Parte I.

- La empresa y la funcin directiva

Captulo 1.- Introduccin a la empresa y su funcin directiva

1.1.- La empresa como realidad. Captulo 2: Descripcin de la empresa como sistema formado por varios componentes que trabajan para obtener un objetivo comn. Desde fuera, la empresa se ve como una caja negra: recibe unos recursos y produce unos bienes o servicios. Existe un sistema de reabastecimiento de informacin que mejora el funcionamiento de la empresa. 1.2.- La estrategia empresarial y los gerentes como tomadores de decisiones. Captulo 3: estableceremos los criterios estratgicos de la empresa (se oponen a los operativos o cortoplacistas) que son: localizacin empresarial (sector, mercado,), tareas para obtener el producto/servicio que satisfaga al cliente potencial y recursos necesarios (financieros, fsicos y humanos). Definicin de estrategia como jerarqua de 3 niveles: corporativa, de negocio y funcional. Estrategia empresarial que deriva de un diseo previo (planificacin estratgica): Se analizan los factores internos y externos (anlisis DAFO). Clasificacin de estrategias de Porter: liderazgo de costes, diferenciacin y segmentacin. Captulo 4: Herramientas y capacidades que necesita el gerente para tomar las decisiones adecuadas para la empresa.

Captulo 2.- La empresa como realidad.

2.1.- La empresa como sistema. Sistema: Conjunto de elementos de cualquier clase cumplindose que cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los dems componentes del sistema (interactividad entre componentes). Empresa como sistema: Conjunto de elementos (humanos, financieros,). Conjunto de relaciones (estructura). Plan comn (objetivos en el CP y en el LP). Funciones caractersticas para obtener el plan comn. Conjunto de estados observables en el tiempo.

Empresa como sistema abierto porque interacta con su entorno (recibe inputs y enva al exterior outputs). Adems proceso de informacin con retroalimentacin: la empresa utiliza la informacin que recibe y se autorregula (las salidas se ajustan a los objetivos). 2.1.1.- Subsistemas empresariales. Principio de jerarqua: un sistema se puede dividir en unidades ms pequeas (subsistemas) que tienen las mismas propiedades que todo el sistema. Podemos dividir la empresa en 3 subsistemas que interactan: Real: Funciones de aprovisionamiento, produccin y comercializacin (factores que se transformarn en productos). Financiero: Captar y gestionar recursos financieros e inversiones.
1

Parte I.- La empresa y la funcin directiva

Directivo: Funciones de planificacin, organizacin, direccin y control. Toma de decisiones (rdenes) para alcanzar los objetivos empresariales. Recoge info de subsistemas real y financiero.

2.2.- Clases de empresas. 2.2.1.- Formas jurdicas de la empresa. Criterios para establecer la forma jurdica de la empresa: a) Personalidad: fsica (individuo que acta en nombre propio) o jurdica (personalidad propia de la empresa, distinta de la de los socios). b) Nmero de socios. c) Tipo de socios (pueden trabajar y/o aportar capital). d) Capacidad de gestin (formas societarias para adoptar decisiones importantes). e) Complejidad de constitucin y funcionamiento. e) Rgimen fiscal: beneficios empresariales al IS. A) Empresario individual: Persona fsica que realiza actividad econmica o profesional de forma habitual, personal, directa y por cuenta propia. Ha de tener capacidad jurdica general y libre disposicin de sus bienes. Ventajas: Menores trmites y costes para crear la empresa y gestin ms flexible. Inconveniente: Responde ilimitadamente con sus bienes de las deudas generadas por la empresa. B) Sociedades de capital: Responsabilidad de los socios limitada a lo que aporten a la empresa. B.1) Sociedad annima: Primaca del capital sobre el socio (pueden ser personas fsicas o jurdicas). Volumen de capital determina el nmero de votos y la obtencin de beneficios. Separacin de propiedad y direccin de la empresa (favorece la independencia en la gestin y dificulta la evaluacin de los directivos por parte de los accionistas). Denominacin nica (certificacin negativa en el Registro Mercantil). Capital no inferior a 60000,00 (dividido en acciones). Al constituirse estar todo el capital suscrito y al menos el 25% desembolsado. Nmero de socios sin lmites ni mximo ni mnimo. Unipersonal (en escritura pblica): Socio nico. rganos de gobierno, gestin y representacin: Junta General: Reunin de socios para aprobar cuentas anuales, nombrar y cesar administradores, etc. Se convoca una Junta General Ordinaria en los primeros meses del ao (aprobar cuentas del ejercicio anterior). El resto son extraordinarias. rgano de Administracin: Gestiona y representa a la empresa. Administrador nico, dos de forma conjunta o Consejo de Administracin (3 o ms). B.2) Sociedad limitada: - Sociedad Limitada o de Responsabilidad Limitada: S.L o S.R.L.

Parte I.- La empresa y la funcin directiva

- Capital dividido en participaciones sociales y no inferior a 3000,00. ntegramente suscrito y desembolsado en la constitucin. - Las participaciones sociales requieren autorizacin previa de la Junta General para ser transmitidas (las acciones con de libre trasmisin) y son de adquisicin preferente por lo socios de la SL o SRL. - Gestin ms sencilla, incluso se puede tramitar la consitutcin telemtica. B.3) Sociedad limitada nueva empresa: Diferencias respecto a la S.L.: - Denominacin: Dos apellidos y nombre de un socio fundador + Cdigo alfanumrico + S.L.N.E. - Capital: 3012,00-120202,00. -Socios: En la constitucin de 1 a 5 y slo personas fsicas. Slo pueden hacer aportaciones dinerarias. Ventajas: Constituc telem, ventajas fiscales (aplazamiento cuotas impositiv) y rg contable simplific. C) Sociedades mercantiles especiales: C.1) Sociedades laborales: SAL: Sociedad Annima Laboral y SLL: Sociedad Limitada Laboral. Son S.A. o S.L. en las que la mayor parte del capital social pertenece a trabajadores indefinidos de la empresa (al menos el 51%). El resto puede estar en manos de socios generales (no trabajadores). Trabajadores indefinidos no socios no podrn trabajar ms del 15% de horas/ao trabajadas por los socios trabajadores (con menos de 25 socios el % aumenta hasta el 25%). Requisitos: Mnimo 3 socios. Ningn socio puede tener ms de un tercio del capital. Obligada reserva especial (10% del beneficio de cada ejercicio). Si dota el 25%, exenciones en el ITPAJD. C.2) Sociedades cooperativas: Personas que se asocian en rgimen de libre adhesin y baja voluntaria. Estructura y funcionamiento democrtico (una persona, un voto). Competencias autonmicas transferidas en casi todas las CCAA. Ejemplo de denominacin: Sociedad Cooperativa Andaluza. Tipologa: Primer grado: No pueden ser exclusivamente con personas jurdicas. Tipos: - Coop. de trabajo asociado: Personas fsicas que aportan trabajo para realizar una actividad eco. - Coop. de consumidores y usuarios: Obtencin de bienes y servicios para los que conviven con los socios. Tb tienen por objeto la defensa de los derechos de consumidores y usuarios. - Coop. de servicios: Ejemplo las agrarias. Agrupan a personas fsicas y jurdicas titulares de explotaciones industriales o de servicios y a profesionales que ejerzan activ por cuenta propia. Segundo o ulterior grado: Socios (al menos 2) exclusivam coop con un grado de integracin menor. Capital social mnimo: 3005,06. Suscrito ntegramente y desembolsado al 25% en la constitucin. Socios responsables con mximo su aportacin al capital. rganos: Asamblea general: Todos los socios para llegar a acuerdos por mayora simple. Consejo Rector: Alta gestin, supervisin de directivos y representacin de la coop. Es un rgano colegiado. Interventores: Capacidad de consultar y comprobar documentacin y verificar lo necesario.
3

Parte I.- La empresa y la funcin directiva

Resultados de la activ. coop.: 1) Resultado cooperativo: Procede de la actividad cooperativizada con los socios. Al menos 20% al fondo de reserva obligatorio y 5% al fondo de educacin y promocin. 2) Resultado extracooperativo: Procede de la actividad realizada con terceros no socios de la coop. Al menos 50% al fondo de reserva obligatorio. 3) Resultado extraordinario: Procede de otras fuentes (por ejemplo activ. eco. ajena a los fines especficos de la coop.) Al menos 50% al fondo de reserva obligatorio. 2.2.2.- Otras clasificaciones de empresa. 1) Segn la naturaleza de la actividad econmica: Primario, Secundario y Terciario (servicios). 2) Segn titularidad del capital: Pblicas /Privadas. 3) Segn mbito de actuacin: Locales, regionales, nacionales y multinacionales. 4) Segn el grado de desarrollo tcnico de la empresa: Artesanal: predomina trabajo manual, escasa especializ, reducida dim, mbito local y organiz simple. Capitalista: predomina trabajo mecnico, especializ, gran vol de capital, mercados diversos y organiz compleja.

Captulo 3.- La estrategia empresarial.

3.1.- Introduccin. Estrategia: Plan de accin a LP para conseguir una ventaja sostenible respecto a competidores, configurando los recursos empresariales que satisfagan las necesidades y las restricciones que plantea el entorno. Decisin estratgica: vinculada a la asignacin de recursos relevantes (impacto a LP, comprometen recursos importantes para la empresa). Son el resultado de un anlisis profundo del entorno externo (oportunidades y amenazas a LP) e interno de la empresa. Adems de considerar las fortalezas y debilidades que encajen adecuadamente a la empresa entre la realidad interne y externa. Las toma el pice estratgico (directivos). Decisin tctica: las puede tomar la tecnoestructura (mandos intermedios y plantilla tcnica). Supeditadas jerrquica y temporalmente a las estratgicas (derivan de ellas y su horizonte temporal es, generalmente, inferior al ao). Decisin operativa: la ms bsica. Deriva de las otras dos. Tienen repercusin a CP con menor coste y riesgo. Ejemplo: carga de trabajo segn centro de produccin, contratacin de personal (externo frente a promocin interna) o distribucin logstica de materias primas y outputs. 3.2.- Componentes y niveles de la estrategia. La estrategia tiene 3 componentes bsicos: 1) mbito o campo de actividad empresarial: Sector, actividad o industria en el que competir la empresa. Se compone del conjunto de competidores que desarrollan esa actividad empresarial (concurrente), luchan por los mismos clientes y/o recursos similares. (Dnde actuar?) 2) Acciones especficas a realizar: producto y mercado al que me dirijo. Binomio tridimensional: clientes objetivo, tecnologa y funcin a satisfacer (anlisis muy til en la orientacin estratgica). (Qu hacer?)
4

Parte I.- La empresa y la funcin directiva

3) Medios materiales e inmateriales a inmovilizar para lograr el objetivo a LP. (Con qu medios?) La estrategia es sostenible a LP si se basa en recursos valiosos (capaz de producir valor o renta), escasos (menos disponible para los competidores) y difcil de imitar o sustituir (ventaja competitiva frente al resto de empresas). Niveles de la estrategia: se corresponden con la estructura jerrquica de la organizacin y son 3: 1) Estrategia global o corporativa: atae a toda la organizacin y a todos los vectores producto-mercado (negocio). Con la complejidad actual de las empresas es difcil establecer una nica estrategia global. 2) Estrategia de negocio: Cada negocio tiene su estrategia diferenciada (es lo ms comn) resultado de las acciones de diversificacin, diferenciacin y segmentacin. 3) Estrategia funcional: Empresa dividida en departamentos o rea funcionales especializadas en tares o funciones concretas. Los clsicos son: Produccin, financiero, RRHH, comercializacin o marketing (cada uno con su estrategia diferenciada pero alineados con la global). Actualmente se tiende a abandonar esa estructura funcional clsica e ir a estructuras ms horizontales (generalmente sin estrategias diferenciadas): lo importante no es la especializacin sino la generacin de valor y de conexin con el resultado percibido por el cliente. En empresas de mbito geogrfico amplio (transnacionales, multinacionales) es comn que cada divisin domstica tenga su estrategia diferenciada. 3.3.- Diseo de estrategias. Se realiza a partir de un mtodo estructurado, la planificacin estratgica que es una forma de dirigir que considera la estrategia como la respuesta a los cambios en el entorno (direccin estratgica). El mtodo comienza analizando el entorno externo de la empresa. El proceso parte de la estrategia anterior (o de cero en caso de nuevas empresas) y de un anlisis riguroso del entorno externo/interno (en la prctica simultneamente y con herramientas como la matriz DAFO (SWOT). Se identifican los componentes de la matriz y se pasa a: - Aprovechar las oportunidades. - Corregir las debilidades. A y O surgen del entorno externo. F y D surgen de la propia empresa (puntos dbiles y fuertes. Matriz de crecimiento-participacin del Boston Consulting Group: Matriz 2x2. Divide los negocios de la empresa en funcin del cuadrante que ocupan teniendo en cuenta la cuota de mercado y las expectativas de crecimiento: Incgnita: expectativas de crecimiento alto y cuota de mercado baja (evitar tener muchos). Perro: expectativas de crecimiento bajo y cuota de mercado baja (evitar tener muchos) Vaca: expectativas de crecimiento bajo y cuota de mercado alta. Estrella: expectativas de crecimiento alto y cuota de mercado alta. - Afrontar las amenazas. - Maximizar las fortalezas.

Definida la estrategia, se convierte en plan definitivo que ser analizado (controlado) peridicamente para evitar desviaciones.
5

Parte I.- La empresa y la funcin directiva

3.4.- Estrategias competitivas. Segn el modelo de Porter, existen 3 estrategias competitivas genricas: 1) Liderazgo en costes: Trata de lograr una estructura de costes ms eficiente que la de los competidores: aumentar cuota de mercado a travs de precios ms bajos. Mira hacia el interior de la empresa (reduccin de costes). Adecuada en produccin masiva y homognea ya que es fcil conseguir economas de escala (disminuye el coste unitario al aumentar el volumen producido) o efecto experiencia (reduccin coste unitario al aumentar la eficiencia de la mano de obra con el paso del tiempo). Funciona bien en mercados estables y maduros y beneficia a empresas grandes y que producen ms que la competencia. Suelen ser empresas que acceden fcilmente a capital y con un departamento fuerte en fabricacin e ingeniera. Suelen mantener su liderazgo salvo aparicin de nuevas tecnologas, productos sustitutivos o variacin de las preferencias del mercado. Ataca a los competidores bajando precios (reduce los mrgenes de la competencia). Ejemplo: Lidl, Plus, compaas areas low cost y Tata automocin. 2) Diferenciacin: percibir los productos o servicios como nicos o al menos distintos de los de la competencia. La diferenciacin existe slo si la empresa es capaz de generar en el cliente una imagen de diferencia respecto al resto. Est supeditada a un marketing intenso (poder de marca) y creatividad en las reas de produccin y comercializacin. Fuerte inversin en I+D y costes altos en publicidad y promocin. Costes unitarios superiores a liderazgo en costes y producciones ms cortas. Ejemplos: El Corte Ingls o TAM (atencin al cliente), Federal Express (rapidez en el servicio) y Apple (fiabilidad tcnica). 3) Segmentacin o enfoque: se diferencian por la secuencia. Enfoque: la empresa identifica primero a un grupo de clientes con una necesidad determinada. Define o modula el producto/servicio que mejor encaje. Puede tener caractersticas de liderazgo en costes y/o de diferenciacin. Segmentacin: Ligada a segmentos de mercado relativamente pequeos definidos en funcin de unas caractersticas (sexo, edad, renta,). Supone inversiones en I+D y, por tanto, precios mayores y prdida potencial de beneficio por la rotacin baja tpica de mercados pequeos. A segmentacin ms fina, menor es el nmero potencial de clientes. La indefinicin de la orientacin estratgica empresarial es un peligro para las organizaciones, bien sea porque los directivos no lo tienen claro o porque el anlisis externo/interno no es realista. Porter afirmaba que la empresa deba elegir una de las 3 estrategias para tener xito y que no eran compatibles 2 a 2 en el mismo producto-mercado (empresa atrapada a la mitad: suele conducir al fracaso a medio o LP).

Captulo 4.- Los gerentes como tomadores de decisiones.

4.1.- El proceso de toma de decisiones. Decisiones: Eleccin a partir de dos o ms alternativas. La toma de decisiones no es slo elegir una alternativa, es un proceso que consta de 8 etapas: 1) Identificacin de un problema: Toda decisin comienza con un problema (discrepancia entre una condicin existente y una deseada), es decir, un obstculo que dificulta el logro de un objetivo. Identificar el problema es algo subjetivo. Un gerente puede resolver el problema equivocado, no identificarlo y no hacer nada. No es una etapa sencilla. 2) Identificacin de los criterios de decisin: Los relevantes para resolver el problema, aunque no estn explicitados hay que identificarlos.
6

Parte I.- La empresa y la funcin directiva

3) Ponderacin de criterios: Si todos no son igual de importantes se le asigna a uno un peso, por ejemplo, 10 y al resto se les pondera respecto a esa referencia. 4) Desarrollo de alternativas: Listar las alternativas viables para resolver el problema. Hemos de ser creativos. En esta etapa no se evalan las alternativas. 5) Anlisis de alternativas: valoramos cada alternativa teniendo en cuenta que alternativas y pesos ponderados, obteniendo las alternativas ponderadas (suma de criterios ponderados). 6) Seleccin de una alternativa: Seleccionamos aquella con el total ms elevado. 7) Implementacin de una alternativa: Comunicamos la decisin para lograr que todos se comprometan (haciendo partcipe al personal logramos ms apoyo). Se reevala el ambiente por si hay modificaciones que puedan afectar a LP. 8) Evaluacin de la efectividad de la decisin: Evaluar el resultado para comprobar si se resolvi el problema. Si persiste el decisor tendr que analizar que sali mal. Podra repetirse el proceso desde alguna fase o incluso desde el comienzo (por mala definicin del problema). 4.2.- Cmo toman decisiones los gerentes. La toma de decisiones forma parte de las 4 funciones gerenciales, es la esencia de la administracin y es, casi siempre, rutinaria. 3 perspectivas de la toma de decisiones gerencial: 1) RACIONALIDAD: Harn elecciones lgicas y consistentes para maximizar su valor. Los supuestos de la racionalidad son: Gestor totalmente objetivo y lgico. Problema inequvoco y evidente. Objetivo claro y especfico. Se conocen todas las alternativas y consecuencias posibles. Con toma de decisiones racional, la alternativa seleccionada ser la que maximiza la probabilidad de lograr el objetivo. En la toma de decisiones en la empresa aadimos otra suposicin: se busca el mejor inters para la empresa. 2) RACIONALIDAD LIMITADA: Toma de decisiones racional, pero limitada por la capacidad de un individuo de procesar informacin: Los gestores no pueden analizar toda la informacin y, por tanto, satisfacen en lugar de maximizar (aceptan soluciones satisfactorias o suficientemente buenas). La toma de decisiones se ve influenciada por la cultura de la empresa, polticas internas y por la intensificacin del compromiso (aumento del compromiso con una decisin anterior, a pesar de la evidencia de que no fue buena): ejemplo lanzamiento Challenger. 3) EL PAPEL DE LA INTUICIN: la toma de decisiones intuitiva se basa en la experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas por el gerente. 5 aspectos de la intuicin: experiencia, impresiones (sensaciones/emociones), cognoscitivos (habilidades, conocimiento y capacitacin), subconsciente y tica (valores). Puede complementar a las dos anteriores. Las corazonadas frecuentemente conducen a un mejor desempeo en la toma de decisiones. 4.3.- Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones. De acuerdo con la naturaleza del problema, los tipos de decisiones son: a) Problemas estructurados y decisiones programadas: Problema sencillo y conocido. Informacin definida y completada fcilmente. Objetivo claro. Se resuelven con decisiones programadas, es decir, repetitiva, que se maneja con un mtodo rutinario. No requiere realizar el proceso de toma de decisiones. Solucin evidente o se reduce a unas cuantas alternativas que han funcionado en el pasado. Tpicos en gerentes de nivel bajo. 3 tipos de decisiones programadas: Procedimiento: etapas secuenciales usadas para responder ante un problema bien estructurado.
7

Parte I.- La empresa y la funcin directiva

Regla: afirmacin explcita que indica al gerente lo que puede o no hacer. Son sencillas de seguir y garantizan consistencia. Polticas: pautas para tomar una decisin. Establecen parmetros generales (permiten interpretaciones). b) Problemas no estructurados y decisiones no programadas: Problemas nuevos, inusuales, con informacin ambigua o incompleta. Las decisiones no programadas son nicas, no recurrentes e involucran soluciones a medida. Son tpicos de la alta gerencia. En realidad las decisiones no son ni completamente programadas ni no programadas. La mayora se encuentran en medio. Condiciones para la toma de decisiones: a) Certidumbre: Toma de decisiones precisa porque se conoce el resultado de cada alternativa. Es la ideal. b) Riesgo: Se puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. Es comn. Tenemos informacin histrica de experiencias personales o informacin secundaria para asignar probabilidades (clculo del valor esperado). c) Incertidumbre: No hay seguridad de los resultados. No se pueden realizar estimaciones probabilsticas razonables. Informacin limitada y orientacin psicolgica del decisor influyen en la eleccin de la alternativa: optimista (maximax), pesimista (maximin). El gestor que quiere minimizar los resultados inevitables elegir el minimax. Ejemplo: Matriz de rendimientos
E1 E2 E3 E4 AC 1 13 9 24 18 AC 2 14 15 21 14 AC 3 11 18 15 28

Optimista: Elige E4 porque maximiza el mximo con AC3. Pesimista: Maximiza el mnimo (el peor resultado): (11, 9, 15, 14): elige E3. Minimizar resultados inevitables: Calculamos la matriz de resultados inevitables restando a cada rendimiento el mximo posible para cada evento dado: Matriz de resultados inevitables
AC 1 E1 E2 E3 E4 11 15 0 6 AC 2 7 6 0 7 AC 3 17 10 13 0

Con minimax, selecciona el mnimo resultado inevitable (el mnimo de los mximos por filas): mnimo (17, 15, 13, 7)= 7. Elegir E4 (nunca tendr un resultado inevitable de ms de 7 millones por rendimientos no obtenidos). 4.4.- Estilos de toma de decisiones. Perfil del estilo de pensamiento lineal-no lineal: El estilo de pensamiento refleja dos cosas: (1) Fuente de informacin que tiende a utilizar (internas como sensaciones o intuicin/ fuentes externas).
8

Parte I.- La empresa y la funcin directiva

(2) Cmo procesa esa informacin (lineal-racional, lgica, analtica / no lineal-intuitiva, creativa). Aparecen as 2 estilos en la toma de decisiones: a) Estilo de pensamiento lineal: la persona prefiere utilizar datos externos procesados de forma racional para tomar la decisin. b) Estilo de pensamiento no lineal: prefiere informacin interna y guiada con corazonadas y sensaciones. No es mejor un estilo ni el otro. Simplemente son diferentes. Prejuicios y errores en la toma de decisiones: A veces el gerente utiliza las reglas empricas o heursticas para simplificar el proceso de la toma de decisiones. til porque da sentido a informacin compleja, incierta y ambigua. Las reglas pueden ser no confiables (porque deriven en errores y prejuicios). Los 12 errores ms comunes son: 1.- Error de exceso de confianza: El decisor piensa que sabe ms sobre lo que hace o tiene visin de s mismo no realista. 2.- Error de la satisfaccin inmediata: El decisor quiere obtener beneficio inmediato para evitar costes. 3.- Efecto ancla: Decisor que se obsesiona con el punto de partida (informacin inicial) y no se ajustan a la informacin posterior. 4.- Prejuicio de percepcin selectiva: decisor que interpreta situaciones basadas en percepciones equivocadas. 5.- Prejuicio de confirmacin: Decisor que busca informacin que confirme sus decisiones anteriores y desecha la que contradice sus juicios previos. 6.- Prejuicio de contextualizacin: Resaltan ciertos aspectos y minimizan u omiten otros (distorsionan la realidad y crean referencias incorrectas). 7.- Prejuicio de disponibilidad: Decisor que tiende a recordar los eventos ms recientes (dificulta la capacidad de ser objetivo con los recuerdos generando juicios y estimaciones probabilsticas distorsionadas). 8.- Error de representacin: Decisor que evala un evento guindose por el parecido con otros (ver analogas donde no las hay). 9.- Error de casualidad: Tratar de dar sentido a eventos casuales, evitando lidiar con el azar. 10.- Error de costes irrecuperables: Olvidar que la decisin actual no corrige el pasado. En lugar de ignorarlos, no los olvidan. 11.- Comportamiento egosta: El triunfo es del decisor y el fracaso no es suyo. 12.- Predisposicin a la retrospectiva: Creer falsamente, conocido el resultado, que pudieron haberlo predicho con acierto. Descripcin general de la toma de decisiones gerencial: Los gerentes desean tomar buenas decisiones, elegir la mejor alternativa, implementarla y determinar si se resuelve el problema. La toma de decisiones como proceso est afectada por 4 factores decisivos: 1) Mtodo para tomar decisiones: Racionalidad /Racionalidad limitada/ Intuicin. 2) Tipo de problema y decisiones: Bien estructurados; programadas/No estructurados; no programadas.
9

Parte I.- La empresa y la funcin directiva

3) Condiciones de la toma de decisiones: Certidumbre, riesgo o incertidumbre. 4) Estilo en la toma de decisiones: Pensamiento lineal-no lineal. 4.5.- Toma de decisiones eficaz en el mundo actual. Pautas que deben seguir los gerentes para tomar decisiones eficaces en un mundo que cambia rpidamente: Comprender las diferencias culturales Saber cundo rendirse: Cuando es evidente que nos hemos equivocado hay que rendirse. Sin bloquear, ni distorsionar informacin para no reconocer una mala decisin. En el entorno dinmico actual ese apego no funciona. Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones: es decir, que tenga estas caractersticas: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Enfocado en lo importante. Lgico y consistente. Reconocer el pensamiento objetivo y el subjetivo. Combinar pensamiento analtico e intuitivo. Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular. Fomenta y gua la acumulacin de informacin importante y de opiniones informadas. Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.

Construir una organizacin que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse rpidamente al entorno modificado. Esta sugerencia proviene de Karl Weick (psiclogo organizacional). As, define las organizaciones muy confiables que comparten 5 hbitos: (1) No se dejan engaar por su xito: Se preocupan si fallan. Alertas a las desviaciones y reaccionan rpidamente. Los presentimientos de que algo falla suelen ser acertados. Se ha de favorecer un entorno en el que las personas confen en sus premoniciones. (2) Confan en los expertos de primera lnea: Los trabajadores que interactan con clientes, proveedores, etc., tienen conocimientos de primera mano de lo que puede o no funcionar. Por tanto, deben tomar ciertas decisiones. (3) Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin: Ejemplo del fuego de escape (incendio en Mann Gulch). (4) Aceptan la complejidad: Es complejo darle sentido a lo complejo. No hay que tratar de simplificar la informacin, sino comprender el fondo de la situacin, ahondando en las causas del problema y sus posibles soluciones. (5) Se anticipan pero tambin reconocen sus lmites: No piensan y luego actan, piensan mientras actan. Al hacer cosas, se descubre que funciona y que no.

10