpa de madera compite el liderazgo con Estados Unidos. en particular el Mercosur más Chile. Más adelante en la cadena. son cada vez más importantes en los mercados internacionales. hay políticas de promoción de exportaciones. Pasemos a la relación entre competitividad y cadena productiva. hay normativas particulares para los sectores. pero se pierde de ser el más competitivo porque no desarrolla otro producto cercano que tiene menor valor agregado. hacia adelante en la industria de la pulpa. Cuando se analiza un producto aislado puede darse que un país sea muy competitivo en algún producto a escala internacional porque tiene una cuota elevada. En el caso de la pulpa de celulosa los países emergentes. y también están Estados Unidos y Malasia. seguido de Finlandia. no son buenos solo en la producción de bosques —son menos eficientes que nosotros—. Canadá es el principal exportador de papel y cartón. Dentro de las determinantes sectoriales están todas las que tienen que ver con sectores específicos.competitividad. es el primer exportador de madera aserrada. normativas medioambientales. que se especializan en esa parte de la cadena.www. Los otros actores importantes son los importadores.

automatización. papel y cartón. En cuanto al patrón competitivo. con relación a este sector.gub. Finlandia tiene amplias reservas y plantaciones de bosques. En cuanto al mapa de la cadena forestal de un complejo forestal maduro. etcétera. aserrada. hay pequeños propietarios asociados en cooperativas e integrados hacia adelante con la fase industrial —algo parecido a Conaprole en Uruguay—. como los aserraderos. El principal producto de esta fase es la madera para pulpa. En el caso del papel existen nichos de mercado en los que no se puede hablar de commodities porque hay productos muy diferenciados. Hacia atrás tiene un gran desarrollo de insumos especializados. que es prioridad de la política económica —como es prioridad en Uruguay mantener el estatus sanitario en el caso de la carne. por lo que la estabilidad es muy importante. es una producción intensiva en capital con un elevado grado de verticalización. grandes esfuerzos de investigación y desarrollo. es prioridad en Finlandia hacer un manejo sostenible de los bosques—. en el caso del papel y el cartón. junto a los pequeños productores existen grandes empresas integradas verticalmente. y todos los servicios de consultoría. pero en este caso no se puede hablar estrictamente de un commodity.uy . Las inversiones en la cadena forestal son de larga maduración. aunque también hay plantaciones—. muebles. www. entorno y estrategia productos forestales. también está desarrollada la producción de equipos y maquinarias. Independientemente de los cambios de gobierno. industrias ambientales e industrias mineras articuladas con la producción de los bosques. lo que da pautas sobre el patrón de competencia. un componente más avanzado de la cadena.116 Competitividad. Los factores claves de competitividad a escala internacional son: buenas condiciones naturales para el crecimiento de los bosques. y las estrategias pasan fundamentalmente por continuas mejoras tecnológicas. Además. todas las empresas están internacionalizadas. y estabilidad política y socioeconómica. se recuperan en un plazo de 40 años. Todo esto en el marco de una gran integración hacia adelante y hacia atrás entre todos los actores de la cadena. también existen grandes empresas. credibilidad. y otros son diferenciados. no hay empresas pequeñas en esta cadena forestal madura. un manejo sostenible. Las empresas grandes de madera aserrada y tableros se han transformado en multinacionales en varios países de Europa. En el caso del papel y el cartón. junto a grandes empresas integradas verticalmente e internacionalizadas.Más adelante en la cadena forestal. cuidado del ambiente y certificaciones. en primer lugar está la ventaja comparativa natural. son grandes empresas con inversiones elevadas. en la fase primaria esta cadena forestal madura tiene una mezcla de pequeñas y grandes empresas. los productos de la madera. Hacia delante tiene los productos típicos de la cadena forestal: la madera en bruto. Es una actividad intensiva en capital. El producto pulpa también es un commodity en el plano internacional. como es el caso de Finlandia. permanente incremento la productividad. El producto de esta fase de la cadena se considera un commodity. pulpa. pero desarrolla hacia los lados otras actividades además de la extracción de madera: generación eléctrica. junto a Estados Unidos aparece China con importaciones y consumos cada vez más elevados. bosques naturales. certificación de todos los bosques implantados. gran parte de la industria química finlandesa está relacionada con el sector forestal. investigación. Las estrategias de esta cadena líder en el mundo con respecto a la fase primaria son un gran cuidado de los bosques. y el consumo per cápita y en valores de este país es el más elevado desde hace unos 30 años. En el caso de la pulpa ya no hay actores pequeños. A su vez.pacpymes. en el caso de la madera aserrada y los tableros hay también actores pequeños. logística. que es la existencia de bosques —en el caso de Finlandia. los papeles de consumo más masivo son en todo caso semicommodities.

org. En Uruguay para los productos se utiliza un indicador de ventaja comparativa revelada para ver cómo es la cuota que el país alcanza en los productos más importantes de la cadena forestal. en primer lugar existen los recursos naturales en un clima adecuado.www. la infraestructura social es adecuada. y varias de ellas se están realizando. en el caso de la madera aserrada empezó a ser competitivo en el año 2002. Hay articulación entre el sector público y el privado para llevar adelante las inversiones en infraestructura. eran necesarias muchas inversiones. existió una regulación. En cuanto a las determinantes de la competitividad de la cadena forestal en Uruguay. todos los países que tienen un desarrollo forestal importante promovieron y subsidiaron las plantaciones. hay una estabilidad macro y sociopolítica importante. Si se analiza el caso de madera en rolo. se considera que fue clave la ley de promoción que otorgó subsidios a las plantaciones. La infraestructura de transporte y portuaria era inadecuada hace cinco años. derechos estables de propiedad en tierras con y sin árboles. Eso se hizo de acuerdo con los factores claves de desarrollo de la cadena. es de los más competitivos. pero tiene una inserción básicamente regional. o la madera en bruto para hacer pulpa.competitividad. aunque existen carencias en capacitaciones específicas que también se están tratando de llevar adelante. exporta a Chile. Cooperación Unión Europea .Uruguay MIEM/DINAPYME . y la promoción de la articulación de la cadena pasa a ser la clave. y articulación de la cadena productiva. Argentina y países de la región.uy 117 tiene que haber estabilidad en la política económica para que se desarrollen las inversiones. A partir de que están los bosques y se alcanzan superficies importantes el subsidio a las plantaciones deja de ser un factor clave. Uruguay es muy competitivo. y en el caso de papel y cartón es competitivo a partir de 1997.

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No es fácil ubicar todas las empresas nacionales. además de en el mercado internacional. la competitividad internacional y la competitividad se dan mucho en el mercado interno. tenemos el apoyo del profesor Robert Grosse. y tratamos de ver cómo percibían y valoraban los empresarios los factores de competitividad.org. En los estudios de esta naturaleza hay corrientes más de tipo económico. empresas que nacen a los negocios internacionales con la intención de que su mercado sea todo el mundo. en qué medida. tratamos de analizar esa información e interpretarla para proponer algunos hallazgos. estudios descriptivos de prácticas de planeamiento. Está centrado en la Cátedra de Dirección de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y. y seguimos trabajando con la intención de tener el próximo año un documento un poco más afinado. Las empresas nacionales tienen hoy mucho más competencia internacional y en el mercado interno. y un diagrama básico de investigación de campo. las cuestiones centrales que consideramos claves y que nos motivaron para analizar el caso uruguayo. pero formaron parte de una muestra a la que nos acercamos —no en términos estadísticos sino de grupo— para evaluar la percepción de los empresarios de los negocios internacionales. siguiendo a los autores Glueck y Jauch. que nos da informes a nivel Cooperación Unión Europea . con una visión hacia dentro en el proceso de toma de decisiones estratégicas. Empresas multinacionales y grupos de empresas latinoamericanas están adquiriendo empresas uruguayas. el equipo está integrado por el contador Enrique Vispo. El estudio empezó en 2005. Colombia. y tenemos el apoyo de la Cámara de Industrias. Hicimos un acercamiento de la parte académica a la parte empresarial. los estudios pueden enfocarse sobre el valor del planeamiento estratégico. Y por otro lado vimos la importancia en el PBI de Uruguay de las exportaciones de las empresas privadas.competitividad. Originalmente este trabajo se centró en empresas nacionales que ingresan en negocios internacionales. algunas —como en el caso de la industria cárnica— para poder acceder a Estados Unidos y a otros mercados. nuestros puntos de vista del estudio. y este año en Chile.www. no un país en particular. y hay unas nuevas corrientes centradas en lo que se llama mercado del mundo. En los aspectos introductorios están las características de la literatura y evidencia empírica. hay corrientes de tipo organizacional macroeconómicas. y estudios centrados en estrategias específicas. A su vez. con quien estamos estudiando los factores de competitividad exclusivamente. e incluso algunas que lo eran —hicimos las primeras exploraciones en el segundo semestre de 2005 y principios de 2006— ya no lo son. el economista Eduardo Piaggio y el experto en estadísticas Ramón Álvarez.Uruguay MIEM/DINAPYME .uy 119 Inserción en negocios internacionales en un entorno micro y organizacional Cecilio García Cerchiari El estudio que voy a presentar fue presentado el año pasado en Barranquillas. el contador Marcelo Mañas. La pregunta que nos hicimos fue si son competitivas las empresas nacionales orientadas al mercado externo. Es un estudio de tipo exploratorio centrado en un enfoque microorganizativo. En el enfoque microorganizativo o de conducta organizacional. estudios que muestran estrategias más apropiadas a algunos ambientes de negocios. con qué alcance y cuál es la actualidad real de ese planeamiento estratégico en las empresas. cuyo centro es el subsistema de dirección dentro del sistema empresarial u organizacional. estamos en la fase 2007-2008. porque hay muchas que son nacionales pero tienen capitales no estrictamente nacionales. además de mí. y estamos haciendo el seguimiento.

entorno y estrategia llegamos a empresas que participan. las muy importantes exportan entre el 50 y el 70% y son el 11.120 Competitividad. se trabajó en bloque y con mucho peso en los antecedentes educativos y la experiencia en el nivel de dirección. según la estructura de volumen. Paycueros.950 y las empresas son solo 43 (alrededor de un 2%). Saman. comprender el proceso de vinculación entre productividad y competitividad pasando por la visión de los empresarios. medianas-grandes con entre 20 y 50. medianas-pequeñas con entre 1 y 5. y si sacamos a ANCAP son un porcentaje mayor. Integramos toda la cátedra y utilizamos los informes de coyuntura de la Facultad de Ciencias Económicas y el esfuerzo de todo el equipo que mencioné. Los exportadores son 1. es una fase que pensamos alcanzar más adelante. De modo que aproximadamente la mitad de las empresas que integran la muestra tiene entre el 50 y el 70%. y gerencia integrada. con gerencia con cierto desarrollo formal. las empresas se dividieron.5% de todas las exportaciones industriales. Los objetivos eran conocer los factores que contribuyen a lograr la competitividad de las empresas nacionales. tratamos de ver las interrelaciones consideradas en la investigación. como en el caso de las empresas de cueros. y más adelante hasta el 95%. Todavía no hemos empezado esta etapa. No analizamos empresas que primero son industriales ni empresas que nacieron www. medianas con entre 5 y 20. clasificadas en esas ramas. etcétera. tenemos que ofrecerles algunos resultados preliminares a cambio de su participación en el trabajo. empresas grandes con más de 50 millones de dólares. y otras más chicas como Pamer. Por otro lado. esas 43 empresas industriales significan el 25. tuvimos que utilizar los contactos de todo el equipo y En el nivel de desarrollo gerencial se utilizó una escala Mumford para tomar empresas con gerencia informal. el 23. De las primeras 10 empresas exportadoras en estos tres años 5 están contenidas en la muestra.9. tenemos un relevamiento muy primario con bastantes incongruencias. e identificar las formas de acceso a mercados internacionales más frecuentes. Sin embargo. el modelo típico del proceso y los procesos de internacionalización.pacpymes. que con el asesoramiento de CINVE reciben la información correspondiente. y pequeñas con menos de 1 millón de dólares. CONATEL. Por lo tanto. de las primeras 30.uy . para eso tuvimos que negociar.6%. que son los grupos que hace la Cámara de Industrias. Por otro lado. y otras más chicas aún. no pudimos hacer una muestra estadística estricta porque era difícil llegar a un grupo de empresarios que no sabíamos si nos podían recibir. y el resto son importantes. 10 están contenidas en la muestra y entre las primeras 100 hay 18. etcétera. En cuanto a la metodología. en los mercados externos. Trabajamos con empresas con información confiable y un cierto enfoque proactivo. mesoeconómico de las ramas industriales.9 y el 23. decidimos ver qué pasaba con empresas cuyo volumen de negocios internacionales tenía un especial significado sobre el volumen total de negocios: las que llamamos dominantes destinan más del 70% de su producción al mercado externo y son casi el 40%. que es muy importante. medianamente importantes. están Conaprole. Paylana. en negocios internacionales.gub. y organizaciones con una cultura organizacional que permite valorar un estudio de este tipo.

con tiempo de calidad. En investigación uno empieza con hipótesis que a veces no son suficientemente satisfactorias. se utilizó la escala Likert. no es fácil en este país reunirse con un empresario al menos por una hora. tamaño. Por último. apuntamos a ver la evidencia empírica que surge de este análisis de entrevistas y de información.www. se van cambiando y se obtiene nueva información hasta llegar a una aproximación más adecuada. al que le damos mucha importancia. Recurrimos al enfoque Wilska. los recursos para mejorar la competitividad y el entorno cercano a la empresa. Se estudia a nivel de una estadística descriptiva. una hora y media. para evaluar 50 preguntas. pero vamos a tener una primera idea que nos oriente y para compartir con profesionales. 1 es nada importante y 5 es extremadamente importante.Uruguay MIEM/DINAPYME . volumen de exportación sobre el total. y alinear teorías con el proceso de internacionalización. que es de la década de los treinta pero se sigue utilizando en casi todos los estudios científico-técnicos a los efectos de hacer comparaciones. utilizamos el proceso de internacionalización de la empresa basado en la ventaja de internalización. La capacidad de respuesta al mercado sí. Creamos un modelo. y el valor del planeamiento estratégico como instrumento. y productividad y competitividad. se crearon tipologías de empresarios utilizando la técnica de cluster. especialmente los principales 30 exportadores le dan una importancia significativa. de manera de completar el ciclo. competitividad y productividad. no es una preocupación que manifiestan directamente. obligadas por la presión interna. grado de percepción de la utilidad del planeamiento estratégico. que básicamente eran las relaciones estrategia.uy 121 para considerar el mercado del mundo. seleccionar los enfoques teóricos más adaptables. El esquema general es relacionar el proceso de internacionalización con las teorías de internacionalización de las empresas. Esto arrancó en la década de los noventa y hoy se está utilizando mucho para empresas que no nacieron para negocios internacionales sino que se fueron internacionalizando en distintas etapas. valor agregado y red de apoyo.competitividad. eso implica haber generado Cooperación Unión Europea . en la escala Likert de 1 a 5. Por otro lado. sino a la forma como pudimos llegar en entrevistas personales de una hora. como técnica e incluso como concepto. la ventaja de localización y la ventaja competitiva. no solamente de nuestra facultad sino de otros lados. Es un estudio micro a través de la percepción del empresario. y por otro lado los objetivos es tratégicos. Niveles de prioridad. volumen de negocios. Hay alrededor de 80 preguntas. grado de importancia de inversiones-valor generado. El profesor Ramón Álvarez hizo este documento que dice que la información es una muestra no probabilística porque no responde a un análisis aleatorio para elegir las empresas. Vamos a repasar los hallazgos preliminares. sino empresas que siguieron un cierto proceso de orientación y cumplieron etapas para la internacionalización. estructura y performance. queremos saber qué pasa a nivel micro con las personas que generan los actores directos. etcétera. no quiere decir que todo esté ahí. Niveles de prioridad a mediano plazo. se están cruzando algunos grupos y obteniendo perfiles de percepción diferenciados. Sobre las características de base de las empresas consignamos rama de actividad.org. La reestructuración de departamentos en la percepción de los empresarios en este grupo —no necesariamente es aplicable a todas las empresas— no tiene una importancia relevante. tomamos la parte operativa y el ambiente de negocios. Interrelacionamos la investigación priorizando el proceso típico de toma de decisiones y las áreas de la investigación. negocios a mediano plazo. por dificultades en el ambiente de negocios interno y otras veces por oportunidades que los empresarios fueron aprovechando. Por esta razón las conclusiones van a ser globales. de manera de ajustar algunas teorías a la realidad empresarial que estamos viendo.

Innovación de productos. alinear gerentes. estas son muestras parciales. procesos y estructura parece importante. le dan una mayor importancia. parece significativa en las empresas de los principales 30 exportadores. ambas cosas. sobre el total todos están interesados expresamente. tampoco son una preocupación relevante. esto se pregunta con dos preguntas que pueden parecer contradictorias pero que permiten ver si la persona interpretó el sentido de las preguntas. en el grupo de empresas con alta incidencia en negocios internacionales. en las empresas con incidencia del negocio internacional sobre el total son más significativos. Mejoras de los canales de distribución. quizás por una razón defensiva. Productividad y competitividad. por lo menos no lo suficiente. aunque hay cierta contradicción con otro tipo de respuestas. o se enamoran de la técnica o confían en los consultores.gub. no es algo que inquiete a nadie. están muy posicionadas con algunos clientes especiales y no quieren complicarse con lanzamientos de productos porque somos tomadores de precios.122 Competitividad. entre los grandes exportadores tiene una calificación que supera el 4. algunos dicen para qué. el equipamiento productivo no es de importancia relevante. Grado de percepción de utilidad del planeamiento estratégico. no preocupa demasiado. no fue posible clasificar las empresas en uso intensivo de www. Las preguntas fueron presentadas de manera cruzada. tiene una importancia un poco mayor. entorno y estrategia capacidad de respuestas estratégicas y tener capacidad de implementación. Mejoras en sistemas de información y tecnología. etcétera. Lanzamiento de nuevos productos. a pesar de la competencia de la industria china. Identificación de nuevas fuentes de valor. Política de precios diferenciadoras. aunque algunas industrias como las textiles. Selección de propuestas de valor. Cambio de proveedores. en el resto reviste una importancia mediana. siempre hay cierta intención. Habilidad de la mano de obra. no interesan demasiado las alianzas pero interesa mejorar la propuesta de valor. las empresas con alta incidencia en negocios internacionales tienen un mayor interés que el promedio. solo algunas grandes o muy grandes. Alianzas estratégicas. y algo en las empresas de nivel gerencial. depende. para evitar problemas de interpretación. tomadores de tipo de cambio y a su vez tomadores de gustos y necesidades que se redefinen en el exterior. por eso era importante no mandar un cuestionario y recibir las respuestas sino hacerlas personalmente. en principio hay cierta confianza en lograrla a través de sus propios modelos de negocios. es de una importancia interesante. hay contradicción en que no interesa la tecnología. Esto a veces es contradictorio. Aumento y diferenciación de productos. en las empresas que tienen su mayor volumen de negocios en los mercados internacionales y no en el mercado local esa parece la motivación básica y hay un interés en aumentarlo a través de la innovación en productos.pacpymes.uy . Grado de importancia de inversiones-valor agregado. asociaciones. porque por otro lado se realizan alianzas. Mejora logística de salida. pero todos conocemos alianzas. no es una preocupación. pese a que hay interés en la tecnología. Proceso productivo. aparentemente todos están contentos con la forma de abastecimiento. las empresas con nivel gerencial alto y medio les dan mayor importancia. Reformulación del modelo de negocios. por lo menos en forma confesa no es algo importante desde el punto de vista de la toma de decisiones para las empresas que integran este grupo de 43. Liderazgo y comunicación. pero otras están satisfechas con la tecnología que utilizan. pero no lo visualizan. hay cierto consenso en cuanto al nivel de importancia. Mejora de tecnología. en las grandes exportadoras es claro.

Relaciones con clientes. Todos nosotros lo sabemos por nuestra práctica personal. no nos interesa este tipo de cosas. Bases para la competitividad sectorial es del profesor Enrique Vispo. Datos comparativos del desempeño exportador de las empresas relevadas con relación al resto de la industria es del economista Eduardo Piaggio.www. no es importante. Hay alguna excepción.En cuanto a nuestra división del trabajo. pero acá tratamos de sacar algún relacionamiento entre las cosas. y Apoyo al análisis de cluster y la metodología es del profesor Ramón Álvarez. algunas empresas no estaban muy claras entonces decidimos no abrir de esa manera. si yo hago mi negocio.uy 123 tecnología y uso intensivo de mano de obra. Experiencia de los directivos en negocios internacionales. el Informe sobre evolución de precios e industria es del profesor Marcelo Mañas. siempre según la percepción y valoración de los empresarios. Cooperación Unión Europea . tengo un relacionamiento con mis clientes.org. los demás que hagan lo de ellos.Uruguay MIEM/DINAPYME . tengo mis canales.competitividad. parece deslumbrante. analiza la evolución con datos de la Cámara de Industrias y con información nuestra. los negocios se hacen por conexión. Productividad comparada con competidores externos en el exterior. la perciben como buena o muy buena.

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Entorno. clusters y competitividad | | | | Carlos Sammarco (moderador) Máximo Rossi Héctor Pastori Leonardo Veiga .

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Misantropía.uy 127 Carlos Sammarco1 (moderador) | Máximo Rossi2 | Héctor Pastori3 | Leonardo Veiga4 Máximo Rossi Voy a contarles la historia de distintos trabajos que hicimos en el Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales en los últimos dos años: Moral fiscal en el Cono Sur y en América Latina. y Stuart Mill ya consideraba los aspectos culturales —como la persecución del interés individual— muy importantes en el desempeño económico. de generación en generación. que tiene una conclusión muy interesante: si aprendimos algo de la historia del desarrollo económico. Subdirector de PACPYMES Investigador y profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la UDELAR. Confianza. ya estaba en Adam Smith en el libro La teoría de los sentimientos morales. instituciones e incluso países. Un caso muy importante es el de Landes. religiosos y étnicos que se trasmiten. 3.competitividad. Universidad de Montevideo (UM). digamos que son las creencias y valores usuales de los grupos sociales. Percepción de corrupción.Uruguay MIEM/DINAPYME . Recientemente los economistas incorporan estas 1. Hay una literatura creciente en estos aspectos a partir de los noventa. El análisis de la problemática no es novedoso. con pequeños cambios. que relaciona directamente la confianza con el desarrollo económico. es que la cultura es la que hace toda la diferencia. 2. Esta mélange en un principio se iba a llamar Cultura y competitividad. 4. y uno más conocido de mitad de los noventa es el de Fukuyama. pero al final lo hicimos más amplio y quedó Entorno social y competitividad.www. Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales de la UDELAR. que hizo una explicación cultural del subdesarrollo. el caso típico es el de Banfield a fines de los cincuenta. Cooperación Unión Europea . en el desempeño de distintos grupos. Autores de otras ciencias en las primeras décadas del siglo pasado y sobre fines del siglo pasado retomaron el tema e hicieron análisis muy fuertes. Como noción de cultura que engloba todos los problemas que estamos analizando. Actualmente hay muchos trabajos sobre el impacto que tienen determinados aspectos de la cultura en actitudes y prácticas económicas.org. y un Capital social y desarrollo en América Latina.

Otro de hace un par de meses de Miguel y otros analiza cinco ligas de fútbol europeo y encuentra que las penalizaciones por el juego brusco se correlacionan con el país de origen del jugador sancionado.128 Competitividad.gub. El primer conjunto de trabajos es el de capital social. mal en la confianza en el gobierno —la muestra fue levantada en Uruguay en el segundo semestre de 2004—. corrupción y coimas. honestidad. Hay trabajos de Knack y Kiefer. Los trabajos que mencioné al principio están hechos a partir de bases de datos de los ciudadanos de distintos países. confianza en los bancos y actitud hacia la economía de mercado y las empresas privadas como promotoras del desarrollo. y percepción de corrupción están hechos con el módulo de identidad nacional de 2003 y el módulo de ciudadanía de 2004. tolerancia y aceptación de la diversidad. profesor de la Universidad de California.uy . versiones 2004 y 2005. Y los otros son el Latinobarómetro. La confianza en el gobierno y las instituciones es relevante en la medida en que la inestabilidad política es perjudicial para el crecimiento y la inversión. Sapienza y Zingales. Y sociedades con mayores niveles de ingreso per cápita tienen mayores niveles de confianza en el gobierno y el Poder Judicial y una mejor actitud hacia la economía de mercado. las inversiones en portafolios y la inversión directa. que incluye 17 países latinoamericanos. confianza interpersonal y confianza en las instituciones. y una actitud menos favorable hacia la empresa privada. reduce los costos de transacción entre los agentes. Miguel y Fishman hicieron un análisis en 2007 de las violaciones de las reglas de aparcamiento por los diplomáticos en la ciudad de Nueva York. encuentra que la cultura tiene un rol importante en la propensión de los ciudadanos de un país a confiar en los ciudadanos de otro país. La noción de capital social es importante porque si el capital social de una sociedad es alto. sobre todo están relacionas con conflictos en el país de origen. Diversos estudios que mencioné. Gambeta. y por otra parte que las diferencias en confianza afectan el nivel de intercambio entre los países.pacpymes. los trabajos sobre desconfianza. demuestran que la confianza interpersonal incide en el crecimiento económico al afectar los costos de transacción asociados con cualquier inversión. y la confianza en los bancos y actitudes promercados favorecen el progreso económico. Un grupo de profesores. Los trabajos más nuevos y novedosos —también muy atractivos— sobre el impacto de la cultura son de Edward Miguel. Guido. En cuanto al impacto de la desigualdad y el ingreso per cápita en determinados valores en la sociedad. es muy interesante porque uno analiza el comportamiento de Uruguay y puede compararlo con el del resto de los países. Laporta y otros. muy bien en moralidad fiscal —la actitud hacia el pago de impuestos— y muy mal en todo lo que son las señales hacia la empresa privada como promotora www. y los de Sapienza y Zingales. Glaeser y otros. entorno y estrategia nociones a través del concepto de confianza. y uno muy reciente y muy interesante en una línea de identidad nacional y desempeño económico de Akerloff y Kranton. los individuos que viven en sociedades más desiguales tienen menores niveles de confianza interpersonal y en los bancos. Rankings como los del Latinobarómetro muestran que Uruguay está muy bien posicionado en la confianza interpersonal y en la confianza en el sistema judicial. En ese marco analizamos las determinantes de una serie de actitudes: confianza interpersonal. ética en el trabajo. y encontraron que se relacionan con los niveles de corrupción de sus países. Es una encuesta que se replica de manera similar en 40 países. promueve el comportamiento cooperativo y permite o facilita la difusión del conocimiento y las innovaciones. Uno es el International Social Survey Program. redes sociales yconfianza. Los principales conceptos incluidos en esta noción de capital social son: normas sociales. Guiso y otros. confianza en las instituciones (gobierno y Poder Judicial). sobre todo los últimos de Sapienza.

confianza interpersonal y confianza en el Poder Judicial. una de las actividades ilegales que analizamos con bastante intensidad. que es lo opuesto a confianza en los individuos. Gran Bretaña. Esto es un problema. cuanto mayor es el PBI. no ve en la empresa privada agentes promotores del desarrollo. y está mezclado ahí Israel. es decir. La ciudadanía uruguaya no ve en la economía de mercado. menor es la probabilidad de que un individuo evada impuestos. no importa que la percepción que tengan los ciudadanos sea compatible con los niveles de corrupción reales. En la tabla. Cooperación Unión Europea . En PBI per cápita.Uruguay MIEM/DINAPYME . En el ranking de percepción de corrupción Uruguay está en decimotercer lugar. encontramos que cuanto más altos niveles de corrupción se perciben en una sociedad. a quien todo el mundo pone de ejemplo. La misantropía es la aversión al relacionamiento con otros individuos. Venezuela y México son los tres primeros. Esto a pesar de que su percepción sea totalmente equivocada. Una medida clásica de corrupción es Transparencia Internacional. parejo con Chile. aunque por efectos marginales está distanciado de los que están en los primeros lugares. En un trabajo que hicimos recientemente sobre misantropía. Con el índice de Gini. y la satisfacción con la economía es la satisfacción con la situación económica—. esa es la correlación que encontramos. Pasemos a los temas de corrupción.org. pero está claro que nuestros socios latinoamericanos están muy mal.uy 129 del desarrollo económico. en el momento del relevamiento se estaba muy cerca de una crisis muy importante en el país. sus medidas coinciden con las nuestras. no está ni bien ni mal.competitividad.www. extremadamente mal en satisfacción con la economía —esto hay que tomarlo con pinzas. mayor será la probabilidad de que un individuo tienda a evadir impuestos. más o menos en misantropía y percepción de corrupción. también tenemos el récord de proteccionismo. Uruguay está muy bien en moralidad fiscal. Nueva Zelandia. coimas. y Uruguay no está muy bien en esta medida. Determinados países latinoamericanos lideran los niveles de corrupción en el mundo. En resumen. Brasil al principio de la tabla y ex países socialistas. El concepto de percepción de corrupción es importante en la medida en que si los individuos perciben que la corrupción es alta van a tender a cometer actividades corruptas. También se pueden analizar las características personales que llevan a que un individuo tenga mayor percepción de los niveles de corrupción de un país. los países nórdicos. los uruguayos son líderes en proteccionismo a nivel general. Holanda. baja moralidad fiscal. Trabajamos con la percepción de corrupción. de modo que a mayor PBI per cápita mayor moralidad fiscal. de vuelta encontramos a Brasil arriba. Hicimos un índice de correlación de Spearman para ver si los niveles de percepción de corrupción tienen algo que ver con otras medidas de corrupción. se les pregunta a los individuos qué nivel de corrupción encuentran en las sociedades. moral fiscal y misantropía. muy mal en la confianza en el gobierno —no sabemos si en las nuevas mediciones pasa lo mismo—. Suiza. mayor es la propensión de los ciudadanos a entrar en actividades corruptas. extrañamente también encontramos a Chile en los primeros lugares. cuanto mayor es la desigualdad en un país. y muy mal en la percepción del papel que juegan la economía de mercado y la empresa privada en la promoción del desarrollo económico. Tenemos un trabajo en el que analizamos la propensión a dar una coima con relación a la percepción de corrupción. después hay un llano y en el otro extremo están los que están mejor. seguidos por tres países ex socialistas. Brasil. es mitad de tabla. pero nos interesaba recalcar las variables de ámbito.

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si es suficiente como medida de éxito. Entonces. Entonces tratamos de generar medidas. especialmente desde los gobiernos o desde los organismos multilaterales.www. si un cluster es exitoso.org. esto quiere decir que resulta más barato producir dentro de esa aglomeración que fuera. empresas exitosas? Héctor Pastori En el Departamento de Economía desde hace ya unos cuantos años venimos realizando tareas de investigación en el campo de la competitividad y el desarrollo empresarial. Los clusters están bastante de moda. ganando en montos exportados. ¿Qué deben hacer las empresas cuando miran Cooperación Unión Europea . una empresa puede crecer mucho en sus ventas porque está vendiendo a precios muy bajos y eso puede llevarla a la ruina. va a tener ventajas por hacerlo allí.competitividad. cuáles son las medidas de ese cluster.Uruguay MIEM/DINAPYME . Yo trabajo en la Sociedad Latinoamericana de Estrategia. Ya desde el 95 tenemos algún trabajo sobre el modelo de competitividad sistémica que fue publicado en el 94 por el Instituto de Desarrollo. de modo que tenemos una historia abundante sobre estos temas y otros que tienen que ver con el desarrollo de las empresas. más liberal. los resultados de las empresas son muy importantes. Y no importa si está asociada formalmente o no con las demás. ganando una cantidad de empresas. para promover que los empresarios tomen riesgo en nuevas iniciativas vinculadas a una cadena que decimos que resulta competitiva? Encontramos que es poco. venimos realizando congresos en América Latina en forma continua desde hace 21 años. no solo que el gobierno prometa alguna ayuda sino que además haya una serie de ambientes favorables para que los empresarios se animen a participar. En la época anterior. Una de las medidas tiene que ver con el apoyo a las cadenas productivas. Hoy vamos a preguntarnos. Por lo tanto cuando una empresa toma una decisión de localización para producir un producto determinado le va a convenir producir dentro de esa aglomeración y no fuera. Una de las preguntas tradicionales es si una actividad es buena solo por el hecho de crecer. nos podríamos preguntar si esa es una buena medida de éxito. Michele Snoeck de la Facultad de Ingeniería y Lucía Pittaluga de la Facultad de Ciencias Económicas. que impulsan el fortalecimiento y el desarrollo. aparecía como poco importante el apoyo específico o las medidas específicas para algunos sectores. como Rosario Domingo del propio Departamento. en las áreas económicas y de planificación nos hemos abocado al estudio de distintas medidas para el apoyo positivo de algunas actividades económicas. si eso conduce a que la mayoría de las empresas que están dentro de esa agrupación sea exitosa también. Esto es así también para las agrupaciones de empresas. como dice Michael Porter. y hoy aparece como un conjunto de medidas tan recomendable que se ha generalizado. en particular a las aglomeraciones que generan economías de cercanía. pero. ya sea vinculado al análisis de la inversión extranjera directa o específicamente al estudio de la competitividad en sí y de la competitividad sistémica. En esta ocasión voy a presentar un trabajo que adapté de algunos trabajos que realizamos con otros investigadores del resto de la UDELAR. Ante un cluster que está creciendo. por economía de cercanía. si no hay buenos resultados deberíamos poner el éxito al menos en duda. el simple hecho de estar cerca le va a generar beneficios. Creo que no. y a veces hablan de crear estas aglomeraciones. ¿Es suficiente lo que hace el Estado para promover la creación de un cluster. hace falta que el empresario ponga su parte.uy 131 ¿Cluster exitoso.

no hace falta hacerlo uno mismo. Si la promoción no apunta a eso va a haber muchos problemas y la rivalidad va a ser muy alta. integrar redes y favorecer el desarrollo de proveedores locales. si mis principales productos van a estar en competencia con China mi cluster va a tener algunos problemas. Esto se da por muchas cosas. A veces los modelos mentales de los individuos que ya están participando están agotados y hay que traer www. por ejemplo porque hay gran disponibilidad de viveros que producen plantines. difícilmente promueva que haya nuevos negocios. En cambio en otras aglomeraciones. entorno y estrategia hacia una aglomeración? ¿Son socios estratégicos o son rivales quienes están dentro de un cluster?. acercarse a organismos de promoción. Entonces. las cosas van a estar mejor. ¿cuánto competir? Son preguntas que la empresa se debería hacer. no importa si son productos diferenciados o que el cluster simplemente se produzca por menores costos. Los incentivos deben dar alguna forma a ese crecimiento. entonces son mucho más rivales que competidores. Hay que mirar hacia fuera del propio cluster para ver cuál puede ser la historia de las empresas dentro. Con relación al éxito del cluster. entonces lo que haga uno con respecto a lo que haga otro no hace variar su participación en el mercado. Por otra parte. y si no les va bien en el mercado local la actividad general de las empresas se ve debilitada. nuevos mercados para crecer. porque ya se sabe. Típicamente son los exportadores. ni inventar nada. cuanto más crezca el cluster más competencia va a existir entre las empresas. antes bajarán los costos de la empresa y más competitiva será en el contexto global. no se trata de crecer sobre un mismo producto. más difícil va a ser que a todas les vaya bien. lo que no quiere decir que en algún grado no compitan. hoy cuesta un poco menos de la mitad de lo que costaba en los noventa. Es claro que hay que hacer las dos cosas. porque los tratamientos que siguen a la plantación son más económicos. compiten básicamente por el mercado local. ¿Cómo reconocer exactamente cuándo se debe pasar de competir a colaborar. de cualquier otro lugar que no sea China. cuando el cluster crece sí hay efectos positivos y el crecimiento en cantidades tiene efectos. de colaborar a competir?. porque si yo quiero hacer un modelo de promoción con las empresas que ya están. Encontramos sectores en los que típicamente quienes participan se consideran colegas. sobre todo si el mercado interno es importante. de investigación. ¿de qué depende? ¿Cuánto colaborar en la creación del cluster?. y ayudar a que se relacionen. Hay cierta dependencia del desarrollo del cluster de las características de los competidores globales: no es lo mismo competir con China que con Europa. o a cualquier otro tipo de organismo de los que se mencionan en el nivel meso de la competitividad sistémica. por ejemplo en la del vino.gub. cuantas más empresas haya que hacen la misma cosa o cosas muy similares. participar en actividades académicas de distinto tipo. Todas las empresas deben estar dispuestas a colaborar en algún grado con las demás. El cluster necesita ir descubriendo nuevos negocios. cuando hablan en foros públicos hablan de colegas.pacpymes. a veces no es tan obvio. va a haber más espacio para que el cluster crezca y se desarrolle y para que haya empresas exitosas.uy . ni comprar nada. en cambio si los rivales globales con los que trato de competir son otros.132 Competitividad. En el sector forestal al principio costaba mucho plantar una hectárea. probablemente a cada una de las empresas le cueste más vender. que son relativamente pequeños en el mercado en el que participan. cuanto más rápido crezca el cluster. y colaborar pueden ser cosas tan simples como brindar información. porque se conoce mucho más acerca de cómo preparar la tierra. competir con China es todo un problema. en cualquiera de los casos va a haber más competencia en el mercado. ¿dónde poner las distancias? Es una problemática no fácilmente abordable y que varía mucho de caso a caso. nuevos productos. porque hay muchas más empresas que proveen esos servicios.

muchas veces hay problemas específicos que el Estado debe habilitar.org. en el caso de la madera una empresa uruguaya que participaba en otro sector descubrió que se podía enviar a Finlandia un barco lleno de troncos. Comienza en general con un descubrimiento. Debemos estar seguros como Estado de que hay una ventaja de base para promover la difusión. ¿las empresas están trabajando para lo mismo que las definiciones que tomamos? Cuando un empresario va a entrar ¿le alcanza esta noción de ganar participación en un mercado manteniendo una rentabilidad aceptable. Y después vinieron los proyectos de plantación. qué es lo que descubre y qué le conviene. el puerto seguramente no está preparado para mover ese tipo de bultos. puede intentar apropiarse en exclusiva —lo cual iría contra el cluster— o puede exponer el descubrimiento para que se generalice y beneficiarse de las economías de cercanía. o de un sector. ¿Qué pasó. ¿Ser competitiva es suficiente para una empresa.competitividad. Importa mucho quién es el descubridor. si no tenemos una ventaja comparativa que posibilite que esto se difunda. El descubridor. pero va a haber caminos nuevos. podría tomar algunas medidas que impidieran o que dificultaran cierta comercialización de productos nuevos. Hay cosas que se descubren. Cuando compro una plantación de árboles para cortarla. nadie hizo esto antes. podrá quedar una empresa. y no fue solo la aparición de una ley que hizo que eso explotara y empezara a crecer. ¿Cuál es el camino para ver cómo es la historia del desarrollo de un cluster. mejor? ¿Es Cooperación Unión Europea . la empresa que ingrese descubrirá nuevos productos. Las soluciones y hallazgos servirán a todos los que sigan y se hace posible la difusión. Ese descubrimiento es bien importante para el camino que sigue el desarrollo del cluster. tan simple como eso. meterla adentro de un barco y llevarla a Finlandia cuando nadie más lo hizo estoy asumiendo una serie de riesgos. tendrá alguna cosa que lo llevó a hacer ese movimiento. El segundo ya vio que el otro lo hizo. desde el descubrimiento de una posibilidad de negocios hasta la existencia de un cluster? Usualmente alguien descubre —pone en evidencia— algo que de repente se hacía en una región. tiene que enfrentar una serie de riesgos que después le pueden redituar o no. como los vinos en Chile: se venían haciendo desde hacía muchos años. pero no va a haber una agrupación importante. hay una serie de elementos que por ser la primera vez tienen que asumirse como un riesgo. quedan a la vista de todos y son un bien público en ese sentido. no sé si existen barcos que lo hagan. hay una noción de trayectoria que condiciona mucho lo que pasa después. Por ejemplo.Uruguay MIEM/DINAPYME .uy 133 cosas de fuera que refresquen. El descubridor puede decidir qué hacer con ese negocio. descubrirá nuevos caminos. Ese descubridor tiene algunos problemas.000 millones —como exporta hoy— en pocos años. podrán quedar dos. El Estado debe como mínimo habilitar el crecimiento del cluster. en un período de tiempo muy corto. tendrá modelos mentales diferentes que le posibiliten estrategias diferentes. Los comienzos del cluster. En la difusión el camino fue abierto por el descubridor. porque no hay rivalidad y no hay posibilidad de oposición al consumo. Si no hay una ventaja de base no va a prosperar el cluster.www. qué descubrieron? En Uruguay plantamos árboles. la difusión va a ser pequeña. se hace posible que comience a funcionar la agrupación. si le conviene que el cluster crezca o le conviene apropiarse —le conviene y puede— de los conocimientos que genera. pero algo cambió en un determinado momento y Chile pasó de exportar unos 10 millones a algo más de 1. pero a partir de principios de los noventa algo hizo que la trayectoria cambiara. La ventaja competitiva versus la ventaja comparativa es bien importante. el primero que hace algo. o quiere más? ¿Las empresas piensan que cuanto menos competencia. o queremos más? Las definiciones tradicionales de objetivos de las empresas ¿son lo mismo que esto?.

no más que eso. Un caso basado en el trabajo que les citaba hoy. no innovan. sobre todo al principio. algunas empresas por algún motivo no van a lograr sostener el ritmo competitivo de las otras. y dijo alguien que trabajaba en esa empresa: «¿Y acá no habrá algunos troncos que podamos vender?». el Estado jugó un rol determinante. es parte de la tarea de difusión de estas agrupaciones. no importa que esté dentro de una aglomeración. y debemos convencerlos. El grupo descubridor. no es acorde con ningún escenario futuro realista. etcétera. debe diferenciar subproductos. se desarrolló bastante bien. Descubrieron que algunos había. que recibía como asuntos más pedidos en el mundo troncos. van a quedar fuera. primero asociado con un grupo español en el negocio de la pulpa de madera y luego de manera independiente en el negocio de la madera aserrada. se habían hecho algunos movimientos previos que habilitaban esto. El crecimiento del cluster fue vigoroso y abierto. y los primeros productos son commodities.134 Competitividad. eso achicaría un poco el valor que genera el cluster. cada empresa debe generar los elementos que señalamos como propios de una estrategia. A mediados de los ochenta vino una empresa. no generan o no se apropian de los beneficios de esa aglomeración. Si el mercado principal es local va a haber más problemas que si es un mercado externo en el cual tenemos una ventaja comparativa importante. Si miran las estadísticas de exportaciones por producto de Uruguay. Si no logro convencerlos. cultivos. el primero que movió tomó muchos riesgos y hoy se mantiene como uno de los principales actores del sector. No obstante. En la época había un movimiento favorable. En particular. para quiénes trabaja. van a ver que troncos en grandes cantidades se exportaron por primera vez en el 88 y que fue el equivalente a dos barcos. los compraron. si no logro una rentabilidad suficiente de largo plazo compitiendo con este grupo. o su rentabilidad se ve erosionada por el cluster? Eso puede llegar a ser importante porque puede bloquear la difusión por un tiempo largo. Tenemos que convencerlas de que si no invierten. Uruguay había hecho investigación en la plantación de algunas especies forestales y más o menos se conocía una tecnología.uy . Tuvo que solucionar muchos problemas relativos a puertos. trabajando en forma independiente en la parte de madera aserrada y agrupado con alguna otra empresa en la parte de madera para pulpa. los metieron en un barco e hicieron una prueba. quién es su cliente.pacpymes. las economías de agrupación fueron importantes. con la aplicación de subsidios muy específicos a la plantación. había una primera ley forestal que estaba bastante bien y estaba en proceso una segunda ley. el descubridor que llevó adelante la innovación. pero se espera que todavía haya 15 años para adelante para optimizar el valor generado www. fletes. debe tener claro qué es lo que hace. pero no puedo pretender que eso quede cerrado para siempre. se dice que cubren más o menos el 50% de la inversión. esa fue la experiencia que se hizo en ese momento. Cualquier apertura de la economía va a deteriorar mucho lo que yo hago. no puedo salir afuera. financiamiento. La empresa integrada a un cluster ¿se beneficiará con una estrategia propia? Pregunta importante: ¿la estrategia hay que hacerla en el conjunto del cluster o en cada empresa? Claramente en cada empresa. que era una trading. la inversión de empresas multinacionales y la inversión extranjera directa fueron bastante importantes. ¿El cluster exitoso da una rentabilidad superior que la de todas las empresas que lo componen o que algunas? Cuando el cluster crece algunas empresas van a perder. que abrió caminos ¿se favorece. el sector forestal. y esto varía mucho según cuál sea el mercado principal. entorno y estrategia fácil convencer a los empresarios de que abran la información para que otros puedan participar? ¿Hay empresas exitosas en contextos muy competitivos? Sí. dos barcos de prueba. Como esa prueba fue exitosa se metieron en el negocio forestal. ¿Troncos? Esto siempre se pide y nadie lo vende.gub.

org. que los puertos desarrollaran logística.uy 135 por esta agrupación. Cooperación Unión Europea . Las empresas para ser exitosas necesitan su propia estrategia. Una serie de cosas hicieron que el primero que movió no se viera favorecido por apropiarse de esta idea. Los primeros movedores tienen la posibilidad de dar forma al cluster de modo de optimizar su microambiente.www. han tenido problemas. el que mueve primero. el primer movedor se vio favorecido por el crecimiento del cluster. aunque empresas y cluster puedan necesitarse mutuamente. El cluster como tal es exitoso. será la propia estrategia la que marque la medida de cuánto hacer por la creación o el desarrollo del cluster.En conclusión. y no todas las empresas son exitosas en este sector. el que descubre algo. El primer movedor impulsó el crecimiento y lo aprovecha. A algunas empresas les ha ido francamente mal.competitividad. aunque haya tenido que pasar por algunas dificultades. las condiciones de éxito necesarias para cada empresa no son las mismas que las condiciones de éxito del cluster. si lo hace inteligentemente se verá favorecido. por ejemplo han plantado una variedad no adaptada a determinados suelos y han quebrado. le vino muy bien que el costo de plantar bajara. cuánto les favorece colaborar. como algunos fondos forestales bastante conocidos. sino que su negocio creciera con el crecimiento de todos. el primer movedor es exitoso como empresa.Uruguay MIEM/DINAPYME .

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el GEM. República Dominicana lo ha hecho uno o dos años y Uruguay ha participado tres veces. y es emprendedora por oportunidad cuando emprende porque quiere emprender. Trabajamos con la hipótesis de que los mismos fenómenos tienen comportamientos completamente distintos según la región y el estado de desarrollo de la economía. Pero por otro lado. Las investigaciones que hay en el mundo no dan resultados conclusivos en esta materia. elige esa opción entre una variedad de opciones de actividad económica que están a su disposición. y algunos que nos parecían importantes como las regulaciones laborales y el fenómeno de la corrupción. y se encuesta a personas. que es la distinción entre emprendi mien to por oportunidad y emprendimiento por necesidad. En casi todos los países de América Latina un factor relevante como los subsidios por desempleo es insuficiente y por un período relativamente corto. Este estudio fue hecho con profesores de otras universidades. algunos tienen una prolongada participación. Argentina y Colombia. Al día de hoy somos 42 países en todo el mundo. En el GEM participan 11 países de América Latina. En cuanto a la metodología.www. una persona que está desempleada mucho tiempo puede resignarse a que no va a conseguir trabajo y por lo tanto a emprender. Por esa razón trabajamos específicamente con países de América Latina en los cuales percibíamos una cantidad de factores relevantes con características del medioambiente homogéneas. Por Cooperación Unión Europea . una persona que se encuentra desempleada en una situación en la que el desempleo ha aumentado puede percibir en ese aumento del desempleo una indicación clara de que la actividad económica está en una fase muy contractiva y por lo tanto que las perspectivas de que tenga éxito como emprendedora son reducidas. algunos macroeconómicos. sobre la que hay una amplia bibliografía. en el sentido de que son determinantes de los niveles de emprendimiento. Por un lado. a diferencia de los países desarrollados. tratando de determinar cuáles son las variables que se han investigado más. La primera hipótesis. y otros una participación más reducida. Una persona es emprendedora por necesidad cuando emprende porque no tiene más remedio. por ejemplo. es que los aumentos en el nivel del desempleo conllevan aumentos de los niveles de emprendimiento. Existe una distinción muy relevante en materia de emprendimiento. implicaciones para la formulación de políticas en Uruguay Leonardo Veiga La Escuela de Negocios de la UM forma parte de un consorcio de universidades. El objetivo principal de esta investigación es establecer relación con algunos factores. no todos han participado la misma cantidad de años. porque no consigue trabajo. en primer lugar hicimos una revisión de la literatura en materia de emprendimientos.Uruguay MIEM/DINAPYME .org.competitividad. como Brasil. pero en muchos aspectos claves los resultados de las investigaciones son contradictorios. donde una persona puede vivir bastante bien de los beneficios del desempleo por períodos muy prolongados. La razón de ello es que el desempleo tiene dos efectos contradictorios sobre el emprendimiento. hay muchas teorías en materia de factores explicativos en emprendimiento. A priori es difícil determinar en qué medida el desempleo va a influir sobre el emprendimiento. en Inglaterra hay muchos estudios hechos por el mismo autor que dan resultados distintos según el momento o la región de que se trate. Sobre la base de la revisión de la literatura formulamos ocho hipótesis. otros referidos a políticas y otros no.uy 137 Los factores determinantes del emprendimiento en los países de América Latina. que realiza estudios en todo el mundo en materia de emprendimiento utilizando una misma encuesta y una misma metodología.

La inflación es un impuesto a los ingresos. casi estructurales. La segunda hipótesis es que el aumento del desempleo juvenil también provoca aumento de los niveles de emprendimiento. y para niveles de ingresos medios los niveles de emprendimiento tienden a disminuir. En América Latina nos encontramos con países de ingresos bajos y medios. disminuye el ingreso disponible de las personas. También aquí hay una abundante bibliografía que establece que la relación entre ingreso per cápita y emprendimiento tiene forma de U: cuando los países tienen niveles de ingresos per cápita bajo y medio los niveles de emprendimiento son muy elevados. particularmente si la persona ya está en una franja de edad más elevada. se vuelve más compleja. y el nivel de control sobre ese ingreso disponible es bastante reducido en la medida en que el salario es fijo. pero en la inflación no lo sé. existe una multiplicidad de nichos y de necesidades sofisticadas de los consumidores. los niveles de emprendimiento bajan hasta que llegar a determinado punto en que empiezan otra vez a subir. con lo cual la gente encuentra más atractivo trabajar como asalariado que emprender.gub. Esto genera mayor incertidumbre en las personas con respecto a cuál va a ser su ingreso disponible. normalmente los emprendedores están en mejores condiciones de escapar a los impuestos que los asalariados y. La tercera hipótesis es que los aumentos de los ingresos per cápita llevan a una disminución de los niveles de emprendimiento. con el agravante de que mientras que en un impuesto tradicional como puede ser el IRPF yo sé con qué tasa me van a gravar. por lo tanto es previsible que nos encontremos en la fase declinante de la U. con lo cual es razonable esperar que una persona que pasa un tiempo en el desempleo no crea que sean situaciones fácilmente reversibles y que esté más predispuesta a buscar una solución alternativa. y asumimos que cuando las expectativas son optimistas los niveles de emprendimiento aumentan.pacpymes. en segundo lugar. Pero llega determinado momento en que la economía se diversifica. De modo que. www. La explicación de esto es que cuando la economía de un país empieza a mejorar y empieza a tener empresas más sólidas. Las razones son múltiples. porque en principio las personas que están en desempleo no encuentran tanta motivación para buscar otra opción. una de ellas es evadir el impuesto. en principio las investigaciones llevaban a resultados más o menos similares. con mayores economías de escala. Nuestra expectativa es que cuando se producen aumentos de inflación aumentan los niveles de emprendimiento.138 Competitividad. para niveles de ingresos muy bajos o muy altos los niveles de emprendimiento son altos. Los beneficios del desempleo tienen efecto contrario. genera capacidades de ofrecer buenas oportunidades de trabajo. Tomamos los niveles de crecimiento del PBI per cápita como un proxy a las expectativas de las personas con respecto a la evolución de la economía. y eso lleva a que nuevamente existan oportunidades para emprender pero con motivaciones completamente distintas. cuando el ingreso per cápita empieza a subir. La cuarta hipótesis es que existe una correlación positiva entre las tasas de crecimiento del PBI y los niveles de emprendimiento. porque se supone que la persona que es emprendedora en un contexto inflacionario tiene más herramientas para preservar su ingreso disponible que el asalariado. entorno y estrategia otro lado en América Latina los fenómenos de desempleo y subempleo son crónicos. en principio. menos emprendimiento hay. La hipótesis que tomamos aquí es que los aumentos del ingreso generan disminución de los niveles de emprendimientos. La quinta hipótesis es un poco más polémica y está basada en una serie de investigaciones que concluyen que cuando los ingresos son gravados por impuestos las personas tienden a emprender más.uy . cuanto más generosos son. disponen de más herramientas para preservar su ingreso.

si existen personas que tienen habilidades emprendedoras. La séptima hipótesis está basada en el análisis de bibliografía con respecto a si existe un conjunto de habilidades que podríamos llamar habilidades emprendedoras. con lo cual las personas que no tienen las habilidades emprendedoras se van a ver crónicamente desplazadas del mercado de trabajo y por lo tanto se van a tener que resignar a tenerque emprender. los resultados no han sido conclusivos. que es el precio que se paga por los riesgos que asume y por los desafíos que tiene que enfrentar.www. La octava hipótesis está vinculada a una serie de investigaciones sobre si los emprendedores son o no más arriesgados que los no emprendedores. En esas condiciones asumimos que las habilidades emprendedoras también pueden ser empleadas para capturar esos puestos de trabajo codiciables. En principio. se siente con más fuerza para enfrentar las amenazas. no cobraría. De aquí se concluyen dos cosas: primero. Aquí seguimos a Blau. en una economía en que las empresas grandes son formales y las pequeñas son informales tiene una ventaja competitiva artificial que consiste en que la pequeña empresa no tiene que pagar los impuestos mientras que la gran empresa sí. Un aporte en este sentido han sido las teorías cognitivas. Nosotros tomamos como proxy las amenazas del medioambiente. se produce un aumento de los niveles de emprendimiento por necesidad. no regulado. que en esas condiciones es más conveniente ser emprendedor. con lo cual nuestra previsión es que cuando las tasas de corrupción aumentan el emprendimiento por necesidad disminuye. en la misma lógica de escaparse de los impuestos. Particularmente el emprendimiento por necesidad. que si el emprendedor gana más quiere decir que dispone de una habilidad que el asalariado no tiene. un autor que dice que en circunstancias normales. que han propuesto que la diferencia entre el emprendedor y el que no lo es no es que el primero tenga una mayor propensión a arriesgar sino que ve la realidad de una manera distinta. los salarios se vuelven artificialmente atractivos. cuando el mercado de trabajo no tiene ningún tipo de interferencia. Cuando se producen regulaciones en el mercado laboral se producen dos fenómenos paralelos: en primer lugar. es decir el informal. cosa que al emprendedor por oportunidad no le sucede. le resultan más atractivas las oportunidades. aquellas personas que tienen capacidades que los demás no tienen. no se siente intimidado por las amenazas del medioambiente. que en principio vendrían a ser los emprendedores por oportunidad. y.uy 139 La sexta hipótesis es que. cobra salarios superiores.competitividad. la informalidad llevaría a un incremento en los niveles de emprendimiento. a las reglas claras. y partimos de la base de que el emprendedor por naturaleza. es decir. Nuestra hipótesis aquí es que cuando existen regulaciones en el mercado laboral que incrementan artificialmente los niveles de remuneración —tomamos como proxy el salario real mínimo de cada país—. se tiene más fe para superar sus debilidades y tiene más confianza en sus fortalezas. forzado por el hecho de que hay una regulación que no permite llegar a la situación de equilibrio natural. cuando no hay interferencia en el funcionamiento de los mercados es más redituable ser emprendedor. en un mercado de trabajo despejado. Sometidos a pruebas. entre las cuales está la corrupción. que es lo que le permite generar ese plus. En cambio el emprendedor por necesidad sí.Uruguay MIEM/DINAPYME . los emprendedores tienen un ingreso superior a los asalariados. El que no es emprendedor por naturaleza en principio es una persona muy afecta a la seguridad.org. Un Cooperación Unión Europea . esto es. y las condiciones de corrupción lo desestimulan para emprender. los emprendedores no parecen tener una mayor propensión a arriesgar que los no emprendedores. la gente cobra salarios que en un mercado despejado. el que ve la realidad con ojos de emprendedor. y entre ellas la corrupción. segundo. Pero por otro lado la consecuencia inevitable de la regulación es la aparición del desempleo.

No hemos encontrado una hipótesis convincente que explique esta situación.uy . lo que hace que la condición de asalariado se vuelva menos atractiva y algunas personas opten por emprender. Cuando hay un aumento en los niveles de desempleo juvenil se produce una disminución en los niveles de emprendimiento. hemos dicho que el emprendedor por oportunidad quizás vea en la corrupción una oportunidad. en primer lugar las afirmaciones en materia de corrupción. no pasa lo mismo con el emprendimiento por oportunidad. Suponemos que el desempleo tiene un efecto de presión sobre los puestos asalariados y deteriora la calidad del puesto de trabajo. menos eficientes desde el punto de vista social.140 Competitividad. En los países de América Latina cuando el ingreso per cápita aumenta los niveles de emprendimiento disminuyen. Y la hipótesis ocho también se corroboró: la corrupción afecta negativamente los niveles de emprendimiento por necesidad. La Oficina Internacional de Trabajo registra en América Latina niveles de informalidad en puestos de trabajo extremadamente altos.gub. La interpretación es que con niveles del 60% la informalidad no es propia de la pequeña empresa versus la grande. entorno y estrategia poco en broma y un poco en serio. Cuando aumentan los niveles de desempleo aumenta el emprendimiento. La tercera hipótesis se verificó. se confirmó la hipótesis. en ese caso no disminuirían los niveles de emprendimiento sino que se dedicarían a actividades menos productivas. La séptima hipótesis se corroboró: existe una correlación entre salario mínimo real y los emprendimientos por necesidad. Cuando se dan incrementos en los niveles de actividad aumentan los niveles de emprendimiento. La segunda hipótesis fue rechazada. sino que la enorme mayoría de las empresas tiene trabajo informal.En cuanto a las implicaciones de estos resultados. la persona mantiene su puesto de trabajo pero se encuentra con la amenaza de los múltiples desempleados que codician su puesto. Corroboramos que aumentos en la inflación generan aumentos en los niveles de emprendimiento. ya sea por necesidad o por oportunidad. La quinta hipótesis también se confirmó. En Uruguay la informalidad anda por el 40%. Cuando hay aumentos en los niveles de corrupción el emprendimiento por necesidad disminuye. con respecto a la correlación entre desempleo y emprendimientos. pero encontramos países en los que ronda el 60%. pero más redituables desde el punto de vista personal. Cuando las regulaciones del mercado laboral llevan a que los puestos de trabajo sean artificialmente altos. Conclusiones. con lo cual en los países de América Latina ha dejado de ser una ventaja distintiva de la pequeña empresa y se ha transformado en un problema crónico de toda la economía. que aumentos en los niveles de informalidad de la economía de un país no llevan a aumento en los niveles de emprendimiento. esto no estaba contemplado en nuestra hipótesis. Lo que encontramos nos resultó muy sorpresivo: que el desempleo juvenil tiene un efecto contrario al del desempleo general. En primer lugar. de modo que una economía en crecimiento favorece la generación de emprendimiento porque genera un clima de optimismo y confianza que hace que la gente esté dispuesta a emprender. También aumentan los niveles de emprendimiento por oportunidad. Esto nos permite decir que por lo menos no se descarta nuestra interpretación de que la inflación es percibida como un impuesto y que el emprendimiento es una forma de escapar a la disminución del ingreso disponible al que el impuesto inflacionario somete. No encontramos confirmación a la sexta hipótesis. por lo menos www. en ese caso no encontramos correlación. existe una correlación negativa entre el incremento del ingreso per cápita y los niveles de emprendimiento. La cuarta hipótesis también se confirmó. esto es consistente con hallazgos de otras investigaciones. la gente no tiene más remedio que emprender porque no puede acceder al mercado de trabajo.pacpymes.

La conclusión es que las regulaciones del mercado de trabajo y la calidad institucional tienen un peso relevante en el comportamiento emprendedor de los países. en primer lugar porque los puestos de trabajo disminuyen. por lo tanto no tiene más remedio que emprender.www. y el mundo de la empresa tiene la ventaja. entre otras. oriente su actividad hacia rubros socialmente menos redituables. deberían hacer una distinción según el tipo de emprendimiento. y en segundo lugar porque están ocupados por los emprendedores por oportunidad. Cooperación Unión Europea .org. Frente a este fenómeno no reaccionarían de la misma manera el que es un emprendedor por naturaleza y quien no lo es. del alto nivel de ingresos. la predecibilidad. en el contexto de que hoy todos los gobiernos han incorporado el emprendimiento como una variable relevante en sus programas de desarrollo económico. La segunda implicación es que las regulaciones del mercado de trabajo hacen que para los emprendedores por oportunidad el trabajo asalariado pase a tener encantos que antes estaban en dos mundos separados. Cuando los mercados laborales están muy regulados hay un conjunto de puestos de trabajo que pasan a ser artificialmente codiciables.Uruguay MIEM/DINAPYME . en un contexto de una economía corrupta o con altos niveles de corrupción. El trabajo asalariado tiene la ventaja de la ausencia de riesgo.uy 141 en lo que se refiere a emprendimiento. y al mismo tiempo se genera una bolsa de gente que no encuentra ubicación en el mercado de trabajo. entonces gente que en circunstancias normales estaría orientada hacia actividades emprendedoras opta por una vida más cómoda como asalariada.competitividad. Esto no quita que quizás el emprendedor por oportunidad.

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En el caso del País Vasco se encontró que había una correlación de niveles de emprendimiento por necesidad y desarrollo económico con una distancia de tres años. Por ejemplo. o es más bien una cuestión de actitud. en su defecto. El arreglo institucional puede llevar a que el emprendedor por oportunidad sea un buscador de rentas. ¿hay algún estudio que evalúe el éxito de estos dos tipos de emprendimiento? Leonardo Veiga (LV) —El GEM no hace un seguimiento posterior de las personas que declaran tener una u otra actitud. existe una propensión a emprender mucho mayor porque son criados en un ambiente en el que culturalmente la actitud es distinta. que es bueno para el individuo pero malo para el país. comunicadora y productora de televisión. permitiéndole un funcionamiento más fluido. De modo que no hay evidencia empírica de que la condición de emprendedor sea irreversible.Uruguay MIEM/DINAPYME . porque toda esta gente son maximizadores.competitividad. LV —Otra cosa importante es si la diferencia entre un emprendedor por oportunidad y un emprendedor por necesidad es algo sustantivo o irreversible. estudios hechos en otros países llevan esa distancia a ocho años. pero de repente maximizar en determinado entorno institucional es captar rentas. eso le genera un hándicap que a veces se refleja en qué tan bien le va. en determinadas colectividades. el emprendedor por necesidad en ese contexto de «no tengo más remedio» no siempre puede elegir el rubro que le habría gustado. desde el punto de vista de cuánto tiempo duran como emprendedores. armar tres clusters diferentes? Cooperación Unión Europea . Eso permite preservar la competitividad de las empresas por la vía de servicios complementarios. Fuera de esa variable no hay evidencia que indique inequívocamente que a los emprendedores por oportunidad les vaya marcadamente mejor que a los emprendedores por necesidad.uy 143 RONDA DE PREGUNTAS: Entorno. clusters y competitividad Público (P) —Se habla de emprendedores por necesidad y emprendedores natos. Mi pregunta es: ¿en esos casos uno tiene que insistir en procurar que el cluster continúe trabajando en pos de lograr lo que se pretende y armar estos subgrupos. P —No es muy importante si el emprendedor es exitoso o no. por otro el publicitario y por otro el de televisión. por ejemplo la judía. Por un lado el cinematográfico. Un estudio que se está haciendo en el País Vasco ha encontrado que los emprendedores por necesidad parecen ser mejores predictores del desarrollo económico que los emprendedores por oportunidad. y me gustaría aprovechar la experiencia de ustedes y partir de mi experiencia.org. en el que estábamos en desventaja total. lo importante son los efectos de bienestar en el país de la actividad del emprendedor. En Alemania se hicieron estudios y encontraron que la diferencia fundamental entre los emprendedores por necesidad y los emprendedores por oportunidad. los emprendedores por necesidad actúan como una válvula de escape en una economía excesivamente regulada. P —Soy Graciela Caffera. En Uruguay se formó un cluster audiovisual en el que éramos tres subgrupos claramente diferenciados por intereses particulares y por rentabilidades por grupo completamente distintas. soy periodista.www. o. Mientras que el emprendedor por oportunidad tiende a elegir oportunidades asociadas a su formación. y se da también en otros sectores. los emprendedores por necesidad suelen ser servicios tercerizados por las empresas para superar las limitaciones y restricciones de las regulaciones laborales. solamente está afectada por la variable formación. Muchos emprendedores por necesidad una vez que se ven enfrentados a la experiencia del emprendimiento cambian totalmente su actitud. Según este estudio.

y yo les dije que no eran políticas públicas y que no sabía si a ellos les iba a resultar interesante imitarlas. me gustaría saber qué políticas públicas se podrían delinear a partir de ella. en principio va por carriles que tienen poco margen de control del gobierno. está muy poco bajo control del gobierno. a priori no identifico muchas políticas públicas que se puedan implementar. van a aumentar. lo que cambia es el tipo de necesidad. www. hay cosas que deben ser similares.gub. Muy buena la investigación. también deberían aumentar por otras variables que analizamos. sobre todo porque va a generar una ventaja mucho más marcada en gente cuyos niveles de ingreso son indicativos de que posee las capacidades como para emprender. pero no creo que se esté pensando en ella para estimular el emprendimiento. De modo que no descarto que como consecuencia de la modificación del régimen tributario en Uruguay los niveles de emprendimiento aumenten. por ejemplo el incremento del PBI.uy . Me llamaron mis colegas de Colombia para preguntarme cuáles eran las políticas públicas que estaban dando ese resultado tan espectacular en Uruguay. entorno y estrategia Héctor Pastori (HP) —Los instrumentos que están en juego pueden variar según el programa que tomen para uno o más clusters. y si algunas de las hipótesis son correctas deberíamos encontrar que los niveles de emprendimiento en Uruguay. si uno quiere emprender en Uruguay tiene que hacer algo tan distinto que las empresas instaladas no lo perciban como competencia.pacpymes. si tú te preguntás qué es lo que pasa con el que los está promoviendo. cuando se cree que es un país conservador en el que no se hacen cosas. los niveles de corrupción sí pasan por el Estado. Si son similares entonces la permanencia de un cluster va a estar bien. LV —Hacemos la encuesta todos los años. Las variables fundamentales no pasan por el Estado. Y la segunda razón es que el mercado uruguayo es tan pequeño que es casi imposible que un emprendimiento en serio piense en el mercado doméstico. Creo que todos los emprendedores emprenden por necesidad. que es inequívocamente un estímulo para la actividad emprendedora en la medida en que genera una ventaja notoria del emprendedor versus el trabajor asalariado. la forma de ese programa de promoción contesta lo que querés saber. Entonces les dije a mis amigos de Colombia que tratar de generar estructuras oligopólicas en su producción y achicar el mercado doméstico no parecían políticas públicas para recomendar. P —En el tema de los emprendedores me llama la atención y me preocupa el tema de la necesidad. Y fomentar la inflación para generar emprendimiento tampoco parece una cosa razonable. por ejemplo. Eso varía con cada programa. con lo cual es poco inteligente tratar de hacer más de lo mismo. que es el PACC. El fenómeno del emprendimiento.144 Competitividad. Habría que ver si hay alguna forma de economía de cercanía que reproduzca para todo ese colectivo o si son individuales de cada grupo. por las variables que hemos visto. En Uruguay casi todos los sectores son oligopólicos. como actores o edición. y si son distintas seguramente habrá que preocuparse por instrumentos distintos. y por supuesto que hay que combatir la corrupción. depende de tus costos o de si las actividades que realizás para producir una cosa u otra usan insumos similares. el gobierno puede hacer muy poca cosa para determinar los niveles de emprendimiento. por lo tanto cualquier empresa nueva que se quiera instalar en un sector establecido se va a encontrar con una fuerte represalia de las empresas instaladas y sin mucha protección del Estado. Entonces. o cosas por el estilo. En nuestra investigación utilizamos la inflación. por ejemplo. En otro estudio que hicimos encontramos otra cosa un poco paradójica: Uruguay es uno de los países en el GEM con emprendimientos más innovadores del mundo.

Alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorios | Davide Parrilli | Luis Reyes | Luiz Carlos Di Serio .

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he trabajado en América Central. En la conceptualización de Becattini de distrito industrial hay algunas características muy importantes. es coordinador de la Summer School. Chile.uy 147 Desarrollo de clusters de pymes en países en desarrollo Davide Parrilli1 La presentación va a ser sobre el tema clusters. que recojo en mis investigaciones y van a estar en lo que voy a presentar. para Palgrave-Macmillan. Como soy un académico va a ser un poco conceptual. Guatemala y Costa Rica. Reino Unido. La literatura principal sobre se refiere a contribuciones de Becattini. pero como soy académico aplicado voy a presentar experiencias prácticas tanto de Europa como de América Latina. Basingstoke y Nueva York. El distrito industrial sería una forma de cluster pero podría haber otras. para naciones. como arraigo social. que es un aspecto fundamental. vamos a ver cuáles. Cada uno de estos países es extremadamente interesante. Productivity and Networks: a Systemic Approach to the Development of SMEs. pero en otros como Italia hablar de un cluster a escala nacional es hablar de un sector. COSUDE. CIFOR. que enriquecen la dinámica de ideas y aportes a la actividad productiva. para municipios. Recientemente en una reunión en Chihuahua. Cooperación Unión Europea . Ha sido profesor visitante en universidades de Italia.www. Se pierde la concentración. cada cuatro o cinco años he cambiado de país. México. porque esto tiene implicancias muy importantes para el desarrollo y para las políticas. Se desempeña como asesor en innovación y desarrollo de clusters para el Instituto Vasco de Competitividad y Desarrollo. para redes. y ha sido consultor-jefe en varios proyectos para el BID. UK. donde imparte cursos de pregrado y posgrado sobre Economía Industrial y sobre desarrollo de pymes y clusters. Basingstoke y Nueva York. El concepto de distrito industrial se refiere más bien a localidades específicas.org. pero también diferente. Pero este concepto es tan flexible que puede utilizarse para sectores. y MPhil en Estudios para el Desarrollo en IDS-Universidad de Sussex. para PalgraveMacmillan. y el concepto de cluster se refiere a concentraciones industriales. UNIDO. España. DFID y CEPAL. Phd en Economía en la Universidad de Birmingham. era el principal concepto. de 2000 a 2005 en la Universidad de Ferrara. presenta experiencias exitosas de pymes y de clusters. Algunos aspectos son conceptuales porque es importante clasificar realidades.competitividad. Docente en Economía Industrial en la Escuela de Negocios de la Universidad de Birmingham. el tipo de cultura que se encuentra en una localidad. En 2007 publicó SME Cluster Development. México. que lo identifica con el concepto del diamante de la com- 1. fundamentales para ver la competitividad de estos territorios. Es importante enfatizar la idea de concentración industrial porque muchas veces se diluye y en vez de hablar de concentración industrial se habla de dispersión industrial cuando tratamos y trabajamos sobre clusters a escala nacional.Uruguay MIEM/DINAPYME . la riqueza de instituciones que contribuyen e interactúan con el sector privado. Nicaragua. definirlas. He estado viajando bastante los últimos 15 años. se hablaba de clusters. para regiones. En países como Uruguay es factible. en Italia. arraigo institucional. y en 2008 Hightechnology. y del proyecto UE-ALFA «Red Euro-Latinoamericana de Formación e Investigación sobre Políticas para el Desarrollo Industrial» (2004/07). los últimos tres años en Gran Bretaña y desde el próximo setiembre estaré en la Universidad de Deusto. que desarrolló luego de Marshall el concepto de distritos industriales y lo ve muy relacionado con el concepto de cluster. Finlandia. UK. en la Universidad Centroamericana. GTZ. posgrado en Políticas para el Desarrollo Industrial y de las Pymes. en Managua. en el País Vasco. Quien trató primero el concepto de cluster y lo definió fue Porter. por lo tanto es importante aclarar qué significa y para qué se puede utilizar.

Estos elementos hacen pensar que también es importante localizar el concepto de cluster. que es fundamental porque las externalidades son beneficios que las empresas sacan sin invertir ni un dólar. y que sí tienen las grandes empresas. otra a 40. sino también el aspecto de las externalidades económicas. porque si solo hay división y especialización del trabajo pero no hay coordinación.gub. a ampliar el trabajo geográfico de los clusters. sobre todo en el área europea. si se utiliza este concepto muy amplio de cluster a escala nacional y regional.uy . el proceso organización-producto. Por otro lado. no de clusters. discutiremos. pero hay que tomar en cuenta que puede implicar problemas. Si yo estoy aquí y otro está a 200 kilómetros de distancia nos veremos. donde puede haber una empresa aquí. Eso es lo que sucede cuando utilizamos el concepto de cluster a escala nacional. Si hay distancia. la red de proveedores. surge una cantidad de problemas que hacen no competitiva una economía local. y es lo que sucede. enfatiza la posibilidad de desarrollar por un lado acciones conjuntas. entorno y estrategia petitividad. los factores productivos y la demanda. que son fundamentales. Pero se pueden perder beneficios que es importante tener en cuenta cuando se diseñan políticas: las externalidades económicas. por ejemplo el conocimiento. de España o de otros países. pero no solo acciones conjuntas que permiten a la pequeña empresa crear o recrear la economía de escala y de alcance que no tienen por su mismo tamaño. del Instituto de Estudios para el Desarrollo de la Universidad de Sussex. ¿están en la concentración industrial donde se produce el producto. son fundamentales también para los exitosos distritos industriales de Italia. por ejemplo beneficiarse con mano de obra calificada en una localidad porque tiene un historial de competencia en la producción de un determinado producto. Otros autores. en esta tradición más europea. y está fuera del cluster. utilizan el concepto de cluster paralelamente al concepto de distrito industrial como concentración industrial en una localidad o en una serie de municipios aledaños. uno puede observar las otras empresas e imitarlas. pero la posibilidad de externalidades se reduce mucho porque la imitación. www. como por ejemplo en el ámbito rural.148 Competitividad. tener conceptualizaciones más amplias. y a nivel nacional también. para el acceso a la exportación. se puede. o se encuentran a nivel global? Más y más a nivel global. Entonces hay que ir a buscarlo adonde se produce. razonaremos y aprenderemos mucho más raramente que si producimos en la misma localidad. la observación diaria. sobre todo en esta segunda parte de la literatura. y si hay una universidad o un centro tecnológico o de investigación y desarrollo a 300 kilómetros es importante ir.pacpymes. se está hablando de redes. También la riqueza en el flujo de información y de innovación que se puede recoger por estar cerca de muchas otras empresas parecidas en la misma localidad. ¿están en la localidad?. la interacción van a faltar. más bien son los policy makers que necesitan trabajar con sectores y tienden a impulsar. los consumidores. Otro aspecto a la interna de la fortaleza de los clusters y distritos. a nivel regional es muy amplio. hay relaciones. que incluye el aspecto de la estrategia de la empresa. porque ¿dónde están los consumidores?. uno enfrente del otro. por ejemplo Schmitz. por ejemplo la creación de cooperativas o de consorcios para el acceso al crédito. sobre todo por necesidades políticas. y muchos otros. Entonces es importante razonar con la conceptualización de Porter. otra a 20 kilómetros. que en áreas muy amplias no pueden recogerse. porque no siempre todos los recursos fundamentales para la competitividad se encuentran en la localidad. Es importante hacer estas distinciones porque la fuerza de cluster y distrito. ver los procesos de innovación. Pero si lo identificamos con este diamante de la competitividad la concentración se dispersa bastante. el diálogo. se refiere a la flexibilidad operativa que se puede dar cuando hay una profunda división y especialización del trabajo con coordinación.

no tuvo que invertir en publicidad.org. cluster y distrito no son un concepto único. Las redes se basan sobre todo en acciones conjuntas voluntarias. lo mismo en el cluster satélite. o centroperiferia. Por ejemplo. la empresa clave o una empresa del Estado. micro y medianas empresas locales. llegan clientes que saben que en tal localidad hay producción intensa. el cluster no. en 1996. monolítico. en los que sí hay una gran empresa o grandes empresas que lideran el proceso de desarrollo local y que están en relación de contratación con pequeñas. no tuvo que invertir en marketing. en los que hay sustancialmente pequeñas y medianas empresas.www. no tuvo que incurrir en ningún tipo de gasto especial. y el caso de los clusters anclados en el Estado. Es importante entender por qué la capacidad de desarrollo de cada uno de estos clusters o distritos es diferente. Anne Markusen. hay un entorno bastante horizontal. los clusters hub-and-spoke.Uruguay MIEM/DINAPYME . Aranguren & Larrea. En la parte de tipología. pero es un concepto diferente. 2007 Ahí llega la importancia de las redes. azulejos. homogéneo. o una institución pública —puede ser una universidad— crea relaciones de dependencia en el entorno de pequeñas y medianas empresas. en el que la gran empresa está situada fuera del cluster. importante desde el punto de vista de la gobernanza. sin liderazgos especiales. Hay estudios que muestran cómo en el caso de clusters liderados por una o algunas grandes empresas los procesos de innovación que se pueden Cooperación Unión Europea . muy interesante. Una autora estadounidense. entonces el empresario se beneficia de este flujo de clientes por el cual no ha pagado. hizo un estudio y una publicación en The Economic Geographic. es importante diferenciarlo también.uy 149 Alianzas para la Competitividad: Especializacion Productiva y Territorios Modelo Tripartito de Innovacion en Economias basadas en las PYMEs SISTEMAS DE INNOVACIÓN PROCESOS DE APRENDIZAJE CLUSTERS Y REDES Parrilli. que define sobre la base de la experiencia estadounidense estos cuatro tipos de clusters: los clusters tipo marshalliano.competitividad. que también es importante. el centro. hay cientos de talleres o de empresas que producen calzado. muebles. la empresa puede beneficiarse del cluster sin invertir aunque no haya desarrollado acciones conjuntas. solo por el hecho de estar ahí.

Sin embargo un análisis más detallado mostraba cómo se habían ido formando diferentes canales de producción y comercialización dentro del cluster. Son clusters formados por micro y pequeñas empresas en vez de por pequeñas y medianas empresas. Perú. pero hay muchos más. en Brasil. Nicaragua. no sé en el caso de Uruguay. esto es importante en el caso de América Latina. mientras que en el caso de distritos marshallianos. un estudio hecho sobre una base más pragmática. por ejemplo en el caso italiano. en la capital. hay por lo menos otros 100 clusters en América Latina. pero algunos muestran también características de otras tipologías. fueron la primera etapa del desarrollo de los distritos marshallianos. y normalmente se orientan a sectores tradicionales. las potencialidades y también las políticas relevantes para promover el desarrollo local.uy . que tiene potencial. Son muy parecidos. no solamente hacia Parmalat sino también hacia el mercado exterior centroamericano. Guatemala. mano de obra no particularmente calificada y mercados tendencialmente locales. Este cuadro muestra que se pueden caracterizar sobre la base de una de las tipologías vistas anteriormente. tomando como centro las trayectorias. se enfoca únicamente en los modelos de los clusters más exitosos —los distritos marshallianos. Chile. estos últimos tipos de innovación raramente se dan porque no es interés de la gran empresa crear todas estas capacidades en las pequeñas empresas. Los clusters artesanales existieron y existen también en países industrializados. manejados por empresas locales que se habían tecnificado y habían creado su propio mercado. Si. Managua. que se volverían independientes y la gran empresa no tendría ya su poder de mercado. producción no estandarizada. es decir. y empezaban con el mercado de www. encontramos diferentes canales de producción. pero si tienen análisis más cualitativos de estos tipos de aglomeraciones muestran que sí están creciendo. en un trabajo para el BID. con menores números.gub. Costa Rica. enfocándose en los pasos factibles para cada uno de estos clusters puede entregar un potencial real tanto a los policy makers como a la economía local. en Nicaragua. distritos horizontales sin particular liderazgo. por ejemplo la comercialización o incluso transformar el cluster de cierto tipo de producción en otro más avanzado. más tecnológicamente sofisticado.150 Competitividad. Hay clusters en México. uno de los ponentes decía ayer que allí tienen otro nombre —arranjo produtivo local— y que quizás haya unos 100 o 200. porque dentro de estos clusters. En el caso del cluster liderado por grandes empresas. Brasil.pacpymes. estos representan otra realidad muy distante y no les damos un potencial de acumulación y crecimiento. con tecnología relativamente sencilla. A estas tipologías se agregan dos: los clusters artesanales y los clusters de subsistencia. de cada una de es tas concentraciones industriales. entorno y estrategia dar son sobre todo de innovación de productos y de procesos. Los clusters de subsistencia en particular existen en países en vías de desarrollo. Honduras. si no lo mismo que los clusters de subsistencia. Había algunos canales muy interesantes. si hay una gran empresa dentro o si no la hay. Hace unos años investigué el cluster lácteo en Boaco y Chontales. Sin embargo estos clusters han podido desarrollarse en el tiempo en distritos de tipo centro-periferia o de tipo marshalliano. Aquí hay una serie de casos latinoamericanos. muchas veces con producción manual. Yo trabajé varios años en América Central y encontré muchos de esos clusters. por el contrario. Los policy makers tienden a descuidar este tipo de concentración industrial. porque eso afecta la relación entre las empresas. Es importante clasificar las características de cierto tipo de cluster. se puede observar también una innovación intersectorial y funcional. Pero es importante asumir un enfoque también evolutivo. Era un cluster satélite porque el mayor comprador erala empresa Parmalat situada a 200 kilómetros de distancia. en la que las empresas buscan incorporar fases de generación de mayor valor agregado. por ejemplo—.

que son las que tienen que definir las prioridades en el proceso de desarrollo. otros a distritos de subsistencia. han ido verificando cómo los mismos distritos industriales supercompetitivos de los años ochenta y noventa han entrado en una fase de sufrir una fuerte presión competitiva de otros sistemas productivos.competitividad. en particular. mirando la experiencia real tanto en Europa como en América Latina y en otros contextos. ya se define como supercluster porque tiene 1. en dejar un análisis de modelo estático para pasar a un análisis de trayectoria y. pero es posible estudiar etapas. otros a distritos satélites. Algunos se parecían más a distritos marshallianos. Y algunos. de los financiamientos. Un análisis de trayectoria muestra cómo los mismos clusters latinoamericanos se han ido transformando. se están transformando para reaccionar a esta presión competitiva. 100 de las cuales son grandes empresas. pero esto no dice qué está pasando dentro del cluster. no necesariamente ayudan al proceso de desarrollo local. de pasos factibles para los sistemas locales. sobre todo los académicos que nos ocupamos de países en vías de desarrollo. en Brasil —cluster de calzado—. porque ellos también ven la necesidad de identificar fases e instrumentos que se puedan utilizar en cada una de las fases. El caso de Votuporanga. el más famoso a nivel académico y también de consultorías. Fue un cluster tipo centro-periferia.Uruguay MIEM/DINAPYME . mostrando cómo los distritos industriales marshallianos. y probablemente también en la de muchos. Las nuevas respuestas han sido en la innovación. Si las grandes empresas son principalmente inversionistas extranjeros. para salir de la competencia con países que tienen economía de Estado y con los cuales no se puede competir. Por ejemplo. también en Brasil. Por ejemplo. fases. y que necesitaban encontrar nuevas respuestas. nos enfocamos en el modelo y dialogamos con los actores locales para proponerles alcanzar este modelo en el corto plazo. Otros se han enfocado en la gobernanza del sistema. Es casi imposible. y muchos de ellos están creando liderazgos internos. que han sido modelo por muchos años.www. que no son iguales. En mi experiencia. Cooperación Unión Europea . Es muy interesante el documento que discutimos hace un par de días con el MIEM. qué transformaciones se están dando.uy 151 Estados Unidos. y no al desarrollo de los inversionistas extranjeros. de la capacidad de investigación y desarrollo de esta empresa. se conectó con una multinacional estadounidense para beneficiarse del mercado de Estados Unidos. pero el aspecto fundamental es ir hacia un análisis evolutivo y de trayectorias.org. por ejemplo de Asia. y eso lo transforma de un distrito marshalliano en un distrito centro-periférico. Este señor Sengenberger en un trabajo de la OIT ha explicado la necesidad de los distritos industriales italianos de pasar de una competencia por costos a una competencia por innovación. el de Valle dos Sinos. pero si lo analizamos desde dentro observamos que las medianas empresas locales están creando su propio mercado. Entonces. Miramos lo que es factible y lo consensuamos con las empresas. es un cluster de muebles que fue un distrito marshalliano pero podría transformarse porque las cosas cambian.500 empresas alrededor. Esto puede producir una transformación de este cluster y desde el punto de vista de la política es importante porque el policy maker apuesta al desarrollo de los actores locales o nacionales. están explorando el Mercosur. creando sus propios canales de comercialización. si se tiene una visión puramente estática de caracterización del modelo se va para el modelo satélite. Regresando a los casos. Los académicos. de un bajo perfil competitivo a un alto perfil competitivo. nos hemos enfocado en la importancia de las trayectorias. que es lo que ha pasado también a nivel académico. en el cluster de la óptica de Treviso hay una mediana empresa que está liderando el proceso de desarrollo local. en vez de pensar en llegar en un paso único al modelo o al estadio de desarrollo más avanzado.

Lo importante no es en qué categoría termina un cluster sino qué posibilidades tiene de promover el desarrollo de los actores locales. yo realicé unas investigaciones sobre el distrito en Italia. y hay clusters de subsistencia que se están transformando y con apoyo apropiado podrían transformarse en clusters de distrito marshalliano o en clusters satélites. empezaron a crear micro y pequeñas empresas en acuerdo con las grandes empresas. que han logrado procesos de aprendizaje importantes a nivel informal. Rafaela sigue en una trayectoria de distrito marshalliano. con ingenieros de China continental. venta online. pero recientemente se han ido construyendo algunas empresas grandes. asistencia técnica. Se diría que los pequeños empresarios. en este caso con Parmalat. comienzos de los sesenta. locales. y esto puede transformarlo en un cluster tipo centro-periferia.pacpymes. control numérico de diseño automatizado y computarizado. y en el momento tenemos una o algunas empresas extranjeras o nacionales.uy . a finales de los años cincuenta. y ya tenían todo un proceso de aprendizaje incorporado a lo largo de 10 años. porque antes estaban produciendo con las uñas. entorno y estrategia Ha sido muy importante el trabajo de un facilitador. observan la tecnología. hay que ver qué se puede conseguir con ellas para promover el desarrollo de otras cientos de micro.gub. que ya no está funcionando como tal. creando relaciones. que ya estaban avanzando al mismo tiempo en sectores similares. redes. un coordinador dentro de este cluster. nuevos procesos de aprendizaje se han movilizado para incorporar novedades de producción. Y en los últimos 10 años. adaptación a nuevos estándares. Todo depende de los procesos de desarrollo endógeno de los sistemas de empresas. esto puede modificar la dinámica de coordinación entre las empresas. nuevos materiales. todos en una misma situación. pero al contrario. su espíritu emprendedor. de electrónica en Taiwán. Lo que cuenta no es la ideología. en los años cincuenta muchos de los distritos industriales italianos pasaron de clusters artesanales o de subsistencia a clusters liderados por una o alguna de las grandes empresas locales. al tiempo que están trabajando con la gran empresa. como era hace 10 o 15 años. El tema de los aprendizajes es central y ha sido fundamental en los distritos y en los clusters exitosos.152 Competitividad. y encontré que en cada fase hubo procesos de aprendizaje que permitieron incorporar capacidades y competitividad en el sistema local. También a nivel latinoamericano e internacional se han desarrollado muchos clusters. los artesanos. Gamarra podría transformarse en un cluster satélite o marshalliano de un cluster de subsistencia. desde la misma experiencia en su propio entorno local. Recibieron maquinarias. claro que sería preferible el distrito marshalliano. fue un distrito marshalliano. Las pymes del cluster lácteo en Boaco y Chontales de Nicaragua también muestran esta capacidad de aprendizaje. toda una serie de procesos más o menos complicados pero que muestran cómo el tejido local busca aprender para responder a las amenazas o a los retos que el mercado internacional le plantea. vieron que estaban surgiendo nuevas empresas industriales —era la primera oleada de industrialización en Italia— y buscaron trabajo ahí para aprender a producir con tecnología. frente a la fuerte presión competitiva. exploran mercados e incrementan la independencia y la www. hacen contactos. mercado. es decir centroperiferia. perdieron su empresarialidad. Eso dio un impulso enorme a la competitividad de estos sistemas. León. pero si no lo tenemos y es más difícil construirlo en el corto y mediano plazo. Si vamos a la historia de los clusters italianos. Por ejemplo. pequeñas y medianas empresas locales. financiamiento. Los clusters de software en Bangalore y en Costa Rica muestran procesos importantes de aprendizaje desde sus experiencias en empresas multinacionales en el exterior. como los distritos de alta tecnología. en México. Aprendieron durante 10 años y cuando llegó la crisis de la industria fordista.

Ocho empresas no constituyen masa crítica. no solamente a nivel nacional. sistemas nacionales de innovación. Solo el 5% de las ideas llega de los centros tecnológicos. tenemos el sistema de innovación. el de innovación y el de producción. pero pueden estar muy distantes. los clusters. probablemente también con nodos locales para facilitar la interacción de esos sistemas y estas instituciones con los actores locales. es necesaria la intervención pública. o de micro y pequeñas empresas. una gran cantidad de estas instituciones localizadas en la ciudad capital y los sistemas de empresas localizados en territorios alejados de la capital tienen muy poca relación entre ellos. porque las pequeñas empresas no tienen recursos para esta actividad. es importante razonar con masa crítica de empresas en un territorio acotado. Es necesario enfatizar en la importancia de enfocar en los procesos de aprendizaje en todos sus aspectos: conocimiento codificado. redes. de esta inversión y de estos recursos públicos.competitividad. entonces habría una falla de mercado. de clusters locales. hay clusters. sin masa crítica de empresas. de la inversión pública. absorción de conocimiento externo. como masa crítica. Estos son aspectos de hardware. porque sin ellos hay una ineficiencia de las instituciones públicas.uy 153 autonomía de esta gran empresa en el mismo cluster. Por otro lado. Ahí hay un problema. razonar también a nivel de municipios. hay muy escasa capacidad de invertir en innovación y desarrollo. cuando se les preguntó a las empresas cuáles eran las fuentes de ideas innovadoras. y desde el punto de vista de la agencia de desarrollo. adaptación y transformación del conocimiento externo. Sin sistemas de innovación. pero seguramente en clusters de tipo más horizontales— no tendrían recursos para invertir. y es fundamental tener un sistema. que es el principal actor del sistema de innovación en el País Vasco.org. tenemos el sistema de producción. los policy makers. Paso a comentar un esquema que estamos comenzando a utilizar en el País Vasco para promover la competitividad y la innovación de clusters que quizás sea útil para analizar el caso de Uruguay. porque sin cluster. las pequeñas empresas —quizás no en el cluster del tipo centro-periferia. sin instituciones que se dediquen específicamente a la generación de ideas y de innovaciones. A nivel nacional es necesario. en el que se separen del sistema de las instituciones de innovación los procesos de aprendizaje. En caso de aglomeración de pequeñas y medianas empresas. sobre todo desde el punto de vista del policy maker. en un caso de muebles. etcétera. Es importante crear un sistema tripartito. con un concepto de masa crítica de empresas. o mencionaron consultores. Y también son fundamentales los procesos de aprendizaje. A nivel internacional se ha ido desarrollando en los últimos 10 o 15 años la idea de sistemas de innovación. universidades. las autoridades en política. sistemas regionales de innovación. unas instituciones que se dediquen a esto. mencionaron a otras empresas. no se motivarían a invertir en instituciones de innovación. incubadoras de empresas. Por ejemplo. no hay un número para definir qué es masa crítica. las instituciones tecnológicas. conocimiento tácito.www. Lo estamos verificando en el País Vasco. pero no mencionaron los centros tecnológicos. pero masa crítica es lo que permite desarrollar acciones conjuntas y externalidades económicas. y al mismo tiempo los clusters reproducirían su modo tradicional de Cooperación Unión Europea . se mencionaron a sí mismas. Y es importante identificar instrumentos que permitan incrementar los procesos de aprendizaje para reducir la distancia entre estos sistemas. un hueco. de las asociaciones empresariales. una distancia entre la inversión pública y la institucionalidad en la generación de innovación y la apropiación que el sistema privado logra hacer de esta activad.Uruguay MIEM/DINAPYME . empresas de investigación y desarrollo. que son los que permiten reducir este hueco. Estos tres sistemas son fundamentales.

www.gub. también a nivel nacional. en conjunto.uy .pacpymes. Estos son tres aspectos que pueden ser incorporados como implicaciones generales de policy y que pueden ayudar a identificar aspectos medulares en la definición de políticas a nivel local y. entorno y estrategia producción porque no incorporarían conocimiento desde fuera.154 Competitividad.

hay enormes cantidades de dinero circulando en el mundo. En el caso de Costa Rica en los últimos seis o siete años la exportación ha sido el motor que ha guiado el movimiento económico del país. En principio hablemos del contexto en el cual compiten las empresas actualmente. como en el caso de INTEL.Uruguay MIEM/DINAPYME .uy 155 Aprendiendo de las alianzas empresariales Luis Reyes Vamos a hablar de las alianzas empresariales y cómo estas contribuyen al proyecto de éxito y competitividad de las pymes. se genera un desajuste importante en la economía que afecta el tejido empresarial.competitividad. pueden decidir cambiar la ubicación de las operaciones. En principio no les interesa instalarse en un territorio porque sí. llevándolo y replicándolo en otras localidades. que se han ubicado en todos estos países. En este contexto. Pero adicionalmente este conjunto de empresas que antes tenían todos sus procesos productivos en una única localidad están expandiéndose a otras localidades y no necesariamente partiendo todo el proceso productivo. Se han fortalecido tratados de libre comercio. por temas laborales. sino que en un momento determinado resuelve un problema importante guiar ahí ciertas operaciones de la compañía y generar mayor productividad. Las grandes empresas en principio tienen los recursos y las capacidades para generar respuestas Cooperación Unión Europea . y las empresas que proveen productos y servicios ya no lo hacen necesariamente para los mercados locales sino también para otras partes del mundo. Cuando esto sucede afecta tanto a empresas grandes como a medianas.org. Para países pequeños como Costa Rica o Uruguay. pequeñas y microempresas. el mejor clima de negocios para realizar esas inversiones. y el tratado de libre comercio con Estados Unidos. esto es una realidad que viene acaeciendo desde hace muchísimo tiempo. etcétera. sino que parte de todas las actividades se ubican en lugares donde puedan crear mayor valor. Y los países están compitiendo —no solo países sino ciudades. Tenemos mercados cada vez más globales. acuerdos de asociación como el que se está celebrando actualmente con la Unión Europea. Por otra parte. nuevos servicios. dependiendo de las características de esa localidad. que normalmente cambian. porque ese va a ser el territorio para toda la vida. responden a lógicas globales ajenas al territorio. Pe r o adicionalmente estas empresas trasnacionales. a unas las afecta de mayor manera y a otras de menor manera. surgen nuevos productos. pero ninguna queda fuera de esa situación. a lugares donde pueden obtener opciones más costo-efectivas por temas de transporte. Pero en algún momento.www. además de la internacionalización de la economía y las tendencias mundiales del consumidor. para instalar ahí sus operaciones. buscando países o localidades que les provean el mejor sustrato. probablemente el mercado interno no sea suficientemente importante para generar el crecimiento que se requiera. poblaciones dentro de esos países— entre sí por atraer esas inversiones. porque son poblaciones pequeñas y necesitan invertir en empresas y un conjunto de sectores que puedan exportar. Ciertas actividades de servicios van a países donde hay mano de obra apropiada. expansión para comerciar con los socios. los países están compitiendo cada vez más por atraer inversión extranjera. nuevos requerimientos. vamos a enfocar algunos casos que hemos tenido en América Central. enormes cantidades de capitales buscando dónde instalarse para invertir.

pero también pueden entablar procesos de fusión y adquisiciones para mejorar sus negocios y crear mayor valor dentro de los negocios que tienen. tienen procesos de mejora continua. aprobada el 3 de mayo de 2002. de la asociación de caficultores Juan Valdés.Servicios Promoción y Comercializacion Organización Innovación y nuevos productos importantes a todos estos procesos que están sucediendo en el mundo. Un ejemplo de esto es la fusión de HP con Compaq. por lo menos no con ciertas políticas. Y para American Airlines representaba la garantía de tener un proveedor local de café estandarizado.156 Competitividad. Recientemente ha habido ejemplos importantes en el sector de cervezas. en el de alimentos. de Asia. El café colombiano ha tenido la particularidad de venderse a un precio superior en los mercados internacionales.Venta Directa conjunta . Como esta compañía vuela prácticamente a todo el mundo representaba una inversión de aproximadamente 30 millones de dólares.500 millones de dólares por año. Estas dos empresas del área de tecnología se fusionaron y empezaron a generar ventas combinadas por 78 mil millones de dólares para el nuevo año fiscal inmediatamente después de la fusión.Compra Directa conjunta . con ahorros en costos esperados de 2. pero son empresas grandes que vienen de Europa o de Estados Unidos que se fusionan con www.Insumos Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa N CLIENTES: . Eran empresas que se complementaban muy bien. de reingeniería.gub. pero aun así necesitaba expandirse ya que empezaba a entrar en competencia con otros cafés de América Central. incluso con empresas con las que ya tienen alianzas en ciertos países o en ciertas regiones. en el de transportes. y particularmente empezaron a investigar cómo garantizar la colocación de su producto.Productos . fusiones o adquisiciones por sí solas.uy . entorno y estrategia Funcionamiento de una red Financiamiento Asesoría y Capacitación Bienes de Capital PROVEEDORES: .Materia Prima . y un alcance importantísimo como red de distribución. no hay empresas grandes que puedan hacer estas alianzas. En este contexto se ve que las empresas grandes tienen todas estas alternativas y no es necesario ayudarlas mucho. el caso del café colombiano. eran importantes para el agregado de valor a la nueva propuesta las sinergias que tuvieran entre las dos. Hicieron una asociación con American Airlines para utilizarla como socio de distribución. pueden hacer alianzas estratégicas con otras empresas. solo para el mercado de Estados Unidos. ¿Qué pasa en América Central? Prácticamente el 96% de las empresas son pymes.pacpymes. Veamos un ejemplo más cercano. de Brasil.

mejorar sus operaciones de servicios a clientes. no había proyectos de asociatividad documentados como para decir que era una práctica importante. conveniente.Uruguay MIEM/DINAPYME . en Costa Rica solo había 19. Había desde asociaciones que tenían entre 10 y 20 empresas. mejorar la calidad de sus procesos productivos y sus productos y servicios. Este 96% representaba también el 54% del empleo y una porción importante del PBI de toda la región. hasta asociaciones con hasta 1. Con base en este tema en el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) se inició en 2004 una cooperación con el FOMIN que se llama Fondo Concursable para la Competitividad de las Pymes.000 empresas agrupadas. incluyendo los subproductos. fomentar la innovación. En el sector de lácteos en Costa Rica después de un proceso de intervención de nueve meses nos dimos cuenta de que uno de los problemas importantes era que mientras el cluster de lácteos en Nueva Zelandia tenía aproximadamente 430 productos. otro 35% lo ponía un tercer socio y el restante 30% lo ponían las empresas asociadas. Otro tema es el acceso muy limitado a los mercados y a los recursos. Estas acciones pueden proveer bienes colectivos entre las empresas asociadas en el caso de que cada pyme de manera individual no pueda satisfacer alguna necesidad de mercado con bienes o servicios competitivos. y se definió un mecanismo para financiar proyectos de asociatividad. de modo que la oferta no era muy diversificada y no podía competir muy fuerte. y también porque no tienen acceso a recursos financieros importantes para continuar con sus operaciones. encontrar el financiamiento de terceros socios y mostrar a las empresas que tenían que contribuir para que se involucraran. mejorar el mercadeo no solo dentro del país sino hacia el extranjero. contar con precios competitivos y diversificar la oferta. De estas estrategias para micro y pequeñas empresas que no tienen los recursos ni la capacidad para adoptar estrategias individuales surge la asociatividad o el mecanismo de articulación e integración productiva para que estas pymes puedan responder a los problemas que están sucediendo en el mundo y adoptar estrategias colectivas. afortunadamente Wal-Mart estaba haciendo políticas importantes para tratar de incorporar a pequeños proveedores a sus redes de suministros. que les permitiría a las empresas subsistir toda esta ola y estos procesos. El tercer problema es que en muchos casos tienen falta de mano de obra especializada. al menos en América Central. Para competir en este nuevo entorno es necesario asumir ciertos retos. Y el cuarto es la falta de recursos tecnológicos. Uno. ni siquiera en el mercado regional.competitividad. Deben mejorar su gestión administrativa. incluso a las de Uruguay. especialmente porque por sí solas no pueden. Lo vimos para las pymes en América Central y seguramente es aplicable a pymes de otras partes del mundo. En ese momento.www. Fue todo un reto desde muchos puntos de vista: tratar con las empresas.uy 157 empresas pequeñas.org. una escasa capacidad de negociación ante socios muy grandes. el BID-FOMIN aportaba para cada uno de los proyectos vinculados el 35%. se vio recientemente en América Central con el ingreso de Wal-Mart. Fue un fondo de 13 millones de dólares. a los mercados porque no todas ellas tienen la capacidad no solo a nivel financiero sino también de conocimientos para hacer sus procesos de una manera organizada y poder exportar. Cuatro temas se destacaban en esa situación. Las acciones colectivas también pueden proveer bienes colectivos que sustituyan bienes Cooperación Unión Europea . tanto localmente como en el mundo. Las grandes empresas nacionales o multinacionales se estaban incorporando al mercado centroamericano y muchísimas de estas pymes estaban con problemas importantes de productividad. Asociarse facilita la coordinación de acciones colectivas. por lo tanto era necesario ver cómo apoyar a estas pymes con ciertos procesos para que pudieran sobrevivir a este tipo de efectos que están sucediendo en el mundo.

sobre todo cuando son pequeños. Otro ejemplo son 30 empresas en las comunidades fronterizas en Nicaragua y Costa Rica que quieren ofrecer paquetes turísticos conjuntos. con la opción de tener sinergias entre sí a través de estas empresas. atraer bienes de capital para adquirir una nueva planta o bienes de manufactura. tiene afiliación voluntaria y se utiliza para obtener beneficios individuales mediante la acción conjunta. sus objetivos fueron promover y capturar la demanda a través de internet. como información de mercado. compartir los riesgos. una empresa puede temer dar información a otra. redes de empresas y otras estructuras de cooperación interempresarial. y esperaban obtener un incremento en las ventas. porque no tienen un músculo económico importante. El grupo p uede ser muy heterogéneo. voy a enfocar solamente las redes horizontales y las redes verticales. Es un tema importantísimo que ha habido que tratar durante el desarrollo de todas estas redes. constituir una señal importante en el mercado de que este conjunto de empresas puede afectar la www. Se reunieron para ofrecer servicios complementarios a turistas locales y extranjeros. en muchos proyectos. El resultado ha sido una gama de estructuras de articulación e integración de procesos: distritos industriales. 10 empresas que quieren adoptar una nueva tecnología de manufactura más eficiente. etcétera.uy . compartir costos y riesgos de implementación. Hay distintas modalidades de esquemas asociativos. otros tienen una expectativa de más largo plazo. Estas redes horizontales se establecen para mejorar poder de negociación. clusters.158 Competitividad. ayuda para obtener certificaciones. costos en tiempo. algunos persiguen estrategias de más corto plazo. es una asociación en la que cada una se maneja de manera independiente. La frontera entre Costa Rica y Nicaragua es muy dada a compartir opciones para turistas que llegan a Costa Rica y pueden beneficiarse no solo de volcanes y playas cercanos. promoción y co mer cialización conjunta. sino también de playas y opciones de visita interesantes del lado de Nicaragua. En este caso no hay una fusión.pacpymes. Dentro del proyecto BID-FOMIN se ha visto que el individualismo y las relaciones de competencia que puedehaber dentro de estos consorcios o dentro de estas alianzas representan obstáculos importantes. Por ejemplo. También es importante cuando las empresas se unen alcanzar economías de escala. infraestructura física y tecnológica.gub. etcétera. otros quieren actuar en algún momento en particular pero no perciben que la alianza pueda rendir beneficios futuros. Hay dos estructuras: las horizontales y las verticales. buscar proveedores conjuntos. algo que se ha hecho con éxito en algunos países asiáticos. no hay una empresa conjunta que lo maneje todo. Una red empresarial es un mecanismo de cooperación entre diversos empresarios en el que cada participante mantiene la independencia jurídica y la autonomía gerencial. Eso representa costos de coordinación. mejorar economías de escala. hacer venta directa a clientes. Hay desconfianza en el otro. aumentar el poder de negociación. con empresas más grandes. acelerar su curva de aprendizaje y. Un conjunto de empresas que están trabajando en el mismo mercado se pueden reunir para trabajar en temas de asesoría y capacitación. reducir los costos de esa manufactura. El objetivo es adoptar la nueva tecnología en manufactura. Las redes horizontales son alianzas entre grupos de empresas que ofrecen los mismos productos y servicios y cooperan entre sí en actividades pero compiten dentro del mismo mercado. sobre todo para la empresa o institución que articule la red. Existen diversos mecanismos de asociación: asociaciones para buscar créditos conjuntos. previendo que le pueda robar clientes. entorno y estrategia públicos que el Estado no provee. organización conjunta. pagar certificaciones. También están las diferentes visiones de la estrategia a seguir. costos en buscar información. empresas más chicas. consorcios de exportación y redes de distintos tipos. buscar financiamiento conjunto.

Estas alianzas suelen darse en el desarrollo de proveedurías una vez que se tiene todo el acopio. los transportistas. para ser competitivo es necesario que cada uno de los participantes de la cadena genere valor agregado alto. por el contrario. afectando a un conjunto de empresas que estén haciendo esta actividad. este tipo de alianzas resulta muy valioso. Complementar y completar son aspectos importantes de las alianzas de tipo horizontal. la lechería. Este tipo de asociaciones verticales puede darse de distintas maneras. los centros de acopio. Hay una cadena muy sencilla desde la producción de algodón. y estudiar cuán desarrollado y cuán fuerte está cada uno de esos Cooperación Unión Europea . Roles y beneficios. la costura. dentro de toda esta cadena hay subcadenas que a su vez pueden concentrarse en una localidad geográfica. los tiempos de respuesta. desde que se producen hasta que llegan al consumidor final. Esto es vital en este punto. Por ejemplo.Uruguay MIEM/DINAPYME . los centros de procesamiento. y finalmente la comercialización. Es decir.org. el planchado. cuando se vea una cadena compleja. pasando por la fabricación del hilo. muy básica: el abastecimiento de insumos. y para el proveedor es importante garantizarse un mercado que de otro modo no tendría. la distribución y la comercialización. los diferentes productores que están en capacidad de proveer leche. Definamos primero qué es una cadena productiva: es un sistema conformado por interacción en armonía entre diversos actores que directa o indirectamente participan en la producción de productos o en la entrega de servicios. Para el cliente es importante garantizarse la calidad del suministro. que están dentro de una cadena productiva pero no necesariamente al mismo nivel. Una red vertical. nada se debe descuidar. la fabricación de la tela. por ejemplo los encadenamientos hacia atrás en los que el cliente desarrolla un conjunto de proveedores y de distribuidores para su producto. etcétera. los comercializadores y el cliente. otras hacen todo el resto del proceso. es el caso de textiles en América Central. es decir. unas hacen empaque. que parece muy sencilla. que hacen cierta transformación inicial. pero también puede ser que un conjunto de empresas haga actividades específicas dentro de este tema. Un caso muy interesante es el de textiles y confecciones. más que competidores son complementadores de los productos y servicios que ofrecen. hasta el empaque. según el contexto. Tiene desde el dibujado. Cuando se quiera medir la competitividad de una cadena. de El Salvador y de otras partes del mundo y se confeccionan en distintas partes. Dentro de esta cadena. un conjunto de cosas. produciendo las mismas cosas. pueden realizarse en un nivel o en múltiples niveles.uy 159 oferta y solucionar cuellos de botella importantes para su desarrollo. las empresas que producen. de proveer la materia prima para algunas empresas que realizan el procesamiento. en el cual están los ganaderos. Estas alianzas tienen muchísimo valor.competitividad. otras empresas que hacen una transformación inicial de la materia prima pero dan a otras sus subproductos para el ensamblaje final. y esto conduce a la especialización y a la necesidad de aliarse para poder competir y generar mayor valor agregado. el lavado. los precios. hay también subcadenas que son importantísimas. pero pueden desarrollarse en un contexto geográfico muchísimo más amplio. Lo hemos experimentado en algunos de los 25 proyectos en los que hemos trabajado en el contexto de FOMIN. es la modalidad de cooperación que se da entre empresas que pertenecen a la misma cadena de valor. Veamos cómo se relacionan estas redes de empresas con las cadenas productivas. Un ejemplo muy típico es el del sector lácteo. la confección de la prenda. adonde vienen telas de China. en otros lugares probablemente se dibuja. una red muy típica.www. En muchos casos cada una de estas etapas se desarrolla en una localidad particular. pasando por el corte. según la estructura que se quiera o se pueda manejar. hay que ver todos sus elementos. Veamos la confección de prendas.

Se podrían hacer asociaciones. y un proceso de documentación de las experiencias para ver qué cosas hay que mejorar. y generar a partir de ahí un conjunto de procesos que permitan ubicar nuevos proveedores locales o extranjeros y desarrollarlos de una manera sostenible. ahí entran los actores de los gobiernos locales. ver qué sinergias se pueden generar. los distintos ministerios. la necesidad de los proveedores. que puede tomar hasta dos meses. y la quinta es www. de evaluación de todo este proceso. una cuarta para el diseño de una estrategia de largo plazo. planes de implementación y seguimiento. propician la construcción de relaciones de confianza entre los empresarios de distintas pymes.uy . ver las visiones de cada uno en el proceso de integración. y en muchos casos se hace necesaria la inversión en infraestructura y equipos. que son elementos de la estrategia. y buscar proveedores.160 Competitividad. disminución de desperdicios y otras actividades que al final permitan generar valor agregado y complementen la estrategia de esas empresas. Se hace la promoción del centro de desarrollo. sobre todo para el largo plazo. un proceso de este estilo dura entre nueve meses y un año. etcétera. la cadena no debe convertirse en un conjunto de procesos yservicios exactamente iguales a los que se hacen en otras partes porque esos productos y servicios no van a obtener un plus en los distintos mercados. entorno y estrategia rubros para poder fortalecerla. del centro de proveedores. y en todas las etapas intervienen capacidades de consultoría. alianzas con otros grupos para fortalecerla en las áreas donde sea débil.gub. el proceso del plan de mejoras entre dos y tres meses. los actores del gobierno nacional. y la manera de desarrollar sinergias en este sector. una tercera fase de desarrollo de un plan de acción piloto. se puede tener un centro de articulación productiva para crear un centro de desarrollo de proveedores en el que se trabaje con un conjunto de empresas grandes que son clientes. de capacitación. En resumen. dos meses para la interacción entre los clientes y los proveedores. para qué aliarse. El segundo paso es establecer alianzas estratégicas con otras instituciones para replicar las experiencias de las primeras redes. los procesos de implementación entre tres y cuatro meses para ver cómo funciona esa cadena entre clientes y proveedores. En total. y para propiciar alianzas importantes para individuos que necesitan complementar de manera más estratégica su cadena de valor. es decir. dónde apalancar mejor. las instituciones de certificación y otras que complementan el proceso. la metodología que hemos usado para la formación de redes horizontales consta de una primera fase de promoción y selección para fomentar el interés de las empresas en participar en estos mecanismos asociativos. una segunda fase de formar una base de confianza para empezar a establecer objetivos. sean locales o internacionales. Probablemente sea necesario articular las redes ya creadas con otro conjunto de redes de productores o de prestadores de servicios para complementarse. Esto para obtener premios en el mercado. dos meses un proceso de diagnóstico para un plan de desarrollo de proveedores. Se genera valor a través de la cadena integrando las distintas actividades en el proceso productivo y generando diferenciación en lo que hace. clientes. las instituciones de capacitación. porque son competidores entre sí y necesitan aliarse para disminuir costos o conseguir beneficios. Un proceso de promoción toma aproximadamente un mes. para que se conozcan. y es importante establecer esas alianzas para multiplicar y reproducir estos programas. se gestiona la cadena y se proponen planes de mejoras. reducción de costos. Por ejemplo. Pero también crear un programa de desarrollo de proveedores en el que se actúe en una parte específica de la cadena para un grupo mucho más pequeño de empresas. Los centros de articulación productiva. También estimular la participación de otros actores económicos para fortalecer esas redes. se diagnostica la necesidad del cliente.pacpymes.

uno es el aspecto estratégico. Y yo le garantizo un mercado. Pero en el caso de la Federación de Asociaciones de Pequeños Productores de Guatemala. Hay dos temas importantes. es muy probable que varias empresas en determinado momento decidan iniciar un proceso de alianza. porque tenemos tal expectativa y por lo tanto necesitamos manejarnos con base en un conjunto de incentivos. capaces de definir qué funciones debe tener cada uno de los miembros del consorcio o de la alianza. Este proceso no se presenta de manera espontánea. sin que uno quiera ir más adelante que el otro. es un temor que hay que sacarse. La asociatividad tiene básicamente tres elementos. la gobernabilidad de ese mecanismo de asociación fue muy sencilla porque solo reunía a las empresas que las agrupaba. pero quizás no tengan la madurez necesaria para llevarlo adelante y requieran la intervención de alguna institución que las ayude creando estos centros de articulación productiva. se desarrolla la base de confianza. el tema de las relaciones interpersonales e interinstitucionales. a pesar de los beneficios que implican las redes de empresas.www. Con relación al aprendizaje. y por último se les da ejecución y seguimiento. Otro tema que se ha visto en el proceso del BIDFOMIN es que los tamaños importan. La relación de confianza que se establezca ahí es importantísima porque eso le da sostenibilidad al proceso. de las sinergias que se tienen que dar dentro del proceso asociativo. es decir. número y diversidad de instituciones han sido un factor importante. coordinada. qué actividades tiene que llevar a cabo cada uno. tienen que tener capacidad de análisis de su condición actual. Por ejemplo. que si no. requiere un liderazgo. no es un proceso fácil. con 830 empresas y 12 entidades asociativas con personería jurídica propia cada una. el trabajo de cooperación implica altos niveles de confianza de cada uno de los participantes en las relaciones horizontales. se identifican oportunidades tanto de clientes como de proveedores. expresado esto en el nivel de confianza e interdependencia de las empresas. Los grupos asociativos tienen que ser cohesionados. que no debe ser dejado de lado. y qué esperan definir de todo este proceso. Como reflexiones finales. En el caso de las redes verticales se promueve la demanda despertando un interés. tendría que ir a buscar en otro lado. con las calidades debidas. fue algo bien sencillo de manejar. del mercado al que aspiran. y al mismo tiempo yo le transfiero tecnología. nos aliamos porque queremos disminuir costos. que trabaja para temas lácteos. y el tema cultural. qué funciones tiene que llevar a cabo cada uno. es vital para que todos los actores trabajen de manera articulada. que es importante dentro del proceso para poder formar estas alianzas y darles continuidad. para que usted mejore su proceso de negocios y me sirva de mejor manera. y el otro aspecto es el social.Uruguay MIEM/DINAPYME . yo confío en que usted me va a entregar a tiempo los productos que necesito para procesar. aumentar beneficios. es fundamental manejarlo en el proceso. esto es evidente porque ninguno de los participantes querría exponer todo lo que tiene para quedarse fuera del mercado. tienen que ser organizados. sobre todo cuando creamos redes horizontales. se hace un diagnóstico empresacliente-proveedores para ver las posibilidades de trabajo conjunto y sus sinergias. para un conjunto de productores de añil en El Salvador. Número y diversidad de empresas. Un primer elemento es el liderazgo.competitividad. tienen que Cooperación Unión Europea . La confianza.org. conocimientos. Requiere el entendimiento de las necesidades de cada uno de los integrantes. con 28 empresas. Y para el caso de las redes verticales es importantísimo ver las necesidades de los clientes para que los proveedores les provean los suministros en forma adecuada. con la investigación debida. se diseñan la estrategia y un plan de desarrollo a largo plazo. articular la complejidad de la gobernabilidad fue complicado.uy 161 directamente la gestión de la cadena o la alianza.

llevar los rechazos al 10% y tener una capacidad conjunta de exportación aumentada en 25% con respecto a lo que hacen las empresas solas actualmente.pacpymes. tienen que poder conformar funciones para integrar las capacidades de cada una de las empresas. En República Dominicana una asociación de textileros en La Romana que se llama Asomimetro. Y finalmente. la asociación de añileros buscaba mejorar la calidad de cada una de las producciones individuales. tienen que tener la capacidad para generar los resultados económicos apropiados que motivan los incentivos de la alianza.162 Competitividad. Asimismo. en Guatemala una asociación de productores lácteos que se llama ALIAR-Chilantenango. y tienen que tener la capacidad de incidir y transformar el entorno productivo e institucional donde se encuentran para mejorar constantemente su producción competitiva.uy . www. Algunos ejemplos prácticos que hemos tenido en el proceso del BID-FOMIN. En Honduras la asociación de pequeños hoteles se reunió para crear una empresa touroperadora y comercializadora que agrupara a todas estas empresas. no solo a nivel nacional sino también a nivel internacional. se reunieron para tener un sello de garantía conjunto de todos los productos que elaboran.gub. entorno y estrategia ser capaces de elaborar propuestas y planes estratégicos alrededor del interés específico que los asocia. Para el caso de República Dominicana la asociación reunió el conjunto de empresas para adquirir insumos conjuntamente y ha logrado una reducción del 15% en los costos. porque el añil es un pigmento que se extrae de una planta. tienen problemas en la producción y necesitan mejorar la calidad de las plantas para obtener las cantidades requeridas para acceder a nuevos mercados y aumentar sus exportaciones. y en El Salvador la asociación Azules-Añil. En el caso de Guatemala se reunieron para implementar un mecanismo de acopio para mejorar la calidad. hiciera compras conjuntas y promoción de eventos. en Honduras una asociación de pequeños hoteles.

Campus. Estamos discutiendo la situación de Estados Unidos. de comida. o aquí o allá. trabajé personalmente trayendo tecnología de compañías extranjeras. «Setor Automobilístico e Logístico». con bajo nivel de formación. hay necesidad no solo de escala sino de clientes exigentes para que haya desarrollo. Como profesor y consultor. abundancia. Hoy los mercados están más exigentes y. buscar algún tipo de diferenciación. están todos preocupados con la resurrección de la inflación por la alimentación. En Brasil trabajé mucho con fabricación de locomotoras. Tenemos cosas fantásticas. en los programas de grado y posgrado. Fuimos también bastante verticales. Cooperación Unión Europea . todo es made in China. que hoy está muy valorizada. Escuela de Administración de Empresas de San Pablo.org. En los años setenta y ochenta un beneficio del gobierno militar fue la sustitución de importaciones. tiene una experiencia de 22 años en gestión del desarrollo e implantación de productos. soja. el mundo está en serios problemas. que es el criterio que Porter atribuye para que un cluster sea exitoso. mucha influencia del Estado en la economía. Ícone. si tú no tienes una economía con un cliente exigente.competitividad. calidad. pero infelizmente mano de obra baja. participó en diversos proyectos para la GV-Consult y publicó artículos en seminarios y congresos nacionales e internacionales. cosas que son todavía commodities. Jefe del Departamento de Producto. el gran desafío es agregar valor a la cadena. ahora hay mucha tercerización pero el equilibrio de eso es muy crítico. como Brasil. doctorado en la Universidad de San Pablo y con maestría en Estados Unidos.www. exportando mucho acero. Como ejecutivo. El sector en el que trabajé 16 años ahora está resucitando mucho la industria. La inflación en Brasil era de 4 y ahora es de 6%. las compañías no crecen. 2005. Arte e Ciência. de cultura. A menos que uno consiga hacer algo diferente. Brasil tiene una base de manufactura muy importante y que pasó por una crisis muy fuerte. informática y automatización industrial. turbinas de perforación de petróleo. Atlas. Profesor en la Fundación Getulio Vargas (Escuela de Administración de Empresas de San Pablo) desde 1992. cosas interesantes que tal vez sean relevantes. hidrogeneradores. yo trabajé con esto. Mostrar que es posible que un cluster pase de una visión geográfica local a una visión global. en Brasil hay escala pero no hay exigencia. como dice Porter. «A dinâmica da transformação de cadeias de fornecimento: Uma proposta de abordagem analítica». que tercerizó todo. Publicamos un libro en el que se analizan 100 clusters en Brasil. en Gestão empresarial: Oito propostas para o terceiro milênio. Entonces continuamos. por ejemplo. la demanda no es sofisticada porque no tenemos escala.uy 163 El caso del cluster azúcar-alcohol en Brasil Luiz Carlos di Serio1 Históricamente hemos tenido muchas riquezas de metales. tenemos todavía mucha protección. publicó los siguientes libros y/o capítulos de libros: Tecnología de Grupo no Planejamento Produtivo. volume 3. en Brasil hay registrados más de 250 convenios productivos locales pero muy pocos son exportadores e innovadores. 1985. 2005. procesos. Voy a usar un ejemplo de azúcar y alcohol para sacar aprendizaje. 2007. Operación y Logística de la Fundación Getulio Vargas. en Lucratividade pela inovação. «Supply Chain Management: Uma visão dinâmica da decisão fazer versus comprar». No conseguimos transformar cosas de bajo valor agregado en alto valor agregado. El desafío es salir a recorrer este camino. en las empresas FMC do Brasil SA (Foodtech) y Equipamientos Villares SA. en Tópicos Emergentes em Engenharia da Produção. 2001. Como autor y coautor. y 1.Uruguay MIEM/DINAPYME . Saraiva. Clusters empresariais no Brasil (organizador).

164 Competitividad.gub. y para ser atractivo el precio tiene que ser un 75% más barato que el de la gasolina porque se gasta mucho más alcohol que gasolina. los productores de usinas. Hoy el 90% de los autos vendidos son flex fuel. Pero lo importante es ampliar el portafolio. que es gigante. Y así fue durante más de 50 años y nada pasaba. El etanol es más atractivo que la gasolina en el 90% de las estaciones de servicio de Brasil. pero importa 2.3%. todos los años golpeaban la puerta del gobierno preguntando si podían postergar las deudas y el gobierno siempre les decía que sí. etcétera.pacpymes. polución. estamos hablando de una localización geográfica. de la influencia geográfica del interior del estado de San Pablo. Hoy Brasil produce unos 32 millones de toneladas de azúcar. En los últimos 10 años el consumo de azúcar creció de 124 a 156 millones de toneladas. 3%. Casi todas las marcas y modelos de autos que se www. una fábrica privada que hace toda la tecnología que usa la industria del azúcar y el alcohol. estamos hablando de otro mundo. que es otro mundo. que es un núcleo de este cluster. en la estación de servicio le preguntan si uno quiere gasolina o alcohol. Tailandia y Australia son de los principales actores en este mercado. y exporta 20 millones de toneladas. Esto empezó hace más de 100 años con los usineros. Petrobras. de biomasa de la que se saca todo. porque ahí está Dedini. hoy lo estamos menos. Con la crisis del petróleo es una alternativa fantástica y como hay mucha tierra en Brasil comenzó a crecer la cosa del alcohol con la plantación de caña. es una alternativa interesante. El crecimiento en nuestros países es muy bajo. Hace 20 años un profesor de la Universidad de San Pablo desarrolló un motor movido a alcohol. Mi estudio analiza más que el cluster de San Pablo. que es la gran discusión del momento. según datos de la última zafra. pero hace 16 años que vivo en Araraquara. en una ciudad llamada Baurú. Voy a hablar de etanol. entonces hay un déficit muy grande. Yo nací en el interior de San Pablo. Hay una preocupación también en Brasil porque fuimos más verticalizados. Petrobras está preocupado porque ahora descubrieron otros pozos de petróleo pero tienen otras cosas. En determinado momento este modelo mental cambió. para no poluir. Una primera gran innovación y revolución. Hoy este negocio es completamente distinto. el stock a setiembre de 2007 era de 74 millones de toneladas. no le dieron ninguna importancia. Y ahora hay una descentralización de las usinas de San Pablo a Goias y Mato Grosso. Estas empresas tienen hoy un modelo mental y de desarrollo completamente diferente. En los últimos cinco años el número de usinas más que se duplicó. ya que el azúcar es alimento. pero además es por una cuestión de valores. de girasol. está tratando de hacer otras cosas. por ejemplo. he visitado plantas relevantes y he visto que se fabrica biodiesel de muchas cosas. Han fabricado aceite a partir de la grasa.uy . etcétera. entorno y estrategia no hacen nada. es cierto que yo estoy probando. dueños particulares que recibían dinero del gobierno y nunca pagaban. eran 150 y ahora son 340. fue la mayor compañía brasileña exportadora. La expectativa de exportación de Brasil es de 30 millones de toneladas y la cuota de mercado crecerá al 50% para el año 2015 contra el 40% actual. y exporta 4 millones de dólares. porque el noreste hace azúcar desde hace 100 años o más. es una exportadora de commodities pero tiene algo de valor agregado. por ejemplo gas y biodiesel. importa tecnología. Mi auto tiene dos años y nunca le puse gasolina. son carbohidratos. que hoy es la mayor exportadora. pero el cluster de San Pablo es el 80% de la exportación brasileña. se usa energía para su procesamiento y todavía se vende energía. Vale do Rio Doce. Embraer. de plantas. 2. pero en los países asiáticos el consumo es muy alto. de mamón. lo que significa que pueden usar gasolina o alcohol. por ejemplo la India consume mucho. cerca de Piracicaba. San Pablo redujo drásticamente la polución gracias al crecimiento del consumo del alcohol como combustible. pero en los últimos 10 años ha sido una revolución. la producción creció de 124 a 167 millones de toneladas. Y el biodiesel.

incluso los japoneses ya tienen esta opción. estamos hablando de un conjunto de actividades que generaron conocimiento para que ocurriera el cluster. son privadas. 50 de gasolina y 50 de alcohol. empezaron su negocio. con el cluster de procesamiento de alimentos y con un cluster de agricultura. Toda la gasolina tiene alcohol. por ejemplo COOPERSUCAR tiene un centro de investigación. la Universidad de San Pablo tiene la escuela de agricultura más importante de Brasil. Manag. en Estados Unidos tiene un 10% de alcohol. excepto Petrobras. luego de procesos de fermentación y destilación. Este cluster del azúcar se conecta con el cluster automotor que hay en la región de San Pablo. Embraer está en el cluster aeronáutico de San José dos Campos. los centros de investigación están allá. es responsable de todo. La mayoría de las buenas empresas en Brasil. con toda clase de logística. en Brasil el gobierno decidió que el porcentaje de alcohol sea de entre 20 y 25%. del prensado y clarificado sale el jugo. Sugerance Mill SUGAR Land HR & Capital Oper. y la gasolina ya tiene un 20% de alcohol. Cooperación Unión Europea . química. hubo personas que tuvieron una idea y crearon un imperio. el cluster es una consecuencia evolutiva. el gobierno es bueno. Este cruzamiento de clusters es muy importante para fortalecer la economía.Uruguay MIEM/DINAPYME . financiamiento y universidades.uy 165 A NEW PARADIGM Land HR & Capital Oper. debe tener los pilares delineados por Porter. Los procesos son más o menos estos: está la caña. Manag. y Dios en América Latina es el gobierno. luego se cuece y queda el jarabe. Va creciendo e interrelacionándose con otros clusters. como todo cluster. es todo. En el diseño de todo lo que está cerca del cluster o alrededor de él hay una serie de organizaciones.Ahora voy a usar el diamante de Porter y hablar del papel del gobierno. del cual por un lado sale el azúcar y por el otro lado. y nosotros en nuestros países tenemos nuestros Bill Gates y tenemos que hablar de ellos también.org. SUGAR Sugerance Mill ALCOHOL Land HR & Capital Management Bomass* Mill New Integrated View (*) Sugarcane + Trash and/or other biomass SUGAR ALCOHOL VINASSE/Methane BAGASSE/Electricity Animal feedstock venden en Brasil tienen el doble sistema.competitividad. la que se quiera. Como todos en América Latina. Siempre se habla de Microsoft y de Bill Gates. todos dependemos de él. es malo. se llega al etanol. En Piracicaba. En los coches FFV (flexible fuel vehicle) se puede usar cualquier mezcla. Embraer tiene un avión para uso agrícola que también usa etanol en un 100%. El cluster del azúcar-alcohol de San Pablo. somos muy dependientes de Dios. es una consecuencia de más de 60 años de evolución de tecnología en el sector aeronáutico de los centros de investigación que se desarrollaron y generaron conocimiento.www. agrupamientos.

Cada 1% de alcohol en la gasolina representa un consumo de 240 millones de litros de alcohol. La familia tenía deudas por 6 millones. Entonces los empresarios empezaron a pensar cómo hacer para recomponerse. aumentaron los precios. Yo trabajé en grandes empresas. pero desarrolló un sistema de gestión tan bueno que hoy da consultoría a otros productores sobre cómo gerenciar un negocio. tiene un papel muy importante. solo COOPERSUCAR es responsable del 20% de toda la producción brasileña. Primero fue la innovación de los motores. no solo de petróleo sino también de alcohol y de gas.166 Competitividad. tiene enseñanza. su empresa no tenía asfalto. en cinco años él pagó la deuda. que si tenían algo interesante para decirle que fueran a verlo. es otro mundo. y el presidente les dijo que le gustaría no verlos más por allí. es energía. en una situación completamente diferente de la anterior. era algo que no conocía. 33 son productores de azúcar y alcohol. el nuevo presidente de aquel entonces. Un individuo de la www. pero para pedir más dinero no. pero cuando fui por primera vez a esa usina vi que la caña llega just in time. Hay una importancia muy grande del gobierno. Petrobras controla toda la producción. el programa casi murió y el gobierno no consiguió hacer mucho. Las usinas. Ese es un pequeño ejemplo. Con relación a los socios es otra historia. Hoy es un mundo pro fesional. ese 20% de alcohol en la gasolina es decisión del gobierno. que la puerta siempre estaría abierta. ya no es más solo azúcar. no tenían poder. el gobierno define el precio del azúcar. biodiesel. a pedirle dinero. capacita. escuela. a no ser pedir dinero? Uno de esos propietarios. asumió su negocio porque su padre murió en un accidente de aviación y su madre lo sacó de la escuela para cuidar los negocios. Esta historia me la contó uno de los productores que estuvo en esa reunión y hoy es uno de los principales de COOPERSUCAR. los productores eran pequeños. La usina tiene cursos. de modo que esa decisión puede viabilizar o matar toda una industria. porque a partir de ese momento esos empresarios empezaron a cuidar sus propios negocios. como ocurrió en Suiza con los relojes hasta que Swatch resucitó la industria. Segunda cosa.uy . en 1991 los empresarios llegaron hasta Fernando Henrique. porque los números son gigantescos.gub. ¿cuándo yo iba a pensar que una usina de azúcar iba a querer aprender algo. entrena a las personas. en los últimos 10 años ese mundo cambió. Por ejemplo. los bancos Bradesco e Itaú quedaron dueños de muchas de esas empresas. hoy tiene 91 socios. y es una cooperativa. comencé a escuchar a la gente del interior de San Pablo —yo venía de la Getulio Vargas— y quedé impresionado por el nivel de educación de esas personas. define el precio del alcohol. Muchos quebraron. que antes tenía dos usinas y ahora tiene cuatro. los números son consecuencia de un trabajo. Yo consideraba a este sector irrelevante hasta que cinco años atrás comencé a investigar a fondo. y vieron que la gente había perdido la confianza. por tanto tiene un papel fundamental. Muchas de las compañías quebraron. que es un banco del gobierno. no tenía más confianza ni en el gobierno ni en la industria. Se comenzaron a vender autos. Del lado de la demanda hay una diversificación. cogeneración de energía. con tecnología importante. automatizado. entonces se agruparon en una cooperativa que tiene más de 50 años. entorno y estrategia De hecho. Hoy damos cursos a usinas de azúcar. Esa fue la primera cosa. que todo el proceso está controlado. La gente dejó de comprar autos a alcohol. y los productores de alcohol intentaron especular con el combustible. La segunda cosa es que hoy continúa el financiamiento para nuevas producciones. nuevas usinas son financiadas por el BNDES. a lo largo de los años se crearon los pilares del cluster. Y aquí caben dos historias interesantes. y después en los años noventa se comenzó a producir alcohol a partir de un programa llamado PROALCOHOL. Este es un ejemplo magnífico. desabastecieron el mercado para que subieran los precios.pacpymes. con automatización.

el papel del gobierno.competitividad. no quería hablarles de azúcar sino de transformación organizacional. Dedini es persona. e incluso el éxito del programa de alcohol. La idea era usar esto para mostrar las buenas y malas experiencias. cómo cambiaron. es algo irreal. de crisis. compró dos fábricas viejas. A través de los cursos que damos en la Getulio Vargas hemos conocido a mucha de esta gente. y todo en 15 años. por tanto estamos hablando de 160 millones de toneladas. Y la sociedad presiona para que esta situación cambie. hay que gerenciar muy bien la demanda porque los precios son determinados por una bolsa de cereales. así manipulan la negociación con el gobierno. no existe. la demanda de caña para alcohol es creciente. estaré allá los próximos 15 días para continuar el estudio. En cuanto al área plantada lo mismo. y hay una tendencia a la mecanización. y 40% son productores pequeños.uy 167 familia Dedini. Hoy Dedini exporta a todo el mundo. de la importancia del papel de liderazgo de las p e r s o n a s . el Estado se volvió muy fuerte. Otra discusión: parte del problema que tenemos con el azúcar y el alcohol es que hoy emplean a muchas personas pero es un trabajo muy duro y de bajos salarios. que hoy sigue pasando por la discusión y la negociación entre todos los actores involucrados. entonces hay una presión muy grande de las comunidades. tengo muchos amigos allí y conozco a fondo la historia. Un poco más de números. construimos algo que no nos ayuda. una bolsa de valores. hay que tener mucha área. sus historias. Como decía. el argumento de los productores hacia el gobierno es que si mecanizan más va a haber menos empleo. Con relación a la materia prima. y 31% la de Estados Unidos. menos fuentes de trabajo. lo que pasaron. Uno de los motivos es que cuando se queman las hojas de caña ese humo contamina las ciudades. Tenemos una discusión tremenda en Brasil. En el mercado mundial la cuota de mercado de Brasil es de 41%. Brasil es el mayor exportador de azúcar a los mercados del mundo (su cuota de mercado está en alrededor del 42%). y estabilizada la de azúcar. Brasil produce 22 billones de litros de etanol mientras que Estados Unidos produce 26 billones. muchas cosas pasaron en estos 10 años. que es una de las industrias madres de este cluster. un país es hecho de ciudadanía. las revitalizó. independientes. el otro 60% lo producen las propias usinas. y estaba quebrado. y Estados Unidos usa maíz. 30 o 40% de las personas y de las empresas da un servicio que no es bueno y ahora estamos peleando contra eso. Conclusiones: las ventas de azúcar y alcohol en 2007-2008 alcanzaron 17 billones de dólares (San Pablo representa el 80% del total de Brasil). con esas dos compró dos más y hoy tiene 18. esta industria genera 500 mil puestos directos de trabajo (en el cluster esto se multiplica por 8 o por 10). esa es demanda mundial. El Estado es una consecuencia. se plantaron 490 millones de toneladas de caña en esta última zafra.Uruguay MIEM/DINAPYME . Dedini estaba quebrado. aunque no es posible producir azúcar en cualquier lugar. de cómo un gobierno puede ser bueno o malo.www. Hay un potencial para exportar 11 billones de litros. de oportunidades. Mi director —yo trabajé 16 años con ellos— hoy es presidente de Dedini. es el mayor productor individual de azúcar del mundo. su evolución. el papel de la iniciativa privada. ahí hay un problema de sustentabilidad porque el maíz es alimento. Hoy el 40% está mecanizado pero hay una legislación que dice que de aquí a 9 o 10 años tendrá que ser todo mecanizado.org. la importancia de la iniciativa personal. Te n e m o s que asumir nuestras responsabilidades como ciudadanos. Por otro lado. Cooperación Unión Europea . Equilibrio entre consumo y producción. Todo esto es éxito de personas. el cluster cubre el 100% de las necesidades de azúcar de Brasil y casi el 100% de las necesidades de alcohol. estamos hablando de ciudadanía.

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diario La República y consultor en comunicación institucional en proyectos del BID. Participante en Encuentro de Periodismo Económico organizado por BBVA en Madrid. estamos generando futuro. protegiendo sus propios 1. Cuando uno trata de hacer espacios de participación en los cuales los que participan vienen representando intereses. Tel Aviv (1996). y en ese escenario las empresas. había casos como el de Irlanda y otros en los cuales había una participación de los trabajadores. canal 12. Coordinador general periodístico del Centro Monte Carlo de Noticias y docente de Periodismo Radial de la UCU. Premio Juan José Morosoli al Mejor Programa Periodístico en Radio (Cierre de jornada. España (2005). Antes: columnista del diario El País. Premio al Mejor Periodista en Radio otorgado por la Fundación Juan Herrera (2005). GTZ e IICA. radio Sarandí) (2003).competitividad. radio Nuevotiempo. Entonces trabajadores y empresarios deberían ver esas organizaciones empresariales como espacios de construcción conjunta. de factores culturales. Otro tema interesante es plantear que se habla de participación pero mucho depende de las metodologías. periodista en radio Sarandí.org. Cooperación Unión Europea . otorgado por la AIPEF (Asociación Interamericana de Periodismo Económico y Financiero) y la Embajada de Estados Unidos en Uruguay (2004). Licenciado en Ciencias de la Comunicación Social en la UCU (1994). es una cuestión lógica. taller sobre Globalización brindado por Joseph Stiglitz (Premio Nóbel de Economía) en la Universidad de Columbia. «El País Agropecuario». y otros en los que no. Nueva York (2004). Por un lado hay un tema de concepción. De todas formas hay algunos elementos a tener en cuenta. son centrales como generadoras de innovación. Premio a la Excelencia en Periodismo Económico. y para evitar el choque de visiones son espacios de construcción de valores. Probablemente dependa de las propias circunstancias. Taller Internacional sobre Comunicación Agropecuaria dictado por el Ministerio de Agricultura de Israel.uy 169 Panel de discución Alianzas para la Competitividad: especialización productiva y territorios Juan Andrés Elhordoy (moderador) | Andrés Jung | Pablo Darscht Ulrich Hermes-Liedtk | Luis Reyes | Davide Parrilli 1 Andrés Jung (AJ) —Ayer en la presentación de Graciela se marcaron distintas aproximaciones. curso sobre Comunicación Educativa organizado por la Universidad Javeriana de Colombia.Uruguay MIEM/DINAPYME . Ciertamente tienen que estar involucrados.www. Bogotá (1991). más que las empresas las organizaciones empresariales.

se genera un juego defensivo.gub. Dado que el argumento empresarial es que no tiene sentido trabajar en el cluster porque el único problema es que les viven haciendo huelgas. y en general de las asociaciones públicoprivado para que esos esfuerzos. Pablo Darscht (PD) —En el plano conceptual sería bueno que todos los actores involucrados en el proceso económico participaran activamente. porque en muchos casos mantienen una continuidad por un período presidencial pero posteriormente quién sabe. Se está avanzando muy bien. se desvirtúe en el tiempo. He visto opciones en las que el sector público lleva la batuta de iniciar el proceso. la respuesta fue que entonces la única forma de trabajar en competitividad era incorporar esa discusión al debate. después viene el tema concreto de cada una de las realidades. cómo hacerlo en esta realidad. que normalmente no tienen retorno —los retornos no son ni a los tres. En algunas de las iniciativas cluster en las que estamos trabajando se plantearon dos temas que son un mismo tema que tiene que ver con la representación. que tienen que participar en la construcción de ese nuevo futuro. entorno y estrategia intereses anteriores. tiene una capacidad de aglutinamiento que el sector privado no tiene —dependiendo del contexto y del sector—. que las personas participen mucho más por su liderazgo y por el respeto que inspiran dentro del sector que por las investiduras institucionales que tienen. el gran desafío es generar posibilidades de participación para construir un futuro diferente. como la academia y otros. en una asociación que trabaje en pro del largo plazo. hay una aprehensión importante en estos ámbitos a que los trabajadores sean convocados a las mesas de coordinación de las iniciativas cluster por los demás actores. tengan ese seguimiento y ese concierto. probablemente no continúe. de confrontación. el UNTMRA (Unión Nacional de Trabajadores del Metal y Ramas Afines) participa en la actividad pero todos tenemos claro que los temas de retribución y los temas que típicamente se tratan en ámbitos como el consejo de salarios se tratan en el consejo de salarios. Es un tema con el que nos hemos enfrentado bastante. en el esquema de gobernanza de las iniciativas. de defensa. en este país. es decir. El tema es el mismo. tiene la posibilidad de ser un ente regulador. cuando se empieza a hablar de futuro. la posibilidad de acceder a recursos propios o a través de cooperación.pacpymes. en este sector. Luis Reyes (LR) —En la experiencia de América Central el rol del sector público ha sido fundamental en cualquier proceso que requiriera desarrollar algún sector económico en alguna modalidad de cluster para que se convirtiera en potencial de desarrollo para esa nación y para alguna localidad específica dentro del país. que en este cluster juega un rol muy especial. hay que hacer un balance entre las dos cosas. pero es importante que el liderazgo posterior de esa iniciativa quede en el privado.uy . trabajar en los temas laborales no quiere decir mezclar toda la conversación en el mismo ámbito.170 Competitividad. son a mucho más largo plazo—. tiene cosas que le son inherentes. tiene credibilidad. En América Central el liderazgo de estos procesos por el sector público se convierte a veces en un arma de doble filo. Ahí es importante el concurso de los privados. haciendo una separación. con cambios www. El sector público tiene en su haber opciones que no tiene el resto de los sectores. Si no. como la posibilidad de cambiar leyes. Ahí también está el tema de los nuevos actores. Siempre hemos insistido en que en estos espacios es mucho más productivo. En el caso particular de la industria naval el tema fue manejado en forma muy inteligente por el ingeniero Puntigliano. Algún esfuerzo que se inició de una manera interesante probablemente no continúe o políticamente no sea viable seguir sosteniéndolo. como una especie de articulador de cosmovisiones muy distintas que conviven. cuál es el rol que juegan las representaciones gremiales. cuatro o cinco años. es decir. y no me refiero a las gremiales de trabajadores sino a las gremiales empresariales.

Pero tiene que haber también ese otro aspecto de cultura. los instrumentos del asociativismo. pero porque otras fallan. especialmente la pequeña y mediana. que fomentaban el asociativismo y se creaban asociaciones de Cooperación Unión Europea . no podrá alcanzar. Hay que reconstruir un tejido social. ONG. inversionistas extranjeros. porque a nivel de clusters o de países puede haber empresas que se benefician. Por supuesto que el aspecto de la remuneración del asociativismo es importante. de un determinado departamento. Se hizo mediante un arreglo específico entre grupos de empresas que en el tiempo se han vuelto no solamente grupos de 20 o 30 empresas sino de millones de empresas en todo el país.uy 171 de ministros y/o de presidentes. de cohesión. de promoción. Detrás del asociativismo tiene que haber una cultura. financiamiento local y finan ciamiento del sector privado. los instrumentos. que tienen éxito.El otro aspecto es el que está detrás del funcionamiento óptimo de ese instrumento. para que los beneficios que se logren se puedan distribuir. es difícil hablar de confianza cuando se ha tenido una guerra hace cinco años. yo me asocio si tengo beneficios. pequeñas. sobre todo a micro y pequeñas.org. de territorio a nivel local. Y ahí entra el tema de los trabajadores. para diseñar el plan de desarrollo a largo plazo. Se debe ideologizar el tema de la participación de los trabajadores. Otro instrumento son las cooperativas. tener acceso a crédito a tasas preferenciales. Turín. hay una variedad de instrumentos que se pueden utilizar para crear economías de escala y de alcance que a nivel individual la empresa. a nivel nacional. Algunos casos han sido muy exitosos. la Unión Europea. no solamente productivo. Génova— que hacían huelgas y . pequeñas y medianas empresas. a 20 años. que es la cultura. Se puede hablar de consorcios. Ahí pueden entrar los gobiernos locales.www. Entonces debe existir espíritu de grupo.Uruguay MIEM/DINAPYME productores que no funcionaban. grandes. Eso también lo vimos en la historia de Italia durante la crisis del fordismo. en dos aspectos. que prosperan. empresas privadas locales. trabajando en América Central varios años me di cuenta de que había organismos públicos. pierden cuota de mercado. en varios países de América Central hubo guerras hasta comienzos de los noventa. a nivel regional. La experiencia de los consorcios de crédito ha sido impresionante porque ha permitido a micro. otros menos. pero se puede analizar. a nivel de cluster puede no ser relevante que sean las centrales de trabajadores las que se incorporen en el debate. quiebran. pueden ser agrupaciones más informales. algo que no habría sido posible si lo hubieran gestionado a nivel individual. Por ejemplo. cada uno con un proyecto que se discute en foro y lleva a determinar las prioridades y la línea de desarrollo de esta región en 15 o 20 años. de créditos. internacionales. pierden mercado.competitividad. Ese es un aspecto. había centrales de trabajadores involucradas muy fuertemente en el triángulo industrial del norte —Milán. Davide Parrilli (DP) —Quiero enfatizar en la experiencia italiana sobre el tema de asociativismo. si no tengo beneficios saludo a todos y regreso a trabajar individualmente. Por un lado. que es mayoritario. con financiamiento europeo. Una de ellas era que no se había trabajado a nivel de cultura. de consorcios de exportación. por varias razones. En los últimos 10 años en Europa se han aprobado leyes y formado programas llamados pactos territoriales.

Así formulado. el asunto es abaratar los costos para sobrevivir y desarrollarse. y seguramente el común de los trabajadores. Estos aspectos que tienen que ver con la cultura deben tomarse en cuenta. pero muchas conductas traducen una sensación de que es la forma de avanzar. y el sistema se derrumbó. para ganar mercado. Si no logramos generar en cada caso —segundo punto— la visión de que hay una torta para agrandar y que tenemos que pensar en cómo crecer y no en cómo repartir lo poco que hay. AJ —Un par de reflexiones. tener capacidad de desarrollo estratégico desde la empresa. gente vinculada a pequeños grupos de granjeros con el enunciado de que lo mejor es asociarse para hacer escala. reducir los costos y ser eficiente desde ese punto de vista es una condición de participación en el mercado hoy. gracias a cierta cultura. Hay cosas que son más fáciles de decir desde algunos lugares que desde otros. la gente dirá que nadie piensa eso. en el área de los distritos industriales. y no siempre los tenemos. veo gente vinculada al agro que tal vez podría aportar. desde un gobierno departamental a un año y medio de las elecciones. en muchos no. Ese tal vez sea un tema vinculado a la cultura. las reformé un poco para aplicarlas a esto. Por otro lado. siente y vive. si no existe otra opción. Las pequeñas empresas salieron de las grandes empresas. son cosas que están muy metidas dentro de nosotros y nos pasan con más frecuencia en los clusters de tipo agroindustrial en los que estamos trabajando. Hay que hacer foco en la reducción de costos para ser eficientes. de Brasil. El empresario es por lo general racional y si está frente a una posibilidad de subsidio va a tratar de tomarla. yo tomé como disparador una idea de la revista Veja. La única forma de proteger la producción de determinado tipo de producto es mantener determinados aranceles altísimos. Pero estas afirmaciones paralizan y están muy metidas en nuestra genética. que no son lo mismo que los subsidios. En esta misma línea.gub.pacpymes. cómo hacemos aquí en Uruguay para avanzar en esta dirección. En muchos sectores eso se logra. es la lógica con la que Uruguay ha trabajado y ha tratado siempre estos temas. Algunas preguntas de ustedes van en esa dirección. tal vez aquí alguien pueda decir que no está de acuerdo. el problema a plantear son los incentivos. tengo que tratar de ser lo más eficiente posible. La escala.172 Competitividad. entorno y estrategia conflictos fuertes con las grandes empresas. a cierto diálogo entre las partes hubo la capacidad de diseñar conjuntamente soluciones nuevas. que hace algunos años hizo un pequeño trabajo sobre ideas que paralizan el desarrollo. es más fácil decir esto desde un programa que está inserto en un ambiente técnico en el que se trabaja en realidades distintas y muy variadas que desde una determinada realidad departamental. es esto mismo dicho de otra manera. ya fracasamos de arranque y no tiene mucho sentido seguir intentándolo. de que todo uruguayo necesita subsidios para desarrollarse. para tocar el tema de la cultura y el asociativismo. y por eso la pregunta de cómo tienen que operar el país y los actores para avanzar en esa dirección. que yo formularía así. pero en la práctica son muchos más los casos que han fracasado que los que han prosperado. Tomo esto como disparador para que ustedes debatan ideas que el común de los empresarios. les permitieron flexibilizarse y al mismo tiempo se tecnificaron y encontraron mercado. Tenemos que tener los incentivos bien alineados. Las pymes necesitan subsidios gubernamentales para desarrollarse.uy . Lo más importante es tener estrategia. PD —No restringiría a las pymes uno de los temas que probablemente incidan en la discusión del primer asunto. JAE —La pregunta que me surge instantáneamente es cómo. trabajaron con las grandes empresas. no hubo ese enfrentamiento. En el centro-norte. que además como es tan poco necesito que el Estado le ponga unos pesos para que alcance. y allí la www. comprar insumos más baratos. si como empresario tengo que reducir los costos.

DP —Un pequeño comentario. Pero al final sigue siendo una estrategia de cómo me diferencio. su rol en Uruguay es el de formulador de reformas. es decir. pero no debería contar con eso como base de mi estrategia competitiva. El segundo aspecto de reducción de costos sigue siendo un aspecto medular de la estrategia de la empresa.www. gracias a que empezaron a innovar. entregar productos y servicios acordes con eso. su rol es de articuladores. Si tengo una estrategia en costos. Esto puede reducir los costos pero genera una situación altamente conflictiva que en el tiempo lleva a la disgregación del sistema productivo. porque reduzco cuánto les pago por los insumos a los proveedores o a los subcontratados por la empresa. Pero cuando uno ve los estados modernos. JAE —El ahorro tributario en ese caso ¿era adicional a la devolución de impuestos? LR —Sí. el sector público también tiene un rol en esto. Esa sería mi reacción a esos comentarios. Esas empresas que sobrevivieron en Costa Rica. probablemente aceptar subsidios sea interesante porque cualquier cosa que me ayude me beneficia.Uruguay MIEM/DINAPYME . porque por lo general se genera una continuidad. El bajo perfil es conflictivo entre los actores de la cadena productiva o del cluster. lo que además permite superar los ciclos políticos. Estos autores proponían que todas las empresas modernas fueran hacia un alto perfil competitivo. De todas formas. vieron cómo se hacían refrigeradores y línea blanca en otros lugares. invirtieron en mercadeo y en otro tipo de cosas para diferenciarse en el mercado. nadie dijo que no. Fue muy interesante mientras duró. dispensador de subsidios o de protecciones. por ejemplo Atlas Eléctrica. Entonces mientras unos disfrutaban los certificados y hacían cosas. yo reduzco los costos de producción porque les reduzco el sueldo a los trabajadores. aplicador de políticas. Si uno mira el sector público como tradicionalmente se lo mira. es mucho más que un rol de articulador que transfiere responsabilidades de este tipo al sector privado. LR —En Costa Rica hace algunos años existió una figura llamada Certificado de Ahorro Tributario. me diferencio por costos o me diferencio por lo que propongo.competitividad.org. generador de incentivos. el asunto es cómo se logra. que era como un subsidio que se les daba a las empresas para exportar. que dentro y entre las empresas se estimulara la cooperación. pero otras empresas quebraron porque siempre contaron con unos flujos que no dependían de un proceso interno. Pero cuando quitaron esos certificados hubo empresas que sobrevivieron porque contaban con esos flujos pero no dependían de ellos para ser competitivas en el mercado. de hecho todo el mundo lo utilizó. Entonces querría referirme a unos autores que han dividido la estrategia de competitividad en bajo y alto perfil. debería contar con cuestiones muchísimo más sólidas y basarme en una construcción sólida de mis pilares competitivos. puede ser competir por otras capacidades. Yo puedo reducir los costos no reduciéndoles el sueldo a Cooperación Unión Europea . era un beneficio adicional para exportación. cuál es la estrategia y con qué se cuenta. usted puede ver que en determinado momento su estrategia sea liderar costos en determinada industria y para eso tiene que ser hipereficiente en los procesos. Pasando al segundo comentario.uy 173 estrategia puede no ser competir por costos o por precios bajos. El tema básicamente es la estrategia. otros murieron. los incorporaron y mientras duraron los usaron.

e incluso incrementándolo. Ahí hay un trade-off. y eso es hacernos trampas al solitario. pero no deberíamos soslayar ese tema. AJ —Una apostilla. los distribuidores. Esto se puede hacer si todos dentro de la empresa y en la cadena productiva —los proveedores. pero es una cuestión que está regulada por la confianza y no por contratos más formales que eso. PD —El desafío de tener los instrumentos en el territorio es enorme. y probablemente. PD —Cada empresa hace su análisis de qué información comparte y cuál no.pacpymes. y uno de los temas importantes que se consideran es que la competitividad tiene matices nacionales porque hay ciertas cosas que son de ámbito nacional. si queremos un Uruguay que tenga más de 50 kilómetros de profundidad es imprescindible tener herramientas en el territorio. Y aprovecho para hacer un comentario: me preocupa mucho que buena parte de la estrategia de descentralización que se está proponiendo en este momento venga con la ingenuidad europea.uy . una cuestión de si la asociación es más o menos fructífera en función de lo que tengo que dar. LR —En Ecuador el Consejo Nacional de Competitividad está llevando a cabo un proyecto de desarrollos locales en cada una de las provincias. Hay que tener en cuenta los costos que el Estado le impone a la actividad empresarial por ineficiencia en los marcos de funcionamiento. las empresas manufactureras. JAE —Hay una pregunta del público bien específica que voy a plantear para una respuesta breve: ¿cómo se protege la información individual de las empresas a la hora de asociarse o de clusterizarse? Está asociado al tema de la confianza.gub. pero es algo relevante en este momento en Uruguay.174 Competitividad. porque así incentivo a innovar dentro de la empresa. Me fui de tema. no estamos hablando de eso. de plantearse que descentralizar en Uruguay es lo mismo que hacerlo en Italia o en el país que ustedes elijan. es decir. hay una gran tensión entre un programa que tiene que entregar resultados en un determinado tiempo y el desafío general de reconstrucción de capacidades. pueda ir compartiendo otras cosas. pero en el largo plazo quién sabe cuál es el resultado. las empresas de servicios— contribuyen al desarrollo de un producto de mayor calidad o de un nuevo producto para nuevos segmentos del mercado. a mejorar su eficiencia. a coordinarse entre sí. estamos hablando de estrategias empresariales. los subcontratistas. entorno y estrategia los trabajadores. pero el www. si no hay esto se puede ir hacia la reducción de costos. Hace un tiempo organicé un taller en un caso en el que simplemente por organizar mejor la planta industrial se reducía la ineficiencia y se incrementaba la productividad. AJ —Son procesos graduales. y eso llevaba a la reducción de costos. hay una variedad de ejemplos. a medida que va descubriendo que por esa vía gana. uno tiene que empezar por compartir información y actividades en las cuales no le va el corazón del negocio. vale la pena que haya capacidades locales a nivel muy micro que estamos muy lejos de tener. El presupuesto básico es que hay capacidades locales para tomar decisiones y avanzar en ese proceso. que la tradición de los programas —nos lo dicen sistemáticamente cada vez que llegamos a trabajar a un nuevo departamento— es que las cosas se hacen desde Montevideo y duran mientras dura el programa. no podemos pensar que vamos a descentralizar generando decisiones en muchos lugares del país cuando no nos preocupamos previamente de construir durante mucho tiempo —y quizás con una visibilidad baja en cuanto a los resultados— las capacidades para que eso se ejecute eficientemente. que son procesos a largo plazo y que superan siempre los programas. Por un lado. nadie obliga a nadie a compartir más información que la que está dispuesto a compartir. Hay también un tema de incentivos. Lo que hemos estado haciendo en distintos lugares del interior desde PAC PY MES muestra que empezamos desde muy abajo en cuanto a las capacidades locales.

En otro caso era el alcalde. y aun localidades dentro de las provincias adonde llegar. en otro caso alguna organización civil o el párroco de la comunidad. cuando ellos iniciaron el esfuerzo de identificar cada una de las provincias.competitividad. Uno empieza a ver que los liderazgos no son necesariamente centrales sino que varias instituciones o varios líderes en la ciudad empiezan a ser líderes de cada uno de estos procesos. los dueños de las empresas conocen al alcalde. Era bien interesante porque el liderazgo podía ser diferente. a ser más efectivas y a permanecer en el largo plazo.Uruguay MIEM/DINAPYME . Comentaba el caso de Ecuador porque el esfuerzo es apuntalar el desarrollo económico partiendo de lo local. comparte con su vecino en la iglesia. Una es sobre un programa que está financiando el FOMIN aquí.org. pero también tenía capacidad de organizar a instituciones de la sociedad civil. lo era en cada uno de los lugares. y era fundamental para que todo lo que se hiciera durara en el largo plazo. dos reflexiones. Si empiezan a caer algunos esfuerzos el liderazgo local los levanta.www. Aparte. AJ —En Uruguay tenemos un problema de masa crítica fuera del ámbito de Montevideo y alguna otra localidad. la gente que está ahí. eso genera una serie de problemas para desarrollar cosas. es decir. tiene empleados que conocen a las empresas. a la que le duele que eso no camine. que pretende desarrollar capacidades de servicios empresariales en centros poblados muy chicos a partir de una cierta Cooperación Unión Europea . en algunos casos el interlocutor válido era una cámara de comercio que aglutinaba a un conjunto de actores y era representativa de los empresarios. Usted tiene comunidades. hay una interacción tan importante a nivel local que cualquier esfuerzo de desarrollo que se haga tendería en un principio a despolitizarse mucho y a hacer más genuino que las cosas arranquen. lo levanta y las cosas tienden a desarrollarse.uy 175 tema de lo local es fundamental porque el liderazgo que se levanta localmente es muy genuino y genera mucho interés.

yo empiezo a diferenciarme de aquella porque empiezo a hacer productos diferentes. JAE —¿Cuál es la experiencia de los clusters en el tema calidad. Eso asegura que un proyecto que se instale ahí no sea un enclave sino una fuente de desarrollo regional. DP —En la misma línea. Por ejemplo. dependen de la demanda local que se establezca y de un conjunto de instituciones afines y de apoyo. Una de las cosas fundamentales es ver cómo crecen esos polos. que era cómo a partir de una gran inversión internacional externa que se hace en un lugar del interior uno puede generar tejido empresarial local. porque empiezo a ampliar la gama de productos o de servicios que tengo. por ejemplo. quisiera enfatizar la importancia de lo local. viendo que todas tienen un conjunto de condiciones importantes para competir tienen que diferenciarse entre sí. crezca y me consolide. yo me encontraba hace años en Nicaragua y allí la política general era hacer del país el granero de América Central porque esa era su historia. observaba que la población se iba del campo hacia la ciudad capital. cómo lograr que estos clusters tengan una fuerte dinámica de creación de empresas es un aspecto que tiene que medirse. como polos de generación de desarrollo de tejido local. pero cuyo objetivo final es ser mucho más productivas. desarrollo social local. entorno y estrategia metodología. en gestión de calidad. buscando agruparlos en ciertas áreas industriales. Es decir. habría que seguir esa experiencia y ver qué resultados da.uy . por los policy makers del país y de la región. ese arreglo que ahí se establece. en calidad en la innovación? LR —Básicamente el diseño del concepto de clusters obedece a mejoras de la productividad y es un arreglo de un conjunto de empresas que están en una zona geográfica particular. toda esa mezcla favorece o debería favorecer la productividad de un sector determinado. y la manera es innovando. hay que establecer una estrategia de desarrollo del país sobre esa base. Y un aspecto que se debe tomar en cuenta es la creación de empresas. en calidad del producto. que se ha identificado por las mismas asociaciones empresariales. esto podría facilitar relaciones.pacpymes. Estuvimos trabajando en un proyecto que se acercaba a ese tema. se está generando eso. por ejemplo. planteándose este problema de cómo hacer para generar servicios en lugares donde no es posible porque no es rentable. no deben tomarse de una forma estática. de un contexto determinado. porque eso permite verificar la dinámica del país y si la estrategia general que se está diseñando es factible y va a dar resultados en el tiempo. Si se ve eso uno debe tomar en cuenta lo que dice la población y realizar estrategias pertinentes. Es decir. en Tacuarembó se han instalado paneleras muy importantes. en el que las empresas no solo interactúan como tales procurando ser más competitivas. se ha hablado de parques científico-tecnológicos. Pero estos clusters. acciones conjuntas. sino que dependen de un conjunto de factores. y la innovación está muy atada a este tema. eso es lo que hace que me diferencie. que atienden un sector económico particular. que pueden ser clusters dentro de Montevideo. externalidades económicas. El otro tema es la utilización de inversiones externas. JAE —Me da la impresión de que esta pregunta está enfocada a Uruguay: ¿cómo se hace para que las redes empresariales sean formalmente reconocidas si jurídicamente no existen? www. JAE —A partir del ejemplo de Botnia. del departamento o de la municipalidad. que a su vez mejora la potencialidad competitiva del propio proyecto. Si es todo estático uno no debería promover un arreglo de ese estilo para que estuviera estático sino para que se produjera esa inercia de proceso de desarrollo. En ese caso para ser más productivas uno esperaría para que las empresas empezaran a diferenciarse unas de otras. son pequeños. No se puede separar el concepto de cluster de la innovación.gub. estas localidades. Pero si uno miraba las estadísticas de migraciones internas.176 Competitividad. tienen ese tamaño. trabajar en forma de cluster.

de las instituciones locales. Está este aspecto de la aprobación de leyes para legitimar a un actor y darle un instrumento. En muchos países de América Latina no hay leyes para las pymes. En la evolución de los clusters internacionales ha habido un creciente liderazgo del sector público. de instrumentos de promoción de innovación a través de bancos nacionales que reciben el financiamiento público y lo entregan a las empresas en condiciones aceptables. que en 2002 aprobó la ley de la pequeña y mediana empresa. hay un aspecto espontáneo. entonces se concentran en la gran y la mediana empresa. pero si no es ayudado por el Estado o los gobiernos locales —en el caso de los distritos industriales italianos los gobiernos locales han tenido probablemente más peso que el gobierno nacional— el desarrollo probablemente sea inferior que de esta forma. JAE —Quizás eso tenga que ver con la desconfianza. Un caso muy interesante es el de Costa Rica.org. en qué marco jurídico me voy a mover para avanzar en una posible asociación.competitividad. porque después de la legitimación la ley prevé también instrumentación. y en estos años ha trabajado en la definición de fondos de garantía. que impide afirmar que no es posible hacer cosas porque no está el marco jurídico. pero no quedó claro si los clusters que comentaron empezaron entre privados y luego el Estado salió a fortalecerlos.Uruguay MIEM/DINAPYME . JAE —Una pregunta vinculada al tema financiación: ¿qué pasa luego de que las apoyaturas de los programas internacionales terminan. Sin embargo. De hecho. de cierto espíritu emprendedor. los gobiernos. de las pequeñas empresas. Eso permite el capital de trabajo. pequeña y mediana empresa en el contexto nacional y frente a algunos actores que no son públicos pero que son extremadamente importantes en el proceso de desarrollo. lo que antecede cualquier reflexión sobre impedimentos jurídicos. el crédito promedio es de entre 500 y 1. y cuando las pymes —sobre todo las micro y pequeñas empresas— llegan a los bancos les dicen que no les interesan.www. pero no es posible reconvertir una industria. Por eso hay una gran cantidad de micro y pequeñas empresas que no tienen acceso a créditos. una ley para la creación de empresas. para producción rural. puede servir para amas de casa. que son los bancos. instrumentos que antes de serlo legitiman el rol de la micro. Pero si analizamos la historia de los últimos 70 años en Italia observamos que desde 1930 en adelante cada cinco o 10 años el Estado fue aprobando leyes para la promoción de la empresa artesanal. una ley para la innovación. empiezan a Cooperación Unión Europea . a nivel muy micro. dependiente de la cultura local. Una pregunta referida a ayer dice: en los testimonios relataron cómo estaban. pero las redes empresariales tienen muchísimas cosas para hacer. o si el Estado detectó las potencialidades de un sector y convocó a los privados. entre ellas encontrar motivos estratégicos para existir. sean locales o nacionales.000 dólares. Uruguay está avanzando en algunas soluciones para grupos de empresas que quieren hacer cosas en conjunto. DP —Repito lo que es una experiencia interesante de Italia: por muchos años se ha escuchado en ámbitos académicos y fuera que el desarrollo de los distritos industriales ha sido un proceso espontáneo. y por eso se ha inventado la microfinanza. creó una ley de aprobación de los consorcios. Los costos de recolección de información sobre su capacidad de pago son muy altos. al identificar que el cluster como realidad económica es bueno para generar el desarrollo local y la competitividad de las empresas.uy 177 PD —Habría que preguntárselo a un abogado. Estos aspectos son fundamentales. qué pasa con la financiación de este tipo de programas? AJ —Un pequeño comentario sobre el caso anterior. un sector industrial. Y también existe la figura de grupos de interés empresarial. como los recientemente aprobados consorcios para la exportación. en los últimos 20 años ha habido una explosión de instituciones dedicadas a eso y de empresas que acuden. una ley para pactos territoriales. y en parte es cierto.

si trabajamos con una óptica de demanda y generando las posibilidades para que los empresarios hagan negocios —que probablemente sea la forma de asegurar la sustentabilidad—. www. si el Estado pretende llevar adelante algo muy voluntarista de una manera autónoma. probablemente se termine con el programa.gub. Y sobre la sostenibilidad. no tratar de hacer cosas voluntaristas sino tratar de ver desde la demanda y con una visión estratégica hacia dónde se va y a qué se debe apostar. Una cosa va a atada con la otra. Por un lado hay que atender mucho al mercado.pacpymes. entorno y estrategia desarrollar iniciativas para promover eso.178 Competitividad. público o privado. y ahí hay de todo porque se puede hacer bien o se puede hacer mal.uy . El otro tema es trabajar permanentemente con el sector privado. Es importante tener en cuenta que son procesos complejos que llevan tiempo y que requieren liderazgo.

competitividad y desarrollo | Lionello Punzo .Turismo.

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industrial o el que sea. y el tercer lado del triángulo son los flujos turísticos. Cooperación Unión Europea . distrito rural. profesor de la Universidad de Siena y de la UDELAR. pero los totales son más o menos proporcionales en los últimos 50 años. que normalmente se mide como flujos internacionales. Consultor internacional en el área de turismo sustentable de la Unión Europea y del programa PACPYMES. La segunda tendencia es que mientras que al inicio de este proceso los turistas eran todos europeos. por qué una domina a la otra. Para empezar. Omití a los chinos y los indios porque todavía son números pequeños. Esto dice que el turismo como flujo. Yo estoy muy preocupado porque en Italia tenemos programas de cualquier tipo y en cualquier lugar para abrir las puertas a los chinos. por qué sobreviven. de tendencias de los flujos turísticos. porque el turismo no es una fábrica que después manda subproductos a cualquier parte del mundo. y cómo evolucionan. también en el área de turismo sustentable. Para hacer turismo hay que ir a algún lugar. sin olvidar que el turismo es también resultado del desarrollo. ahora no son solo europeos. y lo que sabemos de empresas de cualquier tipo. era gente que bajaba en Italia e iba a Sorrento. Empezamos por ahí porque siempre se habla de números. como actividad inducida ocupa una parte creciente de la actividad económica de los países del mundo. y me pregunto dónde vamos a colocarlos.org.uy 181 Turismo. Mientras están cambiando los orígenes del turista. Cuando se trata de turismo estamos hablando de algo micro entre empresas y de algo meso entre sistemas territoriales de oferta turística. que piden productos turísticos diferenciados. también están cambiando las costumbres de estos turistas. Lo que falta en la reflexión es el tema de la competencia entre formas de organización. detrás de la composición cambiante de los flujos claramente se refleja el hecho de que hay 2. competitividad entre formas y organización de la producción turística. y eran europeos para Europa.www. los norteamericanos después de la segunda guerra mundial descubrieron Europa y cualquier avión dirigido a América Latina está lleno de brasileños. y el lugar por un lado provee medioambiente y por otro. permite la entrada de nuevos clientes. Tres tendencias son importantes para nuestra discusión.competitividad. Y tercero. un sistema territorial es algo que puede ser llamado acuerdo productivo. a esto voy a vincular el turismo como factor de desarrollo. de nuevos mercados emisores. La primera es la tasa de crecimiento de los flujos turísticos. vamos a discutir el tema de las dos organizaciones que compiten entre ellas. puede aplicarse también a empresas turísticas. competitividad y desarrollo Lionello Punzo La primera pregunta que me surge con relación al título de esta ponencia es: ¿cómo presentar el tema de la competitividad cuando se trata de desarrollo y de turismo? Vamos a focalizar. distrito industrial. o quién sabe qué. si no vas a ese lugar no disfrutas del turismo. Sabemos bastante de sistemas territoriales. En turismo se habla de oferta y de demanda.Uruguay MIEM/DINAPYME . pero cuando China abra las puertas a sus ciudadanos tendremos que irnos para otro país. eran los ingleses que iban a Portofino porque allí murió Byron. La composición de esta población creciente de turistas está cambiando. cluster. Esta tasa siempre fue superior a la tasa de crecimiento promedio del PBI de cualquier país del mundo. Ahora sabemos bastante de empresas. son todos sistemas territoriales.

está bien cerca de la lógica de un país. El turismo no es producido por un país sino por empresas junto a instituciones. En esa oferta esparcida tengo el barcito. esto nos afecta directamente porque en los dos clusters en que está trabajando PACPYMES la especialidad es exactamente sol y playa. inmobiliarias internacionales. Es por eso que en un hotel de Cuba. más de ecoturismo. unos pedazos se están volviendo amarillos.uy . yo hablo de empresas turísticas verticalmente integradas y de oferta turística verticalmente integrada. los campesinos no hacen turismo. Management de propiedad. que el PBI per cápita está creciendo en el mundo y que gente con más cultura y más urbanizada está participando en el turismo mundial. ¿Qué implica ser competitivo? ¿Implica comer una parte más grande de esta torta creciente o algo diferente? En la lógica del cluster la respuesta que se da un país a esta pregunta es bien diferente de la respuesta de una gran empresa internacional.182 Competitividad. la estrategia de compe titividad internacional de una gran empresa. que es propiedad de una cadena hotelera española. que no es tan diferente de otras grandes empresas que trabajan en otros rubros. Aquí tenemos una tipología de producción. difundida en un territorio en el cual no hay ningún polo tipo gran hotel con todos los servicios y nada fuera. por ejemplo. vemos que en el otro extremo hay destinos de sistemas de oferta turística esparcida. estandarización de los productos turísticos. Primera: ¿por qué Toscana está organizada con un sistema de oferta turística difundida y no tiene grandes cadenas hoteleras? No hay grandes cadenas hoteleras en el destino número uno de Italia. si abrimos la ventana y damos una mirada afuera. el principal de estos productos cuya producción está siendo relocalizada es el sol y playa. etcétera. Esta lógica de competencia implica unas cuotas de mercado crecientes. italiana o canadiense. Por otro lado. A esa organización la llamo sistema de oferta turística esparcida. Es una torta compuesta por elementos que están cambiando. la pequeña posada. es la única forma de minimizar costos para una gran empresa. un restaurante. que de año a año crece y cada pedazo cambia. Cancún tiene solo grandes cadenas hoteleras. Por otro lado. voy a robarle los clientes a mi vecino—. La lógica de las grandes empresas es la misma. el turista tiene que moverse en el territorio para recibir todos los servicios que le permiten ser turista. Tenemos que fijarnos en lo que está pasando en las grandes ciudades del mundo para prever qué va a pasar mañana con los flujos turísticos.pacpymes. porque hay gente que quiere una cosa y otra que quiere otra. menos turismo de sol y playa y más de cultura. Eso implica. Hay una lógica y detrás de la lógica una estrategia de país que dice que tengo que robar —en el sentido mercantilista. es decir. Ahora vamos a una serie de preguntas. entorno y estrategia ingreso de nuevos países.gub. Hay que recordar una cosa básica: los turistas son ciudadanos urbanos. Toda esta larga introducción es para pasar al siguiente tema. y una evolución de esto es lo que llamo sistema turístico local. o muy pocos. si se asocia con una lógica de competencia. en el norte de Brasil hay solo cadenas hoteleras internacionales. etcétera. que es la lógica por la cual en Italia discutimos cada año por qué estamos en el ranking 5 o 6. el 60% de la oferta turística mundial está en manos de cinco empresas. En América Latina —fuera de Uruguay— es más o menos prevalente el modelo de las grandes empresas internacionales que por medio de grandes inversiones de fuera controlan www. que aquí PACPYMES llama cluster. que las grandes empresas estén haciendo concentración de management. se comen ananás producidos en México. Pensando en mi trabajo para PACPYMES. En la temática de cómo ser competitivos tiene que estar cómo hacemos con la torta.La tercera tendencia es a relocalizar la producción de algunos productos turísticos tradicionales. aquí tenemos la lógica. yo prefiero estar 10 en el ranking si todos se van para España.

que está compuesto de bienes finales. No es como ir al supermercado. Siempre una cama de hotel es un bien final. detrás de cada uno de estos bienes finales hay alguien que lo produce. si te vas a un hotel te espera un restaurante. y si te vas a un restaurante de turistas te espera un lugar donde hospedarte por la noche. si te falta un ingrediente para la cena cambiás el menú. como en Punta del Este.Uruguay MIEM/DINAPYME . el sector turístico como productor no es la industria turística. no económicas. es una de las tantas motivaciones. Uruguay es el único país feliz que yo conozco en América Latina donde no prevalece este modelo. Pero el bien producto turístico que compra el turista es algo que lo contenta o no es toda la oferta turística. no hay una industria turística que produce el producto turístico sino un acervo de empresas. al punto de que si no tengo dinero para el Porsche me contento con el Fiat. lo deja muy enojado. sirve para algo. no es como el motor de un auto. cuando la compra el turista deviene en insumo del día de vacaciones. y fuera te espera un caballo. que es uno o más días de vacaciones. ¿por qué no desapareció? Y si no desapareció. En la Cooperación Unión Europea . una playa. por tanto la gran industria que es regulada por rendimiento de escala creciente va a ganar. Desde el punto de vista de la demanda. y cada uno tiene su porción del turismo. de mi interés en este proyecto de cluster. que se vende a un turista o se vende a otro. y ¿qué ganamos si la ayudamos? Detrás de todo esto hay problemas de vínculos tecnológicos y otras cosas. Todo esto está ligado al hecho de que el turismo. ¿Por qué a veces hay una versión y a veces otra? Siempre sol y playa. pero tiene su propia autonomía. es un día mal gastado de su vida.competitividad. Finalmente.org.uy 183 compra no es percibido como un bien instrumental o funcional. Entonces el futuro es que los más débiles van a desaparecer. Pero el turista compra un producto final. el producto turístico. de etanol o de quién sabe qué. justamente porque son pequeños y viven en una condición de rendimiento de escalas constantes o decrecientes. comparado con la producción de autos. una en la hotelería. Cooperan o no cooperan. Pero después de 100 años Toscana no desapareció. Tenemos que explicarnos cómo coexisten en el mercado mundial. ¿valía la pena ayudarla a que no desapareciera?. esta es la clave de la historia. una en el restaurante. aquí más o menos todo tiene que estar listo. que son un hotel. uno que produce vino y uno que tiene caballos. aparte de que un Porsche es más bonito que un Fiat. Cuando lo pensamos desde el punto de vista del turista todos cooperan en producir el producto turístico. pero para entender las dos alternativas hay que tener una idea de lo que puede pasar en el futuro y qué se puede hacer para ir en la dirección que pensamos que es la mejor.www. es el modelo de la empresa verticalmente integrada. una cama de hotel. un auto. tiene unas características que no permiten industrializarlo sino hasta un cierto punto. Esta es la clave para comprender el tema de las dos organizaciones turísticas. La teoría fundamental de los economistas dice que los que tienen que salir del sistema esparcido del territorio son los pequeños. el bien que el turista producto turístico. como puede ser un auto. porque aquí cooperar es complicado. La diferencia entre un auto y un producto turístico es que un auto es un bien final que está lleno de bienes intermedios que son los insumos para que funcione. alguien te irá a ofrecer un servicio.

aprovechando los aspectos positivos que están incorporados en esta forma —si no.184 Competitividad. el espíritu del lugar. está hecho por una única empresa. No voy a entrar en cómo se organiza un cluster. que sea limpia como aparece en las fotos. y resulta que el mar estaba a un kilómetro de distancia. Vamos a la solución. Por eso es un gran error para un consultor no hacer primero un viaje al lugar para comprender como turista el espíritu del lugar. garanticen seguridad. Solamente cuando los cuatro actores —la naturaleza con la cultura y la historia. o ponemos barreras a la entrada de grandes empresas o entran las grandes empresas. Cuando estos sistemas no evolucionan hacia una cosa más sofisticada que el sistema territorial o el cluster. para incentivar esta transición. si la tienen y pueden compartirla. y resolvió hacer todo por él mismo. los turistas. no habrían sobrevivido hasta ahora—. a los que no hay que olvidar aunque no estén la mayor parte del año.pacpymes. tenemos que tener dos actores más: los turistas y el medioambiente. Si yo voy a Rocha espero encontrar un hotel u otra forma de hospedaje. que son quienes dan los beneficios de calidad de vida. pero si se puede tener un sistema local descentralizado. Por eso se llama producción verticalmente integrada. Entonces es posible que nazca espontáneamente un sistema de oferta turística esparcida. todavía en algunas partes de Toscana se puede entrar en las casas de unas viejitas que te cocinan porque esa es la filosofía original. el sistema de oferta esparcida. www. La segunda alternativa es posible porque en la producción del producto turístico. a pesar de que el producto final esté hecho por varios productos finales. no es un hotel para turistas. Unos años atrás se compraba la cama del albergue mirando el catálogo. estoy intentando mostrar cómo y por qué se evoluciona de un sistema espontáneo de organización de la oferta turística que nace normalmente de un sistema productivo que ya existía. que mostraba siempre que la cama estaba mirando al mar. con todos sus habitantes —animados e inanimados. la viabilidad. Un pescador abre su casa a un paseante. no hay fábrica sino que el territorio mismo. y eso lo da la iniciativa cluster como ventaja para ayudar. muertos e incorporados. si no va no comprende lo que tiene que hacer. cambió la actitud. el acceso. No tengo nada contra las grandes empresas. la gente tenía una habitación más y preparaba el desayuno antes de que lo hicieran los hoteles. en los ríos—. y espero que Rocha sea la que yo vi en las fotos. los residentes. que no es solamente naturaleza sino que es cultura.uy . y las empresas— juegan cooperativamente un sistema de oferta esparcida se encuentra evolucionando hacia el sistema turístico local o cluster. a Punta del Este o a cualquier lugar. micros o medianas empresas que producen servicios especializados tienen que juntarse con instituciones públicas que garanticen la limpieza. etcétera. en las iglesias. historia. Un hotel que no tenga un restaurante es un hotel para viajantes. en los museos. para organizarse y salir de la espontaneidad del sistema de oferta esparcida. pero espero encontrar al rochense en su lugar. la manera es mejorar. participa en la producción del producto turístico. Vamos a ver un poco más de cerca el producto turístico y explicar por qué como alternativa también podemos tener la otra solución. que fijen las reglas para vivir en el lugar. hoy ya nadie compra camas de albergue a partir un catálogo. que es un gran contenedor.gub. pequeñas. que es un producto vinculado esencialmente a un territorio. si hay ventajas por las cuales vale la pena luchar y vale la pena hacer una iniciativa cluster que le sirva a Rocha. entorno y estrategia producción del producto turístico la coordinación es la condición fundamental sin la cual el producto turístico no existe. esta es la forma en que estos sistemas nacen. La empresa verticalmente integrada surge de alguien que comprendió que en algunos países del mundo era complicado descentralizar y coordinar la producción de todas estas cosas. Y finalmente. así nacieron en Toscana. restaurantes.

hay que encontrar formas para que parte de la riqueza originada por el sol y la playa a causa del sol y de la playa sea canalizada en proyectos de inversión en el largo plazo que tengan que ver con la capacitación general de la población. pero la riqueza de esta familia no cambió. un día u otro no tienen nada más.org. redes.competitividad. no es desarrollo. o culturales. ¿el turista es una mina? El riesgo es transformar la actividad productiva en una actividad extractiva. Mientras no se introduzca sistemáticamente una actividad innovadora de producto. incorporada al turismo. Es para producir el superproducto que los productos de la canasta tienen que entrar en un vínculo que los lleve a cooperar. si no. compromiso. si no. vinculada al turismo. En el turismo paga porque si no se lo hace se pierde. no se está creando desarrollo. como si fuera una mina?. de la preservación de la cultura y del espíritu de los lugareños. La tragedia del turismo es la típica tragedia de los recursos. es igual. cada uno tiene su cuarto. El valor producido en el turismo es la suma de dos partes. la extracción de la renta más la nueva riqueza creada. entonces el pedazo de recursos que corresponde a la renta de posición tiene que ser redistribuido entre todos los actores. La creación de valor agregado es la única manera para alimentar el desarrollo. no se crea riqueza si no se innova. porque las minas se agotan. como decía Ulrich. de procesos. El costo principal de entrar en cualquier forma de alianza. el riesgo es no hacer nada. seguirá esta situación de acumular una riqueza convirtiéndola en otra forma de riqueza. con las condiciones de vida generales de los residentes. Para salir de la actividad extractiva hay que introducir la innovación. si el desarrollo se alimenta de la acumulación de nuevas riquezas. cada uno tiene su caballo. Una cooperación es viable cuando tenemos una manera de convencer de que atarse las manos paga. programas es la menor independencia de cada una de estas empresas. pero no es obligatoria porque cada uno tiene su pan. que siempre tenemos que extraer porque ahora innovamos también. De modo que innovar es obligatorio. La cooperación es necesaria para producir el producto turístico. que encuentre un buen restaurante. porque el territorio es de todos y todos tienen que participar en asegurar que no maten al turista. Cooperación Unión Europea . porque los productos están ahí. la incertidumbre en el entorno de las reglas y la cultura en el sentido antropológico.www. lo tiene en un banco. no se puede tener empresas que no innoven. Todos producen el producto turístico como conversión de un recurso y un dinero. se acepta la idea de que sean extracciones de minas que un día se van a agotar. no es como quien produce el motor. porque no tiene alternativa. cada uno tiene su propio producto final.uy 185 Hay varias razones para no hacer la transición: la informalidad. Última cosa importante: ¿qué hacemos con la riqueza que estamos extrayendo?. tiene que ser de todos los actores. En tanto se diversifican los productos de Rocha y de Punta del Este y se innova con nuevos productos. Cuando hay muchos recursos naturales que están ahí. que alguien produzca un vino decente. pero a diferencia de una industria. que al final se van a beneficiar también de los turistas. es la innovación la que produce valor agregado al turismo. según la cultura empresarial. Una familia que tiene una pintura que vale un millón de dólares y la vende siempre va a tener un millón de dólares aunque no tenga la pintura. que está obligado a venderlo a la Fiat para que sea instalado en un Fiat. hay que minimizar las pérdidas. Al frente de esto hay ventajas inciertas porque todos estos costos son ciertos y son percibidos más altos o más bajos. no es una opción. que la calle esté limpia.Uruguay MIEM/DINAPYME . El derecho a la riqueza extraída es de todos. es decir ¿hay que convertir el turismo no en una actividad de producción de valor agregado sino en una actividad extractiva. los costos de transacciones.

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Debate: Construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial | | | | | Ulrich Harmes-Liedtke (moderador) Cristina Dartayete Nicolás Jodal Omar Braga Edmundo Macchi .

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que puede ser la calidad o la perfección de lo que se está realizando. Es un tema bastante controvertido en la medida que no ayuda mucho al medioambiente. Artech.Uruguay MIEM/DINAPYME . Competitividad viene de competir. La competitividad es un tema bastante complejo. Y por otro lado soy integrante de la Unión de Exportadores del Uruguay (UEU). no es fácil de definir. Ingener. Metaler. que es el MIEM. Edmundo Macchi (EM) —La empresa en la que trabajo junto con mis hijos tiene dos actividades. con formulaciones. con tres empresas y una institución de apoyo.www.uy 189 Panel de discución Construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial Ulrich Harmes-Liedtke (moderador) | Cristina Dartayete1 Nicolás Jodal2 | Omar Braga3 | Edmundo Macchi4 Ulrich Harmes-Liedtke (UHL) —Se inicia el debate sobre las empresas. 2. ya que se integra con una serie de elementos que interactúan entre ellos. entonces tratamos de superar lo que tiene que ver con a conservación del medioambiente con una serie de elementos de tipo higiénico dentro 1. en lo que se ve única? Comenzamos con Edmundo Macchi. algunos productos ya elaborados. dos ramas. telas plastificadas— y otro sector que no tiene mucho que ver con el primero. que es una voz latina que hace a la igualación de una cosa con otra. En la parte de compuestos de PVC nos actualizamos en forma permanente con documentación. una referida al tema plásticos —compuestos de PVC y sus derivados. Es un desafío establecer en este momento cuáles son los aportes que la empresa realiza en lo que tiene que ver con la competitividad. Primera pregunta motivadora: ¿qué es lo particular de la estrategia competitiva de su empresa?. 3. con los nuevos avances en plásticos.org. Cooperación Unión Europea . que se refiere al transporte terrestre de mercaderías dentro del territorio nacional.competitividad. ¿qué es lo distinto que hace su empresa. 4. Dirección Nacional de Propiedad Industrial.

La corta es: tratamos de ser lo más innovadores posible. NJ —Es muy difícil saber cuáles son los objetivos finales. Es algo muy importante.pacpymes. entorno y estrategia de la empresa que hacen a la salud de los funcionarios que trabajan allí. tenemos personas y las personas no son recursos. es muy importante que la innovación esté descentralizada. Es algo relevante porque lo que hacemos es una forma de construir sistemas con poca gente y altamente flexibles. y es que la competitividad está relacionada con las personas no solamente por sus capacidades y sus habilidades. El mundo se movió para la región. ¿Qué pueden aportar desde el alineamiento de las personas con el objetivo principal de la empresa? Probablemente puedas profundizar un poco más en la importancia del factor humano para la realización de la estrategia. y quiere ser más flexible que antes. un criterio de gerenciamiento bastante diferente del normal. la idea de recurso humano es una cosa fea. cualquiera que hace sistemas sabe que las cosas en este país cambian y en la región cambian todavía más rápido. les estamos diciendo a las personas que son recursos. así que es una característica de Uruguay tratar de hacer las cosas con poca gente. donde hay un crack y otros 10 que juegan para él. de manera que el conductor tenga los elementos. Tenemos un gerente de personas. hay que ser bastante flexible. para nosotros es muy normal trabajar asociados en alianzas más o menos ad hoc con muchas empresas en el mundo. Y la última es que por más grandes que nos creamos como empresa. Nosotros al revés. no nos sirve tener un equipo a lo Maradona. Eso con respecto a productos. En la vecina orilla cambiaron de moneda no sé cuántas veces. cuando uno está en un ambiente de muchísima innovación o de muchísima competencia es muy difícil saber adónde van a llegar las cosas. Napoleón decía que no hay ningún plan que aguante el www. Tratamos de actualizar en forma permanente todo aquello que tiene que ver con el manejo defensivo. pero en general para cualquier empresa de pequeño porte. En la parte de transporte de fletes buscamos la actualización permanente en lo que tiene que ver con la seguridad vial. para nosotros lo importante es la innovación. son personas. La primera respuesta larga es que somos innovadores en los productos que hacemos. en software resolvemos problemas extremadamente complejos y para hacerlo se necesita el criterio de asociatividad. UHL —Pasamos a Nicolás Jodal. entonces uno hace los sistemas mucho más flexibles que en otras regiones.gub. Se necesita que a todo el mundo se le ocurran ideas. tratamos de depender mucho de las personas porque las personas son muy importantes. lo mismo que un tornillo o una lamparita. que un día están y otro día no. el mundo era mucho más estático antes que ahora. Y la segunda también es una característica de Uruguay.190 Competitividad. por eso tenemos una cultura. un tema trascendente también en la medida que hay una situación de elevada cantidad de accidentes que se llevan centenares de vidas al cabo del año. No tenemos un gerente de recursos humanos. todo el mundo quiere hacer las cosas con poca gente. no podemos resolver solos problemas complejos. ponerlas a nivel de recursos es bajarlas de nivel. Con respecto a personas. No se nos podía haber ocurrido cómo hacer sistemas con mucha gente porque somos poquitos. ¿Qué es lo particular en tu estrategia para conquistar el mercado internacional? Nicolás Jodal (NJ) —Tengo una respuesta corta y tres largas. y todo el criterio de gerenciamiento sería cómo no depender de las personas. igual que una silla. las armas para superar determinadas situaciones sin causarse lesiones ni causarlas a terceros.uy . UHL —Una de las preguntas guía que habíamos acordado se relaciona con uno de los puntos que mencionó Nicolás. es como si el mundo fuera más parecido a nosotros que antes. Hoy todo el mundo quiere esa particularidad. sobre todo en la industria del software.

una de las cosas que más resultado nos da es construir equipos que trabajen de memoria ante un nivel o un mundo creciente. en brindar un servicio a las empresas de nivel internacional que trabajan en nuestro país para que no tengan ningún hándicap en la parte de infraestructura con respecto a empresas del exterior.uy 191 primer encuentro con el enemigo.www.org. así que mucho más que alinear a las personas con los objetivos finales. UHL —¿Puede describir en qué rubro exactamente está trabajando? Previamente explicó que antes trabajaban en la parte más material y ahora se pasó al tema de los servicios. Algunos participantes indican que la estrategia es indispensable para saber adónde se va y en qué se quiere competir. prefiero estar en ambientes en los que los problemas se puedan resolver con tres o cuatro personas y no con mil. Usted. con deseconomía de escala. ¿en qué está compitiendo? Omar Braga (OB) —En el área de servicios. ¿Cómo fue ese cambio de estrategia de su empresa? Cooperación Unión Europea . de equipo para buscar una forma de trabajar conjunta de forma exitosa. cuatro o cinco personas. porque cuantas más personas. no donde la intercomunicación con las personas se transforma en una cosa terrible.Uruguay MIEM/DINAPYME . mucho más adaptadas a la marcha. pero una vez que empieza la batalla las cosas van para cualquier lado. En el área de software se dice que tal empresa es muy poderosa porque tiene mil programadores para hacer tal cosa. cuanto más competitivos sean los mercados donde uno se mueve más difícil resulta adivinar el futuro o predecirlo. nos interesa construir pequeños equipos de personas que puedan jugar de taquito. y esa es una tremenda oportunidad para nosotros porque nosotros hacemos las cosas con tres. UHL —Eso tiene que ver con que estamos haciendo estrategias mucho más flexibles. Omar.competitividad. integrando una idea de diálogo. Así que más que alinear las personas con los objetivos. es decir. peor van los proyectos. uno puede planificar y tener un montón de objetivos.

de las grandes obras de infraestructura. Automáticamente ese sentimiento de sociedad se empezó a dar y la empresa empezó a crecer muy por encima de lo que esperábamos. es una empresa de ingeniería y construcción con más de 40 años en el país. se hicieron las grandes represas.pacpymes. las grandes carreteras. y consecuentemente de las grandes deudas. la simple aplicación de la ingeniería a las necesidades de nuestros clientes empezó a aliviarles el trabajo. que trabaja con la estructura normal para el desarrollo de las obras. Yo interpreto que con esta iniciativa logramos atacar un mercado oculto. adaptándose a las nuevas circunstancias del mercado? EM —La estrategia se tiene que llevar a cabo no solamente a nivel de empresa sino hasta a nivel familiar y nacional. se empezaba a invertir en las infraestructuras para que mantuvieran el valor que tenían de nuevas. Vimos que esas empresas que tomamos como ejemplo rápidamente llegaban a una forma de trabajo de tipo societario con las empresas propietarias o con otras de servicios o de fabricación de productos. Y no me refiero exclusivamente a resultados económicos. a conservar muy bien lo construido. En los años noventa. En esos momentos nos dimos cuenta de que esas grandes inversiones.gub. pero manteniéndose siempre flexible. vamos a obtener mejores resultados. en la empresa de construcción. que creíamos que no existía y que demostró que existe. algo que no esperábamos. generalmente solamente el director de obra tiene contacto con un representante del cliente. Tratamos de hacer que las empresas del país logren los esquemas de competitividad que tienen las empresas del exterior. Hicimos un plan de negocios y en el año 99 llegamos a ese esquema societario con los clientes en forma muy rápida. muestra cómo una empresa uruguaya es capaz de competir en el mercado internacional si encuentra un nicho adecuado. la www. cuando algo se vuelve muy normal y consecuente hay que empezar a preocuparse porque eso se va a transformar en un área de no competitividad. pero lo más importante que se desarrolló en la empresa es el aspecto de la actitud de la gente. los años de los grandes préstamos internacionales. Por otro lado. Pongo un ejemplo de la enorme diferencia entre la empresa de construcción y la empresa de servicios. y tuvo una respuesta del mercado inesperada. que les dieron vida a las enormes empresas de construcción. Una de las características esenciales de buscar competitividad es salir continuamente del trillo. en la parte de ingeniería electromecánica. empezaban a caer. Empezamos a ver qué otros focos había y vimos que en Europa se empezaba a dar importancia.192 Competitividad. Es fundamental que las empresas tengan estrategias a largo plazo para ser competitivas y tener la capacidad de cambiar si el medio lo demanda. Vamos a seguir la línea de reflexión con Edmundo Macchi sobre el tema del cambio. las grandes vías férreas. La clave de todo esto es una combinación entre buena técnica —la técnica básica de ingeniería tiene mucha importancia— y actitud.uy . En la medida en que juntemos esos elementos que componen una estrategia. Erróneamente creímos que era debido al desarrollo de estas sociedades que llegaban a esto rápidamente. además de a construir. Se trata de personas distintas. y se nos generó la duda de si eso ocurría porque eran países desarrollados —en particular nos inspiramos en Francia y Alemania—. en conservar los patrimonios de infraestructura. la estrategia engloba una serie de conceptos y fija un camino a seguir y una meta a alcanzar. UHL —Ese ejemplo muestra que a veces tenemos que reinventar el mismo negocio que estamos haciendo. en tecnologías tradicionales. Entonces. en la empresa de servicios cada uno de nuestros operarios tiene contacto directo muchas veces con el propietario o las más altas autoridades del cliente. ¿cómo es la relación en su empresa con esto de tener una visión u orientación a largo plazo. entorno y estrategia OB —Nuestra empresa trabaja en técnicas tradicionales. llegó rápidamente a prácticamente la cuarta parte de nuestra empresa de construcción.

de actuar en diferentes niveles con la estrategia. De manera que una estrategia es necesaria. el ritmo de trabajo. Para terminar esto de la estrategia de las Cooperación Unión Europea . empresarial y puede y debe ser personal y familiar. por otro lado. para adaptarse a las novedades que aparezcan en los mercados. y aquí se habló mucho de estrategias nacionales. crear entre 50 y 60 mil puestos de trabajo en ese mismo período. para confirmar lo que les decía antes. tampoco puede existir una empresa que no se correlacione con otras empresas. en la parte de producción o en la parte social. el personal y la sociedad en su conjunto. en la parte económico-financiera. De manera que de la misma forma que no existe en este mundo globalizado un ser humano que no se correlacione con los demás. En la UEU estamos trabajando con lo que hemos denominado estrategia nacional de exportaciones y nos hemos fijado tres o cuatro objetivos: llegar a una exportación de bienes y servicios en el entorno de los 15 mil millones de dólares en los próximos ocho años. que tengan incidencia sobre ella y cambien el sentido. con su entorno y con el exterior.www. UHL —Es justamente de lo que estamos tratando. ya sea en la parte tecnológica. tiene que consustanciarse y estar en permanente cooperación con el medio en el cual se desarrolla.org. disminuir en forma muy importante la pobreza. Les cuento esto en respuesta a la pregunta de Ulrich.Uruguay MIEM/DINAPYME . los proveedores. un permanente seguimiento de lo que se está haciendo y de elementos que la empresa pueda tomar en la medida que vayan modificándose.uy 193 responsabilidad social de la empresa va mucho más allá de obtener un resultado económico. tiene que estar en cooperación incluso con sus propios competidores porque quizás necesite hacer una acción conjunta. El tema estrategia implica. y eliminar las situaciones de extrema pobreza. de sector. y necesita estar en contacto permanente con todos los que conforman el sector. que una estrategia puede ser nacional.competitividad. por ejemplo para salir a exportar.

entonces la gente a veces juega al Nintendo en horario de trabajo. los diseños industriales. La propiedad intelectual industrial. Son dos tipos de protección diferentes. nadie controla el horario. Cristina Dartayete (CD) —En primer término. Voy a explicar qué servicios presta la Dirección. basadas en la introducción de productos nuevos o mejorados y en la adopción de nuevos métodos para fabricar. es decir las indicaciones geográficas. Tenemos dos grupos de instituciones que apoyan a las empresas. El sistema de propiedad intelectual ofrece instrumentos www. una de ellas es tener una mente de trabajo basada en un ambiente de libertad. no considero que todo el mundo tenga que hacer las cosas así. etcétera. es importante. pero ¿cómo utilizarla a favor de las empresas? Probablemente nos dé primero un cierto marco de la actuación en que usted se especializa y cuáles son los servicios concretos que se prestan a las empresas. En el MIEM se encuentra la Dirección Nacional de Propiedad Industrial que protege y registra las marcas. para mantenerse competitivos. asociaciones que prestan a sus empresas miembros ciertos servicios. vender o comercializar productos o servicios. tratar de aprender en otras áreas. necesita criterios de libertad. que permiten a las empresas una mejor competitividad. tenemos un Nintendo Wii. que son las instituciones de apoyo. del MIEM. porque al final del día lo que estamos buscando es que a la gente se le ocurran ideas. una es para la obra en sí misma. que necesita estar descentralizada. Y la otra cosa muy importante es tratar de estar expuestos a múltiples puntos de vista o a múltiples ambientes fuera del ambiente técnico particular. la propiedad intelectual se divide en dos áreas: la propiedad industrial y los derechos de autor. las denominaciones de origen.pacpymes. El sistema comercial actual se basa en la concurrencia. es una construcción de muchos años. Esos elementos esenciales de la competitividad en el momento actual son la innovación. y la concurrencia necesita la diferenciación de los productos o de los servicios y estrategias para ser o mantenerse internacionalmente competitivos. entorno y estrategia empresas. no quiero generalizar. por ejemplo. no es que se diga que a partir de determinado momento se empiezan a hacer tales o cuales cosas. UHL —Como vemos. Son cosas que se construyen con mucho tiempo.uy . uno está compuesto por asociaciones privadas como la UEU. Hay una cuarta participante en nuestra mesa. tanto para el mercado local como a la hora de la exportación. partimos de nivel micro. la otra es para los productos del conocimiento —como las invenciones—. para tener una estrategia verdaderamente flexible y robusta a la vez? NJ —Muchas cosas.gub. la protección de las creaciones —como las marcas—. tratar de aprender otras cosas. por qué se debe proteger la producción y cómo esta protección puede hacer más competitivos los productos o los servicios de las empresas.194 Competitividad.igamos con la temática de la competitividad sistémica. la propiedad industrial. también como estrategia empresarial. Es un mecanismo que tiene una empresa que necesita un plus de innovación importante. la creatividad y los conocimientos. Por ejemplo. y el otro grupo son las instituciones públicas. nadie se preocupa por a qué hora llega o a qué hora se va. no hay ningún problema. las invenciones. vamos al nivel meso. se busca que dentro del horario de trabajo haya tiempo para otras cosas que no sean directamente trabajo. que viene con un tema particular. la doctora Cristina Dartayete. otra vez con Nicolás: ¿cómo es la gimnasia que hacen en la empresa para hacerse ágiles. y para que ellos existan tiene que haber un ambiente de respeto y confianza. cada empresa y cada rubro es un mundo particular y cada uno tiene que buscar la forma adecuada de encontrar la estrategia adecuada. A veces me da un poco de miedo hablar de estas cosas en términos generales porque esta estrategia es razonable para una empresa de software. no tenemos control de acceso a la gente.

en la estadística de inventos. que permiten a las empresas diferenciar sus productos de los de la competencia. Más allá de este panel. la cara de las patentes es que quien patente publica. las transferencias empujan a la innovación. Algo parecido pasó con el ADN. y de sus obras. que las patentes. la cantidad que presentan los uruguayos es infinitamente inferior a lo que patentan o registran . ¿qué relevancia tienen las patentes uruguayas para conquistar mercados mundiales? ¿Qué relevancia tiene eso para los exportadores? ¿Ustedes utilizan esa herramienta o utilizan también patentes de otros lugares. reducción de los riesgos de introducir productos nuevos o mejorados en el mercado. dibujos. Últimamente hubo una serie de legislaciones en Estados Unidos. El gremio de las empresas que exportan maquinaria no recomienda más patentar los productos porque los chinos los copian antes de que salgan porque las patentes siempre son de acceso público. es una situación bastante larga que hace que nosotros no trabajemos con patentes. De manera que en la producción industrial. ¿Ustedes tienen ese tipo de problema en Uruguay?. sus marcas. etcétera. porque hay muchas más herramientas. otro paso a la innovación. UHL —Edmundo. todos tienen acceso a la información y eso anima a empresas que buscan otros caminos a innovar y también a la imitación. vemos que son casi exclusivamente productos agroindustriales. UHL —También este aspecto es importante. que siempre es un empuje para mejorar continuamente. es más.org. son muy detalladas y facilitan la copia. son dos áreas en las que hay una situación bastante compleja. que es en la que se aplica más el tema de patentes. invenciones. ¿Quiénes de los empresarios trabajan con patentes? NJ —En el caso del software es una discusión muy compleja. El secreto es una mala cosa para el mundo porque impide el avance que pueden traer estos elementos. UHL —Cuando hablaste de los secretos recordé un debate que ahora surgió en Alemania. la oficina de patentes estaba cambiando los criterios para las patentes de software. o no las necesitan para su exportación? EM —Uruguay es un país un poco especial en lo que se refiere a patentes. y esa publicación permite la espiral del desarrollo. un detalle de las exportaciones. En determinado momento se registraron un montón de patentes. modelos. La propia situación geográfica. a partir de la birome se puede hacer la ingeniería reversa y conseguir la tecnología que se usó. Por supuesto que la ingeniería reversa se puede lograr aun cuando no se patente.www. de las patentes que se van registrando. si vemos un ranking. como si alguien registrara la Cooperación Unión Europea . incluso se ha dado una situación bastante abusiva. Hoy cuando uno tiene un software tiene que pensar muchas veces antes de patentarlo porque es una cosa muy compleja. El documento de patentes permite avanzar. nuestra propia geografía es determinante de la mayor parte de los productos que exportamos. Uruguay no tiene un desarrollo muy grande. conseguir niveles de exclusividad.uy 195 que permiten una mejor competitividad a los titulares de derecho. y permite a los titulares de derechos la exclusividad de sus secretos industriales. permite que el nivel de innovación se continúe para que la investigación y el desarrollo permitan otro estadio.competitividad. ¿hay otra cara de las patentes que hay que cuidar? CD —Por supuesto que la cara de las patentes es la cara positiva.Uruguay MIEM/DINAPYME rueda y entonces todo producto que usara la rueda tuviera que usar esa patente. como exportador y representante de la UEU.

Eso está muy desarrollado en función de dos elementos. y segundo porque esa calidad hay que pagarla con muy buenos precios. hemos recibido de Argentina una tecnología que nos ha permitido llegar a las 450 mil hectáreas de plantaciones de soja. algo muy importante que tiene Uruguay es la trazabilidad de la carne. en la experiencia de largos años de estudio de tipo genético de nuestros ganaderos. toda esa onda viene de los consumidores más exigentes. y hoy estamos en condiciones de informarle al consumidor final que ese pedazo de carne que está comiendo es producto de un animal que nació en determinada zona del país. independientemente del área en que yo estoy —seguramente en todas las áreas—.gub. Las certificaciones en calidad. en cereales y en la parte de aceites. sin www.pacpymes. sobre todo en nuestro país. hemos logrado aumentarla. que se crió en otra zona. si bien no obviamente con el nivel de tecnificación actual. hoy las grandes invenciones se dan a través de trabajos de equipos de investigación grandes. que fue faenado por determinado frigorífico. ¿qué relevancia tienen esas especificaciones. tienen que tener este elemento como guía. Por lo tanto. Las posibilidades que tenemos en el país de tener una invención relevante a nivel mundial no son altas. Eso es muy importante para nosotros que somos un país con cerca de 12 millones de cabezas de vacunos y que basamos en buena medida nuestras exportaciones en la carne.uy . la parte de construcción y la parte de servicios no son ajenas a esto. las estrategias a nivel de empresas. ahora que ustedes están exportando carne natural? EM —Claro. He estado conversando con gente que está en el tema y me ha comentado que Uruguay hace más de 100 años que tiene una cierta trazabilidad en los vacunos. primero porque exigen calidad. en los que el factor humano es decisivo. Cuando se exporta los clientes cada vez reivindican más no solamente el cumplimiento de requisitos sanitarios y fitosanitarios. UHL —Omar. cosas así. en el área ganadera hay una serie de elementos que recibimos del exterior pero que están basados en la experiencia nacional. entorno y estrategia otros países. tecnificarla. Eso no significa que en la agroindustria no se apliquen determinados procesos de producción que no están patentados aunque responden a una tecnología que ha sido creada en el país pero que se trae del exterior. ese mundo de la certificación en el mundo de la construcción? ¿Son herramientas importantes para organizar negocios los clientes? ¿Ustedes reivindican esa forma? ¿Usted encuentra aquí los servicios adecuados para responder a esos requisitos? OB —Son muy importantes. y cuando uno las extiende a nivel más general. sobre todo del hemisferio norte. De manera que para nosotros no es un tema nuevo. el factor humano es decisivo. En los últimos tiempos uno encuentra áreas de oportunidad y de competitividad en lugares que posiblemente eran comunes. Es lo que pasa en este momento con el boom de la soja. pero es así. en seguridad son un tema absolutamente relevante. cosas amigables. eran conocidos. cargado en un buque y llevado a ese destino. Esto es fundamental porque dentro de uno o dos años ningún país podrá exportar o llegar a aquellos mercados a los cuales queremos llegar. En América Central hasta los pajaritos están certificados para el café. las certificaciones. la competitividad está en hacer competitivo el factor humano. que ha llevado a que tengamos éxitos importantes en las exposiciones que se hacen en la región. Yo me animo incluso a afirmar que. sino también la existencia de certificaciones bien específicas. venimos de muchos años atrás. Ahí tenemos áreas importantes. UHL —Es un buen puente hacia otro tema relacionado. cuando me lo dijeron me sorprendió. sustentables. cuando cuatro años atrás no teníamos más de 40 o 50 mil. Y lo mismo ocurre con otro tipo de productos. ¿Todo este tema llegó a Uruguay.196 Competitividad. ineludible en todo lo que tiene que ver con la responsabilidad social. el hecho de que seamos un país muy chico y un país en el que se puede controlar. por lo menos para quienes lo conocen.

Un aporte de los participantes dice: «Construir la competitividad es tarea de todos.uy 197 olvidar que la técnica sigue siendo un elemento fundamental en cuanto a la normativa. del sector público y del privado. UHL —Por un lado la regulación adecuada y por otro lado la burocracia. Tengo un punto de vista diferente en cuanto a la innovación. la industria uruguaya de software tiene un nivel de innovación de excelencia a escala mundial. tiene que haber regulación. NJ —Un poquito menos pero por ahí. a veces desde el Estado percibimos que el Estado tiene que hacer cosas porque no hay iniciativas privadas. así que en ese sentido estoy tranquilo porque el nivel de innovación que tenemos es fuerte. el ejemplo es la trazabilidad. si le concede lo que le debe conceder. y la tarea de una institución pública como el MIEM? ¿Cómo es ese balance y cómo trabajan ustedes ese tema? CD —No es lo mismo regulación que burocratismo. La regulación es necesaria para que las empresas. Una cosa que nos pasa bastante en la industria del software —por eso daba un valor arriba del 50%— es . La actividad privada es absolutamente bienvenida porque es la que va a dar fuentes de trabajo y posibilidades de desarrollo. 70. voy a hablar de mi empresa o del área de software. para que la ciudadanía sepa a través de qué canales obtener sus resultados. Si tenemos una óptica honesta tratamos de sacar trabas burocráticas sin dejar de cumplir con la normativa que es la garantía de todos los ciudadanos. con la certificación como elemento demostrativo de que lo que uno dice es lo que hace. El burocratismo es poner trabas más allá de lo que la legislación exige. En una escala de 100 burocracia total y 0 regulación adecuada.org. yo no puedo hablar de la construcción. ¿Por qué sienten las empresas ese nivel elevado de burocracia? NJ —Es complicado generalizar. algunos años más atrasados que Uruguay. puede hacer valer sus derechos a través de una regulación adecuada. como una asociación de exportadores o como el gremio de las empresas tecnológicas y de información.www.Uruguay MIEM/DINAPYME porque faltan iniciativas en el área innovación de la actividad privada. OB —80 o 90. debe sustituir iniciativas privadas que faltan. si no hubiera regulación sería un caos. por supuesto. Además el ciudadano puede controlar si el Estado actúa conforme a derecho. en cuanto a tener equipos humanos que la sigan rigurosamente y. Por supuesto que me parece fantástica la libre iniciativa. Y resumo otra pregunta relacionada con esto: ¿cómo podemos escapar de un Estado paternalista? Más precisamente: ¿dónde está la división adecuada entre la autoorganización de las empresas para prestar ciertos servicios de apoyo. UHL —Volvemos a Cristina con un tema que nos lleva al nivel tanto meso como al macro de las regulaciones. El sistema de trazabilidad que se usa en Uruguay fue inventado en Uruguay con tecnología uruguaya y en este momento se está exportando a muchísimos países que están más atrasados. sin ella no hay desarrollo.competitividad. ¿dónde se encuentra Uruguay? EM —Estamos más cerca del 100 que del 0. Por ejemplo en el tema innovación el Estado debe subrogar al particular Cooperación Unión Europea . UHL —Comencemos con el más moderado. ahí apela al tema del burocratismo. por ejemplo el registro de una marca. lo que necesita. No puede haber empresas competitivas en un país lleno de regulaciones».

Entonces nos mandaron una factura por 20 mil dólares. costos. seguramente se preguntaron qué estaríamos exportando que salía 1. Eso ha aligerado la toma de decisiones en varias áreas. hacer poderes. pero eso es normal. se trabaja a través de un sistema computarizado que permite sacar resoluciones por grupo de trámite. la rechazaron con más fuerza. al mundo en el que nosotros trabajamos. Tenía su porqué en su momento. entorno y estrategia que mucha legislación no está adecuada al mundo moderno. Por ejemplo. el producto no tenía peso. por supuesto respetando los procedimientos.uy . que queda a unos 200 kilómetros de Montevideo. y a su vez la computación ha permitido una efectividad mucho mayor. Formulamos la pregunta en forma más general a Cristina: ¿cómo trabajan para hacer una administración más amigable y que se actualice continuamente para que no pasen esos casos de productos de 20 gramos? CD —En nuestro campo tenemos una ventaja. Me dijeron que tenía que mandar la denuncia policial. Me preguntaron cuál era el peso y yo dije que pusieran 20 gramos. Esa era la primera respuesta que uno conseguía: no se puede. que pusieran 20 gramos. entonces llamé a la intendencia explicando que la había perdido y que necesitaba que me dieran una libreta nueva. que necesita un camión que lo arrastre y que eso tenía un costo de algunos miles de pesos. se hicieron todos los trámites. etcétera. he salido en algunos casos bastante contento. producto de la globalización. Es lo que nos pasa. porque hay una regla que dice que las cosas que se exportan tienen que pasar por allí. UHL —Un participante preguntó por aportes y casos concretos. Si el mundo fuera estable las cosas podrían ser más razonables. El 7 de julio tuvimos que hacer una transferencia en una intendencia del interior.gub. además nada salió del ámbito donde usted trabaja. Le planteé todo esto y el funcionario me dijo que esa era la reglamentación y que de ahí no se podían salir. se han alivianado mucho los procedimientos. El 7 de julio sacamos una libreta para autorizar la circulación de un camión en una intendencia del interior. este de los 20 gramos fue bastante claro. ¿Alguien más tiene ejemplos de ese tipo? EM —Yo tengo uno pero no con esas características. Entonces la factura decía 20 gramos. entonces muchas reglas que tenían un significado en otro momento dejan de tenerlo y nos dejamos de preguntar por qué estaba la regla. una de las primeras veces que exportamos nuestro producto Genexus teníamos que pasar por el Banco República. la posibilidad de www. intervención de escribanos. tenemos procedimientos especiales. no como antes que teníamos cuatro o cinco horas de espera y la respuesta al problema era siempre «no se puede». el problema es cuando no es estable.198 Competitividad. recuerdo que eran 20 mil dólares. y que tenía que llevar el semirremolque a esa intendencia. 20 mil dólares. hacer nuevamente un poder para la persona que fuera a hacer el trámite. Entonces. los requisitos de si se es nacional o no son mucho más ágiles. después usted empezaba a argumentar y probablemente se pudiera hacer.pacpymes. pero lamentablemente yo perdí la libreta. mucho más ágiles que los procedimientos normales en el Estado. pero dejó de tenerlo. y dije que era un disquete. concuerdo con la doctora. mi experiencia personal en oficinas públicas en los últimos años ha sido bastante satisfactoria.000 dólares el gramo. los agentes de propiedad industrial pueden actuar con una simple carta poder. Como es un tema que tiene regulación internacional y las legislaciones nacionales no son más que reflejo de esa regulación internacional. A su vez. Por ejemplo. una forma importante de conceptuar es que las cosas no son estáticas. vivimos en un mundo con un grado de incertidumbre cada vez más grande. Viene mejorando. tuvieron que ir cuatro o cinco veces. la mandamos al Banco República y la rechazaron porque faltaba el peso. UHL —Por lo menos hay algunas señales de reconciliación. Yo les explicaba que el semirremolque no se mueve solo.

pese a que no son tan pocas. y especialmente PACPYMES con los clusters y el PACC. La idea ahora es llegar en el corto lapso al expediente electrónico que va a facilitar mucho más toda la realización de trámites. manteniendo las garantías de un debido proceso. si no se cumplen se desecha a quien está participando. UHL —Un participante pregunta si no hay despilfarro de recursos en todos estos programas. que muchas veces participan los que no están más cerca del problema y consecuentemente los que están más cerca no participan porque estos les sacan el lugar y no ponen Cooperación Unión Europea . que está medido por regulación. o porque está en el camino y como es regalada no la van a rechazar? ¿Cómo lo ven desde su experiencia? NJ —Hablando solo de software. me preguntan qué tengo de garantía y tengo que decir que tengo una idea fabulosa. avanzar en ese sentido para facilitar los trámites a quienes quieren solicitar una marca o una patente. por la falta de regulaciones que hacen a la participación de la sociedad de la forma más innovadora posible. pero voy a un banco y digo que soy una empresa de software y que quiero 100 mil dólares. es irracional la prohibición. Con esos elementos nuestra sociedad va a responder muy bien. lo que tenemos que poner desde la sociedad para que la gente pueda hacer todo lo que es capaz de hacer son objetivos. Este ejemplo es paradigmático. En un medio en el que las pymes están constantemente creándose y muriendo es muy difícil saber cuál va a tener éxito. Las contrapartes de esos programas tienen que ser amplias pero con objetivos claros que permitan llegar a un resultado útil para el país. pero nuestra sociedad.Uruguay MIEM/DINAPYME . para mí son fundamentales. en este caso los programas son buenos. van a ver que nos diluimos en contrapartes que no tienen objetivos. Me interesa recalcar un tema muy importante dentro del sistema de patentes: toda la información contenida en los documentos de patente es accesible. UHL —Omar. OB —En la interconexión con Argentina tenemos un filtro.competitividad. en comparación con el patentamiento mundial. Ahora tenemos una reunión en Buenos Aires de los directores y los técnicos de las oficinas de toda América del Sur para tratar de tener una plataforma informática común para llegar. no se consiguen éxitos en el largo plazo sin este tipo de instrumentos. Les pregunto a los empresarios: todos los programas que se ofrecen. entonces este tipo de instrumentos es fundamental. en Uruguay hay una ley que prohíbe hacer investigaciones nucleares porque dicen que contamina.www. simplemente con eso tenemos que lograrlo. Pero si ustedes analizan con cuidado. De la misma forma que en el tema de la burocracia. NJ —Creo que voy a subir a 80.uy 199 terceros de oponerse. por varias razones. hace que haya toda una enorme tecnología que está en el dominio público y puede ser utilizada por cualquier industrial o empresario que quiera usarla. si tengo una industria puedo prendar las máquinas. Es decir. no está preparada para aprobarlos. sean escasas. es una cosa sin sentido. ¿usted participa en una iniciativa como tal? OB —Sí.org. pero sí a que desde cada país se puedan hacer las solicitudes para los restantes países de América del Sur. y ser muy duros con los objetivos. En el área de software es muy difícil ir a un banco y que te den un préstamo. si bien no a una marca o a una patente regional —de lo que lamentablemente todavía estamos lejos—. y no por falta de actitud de incorporación de las personas sino más bien por cómo se arman las contrapartes. esos programas son fundamentales. pero si un legislador me dice que no puedo hacer investigaciones nucleares automáticamente me vienen ganas de investigar cosas nucleares. etcétera. Pero se trata de ser lo más ágil posible. yo de energía nuclear no tengo la menor idea. ¿son una cosa que ustedes toman como un apoyo verdadero. cuando vienen electrones de la central nuclear de Argentina no pasan. y el hecho de que en Uruguay las solicitudes de patente. Me acordé de un caso más.

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los objetivos, que es lo peor que se puede hacer en cualquier gestión. UHL —Vamos a precisar un poco la pregunta para Edmundo. ¿Cómo percibe usted como exportador el paisaje de las instituciones que apoyan, instituciones de capacitación, de financiamiento, de asesoramiento para penetrar mercados exteriores? ¿Cuáles son los servicios que funcionan bastante bien, que tienen una buena oferta, asesoramiento, y dónde hay cuellos de botella en el sistema en Uruguay? EM —En el país tenemos una experiencia bastante importante con organismos que tratan de colaborar, de ayudar en la exportación. Quizás por deformación profesional pienso que la exportación es la salida que tiene este país; somos 3,5 millones de habitantes, de los cuales no todos somos consumidores, de manera que si queremos jugar en la cancha grande no tenemos más remedio que salir al exterior. Durante muchos años hubo una multiplicidad de institutos que trabajaban en la exportación; en los últimos tiempos la UEU trató de acercarse a todos para conjuntarlos. En este momento estamos trabajando en forma muy cercana con el Instituto Uruguay XXI, que viene trabajando desde hace ya varios años y ha pasado por distintas etapas. Nunca ha tenido la trascendencia para la cual fue creado y los resultados no han sido lo suficientemente satisfactorios como para dejar contentos a quienes estamos metidos en estos temas. Pero Uruguay XXI trabaja con una metodología bastante interesante y junta una serie de informaciones muy importantes que tienen que ver directamente con el tema exportaciones. Estamos trabajando en un ida y vuelta, prácticamente estamos en contacto dos veces por semana con ellos en el intercambio de información. Como ellos hay otros institutos; la UEU es una creación de la Cámara de Industrias, la Cámara de Comercio y la Cámara Mercantil de Productos del País con la finalidad de ser un instituto especializado en exportaciones. Pero esas tres cámaras también tienen

sus actores que trabajan en la exportación. En función de la especialización que tenemos en nuestra área somos un elemento de peso importante. Con respecto al otro aspecto, el dinero que viene del exterior, ha venido mucho dinero, hay mucho dinero disponible para hacer determinados estudios, pero el país tuvo una experiencia bastante negativa: lo que llegaba al objetivo final era un porcentaje muy bajo, no más de un 20 o un 25%, el resto iba quedando en el camino en distintos usos. Parecería que se han dado cuenta de eso y ahora gran parte de ese dinero está llegando a los destinos para los cuales lo hemos recibido en el país. UHL —El tema de este panel es construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial, y hablamos mucho de los empresarios, hablamos de las instituciones de apoyo, entonces para concluir hablemos de cómo maximizar el beneficio de la estrategia empresarial para aportar a la construcción de la competitividad del país mismo en cada caso. Les voy a pedir que cada uno describa cómo el esfuerzo de la empresa o institución aporta a la mejora de la competitividad de Uruguay, cuál es la pequeña semilla que ustedes aportan para que Uruguay se desarrolle. NJ —Podría contar lo bien que nos portamos como ciudadanos, pero no es lo más relevante. Cuando uno viaja tiene que llenar los formularios de migración y siempre me deja contento poner Uruguay donde se pide la nacionalidad y también donde se pide el país de residencia. La industria del software ha contribuido a que todos los ingenieros de Uruguay tengan la tremenda oportunidad de pasar toda su vida profesional en el país donde nacieron, así que si de algo me siento orgulloso como participante en esa industria es de que hoy hay desempleo cero para los técnicos. Y no solo para ingenieros en software, para ingenieros agrónomos también. En mi época si uno decía que iba a ser ingeniero agrónomo le decían que se iba a morir de hambre, y hoy están cien por ciento con empleo. Desde el punto de vista económico entiendo que eso no es demasiado bueno, pero como

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ciudadano para mí es un orgullo poder estudiar en la universidad en Uruguay y poder desarrollar la vida profesional en Uruguay. CD —El aporte que nosotros hacemos a la competitividad es favorecer que las empresas tomen conciencia del uso adecuado de las herramientas de propiedad industrial para ser más competitivas, ya sea en el mercado interno, ya sea para la exportación. A su vez, Uruguay como país no va a desarrollarse en la medida en que no avance en los instrumentos de investigación, desarrollo e innovación. Nuestra oficina coadyuva para avanzar en ese aspecto. UHL —Omar, en su caso vimos un cambio fundamental en la estrategia de pasar de una empresa industrial o de construcción a una empresa de servicios. ¿Cómo se podría adaptar un cambio a la estrategia país?, ¿qué puede aprender Uruguay de su experiencia? OB —Hay que ver qué se puede hacer con la infraestructura que se tiene, en nuestro caso para mantener el valor patrimonial y operativo, simplemente resolver eso. Resolviendo eso se ahorra muchísimo dinero para el país. Nuestra experiencia nos mostró que dentro de ese esquema en que llegamos a una concepción societaria con los clientes —y debo decir que hay una empresa del Estado ya— uno llega a un círculo virtuoso en el cual las dos partes se desafían, buscan cada vez más calidad; y eso intrínsecamente trae un desarrollo que trasciende al país. Hace muy poco tuvimos una experiencia muy especial, se juntó toda la parte de servicio de la empresa con 20 clientes. Estaba toda la empresa, todos los funcionarios de la empresa iban a escuchar lo que los clientes opinaban de la empresa. El resultado fue maravilloso, el círculo virtuoso empezó a funcionar inmediatamente y se generó un desafío mutuo que solamente hace crecer. De ahí nuestra confianza infinita en la gente; los problemas están en la estructura, nunca en la gente, tenemos que ser capaces de hacer este tipo de desafíos, el resto viene solo. De más está decir que gente del exterior que se

enteró de esta experiencia ya está requiriendo que se la trasmitamos. UHL —Para Edmundo, la última pregunta en la misma dirección. ¿Cómo se imagina un Uruguay competitivo? EM —Hemos hablado mucho de competitividad pero no la hemos definido con precisión, y puede quedar alguna duda de qué es competitividad, qué conceptos involucra y cómo se puede construir. Les voy a leer una definición de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) con respecto a competitividad; dice que «debe entenderse como la capacidad de la empresa, sectores, regiones nacionales, regiones supranacionales, para generar, estando y permaneciendo expuestos a la competencia internacional, niveles relativamente altos de ingresos y de ocupación de los factores, en forma sustentable». Esa definición se ajusta mucho a la competitividad, que es un elemento muy complejo porque va desde una parte teórica y académica hasta lo que se puede aplicar en cada empresa. La definición tiene dos o tres elementos que son lo que uno trata de hacer en las empresas, lo que hacemos en el caso nuestro. En primer lugar, la competitividad involucra una serie de factores que van más allá del bienestar económico. En segundo lugar, está asociada a lo temporal en la medida que dice que los factores deben mantenerse en forma sustentable. Y luego se incluyen cuatro niveles, un nivel macro que tiene que ver con los sectores supranacionales; luego un nivel medio, que son las regiones; un nivel meso, que sería el área en la cual se maneja la empresa, y un nivel micro, que es el objeto de este panel, que se refiere a la empresa. La competitividad termina siendo de puertas adentro, hacia la empresa. Alguien dijo que la competitividad no la hacen los estados ni los gobiernos sino las empresas, y esa es la realidad, y es el único elemento sobre el cual la empresa tiene capacidad para influir, todo aquello que se desarrolla dentro de ella misma.
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Para terminar, voy a tomar dos expresiones, una del ingeniero Jodal y otra el señor Braga. Jodal habló de que en su empresa no se marcan relojes; eso es muy importante porque significa confianza hacia la persona, hacia el personal; en nuestra empresa tampoco tenemos relojes, y sin embargo hay un cumplimiento muy estricto de los horarios de trabajo. Y el señor Braga habló de la enseñanza, que es el otro tema en el que quiero hacer hincapié, porque hoy se habla de la economía de la enseñanza, de la educación, y eso es fundamental. Sin una base educativa como la que tuvimos en nuestro país y que espero que recuperemos es imposible dar los pasos necesarios hacia el crecimiento necesario. Entonces esos elementos, confianza en el personal, educación del personal, una buena relación sabiendo que uno no se impone gritando

sino convenciendo a la gente, son los que le van a dar a la empresa la posibilidad de acceder o de llevar esa competitividad adelante. Y en la medida en que la empresa, que es una unidad, que es lo micro, vaya funcionando, el conjunto de esas empresas hacen precisamente a lo que es el Estado, y ahí se podrá llegar a transferir ese bienestar de la empresa a la nación. UHL —Con esta explicación final se retomó la secuencia de nuestro debate de los cuatro pasos de la competitividad sistémica. Hablamos mucho de la estrategia de las empresas, habamos del nivel meso de las instituciones de apoyo, hablamos de la burocracia y de la adecuada regulación, y hablamos de temas que tienen que ver más con nuestro cerebro, nuestra actitud, y de para qué hacemos todo esto, para el desarrollo del país, el nivel meta.

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Cierre del Seminario
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con múltiples dimensiones y variables. gran participación de pymes en el sector empresarial. los sistemas de innovación y los procesos de aprendizaje. consensuada y diseñada en forma participativa. Esa estrategia debe ser nacional. La competitividad ocupa un lugar central en las estrategias de los países que han tenido éxito en su desarrollo productivo y en su inserción internacional. Hay que trabajar participativamente a estos niveles. Nuevos roles para el sector público y el privado. La necesidad de una determinada institucionalidad que promueva la estrategia competitiva. La importancia de lo local. coordina. El rol del sector público en la asociatividad: articula. el espíritu de territorio. fuerte crecimiento de la movilidad (bienes y personas). crecimiento del comercio mayor que el crecimiento del PBI. La asociatividad entendida como cluster. Liderazgos a nivel público y privado que generen la participación de los actores a partir de metodologías adecuadas. La construcción de competitividad nacional es un proceso complejo. La significación de adecuadas alianzas públicoprivado. la especialización. Sin embargo es importante priorizar ciertos Cooperación Unión Europea . El cómo más importante que el qué. la confianza. La necesidad de una adecuada interrelación entre los procesos asociativos. de los factores vinculados al capital social y al territorio. incorporan la atención a clusters y sistemas de valor más que a sectores. el espíritu de cooperación. flujos crecientes de inversión extranjera directa y países que compiten por su captación.www.uy 205 Cierre Roberto Horta Algunos puntos a destacar. apoya procesos de innovación. la necesidad de incentivos adecuados. de los procesos de descentralización. La significación de los diferentes aspectos culturales.Uruguay MIEM/DINAPYME . la capacidad de diálogo. genera incentivos y estímulos adecuados. y el enfoque sistémico pone de relieve la interacción entre las empresas y el soporte institucional tendiente a establecer ventajas competitivas dinámicas. desarrollo territorial y local. la participación de todos los actores. iniciativas cluster. etcétera. La importancia de generar una visión de mediano y largo plazo con una estrategia que la sustente. la importancia de los emprendedores y de la cultura del riesgo.competitividad. que estimula la cultura de competencia. desarrollo local y territorial. redes empresariales. reconocer el conocimiento como la principal fuente de competitividad. financia. elementos que contribuyen a la construcción de ventajas competitivas. etcétera. internacionalización de la economía. apoyándose y complementándose en la generación e implementación de estrategias exitosas. Son factores de éxito en otros países en cuanto a la asociatividad: el liderazgo. independiente de ciclos políticos. los diferentes actores se tienen que involucrar. La importancia de la asociatividad en la construcción de procesos de desarrollo de competitividad. Contexto actual caracterizado por: globalización de los mercados. el problema energético. la innovación y las mejores prácticas. La relevancia de los procesos. Las ponencias presentadas muestran diversos ejemplos de países que han logrado avanzar en este aspecto. empresas globales con lógicas globales.org. En los nuevos enfoques de competitividad las políticas tienden a ser más transversales.

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clusters sobre la base de las estrategias definidas consensuadamente. La importancia de crear capacidades en un país pequeño, donde la falta de masa crítica puede hacer perder la riqueza de la variedad. La centralidad de la empresa como actor principal del proceso de innovación, que es parte de la estrategia empresarial dirigida a mejorar su competitividad. Las estrategias empresariales de mediano plazo que involucren fuertemente el factor humano y los conocimientos. Comprender adecuadamente que la competitividad es relativa, «los demás también corren y muchas veces más rápido». Es una síntesis rápida de los trabajos realizados a lo largo de estos dos días. Pablo Darscht Dentro del programa se previó este tipo de actividades simplemente para analizar si el objetivo se cumplió o no. La intención fundamental de un programa, que es una especie de gran experimento, es generar procesos de aprendizaje, testear metodologías, buscar herramientas para que las políticas se puedan implementar. PACPYMES es esencialmente eso, un programa chico, un programa corto, un programa fundamentalmente basado en financiamiento externo, con una pequeña cofinanciación nacional. Entonces, si hay algo que un programa

de este tipo puede aspirar a dejar es cierta capacidad de reflexión, cierta capacidad de mirar a los países exi-tosos y a los que no lo son, y extraer y adaptar enseñanzas, aprendizajes. Para eso es necesario que todos los que estamos involucrados en el tema de la competitividad, los que hacen la política, los que deciden sobre política, los empresarios, los académicos, puedan dialogar. Pero ese diálogo no es demasiado frecuente, por eso el gran desafío que teníamos en este seminario era generar ese diálogo, generar más debate, que cada uno conociera mejor el mundo en el que vive y trabaja el otro para de esa forma también ser más productivo y por lo tanto más competitivo en el desarrollo de sus actividades. Ese era el objetivo de esta actividad; mi evaluación personal es que el objetivo se ha cumplido, pero es bueno que cada uno lo evalúe y nos lo haga saber. Finalmente, como este programa termina el próximo año, tenemos prevista una segunda instancia a mediados de 2008 en la que esperamos contar con todos ustedes y muchos más para conversar con un año más de experiencia. Es muy bueno eso de que hay que comprender que la competitividad es relativa, que los demás también corren y muchas veces más rápido, porque en este asunto no basta con ser inteligentes, con hacer las cosas bien, sino que tenemos que buscar hacerlas más rápido y mejor que los demás, porque si no, conseguiremos simplemente mantener el lugar que ocupamos en el mundo

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Apéndices:
1- Síntesis de la primera jornada 2- Foco INVESTCOM 2008

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Síntesis de la primera jornada
Roberto Horta Voy a hacer un punteo de lo que se habló ayer. La importancia de la participación de los actores con adecuadas metodologías a todo nivel; la importancia del liderazgo, el liderazgo público, político, institucional, y el liderazgo privado en los diferentes niveles donde se juega la competitividad. La importancia de los procesos, de los cómo, cómo ejecutar, que es más importante que los qué; generar adecuados procesos de aprendizaje, esta relación de generar y aprender del quehacer que se va realizando. Quedó también bastante clara la importancia de lo local, de los procesos de descentralización, de los factores vinculados al capital social y al territorio, cómo trabajar participativamente a este nivel local y territorial. En algunos de los talleres surgió el tema de la significación de los diferentes aspectos culturales, la importancia de los emprendedores y la cultura del riesgo, elementos que contribuyen a la construcción de ventajas competitivas, y algo que tiene gran importancia: la centralidad de la empresa como actor principal del proceso de innovación, y de ahí de competitividad. Además, en los nuevos enfoques de competitividad, las políticas tienden a ser más transversales pero incorporan la atención a clusters y sistemas de valor más que a sectores. Este es uno de los temas que vamos a profundizar en la jornada de hoy: la asociatividad y la conformación de políticas de clusters. Pero este tema pone en análisis el tema de la selectividad. Ayer veíamos la selectividad entendida no como la selección de ganadores sino como la priorización, teniendo en cuenta que debemos poner el foco en sistemas de forma participativa, con capacidad de ir ajustando y generando mecanismos para que los demás puedan reengancharse. La importancia de crear capacidades en un país pequeño, donde la falta de masa crítica puede hacer perder la riqueza de la variedad. Y finalmente, un sentido de urgencia; son procesos largos, por lo que es necesario comenzar cuanto antes y comprender adecuadamente que la competitividad es relativa, esa frase que ayer se dijo en varias oportunidades: los demás también corren y muchas veces más rápido que nosotros. Estas viñetas nos marcan un resumen de lo que se habló ayer, que nos da marco para el desarrollo de la jornada de hoy

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no solo por el placer intelectual de leer cosas interesantes sino como el acceso a un espacio donde se generan ideas nuevas. Ricardo Pascale. El menú de actividades relacionadas con este encuentro de quienes trabajamos directamente en estos temas con la gente de la academia. Ricardo Pascale. y se van a presentar otros dos que van a documentar experiencias de Uruguay.210 Competitividad. En ese contexto se convocó hace aproximadamente dos meses a un concurso de proyectos que se llamó Foco INVESTCOM. www. avanzar en el conocimiento y la generación de capacidades en los temas de competitividad que permitan alcanzar los objetivos mencionados. donde se generan propuestas que colaboren a hacer mejor el trabajo. con un enfoque con el rigor de la academia y con el aterrizaje que necesitamos los que consumimos esos Este fondo de investigación concursable se integra con un monto de 10. reflexionar. Asimismo. entendimos que era muy importante generar un espacio para que los jóvenes investigadores que están iniciando sus carreras académicas en estas áreas tuvieran la oportunidad de avanzar en la reflexión. de modo de garantizar el desarrollo de la investigación. y ese fue el límite de edad que fijamos para la convocatoria. el Ec.pacpymes. integrado por el Dr. entorno y estrategia Fondo de Investigación Concursable para Competitividiad Foco INVESTCOM 2008 Pablo Darscht El programa entendió que es parte de su compromiso promover una serie de actividades relacionadas con encontrarse. con el apoyo de la gente del Instituto de Competitividad de la UCU. contarán con la tutoría de expertos del Instituto de Competitividad y expertos asociados a este. Darío Roberto Horta materiales. hacia el final del programa se va a hacer un segundo seminario de competitividad. Tuvimos una amigable pero larga polémica sobre qué quería decir en Uruguay investigadores jóvenes y llegamos al acuerdo de que los investigadores son jóvenes hasta los 35 años. en los que se van a abordar. y está prevista una segunda instancia el año que viene.uy .000 euros aportados por PACPYMES y está destinado a financiar dos proyectos de investigación que tengan como objetivo el logro de artículos académicos que aporten a la acumulación de conocimiento en el área de la competitividad. En cuarto lugar. Vamos a anunciar los resultados de este concurso. en el que esperamos poder hablar de los avances ocurridos entre este y ese próximo. algunas de PACPYMES y otras de PACC. En tercer lugar se van a realizar seminarios de reflexión interna. Un adelanto de esos casos se presentó ayer. el estudio y la sistematización de información directamente vinculada a estos temas. el referido a la quesería artesanal. Acta del tribunal: «El tribunal designado para evaluar los proyectos de investigación presentados a la convocatoria del Fondo de Investigación Concursable para Competitividad Foco INVESTCOM. los beneficiarios dispondrán de acceso a canales de difusión y publicación de los resultados. de características similares a las de este. con la idea de aportar al trabajo una visión desde la academia y desde la experiencia internacional. Además del financiamiento para el período de investigación. Tuvimos más de una decena de propuestas que fueron analizadas por un jurado integrado por el decano Horta. Una parte tiene que ver con estudios de casos. Uno de ellos es esta instancia. pequeños. Darío Saráchaga y Primavera Garbarino. distintos aspectos que surgen en el día a día de trabajar en estas cosas.gub. con los decisores políticos y con los empresarios tiene varios aspectos.

Daniela Guerra y Cecilia Noboa. Segundo: en el área de investigación titulada "Desarrollo de la competitividad empresarial en una economía pequeña y abierta". Roberto Horta. Pablo Darscht y el Ec. aprobar el proyecto denominado "Comportamiento emprendedor.uy 211 Sarachaga. luego de analizar las propuestas presentadas. el aporte al diseño de políticas públicas y el potencial académico de los proponentes. estrategias para la construcción de espacios competitivos".org. Primavera Garbarino. la metodología de investigación.competitividad. presentado por el investigador Juan Labraga. el Dr. su pertinencia. política comercial y/o política de infraestructura".www. innovación y competitividad hacia un crecimiento económico estructural". aprobar el proyecto denominado "Estrategias para consolidar a Uruguay como centro de distribución regional. originalidad y aplicabilidad en Uruguay.» Cooperación Unión Europea .Uruguay MIEM/DINAPYME . la Cdra. resolvió: Primero: en el área temática titulada "Aportando al desarrollo de Uruguay. presentado por los investigadores Diego Vallarino.

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: Rincón 723.gub.gub.uy .16 Dir.:(598)(2)901.77. Montevideo 11.Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones de la Pequeña y Mediana Empresa Cooperación Unión Europea .pacpymes.uy info@pacpymes. Oficina 210. Uruguay www.000.Uruguay Telfax.

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