Seminario Internacional

Montevideo, Uruguay, Julio de 2008

competitividad, entorno y estrategia

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Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones de la Pequeña y Mediana Empresa

PACPYMES. Cooperación UE - UY MIEM - DINAPYME Telefax: (02) 901.77.16 Rincón 723, Oficina 210, CP 11000 www.pacpymes.gub.uy info@pacpymes.gub.uy Montevideo, Uruguay La presente publicación ha sido elaborada con la asistencia de la Unión Europea. EL contenido de la misma es responsabilidad exclusiva de PACPYMES y en ningún caso debe considerarse que refleja los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en el mundo: http://ec.europa.eu/world/

Entorno y Estrategia | | | | ORGANIZACIÓN: PACPYMES COOPERACIÓN: Unión Europea-Uruguay EJECUCIÓN: MIEM/DYNAPYME APOYOS: Instituto de Competitividad de la UCU y programa DIPRODE-BID-OPP .Seminario: Competitividad.

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“La integración productiva en América Latina y las estrategias de desarrollo.PACC Mariana Wettestein .AUDIOVISUAL Ronda de Preguntas: Experiencias de clusterizacion 93 Internacionalización y Competitividad Michele Snoeck Rosa Osimani . Nicolás Jodal. implicaciones para la formulación de políticas en Uruguay” Ronda de Preguntas: Entorno.Síntesis de la primera jornada . Ulrich Harmes-Liedtke 25 Competitividad: ¿Empresa o cluster como motor? Luis Reyas .“Inserción en negocios internacionales en un entorno micro y organizacional” 107 Entorno.TURISMO EN ROCHA Gastón Laffitte . Omar Braga.CIENCIAS DE LA VIDA Jorge Simeone .PACPYMES Alejandro Ferrari .APÍCOLA Luis Mondino . El fomento de la competitividad en la agenda industrial” Fernando Mattos .INDUSTRIA NAVAL Jorge Villardino .Pablo Darscht 207 .BID-FOMIN Ronda de Preguntas: Experiencias de programas de apoyo a clusters Experiencias de clusterización Gustavo Ulivi .“El desarrollo regional como base de políticas de competitividad a partir de un enfoque sistémico.” Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Luis Bértola (moderador). Competitividad y desarrollo Lionello Punzo: “Turismo.Roberto Horta 2. empresas exitosas?” Leonardo Veiga: “Los factores determinantes del emprendimiento en los países de América Latina.“El caso Intel (Costa Rica)” 63 71 Experiencias de programas de apoyo a clusters Pablo Darscht . Clusters y Competitividad Máximo Rossi Héctor Pastori: “¿Clusters exitosos.“Determinantes de la competitividad de la cadena forestal” Cecilio García Cerchiari . Marco Dini.Foco INVESTCOM 2008 .“Estrategia de desarrollo y competitividad” Marco Dini .ARANDANOS Mario Torres . Cristina Dartayete. Fernando Mattos.ÍNDICE Apertura del Seminario Daniel Martínez Juan Víctor Monfort Pablo Darscht Roberto Horta 15 El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Graciela Moguillansky . Graciela Moguillansky.SOFTWARE Heraldo Méndez . bases del desarrollo productivo” Urlich Harmes-Liedtke . Edmundo Macchi Cierre del Seminario Roberto Horta Pablo Darscht Apéndices 1.“Innovación y competitividad. Clusters y competitividad 125 Alianzas para la Competitividad: especialización productiva y territorio Davide Parrilli: “Desarrollo de clusters de pymes en en países en desarrollo” Luis Reyes: “Aprendiendo de las alianzas empresariales” Luiz Carlos di Serio: “El caso cluster azúcar-alcohol en Brasil” Panel de discusión: “Alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorio” 145 Turismo. competitividad y desarrollo” 179 187 203 Debate: Construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial Ulrich Harmes-Liedtke (moderador).

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Paula Vázquez (colaboradora). asistente: Lic. Agradecimientos A conferenciantes. empresarios. El evento se realizó junto al Programa de Competitividad de Conglomerados y Cadenas Productivas (PACC) y con el apoyo académico del Instituto de Competitividad de la Universidad Católica del Uruguay (UCU). Ing. Diego Tarallo (responsable). operadores de iniciativas cluster. Victoria Esteves (asistente). al equipo de la secretaría de Easy Planners. Está en construcción un espacio de diálogo nacional e internacional con el propósito de sintetizar e incorporar los aprendizajes necesarios a los procesos de construcción y mejora competitiva para Uruguay. coordinación del programa: Lic. Pequeñas y Medianas Empresas (DINAPYME). Finalidad Se generó un ámbito de intercambio de conocimiento y experiencias entre académicos. Lic. responsables de la formulación de políticas y expertos vinculados a organismos internacionales en torno a la temática de la competitividad y su relación con los procesos de clusterización. producción periodística. Victoria Esteves. Lic. coordinaciór general: Lic. autoridades y asistentes. Cecilia Pérez. Verónica Perez y Michel Ungo. Las fotografías son de Eduardo López y las ilustraciones de Óscar Scotellaro. coordinación. Diego Tarallo. Carolina da Silva y Lic. Pablo Darscht. en la órbita de la Dirección Nacional de Artesanías. edición y publicación es responsabilidad del equipo de comunicación de PACPYMES. resultado de la cooperación bilateral entre la Unión Europea y el Estado uruguayo.Organización El seminario fue organizado y patrocinado por el Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones de la Pequeña y Mediana Empresa (PACPYMES). Evento Director: Dr. La realización de entrevistas estuvo a cargo de O3films y los registros audiovisuales del evento son de Sentidos Comunicación. y al equipo de PACPYMES. Producción multimedia La idea. Energía y Minería (MIEM). que realizó trabajo voluntario honorario para la producción y promoción de este evento. La coordinación de proveedores y la secretaría del evento estuvieron a cargo de Easy Planners. se ejecuta desde el Ministerio de Industria. Equipo de comunicación de PACPYMES: Lic. . Analía Torres (asistente) y Lic. administración: Cdra.

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El tema de la competitividad nacional está cada vez más presente en la realidad económica y en las agendas de los países. Estructura temática del seminario El tema central del seminario fue competitividad: entorno y estrategia. . estrategias y restricciones que enfrentan los responsables de las políticas públicas. como los clusters. Estos procesos requieren una fluida retroalimentación entre los desarrollos teóricos. las experiencias de gestión de iniciativas de colaboración. el análisis empírico. · la construcción de competitividad desde la estrategia empresarial. la visión y las necesidades de los empresarios. Enfoque temático El espacio se concibe de manera amplia. se busca la aproximación a los temas de la competitividad desde diversas ópticas y enfoques. Se busca mejorar el desempeño económico de las regiones y los países a través del desarrollo de las empresas y realidades económicas en territorios. y se abordó sobre la base de tres ejes temáticos: · el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo. Cada uno de estos ejes temáticos fue analizado transversalmente desde las experiencias nacionales e internacionales de clusterización y construcción de competitividad.Propósito La competitividad se puede considerar como una construcción basada en procesos y espacios participativos. · las alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorio. y los objetivos.

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El programa ha afiliado a más de 400 empresas a planes de mejora con acceso a subsidios para capacitación y servicios de mejora empresarial. y —con distintos niveles de participación— se han involucrado en acciones colectivas. agentes y organizaciones geográficamente próximos que inciden en la prestación de un producto o servicio. Se busca favorecer la innovación y la vocación asociativa mediante la formación de alianzas. en Montevideo. Logística y Transporte e Industria Naval.Acerca de PACPYMES Trabajando juntos en un mundo ancho y posible PACPYMES busca desarrollar la capacidad de cooperación entre los diferentes actores públicos y privados involucrados en el fortalecimiento de las empresas. innovación. en el litoral norte. a través de subsidios para acceder a asesoramiento y capacitación empresarial. Turismo. Son conjuntos de empresas con dificultades o desafíos comunes de desarrollo y mejora de la competitividad. en Rocha y en Punta del Este. Los clusters Una iniciativa cluster es una estructura de trabajo basada en el diálogo y la cooperación entre los diferentes agentes —públicos y privados— con el objetivo de mejorar la competitividad de sus empresas. PACPYMES Empresas apoya a empresas exportadoras o con potencial exportador. asociados y comunicados.000 los empresarios de todo el país articulados en iniciativas cluster. Los clusters se manifiestan como un conjunto de empresas. Orienta los esfuerzos hacia la mejora de gestión. Empresas y Clusters. Quesería Artesanal. Nuevos exportadores y empresas están hoy en proceso de internacionalización. información de tendencias e inteligencia de negocios. Han construido una visión estratégica colectiva de los negocios para el largo plazo. Cientos de actores públicos y privados de diferentes territorios crean un mejor clima de negocios por estar informados. buenas prácticas. . Resume su espíritu en su lema «trabajemos juntos» y el eslogan «el mundo es ancho y posible». PACPYMES Clusters provee un marco de asistencia técnica y económica de promoción e internacionalización para siete iniciativas en los clusters: Ciencias de la Vida. en San José y Colonia. y Agroindustria Frutihortícola. Varios Mediante PACPYMES Redes el programa ha promovido la agrupación de un centenar de empresas en redes o grupos empresariales. Los instrumentos: Mejora individual Animamos a las empresas a la mejora individual con instrumentos planificados a medida. PACPYMES diseñó instrumentos de apoyo a la mejora de la competitividad agrupados en tres servicios: Redes. Actualmente son más de 4. Se ha favorecido la incorporación de tecnología. la innovación y la internacionalización. o a sus proveedores estratégicos. Porque la competitividad bien entendida empieza por casa. ganando mercados y participando en misiones y ferias. Trabajando juntos Otro nivel en el que trabaja PACPYMES es el reconocimiento de clusters existentes como realidades económicas concentradas en determinados territorios.

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misiones comerciales.Otras iniciativas APERN: desarrollo en el departamento de Río Negro PACPYMES trabaja en el departamento de Río Negro junto con el gobierno y empresarios en el desarrollo local y la promoción de inversiones mediante la Agencia de Promoción Económica de Río Negro (APERN). la elaboración de paneles y tableros y la fabricación de muebles. El programa promueve el agregado de valor de las cadenas agroindustriales con la finalidad de aumentar el empleo y la generación de riqueza en la sociedad uruguaya. esto es. PROMADERA: buena madera. Las empresas presentan sus propuestas para asistir o participar en ferias. misiones inversas (visitas de compradores). visitas (a clientes o potenciales). Recibe hoy asistencia técnica y económica para la implementación de su plan estratégico. Patrocina acciones a través de un fondo para actividades empresariales con el exterior en forma individual o grupal. PROEXPORT: Es un instrumento de apoyo técnico y económico rápido y accesible para dinamizar la exportación. mejores procesos y productos para más mercados PROMADERA es un programa de apoyo a procesos de mejora y aumento de la competitividad de las empresas industriales de la segunda y tercera transformaciones de la madera. misiones tecnológicas (de empresas del rubro e instituciones de investigación y desarrollo). . empresas dedicadas al aserrío (producción de tablas y madera para pallets). Esta fue creada a instancias del programa en el marco de la instalación de la industria de la celulosa.

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Apertura del Seminario | | | | Daniel Martinez Juan Victor Monfort Pablo Darscht Roberto Horta .

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a través del MIEM. de las naciones más desarrolladas. por lo tanto hay que tener estrategias y definiciones de largo plazo para cada cosa. Y la estructura de producción de bienes y servicios del resto del mundo.org. con mayor capacidad de generar riqueza y por lo tanto de distribuirla. PACPYMES es anterior. el 19% es de medio y el 6% es de alto.competitividad. 3. 2. Director de PACPYMES. para forjar a partir de ahí un escalón de crecimiento de las condiciones de vida general de la población.uy 17 Daniel Martínez1 | Juan Víctor Monfort2 | Pablo Darscht3 | Roberto Horta4 Ing. Daniel Martínez Una primera definición: cada cosa tiene que ir en un sentido estratégico. 4. 1. que eran indispensables para generar condiciones de dignidad de vida de los ciudadanos. Representante de la delegación de la Union Europea en Uruguay. Esto está muy bien como enunciación general pero tiene que tener una serie de condicionantes. Esto implica una línea de acción de profundizar el agregado de valor y el contenido tecnológico de lo que los uruguayos generamos. en materia de desarrollo productivo y en particular en materia de industria y servicios es identificar la realidad del mundo a partir de una estructura de exportaciones y de producción de bienes y servicios de escaso contenido tecnológico y valor agregado: alrededor del 75% de lo que exportamos es de bajo contenido tecnológico. pero se enmarca dentro de esa visión estratégica. Instituto de Competitividad.Uruguay MIEM/DINAPYME . Energía y Minería de Uruguay. La primera condicionante es que tienen que existir una estructura macroeconómica de estabilidad y reglas de juego que permitan el desarrollo de la actividad económica y la generación de otro tipo de políticas mucho más sectoriales.www. La visión estratégica del gobierno. Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UCU. es la inversa. Ministro de Industria. Cooperación Unión Europea . En todo el primer período de este gobierno se puso mucho énfasis en dos ejes centrales: el ordenamiento de la economía en sus parámetros macro y el pago de la deuda social. No puede existir una política estable y a largo plazo que genere crecimiento y distribución de la riqueza sin ese marco económico que permita su desarrollo. empezó a pensarse en 2004.

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Pero esto no es suficiente. Hay que tener políticas específicas que permitan profundizar el agregado de valor y la inclusión tecnológica, avanzar en el desarrollo tecnológico. Con ese fin, el gobierno se ha dado una serie de instrumentos muy variados en políticas sectoriales (acceso a crédito, apoyo al desarrollo de la calidad, certificación, etcétera) que apuntan a la competitividad. Entre esos instrumentos están el PACC y el PACPYMES, que son la jerarquización de algo que durante muchos años fueron malas palabras: políticas activas sectoriales que apuntan a identificar los problemas de cada sector y a estudiar sus estructuras de costos para ayudarlos a generar competitividad. Durante mucho tiempo competitividad fue una mala palabra, hay que terminar con esa concepción si algún resabio queda. Competitividad es la excelencia, hacer las cosas bien, tener la satisfacción de realizar las cosas bien, de la mejor forma, con base en la excelencia, con el menor costo posible, midiendo y comparando para que también sea así en el contexto internacional. Uruguay durante muchos años tuvo un desarrollo industrial y de servicios basado en la ganancia segura; había un marco global que generaba empresarios que en muchos casos no tenían un compromiso con la excelencia, con la competitividad, con hacer las cosas bien, con la inversión tecnológica, porque tenían la ganancia asegurada. Eso generó atraso y llevó a perder el tren del desarrollo del mundo; mientras el mundo avanzaba hacia una serie de paradigmas como la calidad, la excelencia, la inversión tecnológica, la innovación, Uruguay dormía una larga siesta. Luego vino la moda del liberalismo a ultranza que afirmaba que el mercado solucionaba todo. Esa postura generó una contrasituación: se perdió la base industrial, se perdió gente con formación y con experiencia, con habilidades tecnológicas, que no tenía un trabajo en el que aplicar sus conocimientos ni un lugar físico en el que transferir su experiencia a las nuevas generaciones. Por lo tanto una pata fundamental de nuestra

visión de desarrollo estratégico es apuntar al desarrollo de la competitividad. Esto implica muchos instrumentos, en particular el PACPYMES, que se enmarca muy bien en esa visión estratégica de agregado de valor, generación de habilidades y avance en el desarrollo tecnológico. El plan parte de la base de que estos objetivos no se logran mágicamente sino generando transversalidades, reconociendo que la sociedad uruguaya es una sociedad segmentada, de chacras, de cada uno en la suya, y que cuesta muchísimo lograr lo que se da en otras áreas, que es juntarnos, asociarnos para hinchar por un cuadro de fútbol, una biblioteca popular, un partido político o un sindicato. Cuesta a la hora de hacer negocios y generar sinergias para hacer las cosas mejor. También cuesta —cada vez menos porque se viene dando un cambio cultural en los sectores innovadores y empresariales del país— tener cabeza innovadora adaptada al cambio. PACPYMES se basa en la transversalidad, en dotar de excelencia, apoyo tecnológico, capacitación, ayudas a la mejora de gestión, en el uso de instrumentos de calidad en las empresas, pero también en ayudar a que se comprenda que en la asociatividad, en la formación de los clusters hay un valor agregado para explotar que permite avanzar en la capacidad de competitividad y por lo tanto en ponernos a tiro con el mercado internacional para luego, paso a paso, ir generando capacidades exportadoras. Este programa va en la línea que proponemos como sentido estratégico. También va en esa línea porque se apoya en el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, a las que la literatura internacional reconoce como un germen de desarrollo tecnológico, de capacidad de adaptarse a los cambios, de generación de tecnología, y que además tienen la inmensa capacidad de ser estructuralmente redistribuidoras de riquezas, tema que para este gobierno es fundamental. El PACPYMES reconoce la participación no solo de los actores tradicionales (sindicatos, empresarios,

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sector público), sino también del sistema académico, la universidad, que es sustancial porque no habrá inclusión tecnológica, adelanto tecnológico y agregado de valor si no hay innovación tecnológica, capacidad de generación y conocimientos. Me refiero a las tecnologías tradicionalmente duras, a la máquina funcionando, al proceso bioquímico o biotecnológico, pero también a todo lo que hace a la excelencia de la gestión, a los estándares de calidad, a la capacidad de generar políticas comerciales de las empresas, a ganar mercados internacionales. Todo eso —que también es tecnología— se debe incluir en esta lucha por la competitividad. En definitiva, se trata de una línea con un sentido estratégico, con una orientación estratégica que espero que gane quien gane las próximas elecciones se mantenga, primero porque tenemos que aprender a tener políticas de Estado, y segundo porque este programa y esta alineación estratégica son parte de un proyecto país que debe generar desarrollo y competitividad para que todos los uruguayos vivan mejor. Por último, destaco la participación de universidades, sindicatos, empresarios, sector público, transversalizando la sociedad, en el marco de una cooperación internacional con la Unión

Europea que permite reconocer y aprovechar experiencias para fortalecer los aciertos y corregir los errores. Rechazo visceralmente la soberbia de los dueños de la verdad, que parecía que las sabían todas pero llevaron al país por caminos en caída de los que va a costar mucho salir. Aprender de los errores, reconocer los aciertos es la forma de trabajar, nadie es dueño de la verdad; es necesario confrontar, reconocer las experiencias, criticar, pero siempre en sentido constructivo para ser un poco mejores cada día. Juan Víctor Monfort Es política de la Unión Europea —a la que tanto se acusa de proteccionismo— fomentar la capacidad exportadora de los países en desarrollo. Por lo tanto uno de los objetivos de este proyecto es conseguir, mediante el fomento de la innovación, de la competitividad y la calidad, que en Uruguay las pequeñas y medianas empresas, que en muchos países constituyen el tejido básico del cuerpo exportador, vayan adquiriendo una capacidad exportadora cada vez más mayor. PACPYMES es un exitoso proyecto de cooperación que la Comisión Europea ha venido desarrollando

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con el gobierno uruguayo, con el MIEM, desde el año 2005. Cuenta con un presupuesto aproximado de 7,5 millones de euros y su objetivo es aumentar la competitividad de la economía uruguaya mediante la potenciación de la capacidad de sus pequeñas y medianas empresas. Ese objetivo se enmarca en una de las principales metas de la cooperación con Uruguay, que es fomentar y desarrollar el tejido productivo y la capacidad de exportación. Es política de la Unión Europea potenciar la capacidad exportadora de sus socios comerciales para que se beneficien de las oportunidades que se originan en nuestro mercado —que es muy amplio— y en los mercados de otros países, tanto desarrollados como emergentes. PACPYMES ha utilizado como metodología de trabajo el ya conocido mecanismo de los clusters. Mediante el trabajo en clusters se promueve y desarrolla el diálogo entre los sectores público y privado y se aúnan esfuerzos de los componentes para tener acceso a servicios, medios de trabajo y acciones comerciales que por sí mismos no podrían desarrollar. El objetivo es mejorar la competitividad de las empresas, desarrollar su capacidad de innovación y potenciar su faceta exportadora. En países con gran capacidad exportadora —Italia, Japón, incluso España— las pymes son un componente fundamental. El proyecto lleva consumido actualmente el 80% de su vida operativa. Durante ese tiempo ha impulsado siete clusters en todo el territorio nacional, una iniciativa de desarrollo local en Fray Bentos y el proyecto PROMADERA, Enfoque de Cadena de Valor no Territorial. PACPYMES también ha realizado acciones puntuales con empresas; hasta el momento (5/2008) se han efectuado diagnósticos para 212 empresas, se han elaborado planes de mejora para otras 195, se han aprobado planes para otras 161, y 102 se han comprometido con iniciativas para mejorar su competitividad. El apoyo de la Unión Europea al gobierno en temas de innovación, competitividad y desarrollo tecnológico se está haciendo de una manera mucho

más amplia en el nuevo programa de cooperación Unión Europea - Uruguay para el período 2007-2013. En ese marco, Uruguay y la Unión Europea firmaron en febrero de este año, en presencia del presidente Tabaré Vázquez, los convenios necesarios para iniciar dos grandes programas de cooperación por un total de 33,5 millones de euros. Los objetivos de estos programas —aportar ayuda técnica y financiera a las políticas definidas por el gobierno uruguayo en materia de descentralización, desarrollo productivo e innovación— coinciden con áreas prioritarias de actuación del gobierno de la República. El primer programa, denominado Uruguay Integra, cuenta con un presupuesto total de 21 millones de euros. Su objetivo es apoyar el desarrollo local, económico y social en los 19 departamentos del país. Para ello se financian proyectos generadores de empleo local en el área de la salud y de la educación promovidos por los gobiernos departamentales. El otro programa, más vinculado al ámbito de PACPYMES, es Uruguay Innova. Cuenta con un presupuesto de 12,5 millones de euros. Su objetivo principal es consolidar la capacidad del país de generar y transferir el conocimiento de la tecnología y aumentar la competitividad del sector productivo. Para ello el programa apoyará el despegue de la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII). El programa Innova va a desarrollar un amplio abanico de actividades, entre las que se incluyen el desarrollo del Instituto Pasteur de Montevideo y la transformación del Polo Tecnológico de Pando y del Centro de Ensayos de Software en el parque tecnológico. Además, el programa va a proseguir la transferencia de innovación y tecnología en el proceso de clusterización de la actividad económica del país. En definitiva, el proyecto apunta a consolidar los esfuerzos para hacer de Uruguay un puntal en América Latina en materia de innovación y tecnología, que es uno de los objetivos prioritarios del gobierno. Por otra parte, este programa se desarrollará bajo

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la modalidad de apoyo presupuestario, metodología que reduce muy significativamente los trámites burocráticos y facilita la gestión del proceso. En estos días se está gestando la primera contribución de la Unión Europea por valor de 4 millones de euros para la puesta en marcha del programa. Pablo Darscht Enfocamos este seminario como una oportunidad de aprendizaje, reflexión, intercambio de ideas y de información sobre un tema clave para el futuro de Uruguay: la competitividad. Es decir, la capacidad del país de crecer y mantener las condiciones para que sus empresas sean exitosas a escala internacional, la capacidad de esas empresas de aprovechar esas condiciones con estrategias inteligentes y ganadoras, y, como consecuencia, la mejora de la calidad de vida de los uruguayos. En PACPYMES estamos convencidos de que además de promover iniciativas cluster, de promover redes empresariales, de promover la profesionalización e internacionalización de las pymes, es obligación para un programa de estas características organizar encuentros como el de hoy para aprender sobre las nuevas ideas

que se manejan en el mundo en materia de competitividad, los casos de éxito, y divulgar y analizar la experiencia que entre todos vamos generando en la materia. Ese es el objetivo de este seminario. Tenemos una concepción sistémica de la competitividad, la vemos como el resultado de una multiplicidad de factores de cuatro niveles. Un primer nivel que la literatura llama nivel meta, que tiene que ver con cuestiones como la idiosincrasia y los valores de la sociedad, con la propensión a innovar de la gente, la habilidad para formular políticas y estrategias y para llevarlas a cabo. Un segundo nivel ya mucho más conocido, el nivel macro, que hace a las decisiones de política macroeconómica, el marco regulatorio, el respeto a la legislación y a los contratos. Un tercer nivel es el nivel meso, que pretendemos que sea el gran protagonista de este seminario, que se relaciona con la formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos en el ámbito de las empresas. Como ya enseñaba Metzner en 1996: «El entorno empresarial, las instituciones y los patrones políticos situados en el nivel meso han venido cobrando mayor importancia a lo largo de la última década debido al cambio

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dado que desde principios de los años noventa la competitividad ha adquirido una relevancia creciente no solo en el debate académico sino también en las prioridades de las políticas económicas de los países. La creación de estos conjuntos institucionales constituye la médula de toda política locacional activa». Desde hace varios años el Instituto de Competitividad trabaja en temas de competitividad.22 Competitividad. para quien no es suficiente correr rápido. el nivel micro. una tarea de todos. tiene un efecto de comparación. luego de un llamado público. especialización productiva y territorios. Roberto Horta Para el Instituto de Competitividad de la UCU fue muy grato ser designado por PACPYMES. porque la globaliza ción paradójicamente implica o da mayor importancia a lo local. como colectivo por la competitividad solo va a ser eficaz si encuentra empresas capaces de aprovecharlo para hacer más y mejores negocios de una forma sustentable y socialmente responsable. Si todos estos factores tienen que ver con la capacidad de competir de un país. a los académicos. y hemos creído oportuno centrar los temas en tres ejes.pacpymes. Los tres ejes temáticos elegidos son el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo. porque todo lo que hagamos como sociedad. que además tiene el pequeño detalle de que es un concepto esencialmente relativo. ya sean teóricos o empíricos. como institución académica de apoyo a diversas actividades que realiza el programa. a lo próximo. clusters. su capacidad de tejer alianzas y cooperar para hacer mejor sus negocios. La temática general de este evento se concibe de manera amplia. El segundo eje tiene que ver con alianzas para la competitividad. teniendo en cuenta que el tema competitividad nacional está cada vez más presente en la realidad económica y en la agenda de numerosos países. que www. la especialización productiva y los territorios.uy . entonces la competitividad es una responsabilidad.gub. las alianzas para la competitividad. Los efectos acumulativos de aprendizaje y las innovaciones van de la mano con la formación de redes de colaboración interempresarial tanto formal como informal entre las empresas y los conjuntos de instituciones relacionadas con los clusters. buscando comprender mejor esta temática y su relación con la economía del país. se busca una aproximación a la competitividad desde diversas ópticas y enfoques. y en particular en la agenda de Uruguay. Dado lo amplio del tema del seminario. estrategia. Es cada vez más aceptado que existe una clara asociación entre competitividad y productividad. Y un cuarto nivel. trabajar en competitividad no es solo hacer las cosas bien. entorno y estrategia tecnológico organizativo y a la superación del tradicional paradigma de producción fordista. El primer eje es clave. porque en las coordenadas en las que hoy se mueve el mundo ningún país puede aspirar a desarrollarse si no trabaja día a día en mejorar la competitividad. su capacidad estratégica y de innovación. innovación. tiene que correr más rápido que los demás si quiere ganar la carrera. un símil puede ser el atleta que corre. En particular nos hemos propuesto convocar hoy a este espacio de reflexión y aprendizaje a los decisores y hacedores de políticas. vamos a abordarlo sobre la base de tres ejes que permiten aproximarse a la temática general de la competitividad desde diversas perspectivas y enfoques. que hacen a proyectos de investigación con la capacitación de actores públicos o privados. Un primer eje relacionado con el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo. al entorno. a los empresarios. Desde la literatura económica se ha planteado una gran variedad de definiciones sobre el concepto de competitividad. Y el tercer eje es mirar hacia dentro de las empresas. y la construcción de competitividad desde la estrategia empresarial. que tiene que ver con las empresas.

Diversos países han implementado estrategias de clusteriza ción apuntando a la especialización productiva y al incremento de la competitividad regional.Uruguay MIEM/DINAPYME . entre otros. la construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial.competitividad. La productividad a su vez incide tanto en los niveles de ingreso de una economía como en la calidad de vida de la población.org. mientras que la productividad es el resultado de ese proceso. la construcción de clusters exitosos. Está totalmente asumido en las economías modernas Cooperación Unión Europea .www. La competitividad de un territorio es un fenómeno complejo en el que influyen factores de diversa índole. En este segundo eje temático el seminario tiene como objetivo aportar elementos sobre aspectos como: los clusters como herramientas de construcción competitiva. Por esa razón los países están cada vez más preocupados por desarrollar estrategias de competitividad e implementar políticas en ese sentido. Aparece así la idea del desarrollo competitivo a partir de los clusters como una forma particular de aglomeración de empresas e instituciones en un área geográfica determinada. los clusters como ámbitos de innovación en el proceso de desarrollo. Y el tercer eje temático. que requiere ser evaluado en términos relativos. la relación entre las universidades y las empresas. busca analizar la temática de la estrategia de las empresas y su enfoque en la búsqueda de posicionamientos más competitivos. experiencias de asociatividad entre empresas. instituciones y sector público. Con este primer eje temático en el seminario se busca dar respuesta a preguntas del tipo: ¿Qué lugar juega la competitividad nacional en la forma en que los países piensan su desarrollo? ¿Por qué las sociedades invierten en promoverla? ¿Cómo se construye la competitividad y qué factores la determinan? ¿Qué tendencias hay en el mundo en materia de estrategia competitiva? ¿Qué aprendizaje se puede extraer de los países que han avanzado fuerte en estos temas? El segundo eje temático se centra en analizar la importancia de los factores que contribuyen a que un determinado territorio sea competitivo. competitividad y desarrollo económico se interrelacionan mutuamente. Uruguay lo está haciendo a través de PACPYMES y PACC. por lo que hay una clara relación entre productividad y desarrollo económico.uy 23 la competitividad es un proceso más que un estado. Productividad.

gub. entre otros aspectos. el pasaje de la competencia a la cooperación.uy .pacpymes. grandes o pequeñas. sean estas públicas o privadas.24 Competitividad. nacionales o extranjeras. la asociatividad. Estas consideraciones ponen de relieve la necesidad de profundizar en aspectos vinculados a las empresas como actores centrales en el crecimiento de la productividad. Son las empresas las que aportan a la construcción de la competitividad y para eso realizan una serie de acciones y estrategias. entorno y estrategia que todas las organizaciones empresariales crean valor. www. los clusters como parte de las estrategias empresariales.

El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo .

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Estrategia de desarrollo y competitividad
Graciela Moguillansky1 Como marco para la discusión, no voy a hablar específicamente de clusters ni de competitividad, sino sobre el contexto en que esto se puede dar en una forma eficaz. Con Robert Devlin hemos desarrollado un estudio que abarca 10 países de fuera de la región que han tenido la particularidad de cerrar la brecha de ingresos respecto de los países más ricos del mundo en el largo plazo. Es algo que cualquier país latinoamericano querría hacer. Este estudio tiene la particularidad de que en lugar de ver qué hicieron estos países, apunta a ver cómo lo hicieron. ¿Por qué la competitividad? En la era de la globalización el comercio es una fuente importante de crecimiento; el crecimiento del comercio mundial es mayor que el crecimiento del producto mundial, pero además la competitividad estimula una cultura de competencia que impulsa la innovación, las mejores prácticas, la incorporación de tecnologías. La oportunidad del desarrollo exportador entrega más y
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mejor empleo (está probado en los países que lo han experimentado), economías de escala y productividad, más diversificación y valor agregado y aprendizaje en la práctica. Además es una forma de defender a la industria local de la competencia internacional. América Latina ha hecho muchos avances en los últimos 25 años; en el presente tenemos democracia, hemos hecho reformas estructurales, los estados se han modernizado, pero lamentablemente hemos quedado atrás de otras regiones en desarrollo, en particular de Asia, respecto de la competitividad y el desarrollo exportador, que son claves para el crecimiento alto y sostenido, para la convergencia de ingreso con los países más ricos del mundo y para la reducción de la pobreza. La competitividad para el desarrollo exportador y el fortalecimiento de la inserción internacional requiere complejos esfuerzos en políticas públicas. No es un elemento solo de la empresa, la empresa sola no puede hacer que un país sea competitivo; todos los

1.

Funcionaria de CEPAL, Naciones Unidas, desde 1984; desde 2002 trabaja en la División Comercio Internacional e Integración orientada al área de competitividad e innovación, luego de haberse especializado en modelización macroeconómica y en temas de formación de capital. Ha trabajado en investigación económica y capacitación. Durante el año 2007 coordinó junto con Robert Devlin el proyecto «Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo Exportador: el caso de 10 países extrarregionales». En colaboración con Robert Devlin participó en Alianza Público Privada para la Transformación Productiva y la Inserción Internacional, cuya síntesis se ha publicado como capítulo VI del documento Transformación Productiva Veinte años Después: viejos problemas, nuevas oportunidades, presentado en el 32.º período de sesiones de CEPAL. Además ha publicado: Australia y Nueva Zelandia: la innovación como eje de la competitividad (Serie n.º 72), julio de 2006; «La innovación y el desarrollo exportador en economías emergentes», cap VI del Panorama de Inserción Internacional; Graciela Moguillansky, Juan

2.

Carlos Salas y Gabriela Cares: Bases metodológicas para el estudio de las determinantes e impacto de la innovación en industrias exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky, Juan Carlos Salas y Gabriela Cares: Innovación en la industria del vino, como parte del proyecto Determinantes e Impacto de la Innovación en Industrias Exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky, Juan Carlos Salas y Gabriela Cares: Innovación en la agroindustria hortofrutícola, como parte del proyecto Determinantes e Impacto de la Innovación en Industrias Exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky: «La importancia de la tecnología de la información y la comunicación para las industrias de recursos naturales», en Serie de Desarrollo Productivo n.º 164, CEPAL, Naciones Unidas, 2005. Un resumen del trabajo se encuentra en el documento de CEPAL Transformación productiva, 20 años después. Viejos problemas, nuevas oportunidades (capítulo 6) (en la página web de CEPAL).

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Competitividad, entorno y estrategia

actores tienen que aunar sus esfuerzos para ello. América Latina todavía no sabe qué camino tomar para la competitividad, para defender su lugar en la inserción internacional. América Latina está perdiendo espacios, año tras año. En Asia hay visión de futuro, en Malasia hay una visión 2030, en Singapur hay una visión 2020, y también la hay en los países europeos, Irlanda tiene una visión de futuro, República Checa tiene una visión de futuro; América Latina todavía no. Sin embargo es posible encontrar el camino, la tarea es desafiante pero no imposible, un grupo de países ha logrado desarrollar la competitividad, una inserción internacional dinámica y procesos de convergencia sostenidos con los países más ricos del mundo. Si se observan en una gráfica las líneas de ingreso per cápita de los últimos 25 años, se nota que mientras Irlanda, Singapur, Finlandia, Corea y Malasia subían, América Latina bajaba. La pregunta es: ¿cómo lo hicieron? Nuestro estudio revisa las modalidades institucionales de políticas públicas en países exitosos de fuera de la región. El enfoque está en el cómo de la organización institucional. La organización institucional importa y

mucho, el cómo es tan importante o más que el qué; en muchos países las políticas no son muy diferentes de las que podríamos aplicar, pero son eficaces, nosotros no lo hacemos de forma eficaz. Si todo es igual, el cómo puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. En los países que han tenido éxito en el desarrollo de la competitividad, la institucionalidad pública y la implementación de políticas, programas e incentivos públicos están basadas en una alianza público-privado; esa es la base de esta institucionalidad y es tremendamente importante para la eficacia de las políticas. Y también está basada en el desarrollo permanente de capacidades, tanto en la empresa como en el sector público. Las realidades de los países estudiados son muy distintas y sus experiencias no son en absoluto transferibles. No voy a vender ningún modelo, pero hemos extraído algunos principios generales, unos primeros principios, genéricos en su naturaleza, que se desprenden del conjunto de las diferentes experiencias. Estos principios genéricos pueden ser sugerentes para la organización de las políticas públicas en América Latina.

100% 80% 60% 40% 20% 0%
1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
Irlanda Singapur

2000

2005

Finlandia Corea Malasia

Altos Ingresos OECD América Latina

Ingreso per cápita en países con altos ingresos = 100

www.pacpymes.gub.uy

www.competitividad.org.uy

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Corea (hasta 1993) Corea (1997 en adelante) Finlandia Irlanda

Planes quinquenales

Planes trianuales Planes de 7 años

Malasia República Checa (pre 1990) República Checa (post 1990)

Planificación central Planes trianuales

Países exitosos que emplean planes formales para sus estrategias

El primer principio tiene que ver con la estrategia. Dado que la competitividad y el desarrollo exportador no vendrán por las fuerzas espontáneas del mercado, una visión de mediano y largo plazo y una estrategia que la sustente son una herramienta clave para competir internacionalmente. Hay que tener una estrategia. La estrategia no es del gobierno, es del Estado, va más allá de los gobiernos; ninguna estrategia de largo plazo puede abocarse a tres, cuatro o seis años de gobierno, necesita 10, 15 o 20 años y requiere una actitud proactiva del Estado, un enfoque de cambio estructural, con metas realistas pero con «ambición» y políticas públicas sistémicas eficaces. Algunas características de estas estrategias: estabilidad macro —es prioritaria, todos estos países han pasado por inestabilidades y llevan 20 o 30 años estables—, solidez fiscal, inserción internacional inducida desde el Estado, y escalamiento exportador continuo, que es un lineamiento central. Además hay una histórica atención al desarrollo humano; más y mejor empleo; cobertura y calidad del sistema educativo, con creciente esfuerzo en la educación superior; desarrollo de la salud; mejoras en la distribución del ingreso, y otras. Políticas públicas e

incentivos están orientados a aprovechar ventajas comparativas, a crear nuevas ventajas comparativas, a superar fallas de mercado, y los países más exitosos han tenido una acción pública selectiva hacia actividades y sectores, han escogido porque no se puede disponer de recursos para todo. Además, los países exitosos también tienen planes, pensamos que los planes habían desaparecido, pero al igual que las multinacionales tienen planificación estratégica, los países tienen planes. Y no solo los asiáticos sino también los europeos; Finlandia tiene planes trianuales que acompañan su estrategia de innovación, su estrategia industrial; Irlanda tiene planes de siete años encabezados por el Ministerio de Hacienda, y la República Checa no tiene planificación central pero tiene planes trianuales. El desarrollo exportador se refiere a diversos ejes de orientación estratégica. Así como el desarrollo de clusters en Uruguay aparece como un eje, estos países tienen como eje la atracción de la inversión extranjera directa; la internacionalización de las empresas, entendiendo por internacionalización no solo invertir en el exterior —ese es el último escalón al

Cooperación Unión Europea - Uruguay MIEM/DINAPYME

El segundo principio tiene relación con la alianza público-privado. y para eso hay programas de desarrollo.gub. Pero esa información es incompleta por las fallas del mercado. Comercio y Empleo (DETE) Forfás Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) Ministerio de Ciencia. La alianza es necesaria porque las estrategias exigen un diagnóstico y una evaluación sistemáticos. En resumen. La alianza permite detectar las oportunidades de mediano y largo plazo. las metas realistas. innovación y empresa (RIEC) Fundación nacional de investigación (NRF) Malasia República Checa República de Corea (hasta 1993) República de Corea (después de 1993) Singapur Ilustración ministerios y organismos líderes www. La clave de una estrategia moderna está en el proceso País Finlandia Irlanda Organismos que amparan el diseño y la implementación de la estrategia de desarrollo exportador Consejo de política científica y tecnológica (STPC) Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Ministerio de Empresa. de rápidos cambios tecnológicos. y si lo hace lo más probable es que no sean eficaces. las restricciones primarias a superar. de tecnología. como se ha hecho en todos los países latinoamericanos. Actualmente la innovación es el eje de las estrategias de desarrollo en el mundo. más capacidad para implementar una estrategia exitosa. y la innovación. puede estimular y liderar una visión nacional estratégica de mediano y largo plazo y puede apoyar la coordinación. requieren una discusión permanente y se van corrigiendo año tras año. sino también los encadenamientos y articulaciones con las cadenas internacionales de valor o con las multinacionales. y las acciones públicas que apoyan al sector privado. proveer incentivos. El sector privado aporta una información valiosa del mercado. de coordinación. el acceso a la información. y la innovación está impulsada por los diversos países cuyos planes y acciones se articulan con el resto de los ejes de orientación estratégica.uy . los empresarios. más fácil va a ser aportar esta información y compartirla con el Estado para definir las políticas públicas. las capacidades del sector privado y del sector público. capacidades. El Estado por sí solo no puede inventar políticas. Tecnología e Innovación (MOSTI) Unidad de planificación económica (EPU) Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Consejo de investigación y desarrollo Dirección de planificación económica (EPB) Consejo nacional de ciencia y tecnología (NSTC) Ministerio de Ciencia y Tecnología (MOST) Consejo de desarrollo económico (EDB) Consejo de investigación. los sectores público y privado trabajando juntos en forma coordinada generan estrategias más inteligentes. de creciente competencia internacional y de predominio de mercados privados. las prioridades y las secuencias de las políticas. fallas de información.30 Competitividad. cuanto mejor organizado esté el sector privado. También se estimulan la promoción de exportaciones. Si bien el sector público padece de fallas y de información incompleta. Para estos países es fundamental esa alianza en una era de globalización.pacpymes. no se hacen como un libro y ahí quedan. entorno y estrategia que llegan algunas empresas—. etcétera.

Singapur. están incorporadas también las ONG. Si en Uruguay son importantes la clusterización y el proceso se está dando. En cuanto a los actores.competitividad. ¿Qué contribuye al liderazgo? La estrategia es apoyada por un consenso o entendimiento público. en el cómo de una colaboración públicoprivado efectiva y sostenida. la forma del diálogo varía. Hay países con una amplia penetración del sector privado en la estructura del aparato público. incorpora a las multinacionales y a los premios Nóbel.www. Suecia. en la actualidad hay una relación de mayor consulta.uy 31 y el diseño. España e Irlanda. sin captura del Estado por intereses particulares. pueden ser tan solo gobierno. donde existe la amplitud mayor. para favorecer la inclusión social y la rendición de cuentas. y en Malasia se encarga el Ministerio de Industria y Comercio Internacional. las iniciativas de gran prioridad están respaldadas al más alto nivel político por el ministerio que las empuja pero también por el primer ministro o el presidente del país. en Irlanda. el ministerio apoya con recursos. y el Forras. Estos ministerios son líderes y desarrollan permanentemente discusiones con el sector privado en torno a las políticas a seguir. o pueden ser también gobierno. En otros casos hay un diálogo mucho más amplio.org. está dentro del aparato público y opera en los directorios de todas las agencias. En algunos casos hay un encuentro formal pero más espontáneo como en Australia. como le llaman en los países nórdicos—. En Finlandia los organismos líderes son el Consejo de Política Científica y Tecnológica y el Ministerio de Industria y Comercio. En Irlanda es el Ministerio de Empresa. encargadas de sectores y actividades de la economía real. no las de Economía. Australia y Nueva Zelandia el sector privado opera a todo nivel. con la determinación de las prioridades y la implementación de las políticas. A su vez. que operaban conforme a esa imposición hasta que las reglas de juego y el mundo cambiaron y Corea cambió. El consenso es importante para maximizar la movilización de la información sobre perspectivas y capacidades del país —hacia dónde podemos ir y con qué contamos—. para favorecer la vida de las estrategias a través de los ciclos políticos y evitar los vaivenes pendulares a los que estamos acostumbrados en América Latina. las capacidades humanas adecuadas para cumplir estos mandatos y el nombramiento de líderes de agencias y Cooperación Unión Europea . empresa. pero la gestión debe ser liderada por autoridades con otro tipo de competencias. Las alianzas no son algo estándar. Otro principio genérico es el liderazgo de autoridades especializadas. Malasia. un organismo coordinador que opera en ese ministerio. academia y trabajadores. con la definición de la estrategia.Uruguay MIEM/DINAPYME . por ejemplo en Corea antes de la década de los noventa había una imposición de las políticas a las grandes empresas del sector privado. o informal como en España y en Suecia. lo que hace una diferencia para encontrar los caminos hacia el desarrollo. Al ministerio o agencia se le otorga autoridad y poder político real. Comercio y Empleo. el sector privado no está fuera. en Singapur la consulta es sumamente amplia. empresa y academia —la triple hélice. como en Finlandia. Otros factores son los recursos financieros. en cada país tienen su forma. Estos tipos de alianzas difieren en el grado de formalidad. Finlandia. En Irlanda. y mezclas de todo esto. pero todas se relacionan con la búsqueda de consenso y entendimiento. El Ministerio de Economía y Finanzas tiene que tener un gran liderazgo en esta tarea. Lo mismo ocurre en Malasia y Singapur. y en Finlandia y Singapur existen organismos específicos que operan juntos como consejeros del primer ministro y a todo nivel en la estructura del Estado. año tras año hacen foros internacionales para redefinir hacia dónde va el país. liderazgo e iniciativas. Esto se puede hacer de distintas formas. Irlanda es uno de los casos en que la formalidad es mayor. estas tienen que estar al tanto de lo que requiere el sector real.

es necesario mantener un equilibrio entre la dispersión de la especialización y las exigencias de coordinación. y es el conjunto. no se deja que las cosas se hagan automáticamente. Irlanda. Los fracasos son inherentes a los programas de apoyo. Solo así los organismos públicos pueden ser el brazo técnico de la estrategia.pacpymes. hay un cuerpo formal de gerentes públicos de elite dentro de la administración pública. agencias especializadas. el personal debe caracterizarse por su profesionalidad y capacidad técnica. Los incentivos bien administrados no son considerados un subsidio sino una inversión en crecimiento. La coordinación cobra aún mayor relevancia si el gobierno central y los gobiernos subnacionales ponen en práctica medidas paralelas.gub. www. evaluar el impacto de los programas de apoyo. Si bien no son competitivas con el sector privado. que son empleados por las industrias que luego retribuyen al Estado. por lo tanto hay que estar dispuestos a fracasar. las remuneraciones del sector público no presentan las brechas que se exhiben en América Latina. tiene que tener también el apoyo del poder político. Para la implementación de las estrategias cada sector o actividad prioritaria debe tener al menos una agencia de ejecución dedicada. el Estado pone un peso y 15 es la retribución en el largo plazo. En algunos casos no basta que el líder sea de gran respeto. conocimientos y capacidades. evaluar a las agencias ejecutoras. con la profesionalidad y credibilidad necesarias para actuar junto con el sector privado. Estos países desarrollan permanentemente análisis de prospectiva del futuro. mayor será la necesidad de mecanismos multidimensionales de coordinación entre ministerios y agencias.32 Competitividad. y además debe tener una relativa estabilidad y bastante autonomía para cumplir con los mandatos. Para la formulación de las estrategias es importante tener herramientas analíticas que permitan visualizar tendencias futuras del país y del mundo. Para que las estrategias a mediano y largo plazo den resultado. de lo contrario la iniciativa muere cuando el líder desaparece. Vamos a repasar algunos puntos recogidos de primeros principios. Singapur. como en Malasia y Corea. En Finlandia hay dos caminos para invertir los recursos del Estado: en capital de riesgo —un camino de corto plazo— y en las universidades y los institutos de investigación para el desarrollo de nuevas tecnologías. Sin embargo. Singapur e Irlanda tienen remuneraciones competitivas. se debe evaluar el impacto. El aspecto de las remuneraciones es muy importante en la mayoría de los países. Malasia y Corea. especialmente en áreas de alto riesgo como la innovación y el apoyo a pymes. en Singapur además existe aguinaldo por méritos. o si la economía está regionalizada o existe un esfuerzo importante de desarrollo territorial. este es un tema muy claro en países como Finlandia. Otros puntos. los organismos de ejecución no deben estar politizados. Cuanto más estructurada y específica sea la estrategia. Para que las estrategias sean eficaces y evitar la captura del Estado es preciso monitorearlas —no estamos acostumbrados a monitorear nuestros programas—. el accionar y la búsqueda de un consenso de todos los actores lo que permite luego diseñar políticas y programas efectivos. ministerios y agencias líderes. metodológicamente desafiante (Finlandia es líder en esta materia). se asigna una agencia que lidera. En esos casos la coordinación pasa a ser fundamental mediante diversos mecanismos: mandatos claros. entorno y estrategia ministerios de gran respeto. y en algunos países también son compensación el prestigio y el orgullo nacional de participar en el sector público. convocan a todos los actores involucrados en las políticas. comités interministeriales. La transparencia es muy importante. agencias coordinadoras. esta es un área nueva. directorios cruzados.uy . El impacto no es igual a los productos programáticos resultantes. En Finlandia la retribución va de 1 a 15. etcétera.

Uruguay MIEM/DINAPYME . La agenda es larga y lograr consensos es difícil. pero hay que empezar a construir en esta dirección. la coordinación entre el sector público y el privado. la profundidad del cuerpo técnico y gerencial. los planes para ser eficaces deben tener seguimiento y recursos asignados. la alianza público-privado es esporádica. está fragmentada y no tiene continuidad porque la representatividad civil es limitada o de débil capacidad por el escaso consenso fuera del ámbito macro y por la existencia de problemas de captura. incipiente y frágil.uy 33 En América Latina la visión de mediano y largo plazo rara vez existe.competitividad. la calidad.org. siempre es mejor hacer esfuerzos en tiempos favorables que en tiempos adversos. Cooperación Unión Europea . la credibilidad en el sector privado. los presupuestos. La débil capacidad pública en el sector real requiere fortalecer los mandatos y el liderazgo político. y los programas de apoyo.www. es preciso superar el dominio del enfoque cortoplacista.

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¿por qué son fundamentales? Y segundo. públicas y privadas. porque no nos interesan. de bastante confusión. ¿cómo aportan a este proceso?. En los últimos 10 años este enfoque hacia programas de integración productiva ha pasado a ser el centro o ha adquirido mucha importancia en la agenda de muchísimas instituciones de fomento en América Latina. es decir. crear ventajas competitivas a través de un esfuerzo colectivo. Hace 10 o 15 años eran pocos los países que incorporaban estos temas. agencias del sistema de las Naciones Unidas (ONUDI. se experimenta mucho y se inventan cosas nuevas todos los días. El fomento de la competitividad en la agenda industrial Marco Dini1 A partir de mi experiencia de trabajo práctico. PNUD. Ese es el contenido básico de los diferentes programas que podemos agrupar bajo este paraguas de integración productiva. Ha publicado una quincena de artículos en revistas internacionales. cómo hacer las cosas. Nicaragua. ¿qué tienen que ver los clusters?. estamos en una falla bastante abierta. pero hoy son muchos. No obstante. Si esa es la decisión política. fenómenos distintos como las redes empresariales. América Central.www. Ecuador. es economista con estudios de doctorado. observo que hacia el final de la década la matriz mostraba una fuerte concentración. programas y proyectos de fomento de estrategias asociativas.org. vamos a ver algunas consideraciones sobre el método. entre otras). no los queremos. porque no son socialmente sustentables.Uruguay MIEM/DINAPYME . ha diseñado materiales didácticos y metodologías de trabajo. creativa. se desprende que hay que hacer un esfuerzo para 1. Cooperación Unión Europea . porque no condicen con nuestra orientación en valores. consorcios. ni un acuerdo metodológico. por ejemplo creación de redes. Ha colaborado con organismos nacionales e internaciones como el BID. En 2001 trabajé en la División de Desarrollo Productivo Empresarial. armar y evaluar proyectos en los últimos 20 años en América Latina voy a centrar mi exposición en dos puntos. gremios y entidades de educación superior en Argentina. la puesta en marcha. no hay un acuerdo teórico conceptual que unifique todas estas experiencias. Primero propongo explorar el siguiente nexo: si es importante el tema de la innovación. descartamos caminos de desarrollo competitivo centrados en la explotación de los recursos humanos o naturales. y capacita a técnicos y profesionales. Ecuador. de diseñar. no para describir metodología sino para razonar sobre lo que hemos aprendido de nuestros errores en estos años. clusters o proyectos territoriales. no pienso solo en la experiencia de PACPYMES. OIT. y revisando todos los programas que se crearon en los años noventa que tenían elementos de integración productiva. Su área de trabajo son las pymes. que abarca situaciones distintas. Sin embargo tienen un elemento en común: el hecho de que a través de esfuerzos asociativos se pueden crear ventajas competitivas que de forma aislada no es posible crear.uy 35 La integración productiva en América Latina y las estrategias de desarrollo. Desde hace más de 15 años vive en América Latina. De modo que cuando hablo de integración me refiero al conjunto de programas que tienen esta preocupación de fondo. los clusters. los programas que apuntan al desarrollo del territorio productivo. Nació en Italia en 1963. Partimos de la idea de que Uruguay quiere emprender un camino de desarrollo competitivo centrado en el desarrollo del conocimiento. Su ámbito de especialización principal concierne el diseño. queremos orientarnos hacia un camino que garantice la sostenibilidad medioambiental y un desarrollo social más equitativo. la gestión y la evaluación de iniciativas. sino en la experiencia de varios programas de articulación e integración productiva. La integración productiva es un fenómeno bastante amplio. Es investigador. que son diferentes entre ellos. instituciones de fomento productivo en Chile.competitividad. Colombia. CEPAL.

las condiciones y las características geográficas y climáticas— se producen los encuentros entre las personas. dice que el fenómeno del aprendizaje es un fenómeno localizado. Y hay escuelas de ¿Qué tienen que ver los clusters con esto? Desde este punto de vista ayuda bastante la literatura económica de los últimos años. Hay una teoría de la cognición que dice que no se aprende fuera de contexto. que ha estudiado en profundidad el tema de la economía del conocimiento. los economistas podríamos aprender bastante de esto.36 Competitividad. en particular a los sistemas locales. lo que significa que uno no aprende solo. porque en esos espacios —con sus tradiciones. con referencias a situaciones concretas. estos sistemas se caracterizan por ciertos elementos que son la estructura en términos de la multiplicidad de los actores que los conforman. Segundo. www. los medios (los canales a través de los cuales estos actores comunican) y la conducta (la propensión de estos actores a interactuar). a los sistemas territoriales. Enzo Rullani. acelerar. reales de nuestra vida.gub. es asumiendo estos elementos que nos acercamos a los clusters. creamos nuestra base de conocimiento en el contexto en el pensamiento de sociología educacional que han empezado a explorar en profundidad el tema. Si esa es una interpretación correcta del fenómeno del aprendizaje. Primero. podemos transitar ese El desarrollo de acciones colectivas es un proceso de aprendizaje: •Aprender a compartir información •Aprender a asignar responsabilidades y monitorear el cumplimiento de los compromisos •Aprender a plantear propuestas •Aprender a formular y recibir críticas •Aprender a consensuar visiones y proyectos •Aprender a dialogar y respetar las diferencias •Aprender a pensar en el mediano y largo plazo cual vivimos. procesarla. sino comparándose. ese es un primer indicio importante. la intensidad de las relaciones es determinante para la aceleración de los procesos de aprendizaje. de la Universidad de Venecia. ese es el proceso de generación de conocimiento. generar un proceso. entorno y estrategia Cómo impulsar la integración generar conocimiento. depende del conocimiento acumulado. es preciso tener una mirada a los sistemas. Si asumimos este desafío tenemos que tener en cuenta que estos espacios. esto es. aprendemos si tenemos ciertos conocimientos acumulados que nos ayudan a interpretar los conocimientos que vienen de fuera. dialogando con otros. Primero. el proceso de aprendizaje no se puede desvincular del hacer. adaptarla y formalizarla. Quiere decir que para garantizar el proceso de aprendizaje tenemos que preocuparnos de que existan relaciones con otros.uy . hay un acuerdo bastante amplio en considerar el proceso de innovación como un proceso de aprendizaje. a los espacios geográficamente situados. aprendemos si sabemos. Aprendemos mucho más en un contexto real. Un autor japonés que se llama Ikujiro Nonaka describe esto como un círculo. si no se sabe nada no se aprende nada. profundizar el proceso de aprendizaje. y además que se aprende mucho haciendo. y haciendo cosas. El proceso de aprendizaje es en sí un proceso interactivo. porque es intensificando el contenido del que conocimiento camino. Esta es la responsabilidad. que para promover la innovación entendida como aprendizaje es necesario considerar los sistemas de relaciones en los cuales esto se produce. es posible deducir algunas cosas. Enseñar es eso.pacpymes. el punto de arranque del círculo es captar esta información que viene de fuera. Eso es muy importante porque determina la capacidad de captar información. no se aprende en abstracto. Este conocimiento acumulado se genera. se produce en un espacio determinado. esa es una forzatura que los educadores aceptan. los valores.

invitar a la gente a dialogar. hacia la incorporación de nuevas ideas. Pero además. los empresarios del país— transite por la puerta abierta de los mercados.uy 37 Porque son importantes estos elementos de estructura.Uruguay MIEM/DINAPYME . en estos contextos de integración hay que preocuparse por generar elementos innovadores. sistemas productivos entendidos no como concentraciones geográficas sino como concentraciones de relaciones entre actores que conforman esta comunidad.competitividad. La política de los clusters en esta comunidad apunta a generar estas relaciones integrando los actores. catalizadores del cambio. a visualizar la utilidad de estos procesos. medios y conducta. y captar el beneficio Cooperación Unión Europea . Nos interesan los clusters porque la política de los clusters apunta a esto. acompañarla a superar los conflictos que se generan en distintas dimensiones. a crear comunidades. es tocar puertas. y son importantes los sistemas y las relaciones en los procesos de innovación entendidos como aprendizaje. establecer contactos con otros países. se requiere una visión amplia y articulada. Abrir oportunidades significa abrir mercados. significa abrir una puerta.org. por lo tanto el trabajo de pasar de los conceptos a la práctica en teoría es bastante simple. diálogo con otros países. ayudarla a superar la desconfianza. Intentamos crear espacios de diálogo abiertos. no que alguien transite por esa puerta. La creación de estos sistemas es central: una política que apunta al desarrollo de la competitividad tiene que hacer un esfuerzo constante para abrir oportunidades al país. sencillo.www. apunta a construir la capacidad para que la plataforma —la gente. intentamos crear capacidad para que a ese espacio de diálogo lleguen siempre ideas nuevas para evitar que los sistemas se cierren y colapsen. La centralidad de la política cluster. Una política de Estado no puede centrarse exclusivamente en la creación de estos sistemas. hacia fuera. No es solo crear un espacio de diálogo. de los acuerdos internacionales. una política de integración y apertura internacional.

sobre todo para la pequeña empresa. el Ministerio de Ganadería. que es imprescindible porque sin estas redes las pequeñas empresas no la alcanzan. crear capacidad. los clusters no son lo mismo que el desarrollo territorial. por juntar empresarios para que trabajen juntos. en ese tipo de ventaja competitiva. evitando la excesiva concentración. Ese cluster tiene que ver con una comunidad entera. Crear una red empresarial significa trabajar en ese nivel en reducir costos de insumos por compra de grandes volúmenes. Si hablamos de escuelas básicas. Las acciones colectivas comprenden un conjunto de acciones bastante diferenciadas. La pregunta es: si es tan importante este esfuerzo colectivo y si es tan clara su trascendencia para el desarrollo local y nacional de un país. es un esfuerzo de una comunidad en el que la Intendencia. Agricultura y Pesca (MGAP). no es un esfuerzo de una red empresarial. ayudan a generar ventajas de escala. resguardando el medioambiente (garantizando que se minimice el impacto medioam bien tal). estamos hablando de beneficios que apuntan a toda la comunidad en su complejidad. que en el plano de las políticas de Estado se tienen que fijar límites para canalizar este esfuerzo común y colectivo hacia determinados objetivos. la agencia de desarrollo tienen que estar juntos. Cuando se hace un esfuerzo para juntar redes empresariales. que ayudamos a constituir apunta a crear una ventaja competitiva diferente. con bienes públicos que no son de utilidad exclusiva de ese sector. como estamos intentando hacer en Colonia. pero también es definir reglas de juego. esto es. Y hay una dimensión superior. crear capacidad y fijar reglas. es crear oportunidad. la escuela técnica.pacpymes. así como hay que hacer una promoción de un producto local. se está pensando en esa dimensión. haciendo un esfuerzo para imaginar una política competitiva a escala de país imagino estas tres dimensiones: generar oportunidad. con todos sus sectores. Si se necesita generar un servicio tecnológico especializado se requiere un esfuerzo colectivo en una dimensión superior. porque no hay solamente productores de queso. la creación de acciones colectivas a que apunta el núcleo central tiene que articularse en distintos grados. las redes empresariales no son lo mismo que los clusters. estamos trabajando participativamente con los actores locales para crear una imagen de Colonia. hay un montón de otras gentes. Hay un conjunto muy grande. porque ayudan a generar estos procesos de aprendizaje y a difundir nuevos conocimientos. Pero no es suficiente. que impulsamos. una marca colectiva. ¿por qué esos esfuerzos colectivos no se generan espontáneamente? Parte de nuestro aprendizaje como seres humanos es que en las relaciones con los www. la universidad. Por lo tanto.38 Competitividad. como capital del queso. un abanico de programas que han intentado promover estos esfuerzos colectivos en América Latina. Esto se debe tener presente porque no hay una acción colectiva que sea mejor que otra. hay problemas que trascienden las redes. Se ha visto en muchos países que las políticas de apertura sin construcción de capacidades no son suficientes. los clusters ayudan a construir esta capacidad porque ayudan a superar el miedo al aislamiento.uy . con sus propios productos. significa uso eficiente de la tecnología productiva. porque hay una serie de beneficios que tienen que ver con el bien colectivo. un logo. hay decenas y decenas. Es un esfuerzo de Colonia como productora del queso. entorno y estrategia y la oportunidad que esta apertura representa. Y no es solo esto. significa acceso a mercados que requieran grandes volúmenes de productos. de carreteras. cada acción colectiva que emprendemos. En este contexto. porque hay un desafío.gub. resguardando en primer lugar a la gente (las leyes laborales son importantísimas para este proceso). y resguardando la dinámica económica.

pero el elemento fundamental de este proceso es la construcción de la confianza. trabajar con otra persona implica cambiar mi forma de trabajo. no existe la posibilidad de obligar ni de enseñarle a una persona a confiar en el otro.org. que es el costo de establecer el contacto con el otro y establecer un acuerdo de colaboración y de coordinación con el otro. con la gente se hace esta labor de tocar puertas. con todo lo que quieran. construir procesos comunes.www. Hay intentos. de establecer diálogos. De hecho. pero si hago un balance me doy cuenta de que todavía falta mucho.uy 39 otros nos topamos con muchas cosas. Si miro autocríticamente la experiencia me siento responsable de muchos de estos programas porque he estado con ellos. significa modificar mi manera de ser para introducir una manera de hacer las cosas distinta que lleve a congeniar. no conozco otros. significa introducir una nueva tecnología. hay que hacer un montón de otras acciones para generar una base de confianza que permita construir una acción colectiva para alcanzar las ventajas competitivas que esperamos. Todo este esfuerzo que estamos generando en Uruguay. que sí es imprescindible. por ejemplo compartiendo información. pero con poco impacto porque los programas que se han transformado en políticas de Estado en los países todavía son pocos. lo implantaron y lo siguieron desarrollando por años. es útil porque es útil bajar los costos de las acciones colectivas que queremos impulsar. que es algo básico. a la cooperación. en lo que se refiere a la asistencia técnica que realizamos. me he arremangado la camisa y he intentado hacer lo mejor posible. alguno en Colombia. etcétera. en el ámbito de políticas de Estado hay pocos recursos de forma sostenida. de preguntar. las Naciones Unidas. Pero no es suficiente. reducción de costos. con errores. Unión Europea. tiene límites. que se ha generado en América Latina. Eso implica muchas veces una resistencia —muy humana— al cambio que proviene del hecho de que la información y los conocimientos no están disponibles fácilmente. con límites. otro en México. BID. de interesarse. se está haciendo una serie de esfuerzos. El dinero no es imprescindible. Para superar estos obstáculos se han diseñado estos programas.Uruguay MIEM/DINAPYME . porque muchas veces hacemos programas lindos. una nueva metodología. en particular con la desconfianza. Intentamos generar acciones colectivas con contenido de confianza. Reflexionando sobre la experiencia latinoamericana. trabajar juntos. todavía hay un camino que hacer. todavía se gasta poco. La construcción de la confianza no se hace con el dinero. Deberíamos hacer una reflexión autocrítica con los organismos internacionales. los países que han hecho de esto una política de Estado han hecho de eso un eje fundamental para ellos. a estos seres humanos que están identificados como apoyo especializado que son los animadores de estos procesos. de escuchar. a compartir con el otro. algunos con mucho éxito. Me refiero a la gente de PACC y PACPYMES que trabaja con nosotros. Cuando se logra eso quiere decir que la empresa y las personas que están alrededor de la mesa han generado un poco de confianza. del sector público y del sector privado. pero una política consistente a lo largo de 17 Cooperación Unión Europea . y apoyo técnico. que se traducen en mayores rentas. pero los únicos países de América Latina que tienen una política consistente. la confianza no se compra ni se enseña. El trabajo de construcción de confianza es complejo. que son útiles pero no necesariamente imprescindibles. con dos herramientas básicas: incentivos monetarios. no está libre de percances. Los economistas describimos esto como costo de transacción.competitividad. Hay una cobertura todavía bastante limitada. es exactamente la contracara. son experiencias lindas pero puntuales. Esos países son Chile y Brasil. se hace con la gente. Además hay un costo de aprendizaje. intentamos junto con las personas con las cuales trabajamos.

una creatividad. ese organismo tiene que tener una carrera larga. no de un año o dos. una política de largo plazo. hacer ajustes implica tener dos cosas importantes: capacidad técnica para hacerlos y capacidad política para implementarlos. que pueden ayudar a difundir y a crear un clima de conocimiento de esto. La clave de este proceso es la formación de recursos humanos. Te r c e r o . nos guste o no. que es el de quienes nos acompañan del lado de la comunicación. y es vital mantener el esfuerzo de proyectos como PACC y PACPYMES. en forma muy parecida. con la participación de la universidad. Es una costumbre que hay que mantener e instalar como parte de las políticas. Pero el sector privado tiene una responsabilidad —en la cual el sector público no se tiene que meter— relacionada con los ámbitos de negocios y con la gestión de los negocios colectivos. Segundo. porque PACC y PACPYMES han hecho un ambiente interesante. y esperamos que este espacio de diálogo ayude a crear. pero es una transformación larga. Trabajar en Colonia y trabajar en Punta del Este no es lo mismo. eso no significa que en uno o dos años no se tengan que ver resultados. estos esfuerzos. una gran capacidad de ponerse en discusión. Desde este punto de vista es vital la presencia de las universidades. No hay ningún actor capaz de llevar adelante esto por sí solo. se creen políticas de Estado sobre estos temas. Tenemos que pensarlos como esfuerzos de 10 años. por lo tanto es necesario un esfuerzo conjunto y descentralizado. generar incentivos para emprender estos procesos y formar recursos humanos sistematizando experiencias y ayudando a difundir las buenas prácticas. a consolidar en Uruguay un ambiente. estas intervenciones. Decimos que tenemos que trabajar juntos. mirar constantemente lo que han estado haciendo. se tienen que ver cosas. los centros educacionales. abierto. lo cual es perfectamente inútil. tienen que durar por lo menos 10 años. Por lo tanto hay un esfuerzo muy importante que hacer. de escucha. Siempre le he reconocido a Pablo (Darscht) que a su gran determinación en el trabajo ha aunado una apertura.uy . necesitamos una decisión. los dos años. no con recetas iguales para todos. pero trabajar juntos no significa que perdemos nuestra responsabilidad. hay que tener capacidad de intervención en la localidad. Eso da espacios para el sector público y el sector privado.pacpymes. entorno y estrategia años son Chile y. por lo tanto con soluciones distintas. crear una condición para que a partir de esta experiencia se consoliden. estas políticas. Necesitamos políticas proactivas. los centros académicos. www. No se le puede pedir a la gente que trabaje en la confianza para ver resultados en 10 años. los periodistas. Si apuntamos a la creación de competencia y capacidad en los organismos ministeriales. efectos tangibles ya a los seis meses.40 Competitividad. El sector público tiene que cumplir un rol que nadie más puede cumplir. Sin lo primero no lo sabemos hacer y sin lo segundo hacemos bien todo el análisis pero después no lo aplicamos. a lo largo de la cual hay que hacer ajustes en las estrategias y en los planes de trabajo. Asumir un desafío de desarrollo de articulación productiva o cluster significa tener una capacidad de pensar estratégicamente en la necesidad del país y tener capacidad de trabajo en las localidades. lo que entre otras cosas implica tener la capacidad de asumir la diferencia. ajustar. significa que cada uno aporta una cosa distinta. Algunas reflexiones finales. al año. resultados intermedios. etcétera. etcétera. A través de este seminario buscamos dar un paso más. No es una trivialidad. modificar. Brasil. Y hay un tercer rol importante.gub. Un esfuerzo conjunto requiere de los tres. de mirar el trabajo del equipo que dirige y cambiar. implica tener capacidad de adaptabilidad institucional. tiene que facilitar la coordinación interinstitucional. una intervención. una proactividad grande del sector público.

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org.www.Uruguay MIEM/DINAPYME .uy 45 Cooperación Unión Europea .competitividad.

pacpymes. entorno y estrategia www.uy .gub.46 Competitividad.

formación y capacitación. todo el tema financiamiento. que no son tantas como las de Michael Porter y la competitividad. Y para añadir una cosa un poco nebulosa. que para sobrevivir en los mercados tienen que innovar. tiene que ver también con el sector público y el sector privado. no actuamos solamente para hacer algo sino porque hay algo que no funciona. Es un punto importante. y lo nuevo que introduce la competitividad sistémica es un nivel intermedio. incluso las ONG —instituciones entre público y privado— actúan en este ámbito. porque estos factores también influyen en la competitividad. todo ese esfuerzo aspira a hacer funcionar mejor los mercados. cómo pensamos la economía y cómo es nuestra idiosincrasia. socio fundador de la consultora Mesopartner. con la percepción. El nivel meso es foco de atención cuando hacemos políticas como PACC y PACPYMES e intentamos apoyar a las empresas desde instituciones de apoyo —ese es el aporte de la competitividad sistémica—. el nivel meso. que no es un enfoque jerárquico sino de trabajo en red en el que cada uno. Se habla mucho del enfoque de gobernanza. tienen que ser eficientes. con la idiosincrasia. El desafío es orientar una política meso guiada por una estrategia que dé una perspectiva realista a los agentes e incluya a actores de varios niveles para hacer funcionar los mercados. Lo básico de la competitividad sistémica es un enfoque esquemático para ampliar la mirada y el horizonte. Radicado desde 2003 en América. asesorando a los actores locales en el tema competitividad. ha realizado numerosos estudios y dinamizado procesos de promoción de desarrollo local utilizando metodologías participativas basadas en el concepto de la competitividad sistémica. y visita desde entonces con cierta regularidad el departamento Río Negro.org. de América Latina y del Caribe. Alemania. difícil de captar sobre todo para economistas. Se distinguen cuatro niveles. 1. asume ciertas responsabilidades. pero parece que hay un cierto fundamento. fomento a la exportación y hasta políticas específicas relacionadas con el medioambiente. Urlich Harmes-Liedtke1 La ponencia va a tener dos partes: una sobre competitividad sistémica y otra sobre la aplicación práctica. aglutinando varias políticas específicas. que siempre son específicas hacia grupos de empresas. Ha trabajado en varios países de Europa.800. tanto los privados como los públicos. lo más usual es hablar de lo micro. más eficientemente. También se especializó en técnicas de comunicación y mediación de conflictos. trabajó por primera vez en el año 2005 en la introducción de la metodología Participación y Acción para la Competitividad desde Abajo (PACA) en el departamento de Treinta y Tres. que son las instituciones de apoyo. Hacemos políticas en esto porque los mercados no siempre funcionan adecuadamente. Como se vio en la presentación del Movimiento Brasil Competitivo.Uruguay MIEM/DINAPYME .www. Licenciado en Economía y doctor en Ciencias Políticas de la Universidad de Bremen. de las empresas —la competitividad de hecho viene de las empresas—.uy 47 El desarrollo regional como base de políticas de competitividad a partir de un enfoque sistémico. da una nueva forma de hacer política. y encontré 2. Cooperación Unión Europea . para tener los resultados deseados para el desarrollo. también se requiere una política macroeconómica estable. sean políticas de tecnología. Acompaña desde mediados de 2006 la iniciativa Fray Bentos Competitivo. En Uruguay. infraestructura en su expresión específica. introducimos otro elemento que tiene que ver con el cerebro.competitividad. Yo también busqué en Google cuántas referencias había sobre Uruguay y competitividad sistémica. promoción de clusters y cadenas de valor. Sus áreas de especialización son desarrollo económico local y regional. esa es la motivación para actuar. en las que nos focalizamos cuando hacemos fomento de clusters.

hasta ahora los aspectos de sustentabilidad eran nuestro modelo económico. por tanto intentamos estimular a actores locales a crear redes para trabajar en conjunto. de hacer negocios. En los años noventa eran la privatización y el Consenso de Washington. su idiosincrasia. que también es importante para toda la discusión en los niveles siguientes.uy . las fuerzas del mercado. Este enfoque actúa sobre diferentes niveles territoriales. La competitividad sistémica es un enfoque que ya tiene sus años. en lo regional dentro de un país o en lo local —lo departamental en el caso de Uruguay— tenemos los cuatro niveles de la competitividad sistémica.48 Competitividad. ahora pensamos en un papel más activo del Estado. replanteándose. y trabajamos con enfoques transversales como la política MIPYME o el enfoque de desarrollo sustentable. la competitividad sistémica es diferente de la perspectiva de territorios. la forma como www. El prestigio de ser empresario en cada territorio tiene matices.gub. etcétera. tiene mucho que ver con la estructuración de la política. Por ejemplo. Es muy importante la creación de confianza. es diferente en cada lugar. la política también tiene que descentralizarse en eso para acercarse más a la realidad de los territorios y de las empresas. Comenzamos con el nivel meta. A su vez. en los aspectos de inclusión. porque sabemos que hay una mayor sinergia y un mejor entendimiento entre los actores. las grandes empresas multinacionales o las llamadas cadenas globales de valor están en ese ámbito. nacional y departamental. que se focalizaba mucho en los aspectos macroeconómicos. hay un nivel micro a escala internacional. apoyando las privatizaciones. En política meso trabajamos con el enfoque de redes. Todos esos debates se hacen a escala mundial y tienen su efecto a escala regional. Fue creado en los años noventa como una crítica al llamado Consenso de Washington. que ahora está reajustándose. También en los territorios. Los niveles de la competitividad sistémica se articulan en todos los niveles.pacpymes. entorno y estrategia Competitividad Sistémica: La competitividad se realiza a través de la interacción. su forma de ver. cada localidad tiene su historia. Hay un trasfondo de debate internacional.

Si volvemos atrás y vemos las diferentes fases de desarrollo.y multilaterales de libre comercio Políticas específicas por ejemplo de Banco Iberoamericano de Desarrollo o de la Cooperación Internacional Macro Mercados de capital Meso Políticas específicas (tecnológica. También está el nivel macro. a estudios biológicos que a empresariales o económicos. Venimos de la época de la Revolución industrial. ahora: innovación e inclusión) Política aduanera Comercio internacional común (OMC) Acuerdos bi. diferentes tipos de empresas. cómo funcionan tanto los círculos viciosos de la dependencia. no en el sentido de macroeconomía sino de políticas genéricas que afectan a todas las unidades económicas. la capacidad de inversión del municipio mismo y la capacidad y la autonomía fiscales al actuar sobre este nivel. También la descentralización de las políticas nacionales en los territorios es importante a esos niveles. apuntamos más a un entendimiento de los sistemas que tiene mucho más que ver con la naturaleza que con la mecánica. o en forma conjunta en la asociatividad de la acción público-privado. ciertos encadenamientos conectados con otros mercados. es una actividad que puede ser asumida por el sector público —el Estado local en ese caso— o por el sector privado. promoción de la exportación.www. Se habló de una economía evolutiva. y cómo convertirlos en círculos virtuosos. Después viene el nivel meso. También utilizamos esto para alinear. biológicas. emprededurismo. del medio ambiente) Fomento de empresas con dimensión nacional Intervenciones en situaciones de crisis Desarrollo económico comunitario Cámaras y Gremios competentes Micro Corporaciones y alianzas trasnacionales Cadenas globales de valor Empresas nacionales e Clusters inversión Distritos industriales Clusters y redes de empresas La competitividad sistémica se articula a diferentes niveles territoriales. a todos los actores de forma más o menos igual. como colaboramos tiene mucho que ver con la historia del territorio. muy ingenieril. Pasamos a lo práctico.uy 49 Supra-nacional Meta Regional Nacional Identidad regional Capacidad estratégica de los actores regionales Política macroeconómica estable Política Industrial genérica Políticas específicas (promoción de la exportación. fomento de clusters) Departamental Identidad e historia local Capacidad estratégica de los actores locales Presupuesto de gobierno local Capacidad de recaudación e inversión Paradigmas dominantes Integración regional (Consenso de (MERCOSUR) Washington. Podemos sacar mucho provecho de esa analogía que probablemente sea la más adecuada para nuestro trabajo.competitividad. las formas tipo ONG tienen una fuerte importancia.Uruguay MIEM/DINAPYME . distritos. para juntar los actores de una localidad a reflexionar en conjunto sobre su realidad local. Ese trabajo es importante para entender nuestro proceso de desarrollo. del subdesarrollo. de pensar de forma muy mecánica. del fordismo. Y a nivel micro están las empresas. que responde a esa lógica de la gobernanza. Ahí enfocamos sobre todo empresas que ya se están organizando. clusters. Ahí los gremios empresariales.org. Por cierto. cuando se busca en Google la palabra competencia se ven más referencias a lo biológico. Es importante entender esto y que entendamos los círculos. Todo eso es la realidad en lo micro. estamos más con metáforas ecológicas. No Cooperación Unión Europea . cada territorio tiene que entender cómo es su situación y que cada vida local es diferente. nos confiamos. Ahí se generan sobre todo la política presupuestaria. siempre influido por la idiosincrasia nacional pero con ciertas particularidades.

con dos vertientes: que hubo un gran frigorífico que cerró en los años setenta y dejó una cultura de dependencia que hace que la gente no sea emprendedora. viene del sector empresarial. ser más imaginativos y abiertos al cambio. Lo más nebuloso y difícil de captar siempre es el nivel meta. sobre todo el intendente está motivado. no es posible transferir las historias de éxito de Italia o de Alemania directamente a Uruguay. por lo que cada uno tiene antecedentes de fuera. Vimos que en Fray Bentos hay una cierta voluntad política para el cambio. Además. había una fundación promovida sobre todo por las empresas del agro pero también por el comercio de la ciudad.gub. En PACPYMES hay una iniciativa que se llama Fray Bentos Competitivo que es una iniciativa de desarrollo económico local. Es interesante ver por qué esta es una iniciativa de desarrollo económico local al lado de todos los clusters. cuando se pasa por Fray Bentos por todos lados hay señales de la Intendencia. lo que hace que la sociedad esté muy abierta a gente que viene de fuera. ver cuáles son las fortalezas. las debilidades y las amenazas en cada nivel. cuando se está en una fase en la que se apunta a la innovación es necesario cambiar la forma de pensar. Voy a presentar un ejemplo que refiere a una experiencia práctica en la que estoy involucrado. cuáles son las fuerzas importantes que inciden sobre la competitividad del lugar.pacpymes. aunque no se puso mucho en marcha. pero en este nivel meso era un tema muy grande. poner los cuatro niveles y entender cuáles son los actores importantes. pero muchas veces esto es lo que tenemos en la mente: nuestras percepciones. pero no es posible incidir directamente en el nivel meta. y por otro lado. las oportunidades. entonces se ajustó la iniciativa y se trabajó el tema de cómo una localidad puede aprovechar la instalación de una gran industria. nuestro entendimiento son el factor crucial para la competitividad. todos viven de la Intendencia. primero hay que entender la lógica local para encontrar puntos de apalancamiento para iniciar estos círculos virtuosos. Ese esquema ayuda a ser completos.uy . Hay también ciertos antecedentes en la acción público-privado. Esto crea una cultura poco emprendedora. sobre todo cuando trabajamos en un territorio: identificar de quién estamos hablando. un poco demasiado grande para un programa de cooperación. una cosa fácil sería hacer una matriz. porque cada uno aspira primero a un trabajo seguro con la Intendencia y después se abre www. Hay también una iniciativa en el tema de la madera y la celulosa. Por otra parte. y eso es un punto positivo. hay que pensar lateralmente. entorno y estrategia hay modelos aplicables de uno a otro. a no olvidar aspectos importantes de la competitividad. Hay que incidir. Es preciso buscar otras formas de intervención para cambiar la forma de pensar y posibilitar el desarrollo. en los países en los que eso se hizo fue un rotundo fracaso. Un ejercicio inicial que se puede aplicar en cualquier lugar es juntar los actores locales y utilizar el esquema de la competitividad sistémica junto con el análisis FODA. Para comenzar. Como una de las debilidades yo puse efecto Anglo.50 Competitividad. trabajaron más de 100 naciones en esa localidad.

hubo un boom corto de la economía local. tarda y tarda. de los incentivos a la inversión vinculados con la política forestal. todo tarda. Otro impulso externo fue la instalación de un laboratorio del LATU (Laboratorio Tecnológico del Uruguay)-INIA (Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria) en la localidad. Por otro lado en lo macro hay mucha burocracia. Se trabajó sobre información. la cooperación aprovechó para trabajar sobre cómo puede beneficiarse la población local con el desarrollo de este gran emprendimiento y cómo apoyar a una zona del interior. También en el nivel meso hay debilidad de servicios de apoyo. que está trabajando ahora en varios niveles: en el macro en la facilitación o simplificación de trámites. En lo macro también vimos la incidencia de la política nacional. Vimos cómo podía responder el empresariado local para beneficiarse de la situación.uy 51 un pequeño negocio en la segunda jornada. Todavía es estático. necesitaban 1. un efecto externo. lo hay en la zona rural. priorizando los factores determinantes. Cooperación Unión Europea . por eso es un punto muy importante. hicimos un taller con el sector transporte y el que tenía más tenía 20 y estaban ocupados en el agro. se vendió mucho. el primer laboratorio descentralizado de Uruguay que ofrece servicios de calidad. Dijeron «Botnia ya se fue». desde la planta surgió la demanda de proveedores locales. aunque la fábrica está funcionando. ubicaron la fábrica por factores naturales (cercanía a los bosques. respaldada. es algo creado por la misma gente. pero no muy activas. hay mucha inversión en commodities —especialmente trigo y soja—.www. que fue la instalación de una planta. la APERN. a los montes). Este análisis se puede hacer con los actores de una localidad para ver los puntos fuertes y débiles. En el nivel meso hay asociaciones. una gran industria que prefiere tener proveedores locales. En el nivel micro hay poco movimiento. al cierre de la obra. y después. Hay cuatro niveles y una línea temporal. Por ejemplo.org. las zonas francas. pero con Fray Bentos nada. hubo muchos proyectos. En lo dinámico es igual. Después PACPYMES apoyó una iniciativa que ya existía de convertir una fundación en una agencia de promoción económica. la atracción de nuevas empresas. porque las jornadas municipales son bien reducidas. pero no había muchos. Comenzó la obra y crecía la esperanza en la gente. capacitación. sí probablemente con la política forestal de Uruguay. un gran desencanto. da un panorama. microempresarios que alimentan la oferta local pero con poco dinamismo. Pero discutiendo y acordando estos puntos. porque vinieron muchos que querían reflotar el viejo Anglo.Uruguay MIEM/DINAPYME . se ve cómo evoluciona una iniciativa describiendo el proceso. que facilitaron la atracción de nuevas inversiones. facilitación. sirve para una alineación de los actores locales. Saber acerca de la competitividad de una localidad no es una cosa científica. incluso hubo unos uruguayos camuflados de árabes recreando el Anglo. es un tema totalmente nuevo. vinieron trabajadores de todo el mundo. Hay un premio empresarial que ofrece un servicio de clearing que funciona más o menos. En cuanto a la construcción. Llegó la cooperación europea con PACPYMES y la iniciativa Fray Bentos Competitivo. No tenía nada que ver con la realidad de la economía local. sobre todo laboratorios de ensayo. y más allá las iniciativas son muy limitadas. Debilidades muchas. Primero la población local era muy escéptica. a las empresas locales. porque da contextualización de conocimiento del lugar.competitividad. un impulso externo. También motivada por el cambio de una localidad.000 camiones para hacer tres viajes por día. Antes no había cultura emprendedora ni demanda de cultura emprendedora. ahí hay una cosa mental a tener en cuenta. pero la ciudad se ve poco afectada. sobre todo mucha cerveza. objetiva 100%. Ahí hubo un shock. y en el meso consolidando un espacio de intercambio y ciertos servicios concretos para las empresas.

apuntamos mucho a las ganancias rápidas. por ejemplo. El análisis sistémico sirve para identificar los factores claves de la competitividad local. montar escenarios. Hay un lindo artículo de Mintzberg que distingue cinco enfoques de la estrategia que nos dan elementos para la discusión: pattern (estructura). perspectiva. ploy (trucos y maniobras). por tanto necesitamos tener acciones en otro nivel. mostrar esto.52 Competitividad. Muchas veces se inducen cambios en un nivel actuando sobre otro. posición. quiero focalizar en qué difícil es planificar esto.gub. ahora se puede hacer la prospección. entorno y estrategia Ahí estamos ahora. no sabemos exactamente cómo sigue esto. a producir resultados visibles a corto plazo. Eso vamos a hacer en Fray Bentos. sirve como herramienta participativa que facilita el entendimiento sistémico y la alineación de los actores locales. ver los futuros posibles. para mostrar que juntarse sirve. pero todo este proceso nos sirvió para entender la lógica de una localidad y trabajar. y la estrategia como plan. ver cómo nos adecuamos a realidades de futuro y utilizamos el mismo esquema. es decir que la estrategia como plan es importante pero no es el único y probablemente no el camino inicial para crear una estrategia competitiva en una localidad. Necesitamos aprender juntos a reflexionar. Dejo una semilla de escepticismo en cuanto a la posibilidad de clarificar esos procesos. Como Mesopartner hace mucho tiempo trabajamos con una metodología que se llama PACA.uy . es una forma de graficar la reflexión sobre la competitividad. trabajar escenarios de futuro. probablemente iniciativas que hagan factible emprender. no solamente juntarse con una expectativa a largo plazo sino también para obtener resultados a corto plazo. la competitividad territorial es un proceso de búsqueda y de aprendizaje. Utilizamos la competitividad sistémica como una herramienta de diagnóstico. Por último. Para terminar. www. en el nivel meta tenemos la idiosincrasia de falta de emprendedurismo.pacpymes.

pero los diagnósticos que se han presentado esta mañana apuntan en esa dirección. Esta mañana se hicieron abundantes referencias a la necesidad de ir hurgando. El 1. Cooperación Unión Europea . ¿tenemos una estrategia de mediano y largo plazo? Seguramente habrá polémica. a pesar de que es imposible desconocer que en estos últimos años se ha llevado adelante una enorme cantidad de políticas y de iniciativas que han prosperado en diferentes planos. que todavía este país y este gobierno no han conseguido concretar una estrategia de desarrollo más o menos comprensiva y articulada. porque solo en esa búsqueda finalmente se van encontrando los caminos.Uruguay MIEM/DINAPYME . No se pueden desarrollar políticas sin correr riesgos.uy 53 Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Luis Bértola1 (moderador) | Graciela Moguillansky | Marco Dini Fernando Mattos | Ulrich Harmes-Liedtke Luis Bértola (LB) —Difícilmente podamos encontrar en este momento un tema más importante. de hacer una buena administración.www. y sin correr riesgos de que haya fondos mal aplicados y decisiones mal tomadas. En este país ha predominado en estos años la necesidad de estabilizar las cuentas fiscales. ¿Podemos decir que en nuestro país tenemos una estrategia de desarrollo de la competitividad?. En lo personal me encuentro entre quienes creen que en este plano todavía estamos en deuda. sin correr riesgos de equivocarse. y tal vez sea difícil encontrar otra coyuntura tan importante para poner este tema arriba de la mesa. de resistir al populismo. Me siento identificado con las palabras de Marco Dini y de otros panelistas cuando se referían a la falta de una cultura de riesgo.org. no todo el mundo va a estar de acuerdo con las respuestas a estas preguntas.competitividad. y tal vez podríamos aplicar la misma lógica de falta de riesgo empresarial a la falta de riesgo en las políticas. no se puede apostar a políticas cien por ciento seguras sin correr riesgos de perder. de ir experimentando. Nuestros invitados no van a ser del todo audaces como para opinar categóricamente sobre este tema.Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales de la UDELAR.

Y la contracara de esta especialización productiva sigue siendo que el país no logra frenar la fuga de cerebros. director del LATU y miembro del Equipo Operativo del Gabinete Ministerial para la Innovación. ¿cómo establecerlas?.pacpymes. una valiente y necesaria reforma fiscal. Dicho todo esto. como señalaba hace muy poco el propio Carlos Paulino.uy . Parece fundamental que en estos programas aparezca como un tópico central. y la situación actual de los precios de los alimentos impone una enorme dificultad a las batallas que se pretenden librar en el combate a la pobreza. la estrategia de país productivo. el asunto es ¿qué prioridades?. sino que. Ha habido importantes logros en el manejo de la negociación salarial y laboral. usando sus palabras contra él. Eso ha sucedido en un contexto de commoditización de las exportaciones. por lo que quedamos muy expuestos a los inciertos vaivenes del flujo de capitales. En este contexto suena muy gratificante escuchar al nuevo ministro de Industria. recomendaciones. la estabilidad macroeconómica y alguna otra cosa. cosa que es un problema sensible. no logra reducir —a pesar del boom económico— muchos de los aspectos perversos del mercado laboral. ¿qué queremos decir hoy cuando hablamos de planificación estratégica? Segunda: un tema muy importante y que ha estado permanentemente arriba de la mesa es el de elegir los ganadores y tener políticas sectoriales. en esta coyuntura. y lo mismo puede decirse en el plano de la salud. Quizás sea cierto que no es el MEF el que tiene que tomar estas iniciativas. entorno y estrategia gobierno ha salido extremadamente exitoso y airoso en esa batalla. procedimientos que no son recetas sino experiencias inspiradoras. El colega Mattos ha dicho que quien no tiene prioridades no tiene políticas. sobre las que creo que tienen cosas para decir. Energía y Minería poner arriba del tapete y con vigor el tema de las políticas industriales. la competitividad sistémica. quiero hacerles tres preguntas muy generales a los cuatro panelistas. dejando que luego el mercado decida quién ganó y cuáles son la especialización y el nivel de innovación resultantes.54 Competitividad. pero el país productivo ha quedado a medio camino entre iniciativas parciales y dispersas.gub. Primera: se ha hablado mucho de estrategia y planificación. Y que nadie crea que estoy haciendo campaña presidencial por el nuevo ministro de Industria —ya que la prensa lo maneja como un candidato alternativo—. diría que lo que importa en este momento. que está muy lejos de limitarse a asegurar el clima de inversión. bien arriba en la agenda política de los programas de gobierno. ¿con qué criterio se deben definir y priorizar las políticas sectoriales? Y tercera: el colega brasileño hoy tuvo muchas www. por ello es muy bienvenido este giro en el MIEM cuando todos los partidos políticos de este país están decidiendo sus candidaturas y en algunos ámbitos se dice que se debe discutir primero el programa y luego las candidaturas. el cumplimiento de contratos. es que todos los partidos políticos del país pongan muy alto en la agenda la construcción de una política nacional que apunte al desarrollo de una estrategia de competitividad que se base en muchos de los criterios que aquí se han esbozado. Nuestros colegas han aportado una amplia y variada batería de instrumentos. Todo eso redunda en una permanente tendencia al desequilibrio de la balanza comercial cada vez que nos ponemos a crecer. también en el tema de los derechos humanos con una política para la emergencia social.

y el más chico de ellos. la India. cuando hablamos de planificación estratégica imagino un sueño compartido. pero las estrategias implican caminos de acción. China. la definen los mismos actores con el gobierno liderando el proceso. la escala es un componente indispensable para pensar en estos temas. que tienen un costo. Rusia y México. en términos de que si después la gente nos pide tenemos que responder. Eso es lo que yo entiendo por estrategia y por planes. más allá de ese sendero complicado. en Malasia existen planes a 30 años. hacia dónde va a ir el país en el futuro. Entonces. ¿qué determinantes específicas tiene un país tan pequeño como Uruguay? Graciela Moguillansky (GM) —Voy a responder esta pregunta a la luz de lo que he visto en los países donde he estado estudiando. Y aquí viene la importancia de los planes en los países que los tienen.competitividad. hablo en general. en un proceso que todavía no tenemos claramente resuelto? Seguramente es un tema de recursos que queramos invertir. tal vez conozca más otros países de América Latina donde este tipo de proceso es difícil de encaminar. ¿qué implica todo esto de la planificación estratégica y las políticas?. ¿queremos de verdad dar voz a la gente en las distintas instancias? Es un esfuerzo muy grande. es Cooperación Unión Europea . cómo se llega a esto. Marco Dini (MD) —La verdad es que tengo más claro cuáles son los problemas que la respuesta. tenía a Brasil. Eso asegura tanto al sector privado como al sector público que cualquiera sea el gobierno que esté la estrategia se va a cumplir porque los recursos van a estar. Pero ¿qué significa esto a escala de país? Se me empieza a escapar. para construir una visión país sobre esto.org. me queda relativamente claro cuando nos movemos en un espacio dimensional reducido. Estos planes en general son a tres. hacia dónde quiere ir el país. Esta estrategia implica metas e implica un presupuesto. un elemento motivador de la comunidad para orientar. No me queda claro que haya una capacidad de asumir. pero ¿cómo se hace. Fernando Mattos (FM) —Hay tres cuestiones importantes. no sé cuánto para Uruguay. 7. Se me escapa —lo pensaba esta mañana escuchando a Graciela cuando mostraba el planito de los países que tienen planificación a 2010. sin ser demagógico. 10 años. lo que está registrado es cómo se implementa cada uno de esos caminos de acción. no me queda tan claro. a los amigos de Ciencias de la Vida.www. y muchos de ellos tienen estos documentos.Uruguay MIEM/DINAPYME . se define una estrategia. a 2020— porque me he paseado por muchas oficinas de ministerios de Industria y de Economía de América Latina. en general estamos acostumbrados a leer documentos de estrategia con los cuales después no se hace nada. cinco o 20 años. pero también es un proceso político que tenemos que generar. no solo en términos organizacionales sino en términos de asumir el costo de lo que esto implica. acotado. independiente. Eso en parte lo entiendo cuando nos movemos en nuestras comunidades. pero una cosa es tener el documento y otra cosa es el cómo. Y una vez que hay consenso en torno a eso. donde ya es un poquito más difícil construir una visión tan clara con respecto a un futuro compartido pero hay una plataforma posible. Estoy muy de acuerdo con Graciela. tiene 110 millones de habitantes. a Punta del Este. pero generalmente son a 5. sin dirigir. competitividad y varios indicadores. Repito. Entonces. y ese costo es presupuestado y con esos recursos se cuenta para cumplir las metas que se da la estrategia. México. eso debe ser discutido por la ciudadanía. la decisión de los individuos en forma autónoma. ¿qué hacemos nosotros con 3 millones? Cuando discutimos estrategias políticas no podemos eludir nuestro problema de tamaño. me refiero al cluster de quesos de Colonia. Primero el posicionamiento. La estrategia parte de una visión del país sobre el futuro. a quién corresponde implementarlos y los recursos que están involucrados en el proceso.uy 55 dificultades para actualizar su presentación porque tenía cinco países con su ranking de innovación. y más allá de la obvia y ya históricamente muy tratada necesidad de integración regional.

entonces eso con la mayor cantidad de actores posible. para cambiar la realidad. con un consenso en la sociedad entre los diferentes sectores. pero al final.pacpymes. el establecimiento de metas. es importante buscar una forma de organización adecuada. donde tenían esos planes cada cinco años. reflexionar sobre nuestra posición competitiva. Y el tercer punto es cómo se desdobla. Aparte de la polémica. adónde queremos ir. ustedes tienen un ejército para trabajar. Si ustedes ven las cosas desde un solo punto de vista tienen una sola visión. de movilización del corazón de las personas. es un instrumento que aparece menos en los documentos escritos y probablemente en esa secuencia también se necesita documentar. Ulrich Hermes-Liedtke (UHL) —Probablemente esta tesis sea un poco contraria a lo inicial. porque yo en ningún momento hablé de estrategia como un documento sin vida. de involucramiento.uy . y vamos de vuelta a Alemania. pero no con documentos sino más bien con una práctica de acción. hay una forma de consensuar.gub. trucos para hacerlo operativo. La planificación estratégica como plan sería la culminación o la concreción práctica. La segunda cuestión es compartir las opciones. multifacético. y la posición. foros. es un paso importante en el trabajo estratégico.56 Competitividad. es extremadamente interesante que se tenga muy claro adónde se quiere llegar. yerra en toda su estrategia. tiene que ser hecho por el principal ejecutivo. hay cinco dimensiones de la estrategia. pero no hay que confundirlo con esos documentos estratégicos de planificación. práctico. GM —Primero quiero hacer un comentario porque aparentemente Marco se refirió a algo que yo decía. Yo vengo de Alemania. los plazos. pero si tienen una visión compartida tienen un ejército para trabajar. con actores. que no fue tan exitosa. imposibles de ser seguidos por su competencia. los planes de acción. o localidad. de consenso de una estrategia país. y definir algo como visión pero bien concreta. formalizar y planificar. operativa de todo un proceso muy complejo. tienen un buen documento de especialistas. Y un tercer tema es la estructura. ahí el instrumento de la competitividad nos da ciertas indicaciones. esa tarea es indelegable porque ese compromiso del principal ejecutivo es capaz de movilizar a muchas personas para alcanzar los objetivos. o región. sean empresas o países. pero se equivocó. el desdoblamiento del plan y el acompañamiento del plan por el liderazgo son cuestiones fundamentales. de www. pero si construyen eso colectivamente tienen más chance de involucrar a las personas. sea en una empresa. sea en un gobierno. es importante cuando necesitamos —y ahí creo que hay consenso— algo como visión y orientación. Las organizaciones que han tenido éxito. las inversiones de capital. los responsables. sea en un país. Si no tienen los procesos de coparticipación. entorno y estrategia necesario tener una visión de futuro y saber hacia dónde se está caminando. acertaron en posicionamientos estratégicos muy distintos. El acompañamiento del plan. Tuvimos otra experiencia con una economía más planificada en la Alemania Democrática. ahí sí hay debates. Para mí estrategia es un proceso. pero cómo se hace el desdoblamiento de los planes. porque si usted yerra en el posicionamiento. dónde estamos. Como intenté explicar en mi presentación. También hay maniobras. al menos en las últimas décadas. Otra cuestión es definir una perspectiva. ahí no hay documento estratégico de planificación y es una economía bastante exitosa.

en qué áreas queremos ser diferenciados y competitivos. a utilizar instrumentos. Por lo tanto ese tipo de cosas es jo-dido. ninguno de nosotros es mago o adivino. es saber exactamente qué resultados queremos para Uruguay. y también fue necesario cierto apoyo del Estado para facilitar el acceso a mercados internacionales. se creó y se llegó a ciertas limitaciones que hacían que uno por uno no podían progresar. después fue la primera producción. porque hace que la gente estigmatice elementos que tenemos que promover. Tenemos los dos modelos con que argumentamos durante las sesiones: las cadenas de valor que integran un producto con ciertos servicios. Finlandia tiene planes con los cuales desarrolla su estrategia de innovación cada tres años. un grupo de empresarios aprovechó una oportunidad de negocios. Si uno aprende a hacer cambios. El ejercicio de planificación es un ejercicio de aprendizaje de cómo se hacen los cambios en cuanto se viaja en dirección a nuestros deseos. Está claro que no Cooperación Unión Europea . después hubo pruebas. Ese es un modelo muy importante. no es muy aconsejable determinar clusters desde arriba. a utilizar metodología. Entonces es importante distinguir el nuevo enfoque de la competitividad. Por lo tanto la obra finalizada es un conjunto de pasos sucesivos de planificación. horizontal de las políticas tradicionales industriales. LB —Pregunta número dos. hay que buscar iniciativas que nacen desde abajo. además de tener esa estrategia.uy 57 consensuar hacia dónde va un país. cuánto combustible van a gastar. pero tienen que saber adónde están yendo. la más importante. cuánto tiempo les va a llevar. etcétera. este anfiteatro fue imaginado por una persona antes de existir. ¿Cómo comenzar? Hay que ser un poco modestos en el afán de planificar un modelo de desarrollo. con un procesamiento para llegar a un mercado definido. hubo dibujos. ellos mejoran la estrategia de innovación y acomodan los planes. tener una política que sabe detectar las nuevas iniciativas que surgen y darles el apoyo adecuado. no tiene políticas. para Brasil. para hacer temas fitosanitarios. y concuerdo en que si ustedes no tienen método para planificar están en manos del destino. FM —Nadie es capaz de saber qué hay en el futuro.www.competitividad. indicadores. por lo tanto los ejercicios de planificación no son para acertar el futuro. Por lo tanto. porque todo en la vida tiene planes antes de ser realidad. ¿Cómo. para investigar. hubo un prototipo. asignan recursos a lo largo del tiempo a través de planes. cuando salen no tienen certeza de que hay un refugio seguro en la llegada. Me gustó mucho la iniciativa de los arándanos en Uruguay. Entonces se crearon ciertas instituciones para comercializar juntos. no estigmatizar. no tiene dirección. y tiene planes de siete años que desarrolla el Ministerio de Hacienda para hacer todo lo que ha hecho para dar saltos en el crecimiento y cerrar la brecha de ingresos.Uruguay MIEM/DINAPYME . con qué criterios se deben definir y priorizar las políticas sectoriales? UHL —Las políticas sectoriales como tales son también un momento del pasado. La gran diferencia de los países que tuvieron más éxito en la acumulación de riqueza fue su capacidad de planificar. el tema de elegir ganadores y tener políticas sectoriales es un problema sensible. si ustedes manejan un coche y no tiene velocímetro. pensamos más en una forma horizontal integrada. pero quien no tiene prioridades y no elige. en vez de planificar desde arriba una política industrial o una política de clusterización. tienen que dialogar con el destino y hacer los mejores cambios para llegar lo más cerca posible de sus deseos. diseñado. dónde se van a quedar a dormir. ahora pensamos más allá de la distinción entre los rubros tradicionales: el agro. Pero muchos países. tienen que hacer todo ese ejercicio. la primera cosa. o los clusters que combinan actividades industriales con actividades de servicio. Este micrófono fue pensado. la industria y el sector servicios. no saben para dónde ir. que se basa en algo transversal.org. Irlanda no es un país socialista ni nunca lo fue.

tienen que optar. definiendo su futuro.58 Competitividad. Entonces. tal vez cuatro. tenemos que elegir una. Si quiero hacer un cluster de turismo tengo que hablar de capacitación de personas para el turismo. MD —Un país no puede renunciar a elegir. primero saber adónde queremos llegar. muchas de las cosas que se han dicho ayudan a aclarar por qué elegir algunos sectores de actividad. No está mal y tiene su sentido hacer eso. Y en cuanto a pautas para definir ese futuro y cuáles son los sectores a los cuales se les pueden poner más recursos para pegar saltos. No hay cómo tener éxito en cosas tan distintas. la idea que está detrás es que el mercado está trabado. Si sabemos lo que queremos es mucho más fácil priorizar. Hay muchas formas de enfrentar el cómo. tienen que participar todos los actores involucrados. y responden a un enfoque de falla de mercado. Segundo. crear un conjunto de cosas. yo invento un instrumento igual para todo. decidir dónde y con quién. para superar este problema. creación de infraestructura para artesanías.pacpymes. Si queremos crear capacidades tenemos que intervenir. no una industria sino un sistema productivo vinculado a determinado sector. turismo receptivo. tiene que hacerse en forma primero participativa y segundo experimental. así son los países. es decir. lo hacen los actores en conjunto. no necesariamente significa elegir los privilegiados. GM —Concuerdo con lo que se ha dicho hasta ahora. y después priorizar los sectores que darán la mayor contribución a los resultados. lo cual no necesariamente significa elegir los ganadores. y creo una oportunidad pareja.gub. www. es un proceso lo que tenemos que poner en marcha. no lo hace una empresa. dos. al Estado no se le va a ocurrir escoger el mejor sector para competir. pero con este enfoque no se crean competencias. las políticas horizontales sirven pero responden solo a un cierto tipo de problemática. en más que eso es muy difícil tener éxito. y eso es elegir. crear vías. no se crean capacidades. es muy importante cuando elegimos trabajar en cierta área tener el instrumento para garantizar que las áreas que dejamos atrás tengan mañana la posibilidad de entrar en el proceso. tener una capacidad de ajuste. Me gusta mucho lo que dice Fernando en términos de dialogar con el destino.uy . crear aeropuertos. eso no lo hace un gobierno. Y tercero. entorno y estrategia podemos ser diferenciados y competitivos en todas las áreas. En primer lugar tiene que ser elegir sistemas.

Uruguay MIEM/DINAPYME . la estructura es mucho más simple en un país pequeño y eso es una desventaja probablemente más grande que la escala. con sus provincias y estados federales. vamos a desarrollar la investigación y el desarrollo. En el sector exportador de Irlanda hoy solo hay tres o cuatro actividades. son países muy pequeños. queda afuera del mercado. Pero en un país como Uruguay existen las condiciones para que el proceso se desencadene en forma cada vez más positiva. existe la Unión Europea. era un país agrícola. fue atraer la inversión extranjera para crear una industria y exportar. se reespecializó. Entonces se me ocurren dos líneas. MD —No me había hecho nunca la pregunta en esos términos.org. hay que orientarse hacia alguna área y hay que estar lo más próximo posible a la frontera. en esto el Estado tiene un rol fundamental. no va a deshacerse de los recursos naturales. Se me ocurre que el problema del tamaño no tiene que ver solo con la escala. si es posible definir la frontera. si no. la multiplicidad de actores que intervienen en estos procesos debería ser una de las Cooperación Unión Europea .www. porque ahí es donde se ven los resultados. porque existía un compromiso entre el Estado y la ciudadanía de que iba a mejorar permanentemente el nivel de vida. en esos sectores que hoy están en la frontera está innovando permanentemente porque. Es decir. La estrategia de desarrollo de Irlanda. así que dejó de competir con productos con los que hasta el año 2000 competía y reorientó su política nuevamente discutiendo con los actores. pero vamos a poner más recursos a ciertas cadenas de valor. Australia.uy 59 en cierta forma es evidente. Pero por otro lado hay que hacer un trabajo obsesivo de crear nuevas capacidades. Uruguay no va a matar su ganado ni se va a deshacer de las praderas. una estrategia de innovación. LB —La última pregunta tenía que ver con esto último. Singapur lo mismo. organizar al sector privado. GM —El tema del tamaño tiene grandes ventajas y también desventajas. es decir. más aún. Argentina. hay sectores que son claros. los procesos se interrumpen. y hoy exporta solo productos de alto valor tecnológico. pero por un lado hay que trabajar en términos de especialización y excelencia. desaparecen los clusters. por lo tanto iban a mejorar los ingresos y los salarios. definir hacia dónde quieren ir. Pero si no existen una visión y una conciencia de que hay que mantener estas políticas hacia el largo plazo.competitividad. Algunos países pequeños que han sabido organizarse y apostar lo han hecho. es muy difícil que el nivel nacional coordine bien con los niveles regionales. que ha estado apoyando muchos de estos procesos. Aquí se está desarrollando una serie de clusters que tienen la ventaja de estar casi todos orientados a la exportación. Irlanda tiene 4. se interrumpen los procesos. hay además un tema de variedad que es muy importante. en países grandes como Brasil. hoy con la globalización no podemos darnos el lujo —y menos países pequeños— de desperdiciar recursos en todos los sectores porque perdemos. organizar el sector público. En 1987 Irlanda no tenía industria. basta con mirar lo que está pasando en el mundo para darnos cuenta de por qué los países tienen que escoger. lo hemos visto en muchos países de América Latina. vamos a desarrollar en torno a ellas más fuertemente los clusters. México. tal vez suene un poco banal. Singapur tiene cerca de 5 millones. sería una tontera pensar así. pero en las que lo es está en la frontera y tiene su estrategia de desarrollo. República Checa lo mismo. y existen personeros del Estado que han estado apoyando estos procesos.5 millones de habitantes. Para un país pequeño es más fácil llegar a consensos que para un país como Brasil. No tenemos que inventar. Malasia lo mismo. Pero en el año 2000 Irlanda se dio cuenta de que no podía seguir exportando muchos de los productos que estaba exportando porque Asia le estaba compitiendo y no podía seguir compitiendo por costos. También es más fácil coordinar las políticas. con el tamaño. no hay más porque Irlanda hoy no es competitiva en más. cambian los gobiernos. por ejemplo.

Singapur tiene puertos. se movilizarían rápido. todas les van a decir que es la llave para Asia. ágiles. pero para hacer una curva y cambiar de dirección precisa algunos kilómetros. tienen que trabajar con espacios pequeños. está protegido. es un país con la mayor diversidad biológica. aprenden a acertar. entorno y estrategia obsesiones del gobierno. muy poderoso. es una característica. lo pienso en términos de número de intelectuales. tiene una serie de ventajas por ser pequeño. es una cuestión de qué vamos a hacer con lo que tenemos. ¿Qué es Singapur? Si les preguntan a 100 personas que conocen Singapur. ¿cuál es la estrategia de Brasil? No tienen una estrategia clara de la que todo el mundo pueda decir «es esta». Un trasatlántico es muy grande. porque desde los tiempos de su descubrimiento era un puerto de pasaje para los navíos portugueses que iban a Asia. a gran velocidad se acierta más rápido. Pero INTEL es una variable en una estrategia de colocarse como centro para que cualquier persona la quiera conocer y gastar 100 dólares por día. Irlanda es pequeña. No es casual. FM —El tamaño no es ni una ventaja ni una desventaja. pero el ejercicio de errar es humano y es importante porque si aprenden cómo se yerra. Si usaran el tamaño pequeño como una ventaja. diferentes. gasta poco combustible y puede girar en un espacio chico. número de empresarios. ¿qué es en lo primero que piensan? En diversidad. No tengo mucho que agregar. carga muchas personas. Si piensan en Japón piensan en miniaturización. Costa Rica es pequeña. tiene una posición estratégica. Yo estaba pensando en cuatro países y los cuatro tienen una característica que no consigo encajar en Uruguay: Japón es pequeño. pero observo que en los últimos cinco años en que estoy viviendo en América del Sur Uruguay mismo está redefiniéndose y este foro es un www. entonces veo las ventajas a lo largo de la historia de tener esa autonomía. Tienen cuidado por los detalles. climática y una serie de ventajas competitivas que le permitieron posicionarse para el turismo. creativas. desarman los cuartos y arman las salas y a la noche arman las camas en la sala. aprecio por la cultura. y aunque ahora forme parte de Alemania todavía tiene su estado autonómico. tienen una necesidad muy fuerte de hacer las cosas pequeñas porque los cuartos y las salas son el mismo lugar. Singapur no tiene un pozo de petróleo y es el mayor destilador de petróleo del mundo. El puerto es la empresa más importante de Singapur porque toda la estrategia de negocios del país está vinculada a la estrategia de negocios del puerto. en calidad. ustedes pueden hacerlo una ventaja o una desventaja dependiendo de lo que quieran. Entonces no es una cuestión de ventaja o desventaja.gub. no queremos ser grandes. capaces de proponer respuestas.60 Competitividad. y eso creó toda una estrategia de miniaturización. Es como comparar una lancha con un trasatlántico. mientras que una lancha lleva pocas personas.uy . rápidos. Hamburgo. UHL —Tengo muchas simpatías con el tema país pequeño porque yo soy de una ciudad Estado. que siempre tuvo su autonomía. queremos ser pequeños. la falta de variedad. negocios en varios lugares del mundo. ¿qué es mejor?. depende de para qué lo quieran usar.pacpymes. Por ser pequeño y por ser un punto de pasaje estableció su diferencial. Tiene una estrategia clara y una visión de futuro y hay una acción muy agresiva. mucho más que nosotros que somos latinos. en términos de porcentaje de la población debería ser mayor que en un país grande porque tenemos que sanear la falta de diversidad. porque somos así y así queremos ser. la puerta de entrada a Asia. Nosotros —hablo como brasileño— estamos abriéndonos para trabajar nuestro futuro. número de personas activas. porque si pasan un mes en Japón salen casi locos porque las personas son muy obsesivas. ¿Cuál es la estrategia de Uruguay?. Singapur es pequeño. es parecido al canal de Panamá. Si miran Costa Rica. puede ser cierta. en perfección obsesiva. si quiero controlarlo tengo que estar en algunas posiciones estratégicas. y eso lo aprovechó INTEL.

¿en qué diferentes? Esas preguntas sirven para seleccionar. dónde hay de verdad el aporte de uno.org. ¿en qué son ustedes únicos?. sino también un modelo positivo. Lo pequeño es sexy. Y ahí sirve mucho ese debate sobre la competitividad y hacerse la pregunta: ¿qué es lo que Uruguay aporta al mundo?. en el que todos tengamos un sitio. lo pequeño nos hace diferentes.www. más desarrollado.Uruguay MIEM/DINAPYME .uy 61 reflejo de ese debate de ver en lo pequeño algo positivo. Cooperación Unión Europea . para ver dónde hay puntos fuertes.competitividad. no tenemos que tener miedo de los vecinos grandes. integrador. en el que cada país hace lo que puede hacer mejor para aportar a un mundo más rico. tenemos que remitirnos a lo pequeño porque hay una oportunidad alrededor de hacer algo diferente en Uruguay. y es lindo ver en la competitividad no solamente la lucha entre empresas y entre países.

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Competitividad: ¿empresas o cluster como motor? | Luis Reyes (Costa Rica) .

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600 millones de dólares. Uruguay. Innovación y Ciencia de Colombia. ·“Elaboración del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico Sostenible de Centroamérica 2009-2013” El Sr. el Sr. Actualmente. con especialización en Sistemas de Información y Sistemas de Operación. Finalmente. Honduras. entre los que destacan el sector textil exportador. Básicamente marcaba la tendencia en la industria. Brasil. En el año 1996. Reyes ha dictado conferencias sobre Competitividad y Desarrollo en Costa Rica. Ese año las ventas de la industria en Costa Rica fueron por 5. y 20 mil millones de dólares había sido el producto bruto interno (PBI) de Costa Rica el año anterior. ni en innovación. El proceso involucró a más de 400 líderes nacionales y locales. presentó en el marco de la Conferencia Anual de la Business Association of Latin American Studies – BALAS. Ecuador. Patrocinado por la Embajada de Japón en Costa Rica. su trabajo titulado “Competitividad en América Latina – Retos para las Empresas en Economías Emergentes” donde analizó la competitividad de la Región en el marco de la economía global. Mucha gente no sabía dónde quedaba y hoy la conoce porque ha tenido la posibilidad de viajar al lugar y se ha dado cuenta de que es un destino de vacaciones maravilloso. prácticamente era la reina y no había ninguna otra que le ganara en producción y venta de microprocesadores.5%.org. para concertar el desarrollo de una Agenda de Competitividad de Largo Plazo. Concentraba el 85% de las ventas globales de microprocesadores. Cooperación Unión Europea . Reyes es especialista en competitividad y desarrollo de clusters de alto potencial y ha participado en diversos proyectos para la mejora de la competitividad de sectores en Centroamérica. En 1996 INTEL decidió abrir una nueva planta.851 millones de 1. Belice y Panamá. con especialización en Economía Empresarial. mientras las empresas de la industria promediaban un valor de mercado de 11.competitividad. sino un conjunto de empresas del área de manufacturas ha decidido invertir en Costa Rica y se ha dado una transición interesante. Es además Ingeniero en Computación. Proyecto patrocinado por la Corporación Financiera Internacional para medir la burocracia municipal y su impacto en los procesos vinculados con la apertura de empresas. Mientras el promedio del retorno de una inversión particular de la industria en un año era de 26. ese era el ciclo de esta industria. Central America Today. Actualidad Económica e. El Sr. Guatemala. lo que hacía cada 18 meses. Prácticamente todos los competidores eran seguidores de lo que INTEL hacía. Perú y México y ha escrito artículos relacionados con el tema en las revistas INCAE. y el retorno en tres años era todavía mucho más dramático: 92% en promedio para las empresas de la industria y 330% para INTEL. Proyecto patrocinado por el Banco Interamericano de Desarrollo e involucró líderes de Centroamérica. el sector lácteo. INTEL sacaba un nuevo chip y empezaban a copiarlo. el sector turístico y el sector de biotecnología. muchísimas empresas. se desempeña como Gerente de Proyectos del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible. Las ventas ese año fueron 20 mil millones de dólares. Perú.www. ·“Perspectivas de Centroamérica sobre el Proceso de Integración Regional”. en Costa Rica. La primera edición del proyecto involucró municipalidades en Bolivia. ·“Desarrollo de la Planificación Estratégica del Consejo Nacional de Competitividad de Ecuador” ·“Desarrollo de la Agenda de Competitividad de Guatemala”. empresariales y de la sociedad civil del país. ·“Centroamérica como una Plataforma de Negocios para Inversionistas Extranjeros”.uy 65 El caso INTEL (Costa Rica) Luis Reyes1 El caso de INTEL en Costa Rica es bien interesante porque parece que Costa Rica entró al mundo a partir de que INTEL decidió invertir allí. CLACDS.1%. no solo INTEL que fue pionera. Nicaragua y Honduras. INTEL por sí sola tenía 120 mil millones de dólares de valor de mercado. desde 1968 había sido la primera en introducir las más rápidas e innovadoras líneas de microprocesadores. egresado de la Universidad Simón Bolívar en Caracas – Venezuela. Pero sobre el tema inversiones.Uruguay MIEM/DINAPYME . Hoy puede decirse que Costa Rica ingresó al mundo globalizado a través de la atracción de INTEL. del INCAE donde ha sido responsable de la coordinación de diversos proyectos de competitividad entre los que destacan: ·“Desarrollo de un Municipal Scorecard para Latinoamérica”. el de INTEL era de 147. Reyes es Master en Administración de Empresas del INCAE Business School. públicos. En Abril de 2007.

en Malasia. En los destinos de inversión INTEL buscaba una posibilidad de expansión rápida y costo efectivo en sus instalaciones. y de 1. era el líder. La planta de Malasia. cualquiera de estas innovaciones se podía vender a 1. La inversión más reciente fue en el año 1996 en una planta de prueba y ensamblaje de 100 millones de dólares en un parque tecnológico muy cerca de la instalación original. No era una decisión muy sencilla y tenía que apoyarse en otro tipo de artificios para reducir el riesgo. hacía la inversión dos años antes.pacpymes.8%. esta compañía era un monstruo. Las inversiones de la compañía se orientaban a añadir capacidad tan rápidamente y a un costo tan efectivo como fuera posible.000 millones solo de fabricación. construir una planta de estas toma aproximadamente nueve meses e INTEL no podía esperar a tener la demanda encima para construir la planta.600 millones de dólares en esa fábrica. entorno y estrategia dólares. pero la venta de las copias de sus productos era vertiginosa.600 millones para plantas de fabricación. pero también estaba invirtiendo muchísimo. que requiere el manejo de actividades muy complejas. Los chips de última generación que producía INTEL en ese momento obtenían un margen bruto de aproximadamente 60%. INTEL sacaba un producto al mercado y en seis meses era copiado. a principios de los ochenta instaló una planta de ensamblaje y prueba y en 1996 expandió esa planta en 530 millones de dólares. Esas inversiones fueron de aproximadamente 1. no solo con un cierto nivel (ingenieros. En ese entonces el presidente de INTEL comentaba: «Es considerablemente más fácil programar las futuras generaciones de chips en las facilidades existentes con un staff experimentado que iniciar desde cero con gente nueva y no probada». tratando de reducir el riesgo producido en las diferentes plantas. En 1981 abrió la primera planta de fabricación en Israel. y en los lugares donde se instalaba necesitaba una fuerza laboral bien educada y fácilmente entrenable. es decir. fácilmente adaptable a un conjunto de características de procesamiento de la empresa. Estaba ganando muchísimo. Lo interesante de la industria era que los retornos eran altísimos al principio. un crecimiento en ventas de 29%. sino educada.gub.66 Competitividad. Cada nueve meses INTEL construía una planta nueva previendo que la demanda aumentaría en dos años.000 dólares versus los 200 dólares que costaría seis meses después porque los competidores tenían el mercado inundado de copias. Cada 18 meses INTEL lanzaba un nuevo procesador al mercado. estaba prácticamente asegurada cualquier expansión que hiciera en ese entonces.100 millones de dólares. en 1972 inauguró su primera planta en el extranjero. no de ensamblaje y prueba sino ya de fabricación. en Filipinas. Esa fue la razón por la cual INTEL migró afuera de Estados Unidos. En 1996 INTEL tomó una serie de decisiones.500 millones de dólares— y una planta de ensamblaje y prueba de chips en China. y en 1996 decidió hacer una nueva inversión de 1. la hiciera en Malasia. www. En 1989 creó en Irlanda una planta de manufactura de motherboards —que expandió en 1997 en 1. por ejemplo). Esto le daba una barrera de salida importante a INTEL en las localidades que tenía anteriormente. un crecimiento en utilidades del 45% y un retorno sobre el capital de 31. unas ganancias netas de 5.000 millones de dólares.uy .000 a 1. Así. alfabeta y fácilmente modificable. la de Filipinas y la de China concentraron mucho la producción de microprocesadores y de ensamblaje de INTEL. Eso hizo que INTEL eligiera una estrategia bien interesante: «Necesitamos expandirnos a lugares donde podamos producir costo efectivo». Era una inversión muy «riesgosa» porque se basaba en una especulación de mercado. La inversión era astronómica y la posibilidad de fallo era interesante. hacia localidades donde era costo efectivo producir. en Israel. En Filipinas. Una planta requería dos años de construcción y tenía un costo aproximado de 1. Eran inversiones de 100 a 300 millones de dólares para plantas de ensamblaje y prueba.

pero esta vez decidió formar un equipo interno con un conjunto de vicepresidentes y ejecutivos de la compañía. asesores ambientales y cantidad de asesores de su propia plantilla. fácilmente entrenable. el mercado local no representaba ninguna restricción para la compañía puesto que prácticamente el 100% de lo que se produciría se exportaría. y aun con el resto de las localidades donde estaba instalada. Ese aspecto fue un atractivo interesante de Costa Rica: un tamaño local de 3. Esas 2.org.uy 67 no fuera demasiado cara. En ese caso rodeó a ese equipo de otro equipo importante de gente que tenía gestión tecnológica. principalmente en Estados Unidos. Esto era un condicionamiento porque no era muy sencillo que INTEL se expandiera en las localidades donde ya estaba. Corea. Los países de la lista inicial que INTEL consideró fueron Argentina.www. con 3. Y apareció Costa Rica.competitividad.000 personas. pero no importaba. China. ese era un requisito. y a distribuir los riesgos geográficos. ya tenía acceso a fuerza laboral. con Estados Unidos. pero que en costos operativos instalaciones que producían microprocesadores de INTEL estaba en Asia. había estado a la caza de empresas de alta tecnología. La decisión de INTEL apuntaba a mantener el liderazgo expandiendo sus instalaciones internacionales de manufactura. México.5 millones de habitantes no era relevante para una industria de este tipo. la India. Puerto Rico. Necesitaba mano de obra calificada. La mayoría de las en Irlanda o en China. Se preveía un costo aproximado de entre 100 y 300 millones de dólares. lo que para un país como Costa Rica. Singapur. Otro aspecto importante que buscaba INTEL en su inversión eran incentivos fiscales y otros de los gobiernos locales o centrales para mitigar esos riesgos de alta inversión. que es la promotora de atracción de inversiones de Costa Rica (una empresa de capital privado que se fomenta con capital privado). con el objetivo de construir una planta de 400 mil pies cuadrados. y aunque no eran lo ideal para sus perspectivas los mantenía para el caso de que no encontrara alguna otra ubicación.000 personas debían tener una alta calidad técnica y ser fácilmente entrenables. que empleara inicialmente unas 2. Indonesia. porque ya había una fuerza laboral preparada para los procesos que este tipo de compañía estaba llevando a cabo.5 millones de habitantes. Taiwán y Tailandia. pero el tamaño del mercado no era relevante. Los países asiáticos porque ya tenía allí instalaciones. Exploró inicialmente América Latina y los países de Europa del Este. Costa Rica tenía una tradición importantísima de exportación de café (de hecho era Cooperación Unión Europea . conocía bastante el mercado. Chile. Durante casi dos años CINDE (Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo). donde concentraba la mayor parte de la producción.Uruguay MIEM/DINAPYME . La decisión llevaría entre seis y nueve meses. con costos salariales típicos de entre 25 y 30%. escalable. Y se debía elegir un nuevo lugar. asesores legales. Necesitaba diversificar. necesitaba ubicar una localidad desde donde pudiera competir mundialmente. En 1996 INTEL decidió expandir sus operaciones nuevamente. era un atractivo interesantísimo. Brasil. operaciones. por la barrera que su presidente mencionaba. finanzas. Se instalaría la planta de ensamblaje y prueba de los últimos procesadores Pentium que estaba diseñando. El proyecto comenzó a gestarse en 1995. al menos en comparación con el resto de la industria. aquellos que coordinaban las labores de localización.

Indonesia. Por lo tanto CINDE dejó de atraer empresas del sector textil y se enfocó en industrias de alta tecnología. porque no la conocían. impuestos y zonas francas. Costa Rica y México. y un tercer oficial atendía el tema inmobiliario. El presidente de CINDE asignó tres oficiales de inversión exclusivamente para atender INTEL. El ejecutivo de CINDE que estaba instalado en Nueva York trató de comunicarse con la empresa en mil oportunidades.68 Competitividad. Costa Rica ofrecía fuerza laboral con conocimiento técnico de alto nivel a un costo relativamente bajo para la industria. Chile y México. posicionando a Costa Rica dentro del mapa de las futuras expansiones de INTEL. que seguía siendo el principal producto de exportación. algo bien interesante y atractivo para empresas que venían de Estados Unidos. Así empezaron a trabajar en el levantamiento de requerimientos que INTEL quería. A partir de esa reunión se empezó a solicitar a CINDE un conjunto de datos específicos que le permitieran a INTEL conocer qué era Costa Rica. de construcciones y permisos. Brasil. que era muy importante para el país. Entonces definitivamente el foco quedó en México y Costa Rica. De la lista inicial quedaron siete países: Costa Rica. la calidad del recurso humano y la existencia de sindicatos poco fuertes que permitían que las operaciones se dieran con toda tranquilidad. y una cantidad de trabajadores bilingües. tiempos razonables en logística y manufactura. y luego de ciertos análisis el foco se centró en América Latina. comenzó a hacer un cambio en la estrategia de atracción de inversiones. es decir gente con alto conocimiento. básicamente maquila de exportación para Estados Unidos. el Ministerio de Comercio Exterior y la gente que estuvo vinculada al proceso que entre las condiciones que influyeron para la decisión están las condiciones políticas y económicas estables del país. paradójicamente un www. Se especula —porque es algo que se maneja muy a lo interno de INTEL— dentro del círculo de CINDE. pero ante el aumento de los costos laborales las maquilas textiles se estaban volviendo muy poco competitivas.gub. y de productos textiles. hasta que CINDE entregó un paquete detallado con información y finalmente logró que Costa Rica se agregara a la lista como posible destino de expansión de una planta de INTEL. el reto era realmente interesante. Hubo un proceso de estudio interno de INTEL para seleccionar el mejor destino para sus inversiones. un clima de negocios propicio para el desarrollo empresarial. Chile. Uno de los oficiales de inversión empezó a trabajar el tema de regulaciones legales. No se podía tardar más de cuatro a seis meses para obtener todos los permisos y empezar a desarrollar la planta. porque ya vendría el otro proyecto en camino y había que producirlo. Para Costa Rica era increíble. y a Chile porque el recurso humano no estaba entrenado. primero dónde quedaba en el mapa. Es importante destacarlo como característica porque significaba que se tenían que enfocar en atraer esta inversión. porque los números que manejaba la empresa ni siquiera eran los números que se manejaban en el país en ese entonces. tratando de vender Costa Rica. una estructura de costos razonable. Eran industrias muy fuertes en el país. el otro oficial atendía los temas de recursos humanos y educación. que produce un alto valor agregado pero sin los precios de Estados Unidos y otras locaciones. hasta que finalmente el director de CINDE recibió una propuesta de las autoridades de INTEL para que las visitara en Santa Clara en noviembre del año 1995. El proceso duró varios meses. Argentina. entorno y estrategia uno de los principales exportadores). en dos años tendría que estar lista. y qué tenía para ofrecer que no ofreciera ningún otro país.uy . y un proceso de obtención de permisos expedito. Tailandia. Posteriormente se sacó a Brasil de la lista porque tenía algunas condiciones de clima de negocios que no convenían al desarrollo de la empresa.pacpymes. en Brasil. capacitado en áreas específicas para desarrollos de altas tecnologías. INTEL estuvo en la mira de CINDE durante tres años.

en compras mensuales a cadenas o a grupos locales promedia los 2. otras empresas manufactureras. ¿cómo hacer con las vías para transportar los chips de aquí hasta el aeropuerto?. Finalmente INTEL se instaló en Costa Rica.500 empleados. ¿Cómo hacer con la energía. Costa Rica ofreció un presidente involucrado. una ruta directa de la planta al aeropuerto en excelentes condiciones y un aeropuerto internacional en condiciones aceptables. intervenían la gente del Instituto Costarricense de Electricidad y el ministro de Ambiente y Energía. Además encargó al ministro de Comercio Exterior que manejara directamente la relación con INTEL y fuera intermediario con CINDE. Con 878 mil dólares representa el 10% de los ingresos.competitividad. el 70% de los empleados tiene calificación preuniversitaria y los que tienen calificación universitaria tienen ingresos salariales Cooperación Unión Europea . la planta se empezó a construir en abril de 1997 y la operación se inició en 1998. para preguntarles cómo era el clima de inversiones. algunas del sector y otras de otros sectores. el Ministerio de Obras Públicas y Transporte. Representa aproximadamente el 20% de las exportaciones del país. con empresas financieras grandes que estaban instaladas. pero la señal del presidente al designar a uno de sus ministros —que estuvo involucrado en todo el proceso— fue determinante para la elección de Costa Rica. seguida de México. el promedio salarial es prácticamente el doble del promedio del país. suficientes ingenieros.200 empleados directos y 2. población educada y bilingüe. INTEL estaba muy preocupada por la capacidad de un país pequeño. un centro de distribución y servicios. cuán fácil era hacer negocios y si tenían un retorno muy positivo. Empezaron las visitas. si bien hay universidades muy buenas. La estructura de trabajo fue la siguiente: el presidente tenía contacto directo con los ejecutivos de INTEL y nombró a un conjunto de ministros que manejaban distintas carteras para solucionar los problemas que INTEL les planteaba. Las visitas se mantuvieron cada semana y Costa Rica escaló a la primera posición de preferencia. es un catalizador de nuevas inversiones. nuevamente el involucramiento del presidente fue clave. El anuncio fue hecho el 13 de noviembre de 1996. Tiene una inversión total de 800 millones de dólares hasta la fecha (seis veces más que el compromiso inicial).uy 69 país que no había estado desde el principio en la lista. Hoy INTEL tiene en Costa Rica megaplantas de ensamble y prueba. con la electricidad?.org. y un centro de soporte para tecnologías de información con aproximadamente 3.Uruguay MIEM/DINAPYME . porque el impacto de INTEL era importantísimo en las finanzas públicas de Costa Rica. tiene 6. todos ellos coordinaban con el ministro de Comercio Exterior y con CINDE para tratar todas las áreas. fue importante que el presidente tomara el liderazgo del proceso y se comprometiera con los ejecutivos de INTEL a atender el caso de manera directa.500 indirectos. eso solicitaba INTEL. más incentivos a la inversión. Se reunieron con firmas de abogados. El presidente prometió —y cumplió— crear un programa de capacitación específico para satisfacer las necesidades de INTEL en Costa Rica. CINDE había iniciado el proceso de atención de este cliente como institución privada. Citibank.www. el Ministerio de Ciencia y Tecnología por razones obvias. Se reunieron con el ministro de Comercio Exterior y con el presidente de la República de ese entonces. En los últimos tres años ha hecho donaciones a distintas instituciones del país por valor de 25 millones y ha invertido 56 millones de dólares en capacitar a sus empleados. la cantidad de ingenieros que necesita una empresa de este porte no se produce todos los días. un delegado de INTEL visitó semanalmente el país entre abril y julio de 1996. El compromiso de la compañía era una inversión mínima de 115 millones de dólares y un mínimo de 1.5 millones por mes (aproximadamente 120 millones de dólares). el Ministerio de Finanzas.000 empleos directos. firmas de contadores como KPMG. el Ministerio de Educación para la creación y capacitación de recursos.

y acuerdos con universidades locales.8% del PBI. y no solo como pilar sino por todo lo que involucraron el cambio y la atracción de INTEL. el ejemplo que otro conjunto de empresas siguieron para invertir en Costa Rica. Si es bueno para INTEL es bueno para ellas.8%. en ese año INTEL contribuyó al crecimiento real del país en 8. el sector representa el 35% de las exportaciones del país.075 millones. de modo tal que los chicos que salen preparados del Instituto pueden trabajar directamente en INTEL. En 2005 fue aproximadamente el 4. los empleados hacen labor de voluntariado. El ejemplo de INTEL ha sido muy interesante para el país.2%. y donación de laboratorios y equipos de robótica. Desde 1998 ha mantenido programas de entrenamiento específicos que han alcanzado a 14. Además. representa el 20 y el 67% de las exportaciones de zonas francas.gub. Actualmente hay 358 empresas del sector eléctrico y electrónico que exportan más de 775 productos a más de 90 destinos.9% del PBI real de Costa Rica. el 35% de las exportaciones nacionales.pacpymes. www. con 2. Ha sido un ejemplo de impacto importante para la región centroamericana. y ha tenido un impacto muy importante sobre la inversión extranjera directa porque ha sido el canal. En el año 1999 INTEL representó. mientras que en 1999 representaba el 6. programas como el Intel Computer Club House. fue una inversión importantísima. Nos puso en el mapa. INTEL ha tenido un programa de responsabilidad social importantísimo que vale la pena mencionar. se ha diversificado en muchísimas empresas. generó muchos empleos y hoy tiene un spill over altísimo: la llegada de nuevas empresas y el posicionamiento en el mapa atrayendo inversiones de alto valor agregado. ya no podemos hablar solo de semiconductores o chips de INTEL en Costa Rica. porque esa compañía hizo un trabajo realmente importante para decidir dónde iba a colocar su planta. ha promocionado ferias científicas. que puede ser ejemplo para empresas que se instalen en Uruguay. con un impacto indirecto del 0. Obviamente la economía cambió.70 Competitividad. y actualmente. muchas de ellas también a Costa Rica. entre los que destaco el acuerdo con el Instituto Tecnológico de Costa Rica para el desarrollo de currículos específicos. en aquel entonces se sacaban las cuentas nacionales con y sin INTEL para saber cuál era la performance del país. que indirectamente benefician a 500 mil estudiantes de todo el país. con 2.000 maestros (26% de la nómina total). Ha exportado desde 21 millones de unidades en 1999 a 100 millones en 2007. entorno y estrategia muy superiores a las del mercado.uy . Mucho de eso se lo debemos a este ejemplo.350 millones de dólares.Finalmente. porque la llegada de INTEL empezó a atraer otros conjuntos de empresas.

Experiencias de programas de apoyo a clusters | | | | Roberto Horta (moderador) Pablo Darscht Alejandro Ferrari Mariana Wettstein .

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cuáles son la estrategia y las herramientas para abordar esa problemática.competitividad. No obstante. y su objetivo general es dinamizar la competitividad de la economía uruguaya a través de mecanismos de promoción de iniciativas cluster. y terceras partes.www. en ejecución en la OPP. Del BID-FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones). según quién gestiona: un 22% (1. ejecutamos aproximadamente 3.6 millones de euros) fue destinado a contratar la asistencia técnica internacional.4 millones son la donación de la Unión Europea. y algunos datos de evaluaciones externas sobre cómo nos perciben. de los fondos de la Unión Europea se discriminan tres componentes. se ejecuta en el MIEM. El programa tiene una dotación presupuestal de 7.5 millones de euros del programa. el país se comprometió a aportar de su presupuesto 1.uy 73 Roberto Horta (moderador) | Pablo Darscht Alejandro Ferrari1 | Mariana Wettstein2 PACPYMES Pablo Darscht Voy a tocar tres puntos que tienen que ver con: qué es el programa y qué problemas pretende abordar.5 millones como fondos de la donación. 2. PACPYMES es parte de la cooperación de la Unión Europea con Uruguay. es dinero que directamente ejecuta la Unión Europea con el cual se financian las consultorías internacionales que requiere el programa. dado que el programa está fuertemente basado en mecanismos de cofinanciamieno. la parte que pagan los propios empresarios por las intervenciones que realizamos constituye casi otro millón. fortalecimiento de mecanismos asociativos y fortalecimiento de la capacidad exportadora mediante el fomento la internacionalización de las pymes del país. Del programa PACC. y un 3% se destina a financiar monitoreos e imprevistos.Uruguay MIEM/DINAPYME . de los cuales 5. Cooperación Unión Europea .11 millones.5 millones de euros. 1. cómo entienden los evaluadores que estamos haciendo el trabajo. Por lo tanto de los 7.org.

Todo esto tiene mucho que ver con tejer alianzas. que son estructuras de trabajo basadas en la Ciencias de la Vida. El programa tiene presencia en buena parte del país. otro que es PACPYMES Redes. el cluster A lo largo de los últimos 50 años hemos tenido una concepción sistémica de la competitividad. tenemos el cluster Quesería Artesanal en San José y Colonia. si queremos trabajar en la asociatividad. El componente de clusters. el cluster Industria Naval y el cluster Logística y Transporte en Montevideo.gub. pero si queremos trabajar con las empresas para que sean más competitivas. En la región sur. intendencias. En la región norte tenemos alianzas con actores locales (Agencia de Desarrollo de Tacuarembó y las oficinas de Desarrollo de Salto y Paysandú) para trabajar en la parte de empresas características que asociamos con la palabra cluster. con ser capaces de articular y hacer cosas permanentemente con distintas personas. sino que trata de identificar realidades en las que se den estas tres circunstancias y a partir de eso lanza iniciativas cluster. y en ese marco se diseñó y se ejecuta PACPYMES. Salto y Paysandú. trabajamos en el nivel micro del modelo de cuatro capas de la competitividad sistémica.uy . que creen alianzas para nuevos negocios. En esa lógica voy a pasarrevista muy brevemente a cada uno de los tres componentes del programa. allí estamos trabajando en el cluster de Punta del Este y en el del departamento de Rocha. ministerios. La región este se dedica a temas turísticos. todas las cosas van a ser emprendimientos compartidos con alguno de los que están aquí y con algunos que no están pero que también trabajan con nosotros.74 Competitividad. la promoción de iniciativas público-privado para trabajar en la competitividad de clusters. un conjunto de empresas.pacpymes. donde pasa casi todo en este país. y desde el punto de vista del equipo estamos organizados en tres regiones. en la creación de redes empresariales. Primero. Cuando hablamos de clusterizar básicamente hablamos del nivel meso. que apunta a que las empresas asuman los costos de transacción y aprendizaje. organizaciones. de todo un poco. con incorporar gente a trabajar. tratamos de concentrar lo menos posible. y finalmente la parte quizás más conocida del programa. cuando hablamos de cluster hablamos de una realidad económica que se refiere a una concentración de agentes económicos. Si queremos trabajar en aspectos de la competitividad tenemos distintos niveles. agentes y organizaciones que inciden en la prestación de un producto o servicio y que están geográficamente próximos. esas son las tres www. entorno y estrategia en Tacuarembó. En cuanto a la estrategia basada en esa concepción de competitividad y las herramientas para abordar la mejora de la competitividad. Por lo tanto PACPYMES no crea clusters. de todos modos quedaron unas cuantas cosas. En esa región tenemos el cluster Hortifrutícola del litoral norte y la iniciativa de desarrollo económico local en Fray Bentos. estructuramos el programa directamente vinculado a lo que planteaba como distintos desafíos en tres instrumentos: uno que tiene que ver con buscar formas para que las empresas mejoren su capacidad de competir. instituciones.

Cooperación Unión Europea . Involucrar. pero básicamente se trata de construir confianza. actividades de difusión conjunta. una visión común. permiten ver otras realidades del mundo y en ese viaje conjunto se genera confianza. Esa confianza es la base sobre la cual vamos a poder dialogar con los actores locales para construir una estrategia común.www. públicos y privados. la confianza sirve en la medida que la apliquemos a cosas concretas como por ejemplo ponernos de acuerdo en cuál es el futuro que queremos juntos. las actividades de benchmarking son muy importantes en ese sentido. a otra organización en un mismo catálogo. con el objetivo de mejorar la competitividad de las empresas que conforman ese cluster. la presentación a terceros de proyectos conjuntos. Hacemos muchísimo hincapié en el aspecto participativo de la generación de esa visión conjunta. etcétera. el cien por ciento de los primeros meses de trabajo con cada uno de ellos. Para eso el enfoque tiene muchas variantes. Hay muchas estrategias. y a partir de ello ciertas líneas estratégicas. porque si estoy dispuesto a estar junto a otro empresario. es simplemente un documento que cumple una función más que nada administrativa. además de las reuniones y de las reflexiones estratégicas grupales que permanentemente llevamos adelante. si no. ciertas carreteras que nos lleven hacia esa estrategia común que después apoyamos y ayudamos a empezar a ejecutar desde el programa. y a eso dedicamos todo el tiempo en el que trabajamos con el cluster.Uruguay MIEM/DINAPYME . Hemos utilizado distintas estrategias y seguimos haciéndolo. Definición estratégica • Convocar. ese es el primer gran desafío de todas estas iniciativas. Explicar • Identificar un conjunto de actores relevantes que apoyen en el proceso de creación del cluster (”grupo promotor”) • Alianzas institucionales y comprometer otros recursos • Consolidar acciones concretas • Documentar la estrategia elaborando un plan de acción • Diagnóstico Participativo • Elaboración de la visión colectiva y lineamientos estratégicos Generación de un marco de confianza Ejecución del Plan de Acción cooperación entre los diferentes agentes. Marco decía que la confianza no se puede enseñar ni se puede comprar. se imaginan nuevas realidades. porque de la participación y el involucramiento depende que eso realmente sea movilizador. por lo tanto hay que invertir en otro tipo de cuestiones que no son dinero para generar esa confianza. Otras formas de generar confianza son las rondas de negocio. es confianza entre los distintos actores que tienen que interactuar. que no es solo confianza en el programa.org.uy 75 Metodología de trabajo: generando ámbitos de confianza para la mejora de la competitividad. Pero no todo es generar confianza. al menos no me da vergüenza estar junto a él y eso no es poca cosa. estas son algunas.competitividad. y lamentablemente eso —sobre todo lo de comprar— es rigurosamente cierto. que es lo que necesitamos para seguir trabajando.

en abrir oportunidades que no estaban previstas y en cerrar otras que eran obvias. entorno y estrategia En eso estamos. Hay una definición estratégica y después una elaboración o una bajada a tierra en un plan estratégico que se orienta a determinadas líneas.gub. la reflexión estratégica y después el ponerse a trabajar. De hecho. En resumen. Hemos aprendido que en esto de los clusters. hay una bajada a tierra de esa metodología para cada realidad. pero el principal desafío es abastecerse de madera. lo cual abre otros horizontes.pacpymes. Y también tienen que ver con generar capacidades locales. de comercialización conjunta. Estamos trabajando en una focalización relacionada con la industrialización de la madera. Pero si se unen todos los aserraderos de una ciudad es más probable que algunos de esos grandes actores acuerden con ellos mecanismos para abastecerlos en términos razonables para ambas partes. a través de aplicación de nuevas tecnologías en conjunto. Esa es la apuesta de este componente del programa. porque es muy bueno trabajar con otros para ser más competitivos. Esos objetivos comunes pueden ser tan ambiciosos como desarrollar un nuevo mercado. algo muy importante. lo hemos logrado en algunas realidades y en otras no. a través de mejoras de procesos colectivos. El componente Redes intenta promover y consolidar asociaciones estratégicas entre grupos de empresas independientes —que permanecen independientes luego de conformar la red— que colaboran entre sí para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. pequeños y medianos. Lo único seguro cuando empezamos a trabajar en cada uno de los clusters es que vamos a hacer cosas que no habíamos hecho antes y que algunas de las cosas que hicimos antes no nos van a servir.uy . las cosas que intentamos hacer cuando trabajamos en iniciativas cluster siempre tienen que ver con crear un entorno competitivo enfocado a generar valor agregado a través de mejoras de productos compartidos o complementarios. también con un esquema de intervención que tiene mucho que ver con promover la generación de confianza. con aserraderos. porque casi de yapa les ha generado la posibilidad de trabajar con un tipo de madera distinta de aquella a la que estaban acostumbrados. siempre hay una realidad que se empecina en ser distinta. ayudar con un instrumento moderno a las pequeñas y medianas empresas a ser más profesionales y a internacionalizarse. en el caso de los aserraderos de Paysandú ese acuerdo ya se ha hecho y estamos trabajando en ver qué implica para ese grupo de empresas como estrategia colectiva. En este furor de la industria forestal estos grupos tienen un desafío muy particular: al que está lejos le puede sonar rarísimo. de difusión y marketing colectivo. con un grupo de Paysandú y con uno de Tacuarembó. para que el emprendimiento sea sustentable cuando el programa se acabe (dentro de un año).76 Competitividad. Finalmente tenemos un componente Empresas. pero primero hay que hacer las cosas bien hacia dentro. porque los grandes conglomerados están integrados verticalmente y por lo tanto la propiedad de la madera hoy básicamente es de los grandes actores. con articulación con los sistemas educativos y de formación. Esa es la primera lección aprendida y compartida por todos los que estamos en este negocio. Decía un instrumento moderno porque parte de la base del cofinanciamiento —una www. sobre todo cuando trabajamos lejos de Montevideo. que busca fortalecer las capacidades básicas de la empresa para competir. De modo que no se puede planificar mucho. si bien uno habla de una metodología. o tan terrenales como lograr un esquema de abastecimiento que le permita subsistir a un conjunto de empresas que de otro modo no podrían hacerlo —estoy describiendo algunas de las redes que estamos trabajando—. eso pasa en todas las cosas asociativas en las que estamos trabajando. y con fortalecimiento institucional.

y si fuera quizás algún traumatólogo le contaría cómo la traumatología soluciona su problema estomacal. que difundimos. 177 con planes de mejoras. porque la empresa requiere muchas veces apoyo para saber si el consultor está entregando el producto que prometió. El abanico de sectores en los que estamos trabajando con PACPYMES Empresas es muy variado. 127 que ya tienen contrato firmado y 27 que ya han concluido su contrato. También en cuanto a los sistemas de información que manejamos. Y desde otro punto de vista somos evaluados anualmente por una consultora externa a la Unión Cooperación Unión Europea . 4 empresas de diversos rubros para implantar ISO 9001:2000. por lo tanto es importante que un programa que intenta apoyar el consumo de asistencia técnica de las empresas también se preocupe de que ese consumo sea bien informado y apunte a resolver los cuellos de botella de cada empresa. es decir la asimetría de información que existe entre el empresario y quien le presta el servicio de desarrollo empresarial. Es en ese ámbito donde se decide si es imaginable o no. Finalmente voy a dar algunos datos de percepciones de terceros.Uruguay MIEM/DINAPYME . Por otro lado. capacitarse e implantarlas en fase piloto.competitividad. más que hablar de lo que uno opina de lo que hace. Les exigimos que tengan algo que ver con la exportación. se trata de abordar un tema serio del apoyo con asistencia técnica a la pequeña y mediana empresa. Voy a dar datos cuantitativos de empresas medianas: 5 aserraderos para asegurar abastecimiento de madera de calidad. A partir de ese diagnóstico el empresario identifica sus proveedores. Por eso empezamos por hacer un diagnóstico con gente del programa que hace junto con el empresario un itinerario de cuáles son los cuellos de botella competitivos de esa empresa. y tenemos una buena respuesta en cuanto a si la gente piensa que vamos a tener resultados útiles para su organización. Obviamente hay un seguimiento. La gente está conforme con que el programa funcione con agilidad. 15 queserías artesanales para incorporar software de gestión. 20 laboratorios de fitomedicamentos para elaborar BPM. la respuesta es mayoritariamente positiva. y toda otra serie de cuestiones que muchas veces son opinables.uy 77 regla que hoy en día nadie discute—. y a partir de ahí comienza el trabajo cofinanciado. 2 empresas de comunicación y publicidad del interior para una nueva unidad de negocios orientada a la internacionalización. elige los consultores que lo van a ayudar —eventualmente apoyado por el programa si lo solicita—. Todos los subsidios que otorga PACPYMES se resuelven en un ámbito público-privado integrado por representantes de las cámaras empresariales nacionales y gente del ministerio. El mecanismo comienza por ingresar en internet y registrarse. hacemos un esfuerzo importante por estar en todo el país trabajando en los temas que sean cuello de botella para las empresas. que son importantes. y a cualquiera que trabaje en un programa público le gratifica mucho mostrar esto porque por lo general todo el mundo parte de que vamos a ser lentísimos. 158 que han solicitado asistencia. Eso lamentablemente no solo pasa en la medicina sino también en los servicios de desarrollo empresarial. por lo cual también acá hay una gran variedad temática.www. El programa tiene 318 empresas registradas. Si uno está enfermo del estómago no va al traumatólogo. por ejemplo si los honorarios que el consultor pretende son razonables de cofinanciar o no. a partir de ahí sucede todo el resto. que tiene que ver con la diferencia de sofisticación en cuanto a manejo de información. Tenemos un sistema de monitoreo que trimestralmente consulta a los beneficiarios sobre el programa. 256 diagnosticadas. como una premisa básica de cualquier política de fomento implica un aporte económico de quien se beneficia. que sea imaginable que sean exportadores —a eso le llamamos potencialmente exportadores— o proveedores estratégicos de exportadores. 8 empresas de software para diseño y ejecución de plan comercial de exportación al mercado chileno.org.

Lleva mucho tiempo y en general luce poco porque la gente dice que nos pasamos haciendo reuniones. cómo va a seguir la política de clusters en Uruguay en el mediano y largo plazo es un tema que está abierto. Es un conjunto de herramientas que pretende ser coherente. lo cual también es un desafío particularmente difícil. www. Para decirlo por la negativa. estos programas no parten de la base de que la competitividad tiene que ver con el tipo de cambio y con la protección. Concluyendo. el programa tiene un enfoque que está enmarcado en el concepto de competitividad sistémica. calidad. pero si se tiene paciencia. eficiencia y eficacia. sino con una intervención de arriba abajo relacionada con lo cultural hasta dentro de la empresa. Las cinco dimensiones que se evalúan son: perspectivas de impacto. entorno y estrategia Europea. público-privado y privado-privado distinto.uy . sostenibilidad potencial. esa es la tarea principal de estos programas. Por otro lado.78 Competitividad. Un programa orientado a la demanda estrechamente vinculado con docenas de organizaciones nacionales y departamentales públicas y privadas es muy gratificante pero también da mucho trabajo. productivo e innovador Está pendiente de resolución la sustentabilidad de las capacidades que el Estado ha invertido en estos programas. Tuvimos una en abril y nos fue muy bien. y si se quiere tener éxito hay que trabajar en muchos frentes simultáneamente.gub. que la Unión Europea contrata para que evalúe todas sus intervenciones de cooperación. particularmente en la parte de perspectivas de impacto. Todos los subsidios son aprobados por un ámbito público-privado y se publican inmediatamente en la web del programa. desde el punto de vista de las políticas públicas es una política de bajo costo y es eficiente en ese sentido.pacpymes. además de eficiente es eficaz en crear un relacionamiento públicopúblico. que hoy está funcionando cien por ciento de lo que estaba previsto en el convenio de financiación y que cubre buena parte del país. Estamos en el negocio de crear confianza. Todo va hacia la competitividad.

no obstante hay que tener criterios claros para ver cuáles son los que entran o no. Por último. También esperamos que haya proyectos y acciones Cooperación Unión Europea .www. ¿Cuáles son los resultados que esperamos a priori.competitividad. La idea es que cada conglomerado que vaya a participar en el programa empiece a trabajar en generar confianza en conjunto atrás de un objetivo previo. y el PACC recibe financiamiento del BID. en el país coinciden estos dos programas que si bien apuntan a objetivos parecidos tienen algunas diferencias. Como se ha visto. el concepto de cluster es un poco más amplio que los conceptos tradicionales de agrupaciones de nuestro empresariado. según cada uno de los conglomerados seleccionados. Este programa se articula en coordinación. El programa apoya aportando fondos y haciendo el seguimiento de metas en cada uno de los proyectos. La selección de los sectores a apoyar no parte desde el gobierno ni de ninguna oficina. PACPYMES se ejecuta en el MIEM y PACC se ejecuta desde la DIPRODE. Manejamos un presupuesto total de 9 millones de dólares. nuestra economía. el programa pone los recursos financieros. Mientras se elabora la estrategia está la posibilidad de que los grupos que trabajan en el cluster seleccionado ejecuten algunos proyectos. Luego se trabaja en conjunto en la construcción de una estrategia. Por lo tanto luego de este trabajo conjunto de elaborar una estrategia se termina definiendo una nueva institucionalidad. es crédito que toma el país. Los fondos del PACPYMES son de la cooperación de la Unión Europea. son otro tipo de actores. el PACC. Primero hacemos una convocatoria o selección competitiva —esto es parte del diseño—. que son mucho más sectoriales. que es una ejecutora de la OPP.uy 79 PACC Alejandro Ferrari Yo coordino otro programa de apoyo a la competitividad.000 dólares para elaborar su estrategia. normalmente los apoyamos y terminan en la definición de una nueva institucionalidad. El apoyo a los conglomerados se hace de la siguiente manera. que depende de la Presidencia de la República. el corazón del programa es el cofinanciamiento no reembolsable de proyectos que estén alineados con la estrategia que se trabajó en forma conjunta. que logren una estrategia participativa que oriente las acciones conjuntas de los actores de cada cluster y además las acciones individuales que contribuyan a la estratega individual de las empresas. con diferentes ministerios e intendencias. y de consultores tanto nacionales como internacionales. los objetivos del programa cuando vamos a trabajar en cada conglomerado? El primer paso es que cuenten con una estrategia. Una vez que se seleccionó un conglomerado apoyamos la conformación de un grupo líder integrado por actores privados y públicos.org. Dentro de esa misma fase el programa apoya con la contratación de un coordinador o facilitador que se dedique a articular. y se cofinancian algunas acciones de corto plazo. básicamente de clusters o conglomerados. y medio millón de dólares para la ejecución de proyectos alineados con esa estrategia.Uruguay MIEM/DINAPYME . acá el concepto es más que el negocio principal. y cada uno de los conglomerados seleccionados tiene un presupuesto de aproximadamente 80.

Relacionados con el sector primario están la apicultura y los arándanos. en este proceso de articulación entre los privados pero también con los públicos.uy . Por otra parte. el turismo en Colonia y los nuevos sectores dinámicos de la economía. entre los actores públicos. Podríamos traer un consultor que se bajara del avión y dejara un plan.pacpymes. ya tenían dos gremiales con grandes diferencias. mayor acceso a que cada uno dé una mano en la mejora de la competitividad. y también hay un proceso interesante de nivelación e incorporación de información estratégica. entorno y estrategia aprendiendo de estas herramientas o políticas bastante novedosas en el país y se va haciendo mucho camino al andar. hay nueve organizaciones fortalecidas. En este trabajo conjunto que implica seleccionar coordinador. de discusiones en las que se va construyendo capital social. consume energía llegar a un plan ejecutados. Esto cuesta bastante trabajo. los nueve conglomerados que seleccionamos cuentan con planes estratégicos participativos. que tiene cuatro o cinco años y 80 empresas. y la semana pasada. El hecho de que sea participativo tiene la ventaja de que los propios involucrados se apropian del plan. que pasen cosas luego de todos estos procesos de planificar y trabajar en conjunto generando confianza. Otras son fusiones. y la vestimenta de confección. las consultorías que los involucrados seleccionan a veces son de gran nivel tanto local como internacional y aportan nueva información a la dinámica de los conglomerados. articular y hacer algunos proyectos las organizaciones se van fortaleciendo. Y eso termina también con mayor capital social. El programa tiene una fuerte impronta para que se terminen haciendo y ejecutando cosas. luego la vitivinicultura y las piedras preciosas como sectores con un poco más de valor agregado. una organización muy fuerte y que terminó un poco más fortalecida por este proceso. En algunos casos había organizaciones preexistentes. Lleva tiempo de decantación. el software y el cluster de la producción audiovisual. demanda mucha energía no solo al programa sino a los empresarios y a todos los actores de los clusters. y eso se empareja con derrames a sus colegas. En cuanto a los logros del programa. Esperamos que haya políticas alineadas. que es mayor confianza entre los actores privados. A la vez. Además esperamos que haya organizaciones fortalecidas. trabajar en talleres. y la suma de todo esto son conglomerados más competitivos. y de una participación conjunta en la elaboración de estrategias es un objetivo que surjan políticas que den sustento a esos conglomerados en el mediano y largo plazo. en este camino todos estamos estratégico participativo. nueva gente se fogueó y asumió nuevas responsabilidades para trabajar con este enfoque. por ejemplo en el tema del software estaba la CUTI (Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información). Hasta ahora hemos seleccionado nueve clusters y llevamos dos años de ejecución. pero la apropiabilidad de la estrategia por los actores involucrados sería muy baja. En el intercambio entre las empresas siempre hay alguna que tiene más dominio de información. sectores tradicionales como el calzado y la marroquinería.80 Competitividad. traer consultores. que es un sector muy nuevo. lo que nos ha permitido generar bastante experiencia. luego de un largo proceso. El menú es variado. en el conglomerado de los arándanos. participamos en la fusión de las dos gremiales en lo que parece un www. pero lleva más tiempo que cosas normales.gub.

ese fue su primer proyecto. como la incorporación de los diseñadores. Y otras cosas son nuevas. inmobiliarias. ha dado bastante trabajo. o firmados con grupos de empresas. etcétera. Otro aspecto importante es que entre los dos programas hemos llevado a que haya actores relevantes sensibilizados con este nuevo enfoque que implica internacionalizar. Piedras preciosas: es interesante porque tiene un fuerte componente territorial. Para algunos esa es una buena recomendación. tanto actores públicos como privados. Es muy bueno que los clusters tengan metas iniciales que los alineen y que todos apunten a un mismo lado para empezar a trabajar. ya es contratado directamente por las empresas del calzado. tiene sus tiempos. es muy conocido internacionalmente pero además en cantidad—.uy 81 esquema mucho más lógico para trabajar alineados en los temas comunes. y además en la frontera. y nosotros llegamos con mensajes de exportar. junto con la Intendencia y el ministerio. estaba muy regulado por el Estado. gastronomía. se creó un grupo de trabajo muy bueno y hay un muy buen trabajo del facilitador.www. Hasta ahora hay 92 proyectos. certificación global. Algunos ejemplos de los proyectos que salen de los planes estratégicos y que se han empezado a ejecutar en cada uno de los conglomerados: Apicultura: tiene un proyecto piloto de sanidad. es decir. Es bastante difícil de lograr.competitividad. El caso del calzado es un ejemplo. Vestimenta: otro sector tradicional. la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola tiene un proyecto de fortalecimiento y algunos proyectos un poco más puntuales. si bien ya tiene el plan estratégico. Cuando empezó el programa contratamos un facilitador seleccionado por los empresarios. que es un recurso bastante diferenciado del país. y se encarga de ejecutar la estrategia. que son más lentos que los de otros sectores. competir. el mercado interno estaba muy protegido. Incorporamos empresas de diseño de Montevideo a proyectos conjuntos con los empresarios de Artigas. recién el mes que viene vamos a firmar el acuerdo para pasar a la ejecución de los proyectos que están en cartera. ese es el fin del programa. estamos comprometiendo fondos de contrapartida del programa que cofinancia esos proyectos de forma no reembolsable por cerca de 3 millones de dólares. mejorar la calidad. Está fuera de Montevideo. guías. En este sector había mucha atomización en los agrupamientos de empresarios. pero se va avanzando y hay proyectos muy interesantes. es decir cooperar entre las empresas pero sin dejar de competir. pero a veces los estímulos son los contrarios. desarrollo de subproductos. el tema de la participación o no del sector público da para otra discusión más larga. Vitivinícola: es lo que va más atrasado de todo el programa. tanto de un centro comercial donde se pueda concentrar la oferta de las piedras —sobre todo de la amatista. pero esto es dinámico. planificar. estamos procesando llamados permanentemente. fue bastante Cooperación Unión Europea . o prontos para ser aprobados y empezar a ejecutarse. competir cooperando. por eso hay subsidios para que cada proyecto involucre —en el caso de PACC— un mínimo de tres empresas.Uruguay MIEM/DINAPYME . al año caduca su contrato y normalmente el cluster tiene su plan estratégico aprobado y puede presentar un proyecto que es la contratación de ese facilitador. transporte. es el gerente de proyectos del cluster. Calzado y marroquinería: son sectores tradicionales.org. Tnemos más de 90 proyectos asociativos en cartera. fortalecimiento de la institucionalidad. Y entre las cosas más importantes está que sean proyectos asociativos. por ejemplo en Colonia se terminó conformando un ente público-privado que integra a todas las gremiales de hotelería. Trazabilidad. El requisito del programa es que estén lógicamente elaborados pero alineados con la estrategia que ellos mismos predefinieron. Arándanos: hizo un fuerte enfoque en entrar a Estados Unidos. para otros no.

Pero también aquí hay bastantes avances. porque estamos aprendiendo. Es importante el tema de los desembolsos. muy trabajada. Es importante la firma de acuerdos. entorno y estrategia difícil empezar el trabajo porque todas las primeras discusiones eran sobre el dólar. Audiovisual: es una cosa totalmente nueva. hay que decantar y nos podemos eternizar en discusiones. Algunas lecciones aprendidas. es responsabilidad del programa presionar para que se vayan cumpliendo los tiempos rápidamente. no necesariamente gastando dinero. Es muy importante la flexibilidad cuando se trabaja con este tipo de herramientas. a veces el papel no es muy agradable pero da cierta satisfacción desde lo público presionar a los privados por los tiempos. en cada uno de esos clusters que tienen un ministerio de referencia y/o un gobierno local se trata de que ellos tengan el liderazgo y se involucren porque son los que van a estar después. Y es importante reflexionar y ajustar permanentemente. aquí se configuró la Cámara del Audiovisual. reuniones y no terminar. El hecho de que los actores del conglomerado tomen decisiones sobre el proceso y la ejecución de algunas acciones tempranas. siempre cumpliendo todo lo que dice el banco. a medida que se van ejecutando y se cumple una meta desembolsamos los dineros. incorporar experiencias. y vamos a presentar el segundo.pacpymes. Es importante fortalecer el liderazgo ministerial de referencia y local. que también contrató su gerente y estamos procesando un nuevo llamado a proyectos. Hubo una cantidad de proyectos en el primer llamado.gub. sino que sean los propios beneficiarios quienes se responsabilicen de hacer las compras con sus criterios. con una gran capacidad de generar propuestas y proyectos interesantes. Con relación al diseño y la ejecución de programas.uy . el tipo de cambio y la protección. ha sido exitoso firmar papeles cada vez que damos un paso con cada uno. es importante que haya un proceso de selección competitivo. Es importante tener una fuerte presión sobre el timing. Turismo en Colonia: funciona mucho y ha generado una cantidad de acciones. seleccionen los www. de los que los propios actores definen como un éxito para alcanzar y de las cosas que hay que cumplir para planificar en función de eso.82 Competitividad. Hay que contar con una metodología básica. Es importante que las adquisiciones sean responsabilidad privada. pero ajustar la intervención a las características de cada cluster. que no sea desde estructuras del programa o del Estado que se hagan las contrataciones para cada uno de los proyectos. Software: es un sector superdinámico. porque hay mayor involucramiento. Los procesos de elaborar planes estratégicos y participativos son un buen instrumento tanto para dinamizar como para guiar apoyos financieros y facilitar la articulación de políticas. y nosotros íbamos a hacer otra cosa. que surjan de la propia demanda. los proyectos son en función de metas. muy discutida. sino de coordinación. pero esto lleva tiempo. es importante el cofinanciamiento de proyectos a demanda. eso es bastante virtuoso. A este cluster le ampliamos el nivel de recursos que estaba previsto por su gran capacidad de ejecución. El lema es partir de los factores críticos de éxito. es importante hacer hincapié en trabajar en planificación participativa con lógica de mercado. sobre todo tiene capacidad de presentar bastantes proyectos.

Se buscará que haya un buen relacionamiento de los privados. Hay que trabajar el involucramiento público al más alto nivel. su incidencia en otros sectores. qué impacto tiene en lo nacional.Uruguay MIEM/DINAPYME . elijan a quienes lideran cada proceso. los grupos que se conforman deberían tener a aquellas personas que tienen un mayor liderazgo y que son importantes dentro de cada cluster. si es absolutamente fundamental en la vida institucional local? Este es un ejemplo extremo. y algunos empresarios dicen que cómo va a estar Buquebus. fortalece y genera confianza. que tengan un buen tamaño e impacto en el empleo. Se va a ver también qué ventajas competitivas tiene el sector. Estamos en plena convocatoria para un tercer llamado para seleccionar entre dos y cuatro nuevos clusters. que haya una visión y proyectos aglutinadores de arranque. en Colonia empezamos a trabajar con el turismo. ir con los tiempos. y también es un desafío integrar a los demás. a veces trabajamos muy bien con un pequeño grupo. Cuando se empieza a trabajar. que haya capacidad de aporte de la contrapartida privada y cierta institucionalidad. Vamos a evaluar su potencial de crecimiento. Hay que prever dificultades en lograr una respuesta pública de manera articulada en tiempo y forma. pero dilata los tiempos. y como contracara también es difícil lograr la contrapartida privada en proyectos que tienen baja apropiabilidad. La comunicación y la función del comunicador son fundamentales. Este es todo un desafío. es muy importante que haya suficiente masa crítica de empresas que superen la prueba del mercado. Es fundamental pero difícil lograr la participación de los líderes privados y al mismo tiempo integrar a los seguidores. aquellos que no son de tres empresas que se juntan para hacer algo concreto sino que benefician a todo el cluster. pero ¿cómo no va a estar Buquebus discutiendo con los demás empresarios para elaborar la estrategia de Colonia. nosotros estamos explorando entrar en temas como la imagen país o el diseño o el acceso a financiamiento como acciones de articulación transversales. es todo un tema. Alguna cosa se está haciendo entre los dos programas. los consultores. pero es un desafío que eso vaya al resto de los actores del conglomerado. Hay dificultad para identificar los bienes públicos o fallas del mercado que fundamentan la intervención pública. sino con productos que tengan posibilidades de agregar valor.competitividad. pero es difícil conseguir que los líderes privados participen porque todo el mundo está trabajando en sus empresas y si son líderes es porque les va bien y si les va bien es porque trabajan en las empresas. No se va a trabajar con productos que no se puedan diferenciar o que compitan sobre la base de precios.uy 83 coordinadores.www. Se apuntará a que el sector público tenga un buen nivel de compromiso y que no sea un sector muy regulado. es un peaje que tenemos que pagar. Es interesante explorar clusters o acciones transversales de país pequeño o región.org. Cooperación Unión Europea . Hay que trabajar sin prisa pero sin pausa. Por ejemplo.

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que tiene Cooperación Unión Europea . y esta también es una discusión interna. en un concepto amplio de integración productiva. investigación y asistencia técnica a los países de la región. Nos gusta decir que el FOMIN es un laboratorio de ensayo. traemos experiencia de lo que hemos financiado en la región. El BID se creó en 1959 para proveer financiamiento. tiene que haber un valor agregado en la participación del FOMIN. Innovación tanto de productos como del mecanismo de gestión. Las características básicas de nuestros proyectos son: Innovación. si somos un laboratorio de ensayo queremos extraer experiencias que se puedan replicar en otros lugares de la región. El FOMIN se creó en 1993.Uruguay MIEM/DINAPYME . no solo son los recursos. y FOMIN no es una excepción. Adicionalidad. el Proyecto de Aumento de la Competitividad Territorial en el Departamento Paysandú. el proyecto Fortalecimiento de la Cadena Productiva del Ñandú. que hemos financiado y estamos financiando. o innovación en el sentido de que no se haya aplicado en esa región o en esa localidad donde se proponga. Para las lecciones que voy a comentar. Como FOMIN somos la principal fuente de financiamiento en la región para las pymes y tenemos alguna experiencia ganada en las áreas en las que hemos trabajado. esta es una de las limitantes que generalmente tienen los proyectos de nuestras instituciones. pero tenemos que tener ciertas garantías de que si el proyecto resulta. es el poco tiempo que duran nuestros proyectos.org. hemos mirado los proyectos de apoyo a lo que podemos llamar experiencias de cluster. el conocimiento y sobre todo el empuje y el riesgo para desarrollar estas iniciativas. independientemente del tipo de proyecto de que se trate.competitividad. ejecutado por la Asociación Uruguaya de Criadores de Ñandú (AUCRIÑA). después pueda ser sostenible cuando los recursos del FOMIN se acaben. Tenemos el proyecto Desarrollo de Redes Empresariales en el Sector Vinícola. de los organismos multilaterales. Tenemos un mandato que nos obliga a tener cierto tiempo. Sostenibilidad. ejecutado por la Asociación de Bodegas Exportadoras de Vinos Finos del Uruguay (ABE). es el fondo que está más dispuesto a asumir riesgos porque probamos iniciativas de desarrollo que creemos que pueden funcionar pero que necesitan demostrar que pueden tener resultados y el apoyo de un tercero. el proyecto Integración y Cluster de Turismo de Salto. y es la principal fuente de financiamiento multilateral de América Latina.www. es un fondo independiente administrado por el BID con el mandato de promover el crecimiento económico de la región con inclusión o a través del desarrollo del sector privado. porque muchas veces es un tiempo estándar. que está en ejecución con el Centro Comercial e Industrial de Salto. que tienen la experiencia. Entramos con socios de los países en los que trabajamos.uy 85 BID-FOMIN Mariana Wettstein En nuestro caso el enfoque va a ir a las lecciones que podemos extraer y que estamos aprendiendo de los proyectos en los que hemos participado. Efecto demostración. enfoques nuevos y eficaces para promover y mejorar la participación y competitividad del sector privado. muy especialmente de las pymes. es un fondo administrado por el BID. FOMIN depende del BID. si la experiencia es exitosa.

de esa manera nunca se va a apostar a algo nuevo. como un producto tradicional. con un aporte de contraparte importante. La primera —no en orden de importancia— es la aplicación de procedimientos que aseguren la identificación de productos o sectores con el mayor potencial. Uno de los requisitos o características de nuestros proyectos es que hay un fuerte aporte de nuestras contrapartes. que no incluí inicialmente en las lecciones. como el apoyo a la inserción de grupos de pequeños productores agropecuarios a los mercados de exportación. con la idea de sumar entre todos y generar un ecosistema para emprendimientos dinámicos en el país. Con los recursos que había hemos logrado cosas interesantes y hemos aprendido mucho junto con nuestros socios. en el caso de los vinos el proyecto en total fue de alrededor de 830 mil dólares. y la experiencia del programa Emprender. más allá de que el proyecto en sí no tuvo resultados porque se determinó que en este momento el mercado no puede ser competitivo. por determinar por qué se escogió un sector y no otro. se va a seguir viviendo de las glorias pasadas. de modo que es importante definir cuáles son los productos o sectores que se eligen. el mínimo es 30% de aporte de la contraparte.86 Competitividad.pacpymes. tanto desde el punto de vista técnico —los socios aportan el conocimiento— como económico y de recursos. mitad en efectivo y mitad en especias. hayque asegurarse de que se brinda la oportunidad de recibir apoyo a la mayor cantidad posible de productos o sectores. Con Emprender estamos tratando entre varias instituciones de crear una especie de cluster de emprendimientos dinámicos. De vuelta la experiencia del ñandú: hay que tener en cuenta que es una apuesta. pero como país no está asumido). en Uruguay es de 40%.uy . sea nuevo porque hay que colocarlo en el mercado mundial o —como en el caso de las piedras preciosas— porque en el país no hay la experiencia en el desarrollo de ese sector. y Salto y Paysandú son lo que llamamos familiarmente minifomines. Vamos a ver las lecciones en sus aspectos generales.gub. Se seleccionan aquellos que cumplen mejor con requisitos predefinidos. que hay probabilidades de éxito y probabilidades de fracaso (FOMIN lo tiene asumido. Eso no tiene que ver con problemas de ejecución. y hay que tratar de minimizar las posibilidades de fracaso afinando la puntería en la selección. y el ejecutor es el Centro Comercial e Industrial de Paysandú. En el caso del proyecto con la ABE el aporte FOMIN fue de 470 mil dólares. que por lo tanto pueden realizar un mayor aporte al cumplimiento de los objetivos establecidos. Cuando se emprende un proyecto que se enfoca a un nuevo producto o a un nuevo sector. Te n e m o s algunas otras experiencias. uno forestal y otro turístico. Salto 100 mil dólares de aporte FOMIN y Paysandú 80 mil dólares. y la transparencia empieza por ahí. Esto tiene que estar bien claro. Pero luego hay que tomar en cuenta que si es un nuevo producto no se pueden usar los parámetros tradicionales ni se puede juzgar en la forma tradicional. y en los que es más fácil el efecto demostración que queremos lograr. Otra lección es la necesidad de evaluar con criterio diferente proyectos de promoción de productos altamente innovadores. En el caso del ñandú fue una experiencia de la que aprendimos mucho. el proyecto se puede ejecutar eficientemente e igual dar resultados www. entorno y estrategia dos componentes. en el caso del ñandú el aporte del FOMIN fue de 463 mil dólares. porque son recursos públicos y tiene que haber transparencia. El FOMIN varía por país.

Y más allá de que se haya mitificado mucho el modelo chileno. no tratan de convencer al resto de la humanidad. así que la inversión se está retribuyendo. y es necesario fijar las expectativas y los compromisos del sector tanto de cara a esto como de cara a la sostenibilidad posterior del proyecto. de modo que tiene un impacto importantísimo. etcétera. Pero aun con bajas tasas de proyectos efectivos. el resultado es muy alto. Pero estos son fondos precompetitivos. han afinado la puntería para seguir. En estas cosas se aprende mucho más de los fracasos que de los éxitos.5 millones de dólares en dos años. Voy a relatar tres casos. pero lo más importante es que reduce la pérdida de salmones por el equivalente a 50 millones de dólares. como en la mayor parte de las cosas de la vida. Para ver la experiencia internacional consultamos a FUNDACHILE (Fundación Amigos de Chile). Es importante tenerlo claro en el momento de iniciar y no castigar de antemano a propuestas de este tipo. Actualmente la industria exporta 2. Lo más importante es tratar de despejar en momentos tempranos las dudas con respecto a los cuellos de botella y el potencial que el producto pueda tener. o es un fracaso.5 millones de dólares al año.5 millones de dólares y fue un fracaso. aprendemos la lección y seguimos mirando para adelante. Chile vende los éxitos. en estos proyectos en los que el sector privado tiene que poner recursos generalmente es reacio a ponerlos para bienes públicos. que tiene propiedades medicinales. una de sus ventajas es el enfoque de mercado. pegamos y nos hacemos millonarios. tuvo una inversión estimada de 4. De modo que hay que tratar de despejar los cuellos de botella lo antes posible. qué es lo que el mercado pide y ajustan lo que tienen a lo que el mercado pide. Hay que tomar esto en cuenta cuando como país se apuesta al desarrollo de algunos sectores. en la que invirtieron 2.org. Cuando yo estaba en Venezuela todos los productores esperaban que los chinos empezaran a tomar café. y hubo gente que hizo la apuesta a producir café gourmet y que el que consuma y aprecie el café esté dispuesto a pagar más caro por un mejor café. de los cuales 1. Hay un rol del Estado fundamental que es necesario incorporar e identificar claramente. no vende los fracasos. que nos planteó la gente de FUNDACHILE. Además. entonces la apuesta es a todo o nada. son casos para análisis particular. los vinos. Los chinos todavía no toman café pero nadie pierde la esperanza. Requirió 3.www. Con relación a la implementación.5 millones de dólares. Todo el mundo que conoce Chile y FUNDACHILE en algún momento menciona el salmón. Finalmente. y cinco años para la implementación. o tenemos suerte.Uruguay MIEM/DINAPYME . exitosos y no exitosos.uy 87 que no sean los esperados. pero está orgulloso de sus fracasos porque le han permitido tener éxitos y aprender. el compromiso del sector público en proyectos que tienen que generar fuerte componente de externalidades.5 fueron para instalaciones y 3 para desarrollo de tecnología. un pez plano procedente de Europa. asumimos las consecuencias.5 millones de dólares anuales. Hubo gente que hizo esa apuesta y todavía está esperando. Una experiencia que no funcionó fue el desarrollo de la hierba de San Juan. en los mecanismos que consisten en donaciones —FOMIN es Cooperación Unión Europea . el hecho de fracasar no los ha desestimulado para seguir fracasando. O se puede ejecutar muy mal y no lograr resultados. y algunos se ejecutan mal y logran resultados. sino al contrario. La segunda experiencia que nos comentaron fue una vacuna para peces.competitividad. Hay un problema de apropiación de los bienes públicos. Actualmente genera ventas directas de 1. La introducción del cultivo del rodaballo. Otra lección es la necesidad de diseñar mecanismos específicos para el apoyo al desarrollo de nuevos productos o sectores. ellos ven qué es lo que tienen. porque cuando los chinos empezaran a tomar café la historia del café en el mundo iba a ser otra.

Además apuntamos a extraer las lecciones aprendidas de todo el proceso y a hacer un paquete regional de qué estamos aprendiendo. por la misma idiosincrasia del FOMIN. preferiblemente es el sector privado. Nosotros tenemos una responsabilidad fiduciaria que no podemos delegar porque nos la exigen los auditores que nos vienen a visitar. desarrollen las actividades. para apoyar a nuestros socios para que los cambios se puedan dar. Hay que revisar cómo es el mecanismo para la entrega de esos recursos y cómo se separa la independencia entre el que los otorga y el que los recibe. por más que consuma tiempo. la idea era poco menos que convertir a todos los pequeños productores uruguayos que tuvieran dos o tres ñandúes en sus casas para que complementaran la economía familiar. por lo que se genera toda una dinámica adicional. sacar algunas golosinas al inicio. que es un actor turístico importante. Por otra parte. Si el proyecto es de competitividad. qué ha pasado y qué podemos hacer. pero fracasó. donativo— los esquemas usuales de entrega de los subsidios también deben ser revisados. pero esto genera una serie de problemas de apropiación y el efecto arbolito de Navidad. por un lado tenemos que en el caso nuestro el ejecutor de los proyectos. No digo que haya fracasado por ese motivo. el sector privado ejecuta y distribuye recursos. No se pueden presentar aprendizajes. entorno y estrategia un fondo de cooperación técnica. Es importante seleccionar los beneficiarios. que están concentrados en que las actividades se desarrollen. Hay que aplicar una estrategia de marketing. hay que tener la presión del tiempo pero también hay que dar un espacio para que los procesos se desarrollen. pero les pedimos a los proyectos más cosas y queremos convertirlos en perfectos. sentar al sector público y al sector privado juntos es complicado. nadie aprende en cabeza de otro. cumplan con todas las políticas de adquisiciones del banco. se pueden dar orientaciones. buscar algunas iniciativas claras que salgan con un empujoncito para que los empresarios vean resultados que los estimulen a participar. como en Salto. empezamos como con el arbolito de Navidad: cada quien pone su adornito y llega un momento en que ya no es el arbolito que habíamos imaginado. se vendía muy bien. no era el objetivo. Por otra parte —nos ha pasado mucho en el interior—.pacpymes. el proceso se tiene que dar naturalmente. les sonó muy bien a nuestros donantes.gub. El apoyo y la supervisión del banco en la medición y el análisis del desempeño son claves. como banco tenemos que estar preparados. Las acciones deberán estar estructuradas www. tener claramente establecidos los criterios de elegibilidad y el compromiso que puedan tener.uy . deben garantizar la independencia de quienes los otorgan. A veces se ve que se van a cometer errores. Sobre la marcha va a haber cambios. hay que reforzar la competitividad y ver las posibilidades de apoyar las realidades que se puedan generar. Por un lado hay que generar consensos y por otro lado hay que mostrar resultados concretos al inicio para que la gente se estimule. Se podría decir que los entregue el sector público. No podemos pedirles que planifiquen. hay que tener lo que llamamos una flexibilidad responsable. En esto hay una discusión. porque son ambientes pequeños y porque muchas veces no es solo tema del Estado. generar confianza es complicado. y ser flexibles. Muchas veces tenemos un proyecto de competitividad que nos parece que sería excelente que también tuviera un enfoque importante de inclusión social. pero el resultado del aprendizaje de cada caso. Pasó en el caso del ñandú. y además chequeen el seguimiento y extraigan lecciones. Esto excede las capacidades y muchas veces el interés de los ejecutores. es decir. En eso es vital el apoyo del banco. Y en algunos lugares el Estado también es actor.88 Competitividad. puede llevar a un proceso de integración mayor. en la medida de la cintura y el margen de maniobra que tengamos. Era muy bonito. La estrategia debe estar formulada en forma clara y ser compartida por los interesados.

se para.www. pero hay que tener algunos indicadores que adviertan si no está funcionando.org. sea para reorientarlo o reformularlo. o lo que sea.competitividad. la devolución a la población objetivo y a los beneficiarios. Finalmente. Cooperación Unión Europea . si se ve que algunas metas que los proyectos deben cumplir no se están cumpliendo. Hay que tener un mecanismo para parar si nos damos cuenta de que algo no está funcionando. como el freno de mano.uy 89 coherentemente y se deberá tener algún plan de acción. Son hitos de freno de proyecto.Uruguay MIEM/DINAPYME . Un mecanismo que incorporó el PACC y que ahora el FOMIN está implementando en sus proyectos son los hitos gatilladores. para replantearnos lo que estamos haciendo. hay que parar porque después de que un proyecto se aprobó es muy difícil pararlo. sea para cancelar el proyecto.

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nos dimos cuenta de que no había masa crítica ni lo intentamos porque no tiene sentido. ya sea en la OPP o en el MIEM. la experiencia previa que hizo el FOMIN y lo que estamos haciendo nosotros generen insumos para que quienes tengan que decidir evalúen y decidan si estos son instrumentos de política razonables para institucionalizar en el país. ¿Les parece que los ministerios o la OPP son lugares apropiados para desarrollar este tipo de actividades. o solamente para ejecutar programas? No la continuación. aunque no esté definido? ¿Cómo debe seguir Uruguay? Mariana Wettstein (MW) —Se están haciendo esfuerzos en esa área.www.org. Eso por el lado operativo. ¿Cómo sigue la película. todo lo que se relató implica mucha gente y muchos recursos involucrados. En cuanto al lugar institucional. si no. continuidad. en algún momento de locura intentamos medir la mortandad de las empresas. tenemos ese indicador definido dentro del cuadro mando del proyecto. o como qué suerte que se están probando estas cosas. también en la definición de pymes. Cuando empieza a transcurrir la segunda mitad del programa uno comienza a hacerse esa pregunta. en particular uno de ellos que después devino en una iniciativa de desarrollo local. Pero de hecho en los procesos de selección hemos cuidado que fueran sectores que tuvieran una densidad importante de empresas. Lamentablemente no hay una forma legal de conseguir la información sobre mortandad en Uruguay. la sostenibilidad en el tiempo. En cuanto a medir la creación de empresas. se ha hecho un gran esfuerzo en generación de confianza. El mundo está haciendo esas cosas. Uno de los problemas graves era que el supuesto cluster forestal celulósico del departamento de Río Negro estaría a un par de décadas de poder existir. políticas de Estado. y no parece que hubiera una continuidad asegurada de este tipo de instrumentos. todo lo que son programas de fomento con alta vinculación con la dinámica empresarial tiene que tener al menos unos regímenes de ejecución compatibles con los tiempos empresariales. Por otra parte. Aparte hay otro tema que tiene muchas respuestas posibles: ¿cuál es la dependencia política más razonable para una institución que ejecuta este tipo de programas? Da Cooperación Unión Europea . aunque parezca contradictorio. esa es la pregunta que siempre hace que en Uruguay las cosas no avancen. estaríamos quedándonos sin nada. Como criterio básico. Pregunta (P) —Vimos que esto exige políticas de mediano y largo plazo. para los parámetros del Uruguay.Uruguay MIEM/DINAPYME . sería muy bueno que empezaran a inventarse ya otros. espero que el trabajo que está haciendo el PACC. a juicio de ustedes. PD —Esto se puede mirar de dos maneras: como qué problema tener programas que empiezan y terminan.uy 91 RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de programas de apoyo a Clusters Pablo Darscht (PD) —Los primeros clusters en los que trabajamos estaban preidentificados en el convenio de financiación. porque es donde empiezan las peleas. porque es un parámetro que la literatura asocia mucho con dinamismo. si uno mira la definición de Uruguay y la de Brasil hay una diferencia. Si se demostrara que estos programas no son el enfoque preferido. y el tipo de problemas que estamos abordando en estos programas no está siendo abordado de otra manera en Uruguay.competitividad. en generación de estrategias. no hemos encontrado forma de obtenerla. el criterio de masa crítica en un país de las dimensiones de población y económicas de Uruguay tiene que ser generoso. en un territorio determinado. eso despeja de un plumazo la posibilidad de pensar que estos programas podrían existir como líneas presupuestales tradicionales.

si el Estado. eso es muy bueno. MW —Más allá del proyecto con la Unión Europea. tienen un enfoque distinto en algunos aspectos. según el tipo de proyecto. P —¿Cuál es el porcentaje de cofinanciamiento entre el Estado y algún banco financiador. Estamos contribuyendo a que estas cosas se instrumenten cada vez mejor en Uruguay. asumió la operación del PACC con el banco esporque hay interés. En el FOMIN hay un taller de sostenibilidad que se hace un año antes del cierre del proyecto con todos los actores involucrados para ver cómo quedarían estas iniciativas sostenibles. o la Unión Europea y el Estado uruguayo? Alejandro Ferrari (AF) —Varía según la especificidad. y lo hace con la Unión Europea. sean los mismos o sean una institucionalidad diferente. que como son fondos no reembolsables el análisis puede ser de otro tipo. y opta por desarrollar la experiencia tanto de PACPYMES como de PACC es porque hay interés del sector público en probar estas experiencias. a los proyectos en los que se juntan tres empresas para desarrollar un producto o un mercado les cofinanciamos hasta el 60%. y concretamente el gobierno. entorno y estrategia para un seminario entero. y donde se están juntando recursos tanto del Banco Mundial (BM) como del BID y del FOMIN. Roberto Horta (RH) —Este evento sobre la temática de la competitividad y de los clusters y la asociatividad es un elemento más que seguramente va a contribuir a que estos programas.gub. La idea con el programa Emprender es que esté dentro de la órbita de la ANII —al menos de las actividades—. ponemos hasta el 80%. Por otro lado está la experiencia del FOMIN. si bien comparten muchas cosas en común. y en eso la gran ventaja que tiene Uruguay es que es un piloto en sí mismo. Cuando un Estado dice que se compromete. www.92 Competitividad. por un lado está la ANII. que es reforzar la institucionalidad y el apoyo del Estado a este tema que no había sido abordado antes.uy . para los proyectos que benefician a todos y a nadie en particular. hay que aportar y empezar a generar actividades de sostenibilidad. y por otro lado hay en estudio una agencia para tener un enfoque más eficiente y proactivo. por lo menos no con un agencia especializada. ese es el tope.pacpymes. y sobre todo para dar con una institucionalidad que sería el paraguas que arroparía este tipo de iniciativas. Y como Estado se está apostando a ver la sostenibilidad de estos temas. como contratar al gerente de la cámara o desarrollar la marca país. es de entre un 50 y un 70%. desde los que están en la ejecución de los proyectos hasta nosotros desde las instituciones multilaterales. Es un país pequeño donde nos podemos dar el lujo de tener dos iniciativas en paralelo que. hay que ver las experiencias de otros países donde el banco está dando apoyo para analizar esta experiencia de la nueva institucionalidad para el desarrollo productivo. continúen en el país. Está predeterminado. Es una apuesta que hay que hacer y en esto todos tenemos un rol muy importante. Es uno de los trabajos que ya hay que empezar a hacer más sistemáticamente.

Experiencias de clusterización | | | | | | | | Fernando Mattos (moderador) Gustavo Ulivi Heraldo Méndez Mario Torres Ibarburu Luis Mondino Jorge Villardino Jorge Simeone Gastón Laffitte .

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7. internacionalización.www. integrante del grupo gestor del conglomerado de Software. tenía un mapa estratégico que actualizamos con el PACC. 6. innovación. de modo que la idea era 1. para seguir compitiendo en el mundo es importante estar asociados. 4. Integrante del grupo gestor del conglomerado Arándanos. perteneciente al subgrupo de trabajo de Capital Humano del cluster Industria Naval. directivo de la CUTI. asociatividad. cuatro.competitividad. De la empresa Metrópolis. Propietario del restaurante Don Rómulo. por definición siempre ha trabajado en temas estratégicos. en La Pedrera. 2. Bajo ese paradigma definimos cinco lineamientos: uno.uy 95 Fernando Mattos (moderador) | Gustavo Ulivi1 | Heraldo Méndez2 Mario Torres Ibarburu3 Luis Mondino4 | Jorge Villardino5 | Jorge Simeone6 | Gastón Laffitte7 SOFTWARE Gustavo Ulivi El conglomerado del Software fue un proyecto que presentamos en la cámara de software ante el llamado de OPP.Uruguay MIEM/DINAPYME . presidente del grupo gestor (integrado por exportadores. Director de la empresa oleohidráulica Geotec Hidráulia. La cámara del software. empresa especializada en desarrollo de software. productora publicitaria. miembro del grupo promotor del cluster Turismo en Rocha. y fue uno de los seleccionados. 3. además muchas empresas estamos haciendo lo mismo. Integrante del grupo de apicultores de Sarandí Grande (Florida). tres. Si tomamos el número final del año 2007 (aproximadamente 187 millones de dólares en exportaciones) el paradigma es triplicar esa exportación de acá a 2010. también tenemos áreas tradicionales. director de UPEFRUY (Unión de Productores y Exportadores Frutihortícolas de Uruguay). fraccionadores y por la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola). del cluster Audiovisual. Cooperación Unión Europea . que fue uno de los paradigmas más importantes que nos propusimos. ingeniero en Computación y posgraduado en Administración.org. dos. Director de la empresa de dispositivos médicos Biogénesis. De ahí salieron cinco lineamientos para triplicar las exportaciones. aumentar la productividad de las empresas. productores. El conglomerado se integró con 11 empresas del sector y trabajamos durante el primer año en el replanteamiento de los lineamientos estratégicos. hacer fuerza para salir al exterior. integrante de la directiva de la Corporación Rochense de Turismo. 5. Socio de Concepto. integrante del núcleo tractor del cluster Ciencias de la Vida. porque aunque parezca un sector por definición de innovación. la CUTI.

En este momento estamos en el segundo llamado. ocho pasaron a una segunda etapa y esta semana estamos evaluándolos. profesionales. en ese tiempo se transformó en el segundo rubro frutícola de exportación detrás del cítrico y está distribuido en todo el país. y cinco. Campos Azules. y de estos ocho calculamos que seis o siete van a ser ejecutados. ARÁNDANOS Heraldo Méndez Yo represento al conglomerado Arándanos. Hay un plan mucho más ambicioso que estamos trabajando con la parte citrícola. el té de arándanos de Hornimans. la mora y la frutilla. Nuestra empresa fue una de las primeras en presentar proyectos de desarrollo tras la creación de UPEFRUY. y hoy hay unas 800 hectáreas de este cultivo. que es la creación de la Unión de Productores y Exportadores Frutihortícolas del Uruguay. Ese sector tiene desocupación cero o próxima a cero. Las características del sector son: fuertes inversiones. Se presentaron 10 proyectos. se creó luego la Cámara Uruguaya del Arándano. Es fácil o realizable pensar lineamientos. La historia del arándano en Uruguay tiene unos siete años. se evaluaron los proyectos. tiene varios usos y encuadra dentro de una política de alimentos funcionales.pacpymes. El sector nació en 1995-1996. Ya vamos por el segundo llamado. por ejemplo. el desafío más grande es lograr que los proyectos terminen en forma exitosa. es una fruta altamente consumida en el hemisferio norte por sus cualidades. otros proyectos. entorno y estrategia fomentar áreas innovadoras como videojuegos o celulares.uy . Nuestra empresa. se aprobaron cuatro de 12 presentados. entonces se creó otro proyecto estructurante para la creación o el fortalecimiento de los recursos humanos en todo el país. y uno de los productos de la presentación del programa con el plan de refuerzo de la competitividad fue crear una gremial única. Desde el punto de vista del software o del grupo de empresas que se ha formado para estudiar esto. Por otro lado. Dado que tiene grandes cantidades de antioxidantes va con la tendencia a la vida sana. La primera gremial fue la Asociación Nacional de Arándanos. Sanidad del MGAP y USDA-APHIS. se transformó en un sector empresarial en 2004 con las primeras 100 hectáreas. hizo algunos convenios con varias empresas. en cinco años se exportaron 5.500 toneladas. es fácil o realizable llamar a empresas. presentarse. Y quedó un estructurante en el área de recursos humanos. y teníamos mucho que aprender. el primero se hizo sobre fines del año pasado. fuimos bastante estrictos en la selección porque entendíamos que la Cámara tenía que apostar a la buena calidad. para exportar a Estados Unidos en 2007 creamos la tripartita UPEFRUY.gub. que es la que maneja el protocolo de preembarque y hace la promoción de la fruta en Uruguay. La frase «pensar en desarrollos conjuntos con líderes de otros sectores y sin prejuicios» resume muy bien el mensaje que ayer les trasmitimos en una presentación a unos jóvenes. en el www. la Gremial de Productores de Arándanos. que está pronto para el mercado de Estados Unidos. que el 80% de los proyectos termine y que en el año 2010 podamos tener ese paradigma de la triplicación de las exportaciones en forma certera. es el segundo rubro de exportación detrás del cítrico.96 Competitividad. Entre el primero y el segundo llamados hubo un aprendizaje importante en cuanto a la calidad de los proyectos presentados. que es en lo que tenemos y vamos a tener dificultades en el futuro. El arándano es pariente de la frambuesa. empresas exigentes. por ejemplo algún proyecto estructurante en el área de recursos humanos. el tema es llegar a destino en forma exitosa. algo similar a lo que hace Chile. por lo tanto vamos a terminar con unos 10 proyectos de empresa cerrados y el estructurante en ejecución. con un modelo de empresas exportadoras de fruta.

000 productores que manejan unas 500 mil colmenas distribuidas en todo el país. Han comenzado a entrar todos los proyectos grupales de tres o más empresas que quieren mejorar la competitividad. Los norteamericanos quieren comer arándanos y nosotros se los queremos vender. es decir diversificar la producción y agregar valor. tener más producción y que se traduzca en mayor crecimiento de las empresas.org. A partir del cluster hemos detectado cuatro líneas para trabajar fuertemente y mejorar la competitividad. incrementamos las otras producciones. Hoy lo que se exporta sale a granel. El grupo gestor está integrado por empresarios de ocho departamentos integrados en la región litoral y centro-sur a partir del llamado que realizó la DIPRODE. Tercero. dentro de la cual Alemania es el comprador más destacado. y ahora hay también algo en el norte. En todo caso. propóleos. Ese es nuestro principal objetivo. que los productores produzcan más cantidad de kilos de miel por colmena. veneno. La zona de mayor densidad de colmenas es el litoral y la zona centro-sur.uy 97 sentido de que hay que romper con los prejuicios. estamos trabajando en eso. ese es el negocio. por lo tanto estamos trabajando en un plan de sanidad que beneficiaría a todo el país. estimulamos a las otras producciones. no solo a la región donde está el cluster. Estamos trabajando desde hace bastante tiempo en la realización del plan estratégico y en el análisis de cómo mejorar la competitividad del sector. en las áreas de lechería y ganadería. esperamos de aquí a fin de año ejecutar tanto los proyectos estructurantes como los proyectos grupales. Y el otro proyecto apunta a consolidar la parte institucional. mantener nuestro estatus de calidad. exporta entre 12 y 15 mil toneladas de miel. Cooperación Unión Europea . dado que la forestación es un fuerte componente nuevo de apertura en la producción de miel. que es la comisión asesora entre el Poder Ejecutivo y el sector productivo. más lana. Es un sector agropecuario con enormes posibilidades de desarrollo. que nos permite entrar a los mercados más exigentes del mundo. diversificar la producción.competitividad. e integro el grupo gestor del cluster. ya que no desplaza a ningún otro. la abeja no solo produce miel. más carne. Segundo. lo cual implica ingresos en el entorno de los 20 a 25 millones de dólares. somos el segundo rubro de exportación granjero pero el común de la gente no lo sabe y no es culpa de la gente sino del sector. Uno apunta a la producción con mayor calidad y en más cantidad. la miel es nuestro ingreso altamente mayoritario. En tal sentido. y que esto sirva para dejar más dinero en el bolsillo de los empresarios y de todos los que trabajan en torno al sector. institucionalmente somos muy poco visualizados. donde está la abeja a través de la polinización se producen más leche. consolidar la organización institucional del sector. que ha sido uno de los grandes déficits. donde se produce miel no se corre a nadie. departamento de Florida. se está en proceso de evaluación. Nuestros principales mercados son Estados Unidos y la Comunidad Económica Europea. El sector apícola es un sector exportador desde hace unas tres décadas. la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola. entonces producir más. deberíamos intentar acceder a mercados adonde podamos exportar con valor agregado desde Uruguay. el mismo material vivo se puede producir. lo que nos coloca como el segundo sector exportador del área granjera. más fruta. produce polen. Primero. Y cuarto.Uruguay MIEM/DINAPYME . El sector está formado por unos 4.www. mejorar la producción por unidad productiva es básico para salir adelante en cualquier sector. estamos trabajando en dos proyectos estructurantes. colocándonos en un punto muy importante en el concierto internacional. para ello la sanidad es un punto importante. En el resto del área la producción de miel es a partir de leguminosas. jalea real. APÍCOLA Mario Torres Vengo de Sarandí Grande.

Les presento una brevísima reseña de lo que mi empresa ha vivido en la coparticipación de esfuerzos para llevar adelante proyectos complejos. animal. todavía me impresiona que a pesar de su tamaño mi empresa haya participado en la construcción de esa maquinaria. y realizar trabajos metalúrgicos o de calderería no la hace rentable. Los principales productores navieros del mundo tienen por delante pedidos para siete años. la mía. uno fue una máquina de cosecha forestal y el otro un aserradero transportable. Me precio de decir que mi empresa participó activamente en la realización de dos proyectos para la agroindustria.uy . particularmente en nuestra región. Ante esa realidad era claro que los interesados en actuar en el medio naval debíamos hacer también la parte de reparación. actúa como un ente independiente y trata de realizar cada uno de los servicios que presta cubriendo todas las necesidades desde el barco en cuestión. de manera que hay mercado porque los que hoy están trabajando no lo pueden cubrir. como hasta ahora. En esas condiciones no solamente se podrá reparar con mayor acierto sino pensar en fabricar parte de esas barcazas y barcos cada vez más sofisticados y complejos para movilizar las barcazas y para otros servicios anexos.98 Competitividad. y se presentó al ministerio y a la Administración Nacional de Puertos (ANP) para que facilitara los caminos para que todas las industrias que actuaran en el puerto y las que quisieran ingresar pudieran actuar en forma coordinada en el cluster. Es un cluster de www. La receptividad oficial fue muy buena. y que se está derramando a otros puertos de Uruguay en los que hay expectativas de que se instalen plantas para exportación que requerirían utilizar hasta mil barcazas para transportar su producción desde el alto Paraná. humana y medioambiente. que han hecho que el puerto de Montevideo sea hoy el centro. En Uruguay había un organismo que se llamaba Programa de Desarrollo Tecnológico (PDT) que permitía que empresas actuaran en conjunto para viabilizar la realización de proyectos de una complejidad que ninguna de ellas podía hacer individualmente. Hace muchos años Uruguay fabricaba barcos. por ejemplo. el eje de una actividad creciente y sin límite aparente. dejó porque no tenía posibilidades de hacerlos en forma competitiva y la fabricación pasó a países donde se podían hacer en forma más rentable y más rápidamente para el cliente. El mercado está. el tema era cómo encarar las nuevas posibilidades. CIENCIAS DE LA VIDA Jorge Villardino El cluster Ciencias de la Vida empezó a trabajar hace un par de años. Eso es lo que hace el cluster. incluye las áreas vegetal. aparte de fabricación. El mensaje es que es mucho más fácil acceder a resultados rentables actuando en conjunto que actuando en forma independiente. allí no podemos competir. Eso fue analizado por la Cámara de Industrias Navales hace ya un año.pacpymes. está especializada en oleohidráulica. por ejemplo. el impulso que dio la ANP a todo esto ha sido factótum para que hoy estemos ya ante una realidad en la cual participan 70 empresas.gub. entorno y estrategia INDUSTRIA NAVAL Luis Mondino El cluster Industria Naval se ha comenzado a formar en los últimos meses al amparo de una realidad que está cambiando notoriamente para el país y para la región. nos transformamos en antieconómicos porque cada empresa tiene su especialidad. Pero han ocurrido cambios sustanciales. Y con los aumentos de los costos del petróleo se hace absolutamente impracticable trasladar barcos hechos o a reparar al primer mundo cuando actúan en caladeros cercanos a Uruguay. Es interesante ver cómo hechos absolutamente externos al país dan vida a una posibilidad que hace muchos años había dejado de tener vigencia. Si cada empresa.

en otra época le habrían dicho que estaba soñando. haciendo actividades en conjunto. Una característica fundamental de nuestro cluster es que cuando nació había toda esa masa crítica pero no había una intervinculación porque eran muy competitivos internamente. con acercamiento a industrias complementarias. en el área vegetal la micropropagación genética. Voy ahondar en las características de los clusters en sí mismos. lo que había creado mucha desconfianza y heridas comerciales duraderas.org. no a sumar sino a multiplicar. la parte reglamentaria es muy importante. en la parte humana hay una variedad muy grande de trabajos. con una proyección no solo de país sino de continente hacia los mercados más importantes. Por ejemplo hay un cluster muy interesante en los países nórdicos. en Europa hay clusters entre países. se pueden hacer cosas mejores y diferentes. en el caso nuestro es la parte de equipamiento médico. hemos salido al exterior por primera vez y hemos logrado presencia como país con un stand de Uruguay en la exposición de San Pablo en junio de este año. la confianza es la base del cluster. seguramente es posible hacer alguna franja desde Porto Alegre a Santiago que recorriera Montevideo. que la gente se junte a hacer proyectos diferentes. el norte de Italia y Suiza. los ministerios. Buenos Aires y la zona industrial de Argentina con proyectos similares. Fue muy interesante la perspectiva de la cámara del software. En el estado actual de las comunicaciones las distancias son un tema menor. por el tipo de tecnología que maneja en las distintas áreas: en el área animal la parte de vacunas. hay otro interesante de ciencias de la vida que abarca el sur de Francia. en la Hospitalar. Lo mismo con respecto a Ciencias de la Vida. formas más ágiles de certificaciones. Hay casos muy interesantes. Hemos hecho una ronda de negocios muy interesante vinculando a 70 empresas e institutos de investigación. en nuestro caso de Salud Pública y de Ganadería. los gobiernos —el que sea— y el grupo de empresas. Voy a repasar las características del nuestro y de los demás. entre Copenhague y el sur de Suecia hay 400 empresas de biotecnología. en nuestro caso al entrar las empresas y los emprendedores enseguida se dan Cooperación Unión Europea . a generar un país tecnológico. de regulaciones. que apuesta a triplicar la facturación de aquí a 2010. que son cámaras más bien de choque. y si se puede cuadruplicar. a generar masa empresarial. cómo implementar nuevos negocios. lo que después va a servir para el debate de todos. Nuestro objetivo no es solamente la parte económica. Es fantástico. es un grupo de creación que apunta a generar valor. la comunicación con los ministerios. para ver cómo mejorar. gracias a la vinculación de empresas dentro del cluster.uy 99 mucho potencial. fueron siete empresas de equipamiento médico solamente. Una de las características de los clusters es que están concentrados espacialmente. El cluster es una cuna. a soñar. El cluster no es un grupo de choque. a crear emprendedores. porque no se puede hacer desde una cámara de industrias o de una cámara de comercio. lo que no quita que los clusters puedan abarcar zonas estratégica y regionalmente interesantes. es lo que genera los potenciales. es el hábitat natural de los emprendedores. porque el grupo apunta a generar valor. Y así con todos los organismos del Estado. Partimos de esa realidad y ahora tenemos un cluster funcionando. en el caso nuestro casi todo el núcleo está en Montevideo. ya con muchos años de existencia. esta forma de trabajar desde la confianza nos permite articular con el Ministerio de Salud Pública (MSP) de una forma diferente. Lo fundamental es la confianza entre las empresas.Uruguay MIEM/DINAPYME . me sumo. lo cual demuestra que es posible apuntar a algo de eso. en qué coincidimos y en qué podemos diversificarnos. no en oposición sino en conjunto. a internacionalizar.www. con un grupo empresarial maduro. con buena facturación y un perfil que se debe proyectar a la exportación. En ese aspecto estamos todos de acuerdo.competitividad.

mucho potencial. En esta etapa de cluster que Rocha está viviendo a instancias de la Intendencia Municipal de Rocha. la visión técnica del tema turismo. Contamos con 10 mil euros específicamente para el fortalecimiento de la institución. TURISMO EN ROCHA Jorge Simeone Rocha tiene un potencial turístico incuestionable. En febrero comenzamos oficialmente con el cluster. el interés de trabajar con este compañero y con el del otro da como resultado algo mayor. desde febrero estamos trabajando en conjunto para esta instancia de crecimiento. Apostamos y confiamos en que con nuestra forma de llevar las cosas como empresa podamos agregarles a los demás. con poca gente. haga otro intento. y a veces pocas oportunidades. que si falla empiece de nuevo. Cuando empezamos a arrimar al resto nos damos cuenta de que tenemos para aprender de los demás y se da ese tejido. es algo que desalienta a los emprendedores. en ese esfuerzo mancomunado logramos el año pasado ser elegidos como un cluster en turismo con el objetivo de fortalecer las instituciones del departamento para que por esa vía alcancen un crecimiento organizado y digno de una comunidad que quiere vivir de esa industria. que representa a muchos empresarios del departamento e intentamos que represente a muchos más. no es una industria gigantesca. en nuestra sociedad el emprendedor tiene dos opciones.100 Competitividad. yo tengo un restaurante en La Pedrera. se una con otros y genere otra idea. el resto de los operadores. chiquita. tenemos la fuerza volcada a eso. pero actualmente nuestra empresa. El hábitat natural del cluster permite que uno se equivoque. que vive y es una buena fuente de trabajo. Actualmente uno de los elementos más importantes es el Proyecto de Fortalecimiento de la Institucionalidad de la Corporación Rochense de Turismo. como en un momento se llamó. www. o gana y es el número uno o pierde y se lo llevan preso. estamos en la instancia de terminar de planificar. sin embargo se nos ha hecho difícil ubicar y marcar una visión única para todos los operadores. que de a poco va creciendo. porque todo evoluciona. Muchas intenciones encuentran un ámbito de crecimiento responsable o con una visión más armónica. Llegué a esta instancia como empresario personal. está dando una posibilidad de crecimiento al resto de la comunidad. La profesionalización.pacpymes. pero como nos va bien entendemos que es el momento de sumar. Tenemos un grupo de más de 100 empresas en Rocha. de la Corporación Rochense de Turismo. y cuando se tiene la intención las cosas salen o al menos se intenta que salgan. de ver juntos dónde vamos a poner el esfuerzo. hoy requiere una visión mucho más técnica para dar una sostenibilidad a la industria. que es un elemento que siempre ha faltado. El cluster es el hábitat natural. Esta oportunidad hace que la sinergia funcione. Hay más de 100 empresas. El tiempo dirá otras cosas. entorno y estrategia cuenta de que es un lugar óptimo para generar ideas y sinergias. porque no se castiga al emprendedor. la nuestra y las de al lado. un emprendimiento muy chiquito. gracias a haber entrado en el cluster vemos mucho más claro que este es el camino. el resto de las comunidades. con las empresas y crear nuevas empresas que den instrumentos a sus emprendedores para generar innovación y valor. Nuestro objetivo como emprendedores es lograr vinculaciones con la academia. porque hay mucha voluntad de desarrollo. El cluster es la herramienta de hoy. En esta corporación los empresarios intentamos lograr la fusión y el trabajo en conjunto. Es la herramienta más adecuada para conjugar nuestros esfuerzos. cambia. si la plantita está linda el resto de las personas.uy .gub. van a ver que las cosas pueden salir bien hoy y mejor mañana. para todos los que intentamos vivir de la actividad o la industria turística.

que es lo que realizan las productoras. Hay un montón de conocimientos que están en manos del sector privado. secretamente trate de tirar para su lado. en particular para nosotros en el turismo que estamos un poco dispersos.www. Lo más común es que por más que uno quiera buscar una visión de conjunto. estamos muy orgullosos. qué lineamientos objetivos queremos marcar para que los proyectos tengan un efecto multiplicador. es que fue bastante entretenido por un lado y no muy fácil por otro. La experiencia de cluster.competitividad. hacen un programa y se lo venden a los canales de televisión. AUDIOVISUAL Gastón Laffitte Quizás hoy no sea extraño ver un rodaje en las calles de Montevideo. que empezó en diciembre de 2006 cuando se firmó el convenio y se formó el grupo gestor. los videojuegos y la creación de contenidos para televisión. porque nos vamos contando cosas y nos pasa algo parecido. todos los grandes emprendimientos industriales sobre los que estamos escuchando seguramente tuvieron un origen mínimo en la intención de uno que se sumó a otro y así sucesivamente. Lo más interesante de este proceso. Se recibieron 12 o 13 proyectos que el programa está evaluando. porque a la hora de sentarnos en torno a una mesa es difícil ponerse de acuerdo. es la forma de llevar a delante las grandes cosas. fue adquiriendo un conocimiento.org. inició el camino de un año de trabajo (2007). También es común ver cine uruguayo premiado en el exterior. Cooperación Unión Europea . Aparte hay muchos desafíos y dificultades para adelante. pero hoy ya es algo común en Uruguay. que intentaremos seguir sumando para que el resto de la comunidad crezca con esta visión.uy 101 Si vamos a ejemplos más chicos. ordenadamente. La intención es tener una visión no cortoplacista. pero pese a todo el resultado es positivo. El espejo es muy bueno. estamos pensando en qué va a pasar en la segunda etapa. los chicos se acercaban como cuando quieren aparecer en la televisión. el gran desafío es amalgamar ese conocimiento con el del sector público para permitir un crecimiento del sector audiovisual. voy a mencionar uno.Uruguay MIEM/DINAPYME . Por lo tanto lo más desafiante de este proceso es buscar una visión de conjunto que aúne los esfuerzos en beneficio de todos. El crecimiento trae la necesidad de normas que lo contemplen y lo acompañen. Una normativa flexible va a permitir que cualquier sector tenga un crecimiento mayor todavía. los dibujos animados. porque uno hizo lo que pudo siguiendo la visión de su empresa antes de ser un subsector. Esa es la situación actual. con la representación en la Comisión Directiva de los cinco subsectores para tener la visión de todos a la hora de tomar decisiones sobre líneas de acción a seguir. más allá de la convicción de que la unión hace la fuerza y trabajar juntos es distinto de trabajar solos. qué política queremos definir. quizás las producciones de cine publicitario y de cine sean lo más conocido de nuestro sector. Es un sector bastante heterogéneo. Pero también están la animación computada. que estamos intentando unificar porque creemos que esto le va a dar a Rocha la posibilidad de trabajar mucho más tiempo. qué va a pasar con los nuevos proyectos que se presenten. con una visión del crecimiento de cada uno. hace algunos años era toda una novedad ver camiones de filmación. con una evolución monitoreada. Esa etapa la salvamos. no es poca cosa venir y trasmitir que estamos en el camino correcto. a fin de año se llegó a la definición y la aprobación del plan estratégico del sector y a la convicción de que era necesario crear una institucionalidad que permitiera la continuidad después del programa. En el caso del turismo ha dado su resultado. A principios de este año entre los integrantes del conglomerado se formó la Cámara Audiovisual del Uruguay. pasar de una infraestructura supersaturada en verano a una infraestructura aprovechable todo el año.

Una cosa es sentarse y decir producimos uno y defenderlo. pero no son datos oficiales.gub. se maneja que en el año 2006 movió más dinero que la vestimenta. es un desafío grande para el sector y pasa por la honestidad de cada uno de los subsectores que conforman el cluster. En el año 2003 el sector tenía un valor bruto de producción de 240 millones de dólares al año. para que esta idea de Uruguay productivo se encarne en este sector.pacpymes. manejamos datos. pero no podemos decir que esa sea la realidad económica del sector porque sería mentir. Tenemos datos.uy .102 Competitividad. entorno y estrategia Otro de los desafíos es generar una base de datos. Sí sabemos que es mucho mayor que muchos sectores que tienen más presencia a los ojos del común de la gente y que es muy necesario generar una base de datos que sería un elemento vital a la hora de pensar en un Uruguay productivo. y otra cosa es decir producimos 10. www.

Les pregunto directamente a dos representantes. Heraldo Méndez (HM) —Comienzo por los arándanos. por tanto no pueden copiar. que involucra al gobierno y a instituciones empresariales — no solo a las empresas — y que genera desbordes. por lo tanto seguramente mutaríamos hacia otro producto. por ejemplo que se descubriera que la fruta causa un mal. de centros tecnológicos. y el día que cambiaron las condiciones de Asia el cluster cerró. nos juntamos por los arándanos. que tiene apoyo de la academia. para evaluar después. ¿Qué pasa si el mercado de Estados Unidos se cierra y si a Europa le pasa algo? El sector de los arándanos es un sector joven e incipiente. algunas de las empresas estamos haciendo productos industrializados.org. agenda. Si ni siquiera aceptaran el producto basado en los arándanos. Es importante identificar los grados de madurez de cada una de las iniciativas para poder hacer un plan de mejoras. y la tendencia es justamente la contraria. Si eso sucediera. Lo saben muy bien los de fuera. La primera: ¿qué es un cluster? Si tuviera que definirlo muy rápidamente diría que es una concentración espacial de una determinada actividad sectorial. que maneja varias frutas. por tanto yo tengo la ventaja competitiva.www. retención de talentos. apoyo tecnológico. rebases. exportaciones. para perder el mercado. natural. ¿Qué se hace si ese mercado tiene problemas? El cluster de calzado en Río Grande del Sur era muy parecido. Entonces. No nos diferenciamos de los demás sectores en cuanto a la visión de que el negocio está fuera. académico y de instituciones de investigación no sé.Uruguay MIEM/DINAPYME . primer punto. patentes. Mario Torres (MT) —Nuestro principal rubro de exportación es la miel. Eso conlleva que se consuma mucha miel fuera. y generan trasbordamientos.uy 103 RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de clusterización Fernando Mattos (FM) —Tengo tres preguntas para compartir con ustedes. La sinergia de los diversos actores actuando en una misma ecología produce desbordes de generación de trabajo. impuestos. Llama la atención que la apicultura y los arándanos tengan casi el cien por ciento de subproductos exportables pero tengan casi un único mercado. porque pueden tener las mismas cosas y trabajar por precios. el de arándanos y el de apicultura: ¿cuál es el diferencial competitivo de los arándanos y la apicultura? Diferencial competitivo. Pero pensemos que al arándano le pasa algo en esos mercados y no se pueda colocar. no diferencial comparativo. o pueden tener diferentes cosas y trabajar por precio/premio. Es importante que cada uno de los sectores piense sobre las siete palabras llaves de la definición que considere importantes. los mercados más exigentes. para implementar acciones. que no solo sirve para endulzar. y si Uruguay produjera el doble o el triple no tendríamos Cooperación Unión Europea . instituciones empresariales hay que ver. de la educación. de todos modos hay una visión de negocio hortifrutícola. La miel es un producto muy sano. sobre todo en aspectos relacionados con la salud. instituciones del conocimiento. el arándano fue el desencadenante para que estemos trabajando con ese cítrico y pensando en una visión de la fruta de exportación de Uruguay. conocimientos. etcétera. cosas que hago y que otros no pueden hacer. vinieron los estadounidenses y encargaron calzados. tienen que tener un buen diagnóstico para hacer un plan. Debería haber un cambio muy grande del producto. sino que tiene múltiples utilidades. El cluster reunió empresarios. actividad sectorial tienen. desbordes. innovación.competitividad. involucramiento del gobierno ciertamente. cerraríamos nuestras empresas de arándanos y abriríamos con otra fruta. con una verdura o con otro rubro. de gran nobleza. por eso creamos UPEFRUY. ¿Qué le falta a cada uno de los clusters que están aquí para tener los siete elementos? Concentración espacial tienen.

Pero no es excluyente.gub. el software que desarrolla respeta esas culturas. que es lo que no podemos hacer nosotros. y cualquier cosa que coman o hagan los chinos provoca un caos en el resto del mundo. Para producir miel hay que pasar mucho calor con los mamelucos en verano y dejarse picar por las abejas. Tú hablabas de Bangalore y la India. Bangalore es conocido como un centro tecnológico de desarrollo de software porque aprovechó la ventaja competitiva de que cuando es de noche en Estados Unidos en la India es de día.104 Competitividad. no fue aprobado. no podemos acceder a esos mercados pero no tenemos problemas para entrar. Sabe lo que es una devaluación de tres dígitos. otros Asia. mejor. que hay que sacar tres dígitos. pero el tema posicionamiento territorial. lo que llevó a que en un año el consumo de miel de los chinos aumentara en 10 mil toneladas. porque el mercado del consumo es estable y la miel tiene que venir. poco menos que se mueren. otros Europa. de democracias. y las personas en la India hablan muy bien inglés a raíz de la colonización británica y tienen una formación muy fuerte en matemáticas. el sector está muy bien posicionado en diferentes áreas en varias partes del mundo. porque la mayor parte de las exportaciones actuales va hacia ahí y es donde tenemos más experiencia. lo tipifican y lo reexportan. lo que facilita mucho las cosas. FM —Ahora una provocación para el sector software.Alemania no se come toda la miel que compra. y junto con la apicultura se han desarrollado los problemas. porque Estados Unidos y Alemania compran el producto a granel y luego lo envasan. Para que se fortalezca un cluster en el área de software hay que escoger un nicho de mercado. Hicimos un par de jornadas abiertas con todo el sector. Solo por eso podemos decir que tenemos un mercado con un enorme potencial de crecimiento y desarrollo. entonces necesitan miel de otros lugares. Esto ya lo sufrieron los grandes compradores de miel. sabe lo que es que un país cambie de gobierno tres veces en tres meses. etcétera. la reexporta a países de la región con valor agregado. sabe lo que es un cambio de moneda. de gobiernos. está básicamente en Estados Unidos y en la Comunidad Europea. es una buena ventaja. el sector del software conoce eso y sabe de eso. así que el sector se quedó con América Latina. pero no se hizo excluyente porque el sector es muy dinámico y ha sabido arreglárselas y encontrar nichos en varias partes del mundo.pacpymes. La suba del precio mundial del azúcar ha provocado que en China se empiece a sustituir el azúcar por la miel como edulcorante. algunos planteaban Estados Unidos. otros América Latina. cuanto más produzcamos. A eso se agrega que China es el primer productor mundial de miel y muchas veces es el primer exportador.uy . Vimos esa oportunidad y por eso América Latina es un nicho importante. un área específica. El mercado es muy bueno. espacial. de hecho se focalizó en el área de América Latina —en particular en la región centroamericana— con un gran crecimiento. Vivimos en una región con turbulencias monetarias. y en particular la región centroamericana. fue estudiado. ¿ustedes definieron un área específica para producir la energía suficiente para generar competencia internacional? GU —En el proceso de actualización del mapa estratégico el tema territorial o físico fue conversado. En China vive mucha gente que está aprendiendo a comer de todo. por lo tanto los propietarios de empresas del primer mundo —que son gente de edad y cuyos hijos no quieren pasar calor ni dejarse picar por las abejas— producen menos y empiezan a buscar mercado. climáticas. por diferentes circunstancias están produciendo menos. la producción entera de nuestro país. pero Uruguay hoy sabe hacer negocios en software en América Latina. Sin embargo los software del primer mundo si uno les dice que hay una devaluación de tres dígitos. El desafío más grande hoy no es lo territorial sino www. En Uruguay la apicultura se ha desarrollado en los últimos 20 años. entorno y estrategia problemas para venderla.

En la parte de fármacos y en la de equipamiento médico es muy caro hacer la validación con experimentos en clínicas. Teníamos que trasmitir el mensaje con una frase muy corta.Uruguay MIEM/DINAPYME . ¿Tienen algún proyecto para identificar las oportunidades de las grandes empresas y de los centros de investigaciones para outsourcing en Uruguay? JV —Hay proyectos interesantes. porque si nos poníamos a explicar cinco paradigmas y los lineamientos nadie iba a entender nada. es buscar con quién aliarse para llegar a un fin. Se está en la búsqueda de nuevos negocios. algo muy novedoso. tanto en humanos como en animales. falta ajustar detalles. cuando uno hace un estudio con personas. La estructura etaria. costumbres de Uruguay son similares a las del primer mundo. Eran zapatos muy hermosos. Por ejemplo. conversó con otras Cooperación Unión Europea . Falta normativa para hacer eso.org. Yo visité tres o cuatro parques tecnológicos en Estados Unidos y todos me decían que tenían muchos estudios pero no tenían cómo tercerizarlos porque era más barato y más fácil para ellos contratar estudios con costos menores. la parte de raza. en Estados unidos hay empresas que por 25 mil dólares disponen por un día de un perro en una clínica para hacer todas las pruebas para validar un equipamiento. posiblemente en China. del sector audiovisual. y entregan el producto listo para ensamblar en otras partes del mundo. y eso se puede hacer acá.uy 105 que las agrupaciones de empresas que se están exigiendo para estos proyectos sean exitosas. Otra cosa que se había planteado era el tema de validaciones. y acá en Uruguay tenemos mucho potencial en ingenieros y gente del software. cosas en las que no se piensa. Históricamente las agrupaciones de empresas nacían porque un cliente en el exterior pedía algo suficientemente complejo o grande como para que la empresa destinataria del pedido tuviera que asociarse. hay reconocimiento académico. edades. Esta empresa tiene un enorme interés en hacer outsourcing en investigación. que es lo que habría que investigar. Tenemos que demostrar que esas alianzas son exitosas de aquí a dos años.www. el desarrollo total. entonces se podían hacer esas validaciones aquí a precios infinitamente menores. Acá hay capacidad. el cluster de software está llamando a empresas a asociarse para ir a atacar nichos. FM —Pregunta para Gastón Laffitte. hay mucha competitividad en ese rubro. De hecho. por más sencillo que sea a alguien le puede pasar algo y no hay compañía de seguros que lo haga. Esto es al revés. la fábrica de marcapasos —que es todo un emblema para Uruguay— ha desplazado como principal negocio la fabricación y se ha dedicado a la investigación y al desarrollo de prototipos para grandes fábricas de Estados Unidos. En el último año una empresa de Brasil nos contrató para hacer un estudio acerca de los parques tecnológicos que trabajan con Ciencias de la Vida. se pueden hacer esos desarrollos a costos muy competitivos. un gran porcentaje de la facturación de la fábrica de marcapasos corresponde a proyectos de empresas de Estados Unidos que les dan la idea y ellos hacen el prototipo. Lo que tú planteabas es una cosa muy interesante a desarrollar y Uruguay tiene ventajas comparativas muy buenas. Sería muy costoso hacer ese trabajo en Estados Unidos. Una de las acciones más interesantes que observé en la industria de la moda fue esta: Salvatore Ferragano era un zapatero italiano que cuando Italia tenía muchas dificultades financieras emigró a Estados Unidos y empezó a hacer zapatos para las mujeres que hacían cine. hay gente que está haciendo algo en este momento. se empezaron a usar muchísimo y el negocio creció. por eso decidimos tomar un solo paradigma para tirar de él. que es la cantidad de exportaciones. FM —Una pregunta para el sector de Ciencias de la Vida. Y un día Salvatore volvió a Italia. por lo menos no en Uruguay. en cambio decir que queremos llegar a 2010 con 500 millones es algo muy concreto. está invirtiendo en México una cantidad muy grande de recursos para crear un parque tecnológico en ciencias de la vida. Por ejemplo un estudio con un perro. faltan seguros.competitividad.

gub. Uno de los trasbordamientos que tiene el área de la cultura como cine y televisión son las recurrencias de estilo. porque lo que garantiza los precios y la permanencia en un mercado es la marca.106 Competitividad. que hace telenovelas. En Brasil tenemos muchos problemas con el calzado porque no había una marca brasileña en el mercado de Estados Unidos.pacpymes. Entonces una estrategia muy importante para sectores que tienen esta dificultad de ser comprados pero no vendidos es crear su propia marca. www. ¿Hay suficiente fuerza en la industria de cine y televisión en Uruguay como para crear trasbordamientos en áreas afines? En Brasil hay un centro muy interesante. yo lo visualizo como desafíos posteriores o nichos posteriores. Nuestro sector tiene un impacto muy fuerte en otros subsectores. Lo que tú mencionas y esto que comento ahora son desafíos o lineamientos para el futuro. entonces se produce un impacto directo en la industria hotelera.uy . moda. que es Globo. etcétera. generación de estilo de vida. en los proveedores de servicios alimenticios y en otros subsectores. FM —Última reflexión: es importante para los sectores de arándanos y de apicultura crear marcas uruguayas. por ejemplo en la hotelería. entorno y estrategia personas que hacían zapatos y ahí empezó la industria Ferragano. de cosméticos. GL —Específicamente en lo que usted pregunta en este momento no. los zapatos eran hechos en Brasil y se les ponía una marca en Estados Unidos. de belleza. es un mecanismo de protección en el mediano y el largo plazo. hoy la industria está buscando consolidarse como sector importante dentro de la economía. no creo que este sea el momento de encarar eso. porque cuando se viene a filmar una película a Uruguay hay un conjunto muy importante de personas del exterior que viven en el país durante bastante tiempo. Es el mismo modelo. tiene una concentración muy grande de personas que trabajan con arte y ahí se da una serie de trasbordamientos que llegan a la industria de la moda. Lo que hay —aunque no se han hecho— son emprendimientos conjuntos.

Internacionalización y competitividad | | | | Diego Tarallo (moderador) Michele Snoeck Rosa Osimani Cecilio García Cerchiari .

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Para realizar esta investigación utilizamos un marco conceptual común para todos los países participantes en este proyecto regional. Universidad de la República (UDELAR). En América Latina la mayoría de las exportaciones 1. es particularmente importante en las etapas tempranas de desarrollo de un país. mientras que en los dos últimos no se dio. Responsable de Comunicación de PACPYMES Facultad de Ingeniería. Dado el nivel de ingresos relativamente bajos de los países de América Latina. y cómo se dio el proceso de difusión.www. A medida que un país alcanza niveles de ingresos mayores. la diversificación tiende a ceder el paso a una mayor especialización.Uruguay MIEM/DINAPYME .competitividad. Cooperación Unión Europea . con el fin de verificar la consistencia de nuestro análisis. máster en Economía. estudiamos para cada caso una actividad que si bien tenía condiciones de partida muy similares a las de la actividad exitosa no logró insertarse en los mercados internacionales. del proyecto forestal. Directora de Junta del CINVE.org. Esta diversificación de las exportaciones.uy 109 Diego Tarallo1 (moderador) | Michele Snoeck2 Rosa Osimani3 | Cecilio García Cerchiari4 Michele Snoeck En este proyecto que fue financiado por el BID analizamos a través de un pionero cómo surgieron las exportaciones de software. de caviar y de vacunas animales. que partió de la constatación por varios actores —de la evidencia empírica— de la importancia de nuevas actividades de exportación para sostener el crecimiento de las exportaciones y por ende la acumulación de capital de un país. 4. Además. que puede incluir versiones mejoradas de productos ya existentes destinados a nuevos mercados. ha trabajado en inserción de negocios internacionales en un entorno micro y organizacional. se debería observar un importante proceso de diversificación de exportaciones con elevados niveles de incorporación de nuevas actividades. 2. trabaja en entorno micro con cooperatividad y comercio. o aún no se dio una amplia difusión a través de imitadores. Facultad de Ciencias Económicas de la UDELAR. En los dos primeros casos se desarrolló todo un sector de exportación. 3. Sin embargo esto no ocurre.

Si resuelve estas incertidumbres y su emprendimiento es exitoso. tienen que identificar esas áreas. mientras esté solo en el mercado va a gozar de grandes ganancias extraordinarias hasta que aparezcan imitadores que aprovechen las incertidumbres ya resueltas por el pionero.Ley de inversión .Clima y calidad del agua . Hausmann. tienen que aprender en qué son particularmente buenos. si el pionero falla en su intento tiene que asumir los costos él solo.Ley Forestal .RRHH especializados . En este contexto Hausmann y Rodrik proponen un modelo en el cual el autodescubrimiento está en la base de la diversificación de las exportaciones.Marco institucional (DINARA) .Conocimiento de actividades forestales previas .Capacidad de investigación (universidad estatal) .Clima.110 Competitividad.Estabilidad macroeconómica se encuentra por debajo de la curva de regresión.Marco institucional creado en la época de producción de vacunas antiaftosa .Concesión de UTE en la Represa de Baygorria FORESTAL .Origen común en producción de ‘biológicos’ VACUNAS ANIMALES .uy .Bajo precio de la tierra . de modo que es necesario identificar las barreras que frenan el proceso para poder diseñar políticas de promoción más adecuadas. entorno y estrategia Precondiciones SOFTWARE .Declaratoria de interés nacional . En ese proceso empiezan a reducirse la renta monopólica o las ganancias extraordinarias del pionero. en particular externalidades de información y de conocimiento y fallas de coordinación. Rodrik y algunos otros economistas dicen que los países necesitan aprender en qué áreas sobresalen. De modo que es posible que la solución exclusiva de mercado en este proceso no lleve a los niveles de inversión socialmente óptimos. Típicamente este proceso de autodescubrimiento se inicia con la aparición de un inversor pionero que se enfrenta a varias incertidumbres en el mercado con respecto a los costos de producción del nuevo producto o actividad —la productividad en el contexto local—. y que en ese proceso de descubrimiento suelen aparecer diferentes fallas de mercado.Origen común en producción de ‘biológicos’ ESTURIÓN . y también con respecto a los mercados internacionales y otras incertidumbres. Por un www. Por lo tanto hay una asimetría en el proceso de autodescubrimiento.gub. es decir esa disyuntiva crucial que hay entre la apropiación o la apropiabilidad y la difusión del conocimiento.Capacidad de investigación (universidad estatal) . la interpretamos como el dilema del conocimiento. tendrá durante un cierto tiempo una renta monopólica.pacpymes. porque los costos son privados pero los beneficios no pueden ser totalmente aprovechados por el pionero que generó el conocimiento. y empieza a surgir un sector. Con respecto a la cuestión de externalidades de información y de conocimiento. suelos . que serían dos fallas de mercado que justificarían ciertas intervenciones del Estado.Marco institucional creado en la época de producción de vacunas antiaftosa .RRHH especializados .

se fueron generando bienes de club. y esto es lo que le proporciona algo como una renta monopólica. Cada una de esas empresas protegió el conocimiento que había ido acumulando desde la época de la producción de vacuna antiaftosa. con tres empresas pioneras que empezaron a exportar al mismo tiempo. y aún hoy produce diferentes tipos de derrame de conocimientos a través de la colaboración con diferentes universidades del país. Esto sería la reputación que Artech estableció para bienes de software en los mercados internacionales. nosotros lo interpretamos así con las herramientas de las ciencias sociales.org. fue un proceso muy distinto. con lo cual hubo pocas externalidades y prácticamente no hubo proceso de difusión más allá de esas tres empresas. si el conocimiento no tiene ninguna forma de protección no se generan suficientes incentivos para que aparezcan los pioneros y sus inversiones. que son formas de conocimiento que circulan pero dentro de un ámbito limitado. ese aprendizaje mediante el secreto industrial.uy 111 lado. y a cambio de esto Artech recibe una muy importante retroalimentación para la mejora de sus productos. este aprendizaje conforma un activo específico que se puede volver a usar cuando se enfrentan problemas posteriores. Esto no lo dice Artech. Las modalidades fueron distintas en los diferentes casos. o el efecto demostración que tuvo con su producto Genexus en el mercado interno. Y además cada una resolvió por su lado las diferentes incertidumbres y dificultades que encontró en el mercado. voy a referirme al caso de Artech y su productoGenexus. esos bienes que están tan de moda actualmente. y nuevas actividades de exportación.Uruguay MIEM/DINAPYME . que hace 20 años fue muy grande. fue el método que tuvieron para apropiarse de los beneficios de las nuevas exportaciones. Por lo tanto. que en este caso sería la comunidad Genexus que Artech creó para generar economías de redes y aprovechar las conocidas ventajas de las buenas relaciones usuario-productor. pero no ha surgido. Es un buen caso para observar cómo se combinan externalidades que contribuyen al proceso de difusión con cierta apropiación de conocimiento que limita la erosión de las ganancias del pionero. Se observa que Artech fue generando tres tipos de bienes de conocimientos de acuerdo con su patrón de difusión. Hausmann y Rodrik sostienen que el desarrollo económico de un país puede atrasarse debido a faltas de coordinación que frenan el avance de la inversión en actividades que son cruciales para el desarrollo de un sector. Consideramos a Artech como el pionero en la industria del software y tomamos ese caso porque en mayor o menor medida todos conocen a esta empresa y su producto. un ámbito en el que a través de mecanismos de colaboración formales e informales se logra un aprendizaje compartido para la comprensión y resolución de ciertos problemas. El tercer tipo de bien de conocimiento serían los bienes públicos que se derivan de las externalidades que fluyen libremente del pionero hacia la economía en general. no fueron las mismas empresas pero en las nuevas había gente que había trabajado antes en otras empresas de producción de vacunas antiaftosa. pero por otro lado.www. Con respecto al segundo problema.competitividad. En cambio en el caso de las vacunas animales bacterianas. desde el punto de vista de la economía y de la sociedad conviene que haya la mayor y más amplia difusión del nuevo conocimiento para hacer el mejor uso posible. que fue generado y mantenido. como si fuera un club. Incluso con un número selecto de desarrolladores de software Artech estableció una suerte de comunidad de práctica. una idea fuerza de este trabajo en general. Cada una protegió ese conocimiento acumulado. En la comunidad Genexus un cierto número de usuarios tiene cierto tratamiento diferenciado o preferencial. puede ser que surja todavía. En primer lugar. En segundo lugar. y sigue siendo mantenido mediante I+D intensiva y en la estrategia de producto a largo plazo. el conocimiento propietario. Cooperación Unión Europea .

es que no solo hay que estudiar las precondiciones para que surjan descubrimientos sino también las fallas de coordinación que impiden que esas actividades emerjan o se desarrollen a pesar de contar con condiciones favorables.pacpymes. público-privado. que es lo que actualmente se reconoce como la forma adecuada de resolver ese tipo de fallas de coordinación. El propósito no es detallarlas sino demostrar que la solución puede ser diversa. entorno y estrategia no en particular de Uruguay.112 Competitividad. En algunos casos esas fallas de coordinación fueron resueltas por los privados. en otros con la intervención del Estado y en otros en forma mixta. Por eso hicimos una síntesis de las precondiciones que ayudaron a que se desarrollaran las exportaciones en los tres casos estudiados.uy . y una síntesis de cuáles fueron las fallas de coordinación —en este caso en el sector de software y en el sector forestal— y cómo se fueron resolviendo.gub. www.

Se extrapola y se dice que un país es competitivo cuando la mayoría de sus empresas son competitivas en los mercados internacionales. En el mundo se ha dado la Cooperación Unión Europea .uy 113 Determinantes de la competitividad de la cadena forestal Rosa Osimani En el año 2005 hicimos un trabajo sobre competitividad de distintas cadenas agroindustriales. La competitividad surge en el campo de la microeconomía. la empresa se compara en un mercado con otras empresas. competitividad es comparación. El problema del concepto es que se saca del campo estrictamente económico y se empieza a hablar de competitividad de sectores. es la competitividad-precio. Y últimamente cuando se habla de competitividad-precio está de moda hablar del tipo de cambio real. Los mercados no son mercados de productos homogéneos. El concepto de competitividad es muy confuso cuando tratamos de utilizarlo en la investigación. juega la calidad. Hay básicamente dos posibilidades de entender la competitividad cuando se la quiere medir.precio. un sector es competitivo cuando sus empresas logran una cuota creciente en el mercado internacional —me refiero a los mercados de exportaciones—. el objetivo de la empresa es obtener ganancias y para eso vende su producción en un mercado. a la cadena láctea. en ese campo es muy claro que una empresa es competitiva cuando logra mantener o aumentar su participación en un mercado. Y lo mismo un sector o un país. se hacen comparaciones de precios entre distintos países o con un país y sus socios comerciales y se toma el tipo de cambio real como un indicador de competitividad. Son los conceptos de competitividad y de cadena. Es un concepto muy distinto del de rentabilidad. El concepto competitividad además añade mayor confusión cuando se lo trata de medir. se dice que tal empresa es más competitiva porque tiene un precio menor o llega al mercado con menores costos. es un concepto de lo que es una empresa.www. etcétera. en el campo estricto de la microeconomía cuando se hace referencia a una empresa se mide su cuota en un mercado y si tiene 50% se dice que es más competitiva que la que tiene 25%. a fines de los setenta empezó a ser un concepto de competitividad extraído y ahí perdió parte de su contenido. pero cuando se pasa a sectores o países es mucho más difícil medir la competitividad. La segunda parte de la exposición se refiere a la cadena forestal.Uruguay MIEM/DINAPYME . juega una cantidad de atributos del producto que lo hacen más competitivo. la mayoría son mercados de productos diferenciados en los que el precio no es el principal atributo de competencia. y es competitiva cuando logra que esa participación sea creciente. de competitividad de cadenas y de competitividad de países. Y no es así. voy a exponer el caso de la cadena forestal. se dice que tiene un menor costo de mano de obra y por lo tanto puede llegar a los mercados internacionales con mejores precios.org. y después el estado de esa cadena en Uruguay. Una es la simplificación de entenderla como precio. Y lo mismo se puede decir de un sector.competitividad. porque tienen que quedar muy claros para entender los resultados del estudio. que tiene en Uruguay un desarrollo incipiente con relación a la cadena cárnica. Mi exposición tiene dos conceptos muy importantes que voy a repasar antes de entrar a la cadena forestal propiamente dicha. Si se entiende la competitividad como precio se parte del supuesto de que el precio es el principal atributo con el que salen a competir las empresas en el mercado. primero una síntesis con los hechos estilizados del desarrollo de la cadena forestal en el plano internacional. A esta concepción y esta forma de medir la competitividad se les hacen numerosas críticas.

como una cuota de mercado. Esas políticas son determinantes sistémicas de la competitividad porque generan externalidades a la actividad de las empresas. una política de apoyo a la ciencia y tecnología genera externalidades y hace que los privados asuman menos riesgo. toman 100 indicadores y 12 pilares. tienen que ver con el contexto macroeconómico. con distintos ponderadores. como en el caso de hoy. Una política de innovación. iban perdiendo mercado. Este primer concepto es amplio. la política con relación al tipo de cambio.pacpymes. el paradigma de equilibrio en los mercados. el mercado cambia permanentemente su forma de competir. es un fenómeno ex post y tiene que medirse por algún indicador de competitividad ex post. además de la política que tiene que ver con la estabilidad de los precios. Destaco este concepto de la competitividad estructural determinada por múltiples factores porque incorpora las formas de competir en los mercados. Las determinantes son sistémicas. las determinantes sectoriales y las determinantes propias de la estrategia de las empresas. de incorporación de tecnología. para ir a los paradigmas evolucionistas.gub. con la política macroeconómica.uy . y llegan a un número sintético de competitividad estructural. es muy difícil de medir. Son las determinantes sistémicas de la competitividad. www. o. Se apoya al sector privado en la asunción de riesgos de innovación. En primer lugar están los que hacen una combinación de indicadores. políticas horizontales de apoyo a la innovación. pero siempre además de esos indicadores es necesario analizar los factores que la determinan.114 Competitividad. hay demostraciones empíricas de que no era el precio el atributo más importante. sobre todo. Y en tercer lugar. que también inciden en el contexto macroeconómico en el que se insertan las empresas. de una cadena agropecuaria como forestal. la competitividad estructural implica entender que todas las características del contexto en el que se insertan una empresa o un sector. entre los cuales el precio no es el más importante. Se deja el concepto estático de competitividad-precio. entorno y estrategia paradoja de que países con menores precios iban perdiendo competitividad. justamente por su complejidad. todas las características de la economía inciden en la competitividad que logren las empresas. refleja el hecho de que la forma de competir en los mercados es muy compleja. del conjunto de la economía tomada como un todo. Una empresa es competitiva cuando ex post logra obtener una mayor cuota de mercado. la competitividadprecio es relativamente fácil de medir pero la competitividad estructural. Aquí nuevamente los economistas están divididos en dos grupos. Además las formas de competir están cambiando permanentemente y las empresas que logran ser competitivas se adaptan más rápido a los cambios en las formas de competir. La innovación y el cambio tecnológico son fundamentales en el concepto de competitividad estructural que logra incorporar los cambios que se dan en los mercados. que es un patrón dinámico en el que las empresas en el proceso competitivo van cambiando la estructura del mercado y se van adaptando estratégicamente a las nuevas formas de competir. en particular en los mercados internacionales. En cada mercado se establece algo así como un patrón de competencia. Otros economistas dicen que de todas maneras la competitividad estructural es un fenómeno que supone que el mercado convalide las distintas acciones. Frente a esta competitividad-precio otros autores afirman que la competitividad es un fenómeno estructural que está determinado por múltiples aspectos. El problema del concepto de competitividad estructural es cuando queremos medirla. el crecimiento del producto. y lo mismo si se trata de un sector o un país. De modo que esta competitividad estructural puede ser medida por un indicador de cuota de mercado ex post. políticas de defensa de la competencia. no hay un solo atributo sino varios que hacen que las empresas sean competitivas o no.

Rusia es el principal exportador de madera en rolo industrial. y también están Estados Unidos y Malasia. la propia cadena forestal a fines de los ochenta). Más adelante en la cadena. Los otros actores importantes son los importadores. Estados Unidos es el principal exportador de todos los Cooperación Unión Europea . es el primer exportador de madera aserrada. y hacia atrás en todos los proveedores de la cadena forestal. madera bruta.Uruguay MIEM/DINAPYME . En el caso de la pulpa de celulosa los países emergentes. y en tableros y en pulpa de madera compite el liderazgo con Estados Unidos. son buenos a lo largo de toda la cadena productiva. hacerla formar parte de una cadena productiva en la que se tienen en cuenta no solo los mercados a los que se dirige —mercado interno. Los principales actores del escenario internacional en la cadena forestal son los países del hemisferio norte. Alemania y Suecia. pero se pierde de ser el más competitivo porque no desarrolla otro producto cercano que tiene menor valor agregado. Canadá es el principal exportador de papel y cartón. Cuando se analiza un producto aislado puede darse que un país sea muy competitivo en algún producto a escala internacional porque tiene una cuota elevada. mercado internacional— sino toda la cadena en la que se genera el valor de esa empresa. hacia adelante en la industria de la pulpa. el papel. Cuando se hace el análisis de un sector o de una empresa se debe articular a la empresa con el entorno.www. Más adelante en la cadena. Pasemos a la relación entre competitividad y cadena productiva.uy 115 Hay que trabajar con la cadena en su conjunto. hay políticas de exportación sectoriales (el turismo. hay normativas particulares para los sectores. no son buenos solo en la producción de bosques —son menos eficientes que nosotros—. Los países más competitivos en la cadena forestal —Finlandia es uno de ellos— desarrollan el valor a lo largo de toda la cadena.org. los consumidores en los mercados internacionales de los productos forestales. pero se advierte una tendencia a una mayor importancia de países considerados emergentes que entran a competir en los mercados internacionales. hacia los otros sectores. la madera y los muebles. en particular el Mercosur más Chile. Dentro de las determinantes sectoriales están todas las que tienen que ver con sectores específicos. se generen y se promuevan desde el sector público encadenamientos hacia atrás y hacia adelante. son cada vez más importantes en los mercados internacionales. Canadá es uno de los principales actores en el mercado internacional.competitividad. Uruguay es uno de los países emergentes que empiezan a ser importantes en los mercados de la cadena de los productos forestales. hay política tributaria que afecta especialmente a algunos sectores. normativas medioambientales. Veamos la cadena forestal en el escenario internacional. el software. Entre esos países emergentes están los países del Mercosur —también Chile—. seguido de Finlandia. hay políticas de promoción de exportaciones. producto de las primeras fases de la cadena forestal. representan casi el 13% de las exportaciones mundiales. Es muy importante para el desarrollo de la competitividad estar en un entorno de la ventaja comparativa natural —como la ventaja que Uruguay tiene en clima y suelos para la producción de eucaliptos y pino— en el que se produzcan. que se especializan en esa parte de la cadena.

no hay empresas pequeñas en esta cadena forestal madura.Más adelante en la cadena forestal. El producto de esta fase de la cadena se considera un commodity. En cuanto al patrón competitivo. es una producción intensiva en capital con un elevado grado de verticalización. lo que da pautas sobre el patrón de competencia. por lo que la estabilidad es muy importante. investigación. pero desarrolla hacia los lados otras actividades además de la extracción de madera: generación eléctrica. A su vez. entorno y estrategia productos forestales. Finlandia tiene amplias reservas y plantaciones de bosques. Hacia delante tiene los productos típicos de la cadena forestal: la madera en bruto. con relación a este sector. también está desarrollada la producción de equipos y maquinarias. industrias ambientales e industrias mineras articuladas con la producción de los bosques.pacpymes. cuidado del ambiente y certificaciones. Es una actividad intensiva en capital.116 Competitividad. papel y cartón. El principal producto de esta fase es la madera para pulpa. automatización. grandes esfuerzos de investigación y desarrollo. en primer lugar está la ventaja comparativa natural. aunque también hay plantaciones—. Los factores claves de competitividad a escala internacional son: buenas condiciones naturales para el crecimiento de los bosques. Las estrategias de esta cadena líder en el mundo con respecto a la fase primaria son un gran cuidado de los bosques. y el consumo per cápita y en valores de este país es el más elevado desde hace unos 30 años. un manejo sostenible.gub. aserrada. En cuanto al mapa de la cadena forestal de un complejo forestal maduro. Además. y otros son diferenciados. como los aserraderos. Las empresas grandes de madera aserrada y tableros se han transformado en multinacionales en varios países de Europa. El producto pulpa también es un commodity en el plano internacional. Hacia atrás tiene un gran desarrollo de insumos especializados. En el caso del papel y el cartón. permanente incremento la productividad. y todos los servicios de consultoría. que es prioridad de la política económica —como es prioridad en Uruguay mantener el estatus sanitario en el caso de la carne. gran parte de la industria química finlandesa está relacionada con el sector forestal. también existen grandes empresas. que es la existencia de bosques —en el caso de Finlandia. logística. en el caso del papel y el cartón.uy . en la fase primaria esta cadena forestal madura tiene una mezcla de pequeñas y grandes empresas. pulpa. junto a grandes empresas integradas verticalmente e internacionalizadas. junto a los pequeños productores existen grandes empresas integradas verticalmente. hay pequeños propietarios asociados en cooperativas e integrados hacia adelante con la fase industrial —algo parecido a Conaprole en Uruguay—. son grandes empresas con inversiones elevadas. muebles. un componente más avanzado de la cadena. se recuperan en un plazo de 40 años. Todo esto en el marco de una gran integración hacia adelante y hacia atrás entre todos los actores de la cadena. Las inversiones en la cadena forestal son de larga maduración. pero en este caso no se puede hablar estrictamente de un commodity. junto a Estados Unidos aparece China con importaciones y consumos cada vez más elevados. certificación de todos los bosques implantados. En el caso del papel existen nichos de mercado en los que no se puede hablar de commodities porque hay productos muy diferenciados. todas las empresas están internacionalizadas. bosques naturales. los productos de la madera. credibilidad. www. es prioridad en Finlandia hacer un manejo sostenible de los bosques—. etcétera. como es el caso de Finlandia. En el caso de la pulpa ya no hay actores pequeños. y las estrategias pasan fundamentalmente por continuas mejoras tecnológicas. y estabilidad política y socioeconómica. en el caso de la madera aserrada y los tableros hay también actores pequeños. los papeles de consumo más masivo son en todo caso semicommodities. Independientemente de los cambios de gobierno.

y articulación de la cadena productiva. En cuanto a las determinantes de la competitividad de la cadena forestal en Uruguay.www. Hay articulación entre el sector público y el privado para llevar adelante las inversiones en infraestructura.competitividad. Si se analiza el caso de madera en rolo. Uruguay es muy competitivo. exporta a Chile. y varias de ellas se están realizando. Argentina y países de la región.org. A partir de que están los bosques y se alcanzan superficies importantes el subsidio a las plantaciones deja de ser un factor clave.uy 117 tiene que haber estabilidad en la política económica para que se desarrollen las inversiones. eran necesarias muchas inversiones. hay una estabilidad macro y sociopolítica importante. aunque existen carencias en capacitaciones específicas que también se están tratando de llevar adelante. y en el caso de papel y cartón es competitivo a partir de 1997. en el caso de la madera aserrada empezó a ser competitivo en el año 2002. Cooperación Unión Europea . y la promoción de la articulación de la cadena pasa a ser la clave. La infraestructura de transporte y portuaria era inadecuada hace cinco años. derechos estables de propiedad en tierras con y sin árboles. En Uruguay para los productos se utiliza un indicador de ventaja comparativa revelada para ver cómo es la cuota que el país alcanza en los productos más importantes de la cadena forestal. o la madera en bruto para hacer pulpa. pero tiene una inserción básicamente regional. todos los países que tienen un desarrollo forestal importante promovieron y subsidiaron las plantaciones. la infraestructura social es adecuada. existió una regulación. es de los más competitivos. se considera que fue clave la ley de promoción que otorgó subsidios a las plantaciones. en primer lugar existen los recursos naturales en un clima adecuado. Eso se hizo de acuerdo con los factores claves de desarrollo de la cadena.Uruguay MIEM/DINAPYME .

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y estamos haciendo el seguimiento. tenemos el apoyo del profesor Robert Grosse. hay corrientes de tipo organizacional macroeconómicas. estudios descriptivos de prácticas de planeamiento.uy 119 Inserción en negocios internacionales en un entorno micro y organizacional Cecilio García Cerchiari El estudio que voy a presentar fue presentado el año pasado en Barranquillas. en qué medida. las cuestiones centrales que consideramos claves y que nos motivaron para analizar el caso uruguayo. e incluso algunas que lo eran —hicimos las primeras exploraciones en el segundo semestre de 2005 y principios de 2006— ya no lo son. Las empresas nacionales tienen hoy mucho más competencia internacional y en el mercado interno. Y por otro lado vimos la importancia en el PBI de Uruguay de las exportaciones de las empresas privadas. además de en el mercado internacional. En los aspectos introductorios están las características de la literatura y evidencia empírica. En el enfoque microorganizativo o de conducta organizacional. y este año en Chile. Hicimos un acercamiento de la parte académica a la parte empresarial. El estudio empezó en 2005. estudios que muestran estrategias más apropiadas a algunos ambientes de negocios. con qué alcance y cuál es la actualidad real de ese planeamiento estratégico en las empresas.www. con quien estamos estudiando los factores de competitividad exclusivamente. y estudios centrados en estrategias específicas. el economista Eduardo Piaggio y el experto en estadísticas Ramón Álvarez. los estudios pueden enfocarse sobre el valor del planeamiento estratégico. porque hay muchas que son nacionales pero tienen capitales no estrictamente nacionales. pero formaron parte de una muestra a la que nos acercamos —no en términos estadísticos sino de grupo— para evaluar la percepción de los empresarios de los negocios internacionales. algunas —como en el caso de la industria cárnica— para poder acceder a Estados Unidos y a otros mercados. estamos en la fase 2007-2008. En los estudios de esta naturaleza hay corrientes más de tipo económico. empresas que nacen a los negocios internacionales con la intención de que su mercado sea todo el mundo. siguiendo a los autores Glueck y Jauch.org. Está centrado en la Cátedra de Dirección de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y. la competitividad internacional y la competitividad se dan mucho en el mercado interno. y hay unas nuevas corrientes centradas en lo que se llama mercado del mundo. A su vez. con una visión hacia dentro en el proceso de toma de decisiones estratégicas. Originalmente este trabajo se centró en empresas nacionales que ingresan en negocios internacionales. Colombia. además de mí. el contador Marcelo Mañas. Es un estudio de tipo exploratorio centrado en un enfoque microorganizativo. La pregunta que nos hicimos fue si son competitivas las empresas nacionales orientadas al mercado externo. y tenemos el apoyo de la Cámara de Industrias. y tratamos de ver cómo percibían y valoraban los empresarios los factores de competitividad. cuyo centro es el subsistema de dirección dentro del sistema empresarial u organizacional. nuestros puntos de vista del estudio. no un país en particular. y seguimos trabajando con la intención de tener el próximo año un documento un poco más afinado. Empresas multinacionales y grupos de empresas latinoamericanas están adquiriendo empresas uruguayas. No es fácil ubicar todas las empresas nacionales.Uruguay MIEM/DINAPYME . y un diagrama básico de investigación de campo. tratamos de analizar esa información e interpretarla para proponer algunos hallazgos.competitividad. que nos da informes a nivel Cooperación Unión Europea . el equipo está integrado por el contador Enrique Vispo.

medianas con entre 5 y 20. y otras más chicas como Pamer. con gerencia con cierto desarrollo formal. empresas grandes con más de 50 millones de dólares. como en el caso de las empresas de cueros. Trabajamos con empresas con información confiable y un cierto enfoque proactivo.950 y las empresas son solo 43 (alrededor de un 2%). decidimos ver qué pasaba con empresas cuyo volumen de negocios internacionales tenía un especial significado sobre el volumen total de negocios: las que llamamos dominantes destinan más del 70% de su producción al mercado externo y son casi el 40%. para eso tuvimos que negociar. que son los grupos que hace la Cámara de Industrias. no pudimos hacer una muestra estadística estricta porque era difícil llegar a un grupo de empresarios que no sabíamos si nos podían recibir. y el resto son importantes. que con el asesoramiento de CINVE reciben la información correspondiente. que es muy importante. se trabajó en bloque y con mucho peso en los antecedentes educativos y la experiencia en el nivel de dirección. En cuanto a la metodología. y otras más chicas aún. medianamente importantes. Por otro lado. etcétera.gub. clasificadas en esas ramas. De las primeras 10 empresas exportadoras en estos tres años 5 están contenidas en la muestra. y pequeñas con menos de 1 millón de dólares. es una fase que pensamos alcanzar más adelante. tenemos que ofrecerles algunos resultados preliminares a cambio de su participación en el trabajo. las muy importantes exportan entre el 50 y el 70% y son el 11. están Conaprole. No analizamos empresas que primero son industriales ni empresas que nacieron www.5% de todas las exportaciones industriales.9 y el 23. el 23. Los exportadores son 1. etcétera. Paylana. y más adelante hasta el 95%. y gerencia integrada. Todavía no hemos empezado esta etapa.pacpymes. comprender el proceso de vinculación entre productividad y competitividad pasando por la visión de los empresarios. medianas-pequeñas con entre 1 y 5.9. e identificar las formas de acceso a mercados internacionales más frecuentes. Por lo tanto. según la estructura de volumen.uy . medianas-grandes con entre 20 y 50. de las primeras 30. tratamos de ver las interrelaciones consideradas en la investigación. en negocios internacionales. Sin embargo.120 Competitividad. tuvimos que utilizar los contactos de todo el equipo y En el nivel de desarrollo gerencial se utilizó una escala Mumford para tomar empresas con gerencia informal. tenemos un relevamiento muy primario con bastantes incongruencias. Paycueros. entorno y estrategia llegamos a empresas que participan. Los objetivos eran conocer los factores que contribuyen a lograr la competitividad de las empresas nacionales. Integramos toda la cátedra y utilizamos los informes de coyuntura de la Facultad de Ciencias Económicas y el esfuerzo de todo el equipo que mencioné. De modo que aproximadamente la mitad de las empresas que integran la muestra tiene entre el 50 y el 70%.6%. mesoeconómico de las ramas industriales. el modelo típico del proceso y los procesos de internacionalización. 10 están contenidas en la muestra y entre las primeras 100 hay 18. Saman. Por otro lado. CONATEL. esas 43 empresas industriales significan el 25. en los mercados externos. y si sacamos a ANCAP son un porcentaje mayor. las empresas se dividieron. y organizaciones con una cultura organizacional que permite valorar un estudio de este tipo.

los recursos para mejorar la competitividad y el entorno cercano a la empresa. que básicamente eran las relaciones estrategia. utilizamos el proceso de internacionalización de la empresa basado en la ventaja de internalización. Hay alrededor de 80 preguntas. eso implica haber generado Cooperación Unión Europea . etcétera. grado de percepción de la utilidad del planeamiento estratégico.competitividad. Se estudia a nivel de una estadística descriptiva.www. de manera de ajustar algunas teorías a la realidad empresarial que estamos viendo.Uruguay MIEM/DINAPYME . Niveles de prioridad. no quiere decir que todo esté ahí. La reestructuración de departamentos en la percepción de los empresarios en este grupo —no necesariamente es aplicable a todas las empresas— no tiene una importancia relevante. Por último. La capacidad de respuesta al mercado sí. Por otro lado. para evaluar 50 preguntas. como técnica e incluso como concepto. obligadas por la presión interna. que es de la década de los treinta pero se sigue utilizando en casi todos los estudios científico-técnicos a los efectos de hacer comparaciones. Vamos a repasar los hallazgos preliminares. estructura y performance. Interrelacionamos la investigación priorizando el proceso típico de toma de decisiones y las áreas de la investigación. al que le damos mucha importancia. Creamos un modelo. Esto arrancó en la década de los noventa y hoy se está utilizando mucho para empresas que no nacieron para negocios internacionales sino que se fueron internacionalizando en distintas etapas. Niveles de prioridad a mediano plazo. Por esta razón las conclusiones van a ser globales. no solamente de nuestra facultad sino de otros lados. y productividad y competitividad. la ventaja de localización y la ventaja competitiva. se están cruzando algunos grupos y obteniendo perfiles de percepción diferenciados. Es un estudio micro a través de la percepción del empresario. se van cambiando y se obtiene nueva información hasta llegar a una aproximación más adecuada. Sobre las características de base de las empresas consignamos rama de actividad. en la escala Likert de 1 a 5. tomamos la parte operativa y el ambiente de negocios. y alinear teorías con el proceso de internacionalización. pero vamos a tener una primera idea que nos oriente y para compartir con profesionales. volumen de exportación sobre el total. sino empresas que siguieron un cierto proceso de orientación y cumplieron etapas para la internacionalización. sino a la forma como pudimos llegar en entrevistas personales de una hora. una hora y media. tamaño. En investigación uno empieza con hipótesis que a veces no son suficientemente satisfactorias. apuntamos a ver la evidencia empírica que surge de este análisis de entrevistas y de información. 1 es nada importante y 5 es extremadamente importante. Recurrimos al enfoque Wilska. El profesor Ramón Álvarez hizo este documento que dice que la información es una muestra no probabilística porque no responde a un análisis aleatorio para elegir las empresas. con tiempo de calidad. especialmente los principales 30 exportadores le dan una importancia significativa. de manera de completar el ciclo. El esquema general es relacionar el proceso de internacionalización con las teorías de internacionalización de las empresas. seleccionar los enfoques teóricos más adaptables. valor agregado y red de apoyo. no es una preocupación que manifiestan directamente. y el valor del planeamiento estratégico como instrumento. se crearon tipologías de empresarios utilizando la técnica de cluster. por dificultades en el ambiente de negocios interno y otras veces por oportunidades que los empresarios fueron aprovechando. volumen de negocios. se utilizó la escala Likert.uy 121 para considerar el mercado del mundo. grado de importancia de inversiones-valor generado. competitividad y productividad. queremos saber qué pasa a nivel micro con las personas que generan los actores directos.org. negocios a mediano plazo. y por otro lado los objetivos es tratégicos. no es fácil en este país reunirse con un empresario al menos por una hora.

Mejoras de los canales de distribución. pero no lo visualizan. Mejora de tecnología. hay cierto consenso en cuanto al nivel de importancia. Las preguntas fueron presentadas de manera cruzada. depende.pacpymes. procesos y estructura parece importante. Habilidad de la mano de obra. Mejora logística de salida. Identificación de nuevas fuentes de valor. alinear gerentes. y algo en las empresas de nivel gerencial. Grado de percepción de utilidad del planeamiento estratégico. en las empresas con incidencia del negocio internacional sobre el total son más significativos. Lanzamiento de nuevos productos. Reformulación del modelo de negocios. no es algo que inquiete a nadie. aunque hay cierta contradicción con otro tipo de respuestas. siempre hay cierta intención. aparentemente todos están contentos con la forma de abastecimiento.uy . Mejoras en sistemas de información y tecnología. asociaciones. ambas cosas. tampoco son una preocupación relevante. por lo menos en forma confesa no es algo importante desde el punto de vista de la toma de decisiones para las empresas que integran este grupo de 43. porque por otro lado se realizan alianzas. Aumento y diferenciación de productos. no es una preocupación. están muy posicionadas con algunos clientes especiales y no quieren complicarse con lanzamientos de productos porque somos tomadores de precios.gub. en principio hay cierta confianza en lograrla a través de sus propios modelos de negocios. Cambio de proveedores. Política de precios diferenciadoras. esto se pregunta con dos preguntas que pueden parecer contradictorias pero que permiten ver si la persona interpretó el sentido de las preguntas. Alianzas estratégicas. en el grupo de empresas con alta incidencia en negocios internacionales. Esto a veces es contradictorio. etcétera. Productividad y competitividad. las empresas con nivel gerencial alto y medio les dan mayor importancia. por lo menos no lo suficiente. el equipamiento productivo no es de importancia relevante. algunos dicen para qué. pero todos conocemos alianzas. Liderazgo y comunicación. las empresas con alta incidencia en negocios internacionales tienen un mayor interés que el promedio. no preocupa demasiado. pese a que hay interés en la tecnología. aunque algunas industrias como las textiles. en las grandes exportadoras es claro. solo algunas grandes o muy grandes. Grado de importancia de inversiones-valor agregado. pero otras están satisfechas con la tecnología que utilizan. estas son muestras parciales. es de una importancia interesante. Selección de propuestas de valor. no fue posible clasificar las empresas en uso intensivo de www. en las empresas que tienen su mayor volumen de negocios en los mercados internacionales y no en el mercado local esa parece la motivación básica y hay un interés en aumentarlo a través de la innovación en productos. parece significativa en las empresas de los principales 30 exportadores. para evitar problemas de interpretación. hay contradicción en que no interesa la tecnología. entre los grandes exportadores tiene una calificación que supera el 4. Innovación de productos. sobre el total todos están interesados expresamente. le dan una mayor importancia. entorno y estrategia capacidad de respuestas estratégicas y tener capacidad de implementación. no interesan demasiado las alianzas pero interesa mejorar la propuesta de valor. quizás por una razón defensiva. por eso era importante no mandar un cuestionario y recibir las respuestas sino hacerlas personalmente. Proceso productivo.122 Competitividad. a pesar de la competencia de la industria china. o se enamoran de la técnica o confían en los consultores. tomadores de tipo de cambio y a su vez tomadores de gustos y necesidades que se redefinen en el exterior. tiene una importancia un poco mayor. en el resto reviste una importancia mediana.

pero acá tratamos de sacar algún relacionamiento entre las cosas. si yo hago mi negocio. tengo mis canales. no es importante. analiza la evolución con datos de la Cámara de Industrias y con información nuestra. los negocios se hacen por conexión. la perciben como buena o muy buena. Relaciones con clientes. Hay alguna excepción. tengo un relacionamiento con mis clientes.org. no nos interesa este tipo de cosas. los demás que hagan lo de ellos.uy 123 tecnología y uso intensivo de mano de obra. Experiencia de los directivos en negocios internacionales. siempre según la percepción y valoración de los empresarios. el Informe sobre evolución de precios e industria es del profesor Marcelo Mañas. y Apoyo al análisis de cluster y la metodología es del profesor Ramón Álvarez. algunas empresas no estaban muy claras entonces decidimos no abrir de esa manera. Bases para la competitividad sectorial es del profesor Enrique Vispo. Cooperación Unión Europea . Productividad comparada con competidores externos en el exterior.En cuanto a nuestra división del trabajo.www. Datos comparativos del desempeño exportador de las empresas relevadas con relación al resto de la industria es del economista Eduardo Piaggio.Uruguay MIEM/DINAPYME . Todos nosotros lo sabemos por nuestra práctica personal.competitividad. parece deslumbrante.

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clusters y competitividad | | | | Carlos Sammarco (moderador) Máximo Rossi Héctor Pastori Leonardo Veiga .Entorno.

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Un caso muy importante es el de Landes. 2. Percepción de corrupción. Cooperación Unión Europea . Esta mélange en un principio se iba a llamar Cultura y competitividad. que relaciona directamente la confianza con el desarrollo económico.competitividad. que tiene una conclusión muy interesante: si aprendimos algo de la historia del desarrollo económico. digamos que son las creencias y valores usuales de los grupos sociales. Recientemente los economistas incorporan estas 1. el caso típico es el de Banfield a fines de los cincuenta. es que la cultura es la que hace toda la diferencia. Confianza. y Stuart Mill ya consideraba los aspectos culturales —como la persecución del interés individual— muy importantes en el desempeño económico. que hizo una explicación cultural del subdesarrollo. con pequeños cambios.org.Uruguay MIEM/DINAPYME . Subdirector de PACPYMES Investigador y profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la UDELAR. 4. ya estaba en Adam Smith en el libro La teoría de los sentimientos morales. y uno más conocido de mitad de los noventa es el de Fukuyama. Autores de otras ciencias en las primeras décadas del siglo pasado y sobre fines del siglo pasado retomaron el tema e hicieron análisis muy fuertes.uy 127 Carlos Sammarco1 (moderador) | Máximo Rossi2 | Héctor Pastori3 | Leonardo Veiga4 Máximo Rossi Voy a contarles la historia de distintos trabajos que hicimos en el Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales en los últimos dos años: Moral fiscal en el Cono Sur y en América Latina. Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales de la UDELAR. instituciones e incluso países. de generación en generación. 3.www. Universidad de Montevideo (UM). pero al final lo hicimos más amplio y quedó Entorno social y competitividad. en el desempeño de distintos grupos. Como noción de cultura que engloba todos los problemas que estamos analizando. y un Capital social y desarrollo en América Latina. El análisis de la problemática no es novedoso. Actualmente hay muchos trabajos sobre el impacto que tienen determinados aspectos de la cultura en actitudes y prácticas económicas. religiosos y étnicos que se trasmiten. Hay una literatura creciente en estos aspectos a partir de los noventa. Misantropía.

Los principales conceptos incluidos en esta noción de capital social son: normas sociales. es muy interesante porque uno analiza el comportamiento de Uruguay y puede compararlo con el del resto de los países. corrupción y coimas. confianza interpersonal y confianza en las instituciones. honestidad.uy . Los trabajos más nuevos y novedosos —también muy atractivos— sobre el impacto de la cultura son de Edward Miguel. redes sociales yconfianza. ética en el trabajo. Y los otros son el Latinobarómetro. confianza en los bancos y actitud hacia la economía de mercado y las empresas privadas como promotoras del desarrollo. Guiso y otros. Gambeta. los individuos que viven en sociedades más desiguales tienen menores niveles de confianza interpersonal y en los bancos. confianza en las instituciones (gobierno y Poder Judicial). reduce los costos de transacción entre los agentes. los trabajos sobre desconfianza. y los de Sapienza y Zingales.128 Competitividad. y la confianza en los bancos y actitudes promercados favorecen el progreso económico. En cuanto al impacto de la desigualdad y el ingreso per cápita en determinados valores en la sociedad. y encontraron que se relacionan con los niveles de corrupción de sus países. Laporta y otros. encuentra que la cultura tiene un rol importante en la propensión de los ciudadanos de un país a confiar en los ciudadanos de otro país. y percepción de corrupción están hechos con el módulo de identidad nacional de 2003 y el módulo de ciudadanía de 2004. promueve el comportamiento cooperativo y permite o facilita la difusión del conocimiento y las innovaciones. y uno muy reciente y muy interesante en una línea de identidad nacional y desempeño económico de Akerloff y Kranton. Es una encuesta que se replica de manera similar en 40 países. tolerancia y aceptación de la diversidad. y una actitud menos favorable hacia la empresa privada. sobre todo están relacionas con conflictos en el país de origen. Un grupo de profesores. y por otra parte que las diferencias en confianza afectan el nivel de intercambio entre los países.pacpymes. La noción de capital social es importante porque si el capital social de una sociedad es alto. Hay trabajos de Knack y Kiefer. que incluye 17 países latinoamericanos. muy bien en moralidad fiscal —la actitud hacia el pago de impuestos— y muy mal en todo lo que son las señales hacia la empresa privada como promotora www. Sapienza y Zingales. versiones 2004 y 2005. profesor de la Universidad de California. las inversiones en portafolios y la inversión directa. En ese marco analizamos las determinantes de una serie de actitudes: confianza interpersonal. Uno es el International Social Survey Program. Guido. La confianza en el gobierno y las instituciones es relevante en la medida en que la inestabilidad política es perjudicial para el crecimiento y la inversión. demuestran que la confianza interpersonal incide en el crecimiento económico al afectar los costos de transacción asociados con cualquier inversión. Diversos estudios que mencioné. mal en la confianza en el gobierno —la muestra fue levantada en Uruguay en el segundo semestre de 2004—. Rankings como los del Latinobarómetro muestran que Uruguay está muy bien posicionado en la confianza interpersonal y en la confianza en el sistema judicial. entorno y estrategia nociones a través del concepto de confianza. Otro de hace un par de meses de Miguel y otros analiza cinco ligas de fútbol europeo y encuentra que las penalizaciones por el juego brusco se correlacionan con el país de origen del jugador sancionado. El primer conjunto de trabajos es el de capital social. Miguel y Fishman hicieron un análisis en 2007 de las violaciones de las reglas de aparcamiento por los diplomáticos en la ciudad de Nueva York. Glaeser y otros. Y sociedades con mayores niveles de ingreso per cápita tienen mayores niveles de confianza en el gobierno y el Poder Judicial y una mejor actitud hacia la economía de mercado.gub. Los trabajos que mencioné al principio están hechos a partir de bases de datos de los ciudadanos de distintos países. sobre todo los últimos de Sapienza.

El concepto de percepción de corrupción es importante en la medida en que si los individuos perciben que la corrupción es alta van a tender a cometer actividades corruptas.competitividad. es decir. Gran Bretaña. En la tabla. los uruguayos son líderes en proteccionismo a nivel general. La ciudadanía uruguaya no ve en la economía de mercado. pero nos interesaba recalcar las variables de ámbito. y la satisfacción con la economía es la satisfacción con la situación económica—. de modo que a mayor PBI per cápita mayor moralidad fiscal.org.www. Hicimos un índice de correlación de Spearman para ver si los niveles de percepción de corrupción tienen algo que ver con otras medidas de corrupción. y muy mal en la percepción del papel que juegan la economía de mercado y la empresa privada en la promoción del desarrollo económico. Esto es un problema. extremadamente mal en satisfacción con la economía —esto hay que tomarlo con pinzas. encontramos que cuanto más altos niveles de corrupción se perciben en una sociedad. Venezuela y México son los tres primeros. En el ranking de percepción de corrupción Uruguay está en decimotercer lugar. en el momento del relevamiento se estaba muy cerca de una crisis muy importante en el país. que es lo opuesto a confianza en los individuos. después hay un llano y en el otro extremo están los que están mejor. baja moralidad fiscal. pero está claro que nuestros socios latinoamericanos están muy mal. Una medida clásica de corrupción es Transparencia Internacional. Pasemos a los temas de corrupción. Tenemos un trabajo en el que analizamos la propensión a dar una coima con relación a la percepción de corrupción. es mitad de tabla. moral fiscal y misantropía. cuanto mayor es la desigualdad en un país.Uruguay MIEM/DINAPYME . y Uruguay no está muy bien en esta medida. no está ni bien ni mal. coimas. Con el índice de Gini. también tenemos el récord de proteccionismo. mayor es la propensión de los ciudadanos a entrar en actividades corruptas. mayor será la probabilidad de que un individuo tienda a evadir impuestos. no ve en la empresa privada agentes promotores del desarrollo. Nueva Zelandia. parejo con Chile. menor es la probabilidad de que un individuo evada impuestos.uy 129 del desarrollo económico. Uruguay está muy bien en moralidad fiscal. Determinados países latinoamericanos lideran los niveles de corrupción en el mundo. aunque por efectos marginales está distanciado de los que están en los primeros lugares. Holanda. y está mezclado ahí Israel. confianza interpersonal y confianza en el Poder Judicial. una de las actividades ilegales que analizamos con bastante intensidad. se les pregunta a los individuos qué nivel de corrupción encuentran en las sociedades. de vuelta encontramos a Brasil arriba. muy mal en la confianza en el gobierno —no sabemos si en las nuevas mediciones pasa lo mismo—. En PBI per cápita. Esto a pesar de que su percepción sea totalmente equivocada. sus medidas coinciden con las nuestras. En un trabajo que hicimos recientemente sobre misantropía. Trabajamos con la percepción de corrupción. a quien todo el mundo pone de ejemplo. esa es la correlación que encontramos. no importa que la percepción que tengan los ciudadanos sea compatible con los niveles de corrupción reales. También se pueden analizar las características personales que llevan a que un individuo tenga mayor percepción de los niveles de corrupción de un país. más o menos en misantropía y percepción de corrupción. extrañamente también encontramos a Chile en los primeros lugares. En resumen. Brasil. Suiza. Brasil al principio de la tabla y ex países socialistas. los países nórdicos. Cooperación Unión Europea . seguidos por tres países ex socialistas. La misantropía es la aversión al relacionamiento con otros individuos. cuanto mayor es el PBI.

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los resultados de las empresas son muy importantes. si no hay buenos resultados deberíamos poner el éxito al menos en duda. En esta ocasión voy a presentar un trabajo que adapté de algunos trabajos que realizamos con otros investigadores del resto de la UDELAR. Hoy vamos a preguntarnos. venimos realizando congresos en América Latina en forma continua desde hace 21 años. esto quiere decir que resulta más barato producir dentro de esa aglomeración que fuera.uy 131 ¿Cluster exitoso. Michele Snoeck de la Facultad de Ingeniería y Lucía Pittaluga de la Facultad de Ciencias Económicas.Uruguay MIEM/DINAPYME . una empresa puede crecer mucho en sus ventas porque está vendiendo a precios muy bajos y eso puede llevarla a la ruina. de modo que tenemos una historia abundante sobre estos temas y otros que tienen que ver con el desarrollo de las empresas. Creo que no. si eso conduce a que la mayoría de las empresas que están dentro de esa agrupación sea exitosa también. especialmente desde los gobiernos o desde los organismos multilaterales. y a veces hablan de crear estas aglomeraciones. ganando una cantidad de empresas. Y no importa si está asociada formalmente o no con las demás. Yo trabajo en la Sociedad Latinoamericana de Estrategia. Ante un cluster que está creciendo. Entonces tratamos de generar medidas. en las áreas económicas y de planificación nos hemos abocado al estudio de distintas medidas para el apoyo positivo de algunas actividades económicas. no solo que el gobierno prometa alguna ayuda sino que además haya una serie de ambientes favorables para que los empresarios se animen a participar. Esto es así también para las agrupaciones de empresas. cuáles son las medidas de ese cluster. ¿Qué deben hacer las empresas cuando miran Cooperación Unión Europea .competitividad. ¿Es suficiente lo que hace el Estado para promover la creación de un cluster. hace falta que el empresario ponga su parte. ganando en montos exportados. Una de las medidas tiene que ver con el apoyo a las cadenas productivas. que impulsan el fortalecimiento y el desarrollo.org. pero. Entonces. como Rosario Domingo del propio Departamento. Por lo tanto cuando una empresa toma una decisión de localización para producir un producto determinado le va a convenir producir dentro de esa aglomeración y no fuera. si un cluster es exitoso. aparecía como poco importante el apoyo específico o las medidas específicas para algunos sectores. el simple hecho de estar cerca le va a generar beneficios. empresas exitosas? Héctor Pastori En el Departamento de Economía desde hace ya unos cuantos años venimos realizando tareas de investigación en el campo de la competitividad y el desarrollo empresarial. para promover que los empresarios tomen riesgo en nuevas iniciativas vinculadas a una cadena que decimos que resulta competitiva? Encontramos que es poco. por economía de cercanía. ya sea vinculado al análisis de la inversión extranjera directa o específicamente al estudio de la competitividad en sí y de la competitividad sistémica. va a tener ventajas por hacerlo allí. En la época anterior. en particular a las aglomeraciones que generan economías de cercanía. nos podríamos preguntar si esa es una buena medida de éxito. si es suficiente como medida de éxito. Una de las preguntas tradicionales es si una actividad es buena solo por el hecho de crecer.www. más liberal. como dice Michael Porter. Los clusters están bastante de moda. Ya desde el 95 tenemos algún trabajo sobre el modelo de competitividad sistémica que fue publicado en el 94 por el Instituto de Desarrollo. y hoy aparece como un conjunto de medidas tan recomendable que se ha generalizado.

porque ya se sabe. de investigación.gub. nuevos mercados para crecer. ¿cuánto competir? Son preguntas que la empresa se debería hacer.132 Competitividad. Entonces.pacpymes. de colaborar a competir?. y si no les va bien en el mercado local la actividad general de las empresas se ve debilitada. ¿dónde poner las distancias? Es una problemática no fácilmente abordable y que varía mucho de caso a caso. entorno y estrategia hacia una aglomeración? ¿Son socios estratégicos o son rivales quienes están dentro de un cluster?. Por otra parte. Hay que mirar hacia fuera del propio cluster para ver cuál puede ser la historia de las empresas dentro. va a haber más espacio para que el cluster crezca y se desarrolle y para que haya empresas exitosas. A veces los modelos mentales de los individuos que ya están participando están agotados y hay que traer www. Encontramos sectores en los que típicamente quienes participan se consideran colegas. las cosas van a estar mejor. Esto se da por muchas cosas. porque los tratamientos que siguen a la plantación son más económicos. cuando hablan en foros públicos hablan de colegas.uy . probablemente a cada una de las empresas le cueste más vender. antes bajarán los costos de la empresa y más competitiva será en el contexto global. ¿de qué depende? ¿Cuánto colaborar en la creación del cluster?. En el sector forestal al principio costaba mucho plantar una hectárea. nuevos productos. porque hay muchas más empresas que proveen esos servicios. en cambio si los rivales globales con los que trato de competir son otros. más difícil va a ser que a todas les vaya bien. cuanto más rápido crezca el cluster. Todas las empresas deben estar dispuestas a colaborar en algún grado con las demás. Es claro que hay que hacer las dos cosas. si mis principales productos van a estar en competencia con China mi cluster va a tener algunos problemas. Con relación al éxito del cluster. Hay cierta dependencia del desarrollo del cluster de las características de los competidores globales: no es lo mismo competir con China que con Europa. integrar redes y favorecer el desarrollo de proveedores locales. hoy cuesta un poco menos de la mitad de lo que costaba en los noventa. ni comprar nada. participar en actividades académicas de distinto tipo. de cualquier otro lugar que no sea China. entonces lo que haga uno con respecto a lo que haga otro no hace variar su participación en el mercado. o a cualquier otro tipo de organismo de los que se mencionan en el nivel meso de la competitividad sistémica. Típicamente son los exportadores. ¿Cómo reconocer exactamente cuándo se debe pasar de competir a colaborar. Los incentivos deben dar alguna forma a ese crecimiento. por ejemplo en la del vino. que son relativamente pequeños en el mercado en el que participan. acercarse a organismos de promoción. y ayudar a que se relacionen. difícilmente promueva que haya nuevos negocios. ni inventar nada. sobre todo si el mercado interno es importante. por ejemplo porque hay gran disponibilidad de viveros que producen plantines. en cualquiera de los casos va a haber más competencia en el mercado. no se trata de crecer sobre un mismo producto. cuantas más empresas haya que hacen la misma cosa o cosas muy similares. porque si yo quiero hacer un modelo de promoción con las empresas que ya están. a veces no es tan obvio. competir con China es todo un problema. lo que no quiere decir que en algún grado no compitan. El cluster necesita ir descubriendo nuevos negocios. no importa si son productos diferenciados o que el cluster simplemente se produzca por menores costos. y colaborar pueden ser cosas tan simples como brindar información. cuando el cluster crece sí hay efectos positivos y el crecimiento en cantidades tiene efectos. cuanto más crezca el cluster más competencia va a existir entre las empresas. porque se conoce mucho más acerca de cómo preparar la tierra. En cambio en otras aglomeraciones. Si la promoción no apunta a eso va a haber muchos problemas y la rivalidad va a ser muy alta. entonces son mucho más rivales que competidores. compiten básicamente por el mercado local. no hace falta hacerlo uno mismo.

pero algo cambió en un determinado momento y Chile pasó de exportar unos 10 millones a algo más de 1. y no fue solo la aparición de una ley que hizo que eso explotara y empezara a crecer. pero a partir de principios de los noventa algo hizo que la trayectoria cambiara. Debemos estar seguros como Estado de que hay una ventaja de base para promover la difusión. Hay cosas que se descubren. no sé si existen barcos que lo hagan. El descubridor puede decidir qué hacer con ese negocio. o de un sector. como los vinos en Chile: se venían haciendo desde hacía muchos años. En la difusión el camino fue abierto por el descubridor. Si no hay una ventaja de base no va a prosperar el cluster. podrán quedar dos. Por ejemplo.competitividad.org. o quiere más? ¿Las empresas piensan que cuanto menos competencia.www. meterla adentro de un barco y llevarla a Finlandia cuando nadie más lo hizo estoy asumiendo una serie de riesgos. ¿Cuál es el camino para ver cómo es la historia del desarrollo de un cluster. si no tenemos una ventaja comparativa que posibilite que esto se difunda. desde el descubrimiento de una posibilidad de negocios hasta la existencia de un cluster? Usualmente alguien descubre —pone en evidencia— algo que de repente se hacía en una región. podrá quedar una empresa. El segundo ya vio que el otro lo hizo.000 millones —como exporta hoy— en pocos años. Y después vinieron los proyectos de plantación. muchas veces hay problemas específicos que el Estado debe habilitar. o queremos más? Las definiciones tradicionales de objetivos de las empresas ¿son lo mismo que esto?. qué es lo que descubre y qué le conviene. la difusión va a ser pequeña. puede intentar apropiarse en exclusiva —lo cual iría contra el cluster— o puede exponer el descubrimiento para que se generalice y beneficiarse de las economías de cercanía. Las soluciones y hallazgos servirán a todos los que sigan y se hace posible la difusión. la empresa que ingrese descubrirá nuevos productos. porque no hay rivalidad y no hay posibilidad de oposición al consumo. tan simple como eso. hay una noción de trayectoria que condiciona mucho lo que pasa después. se hace posible que comience a funcionar la agrupación. hay una serie de elementos que por ser la primera vez tienen que asumirse como un riesgo. nadie hizo esto antes. ¿Ser competitiva es suficiente para una empresa. tendrá alguna cosa que lo llevó a hacer ese movimiento. quedan a la vista de todos y son un bien público en ese sentido. el primero que hace algo. Ese descubrimiento es bien importante para el camino que sigue el desarrollo del cluster. La ventaja competitiva versus la ventaja comparativa es bien importante. qué descubrieron? En Uruguay plantamos árboles. podría tomar algunas medidas que impidieran o que dificultaran cierta comercialización de productos nuevos. ¿Qué pasó. Comienza en general con un descubrimiento. ¿las empresas están trabajando para lo mismo que las definiciones que tomamos? Cuando un empresario va a entrar ¿le alcanza esta noción de ganar participación en un mercado manteniendo una rentabilidad aceptable. si le conviene que el cluster crezca o le conviene apropiarse —le conviene y puede— de los conocimientos que genera. El Estado debe como mínimo habilitar el crecimiento del cluster. Ese descubridor tiene algunos problemas. Importa mucho quién es el descubridor. el puerto seguramente no está preparado para mover ese tipo de bultos. pero va a haber caminos nuevos. tiene que enfrentar una serie de riesgos que después le pueden redituar o no. tendrá modelos mentales diferentes que le posibiliten estrategias diferentes.Uruguay MIEM/DINAPYME . mejor? ¿Es Cooperación Unión Europea . pero no va a haber una agrupación importante. descubrirá nuevos caminos.uy 133 cosas de fuera que refresquen. Los comienzos del cluster. Cuando compro una plantación de árboles para cortarla. en un período de tiempo muy corto. en el caso de la madera una empresa uruguaya que participaba en otro sector descubrió que se podía enviar a Finlandia un barco lleno de troncos. El descubridor.

primero asociado con un grupo español en el negocio de la pulpa de madera y luego de manera independiente en el negocio de la madera aserrada. fletes. debe tener claro qué es lo que hace. Tuvo que solucionar muchos problemas relativos a puertos. y esto varía mucho según cuál sea el mercado principal. cultivos. los metieron en un barco e hicieron una prueba. el sector forestal. trabajando en forma independiente en la parte de madera aserrada y agrupado con alguna otra empresa en la parte de madera para pulpa.gub. no importa que esté dentro de una aglomeración. es parte de la tarea de difusión de estas agrupaciones. El crecimiento del cluster fue vigoroso y abierto. van a ver que troncos en grandes cantidades se exportaron por primera vez en el 88 y que fue el equivalente a dos barcos. ¿Troncos? Esto siempre se pide y nadie lo vende. La empresa integrada a un cluster ¿se beneficiará con una estrategia propia? Pregunta importante: ¿la estrategia hay que hacerla en el conjunto del cluster o en cada empresa? Claramente en cada empresa.uy . Cualquier apertura de la economía va a deteriorar mucho lo que yo hago. se habían hecho algunos movimientos previos que habilitaban esto. no puedo salir afuera. Uruguay había hecho investigación en la plantación de algunas especies forestales y más o menos se conocía una tecnología. Un caso basado en el trabajo que les citaba hoy. Como esa prueba fue exitosa se metieron en el negocio forestal. El grupo descubridor. y debemos convencerlos. esa fue la experiencia que se hizo en ese momento. que recibía como asuntos más pedidos en el mundo troncos. Tenemos que convencerlas de que si no invierten. y dijo alguien que trabajaba en esa empresa: «¿Y acá no habrá algunos troncos que podamos vender?». algunas empresas por algún motivo no van a lograr sostener el ritmo competitivo de las otras. pero se espera que todavía haya 15 años para adelante para optimizar el valor generado www. financiamiento. el primero que movió tomó muchos riesgos y hoy se mantiene como uno de los principales actores del sector.134 Competitividad. debe diferenciar subproductos. En particular. el Estado jugó un rol determinante. pero no puedo pretender que eso quede cerrado para siempre. etcétera. En la época había un movimiento favorable. para quiénes trabaja. quién es su cliente. Si no logro convencerlos. los compraron. se dice que cubren más o menos el 50% de la inversión. Si miran las estadísticas de exportaciones por producto de Uruguay. o su rentabilidad se ve erosionada por el cluster? Eso puede llegar a ser importante porque puede bloquear la difusión por un tiempo largo. que abrió caminos ¿se favorece. ¿El cluster exitoso da una rentabilidad superior que la de todas las empresas que lo componen o que algunas? Cuando el cluster crece algunas empresas van a perder. dos barcos de prueba. y los primeros productos son commodities. no innovan. las economías de agrupación fueron importantes. entorno y estrategia fácil convencer a los empresarios de que abran la información para que otros puedan participar? ¿Hay empresas exitosas en contextos muy competitivos? Sí. Descubrieron que algunos había. sobre todo al principio. la inversión de empresas multinacionales y la inversión extranjera directa fueron bastante importantes. Si el mercado principal es local va a haber más problemas que si es un mercado externo en el cual tenemos una ventaja comparativa importante. no más que eso. A mediados de los ochenta vino una empresa. se desarrolló bastante bien. van a quedar fuera. No obstante. eso achicaría un poco el valor que genera el cluster. con la aplicación de subsidios muy específicos a la plantación.pacpymes. cada empresa debe generar los elementos que señalamos como propios de una estrategia. el descubridor que llevó adelante la innovación. no es acorde con ningún escenario futuro realista. que era una trading. había una primera ley forestal que estaba bastante bien y estaba en proceso una segunda ley. si no logro una rentabilidad suficiente de largo plazo compitiendo con este grupo. no generan o no se apropian de los beneficios de esa aglomeración.

El cluster como tal es exitoso. por ejemplo han plantado una variedad no adaptada a determinados suelos y han quebrado. le vino muy bien que el costo de plantar bajara. sino que su negocio creciera con el crecimiento de todos.competitividad. el que mueve primero. Una serie de cosas hicieron que el primero que movió no se viera favorecido por apropiarse de esta idea. cuánto les favorece colaborar. que los puertos desarrollaran logística. y no todas las empresas son exitosas en este sector. como algunos fondos forestales bastante conocidos.uy 135 por esta agrupación. si lo hace inteligentemente se verá favorecido. aunque haya tenido que pasar por algunas dificultades.Uruguay MIEM/DINAPYME . Los primeros movedores tienen la posibilidad de dar forma al cluster de modo de optimizar su microambiente. aunque empresas y cluster puedan necesitarse mutuamente.En conclusión. han tenido problemas. será la propia estrategia la que marque la medida de cuánto hacer por la creación o el desarrollo del cluster. el que descubre algo.org. las condiciones de éxito necesarias para cada empresa no son las mismas que las condiciones de éxito del cluster. el primer movedor se vio favorecido por el crecimiento del cluster. Cooperación Unión Europea . Las empresas para ser exitosas necesitan su propia estrategia. El primer movedor impulsó el crecimiento y lo aprovecha. A algunas empresas les ha ido francamente mal.www. el primer movedor es exitoso como empresa.

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Trabajamos con la hipótesis de que los mismos fenómenos tienen comportamientos completamente distintos según la región y el estado de desarrollo de la economía. Este estudio fue hecho con profesores de otras universidades. Existe una distinción muy relevante en materia de emprendimiento. En el GEM participan 11 países de América Latina. En casi todos los países de América Latina un factor relevante como los subsidios por desempleo es insuficiente y por un período relativamente corto. A priori es difícil determinar en qué medida el desempleo va a influir sobre el emprendimiento. y otros una participación más reducida. Por un lado. como Brasil. y algunos que nos parecían importantes como las regulaciones laborales y el fenómeno de la corrupción. el GEM. y es emprendedora por oportunidad cuando emprende porque quiere emprender. a diferencia de los países desarrollados. algunos tienen una prolongada participación. implicaciones para la formulación de políticas en Uruguay Leonardo Veiga La Escuela de Negocios de la UM forma parte de un consorcio de universidades. es que los aumentos en el nivel del desempleo conllevan aumentos de los niveles de emprendimiento. El objetivo principal de esta investigación es establecer relación con algunos factores. sobre la que hay una amplia bibliografía.competitividad.uy 137 Los factores determinantes del emprendimiento en los países de América Latina. Una persona es emprendedora por necesidad cuando emprende porque no tiene más remedio. porque no consigue trabajo. no todos han participado la misma cantidad de años. La razón de ello es que el desempleo tiene dos efectos contradictorios sobre el emprendimiento.Uruguay MIEM/DINAPYME . Las investigaciones que hay en el mundo no dan resultados conclusivos en esta materia. Argentina y Colombia. por ejemplo.org. y se encuesta a personas. una persona que se encuentra desempleada en una situación en la que el desempleo ha aumentado puede percibir en ese aumento del desempleo una indicación clara de que la actividad económica está en una fase muy contractiva y por lo tanto que las perspectivas de que tenga éxito como emprendedora son reducidas.www. en primer lugar hicimos una revisión de la literatura en materia de emprendimientos. donde una persona puede vivir bastante bien de los beneficios del desempleo por períodos muy prolongados. otros referidos a políticas y otros no. República Dominicana lo ha hecho uno o dos años y Uruguay ha participado tres veces. que es la distinción entre emprendi mien to por oportunidad y emprendimiento por necesidad. Por esa razón trabajamos específicamente con países de América Latina en los cuales percibíamos una cantidad de factores relevantes con características del medioambiente homogéneas. Por Cooperación Unión Europea . tratando de determinar cuáles son las variables que se han investigado más. en el sentido de que son determinantes de los niveles de emprendimiento. Sobre la base de la revisión de la literatura formulamos ocho hipótesis. La primera hipótesis. en Inglaterra hay muchos estudios hechos por el mismo autor que dan resultados distintos según el momento o la región de que se trate. algunos macroeconómicos. En cuanto a la metodología. elige esa opción entre una variedad de opciones de actividad económica que están a su disposición. Pero por otro lado. hay muchas teorías en materia de factores explicativos en emprendimiento. una persona que está desempleada mucho tiempo puede resignarse a que no va a conseguir trabajo y por lo tanto a emprender. pero en muchos aspectos claves los resultados de las investigaciones son contradictorios. que realiza estudios en todo el mundo en materia de emprendimiento utilizando una misma encuesta y una misma metodología. Al día de hoy somos 42 países en todo el mundo.

con el agravante de que mientras que en un impuesto tradicional como puede ser el IRPF yo sé con qué tasa me van a gravar. Esto genera mayor incertidumbre en las personas con respecto a cuál va a ser su ingreso disponible. menos emprendimiento hay. una de ellas es evadir el impuesto. particularmente si la persona ya está en una franja de edad más elevada. Las razones son múltiples. en principio las investigaciones llevaban a resultados más o menos similares. porque se supone que la persona que es emprendedora en un contexto inflacionario tiene más herramientas para preservar su ingreso disponible que el asalariado. De modo que. La explicación de esto es que cuando la economía de un país empieza a mejorar y empieza a tener empresas más sólidas. con mayores economías de escala.gub.uy . disminuye el ingreso disponible de las personas. entorno y estrategia otro lado en América Latina los fenómenos de desempleo y subempleo son crónicos. www. También aquí hay una abundante bibliografía que establece que la relación entre ingreso per cápita y emprendimiento tiene forma de U: cuando los países tienen niveles de ingresos per cápita bajo y medio los niveles de emprendimiento son muy elevados.138 Competitividad. La hipótesis que tomamos aquí es que los aumentos del ingreso generan disminución de los niveles de emprendimientos. porque en principio las personas que están en desempleo no encuentran tanta motivación para buscar otra opción. y asumimos que cuando las expectativas son optimistas los niveles de emprendimiento aumentan. cuando el ingreso per cápita empieza a subir. En América Latina nos encontramos con países de ingresos bajos y medios. para niveles de ingresos muy bajos o muy altos los niveles de emprendimiento son altos. La inflación es un impuesto a los ingresos. con lo cual la gente encuentra más atractivo trabajar como asalariado que emprender. casi estructurales. por lo tanto es previsible que nos encontremos en la fase declinante de la U. La segunda hipótesis es que el aumento del desempleo juvenil también provoca aumento de los niveles de emprendimiento. normalmente los emprendedores están en mejores condiciones de escapar a los impuestos que los asalariados y. genera capacidades de ofrecer buenas oportunidades de trabajo. y eso lleva a que nuevamente existan oportunidades para emprender pero con motivaciones completamente distintas. se vuelve más compleja. con lo cual es razonable esperar que una persona que pasa un tiempo en el desempleo no crea que sean situaciones fácilmente reversibles y que esté más predispuesta a buscar una solución alternativa. Pero llega determinado momento en que la economía se diversifica. Tomamos los niveles de crecimiento del PBI per cápita como un proxy a las expectativas de las personas con respecto a la evolución de la economía.pacpymes. y el nivel de control sobre ese ingreso disponible es bastante reducido en la medida en que el salario es fijo. La tercera hipótesis es que los aumentos de los ingresos per cápita llevan a una disminución de los niveles de emprendimiento. disponen de más herramientas para preservar su ingreso. en segundo lugar. y para niveles de ingresos medios los niveles de emprendimiento tienden a disminuir. existe una multiplicidad de nichos y de necesidades sofisticadas de los consumidores. Nuestra expectativa es que cuando se producen aumentos de inflación aumentan los niveles de emprendimiento. los niveles de emprendimiento bajan hasta que llegar a determinado punto en que empiezan otra vez a subir. La cuarta hipótesis es que existe una correlación positiva entre las tasas de crecimiento del PBI y los niveles de emprendimiento. en principio. cuanto más generosos son. pero en la inflación no lo sé. Los beneficios del desempleo tienen efecto contrario. La quinta hipótesis es un poco más polémica y está basada en una serie de investigaciones que concluyen que cuando los ingresos son gravados por impuestos las personas tienden a emprender más.

La octava hipótesis está vinculada a una serie de investigaciones sobre si los emprendedores son o no más arriesgados que los no emprendedores. cuando no hay interferencia en el funcionamiento de los mercados es más redituable ser emprendedor. la informalidad llevaría a un incremento en los niveles de emprendimiento. si existen personas que tienen habilidades emprendedoras. es decir el informal. los resultados no han sido conclusivos. Sometidos a pruebas.uy 139 La sexta hipótesis es que. En esas condiciones asumimos que las habilidades emprendedoras también pueden ser empleadas para capturar esos puestos de trabajo codiciables. cosa que al emprendedor por oportunidad no le sucede. Particularmente el emprendimiento por necesidad. En principio. Un aporte en este sentido han sido las teorías cognitivas. en una economía en que las empresas grandes son formales y las pequeñas son informales tiene una ventaja competitiva artificial que consiste en que la pequeña empresa no tiene que pagar los impuestos mientras que la gran empresa sí.competitividad. Aquí seguimos a Blau. se tiene más fe para superar sus debilidades y tiene más confianza en sus fortalezas. Nuestra hipótesis aquí es que cuando existen regulaciones en el mercado laboral que incrementan artificialmente los niveles de remuneración —tomamos como proxy el salario real mínimo de cada país—. Pero por otro lado la consecuencia inevitable de la regulación es la aparición del desempleo. no regulado. los emprendedores tienen un ingreso superior a los asalariados.Uruguay MIEM/DINAPYME . que han propuesto que la diferencia entre el emprendedor y el que no lo es no es que el primero tenga una mayor propensión a arriesgar sino que ve la realidad de una manera distinta. se siente con más fuerza para enfrentar las amenazas. los salarios se vuelven artificialmente atractivos. le resultan más atractivas las oportunidades. y entre ellas la corrupción.www. con lo cual nuestra previsión es que cuando las tasas de corrupción aumentan el emprendimiento por necesidad disminuye. los emprendedores no parecen tener una mayor propensión a arriesgar que los no emprendedores. El que no es emprendedor por naturaleza en principio es una persona muy afecta a la seguridad. en un mercado de trabajo despejado. con lo cual las personas que no tienen las habilidades emprendedoras se van a ver crónicamente desplazadas del mercado de trabajo y por lo tanto se van a tener que resignar a tenerque emprender. que en esas condiciones es más conveniente ser emprendedor. cuando el mercado de trabajo no tiene ningún tipo de interferencia. y las condiciones de corrupción lo desestimulan para emprender. segundo. en la misma lógica de escaparse de los impuestos. se produce un aumento de los niveles de emprendimiento por necesidad. no se siente intimidado por las amenazas del medioambiente. y partimos de la base de que el emprendedor por naturaleza. De aquí se concluyen dos cosas: primero. forzado por el hecho de que hay una regulación que no permite llegar a la situación de equilibrio natural. un autor que dice que en circunstancias normales. que es el precio que se paga por los riesgos que asume y por los desafíos que tiene que enfrentar. que es lo que le permite generar ese plus. cobra salarios superiores. no cobraría. a las reglas claras. y. esto es. Nosotros tomamos como proxy las amenazas del medioambiente. que si el emprendedor gana más quiere decir que dispone de una habilidad que el asalariado no tiene. entre las cuales está la corrupción. aquellas personas que tienen capacidades que los demás no tienen. la gente cobra salarios que en un mercado despejado. el que ve la realidad con ojos de emprendedor. Un Cooperación Unión Europea . es decir. La séptima hipótesis está basada en el análisis de bibliografía con respecto a si existe un conjunto de habilidades que podríamos llamar habilidades emprendedoras. Cuando se producen regulaciones en el mercado laboral se producen dos fenómenos paralelos: en primer lugar.org. En cambio el emprendedor por necesidad sí. que en principio vendrían a ser los emprendedores por oportunidad.

Cuando hay aumentos en los niveles de corrupción el emprendimiento por necesidad disminuye. pero más redituables desde el punto de vista personal. esto no estaba contemplado en nuestra hipótesis. se confirmó la hipótesis. de modo que una economía en crecimiento favorece la generación de emprendimiento porque genera un clima de optimismo y confianza que hace que la gente esté dispuesta a emprender.uy . menos eficientes desde el punto de vista social. Corroboramos que aumentos en la inflación generan aumentos en los niveles de emprendimiento. En Uruguay la informalidad anda por el 40%. ya sea por necesidad o por oportunidad. La interpretación es que con niveles del 60% la informalidad no es propia de la pequeña empresa versus la grande. No hemos encontrado una hipótesis convincente que explique esta situación.En cuanto a las implicaciones de estos resultados. La quinta hipótesis también se confirmó. en ese caso no encontramos correlación. sino que la enorme mayoría de las empresas tiene trabajo informal. entorno y estrategia poco en broma y un poco en serio. La Oficina Internacional de Trabajo registra en América Latina niveles de informalidad en puestos de trabajo extremadamente altos. Lo que encontramos nos resultó muy sorpresivo: que el desempleo juvenil tiene un efecto contrario al del desempleo general. por lo menos www. No encontramos confirmación a la sexta hipótesis. con respecto a la correlación entre desempleo y emprendimientos. en primer lugar las afirmaciones en materia de corrupción.pacpymes. hemos dicho que el emprendedor por oportunidad quizás vea en la corrupción una oportunidad. Cuando las regulaciones del mercado laboral llevan a que los puestos de trabajo sean artificialmente altos. La séptima hipótesis se corroboró: existe una correlación entre salario mínimo real y los emprendimientos por necesidad. Esto nos permite decir que por lo menos no se descarta nuestra interpretación de que la inflación es percibida como un impuesto y que el emprendimiento es una forma de escapar a la disminución del ingreso disponible al que el impuesto inflacionario somete. lo que hace que la condición de asalariado se vuelva menos atractiva y algunas personas opten por emprender. la persona mantiene su puesto de trabajo pero se encuentra con la amenaza de los múltiples desempleados que codician su puesto. Cuando se dan incrementos en los niveles de actividad aumentan los niveles de emprendimiento. En primer lugar. La cuarta hipótesis también se confirmó. Y la hipótesis ocho también se corroboró: la corrupción afecta negativamente los niveles de emprendimiento por necesidad.140 Competitividad. En los países de América Latina cuando el ingreso per cápita aumenta los niveles de emprendimiento disminuyen. Cuando hay un aumento en los niveles de desempleo juvenil se produce una disminución en los niveles de emprendimiento. Cuando aumentan los niveles de desempleo aumenta el emprendimiento.gub. La segunda hipótesis fue rechazada. Suponemos que el desempleo tiene un efecto de presión sobre los puestos asalariados y deteriora la calidad del puesto de trabajo. que aumentos en los niveles de informalidad de la economía de un país no llevan a aumento en los niveles de emprendimiento. con lo cual en los países de América Latina ha dejado de ser una ventaja distintiva de la pequeña empresa y se ha transformado en un problema crónico de toda la economía. Conclusiones. pero encontramos países en los que ronda el 60%. La tercera hipótesis se verificó. existe una correlación negativa entre el incremento del ingreso per cápita y los niveles de emprendimiento. en ese caso no disminuirían los niveles de emprendimiento sino que se dedicarían a actividades menos productivas. esto es consistente con hallazgos de otras investigaciones. También aumentan los niveles de emprendimiento por oportunidad. la gente no tiene más remedio que emprender porque no puede acceder al mercado de trabajo. no pasa lo mismo con el emprendimiento por oportunidad.

La conclusión es que las regulaciones del mercado de trabajo y la calidad institucional tienen un peso relevante en el comportamiento emprendedor de los países. la predecibilidad. deberían hacer una distinción según el tipo de emprendimiento. Frente a este fenómeno no reaccionarían de la misma manera el que es un emprendedor por naturaleza y quien no lo es.uy 141 en lo que se refiere a emprendimiento. Cuando los mercados laborales están muy regulados hay un conjunto de puestos de trabajo que pasan a ser artificialmente codiciables. oriente su actividad hacia rubros socialmente menos redituables.competitividad. y al mismo tiempo se genera una bolsa de gente que no encuentra ubicación en el mercado de trabajo. en primer lugar porque los puestos de trabajo disminuyen.www. entonces gente que en circunstancias normales estaría orientada hacia actividades emprendedoras opta por una vida más cómoda como asalariada. entre otras. del alto nivel de ingresos. y en segundo lugar porque están ocupados por los emprendedores por oportunidad. por lo tanto no tiene más remedio que emprender.Uruguay MIEM/DINAPYME . en un contexto de una economía corrupta o con altos niveles de corrupción.org. Esto no quita que quizás el emprendedor por oportunidad. en el contexto de que hoy todos los gobiernos han incorporado el emprendimiento como una variable relevante en sus programas de desarrollo económico. y el mundo de la empresa tiene la ventaja. La segunda implicación es que las regulaciones del mercado de trabajo hacen que para los emprendedores por oportunidad el trabajo asalariado pase a tener encantos que antes estaban en dos mundos separados. El trabajo asalariado tiene la ventaja de la ausencia de riesgo. Cooperación Unión Europea .

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eso le genera un hándicap que a veces se refleja en qué tan bien le va. Muchos emprendedores por necesidad una vez que se ven enfrentados a la experiencia del emprendimiento cambian totalmente su actitud. porque toda esta gente son maximizadores. en determinadas colectividades. estudios hechos en otros países llevan esa distancia a ocho años. solamente está afectada por la variable formación. existe una propensión a emprender mucho mayor porque son criados en un ambiente en el que culturalmente la actitud es distinta. P —No es muy importante si el emprendedor es exitoso o no. clusters y competitividad Público (P) —Se habla de emprendedores por necesidad y emprendedores natos. LV —Otra cosa importante es si la diferencia entre un emprendedor por oportunidad y un emprendedor por necesidad es algo sustantivo o irreversible. y me gustaría aprovechar la experiencia de ustedes y partir de mi experiencia.Uruguay MIEM/DINAPYME . Eso permite preservar la competitividad de las empresas por la vía de servicios complementarios.competitividad. en el que estábamos en desventaja total. Por un lado el cinematográfico. soy periodista. Mientras que el emprendedor por oportunidad tiende a elegir oportunidades asociadas a su formación. Por ejemplo. El arreglo institucional puede llevar a que el emprendedor por oportunidad sea un buscador de rentas. lo importante son los efectos de bienestar en el país de la actividad del emprendedor. Fuera de esa variable no hay evidencia que indique inequívocamente que a los emprendedores por oportunidad les vaya marcadamente mejor que a los emprendedores por necesidad. los emprendedores por necesidad actúan como una válvula de escape en una economía excesivamente regulada. P —Soy Graciela Caffera. y se da también en otros sectores. en su defecto. En Uruguay se formó un cluster audiovisual en el que éramos tres subgrupos claramente diferenciados por intereses particulares y por rentabilidades por grupo completamente distintas. comunicadora y productora de televisión. Mi pregunta es: ¿en esos casos uno tiene que insistir en procurar que el cluster continúe trabajando en pos de lograr lo que se pretende y armar estos subgrupos. que es bueno para el individuo pero malo para el país.uy 143 RONDA DE PREGUNTAS: Entorno. o. ¿hay algún estudio que evalúe el éxito de estos dos tipos de emprendimiento? Leonardo Veiga (LV) —El GEM no hace un seguimiento posterior de las personas que declaran tener una u otra actitud. el emprendedor por necesidad en ese contexto de «no tengo más remedio» no siempre puede elegir el rubro que le habría gustado. pero de repente maximizar en determinado entorno institucional es captar rentas. En el caso del País Vasco se encontró que había una correlación de niveles de emprendimiento por necesidad y desarrollo económico con una distancia de tres años. Según este estudio. los emprendedores por necesidad suelen ser servicios tercerizados por las empresas para superar las limitaciones y restricciones de las regulaciones laborales. por ejemplo la judía. armar tres clusters diferentes? Cooperación Unión Europea . permitiéndole un funcionamiento más fluido. De modo que no hay evidencia empírica de que la condición de emprendedor sea irreversible. En Alemania se hicieron estudios y encontraron que la diferencia fundamental entre los emprendedores por necesidad y los emprendedores por oportunidad. desde el punto de vista de cuánto tiempo duran como emprendedores. Un estudio que se está haciendo en el País Vasco ha encontrado que los emprendedores por necesidad parecen ser mejores predictores del desarrollo económico que los emprendedores por oportunidad. o es más bien una cuestión de actitud.org.www. por otro el publicitario y por otro el de televisión.

uy . el gobierno puede hacer muy poca cosa para determinar los niveles de emprendimiento.gub. En Uruguay casi todos los sectores son oligopólicos. por ejemplo. por lo tanto cualquier empresa nueva que se quiera instalar en un sector establecido se va a encontrar con una fuerte represalia de las empresas instaladas y sin mucha protección del Estado. cuando se cree que es un país conservador en el que no se hacen cosas. está muy poco bajo control del gobierno. www. y si son distintas seguramente habrá que preocuparse por instrumentos distintos. Y fomentar la inflación para generar emprendimiento tampoco parece una cosa razonable. van a aumentar. y yo les dije que no eran políticas públicas y que no sabía si a ellos les iba a resultar interesante imitarlas. que es el PACC. Me llamaron mis colegas de Colombia para preguntarme cuáles eran las políticas públicas que estaban dando ese resultado tan espectacular en Uruguay. también deberían aumentar por otras variables que analizamos. Las variables fundamentales no pasan por el Estado. Eso varía con cada programa. Entonces. con lo cual es poco inteligente tratar de hacer más de lo mismo. como actores o edición. que es inequívocamente un estímulo para la actividad emprendedora en la medida en que genera una ventaja notoria del emprendedor versus el trabajor asalariado. a priori no identifico muchas políticas públicas que se puedan implementar. depende de tus costos o de si las actividades que realizás para producir una cosa u otra usan insumos similares. los niveles de corrupción sí pasan por el Estado.144 Competitividad. y por supuesto que hay que combatir la corrupción. si uno quiere emprender en Uruguay tiene que hacer algo tan distinto que las empresas instaladas no lo perciban como competencia. Creo que todos los emprendedores emprenden por necesidad. o cosas por el estilo. por ejemplo. en principio va por carriles que tienen poco margen de control del gobierno. por ejemplo el incremento del PBI. Muy buena la investigación. LV —Hacemos la encuesta todos los años. lo que cambia es el tipo de necesidad. P —En el tema de los emprendedores me llama la atención y me preocupa el tema de la necesidad. sobre todo porque va a generar una ventaja mucho más marcada en gente cuyos niveles de ingreso son indicativos de que posee las capacidades como para emprender. la forma de ese programa de promoción contesta lo que querés saber. Si son similares entonces la permanencia de un cluster va a estar bien. Entonces les dije a mis amigos de Colombia que tratar de generar estructuras oligopólicas en su producción y achicar el mercado doméstico no parecían políticas públicas para recomendar.pacpymes. En otro estudio que hicimos encontramos otra cosa un poco paradójica: Uruguay es uno de los países en el GEM con emprendimientos más innovadores del mundo. si tú te preguntás qué es lo que pasa con el que los está promoviendo. Habría que ver si hay alguna forma de economía de cercanía que reproduzca para todo ese colectivo o si son individuales de cada grupo. De modo que no descarto que como consecuencia de la modificación del régimen tributario en Uruguay los niveles de emprendimiento aumenten. hay cosas que deben ser similares. El fenómeno del emprendimiento. entorno y estrategia Héctor Pastori (HP) —Los instrumentos que están en juego pueden variar según el programa que tomen para uno o más clusters. me gustaría saber qué políticas públicas se podrían delinear a partir de ella. y si algunas de las hipótesis son correctas deberíamos encontrar que los niveles de emprendimiento en Uruguay. En nuestra investigación utilizamos la inflación. por las variables que hemos visto. pero no creo que se esté pensando en ella para estimular el emprendimiento. Y la segunda razón es que el mercado uruguayo es tan pequeño que es casi imposible que un emprendimiento en serio piense en el mercado doméstico.

Alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorios | Davide Parrilli | Luis Reyes | Luiz Carlos Di Serio .

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en el País Vasco. es coordinador de la Summer School. Algunos aspectos son conceptuales porque es importante clasificar realidades. Nicaragua. He estado viajando bastante los últimos 15 años. y ha sido consultor-jefe en varios proyectos para el BID. posgrado en Políticas para el Desarrollo Industrial y de las Pymes. los últimos tres años en Gran Bretaña y desde el próximo setiembre estaré en la Universidad de Deusto. pero en otros como Italia hablar de un cluster a escala nacional es hablar de un sector. como arraigo social. COSUDE. pero como soy académico aplicado voy a presentar experiencias prácticas tanto de Europa como de América Latina. Guatemala y Costa Rica. Chile. UNIDO. Finlandia. para Palgrave-Macmillan. En la conceptualización de Becattini de distrito industrial hay algunas características muy importantes. porque esto tiene implicancias muy importantes para el desarrollo y para las políticas. CIFOR. y el concepto de cluster se refiere a concentraciones industriales.Uruguay MIEM/DINAPYME . Como soy un académico va a ser un poco conceptual. que desarrolló luego de Marshall el concepto de distritos industriales y lo ve muy relacionado con el concepto de cluster. el tipo de cultura que se encuentra en una localidad. se hablaba de clusters. para regiones. para PalgraveMacmillan. he trabajado en América Central. DFID y CEPAL. Se pierde la concentración. Se desempeña como asesor en innovación y desarrollo de clusters para el Instituto Vasco de Competitividad y Desarrollo.competitividad.uy 147 Desarrollo de clusters de pymes en países en desarrollo Davide Parrilli1 La presentación va a ser sobre el tema clusters. El distrito industrial sería una forma de cluster pero podría haber otras. Cada uno de estos países es extremadamente interesante. UK. Phd en Economía en la Universidad de Birmingham. GTZ. Ha sido profesor visitante en universidades de Italia. definirlas. pero también diferente. México. Cooperación Unión Europea . para naciones. Reino Unido. y del proyecto UE-ALFA «Red Euro-Latinoamericana de Formación e Investigación sobre Políticas para el Desarrollo Industrial» (2004/07). Docente en Economía Industrial en la Escuela de Negocios de la Universidad de Birmingham. por lo tanto es importante aclarar qué significa y para qué se puede utilizar. arraigo institucional. presenta experiencias exitosas de pymes y de clusters. y MPhil en Estudios para el Desarrollo en IDS-Universidad de Sussex. que lo identifica con el concepto del diamante de la com- 1. Productivity and Networks: a Systemic Approach to the Development of SMEs. la riqueza de instituciones que contribuyen e interactúan con el sector privado. Quien trató primero el concepto de cluster y lo definió fue Porter. UK. Basingstoke y Nueva York.org. en la Universidad Centroamericana. de 2000 a 2005 en la Universidad de Ferrara. donde imparte cursos de pregrado y posgrado sobre Economía Industrial y sobre desarrollo de pymes y clusters. vamos a ver cuáles. que enriquecen la dinámica de ideas y aportes a la actividad productiva. La literatura principal sobre se refiere a contribuciones de Becattini. era el principal concepto. En países como Uruguay es factible. Basingstoke y Nueva York. que es un aspecto fundamental. para municipios. en Italia. en Managua. El concepto de distrito industrial se refiere más bien a localidades específicas. Pero este concepto es tan flexible que puede utilizarse para sectores. y en 2008 Hightechnology. Recientemente en una reunión en Chihuahua. España. Es importante enfatizar la idea de concentración industrial porque muchas veces se diluye y en vez de hablar de concentración industrial se habla de dispersión industrial cuando tratamos y trabajamos sobre clusters a escala nacional. fundamentales para ver la competitividad de estos territorios. que recojo en mis investigaciones y van a estar en lo que voy a presentar. En 2007 publicó SME Cluster Development. México. cada cuatro o cinco años he cambiado de país. para redes.www.

utilizan el concepto de cluster paralelamente al concepto de distrito industrial como concentración industrial en una localidad o en una serie de municipios aledaños. hay relaciones. sino también el aspecto de las externalidades económicas. que es fundamental porque las externalidades son beneficios que las empresas sacan sin invertir ni un dólar. También la riqueza en el flujo de información y de innovación que se puede recoger por estar cerca de muchas otras empresas parecidas en la misma localidad. pero no solo acciones conjuntas que permiten a la pequeña empresa crear o recrear la economía de escala y de alcance que no tienen por su mismo tamaño. para el acceso a la exportación. Pero se pueden perder beneficios que es importante tener en cuenta cuando se diseñan políticas: las externalidades económicas. Por otro lado. los consumidores. la red de proveedores. por ejemplo la creación de cooperativas o de consorcios para el acceso al crédito. Pero si lo identificamos con este diamante de la competitividad la concentración se dispersa bastante. en esta tradición más europea.pacpymes. por ejemplo el conocimiento. razonaremos y aprenderemos mucho más raramente que si producimos en la misma localidad. sobre todo por necesidades políticas. y a nivel nacional también. los factores productivos y la demanda. enfatiza la posibilidad de desarrollar por un lado acciones conjuntas. que son fundamentales. como por ejemplo en el ámbito rural. de España o de otros países. por ejemplo Schmitz. ¿están en la concentración industrial donde se produce el producto. el proceso organización-producto. porque si solo hay división y especialización del trabajo pero no hay coordinación. se está hablando de redes.uy . Otros autores. y que sí tienen las grandes empresas. Otro aspecto a la interna de la fortaleza de los clusters y distritos. si se utiliza este concepto muy amplio de cluster a escala nacional y regional. y muchos otros.148 Competitividad. no de clusters. Es importante hacer estas distinciones porque la fuerza de cluster y distrito. discutiremos. Si yo estoy aquí y otro está a 200 kilómetros de distancia nos veremos. uno enfrente del otro. sobre todo en el área europea. ver los procesos de innovación. del Instituto de Estudios para el Desarrollo de la Universidad de Sussex. donde puede haber una empresa aquí. entorno y estrategia petitividad. Entonces hay que ir a buscarlo adonde se produce. el diálogo. www. surge una cantidad de problemas que hacen no competitiva una economía local. porque no siempre todos los recursos fundamentales para la competitividad se encuentran en la localidad. otra a 40. son fundamentales también para los exitosos distritos industriales de Italia. Estos elementos hacen pensar que también es importante localizar el concepto de cluster. se puede. pero hay que tomar en cuenta que puede implicar problemas. Eso es lo que sucede cuando utilizamos el concepto de cluster a escala nacional. ¿están en la localidad?. porque ¿dónde están los consumidores?. o se encuentran a nivel global? Más y más a nivel global. sobre todo en esta segunda parte de la literatura. y es lo que sucede. la observación diaria. se refiere a la flexibilidad operativa que se puede dar cuando hay una profunda división y especialización del trabajo con coordinación. y está fuera del cluster. a nivel regional es muy amplio. Entonces es importante razonar con la conceptualización de Porter. tener conceptualizaciones más amplias. pero la posibilidad de externalidades se reduce mucho porque la imitación. que en áreas muy amplias no pueden recogerse. a ampliar el trabajo geográfico de los clusters. Si hay distancia. más bien son los policy makers que necesitan trabajar con sectores y tienden a impulsar.gub. y si hay una universidad o un centro tecnológico o de investigación y desarrollo a 300 kilómetros es importante ir. que incluye el aspecto de la estrategia de la empresa. uno puede observar las otras empresas e imitarlas. por ejemplo beneficiarse con mano de obra calificada en una localidad porque tiene un historial de competencia en la producción de un determinado producto. la interacción van a faltar. otra a 20 kilómetros.

Aranguren & Larrea. el centro. y el caso de los clusters anclados en el Estado. no tuvo que invertir en publicidad. lo mismo en el cluster satélite. muebles. no tuvo que invertir en marketing. micro y medianas empresas locales. Es importante entender por qué la capacidad de desarrollo de cada uno de estos clusters o distritos es diferente. la empresa puede beneficiarse del cluster sin invertir aunque no haya desarrollado acciones conjuntas. Por ejemplo. los clusters hub-and-spoke.org.Uruguay MIEM/DINAPYME . el cluster no. Las redes se basan sobre todo en acciones conjuntas voluntarias.competitividad. que define sobre la base de la experiencia estadounidense estos cuatro tipos de clusters: los clusters tipo marshalliano. azulejos. pero es un concepto diferente. en los que sí hay una gran empresa o grandes empresas que lideran el proceso de desarrollo local y que están en relación de contratación con pequeñas. hizo un estudio y una publicación en The Economic Geographic. homogéneo. o centroperiferia.www. en 1996. hay un entorno bastante horizontal. Anne Markusen. cluster y distrito no son un concepto único. es importante diferenciarlo también.uy 149 Alianzas para la Competitividad: Especializacion Productiva y Territorios Modelo Tripartito de Innovacion en Economias basadas en las PYMEs SISTEMAS DE INNOVACIÓN PROCESOS DE APRENDIZAJE CLUSTERS Y REDES Parrilli. la empresa clave o una empresa del Estado. no tuvo que incurrir en ningún tipo de gasto especial. Hay estudios que muestran cómo en el caso de clusters liderados por una o algunas grandes empresas los procesos de innovación que se pueden Cooperación Unión Europea . entonces el empresario se beneficia de este flujo de clientes por el cual no ha pagado. en los que hay sustancialmente pequeñas y medianas empresas. hay cientos de talleres o de empresas que producen calzado. 2007 Ahí llega la importancia de las redes. llegan clientes que saben que en tal localidad hay producción intensa. muy interesante. solo por el hecho de estar ahí. importante desde el punto de vista de la gobernanza. Una autora estadounidense. en el que la gran empresa está situada fuera del cluster. En la parte de tipología. monolítico. o una institución pública —puede ser una universidad— crea relaciones de dependencia en el entorno de pequeñas y medianas empresas. sin liderazgos especiales. que también es importante.

que tiene potencial. no solamente hacia Parmalat sino también hacia el mercado exterior centroamericano. Hace unos años investigué el cluster lácteo en Boaco y Chontales.uy . estos representan otra realidad muy distante y no les damos un potencial de acumulación y crecimiento. Este cuadro muestra que se pueden caracterizar sobre la base de una de las tipologías vistas anteriormente. distritos horizontales sin particular liderazgo. estos últimos tipos de innovación raramente se dan porque no es interés de la gran empresa crear todas estas capacidades en las pequeñas empresas. tomando como centro las trayectorias. en la que las empresas buscan incorporar fases de generación de mayor valor agregado. Pero es importante asumir un enfoque también evolutivo.pacpymes. las potencialidades y también las políticas relevantes para promover el desarrollo local. en Nicaragua. Guatemala. Yo trabajé varios años en América Central y encontré muchos de esos clusters. Había algunos canales muy interesantes. Costa Rica. pero si tienen análisis más cualitativos de estos tipos de aglomeraciones muestran que sí están creciendo. esto es importante en el caso de América Latina.150 Competitividad. Managua. Brasil. y normalmente se orientan a sectores tradicionales. se enfoca únicamente en los modelos de los clusters más exitosos —los distritos marshallianos. un estudio hecho sobre una base más pragmática. por el contrario. mientras que en el caso de distritos marshallianos. no sé en el caso de Uruguay. que se volverían independientes y la gran empresa no tendría ya su poder de mercado. Sin embargo un análisis más detallado mostraba cómo se habían ido formando diferentes canales de producción y comercialización dentro del cluster. en la capital. de cada una de es tas concentraciones industriales. con menores números. porque dentro de estos clusters. muchas veces con producción manual. pero algunos muestran también características de otras tipologías. Son muy parecidos. entorno y estrategia dar son sobre todo de innovación de productos y de procesos. Perú. Era un cluster satélite porque el mayor comprador erala empresa Parmalat situada a 200 kilómetros de distancia. por ejemplo—. Son clusters formados por micro y pequeñas empresas en vez de por pequeñas y medianas empresas. Si. Los clusters de subsistencia en particular existen en países en vías de desarrollo. Los policy makers tienden a descuidar este tipo de concentración industrial. porque eso afecta la relación entre las empresas. con tecnología relativamente sencilla. Hay clusters en México. y empezaban con el mercado de www. mano de obra no particularmente calificada y mercados tendencialmente locales. Sin embargo estos clusters han podido desarrollarse en el tiempo en distritos de tipo centro-periferia o de tipo marshalliano. En el caso del cluster liderado por grandes empresas. enfocándose en los pasos factibles para cada uno de estos clusters puede entregar un potencial real tanto a los policy makers como a la economía local. fueron la primera etapa del desarrollo de los distritos marshallianos. en un trabajo para el BID. en Brasil. por ejemplo en el caso italiano. A estas tipologías se agregan dos: los clusters artesanales y los clusters de subsistencia. Aquí hay una serie de casos latinoamericanos. Chile. Honduras. se puede observar también una innovación intersectorial y funcional. encontramos diferentes canales de producción. hay por lo menos otros 100 clusters en América Latina. Nicaragua. es decir. más tecnológicamente sofisticado. Los clusters artesanales existieron y existen también en países industrializados. manejados por empresas locales que se habían tecnificado y habían creado su propio mercado.gub. uno de los ponentes decía ayer que allí tienen otro nombre —arranjo produtivo local— y que quizás haya unos 100 o 200. por ejemplo la comercialización o incluso transformar el cluster de cierto tipo de producción en otro más avanzado. si hay una gran empresa dentro o si no la hay. pero hay muchos más. Es importante clasificar las características de cierto tipo de cluster. si no lo mismo que los clusters de subsistencia. producción no estandarizada.

el más famoso a nivel académico y también de consultorías. y probablemente también en la de muchos. han ido verificando cómo los mismos distritos industriales supercompetitivos de los años ochenta y noventa han entrado en una fase de sufrir una fuerte presión competitiva de otros sistemas productivos. que son las que tienen que definir las prioridades en el proceso de desarrollo. otros a distritos satélites. y eso lo transforma de un distrito marshalliano en un distrito centro-periférico. que no son iguales. Regresando a los casos. porque ellos también ven la necesidad de identificar fases e instrumentos que se puedan utilizar en cada una de las fases. si se tiene una visión puramente estática de caracterización del modelo se va para el modelo satélite. Algunos se parecían más a distritos marshallianos. pero es posible estudiar etapas. de la capacidad de investigación y desarrollo de esta empresa.500 empresas alrededor. en dejar un análisis de modelo estático para pasar a un análisis de trayectoria y. El caso de Votuporanga.competitividad. 100 de las cuales son grandes empresas. mostrando cómo los distritos industriales marshallianos. Cooperación Unión Europea . se están transformando para reaccionar a esta presión competitiva. Si las grandes empresas son principalmente inversionistas extranjeros. ya se define como supercluster porque tiene 1. Fue un cluster tipo centro-periferia. creando sus propios canales de comercialización. Miramos lo que es factible y lo consensuamos con las empresas. en vez de pensar en llegar en un paso único al modelo o al estadio de desarrollo más avanzado. En mi experiencia.org. fases. y muchos de ellos están creando liderazgos internos. pero esto no dice qué está pasando dentro del cluster. Los académicos. mirando la experiencia real tanto en Europa como en América Latina y en otros contextos. Es casi imposible. de un bajo perfil competitivo a un alto perfil competitivo. es un cluster de muebles que fue un distrito marshalliano pero podría transformarse porque las cosas cambian. que es lo que ha pasado también a nivel académico. y no al desarrollo de los inversionistas extranjeros. Las nuevas respuestas han sido en la innovación. nos hemos enfocado en la importancia de las trayectorias. Por ejemplo. pero si lo analizamos desde dentro observamos que las medianas empresas locales están creando su propio mercado. y que necesitaban encontrar nuevas respuestas. Es muy interesante el documento que discutimos hace un par de días con el MIEM. en particular. en Brasil —cluster de calzado—. también en Brasil. se conectó con una multinacional estadounidense para beneficiarse del mercado de Estados Unidos. sobre todo los académicos que nos ocupamos de países en vías de desarrollo. Otros se han enfocado en la gobernanza del sistema. están explorando el Mercosur. Un análisis de trayectoria muestra cómo los mismos clusters latinoamericanos se han ido transformando. nos enfocamos en el modelo y dialogamos con los actores locales para proponerles alcanzar este modelo en el corto plazo. Esto puede producir una transformación de este cluster y desde el punto de vista de la política es importante porque el policy maker apuesta al desarrollo de los actores locales o nacionales. de pasos factibles para los sistemas locales. Por ejemplo.uy 151 Estados Unidos.www. de los financiamientos. que han sido modelo por muchos años. el de Valle dos Sinos. para salir de la competencia con países que tienen economía de Estado y con los cuales no se puede competir. otros a distritos de subsistencia. Este señor Sengenberger en un trabajo de la OIT ha explicado la necesidad de los distritos industriales italianos de pasar de una competencia por costos a una competencia por innovación. por ejemplo de Asia. pero el aspecto fundamental es ir hacia un análisis evolutivo y de trayectorias.Uruguay MIEM/DINAPYME . Y algunos. en el cluster de la óptica de Treviso hay una mediana empresa que está liderando el proceso de desarrollo local. qué transformaciones se están dando. no necesariamente ayudan al proceso de desarrollo local. Entonces.

uy . Lo que cuenta no es la ideología. yo realicé unas investigaciones sobre el distrito en Italia. exploran mercados e incrementan la independencia y la www. como los distritos de alta tecnología. todos en una misma situación. asistencia técnica. mercado. pero al contrario. y hay clusters de subsistencia que se están transformando y con apoyo apropiado podrían transformarse en clusters de distrito marshalliano o en clusters satélites. locales. Los clusters de software en Bangalore y en Costa Rica muestran procesos importantes de aprendizaje desde sus experiencias en empresas multinacionales en el exterior. porque antes estaban produciendo con las uñas. Las pymes del cluster lácteo en Boaco y Chontales de Nicaragua también muestran esta capacidad de aprendizaje. toda una serie de procesos más o menos complicados pero que muestran cómo el tejido local busca aprender para responder a las amenazas o a los retos que el mercado internacional le plantea. en este caso con Parmalat. Eso dio un impulso enorme a la competitividad de estos sistemas. pero recientemente se han ido construyendo algunas empresas grandes.pacpymes.gub. es decir centroperiferia. nuevos procesos de aprendizaje se han movilizado para incorporar novedades de producción. El tema de los aprendizajes es central y ha sido fundamental en los distritos y en los clusters exitosos. pequeñas y medianas empresas locales. Aprendieron durante 10 años y cuando llegó la crisis de la industria fordista. control numérico de diseño automatizado y computarizado. Lo importante no es en qué categoría termina un cluster sino qué posibilidades tiene de promover el desarrollo de los actores locales. financiamiento. claro que sería preferible el distrito marshalliano. desde la misma experiencia en su propio entorno local. como era hace 10 o 15 años.152 Competitividad. redes. hacen contactos. Y en los últimos 10 años. León. un coordinador dentro de este cluster. Rafaela sigue en una trayectoria de distrito marshalliano. que ya no está funcionando como tal. fue un distrito marshalliano. al tiempo que están trabajando con la gran empresa. frente a la fuerte presión competitiva. Si vamos a la historia de los clusters italianos. vieron que estaban surgiendo nuevas empresas industriales —era la primera oleada de industrialización en Italia— y buscaron trabajo ahí para aprender a producir con tecnología. su espíritu emprendedor. nuevos materiales. empezaron a crear micro y pequeñas empresas en acuerdo con las grandes empresas. creando relaciones. Todo depende de los procesos de desarrollo endógeno de los sistemas de empresas. y en el momento tenemos una o algunas empresas extranjeras o nacionales. entorno y estrategia Ha sido muy importante el trabajo de un facilitador. Gamarra podría transformarse en un cluster satélite o marshalliano de un cluster de subsistencia. También a nivel latinoamericano e internacional se han desarrollado muchos clusters. adaptación a nuevos estándares. y ya tenían todo un proceso de aprendizaje incorporado a lo largo de 10 años. y encontré que en cada fase hubo procesos de aprendizaje que permitieron incorporar capacidades y competitividad en el sistema local. de electrónica en Taiwán. Recibieron maquinarias. que ya estaban avanzando al mismo tiempo en sectores similares. perdieron su empresarialidad. Por ejemplo. esto puede modificar la dinámica de coordinación entre las empresas. en México. en los años cincuenta muchos de los distritos industriales italianos pasaron de clusters artesanales o de subsistencia a clusters liderados por una o alguna de las grandes empresas locales. venta online. y esto puede transformarlo en un cluster tipo centro-periferia. con ingenieros de China continental. comienzos de los sesenta. Se diría que los pequeños empresarios. a finales de los años cincuenta. pero si no lo tenemos y es más difícil construirlo en el corto y mediano plazo. que han logrado procesos de aprendizaje importantes a nivel informal. hay que ver qué se puede conseguir con ellas para promover el desarrollo de otras cientos de micro. los artesanos. observan la tecnología.

adaptación y transformación del conocimiento externo. redes. unas instituciones que se dediquen a esto. Estos tres sistemas son fundamentales.www. Por ejemplo. etcétera. En caso de aglomeración de pequeñas y medianas empresas. pero no mencionaron los centros tecnológicos. Paso a comentar un esquema que estamos comenzando a utilizar en el País Vasco para promover la competitividad y la innovación de clusters que quizás sea útil para analizar el caso de Uruguay. pero seguramente en clusters de tipo más horizontales— no tendrían recursos para invertir.competitividad. Ahí hay un problema. y desde el punto de vista de la agencia de desarrollo. cuando se les preguntó a las empresas cuáles eran las fuentes de ideas innovadoras. pero pueden estar muy distantes. sin masa crítica de empresas. es necesaria la intervención pública. Y también son fundamentales los procesos de aprendizaje. de clusters locales. no solamente a nivel nacional. de la inversión pública. Sin sistemas de innovación. sin instituciones que se dediquen específicamente a la generación de ideas y de innovaciones. las instituciones tecnológicas. porque sin cluster. Es necesario enfatizar en la importancia de enfocar en los procesos de aprendizaje en todos sus aspectos: conocimiento codificado.uy 153 autonomía de esta gran empresa en el mismo cluster. hay clusters. porque sin ellos hay una ineficiencia de las instituciones públicas. sistemas nacionales de innovación. conocimiento tácito. y al mismo tiempo los clusters reproducirían su modo tradicional de Cooperación Unión Europea . que es el principal actor del sistema de innovación en el País Vasco. Estos son aspectos de hardware. empresas de investigación y desarrollo. Lo estamos verificando en el País Vasco. una distancia entre la inversión pública y la institucionalidad en la generación de innovación y la apropiación que el sistema privado logra hacer de esta activad. de esta inversión y de estos recursos públicos. Por otro lado. y es fundamental tener un sistema. incubadoras de empresas. absorción de conocimiento externo. probablemente también con nodos locales para facilitar la interacción de esos sistemas y estas instituciones con los actores locales. como masa crítica. es importante razonar con masa crítica de empresas en un territorio acotado. tenemos el sistema de producción. no se motivarían a invertir en instituciones de innovación. los clusters. mencionaron a otras empresas. las pequeñas empresas —quizás no en el cluster del tipo centro-periferia. se mencionaron a sí mismas.Uruguay MIEM/DINAPYME . Solo el 5% de las ideas llega de los centros tecnológicos. con un concepto de masa crítica de empresas. hay muy escasa capacidad de invertir en innovación y desarrollo. sobre todo desde el punto de vista del policy maker. porque las pequeñas empresas no tienen recursos para esta actividad. de las asociaciones empresariales. tenemos el sistema de innovación. Y es importante identificar instrumentos que permitan incrementar los procesos de aprendizaje para reducir la distancia entre estos sistemas. el de innovación y el de producción. no hay un número para definir qué es masa crítica. o mencionaron consultores. las autoridades en política. sistemas regionales de innovación. o de micro y pequeñas empresas. en el que se separen del sistema de las instituciones de innovación los procesos de aprendizaje. Es importante crear un sistema tripartito. Ocho empresas no constituyen masa crítica. A nivel nacional es necesario. entonces habría una falla de mercado. pero masa crítica es lo que permite desarrollar acciones conjuntas y externalidades económicas.org. una gran cantidad de estas instituciones localizadas en la ciudad capital y los sistemas de empresas localizados en territorios alejados de la capital tienen muy poca relación entre ellos. razonar también a nivel de municipios. universidades. A nivel internacional se ha ido desarrollando en los últimos 10 o 15 años la idea de sistemas de innovación. en un caso de muebles. que son los que permiten reducir este hueco. un hueco. los policy makers.

gub.154 Competitividad. en conjunto. www. Estos son tres aspectos que pueden ser incorporados como implicaciones generales de policy y que pueden ayudar a identificar aspectos medulares en la definición de políticas a nivel local y. también a nivel nacional.uy . entorno y estrategia producción porque no incorporarían conocimiento desde fuera.pacpymes.

Pero adicionalmente este conjunto de empresas que antes tenían todos sus procesos productivos en una única localidad están expandiéndose a otras localidades y no necesariamente partiendo todo el proceso productivo. por temas laborales. hay enormes cantidades de dinero circulando en el mundo. pero ninguna queda fuera de esa situación. surgen nuevos productos. Las grandes empresas en principio tienen los recursos y las capacidades para generar respuestas Cooperación Unión Europea . En principio hablemos del contexto en el cual compiten las empresas actualmente. enormes cantidades de capitales buscando dónde instalarse para invertir. etcétera. poblaciones dentro de esos países— entre sí por atraer esas inversiones. que normalmente cambian. dependiendo de las características de esa localidad. esto es una realidad que viene acaeciendo desde hace muchísimo tiempo. se genera un desajuste importante en la economía que afecta el tejido empresarial. Pe r o adicionalmente estas empresas trasnacionales. responden a lógicas globales ajenas al territorio.org. Ciertas actividades de servicios van a países donde hay mano de obra apropiada. nuevos requerimientos. Por otra parte. a unas las afecta de mayor manera y a otras de menor manera. probablemente el mercado interno no sea suficientemente importante para generar el crecimiento que se requiera. En principio no les interesa instalarse en un territorio porque sí.uy 155 Aprendiendo de las alianzas empresariales Luis Reyes Vamos a hablar de las alianzas empresariales y cómo estas contribuyen al proyecto de éxito y competitividad de las pymes. además de la internacionalización de la economía y las tendencias mundiales del consumidor. En este contexto. Y los países están compitiendo —no solo países sino ciudades. Para países pequeños como Costa Rica o Uruguay. a lugares donde pueden obtener opciones más costo-efectivas por temas de transporte. y las empresas que proveen productos y servicios ya no lo hacen necesariamente para los mercados locales sino también para otras partes del mundo. Pero en algún momento.www. como en el caso de INTEL. vamos a enfocar algunos casos que hemos tenido en América Central. que se han ubicado en todos estos países. Tenemos mercados cada vez más globales. y el tratado de libre comercio con Estados Unidos. porque ese va a ser el territorio para toda la vida. Se han fortalecido tratados de libre comercio. pequeñas y microempresas. pueden decidir cambiar la ubicación de las operaciones. llevándolo y replicándolo en otras localidades. sino que en un momento determinado resuelve un problema importante guiar ahí ciertas operaciones de la compañía y generar mayor productividad.competitividad. nuevos servicios. los países están compitiendo cada vez más por atraer inversión extranjera. porque son poblaciones pequeñas y necesitan invertir en empresas y un conjunto de sectores que puedan exportar.Uruguay MIEM/DINAPYME . para instalar ahí sus operaciones. En el caso de Costa Rica en los últimos seis o siete años la exportación ha sido el motor que ha guiado el movimiento económico del país. Cuando esto sucede afecta tanto a empresas grandes como a medianas. buscando países o localidades que les provean el mejor sustrato. acuerdos de asociación como el que se está celebrando actualmente con la Unión Europea. expansión para comerciar con los socios. el mejor clima de negocios para realizar esas inversiones. sino que parte de todas las actividades se ubican en lugares donde puedan crear mayor valor.

de Brasil. con ahorros en costos esperados de 2.500 millones de dólares por año. pueden hacer alianzas estratégicas con otras empresas. aprobada el 3 de mayo de 2002. en el de alimentos. pero son empresas grandes que vienen de Europa o de Estados Unidos que se fusionan con www.Compra Directa conjunta .pero también pueden entablar procesos de fusión y adquisiciones para mejorar sus negocios y crear mayor valor dentro de los negocios que tienen. Eran empresas que se complementaban muy bien. no hay empresas grandes que puedan hacer estas alianzas. y particularmente empezaron a investigar cómo garantizar la colocación de su producto. En este contexto se ve que las empresas grandes tienen todas estas alternativas y no es necesario ayudarlas mucho. de Asia. Recientemente ha habido ejemplos importantes en el sector de cervezas. pero aun así necesitaba expandirse ya que empezaba a entrar en competencia con otros cafés de América Central. Un ejemplo de esto es la fusión de HP con Compaq. de la asociación de caficultores Juan Valdés.156 Competitividad. entorno y estrategia Funcionamiento de una red Financiamiento Asesoría y Capacitación Bienes de Capital PROVEEDORES: .gub. fusiones o adquisiciones por sí solas. Estas dos empresas del área de tecnología se fusionaron y empezaron a generar ventas combinadas por 78 mil millones de dólares para el nuevo año fiscal inmediatamente después de la fusión. en el de transportes.Materia Prima . Hicieron una asociación con American Airlines para utilizarla como socio de distribución.pacpymes. incluso con empresas con las que ya tienen alianzas en ciertos países o en ciertas regiones. tienen procesos de mejora continua. el caso del café colombiano. eran importantes para el agregado de valor a la nueva propuesta las sinergias que tuvieran entre las dos. Veamos un ejemplo más cercano. ¿Qué pasa en América Central? Prácticamente el 96% de las empresas son pymes. de reingeniería. Y para American Airlines representaba la garantía de tener un proveedor local de café estandarizado. solo para el mercado de Estados Unidos.Servicios Promoción y Comercializacion Organización Innovación y nuevos productos importantes a todos estos procesos que están sucediendo en el mundo. El café colombiano ha tenido la particularidad de venderse a un precio superior en los mercados internacionales. Como esta compañía vuela prácticamente a todo el mundo representaba una inversión de aproximadamente 30 millones de dólares.Productos .Insumos Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa N CLIENTES: .uy .Venta Directa conjunta . por lo menos no con ciertas políticas. y un alcance importantísimo como red de distribución.

Las acciones colectivas también pueden proveer bienes colectivos que sustituyan bienes Cooperación Unión Europea .uy 157 empresas pequeñas.org.competitividad. contar con precios competitivos y diversificar la oferta. Cuatro temas se destacaban en esa situación. Y el cuarto es la falta de recursos tecnológicos. otro 35% lo ponía un tercer socio y el restante 30% lo ponían las empresas asociadas. Las grandes empresas nacionales o multinacionales se estaban incorporando al mercado centroamericano y muchísimas de estas pymes estaban con problemas importantes de productividad. encontrar el financiamiento de terceros socios y mostrar a las empresas que tenían que contribuir para que se involucraran. Asociarse facilita la coordinación de acciones colectivas. por lo tanto era necesario ver cómo apoyar a estas pymes con ciertos procesos para que pudieran sobrevivir a este tipo de efectos que están sucediendo en el mundo. Con base en este tema en el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) se inició en 2004 una cooperación con el FOMIN que se llama Fondo Concursable para la Competitividad de las Pymes. tanto localmente como en el mundo. y también porque no tienen acceso a recursos financieros importantes para continuar con sus operaciones. En ese momento. en Costa Rica solo había 19. Había desde asociaciones que tenían entre 10 y 20 empresas. Deben mejorar su gestión administrativa. fomentar la innovación. incluso a las de Uruguay. se vio recientemente en América Central con el ingreso de Wal-Mart. de modo que la oferta no era muy diversificada y no podía competir muy fuerte. Este 96% representaba también el 54% del empleo y una porción importante del PBI de toda la región. mejorar sus operaciones de servicios a clientes. especialmente porque por sí solas no pueden. El tercer problema es que en muchos casos tienen falta de mano de obra especializada. Lo vimos para las pymes en América Central y seguramente es aplicable a pymes de otras partes del mundo. incluyendo los subproductos. que les permitiría a las empresas subsistir toda esta ola y estos procesos. no había proyectos de asociatividad documentados como para decir que era una práctica importante. Otro tema es el acceso muy limitado a los mercados y a los recursos. Fue todo un reto desde muchos puntos de vista: tratar con las empresas. Para competir en este nuevo entorno es necesario asumir ciertos retos. Estas acciones pueden proveer bienes colectivos entre las empresas asociadas en el caso de que cada pyme de manera individual no pueda satisfacer alguna necesidad de mercado con bienes o servicios competitivos. conveniente. el BID-FOMIN aportaba para cada uno de los proyectos vinculados el 35%.000 empresas agrupadas. a los mercados porque no todas ellas tienen la capacidad no solo a nivel financiero sino también de conocimientos para hacer sus procesos de una manera organizada y poder exportar. una escasa capacidad de negociación ante socios muy grandes.Uruguay MIEM/DINAPYME . hasta asociaciones con hasta 1. Uno. En el sector de lácteos en Costa Rica después de un proceso de intervención de nueve meses nos dimos cuenta de que uno de los problemas importantes era que mientras el cluster de lácteos en Nueva Zelandia tenía aproximadamente 430 productos. afortunadamente Wal-Mart estaba haciendo políticas importantes para tratar de incorporar a pequeños proveedores a sus redes de suministros. ni siquiera en el mercado regional. al menos en América Central. mejorar el mercadeo no solo dentro del país sino hacia el extranjero. Fue un fondo de 13 millones de dólares. mejorar la calidad de sus procesos productivos y sus productos y servicios. De estas estrategias para micro y pequeñas empresas que no tienen los recursos ni la capacidad para adoptar estrategias individuales surge la asociatividad o el mecanismo de articulación e integración productiva para que estas pymes puedan responder a los problemas que están sucediendo en el mundo y adoptar estrategias colectivas. y se definió un mecanismo para financiar proyectos de asociatividad.www.

pacpymes. previendo que le pueda robar clientes. sino también de playas y opciones de visita interesantes del lado de Nicaragua.uy . una empresa puede temer dar información a otra. otros quieren actuar en algún momento en particular pero no perciben que la alianza pueda rendir beneficios futuros. 10 empresas que quieren adoptar una nueva tecnología de manufactura más eficiente. Una red empresarial es un mecanismo de cooperación entre diversos empresarios en el que cada participante mantiene la independencia jurídica y la autonomía gerencial. clusters. etcétera. no hay una empresa conjunta que lo maneje todo. constituir una señal importante en el mercado de que este conjunto de empresas puede afectar la www. empresas más chicas. compartir los riesgos. Un conjunto de empresas que están trabajando en el mismo mercado se pueden reunir para trabajar en temas de asesoría y capacitación. El objetivo es adoptar la nueva tecnología en manufactura. con empresas más grandes. En este caso no hay una fusión. acelerar su curva de aprendizaje y. sobre todo para la empresa o institución que articule la red. redes de empresas y otras estructuras de cooperación interempresarial. Existen diversos mecanismos de asociación: asociaciones para buscar créditos conjuntos. Estas redes horizontales se establecen para mejorar poder de negociación. sus objetivos fueron promover y capturar la demanda a través de internet.gub. porque no tienen un músculo económico importante. tiene afiliación voluntaria y se utiliza para obtener beneficios individuales mediante la acción conjunta. es una asociación en la que cada una se maneja de manera independiente. Hay desconfianza en el otro. sobre todo cuando son pequeños. atraer bienes de capital para adquirir una nueva planta o bienes de manufactura. con la opción de tener sinergias entre sí a través de estas empresas. y esperaban obtener un incremento en las ventas. Es un tema importantísimo que ha habido que tratar durante el desarrollo de todas estas redes. costos en tiempo. Otro ejemplo son 30 empresas en las comunidades fronterizas en Nicaragua y Costa Rica que quieren ofrecer paquetes turísticos conjuntos. También están las diferentes visiones de la estrategia a seguir. Hay dos estructuras: las horizontales y las verticales. entorno y estrategia públicos que el Estado no provee. hacer venta directa a clientes. Las redes horizontales son alianzas entre grupos de empresas que ofrecen los mismos productos y servicios y cooperan entre sí en actividades pero compiten dentro del mismo mercado. La frontera entre Costa Rica y Nicaragua es muy dada a compartir opciones para turistas que llegan a Costa Rica y pueden beneficiarse no solo de volcanes y playas cercanos. consorcios de exportación y redes de distintos tipos. ayuda para obtener certificaciones. algunos persiguen estrategias de más corto plazo. aumentar el poder de negociación. organización conjunta. El resultado ha sido una gama de estructuras de articulación e integración de procesos: distritos industriales. etcétera. como información de mercado. También es importante cuando las empresas se unen alcanzar economías de escala. costos en buscar información. otros tienen una expectativa de más largo plazo. algo que se ha hecho con éxito en algunos países asiáticos. en muchos proyectos. compartir costos y riesgos de implementación. El grupo p uede ser muy heterogéneo. Hay distintas modalidades de esquemas asociativos.158 Competitividad. Eso representa costos de coordinación. Por ejemplo. reducir los costos de esa manufactura. buscar proveedores conjuntos. voy a enfocar solamente las redes horizontales y las redes verticales. promoción y co mer cialización conjunta. buscar financiamiento conjunto. pagar certificaciones. mejorar economías de escala. Dentro del proyecto BID-FOMIN se ha visto que el individualismo y las relaciones de competencia que puedehaber dentro de estos consorcios o dentro de estas alianzas representan obstáculos importantes. Se reunieron para ofrecer servicios complementarios a turistas locales y extranjeros. infraestructura física y tecnológica.

la costura. los diferentes productores que están en capacidad de proveer leche. Esto es vital en este punto.www. unas hacen empaque. en el cual están los ganaderos. y esto conduce a la especialización y a la necesidad de aliarse para poder competir y generar mayor valor agregado. etcétera. según el contexto.Uruguay MIEM/DINAPYME . una red muy típica. hay que ver todos sus elementos. la fabricación de la tela. Veamos cómo se relacionan estas redes de empresas con las cadenas productivas. Un caso muy interesante es el de textiles y confecciones. de proveer la materia prima para algunas empresas que realizan el procesamiento.competitividad. Veamos la confección de prendas. desde que se producen hasta que llegan al consumidor final. Para el cliente es importante garantizarse la calidad del suministro.org. que parece muy sencilla. Definamos primero qué es una cadena productiva: es un sistema conformado por interacción en armonía entre diversos actores que directa o indirectamente participan en la producción de productos o en la entrega de servicios. el planchado. Cuando se quiera medir la competitividad de una cadena. adonde vienen telas de China. un conjunto de cosas.uy 159 oferta y solucionar cuellos de botella importantes para su desarrollo. Estas alianzas suelen darse en el desarrollo de proveedurías una vez que se tiene todo el acopio. es la modalidad de cooperación que se da entre empresas que pertenecen a la misma cadena de valor. los centros de acopio. muy básica: el abastecimiento de insumos. según la estructura que se quiera o se pueda manejar. otras empresas que hacen una transformación inicial de la materia prima pero dan a otras sus subproductos para el ensamblaje final. y finalmente la comercialización. pero también puede ser que un conjunto de empresas haga actividades específicas dentro de este tema. para ser competitivo es necesario que cada uno de los participantes de la cadena genere valor agregado alto. Este tipo de asociaciones verticales puede darse de distintas maneras. pasando por el corte. pero pueden desarrollarse en un contexto geográfico muchísimo más amplio. Un ejemplo muy típico es el del sector lácteo. que están dentro de una cadena productiva pero no necesariamente al mismo nivel. dentro de toda esta cadena hay subcadenas que a su vez pueden concentrarse en una localidad geográfica. que hacen cierta transformación inicial. los comercializadores y el cliente. es decir. produciendo las mismas cosas. hay también subcadenas que son importantísimas. Es decir. la distribución y la comercialización. Estas alianzas tienen muchísimo valor. más que competidores son complementadores de los productos y servicios que ofrecen. el lavado. Roles y beneficios. Complementar y completar son aspectos importantes de las alianzas de tipo horizontal. es el caso de textiles en América Central. por ejemplo los encadenamientos hacia atrás en los que el cliente desarrolla un conjunto de proveedores y de distribuidores para su producto. hasta el empaque. pueden realizarse en un nivel o en múltiples niveles. por el contrario. en otros lugares probablemente se dibuja. los centros de procesamiento. la lechería. y para el proveedor es importante garantizarse un mercado que de otro modo no tendría. Lo hemos experimentado en algunos de los 25 proyectos en los que hemos trabajado en el contexto de FOMIN. cuando se vea una cadena compleja. los tiempos de respuesta. los transportistas. la confección de la prenda. este tipo de alianzas resulta muy valioso. afectando a un conjunto de empresas que estén haciendo esta actividad. En muchos casos cada una de estas etapas se desarrolla en una localidad particular. Hay una cadena muy sencilla desde la producción de algodón. Dentro de esta cadena. Tiene desde el dibujado. los precios. otras hacen todo el resto del proceso. y estudiar cuán desarrollado y cuán fuerte está cada uno de esos Cooperación Unión Europea . Por ejemplo. Una red vertical. de El Salvador y de otras partes del mundo y se confeccionan en distintas partes. las empresas que producen. pasando por la fabricación del hilo. nada se debe descuidar.

la metodología que hemos usado para la formación de redes horizontales consta de una primera fase de promoción y selección para fomentar el interés de las empresas en participar en estos mecanismos asociativos. Pero también crear un programa de desarrollo de proveedores en el que se actúe en una parte específica de la cadena para un grupo mucho más pequeño de empresas. y un proceso de documentación de las experiencias para ver qué cosas hay que mejorar. y para propiciar alianzas importantes para individuos que necesitan complementar de manera más estratégica su cadena de valor. un proceso de este estilo dura entre nueve meses y un año. y en todas las etapas intervienen capacidades de consultoría. y la quinta es www. propician la construcción de relaciones de confianza entre los empresarios de distintas pymes.pacpymes. se diagnostica la necesidad del cliente.uy . la necesidad de los proveedores. que son elementos de la estrategia. y generar a partir de ahí un conjunto de procesos que permitan ubicar nuevos proveedores locales o extranjeros y desarrollarlos de una manera sostenible. es decir. para que se conozcan. y la manera de desarrollar sinergias en este sector. Por ejemplo. reducción de costos. sobre todo para el largo plazo. sean locales o internacionales. de evaluación de todo este proceso. Esto para obtener premios en el mercado. ahí entran los actores de los gobiernos locales. ver qué sinergias se pueden generar. Se genera valor a través de la cadena integrando las distintas actividades en el proceso productivo y generando diferenciación en lo que hace. se gestiona la cadena y se proponen planes de mejoras. dos meses un proceso de diagnóstico para un plan de desarrollo de proveedores. se puede tener un centro de articulación productiva para crear un centro de desarrollo de proveedores en el que se trabaje con un conjunto de empresas grandes que son clientes. los distintos ministerios. Se hace la promoción del centro de desarrollo. del centro de proveedores. También estimular la participación de otros actores económicos para fortalecer esas redes. Un proceso de promoción toma aproximadamente un mes. En resumen. dos meses para la interacción entre los clientes y los proveedores. planes de implementación y seguimiento. y es importante establecer esas alianzas para multiplicar y reproducir estos programas. disminución de desperdicios y otras actividades que al final permitan generar valor agregado y complementen la estrategia de esas empresas. Probablemente sea necesario articular las redes ya creadas con otro conjunto de redes de productores o de prestadores de servicios para complementarse.gub. clientes. para qué aliarse. Los centros de articulación productiva. entorno y estrategia rubros para poder fortalecerla. que puede tomar hasta dos meses. Se podrían hacer asociaciones. dónde apalancar mejor. El segundo paso es establecer alianzas estratégicas con otras instituciones para replicar las experiencias de las primeras redes. la cadena no debe convertirse en un conjunto de procesos yservicios exactamente iguales a los que se hacen en otras partes porque esos productos y servicios no van a obtener un plus en los distintos mercados.160 Competitividad. una segunda fase de formar una base de confianza para empezar a establecer objetivos. el proceso del plan de mejoras entre dos y tres meses. y buscar proveedores. los actores del gobierno nacional. de capacitación. porque son competidores entre sí y necesitan aliarse para disminuir costos o conseguir beneficios. una tercera fase de desarrollo de un plan de acción piloto. En total. y en muchos casos se hace necesaria la inversión en infraestructura y equipos. ver las visiones de cada uno en el proceso de integración. una cuarta para el diseño de una estrategia de largo plazo. alianzas con otros grupos para fortalecerla en las áreas donde sea débil. las instituciones de certificación y otras que complementan el proceso. etcétera. las instituciones de capacitación. los procesos de implementación entre tres y cuatro meses para ver cómo funciona esa cadena entre clientes y proveedores.

La asociatividad tiene básicamente tres elementos. que es importante dentro del proceso para poder formar estas alianzas y darles continuidad. no es un proceso fácil. se diseñan la estrategia y un plan de desarrollo a largo plazo. y el tema cultural. tienen que Cooperación Unión Europea . el trabajo de cooperación implica altos niveles de confianza de cada uno de los participantes en las relaciones horizontales. requiere un liderazgo. Número y diversidad de empresas. el tema de las relaciones interpersonales e interinstitucionales. y por último se les da ejecución y seguimiento. Un primer elemento es el liderazgo. Este proceso no se presenta de manera espontánea. es fundamental manejarlo en el proceso. Pero en el caso de la Federación de Asociaciones de Pequeños Productores de Guatemala. esto es evidente porque ninguno de los participantes querría exponer todo lo que tiene para quedarse fuera del mercado. tendría que ir a buscar en otro lado. yo confío en que usted me va a entregar a tiempo los productos que necesito para procesar. fue algo bien sencillo de manejar. se identifican oportunidades tanto de clientes como de proveedores. a pesar de los beneficios que implican las redes de empresas. y qué esperan definir de todo este proceso. con 28 empresas. qué funciones tiene que llevar a cabo cada uno. la gobernabilidad de ese mecanismo de asociación fue muy sencilla porque solo reunía a las empresas que las agrupaba. qué actividades tiene que llevar a cabo cada uno. número y diversidad de instituciones han sido un factor importante. Requiere el entendimiento de las necesidades de cada uno de los integrantes. se hace un diagnóstico empresacliente-proveedores para ver las posibilidades de trabajo conjunto y sus sinergias.Uruguay MIEM/DINAPYME . tienen que ser organizados. con la investigación debida. Por ejemplo. porque tenemos tal expectativa y por lo tanto necesitamos manejarnos con base en un conjunto de incentivos. que si no. coordinada. uno es el aspecto estratégico. expresado esto en el nivel de confianza e interdependencia de las empresas. Y yo le garantizo un mercado. La confianza.org. Los grupos asociativos tienen que ser cohesionados. sin que uno quiera ir más adelante que el otro. para que usted mejore su proceso de negocios y me sirva de mejor manera.competitividad. del mercado al que aspiran. es decir. aumentar beneficios. y el otro aspecto es el social. es muy probable que varias empresas en determinado momento decidan iniciar un proceso de alianza. y al mismo tiempo yo le transfiero tecnología. se desarrolla la base de confianza. que no debe ser dejado de lado. para un conjunto de productores de añil en El Salvador. Con relación al aprendizaje.uy 161 directamente la gestión de la cadena o la alianza. capaces de definir qué funciones debe tener cada uno de los miembros del consorcio o de la alianza. En el caso de las redes verticales se promueve la demanda despertando un interés. tienen que tener capacidad de análisis de su condición actual. La relación de confianza que se establezca ahí es importantísima porque eso le da sostenibilidad al proceso. sobre todo cuando creamos redes horizontales. con las calidades debidas. de las sinergias que se tienen que dar dentro del proceso asociativo. nos aliamos porque queremos disminuir costos.www. conocimientos. Como reflexiones finales. Otro tema que se ha visto en el proceso del BIDFOMIN es que los tamaños importan. que trabaja para temas lácteos. pero quizás no tengan la madurez necesaria para llevarlo adelante y requieran la intervención de alguna institución que las ayude creando estos centros de articulación productiva. Y para el caso de las redes verticales es importantísimo ver las necesidades de los clientes para que los proveedores les provean los suministros en forma adecuada. con 830 empresas y 12 entidades asociativas con personería jurídica propia cada una. Hay dos temas importantes. es vital para que todos los actores trabajen de manera articulada. articular la complejidad de la gobernabilidad fue complicado. es un temor que hay que sacarse.

En Honduras la asociación de pequeños hoteles se reunió para crear una empresa touroperadora y comercializadora que agrupara a todas estas empresas. tienen que poder conformar funciones para integrar las capacidades de cada una de las empresas. entorno y estrategia ser capaces de elaborar propuestas y planes estratégicos alrededor del interés específico que los asocia.pacpymes. Asimismo.gub. tienen problemas en la producción y necesitan mejorar la calidad de las plantas para obtener las cantidades requeridas para acceder a nuevos mercados y aumentar sus exportaciones. tienen que tener la capacidad para generar los resultados económicos apropiados que motivan los incentivos de la alianza. se reunieron para tener un sello de garantía conjunto de todos los productos que elaboran. En República Dominicana una asociación de textileros en La Romana que se llama Asomimetro.162 Competitividad. www. llevar los rechazos al 10% y tener una capacidad conjunta de exportación aumentada en 25% con respecto a lo que hacen las empresas solas actualmente. Para el caso de República Dominicana la asociación reunió el conjunto de empresas para adquirir insumos conjuntamente y ha logrado una reducción del 15% en los costos.uy . Y finalmente. en Guatemala una asociación de productores lácteos que se llama ALIAR-Chilantenango. en Honduras una asociación de pequeños hoteles. Algunos ejemplos prácticos que hemos tenido en el proceso del BID-FOMIN. la asociación de añileros buscaba mejorar la calidad de cada una de las producciones individuales. y en El Salvador la asociación Azules-Añil. porque el añil es un pigmento que se extrae de una planta. En el caso de Guatemala se reunieron para implementar un mecanismo de acopio para mejorar la calidad. no solo a nivel nacional sino también a nivel internacional. y tienen que tener la capacidad de incidir y transformar el entorno productivo e institucional donde se encuentran para mejorar constantemente su producción competitiva. hiciera compras conjuntas y promoción de eventos.

volume 3. exportando mucho acero. cosas interesantes que tal vez sean relevantes. Profesor en la Fundación Getulio Vargas (Escuela de Administración de Empresas de San Pablo) desde 1992. trabajé personalmente trayendo tecnología de compañías extranjeras. El sector en el que trabajé 16 años ahora está resucitando mucho la industria. si tú no tienes una economía con un cliente exigente. ahora hay mucha tercerización pero el equilibrio de eso es muy crítico. Campus. Como autor y coautor. 2005. Fuimos también bastante verticales. Jefe del Departamento de Producto. Atlas. como dice Porter. en las empresas FMC do Brasil SA (Foodtech) y Equipamientos Villares SA. Hoy los mercados están más exigentes y. En los años setenta y ochenta un beneficio del gobierno militar fue la sustitución de importaciones. o aquí o allá. en los programas de grado y posgrado. En Brasil trabajé mucho con fabricación de locomotoras. Clusters empresariais no Brasil (organizador). Mostrar que es posible que un cluster pase de una visión geográfica local a una visión global. por ejemplo. mucha influencia del Estado en la economía. El desafío es salir a recorrer este camino. las compañías no crecen. Publicamos un libro en el que se analizan 100 clusters en Brasil. Tenemos cosas fantásticas. A menos que uno consiga hacer algo diferente. calidad. Escuela de Administración de Empresas de San Pablo. abundancia. con bajo nivel de formación. Estamos discutiendo la situación de Estados Unidos. cosas que son todavía commodities. Operación y Logística de la Fundación Getulio Vargas. que es el criterio que Porter atribuye para que un cluster sea exitoso. Como ejecutivo. «A dinâmica da transformação de cadeias de fornecimento: Uma proposta de abordagem analítica». Saraiva. Arte e Ciência. todo es made in China. en Brasil hay registrados más de 250 convenios productivos locales pero muy pocos son exportadores e innovadores. de cultura. de comida. La inflación en Brasil era de 4 y ahora es de 6%. 2005. la demanda no es sofisticada porque no tenemos escala.org. que tercerizó todo.competitividad. procesos.uy 163 El caso del cluster azúcar-alcohol en Brasil Luiz Carlos di Serio1 Históricamente hemos tenido muchas riquezas de metales. informática y automatización industrial. doctorado en la Universidad de San Pablo y con maestría en Estados Unidos. Ícone. en Brasil hay escala pero no hay exigencia. en Gestão empresarial: Oito propostas para o terceiro milênio. hay necesidad no solo de escala sino de clientes exigentes para que haya desarrollo. Como profesor y consultor. publicó los siguientes libros y/o capítulos de libros: Tecnología de Grupo no Planejamento Produtivo. participó en diversos proyectos para la GV-Consult y publicó artículos en seminarios y congresos nacionales e internacionales. Brasil tiene una base de manufactura muy importante y que pasó por una crisis muy fuerte.Uruguay MIEM/DINAPYME . Cooperación Unión Europea . «Supply Chain Management: Uma visão dinâmica da decisão fazer versus comprar». tiene una experiencia de 22 años en gestión del desarrollo e implantación de productos. hidrogeneradores. y 1. 1985. Entonces continuamos. pero infelizmente mano de obra baja. Voy a usar un ejemplo de azúcar y alcohol para sacar aprendizaje. No conseguimos transformar cosas de bajo valor agregado en alto valor agregado. buscar algún tipo de diferenciación. yo trabajé con esto. 2001.www. que hoy está muy valorizada. tenemos todavía mucha protección. el mundo está en serios problemas. están todos preocupados con la resurrección de la inflación por la alimentación. soja. en Lucratividade pela inovação. turbinas de perforación de petróleo. como Brasil. «Setor Automobilístico e Logístico». el gran desafío es agregar valor a la cadena. 2007. en Tópicos Emergentes em Engenharia da Produção.

de biomasa de la que se saca todo. dueños particulares que recibían dinero del gobierno y nunca pagaban. porque ahí está Dedini. entonces hay un déficit muy grande. de mamón. Estas empresas tienen hoy un modelo mental y de desarrollo completamente diferente.uy . Y ahora hay una descentralización de las usinas de San Pablo a Goias y Mato Grosso. En determinado momento este modelo mental cambió.gub. porque el noreste hace azúcar desde hace 100 años o más. Hoy este negocio es completamente distinto. etcétera. pero importa 2. es una alternativa interesante. por ejemplo. que es gigante. la producción creció de 124 a 167 millones de toneladas. La expectativa de exportación de Brasil es de 30 millones de toneladas y la cuota de mercado crecerá al 50% para el año 2015 contra el 40% actual. Pero lo importante es ampliar el portafolio. pero en los países asiáticos el consumo es muy alto. Voy a hablar de etanol. Casi todas las marcas y modelos de autos que se www. que hoy es la mayor exportadora. Mi estudio analiza más que el cluster de San Pablo. fue la mayor compañía brasileña exportadora. Hace 20 años un profesor de la Universidad de San Pablo desarrolló un motor movido a alcohol. Vale do Rio Doce. son carbohidratos.pacpymes. de plantas. Y el biodiesel. Una primera gran innovación y revolución. lo que significa que pueden usar gasolina o alcohol. Embraer. pero además es por una cuestión de valores. polución. pero el cluster de San Pablo es el 80% de la exportación brasileña. y exporta 20 millones de toneladas. todos los años golpeaban la puerta del gobierno preguntando si podían postergar las deudas y el gobierno siempre les decía que sí. por ejemplo gas y biodiesel.164 Competitividad. Esto empezó hace más de 100 años con los usineros. Tailandia y Australia son de los principales actores en este mercado. está tratando de hacer otras cosas. es cierto que yo estoy probando. he visitado plantas relevantes y he visto que se fabrica biodiesel de muchas cosas. de girasol. es una exportadora de commodities pero tiene algo de valor agregado. 2. 3%. pero hace 16 años que vivo en Araraquara. según datos de la última zafra. que es un núcleo de este cluster. eran 150 y ahora son 340. El crecimiento en nuestros países es muy bajo. Yo nací en el interior de San Pablo. en la estación de servicio le preguntan si uno quiere gasolina o alcohol. el stock a setiembre de 2007 era de 74 millones de toneladas. que es la gran discusión del momento. estamos hablando de otro mundo. En los últimos 10 años el consumo de azúcar creció de 124 a 156 millones de toneladas. Y así fue durante más de 50 años y nada pasaba. que es otro mundo. Hoy el 90% de los autos vendidos son flex fuel. pero en los últimos 10 años ha sido una revolución. hoy lo estamos menos. no le dieron ninguna importancia. estamos hablando de una localización geográfica. Hay una preocupación también en Brasil porque fuimos más verticalizados. Petrobras. de la influencia geográfica del interior del estado de San Pablo. Hoy Brasil produce unos 32 millones de toneladas de azúcar. importa tecnología. cerca de Piracicaba. San Pablo redujo drásticamente la polución gracias al crecimiento del consumo del alcohol como combustible. ya que el azúcar es alimento. y exporta 4 millones de dólares. En los últimos cinco años el número de usinas más que se duplicó. una fábrica privada que hace toda la tecnología que usa la industria del azúcar y el alcohol. se usa energía para su procesamiento y todavía se vende energía. para no poluir. en una ciudad llamada Baurú. Mi auto tiene dos años y nunca le puse gasolina. Petrobras está preocupado porque ahora descubrieron otros pozos de petróleo pero tienen otras cosas. El etanol es más atractivo que la gasolina en el 90% de las estaciones de servicio de Brasil. y para ser atractivo el precio tiene que ser un 75% más barato que el de la gasolina porque se gasta mucho más alcohol que gasolina. Con la crisis del petróleo es una alternativa fantástica y como hay mucha tierra en Brasil comenzó a crecer la cosa del alcohol con la plantación de caña. entorno y estrategia no hacen nada. por ejemplo la India consume mucho. los productores de usinas.3%. Han fabricado aceite a partir de la grasa. etcétera.

uy 165 A NEW PARADIGM Land HR & Capital Oper. financiamiento y universidades. Como todos en América Latina.www. Cooperación Unión Europea . son privadas. como todo cluster. el cluster es una consecuencia evolutiva. el gobierno es bueno. es responsable de todo. En el diseño de todo lo que está cerca del cluster o alrededor de él hay una serie de organizaciones. En los coches FFV (flexible fuel vehicle) se puede usar cualquier mezcla. se llega al etanol. la que se quiera. en Estados Unidos tiene un 10% de alcohol. El cluster del azúcar-alcohol de San Pablo. es todo. química. en Brasil el gobierno decidió que el porcentaje de alcohol sea de entre 20 y 25%. luego se cuece y queda el jarabe. SUGAR Sugerance Mill ALCOHOL Land HR & Capital Management Bomass* Mill New Integrated View (*) Sugarcane + Trash and/or other biomass SUGAR ALCOHOL VINASSE/Methane BAGASSE/Electricity Animal feedstock venden en Brasil tienen el doble sistema. Siempre se habla de Microsoft y de Bill Gates. debe tener los pilares delineados por Porter. Embraer está en el cluster aeronáutico de San José dos Campos. con toda clase de logística. hubo personas que tuvieron una idea y crearon un imperio. y la gasolina ya tiene un 20% de alcohol. Este cluster del azúcar se conecta con el cluster automotor que hay en la región de San Pablo. estamos hablando de un conjunto de actividades que generaron conocimiento para que ocurriera el cluster. empezaron su negocio. del cual por un lado sale el azúcar y por el otro lado. Este cruzamiento de clusters es muy importante para fortalecer la economía. agrupamientos. y nosotros en nuestros países tenemos nuestros Bill Gates y tenemos que hablar de ellos también.Ahora voy a usar el diamante de Porter y hablar del papel del gobierno. Va creciendo e interrelacionándose con otros clusters.competitividad. Manag. Sugerance Mill SUGAR Land HR & Capital Oper. Toda la gasolina tiene alcohol.Uruguay MIEM/DINAPYME . En Piracicaba. 50 de gasolina y 50 de alcohol. y Dios en América Latina es el gobierno. la Universidad de San Pablo tiene la escuela de agricultura más importante de Brasil. luego de procesos de fermentación y destilación. excepto Petrobras. La mayoría de las buenas empresas en Brasil. los centros de investigación están allá. Manag. incluso los japoneses ya tienen esta opción. somos muy dependientes de Dios. con el cluster de procesamiento de alimentos y con un cluster de agricultura. todos dependemos de él. Embraer tiene un avión para uso agrícola que también usa etanol en un 100%. Los procesos son más o menos estos: está la caña. del prensado y clarificado sale el jugo. es una consecuencia de más de 60 años de evolución de tecnología en el sector aeronáutico de los centros de investigación que se desarrollaron y generaron conocimiento. es malo. por ejemplo COOPERSUCAR tiene un centro de investigación.org.

166 Competitividad. automatizado. ya no es más solo azúcar. que antes tenía dos usinas y ahora tiene cuatro. de modo que esa decisión puede viabilizar o matar toda una industria. Un individuo de la www. entrena a las personas. en una situación completamente diferente de la anterior. es otro mundo. escuela. entorno y estrategia De hecho. Hoy es un mundo pro fesional. el programa casi murió y el gobierno no consiguió hacer mucho. comencé a escuchar a la gente del interior de San Pablo —yo venía de la Getulio Vargas— y quedé impresionado por el nivel de educación de esas personas. y vieron que la gente había perdido la confianza. La segunda cosa es que hoy continúa el financiamiento para nuevas producciones. que si tenían algo interesante para decirle que fueran a verlo. con tecnología importante. tiene enseñanza. asumió su negocio porque su padre murió en un accidente de aviación y su madre lo sacó de la escuela para cuidar los negocios. nuevas usinas son financiadas por el BNDES. define el precio del alcohol. Se comenzaron a vender autos. porque los números son gigantescos. es energía. Las usinas. Entonces los empresarios empezaron a pensar cómo hacer para recomponerse. Con relación a los socios es otra historia. Petrobras controla toda la producción. Esa fue la primera cosa. Hay una importancia muy grande del gobierno. La gente dejó de comprar autos a alcohol. Este es un ejemplo magnífico. en los últimos 10 años ese mundo cambió. pero para pedir más dinero no. que es un banco del gobierno. biodiesel. por tanto tiene un papel fundamental. los números son consecuencia de un trabajo. el gobierno define el precio del azúcar. Del lado de la demanda hay una diversificación. Esta historia me la contó uno de los productores que estuvo en esa reunión y hoy es uno de los principales de COOPERSUCAR. su empresa no tenía asfalto. aumentaron los precios. desabastecieron el mercado para que subieran los precios. Por ejemplo. capacita. Cada 1% de alcohol en la gasolina representa un consumo de 240 millones de litros de alcohol. ese 20% de alcohol en la gasolina es decisión del gobierno. pero desarrolló un sistema de gestión tan bueno que hoy da consultoría a otros productores sobre cómo gerenciar un negocio. y después en los años noventa se comenzó a producir alcohol a partir de un programa llamado PROALCOHOL. que todo el proceso está controlado.gub. y el presidente les dijo que le gustaría no verlos más por allí. el nuevo presidente de aquel entonces. pero cuando fui por primera vez a esa usina vi que la caña llega just in time. y los productores de alcohol intentaron especular con el combustible. La usina tiene cursos. Yo trabajé en grandes empresas. no tenía más confianza ni en el gobierno ni en la industria. Yo consideraba a este sector irrelevante hasta que cinco años atrás comencé a investigar a fondo. que la puerta siempre estaría abierta. con automatización. entonces se agruparon en una cooperativa que tiene más de 50 años. los bancos Bradesco e Itaú quedaron dueños de muchas de esas empresas. y es una cooperativa. Y aquí caben dos historias interesantes. en 1991 los empresarios llegaron hasta Fernando Henrique. era algo que no conocía. Primero fue la innovación de los motores. hoy tiene 91 socios. porque a partir de ese momento esos empresarios empezaron a cuidar sus propios negocios. Muchos quebraron.uy . los productores eran pequeños. a no ser pedir dinero? Uno de esos propietarios.pacpymes. no solo de petróleo sino también de alcohol y de gas. no tenían poder. a pedirle dinero. cogeneración de energía. Hoy damos cursos a usinas de azúcar. La familia tenía deudas por 6 millones. Muchas de las compañías quebraron. en cinco años él pagó la deuda. solo COOPERSUCAR es responsable del 20% de toda la producción brasileña. Segunda cosa. ¿cuándo yo iba a pensar que una usina de azúcar iba a querer aprender algo. Ese es un pequeño ejemplo. tiene un papel muy importante. como ocurrió en Suiza con los relojes hasta que Swatch resucitó la industria. a lo largo de los años se crearon los pilares del cluster. 33 son productores de azúcar y alcohol.

Todo esto es éxito de personas. sus historias. compró dos fábricas viejas.competitividad. Mi director —yo trabajé 16 años con ellos— hoy es presidente de Dedini. la importancia de la iniciativa personal. es algo irreal. Hay un potencial para exportar 11 billones de litros. muchas cosas pasaron en estos 10 años. Hoy Dedini exporta a todo el mundo. 30 o 40% de las personas y de las empresas da un servicio que no es bueno y ahora estamos peleando contra eso. En cuanto al área plantada lo mismo. Un poco más de números. construimos algo que no nos ayuda. se plantaron 490 millones de toneladas de caña en esta última zafra. y estabilizada la de azúcar. hay que gerenciar muy bien la demanda porque los precios son determinados por una bolsa de cereales. Otra discusión: parte del problema que tenemos con el azúcar y el alcohol es que hoy emplean a muchas personas pero es un trabajo muy duro y de bajos salarios. menos fuentes de trabajo. Brasil es el mayor exportador de azúcar a los mercados del mundo (su cuota de mercado está en alrededor del 42%). que es una de las industrias madres de este cluster. Cooperación Unión Europea . estamos hablando de ciudadanía. Por otro lado. de crisis. así manipulan la negociación con el gobierno. Con relación a la materia prima. cómo cambiaron. hay que tener mucha área. y 31% la de Estados Unidos. y 40% son productores pequeños. Dedini es persona. Brasil produce 22 billones de litros de etanol mientras que Estados Unidos produce 26 billones.uy 167 familia Dedini. una bolsa de valores. y hay una tendencia a la mecanización. la demanda de caña para alcohol es creciente. que hoy sigue pasando por la discusión y la negociación entre todos los actores involucrados. Equilibrio entre consumo y producción. tengo muchos amigos allí y conozco a fondo la historia. no existe. esa es demanda mundial. y estaba quebrado. por tanto estamos hablando de 160 millones de toneladas. Tenemos una discusión tremenda en Brasil. lo que pasaron. el argumento de los productores hacia el gobierno es que si mecanizan más va a haber menos empleo. ahí hay un problema de sustentabilidad porque el maíz es alimento.Uruguay MIEM/DINAPYME . un país es hecho de ciudadanía. Uno de los motivos es que cuando se queman las hojas de caña ese humo contamina las ciudades. La idea era usar esto para mostrar las buenas y malas experiencias. el Estado se volvió muy fuerte. de la importancia del papel de liderazgo de las p e r s o n a s . Como decía. independientes.www. El Estado es una consecuencia. estaré allá los próximos 15 días para continuar el estudio. no quería hablarles de azúcar sino de transformación organizacional. el cluster cubre el 100% de las necesidades de azúcar de Brasil y casi el 100% de las necesidades de alcohol. Te n e m o s que asumir nuestras responsabilidades como ciudadanos. A través de los cursos que damos en la Getulio Vargas hemos conocido a mucha de esta gente. y todo en 15 años. con esas dos compró dos más y hoy tiene 18.org. Conclusiones: las ventas de azúcar y alcohol en 2007-2008 alcanzaron 17 billones de dólares (San Pablo representa el 80% del total de Brasil). es el mayor productor individual de azúcar del mundo. esta industria genera 500 mil puestos directos de trabajo (en el cluster esto se multiplica por 8 o por 10). Hoy el 40% está mecanizado pero hay una legislación que dice que de aquí a 9 o 10 años tendrá que ser todo mecanizado. Dedini estaba quebrado. las revitalizó. En el mercado mundial la cuota de mercado de Brasil es de 41%. el otro 60% lo producen las propias usinas. Y la sociedad presiona para que esta situación cambie. el papel de la iniciativa privada. aunque no es posible producir azúcar en cualquier lugar. y Estados Unidos usa maíz. e incluso el éxito del programa de alcohol. entonces hay una presión muy grande de las comunidades. de cómo un gobierno puede ser bueno o malo. su evolución. el papel del gobierno. de oportunidades.

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otorgado por la AIPEF (Asociación Interamericana de Periodismo Económico y Financiero) y la Embajada de Estados Unidos en Uruguay (2004). Premio Juan José Morosoli al Mejor Programa Periodístico en Radio (Cierre de jornada.uy 169 Panel de discución Alianzas para la Competitividad: especialización productiva y territorios Juan Andrés Elhordoy (moderador) | Andrés Jung | Pablo Darscht Ulrich Hermes-Liedtk | Luis Reyes | Davide Parrilli 1 Andrés Jung (AJ) —Ayer en la presentación de Graciela se marcaron distintas aproximaciones. de factores culturales. y otros en los que no. Premio al Mejor Periodista en Radio otorgado por la Fundación Juan Herrera (2005). Probablemente dependa de las propias circunstancias. España (2005). periodista en radio Sarandí. Ciertamente tienen que estar involucrados.Uruguay MIEM/DINAPYME . Coordinador general periodístico del Centro Monte Carlo de Noticias y docente de Periodismo Radial de la UCU. y para evitar el choque de visiones son espacios de construcción de valores. protegiendo sus propios 1. GTZ e IICA. Bogotá (1991). diario La República y consultor en comunicación institucional en proyectos del BID. canal 12. taller sobre Globalización brindado por Joseph Stiglitz (Premio Nóbel de Economía) en la Universidad de Columbia. Cuando uno trata de hacer espacios de participación en los cuales los que participan vienen representando intereses. Antes: columnista del diario El País. Cooperación Unión Europea . curso sobre Comunicación Educativa organizado por la Universidad Javeriana de Colombia.www. Tel Aviv (1996). había casos como el de Irlanda y otros en los cuales había una participación de los trabajadores. Por un lado hay un tema de concepción. Licenciado en Ciencias de la Comunicación Social en la UCU (1994). radio Sarandí) (2003). y en ese escenario las empresas.org.competitividad. estamos generando futuro. radio Nuevotiempo. Entonces trabajadores y empresarios deberían ver esas organizaciones empresariales como espacios de construcción conjunta. más que las empresas las organizaciones empresariales. Premio a la Excelencia en Periodismo Económico. Nueva York (2004). «El País Agropecuario». es una cuestión lógica. Otro tema interesante es plantear que se habla de participación pero mucho depende de las metodologías. De todas formas hay algunos elementos a tener en cuenta. Taller Internacional sobre Comunicación Agropecuaria dictado por el Ministerio de Agricultura de Israel. Participante en Encuentro de Periodismo Económico organizado por BBVA en Madrid. son centrales como generadoras de innovación.

de defensa. Siempre hemos insistido en que en estos espacios es mucho más productivo. en este sector. He visto opciones en las que el sector público lleva la batuta de iniciar el proceso. que normalmente no tienen retorno —los retornos no son ni a los tres. el UNTMRA (Unión Nacional de Trabajadores del Metal y Ramas Afines) participa en la actividad pero todos tenemos claro que los temas de retribución y los temas que típicamente se tratan en ámbitos como el consejo de salarios se tratan en el consejo de salarios. como una especie de articulador de cosmovisiones muy distintas que conviven. El sector público tiene en su haber opciones que no tiene el resto de los sectores. después viene el tema concreto de cada una de las realidades. pero es importante que el liderazgo posterior de esa iniciativa quede en el privado. El tema es el mismo. de confrontación. como la academia y otros. con cambios www. tengan ese seguimiento y ese concierto. y en general de las asociaciones públicoprivado para que esos esfuerzos. en una asociación que trabaje en pro del largo plazo. la respuesta fue que entonces la única forma de trabajar en competitividad era incorporar esa discusión al debate. Es un tema con el que nos hemos enfrentado bastante. En el caso particular de la industria naval el tema fue manejado en forma muy inteligente por el ingeniero Puntigliano. entorno y estrategia intereses anteriores. hay una aprehensión importante en estos ámbitos a que los trabajadores sean convocados a las mesas de coordinación de las iniciativas cluster por los demás actores. Dado que el argumento empresarial es que no tiene sentido trabajar en el cluster porque el único problema es que les viven haciendo huelgas. cuando se empieza a hablar de futuro. cómo hacerlo en esta realidad. son a mucho más largo plazo—. Luis Reyes (LR) —En la experiencia de América Central el rol del sector público ha sido fundamental en cualquier proceso que requiriera desarrollar algún sector económico en alguna modalidad de cluster para que se convirtiera en potencial de desarrollo para esa nación y para alguna localidad específica dentro del país. es decir. Algún esfuerzo que se inició de una manera interesante probablemente no continúe o políticamente no sea viable seguir sosteniéndolo. y no me refiero a las gremiales de trabajadores sino a las gremiales empresariales. que las personas participen mucho más por su liderazgo y por el respeto que inspiran dentro del sector que por las investiduras institucionales que tienen. porque en muchos casos mantienen una continuidad por un período presidencial pero posteriormente quién sabe. tiene una capacidad de aglutinamiento que el sector privado no tiene —dependiendo del contexto y del sector—.170 Competitividad. Si no.pacpymes.gub. que tienen que participar en la construcción de ese nuevo futuro. la posibilidad de acceder a recursos propios o a través de cooperación. cuatro o cinco años. se desvirtúe en el tiempo. probablemente no continúe. que en este cluster juega un rol muy especial. el gran desafío es generar posibilidades de participación para construir un futuro diferente. es decir. Ahí también está el tema de los nuevos actores. Ahí es importante el concurso de los privados. en este país. trabajar en los temas laborales no quiere decir mezclar toda la conversación en el mismo ámbito. se genera un juego defensivo. En algunas de las iniciativas cluster en las que estamos trabajando se plantearon dos temas que son un mismo tema que tiene que ver con la representación. hay que hacer un balance entre las dos cosas. cuál es el rol que juegan las representaciones gremiales.uy . tiene la posibilidad de ser un ente regulador. Pablo Darscht (PD) —En el plano conceptual sería bueno que todos los actores involucrados en el proceso económico participaran activamente. En América Central el liderazgo de estos procesos por el sector público se convierte a veces en un arma de doble filo. haciendo una separación. tiene cosas que le son inherentes. como la posibilidad de cambiar leyes. Se está avanzando muy bien. en el esquema de gobernanza de las iniciativas. tiene credibilidad.

en dos aspectos. de cohesión. Por un lado. Hay que reconstruir un tejido social. no podrá alcanzar. de territorio a nivel local. había centrales de trabajadores involucradas muy fuertemente en el triángulo industrial del norte —Milán. empresas privadas locales. quiebran. pequeñas y medianas empresas. Eso también lo vimos en la historia de Italia durante la crisis del fordismo. que fomentaban el asociativismo y se creaban asociaciones de Cooperación Unión Europea . porque a nivel de clusters o de países puede haber empresas que se benefician. en varios países de América Central hubo guerras hasta comienzos de los noventa. trabajando en América Central varios años me di cuenta de que había organismos públicos.uy 171 de ministros y/o de presidentes. Por ejemplo. grandes. por varias razones. los instrumentos del asociativismo. con financiamiento europeo. para que los beneficios que se logren se puedan distribuir. algo que no habría sido posible si lo hubieran gestionado a nivel individual. Ahí pueden entrar los gobiernos locales. que es la cultura. pero se puede analizar. de consorcios de exportación. Se debe ideologizar el tema de la participación de los trabajadores. pierden mercado. cada uno con un proyecto que se discute en foro y lleva a determinar las prioridades y la línea de desarrollo de esta región en 15 o 20 años. que es mayoritario. de promoción. Pero tiene que haber también ese otro aspecto de cultura. a 20 años. financiamiento local y finan ciamiento del sector privado.org. Génova— que hacían huelgas y . Ese es un aspecto. La experiencia de los consorcios de crédito ha sido impresionante porque ha permitido a micro. tener acceso a crédito a tasas preferenciales. especialmente la pequeña y mediana. Davide Parrilli (DP) —Quiero enfatizar en la experiencia italiana sobre el tema de asociativismo. Otro instrumento son las cooperativas. Por supuesto que el aspecto de la remuneración del asociativismo es importante. ONG. hay una variedad de instrumentos que se pueden utilizar para crear economías de escala y de alcance que a nivel individual la empresa. no solamente productivo.El otro aspecto es el que está detrás del funcionamiento óptimo de ese instrumento. que tienen éxito. a nivel regional. sobre todo a micro y pequeñas. Se puede hablar de consorcios. Turín. inversionistas extranjeros. Detrás del asociativismo tiene que haber una cultura. de créditos. Se hizo mediante un arreglo específico entre grupos de empresas que en el tiempo se han vuelto no solamente grupos de 20 o 30 empresas sino de millones de empresas en todo el país. pueden ser agrupaciones más informales.www. Algunos casos han sido muy exitosos.Uruguay MIEM/DINAPYME productores que no funcionaban. es difícil hablar de confianza cuando se ha tenido una guerra hace cinco años. de un determinado departamento. yo me asocio si tengo beneficios. Entonces debe existir espíritu de grupo. otros menos. a nivel de cluster puede no ser relevante que sean las centrales de trabajadores las que se incorporen en el debate. para diseñar el plan de desarrollo a largo plazo.competitividad. pero porque otras fallan. pierden cuota de mercado. que prosperan. la Unión Europea. a nivel nacional. los instrumentos. Y ahí entra el tema de los trabajadores. Una de ellas era que no se había trabajado a nivel de cultura. pequeñas. si no tengo beneficios saludo a todos y regreso a trabajar individualmente. internacionales. En los últimos 10 años en Europa se han aprobado leyes y formado programas llamados pactos territoriales.

de Brasil. tengo que tratar de ser lo más eficiente posible. En el centro-norte. Tenemos que tener los incentivos bien alineados. tener capacidad de desarrollo estratégico desde la empresa.uy . AJ —Un par de reflexiones. El empresario es por lo general racional y si está frente a una posibilidad de subsidio va a tratar de tomarla. Lo más importante es tener estrategia.172 Competitividad. Estos aspectos que tienen que ver con la cultura deben tomarse en cuenta. a cierto diálogo entre las partes hubo la capacidad de diseñar conjuntamente soluciones nuevas. gente vinculada a pequeños grupos de granjeros con el enunciado de que lo mejor es asociarse para hacer escala. no hubo ese enfrentamiento. y no siempre los tenemos. La escala. que no son lo mismo que los subsidios. en muchos no. En muchos sectores eso se logra. comprar insumos más baratos. yo tomé como disparador una idea de la revista Veja. pero en la práctica son muchos más los casos que han fracasado que los que han prosperado. para ganar mercado.gub. veo gente vinculada al agro que tal vez podría aportar. si como empresario tengo que reducir los costos. el problema a plantear son los incentivos.pacpymes. entorno y estrategia conflictos fuertes con las grandes empresas. el asunto es abaratar los costos para sobrevivir y desarrollarse. la gente dirá que nadie piensa eso. las reformé un poco para aplicarlas a esto. PD —No restringiría a las pymes uno de los temas que probablemente incidan en la discusión del primer asunto. que además como es tan poco necesito que el Estado le ponga unos pesos para que alcance. Ese tal vez sea un tema vinculado a la cultura. Hay que hacer foco en la reducción de costos para ser eficientes. Si no logramos generar en cada caso —segundo punto— la visión de que hay una torta para agrandar y que tenemos que pensar en cómo crecer y no en cómo repartir lo poco que hay. Tomo esto como disparador para que ustedes debatan ideas que el común de los empresarios. si no existe otra opción. trabajaron con las grandes empresas. de que todo uruguayo necesita subsidios para desarrollarse. Las pymes necesitan subsidios gubernamentales para desarrollarse. cómo hacemos aquí en Uruguay para avanzar en esta dirección. reducir los costos y ser eficiente desde ese punto de vista es una condición de participación en el mercado hoy. Hay cosas que son más fáciles de decir desde algunos lugares que desde otros. que yo formularía así. JAE —La pregunta que me surge instantáneamente es cómo. La única forma de proteger la producción de determinado tipo de producto es mantener determinados aranceles altísimos. para tocar el tema de la cultura y el asociativismo. Algunas preguntas de ustedes van en esa dirección. es más fácil decir esto desde un programa que está inserto en un ambiente técnico en el que se trabaja en realidades distintas y muy variadas que desde una determinada realidad departamental. les permitieron flexibilizarse y al mismo tiempo se tecnificaron y encontraron mercado. y allí la www. es esto mismo dicho de otra manera. desde un gobierno departamental a un año y medio de las elecciones. Así formulado. son cosas que están muy metidas dentro de nosotros y nos pasan con más frecuencia en los clusters de tipo agroindustrial en los que estamos trabajando. siente y vive. ya fracasamos de arranque y no tiene mucho sentido seguir intentándolo. Por otro lado. Pero estas afirmaciones paralizan y están muy metidas en nuestra genética. y por eso la pregunta de cómo tienen que operar el país y los actores para avanzar en esa dirección. Las pequeñas empresas salieron de las grandes empresas. y el sistema se derrumbó. es la lógica con la que Uruguay ha trabajado y ha tratado siempre estos temas. En esta misma línea. pero muchas conductas traducen una sensación de que es la forma de avanzar. que hace algunos años hizo un pequeño trabajo sobre ideas que paralizan el desarrollo. y seguramente el común de los trabajadores. gracias a cierta cultura. en el área de los distritos industriales. tal vez aquí alguien pueda decir que no está de acuerdo.

es decir.www. Pasando al segundo comentario. gracias a que empezaron a innovar. porque reduzco cuánto les pago por los insumos a los proveedores o a los subcontratados por la empresa. me diferencio por costos o me diferencio por lo que propongo. invirtieron en mercadeo y en otro tipo de cosas para diferenciarse en el mercado. es mucho más que un rol de articulador que transfiere responsabilidades de este tipo al sector privado. Entonces mientras unos disfrutaban los certificados y hacían cosas. vieron cómo se hacían refrigeradores y línea blanca en otros lugares. lo que además permite superar los ciclos políticos. Yo puedo reducir los costos no reduciéndoles el sueldo a Cooperación Unión Europea . nadie dijo que no. cuál es la estrategia y con qué se cuenta. Si uno mira el sector público como tradicionalmente se lo mira. por ejemplo Atlas Eléctrica. que dentro y entre las empresas se estimulara la cooperación.uy 173 estrategia puede no ser competir por costos o por precios bajos. JAE —El ahorro tributario en ese caso ¿era adicional a la devolución de impuestos? LR —Sí.org.Uruguay MIEM/DINAPYME . los incorporaron y mientras duraron los usaron. pero no debería contar con eso como base de mi estrategia competitiva. Fue muy interesante mientras duró. Pero al final sigue siendo una estrategia de cómo me diferencio. Pero cuando uno ve los estados modernos. su rol es de articuladores. dispensador de subsidios o de protecciones. usted puede ver que en determinado momento su estrategia sea liderar costos en determinada industria y para eso tiene que ser hipereficiente en los procesos. de hecho todo el mundo lo utilizó. Entonces querría referirme a unos autores que han dividido la estrategia de competitividad en bajo y alto perfil. Estos autores proponían que todas las empresas modernas fueran hacia un alto perfil competitivo. el asunto es cómo se logra.competitividad. Pero cuando quitaron esos certificados hubo empresas que sobrevivieron porque contaban con esos flujos pero no dependían de ellos para ser competitivas en el mercado. Esa sería mi reacción a esos comentarios. LR —En Costa Rica hace algunos años existió una figura llamada Certificado de Ahorro Tributario. porque por lo general se genera una continuidad. su rol en Uruguay es el de formulador de reformas. otros murieron. pero otras empresas quebraron porque siempre contaron con unos flujos que no dependían de un proceso interno. aplicador de políticas. puede ser competir por otras capacidades. debería contar con cuestiones muchísimo más sólidas y basarme en una construcción sólida de mis pilares competitivos. Esto puede reducir los costos pero genera una situación altamente conflictiva que en el tiempo lleva a la disgregación del sistema productivo. generador de incentivos. el sector público también tiene un rol en esto. probablemente aceptar subsidios sea interesante porque cualquier cosa que me ayude me beneficia. Si tengo una estrategia en costos. De todas formas. El segundo aspecto de reducción de costos sigue siendo un aspecto medular de la estrategia de la empresa. yo reduzco los costos de producción porque les reduzco el sueldo a los trabajadores. DP —Un pequeño comentario. El tema básicamente es la estrategia. que era como un subsidio que se les daba a las empresas para exportar. Esas empresas que sobrevivieron en Costa Rica. El bajo perfil es conflictivo entre los actores de la cadena productiva o del cluster. entregar productos y servicios acordes con eso. era un beneficio adicional para exportación.

y eso llevaba a la reducción de costos. no estamos hablando de eso. Lo que hemos estado haciendo en distintos lugares del interior desde PAC PY MES muestra que empezamos desde muy abajo en cuanto a las capacidades locales. Me fui de tema. porque así incentivo a innovar dentro de la empresa. JAE —Hay una pregunta del público bien específica que voy a plantear para una respuesta breve: ¿cómo se protege la información individual de las empresas a la hora de asociarse o de clusterizarse? Está asociado al tema de la confianza. uno tiene que empezar por compartir información y actividades en las cuales no le va el corazón del negocio. y probablemente. hay una variedad de ejemplos. El presupuesto básico es que hay capacidades locales para tomar decisiones y avanzar en ese proceso. Esto se puede hacer si todos dentro de la empresa y en la cadena productiva —los proveedores. AJ —Son procesos graduales. una cuestión de si la asociación es más o menos fructífera en función de lo que tengo que dar.pacpymes. Hay que tener en cuenta los costos que el Estado le impone a la actividad empresarial por ineficiencia en los marcos de funcionamiento. pero no deberíamos soslayar ese tema. que la tradición de los programas —nos lo dicen sistemáticamente cada vez que llegamos a trabajar a un nuevo departamento— es que las cosas se hacen desde Montevideo y duran mientras dura el programa. a mejorar su eficiencia. pero en el largo plazo quién sabe cuál es el resultado. es decir. y uno de los temas importantes que se consideran es que la competitividad tiene matices nacionales porque hay ciertas cosas que son de ámbito nacional. los distribuidores. LR —En Ecuador el Consejo Nacional de Competitividad está llevando a cabo un proyecto de desarrollos locales en cada una de las provincias. no podemos pensar que vamos a descentralizar generando decisiones en muchos lugares del país cuando no nos preocupamos previamente de construir durante mucho tiempo —y quizás con una visibilidad baja en cuanto a los resultados— las capacidades para que eso se ejecute eficientemente. Y aprovecho para hacer un comentario: me preocupa mucho que buena parte de la estrategia de descentralización que se está proponiendo en este momento venga con la ingenuidad europea. PD —El desafío de tener los instrumentos en el territorio es enorme.gub.174 Competitividad. nadie obliga a nadie a compartir más información que la que está dispuesto a compartir. hay una gran tensión entre un programa que tiene que entregar resultados en un determinado tiempo y el desafío general de reconstrucción de capacidades. Ahí hay un trade-off. pero el www. y eso es hacernos trampas al solitario. a coordinarse entre sí. Por un lado. las empresas manufactureras. pero es algo relevante en este momento en Uruguay. estamos hablando de estrategias empresariales.uy . PD —Cada empresa hace su análisis de qué información comparte y cuál no. los subcontratistas. pero es una cuestión que está regulada por la confianza y no por contratos más formales que eso. a medida que va descubriendo que por esa vía gana. Hace un tiempo organicé un taller en un caso en el que simplemente por organizar mejor la planta industrial se reducía la ineficiencia y se incrementaba la productividad. e incluso incrementándolo. que son procesos a largo plazo y que superan siempre los programas. si queremos un Uruguay que tenga más de 50 kilómetros de profundidad es imprescindible tener herramientas en el territorio. las empresas de servicios— contribuyen al desarrollo de un producto de mayor calidad o de un nuevo producto para nuevos segmentos del mercado. Hay también un tema de incentivos. entorno y estrategia los trabajadores. pueda ir compartiendo otras cosas. si no hay esto se puede ir hacia la reducción de costos. de plantearse que descentralizar en Uruguay es lo mismo que hacerlo en Italia o en el país que ustedes elijan. AJ —Una apostilla. vale la pena que haya capacidades locales a nivel muy micro que estamos muy lejos de tener.

hay una interacción tan importante a nivel local que cualquier esfuerzo de desarrollo que se haga tendería en un principio a despolitizarse mucho y a hacer más genuino que las cosas arranquen. Si empiezan a caer algunos esfuerzos el liderazgo local los levanta. dos reflexiones. Usted tiene comunidades. eso genera una serie de problemas para desarrollar cosas. a la que le duele que eso no camine.org. comparte con su vecino en la iglesia. y aun localidades dentro de las provincias adonde llegar. Uno empieza a ver que los liderazgos no son necesariamente centrales sino que varias instituciones o varios líderes en la ciudad empiezan a ser líderes de cada uno de estos procesos.www. que pretende desarrollar capacidades de servicios empresariales en centros poblados muy chicos a partir de una cierta Cooperación Unión Europea . cuando ellos iniciaron el esfuerzo de identificar cada una de las provincias. a ser más efectivas y a permanecer en el largo plazo. en algunos casos el interlocutor válido era una cámara de comercio que aglutinaba a un conjunto de actores y era representativa de los empresarios. tiene empleados que conocen a las empresas.uy 175 tema de lo local es fundamental porque el liderazgo que se levanta localmente es muy genuino y genera mucho interés. En otro caso era el alcalde. Una es sobre un programa que está financiando el FOMIN aquí. AJ —En Uruguay tenemos un problema de masa crítica fuera del ámbito de Montevideo y alguna otra localidad. Era bien interesante porque el liderazgo podía ser diferente. pero también tenía capacidad de organizar a instituciones de la sociedad civil. lo era en cada uno de los lugares. Comentaba el caso de Ecuador porque el esfuerzo es apuntalar el desarrollo económico partiendo de lo local. lo levanta y las cosas tienden a desarrollarse. Aparte. en otro caso alguna organización civil o el párroco de la comunidad. y era fundamental para que todo lo que se hiciera durara en el largo plazo.competitividad. los dueños de las empresas conocen al alcalde. la gente que está ahí.Uruguay MIEM/DINAPYME . es decir.

ese arreglo que ahí se establece. Y un aspecto que se debe tomar en cuenta es la creación de empresas. planteándose este problema de cómo hacer para generar servicios en lugares donde no es posible porque no es rentable. de un contexto determinado. En ese caso para ser más productivas uno esperaría para que las empresas empezaran a diferenciarse unas de otras. por ejemplo. externalidades económicas. buscando agruparlos en ciertas áreas industriales. por los policy makers del país y de la región. tienen ese tamaño. que a su vez mejora la potencialidad competitiva del propio proyecto. Eso asegura que un proyecto que se instale ahí no sea un enclave sino una fuente de desarrollo regional. JAE —A partir del ejemplo de Botnia. se ha hablado de parques científico-tecnológicos. trabajar en forma de cluster. estas localidades. desarrollo social local. Es decir. que pueden ser clusters dentro de Montevideo.pacpymes. porque empiezo a ampliar la gama de productos o de servicios que tengo. No se puede separar el concepto de cluster de la innovación. cómo lograr que estos clusters tengan una fuerte dinámica de creación de empresas es un aspecto que tiene que medirse.uy . Pero si uno miraba las estadísticas de migraciones internas. acciones conjuntas. Una de las cosas fundamentales es ver cómo crecen esos polos. Si es todo estático uno no debería promover un arreglo de ese estilo para que estuviera estático sino para que se produjera esa inercia de proceso de desarrollo. que era cómo a partir de una gran inversión internacional externa que se hace en un lugar del interior uno puede generar tejido empresarial local. y la innovación está muy atada a este tema.gub.176 Competitividad. en calidad en la innovación? LR —Básicamente el diseño del concepto de clusters obedece a mejoras de la productividad y es un arreglo de un conjunto de empresas que están en una zona geográfica particular. hay que establecer una estrategia de desarrollo del país sobre esa base. Por ejemplo. en calidad del producto. pero cuyo objetivo final es ser mucho más productivas. se está generando eso. que se ha identificado por las mismas asociaciones empresariales. yo empiezo a diferenciarme de aquella porque empiezo a hacer productos diferentes. El otro tema es la utilización de inversiones externas. crezca y me consolide. habría que seguir esa experiencia y ver qué resultados da. por ejemplo. JAE —Me da la impresión de que esta pregunta está enfocada a Uruguay: ¿cómo se hace para que las redes empresariales sean formalmente reconocidas si jurídicamente no existen? www. yo me encontraba hace años en Nicaragua y allí la política general era hacer del país el granero de América Central porque esa era su historia. en el que las empresas no solo interactúan como tales procurando ser más competitivas. toda esa mezcla favorece o debería favorecer la productividad de un sector determinado. JAE —¿Cuál es la experiencia de los clusters en el tema calidad. sino que dependen de un conjunto de factores. quisiera enfatizar la importancia de lo local. que atienden un sector económico particular. son pequeños. en gestión de calidad. no deben tomarse de una forma estática. Estuvimos trabajando en un proyecto que se acercaba a ese tema. del departamento o de la municipalidad. entorno y estrategia metodología. porque eso permite verificar la dinámica del país y si la estrategia general que se está diseñando es factible y va a dar resultados en el tiempo. y la manera es innovando. Si se ve eso uno debe tomar en cuenta lo que dice la población y realizar estrategias pertinentes. esto podría facilitar relaciones. dependen de la demanda local que se establezca y de un conjunto de instituciones afines y de apoyo. DP —En la misma línea. viendo que todas tienen un conjunto de condiciones importantes para competir tienen que diferenciarse entre sí. en Tacuarembó se han instalado paneleras muy importantes. eso es lo que hace que me diferencie. observaba que la población se iba del campo hacia la ciudad capital. Es decir. Pero estos clusters. como polos de generación de desarrollo de tejido local.

En la evolución de los clusters internacionales ha habido un creciente liderazgo del sector público. Pero si analizamos la historia de los últimos 70 años en Italia observamos que desde 1930 en adelante cada cinco o 10 años el Estado fue aprobando leyes para la promoción de la empresa artesanal. o si el Estado detectó las potencialidades de un sector y convocó a los privados. un sector industrial. de cierto espíritu emprendedor. empiezan a Cooperación Unión Europea . Por eso hay una gran cantidad de micro y pequeñas empresas que no tienen acceso a créditos. de las pequeñas empresas. lo que antecede cualquier reflexión sobre impedimentos jurídicos. pero no quedó claro si los clusters que comentaron empezaron entre privados y luego el Estado salió a fortalecerlos.competitividad. Estos aspectos son fundamentales. pero no es posible reconvertir una industria. de las instituciones locales. de instrumentos de promoción de innovación a través de bancos nacionales que reciben el financiamiento público y lo entregan a las empresas en condiciones aceptables. al identificar que el cluster como realidad económica es bueno para generar el desarrollo local y la competitividad de las empresas. pequeña y mediana empresa en el contexto nacional y frente a algunos actores que no son públicos pero que son extremadamente importantes en el proceso de desarrollo. y en parte es cierto.Uruguay MIEM/DINAPYME . que son los bancos. que en 2002 aprobó la ley de la pequeña y mediana empresa. Los costos de recolección de información sobre su capacidad de pago son muy altos. el crédito promedio es de entre 500 y 1. JAE —Quizás eso tenga que ver con la desconfianza. Un caso muy interesante es el de Costa Rica. Una pregunta referida a ayer dice: en los testimonios relataron cómo estaban. De hecho.000 dólares. En muchos países de América Latina no hay leyes para las pymes. puede servir para amas de casa. para producción rural. creó una ley de aprobación de los consorcios. Eso permite el capital de trabajo. DP —Repito lo que es una experiencia interesante de Italia: por muchos años se ha escuchado en ámbitos académicos y fuera que el desarrollo de los distritos industriales ha sido un proceso espontáneo.www. que impide afirmar que no es posible hacer cosas porque no está el marco jurídico. y por eso se ha inventado la microfinanza. hay un aspecto espontáneo.uy 177 PD —Habría que preguntárselo a un abogado. una ley para la creación de empresas. entre ellas encontrar motivos estratégicos para existir. y cuando las pymes —sobre todo las micro y pequeñas empresas— llegan a los bancos les dicen que no les interesan. una ley para la innovación. Sin embargo. en los últimos 20 años ha habido una explosión de instituciones dedicadas a eso y de empresas que acuden. Uruguay está avanzando en algunas soluciones para grupos de empresas que quieren hacer cosas en conjunto. instrumentos que antes de serlo legitiman el rol de la micro. a nivel muy micro. y en estos años ha trabajado en la definición de fondos de garantía. JAE —Una pregunta vinculada al tema financiación: ¿qué pasa luego de que las apoyaturas de los programas internacionales terminan. una ley para pactos territoriales.org. como los recientemente aprobados consorcios para la exportación. en qué marco jurídico me voy a mover para avanzar en una posible asociación. dependiente de la cultura local. Y también existe la figura de grupos de interés empresarial. pero si no es ayudado por el Estado o los gobiernos locales —en el caso de los distritos industriales italianos los gobiernos locales han tenido probablemente más peso que el gobierno nacional— el desarrollo probablemente sea inferior que de esta forma. entonces se concentran en la gran y la mediana empresa. pero las redes empresariales tienen muchísimas cosas para hacer. porque después de la legitimación la ley prevé también instrumentación. sean locales o nacionales. los gobiernos. qué pasa con la financiación de este tipo de programas? AJ —Un pequeño comentario sobre el caso anterior. Está este aspecto de la aprobación de leyes para legitimar a un actor y darle un instrumento.

uy . y ahí hay de todo porque se puede hacer bien o se puede hacer mal. Una cosa va a atada con la otra. www.178 Competitividad. si trabajamos con una óptica de demanda y generando las posibilidades para que los empresarios hagan negocios —que probablemente sea la forma de asegurar la sustentabilidad—. El otro tema es trabajar permanentemente con el sector privado. entorno y estrategia desarrollar iniciativas para promover eso. Y sobre la sostenibilidad. si el Estado pretende llevar adelante algo muy voluntarista de una manera autónoma.pacpymes.gub. Es importante tener en cuenta que son procesos complejos que llevan tiempo y que requieren liderazgo. Por un lado hay que atender mucho al mercado. no tratar de hacer cosas voluntaristas sino tratar de ver desde la demanda y con una visión estratégica hacia dónde se va y a qué se debe apostar. probablemente se termine con el programa. público o privado.

competitividad y desarrollo | Lionello Punzo .Turismo.

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y eran europeos para Europa. La segunda tendencia es que mientras que al inicio de este proceso los turistas eran todos europeos. Esta tasa siempre fue superior a la tasa de crecimiento promedio del PBI de cualquier país del mundo. los norteamericanos después de la segunda guerra mundial descubrieron Europa y cualquier avión dirigido a América Latina está lleno de brasileños. industrial o el que sea. detrás de la composición cambiante de los flujos claramente se refleja el hecho de que hay 2. y lo que sabemos de empresas de cualquier tipo. distrito rural. pero los totales son más o menos proporcionales en los últimos 50 años. eran los ingleses que iban a Portofino porque allí murió Byron. a esto voy a vincular el turismo como factor de desarrollo. Para empezar. distrito industrial. también están cambiando las costumbres de estos turistas. competitividad entre formas y organización de la producción turística. La primera es la tasa de crecimiento de los flujos turísticos. Ahora sabemos bastante de empresas. que normalmente se mide como flujos internacionales.competitividad. Para hacer turismo hay que ir a algún lugar. como actividad inducida ocupa una parte creciente de la actividad económica de los países del mundo. de tendencias de los flujos turísticos.org. permite la entrada de nuevos clientes. Cuando se trata de turismo estamos hablando de algo micro entre empresas y de algo meso entre sistemas territoriales de oferta turística. o quién sabe qué. Y tercero. si no vas a ese lugar no disfrutas del turismo. competitividad y desarrollo Lionello Punzo La primera pregunta que me surge con relación al título de esta ponencia es: ¿cómo presentar el tema de la competitividad cuando se trata de desarrollo y de turismo? Vamos a focalizar.uy 181 Turismo. Yo estoy muy preocupado porque en Italia tenemos programas de cualquier tipo y en cualquier lugar para abrir las puertas a los chinos. también en el área de turismo sustentable. y cómo evolucionan. por qué sobreviven. de nuevos mercados emisores.Uruguay MIEM/DINAPYME . sin olvidar que el turismo es también resultado del desarrollo. Mientras están cambiando los orígenes del turista. profesor de la Universidad de Siena y de la UDELAR. Sabemos bastante de sistemas territoriales. puede aplicarse también a empresas turísticas. Consultor internacional en el área de turismo sustentable de la Unión Europea y del programa PACPYMES. La composición de esta población creciente de turistas está cambiando. por qué una domina a la otra. Tres tendencias son importantes para nuestra discusión. que piden productos turísticos diferenciados. Omití a los chinos y los indios porque todavía son números pequeños. vamos a discutir el tema de las dos organizaciones que compiten entre ellas. ahora no son solo europeos. un sistema territorial es algo que puede ser llamado acuerdo productivo. y el tercer lado del triángulo son los flujos turísticos. Lo que falta en la reflexión es el tema de la competencia entre formas de organización.www. Cooperación Unión Europea . Esto dice que el turismo como flujo. era gente que bajaba en Italia e iba a Sorrento. Empezamos por ahí porque siempre se habla de números. son todos sistemas territoriales. pero cuando China abra las puertas a sus ciudadanos tendremos que irnos para otro país. cluster. porque el turismo no es una fábrica que después manda subproductos a cualquier parte del mundo. y me pregunto dónde vamos a colocarlos. En turismo se habla de oferta y de demanda. y el lugar por un lado provee medioambiente y por otro.

un restaurante.La tercera tendencia es a relocalizar la producción de algunos productos turísticos tradicionales. italiana o canadiense. que es la lógica por la cual en Italia discutimos cada año por qué estamos en el ranking 5 o 6. más de ecoturismo. inmobiliarias internacionales. El turismo no es producido por un país sino por empresas junto a instituciones. etcétera. Primera: ¿por qué Toscana está organizada con un sistema de oferta turística difundida y no tiene grandes cadenas hoteleras? No hay grandes cadenas hoteleras en el destino número uno de Italia. es la única forma de minimizar costos para una gran empresa. aquí tenemos la lógica.182 Competitividad. yo hablo de empresas turísticas verticalmente integradas y de oferta turística verticalmente integrada. está bien cerca de la lógica de un país. Pensando en mi trabajo para PACPYMES. Por otro lado. que el PBI per cápita está creciendo en el mundo y que gente con más cultura y más urbanizada está participando en el turismo mundial. es decir. Eso implica. En la temática de cómo ser competitivos tiene que estar cómo hacemos con la torta. el turista tiene que moverse en el territorio para recibir todos los servicios que le permiten ser turista. que las grandes empresas estén haciendo concentración de management. vemos que en el otro extremo hay destinos de sistemas de oferta turística esparcida. en el norte de Brasil hay solo cadenas hoteleras internacionales. por ejemplo. los campesinos no hacen turismo. Aquí tenemos una tipología de producción. Hay que recordar una cosa básica: los turistas son ciudadanos urbanos. que es propiedad de una cadena hotelera española. Esta lógica de competencia implica unas cuotas de mercado crecientes. menos turismo de sol y playa y más de cultura. En América Latina —fuera de Uruguay— es más o menos prevalente el modelo de las grandes empresas internacionales que por medio de grandes inversiones de fuera controlan www. que no es tan diferente de otras grandes empresas que trabajan en otros rubros. Tenemos que fijarnos en lo que está pasando en las grandes ciudades del mundo para prever qué va a pasar mañana con los flujos turísticos. yo prefiero estar 10 en el ranking si todos se van para España.pacpymes. y una evolución de esto es lo que llamo sistema turístico local. la estrategia de compe titividad internacional de una gran empresa. Ahora vamos a una serie de preguntas. se comen ananás producidos en México. Toda esta larga introducción es para pasar al siguiente tema. Hay una lógica y detrás de la lógica una estrategia de país que dice que tengo que robar —en el sentido mercantilista. voy a robarle los clientes a mi vecino—. la pequeña posada. el 60% de la oferta turística mundial está en manos de cinco empresas. difundida en un territorio en el cual no hay ningún polo tipo gran hotel con todos los servicios y nada fuera. porque hay gente que quiere una cosa y otra que quiere otra. unos pedazos se están volviendo amarillos. En esa oferta esparcida tengo el barcito. Es por eso que en un hotel de Cuba. Cancún tiene solo grandes cadenas hoteleras. o muy pocos.uy . ¿Qué implica ser competitivo? ¿Implica comer una parte más grande de esta torta creciente o algo diferente? En la lógica del cluster la respuesta que se da un país a esta pregunta es bien diferente de la respuesta de una gran empresa internacional. estandarización de los productos turísticos. que aquí PACPYMES llama cluster. si se asocia con una lógica de competencia. Management de propiedad. el principal de estos productos cuya producción está siendo relocalizada es el sol y playa. La lógica de las grandes empresas es la misma. entorno y estrategia ingreso de nuevos países.gub. Por otro lado. esto nos afecta directamente porque en los dos clusters en que está trabajando PACPYMES la especialidad es exactamente sol y playa. si abrimos la ventana y damos una mirada afuera. A esa organización la llamo sistema de oferta turística esparcida. que de año a año crece y cada pedazo cambia. etcétera. Es una torta compuesta por elementos que están cambiando.

y si te vas a un restaurante de turistas te espera un lugar donde hospedarte por la noche.Uruguay MIEM/DINAPYME . al punto de que si no tengo dinero para el Porsche me contento con el Fiat. Entonces el futuro es que los más débiles van a desaparecer. cuando la compra el turista deviene en insumo del día de vacaciones. La teoría fundamental de los economistas dice que los que tienen que salir del sistema esparcido del territorio son los pequeños. Tenemos que explicarnos cómo coexisten en el mercado mundial. lo deja muy enojado. Todo esto está ligado al hecho de que el turismo. esta es la clave de la historia. Uruguay es el único país feliz que yo conozco en América Latina donde no prevalece este modelo. porque aquí cooperar es complicado. que es uno o más días de vacaciones. el producto turístico. que está compuesto de bienes finales. el sector turístico como productor no es la industria turística. aparte de que un Porsche es más bonito que un Fiat. comparado con la producción de autos. tiene unas características que no permiten industrializarlo sino hasta un cierto punto. si te falta un ingrediente para la cena cambiás el menú. que se vende a un turista o se vende a otro. Pero el turista compra un producto final. el bien que el turista producto turístico. es una de las tantas motivaciones. una playa. Siempre una cama de hotel es un bien final. detrás de cada uno de estos bienes finales hay alguien que lo produce. No es como ir al supermercado. Esta es la clave para comprender el tema de las dos organizaciones turísticas. Finalmente. por tanto la gran industria que es regulada por rendimiento de escala creciente va a ganar. pero tiene su propia autonomía.www. no es como el motor de un auto. una en el restaurante. de mi interés en este proyecto de cluster. Cuando lo pensamos desde el punto de vista del turista todos cooperan en producir el producto turístico. un auto. es un día mal gastado de su vida. sirve para algo. uno que produce vino y uno que tiene caballos. Pero después de 100 años Toscana no desapareció. si te vas a un hotel te espera un restaurante. ¿valía la pena ayudarla a que no desapareciera?. y fuera te espera un caballo. y ¿qué ganamos si la ayudamos? Detrás de todo esto hay problemas de vínculos tecnológicos y otras cosas. como en Punta del Este. y cada uno tiene su porción del turismo. En la Cooperación Unión Europea . una en la hotelería. de etanol o de quién sabe qué.org. pero para entender las dos alternativas hay que tener una idea de lo que puede pasar en el futuro y qué se puede hacer para ir en la dirección que pensamos que es la mejor. ¿Por qué a veces hay una versión y a veces otra? Siempre sol y playa. una cama de hotel. alguien te irá a ofrecer un servicio. aquí más o menos todo tiene que estar listo. Desde el punto de vista de la demanda. justamente porque son pequeños y viven en una condición de rendimiento de escalas constantes o decrecientes. no hay una industria turística que produce el producto turístico sino un acervo de empresas. como puede ser un auto. que son un hotel. no económicas. Cooperan o no cooperan.competitividad. La diferencia entre un auto y un producto turístico es que un auto es un bien final que está lleno de bienes intermedios que son los insumos para que funcione. ¿por qué no desapareció? Y si no desapareció.uy 183 compra no es percibido como un bien instrumental o funcional. Pero el bien producto turístico que compra el turista es algo que lo contenta o no es toda la oferta turística. es el modelo de la empresa verticalmente integrada.

en los ríos—. si hay ventajas por las cuales vale la pena luchar y vale la pena hacer una iniciativa cluster que le sirva a Rocha. para incentivar esta transición. Entonces es posible que nazca espontáneamente un sistema de oferta turística esparcida. a Punta del Este o a cualquier lugar. Si yo voy a Rocha espero encontrar un hotel u otra forma de hospedaje. cambió la actitud. garanticen seguridad. los turistas. Unos años atrás se compraba la cama del albergue mirando el catálogo. estoy intentando mostrar cómo y por qué se evoluciona de un sistema espontáneo de organización de la oferta turística que nace normalmente de un sistema productivo que ya existía. micros o medianas empresas que producen servicios especializados tienen que juntarse con instituciones públicas que garanticen la limpieza. Por eso se llama producción verticalmente integrada. a pesar de que el producto final esté hecho por varios productos finales. que es un producto vinculado esencialmente a un territorio. a los que no hay que olvidar aunque no estén la mayor parte del año. y resulta que el mar estaba a un kilómetro de distancia. restaurantes. y resolvió hacer todo por él mismo. no es un hotel para turistas. que mostraba siempre que la cama estaba mirando al mar. en las iglesias.gub. Vamos a la solución. y eso lo da la iniciativa cluster como ventaja para ayudar. el acceso. pero si se puede tener un sistema local descentralizado. así nacieron en Toscana. todavía en algunas partes de Toscana se puede entrar en las casas de unas viejitas que te cocinan porque esa es la filosofía original. que son quienes dan los beneficios de calidad de vida. Y finalmente. o ponemos barreras a la entrada de grandes empresas o entran las grandes empresas. No voy a entrar en cómo se organiza un cluster. hoy ya nadie compra camas de albergue a partir un catálogo. con todos sus habitantes —animados e inanimados. para organizarse y salir de la espontaneidad del sistema de oferta esparcida. Vamos a ver un poco más de cerca el producto turístico y explicar por qué como alternativa también podemos tener la otra solución. y las empresas— juegan cooperativamente un sistema de oferta esparcida se encuentra evolucionando hacia el sistema turístico local o cluster. pequeñas. pero espero encontrar al rochense en su lugar. que fijen las reglas para vivir en el lugar. si no va no comprende lo que tiene que hacer. tenemos que tener dos actores más: los turistas y el medioambiente.184 Competitividad. la viabilidad. en los museos.pacpymes. Por eso es un gran error para un consultor no hacer primero un viaje al lugar para comprender como turista el espíritu del lugar. el espíritu del lugar. muertos e incorporados.uy . esta es la forma en que estos sistemas nacen. www. Un pescador abre su casa a un paseante. La segunda alternativa es posible porque en la producción del producto turístico. la manera es mejorar. etcétera. que sea limpia como aparece en las fotos. si la tienen y pueden compartirla. no habrían sobrevivido hasta ahora—. entorno y estrategia producción del producto turístico la coordinación es la condición fundamental sin la cual el producto turístico no existe. No tengo nada contra las grandes empresas. no hay fábrica sino que el territorio mismo. historia. los residentes. está hecho por una única empresa. Un hotel que no tenga un restaurante es un hotel para viajantes. La empresa verticalmente integrada surge de alguien que comprendió que en algunos países del mundo era complicado descentralizar y coordinar la producción de todas estas cosas. Solamente cuando los cuatro actores —la naturaleza con la cultura y la historia. que no es solamente naturaleza sino que es cultura. la gente tenía una habitación más y preparaba el desayuno antes de que lo hicieran los hoteles. participa en la producción del producto turístico. y espero que Rocha sea la que yo vi en las fotos. Cuando estos sistemas no evolucionan hacia una cosa más sofisticada que el sistema territorial o el cluster. el sistema de oferta esparcida. aprovechando los aspectos positivos que están incorporados en esta forma —si no. que es un gran contenedor.

En tanto se diversifican los productos de Rocha y de Punta del Este y se innova con nuevos productos. como si fuera una mina?. seguirá esta situación de acumular una riqueza convirtiéndola en otra forma de riqueza. que encuentre un buen restaurante. los costos de transacciones. Todos producen el producto turístico como conversión de un recurso y un dinero. redes. cada uno tiene su cuarto. entonces el pedazo de recursos que corresponde a la renta de posición tiene que ser redistribuido entre todos los actores. hay que minimizar las pérdidas. Cuando hay muchos recursos naturales que están ahí. no se crea riqueza si no se innova. cada uno tiene su caballo. es igual. que alguien produzca un vino decente. el riesgo es no hacer nada. lo tiene en un banco. si no. incorporada al turismo. que siempre tenemos que extraer porque ahora innovamos también. un día u otro no tienen nada más. En el turismo paga porque si no se lo hace se pierde. no se está creando desarrollo. o culturales. Cooperación Unión Europea . El valor producido en el turismo es la suma de dos partes. porque el territorio es de todos y todos tienen que participar en asegurar que no maten al turista. De modo que innovar es obligatorio.Uruguay MIEM/DINAPYME . de la preservación de la cultura y del espíritu de los lugareños.www. que al final se van a beneficiar también de los turistas. Última cosa importante: ¿qué hacemos con la riqueza que estamos extrayendo?. programas es la menor independencia de cada una de estas empresas. según la cultura empresarial.competitividad. ¿el turista es una mina? El riesgo es transformar la actividad productiva en una actividad extractiva. la extracción de la renta más la nueva riqueza creada. pero a diferencia de una industria.org. Al frente de esto hay ventajas inciertas porque todos estos costos son ciertos y son percibidos más altos o más bajos. pero la riqueza de esta familia no cambió. si el desarrollo se alimenta de la acumulación de nuevas riquezas. de procesos. Para salir de la actividad extractiva hay que introducir la innovación. con las condiciones de vida generales de los residentes. no es desarrollo. si no. La cooperación es necesaria para producir el producto turístico. que está obligado a venderlo a la Fiat para que sea instalado en un Fiat. El derecho a la riqueza extraída es de todos. porque las minas se agotan. El costo principal de entrar en cualquier forma de alianza. Es para producir el superproducto que los productos de la canasta tienen que entrar en un vínculo que los lleve a cooperar. se acepta la idea de que sean extracciones de minas que un día se van a agotar. Mientras no se introduzca sistemáticamente una actividad innovadora de producto. cada uno tiene su propio producto final. pero no es obligatoria porque cada uno tiene su pan. La creación de valor agregado es la única manera para alimentar el desarrollo. no se puede tener empresas que no innoven. porque no tiene alternativa. Una cooperación es viable cuando tenemos una manera de convencer de que atarse las manos paga. porque los productos están ahí.uy 185 Hay varias razones para no hacer la transición: la informalidad. hay que encontrar formas para que parte de la riqueza originada por el sol y la playa a causa del sol y de la playa sea canalizada en proyectos de inversión en el largo plazo que tengan que ver con la capacitación general de la población. no es como quien produce el motor. La tragedia del turismo es la típica tragedia de los recursos. es la innovación la que produce valor agregado al turismo. Una familia que tiene una pintura que vale un millón de dólares y la vende siempre va a tener un millón de dólares aunque no tenga la pintura. compromiso. no es una opción. tiene que ser de todos los actores. como decía Ulrich. vinculada al turismo. que la calle esté limpia. la incertidumbre en el entorno de las reglas y la cultura en el sentido antropológico. es decir ¿hay que convertir el turismo no en una actividad de producción de valor agregado sino en una actividad extractiva.

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Debate: Construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial | | | | | Ulrich Harmes-Liedtke (moderador) Cristina Dartayete Nicolás Jodal Omar Braga Edmundo Macchi .

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Es un tema bastante controvertido en la medida que no ayuda mucho al medioambiente.uy 189 Panel de discución Construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial Ulrich Harmes-Liedtke (moderador) | Cristina Dartayete1 Nicolás Jodal2 | Omar Braga3 | Edmundo Macchi4 Ulrich Harmes-Liedtke (UHL) —Se inicia el debate sobre las empresas. Y por otro lado soy integrante de la Unión de Exportadores del Uruguay (UEU).competitividad. 3. ya que se integra con una serie de elementos que interactúan entre ellos. Primera pregunta motivadora: ¿qué es lo particular de la estrategia competitiva de su empresa?. En la parte de compuestos de PVC nos actualizamos en forma permanente con documentación. Competitividad viene de competir. que es una voz latina que hace a la igualación de una cosa con otra.org. que se refiere al transporte terrestre de mercaderías dentro del territorio nacional. Metaler. con tres empresas y una institución de apoyo. Edmundo Macchi (EM) —La empresa en la que trabajo junto con mis hijos tiene dos actividades. con formulaciones. 2. en lo que se ve única? Comenzamos con Edmundo Macchi.www. Artech. Dirección Nacional de Propiedad Industrial. que es el MIEM. con los nuevos avances en plásticos. Cooperación Unión Europea . telas plastificadas— y otro sector que no tiene mucho que ver con el primero. 4. ¿qué es lo distinto que hace su empresa. Ingener. dos ramas. que puede ser la calidad o la perfección de lo que se está realizando.Uruguay MIEM/DINAPYME . entonces tratamos de superar lo que tiene que ver con a conservación del medioambiente con una serie de elementos de tipo higiénico dentro 1. no es fácil de definir. La competitividad es un tema bastante complejo. una referida al tema plásticos —compuestos de PVC y sus derivados. Es un desafío establecer en este momento cuáles son los aportes que la empresa realiza en lo que tiene que ver con la competitividad. algunos productos ya elaborados.

En la parte de transporte de fletes buscamos la actualización permanente en lo que tiene que ver con la seguridad vial. la idea de recurso humano es una cosa fea. para nosotros lo importante es la innovación. es muy importante que la innovación esté descentralizada. El mundo se movió para la región. es como si el mundo fuera más parecido a nosotros que antes. un criterio de gerenciamiento bastante diferente del normal. son personas. No se nos podía haber ocurrido cómo hacer sistemas con mucha gente porque somos poquitos. ¿Qué pueden aportar desde el alineamiento de las personas con el objetivo principal de la empresa? Probablemente puedas profundizar un poco más en la importancia del factor humano para la realización de la estrategia. las armas para superar determinadas situaciones sin causarse lesiones ni causarlas a terceros. no podemos resolver solos problemas complejos. les estamos diciendo a las personas que son recursos. y todo el criterio de gerenciamiento sería cómo no depender de las personas. ponerlas a nivel de recursos es bajarlas de nivel. lo mismo que un tornillo o una lamparita. que un día están y otro día no. en software resolvemos problemas extremadamente complejos y para hacerlo se necesita el criterio de asociatividad. entonces uno hace los sistemas mucho más flexibles que en otras regiones. Napoleón decía que no hay ningún plan que aguante el www. tenemos personas y las personas no son recursos. todo el mundo quiere hacer las cosas con poca gente. Tratamos de actualizar en forma permanente todo aquello que tiene que ver con el manejo defensivo. así que es una característica de Uruguay tratar de hacer las cosas con poca gente. Es algo muy importante. cuando uno está en un ambiente de muchísima innovación o de muchísima competencia es muy difícil saber adónde van a llegar las cosas. Y la última es que por más grandes que nos creamos como empresa. En la vecina orilla cambiaron de moneda no sé cuántas veces. No tenemos un gerente de recursos humanos. Se necesita que a todo el mundo se le ocurran ideas. Nosotros al revés. cualquiera que hace sistemas sabe que las cosas en este país cambian y en la región cambian todavía más rápido. hay que ser bastante flexible. donde hay un crack y otros 10 que juegan para él. Es algo relevante porque lo que hacemos es una forma de construir sistemas con poca gente y altamente flexibles. pero en general para cualquier empresa de pequeño porte. un tema trascendente también en la medida que hay una situación de elevada cantidad de accidentes que se llevan centenares de vidas al cabo del año. UHL —Pasamos a Nicolás Jodal. el mundo era mucho más estático antes que ahora. Y la segunda también es una característica de Uruguay. La corta es: tratamos de ser lo más innovadores posible. igual que una silla.pacpymes. Con respecto a personas.uy . y quiere ser más flexible que antes. por eso tenemos una cultura. para nosotros es muy normal trabajar asociados en alianzas más o menos ad hoc con muchas empresas en el mundo.190 Competitividad. ¿Qué es lo particular en tu estrategia para conquistar el mercado internacional? Nicolás Jodal (NJ) —Tengo una respuesta corta y tres largas. UHL —Una de las preguntas guía que habíamos acordado se relaciona con uno de los puntos que mencionó Nicolás. Tenemos un gerente de personas. no nos sirve tener un equipo a lo Maradona. Hoy todo el mundo quiere esa particularidad. NJ —Es muy difícil saber cuáles son los objetivos finales. Eso con respecto a productos. sobre todo en la industria del software. de manera que el conductor tenga los elementos. La primera respuesta larga es que somos innovadores en los productos que hacemos. entorno y estrategia de la empresa que hacen a la salud de los funcionarios que trabajan allí. tratamos de depender mucho de las personas porque las personas son muy importantes.gub. y es que la competitividad está relacionada con las personas no solamente por sus capacidades y sus habilidades.

prefiero estar en ambientes en los que los problemas se puedan resolver con tres o cuatro personas y no con mil. una de las cosas que más resultado nos da es construir equipos que trabajen de memoria ante un nivel o un mundo creciente. de equipo para buscar una forma de trabajar conjunta de forma exitosa. nos interesa construir pequeños equipos de personas que puedan jugar de taquito. en brindar un servicio a las empresas de nivel internacional que trabajan en nuestro país para que no tengan ningún hándicap en la parte de infraestructura con respecto a empresas del exterior.www. ¿Cómo fue ese cambio de estrategia de su empresa? Cooperación Unión Europea . UHL —¿Puede describir en qué rubro exactamente está trabajando? Previamente explicó que antes trabajaban en la parte más material y ahora se pasó al tema de los servicios. En el área de software se dice que tal empresa es muy poderosa porque tiene mil programadores para hacer tal cosa. Así que más que alinear las personas con los objetivos. así que mucho más que alinear a las personas con los objetivos finales. integrando una idea de diálogo. Algunos participantes indican que la estrategia es indispensable para saber adónde se va y en qué se quiere competir. cuatro o cinco personas. UHL —Eso tiene que ver con que estamos haciendo estrategias mucho más flexibles. Usted. cuanto más competitivos sean los mercados donde uno se mueve más difícil resulta adivinar el futuro o predecirlo. y esa es una tremenda oportunidad para nosotros porque nosotros hacemos las cosas con tres. mucho más adaptadas a la marcha. no donde la intercomunicación con las personas se transforma en una cosa terrible.competitividad.Uruguay MIEM/DINAPYME . uno puede planificar y tener un montón de objetivos. Omar. peor van los proyectos. ¿en qué está compitiendo? Omar Braga (OB) —En el área de servicios. pero una vez que empieza la batalla las cosas van para cualquier lado. porque cuantas más personas. con deseconomía de escala.org. es decir.uy 191 primer encuentro con el enemigo.

La clave de todo esto es una combinación entre buena técnica —la técnica básica de ingeniería tiene mucha importancia— y actitud. Automáticamente ese sentimiento de sociedad se empezó a dar y la empresa empezó a crecer muy por encima de lo que esperábamos. algo que no esperábamos. Por otro lado. la estrategia engloba una serie de conceptos y fija un camino a seguir y una meta a alcanzar. en tecnologías tradicionales. que les dieron vida a las enormes empresas de construcción. cuando algo se vuelve muy normal y consecuente hay que empezar a preocuparse porque eso se va a transformar en un área de no competitividad. pero manteniéndose siempre flexible. llegó rápidamente a prácticamente la cuarta parte de nuestra empresa de construcción. y tuvo una respuesta del mercado inesperada. en la parte de ingeniería electromecánica. entorno y estrategia OB —Nuestra empresa trabaja en técnicas tradicionales.uy . En los años noventa. además de a construir. generalmente solamente el director de obra tiene contacto con un representante del cliente. Hicimos un plan de negocios y en el año 99 llegamos a ese esquema societario con los clientes en forma muy rápida. la simple aplicación de la ingeniería a las necesidades de nuestros clientes empezó a aliviarles el trabajo.192 Competitividad. se hicieron las grandes represas. las grandes carreteras. ¿cómo es la relación en su empresa con esto de tener una visión u orientación a largo plazo. las grandes vías férreas. empezaban a caer. En la medida en que juntemos esos elementos que componen una estrategia. Empezamos a ver qué otros focos había y vimos que en Europa se empezaba a dar importancia. y consecuentemente de las grandes deudas. los años de los grandes préstamos internacionales. Pongo un ejemplo de la enorme diferencia entre la empresa de construcción y la empresa de servicios. a conservar muy bien lo construido. que creíamos que no existía y que demostró que existe. de las grandes obras de infraestructura. Y no me refiero exclusivamente a resultados económicos. UHL —Ese ejemplo muestra que a veces tenemos que reinventar el mismo negocio que estamos haciendo. Entonces. Vimos que esas empresas que tomamos como ejemplo rápidamente llegaban a una forma de trabajo de tipo societario con las empresas propietarias o con otras de servicios o de fabricación de productos. vamos a obtener mejores resultados. muestra cómo una empresa uruguaya es capaz de competir en el mercado internacional si encuentra un nicho adecuado. en la empresa de construcción. Es fundamental que las empresas tengan estrategias a largo plazo para ser competitivas y tener la capacidad de cambiar si el medio lo demanda. Yo interpreto que con esta iniciativa logramos atacar un mercado oculto. adaptándose a las nuevas circunstancias del mercado? EM —La estrategia se tiene que llevar a cabo no solamente a nivel de empresa sino hasta a nivel familiar y nacional. en la empresa de servicios cada uno de nuestros operarios tiene contacto directo muchas veces con el propietario o las más altas autoridades del cliente. En esos momentos nos dimos cuenta de que esas grandes inversiones. la www. es una empresa de ingeniería y construcción con más de 40 años en el país. Tratamos de hacer que las empresas del país logren los esquemas de competitividad que tienen las empresas del exterior.pacpymes. y se nos generó la duda de si eso ocurría porque eran países desarrollados —en particular nos inspiramos en Francia y Alemania—. Una de las características esenciales de buscar competitividad es salir continuamente del trillo. Erróneamente creímos que era debido al desarrollo de estas sociedades que llegaban a esto rápidamente. Se trata de personas distintas. se empezaba a invertir en las infraestructuras para que mantuvieran el valor que tenían de nuevas. Vamos a seguir la línea de reflexión con Edmundo Macchi sobre el tema del cambio. en conservar los patrimonios de infraestructura. que trabaja con la estructura normal para el desarrollo de las obras. pero lo más importante que se desarrolló en la empresa es el aspecto de la actitud de la gente.gub.

UHL —Es justamente de lo que estamos tratando. el ritmo de trabajo. con su entorno y con el exterior. disminuir en forma muy importante la pobreza. de sector. tiene que consustanciarse y estar en permanente cooperación con el medio en el cual se desarrolla. tiene que estar en cooperación incluso con sus propios competidores porque quizás necesite hacer una acción conjunta. para confirmar lo que les decía antes. por ejemplo para salir a exportar. para adaptarse a las novedades que aparezcan en los mercados. en la parte económico-financiera. que tengan incidencia sobre ella y cambien el sentido. empresarial y puede y debe ser personal y familiar. de actuar en diferentes niveles con la estrategia. tampoco puede existir una empresa que no se correlacione con otras empresas. ya sea en la parte tecnológica. crear entre 50 y 60 mil puestos de trabajo en ese mismo período. De manera que una estrategia es necesaria. en la parte de producción o en la parte social. los proveedores. En la UEU estamos trabajando con lo que hemos denominado estrategia nacional de exportaciones y nos hemos fijado tres o cuatro objetivos: llegar a una exportación de bienes y servicios en el entorno de los 15 mil millones de dólares en los próximos ocho años. por otro lado.Uruguay MIEM/DINAPYME . y necesita estar en contacto permanente con todos los que conforman el sector.competitividad.www. Les cuento esto en respuesta a la pregunta de Ulrich.org. que una estrategia puede ser nacional. De manera que de la misma forma que no existe en este mundo globalizado un ser humano que no se correlacione con los demás. y aquí se habló mucho de estrategias nacionales. Para terminar esto de la estrategia de las Cooperación Unión Europea .uy 193 responsabilidad social de la empresa va mucho más allá de obtener un resultado económico. el personal y la sociedad en su conjunto. y eliminar las situaciones de extrema pobreza. El tema estrategia implica. un permanente seguimiento de lo que se está haciendo y de elementos que la empresa pueda tomar en la medida que vayan modificándose.

que necesita estar descentralizada. A veces me da un poco de miedo hablar de estas cosas en términos generales porque esta estrategia es razonable para una empresa de software. la protección de las creaciones —como las marcas—. los diseños industriales. por qué se debe proteger la producción y cómo esta protección puede hacer más competitivos los productos o los servicios de las empresas. por ejemplo. Cristina Dartayete (CD) —En primer término. que viene con un tema particular. vender o comercializar productos o servicios. y para que ellos existan tiene que haber un ambiente de respeto y confianza. Hay una cuarta participante en nuestra mesa. la propiedad intelectual se divide en dos áreas: la propiedad industrial y los derechos de autor. no quiero generalizar. nadie se preocupa por a qué hora llega o a qué hora se va. etcétera. tenemos un Nintendo Wii. Es un mecanismo que tiene una empresa que necesita un plus de innovación importante. Esos elementos esenciales de la competitividad en el momento actual son la innovación. del MIEM. En el MIEM se encuentra la Dirección Nacional de Propiedad Industrial que protege y registra las marcas. que son las instituciones de apoyo. tratar de aprender otras cosas.gub. para mantenerse competitivos. basadas en la introducción de productos nuevos o mejorados y en la adopción de nuevos métodos para fabricar. se busca que dentro del horario de trabajo haya tiempo para otras cosas que no sean directamente trabajo. no es que se diga que a partir de determinado momento se empiezan a hacer tales o cuales cosas. es una construcción de muchos años. asociaciones que prestan a sus empresas miembros ciertos servicios. vamos al nivel meso. Tenemos dos grupos de instituciones que apoyan a las empresas. la doctora Cristina Dartayete.194 Competitividad.pacpymes. que permiten a las empresas una mejor competitividad. partimos de nivel micro.igamos con la temática de la competitividad sistémica. tanto para el mercado local como a la hora de la exportación. la otra es para los productos del conocimiento —como las invenciones—. las denominaciones de origen. nadie controla el horario. no considero que todo el mundo tenga que hacer las cosas así. no hay ningún problema. una es para la obra en sí misma. para tener una estrategia verdaderamente flexible y robusta a la vez? NJ —Muchas cosas. cada empresa y cada rubro es un mundo particular y cada uno tiene que buscar la forma adecuada de encontrar la estrategia adecuada. El sistema de propiedad intelectual ofrece instrumentos www. la creatividad y los conocimientos. Son dos tipos de protección diferentes. entorno y estrategia empresas. La propiedad intelectual industrial. tratar de aprender en otras áreas. es decir las indicaciones geográficas. Por ejemplo. uno está compuesto por asociaciones privadas como la UEU. pero ¿cómo utilizarla a favor de las empresas? Probablemente nos dé primero un cierto marco de la actuación en que usted se especializa y cuáles son los servicios concretos que se prestan a las empresas. porque al final del día lo que estamos buscando es que a la gente se le ocurran ideas. Y la otra cosa muy importante es tratar de estar expuestos a múltiples puntos de vista o a múltiples ambientes fuera del ambiente técnico particular. UHL —Como vemos. también como estrategia empresarial. El sistema comercial actual se basa en la concurrencia. entonces la gente a veces juega al Nintendo en horario de trabajo. Voy a explicar qué servicios presta la Dirección. las invenciones. necesita criterios de libertad. Son cosas que se construyen con mucho tiempo. es importante. y la concurrencia necesita la diferenciación de los productos o de los servicios y estrategias para ser o mantenerse internacionalmente competitivos. otra vez con Nicolás: ¿cómo es la gimnasia que hacen en la empresa para hacerse ágiles. no tenemos control de acceso a la gente.uy . y el otro grupo son las instituciones públicas. la propiedad industrial. una de ellas es tener una mente de trabajo basada en un ambiente de libertad.

nuestra propia geografía es determinante de la mayor parte de los productos que exportamos. que siempre es un empuje para mejorar continuamente. El gremio de las empresas que exportan maquinaria no recomienda más patentar los productos porque los chinos los copian antes de que salgan porque las patentes siempre son de acceso público. En determinado momento se registraron un montón de patentes. porque hay muchas más herramientas. modelos. la cara de las patentes es que quien patente publica. de las patentes que se van registrando. la cantidad que presentan los uruguayos es infinitamente inferior a lo que patentan o registran . otro paso a la innovación. sus marcas. permite que el nivel de innovación se continúe para que la investigación y el desarrollo permitan otro estadio.competitividad. son muy detalladas y facilitan la copia. las transferencias empujan a la innovación. son dos áreas en las que hay una situación bastante compleja. todos tienen acceso a la información y eso anima a empresas que buscan otros caminos a innovar y también a la imitación. un detalle de las exportaciones. como si alguien registrara la Cooperación Unión Europea . UHL —Cuando hablaste de los secretos recordé un debate que ahora surgió en Alemania. vemos que son casi exclusivamente productos agroindustriales. que las patentes.Uruguay MIEM/DINAPYME rueda y entonces todo producto que usara la rueda tuviera que usar esa patente. ¿hay otra cara de las patentes que hay que cuidar? CD —Por supuesto que la cara de las patentes es la cara positiva. Hoy cuando uno tiene un software tiene que pensar muchas veces antes de patentarlo porque es una cosa muy compleja. Uruguay no tiene un desarrollo muy grande. ¿qué relevancia tienen las patentes uruguayas para conquistar mercados mundiales? ¿Qué relevancia tiene eso para los exportadores? ¿Ustedes utilizan esa herramienta o utilizan también patentes de otros lugares. o no las necesitan para su exportación? EM —Uruguay es un país un poco especial en lo que se refiere a patentes. incluso se ha dado una situación bastante abusiva. etcétera.www. y de sus obras. La propia situación geográfica. como exportador y representante de la UEU. dibujos. UHL —Edmundo. invenciones. UHL —También este aspecto es importante. y esa publicación permite la espiral del desarrollo. Últimamente hubo una serie de legislaciones en Estados Unidos. Por supuesto que la ingeniería reversa se puede lograr aun cuando no se patente. que es en la que se aplica más el tema de patentes. ¿Quiénes de los empresarios trabajan con patentes? NJ —En el caso del software es una discusión muy compleja. De manera que en la producción industrial. la oficina de patentes estaba cambiando los criterios para las patentes de software. a partir de la birome se puede hacer la ingeniería reversa y conseguir la tecnología que se usó.uy 195 que permiten una mejor competitividad a los titulares de derecho. si vemos un ranking. El secreto es una mala cosa para el mundo porque impide el avance que pueden traer estos elementos. y permite a los titulares de derechos la exclusividad de sus secretos industriales. reducción de los riesgos de introducir productos nuevos o mejorados en el mercado. en la estadística de inventos. es más. El documento de patentes permite avanzar.org. ¿Ustedes tienen ese tipo de problema en Uruguay?. Algo parecido pasó con el ADN. es una situación bastante larga que hace que nosotros no trabajemos con patentes. conseguir niveles de exclusividad. Más allá de este panel. que permiten a las empresas diferenciar sus productos de los de la competencia.

Eso es muy importante para nosotros que somos un país con cerca de 12 millones de cabezas de vacunos y que basamos en buena medida nuestras exportaciones en la carne. En los últimos tiempos uno encuentra áreas de oportunidad y de competitividad en lugares que posiblemente eran comunes. Esto es fundamental porque dentro de uno o dos años ningún país podrá exportar o llegar a aquellos mercados a los cuales queremos llegar. las estrategias a nivel de empresas. el hecho de que seamos un país muy chico y un país en el que se puede controlar. en la experiencia de largos años de estudio de tipo genético de nuestros ganaderos. Eso no significa que en la agroindustria no se apliquen determinados procesos de producción que no están patentados aunque responden a una tecnología que ha sido creada en el país pero que se trae del exterior. en cereales y en la parte de aceites. hemos recibido de Argentina una tecnología que nos ha permitido llegar a las 450 mil hectáreas de plantaciones de soja. De manera que para nosotros no es un tema nuevo. cargado en un buque y llevado a ese destino.196 Competitividad. Cuando se exporta los clientes cada vez reivindican más no solamente el cumplimiento de requisitos sanitarios y fitosanitarios. UHL —Omar. ¿Todo este tema llegó a Uruguay. cuando cuatro años atrás no teníamos más de 40 o 50 mil. sino también la existencia de certificaciones bien específicas. ineludible en todo lo que tiene que ver con la responsabilidad social. He estado conversando con gente que está en el tema y me ha comentado que Uruguay hace más de 100 años que tiene una cierta trazabilidad en los vacunos. el factor humano es decisivo. Las posibilidades que tenemos en el país de tener una invención relevante a nivel mundial no son altas. ese mundo de la certificación en el mundo de la construcción? ¿Son herramientas importantes para organizar negocios los clientes? ¿Ustedes reivindican esa forma? ¿Usted encuentra aquí los servicios adecuados para responder a esos requisitos? OB —Son muy importantes. tienen que tener este elemento como guía. independientemente del área en que yo estoy —seguramente en todas las áreas—.gub. si bien no obviamente con el nivel de tecnificación actual. y segundo porque esa calidad hay que pagarla con muy buenos precios.uy . que ha llevado a que tengamos éxitos importantes en las exposiciones que se hacen en la región. toda esa onda viene de los consumidores más exigentes. sustentables. Eso está muy desarrollado en función de dos elementos. UHL —Es un buen puente hacia otro tema relacionado.pacpymes. sobre todo del hemisferio norte. pero es así. y hoy estamos en condiciones de informarle al consumidor final que ese pedazo de carne que está comiendo es producto de un animal que nació en determinada zona del país. en los que el factor humano es decisivo. que fue faenado por determinado frigorífico. la parte de construcción y la parte de servicios no son ajenas a esto. las certificaciones. Y lo mismo ocurre con otro tipo de productos. Las certificaciones en calidad. en seguridad son un tema absolutamente relevante. por lo menos para quienes lo conocen. hoy las grandes invenciones se dan a través de trabajos de equipos de investigación grandes. Es lo que pasa en este momento con el boom de la soja. y cuando uno las extiende a nivel más general. que se crió en otra zona. Yo me animo incluso a afirmar que. algo muy importante que tiene Uruguay es la trazabilidad de la carne. sin www. tecnificarla. entorno y estrategia otros países. hemos logrado aumentarla. cuando me lo dijeron me sorprendió. En América Central hasta los pajaritos están certificados para el café. cosas así. eran conocidos. ¿qué relevancia tienen esas especificaciones. primero porque exigen calidad. Ahí tenemos áreas importantes. la competitividad está en hacer competitivo el factor humano. en el área ganadera hay una serie de elementos que recibimos del exterior pero que están basados en la experiencia nacional. sobre todo en nuestro país. Por lo tanto. cosas amigables. ahora que ustedes están exportando carne natural? EM —Claro. venimos de muchos años atrás.

lo que necesita. El sistema de trazabilidad que se usa en Uruguay fue inventado en Uruguay con tecnología uruguaya y en este momento se está exportando a muchísimos países que están más atrasados. para que la ciudadanía sepa a través de qué canales obtener sus resultados. por ejemplo el registro de una marca. si no hubiera regulación sería un caos. sin ella no hay desarrollo. Un aporte de los participantes dice: «Construir la competitividad es tarea de todos. tiene que haber regulación. puede hacer valer sus derechos a través de una regulación adecuada. UHL —Comencemos con el más moderado. yo no puedo hablar de la construcción. Además el ciudadano puede controlar si el Estado actúa conforme a derecho. con la certificación como elemento demostrativo de que lo que uno dice es lo que hace. Y resumo otra pregunta relacionada con esto: ¿cómo podemos escapar de un Estado paternalista? Más precisamente: ¿dónde está la división adecuada entre la autoorganización de las empresas para prestar ciertos servicios de apoyo. como una asociación de exportadores o como el gremio de las empresas tecnológicas y de información. UHL —Volvemos a Cristina con un tema que nos lleva al nivel tanto meso como al macro de las regulaciones.competitividad. La actividad privada es absolutamente bienvenida porque es la que va a dar fuentes de trabajo y posibilidades de desarrollo.org. Si tenemos una óptica honesta tratamos de sacar trabas burocráticas sin dejar de cumplir con la normativa que es la garantía de todos los ciudadanos.uy 197 olvidar que la técnica sigue siendo un elemento fundamental en cuanto a la normativa. 70. voy a hablar de mi empresa o del área de software. del sector público y del privado. En una escala de 100 burocracia total y 0 regulación adecuada. El burocratismo es poner trabas más allá de lo que la legislación exige. UHL —Por un lado la regulación adecuada y por otro lado la burocracia. algunos años más atrasados que Uruguay. por supuesto. Por supuesto que me parece fantástica la libre iniciativa. NJ —Un poquito menos pero por ahí. la industria uruguaya de software tiene un nivel de innovación de excelencia a escala mundial. No puede haber empresas competitivas en un país lleno de regulaciones». el ejemplo es la trazabilidad. La regulación es necesaria para que las empresas. Una cosa que nos pasa bastante en la industria del software —por eso daba un valor arriba del 50%— es . en cuanto a tener equipos humanos que la sigan rigurosamente y.www. ahí apela al tema del burocratismo. ¿dónde se encuentra Uruguay? EM —Estamos más cerca del 100 que del 0. Tengo un punto de vista diferente en cuanto a la innovación.Uruguay MIEM/DINAPYME porque faltan iniciativas en el área innovación de la actividad privada. OB —80 o 90. Por ejemplo en el tema innovación el Estado debe subrogar al particular Cooperación Unión Europea . así que en ese sentido estoy tranquilo porque el nivel de innovación que tenemos es fuerte. ¿Por qué sienten las empresas ese nivel elevado de burocracia? NJ —Es complicado generalizar. y la tarea de una institución pública como el MIEM? ¿Cómo es ese balance y cómo trabajan ustedes ese tema? CD —No es lo mismo regulación que burocratismo. si le concede lo que le debe conceder. debe sustituir iniciativas privadas que faltan. a veces desde el Estado percibimos que el Estado tiene que hacer cosas porque no hay iniciativas privadas.

la mandamos al Banco República y la rechazaron porque faltaba el peso. mi experiencia personal en oficinas públicas en los últimos años ha sido bastante satisfactoria. el producto no tenía peso. Esa era la primera respuesta que uno conseguía: no se puede. hacer nuevamente un poder para la persona que fuera a hacer el trámite. pero lamentablemente yo perdí la libreta. concuerdo con la doctora. que necesita un camión que lo arrastre y que eso tenía un costo de algunos miles de pesos. y a su vez la computación ha permitido una efectividad mucho mayor. he salido en algunos casos bastante contento. Le planteé todo esto y el funcionario me dijo que esa era la reglamentación y que de ahí no se podían salir. y que tenía que llevar el semirremolque a esa intendencia. Entonces. ¿Alguien más tiene ejemplos de ese tipo? EM —Yo tengo uno pero no con esas características. Entonces la factura decía 20 gramos. por supuesto respetando los procedimientos. además nada salió del ámbito donde usted trabaja. Es lo que nos pasa.uy . recuerdo que eran 20 mil dólares.000 dólares el gramo. producto de la globalización. entorno y estrategia que mucha legislación no está adecuada al mundo moderno. una de las primeras veces que exportamos nuestro producto Genexus teníamos que pasar por el Banco República. Si el mundo fuera estable las cosas podrían ser más razonables. Viene mejorando. UHL —Un participante preguntó por aportes y casos concretos. etcétera. se trabaja a través de un sistema computarizado que permite sacar resoluciones por grupo de trámite. se han alivianado mucho los procedimientos. los agentes de propiedad industrial pueden actuar con una simple carta poder. mucho más ágiles que los procedimientos normales en el Estado. vivimos en un mundo con un grado de incertidumbre cada vez más grande. tuvieron que ir cuatro o cinco veces. costos. El 7 de julio sacamos una libreta para autorizar la circulación de un camión en una intendencia del interior. el problema es cuando no es estable. Eso ha aligerado la toma de decisiones en varias áreas. pero dejó de tenerlo. Por ejemplo. se hicieron todos los trámites. seguramente se preguntaron qué estaríamos exportando que salía 1.198 Competitividad. UHL —Por lo menos hay algunas señales de reconciliación. Entonces nos mandaron una factura por 20 mil dólares. la rechazaron con más fuerza. Me dijeron que tenía que mandar la denuncia policial. tenemos procedimientos especiales. El 7 de julio tuvimos que hacer una transferencia en una intendencia del interior. Me preguntaron cuál era el peso y yo dije que pusieran 20 gramos. que queda a unos 200 kilómetros de Montevideo. intervención de escribanos. que pusieran 20 gramos. A su vez. hacer poderes. porque hay una regla que dice que las cosas que se exportan tienen que pasar por allí. entonces llamé a la intendencia explicando que la había perdido y que necesitaba que me dieran una libreta nueva. 20 mil dólares. la posibilidad de www.gub. no como antes que teníamos cuatro o cinco horas de espera y la respuesta al problema era siempre «no se puede». Por ejemplo. entonces muchas reglas que tenían un significado en otro momento dejan de tenerlo y nos dejamos de preguntar por qué estaba la regla. Formulamos la pregunta en forma más general a Cristina: ¿cómo trabajan para hacer una administración más amigable y que se actualice continuamente para que no pasen esos casos de productos de 20 gramos? CD —En nuestro campo tenemos una ventaja. Yo les explicaba que el semirremolque no se mueve solo.pacpymes. los requisitos de si se es nacional o no son mucho más ágiles. este de los 20 gramos fue bastante claro. Como es un tema que tiene regulación internacional y las legislaciones nacionales no son más que reflejo de esa regulación internacional. y dije que era un disquete. una forma importante de conceptuar es que las cosas no son estáticas. al mundo en el que nosotros trabajamos. Tenía su porqué en su momento. pero eso es normal. después usted empezaba a argumentar y probablemente se pudiera hacer.

NJ —Creo que voy a subir a 80. etcétera. pese a que no son tan pocas. en comparación con el patentamiento mundial. es irracional la prohibición. es una cosa sin sentido. o porque está en el camino y como es regalada no la van a rechazar? ¿Cómo lo ven desde su experiencia? NJ —Hablando solo de software.uy 199 terceros de oponerse. La idea ahora es llegar en el corto lapso al expediente electrónico que va a facilitar mucho más toda la realización de trámites. pero si un legislador me dice que no puedo hacer investigaciones nucleares automáticamente me vienen ganas de investigar cosas nucleares. cuando vienen electrones de la central nuclear de Argentina no pasan. hace que haya toda una enorme tecnología que está en el dominio público y puede ser utilizada por cualquier industrial o empresario que quiera usarla. no está preparada para aprobarlos. Con esos elementos nuestra sociedad va a responder muy bien. esos programas son fundamentales. ¿usted participa en una iniciativa como tal? OB —Sí. pero nuestra sociedad. que muchas veces participan los que no están más cerca del problema y consecuentemente los que están más cerca no participan porque estos les sacan el lugar y no ponen Cooperación Unión Europea . UHL —Un participante pregunta si no hay despilfarro de recursos en todos estos programas. pero sí a que desde cada país se puedan hacer las solicitudes para los restantes países de América del Sur. no se consiguen éxitos en el largo plazo sin este tipo de instrumentos. que está medido por regulación. Pero se trata de ser lo más ágil posible. Les pregunto a los empresarios: todos los programas que se ofrecen. En el área de software es muy difícil ir a un banco y que te den un préstamo. En un medio en el que las pymes están constantemente creándose y muriendo es muy difícil saber cuál va a tener éxito. Me interesa recalcar un tema muy importante dentro del sistema de patentes: toda la información contenida en los documentos de patente es accesible. si tengo una industria puedo prendar las máquinas.www. en este caso los programas son buenos. Las contrapartes de esos programas tienen que ser amplias pero con objetivos claros que permitan llegar a un resultado útil para el país. Pero si ustedes analizan con cuidado. y especialmente PACPYMES con los clusters y el PACC. y no por falta de actitud de incorporación de las personas sino más bien por cómo se arman las contrapartes. si bien no a una marca o a una patente regional —de lo que lamentablemente todavía estamos lejos—. sean escasas.org. Ahora tenemos una reunión en Buenos Aires de los directores y los técnicos de las oficinas de toda América del Sur para tratar de tener una plataforma informática común para llegar. me preguntan qué tengo de garantía y tengo que decir que tengo una idea fabulosa. manteniendo las garantías de un debido proceso. OB —En la interconexión con Argentina tenemos un filtro. Este ejemplo es paradigmático. van a ver que nos diluimos en contrapartes que no tienen objetivos. Es decir. lo que tenemos que poner desde la sociedad para que la gente pueda hacer todo lo que es capaz de hacer son objetivos. si no se cumplen se desecha a quien está participando. entonces este tipo de instrumentos es fundamental. simplemente con eso tenemos que lograrlo. en Uruguay hay una ley que prohíbe hacer investigaciones nucleares porque dicen que contamina. y ser muy duros con los objetivos.Uruguay MIEM/DINAPYME . pero voy a un banco y digo que soy una empresa de software y que quiero 100 mil dólares. ¿son una cosa que ustedes toman como un apoyo verdadero. UHL —Omar. y el hecho de que en Uruguay las solicitudes de patente. por la falta de regulaciones que hacen a la participación de la sociedad de la forma más innovadora posible. avanzar en ese sentido para facilitar los trámites a quienes quieren solicitar una marca o una patente. Me acordé de un caso más. yo de energía nuclear no tengo la menor idea. para mí son fundamentales.competitividad. De la misma forma que en el tema de la burocracia. por varias razones.

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los objetivos, que es lo peor que se puede hacer en cualquier gestión. UHL —Vamos a precisar un poco la pregunta para Edmundo. ¿Cómo percibe usted como exportador el paisaje de las instituciones que apoyan, instituciones de capacitación, de financiamiento, de asesoramiento para penetrar mercados exteriores? ¿Cuáles son los servicios que funcionan bastante bien, que tienen una buena oferta, asesoramiento, y dónde hay cuellos de botella en el sistema en Uruguay? EM —En el país tenemos una experiencia bastante importante con organismos que tratan de colaborar, de ayudar en la exportación. Quizás por deformación profesional pienso que la exportación es la salida que tiene este país; somos 3,5 millones de habitantes, de los cuales no todos somos consumidores, de manera que si queremos jugar en la cancha grande no tenemos más remedio que salir al exterior. Durante muchos años hubo una multiplicidad de institutos que trabajaban en la exportación; en los últimos tiempos la UEU trató de acercarse a todos para conjuntarlos. En este momento estamos trabajando en forma muy cercana con el Instituto Uruguay XXI, que viene trabajando desde hace ya varios años y ha pasado por distintas etapas. Nunca ha tenido la trascendencia para la cual fue creado y los resultados no han sido lo suficientemente satisfactorios como para dejar contentos a quienes estamos metidos en estos temas. Pero Uruguay XXI trabaja con una metodología bastante interesante y junta una serie de informaciones muy importantes que tienen que ver directamente con el tema exportaciones. Estamos trabajando en un ida y vuelta, prácticamente estamos en contacto dos veces por semana con ellos en el intercambio de información. Como ellos hay otros institutos; la UEU es una creación de la Cámara de Industrias, la Cámara de Comercio y la Cámara Mercantil de Productos del País con la finalidad de ser un instituto especializado en exportaciones. Pero esas tres cámaras también tienen

sus actores que trabajan en la exportación. En función de la especialización que tenemos en nuestra área somos un elemento de peso importante. Con respecto al otro aspecto, el dinero que viene del exterior, ha venido mucho dinero, hay mucho dinero disponible para hacer determinados estudios, pero el país tuvo una experiencia bastante negativa: lo que llegaba al objetivo final era un porcentaje muy bajo, no más de un 20 o un 25%, el resto iba quedando en el camino en distintos usos. Parecería que se han dado cuenta de eso y ahora gran parte de ese dinero está llegando a los destinos para los cuales lo hemos recibido en el país. UHL —El tema de este panel es construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial, y hablamos mucho de los empresarios, hablamos de las instituciones de apoyo, entonces para concluir hablemos de cómo maximizar el beneficio de la estrategia empresarial para aportar a la construcción de la competitividad del país mismo en cada caso. Les voy a pedir que cada uno describa cómo el esfuerzo de la empresa o institución aporta a la mejora de la competitividad de Uruguay, cuál es la pequeña semilla que ustedes aportan para que Uruguay se desarrolle. NJ —Podría contar lo bien que nos portamos como ciudadanos, pero no es lo más relevante. Cuando uno viaja tiene que llenar los formularios de migración y siempre me deja contento poner Uruguay donde se pide la nacionalidad y también donde se pide el país de residencia. La industria del software ha contribuido a que todos los ingenieros de Uruguay tengan la tremenda oportunidad de pasar toda su vida profesional en el país donde nacieron, así que si de algo me siento orgulloso como participante en esa industria es de que hoy hay desempleo cero para los técnicos. Y no solo para ingenieros en software, para ingenieros agrónomos también. En mi época si uno decía que iba a ser ingeniero agrónomo le decían que se iba a morir de hambre, y hoy están cien por ciento con empleo. Desde el punto de vista económico entiendo que eso no es demasiado bueno, pero como

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ciudadano para mí es un orgullo poder estudiar en la universidad en Uruguay y poder desarrollar la vida profesional en Uruguay. CD —El aporte que nosotros hacemos a la competitividad es favorecer que las empresas tomen conciencia del uso adecuado de las herramientas de propiedad industrial para ser más competitivas, ya sea en el mercado interno, ya sea para la exportación. A su vez, Uruguay como país no va a desarrollarse en la medida en que no avance en los instrumentos de investigación, desarrollo e innovación. Nuestra oficina coadyuva para avanzar en ese aspecto. UHL —Omar, en su caso vimos un cambio fundamental en la estrategia de pasar de una empresa industrial o de construcción a una empresa de servicios. ¿Cómo se podría adaptar un cambio a la estrategia país?, ¿qué puede aprender Uruguay de su experiencia? OB —Hay que ver qué se puede hacer con la infraestructura que se tiene, en nuestro caso para mantener el valor patrimonial y operativo, simplemente resolver eso. Resolviendo eso se ahorra muchísimo dinero para el país. Nuestra experiencia nos mostró que dentro de ese esquema en que llegamos a una concepción societaria con los clientes —y debo decir que hay una empresa del Estado ya— uno llega a un círculo virtuoso en el cual las dos partes se desafían, buscan cada vez más calidad; y eso intrínsecamente trae un desarrollo que trasciende al país. Hace muy poco tuvimos una experiencia muy especial, se juntó toda la parte de servicio de la empresa con 20 clientes. Estaba toda la empresa, todos los funcionarios de la empresa iban a escuchar lo que los clientes opinaban de la empresa. El resultado fue maravilloso, el círculo virtuoso empezó a funcionar inmediatamente y se generó un desafío mutuo que solamente hace crecer. De ahí nuestra confianza infinita en la gente; los problemas están en la estructura, nunca en la gente, tenemos que ser capaces de hacer este tipo de desafíos, el resto viene solo. De más está decir que gente del exterior que se

enteró de esta experiencia ya está requiriendo que se la trasmitamos. UHL —Para Edmundo, la última pregunta en la misma dirección. ¿Cómo se imagina un Uruguay competitivo? EM —Hemos hablado mucho de competitividad pero no la hemos definido con precisión, y puede quedar alguna duda de qué es competitividad, qué conceptos involucra y cómo se puede construir. Les voy a leer una definición de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) con respecto a competitividad; dice que «debe entenderse como la capacidad de la empresa, sectores, regiones nacionales, regiones supranacionales, para generar, estando y permaneciendo expuestos a la competencia internacional, niveles relativamente altos de ingresos y de ocupación de los factores, en forma sustentable». Esa definición se ajusta mucho a la competitividad, que es un elemento muy complejo porque va desde una parte teórica y académica hasta lo que se puede aplicar en cada empresa. La definición tiene dos o tres elementos que son lo que uno trata de hacer en las empresas, lo que hacemos en el caso nuestro. En primer lugar, la competitividad involucra una serie de factores que van más allá del bienestar económico. En segundo lugar, está asociada a lo temporal en la medida que dice que los factores deben mantenerse en forma sustentable. Y luego se incluyen cuatro niveles, un nivel macro que tiene que ver con los sectores supranacionales; luego un nivel medio, que son las regiones; un nivel meso, que sería el área en la cual se maneja la empresa, y un nivel micro, que es el objeto de este panel, que se refiere a la empresa. La competitividad termina siendo de puertas adentro, hacia la empresa. Alguien dijo que la competitividad no la hacen los estados ni los gobiernos sino las empresas, y esa es la realidad, y es el único elemento sobre el cual la empresa tiene capacidad para influir, todo aquello que se desarrolla dentro de ella misma.
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Para terminar, voy a tomar dos expresiones, una del ingeniero Jodal y otra el señor Braga. Jodal habló de que en su empresa no se marcan relojes; eso es muy importante porque significa confianza hacia la persona, hacia el personal; en nuestra empresa tampoco tenemos relojes, y sin embargo hay un cumplimiento muy estricto de los horarios de trabajo. Y el señor Braga habló de la enseñanza, que es el otro tema en el que quiero hacer hincapié, porque hoy se habla de la economía de la enseñanza, de la educación, y eso es fundamental. Sin una base educativa como la que tuvimos en nuestro país y que espero que recuperemos es imposible dar los pasos necesarios hacia el crecimiento necesario. Entonces esos elementos, confianza en el personal, educación del personal, una buena relación sabiendo que uno no se impone gritando

sino convenciendo a la gente, son los que le van a dar a la empresa la posibilidad de acceder o de llevar esa competitividad adelante. Y en la medida en que la empresa, que es una unidad, que es lo micro, vaya funcionando, el conjunto de esas empresas hacen precisamente a lo que es el Estado, y ahí se podrá llegar a transferir ese bienestar de la empresa a la nación. UHL —Con esta explicación final se retomó la secuencia de nuestro debate de los cuatro pasos de la competitividad sistémica. Hablamos mucho de la estrategia de las empresas, habamos del nivel meso de las instituciones de apoyo, hablamos de la burocracia y de la adecuada regulación, y hablamos de temas que tienen que ver más con nuestro cerebro, nuestra actitud, y de para qué hacemos todo esto, para el desarrollo del país, el nivel meta.

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Cierre del Seminario
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los sistemas de innovación y los procesos de aprendizaje. etcétera. apoya procesos de innovación. En los nuevos enfoques de competitividad las políticas tienden a ser más transversales. Son factores de éxito en otros países en cuanto a la asociatividad: el liderazgo. Hay que trabajar participativamente a estos niveles. el problema energético. La asociatividad entendida como cluster. La significación de adecuadas alianzas públicoprivado. y el enfoque sistémico pone de relieve la interacción entre las empresas y el soporte institucional tendiente a establecer ventajas competitivas dinámicas. Las ponencias presentadas muestran diversos ejemplos de países que han logrado avanzar en este aspecto. Nuevos roles para el sector público y el privado.Uruguay MIEM/DINAPYME . la capacidad de diálogo. genera incentivos y estímulos adecuados. La necesidad de una determinada institucionalidad que promueva la estrategia competitiva. etcétera. Contexto actual caracterizado por: globalización de los mercados. elementos que contribuyen a la construcción de ventajas competitivas. financia. La competitividad ocupa un lugar central en las estrategias de los países que han tenido éxito en su desarrollo productivo y en su inserción internacional. Esa estrategia debe ser nacional. la confianza. que estimula la cultura de competencia. la especialización. con múltiples dimensiones y variables. reconocer el conocimiento como la principal fuente de competitividad. La relevancia de los procesos. incorporan la atención a clusters y sistemas de valor más que a sectores. coordina. Sin embargo es importante priorizar ciertos Cooperación Unión Europea . La importancia de la asociatividad en la construcción de procesos de desarrollo de competitividad. La importancia de lo local. de los procesos de descentralización. apoyándose y complementándose en la generación e implementación de estrategias exitosas. Liderazgos a nivel público y privado que generen la participación de los actores a partir de metodologías adecuadas. fuerte crecimiento de la movilidad (bienes y personas).org. desarrollo local y territorial. La necesidad de una adecuada interrelación entre los procesos asociativos. la participación de todos los actores. la necesidad de incentivos adecuados. consensuada y diseñada en forma participativa. flujos crecientes de inversión extranjera directa y países que compiten por su captación. redes empresariales. de los factores vinculados al capital social y al territorio. crecimiento del comercio mayor que el crecimiento del PBI. desarrollo territorial y local. La significación de los diferentes aspectos culturales. La importancia de generar una visión de mediano y largo plazo con una estrategia que la sustente. La construcción de competitividad nacional es un proceso complejo. empresas globales con lógicas globales.uy 205 Cierre Roberto Horta Algunos puntos a destacar. los diferentes actores se tienen que involucrar. internacionalización de la economía.competitividad. El rol del sector público en la asociatividad: articula. el espíritu de cooperación. la importancia de los emprendedores y de la cultura del riesgo. gran participación de pymes en el sector empresarial. la innovación y las mejores prácticas. El cómo más importante que el qué. iniciativas cluster. independiente de ciclos políticos.www. el espíritu de territorio.

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clusters sobre la base de las estrategias definidas consensuadamente. La importancia de crear capacidades en un país pequeño, donde la falta de masa crítica puede hacer perder la riqueza de la variedad. La centralidad de la empresa como actor principal del proceso de innovación, que es parte de la estrategia empresarial dirigida a mejorar su competitividad. Las estrategias empresariales de mediano plazo que involucren fuertemente el factor humano y los conocimientos. Comprender adecuadamente que la competitividad es relativa, «los demás también corren y muchas veces más rápido». Es una síntesis rápida de los trabajos realizados a lo largo de estos dos días. Pablo Darscht Dentro del programa se previó este tipo de actividades simplemente para analizar si el objetivo se cumplió o no. La intención fundamental de un programa, que es una especie de gran experimento, es generar procesos de aprendizaje, testear metodologías, buscar herramientas para que las políticas se puedan implementar. PACPYMES es esencialmente eso, un programa chico, un programa corto, un programa fundamentalmente basado en financiamiento externo, con una pequeña cofinanciación nacional. Entonces, si hay algo que un programa

de este tipo puede aspirar a dejar es cierta capacidad de reflexión, cierta capacidad de mirar a los países exi-tosos y a los que no lo son, y extraer y adaptar enseñanzas, aprendizajes. Para eso es necesario que todos los que estamos involucrados en el tema de la competitividad, los que hacen la política, los que deciden sobre política, los empresarios, los académicos, puedan dialogar. Pero ese diálogo no es demasiado frecuente, por eso el gran desafío que teníamos en este seminario era generar ese diálogo, generar más debate, que cada uno conociera mejor el mundo en el que vive y trabaja el otro para de esa forma también ser más productivo y por lo tanto más competitivo en el desarrollo de sus actividades. Ese era el objetivo de esta actividad; mi evaluación personal es que el objetivo se ha cumplido, pero es bueno que cada uno lo evalúe y nos lo haga saber. Finalmente, como este programa termina el próximo año, tenemos prevista una segunda instancia a mediados de 2008 en la que esperamos contar con todos ustedes y muchos más para conversar con un año más de experiencia. Es muy bueno eso de que hay que comprender que la competitividad es relativa, que los demás también corren y muchas veces más rápido, porque en este asunto no basta con ser inteligentes, con hacer las cosas bien, sino que tenemos que buscar hacerlas más rápido y mejor que los demás, porque si no, conseguiremos simplemente mantener el lugar que ocupamos en el mundo

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Apéndices:
1- Síntesis de la primera jornada 2- Foco INVESTCOM 2008

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Síntesis de la primera jornada
Roberto Horta Voy a hacer un punteo de lo que se habló ayer. La importancia de la participación de los actores con adecuadas metodologías a todo nivel; la importancia del liderazgo, el liderazgo público, político, institucional, y el liderazgo privado en los diferentes niveles donde se juega la competitividad. La importancia de los procesos, de los cómo, cómo ejecutar, que es más importante que los qué; generar adecuados procesos de aprendizaje, esta relación de generar y aprender del quehacer que se va realizando. Quedó también bastante clara la importancia de lo local, de los procesos de descentralización, de los factores vinculados al capital social y al territorio, cómo trabajar participativamente a este nivel local y territorial. En algunos de los talleres surgió el tema de la significación de los diferentes aspectos culturales, la importancia de los emprendedores y la cultura del riesgo, elementos que contribuyen a la construcción de ventajas competitivas, y algo que tiene gran importancia: la centralidad de la empresa como actor principal del proceso de innovación, y de ahí de competitividad. Además, en los nuevos enfoques de competitividad, las políticas tienden a ser más transversales pero incorporan la atención a clusters y sistemas de valor más que a sectores. Este es uno de los temas que vamos a profundizar en la jornada de hoy: la asociatividad y la conformación de políticas de clusters. Pero este tema pone en análisis el tema de la selectividad. Ayer veíamos la selectividad entendida no como la selección de ganadores sino como la priorización, teniendo en cuenta que debemos poner el foco en sistemas de forma participativa, con capacidad de ir ajustando y generando mecanismos para que los demás puedan reengancharse. La importancia de crear capacidades en un país pequeño, donde la falta de masa crítica puede hacer perder la riqueza de la variedad. Y finalmente, un sentido de urgencia; son procesos largos, por lo que es necesario comenzar cuanto antes y comprender adecuadamente que la competitividad es relativa, esa frase que ayer se dijo en varias oportunidades: los demás también corren y muchas veces más rápido que nosotros. Estas viñetas nos marcan un resumen de lo que se habló ayer, que nos da marco para el desarrollo de la jornada de hoy

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pequeños. y está prevista una segunda instancia el año que viene. el referido a la quesería artesanal. Ricardo Pascale.pacpymes. Tuvimos más de una decena de propuestas que fueron analizadas por un jurado integrado por el decano Horta. de características similares a las de este.gub. Tuvimos una amigable pero larga polémica sobre qué quería decir en Uruguay investigadores jóvenes y llegamos al acuerdo de que los investigadores son jóvenes hasta los 35 años. el estudio y la sistematización de información directamente vinculada a estos temas. Asimismo.000 euros aportados por PACPYMES y está destinado a financiar dos proyectos de investigación que tengan como objetivo el logro de artículos académicos que aporten a la acumulación de conocimiento en el área de la competitividad. Vamos a anunciar los resultados de este concurso. el Ec. Además del financiamiento para el período de investigación. distintos aspectos que surgen en el día a día de trabajar en estas cosas. donde se generan propuestas que colaboren a hacer mejor el trabajo. avanzar en el conocimiento y la generación de capacidades en los temas de competitividad que permitan alcanzar los objetivos mencionados. Acta del tribunal: «El tribunal designado para evaluar los proyectos de investigación presentados a la convocatoria del Fondo de Investigación Concursable para Competitividad Foco INVESTCOM. de modo de garantizar el desarrollo de la investigación. hacia el final del programa se va a hacer un segundo seminario de competitividad. Ricardo Pascale. En ese contexto se convocó hace aproximadamente dos meses a un concurso de proyectos que se llamó Foco INVESTCOM. con los decisores políticos y con los empresarios tiene varios aspectos. Darío Saráchaga y Primavera Garbarino. con la idea de aportar al trabajo una visión desde la academia y desde la experiencia internacional. Darío Roberto Horta materiales. Una parte tiene que ver con estudios de casos. los beneficiarios dispondrán de acceso a canales de difusión y publicación de los resultados. En tercer lugar se van a realizar seminarios de reflexión interna. www. El menú de actividades relacionadas con este encuentro de quienes trabajamos directamente en estos temas con la gente de la academia. Uno de ellos es esta instancia.210 Competitividad.uy . contarán con la tutoría de expertos del Instituto de Competitividad y expertos asociados a este. y se van a presentar otros dos que van a documentar experiencias de Uruguay. entorno y estrategia Fondo de Investigación Concursable para Competitividiad Foco INVESTCOM 2008 Pablo Darscht El programa entendió que es parte de su compromiso promover una serie de actividades relacionadas con encontrarse. en los que se van a abordar. con el apoyo de la gente del Instituto de Competitividad de la UCU. Un adelanto de esos casos se presentó ayer. reflexionar. con un enfoque con el rigor de la academia y con el aterrizaje que necesitamos los que consumimos esos Este fondo de investigación concursable se integra con un monto de 10. no solo por el placer intelectual de leer cosas interesantes sino como el acceso a un espacio donde se generan ideas nuevas. y ese fue el límite de edad que fijamos para la convocatoria. En cuarto lugar. integrado por el Dr. algunas de PACPYMES y otras de PACC. entendimos que era muy importante generar un espacio para que los jóvenes investigadores que están iniciando sus carreras académicas en estas áreas tuvieran la oportunidad de avanzar en la reflexión. en el que esperamos poder hablar de los avances ocurridos entre este y ese próximo.

org. estrategias para la construcción de espacios competitivos". Segundo: en el área de investigación titulada "Desarrollo de la competitividad empresarial en una economía pequeña y abierta". Roberto Horta. el aporte al diseño de políticas públicas y el potencial académico de los proponentes. luego de analizar las propuestas presentadas. presentado por los investigadores Diego Vallarino.» Cooperación Unión Europea . aprobar el proyecto denominado "Estrategias para consolidar a Uruguay como centro de distribución regional. política comercial y/o política de infraestructura". Daniela Guerra y Cecilia Noboa. Pablo Darscht y el Ec. originalidad y aplicabilidad en Uruguay. presentado por el investigador Juan Labraga. aprobar el proyecto denominado "Comportamiento emprendedor. innovación y competitividad hacia un crecimiento económico estructural".www.Uruguay MIEM/DINAPYME .uy 211 Sarachaga. Primavera Garbarino. resolvió: Primero: en el área temática titulada "Aportando al desarrollo de Uruguay.competitividad. la metodología de investigación. la Cdra. el Dr. su pertinencia.

org. La copia y uso total o parcial de esta obra es libre bajo los términos de licencia Creative Commons. .competitividad.uy . En cualquier explotación de la obra autorizada por la licencia hará falta reconocer la autoría.La totalidad del material se encuentra disponible para en formato digital multimedia para descarga en www. la distribución de las cuales se debe hacer con una licencia igual a la que regula la obra original. Reconocimiento – Compartir Igual (by-sa): Se permite el uso comercial de la obra y de las posibles obras derivadas.

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Oficina 210.Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones de la Pequeña y Mediana Empresa Cooperación Unión Europea . Montevideo 11.gub.:(598)(2)901.000.uy info@pacpymes. Uruguay www.: Rincón 723.Uruguay Telfax.pacpymes.uy .77.gub.16 Dir.