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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LA ESTRATEGIA DE CAPITAL HUMANO

Freddy Alvarado B., Dr (c) Ing. falvarado@cmiperu.com

RESUMEN El objetivo de este artculo es describir una metodologa para medir la realizacin de la estrategia corporativa y la contribucin que para tal fin provee la Gestin del Capital Humano.

Se hace nfasis en la identificacin y desarrollo de capacidades organizativas que propone el Capital Humano y su medida a travs del Sistema de Control de Gestin conocido como Cuadro de Mando Integral CMI o BSC por sus siglas en ingls. (The Balanced Scorecard).

PALABRAS CLAVE Capital Intelectual, Capital Humano, Cuadro de Mando Integral, Organizativas Capacidades

ABSTRACT The objective of this article is to describe one methodology to measure the accomplishment of the corporative strategy and contribution for such aim provides the Management with the Human Capital in a company of services. Emphasis is made in the development of organizational capacities that proposes the Human Capital and its measure through System of Control of Management known like Balanced Scorecard (BSC) KEYWORDS Intellectual Capital, Human Capital, Balanced Scorecard, Organizational Capabilities

1.- INTRODUCCIN En la Nueva Economa El Capital Humano constituye la base para la creacin de valor [Becker, Huseild y Ulrich, 2002] si embargo las empresas poco invierten en su Gestin. Esta contradiccin se sustenta en que los logros en esta materia no se pueden cuantificar fcilmente, y en algunos otros casos por desconocimiento.

La lgica de la matemtica financiera [Becker, Huseild y Ulrich, 2002] ha creado un estilo de direccin que se basa en la medicin es as que el anlisis de desempeo de reas como: produccin, ventas, finanzas, etc se expresa fcilmente a travs de cuadros y grficos estadsticos. Pero cuando hablamos del departamento de recursos humanos tenemos que limitarnos a temas subjetivos como: motivacin, compromiso, liderazgo y creacin de valor. Ello produce una ruptura entre el estilo de direccin basado en la medicin y la Gestin de los Recursos Humanos.

Como alternativa de solucin para este problema se plantea el uso del Sistema de Control de Gestin llamado Cuadro de Mando Integral (CMI) [Kaplan y Norton, 1997]. Este sistema de control a travs de un conjunto de indicadores retroalimenta sobre la marcha la estrategia ayudando de esta manera al logro de los objetivos que subyacen a la ejecucin de una efectiva estrategia de Recursos Humanos.

Tras su implementacin el CMI logra unir: empleados, estrategia y rendimiento; y provee datos que se requiere para el anlisis del desempeo de Recursos Humanos.

2.- CAPITAL INTELECTUAL

El capital intelectual hace referencia a los activos intangibles de las empresas, segn [Brooking, 1997] El Capital Intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde que el primer vendedor estableci una buena relacin con el cliente.

Empresa = activos materiales + capital intelectual

En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. [Euroforum, 1998]

Las categoras del Capital Intelectual segn Brooking, 1997 son (Figura 1):

1. Activos de Mercado, deriva de los bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado: marca, clientela y su fidelidad, canales de distribucin, licencias, franquicias, etc. 2. Activos centrados en el individuo, comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestin de los empleados. 3. Activos de propiedad intelectual, incluyen el know-how, los secretos de fabricacin, el copyright, las patentes, etc. 4. Activos de infraestructura, son aquellas tecnologas, metodologas y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organizacin.

CAPITAL INTELECTUAL

ACTIVOS DE MERCADO

ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO

ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL

ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA

Figura 1: Categoras del capital intelectual.

Brooking, 1997.

Para Euroforum, 1998, el Capital intelectual se compone de:


CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL RELACIONAL

CAPITAL HUMANO

Figura 2: Componentes del Capital Intelectual. Euroforum, 1998

2.1.- CAPITAL HUMANO La teora del capital humano la desarroll Gary Becker1 en 1964. Se define como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulacin de conocimientos generales o especficos. Distingue dos formas posibles de formacin: La formacin general, adquirida en el sistema educativo y La formacin especfica adquirida en el seno de una unidad de produccin o de servicio . [Gleizes, 2000]

Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. A mayor acumulacin de Capital Humano mayor crecimiento econmico sostenido [Becker, 1975], aunque los salarios no tengan los mismos aumentos.

Para medir el aprovechamiento del valor agregado del Capital Humano despus de realizar una inversin en la formacin y preparacin del personal se utiliza la tcnica HEVA (Valor Agregado Econmico - Humano): HEVA = Utilidad Neta de Operaciones Costo de Capital / ETC2

Gary Stanley Becker (2 de diciembre de 1930, Pottsville, Pennsylvania, E.E.U.U.) economista norteamericano, Premio Nobel de Economa en 1992 por ampliar el dominio del anlisis microeconmico a un mayor rango de comportamientos humanos fuera del mercado. Destacado representante del uneoliberalismo. ETC: Equivalente a Tiempo Completo (FTE en ingls)
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2.2.- CAPITAL ESTRUCTURAL

Es el conocimiento que la organizacin consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestin, etc.

El elemento diferenciador del capita estructural es que le pertenece a la empresa y queda en ella an cuando sus creadores y quienes lo utilizan a diario se retiran de sta. Un slido capital estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento y es determinante para la mejora continua de la eficacia organizacional.

2.3.- CAPITAL RELACIONAL Se entiende por capital relacional al conjunto de activos intangibles que mide la relacin que un ente tiene con sus clientes, sus canales de distribucin, proveedores, competidores, alianzas, etc.

El valor de este intangible es importante para las empresas que tienen una comunicacin muy fuerte con el exterior de la organizacin.

La importancia del conocimiento, entendimiento e importancia de este activo intangible lo describe claramente Abad Ral, 2002 en su artculo sobre Capital Relacional: A finales del 2001, investigadores de Booz Allen Hamilton y la Kellog School of Management del Universidad de Northwestern entrevistaron a 113 ejecutivos de empresas incluidas entre las Fortune 1,000 y descubrieron que los lderes desarrollan asociaciones a largo plazo, basadas en la confianza y mutuamente beneficiosas con sus pblicos. Las relaciones son tan valiosas que deberan considerarse, colectivamente, como un activo central de la empresa.

Las tcnicas de benchmarking representan un instrumento idneo para mejorar la eficacia empresarial y tambin pueden ser uno de los componentes de este intangible, como tambin lo son el CRM3 y el IRM4.

3.- DE LA GERENCIA DE RRHH A LA GERENCIA ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO

Tradicionalmente, los directivos han visto el papel de recursos humanos como una tarea principalmente profesional y administrativa. El personal de RRHH se centraba en la

administracin de los incentivos, nminas y otras funciones operacionales y no pensaban en ellos como una parte de la estrategia global. El reto de la ahora denominada Gerencia del Capital Humano, consiste en la potenciacin de [Ulrich, Smallwood, 2004] capacidades organizativas5, importantsimos activos intangibles de la nueva economa del Capital Intelectual, que contribuirn notablemente a la implementacin de la estrategia corporativa. Cabe resaltar, que para identificar estas capacidades organizativas es necesario realizar una anlisis exhaustivo de la cadena de valor a fin de determinar cul es el valor que genera la empresa y como se genera.

As mismo es necesario que los directivos entiendan la estrategia de la empresa, es decir, su plan para desarrollar y sostener una ventaja de mercado. A esto seguira la implementacin de un cuadro de mando, que convincentemente demuestre el impacto de la gestin del capital humano en la actividad empresarial. Si no es capaz de demostrar que aade valor, corre el riesgo de ser un servicio a externalizar.

Iniciales de Customer Relationships Management, Gestin de las relaciones con el cliente. Iniciales de Intensive Relationship Marketing , Marketing de relaciones intensivas 5 Pericia, habilidad y experiencia de una organizacin. Activos intangibles difciles de comprar e imitar, escasos y especializadas, que conceden a la empresa una ventaja competitiva.
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Es importante resaltar que el xito de este proceso, en gran medida, depende de la capacidad de los directivos para identificar y potenciar capacidades estratgicas y trasladar la estrategia empresarial y los objetivos operacionales a acciones concretas en la Gestin del Capital Humano.

4.- CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

Segn Ulrich y Smallwood, 2004 las capacidades organizativas surgen cuando una empresa materializa las competencias y las habilidades combinadas de los individuos que la

integran. Estas habilidades organizativas hacen posible que una empresa convierta en resultados su conocimiento tcnico. A continuacin se listan las capacidades que las empresas bien gestionadas suelen tener:

1. Talento: Sabemos atraer, motivar y conservar profesionales competentes y comprometidos. Adquieren nuevo talento, desarrollan el talento existente, acceden a los lderes del pensamiento a travs de alianzas o asociaciones, apartan a las personas que tienen un rendimiento deficiente, mantiene al mejor talento.

2. Velocidad: Sabemos hacer cambios rpidamente. Habilidad de la organizacin para reconocer las oportunidades y actuar rpidamente.

3. Mentalidad comn e identidad de marca coherente: Sabemos asegurar que los profesionales y los clientes tienen imgenes positivas y coherentes de nuestra organizacin, y que sus experiencias con nuestra organizacin tambin son positivas y coherentes

4. Responsabilidad: Sabemos obtener un elevado rendimiento de nuestros empleados. La responsabilidad en el rendimiento se convierte en una capacidad organizativa

cuando los profesionales se conciencian de que a la empresa le resulta inaceptable que no alcancen sus objetivos.

5. Colaboracin: Sabemos trabajar saltndonos los lmites de demarcacin para garantizar la eficiencia y el aprovechamiento de los recursos.

6. Aprendizaje: Sabemos generar y generalizar ideas que tienen consecuencias.

7. Liderazgo: Sabemos distribuir lderes por toda la organizacin.

8. Capacidad de conectar con los clientes: Sabemos crear relaciones duraderas de confianza con clientes selectos. Habitualmente se suele dar el caso de que el 20% de los clientes representa el 80% de los beneficios, por lo que la capacidad de conectar con los clientes selectos es una autntica virtud.

9. Unidad estratgica: Sabemos articular y compartir una perspectiva estratgica.

10. Innovacin: Sabemos poner en prctica novedades, tanto de contenido como de proceso.

11. Eficiencia: Sabemos gestionar los costes.

Pocas personas dudarn de que los activos intangibles son importantes. No obstante, puede resultar muy complicado medirlos e incluso ms difcil comunicar su valor a los interesados. Una auditoria de capacidades es una forma hacerlas visibles y significativas.

5.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Los altos ejecutivos saben que el sistema de medicin de su organizacin afecta fuertemente el comportamiento de gerentes y empleados. Tambin saben que los indicadores tradicionales de contabilidad financiera, tales como el retorno sobre la inversin y los beneficios por accin, pueden entregar seales engaosas para la mejora continua y la innovacin, actividades que el entorno competitivo de hoy demanda [Kaplan y Norton, 2005].

El enfoque clsico estaba orientado a una visin interna de la empresa, con un perfil meramente financiero, formal y rgido, donde la esencia del control de gestin se orientaba en el anlisis de los desvos, por lo que deban esperar al final para conocer los resultados dejando de lado el hecho de que las mediciones deben concedernos tiempo para reaccionar ante las desviaciones entre lo obtenido y lo esperado.

Una vez ms el entorno pero esta vez con nuevas caractersticas: creatividad, innovacin, el auge de los activos intangibles y la adaptabilidad exigen un poco mas de las organizaciones.

Frente a esta nueva realidad ha adquirido notable relevancia el Sistema de Control de Gestin conocido como Cuadro de Mando Integral CMI: un conjunto de mediciones que entrega a los altos ejecutivos una visin rpida pero integral del negocio. El Balanced Scorecard incluye indicadores financieros que dan cuenta de los resultados de acciones ya tomadas. Y los complementa con indicadores operacionales sobre satisfaccin de los clientes, procesos internos y actividades de innovacin y mejoramiento al interior de la organizacin; indicadores que son los impulsores del desempeo financiero [Kaplan y Norton, 2005], Figura 3.

BALANCEADO

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA NO FINANCIERA
(INDIC. OPERACIONALES)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Figura 3: Enfoque del Cuadro de Mando Integral [Kaplan y Norton, 2005]

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten alienar el comportamiento organizacin [Apaza, Mario 2004]. de los miembros de la

5.1.- ELEMENTOS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL 5.1.1.- MISIN, VISIN Y VALORES La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin por que a partir de estos elementos se desarrolla la estrategia que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos o conceptualizada, antes, en otro formato. Lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est, ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele estar ya definida, y de lo que se trata, es de plasmarla en un mapa estratgico [Apaza, Mario 2004].

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5.1.2.- PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS

Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica, la estrategia de la empresa.

El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin. Las cuatro perspectivas mas utilizadas son:

Perspectiva financiera (o de los accionistas) Perspectiva del cliente Perspectiva interna ( o de procesos) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ( infraestructuras o de innovacin)

PERSPECTIVA FINANCIERA METAS Cmo nos ven los clientes? INDICADORES

Cmo nos vemos ante los accionistas?

En qu debemos ser los mejores? PERSPECTIVA DE CLIENTES METAS INDICADORES PERSPECTIVA INTERNA METAS INDICADORES

PERSPECT. DE APRENDIZAJE METAS INDICADORES Podemos continuar mejorando y creando valor?

Figura 4: Perspectivas Dimensiones crticas clave de la organizacin

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5.1.2.1.- PERSPECTIVA FINANCIERA Si bien es cierto que muchas veces nos planteamos la satisfaccin de los accionistas a travs de la generacin o creacin de valor econmico financiero para ellos como un objetivo final, pienso como otros que -en trminos de optimizacin de empresas- este es ms bien un requisito que un fin. Por otra parte la nica satisfaccin de los accionistas no deriva del valor econmico-financiero generado sino tambin de la imagen frente a la colectividad, etc.

No obstante ello, es necesario planificar, llevar a cabo acciones y ajustarlas para hacer viable el alcance de niveles satisfactorios de valor econmico-financiero que resulten atractivos a los accionistas.

Para ello requerimos no tan slo decidir cmo medir el valor acumulado y agregado, sino determinar y enlazar entre s sus factores determinantes. En la actualidad disponemos de dos alternativas comparables y tiles, suficientemente generalizadas: Valor Actual Neto del Flujo de Caja Libre (VANFDCL) y Valor Actual Neto del Valor Econmico Agregado (VANEVA).

5.1.2.2.- PERSPECTIVA DE CLIENTES En concordancia y complemento con lo visualizado en la perspectiva anterior, aqu lo importante es centrarse en la identificacin de los factores determinantes de la satisfaccin de los clientes (el objetivo principal), lo cual est obviamente asociado al comportamiento de ellos frente a diferentes circunstancias y estmulos.

5.1.2.3.- PERSPECTIVA INTERNA Como obviamente los procesos -por s mismos- no tienen perspectiva, nos referimos a las perspectivas que los clientes y dueos de los procesos tienen en relacin con la excelencia de los procesos internos de negocios requeridos para satisfacer plenamente a los clientes y a los accionistas de la empresa.

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Si en la perspectiva de los clientes de la empresa identificamos los objetivos a alcanzar para satisfacerlos a ellos, en el diseo de la interconexin con los objetivos a alcanzar en los procesos internos de negocios, centramos nuestra atencin en los procesos en que deberamos ser excelentes para alcanzar dichos objetivos y especficamente en la forma de medir dichos objetivos de excelencia.

Tabla 1: Ejemplos de objetivos estratgicos:


PERSPECTIVA FINANCIERA

Aumentar el valor de la unidad Crecimiento de ventas en segmentos claves Mantener la rentabilidad fijada por la central
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Fidelizar clientes rentables Mejorar la densidad de productos por cliente Penetrar en nuevos canales Aumentar ventas de nuevos productos Mejorar la satisfaccin de clientes Ser considerado lder por los distribuidores
PERSPECTIVA INTERNA

Identificar nuevos clientes Aumentar la intensidad de la relacin con clientes Mejorar la calidad del servicio Gestionar los recursos de forma eficiente Convertirse en una e-company
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Mejorar la capacidad de personas clave Mejorar la comunicacin interna Potenciar las alianzas clave Adaptar la tecnologa a las necesidades Conseguir fuentes de financiacin

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Cambiar a una gestin por procesos

FUENTE: [Apaza, Mario 2004]

5.1.2.4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Si de algn modo hemos logrado enlazar entre s los objetivos de satisfaccin de los accionistas con los objetivos de satisfaccin de los clientes y con los objetivos de excelencia en los procesos para satisfacer a accionistas y clientes, nos falta ahora enlazar los objetivos de excelencia en los procesos, con los objetivos relacionados con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento organizacional: esto es con los objetivos perseguidos en relacin a las personas que -con las competencias y tecnologas

desarrolladas o por desarrollar- permitiran lograr la excelencia en los procesos antes sealados.

5.1.3.- MAPAS ESTRATGICOS Si usted fuera un general del ejrcito en campaa, le gustara que sus tropas tuvieran a su disposicin cantidad de mapas, con informacin detallada sobre la misin encomendada, las carreteras que debera seguir, las ciudades ms importantes, la configuracin del terreno, estructuras claves como puentes y tneles, las campaas que debera emprender, las armas a su disposicin. Lo mismo ocurre en el mundo de los negocios: el personal necesita informacin clara y detallada para ejecutar su estrategia con xito. No es extrao que las estrategias fracasen cuando los empleados no tienen una visin ntida y minuciosa de la estrategia. Durante la guerra civil espaola un general pregunta a su capitn Cuntas columnas nos atacan? y este le responde: cuatro 4 mi general. Caramba dice el general realmente me preocupa la quinta

columna, la conformada por todos mis soldados que no hayan entendido nuestra estrategia.

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Desde una perspectiva ms amplia, los mapas estratgicos mostrarn cmo se pueden convertir las iniciativas y recursos incluidos los activos intangibles como la cultura empresarial y el conocimiento de los empleados en objetivos tangibles.

Figura 5: El Mapa Estratgico de Metro Bank

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5.1.4.- INDICADORES Y SUS METAS Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos. Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medida de algunos objetivos estratgicos, se puede utilizar ms de uno. Por ejemplo el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a travs de indicadores como el nmero de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin de los empleados con la formacin percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleados.

En la Tabla 2, se muestran algunos ejemplos de indicadores de evaluacin de la gestin de una empresa de servicios tcnicos en instalaciones tursticas,

Tabla 2: Indicadores seleccionados vs. Indicadores del BSC.


PERSPECTIVA INDICADOR OBJETIVO Nmero total de trabajos que afectaron al cliente, a partir de las solicitudes realizadas. Relacin de las Horas Hombre Extras totales, lo cual permite conocer dos datos, uno relacionados con el compromiso del personal, y el otro con el estado de los trabajos. Porcentaje de cumplimiento del Plan de Mantenimiento. En funcin de las acciones Realizadas. Relaciona el costo total de los gastos por energa, con respecto a los costos totales de operacin en BSC

Cliente: Calidad.

Servicio

de

Alta

%TAC =

NTAC * 100% NTT

Satisfaccin del cliente.

Aprendizaje y Sostenibilidad.

Crecimiento:

HHEx * 100% . HHT

Rendimiento.

Procesos Internos: Optimo estado tcnico de las Instalaciones.

%CPM =

OTM Pr * 10% OTMPp

Planificacin y Mantenimiento Preventivo.

Financieros: Ahorro Portadores Energticos.

de

CTEng * 100% CTM

Efectividad de los Costos.

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Financieros: Disminucin de los Costos de Operacin.

CTM * 100% CTg

Mantenimiento. Relaciona los costos en la operacin del Mantenimiento, con respecto al valor del capital de la Instalacin.

Costos de Operacin.

6.-

MODELO

DE

SIETE

PASOS

PARA

IMPLEMENTAR

UN

PAPEL

ESTRATGICO DE CAPITAL HUMANO

A continuacin se describe los pasos recomendados por Becker, Huseild y Ulrich (2002) adaptado a la nueva conceptualizacin del desarrollo de capacidades que propone la Gestin del Capital Humano.

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PASO 1: ESTRATEGIA EMPRESARIAL CLARAMENTE DEFINIDA

Clarificar la estrategia de su organizacin en trminos precisos puede requerir cierta prctica. El aspecto clave es determinar los objetivos de la empresa de forma que los empleados pueda entender su papel y la organizacin pueda medir su xito y su consecucin.

PASO 2: CREAR LA CONCIENCIA PARA QUE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO SE CONVIERTA EN UN ACTIVO ESTRATGICO

Una vez que se ha especificado la estrategia, los profesionales de Capital Humano necesitan crear una conciencia clara para determinar por qu y cmo puede apoyar su departamento esta estrategia.

PASO 3: CREACIN DE UN MAPA ESTRATGICO

En la mayora de las organizaciones, el valor de la clientela se halla enmarcado en los productos y servicios de la empresa, que son el resultado de un complejo proceso acumulativo ( lo que Michael Porter denomina la cadena de valor 6 de una empresa) . Todas las empresas tienen una cadena de valor, incluso las que no la han articulado, y el cuadro de mando del rendimiento debe tener en cuenta todos los eslabones de dicha cadena.

Un mapa estratgico del proceso de creacin de valor contiene hiptesis o predicciones, sobre que procesos de la organizacin orientan el rendimiento empresarial. Normalmente una empresa slo valida esta hiptesis cuando ha conseguido los objetivos de los factores de rendimiento y ha observado el impacto de estos resultados en el rendimiento de la empresa.

Concepcin integral, analtica y metodolgica, que representa, a travs de una cadena o conjunto de eslabones, una visin integral del ciclo econmico-financiero y productivo de una empresa se recogen en la misma desde la proveedores de la empresa y las actuaciones previas a la actividad productiva, hasta las operaciones de la relacionadas con los clientes, actuaciones de servicio de asistencia y post-venta.
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PASO 4: IDENTIFICAR FACTORES DE CAPITAL HUMANO EN EL MAPA ESTRATGICO

Es importante destacar en esta parte del proceso, que la Gestin del Capital Humano crea gran parte de su valor mediante la interseccin del sistema de capital humano y el sistema de implementacin de la estrategia. Ya que identifica que capacidades organizativas se deben potenciar de tal manera que contribuya a la generacin de valor en la empresa.

PASO 5: COMBINAR LA ARQUITECTURA DE CAPITAL HUMANO CON LOS PRODUCTOS DE CAPITAL HUMANO Hasta ahora, ha estado pensando de forma tradicional, de manera que la estrategia le indicaba en que productos deba centrarse. Ahora la pregunta es la siguiente: Cmo puede el sistema de capital humano (orientado al desarrollo de competencias esenciales) estructurarse para ofrecer esos productos?

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La Figura 6, ilustra como un sistema de capital humano debidamente combinado crea los productos de capital humano que permiten un inductor de rendimiento clave (ciclo temporal) en el mapa estratgico.

PASO 6: DISEAR UN SISTEMA ESTRATGICO DE MEDICIN

En este paso usted ya podr disear el cuadro de mando de Capital Humano, por lo que necesitar, adems de una nueva perspectiva de la medicin de la Gestin del Capital Humano.

Para medir las relaciones de rendimiento entre Capital Humano y la empresa con precisin necesitar desarrollar unos indicadores vlidos para los productos de Capital Humano. Esta tarea consta de dos dimensiones: la primera, usted tiene que estar seguro de haber elegido los inductores de rendimiento y posibilitadores de capital humano correctos. Para ello deber comprender claramente la cadena causal para llevar a cabo la implementacin estratgica efectiva en su organizacin. En segundo lugar, debe escoger los indicadores correctos para dichos productos.

PASO 7: IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE DIRECCIN A TRAVES DE LA MEDICIN

Una vez que desarrolle el cuadro de mando de Capital Humano segn los principios descritos en nuestro modelo, obtendremos una nueva y poderosa herramienta de direccin.

Implementar un nuevo proceso de direccin basado en el trabajo realizado a lo largo de los pasos 16 requiere un cambio flexible y considerable. Adems, el proceso no es slo un hecho que se realice una vez y ya est, sino que los directivos de la gestin del Capital Humano deben revisar de forma regular los productos de Capital humano que hayan definido para que sigan siendo estratgicamente significativos.

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7.- CONCLUSIONES

Implementar un Cuadro de Mando Integral para la Gestin del Capital Humano es un arduo trabajo, partiendo de que la estrategia empresarial en la mayora de las pequeas y medianas empresas no est descrita con la claridad necesaria y permanece como conocimiento tcito en algunos trabajadores.

Desarrollar un cuadro de mando efectivo requiere de un claro entendimiento de la estrategia eficaz y de los objetivos operacionales de la empresa, as como de una verdadera reafirmacin de las competencias y las conductas que deben mostrar los trabajadores para conseguir dichos objetivos. De igual forma, la perspectiva de sistema es un prerrequisito para cultivar la buena combinacin del sistema de Capital Humano a nivel interno y externo y generar, as, una ventaja competitiva.

Los cuadros de mando, de la empresa en general o de Capital Humano, crearn valor slo si estn estrechamente vinculados con la estrategia competitiva y los objetivos operacionales ms amplios de la empresa.

8.- RECOMENDACIONES

Para el correcto diseo e implementacin de Cuadro de Mando de Capital Humano se recomienda: Conformar un equipo directivo con aos de experiencia en el rea Contar con el apoyo de personal especializado, con experiencia previa Promover el cambio de paradigmas para que puedan comprender los lineamientos que plantea la metodologa expuesta, centrada en la identificacin de activos intangibles, como son las capacidades organizacionales, que mejor contribuyen a la realizacin de la estrategia.

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Desarrollar en el equipo de trabajo el pensamiento sistmico a fin de que puedan determinar eficientemente la relacin causal entre los objetivos empresariales.

9.- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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11 Saln Capital Humano


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