Seminario Internacional

Montevideo, Uruguay, Julio de 2008

competitividad, entorno y estrategia

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Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones de la Pequeña y Mediana Empresa

PACPYMES. Cooperación UE - UY MIEM - DINAPYME Telefax: (02) 901.77.16 Rincón 723, Oficina 210, CP 11000 www.pacpymes.gub.uy info@pacpymes.gub.uy Montevideo, Uruguay La presente publicación ha sido elaborada con la asistencia de la Unión Europea. EL contenido de la misma es responsabilidad exclusiva de PACPYMES y en ningún caso debe considerarse que refleja los puntos de vista de la Unión Europea o el Estado uruguayo. La union Europea en el mundo: http://ec.europa.eu/world/

Seminario: Competitividad. Entorno y Estrategia | | | | ORGANIZACIÓN: PACPYMES COOPERACIÓN: Unión Europea-Uruguay EJECUCIÓN: MIEM/DYNAPYME APOYOS: Instituto de Competitividad de la UCU y programa DIPRODE-BID-OPP .

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Marco Dini.BID-FOMIN Ronda de Preguntas: Experiencias de programas de apoyo a clusters Experiencias de clusterización Gustavo Ulivi .TURISMO EN ROCHA Gastón Laffitte . Omar Braga.” Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Luis Bértola (moderador). empresas exitosas?” Leonardo Veiga: “Los factores determinantes del emprendimiento en los países de América Latina.CIENCIAS DE LA VIDA Jorge Simeone .ÍNDICE Apertura del Seminario Daniel Martínez Juan Víctor Monfort Pablo Darscht Roberto Horta 15 El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Graciela Moguillansky .“El caso Intel (Costa Rica)” 63 71 Experiencias de programas de apoyo a clusters Pablo Darscht .SOFTWARE Heraldo Méndez .“El desarrollo regional como base de políticas de competitividad a partir de un enfoque sistémico. Clusters y competitividad 125 Alianzas para la Competitividad: especialización productiva y territorio Davide Parrilli: “Desarrollo de clusters de pymes en en países en desarrollo” Luis Reyes: “Aprendiendo de las alianzas empresariales” Luiz Carlos di Serio: “El caso cluster azúcar-alcohol en Brasil” Panel de discusión: “Alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorio” 145 Turismo. Cristina Dartayete. implicaciones para la formulación de políticas en Uruguay” Ronda de Preguntas: Entorno.“Estrategia de desarrollo y competitividad” Marco Dini . Ulrich Harmes-Liedtke 25 Competitividad: ¿Empresa o cluster como motor? Luis Reyas .“Inserción en negocios internacionales en un entorno micro y organizacional” 107 Entorno. Fernando Mattos. El fomento de la competitividad en la agenda industrial” Fernando Mattos .“Innovación y competitividad.Foco INVESTCOM 2008 .APÍCOLA Luis Mondino . Edmundo Macchi Cierre del Seminario Roberto Horta Pablo Darscht Apéndices 1.Pablo Darscht 207 . Graciela Moguillansky.PACC Mariana Wettestein . competitividad y desarrollo” 179 187 203 Debate: Construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial Ulrich Harmes-Liedtke (moderador). Competitividad y desarrollo Lionello Punzo: “Turismo.“La integración productiva en América Latina y las estrategias de desarrollo. Nicolás Jodal.INDUSTRIA NAVAL Jorge Villardino .ARANDANOS Mario Torres .Síntesis de la primera jornada .PACPYMES Alejandro Ferrari .Roberto Horta 2. Clusters y Competitividad Máximo Rossi Héctor Pastori: “¿Clusters exitosos.AUDIOVISUAL Ronda de Preguntas: Experiencias de clusterizacion 93 Internacionalización y Competitividad Michele Snoeck Rosa Osimani . bases del desarrollo productivo” Urlich Harmes-Liedtke .“Determinantes de la competitividad de la cadena forestal” Cecilio García Cerchiari .

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Las fotografías son de Eduardo López y las ilustraciones de Óscar Scotellaro. Verónica Perez y Michel Ungo. Carolina da Silva y Lic. administración: Cdra. Diego Tarallo. coordinaciór general: Lic. Agradecimientos A conferenciantes. Lic. Está en construcción un espacio de diálogo nacional e internacional con el propósito de sintetizar e incorporar los aprendizajes necesarios a los procesos de construcción y mejora competitiva para Uruguay. coordinación del programa: Lic. Lic. Finalidad Se generó un ámbito de intercambio de conocimiento y experiencias entre académicos. Equipo de comunicación de PACPYMES: Lic. Producción multimedia La idea. La coordinación de proveedores y la secretaría del evento estuvieron a cargo de Easy Planners. El evento se realizó junto al Programa de Competitividad de Conglomerados y Cadenas Productivas (PACC) y con el apoyo académico del Instituto de Competitividad de la Universidad Católica del Uruguay (UCU). Evento Director: Dr. asistente: Lic.Organización El seminario fue organizado y patrocinado por el Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones de la Pequeña y Mediana Empresa (PACPYMES). Victoria Esteves. Diego Tarallo (responsable). . operadores de iniciativas cluster. que realizó trabajo voluntario honorario para la producción y promoción de este evento. Cecilia Pérez. Analía Torres (asistente) y Lic. responsables de la formulación de políticas y expertos vinculados a organismos internacionales en torno a la temática de la competitividad y su relación con los procesos de clusterización. autoridades y asistentes. La realización de entrevistas estuvo a cargo de O3films y los registros audiovisuales del evento son de Sentidos Comunicación. y al equipo de PACPYMES. Ing. resultado de la cooperación bilateral entre la Unión Europea y el Estado uruguayo. Energía y Minería (MIEM). al equipo de la secretaría de Easy Planners. Paula Vázquez (colaboradora). edición y publicación es responsabilidad del equipo de comunicación de PACPYMES. Pequeñas y Medianas Empresas (DINAPYME). Pablo Darscht. Victoria Esteves (asistente). coordinación. se ejecuta desde el Ministerio de Industria. empresarios. producción periodística. en la órbita de la Dirección Nacional de Artesanías.

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Estos procesos requieren una fluida retroalimentación entre los desarrollos teóricos. Cada uno de estos ejes temáticos fue analizado transversalmente desde las experiencias nacionales e internacionales de clusterización y construcción de competitividad. el análisis empírico. · la construcción de competitividad desde la estrategia empresarial. El tema de la competitividad nacional está cada vez más presente en la realidad económica y en las agendas de los países. Enfoque temático El espacio se concibe de manera amplia. se busca la aproximación a los temas de la competitividad desde diversas ópticas y enfoques.Propósito La competitividad se puede considerar como una construcción basada en procesos y espacios participativos. Estructura temática del seminario El tema central del seminario fue competitividad: entorno y estrategia. · las alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorio. y los objetivos. Se busca mejorar el desempeño económico de las regiones y los países a través del desarrollo de las empresas y realidades económicas en territorios. como los clusters. las experiencias de gestión de iniciativas de colaboración. y se abordó sobre la base de tres ejes temáticos: · el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo. . la visión y las necesidades de los empresarios. estrategias y restricciones que enfrentan los responsables de las políticas públicas.

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Los clusters se manifiestan como un conjunto de empresas. buenas prácticas. Cientos de actores públicos y privados de diferentes territorios crean un mejor clima de negocios por estar informados. Los instrumentos: Mejora individual Animamos a las empresas a la mejora individual con instrumentos planificados a medida. y —con distintos niveles de participación— se han involucrado en acciones colectivas. PACPYMES Clusters provee un marco de asistencia técnica y económica de promoción e internacionalización para siete iniciativas en los clusters: Ciencias de la Vida. Trabajando juntos Otro nivel en el que trabaja PACPYMES es el reconocimiento de clusters existentes como realidades económicas concentradas en determinados territorios. o a sus proveedores estratégicos. a través de subsidios para acceder a asesoramiento y capacitación empresarial. Empresas y Clusters. en Montevideo. Se busca favorecer la innovación y la vocación asociativa mediante la formación de alianzas. PACPYMES diseñó instrumentos de apoyo a la mejora de la competitividad agrupados en tres servicios: Redes. información de tendencias e inteligencia de negocios. Han construido una visión estratégica colectiva de los negocios para el largo plazo. en Rocha y en Punta del Este. Logística y Transporte e Industria Naval. Resume su espíritu en su lema «trabajemos juntos» y el eslogan «el mundo es ancho y posible». asociados y comunicados. Actualmente son más de 4. innovación. Los clusters Una iniciativa cluster es una estructura de trabajo basada en el diálogo y la cooperación entre los diferentes agentes —públicos y privados— con el objetivo de mejorar la competitividad de sus empresas. Se ha favorecido la incorporación de tecnología. en el litoral norte. agentes y organizaciones geográficamente próximos que inciden en la prestación de un producto o servicio. Turismo. Quesería Artesanal. Varios Mediante PACPYMES Redes el programa ha promovido la agrupación de un centenar de empresas en redes o grupos empresariales.Acerca de PACPYMES Trabajando juntos en un mundo ancho y posible PACPYMES busca desarrollar la capacidad de cooperación entre los diferentes actores públicos y privados involucrados en el fortalecimiento de las empresas. en San José y Colonia. Nuevos exportadores y empresas están hoy en proceso de internacionalización. . PACPYMES Empresas apoya a empresas exportadoras o con potencial exportador. Porque la competitividad bien entendida empieza por casa. Orienta los esfuerzos hacia la mejora de gestión. la innovación y la internacionalización. y Agroindustria Frutihortícola. Son conjuntos de empresas con dificultades o desafíos comunes de desarrollo y mejora de la competitividad.000 los empresarios de todo el país articulados en iniciativas cluster. El programa ha afiliado a más de 400 empresas a planes de mejora con acceso a subsidios para capacitación y servicios de mejora empresarial. ganando mercados y participando en misiones y ferias.

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Otras iniciativas APERN: desarrollo en el departamento de Río Negro PACPYMES trabaja en el departamento de Río Negro junto con el gobierno y empresarios en el desarrollo local y la promoción de inversiones mediante la Agencia de Promoción Económica de Río Negro (APERN). . misiones tecnológicas (de empresas del rubro e instituciones de investigación y desarrollo). misiones comerciales. Esta fue creada a instancias del programa en el marco de la instalación de la industria de la celulosa. PROEXPORT: Es un instrumento de apoyo técnico y económico rápido y accesible para dinamizar la exportación. esto es. PROMADERA: buena madera. mejores procesos y productos para más mercados PROMADERA es un programa de apoyo a procesos de mejora y aumento de la competitividad de las empresas industriales de la segunda y tercera transformaciones de la madera. misiones inversas (visitas de compradores). Las empresas presentan sus propuestas para asistir o participar en ferias. Patrocina acciones a través de un fondo para actividades empresariales con el exterior en forma individual o grupal. la elaboración de paneles y tableros y la fabricación de muebles. visitas (a clientes o potenciales). Recibe hoy asistencia técnica y económica para la implementación de su plan estratégico. empresas dedicadas al aserrío (producción de tablas y madera para pallets). El programa promueve el agregado de valor de las cadenas agroindustriales con la finalidad de aumentar el empleo y la generación de riqueza en la sociedad uruguaya.

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Apertura del Seminario | | | | Daniel Martinez Juan Victor Monfort Pablo Darscht Roberto Horta .

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por lo tanto hay que tener estrategias y definiciones de largo plazo para cada cosa. Representante de la delegación de la Union Europea en Uruguay. para forjar a partir de ahí un escalón de crecimiento de las condiciones de vida general de la población. 1. de las naciones más desarrolladas. Ministro de Industria.org. 3. Cooperación Unión Europea . pero se enmarca dentro de esa visión estratégica. el 19% es de medio y el 6% es de alto. Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UCU. PACPYMES es anterior.uy 17 Daniel Martínez1 | Juan Víctor Monfort2 | Pablo Darscht3 | Roberto Horta4 Ing. con mayor capacidad de generar riqueza y por lo tanto de distribuirla. en materia de desarrollo productivo y en particular en materia de industria y servicios es identificar la realidad del mundo a partir de una estructura de exportaciones y de producción de bienes y servicios de escaso contenido tecnológico y valor agregado: alrededor del 75% de lo que exportamos es de bajo contenido tecnológico. Esto está muy bien como enunciación general pero tiene que tener una serie de condicionantes. La visión estratégica del gobierno. 2. En todo el primer período de este gobierno se puso mucho énfasis en dos ejes centrales: el ordenamiento de la economía en sus parámetros macro y el pago de la deuda social. Director de PACPYMES. a través del MIEM. 4. La primera condicionante es que tienen que existir una estructura macroeconómica de estabilidad y reglas de juego que permitan el desarrollo de la actividad económica y la generación de otro tipo de políticas mucho más sectoriales. empezó a pensarse en 2004.competitividad. Y la estructura de producción de bienes y servicios del resto del mundo. es la inversa. Instituto de Competitividad.Uruguay MIEM/DINAPYME . Daniel Martínez Una primera definición: cada cosa tiene que ir en un sentido estratégico.www. que eran indispensables para generar condiciones de dignidad de vida de los ciudadanos. Esto implica una línea de acción de profundizar el agregado de valor y el contenido tecnológico de lo que los uruguayos generamos. Energía y Minería de Uruguay. No puede existir una política estable y a largo plazo que genere crecimiento y distribución de la riqueza sin ese marco económico que permita su desarrollo.

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Pero esto no es suficiente. Hay que tener políticas específicas que permitan profundizar el agregado de valor y la inclusión tecnológica, avanzar en el desarrollo tecnológico. Con ese fin, el gobierno se ha dado una serie de instrumentos muy variados en políticas sectoriales (acceso a crédito, apoyo al desarrollo de la calidad, certificación, etcétera) que apuntan a la competitividad. Entre esos instrumentos están el PACC y el PACPYMES, que son la jerarquización de algo que durante muchos años fueron malas palabras: políticas activas sectoriales que apuntan a identificar los problemas de cada sector y a estudiar sus estructuras de costos para ayudarlos a generar competitividad. Durante mucho tiempo competitividad fue una mala palabra, hay que terminar con esa concepción si algún resabio queda. Competitividad es la excelencia, hacer las cosas bien, tener la satisfacción de realizar las cosas bien, de la mejor forma, con base en la excelencia, con el menor costo posible, midiendo y comparando para que también sea así en el contexto internacional. Uruguay durante muchos años tuvo un desarrollo industrial y de servicios basado en la ganancia segura; había un marco global que generaba empresarios que en muchos casos no tenían un compromiso con la excelencia, con la competitividad, con hacer las cosas bien, con la inversión tecnológica, porque tenían la ganancia asegurada. Eso generó atraso y llevó a perder el tren del desarrollo del mundo; mientras el mundo avanzaba hacia una serie de paradigmas como la calidad, la excelencia, la inversión tecnológica, la innovación, Uruguay dormía una larga siesta. Luego vino la moda del liberalismo a ultranza que afirmaba que el mercado solucionaba todo. Esa postura generó una contrasituación: se perdió la base industrial, se perdió gente con formación y con experiencia, con habilidades tecnológicas, que no tenía un trabajo en el que aplicar sus conocimientos ni un lugar físico en el que transferir su experiencia a las nuevas generaciones. Por lo tanto una pata fundamental de nuestra

visión de desarrollo estratégico es apuntar al desarrollo de la competitividad. Esto implica muchos instrumentos, en particular el PACPYMES, que se enmarca muy bien en esa visión estratégica de agregado de valor, generación de habilidades y avance en el desarrollo tecnológico. El plan parte de la base de que estos objetivos no se logran mágicamente sino generando transversalidades, reconociendo que la sociedad uruguaya es una sociedad segmentada, de chacras, de cada uno en la suya, y que cuesta muchísimo lograr lo que se da en otras áreas, que es juntarnos, asociarnos para hinchar por un cuadro de fútbol, una biblioteca popular, un partido político o un sindicato. Cuesta a la hora de hacer negocios y generar sinergias para hacer las cosas mejor. También cuesta —cada vez menos porque se viene dando un cambio cultural en los sectores innovadores y empresariales del país— tener cabeza innovadora adaptada al cambio. PACPYMES se basa en la transversalidad, en dotar de excelencia, apoyo tecnológico, capacitación, ayudas a la mejora de gestión, en el uso de instrumentos de calidad en las empresas, pero también en ayudar a que se comprenda que en la asociatividad, en la formación de los clusters hay un valor agregado para explotar que permite avanzar en la capacidad de competitividad y por lo tanto en ponernos a tiro con el mercado internacional para luego, paso a paso, ir generando capacidades exportadoras. Este programa va en la línea que proponemos como sentido estratégico. También va en esa línea porque se apoya en el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, a las que la literatura internacional reconoce como un germen de desarrollo tecnológico, de capacidad de adaptarse a los cambios, de generación de tecnología, y que además tienen la inmensa capacidad de ser estructuralmente redistribuidoras de riquezas, tema que para este gobierno es fundamental. El PACPYMES reconoce la participación no solo de los actores tradicionales (sindicatos, empresarios,

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sector público), sino también del sistema académico, la universidad, que es sustancial porque no habrá inclusión tecnológica, adelanto tecnológico y agregado de valor si no hay innovación tecnológica, capacidad de generación y conocimientos. Me refiero a las tecnologías tradicionalmente duras, a la máquina funcionando, al proceso bioquímico o biotecnológico, pero también a todo lo que hace a la excelencia de la gestión, a los estándares de calidad, a la capacidad de generar políticas comerciales de las empresas, a ganar mercados internacionales. Todo eso —que también es tecnología— se debe incluir en esta lucha por la competitividad. En definitiva, se trata de una línea con un sentido estratégico, con una orientación estratégica que espero que gane quien gane las próximas elecciones se mantenga, primero porque tenemos que aprender a tener políticas de Estado, y segundo porque este programa y esta alineación estratégica son parte de un proyecto país que debe generar desarrollo y competitividad para que todos los uruguayos vivan mejor. Por último, destaco la participación de universidades, sindicatos, empresarios, sector público, transversalizando la sociedad, en el marco de una cooperación internacional con la Unión

Europea que permite reconocer y aprovechar experiencias para fortalecer los aciertos y corregir los errores. Rechazo visceralmente la soberbia de los dueños de la verdad, que parecía que las sabían todas pero llevaron al país por caminos en caída de los que va a costar mucho salir. Aprender de los errores, reconocer los aciertos es la forma de trabajar, nadie es dueño de la verdad; es necesario confrontar, reconocer las experiencias, criticar, pero siempre en sentido constructivo para ser un poco mejores cada día. Juan Víctor Monfort Es política de la Unión Europea —a la que tanto se acusa de proteccionismo— fomentar la capacidad exportadora de los países en desarrollo. Por lo tanto uno de los objetivos de este proyecto es conseguir, mediante el fomento de la innovación, de la competitividad y la calidad, que en Uruguay las pequeñas y medianas empresas, que en muchos países constituyen el tejido básico del cuerpo exportador, vayan adquiriendo una capacidad exportadora cada vez más mayor. PACPYMES es un exitoso proyecto de cooperación que la Comisión Europea ha venido desarrollando

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con el gobierno uruguayo, con el MIEM, desde el año 2005. Cuenta con un presupuesto aproximado de 7,5 millones de euros y su objetivo es aumentar la competitividad de la economía uruguaya mediante la potenciación de la capacidad de sus pequeñas y medianas empresas. Ese objetivo se enmarca en una de las principales metas de la cooperación con Uruguay, que es fomentar y desarrollar el tejido productivo y la capacidad de exportación. Es política de la Unión Europea potenciar la capacidad exportadora de sus socios comerciales para que se beneficien de las oportunidades que se originan en nuestro mercado —que es muy amplio— y en los mercados de otros países, tanto desarrollados como emergentes. PACPYMES ha utilizado como metodología de trabajo el ya conocido mecanismo de los clusters. Mediante el trabajo en clusters se promueve y desarrolla el diálogo entre los sectores público y privado y se aúnan esfuerzos de los componentes para tener acceso a servicios, medios de trabajo y acciones comerciales que por sí mismos no podrían desarrollar. El objetivo es mejorar la competitividad de las empresas, desarrollar su capacidad de innovación y potenciar su faceta exportadora. En países con gran capacidad exportadora —Italia, Japón, incluso España— las pymes son un componente fundamental. El proyecto lleva consumido actualmente el 80% de su vida operativa. Durante ese tiempo ha impulsado siete clusters en todo el territorio nacional, una iniciativa de desarrollo local en Fray Bentos y el proyecto PROMADERA, Enfoque de Cadena de Valor no Territorial. PACPYMES también ha realizado acciones puntuales con empresas; hasta el momento (5/2008) se han efectuado diagnósticos para 212 empresas, se han elaborado planes de mejora para otras 195, se han aprobado planes para otras 161, y 102 se han comprometido con iniciativas para mejorar su competitividad. El apoyo de la Unión Europea al gobierno en temas de innovación, competitividad y desarrollo tecnológico se está haciendo de una manera mucho

más amplia en el nuevo programa de cooperación Unión Europea - Uruguay para el período 2007-2013. En ese marco, Uruguay y la Unión Europea firmaron en febrero de este año, en presencia del presidente Tabaré Vázquez, los convenios necesarios para iniciar dos grandes programas de cooperación por un total de 33,5 millones de euros. Los objetivos de estos programas —aportar ayuda técnica y financiera a las políticas definidas por el gobierno uruguayo en materia de descentralización, desarrollo productivo e innovación— coinciden con áreas prioritarias de actuación del gobierno de la República. El primer programa, denominado Uruguay Integra, cuenta con un presupuesto total de 21 millones de euros. Su objetivo es apoyar el desarrollo local, económico y social en los 19 departamentos del país. Para ello se financian proyectos generadores de empleo local en el área de la salud y de la educación promovidos por los gobiernos departamentales. El otro programa, más vinculado al ámbito de PACPYMES, es Uruguay Innova. Cuenta con un presupuesto de 12,5 millones de euros. Su objetivo principal es consolidar la capacidad del país de generar y transferir el conocimiento de la tecnología y aumentar la competitividad del sector productivo. Para ello el programa apoyará el despegue de la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII). El programa Innova va a desarrollar un amplio abanico de actividades, entre las que se incluyen el desarrollo del Instituto Pasteur de Montevideo y la transformación del Polo Tecnológico de Pando y del Centro de Ensayos de Software en el parque tecnológico. Además, el programa va a proseguir la transferencia de innovación y tecnología en el proceso de clusterización de la actividad económica del país. En definitiva, el proyecto apunta a consolidar los esfuerzos para hacer de Uruguay un puntal en América Latina en materia de innovación y tecnología, que es uno de los objetivos prioritarios del gobierno. Por otra parte, este programa se desarrollará bajo

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la modalidad de apoyo presupuestario, metodología que reduce muy significativamente los trámites burocráticos y facilita la gestión del proceso. En estos días se está gestando la primera contribución de la Unión Europea por valor de 4 millones de euros para la puesta en marcha del programa. Pablo Darscht Enfocamos este seminario como una oportunidad de aprendizaje, reflexión, intercambio de ideas y de información sobre un tema clave para el futuro de Uruguay: la competitividad. Es decir, la capacidad del país de crecer y mantener las condiciones para que sus empresas sean exitosas a escala internacional, la capacidad de esas empresas de aprovechar esas condiciones con estrategias inteligentes y ganadoras, y, como consecuencia, la mejora de la calidad de vida de los uruguayos. En PACPYMES estamos convencidos de que además de promover iniciativas cluster, de promover redes empresariales, de promover la profesionalización e internacionalización de las pymes, es obligación para un programa de estas características organizar encuentros como el de hoy para aprender sobre las nuevas ideas

que se manejan en el mundo en materia de competitividad, los casos de éxito, y divulgar y analizar la experiencia que entre todos vamos generando en la materia. Ese es el objetivo de este seminario. Tenemos una concepción sistémica de la competitividad, la vemos como el resultado de una multiplicidad de factores de cuatro niveles. Un primer nivel que la literatura llama nivel meta, que tiene que ver con cuestiones como la idiosincrasia y los valores de la sociedad, con la propensión a innovar de la gente, la habilidad para formular políticas y estrategias y para llevarlas a cabo. Un segundo nivel ya mucho más conocido, el nivel macro, que hace a las decisiones de política macroeconómica, el marco regulatorio, el respeto a la legislación y a los contratos. Un tercer nivel es el nivel meso, que pretendemos que sea el gran protagonista de este seminario, que se relaciona con la formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos en el ámbito de las empresas. Como ya enseñaba Metzner en 1996: «El entorno empresarial, las instituciones y los patrones políticos situados en el nivel meso han venido cobrando mayor importancia a lo largo de la última década debido al cambio

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entorno y estrategia tecnológico organizativo y a la superación del tradicional paradigma de producción fordista. entonces la competitividad es una responsabilidad. Roberto Horta Para el Instituto de Competitividad de la UCU fue muy grato ser designado por PACPYMES. especialización productiva y territorios. como institución académica de apoyo a diversas actividades que realiza el programa. El segundo eje tiene que ver con alianzas para la competitividad. clusters. tiene un efecto de comparación. y en particular en la agenda de Uruguay. que www. estrategia. las alianzas para la competitividad. para quien no es suficiente correr rápido. y la construcción de competitividad desde la estrategia empresarial.pacpymes. innovación. Un primer eje relacionado con el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo. vamos a abordarlo sobre la base de tres ejes que permiten aproximarse a la temática general de la competitividad desde diversas perspectivas y enfoques. porque todo lo que hagamos como sociedad. Y un cuarto nivel. luego de un llamado público. tiene que correr más rápido que los demás si quiere ganar la carrera. porque en las coordenadas en las que hoy se mueve el mundo ningún país puede aspirar a desarrollarse si no trabaja día a día en mejorar la competitividad. Dado lo amplio del tema del seminario. teniendo en cuenta que el tema competitividad nacional está cada vez más presente en la realidad económica y en la agenda de numerosos países. y hemos creído oportuno centrar los temas en tres ejes. que tiene que ver con las empresas. El primer eje es clave. En particular nos hemos propuesto convocar hoy a este espacio de reflexión y aprendizaje a los decisores y hacedores de políticas.uy . ya sean teóricos o empíricos. porque la globaliza ción paradójicamente implica o da mayor importancia a lo local. el nivel micro. Desde hace varios años el Instituto de Competitividad trabaja en temas de competitividad. Es cada vez más aceptado que existe una clara asociación entre competitividad y productividad. que hacen a proyectos de investigación con la capacitación de actores públicos o privados. Los efectos acumulativos de aprendizaje y las innovaciones van de la mano con la formación de redes de colaboración interempresarial tanto formal como informal entre las empresas y los conjuntos de instituciones relacionadas con los clusters. que además tiene el pequeño detalle de que es un concepto esencialmente relativo. Y el tercer eje es mirar hacia dentro de las empresas. la especialización productiva y los territorios. su capacidad estratégica y de innovación. a lo próximo.22 Competitividad. Si todos estos factores tienen que ver con la capacidad de competir de un país. como colectivo por la competitividad solo va a ser eficaz si encuentra empresas capaces de aprovecharlo para hacer más y mejores negocios de una forma sustentable y socialmente responsable. al entorno. trabajar en competitividad no es solo hacer las cosas bien. La creación de estos conjuntos institucionales constituye la médula de toda política locacional activa». La temática general de este evento se concibe de manera amplia. una tarea de todos. a los empresarios.gub. buscando comprender mejor esta temática y su relación con la economía del país. un símil puede ser el atleta que corre. a los académicos. Desde la literatura económica se ha planteado una gran variedad de definiciones sobre el concepto de competitividad. dado que desde principios de los años noventa la competitividad ha adquirido una relevancia creciente no solo en el debate académico sino también en las prioridades de las políticas económicas de los países. Los tres ejes temáticos elegidos son el lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo. su capacidad de tejer alianzas y cooperar para hacer mejor sus negocios. se busca una aproximación a la competitividad desde diversas ópticas y enfoques.

En este segundo eje temático el seminario tiene como objetivo aportar elementos sobre aspectos como: los clusters como herramientas de construcción competitiva. la relación entre las universidades y las empresas. los clusters como ámbitos de innovación en el proceso de desarrollo.uy 23 la competitividad es un proceso más que un estado. La competitividad de un territorio es un fenómeno complejo en el que influyen factores de diversa índole. por lo que hay una clara relación entre productividad y desarrollo económico. busca analizar la temática de la estrategia de las empresas y su enfoque en la búsqueda de posicionamientos más competitivos. La productividad a su vez incide tanto en los niveles de ingreso de una economía como en la calidad de vida de la población.Uruguay MIEM/DINAPYME . Está totalmente asumido en las economías modernas Cooperación Unión Europea . la construcción de clusters exitosos. entre otros.www. Por esa razón los países están cada vez más preocupados por desarrollar estrategias de competitividad e implementar políticas en ese sentido.org. Diversos países han implementado estrategias de clusteriza ción apuntando a la especialización productiva y al incremento de la competitividad regional. Productividad. experiencias de asociatividad entre empresas. que requiere ser evaluado en términos relativos. Uruguay lo está haciendo a través de PACPYMES y PACC. la construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial. mientras que la productividad es el resultado de ese proceso. Aparece así la idea del desarrollo competitivo a partir de los clusters como una forma particular de aglomeración de empresas e instituciones en un área geográfica determinada. instituciones y sector público. Y el tercer eje temático. competitividad y desarrollo económico se interrelacionan mutuamente.competitividad. Con este primer eje temático en el seminario se busca dar respuesta a preguntas del tipo: ¿Qué lugar juega la competitividad nacional en la forma en que los países piensan su desarrollo? ¿Por qué las sociedades invierten en promoverla? ¿Cómo se construye la competitividad y qué factores la determinan? ¿Qué tendencias hay en el mundo en materia de estrategia competitiva? ¿Qué aprendizaje se puede extraer de los países que han avanzado fuerte en estos temas? El segundo eje temático se centra en analizar la importancia de los factores que contribuyen a que un determinado territorio sea competitivo.

los clusters como parte de las estrategias empresariales.uy . nacionales o extranjeras. Estas consideraciones ponen de relieve la necesidad de profundizar en aspectos vinculados a las empresas como actores centrales en el crecimiento de la productividad. entre otros aspectos. www. sean estas públicas o privadas. entorno y estrategia que todas las organizaciones empresariales crean valor. la asociatividad.24 Competitividad.pacpymes. el pasaje de la competencia a la cooperación. grandes o pequeñas.gub. Son las empresas las que aportan a la construcción de la competitividad y para eso realizan una serie de acciones y estrategias.

El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo .

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Estrategia de desarrollo y competitividad
Graciela Moguillansky1 Como marco para la discusión, no voy a hablar específicamente de clusters ni de competitividad, sino sobre el contexto en que esto se puede dar en una forma eficaz. Con Robert Devlin hemos desarrollado un estudio que abarca 10 países de fuera de la región que han tenido la particularidad de cerrar la brecha de ingresos respecto de los países más ricos del mundo en el largo plazo. Es algo que cualquier país latinoamericano querría hacer. Este estudio tiene la particularidad de que en lugar de ver qué hicieron estos países, apunta a ver cómo lo hicieron. ¿Por qué la competitividad? En la era de la globalización el comercio es una fuente importante de crecimiento; el crecimiento del comercio mundial es mayor que el crecimiento del producto mundial, pero además la competitividad estimula una cultura de competencia que impulsa la innovación, las mejores prácticas, la incorporación de tecnologías. La oportunidad del desarrollo exportador entrega más y
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mejor empleo (está probado en los países que lo han experimentado), economías de escala y productividad, más diversificación y valor agregado y aprendizaje en la práctica. Además es una forma de defender a la industria local de la competencia internacional. América Latina ha hecho muchos avances en los últimos 25 años; en el presente tenemos democracia, hemos hecho reformas estructurales, los estados se han modernizado, pero lamentablemente hemos quedado atrás de otras regiones en desarrollo, en particular de Asia, respecto de la competitividad y el desarrollo exportador, que son claves para el crecimiento alto y sostenido, para la convergencia de ingreso con los países más ricos del mundo y para la reducción de la pobreza. La competitividad para el desarrollo exportador y el fortalecimiento de la inserción internacional requiere complejos esfuerzos en políticas públicas. No es un elemento solo de la empresa, la empresa sola no puede hacer que un país sea competitivo; todos los

1.

Funcionaria de CEPAL, Naciones Unidas, desde 1984; desde 2002 trabaja en la División Comercio Internacional e Integración orientada al área de competitividad e innovación, luego de haberse especializado en modelización macroeconómica y en temas de formación de capital. Ha trabajado en investigación económica y capacitación. Durante el año 2007 coordinó junto con Robert Devlin el proyecto «Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo Exportador: el caso de 10 países extrarregionales». En colaboración con Robert Devlin participó en Alianza Público Privada para la Transformación Productiva y la Inserción Internacional, cuya síntesis se ha publicado como capítulo VI del documento Transformación Productiva Veinte años Después: viejos problemas, nuevas oportunidades, presentado en el 32.º período de sesiones de CEPAL. Además ha publicado: Australia y Nueva Zelandia: la innovación como eje de la competitividad (Serie n.º 72), julio de 2006; «La innovación y el desarrollo exportador en economías emergentes», cap VI del Panorama de Inserción Internacional; Graciela Moguillansky, Juan

2.

Carlos Salas y Gabriela Cares: Bases metodológicas para el estudio de las determinantes e impacto de la innovación en industrias exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky, Juan Carlos Salas y Gabriela Cares: Innovación en la industria del vino, como parte del proyecto Determinantes e Impacto de la Innovación en Industrias Exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky, Juan Carlos Salas y Gabriela Cares: Innovación en la agroindustria hortofrutícola, como parte del proyecto Determinantes e Impacto de la Innovación en Industrias Exportadoras de Chile, CORFO, CEPAL, Centro de Innovación Universidad Adolfo Ibáñez, 2006; Graciela Moguillansky: «La importancia de la tecnología de la información y la comunicación para las industrias de recursos naturales», en Serie de Desarrollo Productivo n.º 164, CEPAL, Naciones Unidas, 2005. Un resumen del trabajo se encuentra en el documento de CEPAL Transformación productiva, 20 años después. Viejos problemas, nuevas oportunidades (capítulo 6) (en la página web de CEPAL).

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Competitividad, entorno y estrategia

actores tienen que aunar sus esfuerzos para ello. América Latina todavía no sabe qué camino tomar para la competitividad, para defender su lugar en la inserción internacional. América Latina está perdiendo espacios, año tras año. En Asia hay visión de futuro, en Malasia hay una visión 2030, en Singapur hay una visión 2020, y también la hay en los países europeos, Irlanda tiene una visión de futuro, República Checa tiene una visión de futuro; América Latina todavía no. Sin embargo es posible encontrar el camino, la tarea es desafiante pero no imposible, un grupo de países ha logrado desarrollar la competitividad, una inserción internacional dinámica y procesos de convergencia sostenidos con los países más ricos del mundo. Si se observan en una gráfica las líneas de ingreso per cápita de los últimos 25 años, se nota que mientras Irlanda, Singapur, Finlandia, Corea y Malasia subían, América Latina bajaba. La pregunta es: ¿cómo lo hicieron? Nuestro estudio revisa las modalidades institucionales de políticas públicas en países exitosos de fuera de la región. El enfoque está en el cómo de la organización institucional. La organización institucional importa y

mucho, el cómo es tan importante o más que el qué; en muchos países las políticas no son muy diferentes de las que podríamos aplicar, pero son eficaces, nosotros no lo hacemos de forma eficaz. Si todo es igual, el cómo puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. En los países que han tenido éxito en el desarrollo de la competitividad, la institucionalidad pública y la implementación de políticas, programas e incentivos públicos están basadas en una alianza público-privado; esa es la base de esta institucionalidad y es tremendamente importante para la eficacia de las políticas. Y también está basada en el desarrollo permanente de capacidades, tanto en la empresa como en el sector público. Las realidades de los países estudiados son muy distintas y sus experiencias no son en absoluto transferibles. No voy a vender ningún modelo, pero hemos extraído algunos principios generales, unos primeros principios, genéricos en su naturaleza, que se desprenden del conjunto de las diferentes experiencias. Estos principios genéricos pueden ser sugerentes para la organización de las políticas públicas en América Latina.

100% 80% 60% 40% 20% 0%
1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
Irlanda Singapur

2000

2005

Finlandia Corea Malasia

Altos Ingresos OECD América Latina

Ingreso per cápita en países con altos ingresos = 100

www.pacpymes.gub.uy

www.competitividad.org.uy

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Corea (hasta 1993) Corea (1997 en adelante) Finlandia Irlanda

Planes quinquenales

Planes trianuales Planes de 7 años

Malasia República Checa (pre 1990) República Checa (post 1990)

Planificación central Planes trianuales

Países exitosos que emplean planes formales para sus estrategias

El primer principio tiene que ver con la estrategia. Dado que la competitividad y el desarrollo exportador no vendrán por las fuerzas espontáneas del mercado, una visión de mediano y largo plazo y una estrategia que la sustente son una herramienta clave para competir internacionalmente. Hay que tener una estrategia. La estrategia no es del gobierno, es del Estado, va más allá de los gobiernos; ninguna estrategia de largo plazo puede abocarse a tres, cuatro o seis años de gobierno, necesita 10, 15 o 20 años y requiere una actitud proactiva del Estado, un enfoque de cambio estructural, con metas realistas pero con «ambición» y políticas públicas sistémicas eficaces. Algunas características de estas estrategias: estabilidad macro —es prioritaria, todos estos países han pasado por inestabilidades y llevan 20 o 30 años estables—, solidez fiscal, inserción internacional inducida desde el Estado, y escalamiento exportador continuo, que es un lineamiento central. Además hay una histórica atención al desarrollo humano; más y mejor empleo; cobertura y calidad del sistema educativo, con creciente esfuerzo en la educación superior; desarrollo de la salud; mejoras en la distribución del ingreso, y otras. Políticas públicas e

incentivos están orientados a aprovechar ventajas comparativas, a crear nuevas ventajas comparativas, a superar fallas de mercado, y los países más exitosos han tenido una acción pública selectiva hacia actividades y sectores, han escogido porque no se puede disponer de recursos para todo. Además, los países exitosos también tienen planes, pensamos que los planes habían desaparecido, pero al igual que las multinacionales tienen planificación estratégica, los países tienen planes. Y no solo los asiáticos sino también los europeos; Finlandia tiene planes trianuales que acompañan su estrategia de innovación, su estrategia industrial; Irlanda tiene planes de siete años encabezados por el Ministerio de Hacienda, y la República Checa no tiene planificación central pero tiene planes trianuales. El desarrollo exportador se refiere a diversos ejes de orientación estratégica. Así como el desarrollo de clusters en Uruguay aparece como un eje, estos países tienen como eje la atracción de la inversión extranjera directa; la internacionalización de las empresas, entendiendo por internacionalización no solo invertir en el exterior —ese es el último escalón al

Cooperación Unión Europea - Uruguay MIEM/DINAPYME

La alianza permite detectar las oportunidades de mediano y largo plazo. fallas de información. innovación y empresa (RIEC) Fundación nacional de investigación (NRF) Malasia República Checa República de Corea (hasta 1993) República de Corea (después de 1993) Singapur Ilustración ministerios y organismos líderes www. También se estimulan la promoción de exportaciones. capacidades. Tecnología e Innovación (MOSTI) Unidad de planificación económica (EPU) Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Consejo de investigación y desarrollo Dirección de planificación económica (EPB) Consejo nacional de ciencia y tecnología (NSTC) Ministerio de Ciencia y Tecnología (MOST) Consejo de desarrollo económico (EDB) Consejo de investigación. El segundo principio tiene relación con la alianza público-privado. puede estimular y liderar una visión nacional estratégica de mediano y largo plazo y puede apoyar la coordinación. y la innovación. proveer incentivos. como se ha hecho en todos los países latinoamericanos. más capacidad para implementar una estrategia exitosa. de rápidos cambios tecnológicos. las capacidades del sector privado y del sector público. de coordinación. y para eso hay programas de desarrollo. no se hacen como un libro y ahí quedan.30 Competitividad. En resumen. de tecnología. los empresarios. más fácil va a ser aportar esta información y compartirla con el Estado para definir las políticas públicas. los sectores público y privado trabajando juntos en forma coordinada generan estrategias más inteligentes.pacpymes. El sector privado aporta una información valiosa del mercado. La alianza es necesaria porque las estrategias exigen un diagnóstico y una evaluación sistemáticos. y la innovación está impulsada por los diversos países cuyos planes y acciones se articulan con el resto de los ejes de orientación estratégica. de creciente competencia internacional y de predominio de mercados privados. La clave de una estrategia moderna está en el proceso País Finlandia Irlanda Organismos que amparan el diseño y la implementación de la estrategia de desarrollo exportador Consejo de política científica y tecnológica (STPC) Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Ministerio de Empresa. requieren una discusión permanente y se van corrigiendo año tras año. cuanto mejor organizado esté el sector privado. Actualmente la innovación es el eje de las estrategias de desarrollo en el mundo. las metas realistas. sino también los encadenamientos y articulaciones con las cadenas internacionales de valor o con las multinacionales. El Estado por sí solo no puede inventar políticas. las prioridades y las secuencias de las políticas. entorno y estrategia que llegan algunas empresas—. y si lo hace lo más probable es que no sean eficaces. Comercio y Empleo (DETE) Forfás Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) Ministerio de Ciencia. el acceso a la información. Para estos países es fundamental esa alianza en una era de globalización. Pero esa información es incompleta por las fallas del mercado. Si bien el sector público padece de fallas y de información incompleta. y las acciones públicas que apoyan al sector privado. las restricciones primarias a superar.uy . etcétera.gub.

Estos tipos de alianzas difieren en el grado de formalidad. como en Finlandia. las iniciativas de gran prioridad están respaldadas al más alto nivel político por el ministerio que las empuja pero también por el primer ministro o el presidente del país. A su vez.org. con la determinación de las prioridades y la implementación de las políticas. empresa y academia —la triple hélice. pero la gestión debe ser liderada por autoridades con otro tipo de competencias. año tras año hacen foros internacionales para redefinir hacia dónde va el país.competitividad. un organismo coordinador que opera en ese ministerio. el ministerio apoya con recursos. en Irlanda. En algunos casos hay un encuentro formal pero más espontáneo como en Australia. las capacidades humanas adecuadas para cumplir estos mandatos y el nombramiento de líderes de agencias y Cooperación Unión Europea . donde existe la amplitud mayor. como le llaman en los países nórdicos—. en Singapur la consulta es sumamente amplia. Australia y Nueva Zelandia el sector privado opera a todo nivel. que operaban conforme a esa imposición hasta que las reglas de juego y el mundo cambiaron y Corea cambió. Las alianzas no son algo estándar.www. El Ministerio de Economía y Finanzas tiene que tener un gran liderazgo en esta tarea. empresa. lo que hace una diferencia para encontrar los caminos hacia el desarrollo. no las de Economía. en la actualidad hay una relación de mayor consulta. incorpora a las multinacionales y a los premios Nóbel. o pueden ser también gobierno. o informal como en España y en Suecia. Lo mismo ocurre en Malasia y Singapur. para favorecer la vida de las estrategias a través de los ciclos políticos y evitar los vaivenes pendulares a los que estamos acostumbrados en América Latina. Singapur. pero todas se relacionan con la búsqueda de consenso y entendimiento. academia y trabajadores. Otro principio genérico es el liderazgo de autoridades especializadas.Uruguay MIEM/DINAPYME . Finlandia. En Finlandia los organismos líderes son el Consejo de Política Científica y Tecnológica y el Ministerio de Industria y Comercio. En cuanto a los actores. la forma del diálogo varía. por ejemplo en Corea antes de la década de los noventa había una imposición de las políticas a las grandes empresas del sector privado. en el cómo de una colaboración públicoprivado efectiva y sostenida. Si en Uruguay son importantes la clusterización y el proceso se está dando. estas tienen que estar al tanto de lo que requiere el sector real. sin captura del Estado por intereses particulares. pueden ser tan solo gobierno. Hay países con una amplia penetración del sector privado en la estructura del aparato público. El consenso es importante para maximizar la movilización de la información sobre perspectivas y capacidades del país —hacia dónde podemos ir y con qué contamos—. con la definición de la estrategia. para favorecer la inclusión social y la rendición de cuentas.uy 31 y el diseño. España e Irlanda. y en Malasia se encarga el Ministerio de Industria y Comercio Internacional. Al ministerio o agencia se le otorga autoridad y poder político real. y el Forras. Estos ministerios son líderes y desarrollan permanentemente discusiones con el sector privado en torno a las políticas a seguir. Irlanda es uno de los casos en que la formalidad es mayor. el sector privado no está fuera. Suecia. Comercio y Empleo. En Irlanda. encargadas de sectores y actividades de la economía real. en cada país tienen su forma. y mezclas de todo esto. Esto se puede hacer de distintas formas. Malasia. ¿Qué contribuye al liderazgo? La estrategia es apoyada por un consenso o entendimiento público. Otros factores son los recursos financieros. está dentro del aparato público y opera en los directorios de todas las agencias. están incorporadas también las ONG. liderazgo e iniciativas. y en Finlandia y Singapur existen organismos específicos que operan juntos como consejeros del primer ministro y a todo nivel en la estructura del Estado. En Irlanda es el Ministerio de Empresa. En otros casos hay un diálogo mucho más amplio.

directorios cruzados. Los fracasos son inherentes a los programas de apoyo. se debe evaluar el impacto. o si la economía está regionalizada o existe un esfuerzo importante de desarrollo territorial. hay un cuerpo formal de gerentes públicos de elite dentro de la administración pública. evaluar a las agencias ejecutoras. Sin embargo. Cuanto más estructurada y específica sea la estrategia. el personal debe caracterizarse por su profesionalidad y capacidad técnica.gub. agencias especializadas. evaluar el impacto de los programas de apoyo. Para que las estrategias sean eficaces y evitar la captura del Estado es preciso monitorearlas —no estamos acostumbrados a monitorear nuestros programas—. La transparencia es muy importante. El impacto no es igual a los productos programáticos resultantes. y en algunos países también son compensación el prestigio y el orgullo nacional de participar en el sector público. de lo contrario la iniciativa muere cuando el líder desaparece. Si bien no son competitivas con el sector privado. En Finlandia hay dos caminos para invertir los recursos del Estado: en capital de riesgo —un camino de corto plazo— y en las universidades y los institutos de investigación para el desarrollo de nuevas tecnologías. Para la implementación de las estrategias cada sector o actividad prioritaria debe tener al menos una agencia de ejecución dedicada. etcétera. En esos casos la coordinación pasa a ser fundamental mediante diversos mecanismos: mandatos claros. Vamos a repasar algunos puntos recogidos de primeros principios. es necesario mantener un equilibrio entre la dispersión de la especialización y las exigencias de coordinación. este es un tema muy claro en países como Finlandia. se asigna una agencia que lidera. Malasia y Corea.pacpymes. Otros puntos. los organismos de ejecución no deben estar politizados. esta es un área nueva. Singapur. En algunos casos no basta que el líder sea de gran respeto. el accionar y la búsqueda de un consenso de todos los actores lo que permite luego diseñar políticas y programas efectivos. metodológicamente desafiante (Finlandia es líder en esta materia). especialmente en áreas de alto riesgo como la innovación y el apoyo a pymes. Irlanda. www. Los incentivos bien administrados no son considerados un subsidio sino una inversión en crecimiento. mayor será la necesidad de mecanismos multidimensionales de coordinación entre ministerios y agencias. tiene que tener también el apoyo del poder político.32 Competitividad. no se deja que las cosas se hagan automáticamente. las remuneraciones del sector público no presentan las brechas que se exhiben en América Latina. convocan a todos los actores involucrados en las políticas. agencias coordinadoras. que son empleados por las industrias que luego retribuyen al Estado. Estos países desarrollan permanentemente análisis de prospectiva del futuro. Para la formulación de las estrategias es importante tener herramientas analíticas que permitan visualizar tendencias futuras del país y del mundo. conocimientos y capacidades. ministerios y agencias líderes. Singapur e Irlanda tienen remuneraciones competitivas. y además debe tener una relativa estabilidad y bastante autonomía para cumplir con los mandatos. en Singapur además existe aguinaldo por méritos. Para que las estrategias a mediano y largo plazo den resultado. comités interministeriales. En Finlandia la retribución va de 1 a 15. Solo así los organismos públicos pueden ser el brazo técnico de la estrategia. el Estado pone un peso y 15 es la retribución en el largo plazo. con la profesionalidad y credibilidad necesarias para actuar junto con el sector privado. por lo tanto hay que estar dispuestos a fracasar.uy . como en Malasia y Corea. entorno y estrategia ministerios de gran respeto. y es el conjunto. La coordinación cobra aún mayor relevancia si el gobierno central y los gobiernos subnacionales ponen en práctica medidas paralelas. El aspecto de las remuneraciones es muy importante en la mayoría de los países.

incipiente y frágil. está fragmentada y no tiene continuidad porque la representatividad civil es limitada o de débil capacidad por el escaso consenso fuera del ámbito macro y por la existencia de problemas de captura. los presupuestos. Cooperación Unión Europea . y los programas de apoyo. la credibilidad en el sector privado. es preciso superar el dominio del enfoque cortoplacista. los planes para ser eficaces deben tener seguimiento y recursos asignados. la profundidad del cuerpo técnico y gerencial. la alianza público-privado es esporádica. La agenda es larga y lograr consensos es difícil.uy 33 En América Latina la visión de mediano y largo plazo rara vez existe. la calidad. pero hay que empezar a construir en esta dirección. siempre es mejor hacer esfuerzos en tiempos favorables que en tiempos adversos. La débil capacidad pública en el sector real requiere fortalecer los mandatos y el liderazgo político. la coordinación entre el sector público y el privado.Uruguay MIEM/DINAPYME .competitividad.org.www.

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Su ámbito de especialización principal concierne el diseño. Nació en Italia en 1963. es decir.www. cómo hacer las cosas.uy 35 La integración productiva en América Latina y las estrategias de desarrollo. Si esa es la decisión política. ¿por qué son fundamentales? Y segundo. agencias del sistema de las Naciones Unidas (ONUDI. es economista con estudios de doctorado. vamos a ver algunas consideraciones sobre el método. queremos orientarnos hacia un camino que garantice la sostenibilidad medioambiental y un desarrollo social más equitativo. clusters o proyectos territoriales. creativa. ¿cómo aportan a este proceso?. Partimos de la idea de que Uruguay quiere emprender un camino de desarrollo competitivo centrado en el desarrollo del conocimiento. consorcios. que son diferentes entre ellos. ni un acuerdo metodológico. sino en la experiencia de varios programas de articulación e integración productiva. Ecuador. Sin embargo tienen un elemento en común: el hecho de que a través de esfuerzos asociativos se pueden crear ventajas competitivas que de forma aislada no es posible crear. Nicaragua. no los queremos. porque no son socialmente sustentables. La integración productiva es un fenómeno bastante amplio. Colombia. Es investigador. programas y proyectos de fomento de estrategias asociativas. Ecuador. El fomento de la competitividad en la agenda industrial Marco Dini1 A partir de mi experiencia de trabajo práctico. fenómenos distintos como las redes empresariales. De modo que cuando hablo de integración me refiero al conjunto de programas que tienen esta preocupación de fondo. Cooperación Unión Europea . los programas que apuntan al desarrollo del territorio productivo. Primero propongo explorar el siguiente nexo: si es importante el tema de la innovación. ¿qué tienen que ver los clusters?. Ha publicado una quincena de artículos en revistas internacionales. por ejemplo creación de redes. estamos en una falla bastante abierta. porque no condicen con nuestra orientación en valores. PNUD. la gestión y la evaluación de iniciativas. Su área de trabajo son las pymes. observo que hacia el final de la década la matriz mostraba una fuerte concentración. que abarca situaciones distintas. gremios y entidades de educación superior en Argentina. públicas y privadas. de diseñar. armar y evaluar proyectos en los últimos 20 años en América Latina voy a centrar mi exposición en dos puntos. En los últimos 10 años este enfoque hacia programas de integración productiva ha pasado a ser el centro o ha adquirido mucha importancia en la agenda de muchísimas instituciones de fomento en América Latina. se experimenta mucho y se inventan cosas nuevas todos los días. entre otras). y revisando todos los programas que se crearon en los años noventa que tenían elementos de integración productiva. no pienso solo en la experiencia de PACPYMES. ha diseñado materiales didácticos y metodologías de trabajo. crear ventajas competitivas a través de un esfuerzo colectivo. OIT. pero hoy son muchos. América Central. Ha colaborado con organismos nacionales e internaciones como el BID. se desprende que hay que hacer un esfuerzo para 1. de bastante confusión.org. y capacita a técnicos y profesionales. no para describir metodología sino para razonar sobre lo que hemos aprendido de nuestros errores en estos años. Desde hace más de 15 años vive en América Latina. En 2001 trabajé en la División de Desarrollo Productivo Empresarial. Ese es el contenido básico de los diferentes programas que podemos agrupar bajo este paraguas de integración productiva. no hay un acuerdo teórico conceptual que unifique todas estas experiencias.competitividad. la puesta en marcha.Uruguay MIEM/DINAPYME . los clusters. descartamos caminos de desarrollo competitivo centrados en la explotación de los recursos humanos o naturales. No obstante. porque no nos interesan. CEPAL. Hace 10 o 15 años eran pocos los países que incorporaban estos temas. instituciones de fomento productivo en Chile.

de la Universidad de Venecia. el proceso de aprendizaje no se puede desvincular del hacer. generar un proceso. que para promover la innovación entendida como aprendizaje es necesario considerar los sistemas de relaciones en los cuales esto se produce. en particular a los sistemas locales.pacpymes. Aprendemos mucho más en un contexto real. dice que el fenómeno del aprendizaje es un fenómeno localizado. reales de nuestra vida. creamos nuestra base de conocimiento en el contexto en el pensamiento de sociología educacional que han empezado a explorar en profundidad el tema.36 Competitividad. esa es una forzatura que los educadores aceptan. Si asumimos este desafío tenemos que tener en cuenta que estos espacios. dialogando con otros. es preciso tener una mirada a los sistemas. sino comparándose. a los espacios geográficamente situados. El proceso de aprendizaje es en sí un proceso interactivo. los economistas podríamos aprender bastante de esto. ese es el proceso de generación de conocimiento. los valores. si no se sabe nada no se aprende nada. podemos transitar ese El desarrollo de acciones colectivas es un proceso de aprendizaje: •Aprender a compartir información •Aprender a asignar responsabilidades y monitorear el cumplimiento de los compromisos •Aprender a plantear propuestas •Aprender a formular y recibir críticas •Aprender a consensuar visiones y proyectos •Aprender a dialogar y respetar las diferencias •Aprender a pensar en el mediano y largo plazo cual vivimos. Y hay escuelas de ¿Qué tienen que ver los clusters con esto? Desde este punto de vista ayuda bastante la literatura económica de los últimos años. procesarla. profundizar el proceso de aprendizaje. acelerar. no se aprende en abstracto. esto es. con referencias a situaciones concretas. y además que se aprende mucho haciendo. entorno y estrategia Cómo impulsar la integración generar conocimiento. Eso es muy importante porque determina la capacidad de captar información. www. estos sistemas se caracterizan por ciertos elementos que son la estructura en términos de la multiplicidad de los actores que los conforman. Este conocimiento acumulado se genera. aprendemos si sabemos. Primero. aprendemos si tenemos ciertos conocimientos acumulados que nos ayudan a interpretar los conocimientos que vienen de fuera. hay un acuerdo bastante amplio en considerar el proceso de innovación como un proceso de aprendizaje. Enseñar es eso. es posible deducir algunas cosas. es asumiendo estos elementos que nos acercamos a los clusters. la intensidad de las relaciones es determinante para la aceleración de los procesos de aprendizaje. Un autor japonés que se llama Ikujiro Nonaka describe esto como un círculo.gub. porque es intensificando el contenido del que conocimiento camino. los medios (los canales a través de los cuales estos actores comunican) y la conducta (la propensión de estos actores a interactuar). Hay una teoría de la cognición que dice que no se aprende fuera de contexto. Si esa es una interpretación correcta del fenómeno del aprendizaje. Quiere decir que para garantizar el proceso de aprendizaje tenemos que preocuparnos de que existan relaciones con otros. lo que significa que uno no aprende solo. se produce en un espacio determinado. ese es un primer indicio importante.uy . Primero. Esta es la responsabilidad. porque en esos espacios —con sus tradiciones. depende del conocimiento acumulado. Segundo. Enzo Rullani. a los sistemas territoriales. que ha estudiado en profundidad el tema de la economía del conocimiento. y haciendo cosas. el punto de arranque del círculo es captar esta información que viene de fuera. adaptarla y formalizarla. las condiciones y las características geográficas y climáticas— se producen los encuentros entre las personas.

La política de los clusters en esta comunidad apunta a generar estas relaciones integrando los actores. en estos contextos de integración hay que preocuparse por generar elementos innovadores. sistemas productivos entendidos no como concentraciones geográficas sino como concentraciones de relaciones entre actores que conforman esta comunidad. sencillo. se requiere una visión amplia y articulada. ayudarla a superar la desconfianza. y son importantes los sistemas y las relaciones en los procesos de innovación entendidos como aprendizaje. y captar el beneficio Cooperación Unión Europea . intentamos crear capacidad para que a ese espacio de diálogo lleguen siempre ideas nuevas para evitar que los sistemas se cierren y colapsen. de los acuerdos internacionales. Intentamos crear espacios de diálogo abiertos. es tocar puertas. Abrir oportunidades significa abrir mercados. por lo tanto el trabajo de pasar de los conceptos a la práctica en teoría es bastante simple. Pero además. apunta a construir la capacidad para que la plataforma —la gente.org. catalizadores del cambio.competitividad. establecer contactos con otros países. los empresarios del país— transite por la puerta abierta de los mercados. medios y conducta. No es solo crear un espacio de diálogo.www. La creación de estos sistemas es central: una política que apunta al desarrollo de la competitividad tiene que hacer un esfuerzo constante para abrir oportunidades al país.uy 37 Porque son importantes estos elementos de estructura. diálogo con otros países. La centralidad de la política cluster. a visualizar la utilidad de estos procesos. invitar a la gente a dialogar. Una política de Estado no puede centrarse exclusivamente en la creación de estos sistemas.Uruguay MIEM/DINAPYME . una política de integración y apertura internacional. hacia la incorporación de nuevas ideas. significa abrir una puerta. no que alguien transite por esa puerta. Nos interesan los clusters porque la política de los clusters apunta a esto. a crear comunidades. acompañarla a superar los conflictos que se generan en distintas dimensiones. hacia fuera.

en ese tipo de ventaja competitiva. un abanico de programas que han intentado promover estos esfuerzos colectivos en América Latina. significa uso eficiente de la tecnología productiva. Por lo tanto. resguardando en primer lugar a la gente (las leyes laborales son importantísimas para este proceso). con bienes públicos que no son de utilidad exclusiva de ese sector. entorno y estrategia y la oportunidad que esta apertura representa. hay problemas que trascienden las redes. una marca colectiva. resguardando el medioambiente (garantizando que se minimice el impacto medioam bien tal). los clusters ayudan a construir esta capacidad porque ayudan a superar el miedo al aislamiento. estamos trabajando participativamente con los actores locales para crear una imagen de Colonia. Crear una red empresarial significa trabajar en ese nivel en reducir costos de insumos por compra de grandes volúmenes. Esto se debe tener presente porque no hay una acción colectiva que sea mejor que otra. con todos sus sectores. como capital del queso. porque hay un desafío. es crear oportunidad. significa acceso a mercados que requieran grandes volúmenes de productos. evitando la excesiva concentración. ayudan a generar ventajas de escala. crear capacidad y fijar reglas. porque ayudan a generar estos procesos de aprendizaje y a difundir nuevos conocimientos. de carreteras. la universidad. esto es. y resguardando la dinámica económica. que es imprescindible porque sin estas redes las pequeñas empresas no la alcanzan.uy . La pregunta es: si es tan importante este esfuerzo colectivo y si es tan clara su trascendencia para el desarrollo local y nacional de un país. Si hablamos de escuelas básicas. la escuela técnica. un logo. con sus propios productos. Si se necesita generar un servicio tecnológico especializado se requiere un esfuerzo colectivo en una dimensión superior. haciendo un esfuerzo para imaginar una política competitiva a escala de país imagino estas tres dimensiones: generar oportunidad. ¿por qué esos esfuerzos colectivos no se generan espontáneamente? Parte de nuestro aprendizaje como seres humanos es que en las relaciones con los www. Agricultura y Pesca (MGAP). que ayudamos a constituir apunta a crear una ventaja competitiva diferente. En este contexto. así como hay que hacer una promoción de un producto local. Ese cluster tiene que ver con una comunidad entera. Pero no es suficiente.pacpymes. Hay un conjunto muy grande. que en el plano de las políticas de Estado se tienen que fijar límites para canalizar este esfuerzo común y colectivo hacia determinados objetivos. el Ministerio de Ganadería. sobre todo para la pequeña empresa. hay decenas y decenas. como estamos intentando hacer en Colonia. la agencia de desarrollo tienen que estar juntos.gub. los clusters no son lo mismo que el desarrollo territorial. porque hay una serie de beneficios que tienen que ver con el bien colectivo. Cuando se hace un esfuerzo para juntar redes empresariales. Y hay una dimensión superior. las redes empresariales no son lo mismo que los clusters. es un esfuerzo de una comunidad en el que la Intendencia. estamos hablando de beneficios que apuntan a toda la comunidad en su complejidad. crear capacidad. se está pensando en esa dimensión. Las acciones colectivas comprenden un conjunto de acciones bastante diferenciadas. la creación de acciones colectivas a que apunta el núcleo central tiene que articularse en distintos grados. Es un esfuerzo de Colonia como productora del queso. Se ha visto en muchos países que las políticas de apertura sin construcción de capacidades no son suficientes. hay un montón de otras gentes. no es un esfuerzo de una red empresarial. cada acción colectiva que emprendemos. por juntar empresarios para que trabajen juntos. pero también es definir reglas de juego. Y no es solo esto.38 Competitividad. porque no hay solamente productores de queso. que impulsamos.

de interesarse. pero con poco impacto porque los programas que se han transformado en políticas de Estado en los países todavía son pocos. se hace con la gente. Intentamos generar acciones colectivas con contenido de confianza. Reflexionando sobre la experiencia latinoamericana. Hay una cobertura todavía bastante limitada. a compartir con el otro. son experiencias lindas pero puntuales. a estos seres humanos que están identificados como apoyo especializado que son los animadores de estos procesos. una nueva metodología. con errores. significa modificar mi manera de ser para introducir una manera de hacer las cosas distinta que lleve a congeniar. Para superar estos obstáculos se han diseñado estos programas. que se ha generado en América Latina. no está libre de percances. Además hay un costo de aprendizaje. Cuando se logra eso quiere decir que la empresa y las personas que están alrededor de la mesa han generado un poco de confianza. pero si hago un balance me doy cuenta de que todavía falta mucho. las Naciones Unidas. pero el elemento fundamental de este proceso es la construcción de la confianza. significa introducir una nueva tecnología. de preguntar. con la gente se hace esta labor de tocar puertas.www. que se traducen en mayores rentas. intentamos junto con las personas con las cuales trabajamos. Unión Europea. la confianza no se compra ni se enseña. con todo lo que quieran. Deberíamos hacer una reflexión autocrítica con los organismos internacionales. es exactamente la contracara. no conozco otros.org.uy 39 otros nos topamos con muchas cosas. lo implantaron y lo siguieron desarrollando por años. es útil porque es útil bajar los costos de las acciones colectivas que queremos impulsar. en el ámbito de políticas de Estado hay pocos recursos de forma sostenida. no existe la posibilidad de obligar ni de enseñarle a una persona a confiar en el otro. en particular con la desconfianza. tiene límites. que sí es imprescindible. construir procesos comunes. reducción de costos. en lo que se refiere a la asistencia técnica que realizamos. hay que hacer un montón de otras acciones para generar una base de confianza que permita construir una acción colectiva para alcanzar las ventajas competitivas que esperamos. La construcción de la confianza no se hace con el dinero. Los economistas describimos esto como costo de transacción. por ejemplo compartiendo información. me he arremangado la camisa y he intentado hacer lo mejor posible. del sector público y del sector privado.Uruguay MIEM/DINAPYME . De hecho. Me refiero a la gente de PACC y PACPYMES que trabaja con nosotros. BID. de establecer diálogos. Eso implica muchas veces una resistencia —muy humana— al cambio que proviene del hecho de que la información y los conocimientos no están disponibles fácilmente. Pero no es suficiente. que son útiles pero no necesariamente imprescindibles. otro en México. alguno en Colombia. Si miro autocríticamente la experiencia me siento responsable de muchos de estos programas porque he estado con ellos. todavía hay un camino que hacer. algunos con mucho éxito. porque muchas veces hacemos programas lindos. y apoyo técnico. todavía se gasta poco. trabajar con otra persona implica cambiar mi forma de trabajo. con límites. Hay intentos. trabajar juntos. de escuchar. que es el costo de establecer el contacto con el otro y establecer un acuerdo de colaboración y de coordinación con el otro. etcétera. a la cooperación. los países que han hecho de esto una política de Estado han hecho de eso un eje fundamental para ellos. El dinero no es imprescindible. se está haciendo una serie de esfuerzos. pero los únicos países de América Latina que tienen una política consistente. pero una política consistente a lo largo de 17 Cooperación Unión Europea . que es algo básico. Esos países son Chile y Brasil.competitividad. con dos herramientas básicas: incentivos monetarios. Todo este esfuerzo que estamos generando en Uruguay. El trabajo de construcción de confianza es complejo.

Algunas reflexiones finales. necesitamos una decisión. tiene que facilitar la coordinación interinstitucional. Segundo. Sin lo primero no lo sabemos hacer y sin lo segundo hacemos bien todo el análisis pero después no lo aplicamos. nos guste o no. hacer ajustes implica tener dos cosas importantes: capacidad técnica para hacerlos y capacidad política para implementarlos. Asumir un desafío de desarrollo de articulación productiva o cluster significa tener una capacidad de pensar estratégicamente en la necesidad del país y tener capacidad de trabajo en las localidades. resultados intermedios.gub. Necesitamos políticas proactivas. una proactividad grande del sector público. se creen políticas de Estado sobre estos temas.pacpymes. tienen que durar por lo menos 10 años. A través de este seminario buscamos dar un paso más. Desde este punto de vista es vital la presencia de las universidades.uy . ajustar. mirar constantemente lo que han estado haciendo. una creatividad. Si apuntamos a la creación de competencia y capacidad en los organismos ministeriales. una intervención. Siempre le he reconocido a Pablo (Darscht) que a su gran determinación en el trabajo ha aunado una apertura. significa que cada uno aporta una cosa distinta. No hay ningún actor capaz de llevar adelante esto por sí solo. estos esfuerzos. los centros educacionales. hay que tener capacidad de intervención en la localidad. crear una condición para que a partir de esta experiencia se consoliden. Eso da espacios para el sector público y el sector privado. una gran capacidad de ponerse en discusión. www. Es una costumbre que hay que mantener e instalar como parte de las políticas. ese organismo tiene que tener una carrera larga. no de un año o dos. de escucha. por lo tanto es necesario un esfuerzo conjunto y descentralizado. lo que entre otras cosas implica tener la capacidad de asumir la diferencia. Brasil. etcétera. entorno y estrategia años son Chile y. a lo largo de la cual hay que hacer ajustes en las estrategias y en los planes de trabajo. etcétera. una política de largo plazo. no con recetas iguales para todos. a consolidar en Uruguay un ambiente. en forma muy parecida. los periodistas. No se le puede pedir a la gente que trabaje en la confianza para ver resultados en 10 años. El sector público tiene que cumplir un rol que nadie más puede cumplir. abierto. Te r c e r o . La clave de este proceso es la formación de recursos humanos. eso no significa que en uno o dos años no se tengan que ver resultados. pero trabajar juntos no significa que perdemos nuestra responsabilidad. los centros académicos. de mirar el trabajo del equipo que dirige y cambiar. Trabajar en Colonia y trabajar en Punta del Este no es lo mismo. Por lo tanto hay un esfuerzo muy importante que hacer. Decimos que tenemos que trabajar juntos. modificar. Pero el sector privado tiene una responsabilidad —en la cual el sector público no se tiene que meter— relacionada con los ámbitos de negocios y con la gestión de los negocios colectivos. Un esfuerzo conjunto requiere de los tres. Tenemos que pensarlos como esfuerzos de 10 años. que pueden ayudar a difundir y a crear un clima de conocimiento de esto. se tienen que ver cosas. generar incentivos para emprender estos procesos y formar recursos humanos sistematizando experiencias y ayudando a difundir las buenas prácticas. al año. y esperamos que este espacio de diálogo ayude a crear. y es vital mantener el esfuerzo de proyectos como PACC y PACPYMES. por lo tanto con soluciones distintas. estas intervenciones. No es una trivialidad. implica tener capacidad de adaptabilidad institucional. los dos años. estas políticas. lo cual es perfectamente inútil. porque PACC y PACPYMES han hecho un ambiente interesante.40 Competitividad. Y hay un tercer rol importante. pero es una transformación larga. efectos tangibles ya a los seis meses. con la participación de la universidad. que es el de quienes nos acompañan del lado de la comunicación.

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www.Uruguay MIEM/DINAPYME .org.uy 45 Cooperación Unión Europea .competitividad.

46 Competitividad.uy .pacpymes. entorno y estrategia www.gub.

Uruguay MIEM/DINAPYME . Acompaña desde mediados de 2006 la iniciativa Fray Bentos Competitivo. Alemania. pero parece que hay un cierto fundamento. infraestructura en su expresión específica. Radicado desde 2003 en América. Yo también busqué en Google cuántas referencias había sobre Uruguay y competitividad sistémica. También se especializó en técnicas de comunicación y mediación de conflictos. y lo nuevo que introduce la competitividad sistémica es un nivel intermedio. cómo pensamos la economía y cómo es nuestra idiosincrasia. El desafío es orientar una política meso guiada por una estrategia que dé una perspectiva realista a los agentes e incluya a actores de varios niveles para hacer funcionar los mercados. En Uruguay. en las que nos focalizamos cuando hacemos fomento de clusters. Ha trabajado en varios países de Europa. sean políticas de tecnología. Licenciado en Economía y doctor en Ciencias Políticas de la Universidad de Bremen. 1. Sus áreas de especialización son desarrollo económico local y regional. esa es la motivación para actuar. trabajó por primera vez en el año 2005 en la introducción de la metodología Participación y Acción para la Competitividad desde Abajo (PACA) en el departamento de Treinta y Tres. promoción de clusters y cadenas de valor.org. para tener los resultados deseados para el desarrollo. ha realizado numerosos estudios y dinamizado procesos de promoción de desarrollo local utilizando metodologías participativas basadas en el concepto de la competitividad sistémica. también se requiere una política macroeconómica estable. Urlich Harmes-Liedtke1 La ponencia va a tener dos partes: una sobre competitividad sistémica y otra sobre la aplicación práctica. porque estos factores también influyen en la competitividad. socio fundador de la consultora Mesopartner. difícil de captar sobre todo para economistas. todo ese esfuerzo aspira a hacer funcionar mejor los mercados. todo el tema financiamiento. da una nueva forma de hacer política. asume ciertas responsabilidades.800. de las empresas —la competitividad de hecho viene de las empresas—.uy 47 El desarrollo regional como base de políticas de competitividad a partir de un enfoque sistémico. incluso las ONG —instituciones entre público y privado— actúan en este ámbito. fomento a la exportación y hasta políticas específicas relacionadas con el medioambiente. asesorando a los actores locales en el tema competitividad. Lo básico de la competitividad sistémica es un enfoque esquemático para ampliar la mirada y el horizonte.www. de América Latina y del Caribe. Hacemos políticas en esto porque los mercados no siempre funcionan adecuadamente. que siempre son específicas hacia grupos de empresas. y visita desde entonces con cierta regularidad el departamento Río Negro. tiene que ver también con el sector público y el sector privado. Como se vio en la presentación del Movimiento Brasil Competitivo. y encontré 2. aglutinando varias políticas específicas. que para sobrevivir en los mercados tienen que innovar. lo más usual es hablar de lo micro. no actuamos solamente para hacer algo sino porque hay algo que no funciona. tanto los privados como los públicos. introducimos otro elemento que tiene que ver con el cerebro. Cooperación Unión Europea . que son las instituciones de apoyo. tienen que ser eficientes. con la percepción. El nivel meso es foco de atención cuando hacemos políticas como PACC y PACPYMES e intentamos apoyar a las empresas desde instituciones de apoyo —ese es el aporte de la competitividad sistémica—. Es un punto importante. que no son tantas como las de Michael Porter y la competitividad. que no es un enfoque jerárquico sino de trabajo en red en el que cada uno. más eficientemente.competitividad. con la idiosincrasia. Se habla mucho del enfoque de gobernanza. formación y capacitación. Y para añadir una cosa un poco nebulosa. Se distinguen cuatro niveles. el nivel meso.

las grandes empresas multinacionales o las llamadas cadenas globales de valor están en ese ámbito. entorno y estrategia Competitividad Sistémica: La competitividad se realiza a través de la interacción.48 Competitividad. la forma como www. las fuerzas del mercado. Comenzamos con el nivel meta. En política meso trabajamos con el enfoque de redes. ahora pensamos en un papel más activo del Estado. su idiosincrasia. que también es importante para toda la discusión en los niveles siguientes. en lo regional dentro de un país o en lo local —lo departamental en el caso de Uruguay— tenemos los cuatro niveles de la competitividad sistémica. por tanto intentamos estimular a actores locales a crear redes para trabajar en conjunto.gub. la política también tiene que descentralizarse en eso para acercarse más a la realidad de los territorios y de las empresas. Es muy importante la creación de confianza. tiene mucho que ver con la estructuración de la política. Fue creado en los años noventa como una crítica al llamado Consenso de Washington.pacpymes. que ahora está reajustándose. etcétera. Por ejemplo. porque sabemos que hay una mayor sinergia y un mejor entendimiento entre los actores. Los niveles de la competitividad sistémica se articulan en todos los niveles. También en los territorios. En los años noventa eran la privatización y el Consenso de Washington. y trabajamos con enfoques transversales como la política MIPYME o el enfoque de desarrollo sustentable. A su vez. en los aspectos de inclusión. Todos esos debates se hacen a escala mundial y tienen su efecto a escala regional. El prestigio de ser empresario en cada territorio tiene matices. hasta ahora los aspectos de sustentabilidad eran nuestro modelo económico. la competitividad sistémica es diferente de la perspectiva de territorios. apoyando las privatizaciones. hay un nivel micro a escala internacional. Hay un trasfondo de debate internacional. nacional y departamental. que se focalizaba mucho en los aspectos macroeconómicos. La competitividad sistémica es un enfoque que ya tiene sus años. cada localidad tiene su historia. Este enfoque actúa sobre diferentes niveles territoriales. replanteándose.uy . su forma de ver. de hacer negocios. es diferente en cada lugar.

no en el sentido de macroeconomía sino de políticas genéricas que afectan a todas las unidades económicas. del fordismo. para juntar los actores de una localidad a reflexionar en conjunto sobre su realidad local. emprededurismo. No Cooperación Unión Europea . Y a nivel micro están las empresas. ciertos encadenamientos conectados con otros mercados. También utilizamos esto para alinear. cada territorio tiene que entender cómo es su situación y que cada vida local es diferente. Si volvemos atrás y vemos las diferentes fases de desarrollo. Pasamos a lo práctico. promoción de la exportación. cómo funcionan tanto los círculos viciosos de la dependencia. biológicas. siempre influido por la idiosincrasia nacional pero con ciertas particularidades. de pensar de forma muy mecánica. o en forma conjunta en la asociatividad de la acción público-privado. estamos más con metáforas ecológicas. del medio ambiente) Fomento de empresas con dimensión nacional Intervenciones en situaciones de crisis Desarrollo económico comunitario Cámaras y Gremios competentes Micro Corporaciones y alianzas trasnacionales Cadenas globales de valor Empresas nacionales e Clusters inversión Distritos industriales Clusters y redes de empresas La competitividad sistémica se articula a diferentes niveles territoriales.uy 49 Supra-nacional Meta Regional Nacional Identidad regional Capacidad estratégica de los actores regionales Política macroeconómica estable Política Industrial genérica Políticas específicas (promoción de la exportación. es una actividad que puede ser asumida por el sector público —el Estado local en ese caso— o por el sector privado. como colaboramos tiene mucho que ver con la historia del territorio. Es importante entender esto y que entendamos los círculos.y multilaterales de libre comercio Políticas específicas por ejemplo de Banco Iberoamericano de Desarrollo o de la Cooperación Internacional Macro Mercados de capital Meso Políticas específicas (tecnológica.org.competitividad. ahora: innovación e inclusión) Política aduanera Comercio internacional común (OMC) Acuerdos bi. Ahí los gremios empresariales. Podemos sacar mucho provecho de esa analogía que probablemente sea la más adecuada para nuestro trabajo.www. Después viene el nivel meso. las formas tipo ONG tienen una fuerte importancia. Se habló de una economía evolutiva. distritos. diferentes tipos de empresas. Por cierto. muy ingenieril. apuntamos más a un entendimiento de los sistemas que tiene mucho más que ver con la naturaleza que con la mecánica. Todo eso es la realidad en lo micro. También la descentralización de las políticas nacionales en los territorios es importante a esos niveles. También está el nivel macro. cuando se busca en Google la palabra competencia se ven más referencias a lo biológico. clusters.Uruguay MIEM/DINAPYME . que responde a esa lógica de la gobernanza. Ahí enfocamos sobre todo empresas que ya se están organizando. nos confiamos. fomento de clusters) Departamental Identidad e historia local Capacidad estratégica de los actores locales Presupuesto de gobierno local Capacidad de recaudación e inversión Paradigmas dominantes Integración regional (Consenso de (MERCOSUR) Washington. Venimos de la época de la Revolución industrial. del subdesarrollo. a todos los actores de forma más o menos igual. y cómo convertirlos en círculos virtuosos. Ese trabajo es importante para entender nuestro proceso de desarrollo. a estudios biológicos que a empresariales o económicos. la capacidad de inversión del municipio mismo y la capacidad y la autonomía fiscales al actuar sobre este nivel. Ahí se generan sobre todo la política presupuestaria.

porque cada uno aspira primero a un trabajo seguro con la Intendencia y después se abre www. y eso es un punto positivo. con dos vertientes: que hubo un gran frigorífico que cerró en los años setenta y dejó una cultura de dependencia que hace que la gente no sea emprendedora. pero no es posible incidir directamente en el nivel meta. entonces se ajustó la iniciativa y se trabajó el tema de cómo una localidad puede aprovechar la instalación de una gran industria. las oportunidades. En PACPYMES hay una iniciativa que se llama Fray Bentos Competitivo que es una iniciativa de desarrollo económico local. Como una de las debilidades yo puse efecto Anglo.pacpymes. nuestro entendimiento son el factor crucial para la competitividad. Voy a presentar un ejemplo que refiere a una experiencia práctica en la que estoy involucrado. sobre todo cuando trabajamos en un territorio: identificar de quién estamos hablando. pero en este nivel meso era un tema muy grande.uy . poner los cuatro niveles y entender cuáles son los actores importantes.50 Competitividad. todos viven de la Intendencia. en los países en los que eso se hizo fue un rotundo fracaso. Es preciso buscar otras formas de intervención para cambiar la forma de pensar y posibilitar el desarrollo. Hay que incidir. cuando se pasa por Fray Bentos por todos lados hay señales de la Intendencia. había una fundación promovida sobre todo por las empresas del agro pero también por el comercio de la ciudad. Hay también una iniciativa en el tema de la madera y la celulosa. ser más imaginativos y abiertos al cambio. entorno y estrategia hay modelos aplicables de uno a otro. a no olvidar aspectos importantes de la competitividad. Para comenzar. por lo que cada uno tiene antecedentes de fuera. cuáles son las fuerzas importantes que inciden sobre la competitividad del lugar. y por otro lado. viene del sector empresarial. Un ejercicio inicial que se puede aplicar en cualquier lugar es juntar los actores locales y utilizar el esquema de la competitividad sistémica junto con el análisis FODA. Hay también ciertos antecedentes en la acción público-privado. una cosa fácil sería hacer una matriz. pero muchas veces esto es lo que tenemos en la mente: nuestras percepciones. cuando se está en una fase en la que se apunta a la innovación es necesario cambiar la forma de pensar. Esto crea una cultura poco emprendedora. Lo más nebuloso y difícil de captar siempre es el nivel meta. Es interesante ver por qué esta es una iniciativa de desarrollo económico local al lado de todos los clusters. Por otra parte. primero hay que entender la lógica local para encontrar puntos de apalancamiento para iniciar estos círculos virtuosos. Ese esquema ayuda a ser completos. ver cuáles son las fortalezas. lo que hace que la sociedad esté muy abierta a gente que viene de fuera.gub. Además. Vimos que en Fray Bentos hay una cierta voluntad política para el cambio. no es posible transferir las historias de éxito de Italia o de Alemania directamente a Uruguay. hay que pensar lateralmente. trabajaron más de 100 naciones en esa localidad. un poco demasiado grande para un programa de cooperación. las debilidades y las amenazas en cada nivel. sobre todo el intendente está motivado. aunque no se puso mucho en marcha.

pero no había muchos. En lo dinámico es igual. Por ejemplo. es un tema totalmente nuevo.000 camiones para hacer tres viajes por día. porque da contextualización de conocimiento del lugar. se ve cómo evoluciona una iniciativa describiendo el proceso. Todavía es estático. la APERN. desde la planta surgió la demanda de proveedores locales. se vendió mucho. Comenzó la obra y crecía la esperanza en la gente. tarda y tarda. necesitaban 1. priorizando los factores determinantes. la cooperación aprovechó para trabajar sobre cómo puede beneficiarse la población local con el desarrollo de este gran emprendimiento y cómo apoyar a una zona del interior. ahí hay una cosa mental a tener en cuenta. el primer laboratorio descentralizado de Uruguay que ofrece servicios de calidad. Primero la población local era muy escéptica. Saber acerca de la competitividad de una localidad no es una cosa científica. a las empresas locales. También motivada por el cambio de una localidad. sí probablemente con la política forestal de Uruguay. hay mucha inversión en commodities —especialmente trigo y soja—. También en el nivel meso hay debilidad de servicios de apoyo. la atracción de nuevas empresas. y más allá las iniciativas son muy limitadas. porque las jornadas municipales son bien reducidas. que fue la instalación de una planta. Este análisis se puede hacer con los actores de una localidad para ver los puntos fuertes y débiles. porque vinieron muchos que querían reflotar el viejo Anglo. una gran industria que prefiere tener proveedores locales. aunque la fábrica está funcionando. hicimos un taller con el sector transporte y el que tenía más tenía 20 y estaban ocupados en el agro. Dijeron «Botnia ya se fue». Otro impulso externo fue la instalación de un laboratorio del LATU (Laboratorio Tecnológico del Uruguay)-INIA (Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria) en la localidad. y en el meso consolidando un espacio de intercambio y ciertos servicios concretos para las empresas. las zonas francas. microempresarios que alimentan la oferta local pero con poco dinamismo.uy 51 un pequeño negocio en la segunda jornada. En cuanto a la construcción. Después PACPYMES apoyó una iniciativa que ya existía de convertir una fundación en una agencia de promoción económica. capacitación. hubo un boom corto de la economía local. ubicaron la fábrica por factores naturales (cercanía a los bosques. Hay un premio empresarial que ofrece un servicio de clearing que funciona más o menos. lo hay en la zona rural. hubo muchos proyectos. vinieron trabajadores de todo el mundo. incluso hubo unos uruguayos camuflados de árabes recreando el Anglo. sobre todo laboratorios de ensayo. respaldada. es algo creado por la misma gente. sirve para una alineación de los actores locales. al cierre de la obra. objetiva 100%. Pero discutiendo y acordando estos puntos. No tenía nada que ver con la realidad de la economía local. y después. Se trabajó sobre información. un gran desencanto. que facilitaron la atracción de nuevas inversiones. que está trabajando ahora en varios niveles: en el macro en la facilitación o simplificación de trámites. pero con Fray Bentos nada. un impulso externo. da un panorama. a los montes). En el nivel meso hay asociaciones. Vimos cómo podía responder el empresariado local para beneficiarse de la situación. Por otro lado en lo macro hay mucha burocracia. En el nivel micro hay poco movimiento.Uruguay MIEM/DINAPYME . pero no muy activas. por eso es un punto muy importante. de los incentivos a la inversión vinculados con la política forestal. Llegó la cooperación europea con PACPYMES y la iniciativa Fray Bentos Competitivo. Cooperación Unión Europea . un efecto externo. facilitación. Hay cuatro niveles y una línea temporal.www. Antes no había cultura emprendedora ni demanda de cultura emprendedora. pero la ciudad se ve poco afectada.org.competitividad. todo tarda. En lo macro también vimos la incidencia de la política nacional. Ahí hubo un shock. Debilidades muchas. sobre todo mucha cerveza.

y la estrategia como plan. Dejo una semilla de escepticismo en cuanto a la posibilidad de clarificar esos procesos. pero todo este proceso nos sirvió para entender la lógica de una localidad y trabajar. Como Mesopartner hace mucho tiempo trabajamos con una metodología que se llama PACA.uy . apuntamos mucho a las ganancias rápidas.52 Competitividad. entorno y estrategia Ahí estamos ahora. ver los futuros posibles. en el nivel meta tenemos la idiosincrasia de falta de emprendedurismo. a producir resultados visibles a corto plazo. mostrar esto. quiero focalizar en qué difícil es planificar esto. es una forma de graficar la reflexión sobre la competitividad. perspectiva. www. trabajar escenarios de futuro. El análisis sistémico sirve para identificar los factores claves de la competitividad local.pacpymes. no sabemos exactamente cómo sigue esto. ploy (trucos y maniobras). Para terminar. sirve como herramienta participativa que facilita el entendimiento sistémico y la alineación de los actores locales. por tanto necesitamos tener acciones en otro nivel. probablemente iniciativas que hagan factible emprender.gub. montar escenarios. Hay un lindo artículo de Mintzberg que distingue cinco enfoques de la estrategia que nos dan elementos para la discusión: pattern (estructura). la competitividad territorial es un proceso de búsqueda y de aprendizaje. Eso vamos a hacer en Fray Bentos. Muchas veces se inducen cambios en un nivel actuando sobre otro. no solamente juntarse con una expectativa a largo plazo sino también para obtener resultados a corto plazo. por ejemplo. Por último. es decir que la estrategia como plan es importante pero no es el único y probablemente no el camino inicial para crear una estrategia competitiva en una localidad. para mostrar que juntarse sirve. posición. Utilizamos la competitividad sistémica como una herramienta de diagnóstico. Necesitamos aprender juntos a reflexionar. ver cómo nos adecuamos a realidades de futuro y utilizamos el mismo esquema. ahora se puede hacer la prospección.

no todo el mundo va a estar de acuerdo con las respuestas a estas preguntas.org. Me siento identificado con las palabras de Marco Dini y de otros panelistas cuando se referían a la falta de una cultura de riesgo. sin correr riesgos de equivocarse. y sin correr riesgos de que haya fondos mal aplicados y decisiones mal tomadas. y tal vez podríamos aplicar la misma lógica de falta de riesgo empresarial a la falta de riesgo en las políticas. y tal vez sea difícil encontrar otra coyuntura tan importante para poner este tema arriba de la mesa. Esta mañana se hicieron abundantes referencias a la necesidad de ir hurgando. a pesar de que es imposible desconocer que en estos últimos años se ha llevado adelante una enorme cantidad de políticas y de iniciativas que han prosperado en diferentes planos. de resistir al populismo. En este país ha predominado en estos años la necesidad de estabilizar las cuentas fiscales. ¿Podemos decir que en nuestro país tenemos una estrategia de desarrollo de la competitividad?. de ir experimentando. que todavía este país y este gobierno no han conseguido concretar una estrategia de desarrollo más o menos comprensiva y articulada. No se pueden desarrollar políticas sin correr riesgos. Nuestros invitados no van a ser del todo audaces como para opinar categóricamente sobre este tema.Uruguay MIEM/DINAPYME . de hacer una buena administración. ¿tenemos una estrategia de mediano y largo plazo? Seguramente habrá polémica. El 1. Cooperación Unión Europea . En lo personal me encuentro entre quienes creen que en este plano todavía estamos en deuda. no se puede apostar a políticas cien por ciento seguras sin correr riesgos de perder.competitividad. porque solo en esa búsqueda finalmente se van encontrando los caminos.uy 53 Debate: El lugar de la competitividad en las estrategias de desarrollo Luis Bértola1 (moderador) | Graciela Moguillansky | Marco Dini Fernando Mattos | Ulrich Harmes-Liedtke Luis Bértola (LB) —Difícilmente podamos encontrar en este momento un tema más importante.www.Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales de la UDELAR. pero los diagnósticos que se han presentado esta mañana apuntan en esa dirección.

Parece fundamental que en estos programas aparezca como un tópico central. Quizás sea cierto que no es el MEF el que tiene que tomar estas iniciativas. también en el tema de los derechos humanos con una política para la emergencia social. Y la contracara de esta especialización productiva sigue siendo que el país no logra frenar la fuga de cerebros. Ha habido importantes logros en el manejo de la negociación salarial y laboral. por lo que quedamos muy expuestos a los inciertos vaivenes del flujo de capitales. una valiente y necesaria reforma fiscal. y la situación actual de los precios de los alimentos impone una enorme dificultad a las batallas que se pretenden librar en el combate a la pobreza. pero el país productivo ha quedado a medio camino entre iniciativas parciales y dispersas.gub.uy . Y que nadie crea que estoy haciendo campaña presidencial por el nuevo ministro de Industria —ya que la prensa lo maneja como un candidato alternativo—. el cumplimiento de contratos. procedimientos que no son recetas sino experiencias inspiradoras. Dicho todo esto. que está muy lejos de limitarse a asegurar el clima de inversión. sobre las que creo que tienen cosas para decir. Energía y Minería poner arriba del tapete y con vigor el tema de las políticas industriales. Primera: se ha hablado mucho de estrategia y planificación. ¿con qué criterio se deben definir y priorizar las políticas sectoriales? Y tercera: el colega brasileño hoy tuvo muchas www. dejando que luego el mercado decida quién ganó y cuáles son la especialización y el nivel de innovación resultantes. en esta coyuntura. usando sus palabras contra él. Eso ha sucedido en un contexto de commoditización de las exportaciones. bien arriba en la agenda política de los programas de gobierno. En este contexto suena muy gratificante escuchar al nuevo ministro de Industria. director del LATU y miembro del Equipo Operativo del Gabinete Ministerial para la Innovación. no logra reducir —a pesar del boom económico— muchos de los aspectos perversos del mercado laboral.54 Competitividad. Todo eso redunda en una permanente tendencia al desequilibrio de la balanza comercial cada vez que nos ponemos a crecer. como señalaba hace muy poco el propio Carlos Paulino. quiero hacerles tres preguntas muy generales a los cuatro panelistas. por ello es muy bienvenido este giro en el MIEM cuando todos los partidos políticos de este país están decidiendo sus candidaturas y en algunos ámbitos se dice que se debe discutir primero el programa y luego las candidaturas. El colega Mattos ha dicho que quien no tiene prioridades no tiene políticas. es que todos los partidos políticos del país pongan muy alto en la agenda la construcción de una política nacional que apunte al desarrollo de una estrategia de competitividad que se base en muchos de los criterios que aquí se han esbozado. cosa que es un problema sensible. entorno y estrategia gobierno ha salido extremadamente exitoso y airoso en esa batalla. sino que.pacpymes. la competitividad sistémica. la estrategia de país productivo. ¿cómo establecerlas?. el asunto es ¿qué prioridades?. diría que lo que importa en este momento. recomendaciones. la estabilidad macroeconómica y alguna otra cosa. Nuestros colegas han aportado una amplia y variada batería de instrumentos. ¿qué queremos decir hoy cuando hablamos de planificación estratégica? Segunda: un tema muy importante y que ha estado permanentemente arriba de la mesa es el de elegir los ganadores y tener políticas sectoriales. y lo mismo puede decirse en el plano de la salud.

Esta estrategia implica metas e implica un presupuesto. Fernando Mattos (FM) —Hay tres cuestiones importantes. sin dirigir. hacia dónde quiere ir el país. tenía a Brasil. México. ¿queremos de verdad dar voz a la gente en las distintas instancias? Es un esfuerzo muy grande. No me queda claro que haya una capacidad de asumir. eso debe ser discutido por la ciudadanía. cuando hablamos de planificación estratégica imagino un sueño compartido.uy 55 dificultades para actualizar su presentación porque tenía cinco países con su ranking de innovación. Se me escapa —lo pensaba esta mañana escuchando a Graciela cuando mostraba el planito de los países que tienen planificación a 2010. La estrategia parte de una visión del país sobre el futuro. y ese costo es presupuestado y con esos recursos se cuenta para cumplir las metas que se da la estrategia. me queda relativamente claro cuando nos movemos en un espacio dimensional reducido. se define una estrategia. Entonces. es Cooperación Unión Europea . acotado. Pero ¿qué significa esto a escala de país? Se me empieza a escapar. lo que está registrado es cómo se implementa cada uno de esos caminos de acción. la decisión de los individuos en forma autónoma. Y aquí viene la importancia de los planes en los países que los tienen. cinco o 20 años. Primero el posicionamiento. 7. pero generalmente son a 5. Entonces. que tienen un costo. y muchos de ellos tienen estos documentos. la India. ¿qué implica todo esto de la planificación estratégica y las políticas?.www. no solo en términos organizacionales sino en términos de asumir el costo de lo que esto implica. hablo en general. Rusia y México. en un proceso que todavía no tenemos claramente resuelto? Seguramente es un tema de recursos que queramos invertir. la escala es un componente indispensable para pensar en estos temas. en términos de que si después la gente nos pide tenemos que responder. competitividad y varios indicadores. tal vez conozca más otros países de América Latina donde este tipo de proceso es difícil de encaminar. en Malasia existen planes a 30 años. para construir una visión país sobre esto. China. cómo se llega a esto. Estos planes en general son a tres. a Punta del Este. un elemento motivador de la comunidad para orientar. pero ¿cómo se hace. y más allá de la obvia y ya históricamente muy tratada necesidad de integración regional.competitividad. me refiero al cluster de quesos de Colonia. Eso en parte lo entiendo cuando nos movemos en nuestras comunidades. Repito. Eso asegura tanto al sector privado como al sector público que cualquiera sea el gobierno que esté la estrategia se va a cumplir porque los recursos van a estar. ¿qué determinantes específicas tiene un país tan pequeño como Uruguay? Graciela Moguillansky (GM) —Voy a responder esta pregunta a la luz de lo que he visto en los países donde he estado estudiando. Marco Dini (MD) —La verdad es que tengo más claro cuáles son los problemas que la respuesta.org. independiente. sin ser demagógico. ¿qué hacemos nosotros con 3 millones? Cuando discutimos estrategias políticas no podemos eludir nuestro problema de tamaño. pero también es un proceso político que tenemos que generar. a quién corresponde implementarlos y los recursos que están involucrados en el proceso. 10 años. Y una vez que hay consenso en torno a eso. Eso es lo que yo entiendo por estrategia y por planes. hacia dónde va a ir el país en el futuro. a 2020— porque me he paseado por muchas oficinas de ministerios de Industria y de Economía de América Latina. pero una cosa es tener el documento y otra cosa es el cómo. la definen los mismos actores con el gobierno liderando el proceso. en general estamos acostumbrados a leer documentos de estrategia con los cuales después no se hace nada.Uruguay MIEM/DINAPYME . tiene 110 millones de habitantes. donde ya es un poquito más difícil construir una visión tan clara con respecto a un futuro compartido pero hay una plataforma posible. a los amigos de Ciencias de la Vida. y el más chico de ellos. no sé cuánto para Uruguay. Estoy muy de acuerdo con Graciela. pero las estrategias implican caminos de acción. no me queda tan claro. más allá de ese sendero complicado.

ahí no hay documento estratégico de planificación y es una economía bastante exitosa. multifacético.56 Competitividad. Las organizaciones que han tenido éxito. de www. porque si usted yerra en el posicionamiento. tienen un buen documento de especialistas. Y un tercer tema es la estructura. Para mí estrategia es un proceso. La segunda cuestión es compartir las opciones. tiene que ser hecho por el principal ejecutivo. Otra cuestión es definir una perspectiva. entorno y estrategia necesario tener una visión de futuro y saber hacia dónde se está caminando. imposibles de ser seguidos por su competencia. las inversiones de capital. sea en un gobierno. También hay maniobras. pero si tienen una visión compartida tienen un ejército para trabajar. ahí el instrumento de la competitividad nos da ciertas indicaciones. es extremadamente interesante que se tenga muy claro adónde se quiere llegar. pero no con documentos sino más bien con una práctica de acción. los responsables. yerra en toda su estrategia. Tuvimos otra experiencia con una economía más planificada en la Alemania Democrática. sean empresas o países. Como intenté explicar en mi presentación. y vamos de vuelta a Alemania. con un consenso en la sociedad entre los diferentes sectores. ustedes tienen un ejército para trabajar. hay una forma de consensuar. y la posición. acertaron en posicionamientos estratégicos muy distintos. y definir algo como visión pero bien concreta. los plazos. es importante cuando necesitamos —y ahí creo que hay consenso— algo como visión y orientación. Si ustedes ven las cosas desde un solo punto de vista tienen una sola visión. reflexionar sobre nuestra posición competitiva. de involucramiento. Y el tercer punto es cómo se desdobla. el desdoblamiento del plan y el acompañamiento del plan por el liderazgo son cuestiones fundamentales. al menos en las últimas décadas. práctico. el establecimiento de metas. o localidad. dónde estamos.pacpymes. con actores. pero se equivocó. de movilización del corazón de las personas. pero al final. Aparte de la polémica. entonces eso con la mayor cantidad de actores posible. El acompañamiento del plan. formalizar y planificar. de consenso de una estrategia país. esa tarea es indelegable porque ese compromiso del principal ejecutivo es capaz de movilizar a muchas personas para alcanzar los objetivos. Yo vengo de Alemania. pero no hay que confundirlo con esos documentos estratégicos de planificación. donde tenían esos planes cada cinco años. La planificación estratégica como plan sería la culminación o la concreción práctica. es un paso importante en el trabajo estratégico. ahí sí hay debates. que no fue tan exitosa. Ulrich Hermes-Liedtke (UHL) —Probablemente esta tesis sea un poco contraria a lo inicial. sea en una empresa.uy . porque yo en ningún momento hablé de estrategia como un documento sin vida. o región. pero si construyen eso colectivamente tienen más chance de involucrar a las personas. trucos para hacerlo operativo. los planes de acción. Si no tienen los procesos de coparticipación. adónde queremos ir. es un instrumento que aparece menos en los documentos escritos y probablemente en esa secuencia también se necesita documentar. pero cómo se hace el desdoblamiento de los planes. GM —Primero quiero hacer un comentario porque aparentemente Marco se refirió a algo que yo decía. para cambiar la realidad. foros. es importante buscar una forma de organización adecuada. hay cinco dimensiones de la estrategia.gub. operativa de todo un proceso muy complejo. sea en un país.

porque todo en la vida tiene planes antes de ser realidad. a utilizar metodología. después fue la primera producción. dónde se van a quedar a dormir. Este micrófono fue pensado. porque hace que la gente estigmatice elementos que tenemos que promover.org. a utilizar instrumentos. y tiene planes de siete años que desarrolla el Ministerio de Hacienda para hacer todo lo que ha hecho para dar saltos en el crecimiento y cerrar la brecha de ingresos. ellos mejoran la estrategia de innovación y acomodan los planes. Entonces es importante distinguir el nuevo enfoque de la competitividad. no tiene políticas. ahora pensamos más allá de la distinción entre los rubros tradicionales: el agro. la industria y el sector servicios. en qué áreas queremos ser diferenciados y competitivos. Por lo tanto ese tipo de cosas es jo-dido. la primera cosa. horizontal de las políticas tradicionales industriales. este anfiteatro fue imaginado por una persona antes de existir. Pero muchos países. cuánto tiempo les va a llevar. Ese es un modelo muy importante. hay que buscar iniciativas que nacen desde abajo. pero tienen que saber adónde están yendo. hubo un prototipo. es saber exactamente qué resultados queremos para Uruguay. y concuerdo en que si ustedes no tienen método para planificar están en manos del destino. para investigar. tienen que dialogar con el destino y hacer los mejores cambios para llegar lo más cerca posible de sus deseos. que se basa en algo transversal. Está claro que no Cooperación Unión Europea . Si uno aprende a hacer cambios. La gran diferencia de los países que tuvieron más éxito en la acumulación de riqueza fue su capacidad de planificar.Uruguay MIEM/DINAPYME . Finlandia tiene planes con los cuales desarrolla su estrategia de innovación cada tres años. Me gustó mucho la iniciativa de los arándanos en Uruguay. después hubo pruebas. ¿Cómo comenzar? Hay que ser un poco modestos en el afán de planificar un modelo de desarrollo. indicadores. Irlanda no es un país socialista ni nunca lo fue. además de tener esa estrategia. o los clusters que combinan actividades industriales con actividades de servicio. asignan recursos a lo largo del tiempo a través de planes. no tiene dirección. se creó y se llegó a ciertas limitaciones que hacían que uno por uno no podían progresar. con qué criterios se deben definir y priorizar las políticas sectoriales? UHL —Las políticas sectoriales como tales son también un momento del pasado. en vez de planificar desde arriba una política industrial o una política de clusterización. LB —Pregunta número dos.competitividad. con un procesamiento para llegar a un mercado definido. y también fue necesario cierto apoyo del Estado para facilitar el acceso a mercados internacionales. ¿Cómo. hubo dibujos. el tema de elegir ganadores y tener políticas sectoriales es un problema sensible. pensamos más en una forma horizontal integrada. la más importante. cuánto combustible van a gastar. FM —Nadie es capaz de saber qué hay en el futuro. El ejercicio de planificación es un ejercicio de aprendizaje de cómo se hacen los cambios en cuanto se viaja en dirección a nuestros deseos. para Brasil. no estigmatizar. Tenemos los dos modelos con que argumentamos durante las sesiones: las cadenas de valor que integran un producto con ciertos servicios. tener una política que sabe detectar las nuevas iniciativas que surgen y darles el apoyo adecuado. si ustedes manejan un coche y no tiene velocímetro. Por lo tanto. Entonces se crearon ciertas instituciones para comercializar juntos. Por lo tanto la obra finalizada es un conjunto de pasos sucesivos de planificación. etcétera. por lo tanto los ejercicios de planificación no son para acertar el futuro. ninguno de nosotros es mago o adivino. para hacer temas fitosanitarios. no saben para dónde ir. diseñado.www. no es muy aconsejable determinar clusters desde arriba.uy 57 consensuar hacia dónde va un país. tienen que hacer todo ese ejercicio. cuando salen no tienen certeza de que hay un refugio seguro en la llegada. un grupo de empresarios aprovechó una oportunidad de negocios. pero quien no tiene prioridades y no elige.

58 Competitividad.gub. decidir dónde y con quién. pero con este enfoque no se crean competencias. y después priorizar los sectores que darán la mayor contribución a los resultados. Si sabemos lo que queremos es mucho más fácil priorizar. yo invento un instrumento igual para todo. Segundo. GM —Concuerdo con lo que se ha dicho hasta ahora. crear vías. tal vez cuatro. no necesariamente significa elegir los privilegiados. Y tercero. en más que eso es muy difícil tener éxito. www. primero saber adónde queremos llegar. tenemos que elegir una. lo cual no necesariamente significa elegir los ganadores. no una industria sino un sistema productivo vinculado a determinado sector. es decir. Y en cuanto a pautas para definir ese futuro y cuáles son los sectores a los cuales se les pueden poner más recursos para pegar saltos. crear aeropuertos. Entonces. Si queremos crear capacidades tenemos que intervenir. No hay cómo tener éxito en cosas tan distintas. Si quiero hacer un cluster de turismo tengo que hablar de capacitación de personas para el turismo. no se crean capacidades. MD —Un país no puede renunciar a elegir. tienen que participar todos los actores involucrados. entorno y estrategia podemos ser diferenciados y competitivos en todas las áreas. tener una capacidad de ajuste. creación de infraestructura para artesanías. definiendo su futuro. eso no lo hace un gobierno. para superar este problema. turismo receptivo. crear un conjunto de cosas. es un proceso lo que tenemos que poner en marcha. En primer lugar tiene que ser elegir sistemas. al Estado no se le va a ocurrir escoger el mejor sector para competir. Hay muchas formas de enfrentar el cómo. No está mal y tiene su sentido hacer eso. y creo una oportunidad pareja. la idea que está detrás es que el mercado está trabado. las políticas horizontales sirven pero responden solo a un cierto tipo de problemática. tienen que optar. y responden a un enfoque de falla de mercado.uy . tiene que hacerse en forma primero participativa y segundo experimental. así son los países. es muy importante cuando elegimos trabajar en cierta área tener el instrumento para garantizar que las áreas que dejamos atrás tengan mañana la posibilidad de entrar en el proceso. y eso es elegir. dos.pacpymes. no lo hace una empresa. muchas de las cosas que se han dicho ayudan a aclarar por qué elegir algunos sectores de actividad. lo hacen los actores en conjunto. Me gusta mucho lo que dice Fernando en términos de dialogar con el destino.

pero por un lado hay que trabajar en términos de especialización y excelencia.www. En el sector exportador de Irlanda hoy solo hay tres o cuatro actividades. hay que orientarse hacia alguna área y hay que estar lo más próximo posible a la frontera. Singapur lo mismo.5 millones de habitantes. era un país agrícola. pero en las que lo es está en la frontera y tiene su estrategia de desarrollo. Entonces se me ocurren dos líneas.competitividad. MD —No me había hecho nunca la pregunta en esos términos. hay además un tema de variedad que es muy importante. En 1987 Irlanda no tenía industria. si es posible definir la frontera. fue atraer la inversión extranjera para crear una industria y exportar. no va a deshacerse de los recursos naturales. por lo tanto iban a mejorar los ingresos y los salarios.uy 59 en cierta forma es evidente. Argentina. con sus provincias y estados federales. una estrategia de innovación. México. Es decir. También es más fácil coordinar las políticas. por ejemplo. vamos a desarrollar en torno a ellas más fuertemente los clusters. No tenemos que inventar. definir hacia dónde quieren ir. organizar al sector privado. con el tamaño. porque existía un compromiso entre el Estado y la ciudadanía de que iba a mejorar permanentemente el nivel de vida. vamos a desarrollar la investigación y el desarrollo. La estrategia de desarrollo de Irlanda. que ha estado apoyando muchos de estos procesos.org. la multiplicidad de actores que intervienen en estos procesos debería ser una de las Cooperación Unión Europea . así que dejó de competir con productos con los que hasta el año 2000 competía y reorientó su política nuevamente discutiendo con los actores. existe la Unión Europea. es decir. sería una tontera pensar así. Pero en un país como Uruguay existen las condiciones para que el proceso se desencadene en forma cada vez más positiva. en esto el Estado tiene un rol fundamental. organizar el sector público. se interrumpen los procesos. Irlanda tiene 4. República Checa lo mismo. la estructura es mucho más simple en un país pequeño y eso es una desventaja probablemente más grande que la escala. en países grandes como Brasil. Se me ocurre que el problema del tamaño no tiene que ver solo con la escala. pero vamos a poner más recursos a ciertas cadenas de valor. Malasia lo mismo. y hoy exporta solo productos de alto valor tecnológico. y existen personeros del Estado que han estado apoyando estos procesos. Algunos países pequeños que han sabido organizarse y apostar lo han hecho. cambian los gobiernos. Para un país pequeño es más fácil llegar a consensos que para un país como Brasil. en esos sectores que hoy están en la frontera está innovando permanentemente porque. no hay más porque Irlanda hoy no es competitiva en más. GM —El tema del tamaño tiene grandes ventajas y también desventajas. se reespecializó. queda afuera del mercado. son países muy pequeños. es muy difícil que el nivel nacional coordine bien con los niveles regionales. desaparecen los clusters. Uruguay no va a matar su ganado ni se va a deshacer de las praderas. hay sectores que son claros. Pero en el año 2000 Irlanda se dio cuenta de que no podía seguir exportando muchos de los productos que estaba exportando porque Asia le estaba compitiendo y no podía seguir compitiendo por costos. lo hemos visto en muchos países de América Latina. basta con mirar lo que está pasando en el mundo para darnos cuenta de por qué los países tienen que escoger. LB —La última pregunta tenía que ver con esto último. tal vez suene un poco banal. Australia. hoy con la globalización no podemos darnos el lujo —y menos países pequeños— de desperdiciar recursos en todos los sectores porque perdemos. Singapur tiene cerca de 5 millones. Aquí se está desarrollando una serie de clusters que tienen la ventaja de estar casi todos orientados a la exportación. porque ahí es donde se ven los resultados. los procesos se interrumpen. Pero si no existen una visión y una conciencia de que hay que mantener estas políticas hacia el largo plazo.Uruguay MIEM/DINAPYME . Pero por otro lado hay que hacer un trabajo obsesivo de crear nuevas capacidades. si no. más aún.

tiene una posición estratégica. en calidad. FM —El tamaño no es ni una ventaja ni una desventaja. tiene una serie de ventajas por ser pequeño. si quiero controlarlo tengo que estar en algunas posiciones estratégicas. lo pienso en términos de número de intelectuales. capaces de proponer respuestas. Si usaran el tamaño pequeño como una ventaja. ¿Qué es Singapur? Si les preguntan a 100 personas que conocen Singapur. porque si pasan un mes en Japón salen casi locos porque las personas son muy obsesivas. porque desde los tiempos de su descubrimiento era un puerto de pasaje para los navíos portugueses que iban a Asia. mucho más que nosotros que somos latinos. se movilizarían rápido. ¿qué es mejor?. en perfección obsesiva. Si piensan en Japón piensan en miniaturización. desarman los cuartos y arman las salas y a la noche arman las camas en la sala. carga muchas personas. climática y una serie de ventajas competitivas que le permitieron posicionarse para el turismo. entorno y estrategia obsesiones del gobierno. gasta poco combustible y puede girar en un espacio chico. y aunque ahora forme parte de Alemania todavía tiene su estado autonómico. Entonces no es una cuestión de ventaja o desventaja. No tengo mucho que agregar. ustedes pueden hacerlo una ventaja o una desventaja dependiendo de lo que quieran. Irlanda es pequeña. puede ser cierta. Si miran Costa Rica. El puerto es la empresa más importante de Singapur porque toda la estrategia de negocios del país está vinculada a la estrategia de negocios del puerto. muy poderoso. Costa Rica es pequeña. Hamburgo. pero observo que en los últimos cinco años en que estoy viviendo en América del Sur Uruguay mismo está redefiniéndose y este foro es un www. ¿qué es en lo primero que piensan? En diversidad. Singapur tiene puertos. No es casual. Tienen cuidado por los detalles. Por ser pequeño y por ser un punto de pasaje estableció su diferencial. a gran velocidad se acierta más rápido. queremos ser pequeños. aprecio por la cultura. porque somos así y así queremos ser. y eso creó toda una estrategia de miniaturización. es una cuestión de qué vamos a hacer con lo que tenemos. rápidos. la puerta de entrada a Asia. está protegido. pero el ejercicio de errar es humano y es importante porque si aprenden cómo se yerra. todas les van a decir que es la llave para Asia. Es como comparar una lancha con un trasatlántico.pacpymes. creativas. entonces veo las ventajas a lo largo de la historia de tener esa autonomía. Singapur no tiene un pozo de petróleo y es el mayor destilador de petróleo del mundo. depende de para qué lo quieran usar. ¿cuál es la estrategia de Brasil? No tienen una estrategia clara de la que todo el mundo pueda decir «es esta». Singapur es pequeño. en términos de porcentaje de la población debería ser mayor que en un país grande porque tenemos que sanear la falta de diversidad. Un trasatlántico es muy grande. mientras que una lancha lleva pocas personas. es una característica. Tiene una estrategia clara y una visión de futuro y hay una acción muy agresiva. negocios en varios lugares del mundo. no queremos ser grandes.60 Competitividad. número de empresarios.uy . la falta de variedad. tienen una necesidad muy fuerte de hacer las cosas pequeñas porque los cuartos y las salas son el mismo lugar. Nosotros —hablo como brasileño— estamos abriéndonos para trabajar nuestro futuro. Yo estaba pensando en cuatro países y los cuatro tienen una característica que no consigo encajar en Uruguay: Japón es pequeño. es un país con la mayor diversidad biológica. ágiles. diferentes. ¿Cuál es la estrategia de Uruguay?. que siempre tuvo su autonomía. tienen que trabajar con espacios pequeños.gub. es parecido al canal de Panamá. aprenden a acertar. UHL —Tengo muchas simpatías con el tema país pequeño porque yo soy de una ciudad Estado. pero para hacer una curva y cambiar de dirección precisa algunos kilómetros. número de personas activas. Pero INTEL es una variable en una estrategia de colocarse como centro para que cualquier persona la quiera conocer y gastar 100 dólares por día. y eso lo aprovechó INTEL.

Uruguay MIEM/DINAPYME . lo pequeño nos hace diferentes. Y ahí sirve mucho ese debate sobre la competitividad y hacerse la pregunta: ¿qué es lo que Uruguay aporta al mundo?. para ver dónde hay puntos fuertes. dónde hay de verdad el aporte de uno. sino también un modelo positivo. ¿en qué son ustedes únicos?.www.org. y es lindo ver en la competitividad no solamente la lucha entre empresas y entre países. tenemos que remitirnos a lo pequeño porque hay una oportunidad alrededor de hacer algo diferente en Uruguay. integrador. en el que cada país hace lo que puede hacer mejor para aportar a un mundo más rico.competitividad. no tenemos que tener miedo de los vecinos grandes. Cooperación Unión Europea . más desarrollado.uy 61 reflejo de ese debate de ver en lo pequeño algo positivo. Lo pequeño es sexy. en el que todos tengamos un sitio. ¿en qué diferentes? Esas preguntas sirven para seleccionar.

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Competitividad: ¿empresas o cluster como motor? | Luis Reyes (Costa Rica) .

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el Sr. Ecuador. Central America Today. empresariales y de la sociedad civil del país. y 20 mil millones de dólares había sido el producto bruto interno (PBI) de Costa Rica el año anterior.1%. entre los que destacan el sector textil exportador. Perú. con especialización en Sistemas de Información y Sistemas de Operación. Guatemala. Proyecto patrocinado por la Corporación Financiera Internacional para medir la burocracia municipal y su impacto en los procesos vinculados con la apertura de empresas. Brasil. INTEL sacaba un nuevo chip y empezaban a copiarlo.851 millones de 1. Honduras.www. Pero sobre el tema inversiones. Proyecto patrocinado por el Banco Interamericano de Desarrollo e involucró líderes de Centroamérica. prácticamente era la reina y no había ninguna otra que le ganara en producción y venta de microprocesadores. Reyes ha dictado conferencias sobre Competitividad y Desarrollo en Costa Rica. En el año 1996. Mucha gente no sabía dónde quedaba y hoy la conoce porque ha tenido la posibilidad de viajar al lugar y se ha dado cuenta de que es un destino de vacaciones maravilloso. Prácticamente todos los competidores eran seguidores de lo que INTEL hacía. desde 1968 había sido la primera en introducir las más rápidas e innovadoras líneas de microprocesadores. sino un conjunto de empresas del área de manufacturas ha decidido invertir en Costa Rica y se ha dado una transición interesante. Reyes es especialista en competitividad y desarrollo de clusters de alto potencial y ha participado en diversos proyectos para la mejora de la competitividad de sectores en Centroamérica.uy 65 El caso INTEL (Costa Rica) Luis Reyes1 El caso de INTEL en Costa Rica es bien interesante porque parece que Costa Rica entró al mundo a partir de que INTEL decidió invertir allí. ·“Centroamérica como una Plataforma de Negocios para Inversionistas Extranjeros”. para concertar el desarrollo de una Agenda de Competitividad de Largo Plazo. Básicamente marcaba la tendencia en la industria. El Sr. ·“Elaboración del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico Sostenible de Centroamérica 2009-2013” El Sr. y el retorno en tres años era todavía mucho más dramático: 92% en promedio para las empresas de la industria y 330% para INTEL.org. en Costa Rica. egresado de la Universidad Simón Bolívar en Caracas – Venezuela. Cooperación Unión Europea . presentó en el marco de la Conferencia Anual de la Business Association of Latin American Studies – BALAS. Hoy puede decirse que Costa Rica ingresó al mundo globalizado a través de la atracción de INTEL. se desempeña como Gerente de Proyectos del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible. ese era el ciclo de esta industria. Finalmente. INTEL por sí sola tenía 120 mil millones de dólares de valor de mercado. CLACDS. Actualmente. Innovación y Ciencia de Colombia. El proceso involucró a más de 400 líderes nacionales y locales. ni en innovación. Perú y México y ha escrito artículos relacionados con el tema en las revistas INCAE. Es además Ingeniero en Computación. Reyes es Master en Administración de Empresas del INCAE Business School. Patrocinado por la Embajada de Japón en Costa Rica. con especialización en Economía Empresarial. ·“Desarrollo de la Planificación Estratégica del Consejo Nacional de Competitividad de Ecuador” ·“Desarrollo de la Agenda de Competitividad de Guatemala”.competitividad. no solo INTEL que fue pionera. Mientras el promedio del retorno de una inversión particular de la industria en un año era de 26.600 millones de dólares. el de INTEL era de 147. lo que hacía cada 18 meses. Las ventas ese año fueron 20 mil millones de dólares. públicos. Actualidad Económica e. Concentraba el 85% de las ventas globales de microprocesadores. mientras las empresas de la industria promediaban un valor de mercado de 11. el sector turístico y el sector de biotecnología. En Abril de 2007. muchísimas empresas.Uruguay MIEM/DINAPYME . ·“Perspectivas de Centroamérica sobre el Proceso de Integración Regional”.5%. Belice y Panamá. el sector lácteo. Nicaragua y Honduras. su trabajo titulado “Competitividad en América Latina – Retos para las Empresas en Economías Emergentes” donde analizó la competitividad de la Región en el marco de la economía global. En 1996 INTEL decidió abrir una nueva planta. La primera edición del proyecto involucró municipalidades en Bolivia. Ese año las ventas de la industria en Costa Rica fueron por 5. Uruguay. del INCAE donde ha sido responsable de la coordinación de diversos proyectos de competitividad entre los que destacan: ·“Desarrollo de un Municipal Scorecard para Latinoamérica”.

alfabeta y fácilmente modificable. que requiere el manejo de actividades muy complejas. Eso hizo que INTEL eligiera una estrategia bien interesante: «Necesitamos expandirnos a lugares donde podamos producir costo efectivo». la hiciera en Malasia. www. En 1996 INTEL tomó una serie de decisiones.000 dólares versus los 200 dólares que costaría seis meses después porque los competidores tenían el mercado inundado de copias. Lo interesante de la industria era que los retornos eran altísimos al principio. En los destinos de inversión INTEL buscaba una posibilidad de expansión rápida y costo efectivo en sus instalaciones. No era una decisión muy sencilla y tenía que apoyarse en otro tipo de artificios para reducir el riesgo. en Malasia. en 1972 inauguró su primera planta en el extranjero. un crecimiento en utilidades del 45% y un retorno sobre el capital de 31. hacia localidades donde era costo efectivo producir.uy .600 millones de dólares en esa fábrica. INTEL sacaba un producto al mercado y en seis meses era copiado.600 millones para plantas de fabricación.pacpymes. y en los lugares donde se instalaba necesitaba una fuerza laboral bien educada y fácilmente entrenable. en Israel. En ese entonces el presidente de INTEL comentaba: «Es considerablemente más fácil programar las futuras generaciones de chips en las facilidades existentes con un staff experimentado que iniciar desde cero con gente nueva y no probada». pero la venta de las copias de sus productos era vertiginosa. La planta de Malasia. Así. en Filipinas.000 a 1. Cada nueve meses INTEL construía una planta nueva previendo que la demanda aumentaría en dos años. En 1981 abrió la primera planta de fabricación en Israel. un crecimiento en ventas de 29%.100 millones de dólares.500 millones de dólares— y una planta de ensamblaje y prueba de chips en China. cualquiera de estas innovaciones se podía vender a 1. por ejemplo). Estaba ganando muchísimo. construir una planta de estas toma aproximadamente nueve meses e INTEL no podía esperar a tener la demanda encima para construir la planta. Era una inversión muy «riesgosa» porque se basaba en una especulación de mercado. fácilmente adaptable a un conjunto de características de procesamiento de la empresa. Esas inversiones fueron de aproximadamente 1. sino educada. hacía la inversión dos años antes.gub. pero también estaba invirtiendo muchísimo. tratando de reducir el riesgo producido en las diferentes plantas.000 millones de dólares.8%. La inversión más reciente fue en el año 1996 en una planta de prueba y ensamblaje de 100 millones de dólares en un parque tecnológico muy cerca de la instalación original. Las inversiones de la compañía se orientaban a añadir capacidad tan rápidamente y a un costo tan efectivo como fuera posible. estaba prácticamente asegurada cualquier expansión que hiciera en ese entonces. En 1989 creó en Irlanda una planta de manufactura de motherboards —que expandió en 1997 en 1.66 Competitividad. Esto le daba una barrera de salida importante a INTEL en las localidades que tenía anteriormente. Cada 18 meses INTEL lanzaba un nuevo procesador al mercado. esta compañía era un monstruo.000 millones solo de fabricación. Una planta requería dos años de construcción y tenía un costo aproximado de 1. a principios de los ochenta instaló una planta de ensamblaje y prueba y en 1996 expandió esa planta en 530 millones de dólares. La inversión era astronómica y la posibilidad de fallo era interesante. es decir. y de 1. unas ganancias netas de 5. En Filipinas. Los chips de última generación que producía INTEL en ese momento obtenían un margen bruto de aproximadamente 60%. entorno y estrategia dólares. era el líder. no solo con un cierto nivel (ingenieros. la de Filipinas y la de China concentraron mucho la producción de microprocesadores y de ensamblaje de INTEL. y en 1996 decidió hacer una nueva inversión de 1. Esa fue la razón por la cual INTEL migró afuera de Estados Unidos. no de ensamblaje y prueba sino ya de fabricación. Eran inversiones de 100 a 300 millones de dólares para plantas de ensamblaje y prueba.

pero no importaba. Los países asiáticos porque ya tenía allí instalaciones. En 1996 INTEL decidió expandir sus operaciones nuevamente. pero que en costos operativos instalaciones que producían microprocesadores de INTEL estaba en Asia. principalmente en Estados Unidos. al menos en comparación con el resto de la industria. Indonesia.org. y aun con el resto de las localidades donde estaba instalada. asesores ambientales y cantidad de asesores de su propia plantilla. Necesitaba mano de obra calificada.5 millones de habitantes no era relevante para una industria de este tipo. Se preveía un costo aproximado de entre 100 y 300 millones de dólares. Otro aspecto importante que buscaba INTEL en su inversión eran incentivos fiscales y otros de los gobiernos locales o centrales para mitigar esos riesgos de alta inversión. porque ya había una fuerza laboral preparada para los procesos que este tipo de compañía estaba llevando a cabo. había estado a la caza de empresas de alta tecnología.000 personas debían tener una alta calidad técnica y ser fácilmente entrenables. el mercado local no representaba ninguna restricción para la compañía puesto que prácticamente el 100% de lo que se produciría se exportaría. Durante casi dos años CINDE (Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo). finanzas. Necesitaba diversificar.Uruguay MIEM/DINAPYME . Exploró inicialmente América Latina y los países de Europa del Este. Esto era un condicionamiento porque no era muy sencillo que INTEL se expandiera en las localidades donde ya estaba. Puerto Rico. conocía bastante el mercado. la India. La mayoría de las en Irlanda o en China. lo que para un país como Costa Rica. Taiwán y Tailandia. La decisión llevaría entre seis y nueve meses. Costa Rica tenía una tradición importantísima de exportación de café (de hecho era Cooperación Unión Europea .000 personas. En ese caso rodeó a ese equipo de otro equipo importante de gente que tenía gestión tecnológica.competitividad. Y apareció Costa Rica. era un atractivo interesantísimo. y a distribuir los riesgos geográficos. Los países de la lista inicial que INTEL consideró fueron Argentina. ese era un requisito. Esas 2. aquellos que coordinaban las labores de localización. con 3. donde concentraba la mayor parte de la producción.5 millones de habitantes.www. China. Chile. asesores legales. que es la promotora de atracción de inversiones de Costa Rica (una empresa de capital privado que se fomenta con capital privado). pero esta vez decidió formar un equipo interno con un conjunto de vicepresidentes y ejecutivos de la compañía. Singapur. fácilmente entrenable. necesitaba ubicar una localidad desde donde pudiera competir mundialmente. Ese aspecto fue un atractivo interesante de Costa Rica: un tamaño local de 3. con costos salariales típicos de entre 25 y 30%. ya tenía acceso a fuerza laboral. El proyecto comenzó a gestarse en 1995. operaciones. escalable. Se instalaría la planta de ensamblaje y prueba de los últimos procesadores Pentium que estaba diseñando. Brasil. que empleara inicialmente unas 2. por la barrera que su presidente mencionaba. La decisión de INTEL apuntaba a mantener el liderazgo expandiendo sus instalaciones internacionales de manufactura. pero el tamaño del mercado no era relevante. y aunque no eran lo ideal para sus perspectivas los mantenía para el caso de que no encontrara alguna otra ubicación. México. Corea. con el objetivo de construir una planta de 400 mil pies cuadrados. Y se debía elegir un nuevo lugar. con Estados Unidos.uy 67 no fuera demasiado cara.

y un proceso de obtención de permisos expedito. en dos años tendría que estar lista. Argentina. A partir de esa reunión se empezó a solicitar a CINDE un conjunto de datos específicos que le permitieran a INTEL conocer qué era Costa Rica. Hubo un proceso de estudio interno de INTEL para seleccionar el mejor destino para sus inversiones. y qué tenía para ofrecer que no ofreciera ningún otro país. algo bien interesante y atractivo para empresas que venían de Estados Unidos. el reto era realmente interesante. Uno de los oficiales de inversión empezó a trabajar el tema de regulaciones legales. Tailandia. la calidad del recurso humano y la existencia de sindicatos poco fuertes que permitían que las operaciones se dieran con toda tranquilidad. Brasil. Para Costa Rica era increíble. porque no la conocían. una estructura de costos razonable. de construcciones y permisos. y de productos textiles. porque los números que manejaba la empresa ni siquiera eran los números que se manejaban en el país en ese entonces.uy . primero dónde quedaba en el mapa. Eran industrias muy fuertes en el país. en Brasil. El presidente de CINDE asignó tres oficiales de inversión exclusivamente para atender INTEL. El ejecutivo de CINDE que estaba instalado en Nueva York trató de comunicarse con la empresa en mil oportunidades. posicionando a Costa Rica dentro del mapa de las futuras expansiones de INTEL. INTEL estuvo en la mira de CINDE durante tres años. entorno y estrategia uno de los principales exportadores). Costa Rica y México. De la lista inicial quedaron siete países: Costa Rica. impuestos y zonas francas. y una cantidad de trabajadores bilingües. Posteriormente se sacó a Brasil de la lista porque tenía algunas condiciones de clima de negocios que no convenían al desarrollo de la empresa.gub. el otro oficial atendía los temas de recursos humanos y educación. Indonesia. es decir gente con alto conocimiento. Por lo tanto CINDE dejó de atraer empresas del sector textil y se enfocó en industrias de alta tecnología. que seguía siendo el principal producto de exportación.pacpymes. hasta que CINDE entregó un paquete detallado con información y finalmente logró que Costa Rica se agregara a la lista como posible destino de expansión de una planta de INTEL. y a Chile porque el recurso humano no estaba entrenado. capacitado en áreas específicas para desarrollos de altas tecnologías. paradójicamente un www. que era muy importante para el país. y un tercer oficial atendía el tema inmobiliario. tiempos razonables en logística y manufactura. pero ante el aumento de los costos laborales las maquilas textiles se estaban volviendo muy poco competitivas. que produce un alto valor agregado pero sin los precios de Estados Unidos y otras locaciones. Chile y México. básicamente maquila de exportación para Estados Unidos. El proceso duró varios meses. Costa Rica ofrecía fuerza laboral con conocimiento técnico de alto nivel a un costo relativamente bajo para la industria. tratando de vender Costa Rica.68 Competitividad. y luego de ciertos análisis el foco se centró en América Latina. hasta que finalmente el director de CINDE recibió una propuesta de las autoridades de INTEL para que las visitara en Santa Clara en noviembre del año 1995. Chile. Se especula —porque es algo que se maneja muy a lo interno de INTEL— dentro del círculo de CINDE. Es importante destacarlo como característica porque significaba que se tenían que enfocar en atraer esta inversión. No se podía tardar más de cuatro a seis meses para obtener todos los permisos y empezar a desarrollar la planta. un clima de negocios propicio para el desarrollo empresarial. el Ministerio de Comercio Exterior y la gente que estuvo vinculada al proceso que entre las condiciones que influyeron para la decisión están las condiciones políticas y económicas estables del país. Así empezaron a trabajar en el levantamiento de requerimientos que INTEL quería. comenzó a hacer un cambio en la estrategia de atracción de inversiones. Entonces definitivamente el foco quedó en México y Costa Rica. porque ya vendría el otro proyecto en camino y había que producirlo.

uy 69 país que no había estado desde el principio en la lista. un delegado de INTEL visitó semanalmente el país entre abril y julio de 1996.500 empleados. Las visitas se mantuvieron cada semana y Costa Rica escaló a la primera posición de preferencia. para preguntarles cómo era el clima de inversiones. suficientes ingenieros. el Ministerio de Educación para la creación y capacitación de recursos. la planta se empezó a construir en abril de 1997 y la operación se inició en 1998.200 empleados directos y 2. Se reunieron con firmas de abogados. Citibank. eso solicitaba INTEL. El presidente prometió —y cumplió— crear un programa de capacitación específico para satisfacer las necesidades de INTEL en Costa Rica. La estructura de trabajo fue la siguiente: el presidente tenía contacto directo con los ejecutivos de INTEL y nombró a un conjunto de ministros que manejaban distintas carteras para solucionar los problemas que INTEL les planteaba. Con 878 mil dólares representa el 10% de los ingresos. población educada y bilingüe. con la electricidad?. el 70% de los empleados tiene calificación preuniversitaria y los que tienen calificación universitaria tienen ingresos salariales Cooperación Unión Europea . Representa aproximadamente el 20% de las exportaciones del país. el Ministerio de Ciencia y Tecnología por razones obvias. el Ministerio de Finanzas. intervenían la gente del Instituto Costarricense de Electricidad y el ministro de Ambiente y Energía. El anuncio fue hecho el 13 de noviembre de 1996. un centro de distribución y servicios. ¿cómo hacer con las vías para transportar los chips de aquí hasta el aeropuerto?. cuán fácil era hacer negocios y si tenían un retorno muy positivo. algunas del sector y otras de otros sectores. porque el impacto de INTEL era importantísimo en las finanzas públicas de Costa Rica. otras empresas manufactureras.Uruguay MIEM/DINAPYME . más incentivos a la inversión.500 indirectos. Además encargó al ministro de Comercio Exterior que manejara directamente la relación con INTEL y fuera intermediario con CINDE. CINDE había iniciado el proceso de atención de este cliente como institución privada. nuevamente el involucramiento del presidente fue clave. pero la señal del presidente al designar a uno de sus ministros —que estuvo involucrado en todo el proceso— fue determinante para la elección de Costa Rica. y un centro de soporte para tecnologías de información con aproximadamente 3. Costa Rica ofreció un presidente involucrado. tiene 6. Tiene una inversión total de 800 millones de dólares hasta la fecha (seis veces más que el compromiso inicial). seguida de México. el Ministerio de Obras Públicas y Transporte. con empresas financieras grandes que estaban instaladas. la cantidad de ingenieros que necesita una empresa de este porte no se produce todos los días. si bien hay universidades muy buenas. En los últimos tres años ha hecho donaciones a distintas instituciones del país por valor de 25 millones y ha invertido 56 millones de dólares en capacitar a sus empleados.org. una ruta directa de la planta al aeropuerto en excelentes condiciones y un aeropuerto internacional en condiciones aceptables. el promedio salarial es prácticamente el doble del promedio del país. Empezaron las visitas.competitividad. firmas de contadores como KPMG.www. fue importante que el presidente tomara el liderazgo del proceso y se comprometiera con los ejecutivos de INTEL a atender el caso de manera directa. INTEL estaba muy preocupada por la capacidad de un país pequeño.5 millones por mes (aproximadamente 120 millones de dólares). Finalmente INTEL se instaló en Costa Rica. en compras mensuales a cadenas o a grupos locales promedia los 2. todos ellos coordinaban con el ministro de Comercio Exterior y con CINDE para tratar todas las áreas. es un catalizador de nuevas inversiones. El compromiso de la compañía era una inversión mínima de 115 millones de dólares y un mínimo de 1. ¿Cómo hacer con la energía. Se reunieron con el ministro de Comercio Exterior y con el presidente de la República de ese entonces. Hoy INTEL tiene en Costa Rica megaplantas de ensamble y prueba.000 empleos directos.

70 Competitividad. los empleados hacen labor de voluntariado. generó muchos empleos y hoy tiene un spill over altísimo: la llegada de nuevas empresas y el posicionamiento en el mapa atrayendo inversiones de alto valor agregado. ha promocionado ferias científicas. con 2. Mucho de eso se lo debemos a este ejemplo.075 millones. En 2005 fue aproximadamente el 4.Finalmente. el 35% de las exportaciones nacionales. y donación de laboratorios y equipos de robótica. el sector representa el 35% de las exportaciones del país. INTEL ha tenido un programa de responsabilidad social importantísimo que vale la pena mencionar. Desde 1998 ha mantenido programas de entrenamiento específicos que han alcanzado a 14. Si es bueno para INTEL es bueno para ellas.pacpymes. programas como el Intel Computer Club House. entre los que destaco el acuerdo con el Instituto Tecnológico de Costa Rica para el desarrollo de currículos específicos. www. Ha exportado desde 21 millones de unidades en 1999 a 100 millones en 2007. con 2.2%.9% del PBI real de Costa Rica.8% del PBI. En el año 1999 INTEL representó. ya no podemos hablar solo de semiconductores o chips de INTEL en Costa Rica.350 millones de dólares. de modo tal que los chicos que salen preparados del Instituto pueden trabajar directamente en INTEL. se ha diversificado en muchísimas empresas. y acuerdos con universidades locales. Nos puso en el mapa. mientras que en 1999 representaba el 6. Además. porque esa compañía hizo un trabajo realmente importante para decidir dónde iba a colocar su planta.000 maestros (26% de la nómina total). porque la llegada de INTEL empezó a atraer otros conjuntos de empresas. en ese año INTEL contribuyó al crecimiento real del país en 8. y ha tenido un impacto muy importante sobre la inversión extranjera directa porque ha sido el canal.uy . El ejemplo de INTEL ha sido muy interesante para el país.8%. con un impacto indirecto del 0.gub. muchas de ellas también a Costa Rica. y no solo como pilar sino por todo lo que involucraron el cambio y la atracción de INTEL. que puede ser ejemplo para empresas que se instalen en Uruguay. entorno y estrategia muy superiores a las del mercado. en aquel entonces se sacaban las cuentas nacionales con y sin INTEL para saber cuál era la performance del país. Actualmente hay 358 empresas del sector eléctrico y electrónico que exportan más de 775 productos a más de 90 destinos. representa el 20 y el 67% de las exportaciones de zonas francas. Obviamente la economía cambió. y actualmente. Ha sido un ejemplo de impacto importante para la región centroamericana. el ejemplo que otro conjunto de empresas siguieron para invertir en Costa Rica. fue una inversión importantísima. que indirectamente benefician a 500 mil estudiantes de todo el país.

Experiencias de programas de apoyo a clusters | | | | Roberto Horta (moderador) Pablo Darscht Alejandro Ferrari Mariana Wettstein .

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y su objetivo general es dinamizar la competitividad de la economía uruguaya a través de mecanismos de promoción de iniciativas cluster. la parte que pagan los propios empresarios por las intervenciones que realizamos constituye casi otro millón. y terceras partes. PACPYMES es parte de la cooperación de la Unión Europea con Uruguay. de los cuales 5. según quién gestiona: un 22% (1. cuáles son la estrategia y las herramientas para abordar esa problemática. de los fondos de la Unión Europea se discriminan tres componentes.www. el país se comprometió a aportar de su presupuesto 1.5 millones como fondos de la donación. se ejecuta en el MIEM.4 millones son la donación de la Unión Europea. fortalecimiento de mecanismos asociativos y fortalecimiento de la capacidad exportadora mediante el fomento la internacionalización de las pymes del país. Por lo tanto de los 7.11 millones. y un 3% se destina a financiar monitoreos e imprevistos.uy 73 Roberto Horta (moderador) | Pablo Darscht Alejandro Ferrari1 | Mariana Wettstein2 PACPYMES Pablo Darscht Voy a tocar tres puntos que tienen que ver con: qué es el programa y qué problemas pretende abordar. 1.6 millones de euros) fue destinado a contratar la asistencia técnica internacional. en ejecución en la OPP. Del programa PACC. Del BID-FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones). dado que el programa está fuertemente basado en mecanismos de cofinanciamieno. ejecutamos aproximadamente 3.competitividad.org.5 millones de euros. 2. Cooperación Unión Europea . El programa tiene una dotación presupuestal de 7. y algunos datos de evaluaciones externas sobre cómo nos perciben. No obstante. cómo entienden los evaluadores que estamos haciendo el trabajo.5 millones de euros del programa. es dinero que directamente ejecuta la Unión Europea con el cual se financian las consultorías internacionales que requiere el programa.Uruguay MIEM/DINAPYME .

Cuando hablamos de clusterizar básicamente hablamos del nivel meso. tratamos de concentrar lo menos posible.pacpymes. ministerios. que apunta a que las empresas asuman los costos de transacción y aprendizaje. instituciones. Salto y Paysandú. La región este se dedica a temas turísticos.74 Competitividad. organizaciones. cuando hablamos de cluster hablamos de una realidad económica que se refiere a una concentración de agentes económicos. el cluster Industria Naval y el cluster Logística y Transporte en Montevideo. intendencias. tenemos el cluster Quesería Artesanal en San José y Colonia. trabajamos en el nivel micro del modelo de cuatro capas de la competitividad sistémica. que son estructuras de trabajo basadas en la Ciencias de la Vida. con ser capaces de articular y hacer cosas permanentemente con distintas personas. la promoción de iniciativas público-privado para trabajar en la competitividad de clusters. agentes y organizaciones que inciden en la prestación de un producto o servicio y que están geográficamente próximos. con incorporar gente a trabajar. estructuramos el programa directamente vinculado a lo que planteaba como distintos desafíos en tres instrumentos: uno que tiene que ver con buscar formas para que las empresas mejoren su capacidad de competir. En la región norte tenemos alianzas con actores locales (Agencia de Desarrollo de Tacuarembó y las oficinas de Desarrollo de Salto y Paysandú) para trabajar en la parte de empresas características que asociamos con la palabra cluster. En esa región tenemos el cluster Hortifrutícola del litoral norte y la iniciativa de desarrollo económico local en Fray Bentos. todas las cosas van a ser emprendimientos compartidos con alguno de los que están aquí y con algunos que no están pero que también trabajan con nosotros. y finalmente la parte quizás más conocida del programa. un conjunto de empresas. y en ese marco se diseñó y se ejecuta PACPYMES. entorno y estrategia en Tacuarembó. el cluster A lo largo de los últimos 50 años hemos tenido una concepción sistémica de la competitividad. de todo un poco. El componente de clusters.gub. El programa tiene presencia en buena parte del país. Primero. donde pasa casi todo en este país. Si queremos trabajar en aspectos de la competitividad tenemos distintos niveles. En la región sur. si queremos trabajar en la asociatividad. sino que trata de identificar realidades en las que se den estas tres circunstancias y a partir de eso lanza iniciativas cluster. En cuanto a la estrategia basada en esa concepción de competitividad y las herramientas para abordar la mejora de la competitividad. allí estamos trabajando en el cluster de Punta del Este y en el del departamento de Rocha. En esa lógica voy a pasarrevista muy brevemente a cada uno de los tres componentes del programa. Todo esto tiene mucho que ver con tejer alianzas. esas son las tres www. y desde el punto de vista del equipo estamos organizados en tres regiones. Por lo tanto PACPYMES no crea clusters.uy . en la creación de redes empresariales. otro que es PACPYMES Redes. de todos modos quedaron unas cuantas cosas. pero si queremos trabajar con las empresas para que sean más competitivas. que creen alianzas para nuevos negocios.

ese es el primer gran desafío de todas estas iniciativas.Uruguay MIEM/DINAPYME .uy 75 Metodología de trabajo: generando ámbitos de confianza para la mejora de la competitividad. estas son algunas. la confianza sirve en la medida que la apliquemos a cosas concretas como por ejemplo ponernos de acuerdo en cuál es el futuro que queremos juntos. Definición estratégica • Convocar. públicos y privados. Otras formas de generar confianza son las rondas de negocio. que no es solo confianza en el programa. Hemos utilizado distintas estrategias y seguimos haciéndolo. ciertas carreteras que nos lleven hacia esa estrategia común que después apoyamos y ayudamos a empezar a ejecutar desde el programa. Pero no todo es generar confianza.competitividad.www. permiten ver otras realidades del mundo y en ese viaje conjunto se genera confianza. Marco decía que la confianza no se puede enseñar ni se puede comprar. Para eso el enfoque tiene muchas variantes. el cien por ciento de los primeros meses de trabajo con cada uno de ellos. Cooperación Unión Europea . etcétera. Explicar • Identificar un conjunto de actores relevantes que apoyen en el proceso de creación del cluster (”grupo promotor”) • Alianzas institucionales y comprometer otros recursos • Consolidar acciones concretas • Documentar la estrategia elaborando un plan de acción • Diagnóstico Participativo • Elaboración de la visión colectiva y lineamientos estratégicos Generación de un marco de confianza Ejecución del Plan de Acción cooperación entre los diferentes agentes. por lo tanto hay que invertir en otro tipo de cuestiones que no son dinero para generar esa confianza. una visión común.org. con el objetivo de mejorar la competitividad de las empresas que conforman ese cluster. la presentación a terceros de proyectos conjuntos. se imaginan nuevas realidades. a otra organización en un mismo catálogo. Hay muchas estrategias. además de las reuniones y de las reflexiones estratégicas grupales que permanentemente llevamos adelante. es simplemente un documento que cumple una función más que nada administrativa. Involucrar. es confianza entre los distintos actores que tienen que interactuar. Esa confianza es la base sobre la cual vamos a poder dialogar con los actores locales para construir una estrategia común. al menos no me da vergüenza estar junto a él y eso no es poca cosa. porque si estoy dispuesto a estar junto a otro empresario. actividades de difusión conjunta. porque de la participación y el involucramiento depende que eso realmente sea movilizador. las actividades de benchmarking son muy importantes en ese sentido. que es lo que necesitamos para seguir trabajando. si no. pero básicamente se trata de construir confianza. y a partir de ello ciertas líneas estratégicas. Hacemos muchísimo hincapié en el aspecto participativo de la generación de esa visión conjunta. y a eso dedicamos todo el tiempo en el que trabajamos con el cluster. y lamentablemente eso —sobre todo lo de comprar— es rigurosamente cierto.

o tan terrenales como lograr un esquema de abastecimiento que le permita subsistir a un conjunto de empresas que de otro modo no podrían hacerlo —estoy describiendo algunas de las redes que estamos trabajando—. Lo único seguro cuando empezamos a trabajar en cada uno de los clusters es que vamos a hacer cosas que no habíamos hecho antes y que algunas de las cosas que hicimos antes no nos van a servir. en abrir oportunidades que no estaban previstas y en cerrar otras que eran obvias. En este furor de la industria forestal estos grupos tienen un desafío muy particular: al que está lejos le puede sonar rarísimo. también con un esquema de intervención que tiene mucho que ver con promover la generación de confianza. porque es muy bueno trabajar con otros para ser más competitivos. eso pasa en todas las cosas asociativas en las que estamos trabajando. con un grupo de Paysandú y con uno de Tacuarembó. lo cual abre otros horizontes.76 Competitividad. y con fortalecimiento institucional. sobre todo cuando trabajamos lejos de Montevideo. de difusión y marketing colectivo. El componente Redes intenta promover y consolidar asociaciones estratégicas entre grupos de empresas independientes —que permanecen independientes luego de conformar la red— que colaboran entre sí para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. Esos objetivos comunes pueden ser tan ambiciosos como desarrollar un nuevo mercado. siempre hay una realidad que se empecina en ser distinta. Esa es la apuesta de este componente del programa. pequeños y medianos. que busca fortalecer las capacidades básicas de la empresa para competir. Finalmente tenemos un componente Empresas. Hemos aprendido que en esto de los clusters. ayudar con un instrumento moderno a las pequeñas y medianas empresas a ser más profesionales y a internacionalizarse. Hay una definición estratégica y después una elaboración o una bajada a tierra en un plan estratégico que se orienta a determinadas líneas. a través de mejoras de procesos colectivos. Esa es la primera lección aprendida y compartida por todos los que estamos en este negocio. en el caso de los aserraderos de Paysandú ese acuerdo ya se ha hecho y estamos trabajando en ver qué implica para ese grupo de empresas como estrategia colectiva. porque casi de yapa les ha generado la posibilidad de trabajar con un tipo de madera distinta de aquella a la que estaban acostumbrados. Y también tienen que ver con generar capacidades locales. las cosas que intentamos hacer cuando trabajamos en iniciativas cluster siempre tienen que ver con crear un entorno competitivo enfocado a generar valor agregado a través de mejoras de productos compartidos o complementarios. De hecho.pacpymes. Estamos trabajando en una focalización relacionada con la industrialización de la madera. a través de aplicación de nuevas tecnologías en conjunto. lo hemos logrado en algunas realidades y en otras no.gub. para que el emprendimiento sea sustentable cuando el programa se acabe (dentro de un año). porque los grandes conglomerados están integrados verticalmente y por lo tanto la propiedad de la madera hoy básicamente es de los grandes actores. De modo que no se puede planificar mucho. hay una bajada a tierra de esa metodología para cada realidad.uy . con articulación con los sistemas educativos y de formación. pero el principal desafío es abastecerse de madera. Decía un instrumento moderno porque parte de la base del cofinanciamiento —una www. de comercialización conjunta. Pero si se unen todos los aserraderos de una ciudad es más probable que algunos de esos grandes actores acuerden con ellos mecanismos para abastecerlos en términos razonables para ambas partes. si bien uno habla de una metodología. algo muy importante. con aserraderos. En resumen. la reflexión estratégica y después el ponerse a trabajar. entorno y estrategia En eso estamos. pero primero hay que hacer las cosas bien hacia dentro.

org. más que hablar de lo que uno opina de lo que hace. 256 diagnosticadas. hacemos un esfuerzo importante por estar en todo el país trabajando en los temas que sean cuello de botella para las empresas. Por eso empezamos por hacer un diagnóstico con gente del programa que hace junto con el empresario un itinerario de cuáles son los cuellos de botella competitivos de esa empresa. se trata de abordar un tema serio del apoyo con asistencia técnica a la pequeña y mediana empresa. la respuesta es mayoritariamente positiva.competitividad. También en cuanto a los sistemas de información que manejamos.Uruguay MIEM/DINAPYME . es decir la asimetría de información que existe entre el empresario y quien le presta el servicio de desarrollo empresarial. 15 queserías artesanales para incorporar software de gestión. por lo cual también acá hay una gran variedad temática. por ejemplo si los honorarios que el consultor pretende son razonables de cofinanciar o no. que tiene que ver con la diferencia de sofisticación en cuanto a manejo de información. Tenemos un sistema de monitoreo que trimestralmente consulta a los beneficiarios sobre el programa. 8 empresas de software para diseño y ejecución de plan comercial de exportación al mercado chileno. y a partir de ahí comienza el trabajo cofinanciado. Y desde otro punto de vista somos evaluados anualmente por una consultora externa a la Unión Cooperación Unión Europea .uy 77 regla que hoy en día nadie discute—. y si fuera quizás algún traumatólogo le contaría cómo la traumatología soluciona su problema estomacal. El mecanismo comienza por ingresar en internet y registrarse. 2 empresas de comunicación y publicidad del interior para una nueva unidad de negocios orientada a la internacionalización. que difundimos. 20 laboratorios de fitomedicamentos para elaborar BPM.www. Les exigimos que tengan algo que ver con la exportación. Obviamente hay un seguimiento. Finalmente voy a dar algunos datos de percepciones de terceros. como una premisa básica de cualquier política de fomento implica un aporte económico de quien se beneficia. 177 con planes de mejoras. A partir de ese diagnóstico el empresario identifica sus proveedores. 127 que ya tienen contrato firmado y 27 que ya han concluido su contrato. que sea imaginable que sean exportadores —a eso le llamamos potencialmente exportadores— o proveedores estratégicos de exportadores. por lo tanto es importante que un programa que intenta apoyar el consumo de asistencia técnica de las empresas también se preocupe de que ese consumo sea bien informado y apunte a resolver los cuellos de botella de cada empresa. y a cualquiera que trabaje en un programa público le gratifica mucho mostrar esto porque por lo general todo el mundo parte de que vamos a ser lentísimos. elige los consultores que lo van a ayudar —eventualmente apoyado por el programa si lo solicita—. y tenemos una buena respuesta en cuanto a si la gente piensa que vamos a tener resultados útiles para su organización. a partir de ahí sucede todo el resto. Es en ese ámbito donde se decide si es imaginable o no. 158 que han solicitado asistencia. capacitarse e implantarlas en fase piloto. Voy a dar datos cuantitativos de empresas medianas: 5 aserraderos para asegurar abastecimiento de madera de calidad. y toda otra serie de cuestiones que muchas veces son opinables. La gente está conforme con que el programa funcione con agilidad. El abanico de sectores en los que estamos trabajando con PACPYMES Empresas es muy variado. El programa tiene 318 empresas registradas. Por otro lado. Eso lamentablemente no solo pasa en la medicina sino también en los servicios de desarrollo empresarial. Si uno está enfermo del estómago no va al traumatólogo. 4 empresas de diversos rubros para implantar ISO 9001:2000. que son importantes. porque la empresa requiere muchas veces apoyo para saber si el consultor está entregando el producto que prometió. Todos los subsidios que otorga PACPYMES se resuelven en un ámbito público-privado integrado por representantes de las cámaras empresariales nacionales y gente del ministerio.

estos programas no parten de la base de que la competitividad tiene que ver con el tipo de cambio y con la protección. y si se quiere tener éxito hay que trabajar en muchos frentes simultáneamente.pacpymes. productivo e innovador Está pendiente de resolución la sustentabilidad de las capacidades que el Estado ha invertido en estos programas. www. calidad. Un programa orientado a la demanda estrechamente vinculado con docenas de organizaciones nacionales y departamentales públicas y privadas es muy gratificante pero también da mucho trabajo. Para decirlo por la negativa. desde el punto de vista de las políticas públicas es una política de bajo costo y es eficiente en ese sentido. Por otro lado. Concluyendo. sostenibilidad potencial.gub. Todo va hacia la competitividad. cómo va a seguir la política de clusters en Uruguay en el mediano y largo plazo es un tema que está abierto. lo cual también es un desafío particularmente difícil. además de eficiente es eficaz en crear un relacionamiento públicopúblico. Las cinco dimensiones que se evalúan son: perspectivas de impacto. Es un conjunto de herramientas que pretende ser coherente. pero si se tiene paciencia. sino con una intervención de arriba abajo relacionada con lo cultural hasta dentro de la empresa.uy . público-privado y privado-privado distinto. que hoy está funcionando cien por ciento de lo que estaba previsto en el convenio de financiación y que cubre buena parte del país. Tuvimos una en abril y nos fue muy bien. entorno y estrategia Europea. particularmente en la parte de perspectivas de impacto. Estamos en el negocio de crear confianza. Lleva mucho tiempo y en general luce poco porque la gente dice que nos pasamos haciendo reuniones.78 Competitividad. eficiencia y eficacia. que la Unión Europea contrata para que evalúe todas sus intervenciones de cooperación. esa es la tarea principal de estos programas. el programa tiene un enfoque que está enmarcado en el concepto de competitividad sistémica. Todos los subsidios son aprobados por un ámbito público-privado y se publican inmediatamente en la web del programa.

La idea es que cada conglomerado que vaya a participar en el programa empiece a trabajar en generar confianza en conjunto atrás de un objetivo previo. es crédito que toma el país. y de consultores tanto nacionales como internacionales. son otro tipo de actores. básicamente de clusters o conglomerados. y se cofinancian algunas acciones de corto plazo. El apoyo a los conglomerados se hace de la siguiente manera. Primero hacemos una convocatoria o selección competitiva —esto es parte del diseño—. y cada uno de los conglomerados seleccionados tiene un presupuesto de aproximadamente 80.uy 79 PACC Alejandro Ferrari Yo coordino otro programa de apoyo a la competitividad.www. el concepto de cluster es un poco más amplio que los conceptos tradicionales de agrupaciones de nuestro empresariado. El programa apoya aportando fondos y haciendo el seguimiento de metas en cada uno de los proyectos. Una vez que se seleccionó un conglomerado apoyamos la conformación de un grupo líder integrado por actores privados y públicos. Por último. los objetivos del programa cuando vamos a trabajar en cada conglomerado? El primer paso es que cuenten con una estrategia. y medio millón de dólares para la ejecución de proyectos alineados con esa estrategia. con diferentes ministerios e intendencias. en el país coinciden estos dos programas que si bien apuntan a objetivos parecidos tienen algunas diferencias. La selección de los sectores a apoyar no parte desde el gobierno ni de ninguna oficina. PACPYMES se ejecuta en el MIEM y PACC se ejecuta desde la DIPRODE. que logren una estrategia participativa que oriente las acciones conjuntas de los actores de cada cluster y además las acciones individuales que contribuyan a la estratega individual de las empresas.org. Dentro de esa misma fase el programa apoya con la contratación de un coordinador o facilitador que se dedique a articular. no obstante hay que tener criterios claros para ver cuáles son los que entran o no.Uruguay MIEM/DINAPYME .competitividad. que depende de la Presidencia de la República. el corazón del programa es el cofinanciamiento no reembolsable de proyectos que estén alineados con la estrategia que se trabajó en forma conjunta. normalmente los apoyamos y terminan en la definición de una nueva institucionalidad. según cada uno de los conglomerados seleccionados. Como se ha visto. acá el concepto es más que el negocio principal. Este programa se articula en coordinación. que es una ejecutora de la OPP. el programa pone los recursos financieros. Mientras se elabora la estrategia está la posibilidad de que los grupos que trabajan en el cluster seleccionado ejecuten algunos proyectos. que son mucho más sectoriales. nuestra economía. Manejamos un presupuesto total de 9 millones de dólares. Por lo tanto luego de este trabajo conjunto de elaborar una estrategia se termina definiendo una nueva institucionalidad.000 dólares para elaborar su estrategia. Luego se trabaja en conjunto en la construcción de una estrategia. Los fondos del PACPYMES son de la cooperación de la Unión Europea. y el PACC recibe financiamiento del BID. También esperamos que haya proyectos y acciones Cooperación Unión Europea . ¿Cuáles son los resultados que esperamos a priori. el PACC.

En este trabajo conjunto que implica seleccionar coordinador. las consultorías que los involucrados seleccionan a veces son de gran nivel tanto local como internacional y aportan nueva información a la dinámica de los conglomerados. nueva gente se fogueó y asumió nuevas responsabilidades para trabajar con este enfoque.gub. consume energía llegar a un plan ejecutados. el turismo en Colonia y los nuevos sectores dinámicos de la economía. El hecho de que sea participativo tiene la ventaja de que los propios involucrados se apropian del plan. En cuanto a los logros del programa. por ejemplo en el tema del software estaba la CUTI (Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información). traer consultores. y la suma de todo esto son conglomerados más competitivos. entre los actores públicos. el software y el cluster de la producción audiovisual. que es mayor confianza entre los actores privados. y también hay un proceso interesante de nivelación e incorporación de información estratégica. sectores tradicionales como el calzado y la marroquinería. entorno y estrategia aprendiendo de estas herramientas o políticas bastante novedosas en el país y se va haciendo mucho camino al andar. una organización muy fuerte y que terminó un poco más fortalecida por este proceso. pero lleva más tiempo que cosas normales. En el intercambio entre las empresas siempre hay alguna que tiene más dominio de información. El programa tiene una fuerte impronta para que se terminen haciendo y ejecutando cosas. Hasta ahora hemos seleccionado nueve clusters y llevamos dos años de ejecución. en el conglomerado de los arándanos. trabajar en talleres. Podríamos traer un consultor que se bajara del avión y dejara un plan. Relacionados con el sector primario están la apicultura y los arándanos. que pasen cosas luego de todos estos procesos de planificar y trabajar en conjunto generando confianza. Otras son fusiones. mayor acceso a que cada uno dé una mano en la mejora de la competitividad. que tiene cuatro o cinco años y 80 empresas. luego de un largo proceso. demanda mucha energía no solo al programa sino a los empresarios y a todos los actores de los clusters. ya tenían dos gremiales con grandes diferencias. participamos en la fusión de las dos gremiales en lo que parece un www. El menú es variado. Además esperamos que haya organizaciones fortalecidas. lo que nos ha permitido generar bastante experiencia. y la vestimenta de confección. Por otra parte. pero la apropiabilidad de la estrategia por los actores involucrados sería muy baja. Y eso termina también con mayor capital social.uy . los nueve conglomerados que seleccionamos cuentan con planes estratégicos participativos. A la vez. y de una participación conjunta en la elaboración de estrategias es un objetivo que surjan políticas que den sustento a esos conglomerados en el mediano y largo plazo. articular y hacer algunos proyectos las organizaciones se van fortaleciendo.pacpymes. y la semana pasada. en este proceso de articulación entre los privados pero también con los públicos. en este camino todos estamos estratégico participativo. hay nueve organizaciones fortalecidas. En algunos casos había organizaciones preexistentes. Esperamos que haya políticas alineadas. Lleva tiempo de decantación. y eso se empareja con derrames a sus colegas. Esto cuesta bastante trabajo.80 Competitividad. de discusiones en las que se va construyendo capital social. que es un sector muy nuevo. luego la vitivinicultura y las piedras preciosas como sectores con un poco más de valor agregado.

Arándanos: hizo un fuerte enfoque en entrar a Estados Unidos. certificación global. Hasta ahora hay 92 proyectos. Vitivinícola: es lo que va más atrasado de todo el programa. estaba muy regulado por el Estado. El caso del calzado es un ejemplo.org. Y entre las cosas más importantes está que sean proyectos asociativos. Es muy bueno que los clusters tengan metas iniciales que los alineen y que todos apunten a un mismo lado para empezar a trabajar. inmobiliarias. ya es contratado directamente por las empresas del calzado. junto con la Intendencia y el ministerio.competitividad. gastronomía. Y otras cosas son nuevas. que son más lentos que los de otros sectores. Es bastante difícil de lograr. el tema de la participación o no del sector público da para otra discusión más larga. o firmados con grupos de empresas. etcétera. por ejemplo en Colonia se terminó conformando un ente público-privado que integra a todas las gremiales de hotelería. que es un recurso bastante diferenciado del país. pero se va avanzando y hay proyectos muy interesantes.www. Calzado y marroquinería: son sectores tradicionales. tanto actores públicos como privados. estamos procesando llamados permanentemente. Incorporamos empresas de diseño de Montevideo a proyectos conjuntos con los empresarios de Artigas. por eso hay subsidios para que cada proyecto involucre —en el caso de PACC— un mínimo de tres empresas. es muy conocido internacionalmente pero además en cantidad—. es decir cooperar entre las empresas pero sin dejar de competir. si bien ya tiene el plan estratégico. se creó un grupo de trabajo muy bueno y hay un muy buen trabajo del facilitador. y además en la frontera. transporte. ese fue su primer proyecto. para otros no. guías. como la incorporación de los diseñadores. y se encarga de ejecutar la estrategia. Piedras preciosas: es interesante porque tiene un fuerte componente territorial. ha dado bastante trabajo. ese es el fin del programa. o prontos para ser aprobados y empezar a ejecutarse. el mercado interno estaba muy protegido. es el gerente de proyectos del cluster. tiene sus tiempos. El requisito del programa es que estén lógicamente elaborados pero alineados con la estrategia que ellos mismos predefinieron. pero a veces los estímulos son los contrarios. fue bastante Cooperación Unión Europea . Cuando empezó el programa contratamos un facilitador seleccionado por los empresarios. En este sector había mucha atomización en los agrupamientos de empresarios. competir cooperando. mejorar la calidad. Está fuera de Montevideo. Vestimenta: otro sector tradicional. y nosotros llegamos con mensajes de exportar.uy 81 esquema mucho más lógico para trabajar alineados en los temas comunes. estamos comprometiendo fondos de contrapartida del programa que cofinancia esos proyectos de forma no reembolsable por cerca de 3 millones de dólares. planificar.Uruguay MIEM/DINAPYME . Tnemos más de 90 proyectos asociativos en cartera. la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola tiene un proyecto de fortalecimiento y algunos proyectos un poco más puntuales. Trazabilidad. Algunos ejemplos de los proyectos que salen de los planes estratégicos y que se han empezado a ejecutar en cada uno de los conglomerados: Apicultura: tiene un proyecto piloto de sanidad. Otro aspecto importante es que entre los dos programas hemos llevado a que haya actores relevantes sensibilizados con este nuevo enfoque que implica internacionalizar. es decir. al año caduca su contrato y normalmente el cluster tiene su plan estratégico aprobado y puede presentar un proyecto que es la contratación de ese facilitador. competir. recién el mes que viene vamos a firmar el acuerdo para pasar a la ejecución de los proyectos que están en cartera. fortalecimiento de la institucionalidad. desarrollo de subproductos. Para algunos esa es una buena recomendación. tanto de un centro comercial donde se pueda concentrar la oferta de las piedras —sobre todo de la amatista. pero esto es dinámico.

en cada uno de esos clusters que tienen un ministerio de referencia y/o un gobierno local se trata de que ellos tengan el liderazgo y se involucren porque son los que van a estar después. no necesariamente gastando dinero. Pero también aquí hay bastantes avances. porque estamos aprendiendo. muy trabajada. muy discutida. Algunas lecciones aprendidas. es importante que haya un proceso de selección competitivo. Es importante la firma de acuerdos. es importante hacer hincapié en trabajar en planificación participativa con lógica de mercado. Con relación al diseño y la ejecución de programas. Software: es un sector superdinámico. es importante el cofinanciamiento de proyectos a demanda.82 Competitividad. pero ajustar la intervención a las características de cada cluster. Hubo una cantidad de proyectos en el primer llamado. que también contrató su gerente y estamos procesando un nuevo llamado a proyectos. eso es bastante virtuoso. hay que decantar y nos podemos eternizar en discusiones. con una gran capacidad de generar propuestas y proyectos interesantes. Los procesos de elaborar planes estratégicos y participativos son un buen instrumento tanto para dinamizar como para guiar apoyos financieros y facilitar la articulación de políticas.uy . Es importante tener una fuerte presión sobre el timing. Audiovisual: es una cosa totalmente nueva. sobre todo tiene capacidad de presentar bastantes proyectos. Es importante el tema de los desembolsos. Es importante que las adquisiciones sean responsabilidad privada. y vamos a presentar el segundo. el tipo de cambio y la protección. incorporar experiencias. Es muy importante la flexibilidad cuando se trabaja con este tipo de herramientas. siempre cumpliendo todo lo que dice el banco. Turismo en Colonia: funciona mucho y ha generado una cantidad de acciones. que no sea desde estructuras del programa o del Estado que se hagan las contrataciones para cada uno de los proyectos. seleccionen los www.gub. El hecho de que los actores del conglomerado tomen decisiones sobre el proceso y la ejecución de algunas acciones tempranas. aquí se configuró la Cámara del Audiovisual. reuniones y no terminar. El lema es partir de los factores críticos de éxito. Es importante fortalecer el liderazgo ministerial de referencia y local. ha sido exitoso firmar papeles cada vez que damos un paso con cada uno. Y es importante reflexionar y ajustar permanentemente. Hay que contar con una metodología básica. entorno y estrategia difícil empezar el trabajo porque todas las primeras discusiones eran sobre el dólar. y nosotros íbamos a hacer otra cosa. sino de coordinación. pero esto lleva tiempo. los proyectos son en función de metas. que surjan de la propia demanda. a medida que se van ejecutando y se cumple una meta desembolsamos los dineros. de los que los propios actores definen como un éxito para alcanzar y de las cosas que hay que cumplir para planificar en función de eso. sino que sean los propios beneficiarios quienes se responsabilicen de hacer las compras con sus criterios.pacpymes. a veces el papel no es muy agradable pero da cierta satisfacción desde lo público presionar a los privados por los tiempos. A este cluster le ampliamos el nivel de recursos que estaba previsto por su gran capacidad de ejecución. es responsabilidad del programa presionar para que se vayan cumpliendo los tiempos rápidamente. porque hay mayor involucramiento.

Este es todo un desafío. nosotros estamos explorando entrar en temas como la imagen país o el diseño o el acceso a financiamiento como acciones de articulación transversales. elijan a quienes lideran cada proceso. es muy importante que haya suficiente masa crítica de empresas que superen la prueba del mercado. es todo un tema. y algunos empresarios dicen que cómo va a estar Buquebus. qué impacto tiene en lo nacional. Cooperación Unión Europea . Alguna cosa se está haciendo entre los dos programas. pero ¿cómo no va a estar Buquebus discutiendo con los demás empresarios para elaborar la estrategia de Colonia.Uruguay MIEM/DINAPYME . Cuando se empieza a trabajar. Por ejemplo. los consultores. Se buscará que haya un buen relacionamiento de los privados. La comunicación y la función del comunicador son fundamentales. Se apuntará a que el sector público tenga un buen nivel de compromiso y que no sea un sector muy regulado. ir con los tiempos. que tengan un buen tamaño e impacto en el empleo. pero es difícil conseguir que los líderes privados participen porque todo el mundo está trabajando en sus empresas y si son líderes es porque les va bien y si les va bien es porque trabajan en las empresas. Es interesante explorar clusters o acciones transversales de país pequeño o región. que haya capacidad de aporte de la contrapartida privada y cierta institucionalidad.www. pero es un desafío que eso vaya al resto de los actores del conglomerado. en Colonia empezamos a trabajar con el turismo. su incidencia en otros sectores. Hay dificultad para identificar los bienes públicos o fallas del mercado que fundamentan la intervención pública. que haya una visión y proyectos aglutinadores de arranque.org. a veces trabajamos muy bien con un pequeño grupo. Estamos en plena convocatoria para un tercer llamado para seleccionar entre dos y cuatro nuevos clusters. Es fundamental pero difícil lograr la participación de los líderes privados y al mismo tiempo integrar a los seguidores. aquellos que no son de tres empresas que se juntan para hacer algo concreto sino que benefician a todo el cluster. Hay que trabajar el involucramiento público al más alto nivel. y como contracara también es difícil lograr la contrapartida privada en proyectos que tienen baja apropiabilidad. fortalece y genera confianza. sino con productos que tengan posibilidades de agregar valor. y también es un desafío integrar a los demás. pero dilata los tiempos.competitividad. los grupos que se conforman deberían tener a aquellas personas que tienen un mayor liderazgo y que son importantes dentro de cada cluster. Hay que trabajar sin prisa pero sin pausa. es un peaje que tenemos que pagar. Hay que prever dificultades en lograr una respuesta pública de manera articulada en tiempo y forma. Vamos a evaluar su potencial de crecimiento. Se va a ver también qué ventajas competitivas tiene el sector. No se va a trabajar con productos que no se puedan diferenciar o que compitan sobre la base de precios.uy 83 coordinadores. si es absolutamente fundamental en la vida institucional local? Este es un ejemplo extremo.

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tiene que haber un valor agregado en la participación del FOMIN. no solo son los recursos. Efecto demostración. Tenemos un mandato que nos obliga a tener cierto tiempo. esta es una de las limitantes que generalmente tienen los proyectos de nuestras instituciones. independientemente del tipo de proyecto de que se trate. porque muchas veces es un tiempo estándar.www. es el fondo que está más dispuesto a asumir riesgos porque probamos iniciativas de desarrollo que creemos que pueden funcionar pero que necesitan demostrar que pueden tener resultados y el apoyo de un tercero. traemos experiencia de lo que hemos financiado en la región. pero tenemos que tener ciertas garantías de que si el proyecto resulta. El BID se creó en 1959 para proveer financiamiento. ejecutado por la Asociación de Bodegas Exportadoras de Vinos Finos del Uruguay (ABE). o innovación en el sentido de que no se haya aplicado en esa región o en esa localidad donde se proponga. el proyecto Fortalecimiento de la Cadena Productiva del Ñandú.competitividad. Tenemos el proyecto Desarrollo de Redes Empresariales en el Sector Vinícola. Las características básicas de nuestros proyectos son: Innovación. Para las lecciones que voy a comentar. en un concepto amplio de integración productiva. ejecutado por la Asociación Uruguaya de Criadores de Ñandú (AUCRIÑA). es un fondo administrado por el BID. y es la principal fuente de financiamiento multilateral de América Latina. muy especialmente de las pymes. el Proyecto de Aumento de la Competitividad Territorial en el Departamento Paysandú. enfoques nuevos y eficaces para promover y mejorar la participación y competitividad del sector privado.org.uy 85 BID-FOMIN Mariana Wettstein En nuestro caso el enfoque va a ir a las lecciones que podemos extraer y que estamos aprendiendo de los proyectos en los que hemos participado. y esta también es una discusión interna. y FOMIN no es una excepción. que hemos financiado y estamos financiando. es el poco tiempo que duran nuestros proyectos. Nos gusta decir que el FOMIN es un laboratorio de ensayo. que está en ejecución con el Centro Comercial e Industrial de Salto. investigación y asistencia técnica a los países de la región. de los organismos multilaterales. si la experiencia es exitosa. Como FOMIN somos la principal fuente de financiamiento en la región para las pymes y tenemos alguna experiencia ganada en las áreas en las que hemos trabajado. hemos mirado los proyectos de apoyo a lo que podemos llamar experiencias de cluster. que tiene Cooperación Unión Europea .Uruguay MIEM/DINAPYME . es un fondo independiente administrado por el BID con el mandato de promover el crecimiento económico de la región con inclusión o a través del desarrollo del sector privado. si somos un laboratorio de ensayo queremos extraer experiencias que se puedan replicar en otros lugares de la región. El FOMIN se creó en 1993. Sostenibilidad. el proyecto Integración y Cluster de Turismo de Salto. Innovación tanto de productos como del mecanismo de gestión. el conocimiento y sobre todo el empuje y el riesgo para desarrollar estas iniciativas. después pueda ser sostenible cuando los recursos del FOMIN se acaben. que tienen la experiencia. Adicionalidad. Entramos con socios de los países en los que trabajamos. FOMIN depende del BID.

hayque asegurarse de que se brinda la oportunidad de recibir apoyo a la mayor cantidad posible de productos o sectores. uno forestal y otro turístico. y hay que tratar de minimizar las posibilidades de fracaso afinando la puntería en la selección. con un aporte de contraparte importante. y el ejecutor es el Centro Comercial e Industrial de Paysandú. De vuelta la experiencia del ñandú: hay que tener en cuenta que es una apuesta. La primera —no en orden de importancia— es la aplicación de procedimientos que aseguren la identificación de productos o sectores con el mayor potencial. como el apoyo a la inserción de grupos de pequeños productores agropecuarios a los mercados de exportación. de esa manera nunca se va a apostar a algo nuevo. Vamos a ver las lecciones en sus aspectos generales. El FOMIN varía por país. y en los que es más fácil el efecto demostración que queremos lograr. Salto 100 mil dólares de aporte FOMIN y Paysandú 80 mil dólares. Cuando se emprende un proyecto que se enfoca a un nuevo producto o a un nuevo sector. Uno de los requisitos o características de nuestros proyectos es que hay un fuerte aporte de nuestras contrapartes. y la transparencia empieza por ahí. en Uruguay es de 40%. de modo que es importante definir cuáles son los productos o sectores que se eligen. el mínimo es 30% de aporte de la contraparte. Con Emprender estamos tratando entre varias instituciones de crear una especie de cluster de emprendimientos dinámicos. Eso no tiene que ver con problemas de ejecución. En el caso del ñandú fue una experiencia de la que aprendimos mucho.86 Competitividad. por determinar por qué se escogió un sector y no otro. Se seleccionan aquellos que cumplen mejor con requisitos predefinidos. porque son recursos públicos y tiene que haber transparencia. en el caso de los vinos el proyecto en total fue de alrededor de 830 mil dólares. Con los recursos que había hemos logrado cosas interesantes y hemos aprendido mucho junto con nuestros socios. en el caso del ñandú el aporte del FOMIN fue de 463 mil dólares. con la idea de sumar entre todos y generar un ecosistema para emprendimientos dinámicos en el país. Pero luego hay que tomar en cuenta que si es un nuevo producto no se pueden usar los parámetros tradicionales ni se puede juzgar en la forma tradicional. como un producto tradicional. Te n e m o s algunas otras experiencias.pacpymes.uy .gub. tanto desde el punto de vista técnico —los socios aportan el conocimiento— como económico y de recursos. que por lo tanto pueden realizar un mayor aporte al cumplimiento de los objetivos establecidos. Otra lección es la necesidad de evaluar con criterio diferente proyectos de promoción de productos altamente innovadores. sea nuevo porque hay que colocarlo en el mercado mundial o —como en el caso de las piedras preciosas— porque en el país no hay la experiencia en el desarrollo de ese sector. Esto tiene que estar bien claro. y Salto y Paysandú son lo que llamamos familiarmente minifomines. más allá de que el proyecto en sí no tuvo resultados porque se determinó que en este momento el mercado no puede ser competitivo. que no incluí inicialmente en las lecciones. el proyecto se puede ejecutar eficientemente e igual dar resultados www. mitad en efectivo y mitad en especias. En el caso del proyecto con la ABE el aporte FOMIN fue de 470 mil dólares. se va a seguir viviendo de las glorias pasadas. que hay probabilidades de éxito y probabilidades de fracaso (FOMIN lo tiene asumido. entorno y estrategia dos componentes. y la experiencia del programa Emprender. pero como país no está asumido).

Actualmente la industria exporta 2. de los cuales 1.5 millones de dólares al año. o es un fracaso. Hubo gente que hizo esa apuesta y todavía está esperando. en estos proyectos en los que el sector privado tiene que poner recursos generalmente es reacio a ponerlos para bienes públicos. O se puede ejecutar muy mal y no lograr resultados.5 millones de dólares. pegamos y nos hacemos millonarios. que nos planteó la gente de FUNDACHILE.5 fueron para instalaciones y 3 para desarrollo de tecnología. tuvo una inversión estimada de 4. un pez plano procedente de Europa.5 millones de dólares anuales. Los chinos todavía no toman café pero nadie pierde la esperanza. Otra lección es la necesidad de diseñar mecanismos específicos para el apoyo al desarrollo de nuevos productos o sectores. En estas cosas se aprende mucho más de los fracasos que de los éxitos. han afinado la puntería para seguir. en los mecanismos que consisten en donaciones —FOMIN es Cooperación Unión Europea . entonces la apuesta es a todo o nada. etcétera. los vinos. Finalmente.5 millones de dólares y fue un fracaso. Es importante tenerlo claro en el momento de iniciar y no castigar de antemano a propuestas de este tipo. una de sus ventajas es el enfoque de mercado. Hay un problema de apropiación de los bienes públicos. pero está orgulloso de sus fracasos porque le han permitido tener éxitos y aprender. La introducción del cultivo del rodaballo. ellos ven qué es lo que tienen. no vende los fracasos. en la que invirtieron 2. sino al contrario. exitosos y no exitosos. Pero estos son fondos precompetitivos. que tiene propiedades medicinales. Todo el mundo que conoce Chile y FUNDACHILE en algún momento menciona el salmón. Actualmente genera ventas directas de 1. de modo que tiene un impacto importantísimo. Para ver la experiencia internacional consultamos a FUNDACHILE (Fundación Amigos de Chile). Voy a relatar tres casos. Con relación a la implementación. Pero aun con bajas tasas de proyectos efectivos. Cuando yo estaba en Venezuela todos los productores esperaban que los chinos empezaran a tomar café. qué es lo que el mercado pide y ajustan lo que tienen a lo que el mercado pide. y algunos se ejecutan mal y logran resultados. Además. Lo más importante es tratar de despejar en momentos tempranos las dudas con respecto a los cuellos de botella y el potencial que el producto pueda tener. asumimos las consecuencias. el compromiso del sector público en proyectos que tienen que generar fuerte componente de externalidades. como en la mayor parte de las cosas de la vida.www. o tenemos suerte. aprendemos la lección y seguimos mirando para adelante.org. De modo que hay que tratar de despejar los cuellos de botella lo antes posible. y cinco años para la implementación. Y más allá de que se haya mitificado mucho el modelo chileno. el hecho de fracasar no los ha desestimulado para seguir fracasando.Uruguay MIEM/DINAPYME .competitividad. La segunda experiencia que nos comentaron fue una vacuna para peces. y es necesario fijar las expectativas y los compromisos del sector tanto de cara a esto como de cara a la sostenibilidad posterior del proyecto. porque cuando los chinos empezaran a tomar café la historia del café en el mundo iba a ser otra.uy 87 que no sean los esperados.5 millones de dólares en dos años. Hay un rol del Estado fundamental que es necesario incorporar e identificar claramente. no tratan de convencer al resto de la humanidad. Requirió 3. pero lo más importante es que reduce la pérdida de salmones por el equivalente a 50 millones de dólares. Una experiencia que no funcionó fue el desarrollo de la hierba de San Juan. y hubo gente que hizo la apuesta a producir café gourmet y que el que consuma y aprecie el café esté dispuesto a pagar más caro por un mejor café. así que la inversión se está retribuyendo. el resultado es muy alto. Hay que tomar esto en cuenta cuando como país se apuesta al desarrollo de algunos sectores. son casos para análisis particular. Chile vende los éxitos.

Por otra parte. tener claramente establecidos los criterios de elegibilidad y el compromiso que puedan tener. hay que reforzar la competitividad y ver las posibilidades de apoyar las realidades que se puedan generar. por la misma idiosincrasia del FOMIN.pacpymes. nadie aprende en cabeza de otro. La estrategia debe estar formulada en forma clara y ser compartida por los interesados. Sobre la marcha va a haber cambios. qué ha pasado y qué podemos hacer. que están concentrados en que las actividades se desarrollen. entorno y estrategia un fondo de cooperación técnica. el sector privado ejecuta y distribuye recursos. sacar algunas golosinas al inicio. por lo que se genera toda una dinámica adicional. Además apuntamos a extraer las lecciones aprendidas de todo el proceso y a hacer un paquete regional de qué estamos aprendiendo. el proceso se tiene que dar naturalmente. se vendía muy bien. hay que tener lo que llamamos una flexibilidad responsable. No podemos pedirles que planifiquen. Por otra parte —nos ha pasado mucho en el interior—. y ser flexibles. porque son ambientes pequeños y porque muchas veces no es solo tema del Estado. no era el objetivo. A veces se ve que se van a cometer errores. cumplan con todas las políticas de adquisiciones del banco. No se pueden presentar aprendizajes. es decir. por un lado tenemos que en el caso nuestro el ejecutor de los proyectos. donativo— los esquemas usuales de entrega de los subsidios también deben ser revisados. les sonó muy bien a nuestros donantes. deben garantizar la independencia de quienes los otorgan. que es un actor turístico importante.88 Competitividad. preferiblemente es el sector privado. Pasó en el caso del ñandú. buscar algunas iniciativas claras que salgan con un empujoncito para que los empresarios vean resultados que los estimulen a participar. por más que consuma tiempo. Se podría decir que los entregue el sector público. como banco tenemos que estar preparados. En eso es vital el apoyo del banco. El apoyo y la supervisión del banco en la medición y el análisis del desempeño son claves. Si el proyecto es de competitividad. pero fracasó. Hay que aplicar una estrategia de marketing. pero esto genera una serie de problemas de apropiación y el efecto arbolito de Navidad. generar confianza es complicado. Nosotros tenemos una responsabilidad fiduciaria que no podemos delegar porque nos la exigen los auditores que nos vienen a visitar. Esto excede las capacidades y muchas veces el interés de los ejecutores. pero les pedimos a los proyectos más cosas y queremos convertirlos en perfectos. Y en algunos lugares el Estado también es actor. sentar al sector público y al sector privado juntos es complicado. Era muy bonito. la idea era poco menos que convertir a todos los pequeños productores uruguayos que tuvieran dos o tres ñandúes en sus casas para que complementaran la economía familiar. empezamos como con el arbolito de Navidad: cada quien pone su adornito y llega un momento en que ya no es el arbolito que habíamos imaginado. se pueden dar orientaciones.uy . Hay que revisar cómo es el mecanismo para la entrega de esos recursos y cómo se separa la independencia entre el que los otorga y el que los recibe. puede llevar a un proceso de integración mayor. desarrollen las actividades. en la medida de la cintura y el margen de maniobra que tengamos. Las acciones deberán estar estructuradas www. pero el resultado del aprendizaje de cada caso. Es importante seleccionar los beneficiarios. En esto hay una discusión. No digo que haya fracasado por ese motivo. hay que tener la presión del tiempo pero también hay que dar un espacio para que los procesos se desarrollen. como en Salto. Por un lado hay que generar consensos y por otro lado hay que mostrar resultados concretos al inicio para que la gente se estimule. para apoyar a nuestros socios para que los cambios se puedan dar. y además chequeen el seguimiento y extraigan lecciones.gub. Muchas veces tenemos un proyecto de competitividad que nos parece que sería excelente que también tuviera un enfoque importante de inclusión social.

Un mecanismo que incorporó el PACC y que ahora el FOMIN está implementando en sus proyectos son los hitos gatilladores. sea para cancelar el proyecto. la devolución a la población objetivo y a los beneficiarios.org. pero hay que tener algunos indicadores que adviertan si no está funcionando. Cooperación Unión Europea . como el freno de mano. Son hitos de freno de proyecto.Uruguay MIEM/DINAPYME . hay que parar porque después de que un proyecto se aprobó es muy difícil pararlo.www. o lo que sea.uy 89 coherentemente y se deberá tener algún plan de acción.competitividad. sea para reorientarlo o reformularlo. se para. para replantearnos lo que estamos haciendo. Finalmente. si se ve que algunas metas que los proyectos deben cumplir no se están cumpliendo. Hay que tener un mecanismo para parar si nos damos cuenta de que algo no está funcionando.

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Eso por el lado operativo. Uno de los problemas graves era que el supuesto cluster forestal celulósico del departamento de Río Negro estaría a un par de décadas de poder existir. En cuanto al lugar institucional. continuidad. Por otra parte. o solamente para ejecutar programas? No la continuación.uy 91 RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de programas de apoyo a Clusters Pablo Darscht (PD) —Los primeros clusters en los que trabajamos estaban preidentificados en el convenio de financiación.www. políticas de Estado. o como qué suerte que se están probando estas cosas. aunque parezca contradictorio. en algún momento de locura intentamos medir la mortandad de las empresas. Aparte hay otro tema que tiene muchas respuestas posibles: ¿cuál es la dependencia política más razonable para una institución que ejecuta este tipo de programas? Da Cooperación Unión Europea . la sostenibilidad en el tiempo. eso despeja de un plumazo la posibilidad de pensar que estos programas podrían existir como líneas presupuestales tradicionales. estaríamos quedándonos sin nada. Si se demostrara que estos programas no son el enfoque preferido. Lamentablemente no hay una forma legal de conseguir la información sobre mortandad en Uruguay. todo lo que se relató implica mucha gente y muchos recursos involucrados. Pero de hecho en los procesos de selección hemos cuidado que fueran sectores que tuvieran una densidad importante de empresas. si no. en un territorio determinado. PD —Esto se puede mirar de dos maneras: como qué problema tener programas que empiezan y terminan. ¿Cómo sigue la película. todo lo que son programas de fomento con alta vinculación con la dinámica empresarial tiene que tener al menos unos regímenes de ejecución compatibles con los tiempos empresariales. y el tipo de problemas que estamos abordando en estos programas no está siendo abordado de otra manera en Uruguay. tenemos ese indicador definido dentro del cuadro mando del proyecto. en particular uno de ellos que después devino en una iniciativa de desarrollo local. se ha hecho un gran esfuerzo en generación de confianza. la experiencia previa que hizo el FOMIN y lo que estamos haciendo nosotros generen insumos para que quienes tengan que decidir evalúen y decidan si estos son instrumentos de política razonables para institucionalizar en el país. Cuando empieza a transcurrir la segunda mitad del programa uno comienza a hacerse esa pregunta. el criterio de masa crítica en un país de las dimensiones de población y económicas de Uruguay tiene que ser generoso.Uruguay MIEM/DINAPYME . y no parece que hubiera una continuidad asegurada de este tipo de instrumentos. sería muy bueno que empezaran a inventarse ya otros. esa es la pregunta que siempre hace que en Uruguay las cosas no avancen. a juicio de ustedes. para los parámetros del Uruguay. también en la definición de pymes. ya sea en la OPP o en el MIEM. porque es un parámetro que la literatura asocia mucho con dinamismo. porque es donde empiezan las peleas. ¿Les parece que los ministerios o la OPP son lugares apropiados para desarrollar este tipo de actividades.competitividad. si uno mira la definición de Uruguay y la de Brasil hay una diferencia. El mundo está haciendo esas cosas. nos dimos cuenta de que no había masa crítica ni lo intentamos porque no tiene sentido. aunque no esté definido? ¿Cómo debe seguir Uruguay? Mariana Wettstein (MW) —Se están haciendo esfuerzos en esa área. Como criterio básico. en generación de estrategias. no hemos encontrado forma de obtenerla. Pregunta (P) —Vimos que esto exige políticas de mediano y largo plazo.org. espero que el trabajo que está haciendo el PACC. En cuanto a medir la creación de empresas.

que como son fondos no reembolsables el análisis puede ser de otro tipo. ponemos hasta el 80%. asumió la operación del PACC con el banco esporque hay interés. y donde se están juntando recursos tanto del Banco Mundial (BM) como del BID y del FOMIN. P —¿Cuál es el porcentaje de cofinanciamiento entre el Estado y algún banco financiador. como contratar al gerente de la cámara o desarrollar la marca país. a los proyectos en los que se juntan tres empresas para desarrollar un producto o un mercado les cofinanciamos hasta el 60%. tienen un enfoque distinto en algunos aspectos. ese es el tope. hay que aportar y empezar a generar actividades de sostenibilidad. por lo menos no con un agencia especializada. para los proyectos que benefician a todos y a nadie en particular. Es una apuesta que hay que hacer y en esto todos tenemos un rol muy importante.pacpymes. Y como Estado se está apostando a ver la sostenibilidad de estos temas. y opta por desarrollar la experiencia tanto de PACPYMES como de PACC es porque hay interés del sector público en probar estas experiencias. por un lado está la ANII. Cuando un Estado dice que se compromete. y sobre todo para dar con una institucionalidad que sería el paraguas que arroparía este tipo de iniciativas. sean los mismos o sean una institucionalidad diferente. hay que ver las experiencias de otros países donde el banco está dando apoyo para analizar esta experiencia de la nueva institucionalidad para el desarrollo productivo. desde los que están en la ejecución de los proyectos hasta nosotros desde las instituciones multilaterales. si bien comparten muchas cosas en común. Por otro lado está la experiencia del FOMIN. Es uno de los trabajos que ya hay que empezar a hacer más sistemáticamente.uy . es de entre un 50 y un 70%.gub. si el Estado. o la Unión Europea y el Estado uruguayo? Alejandro Ferrari (AF) —Varía según la especificidad.92 Competitividad. continúen en el país. La idea con el programa Emprender es que esté dentro de la órbita de la ANII —al menos de las actividades—. que es reforzar la institucionalidad y el apoyo del Estado a este tema que no había sido abordado antes. En el FOMIN hay un taller de sostenibilidad que se hace un año antes del cierre del proyecto con todos los actores involucrados para ver cómo quedarían estas iniciativas sostenibles. Está predeterminado. Es un país pequeño donde nos podemos dar el lujo de tener dos iniciativas en paralelo que. eso es muy bueno. entorno y estrategia para un seminario entero. www. y concretamente el gobierno. Roberto Horta (RH) —Este evento sobre la temática de la competitividad y de los clusters y la asociatividad es un elemento más que seguramente va a contribuir a que estos programas. MW —Más allá del proyecto con la Unión Europea. según el tipo de proyecto. y en eso la gran ventaja que tiene Uruguay es que es un piloto en sí mismo. y lo hace con la Unión Europea. Estamos contribuyendo a que estas cosas se instrumenten cada vez mejor en Uruguay. y por otro lado hay en estudio una agencia para tener un enfoque más eficiente y proactivo.

Experiencias de clusterización | | | | | | | | Fernando Mattos (moderador) Gustavo Ulivi Heraldo Méndez Mario Torres Ibarburu Luis Mondino Jorge Villardino Jorge Simeone Gastón Laffitte .

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2. Cooperación Unión Europea . fraccionadores y por la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola). y fue uno de los seleccionados. 6. Integrante del grupo gestor del conglomerado Arándanos. por definición siempre ha trabajado en temas estratégicos.www. porque aunque parezca un sector por definición de innovación. De ahí salieron cinco lineamientos para triplicar las exportaciones. Si tomamos el número final del año 2007 (aproximadamente 187 millones de dólares en exportaciones) el paradigma es triplicar esa exportación de acá a 2010.competitividad. además muchas empresas estamos haciendo lo mismo. hacer fuerza para salir al exterior.Uruguay MIEM/DINAPYME . tenía un mapa estratégico que actualizamos con el PACC. productores. para seguir compitiendo en el mundo es importante estar asociados. cuatro. integrante de la directiva de la Corporación Rochense de Turismo. De la empresa Metrópolis. miembro del grupo promotor del cluster Turismo en Rocha. empresa especializada en desarrollo de software. 3. 7. integrante del núcleo tractor del cluster Ciencias de la Vida. que fue uno de los paradigmas más importantes que nos propusimos. Director de la empresa oleohidráulica Geotec Hidráulia. también tenemos áreas tradicionales. Director de la empresa de dispositivos médicos Biogénesis. dos. de modo que la idea era 1.uy 95 Fernando Mattos (moderador) | Gustavo Ulivi1 | Heraldo Méndez2 Mario Torres Ibarburu3 Luis Mondino4 | Jorge Villardino5 | Jorge Simeone6 | Gastón Laffitte7 SOFTWARE Gustavo Ulivi El conglomerado del Software fue un proyecto que presentamos en la cámara de software ante el llamado de OPP. productora publicitaria. asociatividad. 4. la CUTI.org. director de UPEFRUY (Unión de Productores y Exportadores Frutihortícolas de Uruguay). aumentar la productividad de las empresas. en La Pedrera. internacionalización. innovación. Integrante del grupo de apicultores de Sarandí Grande (Florida). directivo de la CUTI. Propietario del restaurante Don Rómulo. tres. ingeniero en Computación y posgraduado en Administración. perteneciente al subgrupo de trabajo de Capital Humano del cluster Industria Naval. del cluster Audiovisual. El conglomerado se integró con 11 empresas del sector y trabajamos durante el primer año en el replanteamiento de los lineamientos estratégicos. integrante del grupo gestor del conglomerado de Software. Socio de Concepto. Bajo ese paradigma definimos cinco lineamientos: uno. presidente del grupo gestor (integrado por exportadores. La cámara del software. 5.

empresas exigentes. La historia del arándano en Uruguay tiene unos siete años. se creó luego la Cámara Uruguaya del Arándano. el tema es llegar a destino en forma exitosa. que es la creación de la Unión de Productores y Exportadores Frutihortícolas del Uruguay. es fácil o realizable llamar a empresas. entonces se creó otro proyecto estructurante para la creación o el fortalecimiento de los recursos humanos en todo el país. para exportar a Estados Unidos en 2007 creamos la tripartita UPEFRUY.uy . El arándano es pariente de la frambuesa. se transformó en un sector empresarial en 2004 con las primeras 100 hectáreas. algo similar a lo que hace Chile. que el 80% de los proyectos termine y que en el año 2010 podamos tener ese paradigma de la triplicación de las exportaciones en forma certera. tiene varios usos y encuadra dentro de una política de alimentos funcionales. Ya vamos por el segundo llamado. Campos Azules. Dado que tiene grandes cantidades de antioxidantes va con la tendencia a la vida sana. por ejemplo. en el www. La frase «pensar en desarrollos conjuntos con líderes de otros sectores y sin prejuicios» resume muy bien el mensaje que ayer les trasmitimos en una presentación a unos jóvenes.500 toneladas. en cinco años se exportaron 5. es el segundo rubro de exportación detrás del cítrico. se evaluaron los proyectos. que es en lo que tenemos y vamos a tener dificultades en el futuro. el desafío más grande es lograr que los proyectos terminen en forma exitosa. la mora y la frutilla. y teníamos mucho que aprender. se aprobaron cuatro de 12 presentados. presentarse. otros proyectos. Por otro lado. y de estos ocho calculamos que seis o siete van a ser ejecutados. el té de arándanos de Hornimans. que es la que maneja el protocolo de preembarque y hace la promoción de la fruta en Uruguay. por ejemplo algún proyecto estructurante en el área de recursos humanos. Ese sector tiene desocupación cero o próxima a cero. Sanidad del MGAP y USDA-APHIS. en ese tiempo se transformó en el segundo rubro frutícola de exportación detrás del cítrico y está distribuido en todo el país. Y quedó un estructurante en el área de recursos humanos. Se presentaron 10 proyectos. Hay un plan mucho más ambicioso que estamos trabajando con la parte citrícola. con un modelo de empresas exportadoras de fruta. Desde el punto de vista del software o del grupo de empresas que se ha formado para estudiar esto. el primero se hizo sobre fines del año pasado. que está pronto para el mercado de Estados Unidos. la Gremial de Productores de Arándanos. Entre el primero y el segundo llamados hubo un aprendizaje importante en cuanto a la calidad de los proyectos presentados.gub. es una fruta altamente consumida en el hemisferio norte por sus cualidades. Nuestra empresa. Las características del sector son: fuertes inversiones. Nuestra empresa fue una de las primeras en presentar proyectos de desarrollo tras la creación de UPEFRUY. Es fácil o realizable pensar lineamientos.96 Competitividad. fuimos bastante estrictos en la selección porque entendíamos que la Cámara tenía que apostar a la buena calidad. En este momento estamos en el segundo llamado. y cinco.pacpymes. y hoy hay unas 800 hectáreas de este cultivo. hizo algunos convenios con varias empresas. La primera gremial fue la Asociación Nacional de Arándanos. y uno de los productos de la presentación del programa con el plan de refuerzo de la competitividad fue crear una gremial única. por lo tanto vamos a terminar con unos 10 proyectos de empresa cerrados y el estructurante en ejecución. ocho pasaron a una segunda etapa y esta semana estamos evaluándolos. entorno y estrategia fomentar áreas innovadoras como videojuegos o celulares. profesionales. ARÁNDANOS Heraldo Méndez Yo represento al conglomerado Arándanos. El sector nació en 1995-1996.

más carne. que es la comisión asesora entre el Poder Ejecutivo y el sector productivo.uy 97 sentido de que hay que romper con los prejuicios. donde está la abeja a través de la polinización se producen más leche. más fruta. no solo a la región donde está el cluster. más lana. En tal sentido. Es un sector agropecuario con enormes posibilidades de desarrollo. el mismo material vivo se puede producir. Cooperación Unión Europea .competitividad. propóleos. Y el otro proyecto apunta a consolidar la parte institucional. estimulamos a las otras producciones. entonces producir más. esperamos de aquí a fin de año ejecutar tanto los proyectos estructurantes como los proyectos grupales. dentro de la cual Alemania es el comprador más destacado. Nuestros principales mercados son Estados Unidos y la Comunidad Económica Europea. en las áreas de lechería y ganadería. A partir del cluster hemos detectado cuatro líneas para trabajar fuertemente y mejorar la competitividad.www. es decir diversificar la producción y agregar valor. que ha sido uno de los grandes déficits. En el resto del área la producción de miel es a partir de leguminosas. e integro el grupo gestor del cluster. estamos trabajando en dos proyectos estructurantes. la Comisión Honoraria de Desarrollo Apícola.Uruguay MIEM/DINAPYME . Tercero. para ello la sanidad es un punto importante. y ahora hay también algo en el norte. produce polen. Estamos trabajando desde hace bastante tiempo en la realización del plan estratégico y en el análisis de cómo mejorar la competitividad del sector. Y cuarto. mantener nuestro estatus de calidad. mejorar la producción por unidad productiva es básico para salir adelante en cualquier sector.000 productores que manejan unas 500 mil colmenas distribuidas en todo el país. y que esto sirva para dejar más dinero en el bolsillo de los empresarios y de todos los que trabajan en torno al sector. la miel es nuestro ingreso altamente mayoritario. Uno apunta a la producción con mayor calidad y en más cantidad. somos el segundo rubro de exportación granjero pero el común de la gente no lo sabe y no es culpa de la gente sino del sector. ya que no desplaza a ningún otro. En todo caso. estamos trabajando en eso. la abeja no solo produce miel. dado que la forestación es un fuerte componente nuevo de apertura en la producción de miel. donde se produce miel no se corre a nadie. ese es el negocio. Ese es nuestro principal objetivo. por lo tanto estamos trabajando en un plan de sanidad que beneficiaría a todo el país. que nos permite entrar a los mercados más exigentes del mundo. veneno. lo cual implica ingresos en el entorno de los 20 a 25 millones de dólares.org. se está en proceso de evaluación. Hoy lo que se exporta sale a granel. El grupo gestor está integrado por empresarios de ocho departamentos integrados en la región litoral y centro-sur a partir del llamado que realizó la DIPRODE. departamento de Florida. La zona de mayor densidad de colmenas es el litoral y la zona centro-sur. que los productores produzcan más cantidad de kilos de miel por colmena. institucionalmente somos muy poco visualizados. Segundo. Primero. lo que nos coloca como el segundo sector exportador del área granjera. Han comenzado a entrar todos los proyectos grupales de tres o más empresas que quieren mejorar la competitividad. diversificar la producción. colocándonos en un punto muy importante en el concierto internacional. incrementamos las otras producciones. tener más producción y que se traduzca en mayor crecimiento de las empresas. jalea real. APÍCOLA Mario Torres Vengo de Sarandí Grande. consolidar la organización institucional del sector. exporta entre 12 y 15 mil toneladas de miel. El sector está formado por unos 4. Los norteamericanos quieren comer arándanos y nosotros se los queremos vender. deberíamos intentar acceder a mercados adonde podamos exportar con valor agregado desde Uruguay. El sector apícola es un sector exportador desde hace unas tres décadas.

entorno y estrategia INDUSTRIA NAVAL Luis Mondino El cluster Industria Naval se ha comenzado a formar en los últimos meses al amparo de una realidad que está cambiando notoriamente para el país y para la región. Y con los aumentos de los costos del petróleo se hace absolutamente impracticable trasladar barcos hechos o a reparar al primer mundo cuando actúan en caladeros cercanos a Uruguay. nos transformamos en antieconómicos porque cada empresa tiene su especialidad. Es interesante ver cómo hechos absolutamente externos al país dan vida a una posibilidad que hace muchos años había dejado de tener vigencia. de manera que hay mercado porque los que hoy están trabajando no lo pueden cubrir.98 Competitividad.pacpymes. animal. y se presentó al ministerio y a la Administración Nacional de Puertos (ANP) para que facilitara los caminos para que todas las industrias que actuaran en el puerto y las que quisieran ingresar pudieran actuar en forma coordinada en el cluster.uy . uno fue una máquina de cosecha forestal y el otro un aserradero transportable. El mercado está. allí no podemos competir. Eso es lo que hace el cluster. por ejemplo. la mía. particularmente en nuestra región. En Uruguay había un organismo que se llamaba Programa de Desarrollo Tecnológico (PDT) que permitía que empresas actuaran en conjunto para viabilizar la realización de proyectos de una complejidad que ninguna de ellas podía hacer individualmente. por ejemplo. CIENCIAS DE LA VIDA Jorge Villardino El cluster Ciencias de la Vida empezó a trabajar hace un par de años. incluye las áreas vegetal. y que se está derramando a otros puertos de Uruguay en los que hay expectativas de que se instalen plantas para exportación que requerirían utilizar hasta mil barcazas para transportar su producción desde el alto Paraná. En esas condiciones no solamente se podrá reparar con mayor acierto sino pensar en fabricar parte de esas barcazas y barcos cada vez más sofisticados y complejos para movilizar las barcazas y para otros servicios anexos. el eje de una actividad creciente y sin límite aparente. humana y medioambiente. El mensaje es que es mucho más fácil acceder a resultados rentables actuando en conjunto que actuando en forma independiente. todavía me impresiona que a pesar de su tamaño mi empresa haya participado en la construcción de esa maquinaria. Les presento una brevísima reseña de lo que mi empresa ha vivido en la coparticipación de esfuerzos para llevar adelante proyectos complejos. La receptividad oficial fue muy buena. Pero han ocurrido cambios sustanciales. Me precio de decir que mi empresa participó activamente en la realización de dos proyectos para la agroindustria. aparte de fabricación. Eso fue analizado por la Cámara de Industrias Navales hace ya un año. Es un cluster de www. y realizar trabajos metalúrgicos o de calderería no la hace rentable. que han hecho que el puerto de Montevideo sea hoy el centro. el impulso que dio la ANP a todo esto ha sido factótum para que hoy estemos ya ante una realidad en la cual participan 70 empresas. Ante esa realidad era claro que los interesados en actuar en el medio naval debíamos hacer también la parte de reparación. como hasta ahora. el tema era cómo encarar las nuevas posibilidades. está especializada en oleohidráulica. Los principales productores navieros del mundo tienen por delante pedidos para siete años. Hace muchos años Uruguay fabricaba barcos. actúa como un ente independiente y trata de realizar cada uno de los servicios que presta cubriendo todas las necesidades desde el barco en cuestión. dejó porque no tenía posibilidades de hacerlos en forma competitiva y la fabricación pasó a países donde se podían hacer en forma más rentable y más rápidamente para el cliente.gub. Si cada empresa.

en nuestro caso al entrar las empresas y los emprendedores enseguida se dan Cooperación Unión Europea . los ministerios. a internacionalizar. de regulaciones. a generar un país tecnológico. la comunicación con los ministerios. es lo que genera los potenciales. los gobiernos —el que sea— y el grupo de empresas. a crear emprendedores. entre Copenhague y el sur de Suecia hay 400 empresas de biotecnología. la confianza es la base del cluster. Buenos Aires y la zona industrial de Argentina con proyectos similares. que la gente se junte a hacer proyectos diferentes. hemos salido al exterior por primera vez y hemos logrado presencia como país con un stand de Uruguay en la exposición de San Pablo en junio de este año. Lo mismo con respecto a Ciencias de la Vida. El cluster no es un grupo de choque. en la Hospitalar. para ver cómo mejorar. y si se puede cuadruplicar.www. Hay casos muy interesantes. es un grupo de creación que apunta a generar valor. que son cámaras más bien de choque. Una de las características de los clusters es que están concentrados espacialmente. el norte de Italia y Suiza.uy 99 mucho potencial. en qué coincidimos y en qué podemos diversificarnos. en el caso nuestro casi todo el núcleo está en Montevideo. El cluster es una cuna. cómo implementar nuevos negocios. lo que había creado mucha desconfianza y heridas comerciales duraderas. ya con muchos años de existencia. gracias a la vinculación de empresas dentro del cluster. lo cual demuestra que es posible apuntar a algo de eso. Partimos de esa realidad y ahora tenemos un cluster funcionando. que apuesta a triplicar la facturación de aquí a 2010. En ese aspecto estamos todos de acuerdo. se pueden hacer cosas mejores y diferentes. hay otro interesante de ciencias de la vida que abarca el sur de Francia. con acercamiento a industrias complementarias. seguramente es posible hacer alguna franja desde Porto Alegre a Santiago que recorriera Montevideo. en otra época le habrían dicho que estaba soñando. Hemos hecho una ronda de negocios muy interesante vinculando a 70 empresas e institutos de investigación. Y así con todos los organismos del Estado. con buena facturación y un perfil que se debe proyectar a la exportación. haciendo actividades en conjunto.Uruguay MIEM/DINAPYME . con una proyección no solo de país sino de continente hacia los mercados más importantes. formas más ágiles de certificaciones.competitividad. fueron siete empresas de equipamiento médico solamente. con un grupo empresarial maduro. Una característica fundamental de nuestro cluster es que cuando nació había toda esa masa crítica pero no había una intervinculación porque eran muy competitivos internamente. Por ejemplo hay un cluster muy interesante en los países nórdicos. Nuestro objetivo no es solamente la parte económica. Voy a repasar las características del nuestro y de los demás. esta forma de trabajar desde la confianza nos permite articular con el Ministerio de Salud Pública (MSP) de una forma diferente. Voy ahondar en las características de los clusters en sí mismos. a soñar. porque no se puede hacer desde una cámara de industrias o de una cámara de comercio. en nuestro caso de Salud Pública y de Ganadería. Lo fundamental es la confianza entre las empresas. la parte reglamentaria es muy importante. es el hábitat natural de los emprendedores. no en oposición sino en conjunto. Fue muy interesante la perspectiva de la cámara del software. en el caso nuestro es la parte de equipamiento médico. en Europa hay clusters entre países. porque el grupo apunta a generar valor.org. me sumo. lo que no quita que los clusters puedan abarcar zonas estratégica y regionalmente interesantes. no a sumar sino a multiplicar. a generar masa empresarial. En el estado actual de las comunicaciones las distancias son un tema menor. en el área vegetal la micropropagación genética. lo que después va a servir para el debate de todos. en la parte humana hay una variedad muy grande de trabajos. Es fantástico. por el tipo de tecnología que maneja en las distintas áreas: en el área animal la parte de vacunas.

y cuando se tiene la intención las cosas salen o al menos se intenta que salgan.uy . mucho potencial. o gana y es el número uno o pierde y se lo llevan preso. un emprendimiento muy chiquito.pacpymes. Apostamos y confiamos en que con nuestra forma de llevar las cosas como empresa podamos agregarles a los demás. no es una industria gigantesca. Hay más de 100 empresas. www. El cluster es el hábitat natural. que es un elemento que siempre ha faltado. van a ver que las cosas pueden salir bien hoy y mejor mañana. con las empresas y crear nuevas empresas que den instrumentos a sus emprendedores para generar innovación y valor. con poca gente. Contamos con 10 mil euros específicamente para el fortalecimiento de la institución. La profesionalización. para todos los que intentamos vivir de la actividad o la industria turística. Es la herramienta más adecuada para conjugar nuestros esfuerzos. pero como nos va bien entendemos que es el momento de sumar. está dando una posibilidad de crecimiento al resto de la comunidad. En esta etapa de cluster que Rocha está viviendo a instancias de la Intendencia Municipal de Rocha. En esta corporación los empresarios intentamos lograr la fusión y el trabajo en conjunto. es algo que desalienta a los emprendedores. porque no se castiga al emprendedor. el interés de trabajar con este compañero y con el del otro da como resultado algo mayor. tenemos la fuerza volcada a eso. que si falla empiece de nuevo. gracias a haber entrado en el cluster vemos mucho más claro que este es el camino. la nuestra y las de al lado. sin embargo se nos ha hecho difícil ubicar y marcar una visión única para todos los operadores. Tenemos un grupo de más de 100 empresas en Rocha. El tiempo dirá otras cosas.gub. El hábitat natural del cluster permite que uno se equivoque. entorno y estrategia cuenta de que es un lugar óptimo para generar ideas y sinergias. Cuando empezamos a arrimar al resto nos damos cuenta de que tenemos para aprender de los demás y se da ese tejido. que de a poco va creciendo.100 Competitividad. Actualmente uno de los elementos más importantes es el Proyecto de Fortalecimiento de la Institucionalidad de la Corporación Rochense de Turismo. En febrero comenzamos oficialmente con el cluster. el resto de las comunidades. haga otro intento. Nuestro objetivo como emprendedores es lograr vinculaciones con la academia. El cluster es la herramienta de hoy. Esta oportunidad hace que la sinergia funcione. de la Corporación Rochense de Turismo. Muchas intenciones encuentran un ámbito de crecimiento responsable o con una visión más armónica. chiquita. que vive y es una buena fuente de trabajo. pero actualmente nuestra empresa. y a veces pocas oportunidades. porque todo evoluciona. hoy requiere una visión mucho más técnica para dar una sostenibilidad a la industria. en nuestra sociedad el emprendedor tiene dos opciones. se una con otros y genere otra idea. en ese esfuerzo mancomunado logramos el año pasado ser elegidos como un cluster en turismo con el objetivo de fortalecer las instituciones del departamento para que por esa vía alcancen un crecimiento organizado y digno de una comunidad que quiere vivir de esa industria. como en un momento se llamó. la visión técnica del tema turismo. que representa a muchos empresarios del departamento e intentamos que represente a muchos más. estamos en la instancia de terminar de planificar. el resto de los operadores. Llegué a esta instancia como empresario personal. desde febrero estamos trabajando en conjunto para esta instancia de crecimiento. si la plantita está linda el resto de las personas. cambia. TURISMO EN ROCHA Jorge Simeone Rocha tiene un potencial turístico incuestionable. porque hay mucha voluntad de desarrollo. yo tengo un restaurante en La Pedrera. de ver juntos dónde vamos a poner el esfuerzo.

los dibujos animados.Uruguay MIEM/DINAPYME . Esa etapa la salvamos. inició el camino de un año de trabajo (2007). voy a mencionar uno. pero pese a todo el resultado es positivo. que es lo que realizan las productoras. no es poca cosa venir y trasmitir que estamos en el camino correcto. hace algunos años era toda una novedad ver camiones de filmación. estamos muy orgullosos. es la forma de llevar a delante las grandes cosas. quizás las producciones de cine publicitario y de cine sean lo más conocido de nuestro sector. en particular para nosotros en el turismo que estamos un poco dispersos.org. pero hoy ya es algo común en Uruguay. Aparte hay muchos desafíos y dificultades para adelante. todos los grandes emprendimientos industriales sobre los que estamos escuchando seguramente tuvieron un origen mínimo en la intención de uno que se sumó a otro y así sucesivamente.uy 101 Si vamos a ejemplos más chicos. Cooperación Unión Europea .www. qué va a pasar con los nuevos proyectos que se presenten. En el caso del turismo ha dado su resultado. Hay un montón de conocimientos que están en manos del sector privado. que intentaremos seguir sumando para que el resto de la comunidad crezca con esta visión. que empezó en diciembre de 2006 cuando se firmó el convenio y se formó el grupo gestor. qué lineamientos objetivos queremos marcar para que los proyectos tengan un efecto multiplicador. fue adquiriendo un conocimiento. secretamente trate de tirar para su lado. Es un sector bastante heterogéneo. Lo más interesante de este proceso. los videojuegos y la creación de contenidos para televisión. pasar de una infraestructura supersaturada en verano a una infraestructura aprovechable todo el año. Lo más común es que por más que uno quiera buscar una visión de conjunto. porque a la hora de sentarnos en torno a una mesa es difícil ponerse de acuerdo. ordenadamente. A principios de este año entre los integrantes del conglomerado se formó la Cámara Audiovisual del Uruguay. a fin de año se llegó a la definición y la aprobación del plan estratégico del sector y a la convicción de que era necesario crear una institucionalidad que permitiera la continuidad después del programa. con una visión del crecimiento de cada uno. La intención es tener una visión no cortoplacista. los chicos se acercaban como cuando quieren aparecer en la televisión. Por lo tanto lo más desafiante de este proceso es buscar una visión de conjunto que aúne los esfuerzos en beneficio de todos. Una normativa flexible va a permitir que cualquier sector tenga un crecimiento mayor todavía. También es común ver cine uruguayo premiado en el exterior. porque uno hizo lo que pudo siguiendo la visión de su empresa antes de ser un subsector. Esa es la situación actual. El espejo es muy bueno. hacen un programa y se lo venden a los canales de televisión. Se recibieron 12 o 13 proyectos que el programa está evaluando. que estamos intentando unificar porque creemos que esto le va a dar a Rocha la posibilidad de trabajar mucho más tiempo. qué política queremos definir.competitividad. Pero también están la animación computada. con una evolución monitoreada. el gran desafío es amalgamar ese conocimiento con el del sector público para permitir un crecimiento del sector audiovisual. AUDIOVISUAL Gastón Laffitte Quizás hoy no sea extraño ver un rodaje en las calles de Montevideo. más allá de la convicción de que la unión hace la fuerza y trabajar juntos es distinto de trabajar solos. con la representación en la Comisión Directiva de los cinco subsectores para tener la visión de todos a la hora de tomar decisiones sobre líneas de acción a seguir. es que fue bastante entretenido por un lado y no muy fácil por otro. porque nos vamos contando cosas y nos pasa algo parecido. El crecimiento trae la necesidad de normas que lo contemplen y lo acompañen. La experiencia de cluster. estamos pensando en qué va a pasar en la segunda etapa.

pero no podemos decir que esa sea la realidad económica del sector porque sería mentir. www. pero no son datos oficiales. manejamos datos. Sí sabemos que es mucho mayor que muchos sectores que tienen más presencia a los ojos del común de la gente y que es muy necesario generar una base de datos que sería un elemento vital a la hora de pensar en un Uruguay productivo.uy . Tenemos datos. Una cosa es sentarse y decir producimos uno y defenderlo. es un desafío grande para el sector y pasa por la honestidad de cada uno de los subsectores que conforman el cluster. se maneja que en el año 2006 movió más dinero que la vestimenta.pacpymes. y otra cosa es decir producimos 10.gub. para que esta idea de Uruguay productivo se encarne en este sector.102 Competitividad. En el año 2003 el sector tenía un valor bruto de producción de 240 millones de dólares al año. entorno y estrategia Otro de los desafíos es generar una base de datos.

sobre todo en aspectos relacionados con la salud. vinieron los estadounidenses y encargaron calzados. por eso creamos UPEFRUY. conocimientos. Heraldo Méndez (HM) —Comienzo por los arándanos. innovación. El cluster reunió empresarios. exportaciones. Si eso sucediera. etcétera. o pueden tener diferentes cosas y trabajar por precio/premio. patentes. no diferencial comparativo.Uruguay MIEM/DINAPYME . de la educación. el de arándanos y el de apicultura: ¿cuál es el diferencial competitivo de los arándanos y la apicultura? Diferencial competitivo. desbordes. La miel es un producto muy sano. Eso conlleva que se consuma mucha miel fuera. agenda. tienen que tener un buen diagnóstico para hacer un plan. por tanto yo tengo la ventaja competitiva. el arándano fue el desencadenante para que estemos trabajando con ese cítrico y pensando en una visión de la fruta de exportación de Uruguay. Les pregunto directamente a dos representantes. algunas de las empresas estamos haciendo productos industrializados. de centros tecnológicos. La primera: ¿qué es un cluster? Si tuviera que definirlo muy rápidamente diría que es una concentración espacial de una determinada actividad sectorial. y si Uruguay produjera el doble o el triple no tendríamos Cooperación Unión Europea . primer punto. impuestos. Es importante identificar los grados de madurez de cada una de las iniciativas para poder hacer un plan de mejoras.www. académico y de instituciones de investigación no sé. y generan trasbordamientos. La sinergia de los diversos actores actuando en una misma ecología produce desbordes de generación de trabajo. los mercados más exigentes. instituciones del conocimiento. que involucra al gobierno y a instituciones empresariales — no solo a las empresas — y que genera desbordes. y el día que cambiaron las condiciones de Asia el cluster cerró. sino que tiene múltiples utilidades. ¿Qué le falta a cada uno de los clusters que están aquí para tener los siete elementos? Concentración espacial tienen. involucramiento del gobierno ciertamente. Es importante que cada uno de los sectores piense sobre las siete palabras llaves de la definición que considere importantes. actividad sectorial tienen. No nos diferenciamos de los demás sectores en cuanto a la visión de que el negocio está fuera. Entonces. Debería haber un cambio muy grande del producto. natural. nos juntamos por los arándanos. Si ni siquiera aceptaran el producto basado en los arándanos. rebases.competitividad. con una verdura o con otro rubro. para evaluar después. porque pueden tener las mismas cosas y trabajar por precios. retención de talentos. por tanto no pueden copiar. por ejemplo que se descubriera que la fruta causa un mal. Mario Torres (MT) —Nuestro principal rubro de exportación es la miel. Llama la atención que la apicultura y los arándanos tengan casi el cien por ciento de subproductos exportables pero tengan casi un único mercado. de gran nobleza. instituciones empresariales hay que ver. cosas que hago y que otros no pueden hacer. Lo saben muy bien los de fuera. que maneja varias frutas.uy 103 RONDA DE PREGUNTAS: Experiencias de clusterización Fernando Mattos (FM) —Tengo tres preguntas para compartir con ustedes. por lo tanto seguramente mutaríamos hacia otro producto. de todos modos hay una visión de negocio hortifrutícola. Pero pensemos que al arándano le pasa algo en esos mercados y no se pueda colocar. ¿Qué pasa si el mercado de Estados Unidos se cierra y si a Europa le pasa algo? El sector de los arándanos es un sector joven e incipiente. que tiene apoyo de la academia. ¿Qué se hace si ese mercado tiene problemas? El cluster de calzado en Río Grande del Sur era muy parecido. apoyo tecnológico. para perder el mercado. que no solo sirve para endulzar. cerraríamos nuestras empresas de arándanos y abriríamos con otra fruta. y la tendencia es justamente la contraria.org. para implementar acciones.

A eso se agrega que China es el primer productor mundial de miel y muchas veces es el primer exportador. espacial. Pero no es excluyente. Vivimos en una región con turbulencias monetarias. pero Uruguay hoy sabe hacer negocios en software en América Latina. que hay que sacar tres dígitos. es una buena ventaja. Sin embargo los software del primer mundo si uno les dice que hay una devaluación de tres dígitos. En Uruguay la apicultura se ha desarrollado en los últimos 20 años. no podemos acceder a esos mercados pero no tenemos problemas para entrar. entorno y estrategia problemas para venderla. que es lo que no podemos hacer nosotros. climáticas.uy . y cualquier cosa que coman o hagan los chinos provoca un caos en el resto del mundo. Para que se fortalezca un cluster en el área de software hay que escoger un nicho de mercado. lo que llevó a que en un año el consumo de miel de los chinos aumentara en 10 mil toneladas. porque Estados Unidos y Alemania compran el producto a granel y luego lo envasan. ¿ustedes definieron un área específica para producir la energía suficiente para generar competencia internacional? GU —En el proceso de actualización del mapa estratégico el tema territorial o físico fue conversado. y en particular la región centroamericana. y junto con la apicultura se han desarrollado los problemas. otros Europa. FM —Ahora una provocación para el sector software. el sector está muy bien posicionado en diferentes áreas en varias partes del mundo. entonces necesitan miel de otros lugares. por diferentes circunstancias están produciendo menos.Alemania no se come toda la miel que compra. de democracias. el sector del software conoce eso y sabe de eso. pero no se hizo excluyente porque el sector es muy dinámico y ha sabido arreglárselas y encontrar nichos en varias partes del mundo. otros Asia. está básicamente en Estados Unidos y en la Comunidad Europea. El mercado es muy bueno. Bangalore es conocido como un centro tecnológico de desarrollo de software porque aprovechó la ventaja competitiva de que cuando es de noche en Estados Unidos en la India es de día. el software que desarrolla respeta esas culturas. porque el mercado del consumo es estable y la miel tiene que venir. Solo por eso podemos decir que tenemos un mercado con un enorme potencial de crecimiento y desarrollo. de gobiernos. así que el sector se quedó con América Latina. mejor. Hicimos un par de jornadas abiertas con todo el sector. Vimos esa oportunidad y por eso América Latina es un nicho importante. En China vive mucha gente que está aprendiendo a comer de todo. Para producir miel hay que pasar mucho calor con los mamelucos en verano y dejarse picar por las abejas. cuanto más produzcamos.pacpymes. etcétera. pero el tema posicionamiento territorial. La suba del precio mundial del azúcar ha provocado que en China se empiece a sustituir el azúcar por la miel como edulcorante. la producción entera de nuestro país. poco menos que se mueren. porque la mayor parte de las exportaciones actuales va hacia ahí y es donde tenemos más experiencia. lo tipifican y lo reexportan. El desafío más grande hoy no es lo territorial sino www. y las personas en la India hablan muy bien inglés a raíz de la colonización británica y tienen una formación muy fuerte en matemáticas. lo que facilita mucho las cosas.gub. algunos planteaban Estados Unidos.104 Competitividad. sabe lo que es que un país cambie de gobierno tres veces en tres meses. de hecho se focalizó en el área de América Latina —en particular en la región centroamericana— con un gran crecimiento. por lo tanto los propietarios de empresas del primer mundo —que son gente de edad y cuyos hijos no quieren pasar calor ni dejarse picar por las abejas— producen menos y empiezan a buscar mercado. Sabe lo que es una devaluación de tres dígitos. la reexporta a países de la región con valor agregado. Esto ya lo sufrieron los grandes compradores de miel. no fue aprobado. otros América Latina. Tú hablabas de Bangalore y la India. un área específica. fue estudiado. sabe lo que es un cambio de moneda.

está invirtiendo en México una cantidad muy grande de recursos para crear un parque tecnológico en ciencias de la vida. De hecho.org. por más sencillo que sea a alguien le puede pasar algo y no hay compañía de seguros que lo haga. Falta normativa para hacer eso. se empezaron a usar muchísimo y el negocio creció. FM —Una pregunta para el sector de Ciencias de la Vida. Acá hay capacidad. Y un día Salvatore volvió a Italia. En la parte de fármacos y en la de equipamiento médico es muy caro hacer la validación con experimentos en clínicas. hay reconocimiento académico. Lo que tú planteabas es una cosa muy interesante a desarrollar y Uruguay tiene ventajas comparativas muy buenas. Una de las acciones más interesantes que observé en la industria de la moda fue esta: Salvatore Ferragano era un zapatero italiano que cuando Italia tenía muchas dificultades financieras emigró a Estados Unidos y empezó a hacer zapatos para las mujeres que hacían cine. La estructura etaria. Eran zapatos muy hermosos. Históricamente las agrupaciones de empresas nacían porque un cliente en el exterior pedía algo suficientemente complejo o grande como para que la empresa destinataria del pedido tuviera que asociarse. Esta empresa tiene un enorme interés en hacer outsourcing en investigación. por eso decidimos tomar un solo paradigma para tirar de él. FM —Pregunta para Gastón Laffitte.uy 105 que las agrupaciones de empresas que se están exigiendo para estos proyectos sean exitosas. y entregan el producto listo para ensamblar en otras partes del mundo.Uruguay MIEM/DINAPYME . el cluster de software está llamando a empresas a asociarse para ir a atacar nichos. cuando uno hace un estudio con personas. y acá en Uruguay tenemos mucho potencial en ingenieros y gente del software. Teníamos que trasmitir el mensaje con una frase muy corta. faltan seguros. En el último año una empresa de Brasil nos contrató para hacer un estudio acerca de los parques tecnológicos que trabajan con Ciencias de la Vida.competitividad. costumbres de Uruguay son similares a las del primer mundo. Tenemos que demostrar que esas alianzas son exitosas de aquí a dos años. tanto en humanos como en animales. que es lo que habría que investigar. edades. Por ejemplo. entonces se podían hacer esas validaciones aquí a precios infinitamente menores. Por ejemplo un estudio con un perro. la fábrica de marcapasos —que es todo un emblema para Uruguay— ha desplazado como principal negocio la fabricación y se ha dedicado a la investigación y al desarrollo de prototipos para grandes fábricas de Estados Unidos. y eso se puede hacer acá. se pueden hacer esos desarrollos a costos muy competitivos. hay gente que está haciendo algo en este momento. ¿Tienen algún proyecto para identificar las oportunidades de las grandes empresas y de los centros de investigaciones para outsourcing en Uruguay? JV —Hay proyectos interesantes. Otra cosa que se había planteado era el tema de validaciones. del sector audiovisual. el desarrollo total. posiblemente en China. cosas en las que no se piensa. porque si nos poníamos a explicar cinco paradigmas y los lineamientos nadie iba a entender nada. en Estados unidos hay empresas que por 25 mil dólares disponen por un día de un perro en una clínica para hacer todas las pruebas para validar un equipamiento. la parte de raza. algo muy novedoso. hay mucha competitividad en ese rubro. Yo visité tres o cuatro parques tecnológicos en Estados Unidos y todos me decían que tenían muchos estudios pero no tenían cómo tercerizarlos porque era más barato y más fácil para ellos contratar estudios con costos menores.www. Sería muy costoso hacer ese trabajo en Estados Unidos. Esto es al revés. Se está en la búsqueda de nuevos negocios. en cambio decir que queremos llegar a 2010 con 500 millones es algo muy concreto. falta ajustar detalles. es buscar con quién aliarse para llegar a un fin. que es la cantidad de exportaciones. un gran porcentaje de la facturación de la fábrica de marcapasos corresponde a proyectos de empresas de Estados Unidos que les dan la idea y ellos hacen el prototipo. conversó con otras Cooperación Unión Europea . por lo menos no en Uruguay.

porque cuando se viene a filmar una película a Uruguay hay un conjunto muy importante de personas del exterior que viven en el país durante bastante tiempo.uy . es un mecanismo de protección en el mediano y el largo plazo. que hace telenovelas. no creo que este sea el momento de encarar eso. en los proveedores de servicios alimenticios y en otros subsectores. de belleza. Lo que tú mencionas y esto que comento ahora son desafíos o lineamientos para el futuro. Es el mismo modelo. entonces se produce un impacto directo en la industria hotelera. moda. Nuestro sector tiene un impacto muy fuerte en otros subsectores. que es Globo. ¿Hay suficiente fuerza en la industria de cine y televisión en Uruguay como para crear trasbordamientos en áreas afines? En Brasil hay un centro muy interesante.gub. FM —Última reflexión: es importante para los sectores de arándanos y de apicultura crear marcas uruguayas. En Brasil tenemos muchos problemas con el calzado porque no había una marca brasileña en el mercado de Estados Unidos. GL —Específicamente en lo que usted pregunta en este momento no. de cosméticos. por ejemplo en la hotelería.106 Competitividad. porque lo que garantiza los precios y la permanencia en un mercado es la marca.pacpymes. tiene una concentración muy grande de personas que trabajan con arte y ahí se da una serie de trasbordamientos que llegan a la industria de la moda. yo lo visualizo como desafíos posteriores o nichos posteriores. hoy la industria está buscando consolidarse como sector importante dentro de la economía. los zapatos eran hechos en Brasil y se les ponía una marca en Estados Unidos. etcétera. Uno de los trasbordamientos que tiene el área de la cultura como cine y televisión son las recurrencias de estilo. Lo que hay —aunque no se han hecho— son emprendimientos conjuntos. entorno y estrategia personas que hacían zapatos y ahí empezó la industria Ferragano. generación de estilo de vida. www. Entonces una estrategia muy importante para sectores que tienen esta dificultad de ser comprados pero no vendidos es crear su propia marca.

Internacionalización y competitividad | | | | Diego Tarallo (moderador) Michele Snoeck Rosa Osimani Cecilio García Cerchiari .

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Además. trabaja en entorno micro con cooperatividad y comercio. que puede incluir versiones mejoradas de productos ya existentes destinados a nuevos mercados. Responsable de Comunicación de PACPYMES Facultad de Ingeniería. estudiamos para cada caso una actividad que si bien tenía condiciones de partida muy similares a las de la actividad exitosa no logró insertarse en los mercados internacionales. Cooperación Unión Europea . Para realizar esta investigación utilizamos un marco conceptual común para todos los países participantes en este proyecto regional.competitividad. del proyecto forestal. Directora de Junta del CINVE. Facultad de Ciencias Económicas de la UDELAR. la diversificación tiende a ceder el paso a una mayor especialización. se debería observar un importante proceso de diversificación de exportaciones con elevados niveles de incorporación de nuevas actividades. 4. Universidad de la República (UDELAR).uy 109 Diego Tarallo1 (moderador) | Michele Snoeck2 Rosa Osimani3 | Cecilio García Cerchiari4 Michele Snoeck En este proyecto que fue financiado por el BID analizamos a través de un pionero cómo surgieron las exportaciones de software. y cómo se dio el proceso de difusión.Uruguay MIEM/DINAPYME . Esta diversificación de las exportaciones.www. 2. En los dos primeros casos se desarrolló todo un sector de exportación. 3. máster en Economía. Sin embargo esto no ocurre.org. mientras que en los dos últimos no se dio. Dado el nivel de ingresos relativamente bajos de los países de América Latina. de caviar y de vacunas animales. que partió de la constatación por varios actores —de la evidencia empírica— de la importancia de nuevas actividades de exportación para sostener el crecimiento de las exportaciones y por ende la acumulación de capital de un país. A medida que un país alcanza niveles de ingresos mayores. o aún no se dio una amplia difusión a través de imitadores. es particularmente importante en las etapas tempranas de desarrollo de un país. En América Latina la mayoría de las exportaciones 1. con el fin de verificar la consistencia de nuestro análisis. ha trabajado en inserción de negocios internacionales en un entorno micro y organizacional.

Con respecto a la cuestión de externalidades de información y de conocimiento.Clima y calidad del agua .Bajo precio de la tierra .Estabilidad macroeconómica se encuentra por debajo de la curva de regresión. tienen que aprender en qué son particularmente buenos.gub.Conocimiento de actividades forestales previas . y también con respecto a los mercados internacionales y otras incertidumbres. Rodrik y algunos otros economistas dicen que los países necesitan aprender en qué áreas sobresalen. y que en ese proceso de descubrimiento suelen aparecer diferentes fallas de mercado. tienen que identificar esas áreas.RRHH especializados .Ley Forestal .Declaratoria de interés nacional . mientras esté solo en el mercado va a gozar de grandes ganancias extraordinarias hasta que aparezcan imitadores que aprovechen las incertidumbres ya resueltas por el pionero. tendrá durante un cierto tiempo una renta monopólica.pacpymes. de modo que es necesario identificar las barreras que frenan el proceso para poder diseñar políticas de promoción más adecuadas. porque los costos son privados pero los beneficios no pueden ser totalmente aprovechados por el pionero que generó el conocimiento. es decir esa disyuntiva crucial que hay entre la apropiación o la apropiabilidad y la difusión del conocimiento. En este contexto Hausmann y Rodrik proponen un modelo en el cual el autodescubrimiento está en la base de la diversificación de las exportaciones.Concesión de UTE en la Represa de Baygorria FORESTAL . que serían dos fallas de mercado que justificarían ciertas intervenciones del Estado. la interpretamos como el dilema del conocimiento.Origen común en producción de ‘biológicos’ VACUNAS ANIMALES .Marco institucional (DINARA) .RRHH especializados . Típicamente este proceso de autodescubrimiento se inicia con la aparición de un inversor pionero que se enfrenta a varias incertidumbres en el mercado con respecto a los costos de producción del nuevo producto o actividad —la productividad en el contexto local—. entorno y estrategia Precondiciones SOFTWARE . en particular externalidades de información y de conocimiento y fallas de coordinación.Marco institucional creado en la época de producción de vacunas antiaftosa . Hausmann.Marco institucional creado en la época de producción de vacunas antiaftosa .Capacidad de investigación (universidad estatal) .Origen común en producción de ‘biológicos’ ESTURIÓN . si el pionero falla en su intento tiene que asumir los costos él solo. De modo que es posible que la solución exclusiva de mercado en este proceso no lleve a los niveles de inversión socialmente óptimos.uy . y empieza a surgir un sector. Si resuelve estas incertidumbres y su emprendimiento es exitoso. En ese proceso empiezan a reducirse la renta monopólica o las ganancias extraordinarias del pionero.110 Competitividad. Por lo tanto hay una asimetría en el proceso de autodescubrimiento. Por un www.Ley de inversión . suelos .Capacidad de investigación (universidad estatal) .Clima.

que hace 20 años fue muy grande. En cambio en el caso de las vacunas animales bacterianas.www. fue un proceso muy distinto. Incluso con un número selecto de desarrolladores de software Artech estableció una suerte de comunidad de práctica. Cada una de esas empresas protegió el conocimiento que había ido acumulando desde la época de la producción de vacuna antiaftosa. Se observa que Artech fue generando tres tipos de bienes de conocimientos de acuerdo con su patrón de difusión. voy a referirme al caso de Artech y su productoGenexus. Esto no lo dice Artech. esos bienes que están tan de moda actualmente.competitividad. con tres empresas pioneras que empezaron a exportar al mismo tiempo. Esto sería la reputación que Artech estableció para bienes de software en los mercados internacionales. desde el punto de vista de la economía y de la sociedad conviene que haya la mayor y más amplia difusión del nuevo conocimiento para hacer el mejor uso posible. En primer lugar. y esto es lo que le proporciona algo como una renta monopólica. si el conocimiento no tiene ninguna forma de protección no se generan suficientes incentivos para que aparezcan los pioneros y sus inversiones. con lo cual hubo pocas externalidades y prácticamente no hubo proceso de difusión más allá de esas tres empresas. y nuevas actividades de exportación. nosotros lo interpretamos así con las herramientas de las ciencias sociales. pero no ha surgido.org. el conocimiento propietario. como si fuera un club. En segundo lugar. Por lo tanto. no fueron las mismas empresas pero en las nuevas había gente que había trabajado antes en otras empresas de producción de vacunas antiaftosa. ese aprendizaje mediante el secreto industrial. Con respecto al segundo problema. se fueron generando bienes de club. y aún hoy produce diferentes tipos de derrame de conocimientos a través de la colaboración con diferentes universidades del país. En la comunidad Genexus un cierto número de usuarios tiene cierto tratamiento diferenciado o preferencial. este aprendizaje conforma un activo específico que se puede volver a usar cuando se enfrentan problemas posteriores. y sigue siendo mantenido mediante I+D intensiva y en la estrategia de producto a largo plazo. fue el método que tuvieron para apropiarse de los beneficios de las nuevas exportaciones. o el efecto demostración que tuvo con su producto Genexus en el mercado interno. pero por otro lado.uy 111 lado. un ámbito en el que a través de mecanismos de colaboración formales e informales se logra un aprendizaje compartido para la comprensión y resolución de ciertos problemas. que son formas de conocimiento que circulan pero dentro de un ámbito limitado. Cooperación Unión Europea . Hausmann y Rodrik sostienen que el desarrollo económico de un país puede atrasarse debido a faltas de coordinación que frenan el avance de la inversión en actividades que son cruciales para el desarrollo de un sector. Las modalidades fueron distintas en los diferentes casos. El tercer tipo de bien de conocimiento serían los bienes públicos que se derivan de las externalidades que fluyen libremente del pionero hacia la economía en general.Uruguay MIEM/DINAPYME . Consideramos a Artech como el pionero en la industria del software y tomamos ese caso porque en mayor o menor medida todos conocen a esta empresa y su producto. Es un buen caso para observar cómo se combinan externalidades que contribuyen al proceso de difusión con cierta apropiación de conocimiento que limita la erosión de las ganancias del pionero. una idea fuerza de este trabajo en general. que en este caso sería la comunidad Genexus que Artech creó para generar economías de redes y aprovechar las conocidas ventajas de las buenas relaciones usuario-productor. puede ser que surja todavía. Cada una protegió ese conocimiento acumulado. y a cambio de esto Artech recibe una muy importante retroalimentación para la mejora de sus productos. que fue generado y mantenido. Y además cada una resolvió por su lado las diferentes incertidumbres y dificultades que encontró en el mercado.

www. entorno y estrategia no en particular de Uruguay. que es lo que actualmente se reconoce como la forma adecuada de resolver ese tipo de fallas de coordinación. es que no solo hay que estudiar las precondiciones para que surjan descubrimientos sino también las fallas de coordinación que impiden que esas actividades emerjan o se desarrollen a pesar de contar con condiciones favorables.uy . en otros con la intervención del Estado y en otros en forma mixta. público-privado. El propósito no es detallarlas sino demostrar que la solución puede ser diversa. Por eso hicimos una síntesis de las precondiciones que ayudaron a que se desarrollaran las exportaciones en los tres casos estudiados.pacpymes. En algunos casos esas fallas de coordinación fueron resueltas por los privados. y una síntesis de cuáles fueron las fallas de coordinación —en este caso en el sector de software y en el sector forestal— y cómo se fueron resolviendo.gub.112 Competitividad.

a la cadena láctea.org. El concepto competitividad además añade mayor confusión cuando se lo trata de medir. a fines de los setenta empezó a ser un concepto de competitividad extraído y ahí perdió parte de su contenido. primero una síntesis con los hechos estilizados del desarrollo de la cadena forestal en el plano internacional. de competitividad de cadenas y de competitividad de países.www. Hay básicamente dos posibilidades de entender la competitividad cuando se la quiere medir. Se extrapola y se dice que un país es competitivo cuando la mayoría de sus empresas son competitivas en los mercados internacionales. etcétera. y después el estado de esa cadena en Uruguay. es un concepto de lo que es una empresa. La segunda parte de la exposición se refiere a la cadena forestal.uy 113 Determinantes de la competitividad de la cadena forestal Rosa Osimani En el año 2005 hicimos un trabajo sobre competitividad de distintas cadenas agroindustriales. Son los conceptos de competitividad y de cadena. en el campo estricto de la microeconomía cuando se hace referencia a una empresa se mide su cuota en un mercado y si tiene 50% se dice que es más competitiva que la que tiene 25%. Y lo mismo un sector o un país. pero cuando se pasa a sectores o países es mucho más difícil medir la competitividad. es la competitividad-precio. el objetivo de la empresa es obtener ganancias y para eso vende su producción en un mercado. se dice que tal empresa es más competitiva porque tiene un precio menor o llega al mercado con menores costos. Los mercados no son mercados de productos homogéneos. La competitividad surge en el campo de la microeconomía.Uruguay MIEM/DINAPYME . competitividad es comparación. En el mundo se ha dado la Cooperación Unión Europea . A esta concepción y esta forma de medir la competitividad se les hacen numerosas críticas.precio. la empresa se compara en un mercado con otras empresas. y es competitiva cuando logra que esa participación sea creciente. Mi exposición tiene dos conceptos muy importantes que voy a repasar antes de entrar a la cadena forestal propiamente dicha. juega una cantidad de atributos del producto que lo hacen más competitivo. se hacen comparaciones de precios entre distintos países o con un país y sus socios comerciales y se toma el tipo de cambio real como un indicador de competitividad.competitividad. que tiene en Uruguay un desarrollo incipiente con relación a la cadena cárnica. voy a exponer el caso de la cadena forestal. Es un concepto muy distinto del de rentabilidad. El concepto de competitividad es muy confuso cuando tratamos de utilizarlo en la investigación. juega la calidad. Una es la simplificación de entenderla como precio. porque tienen que quedar muy claros para entender los resultados del estudio. El problema del concepto es que se saca del campo estrictamente económico y se empieza a hablar de competitividad de sectores. Si se entiende la competitividad como precio se parte del supuesto de que el precio es el principal atributo con el que salen a competir las empresas en el mercado. Y no es así. Y últimamente cuando se habla de competitividad-precio está de moda hablar del tipo de cambio real. en ese campo es muy claro que una empresa es competitiva cuando logra mantener o aumentar su participación en un mercado. Y lo mismo se puede decir de un sector. un sector es competitivo cuando sus empresas logran una cuota creciente en el mercado internacional —me refiero a los mercados de exportaciones—. se dice que tiene un menor costo de mano de obra y por lo tanto puede llegar a los mercados internacionales con mejores precios. la mayoría son mercados de productos diferenciados en los que el precio no es el principal atributo de competencia.

toman 100 indicadores y 12 pilares. refleja el hecho de que la forma de competir en los mercados es muy compleja. no hay un solo atributo sino varios que hacen que las empresas sean competitivas o no. como en el caso de hoy. el paradigma de equilibrio en los mercados. la competitividad estructural implica entender que todas las características del contexto en el que se insertan una empresa o un sector. políticas horizontales de apoyo a la innovación. la competitividadprecio es relativamente fácil de medir pero la competitividad estructural. sobre todo. entorno y estrategia paradoja de que países con menores precios iban perdiendo competitividad. justamente por su complejidad.114 Competitividad. Además las formas de competir están cambiando permanentemente y las empresas que logran ser competitivas se adaptan más rápido a los cambios en las formas de competir. iban perdiendo mercado. además de la política que tiene que ver con la estabilidad de los precios. el mercado cambia permanentemente su forma de competir. de incorporación de tecnología. En primer lugar están los que hacen una combinación de indicadores. que es un patrón dinámico en el que las empresas en el proceso competitivo van cambiando la estructura del mercado y se van adaptando estratégicamente a las nuevas formas de competir. con distintos ponderadores. Son las determinantes sistémicas de la competitividad. El problema del concepto de competitividad estructural es cuando queremos medirla. De modo que esta competitividad estructural puede ser medida por un indicador de cuota de mercado ex post. hay demostraciones empíricas de que no era el precio el atributo más importante. y lo mismo si se trata de un sector o un país. el crecimiento del producto. En cada mercado se establece algo así como un patrón de competencia. Una empresa es competitiva cuando ex post logra obtener una mayor cuota de mercado. con la política macroeconómica.pacpymes. Las determinantes son sistémicas. las determinantes sectoriales y las determinantes propias de la estrategia de las empresas. de una cadena agropecuaria como forestal. políticas de defensa de la competencia. Aquí nuevamente los economistas están divididos en dos grupos.uy .gub. es muy difícil de medir. www. Este primer concepto es amplio. Esas políticas son determinantes sistémicas de la competitividad porque generan externalidades a la actividad de las empresas. Una política de innovación. es un fenómeno ex post y tiene que medirse por algún indicador de competitividad ex post. tienen que ver con el contexto macroeconómico. la política con relación al tipo de cambio. para ir a los paradigmas evolucionistas. en particular en los mercados internacionales. que también inciden en el contexto macroeconómico en el que se insertan las empresas. Se deja el concepto estático de competitividad-precio. Otros economistas dicen que de todas maneras la competitividad estructural es un fenómeno que supone que el mercado convalide las distintas acciones. todas las características de la economía inciden en la competitividad que logren las empresas. Y en tercer lugar. y llegan a un número sintético de competitividad estructural. una política de apoyo a la ciencia y tecnología genera externalidades y hace que los privados asuman menos riesgo. Destaco este concepto de la competitividad estructural determinada por múltiples factores porque incorpora las formas de competir en los mercados. como una cuota de mercado. Se apoya al sector privado en la asunción de riesgos de innovación. La innovación y el cambio tecnológico son fundamentales en el concepto de competitividad estructural que logra incorporar los cambios que se dan en los mercados. o. pero siempre además de esos indicadores es necesario analizar los factores que la determinan. Frente a esta competitividad-precio otros autores afirman que la competitividad es un fenómeno estructural que está determinado por múltiples aspectos. del conjunto de la economía tomada como un todo. entre los cuales el precio no es el más importante.

que se especializan en esa parte de la cadena. Más adelante en la cadena. Cuando se analiza un producto aislado puede darse que un país sea muy competitivo en algún producto a escala internacional porque tiene una cuota elevada. pero se pierde de ser el más competitivo porque no desarrolla otro producto cercano que tiene menor valor agregado. representan casi el 13% de las exportaciones mundiales. Entre esos países emergentes están los países del Mercosur —también Chile—. hay políticas de exportación sectoriales (el turismo. Uruguay es uno de los países emergentes que empiezan a ser importantes en los mercados de la cadena de los productos forestales. Canadá es el principal exportador de papel y cartón. producto de las primeras fases de la cadena forestal.competitividad. Rusia es el principal exportador de madera en rolo industrial. Más adelante en la cadena. Canadá es uno de los principales actores en el mercado internacional. pero se advierte una tendencia a una mayor importancia de países considerados emergentes que entran a competir en los mercados internacionales. son buenos a lo largo de toda la cadena productiva. y en tableros y en pulpa de madera compite el liderazgo con Estados Unidos. Es muy importante para el desarrollo de la competitividad estar en un entorno de la ventaja comparativa natural —como la ventaja que Uruguay tiene en clima y suelos para la producción de eucaliptos y pino— en el que se produzcan. Los países más competitivos en la cadena forestal —Finlandia es uno de ellos— desarrollan el valor a lo largo de toda la cadena. Cuando se hace el análisis de un sector o de una empresa se debe articular a la empresa con el entorno. los consumidores en los mercados internacionales de los productos forestales. Estados Unidos es el principal exportador de todos los Cooperación Unión Europea . Veamos la cadena forestal en el escenario internacional.Uruguay MIEM/DINAPYME . Los principales actores del escenario internacional en la cadena forestal son los países del hemisferio norte. hacia los otros sectores.uy 115 Hay que trabajar con la cadena en su conjunto. la madera y los muebles. Los otros actores importantes son los importadores. hacia adelante en la industria de la pulpa. hay política tributaria que afecta especialmente a algunos sectores. no son buenos solo en la producción de bosques —son menos eficientes que nosotros—.org. seguido de Finlandia. Alemania y Suecia. son cada vez más importantes en los mercados internacionales. se generen y se promuevan desde el sector público encadenamientos hacia atrás y hacia adelante. el papel. Dentro de las determinantes sectoriales están todas las que tienen que ver con sectores específicos. el software. hacerla formar parte de una cadena productiva en la que se tienen en cuenta no solo los mercados a los que se dirige —mercado interno.www. Pasemos a la relación entre competitividad y cadena productiva. normativas medioambientales. madera bruta. en particular el Mercosur más Chile. hay políticas de promoción de exportaciones. hay normativas particulares para los sectores. y hacia atrás en todos los proveedores de la cadena forestal. la propia cadena forestal a fines de los ochenta). es el primer exportador de madera aserrada. y también están Estados Unidos y Malasia. mercado internacional— sino toda la cadena en la que se genera el valor de esa empresa. En el caso de la pulpa de celulosa los países emergentes.

por lo que la estabilidad es muy importante. son grandes empresas con inversiones elevadas. investigación. cuidado del ambiente y certificaciones. Las empresas grandes de madera aserrada y tableros se han transformado en multinacionales en varios países de Europa. Las inversiones en la cadena forestal son de larga maduración. El producto pulpa también es un commodity en el plano internacional. Finlandia tiene amplias reservas y plantaciones de bosques. En el caso del papel y el cartón. permanente incremento la productividad.uy .Más adelante en la cadena forestal. en el caso del papel y el cartón. A su vez.gub. pero en este caso no se puede hablar estrictamente de un commodity. automatización. Además. Independientemente de los cambios de gobierno. pero desarrolla hacia los lados otras actividades además de la extracción de madera: generación eléctrica. también existen grandes empresas. Hacia delante tiene los productos típicos de la cadena forestal: la madera en bruto. que es la existencia de bosques —en el caso de Finlandia. no hay empresas pequeñas en esta cadena forestal madura. se recuperan en un plazo de 40 años. bosques naturales. también está desarrollada la producción de equipos y maquinarias. logística. Todo esto en el marco de una gran integración hacia adelante y hacia atrás entre todos los actores de la cadena. En cuanto al patrón competitivo. y todos los servicios de consultoría. en el caso de la madera aserrada y los tableros hay también actores pequeños. El principal producto de esta fase es la madera para pulpa. Hacia atrás tiene un gran desarrollo de insumos especializados. junto a grandes empresas integradas verticalmente e internacionalizadas. en primer lugar está la ventaja comparativa natural. certificación de todos los bosques implantados. como los aserraderos. muebles. los productos de la madera. es una producción intensiva en capital con un elevado grado de verticalización. gran parte de la industria química finlandesa está relacionada con el sector forestal. junto a los pequeños productores existen grandes empresas integradas verticalmente. un manejo sostenible. en la fase primaria esta cadena forestal madura tiene una mezcla de pequeñas y grandes empresas. Es una actividad intensiva en capital. etcétera. entorno y estrategia productos forestales. un componente más avanzado de la cadena. todas las empresas están internacionalizadas. industrias ambientales e industrias mineras articuladas con la producción de los bosques. y estabilidad política y socioeconómica. credibilidad. grandes esfuerzos de investigación y desarrollo. papel y cartón. que es prioridad de la política económica —como es prioridad en Uruguay mantener el estatus sanitario en el caso de la carne. En el caso del papel existen nichos de mercado en los que no se puede hablar de commodities porque hay productos muy diferenciados. junto a Estados Unidos aparece China con importaciones y consumos cada vez más elevados. hay pequeños propietarios asociados en cooperativas e integrados hacia adelante con la fase industrial —algo parecido a Conaprole en Uruguay—. www. pulpa. y las estrategias pasan fundamentalmente por continuas mejoras tecnológicas. Las estrategias de esta cadena líder en el mundo con respecto a la fase primaria son un gran cuidado de los bosques. aunque también hay plantaciones—. y el consumo per cápita y en valores de este país es el más elevado desde hace unos 30 años. Los factores claves de competitividad a escala internacional son: buenas condiciones naturales para el crecimiento de los bosques. con relación a este sector.116 Competitividad. aserrada.pacpymes. es prioridad en Finlandia hacer un manejo sostenible de los bosques—. lo que da pautas sobre el patrón de competencia. El producto de esta fase de la cadena se considera un commodity. En el caso de la pulpa ya no hay actores pequeños. como es el caso de Finlandia. En cuanto al mapa de la cadena forestal de un complejo forestal maduro. y otros son diferenciados. los papeles de consumo más masivo son en todo caso semicommodities.

competitividad. la infraestructura social es adecuada.org. se considera que fue clave la ley de promoción que otorgó subsidios a las plantaciones. es de los más competitivos. y varias de ellas se están realizando. en primer lugar existen los recursos naturales en un clima adecuado. En cuanto a las determinantes de la competitividad de la cadena forestal en Uruguay. o la madera en bruto para hacer pulpa. hay una estabilidad macro y sociopolítica importante. Cooperación Unión Europea . La infraestructura de transporte y portuaria era inadecuada hace cinco años. en el caso de la madera aserrada empezó a ser competitivo en el año 2002. Hay articulación entre el sector público y el privado para llevar adelante las inversiones en infraestructura. Eso se hizo de acuerdo con los factores claves de desarrollo de la cadena. exporta a Chile.Uruguay MIEM/DINAPYME . existió una regulación.uy 117 tiene que haber estabilidad en la política económica para que se desarrollen las inversiones. Si se analiza el caso de madera en rolo. A partir de que están los bosques y se alcanzan superficies importantes el subsidio a las plantaciones deja de ser un factor clave. Argentina y países de la región. eran necesarias muchas inversiones. todos los países que tienen un desarrollo forestal importante promovieron y subsidiaron las plantaciones. En Uruguay para los productos se utiliza un indicador de ventaja comparativa revelada para ver cómo es la cuota que el país alcanza en los productos más importantes de la cadena forestal.www. derechos estables de propiedad en tierras con y sin árboles. pero tiene una inserción básicamente regional. y la promoción de la articulación de la cadena pasa a ser la clave. Uruguay es muy competitivo. aunque existen carencias en capacitaciones específicas que también se están tratando de llevar adelante. y en el caso de papel y cartón es competitivo a partir de 1997. y articulación de la cadena productiva.

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uy 119 Inserción en negocios internacionales en un entorno micro y organizacional Cecilio García Cerchiari El estudio que voy a presentar fue presentado el año pasado en Barranquillas. además de mí. empresas que nacen a los negocios internacionales con la intención de que su mercado sea todo el mundo. tratamos de analizar esa información e interpretarla para proponer algunos hallazgos. Empresas multinacionales y grupos de empresas latinoamericanas están adquiriendo empresas uruguayas. en qué medida.competitividad. no un país en particular. Las empresas nacionales tienen hoy mucho más competencia internacional y en el mercado interno. nuestros puntos de vista del estudio. el equipo está integrado por el contador Enrique Vispo. Es un estudio de tipo exploratorio centrado en un enfoque microorganizativo. siguiendo a los autores Glueck y Jauch. que nos da informes a nivel Cooperación Unión Europea . cuyo centro es el subsistema de dirección dentro del sistema empresarial u organizacional. Y por otro lado vimos la importancia en el PBI de Uruguay de las exportaciones de las empresas privadas. Originalmente este trabajo se centró en empresas nacionales que ingresan en negocios internacionales. con qué alcance y cuál es la actualidad real de ese planeamiento estratégico en las empresas. con quien estamos estudiando los factores de competitividad exclusivamente. A su vez.www.org. la competitividad internacional y la competitividad se dan mucho en el mercado interno. y estamos haciendo el seguimiento. hay corrientes de tipo organizacional macroeconómicas. y estudios centrados en estrategias específicas. pero formaron parte de una muestra a la que nos acercamos —no en términos estadísticos sino de grupo— para evaluar la percepción de los empresarios de los negocios internacionales. En el enfoque microorganizativo o de conducta organizacional. las cuestiones centrales que consideramos claves y que nos motivaron para analizar el caso uruguayo. porque hay muchas que son nacionales pero tienen capitales no estrictamente nacionales. y este año en Chile. La pregunta que nos hicimos fue si son competitivas las empresas nacionales orientadas al mercado externo.Uruguay MIEM/DINAPYME . con una visión hacia dentro en el proceso de toma de decisiones estratégicas. y hay unas nuevas corrientes centradas en lo que se llama mercado del mundo. y tratamos de ver cómo percibían y valoraban los empresarios los factores de competitividad. En los estudios de esta naturaleza hay corrientes más de tipo económico. No es fácil ubicar todas las empresas nacionales. algunas —como en el caso de la industria cárnica— para poder acceder a Estados Unidos y a otros mercados. e incluso algunas que lo eran —hicimos las primeras exploraciones en el segundo semestre de 2005 y principios de 2006— ya no lo son. y seguimos trabajando con la intención de tener el próximo año un documento un poco más afinado. El estudio empezó en 2005. el contador Marcelo Mañas. Está centrado en la Cátedra de Dirección de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y. Hicimos un acercamiento de la parte académica a la parte empresarial. estudios que muestran estrategias más apropiadas a algunos ambientes de negocios. el economista Eduardo Piaggio y el experto en estadísticas Ramón Álvarez. además de en el mercado internacional. tenemos el apoyo del profesor Robert Grosse. estudios descriptivos de prácticas de planeamiento. En los aspectos introductorios están las características de la literatura y evidencia empírica. estamos en la fase 2007-2008. Colombia. y un diagrama básico de investigación de campo. los estudios pueden enfocarse sobre el valor del planeamiento estratégico. y tenemos el apoyo de la Cámara de Industrias.

120 Competitividad. Paylana.5% de todas las exportaciones industriales. y más adelante hasta el 95%. medianas con entre 5 y 20. que es muy importante. y otras más chicas aún. y si sacamos a ANCAP son un porcentaje mayor. el 23. De modo que aproximadamente la mitad de las empresas que integran la muestra tiene entre el 50 y el 70%. y el resto son importantes. Sin embargo. clasificadas en esas ramas. Integramos toda la cátedra y utilizamos los informes de coyuntura de la Facultad de Ciencias Económicas y el esfuerzo de todo el equipo que mencioné. y pequeñas con menos de 1 millón de dólares. mesoeconómico de las ramas industriales. CONATEL. decidimos ver qué pasaba con empresas cuyo volumen de negocios internacionales tenía un especial significado sobre el volumen total de negocios: las que llamamos dominantes destinan más del 70% de su producción al mercado externo y son casi el 40%. que son los grupos que hace la Cámara de Industrias. es una fase que pensamos alcanzar más adelante. y otras más chicas como Pamer.pacpymes. las muy importantes exportan entre el 50 y el 70% y son el 11.6%. etcétera. se trabajó en bloque y con mucho peso en los antecedentes educativos y la experiencia en el nivel de dirección.950 y las empresas son solo 43 (alrededor de un 2%). con gerencia con cierto desarrollo formal. De las primeras 10 empresas exportadoras en estos tres años 5 están contenidas en la muestra. No analizamos empresas que primero son industriales ni empresas que nacieron www. e identificar las formas de acceso a mercados internacionales más frecuentes. comprender el proceso de vinculación entre productividad y competitividad pasando por la visión de los empresarios. tenemos un relevamiento muy primario con bastantes incongruencias. las empresas se dividieron. medianas-pequeñas con entre 1 y 5. de las primeras 30.9 y el 23. en los mercados externos. que con el asesoramiento de CINVE reciben la información correspondiente. tratamos de ver las interrelaciones consideradas en la investigación. Trabajamos con empresas con información confiable y un cierto enfoque proactivo. Todavía no hemos empezado esta etapa. están Conaprole. como en el caso de las empresas de cueros. Paycueros. Los objetivos eran conocer los factores que contribuyen a lograr la competitividad de las empresas nacionales.gub. no pudimos hacer una muestra estadística estricta porque era difícil llegar a un grupo de empresarios que no sabíamos si nos podían recibir. empresas grandes con más de 50 millones de dólares. en negocios internacionales. y organizaciones con una cultura organizacional que permite valorar un estudio de este tipo. 10 están contenidas en la muestra y entre las primeras 100 hay 18. para eso tuvimos que negociar. Por lo tanto. medianamente importantes. Por otro lado. tuvimos que utilizar los contactos de todo el equipo y En el nivel de desarrollo gerencial se utilizó una escala Mumford para tomar empresas con gerencia informal. Saman. Los exportadores son 1. según la estructura de volumen. esas 43 empresas industriales significan el 25. medianas-grandes con entre 20 y 50. entorno y estrategia llegamos a empresas que participan. Por otro lado.9. y gerencia integrada. tenemos que ofrecerles algunos resultados preliminares a cambio de su participación en el trabajo.uy . el modelo típico del proceso y los procesos de internacionalización. etcétera. En cuanto a la metodología.

Vamos a repasar los hallazgos preliminares. se van cambiando y se obtiene nueva información hasta llegar a una aproximación más adecuada. se están cruzando algunos grupos y obteniendo perfiles de percepción diferenciados. Creamos un modelo.competitividad. El profesor Ramón Álvarez hizo este documento que dice que la información es una muestra no probabilística porque no responde a un análisis aleatorio para elegir las empresas. grado de percepción de la utilidad del planeamiento estratégico. seleccionar los enfoques teóricos más adaptables. utilizamos el proceso de internacionalización de la empresa basado en la ventaja de internalización. volumen de negocios. pero vamos a tener una primera idea que nos oriente y para compartir con profesionales. Niveles de prioridad a mediano plazo. los recursos para mejorar la competitividad y el entorno cercano a la empresa. y el valor del planeamiento estratégico como instrumento. El esquema general es relacionar el proceso de internacionalización con las teorías de internacionalización de las empresas. negocios a mediano plazo. para evaluar 50 preguntas. se utilizó la escala Likert.www. valor agregado y red de apoyo. Niveles de prioridad. Por esta razón las conclusiones van a ser globales. Sobre las características de base de las empresas consignamos rama de actividad. y alinear teorías con el proceso de internacionalización. con tiempo de calidad. que básicamente eran las relaciones estrategia. una hora y media. no quiere decir que todo esté ahí. obligadas por la presión interna. etcétera. La reestructuración de departamentos en la percepción de los empresarios en este grupo —no necesariamente es aplicable a todas las empresas— no tiene una importancia relevante. Recurrimos al enfoque Wilska. Se estudia a nivel de una estadística descriptiva. de manera de completar el ciclo. En investigación uno empieza con hipótesis que a veces no son suficientemente satisfactorias. no es fácil en este país reunirse con un empresario al menos por una hora. Es un estudio micro a través de la percepción del empresario. tamaño. La capacidad de respuesta al mercado sí. Esto arrancó en la década de los noventa y hoy se está utilizando mucho para empresas que no nacieron para negocios internacionales sino que se fueron internacionalizando en distintas etapas. grado de importancia de inversiones-valor generado. sino empresas que siguieron un cierto proceso de orientación y cumplieron etapas para la internacionalización. competitividad y productividad. estructura y performance. volumen de exportación sobre el total.org. que es de la década de los treinta pero se sigue utilizando en casi todos los estudios científico-técnicos a los efectos de hacer comparaciones. eso implica haber generado Cooperación Unión Europea .Uruguay MIEM/DINAPYME . y productividad y competitividad. Por otro lado.uy 121 para considerar el mercado del mundo. queremos saber qué pasa a nivel micro con las personas que generan los actores directos. Por último. sino a la forma como pudimos llegar en entrevistas personales de una hora. se crearon tipologías de empresarios utilizando la técnica de cluster. en la escala Likert de 1 a 5. 1 es nada importante y 5 es extremadamente importante. apuntamos a ver la evidencia empírica que surge de este análisis de entrevistas y de información. como técnica e incluso como concepto. no solamente de nuestra facultad sino de otros lados. y por otro lado los objetivos es tratégicos. de manera de ajustar algunas teorías a la realidad empresarial que estamos viendo. tomamos la parte operativa y el ambiente de negocios. Interrelacionamos la investigación priorizando el proceso típico de toma de decisiones y las áreas de la investigación. al que le damos mucha importancia. la ventaja de localización y la ventaja competitiva. por dificultades en el ambiente de negocios interno y otras veces por oportunidades que los empresarios fueron aprovechando. Hay alrededor de 80 preguntas. no es una preocupación que manifiestan directamente. especialmente los principales 30 exportadores le dan una importancia significativa.

Proceso productivo. las empresas con alta incidencia en negocios internacionales tienen un mayor interés que el promedio. esto se pregunta con dos preguntas que pueden parecer contradictorias pero que permiten ver si la persona interpretó el sentido de las preguntas. parece significativa en las empresas de los principales 30 exportadores. tiene una importancia un poco mayor. las empresas con nivel gerencial alto y medio les dan mayor importancia. en el grupo de empresas con alta incidencia en negocios internacionales. Esto a veces es contradictorio. entre los grandes exportadores tiene una calificación que supera el 4. Cambio de proveedores. o se enamoran de la técnica o confían en los consultores. aparentemente todos están contentos con la forma de abastecimiento. Reformulación del modelo de negocios. hay cierto consenso en cuanto al nivel de importancia. alinear gerentes. solo algunas grandes o muy grandes. algunos dicen para qué. aunque hay cierta contradicción con otro tipo de respuestas. en principio hay cierta confianza en lograrla a través de sus propios modelos de negocios. porque por otro lado se realizan alianzas. etcétera. entorno y estrategia capacidad de respuestas estratégicas y tener capacidad de implementación. Habilidad de la mano de obra. Aumento y diferenciación de productos. no es una preocupación. para evitar problemas de interpretación. a pesar de la competencia de la industria china. quizás por una razón defensiva. le dan una mayor importancia. Mejora de tecnología. Mejoras de los canales de distribución. no interesan demasiado las alianzas pero interesa mejorar la propuesta de valor. el equipamiento productivo no es de importancia relevante. ambas cosas. por eso era importante no mandar un cuestionario y recibir las respuestas sino hacerlas personalmente. Las preguntas fueron presentadas de manera cruzada. Grado de importancia de inversiones-valor agregado. pero todos conocemos alianzas. en el resto reviste una importancia mediana. pero otras están satisfechas con la tecnología que utilizan. es de una importancia interesante.pacpymes.uy . no es algo que inquiete a nadie. tomadores de tipo de cambio y a su vez tomadores de gustos y necesidades que se redefinen en el exterior. en las empresas que tienen su mayor volumen de negocios en los mercados internacionales y no en el mercado local esa parece la motivación básica y hay un interés en aumentarlo a través de la innovación en productos. sobre el total todos están interesados expresamente. en las empresas con incidencia del negocio internacional sobre el total son más significativos. estas son muestras parciales. Lanzamiento de nuevos productos. por lo menos en forma confesa no es algo importante desde el punto de vista de la toma de decisiones para las empresas que integran este grupo de 43.122 Competitividad. asociaciones. están muy posicionadas con algunos clientes especiales y no quieren complicarse con lanzamientos de productos porque somos tomadores de precios. Mejoras en sistemas de información y tecnología. por lo menos no lo suficiente. Identificación de nuevas fuentes de valor. siempre hay cierta intención. procesos y estructura parece importante. pese a que hay interés en la tecnología. y algo en las empresas de nivel gerencial. no fue posible clasificar las empresas en uso intensivo de www. en las grandes exportadoras es claro. Selección de propuestas de valor. no preocupa demasiado. Liderazgo y comunicación. Grado de percepción de utilidad del planeamiento estratégico. tampoco son una preocupación relevante. Alianzas estratégicas. Política de precios diferenciadoras. depende. pero no lo visualizan.gub. aunque algunas industrias como las textiles. Innovación de productos. hay contradicción en que no interesa la tecnología. Productividad y competitividad. Mejora logística de salida.

parece deslumbrante. los negocios se hacen por conexión. Productividad comparada con competidores externos en el exterior. Bases para la competitividad sectorial es del profesor Enrique Vispo. el Informe sobre evolución de precios e industria es del profesor Marcelo Mañas. Experiencia de los directivos en negocios internacionales. los demás que hagan lo de ellos. Cooperación Unión Europea .Uruguay MIEM/DINAPYME .En cuanto a nuestra división del trabajo. Todos nosotros lo sabemos por nuestra práctica personal. la perciben como buena o muy buena.org. algunas empresas no estaban muy claras entonces decidimos no abrir de esa manera. si yo hago mi negocio. analiza la evolución con datos de la Cámara de Industrias y con información nuestra.uy 123 tecnología y uso intensivo de mano de obra. Datos comparativos del desempeño exportador de las empresas relevadas con relación al resto de la industria es del economista Eduardo Piaggio.www. Hay alguna excepción. tengo mis canales. no es importante. y Apoyo al análisis de cluster y la metodología es del profesor Ramón Álvarez. Relaciones con clientes. siempre según la percepción y valoración de los empresarios. tengo un relacionamiento con mis clientes.competitividad. pero acá tratamos de sacar algún relacionamiento entre las cosas. no nos interesa este tipo de cosas.

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clusters y competitividad | | | | Carlos Sammarco (moderador) Máximo Rossi Héctor Pastori Leonardo Veiga .Entorno.

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y uno más conocido de mitad de los noventa es el de Fukuyama. de generación en generación. el caso típico es el de Banfield a fines de los cincuenta. 4. Universidad de Montevideo (UM). instituciones e incluso países. y un Capital social y desarrollo en América Latina. Misantropía. 3.Uruguay MIEM/DINAPYME . El análisis de la problemática no es novedoso. Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales de la UDELAR. y Stuart Mill ya consideraba los aspectos culturales —como la persecución del interés individual— muy importantes en el desempeño económico. religiosos y étnicos que se trasmiten. es que la cultura es la que hace toda la diferencia. con pequeños cambios. pero al final lo hicimos más amplio y quedó Entorno social y competitividad. Actualmente hay muchos trabajos sobre el impacto que tienen determinados aspectos de la cultura en actitudes y prácticas económicas. Un caso muy importante es el de Landes. Esta mélange en un principio se iba a llamar Cultura y competitividad. 2. Subdirector de PACPYMES Investigador y profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la UDELAR.www. Percepción de corrupción. que relaciona directamente la confianza con el desarrollo económico. digamos que son las creencias y valores usuales de los grupos sociales. Como noción de cultura que engloba todos los problemas que estamos analizando.competitividad. que hizo una explicación cultural del subdesarrollo. Autores de otras ciencias en las primeras décadas del siglo pasado y sobre fines del siglo pasado retomaron el tema e hicieron análisis muy fuertes.uy 127 Carlos Sammarco1 (moderador) | Máximo Rossi2 | Héctor Pastori3 | Leonardo Veiga4 Máximo Rossi Voy a contarles la historia de distintos trabajos que hicimos en el Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales en los últimos dos años: Moral fiscal en el Cono Sur y en América Latina. Hay una literatura creciente en estos aspectos a partir de los noventa. en el desempeño de distintos grupos. ya estaba en Adam Smith en el libro La teoría de los sentimientos morales. Cooperación Unión Europea . que tiene una conclusión muy interesante: si aprendimos algo de la historia del desarrollo económico.org. Recientemente los economistas incorporan estas 1. Confianza.

sobre todo están relacionas con conflictos en el país de origen. Guido. y los de Sapienza y Zingales. Gambeta. Uno es el International Social Survey Program. Rankings como los del Latinobarómetro muestran que Uruguay está muy bien posicionado en la confianza interpersonal y en la confianza en el sistema judicial. Los principales conceptos incluidos en esta noción de capital social son: normas sociales. confianza interpersonal y confianza en las instituciones. Y sociedades con mayores niveles de ingreso per cápita tienen mayores niveles de confianza en el gobierno y el Poder Judicial y una mejor actitud hacia la economía de mercado. honestidad. Otro de hace un par de meses de Miguel y otros analiza cinco ligas de fútbol europeo y encuentra que las penalizaciones por el juego brusco se correlacionan con el país de origen del jugador sancionado.gub.pacpymes. y una actitud menos favorable hacia la empresa privada. entorno y estrategia nociones a través del concepto de confianza. La noción de capital social es importante porque si el capital social de una sociedad es alto. Hay trabajos de Knack y Kiefer. Laporta y otros. En cuanto al impacto de la desigualdad y el ingreso per cápita en determinados valores en la sociedad. tolerancia y aceptación de la diversidad. La confianza en el gobierno y las instituciones es relevante en la medida en que la inestabilidad política es perjudicial para el crecimiento y la inversión. Sapienza y Zingales. encuentra que la cultura tiene un rol importante en la propensión de los ciudadanos de un país a confiar en los ciudadanos de otro país. los individuos que viven en sociedades más desiguales tienen menores niveles de confianza interpersonal y en los bancos. muy bien en moralidad fiscal —la actitud hacia el pago de impuestos— y muy mal en todo lo que son las señales hacia la empresa privada como promotora www. confianza en las instituciones (gobierno y Poder Judicial). Los trabajos más nuevos y novedosos —también muy atractivos— sobre el impacto de la cultura son de Edward Miguel. demuestran que la confianza interpersonal incide en el crecimiento económico al afectar los costos de transacción asociados con cualquier inversión. y la confianza en los bancos y actitudes promercados favorecen el progreso económico. promueve el comportamiento cooperativo y permite o facilita la difusión del conocimiento y las innovaciones. y uno muy reciente y muy interesante en una línea de identidad nacional y desempeño económico de Akerloff y Kranton. reduce los costos de transacción entre los agentes. las inversiones en portafolios y la inversión directa. Diversos estudios que mencioné. Los trabajos que mencioné al principio están hechos a partir de bases de datos de los ciudadanos de distintos países. versiones 2004 y 2005. mal en la confianza en el gobierno —la muestra fue levantada en Uruguay en el segundo semestre de 2004—.uy . Glaeser y otros. Es una encuesta que se replica de manera similar en 40 países. Y los otros son el Latinobarómetro. En ese marco analizamos las determinantes de una serie de actitudes: confianza interpersonal. ética en el trabajo. Guiso y otros. El primer conjunto de trabajos es el de capital social. y encontraron que se relacionan con los niveles de corrupción de sus países. que incluye 17 países latinoamericanos.128 Competitividad. Miguel y Fishman hicieron un análisis en 2007 de las violaciones de las reglas de aparcamiento por los diplomáticos en la ciudad de Nueva York. corrupción y coimas. y por otra parte que las diferencias en confianza afectan el nivel de intercambio entre los países. y percepción de corrupción están hechos con el módulo de identidad nacional de 2003 y el módulo de ciudadanía de 2004. sobre todo los últimos de Sapienza. Un grupo de profesores. los trabajos sobre desconfianza. redes sociales yconfianza. confianza en los bancos y actitud hacia la economía de mercado y las empresas privadas como promotoras del desarrollo. es muy interesante porque uno analiza el comportamiento de Uruguay y puede compararlo con el del resto de los países. profesor de la Universidad de California.

Esto a pesar de que su percepción sea totalmente equivocada. En un trabajo que hicimos recientemente sobre misantropía. Esto es un problema. cuanto mayor es el PBI. una de las actividades ilegales que analizamos con bastante intensidad. coimas. menor es la probabilidad de que un individuo evada impuestos. Venezuela y México son los tres primeros. más o menos en misantropía y percepción de corrupción. a quien todo el mundo pone de ejemplo. seguidos por tres países ex socialistas. aunque por efectos marginales está distanciado de los que están en los primeros lugares. después hay un llano y en el otro extremo están los que están mejor. y Uruguay no está muy bien en esta medida. de vuelta encontramos a Brasil arriba. mayor es la propensión de los ciudadanos a entrar en actividades corruptas. Determinados países latinoamericanos lideran los niveles de corrupción en el mundo. no está ni bien ni mal.competitividad. Tenemos un trabajo en el que analizamos la propensión a dar una coima con relación a la percepción de corrupción. no ve en la empresa privada agentes promotores del desarrollo. es mitad de tabla. Brasil. Pasemos a los temas de corrupción. los países nórdicos. los uruguayos son líderes en proteccionismo a nivel general.org. La ciudadanía uruguaya no ve en la economía de mercado. Nueva Zelandia. encontramos que cuanto más altos niveles de corrupción se perciben en una sociedad. Con el índice de Gini. El concepto de percepción de corrupción es importante en la medida en que si los individuos perciben que la corrupción es alta van a tender a cometer actividades corruptas. Uruguay está muy bien en moralidad fiscal. es decir. Gran Bretaña. confianza interpersonal y confianza en el Poder Judicial. En resumen. Suiza. En la tabla. baja moralidad fiscal. de modo que a mayor PBI per cápita mayor moralidad fiscal. y está mezclado ahí Israel. y la satisfacción con la economía es la satisfacción con la situación económica—. Cooperación Unión Europea . pero está claro que nuestros socios latinoamericanos están muy mal. Una medida clásica de corrupción es Transparencia Internacional. muy mal en la confianza en el gobierno —no sabemos si en las nuevas mediciones pasa lo mismo—. que es lo opuesto a confianza en los individuos. y muy mal en la percepción del papel que juegan la economía de mercado y la empresa privada en la promoción del desarrollo económico. pero nos interesaba recalcar las variables de ámbito. mayor será la probabilidad de que un individuo tienda a evadir impuestos. Trabajamos con la percepción de corrupción. parejo con Chile. Brasil al principio de la tabla y ex países socialistas. Hicimos un índice de correlación de Spearman para ver si los niveles de percepción de corrupción tienen algo que ver con otras medidas de corrupción. extremadamente mal en satisfacción con la economía —esto hay que tomarlo con pinzas. Holanda. también tenemos el récord de proteccionismo. sus medidas coinciden con las nuestras. También se pueden analizar las características personales que llevan a que un individuo tenga mayor percepción de los niveles de corrupción de un país. se les pregunta a los individuos qué nivel de corrupción encuentran en las sociedades. En PBI per cápita. En el ranking de percepción de corrupción Uruguay está en decimotercer lugar.Uruguay MIEM/DINAPYME . esa es la correlación que encontramos. en el momento del relevamiento se estaba muy cerca de una crisis muy importante en el país.www. extrañamente también encontramos a Chile en los primeros lugares. moral fiscal y misantropía. no importa que la percepción que tengan los ciudadanos sea compatible con los niveles de corrupción reales.uy 129 del desarrollo económico. cuanto mayor es la desigualdad en un país. La misantropía es la aversión al relacionamiento con otros individuos.

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ganando en montos exportados. especialmente desde los gobiernos o desde los organismos multilaterales. va a tener ventajas por hacerlo allí. de modo que tenemos una historia abundante sobre estos temas y otros que tienen que ver con el desarrollo de las empresas. Una de las medidas tiene que ver con el apoyo a las cadenas productivas. como Rosario Domingo del propio Departamento. Esto es así también para las agrupaciones de empresas. cuáles son las medidas de ese cluster. Creo que no. Entonces tratamos de generar medidas. en particular a las aglomeraciones que generan economías de cercanía. ¿Es suficiente lo que hace el Estado para promover la creación de un cluster. Entonces. si un cluster es exitoso. y a veces hablan de crear estas aglomeraciones. Los clusters están bastante de moda. esto quiere decir que resulta más barato producir dentro de esa aglomeración que fuera. Una de las preguntas tradicionales es si una actividad es buena solo por el hecho de crecer. Ante un cluster que está creciendo. hace falta que el empresario ponga su parte. por economía de cercanía. aparecía como poco importante el apoyo específico o las medidas específicas para algunos sectores. no solo que el gobierno prometa alguna ayuda sino que además haya una serie de ambientes favorables para que los empresarios se animen a participar. si es suficiente como medida de éxito. Yo trabajo en la Sociedad Latinoamericana de Estrategia. una empresa puede crecer mucho en sus ventas porque está vendiendo a precios muy bajos y eso puede llevarla a la ruina. más liberal. empresas exitosas? Héctor Pastori En el Departamento de Economía desde hace ya unos cuantos años venimos realizando tareas de investigación en el campo de la competitividad y el desarrollo empresarial. que impulsan el fortalecimiento y el desarrollo. Por lo tanto cuando una empresa toma una decisión de localización para producir un producto determinado le va a convenir producir dentro de esa aglomeración y no fuera. venimos realizando congresos en América Latina en forma continua desde hace 21 años. En la época anterior. ¿Qué deben hacer las empresas cuando miran Cooperación Unión Europea . si no hay buenos resultados deberíamos poner el éxito al menos en duda. para promover que los empresarios tomen riesgo en nuevas iniciativas vinculadas a una cadena que decimos que resulta competitiva? Encontramos que es poco. en las áreas económicas y de planificación nos hemos abocado al estudio de distintas medidas para el apoyo positivo de algunas actividades económicas. los resultados de las empresas son muy importantes.uy 131 ¿Cluster exitoso. nos podríamos preguntar si esa es una buena medida de éxito. el simple hecho de estar cerca le va a generar beneficios. Michele Snoeck de la Facultad de Ingeniería y Lucía Pittaluga de la Facultad de Ciencias Económicas. En esta ocasión voy a presentar un trabajo que adapté de algunos trabajos que realizamos con otros investigadores del resto de la UDELAR. Ya desde el 95 tenemos algún trabajo sobre el modelo de competitividad sistémica que fue publicado en el 94 por el Instituto de Desarrollo.competitividad. como dice Michael Porter. ya sea vinculado al análisis de la inversión extranjera directa o específicamente al estudio de la competitividad en sí y de la competitividad sistémica. si eso conduce a que la mayoría de las empresas que están dentro de esa agrupación sea exitosa también. Hoy vamos a preguntarnos. ganando una cantidad de empresas. y hoy aparece como un conjunto de medidas tan recomendable que se ha generalizado. Y no importa si está asociada formalmente o no con las demás.Uruguay MIEM/DINAPYME .org.www. pero.

más difícil va a ser que a todas les vaya bien. participar en actividades académicas de distinto tipo. a veces no es tan obvio. cuanto más crezca el cluster más competencia va a existir entre las empresas. lo que no quiere decir que en algún grado no compitan. acercarse a organismos de promoción. ni comprar nada. de investigación.gub. cuando el cluster crece sí hay efectos positivos y el crecimiento en cantidades tiene efectos. de cualquier otro lugar que no sea China. ¿dónde poner las distancias? Es una problemática no fácilmente abordable y que varía mucho de caso a caso.132 Competitividad. Típicamente son los exportadores. no se trata de crecer sobre un mismo producto. va a haber más espacio para que el cluster crezca y se desarrolle y para que haya empresas exitosas. porque los tratamientos que siguen a la plantación son más económicos. entonces son mucho más rivales que competidores. Hay que mirar hacia fuera del propio cluster para ver cuál puede ser la historia de las empresas dentro. entorno y estrategia hacia una aglomeración? ¿Son socios estratégicos o son rivales quienes están dentro de un cluster?. integrar redes y favorecer el desarrollo de proveedores locales. porque si yo quiero hacer un modelo de promoción con las empresas que ya están. si mis principales productos van a estar en competencia con China mi cluster va a tener algunos problemas. A veces los modelos mentales de los individuos que ya están participando están agotados y hay que traer www. cuantas más empresas haya que hacen la misma cosa o cosas muy similares.pacpymes. En el sector forestal al principio costaba mucho plantar una hectárea. Con relación al éxito del cluster. en cualquiera de los casos va a haber más competencia en el mercado. Entonces. no importa si son productos diferenciados o que el cluster simplemente se produzca por menores costos. Por otra parte. Hay cierta dependencia del desarrollo del cluster de las características de los competidores globales: no es lo mismo competir con China que con Europa. y colaborar pueden ser cosas tan simples como brindar información. ni inventar nada. Es claro que hay que hacer las dos cosas. por ejemplo en la del vino. competir con China es todo un problema. no hace falta hacerlo uno mismo. antes bajarán los costos de la empresa y más competitiva será en el contexto global. hoy cuesta un poco menos de la mitad de lo que costaba en los noventa. Esto se da por muchas cosas.uy . o a cualquier otro tipo de organismo de los que se mencionan en el nivel meso de la competitividad sistémica. entonces lo que haga uno con respecto a lo que haga otro no hace variar su participación en el mercado. por ejemplo porque hay gran disponibilidad de viveros que producen plantines. difícilmente promueva que haya nuevos negocios. Encontramos sectores en los que típicamente quienes participan se consideran colegas. cuando hablan en foros públicos hablan de colegas. ¿cuánto competir? Son preguntas que la empresa se debería hacer. probablemente a cada una de las empresas le cueste más vender. de colaborar a competir?. En cambio en otras aglomeraciones. Si la promoción no apunta a eso va a haber muchos problemas y la rivalidad va a ser muy alta. en cambio si los rivales globales con los que trato de competir son otros. nuevos productos. sobre todo si el mercado interno es importante. las cosas van a estar mejor. y si no les va bien en el mercado local la actividad general de las empresas se ve debilitada. que son relativamente pequeños en el mercado en el que participan. Todas las empresas deben estar dispuestas a colaborar en algún grado con las demás. porque hay muchas más empresas que proveen esos servicios. Los incentivos deben dar alguna forma a ese crecimiento. y ayudar a que se relacionen. cuanto más rápido crezca el cluster. ¿de qué depende? ¿Cuánto colaborar en la creación del cluster?. ¿Cómo reconocer exactamente cuándo se debe pasar de competir a colaborar. porque se conoce mucho más acerca de cómo preparar la tierra. porque ya se sabe. compiten básicamente por el mercado local. El cluster necesita ir descubriendo nuevos negocios. nuevos mercados para crecer.

hay una noción de trayectoria que condiciona mucho lo que pasa después. Ese descubrimiento es bien importante para el camino que sigue el desarrollo del cluster.uy 133 cosas de fuera que refresquen. muchas veces hay problemas específicos que el Estado debe habilitar. mejor? ¿Es Cooperación Unión Europea . El descubridor puede decidir qué hacer con ese negocio. El Estado debe como mínimo habilitar el crecimiento del cluster. pero va a haber caminos nuevos. pero a partir de principios de los noventa algo hizo que la trayectoria cambiara. El descubridor. no sé si existen barcos que lo hagan.Uruguay MIEM/DINAPYME . descubrirá nuevos caminos. tendrá alguna cosa que lo llevó a hacer ese movimiento. ¿las empresas están trabajando para lo mismo que las definiciones que tomamos? Cuando un empresario va a entrar ¿le alcanza esta noción de ganar participación en un mercado manteniendo una rentabilidad aceptable. pero no va a haber una agrupación importante. se hace posible que comience a funcionar la agrupación. podría tomar algunas medidas que impidieran o que dificultaran cierta comercialización de productos nuevos. Los comienzos del cluster. Las soluciones y hallazgos servirán a todos los que sigan y se hace posible la difusión. en el caso de la madera una empresa uruguaya que participaba en otro sector descubrió que se podía enviar a Finlandia un barco lleno de troncos.competitividad. La ventaja competitiva versus la ventaja comparativa es bien importante. en un período de tiempo muy corto. el puerto seguramente no está preparado para mover ese tipo de bultos.org. El segundo ya vio que el otro lo hizo. Debemos estar seguros como Estado de que hay una ventaja de base para promover la difusión. el primero que hace algo. hay una serie de elementos que por ser la primera vez tienen que asumirse como un riesgo. qué descubrieron? En Uruguay plantamos árboles. tiene que enfrentar una serie de riesgos que después le pueden redituar o no. o de un sector. Si no hay una ventaja de base no va a prosperar el cluster. ¿Cuál es el camino para ver cómo es la historia del desarrollo de un cluster. desde el descubrimiento de una posibilidad de negocios hasta la existencia de un cluster? Usualmente alguien descubre —pone en evidencia— algo que de repente se hacía en una región. Hay cosas que se descubren. quedan a la vista de todos y son un bien público en ese sentido. o queremos más? Las definiciones tradicionales de objetivos de las empresas ¿son lo mismo que esto?. ¿Ser competitiva es suficiente para una empresa. Importa mucho quién es el descubridor. puede intentar apropiarse en exclusiva —lo cual iría contra el cluster— o puede exponer el descubrimiento para que se generalice y beneficiarse de las economías de cercanía. porque no hay rivalidad y no hay posibilidad de oposición al consumo. Cuando compro una plantación de árboles para cortarla.www. Comienza en general con un descubrimiento.000 millones —como exporta hoy— en pocos años. como los vinos en Chile: se venían haciendo desde hacía muchos años. podrán quedar dos. la empresa que ingrese descubrirá nuevos productos. tan simple como eso. podrá quedar una empresa. Por ejemplo. la difusión va a ser pequeña. pero algo cambió en un determinado momento y Chile pasó de exportar unos 10 millones a algo más de 1. meterla adentro de un barco y llevarla a Finlandia cuando nadie más lo hizo estoy asumiendo una serie de riesgos. ¿Qué pasó. qué es lo que descubre y qué le conviene. si no tenemos una ventaja comparativa que posibilite que esto se difunda. o quiere más? ¿Las empresas piensan que cuanto menos competencia. tendrá modelos mentales diferentes que le posibiliten estrategias diferentes. si le conviene que el cluster crezca o le conviene apropiarse —le conviene y puede— de los conocimientos que genera. En la difusión el camino fue abierto por el descubridor. nadie hizo esto antes. Ese descubridor tiene algunos problemas. Y después vinieron los proyectos de plantación. y no fue solo la aparición de una ley que hizo que eso explotara y empezara a crecer.

se dice que cubren más o menos el 50% de la inversión. La empresa integrada a un cluster ¿se beneficiará con una estrategia propia? Pregunta importante: ¿la estrategia hay que hacerla en el conjunto del cluster o en cada empresa? Claramente en cada empresa. eso achicaría un poco el valor que genera el cluster. etcétera. financiamiento. cada empresa debe generar los elementos que señalamos como propios de una estrategia. y debemos convencerlos. que abrió caminos ¿se favorece. Si miran las estadísticas de exportaciones por producto de Uruguay. primero asociado con un grupo español en el negocio de la pulpa de madera y luego de manera independiente en el negocio de la madera aserrada. si no logro una rentabilidad suficiente de largo plazo compitiendo con este grupo. Cualquier apertura de la economía va a deteriorar mucho lo que yo hago. debe diferenciar subproductos. El grupo descubridor. y esto varía mucho según cuál sea el mercado principal. no más que eso. Tenemos que convencerlas de que si no invierten. el sector forestal. trabajando en forma independiente en la parte de madera aserrada y agrupado con alguna otra empresa en la parte de madera para pulpa. para quiénes trabaja. dos barcos de prueba.gub. se habían hecho algunos movimientos previos que habilitaban esto. no innovan. no puedo salir afuera.134 Competitividad. sobre todo al principio. Si el mercado principal es local va a haber más problemas que si es un mercado externo en el cual tenemos una ventaja comparativa importante. Si no logro convencerlos. ¿Troncos? Esto siempre se pide y nadie lo vende. y los primeros productos son commodities. el Estado jugó un rol determinante. El crecimiento del cluster fue vigoroso y abierto. los metieron en un barco e hicieron una prueba. fletes. quién es su cliente. No obstante. esa fue la experiencia que se hizo en ese momento. había una primera ley forestal que estaba bastante bien y estaba en proceso una segunda ley. que era una trading. van a ver que troncos en grandes cantidades se exportaron por primera vez en el 88 y que fue el equivalente a dos barcos. algunas empresas por algún motivo no van a lograr sostener el ritmo competitivo de las otras. Un caso basado en el trabajo que les citaba hoy. Uruguay había hecho investigación en la plantación de algunas especies forestales y más o menos se conocía una tecnología. pero se espera que todavía haya 15 años para adelante para optimizar el valor generado www. se desarrolló bastante bien. Descubrieron que algunos había. entorno y estrategia fácil convencer a los empresarios de que abran la información para que otros puedan participar? ¿Hay empresas exitosas en contextos muy competitivos? Sí. es parte de la tarea de difusión de estas agrupaciones. En la época había un movimiento favorable. Como esa prueba fue exitosa se metieron en el negocio forestal. En particular. no generan o no se apropian de los beneficios de esa aglomeración. debe tener claro qué es lo que hace. van a quedar fuera. y dijo alguien que trabajaba en esa empresa: «¿Y acá no habrá algunos troncos que podamos vender?». A mediados de los ochenta vino una empresa. no importa que esté dentro de una aglomeración. Tuvo que solucionar muchos problemas relativos a puertos. el primero que movió tomó muchos riesgos y hoy se mantiene como uno de los principales actores del sector. la inversión de empresas multinacionales y la inversión extranjera directa fueron bastante importantes. o su rentabilidad se ve erosionada por el cluster? Eso puede llegar a ser importante porque puede bloquear la difusión por un tiempo largo. los compraron. ¿El cluster exitoso da una rentabilidad superior que la de todas las empresas que lo componen o que algunas? Cuando el cluster crece algunas empresas van a perder. no es acorde con ningún escenario futuro realista. cultivos. pero no puedo pretender que eso quede cerrado para siempre. las economías de agrupación fueron importantes. el descubridor que llevó adelante la innovación. con la aplicación de subsidios muy específicos a la plantación.uy .pacpymes. que recibía como asuntos más pedidos en el mundo troncos.

www. aunque empresas y cluster puedan necesitarse mutuamente. aunque haya tenido que pasar por algunas dificultades.uy 135 por esta agrupación. las condiciones de éxito necesarias para cada empresa no son las mismas que las condiciones de éxito del cluster.org. El primer movedor impulsó el crecimiento y lo aprovecha. sino que su negocio creciera con el crecimiento de todos. Una serie de cosas hicieron que el primero que movió no se viera favorecido por apropiarse de esta idea. será la propia estrategia la que marque la medida de cuánto hacer por la creación o el desarrollo del cluster. Las empresas para ser exitosas necesitan su propia estrategia. como algunos fondos forestales bastante conocidos. A algunas empresas les ha ido francamente mal. Cooperación Unión Europea . cuánto les favorece colaborar.En conclusión. que los puertos desarrollaran logística.Uruguay MIEM/DINAPYME . el que mueve primero.competitividad. y no todas las empresas son exitosas en este sector. el primer movedor se vio favorecido por el crecimiento del cluster. por ejemplo han plantado una variedad no adaptada a determinados suelos y han quebrado. si lo hace inteligentemente se verá favorecido. Los primeros movedores tienen la posibilidad de dar forma al cluster de modo de optimizar su microambiente. el que descubre algo. le vino muy bien que el costo de plantar bajara. El cluster como tal es exitoso. han tenido problemas. el primer movedor es exitoso como empresa.

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La primera hipótesis. y es emprendedora por oportunidad cuando emprende porque quiere emprender. Sobre la base de la revisión de la literatura formulamos ocho hipótesis. pero en muchos aspectos claves los resultados de las investigaciones son contradictorios.org. que realiza estudios en todo el mundo en materia de emprendimiento utilizando una misma encuesta y una misma metodología. La razón de ello es que el desempleo tiene dos efectos contradictorios sobre el emprendimiento. el GEM. una persona que está desempleada mucho tiempo puede resignarse a que no va a conseguir trabajo y por lo tanto a emprender. En casi todos los países de América Latina un factor relevante como los subsidios por desempleo es insuficiente y por un período relativamente corto. Trabajamos con la hipótesis de que los mismos fenómenos tienen comportamientos completamente distintos según la región y el estado de desarrollo de la economía. Por un lado. es que los aumentos en el nivel del desempleo conllevan aumentos de los niveles de emprendimiento. sobre la que hay una amplia bibliografía. Este estudio fue hecho con profesores de otras universidades. en primer lugar hicimos una revisión de la literatura en materia de emprendimientos. Las investigaciones que hay en el mundo no dan resultados conclusivos en esta materia. porque no consigue trabajo. Por esa razón trabajamos específicamente con países de América Latina en los cuales percibíamos una cantidad de factores relevantes con características del medioambiente homogéneas. que es la distinción entre emprendi mien to por oportunidad y emprendimiento por necesidad. En cuanto a la metodología.uy 137 Los factores determinantes del emprendimiento en los países de América Latina. Por Cooperación Unión Europea . algunos macroeconómicos.competitividad. donde una persona puede vivir bastante bien de los beneficios del desempleo por períodos muy prolongados. y algunos que nos parecían importantes como las regulaciones laborales y el fenómeno de la corrupción. tratando de determinar cuáles son las variables que se han investigado más. a diferencia de los países desarrollados. Pero por otro lado. como Brasil. y se encuesta a personas. Una persona es emprendedora por necesidad cuando emprende porque no tiene más remedio. implicaciones para la formulación de políticas en Uruguay Leonardo Veiga La Escuela de Negocios de la UM forma parte de un consorcio de universidades. Argentina y Colombia.Uruguay MIEM/DINAPYME . Existe una distinción muy relevante en materia de emprendimiento. otros referidos a políticas y otros no. una persona que se encuentra desempleada en una situación en la que el desempleo ha aumentado puede percibir en ese aumento del desempleo una indicación clara de que la actividad económica está en una fase muy contractiva y por lo tanto que las perspectivas de que tenga éxito como emprendedora son reducidas. En el GEM participan 11 países de América Latina. por ejemplo.www. elige esa opción entre una variedad de opciones de actividad económica que están a su disposición. A priori es difícil determinar en qué medida el desempleo va a influir sobre el emprendimiento. hay muchas teorías en materia de factores explicativos en emprendimiento. algunos tienen una prolongada participación. en Inglaterra hay muchos estudios hechos por el mismo autor que dan resultados distintos según el momento o la región de que se trate. El objetivo principal de esta investigación es establecer relación con algunos factores. Al día de hoy somos 42 países en todo el mundo. no todos han participado la misma cantidad de años. y otros una participación más reducida. República Dominicana lo ha hecho uno o dos años y Uruguay ha participado tres veces. en el sentido de que son determinantes de los niveles de emprendimiento.

y el nivel de control sobre ese ingreso disponible es bastante reducido en la medida en que el salario es fijo. La explicación de esto es que cuando la economía de un país empieza a mejorar y empieza a tener empresas más sólidas. una de ellas es evadir el impuesto.gub. particularmente si la persona ya está en una franja de edad más elevada. con el agravante de que mientras que en un impuesto tradicional como puede ser el IRPF yo sé con qué tasa me van a gravar. en segundo lugar. En América Latina nos encontramos con países de ingresos bajos y medios. con mayores economías de escala. entorno y estrategia otro lado en América Latina los fenómenos de desempleo y subempleo son crónicos. porque se supone que la persona que es emprendedora en un contexto inflacionario tiene más herramientas para preservar su ingreso disponible que el asalariado.uy . www. También aquí hay una abundante bibliografía que establece que la relación entre ingreso per cápita y emprendimiento tiene forma de U: cuando los países tienen niveles de ingresos per cápita bajo y medio los niveles de emprendimiento son muy elevados. normalmente los emprendedores están en mejores condiciones de escapar a los impuestos que los asalariados y. disponen de más herramientas para preservar su ingreso. La hipótesis que tomamos aquí es que los aumentos del ingreso generan disminución de los niveles de emprendimientos. Nuestra expectativa es que cuando se producen aumentos de inflación aumentan los niveles de emprendimiento. pero en la inflación no lo sé. para niveles de ingresos muy bajos o muy altos los niveles de emprendimiento son altos. De modo que. por lo tanto es previsible que nos encontremos en la fase declinante de la U. Las razones son múltiples. cuanto más generosos son. Tomamos los niveles de crecimiento del PBI per cápita como un proxy a las expectativas de las personas con respecto a la evolución de la economía. en principio. La quinta hipótesis es un poco más polémica y está basada en una serie de investigaciones que concluyen que cuando los ingresos son gravados por impuestos las personas tienden a emprender más. genera capacidades de ofrecer buenas oportunidades de trabajo. con lo cual es razonable esperar que una persona que pasa un tiempo en el desempleo no crea que sean situaciones fácilmente reversibles y que esté más predispuesta a buscar una solución alternativa. y para niveles de ingresos medios los niveles de emprendimiento tienden a disminuir. La inflación es un impuesto a los ingresos. La segunda hipótesis es que el aumento del desempleo juvenil también provoca aumento de los niveles de emprendimiento. La cuarta hipótesis es que existe una correlación positiva entre las tasas de crecimiento del PBI y los niveles de emprendimiento.pacpymes. Los beneficios del desempleo tienen efecto contrario. porque en principio las personas que están en desempleo no encuentran tanta motivación para buscar otra opción. y asumimos que cuando las expectativas son optimistas los niveles de emprendimiento aumentan. se vuelve más compleja. en principio las investigaciones llevaban a resultados más o menos similares. y eso lleva a que nuevamente existan oportunidades para emprender pero con motivaciones completamente distintas.138 Competitividad. La tercera hipótesis es que los aumentos de los ingresos per cápita llevan a una disminución de los niveles de emprendimiento. existe una multiplicidad de nichos y de necesidades sofisticadas de los consumidores. los niveles de emprendimiento bajan hasta que llegar a determinado punto en que empiezan otra vez a subir. cuando el ingreso per cápita empieza a subir. con lo cual la gente encuentra más atractivo trabajar como asalariado que emprender. Esto genera mayor incertidumbre en las personas con respecto a cuál va a ser su ingreso disponible. menos emprendimiento hay. Pero llega determinado momento en que la economía se diversifica. casi estructurales. disminuye el ingreso disponible de las personas.

forzado por el hecho de que hay una regulación que no permite llegar a la situación de equilibrio natural. los emprendedores tienen un ingreso superior a los asalariados.org. segundo. cosa que al emprendedor por oportunidad no le sucede.www. que en esas condiciones es más conveniente ser emprendedor. Sometidos a pruebas. se siente con más fuerza para enfrentar las amenazas. El que no es emprendedor por naturaleza en principio es una persona muy afecta a la seguridad. que es el precio que se paga por los riesgos que asume y por los desafíos que tiene que enfrentar. Nosotros tomamos como proxy las amenazas del medioambiente. un autor que dice que en circunstancias normales. Aquí seguimos a Blau. Un Cooperación Unión Europea . Un aporte en este sentido han sido las teorías cognitivas. cobra salarios superiores. es decir el informal. La séptima hipótesis está basada en el análisis de bibliografía con respecto a si existe un conjunto de habilidades que podríamos llamar habilidades emprendedoras. que si el emprendedor gana más quiere decir que dispone de una habilidad que el asalariado no tiene.competitividad. no regulado. los emprendedores no parecen tener una mayor propensión a arriesgar que los no emprendedores. En principio. Pero por otro lado la consecuencia inevitable de la regulación es la aparición del desempleo. aquellas personas que tienen capacidades que los demás no tienen. Particularmente el emprendimiento por necesidad. la informalidad llevaría a un incremento en los niveles de emprendimiento. con lo cual las personas que no tienen las habilidades emprendedoras se van a ver crónicamente desplazadas del mercado de trabajo y por lo tanto se van a tener que resignar a tenerque emprender. y las condiciones de corrupción lo desestimulan para emprender. si existen personas que tienen habilidades emprendedoras. no cobraría. que es lo que le permite generar ese plus. Cuando se producen regulaciones en el mercado laboral se producen dos fenómenos paralelos: en primer lugar. La octava hipótesis está vinculada a una serie de investigaciones sobre si los emprendedores son o no más arriesgados que los no emprendedores. cuando el mercado de trabajo no tiene ningún tipo de interferencia. En cambio el emprendedor por necesidad sí. se tiene más fe para superar sus debilidades y tiene más confianza en sus fortalezas. no se siente intimidado por las amenazas del medioambiente. el que ve la realidad con ojos de emprendedor.uy 139 La sexta hipótesis es que. que han propuesto que la diferencia entre el emprendedor y el que no lo es no es que el primero tenga una mayor propensión a arriesgar sino que ve la realidad de una manera distinta.Uruguay MIEM/DINAPYME . cuando no hay interferencia en el funcionamiento de los mercados es más redituable ser emprendedor. los salarios se vuelven artificialmente atractivos. en la misma lógica de escaparse de los impuestos. que en principio vendrían a ser los emprendedores por oportunidad. es decir. y. en un mercado de trabajo despejado. en una economía en que las empresas grandes son formales y las pequeñas son informales tiene una ventaja competitiva artificial que consiste en que la pequeña empresa no tiene que pagar los impuestos mientras que la gran empresa sí. entre las cuales está la corrupción. le resultan más atractivas las oportunidades. y entre ellas la corrupción. esto es. De aquí se concluyen dos cosas: primero. se produce un aumento de los niveles de emprendimiento por necesidad. los resultados no han sido conclusivos. y partimos de la base de que el emprendedor por naturaleza. En esas condiciones asumimos que las habilidades emprendedoras también pueden ser empleadas para capturar esos puestos de trabajo codiciables. con lo cual nuestra previsión es que cuando las tasas de corrupción aumentan el emprendimiento por necesidad disminuye. a las reglas claras. la gente cobra salarios que en un mercado despejado. Nuestra hipótesis aquí es que cuando existen regulaciones en el mercado laboral que incrementan artificialmente los niveles de remuneración —tomamos como proxy el salario real mínimo de cada país—.

En primer lugar. existe una correlación negativa entre el incremento del ingreso per cápita y los niveles de emprendimiento.140 Competitividad. Esto nos permite decir que por lo menos no se descarta nuestra interpretación de que la inflación es percibida como un impuesto y que el emprendimiento es una forma de escapar a la disminución del ingreso disponible al que el impuesto inflacionario somete.gub. la persona mantiene su puesto de trabajo pero se encuentra con la amenaza de los múltiples desempleados que codician su puesto. Y la hipótesis ocho también se corroboró: la corrupción afecta negativamente los niveles de emprendimiento por necesidad. menos eficientes desde el punto de vista social. Cuando aumentan los niveles de desempleo aumenta el emprendimiento. de modo que una economía en crecimiento favorece la generación de emprendimiento porque genera un clima de optimismo y confianza que hace que la gente esté dispuesta a emprender. en ese caso no disminuirían los niveles de emprendimiento sino que se dedicarían a actividades menos productivas. pero encontramos países en los que ronda el 60%. esto no estaba contemplado en nuestra hipótesis. con lo cual en los países de América Latina ha dejado de ser una ventaja distintiva de la pequeña empresa y se ha transformado en un problema crónico de toda la economía. ya sea por necesidad o por oportunidad. sino que la enorme mayoría de las empresas tiene trabajo informal.En cuanto a las implicaciones de estos resultados. en primer lugar las afirmaciones en materia de corrupción. La Oficina Internacional de Trabajo registra en América Latina niveles de informalidad en puestos de trabajo extremadamente altos. La interpretación es que con niveles del 60% la informalidad no es propia de la pequeña empresa versus la grande. con respecto a la correlación entre desempleo y emprendimientos. Suponemos que el desempleo tiene un efecto de presión sobre los puestos asalariados y deteriora la calidad del puesto de trabajo. La séptima hipótesis se corroboró: existe una correlación entre salario mínimo real y los emprendimientos por necesidad. En los países de América Latina cuando el ingreso per cápita aumenta los niveles de emprendimiento disminuyen. También aumentan los niveles de emprendimiento por oportunidad. no pasa lo mismo con el emprendimiento por oportunidad. La tercera hipótesis se verificó. por lo menos www. que aumentos en los niveles de informalidad de la economía de un país no llevan a aumento en los niveles de emprendimiento. se confirmó la hipótesis. Conclusiones. Cuando hay un aumento en los niveles de desempleo juvenil se produce una disminución en los niveles de emprendimiento. La quinta hipótesis también se confirmó.uy . hemos dicho que el emprendedor por oportunidad quizás vea en la corrupción una oportunidad. Lo que encontramos nos resultó muy sorpresivo: que el desempleo juvenil tiene un efecto contrario al del desempleo general. en ese caso no encontramos correlación. la gente no tiene más remedio que emprender porque no puede acceder al mercado de trabajo. No hemos encontrado una hipótesis convincente que explique esta situación. lo que hace que la condición de asalariado se vuelva menos atractiva y algunas personas opten por emprender. En Uruguay la informalidad anda por el 40%. Cuando hay aumentos en los niveles de corrupción el emprendimiento por necesidad disminuye. La cuarta hipótesis también se confirmó. Cuando se dan incrementos en los niveles de actividad aumentan los niveles de emprendimiento. esto es consistente con hallazgos de otras investigaciones. pero más redituables desde el punto de vista personal.pacpymes. La segunda hipótesis fue rechazada. Corroboramos que aumentos en la inflación generan aumentos en los niveles de emprendimiento. entorno y estrategia poco en broma y un poco en serio. Cuando las regulaciones del mercado laboral llevan a que los puestos de trabajo sean artificialmente altos. No encontramos confirmación a la sexta hipótesis.

competitividad.uy 141 en lo que se refiere a emprendimiento. Cuando los mercados laborales están muy regulados hay un conjunto de puestos de trabajo que pasan a ser artificialmente codiciables. del alto nivel de ingresos. en un contexto de una economía corrupta o con altos niveles de corrupción. Esto no quita que quizás el emprendedor por oportunidad. Frente a este fenómeno no reaccionarían de la misma manera el que es un emprendedor por naturaleza y quien no lo es. por lo tanto no tiene más remedio que emprender. Cooperación Unión Europea . La conclusión es que las regulaciones del mercado de trabajo y la calidad institucional tienen un peso relevante en el comportamiento emprendedor de los países. y al mismo tiempo se genera una bolsa de gente que no encuentra ubicación en el mercado de trabajo. La segunda implicación es que las regulaciones del mercado de trabajo hacen que para los emprendedores por oportunidad el trabajo asalariado pase a tener encantos que antes estaban en dos mundos separados. y el mundo de la empresa tiene la ventaja. en primer lugar porque los puestos de trabajo disminuyen.www. la predecibilidad. deberían hacer una distinción según el tipo de emprendimiento.org. y en segundo lugar porque están ocupados por los emprendedores por oportunidad.Uruguay MIEM/DINAPYME . oriente su actividad hacia rubros socialmente menos redituables. entre otras. El trabajo asalariado tiene la ventaja de la ausencia de riesgo. en el contexto de que hoy todos los gobiernos han incorporado el emprendimiento como una variable relevante en sus programas de desarrollo económico. entonces gente que en circunstancias normales estaría orientada hacia actividades emprendedoras opta por una vida más cómoda como asalariada.

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lo importante son los efectos de bienestar en el país de la actividad del emprendedor. Mi pregunta es: ¿en esos casos uno tiene que insistir en procurar que el cluster continúe trabajando en pos de lograr lo que se pretende y armar estos subgrupos. en el que estábamos en desventaja total. por otro el publicitario y por otro el de televisión. Mientras que el emprendedor por oportunidad tiende a elegir oportunidades asociadas a su formación. En el caso del País Vasco se encontró que había una correlación de niveles de emprendimiento por necesidad y desarrollo económico con una distancia de tres años. Por un lado el cinematográfico. En Alemania se hicieron estudios y encontraron que la diferencia fundamental entre los emprendedores por necesidad y los emprendedores por oportunidad. armar tres clusters diferentes? Cooperación Unión Europea .competitividad. De modo que no hay evidencia empírica de que la condición de emprendedor sea irreversible. clusters y competitividad Público (P) —Se habla de emprendedores por necesidad y emprendedores natos. El arreglo institucional puede llevar a que el emprendedor por oportunidad sea un buscador de rentas. los emprendedores por necesidad actúan como una válvula de escape en una economía excesivamente regulada. y me gustaría aprovechar la experiencia de ustedes y partir de mi experiencia. el emprendedor por necesidad en ese contexto de «no tengo más remedio» no siempre puede elegir el rubro que le habría gustado. pero de repente maximizar en determinado entorno institucional es captar rentas. desde el punto de vista de cuánto tiempo duran como emprendedores. Un estudio que se está haciendo en el País Vasco ha encontrado que los emprendedores por necesidad parecen ser mejores predictores del desarrollo económico que los emprendedores por oportunidad. comunicadora y productora de televisión. y se da también en otros sectores. eso le genera un hándicap que a veces se refleja en qué tan bien le va. En Uruguay se formó un cluster audiovisual en el que éramos tres subgrupos claramente diferenciados por intereses particulares y por rentabilidades por grupo completamente distintas. estudios hechos en otros países llevan esa distancia a ocho años. ¿hay algún estudio que evalúe el éxito de estos dos tipos de emprendimiento? Leonardo Veiga (LV) —El GEM no hace un seguimiento posterior de las personas que declaran tener una u otra actitud.Uruguay MIEM/DINAPYME . Según este estudio. existe una propensión a emprender mucho mayor porque son criados en un ambiente en el que culturalmente la actitud es distinta. que es bueno para el individuo pero malo para el país. en determinadas colectividades. Fuera de esa variable no hay evidencia que indique inequívocamente que a los emprendedores por oportunidad les vaya marcadamente mejor que a los emprendedores por necesidad. o. P —Soy Graciela Caffera. en su defecto.uy 143 RONDA DE PREGUNTAS: Entorno. LV —Otra cosa importante es si la diferencia entre un emprendedor por oportunidad y un emprendedor por necesidad es algo sustantivo o irreversible. o es más bien una cuestión de actitud. P —No es muy importante si el emprendedor es exitoso o no.org. por ejemplo la judía. Por ejemplo. los emprendedores por necesidad suelen ser servicios tercerizados por las empresas para superar las limitaciones y restricciones de las regulaciones laborales. porque toda esta gente son maximizadores.www. solamente está afectada por la variable formación. permitiéndole un funcionamiento más fluido. soy periodista. Eso permite preservar la competitividad de las empresas por la vía de servicios complementarios. Muchos emprendedores por necesidad una vez que se ven enfrentados a la experiencia del emprendimiento cambian totalmente su actitud.

por ejemplo. por las variables que hemos visto.gub. En nuestra investigación utilizamos la inflación. que es inequívocamente un estímulo para la actividad emprendedora en la medida en que genera una ventaja notoria del emprendedor versus el trabajor asalariado. Entonces. está muy poco bajo control del gobierno. la forma de ese programa de promoción contesta lo que querés saber.144 Competitividad. Eso varía con cada programa. Y fomentar la inflación para generar emprendimiento tampoco parece una cosa razonable. LV —Hacemos la encuesta todos los años. Entonces les dije a mis amigos de Colombia que tratar de generar estructuras oligopólicas en su producción y achicar el mercado doméstico no parecían políticas públicas para recomendar. www. en principio va por carriles que tienen poco margen de control del gobierno. Me llamaron mis colegas de Colombia para preguntarme cuáles eran las políticas públicas que estaban dando ese resultado tan espectacular en Uruguay. como actores o edición. por lo tanto cualquier empresa nueva que se quiera instalar en un sector establecido se va a encontrar con una fuerte represalia de las empresas instaladas y sin mucha protección del Estado. por ejemplo el incremento del PBI. si uno quiere emprender en Uruguay tiene que hacer algo tan distinto que las empresas instaladas no lo perciban como competencia. los niveles de corrupción sí pasan por el Estado. Y la segunda razón es que el mercado uruguayo es tan pequeño que es casi imposible que un emprendimiento en serio piense en el mercado doméstico. En otro estudio que hicimos encontramos otra cosa un poco paradójica: Uruguay es uno de los países en el GEM con emprendimientos más innovadores del mundo. me gustaría saber qué políticas públicas se podrían delinear a partir de ella. y por supuesto que hay que combatir la corrupción. sobre todo porque va a generar una ventaja mucho más marcada en gente cuyos niveles de ingreso son indicativos de que posee las capacidades como para emprender. y si algunas de las hipótesis son correctas deberíamos encontrar que los niveles de emprendimiento en Uruguay. hay cosas que deben ser similares. y si son distintas seguramente habrá que preocuparse por instrumentos distintos. y yo les dije que no eran políticas públicas y que no sabía si a ellos les iba a resultar interesante imitarlas. van a aumentar. Habría que ver si hay alguna forma de economía de cercanía que reproduzca para todo ese colectivo o si son individuales de cada grupo. que es el PACC. Muy buena la investigación.pacpymes. si tú te preguntás qué es lo que pasa con el que los está promoviendo. también deberían aumentar por otras variables que analizamos. con lo cual es poco inteligente tratar de hacer más de lo mismo. el gobierno puede hacer muy poca cosa para determinar los niveles de emprendimiento. lo que cambia es el tipo de necesidad. por ejemplo. pero no creo que se esté pensando en ella para estimular el emprendimiento. o cosas por el estilo. De modo que no descarto que como consecuencia de la modificación del régimen tributario en Uruguay los niveles de emprendimiento aumenten. Creo que todos los emprendedores emprenden por necesidad. depende de tus costos o de si las actividades que realizás para producir una cosa u otra usan insumos similares. entorno y estrategia Héctor Pastori (HP) —Los instrumentos que están en juego pueden variar según el programa que tomen para uno o más clusters. En Uruguay casi todos los sectores son oligopólicos. cuando se cree que es un país conservador en el que no se hacen cosas. El fenómeno del emprendimiento. Las variables fundamentales no pasan por el Estado. Si son similares entonces la permanencia de un cluster va a estar bien. a priori no identifico muchas políticas públicas que se puedan implementar. P —En el tema de los emprendedores me llama la atención y me preocupa el tema de la necesidad.uy .

Alianzas para la competitividad: especialización productiva y territorios | Davide Parrilli | Luis Reyes | Luiz Carlos Di Serio .

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Pero este concepto es tan flexible que puede utilizarse para sectores. pero como soy académico aplicado voy a presentar experiencias prácticas tanto de Europa como de América Latina. para redes. para regiones. Chile. presenta experiencias exitosas de pymes y de clusters. Reino Unido. que lo identifica con el concepto del diamante de la com- 1. definirlas. fundamentales para ver la competitividad de estos territorios. para municipios. México. La literatura principal sobre se refiere a contribuciones de Becattini.org. cada cuatro o cinco años he cambiado de país. Nicaragua. y el concepto de cluster se refiere a concentraciones industriales. UNIDO. COSUDE. Productivity and Networks: a Systemic Approach to the Development of SMEs. posgrado en Políticas para el Desarrollo Industrial y de las Pymes. Algunos aspectos son conceptuales porque es importante clasificar realidades. pero en otros como Italia hablar de un cluster a escala nacional es hablar de un sector. UK. en Italia. he trabajado en América Central. los últimos tres años en Gran Bretaña y desde el próximo setiembre estaré en la Universidad de Deusto. que recojo en mis investigaciones y van a estar en lo que voy a presentar. El concepto de distrito industrial se refiere más bien a localidades específicas. arraigo institucional. DFID y CEPAL. Se pierde la concentración. En países como Uruguay es factible. en la Universidad Centroamericana. de 2000 a 2005 en la Universidad de Ferrara.uy 147 Desarrollo de clusters de pymes en países en desarrollo Davide Parrilli1 La presentación va a ser sobre el tema clusters. En 2007 publicó SME Cluster Development. se hablaba de clusters. UK. el tipo de cultura que se encuentra en una localidad.www. y del proyecto UE-ALFA «Red Euro-Latinoamericana de Formación e Investigación sobre Políticas para el Desarrollo Industrial» (2004/07). es coordinador de la Summer School. El distrito industrial sería una forma de cluster pero podría haber otras. Se desempeña como asesor en innovación y desarrollo de clusters para el Instituto Vasco de Competitividad y Desarrollo. para Palgrave-Macmillan. pero también diferente.Uruguay MIEM/DINAPYME . Es importante enfatizar la idea de concentración industrial porque muchas veces se diluye y en vez de hablar de concentración industrial se habla de dispersión industrial cuando tratamos y trabajamos sobre clusters a escala nacional. y MPhil en Estudios para el Desarrollo en IDS-Universidad de Sussex. y ha sido consultor-jefe en varios proyectos para el BID. era el principal concepto. en Managua. México. Basingstoke y Nueva York.competitividad. Phd en Economía en la Universidad de Birmingham. donde imparte cursos de pregrado y posgrado sobre Economía Industrial y sobre desarrollo de pymes y clusters. He estado viajando bastante los últimos 15 años. Ha sido profesor visitante en universidades de Italia. En la conceptualización de Becattini de distrito industrial hay algunas características muy importantes. por lo tanto es importante aclarar qué significa y para qué se puede utilizar. vamos a ver cuáles. GTZ. para PalgraveMacmillan. para naciones. Recientemente en una reunión en Chihuahua. Basingstoke y Nueva York. España. como arraigo social. que es un aspecto fundamental. Finlandia. Docente en Economía Industrial en la Escuela de Negocios de la Universidad de Birmingham. porque esto tiene implicancias muy importantes para el desarrollo y para las políticas. que desarrolló luego de Marshall el concepto de distritos industriales y lo ve muy relacionado con el concepto de cluster. Quien trató primero el concepto de cluster y lo definió fue Porter. la riqueza de instituciones que contribuyen e interactúan con el sector privado. y en 2008 Hightechnology. CIFOR. en el País Vasco. Como soy un académico va a ser un poco conceptual. Cada uno de estos países es extremadamente interesante. Guatemala y Costa Rica. Cooperación Unión Europea . que enriquecen la dinámica de ideas y aportes a la actividad productiva.

donde puede haber una empresa aquí. y muchos otros. También la riqueza en el flujo de información y de innovación que se puede recoger por estar cerca de muchas otras empresas parecidas en la misma localidad. Es importante hacer estas distinciones porque la fuerza de cluster y distrito. www. surge una cantidad de problemas que hacen no competitiva una economía local. y a nivel nacional también. tener conceptualizaciones más amplias. ver los procesos de innovación. utilizan el concepto de cluster paralelamente al concepto de distrito industrial como concentración industrial en una localidad o en una serie de municipios aledaños. por ejemplo Schmitz. que es fundamental porque las externalidades son beneficios que las empresas sacan sin invertir ni un dólar. pero hay que tomar en cuenta que puede implicar problemas. hay relaciones. razonaremos y aprenderemos mucho más raramente que si producimos en la misma localidad. como por ejemplo en el ámbito rural. que incluye el aspecto de la estrategia de la empresa. que son fundamentales.gub. la observación diaria. y es lo que sucede. que en áreas muy amplias no pueden recogerse.uy . discutiremos. otra a 20 kilómetros. Entonces es importante razonar con la conceptualización de Porter. o se encuentran a nivel global? Más y más a nivel global. por ejemplo la creación de cooperativas o de consorcios para el acceso al crédito. la red de proveedores. Si yo estoy aquí y otro está a 200 kilómetros de distancia nos veremos. se puede. Pero se pueden perder beneficios que es importante tener en cuenta cuando se diseñan políticas: las externalidades económicas. y está fuera del cluster. uno puede observar las otras empresas e imitarlas. pero la posibilidad de externalidades se reduce mucho porque la imitación. de España o de otros países. el diálogo. Estos elementos hacen pensar que también es importante localizar el concepto de cluster. pero no solo acciones conjuntas que permiten a la pequeña empresa crear o recrear la economía de escala y de alcance que no tienen por su mismo tamaño. en esta tradición más europea. Entonces hay que ir a buscarlo adonde se produce. son fundamentales también para los exitosos distritos industriales de Italia. no de clusters. para el acceso a la exportación. el proceso organización-producto. se refiere a la flexibilidad operativa que se puede dar cuando hay una profunda división y especialización del trabajo con coordinación. si se utiliza este concepto muy amplio de cluster a escala nacional y regional. por ejemplo beneficiarse con mano de obra calificada en una localidad porque tiene un historial de competencia en la producción de un determinado producto. por ejemplo el conocimiento. a ampliar el trabajo geográfico de los clusters. porque no siempre todos los recursos fundamentales para la competitividad se encuentran en la localidad. se está hablando de redes.pacpymes. Si hay distancia. Otro aspecto a la interna de la fortaleza de los clusters y distritos. los factores productivos y la demanda. Pero si lo identificamos con este diamante de la competitividad la concentración se dispersa bastante. sobre todo por necesidades políticas. entorno y estrategia petitividad. ¿están en la localidad?. del Instituto de Estudios para el Desarrollo de la Universidad de Sussex. Eso es lo que sucede cuando utilizamos el concepto de cluster a escala nacional. sobre todo en el área europea. sino también el aspecto de las externalidades económicas. la interacción van a faltar. uno enfrente del otro. Otros autores. a nivel regional es muy amplio.148 Competitividad. los consumidores. y si hay una universidad o un centro tecnológico o de investigación y desarrollo a 300 kilómetros es importante ir. más bien son los policy makers que necesitan trabajar con sectores y tienden a impulsar. porque si solo hay división y especialización del trabajo pero no hay coordinación. otra a 40. y que sí tienen las grandes empresas. ¿están en la concentración industrial donde se produce el producto. sobre todo en esta segunda parte de la literatura. enfatiza la posibilidad de desarrollar por un lado acciones conjuntas. Por otro lado. porque ¿dónde están los consumidores?.

cluster y distrito no son un concepto único. que define sobre la base de la experiencia estadounidense estos cuatro tipos de clusters: los clusters tipo marshalliano. homogéneo. y el caso de los clusters anclados en el Estado. azulejos. no tuvo que invertir en marketing. en el que la gran empresa está situada fuera del cluster. los clusters hub-and-spoke. muy interesante. llegan clientes que saben que en tal localidad hay producción intensa. Anne Markusen. muebles. o una institución pública —puede ser una universidad— crea relaciones de dependencia en el entorno de pequeñas y medianas empresas. el cluster no. que también es importante. solo por el hecho de estar ahí. En la parte de tipología. la empresa puede beneficiarse del cluster sin invertir aunque no haya desarrollado acciones conjuntas. micro y medianas empresas locales. el centro. pero es un concepto diferente. sin liderazgos especiales. Por ejemplo. hay cientos de talleres o de empresas que producen calzado. hizo un estudio y una publicación en The Economic Geographic. no tuvo que incurrir en ningún tipo de gasto especial. en los que hay sustancialmente pequeñas y medianas empresas. en 1996.Uruguay MIEM/DINAPYME .org. Aranguren & Larrea.www.uy 149 Alianzas para la Competitividad: Especializacion Productiva y Territorios Modelo Tripartito de Innovacion en Economias basadas en las PYMEs SISTEMAS DE INNOVACIÓN PROCESOS DE APRENDIZAJE CLUSTERS Y REDES Parrilli. o centroperiferia. Las redes se basan sobre todo en acciones conjuntas voluntarias. en los que sí hay una gran empresa o grandes empresas que lideran el proceso de desarrollo local y que están en relación de contratación con pequeñas. 2007 Ahí llega la importancia de las redes. la empresa clave o una empresa del Estado. es importante diferenciarlo también. monolítico. Es importante entender por qué la capacidad de desarrollo de cada uno de estos clusters o distritos es diferente. lo mismo en el cluster satélite. importante desde el punto de vista de la gobernanza. no tuvo que invertir en publicidad. hay un entorno bastante horizontal. Hay estudios que muestran cómo en el caso de clusters liderados por una o algunas grandes empresas los procesos de innovación que se pueden Cooperación Unión Europea . Una autora estadounidense.competitividad. entonces el empresario se beneficia de este flujo de clientes por el cual no ha pagado.

Es importante clasificar las características de cierto tipo de cluster. En el caso del cluster liderado por grandes empresas. Managua. muchas veces con producción manual.uy . Son muy parecidos. Nicaragua. en la que las empresas buscan incorporar fases de generación de mayor valor agregado. entorno y estrategia dar son sobre todo de innovación de productos y de procesos. Costa Rica. enfocándose en los pasos factibles para cada uno de estos clusters puede entregar un potencial real tanto a los policy makers como a la economía local. Yo trabajé varios años en América Central y encontré muchos de esos clusters. con menores números. no sé en el caso de Uruguay. hay por lo menos otros 100 clusters en América Latina. Los clusters artesanales existieron y existen también en países industrializados. mano de obra no particularmente calificada y mercados tendencialmente locales.gub. fueron la primera etapa del desarrollo de los distritos marshallianos. pero hay muchos más. tomando como centro las trayectorias. Era un cluster satélite porque el mayor comprador erala empresa Parmalat situada a 200 kilómetros de distancia. en la capital. manejados por empresas locales que se habían tecnificado y habían creado su propio mercado. en un trabajo para el BID. porque dentro de estos clusters. esto es importante en el caso de América Latina. de cada una de es tas concentraciones industriales. Sin embargo un análisis más detallado mostraba cómo se habían ido formando diferentes canales de producción y comercialización dentro del cluster. si hay una gran empresa dentro o si no la hay. con tecnología relativamente sencilla. Son clusters formados por micro y pequeñas empresas en vez de por pequeñas y medianas empresas. por ejemplo la comercialización o incluso transformar el cluster de cierto tipo de producción en otro más avanzado. Había algunos canales muy interesantes. pero algunos muestran también características de otras tipologías. se enfoca únicamente en los modelos de los clusters más exitosos —los distritos marshallianos. por ejemplo en el caso italiano. Guatemala. producción no estandarizada. Chile. estos últimos tipos de innovación raramente se dan porque no es interés de la gran empresa crear todas estas capacidades en las pequeñas empresas. y empezaban con el mercado de www. encontramos diferentes canales de producción. por el contrario. Honduras.150 Competitividad. Los clusters de subsistencia en particular existen en países en vías de desarrollo. Este cuadro muestra que se pueden caracterizar sobre la base de una de las tipologías vistas anteriormente. se puede observar también una innovación intersectorial y funcional. un estudio hecho sobre una base más pragmática. es decir. Hace unos años investigué el cluster lácteo en Boaco y Chontales. Brasil. si no lo mismo que los clusters de subsistencia. Sin embargo estos clusters han podido desarrollarse en el tiempo en distritos de tipo centro-periferia o de tipo marshalliano. Hay clusters en México. no solamente hacia Parmalat sino también hacia el mercado exterior centroamericano. por ejemplo—. que se volverían independientes y la gran empresa no tendría ya su poder de mercado. Perú. que tiene potencial. en Brasil.pacpymes. Si. y normalmente se orientan a sectores tradicionales. A estas tipologías se agregan dos: los clusters artesanales y los clusters de subsistencia. mientras que en el caso de distritos marshallianos. pero si tienen análisis más cualitativos de estos tipos de aglomeraciones muestran que sí están creciendo. en Nicaragua. distritos horizontales sin particular liderazgo. porque eso afecta la relación entre las empresas. Los policy makers tienden a descuidar este tipo de concentración industrial. las potencialidades y también las políticas relevantes para promover el desarrollo local. estos representan otra realidad muy distante y no les damos un potencial de acumulación y crecimiento. Aquí hay una serie de casos latinoamericanos. Pero es importante asumir un enfoque también evolutivo. uno de los ponentes decía ayer que allí tienen otro nombre —arranjo produtivo local— y que quizás haya unos 100 o 200. más tecnológicamente sofisticado.

que son las que tienen que definir las prioridades en el proceso de desarrollo. y no al desarrollo de los inversionistas extranjeros. Fue un cluster tipo centro-periferia. 100 de las cuales son grandes empresas. El caso de Votuporanga. de los financiamientos. Y algunos.org. Entonces. de la capacidad de investigación y desarrollo de esta empresa. en el cluster de la óptica de Treviso hay una mediana empresa que está liderando el proceso de desarrollo local. Un análisis de trayectoria muestra cómo los mismos clusters latinoamericanos se han ido transformando. pero si lo analizamos desde dentro observamos que las medianas empresas locales están creando su propio mercado. en Brasil —cluster de calzado—. están explorando el Mercosur. mirando la experiencia real tanto en Europa como en América Latina y en otros contextos. en vez de pensar en llegar en un paso único al modelo o al estadio de desarrollo más avanzado. Por ejemplo. de un bajo perfil competitivo a un alto perfil competitivo. Si las grandes empresas son principalmente inversionistas extranjeros. mostrando cómo los distritos industriales marshallianos. por ejemplo de Asia. y que necesitaban encontrar nuevas respuestas. creando sus propios canales de comercialización. y muchos de ellos están creando liderazgos internos.Uruguay MIEM/DINAPYME . Es casi imposible. porque ellos también ven la necesidad de identificar fases e instrumentos que se puedan utilizar en cada una de las fases. nos enfocamos en el modelo y dialogamos con los actores locales para proponerles alcanzar este modelo en el corto plazo. Esto puede producir una transformación de este cluster y desde el punto de vista de la política es importante porque el policy maker apuesta al desarrollo de los actores locales o nacionales. y eso lo transforma de un distrito marshalliano en un distrito centro-periférico. se conectó con una multinacional estadounidense para beneficiarse del mercado de Estados Unidos. que no son iguales. de pasos factibles para los sistemas locales. si se tiene una visión puramente estática de caracterización del modelo se va para el modelo satélite.www.uy 151 Estados Unidos. se están transformando para reaccionar a esta presión competitiva. nos hemos enfocado en la importancia de las trayectorias. pero el aspecto fundamental es ir hacia un análisis evolutivo y de trayectorias. Este señor Sengenberger en un trabajo de la OIT ha explicado la necesidad de los distritos industriales italianos de pasar de una competencia por costos a una competencia por innovación. también en Brasil. Algunos se parecían más a distritos marshallianos. el de Valle dos Sinos. que es lo que ha pasado también a nivel académico. que han sido modelo por muchos años. es un cluster de muebles que fue un distrito marshalliano pero podría transformarse porque las cosas cambian. para salir de la competencia con países que tienen economía de Estado y con los cuales no se puede competir. el más famoso a nivel académico y también de consultorías. Es muy interesante el documento que discutimos hace un par de días con el MIEM. En mi experiencia. en particular. Cooperación Unión Europea . sobre todo los académicos que nos ocupamos de países en vías de desarrollo. otros a distritos de subsistencia. Las nuevas respuestas han sido en la innovación.competitividad. Otros se han enfocado en la gobernanza del sistema. no necesariamente ayudan al proceso de desarrollo local. han ido verificando cómo los mismos distritos industriales supercompetitivos de los años ochenta y noventa han entrado en una fase de sufrir una fuerte presión competitiva de otros sistemas productivos. Regresando a los casos. Miramos lo que es factible y lo consensuamos con las empresas. ya se define como supercluster porque tiene 1. pero esto no dice qué está pasando dentro del cluster. en dejar un análisis de modelo estático para pasar a un análisis de trayectoria y. pero es posible estudiar etapas. otros a distritos satélites. Los académicos. y probablemente también en la de muchos. qué transformaciones se están dando.500 empresas alrededor. fases. Por ejemplo.

en los años cincuenta muchos de los distritos industriales italianos pasaron de clusters artesanales o de subsistencia a clusters liderados por una o alguna de las grandes empresas locales. vieron que estaban surgiendo nuevas empresas industriales —era la primera oleada de industrialización en Italia— y buscaron trabajo ahí para aprender a producir con tecnología. todos en una misma situación. León. Lo importante no es en qué categoría termina un cluster sino qué posibilidades tiene de promover el desarrollo de los actores locales. control numérico de diseño automatizado y computarizado. como era hace 10 o 15 años. con ingenieros de China continental. locales. Todo depende de los procesos de desarrollo endógeno de los sistemas de empresas. desde la misma experiencia en su propio entorno local. y en el momento tenemos una o algunas empresas extranjeras o nacionales. adaptación a nuevos estándares. Y en los últimos 10 años. Las pymes del cluster lácteo en Boaco y Chontales de Nicaragua también muestran esta capacidad de aprendizaje. y hay clusters de subsistencia que se están transformando y con apoyo apropiado podrían transformarse en clusters de distrito marshalliano o en clusters satélites. y ya tenían todo un proceso de aprendizaje incorporado a lo largo de 10 años. hay que ver qué se puede conseguir con ellas para promover el desarrollo de otras cientos de micro. Por ejemplo. que han logrado procesos de aprendizaje importantes a nivel informal. frente a la fuerte presión competitiva. asistencia técnica. como los distritos de alta tecnología. empezaron a crear micro y pequeñas empresas en acuerdo con las grandes empresas. nuevos procesos de aprendizaje se han movilizado para incorporar novedades de producción. en este caso con Parmalat.pacpymes. mercado. yo realicé unas investigaciones sobre el distrito en Italia. y esto puede transformarlo en un cluster tipo centro-periferia. pero si no lo tenemos y es más difícil construirlo en el corto y mediano plazo. que ya estaban avanzando al mismo tiempo en sectores similares. observan la tecnología. nuevos materiales. porque antes estaban produciendo con las uñas. a finales de los años cincuenta. y encontré que en cada fase hubo procesos de aprendizaje que permitieron incorporar capacidades y competitividad en el sistema local. Los clusters de software en Bangalore y en Costa Rica muestran procesos importantes de aprendizaje desde sus experiencias en empresas multinacionales en el exterior. El tema de los aprendizajes es central y ha sido fundamental en los distritos y en los clusters exitosos. entorno y estrategia Ha sido muy importante el trabajo de un facilitador. Lo que cuenta no es la ideología. pequeñas y medianas empresas locales. Se diría que los pequeños empresarios. que ya no está funcionando como tal. Rafaela sigue en una trayectoria de distrito marshalliano. redes. Si vamos a la historia de los clusters italianos. fue un distrito marshalliano. su espíritu emprendedor.gub. perdieron su empresarialidad. Recibieron maquinarias. pero al contrario. Aprendieron durante 10 años y cuando llegó la crisis de la industria fordista.uy .152 Competitividad. de electrónica en Taiwán. los artesanos. un coordinador dentro de este cluster. financiamiento. claro que sería preferible el distrito marshalliano. Eso dio un impulso enorme a la competitividad de estos sistemas. exploran mercados e incrementan la independencia y la www. creando relaciones. toda una serie de procesos más o menos complicados pero que muestran cómo el tejido local busca aprender para responder a las amenazas o a los retos que el mercado internacional le plantea. venta online. al tiempo que están trabajando con la gran empresa. hacen contactos. También a nivel latinoamericano e internacional se han desarrollado muchos clusters. esto puede modificar la dinámica de coordinación entre las empresas. es decir centroperiferia. en México. comienzos de los sesenta. Gamarra podría transformarse en un cluster satélite o marshalliano de un cluster de subsistencia. pero recientemente se han ido construyendo algunas empresas grandes.

razonar también a nivel de municipios. A nivel nacional es necesario. sistemas regionales de innovación. el de innovación y el de producción. sistemas nacionales de innovación. Y es importante identificar instrumentos que permitan incrementar los procesos de aprendizaje para reducir la distancia entre estos sistemas. Por ejemplo. porque las pequeñas empresas no tienen recursos para esta actividad. tenemos el sistema de innovación. una gran cantidad de estas instituciones localizadas en la ciudad capital y los sistemas de empresas localizados en territorios alejados de la capital tienen muy poca relación entre ellos. y desde el punto de vista de la agencia de desarrollo. no solamente a nivel nacional. los policy makers. Solo el 5% de las ideas llega de los centros tecnológicos. es importante razonar con masa crítica de empresas en un territorio acotado. conocimiento tácito. sin masa crítica de empresas. de clusters locales. incubadoras de empresas. Sin sistemas de innovación. Ocho empresas no constituyen masa crítica. absorción de conocimiento externo.competitividad. de las asociaciones empresariales. mencionaron a otras empresas. pero pueden estar muy distantes. se mencionaron a sí mismas.Uruguay MIEM/DINAPYME .www.org. cuando se les preguntó a las empresas cuáles eran las fuentes de ideas innovadoras. o de micro y pequeñas empresas. pero seguramente en clusters de tipo más horizontales— no tendrían recursos para invertir. no hay un número para definir qué es masa crítica. porque sin cluster. una distancia entre la inversión pública y la institucionalidad en la generación de innovación y la apropiación que el sistema privado logra hacer de esta activad. Es importante crear un sistema tripartito. en el que se separen del sistema de las instituciones de innovación los procesos de aprendizaje. no se motivarían a invertir en instituciones de innovación. hay clusters. con un concepto de masa crítica de empresas. es necesaria la intervención pública. Es necesario enfatizar en la importancia de enfocar en los procesos de aprendizaje en todos sus aspectos: conocimiento codificado. Lo estamos verificando en el País Vasco. pero masa crítica es lo que permite desarrollar acciones conjuntas y externalidades económicas. o mencionaron consultores. en un caso de muebles. las pequeñas empresas —quizás no en el cluster del tipo centro-periferia. empresas de investigación y desarrollo. los clusters. porque sin ellos hay una ineficiencia de las instituciones públicas. etcétera. sobre todo desde el punto de vista del policy maker. probablemente también con nodos locales para facilitar la interacción de esos sistemas y estas instituciones con los actores locales. y al mismo tiempo los clusters reproducirían su modo tradicional de Cooperación Unión Europea . Estos tres sistemas son fundamentales. redes. de esta inversión y de estos recursos públicos. Y también son fundamentales los procesos de aprendizaje. las instituciones tecnológicas. de la inversión pública. que son los que permiten reducir este hueco. unas instituciones que se dediquen a esto. sin instituciones que se dediquen específicamente a la generación de ideas y de innovaciones. Ahí hay un problema. Paso a comentar un esquema que estamos comenzando a utilizar en el País Vasco para promover la competitividad y la innovación de clusters que quizás sea útil para analizar el caso de Uruguay. En caso de aglomeración de pequeñas y medianas empresas. las autoridades en política. como masa crítica.uy 153 autonomía de esta gran empresa en el mismo cluster. pero no mencionaron los centros tecnológicos. un hueco. tenemos el sistema de producción. Estos son aspectos de hardware. adaptación y transformación del conocimiento externo. hay muy escasa capacidad de invertir en innovación y desarrollo. que es el principal actor del sistema de innovación en el País Vasco. Por otro lado. entonces habría una falla de mercado. A nivel internacional se ha ido desarrollando en los últimos 10 o 15 años la idea de sistemas de innovación. universidades. y es fundamental tener un sistema.

pacpymes.154 Competitividad. en conjunto. www.gub. entorno y estrategia producción porque no incorporarían conocimiento desde fuera. Estos son tres aspectos que pueden ser incorporados como implicaciones generales de policy y que pueden ayudar a identificar aspectos medulares en la definición de políticas a nivel local y. también a nivel nacional.uy .

el mejor clima de negocios para realizar esas inversiones. Pe r o adicionalmente estas empresas trasnacionales. Para países pequeños como Costa Rica o Uruguay. llevándolo y replicándolo en otras localidades. y las empresas que proveen productos y servicios ya no lo hacen necesariamente para los mercados locales sino también para otras partes del mundo. a unas las afecta de mayor manera y a otras de menor manera. Las grandes empresas en principio tienen los recursos y las capacidades para generar respuestas Cooperación Unión Europea . responden a lógicas globales ajenas al territorio. sino que en un momento determinado resuelve un problema importante guiar ahí ciertas operaciones de la compañía y generar mayor productividad. etcétera. nuevos servicios.competitividad. sino que parte de todas las actividades se ubican en lugares donde puedan crear mayor valor. los países están compitiendo cada vez más por atraer inversión extranjera. Pero en algún momento. porque son poblaciones pequeñas y necesitan invertir en empresas y un conjunto de sectores que puedan exportar. acuerdos de asociación como el que se está celebrando actualmente con la Unión Europea. dependiendo de las características de esa localidad. enormes cantidades de capitales buscando dónde instalarse para invertir. para instalar ahí sus operaciones.www. esto es una realidad que viene acaeciendo desde hace muchísimo tiempo. pero ninguna queda fuera de esa situación. probablemente el mercado interno no sea suficientemente importante para generar el crecimiento que se requiera. vamos a enfocar algunos casos que hemos tenido en América Central. Ciertas actividades de servicios van a países donde hay mano de obra apropiada. nuevos requerimientos. expansión para comerciar con los socios. En el caso de Costa Rica en los últimos seis o siete años la exportación ha sido el motor que ha guiado el movimiento económico del país. pueden decidir cambiar la ubicación de las operaciones. se genera un desajuste importante en la economía que afecta el tejido empresarial. En principio hablemos del contexto en el cual compiten las empresas actualmente. buscando países o localidades que les provean el mejor sustrato. En este contexto. En principio no les interesa instalarse en un territorio porque sí. Por otra parte. Pero adicionalmente este conjunto de empresas que antes tenían todos sus procesos productivos en una única localidad están expandiéndose a otras localidades y no necesariamente partiendo todo el proceso productivo. hay enormes cantidades de dinero circulando en el mundo. poblaciones dentro de esos países— entre sí por atraer esas inversiones. porque ese va a ser el territorio para toda la vida.uy 155 Aprendiendo de las alianzas empresariales Luis Reyes Vamos a hablar de las alianzas empresariales y cómo estas contribuyen al proyecto de éxito y competitividad de las pymes.org. además de la internacionalización de la economía y las tendencias mundiales del consumidor. Tenemos mercados cada vez más globales. por temas laborales. Y los países están compitiendo —no solo países sino ciudades. surgen nuevos productos. y el tratado de libre comercio con Estados Unidos. como en el caso de INTEL. pequeñas y microempresas. que se han ubicado en todos estos países.Uruguay MIEM/DINAPYME . que normalmente cambian. Cuando esto sucede afecta tanto a empresas grandes como a medianas. Se han fortalecido tratados de libre comercio. a lugares donde pueden obtener opciones más costo-efectivas por temas de transporte.

El café colombiano ha tenido la particularidad de venderse a un precio superior en los mercados internacionales. y un alcance importantísimo como red de distribución. pueden hacer alianzas estratégicas con otras empresas. no hay empresas grandes que puedan hacer estas alianzas. Recientemente ha habido ejemplos importantes en el sector de cervezas. Y para American Airlines representaba la garantía de tener un proveedor local de café estandarizado.pacpymes. por lo menos no con ciertas políticas.Servicios Promoción y Comercializacion Organización Innovación y nuevos productos importantes a todos estos procesos que están sucediendo en el mundo. solo para el mercado de Estados Unidos. en el de alimentos.pero también pueden entablar procesos de fusión y adquisiciones para mejorar sus negocios y crear mayor valor dentro de los negocios que tienen. fusiones o adquisiciones por sí solas. en el de transportes. el caso del café colombiano. de la asociación de caficultores Juan Valdés.Venta Directa conjunta .156 Competitividad.Productos . eran importantes para el agregado de valor a la nueva propuesta las sinergias que tuvieran entre las dos.gub. Estas dos empresas del área de tecnología se fusionaron y empezaron a generar ventas combinadas por 78 mil millones de dólares para el nuevo año fiscal inmediatamente después de la fusión. entorno y estrategia Funcionamiento de una red Financiamiento Asesoría y Capacitación Bienes de Capital PROVEEDORES: .uy . Un ejemplo de esto es la fusión de HP con Compaq.500 millones de dólares por año. de Asia. pero aun así necesitaba expandirse ya que empezaba a entrar en competencia con otros cafés de América Central. Hicieron una asociación con American Airlines para utilizarla como socio de distribución. En este contexto se ve que las empresas grandes tienen todas estas alternativas y no es necesario ayudarlas mucho.Insumos Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa N CLIENTES: . Veamos un ejemplo más cercano. Eran empresas que se complementaban muy bien. aprobada el 3 de mayo de 2002. incluso con empresas con las que ya tienen alianzas en ciertos países o en ciertas regiones.Materia Prima . ¿Qué pasa en América Central? Prácticamente el 96% de las empresas son pymes. de Brasil. de reingeniería. tienen procesos de mejora continua. pero son empresas grandes que vienen de Europa o de Estados Unidos que se fusionan con www.Compra Directa conjunta . con ahorros en costos esperados de 2. Como esta compañía vuela prácticamente a todo el mundo representaba una inversión de aproximadamente 30 millones de dólares. y particularmente empezaron a investigar cómo garantizar la colocación de su producto.

contar con precios competitivos y diversificar la oferta. ni siquiera en el mercado regional. Deben mejorar su gestión administrativa. Asociarse facilita la coordinación de acciones colectivas. Las acciones colectivas también pueden proveer bienes colectivos que sustituyan bienes Cooperación Unión Europea . tanto localmente como en el mundo. fomentar la innovación. Había desde asociaciones que tenían entre 10 y 20 empresas. de modo que la oferta no era muy diversificada y no podía competir muy fuerte. por lo tanto era necesario ver cómo apoyar a estas pymes con ciertos procesos para que pudieran sobrevivir a este tipo de efectos que están sucediendo en el mundo. mejorar sus operaciones de servicios a clientes. afortunadamente Wal-Mart estaba haciendo políticas importantes para tratar de incorporar a pequeños proveedores a sus redes de suministros.org. hasta asociaciones con hasta 1. encontrar el financiamiento de terceros socios y mostrar a las empresas que tenían que contribuir para que se involucraran. Otro tema es el acceso muy limitado a los mercados y a los recursos. el BID-FOMIN aportaba para cada uno de los proyectos vinculados el 35%. incluso a las de Uruguay. De estas estrategias para micro y pequeñas empresas que no tienen los recursos ni la capacidad para adoptar estrategias individuales surge la asociatividad o el mecanismo de articulación e integración productiva para que estas pymes puedan responder a los problemas que están sucediendo en el mundo y adoptar estrategias colectivas.uy 157 empresas pequeñas. Con base en este tema en el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) se inició en 2004 una cooperación con el FOMIN que se llama Fondo Concursable para la Competitividad de las Pymes. Uno. Para competir en este nuevo entorno es necesario asumir ciertos retos. otro 35% lo ponía un tercer socio y el restante 30% lo ponían las empresas asociadas. Las grandes empresas nacionales o multinacionales se estaban incorporando al mercado centroamericano y muchísimas de estas pymes estaban con problemas importantes de productividad. especialmente porque por sí solas no pueden. se vio recientemente en América Central con el ingreso de Wal-Mart.Uruguay MIEM/DINAPYME . Y el cuarto es la falta de recursos tecnológicos. En el sector de lácteos en Costa Rica después de un proceso de intervención de nueve meses nos dimos cuenta de que uno de los problemas importantes era que mientras el cluster de lácteos en Nueva Zelandia tenía aproximadamente 430 productos. incluyendo los subproductos. Fue todo un reto desde muchos puntos de vista: tratar con las empresas. conveniente. El tercer problema es que en muchos casos tienen falta de mano de obra especializada. mejorar la calidad de sus procesos productivos y sus productos y servicios. en Costa Rica solo había 19. a los mercados porque no todas ellas tienen la capacidad no solo a nivel financiero sino también de conocimientos para hacer sus procesos de una manera organizada y poder exportar. mejorar el mercadeo no solo dentro del país sino hacia el extranjero.000 empresas agrupadas. y se definió un mecanismo para financiar proyectos de asociatividad. una escasa capacidad de negociación ante socios muy grandes.competitividad. al menos en América Central. En ese momento. Este 96% representaba también el 54% del empleo y una porción importante del PBI de toda la región. no había proyectos de asociatividad documentados como para decir que era una práctica importante. Fue un fondo de 13 millones de dólares. y también porque no tienen acceso a recursos financieros importantes para continuar con sus operaciones. Cuatro temas se destacaban en esa situación. Lo vimos para las pymes en América Central y seguramente es aplicable a pymes de otras partes del mundo.www. que les permitiría a las empresas subsistir toda esta ola y estos procesos. Estas acciones pueden proveer bienes colectivos entre las empresas asociadas en el caso de que cada pyme de manera individual no pueda satisfacer alguna necesidad de mercado con bienes o servicios competitivos.

El objetivo es adoptar la nueva tecnología en manufactura. voy a enfocar solamente las redes horizontales y las redes verticales. Dentro del proyecto BID-FOMIN se ha visto que el individualismo y las relaciones de competencia que puedehaber dentro de estos consorcios o dentro de estas alianzas representan obstáculos importantes. Un conjunto de empresas que están trabajando en el mismo mercado se pueden reunir para trabajar en temas de asesoría y capacitación.gub. otros quieren actuar en algún momento en particular pero no perciben que la alianza pueda rendir beneficios futuros. El grupo p uede ser muy heterogéneo. costos en buscar información. Las redes horizontales son alianzas entre grupos de empresas que ofrecen los mismos productos y servicios y cooperan entre sí en actividades pero compiten dentro del mismo mercado. hacer venta directa a clientes. empresas más chicas. con empresas más grandes. Eso representa costos de coordinación. y esperaban obtener un incremento en las ventas. sobre todo para la empresa o institución que articule la red. algo que se ha hecho con éxito en algunos países asiáticos. Existen diversos mecanismos de asociación: asociaciones para buscar créditos conjuntos. aumentar el poder de negociación. previendo que le pueda robar clientes.pacpymes. pagar certificaciones. mejorar economías de escala. clusters. Una red empresarial es un mecanismo de cooperación entre diversos empresarios en el que cada participante mantiene la independencia jurídica y la autonomía gerencial. porque no tienen un músculo económico importante. También es importante cuando las empresas se unen alcanzar economías de escala. Estas redes horizontales se establecen para mejorar poder de negociación. Se reunieron para ofrecer servicios complementarios a turistas locales y extranjeros. También están las diferentes visiones de la estrategia a seguir. costos en tiempo. es una asociación en la que cada una se maneja de manera independiente. organización conjunta. sus objetivos fueron promover y capturar la demanda a través de internet. 10 empresas que quieren adoptar una nueva tecnología de manufactura más eficiente. no hay una empresa conjunta que lo maneje todo. etcétera. como información de mercado. Hay distintas modalidades de esquemas asociativos. atraer bienes de capital para adquirir una nueva planta o bienes de manufactura.uy . buscar financiamiento conjunto. infraestructura física y tecnológica. otros tienen una expectativa de más largo plazo. tiene afiliación voluntaria y se utiliza para obtener beneficios individuales mediante la acción conjunta. algunos persiguen estrategias de más corto plazo. promoción y co mer cialización conjunta. entorno y estrategia públicos que el Estado no provee. Otro ejemplo son 30 empresas en las comunidades fronterizas en Nicaragua y Costa Rica que quieren ofrecer paquetes turísticos conjuntos. ayuda para obtener certificaciones. redes de empresas y otras estructuras de cooperación interempresarial. con la opción de tener sinergias entre sí a través de estas empresas. Hay desconfianza en el otro. El resultado ha sido una gama de estructuras de articulación e integración de procesos: distritos industriales. sobre todo cuando son pequeños. compartir costos y riesgos de implementación. compartir los riesgos. una empresa puede temer dar información a otra. sino también de playas y opciones de visita interesantes del lado de Nicaragua. etcétera. Es un tema importantísimo que ha habido que tratar durante el desarrollo de todas estas redes. Hay dos estructuras: las horizontales y las verticales. La frontera entre Costa Rica y Nicaragua es muy dada a compartir opciones para turistas que llegan a Costa Rica y pueden beneficiarse no solo de volcanes y playas cercanos. constituir una señal importante en el mercado de que este conjunto de empresas puede afectar la www. reducir los costos de esa manufactura. Por ejemplo. En este caso no hay una fusión. buscar proveedores conjuntos. en muchos proyectos.158 Competitividad. acelerar su curva de aprendizaje y. consorcios de exportación y redes de distintos tipos.

que hacen cierta transformación inicial. En muchos casos cada una de estas etapas se desarrolla en una localidad particular. adonde vienen telas de China. produciendo las mismas cosas. hay que ver todos sus elementos. los comercializadores y el cliente. pasando por el corte.uy 159 oferta y solucionar cuellos de botella importantes para su desarrollo. según la estructura que se quiera o se pueda manejar. Estas alianzas suelen darse en el desarrollo de proveedurías una vez que se tiene todo el acopio. Dentro de esta cadena. los transportistas.Uruguay MIEM/DINAPYME . la fabricación de la tela. Es decir. las empresas que producen. la costura. hay también subcadenas que son importantísimas. el lavado. Un caso muy interesante es el de textiles y confecciones. nada se debe descuidar. que parece muy sencilla. los centros de acopio. Veamos cómo se relacionan estas redes de empresas con las cadenas productivas. que están dentro de una cadena productiva pero no necesariamente al mismo nivel. más que competidores son complementadores de los productos y servicios que ofrecen. según el contexto. afectando a un conjunto de empresas que estén haciendo esta actividad. Complementar y completar son aspectos importantes de las alianzas de tipo horizontal. Tiene desde el dibujado. pasando por la fabricación del hilo. Para el cliente es importante garantizarse la calidad del suministro. los precios. muy básica: el abastecimiento de insumos. hasta el empaque. en el cual están los ganaderos. para ser competitivo es necesario que cada uno de los participantes de la cadena genere valor agregado alto. Por ejemplo. pero pueden desarrollarse en un contexto geográfico muchísimo más amplio. la lechería. de El Salvador y de otras partes del mundo y se confeccionan en distintas partes. Una red vertical. por el contrario. Este tipo de asociaciones verticales puede darse de distintas maneras. Estas alianzas tienen muchísimo valor. es la modalidad de cooperación que se da entre empresas que pertenecen a la misma cadena de valor. Esto es vital en este punto. y esto conduce a la especialización y a la necesidad de aliarse para poder competir y generar mayor valor agregado. Cuando se quiera medir la competitividad de una cadena. y estudiar cuán desarrollado y cuán fuerte está cada uno de esos Cooperación Unión Europea . la confección de la prenda. en otros lugares probablemente se dibuja. es decir. una red muy típica. por ejemplo los encadenamientos hacia atrás en los que el cliente desarrolla un conjunto de proveedores y de distribuidores para su producto. la distribución y la comercialización. pueden realizarse en un nivel o en múltiples niveles. Lo hemos experimentado en algunos de los 25 proyectos en los que hemos trabajado en el contexto de FOMIN.org. etcétera. los centros de procesamiento. Definamos primero qué es una cadena productiva: es un sistema conformado por interacción en armonía entre diversos actores que directa o indirectamente participan en la producción de productos o en la entrega de servicios. Hay una cadena muy sencilla desde la producción de algodón. y finalmente la comercialización. este tipo de alianzas resulta muy valioso. los diferentes productores que están en capacidad de proveer leche. Un ejemplo muy típico es el del sector lácteo.www. cuando se vea una cadena compleja. dentro de toda esta cadena hay subcadenas que a su vez pueden concentrarse en una localidad geográfica. un conjunto de cosas. pero también puede ser que un conjunto de empresas haga actividades específicas dentro de este tema. otras empresas que hacen una transformación inicial de la materia prima pero dan a otras sus subproductos para el ensamblaje final. los tiempos de respuesta. y para el proveedor es importante garantizarse un mercado que de otro modo no tendría. el planchado.competitividad. desde que se producen hasta que llegan al consumidor final. es el caso de textiles en América Central. de proveer la materia prima para algunas empresas que realizan el procesamiento. otras hacen todo el resto del proceso. unas hacen empaque. Roles y beneficios. Veamos la confección de prendas.

dos meses un proceso de diagnóstico para un plan de desarrollo de proveedores. el proceso del plan de mejoras entre dos y tres meses. planes de implementación y seguimiento. y la manera de desarrollar sinergias en este sector. una tercera fase de desarrollo de un plan de acción piloto. sobre todo para el largo plazo. Probablemente sea necesario articular las redes ya creadas con otro conjunto de redes de productores o de prestadores de servicios para complementarse. sean locales o internacionales. entorno y estrategia rubros para poder fortalecerla. En resumen. una cuarta para el diseño de una estrategia de largo plazo. es decir. El segundo paso es establecer alianzas estratégicas con otras instituciones para replicar las experiencias de las primeras redes. Esto para obtener premios en el mercado. para que se conozcan. se puede tener un centro de articulación productiva para crear un centro de desarrollo de proveedores en el que se trabaje con un conjunto de empresas grandes que son clientes. propician la construcción de relaciones de confianza entre los empresarios de distintas pymes. ver las visiones de cada uno en el proceso de integración. para qué aliarse. ahí entran los actores de los gobiernos locales. Se hace la promoción del centro de desarrollo. dónde apalancar mejor. una segunda fase de formar una base de confianza para empezar a establecer objetivos. Se podrían hacer asociaciones. la metodología que hemos usado para la formación de redes horizontales consta de una primera fase de promoción y selección para fomentar el interés de las empresas en participar en estos mecanismos asociativos.uy . de capacitación. y en todas las etapas intervienen capacidades de consultoría. y en muchos casos se hace necesaria la inversión en infraestructura y equipos. Un proceso de promoción toma aproximadamente un mes. Por ejemplo.160 Competitividad. Se genera valor a través de la cadena integrando las distintas actividades en el proceso productivo y generando diferenciación en lo que hace. y un proceso de documentación de las experiencias para ver qué cosas hay que mejorar. También estimular la participación de otros actores económicos para fortalecer esas redes. clientes. y es importante establecer esas alianzas para multiplicar y reproducir estos programas. disminución de desperdicios y otras actividades que al final permitan generar valor agregado y complementen la estrategia de esas empresas. y buscar proveedores. la necesidad de los proveedores. y la quinta es www. las instituciones de certificación y otras que complementan el proceso. Pero también crear un programa de desarrollo de proveedores en el que se actúe en una parte específica de la cadena para un grupo mucho más pequeño de empresas. un proceso de este estilo dura entre nueve meses y un año. las instituciones de capacitación. se diagnostica la necesidad del cliente. reducción de costos. En total. se gestiona la cadena y se proponen planes de mejoras. y para propiciar alianzas importantes para individuos que necesitan complementar de manera más estratégica su cadena de valor. la cadena no debe convertirse en un conjunto de procesos yservicios exactamente iguales a los que se hacen en otras partes porque esos productos y servicios no van a obtener un plus en los distintos mercados. que son elementos de la estrategia. y generar a partir de ahí un conjunto de procesos que permitan ubicar nuevos proveedores locales o extranjeros y desarrollarlos de una manera sostenible. los procesos de implementación entre tres y cuatro meses para ver cómo funciona esa cadena entre clientes y proveedores. dos meses para la interacción entre los clientes y los proveedores. de evaluación de todo este proceso. los distintos ministerios. que puede tomar hasta dos meses.pacpymes. Los centros de articulación productiva. los actores del gobierno nacional. del centro de proveedores. alianzas con otros grupos para fortalecerla en las áreas donde sea débil. porque son competidores entre sí y necesitan aliarse para disminuir costos o conseguir beneficios.gub. ver qué sinergias se pueden generar. etcétera.

Con relación al aprendizaje. del mercado al que aspiran. expresado esto en el nivel de confianza e interdependencia de las empresas. La confianza. para que usted mejore su proceso de negocios y me sirva de mejor manera. Hay dos temas importantes. aumentar beneficios. y por último se les da ejecución y seguimiento. es muy probable que varias empresas en determinado momento decidan iniciar un proceso de alianza. Como reflexiones finales. sobre todo cuando creamos redes horizontales. para un conjunto de productores de añil en El Salvador. conocimientos. articular la complejidad de la gobernabilidad fue complicado. es fundamental manejarlo en el proceso. Requiere el entendimiento de las necesidades de cada uno de los integrantes. La asociatividad tiene básicamente tres elementos. que no debe ser dejado de lado. La relación de confianza que se establezca ahí es importantísima porque eso le da sostenibilidad al proceso. Los grupos asociativos tienen que ser cohesionados. En el caso de las redes verticales se promueve la demanda despertando un interés. tendría que ir a buscar en otro lado. y el tema cultural. de las sinergias que se tienen que dar dentro del proceso asociativo. porque tenemos tal expectativa y por lo tanto necesitamos manejarnos con base en un conjunto de incentivos.competitividad. con las calidades debidas. la gobernabilidad de ese mecanismo de asociación fue muy sencilla porque solo reunía a las empresas que las agrupaba. que es importante dentro del proceso para poder formar estas alianzas y darles continuidad. el tema de las relaciones interpersonales e interinstitucionales. esto es evidente porque ninguno de los participantes querría exponer todo lo que tiene para quedarse fuera del mercado. con 28 empresas. yo confío en que usted me va a entregar a tiempo los productos que necesito para procesar. y el otro aspecto es el social. es decir.Uruguay MIEM/DINAPYME . requiere un liderazgo. Este proceso no se presenta de manera espontánea.uy 161 directamente la gestión de la cadena o la alianza. qué actividades tiene que llevar a cabo cada uno. tienen que Cooperación Unión Europea . es vital para que todos los actores trabajen de manera articulada. con 830 empresas y 12 entidades asociativas con personería jurídica propia cada una. fue algo bien sencillo de manejar. pero quizás no tengan la madurez necesaria para llevarlo adelante y requieran la intervención de alguna institución que las ayude creando estos centros de articulación productiva. Y para el caso de las redes verticales es importantísimo ver las necesidades de los clientes para que los proveedores les provean los suministros en forma adecuada. se hace un diagnóstico empresacliente-proveedores para ver las posibilidades de trabajo conjunto y sus sinergias. capaces de definir qué funciones debe tener cada uno de los miembros del consorcio o de la alianza. se identifican oportunidades tanto de clientes como de proveedores. qué funciones tiene que llevar a cabo cada uno. tienen que ser organizados.www. que si no. sin que uno quiera ir más adelante que el otro. nos aliamos porque queremos disminuir costos. Por ejemplo. a pesar de los beneficios que implican las redes de empresas. Un primer elemento es el liderazgo. Pero en el caso de la Federación de Asociaciones de Pequeños Productores de Guatemala. y qué esperan definir de todo este proceso. uno es el aspecto estratégico. y al mismo tiempo yo le transfiero tecnología. con la investigación debida. no es un proceso fácil. tienen que tener capacidad de análisis de su condición actual. Otro tema que se ha visto en el proceso del BIDFOMIN es que los tamaños importan. número y diversidad de instituciones han sido un factor importante. es un temor que hay que sacarse. Número y diversidad de empresas. se diseñan la estrategia y un plan de desarrollo a largo plazo.org. el trabajo de cooperación implica altos niveles de confianza de cada uno de los participantes en las relaciones horizontales. Y yo le garantizo un mercado. coordinada. que trabaja para temas lácteos. se desarrolla la base de confianza.

porque el añil es un pigmento que se extrae de una planta. hiciera compras conjuntas y promoción de eventos. en Guatemala una asociación de productores lácteos que se llama ALIAR-Chilantenango. y en El Salvador la asociación Azules-Añil. en Honduras una asociación de pequeños hoteles. www. tienen que tener la capacidad para generar los resultados económicos apropiados que motivan los incentivos de la alianza. Para el caso de República Dominicana la asociación reunió el conjunto de empresas para adquirir insumos conjuntamente y ha logrado una reducción del 15% en los costos. Asimismo. Y finalmente. Algunos ejemplos prácticos que hemos tenido en el proceso del BID-FOMIN. se reunieron para tener un sello de garantía conjunto de todos los productos que elaboran. llevar los rechazos al 10% y tener una capacidad conjunta de exportación aumentada en 25% con respecto a lo que hacen las empresas solas actualmente. En República Dominicana una asociación de textileros en La Romana que se llama Asomimetro. no solo a nivel nacional sino también a nivel internacional. tienen que poder conformar funciones para integrar las capacidades de cada una de las empresas. En el caso de Guatemala se reunieron para implementar un mecanismo de acopio para mejorar la calidad. y tienen que tener la capacidad de incidir y transformar el entorno productivo e institucional donde se encuentran para mejorar constantemente su producción competitiva.162 Competitividad.pacpymes. En Honduras la asociación de pequeños hoteles se reunió para crear una empresa touroperadora y comercializadora que agrupara a todas estas empresas. tienen problemas en la producción y necesitan mejorar la calidad de las plantas para obtener las cantidades requeridas para acceder a nuevos mercados y aumentar sus exportaciones. la asociación de añileros buscaba mejorar la calidad de cada una de las producciones individuales.gub. entorno y estrategia ser capaces de elaborar propuestas y planes estratégicos alrededor del interés específico que los asocia.uy .

Operación y Logística de la Fundación Getulio Vargas. mucha influencia del Estado en la economía. Brasil tiene una base de manufactura muy importante y que pasó por una crisis muy fuerte. cosas que son todavía commodities. en Tópicos Emergentes em Engenharia da Produção. El desafío es salir a recorrer este camino. en Lucratividade pela inovação. Profesor en la Fundación Getulio Vargas (Escuela de Administración de Empresas de San Pablo) desde 1992. en las empresas FMC do Brasil SA (Foodtech) y Equipamientos Villares SA. «A dinâmica da transformação de cadeias de fornecimento: Uma proposta de abordagem analítica». calidad.competitividad. La inflación en Brasil era de 4 y ahora es de 6%. hay necesidad no solo de escala sino de clientes exigentes para que haya desarrollo. El sector en el que trabajé 16 años ahora está resucitando mucho la industria. A menos que uno consiga hacer algo diferente. como dice Porter. En los años setenta y ochenta un beneficio del gobierno militar fue la sustitución de importaciones. «Setor Automobilístico e Logístico». Jefe del Departamento de Producto. por ejemplo. Como ejecutivo. en Gestão empresarial: Oito propostas para o terceiro milênio. Atlas. el mundo está en serios problemas. «Supply Chain Management: Uma visão dinâmica da decisão fazer versus comprar». las compañías no crecen. Clusters empresariais no Brasil (organizador).Uruguay MIEM/DINAPYME . volume 3. de cultura. Voy a usar un ejemplo de azúcar y alcohol para sacar aprendizaje. Mostrar que es posible que un cluster pase de una visión geográfica local a una visión global.www. 2005. y 1. Entonces continuamos. Cooperación Unión Europea . Tenemos cosas fantásticas. Como autor y coautor. trabajé personalmente trayendo tecnología de compañías extranjeras. publicó los siguientes libros y/o capítulos de libros: Tecnología de Grupo no Planejamento Produtivo. 2005. 1985. abundancia. en Brasil hay registrados más de 250 convenios productivos locales pero muy pocos son exportadores e innovadores. Estamos discutiendo la situación de Estados Unidos. Ícone. que hoy está muy valorizada. si tú no tienes una economía con un cliente exigente. la demanda no es sofisticada porque no tenemos escala. buscar algún tipo de diferenciación. informática y automatización industrial. procesos. de comida. exportando mucho acero. todo es made in China. con bajo nivel de formación. cosas interesantes que tal vez sean relevantes. o aquí o allá. No conseguimos transformar cosas de bajo valor agregado en alto valor agregado. 2007. Escuela de Administración de Empresas de San Pablo. doctorado en la Universidad de San Pablo y con maestría en Estados Unidos.uy 163 El caso del cluster azúcar-alcohol en Brasil Luiz Carlos di Serio1 Históricamente hemos tenido muchas riquezas de metales. En Brasil trabajé mucho con fabricación de locomotoras. hidrogeneradores. ahora hay mucha tercerización pero el equilibrio de eso es muy crítico. soja. Saraiva. Fuimos también bastante verticales. están todos preocupados con la resurrección de la inflación por la alimentación. pero infelizmente mano de obra baja. en Brasil hay escala pero no hay exigencia. participó en diversos proyectos para la GV-Consult y publicó artículos en seminarios y congresos nacionales e internacionales. tiene una experiencia de 22 años en gestión del desarrollo e implantación de productos. Hoy los mercados están más exigentes y. Publicamos un libro en el que se analizan 100 clusters en Brasil. como Brasil. Arte e Ciência. Como profesor y consultor. en los programas de grado y posgrado. 2001. que tercerizó todo. que es el criterio que Porter atribuye para que un cluster sea exitoso. Campus. el gran desafío es agregar valor a la cadena. turbinas de perforación de petróleo. tenemos todavía mucha protección. yo trabajé con esto.org.

que hoy es la mayor exportadora. San Pablo redujo drásticamente la polución gracias al crecimiento del consumo del alcohol como combustible. de la influencia geográfica del interior del estado de San Pablo. 3%. fue la mayor compañía brasileña exportadora. según datos de la última zafra. Hoy Brasil produce unos 32 millones de toneladas de azúcar. Mi estudio analiza más que el cluster de San Pablo. de mamón. Embraer. por ejemplo gas y biodiesel. Voy a hablar de etanol. etcétera. pero además es por una cuestión de valores. etcétera. pero en los países asiáticos el consumo es muy alto. En los últimos cinco años el número de usinas más que se duplicó. lo que significa que pueden usar gasolina o alcohol. El etanol es más atractivo que la gasolina en el 90% de las estaciones de servicio de Brasil. La expectativa de exportación de Brasil es de 30 millones de toneladas y la cuota de mercado crecerá al 50% para el año 2015 contra el 40% actual. Yo nací en el interior de San Pablo. es una alternativa interesante. entonces hay un déficit muy grande. Petrobras está preocupado porque ahora descubrieron otros pozos de petróleo pero tienen otras cosas. Petrobras. cerca de Piracicaba. En los últimos 10 años el consumo de azúcar creció de 124 a 156 millones de toneladas. todos los años golpeaban la puerta del gobierno preguntando si podían postergar las deudas y el gobierno siempre les decía que sí. Tailandia y Australia son de los principales actores en este mercado. entorno y estrategia no hacen nada. Mi auto tiene dos años y nunca le puse gasolina. es cierto que yo estoy probando. 2. que es otro mundo. para no poluir. En determinado momento este modelo mental cambió. he visitado plantas relevantes y he visto que se fabrica biodiesel de muchas cosas. Estas empresas tienen hoy un modelo mental y de desarrollo completamente diferente. Han fabricado aceite a partir de la grasa. Hoy este negocio es completamente distinto. se usa energía para su procesamiento y todavía se vende energía. los productores de usinas. y exporta 4 millones de dólares. pero importa 2.pacpymes. el stock a setiembre de 2007 era de 74 millones de toneladas.uy . Vale do Rio Doce. de biomasa de la que se saca todo. la producción creció de 124 a 167 millones de toneladas. son carbohidratos.gub. en la estación de servicio le preguntan si uno quiere gasolina o alcohol. Y así fue durante más de 50 años y nada pasaba. Hay una preocupación también en Brasil porque fuimos más verticalizados. en una ciudad llamada Baurú. polución. Hace 20 años un profesor de la Universidad de San Pablo desarrolló un motor movido a alcohol. Esto empezó hace más de 100 años con los usineros. eran 150 y ahora son 340. estamos hablando de una localización geográfica. de girasol.3%. El crecimiento en nuestros países es muy bajo. porque ahí está Dedini. Y el biodiesel.164 Competitividad. que es un núcleo de este cluster. una fábrica privada que hace toda la tecnología que usa la industria del azúcar y el alcohol. que es gigante. pero en los últimos 10 años ha sido una revolución. y exporta 20 millones de toneladas. está tratando de hacer otras cosas. Casi todas las marcas y modelos de autos que se www. Pero lo importante es ampliar el portafolio. que es la gran discusión del momento. y para ser atractivo el precio tiene que ser un 75% más barato que el de la gasolina porque se gasta mucho más alcohol que gasolina. pero hace 16 años que vivo en Araraquara. Y ahora hay una descentralización de las usinas de San Pablo a Goias y Mato Grosso. de plantas. porque el noreste hace azúcar desde hace 100 años o más. importa tecnología. hoy lo estamos menos. no le dieron ninguna importancia. Hoy el 90% de los autos vendidos son flex fuel. Una primera gran innovación y revolución. Con la crisis del petróleo es una alternativa fantástica y como hay mucha tierra en Brasil comenzó a crecer la cosa del alcohol con la plantación de caña. es una exportadora de commodities pero tiene algo de valor agregado. dueños particulares que recibían dinero del gobierno y nunca pagaban. ya que el azúcar es alimento. estamos hablando de otro mundo. pero el cluster de San Pablo es el 80% de la exportación brasileña. por ejemplo. por ejemplo la India consume mucho.

del prensado y clarificado sale el jugo. financiamiento y universidades. hubo personas que tuvieron una idea y crearon un imperio. debe tener los pilares delineados por Porter. Embraer está en el cluster aeronáutico de San José dos Campos. es responsable de todo. los centros de investigación están allá. y nosotros en nuestros países tenemos nuestros Bill Gates y tenemos que hablar de ellos también. Cooperación Unión Europea .uy 165 A NEW PARADIGM Land HR & Capital Oper. es malo. en Estados Unidos tiene un 10% de alcohol.Ahora voy a usar el diamante de Porter y hablar del papel del gobierno. Sugerance Mill SUGAR Land HR & Capital Oper. En los coches FFV (flexible fuel vehicle) se puede usar cualquier mezcla. luego se cuece y queda el jarabe. El cluster del azúcar-alcohol de San Pablo. el gobierno es bueno. como todo cluster. luego de procesos de fermentación y destilación. la Universidad de San Pablo tiene la escuela de agricultura más importante de Brasil. Este cruzamiento de clusters es muy importante para fortalecer la economía. es todo. SUGAR Sugerance Mill ALCOHOL Land HR & Capital Management Bomass* Mill New Integrated View (*) Sugarcane + Trash and/or other biomass SUGAR ALCOHOL VINASSE/Methane BAGASSE/Electricity Animal feedstock venden en Brasil tienen el doble sistema. En el diseño de todo lo que está cerca del cluster o alrededor de él hay una serie de organizaciones. con toda clase de logística.Uruguay MIEM/DINAPYME . el cluster es una consecuencia evolutiva. En Piracicaba. con el cluster de procesamiento de alimentos y con un cluster de agricultura. Va creciendo e interrelacionándose con otros clusters. Siempre se habla de Microsoft y de Bill Gates. Como todos en América Latina. incluso los japoneses ya tienen esta opción. por ejemplo COOPERSUCAR tiene un centro de investigación. se llega al etanol. empezaron su negocio.www. y la gasolina ya tiene un 20% de alcohol. en Brasil el gobierno decidió que el porcentaje de alcohol sea de entre 20 y 25%. Embraer tiene un avión para uso agrícola que también usa etanol en un 100%.org. estamos hablando de un conjunto de actividades que generaron conocimiento para que ocurriera el cluster. Los procesos son más o menos estos: está la caña. Toda la gasolina tiene alcohol. excepto Petrobras. química. 50 de gasolina y 50 de alcohol. del cual por un lado sale el azúcar y por el otro lado. Este cluster del azúcar se conecta con el cluster automotor que hay en la región de San Pablo. y Dios en América Latina es el gobierno.competitividad. son privadas. agrupamientos. Manag. somos muy dependientes de Dios. Manag. todos dependemos de él. La mayoría de las buenas empresas en Brasil. la que se quiera. es una consecuencia de más de 60 años de evolución de tecnología en el sector aeronáutico de los centros de investigación que se desarrollaron y generaron conocimiento.

pacpymes. Hay una importancia muy grande del gobierno. escuela. y después en los años noventa se comenzó a producir alcohol a partir de un programa llamado PROALCOHOL. y los productores de alcohol intentaron especular con el combustible. su empresa no tenía asfalto. Muchas de las compañías quebraron. es otro mundo. y el presidente les dijo que le gustaría no verlos más por allí. Las usinas. Hoy damos cursos a usinas de azúcar. cogeneración de energía. Yo trabajé en grandes empresas. La gente dejó de comprar autos a alcohol. el programa casi murió y el gobierno no consiguió hacer mucho. que la puerta siempre estaría abierta. pero para pedir más dinero no. no tenían poder. en una situación completamente diferente de la anterior. pero cuando fui por primera vez a esa usina vi que la caña llega just in time. porque a partir de ese momento esos empresarios empezaron a cuidar sus propios negocios. La segunda cosa es que hoy continúa el financiamiento para nuevas producciones. La familia tenía deudas por 6 millones. Del lado de la demanda hay una diversificación. tiene un papel muy importante. Un individuo de la www. que si tenían algo interesante para decirle que fueran a verlo.gub. Yo consideraba a este sector irrelevante hasta que cinco años atrás comencé a investigar a fondo. que es un banco del gobierno. biodiesel. nuevas usinas son financiadas por el BNDES. no solo de petróleo sino también de alcohol y de gas. define el precio del alcohol. Muchos quebraron. Petrobras controla toda la producción. Se comenzaron a vender autos. en 1991 los empresarios llegaron hasta Fernando Henrique. desabastecieron el mercado para que subieran los precios. y es una cooperativa. es energía. entrena a las personas.166 Competitividad. Cada 1% de alcohol en la gasolina representa un consumo de 240 millones de litros de alcohol. ¿cuándo yo iba a pensar que una usina de azúcar iba a querer aprender algo. comencé a escuchar a la gente del interior de San Pablo —yo venía de la Getulio Vargas— y quedé impresionado por el nivel de educación de esas personas. ya no es más solo azúcar. Ese es un pequeño ejemplo. Este es un ejemplo magnífico. Primero fue la innovación de los motores. ese 20% de alcohol en la gasolina es decisión del gobierno. con tecnología importante. solo COOPERSUCAR es responsable del 20% de toda la producción brasileña. los productores eran pequeños. el nuevo presidente de aquel entonces. los números son consecuencia de un trabajo. capacita. porque los números son gigantescos. a lo largo de los años se crearon los pilares del cluster. Por ejemplo. no tenía más confianza ni en el gobierno ni en la industria. de modo que esa decisión puede viabilizar o matar toda una industria. que antes tenía dos usinas y ahora tiene cuatro. Y aquí caben dos historias interesantes. La usina tiene cursos. asumió su negocio porque su padre murió en un accidente de aviación y su madre lo sacó de la escuela para cuidar los negocios. los bancos Bradesco e Itaú quedaron dueños de muchas de esas empresas. y vieron que la gente había perdido la confianza. Hoy es un mundo pro fesional.uy . en los últimos 10 años ese mundo cambió. que todo el proceso está controlado. aumentaron los precios. Esa fue la primera cosa. Con relación a los socios es otra historia. era algo que no conocía. 33 son productores de azúcar y alcohol. entonces se agruparon en una cooperativa que tiene más de 50 años. Segunda cosa. entorno y estrategia De hecho. automatizado. con automatización. en cinco años él pagó la deuda. el gobierno define el precio del azúcar. a pedirle dinero. a no ser pedir dinero? Uno de esos propietarios. Esta historia me la contó uno de los productores que estuvo en esa reunión y hoy es uno de los principales de COOPERSUCAR. tiene enseñanza. por tanto tiene un papel fundamental. hoy tiene 91 socios. pero desarrolló un sistema de gestión tan bueno que hoy da consultoría a otros productores sobre cómo gerenciar un negocio. como ocurrió en Suiza con los relojes hasta que Swatch resucitó la industria. Entonces los empresarios empezaron a pensar cómo hacer para recomponerse.

la importancia de la iniciativa personal. Dedini estaba quebrado. no existe. el otro 60% lo producen las propias usinas. de cómo un gobierno puede ser bueno o malo. así manipulan la negociación con el gobierno. que es una de las industrias madres de este cluster. esta industria genera 500 mil puestos directos de trabajo (en el cluster esto se multiplica por 8 o por 10). estamos hablando de ciudadanía. El Estado es una consecuencia. Tenemos una discusión tremenda en Brasil. compró dos fábricas viejas. Conclusiones: las ventas de azúcar y alcohol en 2007-2008 alcanzaron 17 billones de dólares (San Pablo representa el 80% del total de Brasil). Uno de los motivos es que cuando se queman las hojas de caña ese humo contamina las ciudades. En el mercado mundial la cuota de mercado de Brasil es de 41%. el argumento de los productores hacia el gobierno es que si mecanizan más va a haber menos empleo. Como decía. entonces hay una presión muy grande de las comunidades. Brasil produce 22 billones de litros de etanol mientras que Estados Unidos produce 26 billones. independientes. menos fuentes de trabajo. tengo muchos amigos allí y conozco a fondo la historia. de la importancia del papel de liderazgo de las p e r s o n a s . Brasil es el mayor exportador de azúcar a los mercados del mundo (su cuota de mercado está en alrededor del 42%). con esas dos compró dos más y hoy tiene 18. ahí hay un problema de sustentabilidad porque el maíz es alimento. cómo cambiaron. el papel de la iniciativa privada. Cooperación Unión Europea . Hoy Dedini exporta a todo el mundo. Dedini es persona. un país es hecho de ciudadanía. el cluster cubre el 100% de las necesidades de azúcar de Brasil y casi el 100% de las necesidades de alcohol. esa es demanda mundial. Por otro lado. y estaba quebrado.www.org. es el mayor productor individual de azúcar del mundo. y 31% la de Estados Unidos. que hoy sigue pasando por la discusión y la negociación entre todos los actores involucrados.competitividad. Y la sociedad presiona para que esta situación cambie. se plantaron 490 millones de toneladas de caña en esta última zafra.uy 167 familia Dedini. es algo irreal. e incluso el éxito del programa de alcohol. no quería hablarles de azúcar sino de transformación organizacional. de oportunidades. las revitalizó. Con relación a la materia prima. La idea era usar esto para mostrar las buenas y malas experiencias. Hoy el 40% está mecanizado pero hay una legislación que dice que de aquí a 9 o 10 años tendrá que ser todo mecanizado. construimos algo que no nos ayuda. muchas cosas pasaron en estos 10 años. sus historias. Todo esto es éxito de personas. Equilibrio entre consumo y producción. el Estado se volvió muy fuerte. hay que tener mucha área. A través de los cursos que damos en la Getulio Vargas hemos conocido a mucha de esta gente. estaré allá los próximos 15 días para continuar el estudio. la demanda de caña para alcohol es creciente. Mi director —yo trabajé 16 años con ellos— hoy es presidente de Dedini. aunque no es posible producir azúcar en cualquier lugar. y Estados Unidos usa maíz. 30 o 40% de las personas y de las empresas da un servicio que no es bueno y ahora estamos peleando contra eso. lo que pasaron. y hay una tendencia a la mecanización.Uruguay MIEM/DINAPYME . Te n e m o s que asumir nuestras responsabilidades como ciudadanos. y todo en 15 años. y 40% son productores pequeños. Un poco más de números. una bolsa de valores. Hay un potencial para exportar 11 billones de litros. y estabilizada la de azúcar. Otra discusión: parte del problema que tenemos con el azúcar y el alcohol es que hoy emplean a muchas personas pero es un trabajo muy duro y de bajos salarios. por tanto estamos hablando de 160 millones de toneladas. su evolución. de crisis. En cuanto al área plantada lo mismo. el papel del gobierno. hay que gerenciar muy bien la demanda porque los precios son determinados por una bolsa de cereales.

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Premio Juan José Morosoli al Mejor Programa Periodístico en Radio (Cierre de jornada.uy 169 Panel de discución Alianzas para la Competitividad: especialización productiva y territorios Juan Andrés Elhordoy (moderador) | Andrés Jung | Pablo Darscht Ulrich Hermes-Liedtk | Luis Reyes | Davide Parrilli 1 Andrés Jung (AJ) —Ayer en la presentación de Graciela se marcaron distintas aproximaciones. Por un lado hay un tema de concepción. Nueva York (2004). Coordinador general periodístico del Centro Monte Carlo de Noticias y docente de Periodismo Radial de la UCU. Entonces trabajadores y empresarios deberían ver esas organizaciones empresariales como espacios de construcción conjunta. Ciertamente tienen que estar involucrados.org. «El País Agropecuario». radio Nuevotiempo. más que las empresas las organizaciones empresariales. Bogotá (1991). y para evitar el choque de visiones son espacios de construcción de valores. son centrales como generadoras de innovación. periodista en radio Sarandí. Taller Internacional sobre Comunicación Agropecuaria dictado por el Ministerio de Agricultura de Israel.www. Premio a la Excelencia en Periodismo Económico. Antes: columnista del diario El País. Participante en Encuentro de Periodismo Económico organizado por BBVA en Madrid. curso sobre Comunicación Educativa organizado por la Universidad Javeriana de Colombia. diario La República y consultor en comunicación institucional en proyectos del BID. De todas formas hay algunos elementos a tener en cuenta. Licenciado en Ciencias de la Comunicación Social en la UCU (1994). y en ese escenario las empresas. de factores culturales. había casos como el de Irlanda y otros en los cuales había una participación de los trabajadores. protegiendo sus propios 1. canal 12. Cooperación Unión Europea . taller sobre Globalización brindado por Joseph Stiglitz (Premio Nóbel de Economía) en la Universidad de Columbia.competitividad. Otro tema interesante es plantear que se habla de participación pero mucho depende de las metodologías. España (2005). radio Sarandí) (2003). estamos generando futuro. Premio al Mejor Periodista en Radio otorgado por la Fundación Juan Herrera (2005). Tel Aviv (1996). Probablemente dependa de las propias circunstancias. Cuando uno trata de hacer espacios de participación en los cuales los que participan vienen representando intereses. otorgado por la AIPEF (Asociación Interamericana de Periodismo Económico y Financiero) y la Embajada de Estados Unidos en Uruguay (2004). GTZ e IICA. es una cuestión lógica.Uruguay MIEM/DINAPYME . y otros en los que no.

tengan ese seguimiento y ese concierto. pero es importante que el liderazgo posterior de esa iniciativa quede en el privado. se genera un juego defensivo. tiene la posibilidad de ser un ente regulador. son a mucho más largo plazo—.gub. con cambios www. cuatro o cinco años. Si no. cuál es el rol que juegan las representaciones gremiales. entorno y estrategia intereses anteriores. Ahí es importante el concurso de los privados. que normalmente no tienen retorno —los retornos no son ni a los tres. cuando se empieza a hablar de futuro. hay que hacer un balance entre las dos cosas. Es un tema con el que nos hemos enfrentado bastante.uy . En América Central el liderazgo de estos procesos por el sector público se convierte a veces en un arma de doble filo. He visto opciones en las que el sector público lleva la batuta de iniciar el proceso. Pablo Darscht (PD) —En el plano conceptual sería bueno que todos los actores involucrados en el proceso económico participaran activamente. en una asociación que trabaje en pro del largo plazo. En el caso particular de la industria naval el tema fue manejado en forma muy inteligente por el ingeniero Puntigliano. como la academia y otros. Dado que el argumento empresarial es que no tiene sentido trabajar en el cluster porque el único problema es que les viven haciendo huelgas. en este país. que tienen que participar en la construcción de ese nuevo futuro. El sector público tiene en su haber opciones que no tiene el resto de los sectores. el UNTMRA (Unión Nacional de Trabajadores del Metal y Ramas Afines) participa en la actividad pero todos tenemos claro que los temas de retribución y los temas que típicamente se tratan en ámbitos como el consejo de salarios se tratan en el consejo de salarios. Luis Reyes (LR) —En la experiencia de América Central el rol del sector público ha sido fundamental en cualquier proceso que requiriera desarrollar algún sector económico en alguna modalidad de cluster para que se convirtiera en potencial de desarrollo para esa nación y para alguna localidad específica dentro del país. y no me refiero a las gremiales de trabajadores sino a las gremiales empresariales.pacpymes. probablemente no continúe. cómo hacerlo en esta realidad. de defensa. hay una aprehensión importante en estos ámbitos a que los trabajadores sean convocados a las mesas de coordinación de las iniciativas cluster por los demás actores. la respuesta fue que entonces la única forma de trabajar en competitividad era incorporar esa discusión al debate. la posibilidad de acceder a recursos propios o a través de cooperación. tiene una capacidad de aglutinamiento que el sector privado no tiene —dependiendo del contexto y del sector—. tiene cosas que le son inherentes. porque en muchos casos mantienen una continuidad por un período presidencial pero posteriormente quién sabe. que las personas participen mucho más por su liderazgo y por el respeto que inspiran dentro del sector que por las investiduras institucionales que tienen. como la posibilidad de cambiar leyes. el gran desafío es generar posibilidades de participación para construir un futuro diferente. En algunas de las iniciativas cluster en las que estamos trabajando se plantearon dos temas que son un mismo tema que tiene que ver con la representación. de confrontación. es decir. trabajar en los temas laborales no quiere decir mezclar toda la conversación en el mismo ámbito. se desvirtúe en el tiempo. que en este cluster juega un rol muy especial. es decir. y en general de las asociaciones públicoprivado para que esos esfuerzos. El tema es el mismo. haciendo una separación. como una especie de articulador de cosmovisiones muy distintas que conviven. después viene el tema concreto de cada una de las realidades. Se está avanzando muy bien. en este sector.170 Competitividad. Siempre hemos insistido en que en estos espacios es mucho más productivo. Ahí también está el tema de los nuevos actores. Algún esfuerzo que se inició de una manera interesante probablemente no continúe o políticamente no sea viable seguir sosteniéndolo. tiene credibilidad. en el esquema de gobernanza de las iniciativas.

trabajando en América Central varios años me di cuenta de que había organismos públicos.org. los instrumentos. para que los beneficios que se logren se puedan distribuir. no solamente productivo. Se hizo mediante un arreglo específico entre grupos de empresas que en el tiempo se han vuelto no solamente grupos de 20 o 30 empresas sino de millones de empresas en todo el país. yo me asocio si tengo beneficios. de un determinado departamento. Se puede hablar de consorcios. de consorcios de exportación. que es mayoritario. Detrás del asociativismo tiene que haber una cultura. grandes. pierden mercado.competitividad. pueden ser agrupaciones más informales. de territorio a nivel local. inversionistas extranjeros. otros menos. pero porque otras fallan. Hay que reconstruir un tejido social.El otro aspecto es el que está detrás del funcionamiento óptimo de ese instrumento. Por supuesto que el aspecto de la remuneración del asociativismo es importante. ONG. financiamiento local y finan ciamiento del sector privado. Por ejemplo. de promoción. a nivel de cluster puede no ser relevante que sean las centrales de trabajadores las que se incorporen en el debate. Ahí pueden entrar los gobiernos locales. Y ahí entra el tema de los trabajadores. Por un lado. de créditos. En los últimos 10 años en Europa se han aprobado leyes y formado programas llamados pactos territoriales. en dos aspectos. por varias razones. pierden cuota de mercado. especialmente la pequeña y mediana. Una de ellas era que no se había trabajado a nivel de cultura. pero se puede analizar. Génova— que hacían huelgas y . sobre todo a micro y pequeñas. Davide Parrilli (DP) —Quiero enfatizar en la experiencia italiana sobre el tema de asociativismo. porque a nivel de clusters o de países puede haber empresas que se benefician. algo que no habría sido posible si lo hubieran gestionado a nivel individual. La experiencia de los consorcios de crédito ha sido impresionante porque ha permitido a micro. a 20 años. cada uno con un proyecto que se discute en foro y lleva a determinar las prioridades y la línea de desarrollo de esta región en 15 o 20 años. empresas privadas locales.uy 171 de ministros y/o de presidentes. Algunos casos han sido muy exitosos. la Unión Europea. para diseñar el plan de desarrollo a largo plazo. los instrumentos del asociativismo. a nivel nacional.Uruguay MIEM/DINAPYME productores que no funcionaban. quiebran. Se debe ideologizar el tema de la participación de los trabajadores. si no tengo beneficios saludo a todos y regreso a trabajar individualmente. Ese es un aspecto. que es la cultura. Pero tiene que haber también ese otro aspecto de cultura.www. hay una variedad de instrumentos que se pueden utilizar para crear economías de escala y de alcance que a nivel individual la empresa. Otro instrumento son las cooperativas. a nivel regional. en varios países de América Central hubo guerras hasta comienzos de los noventa. pequeñas. pequeñas y medianas empresas. es difícil hablar de confianza cuando se ha tenido una guerra hace cinco años. que tienen éxito. Eso también lo vimos en la historia de Italia durante la crisis del fordismo. había centrales de trabajadores involucradas muy fuertemente en el triángulo industrial del norte —Milán. tener acceso a crédito a tasas preferenciales. de cohesión. no podrá alcanzar. con financiamiento europeo. Entonces debe existir espíritu de grupo. Turín. internacionales. que prosperan. que fomentaban el asociativismo y se creaban asociaciones de Cooperación Unión Europea .

es la lógica con la que Uruguay ha trabajado y ha tratado siempre estos temas. comprar insumos más baratos. para ganar mercado. En el centro-norte. desde un gobierno departamental a un año y medio de las elecciones. Así formulado. que además como es tan poco necesito que el Estado le ponga unos pesos para que alcance. Tenemos que tener los incentivos bien alineados. es esto mismo dicho de otra manera. la gente dirá que nadie piensa eso. a cierto diálogo entre las partes hubo la capacidad de diseñar conjuntamente soluciones nuevas. y allí la www. de que todo uruguayo necesita subsidios para desarrollarse. Tomo esto como disparador para que ustedes debatan ideas que el común de los empresarios. trabajaron con las grandes empresas. pero en la práctica son muchos más los casos que han fracasado que los que han prosperado. Pero estas afirmaciones paralizan y están muy metidas en nuestra genética. no hubo ese enfrentamiento. PD —No restringiría a las pymes uno de los temas que probablemente incidan en la discusión del primer asunto. En muchos sectores eso se logra. entorno y estrategia conflictos fuertes con las grandes empresas. pero muchas conductas traducen una sensación de que es la forma de avanzar. Estos aspectos que tienen que ver con la cultura deben tomarse en cuenta. Hay que hacer foco en la reducción de costos para ser eficientes. Las pymes necesitan subsidios gubernamentales para desarrollarse. les permitieron flexibilizarse y al mismo tiempo se tecnificaron y encontraron mercado. que no son lo mismo que los subsidios. para tocar el tema de la cultura y el asociativismo. el asunto es abaratar los costos para sobrevivir y desarrollarse. Lo más importante es tener estrategia. AJ —Un par de reflexiones. las reformé un poco para aplicarlas a esto. y por eso la pregunta de cómo tienen que operar el país y los actores para avanzar en esa dirección. Hay cosas que son más fáciles de decir desde algunos lugares que desde otros. en muchos no. Si no logramos generar en cada caso —segundo punto— la visión de que hay una torta para agrandar y que tenemos que pensar en cómo crecer y no en cómo repartir lo poco que hay.172 Competitividad. tal vez aquí alguien pueda decir que no está de acuerdo. tengo que tratar de ser lo más eficiente posible. Ese tal vez sea un tema vinculado a la cultura. gente vinculada a pequeños grupos de granjeros con el enunciado de que lo mejor es asociarse para hacer escala. veo gente vinculada al agro que tal vez podría aportar. Por otro lado.uy . ya fracasamos de arranque y no tiene mucho sentido seguir intentándolo. El empresario es por lo general racional y si está frente a una posibilidad de subsidio va a tratar de tomarla.pacpymes. y no siempre los tenemos. en el área de los distritos industriales. La única forma de proteger la producción de determinado tipo de producto es mantener determinados aranceles altísimos. reducir los costos y ser eficiente desde ese punto de vista es una condición de participación en el mercado hoy. Algunas preguntas de ustedes van en esa dirección. La escala.gub. que yo formularía así. JAE —La pregunta que me surge instantáneamente es cómo. gracias a cierta cultura. siente y vive. el problema a plantear son los incentivos. y seguramente el común de los trabajadores. son cosas que están muy metidas dentro de nosotros y nos pasan con más frecuencia en los clusters de tipo agroindustrial en los que estamos trabajando. tener capacidad de desarrollo estratégico desde la empresa. En esta misma línea. yo tomé como disparador una idea de la revista Veja. si no existe otra opción. y el sistema se derrumbó. cómo hacemos aquí en Uruguay para avanzar en esta dirección. de Brasil. Las pequeñas empresas salieron de las grandes empresas. es más fácil decir esto desde un programa que está inserto en un ambiente técnico en el que se trabaja en realidades distintas y muy variadas que desde una determinada realidad departamental. que hace algunos años hizo un pequeño trabajo sobre ideas que paralizan el desarrollo. si como empresario tengo que reducir los costos.

www.org. usted puede ver que en determinado momento su estrategia sea liderar costos en determinada industria y para eso tiene que ser hipereficiente en los procesos. pero no debería contar con eso como base de mi estrategia competitiva. JAE —El ahorro tributario en ese caso ¿era adicional a la devolución de impuestos? LR —Sí. Esa sería mi reacción a esos comentarios. Pero cuando quitaron esos certificados hubo empresas que sobrevivieron porque contaban con esos flujos pero no dependían de ellos para ser competitivas en el mercado. Fue muy interesante mientras duró. por ejemplo Atlas Eléctrica. Entonces mientras unos disfrutaban los certificados y hacían cosas. me diferencio por costos o me diferencio por lo que propongo. El bajo perfil es conflictivo entre los actores de la cadena productiva o del cluster. generador de incentivos. porque reduzco cuánto les pago por los insumos a los proveedores o a los subcontratados por la empresa. otros murieron. los incorporaron y mientras duraron los usaron. era un beneficio adicional para exportación. Estos autores proponían que todas las empresas modernas fueran hacia un alto perfil competitivo. El tema básicamente es la estrategia. LR —En Costa Rica hace algunos años existió una figura llamada Certificado de Ahorro Tributario. de hecho todo el mundo lo utilizó. Entonces querría referirme a unos autores que han dividido la estrategia de competitividad en bajo y alto perfil. su rol en Uruguay es el de formulador de reformas. gracias a que empezaron a innovar. su rol es de articuladores. DP —Un pequeño comentario. yo reduzco los costos de producción porque les reduzco el sueldo a los trabajadores. el asunto es cómo se logra. que dentro y entre las empresas se estimulara la cooperación. el sector público también tiene un rol en esto. Si uno mira el sector público como tradicionalmente se lo mira.competitividad. nadie dijo que no. Pero cuando uno ve los estados modernos. Pasando al segundo comentario. Si tengo una estrategia en costos. lo que además permite superar los ciclos políticos. aplicador de políticas. Pero al final sigue siendo una estrategia de cómo me diferencio. entregar productos y servicios acordes con eso. Esto puede reducir los costos pero genera una situación altamente conflictiva que en el tiempo lleva a la disgregación del sistema productivo. De todas formas. es decir. que era como un subsidio que se les daba a las empresas para exportar. vieron cómo se hacían refrigeradores y línea blanca en otros lugares. El segundo aspecto de reducción de costos sigue siendo un aspecto medular de la estrategia de la empresa. pero otras empresas quebraron porque siempre contaron con unos flujos que no dependían de un proceso interno. invirtieron en mercadeo y en otro tipo de cosas para diferenciarse en el mercado.Uruguay MIEM/DINAPYME . puede ser competir por otras capacidades. debería contar con cuestiones muchísimo más sólidas y basarme en una construcción sólida de mis pilares competitivos. es mucho más que un rol de articulador que transfiere responsabilidades de este tipo al sector privado. porque por lo general se genera una continuidad. cuál es la estrategia y con qué se cuenta. probablemente aceptar subsidios sea interesante porque cualquier cosa que me ayude me beneficia.uy 173 estrategia puede no ser competir por costos o por precios bajos. Esas empresas que sobrevivieron en Costa Rica. Yo puedo reducir los costos no reduciéndoles el sueldo a Cooperación Unión Europea . dispensador de subsidios o de protecciones.

a medida que va descubriendo que por esa vía gana. El presupuesto básico es que hay capacidades locales para tomar decisiones y avanzar en ese proceso. una cuestión de si la asociación es más o menos fructífera en función de lo que tengo que dar. AJ —Son procesos graduales. pero no deberíamos soslayar ese tema. nadie obliga a nadie a compartir más información que la que está dispuesto a compartir. que la tradición de los programas —nos lo dicen sistemáticamente cada vez que llegamos a trabajar a un nuevo departamento— es que las cosas se hacen desde Montevideo y duran mientras dura el programa. PD —Cada empresa hace su análisis de qué información comparte y cuál no. es decir. los subcontratistas. pero el www. e incluso incrementándolo. Ahí hay un trade-off. Hay que tener en cuenta los costos que el Estado le impone a la actividad empresarial por ineficiencia en los marcos de funcionamiento. LR —En Ecuador el Consejo Nacional de Competitividad está llevando a cabo un proyecto de desarrollos locales en cada una de las provincias. pero es una cuestión que está regulada por la confianza y no por contratos más formales que eso. de plantearse que descentralizar en Uruguay es lo mismo que hacerlo en Italia o en el país que ustedes elijan. las empresas manufactureras. a mejorar su eficiencia. Por un lado. si no hay esto se puede ir hacia la reducción de costos. hay una variedad de ejemplos. si queremos un Uruguay que tenga más de 50 kilómetros de profundidad es imprescindible tener herramientas en el territorio. Hace un tiempo organicé un taller en un caso en el que simplemente por organizar mejor la planta industrial se reducía la ineficiencia y se incrementaba la productividad. vale la pena que haya capacidades locales a nivel muy micro que estamos muy lejos de tener. y uno de los temas importantes que se consideran es que la competitividad tiene matices nacionales porque hay ciertas cosas que son de ámbito nacional. y eso llevaba a la reducción de costos. pueda ir compartiendo otras cosas. Esto se puede hacer si todos dentro de la empresa y en la cadena productiva —los proveedores. Hay también un tema de incentivos. a coordinarse entre sí. no estamos hablando de eso. JAE —Hay una pregunta del público bien específica que voy a plantear para una respuesta breve: ¿cómo se protege la información individual de las empresas a la hora de asociarse o de clusterizarse? Está asociado al tema de la confianza.174 Competitividad. que son procesos a largo plazo y que superan siempre los programas. no podemos pensar que vamos a descentralizar generando decisiones en muchos lugares del país cuando no nos preocupamos previamente de construir durante mucho tiempo —y quizás con una visibilidad baja en cuanto a los resultados— las capacidades para que eso se ejecute eficientemente. y eso es hacernos trampas al solitario. PD —El desafío de tener los instrumentos en el territorio es enorme. pero en el largo plazo quién sabe cuál es el resultado. AJ —Una apostilla. Lo que hemos estado haciendo en distintos lugares del interior desde PAC PY MES muestra que empezamos desde muy abajo en cuanto a las capacidades locales. Y aprovecho para hacer un comentario: me preocupa mucho que buena parte de la estrategia de descentralización que se está proponiendo en este momento venga con la ingenuidad europea.gub. hay una gran tensión entre un programa que tiene que entregar resultados en un determinado tiempo y el desafío general de reconstrucción de capacidades. y probablemente. los distribuidores.uy . pero es algo relevante en este momento en Uruguay. entorno y estrategia los trabajadores. uno tiene que empezar por compartir información y actividades en las cuales no le va el corazón del negocio.pacpymes. porque así incentivo a innovar dentro de la empresa. las empresas de servicios— contribuyen al desarrollo de un producto de mayor calidad o de un nuevo producto para nuevos segmentos del mercado. Me fui de tema. estamos hablando de estrategias empresariales.

hay una interacción tan importante a nivel local que cualquier esfuerzo de desarrollo que se haga tendería en un principio a despolitizarse mucho y a hacer más genuino que las cosas arranquen. lo era en cada uno de los lugares. En otro caso era el alcalde.competitividad. pero también tenía capacidad de organizar a instituciones de la sociedad civil. Uno empieza a ver que los liderazgos no son necesariamente centrales sino que varias instituciones o varios líderes en la ciudad empiezan a ser líderes de cada uno de estos procesos. eso genera una serie de problemas para desarrollar cosas. Usted tiene comunidades. es decir. Comentaba el caso de Ecuador porque el esfuerzo es apuntalar el desarrollo económico partiendo de lo local.uy 175 tema de lo local es fundamental porque el liderazgo que se levanta localmente es muy genuino y genera mucho interés. dos reflexiones. Una es sobre un programa que está financiando el FOMIN aquí. la gente que está ahí.www. los dueños de las empresas conocen al alcalde. y aun localidades dentro de las provincias adonde llegar. en otro caso alguna organización civil o el párroco de la comunidad. Aparte. Si empiezan a caer algunos esfuerzos el liderazgo local los levanta. a ser más efectivas y a permanecer en el largo plazo.Uruguay MIEM/DINAPYME . que pretende desarrollar capacidades de servicios empresariales en centros poblados muy chicos a partir de una cierta Cooperación Unión Europea . lo levanta y las cosas tienden a desarrollarse. cuando ellos iniciaron el esfuerzo de identificar cada una de las provincias. Era bien interesante porque el liderazgo podía ser diferente.org. AJ —En Uruguay tenemos un problema de masa crítica fuera del ámbito de Montevideo y alguna otra localidad. tiene empleados que conocen a las empresas. comparte con su vecino en la iglesia. y era fundamental para que todo lo que se hiciera durara en el largo plazo. a la que le duele que eso no camine. en algunos casos el interlocutor válido era una cámara de comercio que aglutinaba a un conjunto de actores y era representativa de los empresarios.

dependen de la demanda local que se establezca y de un conjunto de instituciones afines y de apoyo. que pueden ser clusters dentro de Montevideo. quisiera enfatizar la importancia de lo local. Es decir. yo empiezo a diferenciarme de aquella porque empiezo a hacer productos diferentes. ese arreglo que ahí se establece. entorno y estrategia metodología.uy . que se ha identificado por las mismas asociaciones empresariales.pacpymes. por ejemplo. cómo lograr que estos clusters tengan una fuerte dinámica de creación de empresas es un aspecto que tiene que medirse. No se puede separar el concepto de cluster de la innovación. Si se ve eso uno debe tomar en cuenta lo que dice la población y realizar estrategias pertinentes. buscando agruparlos en ciertas áreas industriales. trabajar en forma de cluster. Es decir. por ejemplo. Una de las cosas fundamentales es ver cómo crecen esos polos. y la manera es innovando. estas localidades. en calidad en la innovación? LR —Básicamente el diseño del concepto de clusters obedece a mejoras de la productividad y es un arreglo de un conjunto de empresas que están en una zona geográfica particular. En ese caso para ser más productivas uno esperaría para que las empresas empezaran a diferenciarse unas de otras. en calidad del producto. como polos de generación de desarrollo de tejido local. por los policy makers del país y de la región. que a su vez mejora la potencialidad competitiva del propio proyecto. yo me encontraba hace años en Nicaragua y allí la política general era hacer del país el granero de América Central porque esa era su historia. se ha hablado de parques científico-tecnológicos. Eso asegura que un proyecto que se instale ahí no sea un enclave sino una fuente de desarrollo regional. toda esa mezcla favorece o debería favorecer la productividad de un sector determinado. crezca y me consolide. tienen ese tamaño. acciones conjuntas. de un contexto determinado. sino que dependen de un conjunto de factores. son pequeños. viendo que todas tienen un conjunto de condiciones importantes para competir tienen que diferenciarse entre sí. Y un aspecto que se debe tomar en cuenta es la creación de empresas. habría que seguir esa experiencia y ver qué resultados da. JAE —A partir del ejemplo de Botnia. DP —En la misma línea. Por ejemplo. El otro tema es la utilización de inversiones externas. del departamento o de la municipalidad. porque empiezo a ampliar la gama de productos o de servicios que tengo. eso es lo que hace que me diferencie. no deben tomarse de una forma estática. que era cómo a partir de una gran inversión internacional externa que se hace en un lugar del interior uno puede generar tejido empresarial local. observaba que la población se iba del campo hacia la ciudad capital. Si es todo estático uno no debería promover un arreglo de ese estilo para que estuviera estático sino para que se produjera esa inercia de proceso de desarrollo. planteándose este problema de cómo hacer para generar servicios en lugares donde no es posible porque no es rentable. JAE —¿Cuál es la experiencia de los clusters en el tema calidad. pero cuyo objetivo final es ser mucho más productivas.176 Competitividad. en Tacuarembó se han instalado paneleras muy importantes. Pero si uno miraba las estadísticas de migraciones internas. externalidades económicas. esto podría facilitar relaciones. JAE —Me da la impresión de que esta pregunta está enfocada a Uruguay: ¿cómo se hace para que las redes empresariales sean formalmente reconocidas si jurídicamente no existen? www. se está generando eso. desarrollo social local. en gestión de calidad.gub. y la innovación está muy atada a este tema. Pero estos clusters. porque eso permite verificar la dinámica del país y si la estrategia general que se está diseñando es factible y va a dar resultados en el tiempo. en el que las empresas no solo interactúan como tales procurando ser más competitivas. Estuvimos trabajando en un proyecto que se acercaba a ese tema. que atienden un sector económico particular. hay que establecer una estrategia de desarrollo del país sobre esa base.

uy 177 PD —Habría que preguntárselo a un abogado. el crédito promedio es de entre 500 y 1. pero no quedó claro si los clusters que comentaron empezaron entre privados y luego el Estado salió a fortalecerlos. Una pregunta referida a ayer dice: en los testimonios relataron cómo estaban. que son los bancos. instrumentos que antes de serlo legitiman el rol de la micro. En muchos países de América Latina no hay leyes para las pymes. y cuando las pymes —sobre todo las micro y pequeñas empresas— llegan a los bancos les dicen que no les interesan.000 dólares. pero no es posible reconvertir una industria. Eso permite el capital de trabajo. dependiente de la cultura local. Estos aspectos son fundamentales. Por eso hay una gran cantidad de micro y pequeñas empresas que no tienen acceso a créditos. JAE —Una pregunta vinculada al tema financiación: ¿qué pasa luego de que las apoyaturas de los programas internacionales terminan. Y también existe la figura de grupos de interés empresarial. al identificar que el cluster como realidad económica es bueno para generar el desarrollo local y la competitividad de las empresas.org. pero las redes empresariales tienen muchísimas cosas para hacer. pero si no es ayudado por el Estado o los gobiernos locales —en el caso de los distritos industriales italianos los gobiernos locales han tenido probablemente más peso que el gobierno nacional— el desarrollo probablemente sea inferior que de esta forma. entonces se concentran en la gran y la mediana empresa. De hecho. de las instituciones locales. lo que antecede cualquier reflexión sobre impedimentos jurídicos. y en estos años ha trabajado en la definición de fondos de garantía. hay un aspecto espontáneo. que impide afirmar que no es posible hacer cosas porque no está el marco jurídico. En la evolución de los clusters internacionales ha habido un creciente liderazgo del sector público. DP —Repito lo que es una experiencia interesante de Italia: por muchos años se ha escuchado en ámbitos académicos y fuera que el desarrollo de los distritos industriales ha sido un proceso espontáneo.Uruguay MIEM/DINAPYME . y en parte es cierto. Un caso muy interesante es el de Costa Rica. Sin embargo. porque después de la legitimación la ley prevé también instrumentación. a nivel muy micro. Pero si analizamos la historia de los últimos 70 años en Italia observamos que desde 1930 en adelante cada cinco o 10 años el Estado fue aprobando leyes para la promoción de la empresa artesanal. Uruguay está avanzando en algunas soluciones para grupos de empresas que quieren hacer cosas en conjunto. o si el Estado detectó las potencialidades de un sector y convocó a los privados. en los últimos 20 años ha habido una explosión de instituciones dedicadas a eso y de empresas que acuden. una ley para pactos territoriales. pequeña y mediana empresa en el contexto nacional y frente a algunos actores que no son públicos pero que son extremadamente importantes en el proceso de desarrollo. JAE —Quizás eso tenga que ver con la desconfianza. una ley para la innovación.competitividad. entre ellas encontrar motivos estratégicos para existir. puede servir para amas de casa. para producción rural. como los recientemente aprobados consorcios para la exportación. en qué marco jurídico me voy a mover para avanzar en una posible asociación. un sector industrial. de las pequeñas empresas. de instrumentos de promoción de innovación a través de bancos nacionales que reciben el financiamiento público y lo entregan a las empresas en condiciones aceptables. los gobiernos. empiezan a Cooperación Unión Europea . Está este aspecto de la aprobación de leyes para legitimar a un actor y darle un instrumento. de cierto espíritu emprendedor. una ley para la creación de empresas. qué pasa con la financiación de este tipo de programas? AJ —Un pequeño comentario sobre el caso anterior. creó una ley de aprobación de los consorcios. y por eso se ha inventado la microfinanza. sean locales o nacionales.www. Los costos de recolección de información sobre su capacidad de pago son muy altos. que en 2002 aprobó la ley de la pequeña y mediana empresa.

si el Estado pretende llevar adelante algo muy voluntarista de una manera autónoma. Una cosa va a atada con la otra. Es importante tener en cuenta que son procesos complejos que llevan tiempo y que requieren liderazgo. Y sobre la sostenibilidad. www. público o privado.gub. El otro tema es trabajar permanentemente con el sector privado. no tratar de hacer cosas voluntaristas sino tratar de ver desde la demanda y con una visión estratégica hacia dónde se va y a qué se debe apostar.178 Competitividad. entorno y estrategia desarrollar iniciativas para promover eso.pacpymes. probablemente se termine con el programa. si trabajamos con una óptica de demanda y generando las posibilidades para que los empresarios hagan negocios —que probablemente sea la forma de asegurar la sustentabilidad—. y ahí hay de todo porque se puede hacer bien o se puede hacer mal. Por un lado hay que atender mucho al mercado.uy .

competitividad y desarrollo | Lionello Punzo .Turismo.

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como actividad inducida ocupa una parte creciente de la actividad económica de los países del mundo. Yo estoy muy preocupado porque en Italia tenemos programas de cualquier tipo y en cualquier lugar para abrir las puertas a los chinos. son todos sistemas territoriales.www. Cooperación Unión Europea . Cuando se trata de turismo estamos hablando de algo micro entre empresas y de algo meso entre sistemas territoriales de oferta turística. era gente que bajaba en Italia e iba a Sorrento. profesor de la Universidad de Siena y de la UDELAR. Ahora sabemos bastante de empresas. Esta tasa siempre fue superior a la tasa de crecimiento promedio del PBI de cualquier país del mundo. competitividad y desarrollo Lionello Punzo La primera pregunta que me surge con relación al título de esta ponencia es: ¿cómo presentar el tema de la competitividad cuando se trata de desarrollo y de turismo? Vamos a focalizar. puede aplicarse también a empresas turísticas. Lo que falta en la reflexión es el tema de la competencia entre formas de organización. y eran europeos para Europa. y me pregunto dónde vamos a colocarlos. de nuevos mercados emisores. si no vas a ese lugar no disfrutas del turismo.Uruguay MIEM/DINAPYME . sin olvidar que el turismo es también resultado del desarrollo. un sistema territorial es algo que puede ser llamado acuerdo productivo.uy 181 Turismo. Esto dice que el turismo como flujo. Para empezar. Mientras están cambiando los orígenes del turista. pero los totales son más o menos proporcionales en los últimos 50 años. que piden productos turísticos diferenciados. ahora no son solo europeos. o quién sabe qué. y lo que sabemos de empresas de cualquier tipo. competitividad entre formas y organización de la producción turística. porque el turismo no es una fábrica que después manda subproductos a cualquier parte del mundo. La composición de esta población creciente de turistas está cambiando. Sabemos bastante de sistemas territoriales. Consultor internacional en el área de turismo sustentable de la Unión Europea y del programa PACPYMES. cluster. a esto voy a vincular el turismo como factor de desarrollo. también están cambiando las costumbres de estos turistas. industrial o el que sea. de tendencias de los flujos turísticos. Para hacer turismo hay que ir a algún lugar. vamos a discutir el tema de las dos organizaciones que compiten entre ellas. La primera es la tasa de crecimiento de los flujos turísticos. y cómo evolucionan. distrito industrial. Y tercero. también en el área de turismo sustentable. los norteamericanos después de la segunda guerra mundial descubrieron Europa y cualquier avión dirigido a América Latina está lleno de brasileños. y el lugar por un lado provee medioambiente y por otro. eran los ingleses que iban a Portofino porque allí murió Byron.org.competitividad. detrás de la composición cambiante de los flujos claramente se refleja el hecho de que hay 2. Tres tendencias son importantes para nuestra discusión. distrito rural. En turismo se habla de oferta y de demanda. permite la entrada de nuevos clientes. Empezamos por ahí porque siempre se habla de números. pero cuando China abra las puertas a sus ciudadanos tendremos que irnos para otro país. La segunda tendencia es que mientras que al inicio de este proceso los turistas eran todos europeos. por qué una domina a la otra. Omití a los chinos y los indios porque todavía son números pequeños. por qué sobreviven. y el tercer lado del triángulo son los flujos turísticos. que normalmente se mide como flujos internacionales.

que las grandes empresas estén haciendo concentración de management. voy a robarle los clientes a mi vecino—. Eso implica. que de año a año crece y cada pedazo cambia. inmobiliarias internacionales. Es una torta compuesta por elementos que están cambiando. menos turismo de sol y playa y más de cultura. A esa organización la llamo sistema de oferta turística esparcida. en el norte de Brasil hay solo cadenas hoteleras internacionales.La tercera tendencia es a relocalizar la producción de algunos productos turísticos tradicionales. que es la lógica por la cual en Italia discutimos cada año por qué estamos en el ranking 5 o 6. porque hay gente que quiere una cosa y otra que quiere otra. El turismo no es producido por un país sino por empresas junto a instituciones.182 Competitividad. Ahora vamos a una serie de preguntas. esto nos afecta directamente porque en los dos clusters en que está trabajando PACPYMES la especialidad es exactamente sol y playa. difundida en un territorio en el cual no hay ningún polo tipo gran hotel con todos los servicios y nada fuera. el turista tiene que moverse en el territorio para recibir todos los servicios que le permiten ser turista. o muy pocos. Por otro lado. si se asocia con una lógica de competencia. unos pedazos se están volviendo amarillos. Hay una lógica y detrás de la lógica una estrategia de país que dice que tengo que robar —en el sentido mercantilista. es decir. Management de propiedad. la estrategia de compe titividad internacional de una gran empresa.pacpymes. que es propiedad de una cadena hotelera española. Pensando en mi trabajo para PACPYMES. vemos que en el otro extremo hay destinos de sistemas de oferta turística esparcida. Es por eso que en un hotel de Cuba. En esa oferta esparcida tengo el barcito. etcétera. está bien cerca de la lógica de un país. Primera: ¿por qué Toscana está organizada con un sistema de oferta turística difundida y no tiene grandes cadenas hoteleras? No hay grandes cadenas hoteleras en el destino número uno de Italia. entorno y estrategia ingreso de nuevos países. y una evolución de esto es lo que llamo sistema turístico local.gub. el principal de estos productos cuya producción está siendo relocalizada es el sol y playa. yo hablo de empresas turísticas verticalmente integradas y de oferta turística verticalmente integrada. Aquí tenemos una tipología de producción. la pequeña posada. La lógica de las grandes empresas es la misma. por ejemplo.uy . un restaurante. el 60% de la oferta turística mundial está en manos de cinco empresas. más de ecoturismo. que no es tan diferente de otras grandes empresas que trabajan en otros rubros. los campesinos no hacen turismo. Toda esta larga introducción es para pasar al siguiente tema. Hay que recordar una cosa básica: los turistas son ciudadanos urbanos. que aquí PACPYMES llama cluster. es la única forma de minimizar costos para una gran empresa. Cancún tiene solo grandes cadenas hoteleras. italiana o canadiense. Por otro lado. yo prefiero estar 10 en el ranking si todos se van para España. estandarización de los productos turísticos. Esta lógica de competencia implica unas cuotas de mercado crecientes. ¿Qué implica ser competitivo? ¿Implica comer una parte más grande de esta torta creciente o algo diferente? En la lógica del cluster la respuesta que se da un país a esta pregunta es bien diferente de la respuesta de una gran empresa internacional. En la temática de cómo ser competitivos tiene que estar cómo hacemos con la torta. etcétera. Tenemos que fijarnos en lo que está pasando en las grandes ciudades del mundo para prever qué va a pasar mañana con los flujos turísticos. aquí tenemos la lógica. En América Latina —fuera de Uruguay— es más o menos prevalente el modelo de las grandes empresas internacionales que por medio de grandes inversiones de fuera controlan www. si abrimos la ventana y damos una mirada afuera. que el PBI per cápita está creciendo en el mundo y que gente con más cultura y más urbanizada está participando en el turismo mundial. se comen ananás producidos en México.

La teoría fundamental de los economistas dice que los que tienen que salir del sistema esparcido del territorio son los pequeños. el producto turístico. Cooperan o no cooperan. y fuera te espera un caballo. de mi interés en este proyecto de cluster. Entonces el futuro es que los más débiles van a desaparecer. una cama de hotel. y cada uno tiene su porción del turismo. que está compuesto de bienes finales. que son un hotel. Siempre una cama de hotel es un bien final. aquí más o menos todo tiene que estar listo. por tanto la gran industria que es regulada por rendimiento de escala creciente va a ganar. y si te vas a un restaurante de turistas te espera un lugar donde hospedarte por la noche. Pero después de 100 años Toscana no desapareció. alguien te irá a ofrecer un servicio. aparte de que un Porsche es más bonito que un Fiat. sirve para algo. si te vas a un hotel te espera un restaurante. como puede ser un auto. Esta es la clave para comprender el tema de las dos organizaciones turísticas.competitividad. no hay una industria turística que produce el producto turístico sino un acervo de empresas. no es como el motor de un auto. una en la hotelería. es una de las tantas motivaciones. que es uno o más días de vacaciones. y ¿qué ganamos si la ayudamos? Detrás de todo esto hay problemas de vínculos tecnológicos y otras cosas. el sector turístico como productor no es la industria turística. el bien que el turista producto turístico. Tenemos que explicarnos cómo coexisten en el mercado mundial.www. si te falta un ingrediente para la cena cambiás el menú. detrás de cada uno de estos bienes finales hay alguien que lo produce. Uruguay es el único país feliz que yo conozco en América Latina donde no prevalece este modelo. esta es la clave de la historia. ¿por qué no desapareció? Y si no desapareció. Desde el punto de vista de la demanda. Cuando lo pensamos desde el punto de vista del turista todos cooperan en producir el producto turístico. Pero el turista compra un producto final. No es como ir al supermercado. ¿Por qué a veces hay una versión y a veces otra? Siempre sol y playa. lo deja muy enojado. es el modelo de la empresa verticalmente integrada. pero tiene su propia autonomía. Todo esto está ligado al hecho de que el turismo. que se vende a un turista o se vende a otro.org. La diferencia entre un auto y un producto turístico es que un auto es un bien final que está lleno de bienes intermedios que son los insumos para que funcione. comparado con la producción de autos. de etanol o de quién sabe qué.uy 183 compra no es percibido como un bien instrumental o funcional. es un día mal gastado de su vida. una en el restaurante. ¿valía la pena ayudarla a que no desapareciera?. pero para entender las dos alternativas hay que tener una idea de lo que puede pasar en el futuro y qué se puede hacer para ir en la dirección que pensamos que es la mejor. tiene unas características que no permiten industrializarlo sino hasta un cierto punto. como en Punta del Este. Pero el bien producto turístico que compra el turista es algo que lo contenta o no es toda la oferta turística. uno que produce vino y uno que tiene caballos. porque aquí cooperar es complicado.Uruguay MIEM/DINAPYME . un auto. cuando la compra el turista deviene en insumo del día de vacaciones. no económicas. justamente porque son pequeños y viven en una condición de rendimiento de escalas constantes o decrecientes. En la Cooperación Unión Europea . una playa. Finalmente. al punto de que si no tengo dinero para el Porsche me contento con el Fiat.

los turistas. Vamos a la solución. que son quienes dan los beneficios de calidad de vida. en los ríos—. los residentes. La empresa verticalmente integrada surge de alguien que comprendió que en algunos países del mundo era complicado descentralizar y coordinar la producción de todas estas cosas. no hay fábrica sino que el territorio mismo. que es un gran contenedor. no es un hotel para turistas.gub. en las iglesias. y eso lo da la iniciativa cluster como ventaja para ayudar. que fijen las reglas para vivir en el lugar. en los museos. a los que no hay que olvidar aunque no estén la mayor parte del año. participa en la producción del producto turístico.pacpymes. Unos años atrás se compraba la cama del albergue mirando el catálogo. garanticen seguridad. Un hotel que no tenga un restaurante es un hotel para viajantes. hoy ya nadie compra camas de albergue a partir un catálogo. tenemos que tener dos actores más: los turistas y el medioambiente. Un pescador abre su casa a un paseante. está hecho por una única empresa. la gente tenía una habitación más y preparaba el desayuno antes de que lo hicieran los hoteles. y espero que Rocha sea la que yo vi en las fotos. aprovechando los aspectos positivos que están incorporados en esta forma —si no. Por eso se llama producción verticalmente integrada. que sea limpia como aparece en las fotos. si hay ventajas por las cuales vale la pena luchar y vale la pena hacer una iniciativa cluster que le sirva a Rocha. Y finalmente. pero si se puede tener un sistema local descentralizado. que mostraba siempre que la cama estaba mirando al mar. si no va no comprende lo que tiene que hacer. a pesar de que el producto final esté hecho por varios productos finales. pero espero encontrar al rochense en su lugar. No tengo nada contra las grandes empresas. o ponemos barreras a la entrada de grandes empresas o entran las grandes empresas. no habrían sobrevivido hasta ahora—. todavía en algunas partes de Toscana se puede entrar en las casas de unas viejitas que te cocinan porque esa es la filosofía original. Cuando estos sistemas no evolucionan hacia una cosa más sofisticada que el sistema territorial o el cluster. el espíritu del lugar. etcétera. si la tienen y pueden compartirla. cambió la actitud. y resolvió hacer todo por él mismo. restaurantes. para organizarse y salir de la espontaneidad del sistema de oferta esparcida. Por eso es un gran error para un consultor no hacer primero un viaje al lugar para comprender como turista el espíritu del lugar. con todos sus habitantes —animados e inanimados. la viabilidad.uy . Vamos a ver un poco más de cerca el producto turístico y explicar por qué como alternativa también podemos tener la otra solución. historia. para incentivar esta transición. que es un producto vinculado esencialmente a un territorio. y resulta que el mar estaba a un kilómetro de distancia. No voy a entrar en cómo se organiza un cluster. el sistema de oferta esparcida. Entonces es posible que nazca espontáneamente un sistema de oferta turística esparcida. pequeñas.184 Competitividad. así nacieron en Toscana. Si yo voy a Rocha espero encontrar un hotel u otra forma de hospedaje. La segunda alternativa es posible porque en la producción del producto turístico. estoy intentando mostrar cómo y por qué se evoluciona de un sistema espontáneo de organización de la oferta turística que nace normalmente de un sistema productivo que ya existía. www. que no es solamente naturaleza sino que es cultura. el acceso. esta es la forma en que estos sistemas nacen. Solamente cuando los cuatro actores —la naturaleza con la cultura y la historia. entorno y estrategia producción del producto turístico la coordinación es la condición fundamental sin la cual el producto turístico no existe. a Punta del Este o a cualquier lugar. y las empresas— juegan cooperativamente un sistema de oferta esparcida se encuentra evolucionando hacia el sistema turístico local o cluster. micros o medianas empresas que producen servicios especializados tienen que juntarse con instituciones públicas que garanticen la limpieza. la manera es mejorar. muertos e incorporados.

seguirá esta situación de acumular una riqueza convirtiéndola en otra forma de riqueza. Una cooperación es viable cuando tenemos una manera de convencer de que atarse las manos paga. es decir ¿hay que convertir el turismo no en una actividad de producción de valor agregado sino en una actividad extractiva. hay que minimizar las pérdidas. porque los productos están ahí. que encuentre un buen restaurante. o culturales. si no. la extracción de la renta más la nueva riqueza creada. un día u otro no tienen nada más. Para salir de la actividad extractiva hay que introducir la innovación.uy 185 Hay varias razones para no hacer la transición: la informalidad. Mientras no se introduzca sistemáticamente una actividad innovadora de producto. La creación de valor agregado es la única manera para alimentar el desarrollo. que siempre tenemos que extraer porque ahora innovamos también. tiene que ser de todos los actores. se acepta la idea de que sean extracciones de minas que un día se van a agotar. no se crea riqueza si no se innova. el riesgo es no hacer nada. que alguien produzca un vino decente. no se puede tener empresas que no innoven. cada uno tiene su propio producto final. Última cosa importante: ¿qué hacemos con la riqueza que estamos extrayendo?. vinculada al turismo. La cooperación es necesaria para producir el producto turístico. redes. no es como quien produce el motor. Una familia que tiene una pintura que vale un millón de dólares y la vende siempre va a tener un millón de dólares aunque no tenga la pintura. no se está creando desarrollo. En el turismo paga porque si no se lo hace se pierde. Es para producir el superproducto que los productos de la canasta tienen que entrar en un vínculo que los lleve a cooperar. Todos producen el producto turístico como conversión de un recurso y un dinero. porque no tiene alternativa. cada uno tiene su cuarto. lo tiene en un banco. La tragedia del turismo es la típica tragedia de los recursos. Cooperación Unión Europea . no es una opción.org. con las condiciones de vida generales de los residentes. compromiso. si el desarrollo se alimenta de la acumulación de nuevas riquezas. de la preservación de la cultura y del espíritu de los lugareños. cada uno tiene su caballo. es la innovación la que produce valor agregado al turismo. De modo que innovar es obligatorio. El derecho a la riqueza extraída es de todos. pero la riqueza de esta familia no cambió. la incertidumbre en el entorno de las reglas y la cultura en el sentido antropológico. Cuando hay muchos recursos naturales que están ahí. El costo principal de entrar en cualquier forma de alianza. no es desarrollo. como decía Ulrich. pero no es obligatoria porque cada uno tiene su pan.Uruguay MIEM/DINAPYME . hay que encontrar formas para que parte de la riqueza originada por el sol y la playa a causa del sol y de la playa sea canalizada en proyectos de inversión en el largo plazo que tengan que ver con la capacitación general de la población. incorporada al turismo. porque el territorio es de todos y todos tienen que participar en asegurar que no maten al turista. los costos de transacciones. que la calle esté limpia. En tanto se diversifican los productos de Rocha y de Punta del Este y se innova con nuevos productos. Al frente de esto hay ventajas inciertas porque todos estos costos son ciertos y son percibidos más altos o más bajos. según la cultura empresarial.www. pero a diferencia de una industria.competitividad. como si fuera una mina?. ¿el turista es una mina? El riesgo es transformar la actividad productiva en una actividad extractiva. programas es la menor independencia de cada una de estas empresas. si no. es igual. que al final se van a beneficiar también de los turistas. porque las minas se agotan. que está obligado a venderlo a la Fiat para que sea instalado en un Fiat. El valor producido en el turismo es la suma de dos partes. de procesos. entonces el pedazo de recursos que corresponde a la renta de posición tiene que ser redistribuido entre todos los actores.

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Debate: Construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial | | | | | Ulrich Harmes-Liedtke (moderador) Cristina Dartayete Nicolás Jodal Omar Braga Edmundo Macchi .

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con tres empresas y una institución de apoyo. algunos productos ya elaborados. dos ramas. con los nuevos avances en plásticos. ya que se integra con una serie de elementos que interactúan entre ellos. Competitividad viene de competir. que es el MIEM.www. Primera pregunta motivadora: ¿qué es lo particular de la estrategia competitiva de su empresa?. con formulaciones. que es una voz latina que hace a la igualación de una cosa con otra. no es fácil de definir. una referida al tema plásticos —compuestos de PVC y sus derivados. En la parte de compuestos de PVC nos actualizamos en forma permanente con documentación. Es un tema bastante controvertido en la medida que no ayuda mucho al medioambiente. Ingener. 2.competitividad. ¿qué es lo distinto que hace su empresa. 3. Artech. Dirección Nacional de Propiedad Industrial.Uruguay MIEM/DINAPYME . 4.uy 189 Panel de discución Construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial Ulrich Harmes-Liedtke (moderador) | Cristina Dartayete1 Nicolás Jodal2 | Omar Braga3 | Edmundo Macchi4 Ulrich Harmes-Liedtke (UHL) —Se inicia el debate sobre las empresas.org. Edmundo Macchi (EM) —La empresa en la que trabajo junto con mis hijos tiene dos actividades. que puede ser la calidad o la perfección de lo que se está realizando. que se refiere al transporte terrestre de mercaderías dentro del territorio nacional. Metaler. telas plastificadas— y otro sector que no tiene mucho que ver con el primero. en lo que se ve única? Comenzamos con Edmundo Macchi. Y por otro lado soy integrante de la Unión de Exportadores del Uruguay (UEU). La competitividad es un tema bastante complejo. entonces tratamos de superar lo que tiene que ver con a conservación del medioambiente con una serie de elementos de tipo higiénico dentro 1. Cooperación Unión Europea . Es un desafío establecer en este momento cuáles son los aportes que la empresa realiza en lo que tiene que ver con la competitividad.

es muy importante que la innovación esté descentralizada. Es algo muy importante. lo mismo que un tornillo o una lamparita.190 Competitividad. y todo el criterio de gerenciamiento sería cómo no depender de las personas. Tratamos de actualizar en forma permanente todo aquello que tiene que ver con el manejo defensivo. UHL —Una de las preguntas guía que habíamos acordado se relaciona con uno de los puntos que mencionó Nicolás. Es algo relevante porque lo que hacemos es una forma de construir sistemas con poca gente y altamente flexibles. un criterio de gerenciamiento bastante diferente del normal. entonces uno hace los sistemas mucho más flexibles que en otras regiones. Nosotros al revés. para nosotros es muy normal trabajar asociados en alianzas más o menos ad hoc con muchas empresas en el mundo. Se necesita que a todo el mundo se le ocurran ideas. La corta es: tratamos de ser lo más innovadores posible. las armas para superar determinadas situaciones sin causarse lesiones ni causarlas a terceros. no nos sirve tener un equipo a lo Maradona. En la vecina orilla cambiaron de moneda no sé cuántas veces. el mundo era mucho más estático antes que ahora.pacpymes. hay que ser bastante flexible. ¿Qué pueden aportar desde el alineamiento de las personas con el objetivo principal de la empresa? Probablemente puedas profundizar un poco más en la importancia del factor humano para la realización de la estrategia. Napoleón decía que no hay ningún plan que aguante el www. entorno y estrategia de la empresa que hacen a la salud de los funcionarios que trabajan allí. y es que la competitividad está relacionada con las personas no solamente por sus capacidades y sus habilidades. Y la última es que por más grandes que nos creamos como empresa. sobre todo en la industria del software. de manera que el conductor tenga los elementos. La primera respuesta larga es que somos innovadores en los productos que hacemos. cuando uno está en un ambiente de muchísima innovación o de muchísima competencia es muy difícil saber adónde van a llegar las cosas. donde hay un crack y otros 10 que juegan para él. por eso tenemos una cultura. en software resolvemos problemas extremadamente complejos y para hacerlo se necesita el criterio de asociatividad. En la parte de transporte de fletes buscamos la actualización permanente en lo que tiene que ver con la seguridad vial. Y la segunda también es una característica de Uruguay. que un día están y otro día no. la idea de recurso humano es una cosa fea. igual que una silla. y quiere ser más flexible que antes. cualquiera que hace sistemas sabe que las cosas en este país cambian y en la región cambian todavía más rápido. UHL —Pasamos a Nicolás Jodal. ponerlas a nivel de recursos es bajarlas de nivel. El mundo se movió para la región.uy . así que es una característica de Uruguay tratar de hacer las cosas con poca gente. Eso con respecto a productos.gub. todo el mundo quiere hacer las cosas con poca gente. es como si el mundo fuera más parecido a nosotros que antes. un tema trascendente también en la medida que hay una situación de elevada cantidad de accidentes que se llevan centenares de vidas al cabo del año. No tenemos un gerente de recursos humanos. Hoy todo el mundo quiere esa particularidad. ¿Qué es lo particular en tu estrategia para conquistar el mercado internacional? Nicolás Jodal (NJ) —Tengo una respuesta corta y tres largas. Con respecto a personas. Tenemos un gerente de personas. no podemos resolver solos problemas complejos. tenemos personas y las personas no son recursos. para nosotros lo importante es la innovación. les estamos diciendo a las personas que son recursos. pero en general para cualquier empresa de pequeño porte. son personas. NJ —Es muy difícil saber cuáles son los objetivos finales. tratamos de depender mucho de las personas porque las personas son muy importantes. No se nos podía haber ocurrido cómo hacer sistemas con mucha gente porque somos poquitos.

UHL —¿Puede describir en qué rubro exactamente está trabajando? Previamente explicó que antes trabajaban en la parte más material y ahora se pasó al tema de los servicios. de equipo para buscar una forma de trabajar conjunta de forma exitosa. es decir. integrando una idea de diálogo. no donde la intercomunicación con las personas se transforma en una cosa terrible. Usted.www. así que mucho más que alinear a las personas con los objetivos finales. una de las cosas que más resultado nos da es construir equipos que trabajen de memoria ante un nivel o un mundo creciente. cuanto más competitivos sean los mercados donde uno se mueve más difícil resulta adivinar el futuro o predecirlo. UHL —Eso tiene que ver con que estamos haciendo estrategias mucho más flexibles. uno puede planificar y tener un montón de objetivos. En el área de software se dice que tal empresa es muy poderosa porque tiene mil programadores para hacer tal cosa. ¿en qué está compitiendo? Omar Braga (OB) —En el área de servicios. con deseconomía de escala.Uruguay MIEM/DINAPYME . Así que más que alinear las personas con los objetivos. cuatro o cinco personas. Algunos participantes indican que la estrategia es indispensable para saber adónde se va y en qué se quiere competir. pero una vez que empieza la batalla las cosas van para cualquier lado.competitividad. prefiero estar en ambientes en los que los problemas se puedan resolver con tres o cuatro personas y no con mil. en brindar un servicio a las empresas de nivel internacional que trabajan en nuestro país para que no tengan ningún hándicap en la parte de infraestructura con respecto a empresas del exterior. porque cuantas más personas. ¿Cómo fue ese cambio de estrategia de su empresa? Cooperación Unión Europea . y esa es una tremenda oportunidad para nosotros porque nosotros hacemos las cosas con tres.org. peor van los proyectos. mucho más adaptadas a la marcha. Omar. nos interesa construir pequeños equipos de personas que puedan jugar de taquito.uy 191 primer encuentro con el enemigo.

Por otro lado. En los años noventa. la simple aplicación de la ingeniería a las necesidades de nuestros clientes empezó a aliviarles el trabajo. se empezaba a invertir en las infraestructuras para que mantuvieran el valor que tenían de nuevas. Entonces. a conservar muy bien lo construido. en la parte de ingeniería electromecánica. que les dieron vida a las enormes empresas de construcción. Se trata de personas distintas. además de a construir. Una de las características esenciales de buscar competitividad es salir continuamente del trillo. en la empresa de servicios cada uno de nuestros operarios tiene contacto directo muchas veces con el propietario o las más altas autoridades del cliente. ¿cómo es la relación en su empresa con esto de tener una visión u orientación a largo plazo. Automáticamente ese sentimiento de sociedad se empezó a dar y la empresa empezó a crecer muy por encima de lo que esperábamos. los años de los grandes préstamos internacionales. pero manteniéndose siempre flexible. Pongo un ejemplo de la enorme diferencia entre la empresa de construcción y la empresa de servicios. Erróneamente creímos que era debido al desarrollo de estas sociedades que llegaban a esto rápidamente. Tratamos de hacer que las empresas del país logren los esquemas de competitividad que tienen las empresas del exterior. la estrategia engloba una serie de conceptos y fija un camino a seguir y una meta a alcanzar. las grandes carreteras. se hicieron las grandes represas. UHL —Ese ejemplo muestra que a veces tenemos que reinventar el mismo negocio que estamos haciendo. En la medida en que juntemos esos elementos que componen una estrategia.192 Competitividad. Es fundamental que las empresas tengan estrategias a largo plazo para ser competitivas y tener la capacidad de cambiar si el medio lo demanda. Empezamos a ver qué otros focos había y vimos que en Europa se empezaba a dar importancia. Yo interpreto que con esta iniciativa logramos atacar un mercado oculto. en tecnologías tradicionales. generalmente solamente el director de obra tiene contacto con un representante del cliente. en conservar los patrimonios de infraestructura. las grandes vías férreas. llegó rápidamente a prácticamente la cuarta parte de nuestra empresa de construcción. la www. En esos momentos nos dimos cuenta de que esas grandes inversiones. muestra cómo una empresa uruguaya es capaz de competir en el mercado internacional si encuentra un nicho adecuado.uy . de las grandes obras de infraestructura. Y no me refiero exclusivamente a resultados económicos. que trabaja con la estructura normal para el desarrollo de las obras. y se nos generó la duda de si eso ocurría porque eran países desarrollados —en particular nos inspiramos en Francia y Alemania—. Hicimos un plan de negocios y en el año 99 llegamos a ese esquema societario con los clientes en forma muy rápida.pacpymes. algo que no esperábamos. y consecuentemente de las grandes deudas. empezaban a caer. y tuvo una respuesta del mercado inesperada. Vimos que esas empresas que tomamos como ejemplo rápidamente llegaban a una forma de trabajo de tipo societario con las empresas propietarias o con otras de servicios o de fabricación de productos. es una empresa de ingeniería y construcción con más de 40 años en el país. que creíamos que no existía y que demostró que existe. pero lo más importante que se desarrolló en la empresa es el aspecto de la actitud de la gente. La clave de todo esto es una combinación entre buena técnica —la técnica básica de ingeniería tiene mucha importancia— y actitud. vamos a obtener mejores resultados. Vamos a seguir la línea de reflexión con Edmundo Macchi sobre el tema del cambio. en la empresa de construcción. entorno y estrategia OB —Nuestra empresa trabaja en técnicas tradicionales.gub. adaptándose a las nuevas circunstancias del mercado? EM —La estrategia se tiene que llevar a cabo no solamente a nivel de empresa sino hasta a nivel familiar y nacional. cuando algo se vuelve muy normal y consecuente hay que empezar a preocuparse porque eso se va a transformar en un área de no competitividad.

En la UEU estamos trabajando con lo que hemos denominado estrategia nacional de exportaciones y nos hemos fijado tres o cuatro objetivos: llegar a una exportación de bienes y servicios en el entorno de los 15 mil millones de dólares en los próximos ocho años. en la parte de producción o en la parte social. de actuar en diferentes niveles con la estrategia. Les cuento esto en respuesta a la pregunta de Ulrich. disminuir en forma muy importante la pobreza. El tema estrategia implica. tiene que estar en cooperación incluso con sus propios competidores porque quizás necesite hacer una acción conjunta. para confirmar lo que les decía antes. y eliminar las situaciones de extrema pobreza. tampoco puede existir una empresa que no se correlacione con otras empresas. De manera que una estrategia es necesaria. De manera que de la misma forma que no existe en este mundo globalizado un ser humano que no se correlacione con los demás. y aquí se habló mucho de estrategias nacionales. Para terminar esto de la estrategia de las Cooperación Unión Europea . ya sea en la parte tecnológica.org. UHL —Es justamente de lo que estamos tratando.uy 193 responsabilidad social de la empresa va mucho más allá de obtener un resultado económico.www. por otro lado. el personal y la sociedad en su conjunto. de sector. y necesita estar en contacto permanente con todos los que conforman el sector. que tengan incidencia sobre ella y cambien el sentido. los proveedores. para adaptarse a las novedades que aparezcan en los mercados. crear entre 50 y 60 mil puestos de trabajo en ese mismo período. el ritmo de trabajo.Uruguay MIEM/DINAPYME . que una estrategia puede ser nacional. tiene que consustanciarse y estar en permanente cooperación con el medio en el cual se desarrolla. con su entorno y con el exterior. en la parte económico-financiera. un permanente seguimiento de lo que se está haciendo y de elementos que la empresa pueda tomar en la medida que vayan modificándose. por ejemplo para salir a exportar. empresarial y puede y debe ser personal y familiar.competitividad.

El sistema de propiedad intelectual ofrece instrumentos www. etcétera. por ejemplo. la propiedad intelectual se divide en dos áreas: la propiedad industrial y los derechos de autor. La propiedad intelectual industrial. los diseños industriales. la otra es para los productos del conocimiento —como las invenciones—.194 Competitividad. Tenemos dos grupos de instituciones que apoyan a las empresas. basadas en la introducción de productos nuevos o mejorados y en la adopción de nuevos métodos para fabricar.pacpymes. otra vez con Nicolás: ¿cómo es la gimnasia que hacen en la empresa para hacerse ágiles. no hay ningún problema. una de ellas es tener una mente de trabajo basada en un ambiente de libertad. nadie controla el horario. para mantenerse competitivos. Son cosas que se construyen con mucho tiempo. Esos elementos esenciales de la competitividad en el momento actual son la innovación. las denominaciones de origen. Es un mecanismo que tiene una empresa que necesita un plus de innovación importante.igamos con la temática de la competitividad sistémica. necesita criterios de libertad. El sistema comercial actual se basa en la concurrencia. que necesita estar descentralizada. que viene con un tema particular. no es que se diga que a partir de determinado momento se empiezan a hacer tales o cuales cosas. uno está compuesto por asociaciones privadas como la UEU. es importante. Cristina Dartayete (CD) —En primer término. se busca que dentro del horario de trabajo haya tiempo para otras cosas que no sean directamente trabajo. que permiten a las empresas una mejor competitividad. y el otro grupo son las instituciones públicas. Voy a explicar qué servicios presta la Dirección. cada empresa y cada rubro es un mundo particular y cada uno tiene que buscar la forma adecuada de encontrar la estrategia adecuada. las invenciones. tenemos un Nintendo Wii. pero ¿cómo utilizarla a favor de las empresas? Probablemente nos dé primero un cierto marco de la actuación en que usted se especializa y cuáles son los servicios concretos que se prestan a las empresas. partimos de nivel micro. asociaciones que prestan a sus empresas miembros ciertos servicios. también como estrategia empresarial. Por ejemplo. UHL —Como vemos. la doctora Cristina Dartayete. entorno y estrategia empresas. entonces la gente a veces juega al Nintendo en horario de trabajo. es una construcción de muchos años. vamos al nivel meso. no tenemos control de acceso a la gente. no quiero generalizar. Y la otra cosa muy importante es tratar de estar expuestos a múltiples puntos de vista o a múltiples ambientes fuera del ambiente técnico particular. por qué se debe proteger la producción y cómo esta protección puede hacer más competitivos los productos o los servicios de las empresas. y la concurrencia necesita la diferenciación de los productos o de los servicios y estrategias para ser o mantenerse internacionalmente competitivos.uy . una es para la obra en sí misma. y para que ellos existan tiene que haber un ambiente de respeto y confianza. tratar de aprender en otras áreas. es decir las indicaciones geográficas. del MIEM. tratar de aprender otras cosas. nadie se preocupa por a qué hora llega o a qué hora se va. Son dos tipos de protección diferentes. la protección de las creaciones —como las marcas—. para tener una estrategia verdaderamente flexible y robusta a la vez? NJ —Muchas cosas. no considero que todo el mundo tenga que hacer las cosas así. vender o comercializar productos o servicios. la creatividad y los conocimientos. A veces me da un poco de miedo hablar de estas cosas en términos generales porque esta estrategia es razonable para una empresa de software. tanto para el mercado local como a la hora de la exportación. En el MIEM se encuentra la Dirección Nacional de Propiedad Industrial que protege y registra las marcas. porque al final del día lo que estamos buscando es que a la gente se le ocurran ideas. la propiedad industrial. Hay una cuarta participante en nuestra mesa.gub. que son las instituciones de apoyo.

a partir de la birome se puede hacer la ingeniería reversa y conseguir la tecnología que se usó. El secreto es una mala cosa para el mundo porque impide el avance que pueden traer estos elementos. sus marcas. como si alguien registrara la Cooperación Unión Europea . y esa publicación permite la espiral del desarrollo. Uruguay no tiene un desarrollo muy grande. El documento de patentes permite avanzar. La propia situación geográfica. nuestra propia geografía es determinante de la mayor parte de los productos que exportamos.org. ¿Quiénes de los empresarios trabajan con patentes? NJ —En el caso del software es una discusión muy compleja. todos tienen acceso a la información y eso anima a empresas que buscan otros caminos a innovar y también a la imitación. la cara de las patentes es que quien patente publica. UHL —También este aspecto es importante. ¿Ustedes tienen ese tipo de problema en Uruguay?. En determinado momento se registraron un montón de patentes. la oficina de patentes estaba cambiando los criterios para las patentes de software. un detalle de las exportaciones. Últimamente hubo una serie de legislaciones en Estados Unidos. ¿qué relevancia tienen las patentes uruguayas para conquistar mercados mundiales? ¿Qué relevancia tiene eso para los exportadores? ¿Ustedes utilizan esa herramienta o utilizan también patentes de otros lugares.www. que es en la que se aplica más el tema de patentes. son dos áreas en las que hay una situación bastante compleja. El gremio de las empresas que exportan maquinaria no recomienda más patentar los productos porque los chinos los copian antes de que salgan porque las patentes siempre son de acceso público. son muy detalladas y facilitan la copia. UHL —Cuando hablaste de los secretos recordé un debate que ahora surgió en Alemania. reducción de los riesgos de introducir productos nuevos o mejorados en el mercado. porque hay muchas más herramientas. que permiten a las empresas diferenciar sus productos de los de la competencia. si vemos un ranking. la cantidad que presentan los uruguayos es infinitamente inferior a lo que patentan o registran . incluso se ha dado una situación bastante abusiva.Uruguay MIEM/DINAPYME rueda y entonces todo producto que usara la rueda tuviera que usar esa patente.uy 195 que permiten una mejor competitividad a los titulares de derecho. dibujos.competitividad. Más allá de este panel. o no las necesitan para su exportación? EM —Uruguay es un país un poco especial en lo que se refiere a patentes. invenciones. conseguir niveles de exclusividad. como exportador y representante de la UEU. de las patentes que se van registrando. Por supuesto que la ingeniería reversa se puede lograr aun cuando no se patente. que las patentes. etcétera. es más. Algo parecido pasó con el ADN. que siempre es un empuje para mejorar continuamente. Hoy cuando uno tiene un software tiene que pensar muchas veces antes de patentarlo porque es una cosa muy compleja. y permite a los titulares de derechos la exclusividad de sus secretos industriales. es una situación bastante larga que hace que nosotros no trabajemos con patentes. ¿hay otra cara de las patentes que hay que cuidar? CD —Por supuesto que la cara de las patentes es la cara positiva. vemos que son casi exclusivamente productos agroindustriales. y de sus obras. en la estadística de inventos. las transferencias empujan a la innovación. modelos. otro paso a la innovación. De manera que en la producción industrial. UHL —Edmundo. permite que el nivel de innovación se continúe para que la investigación y el desarrollo permitan otro estadio.

Eso está muy desarrollado en función de dos elementos. pero es así. UHL —Es un buen puente hacia otro tema relacionado. hemos logrado aumentarla. que ha llevado a que tengamos éxitos importantes en las exposiciones que se hacen en la región. independientemente del área en que yo estoy —seguramente en todas las áreas—. Las posibilidades que tenemos en el país de tener una invención relevante a nivel mundial no son altas. las certificaciones. sobre todo del hemisferio norte.pacpymes. la parte de construcción y la parte de servicios no son ajenas a esto. En América Central hasta los pajaritos están certificados para el café. en seguridad son un tema absolutamente relevante. Cuando se exporta los clientes cada vez reivindican más no solamente el cumplimiento de requisitos sanitarios y fitosanitarios. sobre todo en nuestro país. y hoy estamos en condiciones de informarle al consumidor final que ese pedazo de carne que está comiendo es producto de un animal que nació en determinada zona del país. Es lo que pasa en este momento con el boom de la soja. Yo me animo incluso a afirmar que. Las certificaciones en calidad. Por lo tanto. ineludible en todo lo que tiene que ver con la responsabilidad social. algo muy importante que tiene Uruguay es la trazabilidad de la carne.gub. cuando cuatro años atrás no teníamos más de 40 o 50 mil. Eso no significa que en la agroindustria no se apliquen determinados procesos de producción que no están patentados aunque responden a una tecnología que ha sido creada en el país pero que se trae del exterior. ese mundo de la certificación en el mundo de la construcción? ¿Son herramientas importantes para organizar negocios los clientes? ¿Ustedes reivindican esa forma? ¿Usted encuentra aquí los servicios adecuados para responder a esos requisitos? OB —Son muy importantes. eran conocidos. y cuando uno las extiende a nivel más general. Esto es fundamental porque dentro de uno o dos años ningún país podrá exportar o llegar a aquellos mercados a los cuales queremos llegar. Y lo mismo ocurre con otro tipo de productos. que se crió en otra zona. en los que el factor humano es decisivo. sino también la existencia de certificaciones bien específicas. cuando me lo dijeron me sorprendió. si bien no obviamente con el nivel de tecnificación actual. en el área ganadera hay una serie de elementos que recibimos del exterior pero que están basados en la experiencia nacional. que fue faenado por determinado frigorífico. tecnificarla. cargado en un buque y llevado a ese destino. sin www. tienen que tener este elemento como guía. De manera que para nosotros no es un tema nuevo. Ahí tenemos áreas importantes. la competitividad está en hacer competitivo el factor humano. toda esa onda viene de los consumidores más exigentes. el hecho de que seamos un país muy chico y un país en el que se puede controlar. hoy las grandes invenciones se dan a través de trabajos de equipos de investigación grandes.196 Competitividad. UHL —Omar. He estado conversando con gente que está en el tema y me ha comentado que Uruguay hace más de 100 años que tiene una cierta trazabilidad en los vacunos. en cereales y en la parte de aceites. sustentables. cosas amigables. el factor humano es decisivo. en la experiencia de largos años de estudio de tipo genético de nuestros ganaderos. hemos recibido de Argentina una tecnología que nos ha permitido llegar a las 450 mil hectáreas de plantaciones de soja. ahora que ustedes están exportando carne natural? EM —Claro. ¿qué relevancia tienen esas especificaciones. y segundo porque esa calidad hay que pagarla con muy buenos precios. primero porque exigen calidad. las estrategias a nivel de empresas. por lo menos para quienes lo conocen. ¿Todo este tema llegó a Uruguay. entorno y estrategia otros países.uy . venimos de muchos años atrás. En los últimos tiempos uno encuentra áreas de oportunidad y de competitividad en lugares que posiblemente eran comunes. cosas así. Eso es muy importante para nosotros que somos un país con cerca de 12 millones de cabezas de vacunos y que basamos en buena medida nuestras exportaciones en la carne.

si le concede lo que le debe conceder. lo que necesita. para que la ciudadanía sepa a través de qué canales obtener sus resultados. debe sustituir iniciativas privadas que faltan.uy 197 olvidar que la técnica sigue siendo un elemento fundamental en cuanto a la normativa. el ejemplo es la trazabilidad. UHL —Volvemos a Cristina con un tema que nos lleva al nivel tanto meso como al macro de las regulaciones. sin ella no hay desarrollo. UHL —Comencemos con el más moderado. algunos años más atrasados que Uruguay. Además el ciudadano puede controlar si el Estado actúa conforme a derecho. voy a hablar de mi empresa o del área de software. En una escala de 100 burocracia total y 0 regulación adecuada. en cuanto a tener equipos humanos que la sigan rigurosamente y. 70. Una cosa que nos pasa bastante en la industria del software —por eso daba un valor arriba del 50%— es . puede hacer valer sus derechos a través de una regulación adecuada. Tengo un punto de vista diferente en cuanto a la innovación. UHL —Por un lado la regulación adecuada y por otro lado la burocracia.www. Por ejemplo en el tema innovación el Estado debe subrogar al particular Cooperación Unión Europea . así que en ese sentido estoy tranquilo porque el nivel de innovación que tenemos es fuerte. La actividad privada es absolutamente bienvenida porque es la que va a dar fuentes de trabajo y posibilidades de desarrollo. por ejemplo el registro de una marca.org. NJ —Un poquito menos pero por ahí. Por supuesto que me parece fantástica la libre iniciativa. la industria uruguaya de software tiene un nivel de innovación de excelencia a escala mundial. ¿Por qué sienten las empresas ese nivel elevado de burocracia? NJ —Es complicado generalizar. si no hubiera regulación sería un caos. Si tenemos una óptica honesta tratamos de sacar trabas burocráticas sin dejar de cumplir con la normativa que es la garantía de todos los ciudadanos. y la tarea de una institución pública como el MIEM? ¿Cómo es ese balance y cómo trabajan ustedes ese tema? CD —No es lo mismo regulación que burocratismo. a veces desde el Estado percibimos que el Estado tiene que hacer cosas porque no hay iniciativas privadas. por supuesto. La regulación es necesaria para que las empresas. con la certificación como elemento demostrativo de que lo que uno dice es lo que hace. Un aporte de los participantes dice: «Construir la competitividad es tarea de todos. ahí apela al tema del burocratismo. yo no puedo hablar de la construcción. OB —80 o 90.competitividad. ¿dónde se encuentra Uruguay? EM —Estamos más cerca del 100 que del 0.Uruguay MIEM/DINAPYME porque faltan iniciativas en el área innovación de la actividad privada. No puede haber empresas competitivas en un país lleno de regulaciones». del sector público y del privado. tiene que haber regulación. El burocratismo es poner trabas más allá de lo que la legislación exige. El sistema de trazabilidad que se usa en Uruguay fue inventado en Uruguay con tecnología uruguaya y en este momento se está exportando a muchísimos países que están más atrasados. Y resumo otra pregunta relacionada con esto: ¿cómo podemos escapar de un Estado paternalista? Más precisamente: ¿dónde está la división adecuada entre la autoorganización de las empresas para prestar ciertos servicios de apoyo. como una asociación de exportadores o como el gremio de las empresas tecnológicas y de información.

este de los 20 gramos fue bastante claro. intervención de escribanos. una forma importante de conceptuar es que las cosas no son estáticas. la posibilidad de www. los agentes de propiedad industrial pueden actuar con una simple carta poder. por supuesto respetando los procedimientos. los requisitos de si se es nacional o no son mucho más ágiles. no como antes que teníamos cuatro o cinco horas de espera y la respuesta al problema era siempre «no se puede». y dije que era un disquete. tenemos procedimientos especiales. y a su vez la computación ha permitido una efectividad mucho mayor. costos. Por ejemplo. Formulamos la pregunta en forma más general a Cristina: ¿cómo trabajan para hacer una administración más amigable y que se actualice continuamente para que no pasen esos casos de productos de 20 gramos? CD —En nuestro campo tenemos una ventaja. además nada salió del ámbito donde usted trabaja. se han alivianado mucho los procedimientos. Me preguntaron cuál era el peso y yo dije que pusieran 20 gramos. El 7 de julio sacamos una libreta para autorizar la circulación de un camión en una intendencia del interior. Entonces. Si el mundo fuera estable las cosas podrían ser más razonables. Como es un tema que tiene regulación internacional y las legislaciones nacionales no son más que reflejo de esa regulación internacional. Viene mejorando. Me dijeron que tenía que mandar la denuncia policial. concuerdo con la doctora. Eso ha aligerado la toma de decisiones en varias áreas. al mundo en el que nosotros trabajamos. UHL —Un participante preguntó por aportes y casos concretos. etcétera. el problema es cuando no es estable. que necesita un camión que lo arrastre y que eso tenía un costo de algunos miles de pesos. Yo les explicaba que el semirremolque no se mueve solo. El 7 de julio tuvimos que hacer una transferencia en una intendencia del interior. pero eso es normal. tuvieron que ir cuatro o cinco veces. 20 mil dólares. seguramente se preguntaron qué estaríamos exportando que salía 1. mucho más ágiles que los procedimientos normales en el Estado. hacer nuevamente un poder para la persona que fuera a hacer el trámite.198 Competitividad. entorno y estrategia que mucha legislación no está adecuada al mundo moderno. después usted empezaba a argumentar y probablemente se pudiera hacer. vivimos en un mundo con un grado de incertidumbre cada vez más grande. Es lo que nos pasa. Tenía su porqué en su momento. Le planteé todo esto y el funcionario me dijo que esa era la reglamentación y que de ahí no se podían salir. he salido en algunos casos bastante contento. Por ejemplo. Esa era la primera respuesta que uno conseguía: no se puede. hacer poderes. una de las primeras veces que exportamos nuestro producto Genexus teníamos que pasar por el Banco República. pero lamentablemente yo perdí la libreta. que pusieran 20 gramos.gub. A su vez. Entonces la factura decía 20 gramos. y que tenía que llevar el semirremolque a esa intendencia. pero dejó de tenerlo. producto de la globalización. porque hay una regla que dice que las cosas que se exportan tienen que pasar por allí. entonces llamé a la intendencia explicando que la había perdido y que necesitaba que me dieran una libreta nueva. se trabaja a través de un sistema computarizado que permite sacar resoluciones por grupo de trámite. el producto no tenía peso. ¿Alguien más tiene ejemplos de ese tipo? EM —Yo tengo uno pero no con esas características.pacpymes.uy . que queda a unos 200 kilómetros de Montevideo. la mandamos al Banco República y la rechazaron porque faltaba el peso. mi experiencia personal en oficinas públicas en los últimos años ha sido bastante satisfactoria. se hicieron todos los trámites. la rechazaron con más fuerza. UHL —Por lo menos hay algunas señales de reconciliación. recuerdo que eran 20 mil dólares. entonces muchas reglas que tenían un significado en otro momento dejan de tenerlo y nos dejamos de preguntar por qué estaba la regla. Entonces nos mandaron una factura por 20 mil dólares.000 dólares el gramo.

en este caso los programas son buenos. pero voy a un banco y digo que soy una empresa de software y que quiero 100 mil dólares.Uruguay MIEM/DINAPYME . y no por falta de actitud de incorporación de las personas sino más bien por cómo se arman las contrapartes. y el hecho de que en Uruguay las solicitudes de patente. no está preparada para aprobarlos. ¿son una cosa que ustedes toman como un apoyo verdadero. pero si un legislador me dice que no puedo hacer investigaciones nucleares automáticamente me vienen ganas de investigar cosas nucleares. para mí son fundamentales. avanzar en ese sentido para facilitar los trámites a quienes quieren solicitar una marca o una patente. me preguntan qué tengo de garantía y tengo que decir que tengo una idea fabulosa. OB —En la interconexión con Argentina tenemos un filtro. yo de energía nuclear no tengo la menor idea. Ahora tenemos una reunión en Buenos Aires de los directores y los técnicos de las oficinas de toda América del Sur para tratar de tener una plataforma informática común para llegar. van a ver que nos diluimos en contrapartes que no tienen objetivos. NJ —Creo que voy a subir a 80. En el área de software es muy difícil ir a un banco y que te den un préstamo. hace que haya toda una enorme tecnología que está en el dominio público y puede ser utilizada por cualquier industrial o empresario que quiera usarla. en comparación con el patentamiento mundial. por la falta de regulaciones que hacen a la participación de la sociedad de la forma más innovadora posible. si tengo una industria puedo prendar las máquinas. que muchas veces participan los que no están más cerca del problema y consecuentemente los que están más cerca no participan porque estos les sacan el lugar y no ponen Cooperación Unión Europea . no se consiguen éxitos en el largo plazo sin este tipo de instrumentos. entonces este tipo de instrumentos es fundamental. si bien no a una marca o a una patente regional —de lo que lamentablemente todavía estamos lejos—. Las contrapartes de esos programas tienen que ser amplias pero con objetivos claros que permitan llegar a un resultado útil para el país. UHL —Omar. De la misma forma que en el tema de la burocracia. y especialmente PACPYMES con los clusters y el PACC. En un medio en el que las pymes están constantemente creándose y muriendo es muy difícil saber cuál va a tener éxito. Me acordé de un caso más.org. es irracional la prohibición. esos programas son fundamentales. Es decir.uy 199 terceros de oponerse. es una cosa sin sentido. Con esos elementos nuestra sociedad va a responder muy bien. manteniendo las garantías de un debido proceso. Pero se trata de ser lo más ágil posible. en Uruguay hay una ley que prohíbe hacer investigaciones nucleares porque dicen que contamina. Les pregunto a los empresarios: todos los programas que se ofrecen. cuando vienen electrones de la central nuclear de Argentina no pasan. simplemente con eso tenemos que lograrlo. lo que tenemos que poner desde la sociedad para que la gente pueda hacer todo lo que es capaz de hacer son objetivos. por varias razones. pero sí a que desde cada país se puedan hacer las solicitudes para los restantes países de América del Sur. La idea ahora es llegar en el corto lapso al expediente electrónico que va a facilitar mucho más toda la realización de trámites. y ser muy duros con los objetivos. que está medido por regulación. UHL —Un participante pregunta si no hay despilfarro de recursos en todos estos programas. ¿usted participa en una iniciativa como tal? OB —Sí. sean escasas.competitividad. Este ejemplo es paradigmático. Me interesa recalcar un tema muy importante dentro del sistema de patentes: toda la información contenida en los documentos de patente es accesible. pese a que no son tan pocas. si no se cumplen se desecha a quien está participando. pero nuestra sociedad. o porque está en el camino y como es regalada no la van a rechazar? ¿Cómo lo ven desde su experiencia? NJ —Hablando solo de software.www. Pero si ustedes analizan con cuidado. etcétera.

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los objetivos, que es lo peor que se puede hacer en cualquier gestión. UHL —Vamos a precisar un poco la pregunta para Edmundo. ¿Cómo percibe usted como exportador el paisaje de las instituciones que apoyan, instituciones de capacitación, de financiamiento, de asesoramiento para penetrar mercados exteriores? ¿Cuáles son los servicios que funcionan bastante bien, que tienen una buena oferta, asesoramiento, y dónde hay cuellos de botella en el sistema en Uruguay? EM —En el país tenemos una experiencia bastante importante con organismos que tratan de colaborar, de ayudar en la exportación. Quizás por deformación profesional pienso que la exportación es la salida que tiene este país; somos 3,5 millones de habitantes, de los cuales no todos somos consumidores, de manera que si queremos jugar en la cancha grande no tenemos más remedio que salir al exterior. Durante muchos años hubo una multiplicidad de institutos que trabajaban en la exportación; en los últimos tiempos la UEU trató de acercarse a todos para conjuntarlos. En este momento estamos trabajando en forma muy cercana con el Instituto Uruguay XXI, que viene trabajando desde hace ya varios años y ha pasado por distintas etapas. Nunca ha tenido la trascendencia para la cual fue creado y los resultados no han sido lo suficientemente satisfactorios como para dejar contentos a quienes estamos metidos en estos temas. Pero Uruguay XXI trabaja con una metodología bastante interesante y junta una serie de informaciones muy importantes que tienen que ver directamente con el tema exportaciones. Estamos trabajando en un ida y vuelta, prácticamente estamos en contacto dos veces por semana con ellos en el intercambio de información. Como ellos hay otros institutos; la UEU es una creación de la Cámara de Industrias, la Cámara de Comercio y la Cámara Mercantil de Productos del País con la finalidad de ser un instituto especializado en exportaciones. Pero esas tres cámaras también tienen

sus actores que trabajan en la exportación. En función de la especialización que tenemos en nuestra área somos un elemento de peso importante. Con respecto al otro aspecto, el dinero que viene del exterior, ha venido mucho dinero, hay mucho dinero disponible para hacer determinados estudios, pero el país tuvo una experiencia bastante negativa: lo que llegaba al objetivo final era un porcentaje muy bajo, no más de un 20 o un 25%, el resto iba quedando en el camino en distintos usos. Parecería que se han dado cuenta de eso y ahora gran parte de ese dinero está llegando a los destinos para los cuales lo hemos recibido en el país. UHL —El tema de este panel es construcción de la competitividad desde la estrategia empresarial, y hablamos mucho de los empresarios, hablamos de las instituciones de apoyo, entonces para concluir hablemos de cómo maximizar el beneficio de la estrategia empresarial para aportar a la construcción de la competitividad del país mismo en cada caso. Les voy a pedir que cada uno describa cómo el esfuerzo de la empresa o institución aporta a la mejora de la competitividad de Uruguay, cuál es la pequeña semilla que ustedes aportan para que Uruguay se desarrolle. NJ —Podría contar lo bien que nos portamos como ciudadanos, pero no es lo más relevante. Cuando uno viaja tiene que llenar los formularios de migración y siempre me deja contento poner Uruguay donde se pide la nacionalidad y también donde se pide el país de residencia. La industria del software ha contribuido a que todos los ingenieros de Uruguay tengan la tremenda oportunidad de pasar toda su vida profesional en el país donde nacieron, así que si de algo me siento orgulloso como participante en esa industria es de que hoy hay desempleo cero para los técnicos. Y no solo para ingenieros en software, para ingenieros agrónomos también. En mi época si uno decía que iba a ser ingeniero agrónomo le decían que se iba a morir de hambre, y hoy están cien por ciento con empleo. Desde el punto de vista económico entiendo que eso no es demasiado bueno, pero como

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ciudadano para mí es un orgullo poder estudiar en la universidad en Uruguay y poder desarrollar la vida profesional en Uruguay. CD —El aporte que nosotros hacemos a la competitividad es favorecer que las empresas tomen conciencia del uso adecuado de las herramientas de propiedad industrial para ser más competitivas, ya sea en el mercado interno, ya sea para la exportación. A su vez, Uruguay como país no va a desarrollarse en la medida en que no avance en los instrumentos de investigación, desarrollo e innovación. Nuestra oficina coadyuva para avanzar en ese aspecto. UHL —Omar, en su caso vimos un cambio fundamental en la estrategia de pasar de una empresa industrial o de construcción a una empresa de servicios. ¿Cómo se podría adaptar un cambio a la estrategia país?, ¿qué puede aprender Uruguay de su experiencia? OB —Hay que ver qué se puede hacer con la infraestructura que se tiene, en nuestro caso para mantener el valor patrimonial y operativo, simplemente resolver eso. Resolviendo eso se ahorra muchísimo dinero para el país. Nuestra experiencia nos mostró que dentro de ese esquema en que llegamos a una concepción societaria con los clientes —y debo decir que hay una empresa del Estado ya— uno llega a un círculo virtuoso en el cual las dos partes se desafían, buscan cada vez más calidad; y eso intrínsecamente trae un desarrollo que trasciende al país. Hace muy poco tuvimos una experiencia muy especial, se juntó toda la parte de servicio de la empresa con 20 clientes. Estaba toda la empresa, todos los funcionarios de la empresa iban a escuchar lo que los clientes opinaban de la empresa. El resultado fue maravilloso, el círculo virtuoso empezó a funcionar inmediatamente y se generó un desafío mutuo que solamente hace crecer. De ahí nuestra confianza infinita en la gente; los problemas están en la estructura, nunca en la gente, tenemos que ser capaces de hacer este tipo de desafíos, el resto viene solo. De más está decir que gente del exterior que se

enteró de esta experiencia ya está requiriendo que se la trasmitamos. UHL —Para Edmundo, la última pregunta en la misma dirección. ¿Cómo se imagina un Uruguay competitivo? EM —Hemos hablado mucho de competitividad pero no la hemos definido con precisión, y puede quedar alguna duda de qué es competitividad, qué conceptos involucra y cómo se puede construir. Les voy a leer una definición de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) con respecto a competitividad; dice que «debe entenderse como la capacidad de la empresa, sectores, regiones nacionales, regiones supranacionales, para generar, estando y permaneciendo expuestos a la competencia internacional, niveles relativamente altos de ingresos y de ocupación de los factores, en forma sustentable». Esa definición se ajusta mucho a la competitividad, que es un elemento muy complejo porque va desde una parte teórica y académica hasta lo que se puede aplicar en cada empresa. La definición tiene dos o tres elementos que son lo que uno trata de hacer en las empresas, lo que hacemos en el caso nuestro. En primer lugar, la competitividad involucra una serie de factores que van más allá del bienestar económico. En segundo lugar, está asociada a lo temporal en la medida que dice que los factores deben mantenerse en forma sustentable. Y luego se incluyen cuatro niveles, un nivel macro que tiene que ver con los sectores supranacionales; luego un nivel medio, que son las regiones; un nivel meso, que sería el área en la cual se maneja la empresa, y un nivel micro, que es el objeto de este panel, que se refiere a la empresa. La competitividad termina siendo de puertas adentro, hacia la empresa. Alguien dijo que la competitividad no la hacen los estados ni los gobiernos sino las empresas, y esa es la realidad, y es el único elemento sobre el cual la empresa tiene capacidad para influir, todo aquello que se desarrolla dentro de ella misma.
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Para terminar, voy a tomar dos expresiones, una del ingeniero Jodal y otra el señor Braga. Jodal habló de que en su empresa no se marcan relojes; eso es muy importante porque significa confianza hacia la persona, hacia el personal; en nuestra empresa tampoco tenemos relojes, y sin embargo hay un cumplimiento muy estricto de los horarios de trabajo. Y el señor Braga habló de la enseñanza, que es el otro tema en el que quiero hacer hincapié, porque hoy se habla de la economía de la enseñanza, de la educación, y eso es fundamental. Sin una base educativa como la que tuvimos en nuestro país y que espero que recuperemos es imposible dar los pasos necesarios hacia el crecimiento necesario. Entonces esos elementos, confianza en el personal, educación del personal, una buena relación sabiendo que uno no se impone gritando

sino convenciendo a la gente, son los que le van a dar a la empresa la posibilidad de acceder o de llevar esa competitividad adelante. Y en la medida en que la empresa, que es una unidad, que es lo micro, vaya funcionando, el conjunto de esas empresas hacen precisamente a lo que es el Estado, y ahí se podrá llegar a transferir ese bienestar de la empresa a la nación. UHL —Con esta explicación final se retomó la secuencia de nuestro debate de los cuatro pasos de la competitividad sistémica. Hablamos mucho de la estrategia de las empresas, habamos del nivel meso de las instituciones de apoyo, hablamos de la burocracia y de la adecuada regulación, y hablamos de temas que tienen que ver más con nuestro cerebro, nuestra actitud, y de para qué hacemos todo esto, para el desarrollo del país, el nivel meta.

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Cierre del Seminario
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el espíritu de cooperación. y el enfoque sistémico pone de relieve la interacción entre las empresas y el soporte institucional tendiente a establecer ventajas competitivas dinámicas. La asociatividad entendida como cluster. La construcción de competitividad nacional es un proceso complejo. La importancia de la asociatividad en la construcción de procesos de desarrollo de competitividad. la necesidad de incentivos adecuados. etcétera. fuerte crecimiento de la movilidad (bienes y personas). Contexto actual caracterizado por: globalización de los mercados. consensuada y diseñada en forma participativa. Hay que trabajar participativamente a estos niveles. con múltiples dimensiones y variables. La competitividad ocupa un lugar central en las estrategias de los países que han tenido éxito en su desarrollo productivo y en su inserción internacional. etcétera. la importancia de los emprendedores y de la cultura del riesgo. incorporan la atención a clusters y sistemas de valor más que a sectores. genera incentivos y estímulos adecuados. de los procesos de descentralización. Nuevos roles para el sector público y el privado. los diferentes actores se tienen que involucrar. Las ponencias presentadas muestran diversos ejemplos de países que han logrado avanzar en este aspecto. crecimiento del comercio mayor que el crecimiento del PBI. reconocer el conocimiento como la principal fuente de competitividad.www. elementos que contribuyen a la construcción de ventajas competitivas. Esa estrategia debe ser nacional. la capacidad de diálogo. Son factores de éxito en otros países en cuanto a la asociatividad: el liderazgo. apoyándose y complementándose en la generación e implementación de estrategias exitosas. internacionalización de la economía. La relevancia de los procesos. financia. empresas globales con lógicas globales. gran participación de pymes en el sector empresarial. La necesidad de una adecuada interrelación entre los procesos asociativos. la participación de todos los actores. flujos crecientes de inversión extranjera directa y países que compiten por su captación. que estimula la cultura de competencia. los sistemas de innovación y los procesos de aprendizaje. Liderazgos a nivel público y privado que generen la participación de los actores a partir de metodologías adecuadas. La importancia de lo local. El cómo más importante que el qué. apoya procesos de innovación.Uruguay MIEM/DINAPYME . de los factores vinculados al capital social y al territorio. independiente de ciclos políticos. El rol del sector público en la asociatividad: articula. la innovación y las mejores prácticas. La necesidad de una determinada institucionalidad que promueva la estrategia competitiva.org. desarrollo territorial y local. La importancia de generar una visión de mediano y largo plazo con una estrategia que la sustente. desarrollo local y territorial. la confianza. la especialización. el espíritu de territorio.uy 205 Cierre Roberto Horta Algunos puntos a destacar.competitividad. En los nuevos enfoques de competitividad las políticas tienden a ser más transversales. Sin embargo es importante priorizar ciertos Cooperación Unión Europea . La significación de adecuadas alianzas públicoprivado. redes empresariales. La significación de los diferentes aspectos culturales. el problema energético. iniciativas cluster. coordina.

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clusters sobre la base de las estrategias definidas consensuadamente. La importancia de crear capacidades en un país pequeño, donde la falta de masa crítica puede hacer perder la riqueza de la variedad. La centralidad de la empresa como actor principal del proceso de innovación, que es parte de la estrategia empresarial dirigida a mejorar su competitividad. Las estrategias empresariales de mediano plazo que involucren fuertemente el factor humano y los conocimientos. Comprender adecuadamente que la competitividad es relativa, «los demás también corren y muchas veces más rápido». Es una síntesis rápida de los trabajos realizados a lo largo de estos dos días. Pablo Darscht Dentro del programa se previó este tipo de actividades simplemente para analizar si el objetivo se cumplió o no. La intención fundamental de un programa, que es una especie de gran experimento, es generar procesos de aprendizaje, testear metodologías, buscar herramientas para que las políticas se puedan implementar. PACPYMES es esencialmente eso, un programa chico, un programa corto, un programa fundamentalmente basado en financiamiento externo, con una pequeña cofinanciación nacional. Entonces, si hay algo que un programa

de este tipo puede aspirar a dejar es cierta capacidad de reflexión, cierta capacidad de mirar a los países exi-tosos y a los que no lo son, y extraer y adaptar enseñanzas, aprendizajes. Para eso es necesario que todos los que estamos involucrados en el tema de la competitividad, los que hacen la política, los que deciden sobre política, los empresarios, los académicos, puedan dialogar. Pero ese diálogo no es demasiado frecuente, por eso el gran desafío que teníamos en este seminario era generar ese diálogo, generar más debate, que cada uno conociera mejor el mundo en el que vive y trabaja el otro para de esa forma también ser más productivo y por lo tanto más competitivo en el desarrollo de sus actividades. Ese era el objetivo de esta actividad; mi evaluación personal es que el objetivo se ha cumplido, pero es bueno que cada uno lo evalúe y nos lo haga saber. Finalmente, como este programa termina el próximo año, tenemos prevista una segunda instancia a mediados de 2008 en la que esperamos contar con todos ustedes y muchos más para conversar con un año más de experiencia. Es muy bueno eso de que hay que comprender que la competitividad es relativa, que los demás también corren y muchas veces más rápido, porque en este asunto no basta con ser inteligentes, con hacer las cosas bien, sino que tenemos que buscar hacerlas más rápido y mejor que los demás, porque si no, conseguiremos simplemente mantener el lugar que ocupamos en el mundo

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Apéndices:
1- Síntesis de la primera jornada 2- Foco INVESTCOM 2008

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Síntesis de la primera jornada
Roberto Horta Voy a hacer un punteo de lo que se habló ayer. La importancia de la participación de los actores con adecuadas metodologías a todo nivel; la importancia del liderazgo, el liderazgo público, político, institucional, y el liderazgo privado en los diferentes niveles donde se juega la competitividad. La importancia de los procesos, de los cómo, cómo ejecutar, que es más importante que los qué; generar adecuados procesos de aprendizaje, esta relación de generar y aprender del quehacer que se va realizando. Quedó también bastante clara la importancia de lo local, de los procesos de descentralización, de los factores vinculados al capital social y al territorio, cómo trabajar participativamente a este nivel local y territorial. En algunos de los talleres surgió el tema de la significación de los diferentes aspectos culturales, la importancia de los emprendedores y la cultura del riesgo, elementos que contribuyen a la construcción de ventajas competitivas, y algo que tiene gran importancia: la centralidad de la empresa como actor principal del proceso de innovación, y de ahí de competitividad. Además, en los nuevos enfoques de competitividad, las políticas tienden a ser más transversales pero incorporan la atención a clusters y sistemas de valor más que a sectores. Este es uno de los temas que vamos a profundizar en la jornada de hoy: la asociatividad y la conformación de políticas de clusters. Pero este tema pone en análisis el tema de la selectividad. Ayer veíamos la selectividad entendida no como la selección de ganadores sino como la priorización, teniendo en cuenta que debemos poner el foco en sistemas de forma participativa, con capacidad de ir ajustando y generando mecanismos para que los demás puedan reengancharse. La importancia de crear capacidades en un país pequeño, donde la falta de masa crítica puede hacer perder la riqueza de la variedad. Y finalmente, un sentido de urgencia; son procesos largos, por lo que es necesario comenzar cuanto antes y comprender adecuadamente que la competitividad es relativa, esa frase que ayer se dijo en varias oportunidades: los demás también corren y muchas veces más rápido que nosotros. Estas viñetas nos marcan un resumen de lo que se habló ayer, que nos da marco para el desarrollo de la jornada de hoy

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pacpymes. con un enfoque con el rigor de la academia y con el aterrizaje que necesitamos los que consumimos esos Este fondo de investigación concursable se integra con un monto de 10. El menú de actividades relacionadas con este encuentro de quienes trabajamos directamente en estos temas con la gente de la academia. pequeños. donde se generan propuestas que colaboren a hacer mejor el trabajo. Ricardo Pascale. Ricardo Pascale. en los que se van a abordar. En ese contexto se convocó hace aproximadamente dos meses a un concurso de proyectos que se llamó Foco INVESTCOM.gub. entendimos que era muy importante generar un espacio para que los jóvenes investigadores que están iniciando sus carreras académicas en estas áreas tuvieran la oportunidad de avanzar en la reflexión. y ese fue el límite de edad que fijamos para la convocatoria. Acta del tribunal: «El tribunal designado para evaluar los proyectos de investigación presentados a la convocatoria del Fondo de Investigación Concursable para Competitividad Foco INVESTCOM. Una parte tiene que ver con estudios de casos. con el apoyo de la gente del Instituto de Competitividad de la UCU. Asimismo. www.uy . Tuvimos más de una decena de propuestas que fueron analizadas por un jurado integrado por el decano Horta. y se van a presentar otros dos que van a documentar experiencias de Uruguay. los beneficiarios dispondrán de acceso a canales de difusión y publicación de los resultados. distintos aspectos que surgen en el día a día de trabajar en estas cosas. Darío Roberto Horta materiales.210 Competitividad. y está prevista una segunda instancia el año que viene. reflexionar. avanzar en el conocimiento y la generación de capacidades en los temas de competitividad que permitan alcanzar los objetivos mencionados. en el que esperamos poder hablar de los avances ocurridos entre este y ese próximo. de características similares a las de este. algunas de PACPYMES y otras de PACC. Darío Saráchaga y Primavera Garbarino. con los decisores políticos y con los empresarios tiene varios aspectos. de modo de garantizar el desarrollo de la investigación. integrado por el Dr. Además del financiamiento para el período de investigación. el referido a la quesería artesanal. con la idea de aportar al trabajo una visión desde la academia y desde la experiencia internacional. Vamos a anunciar los resultados de este concurso. En tercer lugar se van a realizar seminarios de reflexión interna. el Ec. Tuvimos una amigable pero larga polémica sobre qué quería decir en Uruguay investigadores jóvenes y llegamos al acuerdo de que los investigadores son jóvenes hasta los 35 años. entorno y estrategia Fondo de Investigación Concursable para Competitividiad Foco INVESTCOM 2008 Pablo Darscht El programa entendió que es parte de su compromiso promover una serie de actividades relacionadas con encontrarse. Un adelanto de esos casos se presentó ayer. En cuarto lugar. contarán con la tutoría de expertos del Instituto de Competitividad y expertos asociados a este. Uno de ellos es esta instancia.000 euros aportados por PACPYMES y está destinado a financiar dos proyectos de investigación que tengan como objetivo el logro de artículos académicos que aporten a la acumulación de conocimiento en el área de la competitividad. el estudio y la sistematización de información directamente vinculada a estos temas. no solo por el placer intelectual de leer cosas interesantes sino como el acceso a un espacio donde se generan ideas nuevas. hacia el final del programa se va a hacer un segundo seminario de competitividad.

Daniela Guerra y Cecilia Noboa. Primavera Garbarino. innovación y competitividad hacia un crecimiento económico estructural". presentado por los investigadores Diego Vallarino. el aporte al diseño de políticas públicas y el potencial académico de los proponentes. aprobar el proyecto denominado "Comportamiento emprendedor. la Cdra. Segundo: en el área de investigación titulada "Desarrollo de la competitividad empresarial en una economía pequeña y abierta".org.Uruguay MIEM/DINAPYME .» Cooperación Unión Europea . aprobar el proyecto denominado "Estrategias para consolidar a Uruguay como centro de distribución regional. resolvió: Primero: en el área temática titulada "Aportando al desarrollo de Uruguay. el Dr. Roberto Horta.www. su pertinencia. política comercial y/o política de infraestructura". Pablo Darscht y el Ec.uy 211 Sarachaga. estrategias para la construcción de espacios competitivos".competitividad. la metodología de investigación. presentado por el investigador Juan Labraga. luego de analizar las propuestas presentadas. originalidad y aplicabilidad en Uruguay.

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gub.77.pacpymes. Montevideo 11.uy . Oficina 210.Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones de la Pequeña y Mediana Empresa Cooperación Unión Europea .: Rincón 723.gub.:(598)(2)901. Uruguay www.Uruguay Telfax.uy info@pacpymes.16 Dir.000.