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ESTUDIO DE CASO: FEDEX

Por: TATIANA VARGAS JIMNEZ JUAN ESTEBAN QUINTERO ROJAS FREDY ALEXANDER PARRA GAVIRIA ANDRS FELIPE CRUZ GRIJALBA MARCOS FELIPE ALZATE VLEZ

Asignatura: Gerencia de Empresas Profesor: Vctor Manuel Tamayo Fecha: Mayo 18

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS MEDELLN, COLOMBIA 2007

Tabla de contenido

Tabla de contenido....................................................................................................3 OBJETIVOS...............................................................................................................5 RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................6 ANLISIS DE LA COMPAA: CASO DE ESTUDIO................................................7 RESEA HISTRICA ...........................................................................................7 PRINCIPALES INNOVACIONES DE SISTEMAS .................................................8 MODELO DE NEGOCIO......................................................................................10 LA SC Y LOS E-BUSINESS ...........................................................................11 ANALISIS DEL MERCADO.....................................................................................12 SERVICIOS..........................................................................................................12 CLIENTES............................................................................................................14 PROVEEDORES..................................................................................................15 COMPETIDORES.................................................................................................15 ANLISIS DE LA INDUSTRIA.................................................................................18 Amenaza de entrada de nuevos competidores:...................................................18 La rivalidad entre los competidores:.....................................................................21 Poder de negociacin de los proveedores:..........................................................22 Poder de negociacin de los compradores:.........................................................23 Amenaza de ingreso de servicios sustitutos:.......................................................24 Conclusiones del anlisis de las fuerzas de Porter .............................................25 RECURSOS COMPETITIVOS Y COMPETENCIAS ESTRUCTURALES..............26 Principales Recursos de FedEx...........................................................................26 Principales Capacidades de FedEx.....................................................................27 Competencia estructural de FedEx......................................................................27 POSIBLES BENEFICIOS CON LA ADQUISICIN DE CALIBER LOGISTICS Y SUS SUBSIDIARIAS...............................................................................................29 PROBLEMTICA.....................................................................................................30 CONCLUSIN: ANALISIS PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO............................31 3

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................38

OBJETIVOS

Analizar el modelo de negocio de una compaa de transporte, mensajera y logstica de carcter global como FedEx, a travs de la metodologa de casos. Analizar com una compaa del sector de trasporte y logstica se apalanca en la tecnologa y en el manejo de la informacin, para convertirse en una compaa que establece las futuras tendencias del mercado y a la vez ofrece a sus clientes sensibles disminuciones en sus costos. Desarrollar un planteamiento estratgico que posibilite la permanencia de esta exitosa compaa en las posiciones de liderazgo del sector.

RESUMEN EJECUTIVO

A la luz de la metodologa de estudio de casos, se ha analizado la Corporacin FedEx, con el fin de contextualizar su situacin en el mercado y en la industria y, posteriormente, analizar la problemtica que adolece, as como las estrategias adoptadas para atender los sntomas y el problema en s, adems de otros planteamientos estratgicos adicionales que se consideraron de vital importancia. A partir del anlisis de la industria basado en las cinco fuerzas de Porter, se identific un bajo riesgo de entrada de nuevos competidores bsicamente debido a las fuertes inversiones en infraestructura y sistemas de informacin que requiere la industria, as como los altos costos de cambio en que incurriran las empresas al tratar de cambiar sus administradores logsticos; un alto riesgo de retaliacin a las acciones competitivas que se adopten para atender el mercado derivado de la alta rivalidad de los competidores; un poder de negociacin de los proveedores con dos componentes bsicos: bajo riesgo en cuanto a los proveedores de insumos operativos, excluyendo los de combustible, pues este ltimo componente puede tener, llegado el caso, una alta volatilidad; una mediana amenaza respecto al poder de negociacin de los compradores debido a las grandes cuentas que puede manejar una empresa cliente de FedEx, y por ltimo un bajo riesgo de productos sustitutos ya que la oferta en s misma es bastante homognea y se compite a partir del valor agregado que la empresa pueda ofrecer a sus clientes. Encontramos entre los principales recursos y capacidades de FedEx, entre otras: una infraestructura de transportacin de alta calidad, una infraestructura virtual de la informacin a nivel mundial, reconocimiento de la marca, gran poder adquisitivo, prestacin de servicios de valor agregado acordes a las necesidades de los clientes, visin estratgica para la innovacin y una alta integracin en el flujo de informacin. Para el caso en especfico se identific la siguiente problemtica: Generar valor a partir de la sinergia resultante de la conformacin de un conglomerado empresarial. Finalizando, se realiz un anlisis de las estrategias planteadas por la compaa atendiendo el manejo de la marca, la reorganizacin de las reas operativas que generan valor al cliente y la creacin de una nueva subsidiaria. Adicionalmente se propusieron algunas otras estrategias para atender asuntos de vital importancia para el modelo de negocio de la Corporacin.

ANLISIS DE LA COMPAA: CASO DE ESTUDIO

RESEA HISTRICA Sedes: Mundial: Memphis, TN Asia: Hong Kong Canad: Toronto, Ontario Europa: Bruselas, Blgica Amrica Latina: Miami, FL Federal Express Corporation comenz operaciones como una empresa de mensajera express en los Estados Unidos el 17 de abril de 1973 con el lanzamiento de 14 pequeos aviones del Aeropuerto Internacional. Con este servicio de entrega al da siguiente revolucion el ramo de la distribucin. A pesar de las prdidas en los primeros tres aos debido a las altas inversiones de capital en la infraestructura fsica de la transportacin de la empresa (desde los primeros aos FedEx adquiri su flota de transporte y continu expandindose mediante la adquisicin de ms camiones y aviones), FedEx empez a ver utilidades de 1976 en adelante. Se menciona a FedEx como inventora de la administracin de logstica del cliente iniciando operaciones de logstica desde 1974 con el Parts Bank (distribucin de partes al da siguiente), tornndose desde sus comienzos en una compaa de administracin global de logstica y cadena de suministros. El Parts bank se convertira en una divisin de FedEx Corporation en 1988 conocindose como Business Logistics Services (BLS). En 1996 dado el enfoque de sus recursos en internet se convertira en FedEx Logistics and Electronic Comerce (FLEC). La compaa siempre ha sido reconocida por imponer rcords con tecnologa de punta. En el decenio de 1980, FedEx distribuy ms de 100.000 equipos de computadora personal cargados con software de FedEx, diseado para enlazar y registrar clientes en los sistemas de ordenacin y rastreo de FedEx. Esta firma fue tambin la primera en dotar a sus conductores de escneres manuales que avisaban a los clientes del momento en que se recogeran o entregaran los paquetes. En 1994, FedEx se convirti en la primera gran compaa de transportacin en lanzar un sitio web que inclua capacidades de rastreo y seguimiento. 7

Para 1998, FedEx era una empresa de 10.000 millones de dlares con un gasto de 1.000 millones de dolares al ao en desarrollo de TI, mas otra millonaria suma en gasto de capital. Ese mismo ao FedEx adquirira Caliber Sistems Inc., formando cinco compaas subsidiarias: Federal Express, RPS, Robert Express, Viking Freight y FDX Logistics. Para enero del 2000, FedEx serva a 210 pases, prestaba servicio en 365 aeropuertos alrededor del mundo, operaba 34000 lugares de atencin y manejaba ms de 929.000 metros cuadrados de espacio en el mundo. Posea una flota de 648 aviones y ms de 60.000 vehculos, con un cuerpo de personal de casi 200.000 empleados. Era la mayor transportadora de paquetes de un da para otro en el mundo, con participacin de mercado de cerca de 30%.

PRINCIPALES INNOVACIONES DE SISTEMAS Desde 1979 haba un sistema centralizado de computadora (COSMOS) que segua la pista de todos los paquetes manejados por la compaa. Esta red de computadora retransmita los datos sobre el movimiento, colecta, facturacin y envo de la paquetera a una base de datos central en la oficina matriz en Memphis. Internet mejor el sistema COSMOS con actualizacin de archivos y bases de datos de forma automtica. En 1984, FedEx empez a poner en operacin el programa Powership (con base en el sistema operativo DOS), proyectado para mejorar la eficiencia y el control, que proporcionaba servicios en lnea propios para los clientes ms activos. La base de clientes se transform en una red que permita a los clientes interactuar con el sistema FedEx y descargar software e informacin de embarques. En 1995 este programa se cambi al sistema operativo basado en Windows. En 1998, FedEx renov de modo drstico su infraestructura interna de TI (tecnologa de la informacin) con el proyecto GRID. El cual implicaba reemplazar 60.000 terminales y algunas PC con ms de 75.000 sistemas de red todo en miras de evitar la obsolescencia de escritorio. FedEx poda proporcionar una eficiente recoleccion y distribucin de datos en tiempo real. Igualmente en 1999, FedEx firm un convenio con Netscape para adoptar el software de esta firma como tecnologa principal para el acceso a sus sitios corporativos de intranet. La intranet de FedEx inclua ms de 60 sitios web, creados para usuarios finales. Entre los sistemas para la cadena de suministros utilizados por FedEx se encuentran: Sistema global de visibilidad de inventario (GIVS) 8

Sistema de administracin de inventario (IMI) Sistema de administracin de transporte (TMS) Planeacin de recursos empresariales (ERP) Sistema de franqueo de aduanas

SERVICIOS DE TRANSPORTE Y MENSAJERA

Informacin extraida de la pagina http://images.FedEx.com/us_espanol/customersupport/ y www.FedEx.com

FedEx Express En el caso de paquetes en tiempo crtico, FedEx Express ofrece la entrega ms confiable y puntual desde 1 hasta 3 das hbiles en Estados Unidos y en ms de 210 pases de todo el mundo.

FedEx Ground Cuando se necesiten servicios regionales de carga LTL (inferior a un camin de carga) para envos de ms de 150 lbs, escoja FedEx Freight que se especializa en entregas al da siguiente y al segundo da en todo Estados Unidos, con opciones de da y hora determinados disponibles.

FedEx Freight Cuando el cliente necesite servicios regionales de carga LTL (inferior a un camin de carga) para envos de ms de 150 lbs, puede escoger FedEx Freight que se especializa en entregas al da siguiente y al segundo da en todo Estados Unidos, 9

con opciones de da y hora determinados disponibles. FedEx Custom Critical Cuando el cliente desee transportar una carga pesada, de mucho valor o sensible a la temperatura, o cualquier envo que requiera una entrega rpida puerta a puerta, puede contar con FedEx Custom Critical. Con vehculos de uso exclusivo en 5 tamaos, FedEx Custom Critical brinda entregas puerta a puerta, a una hora determinada, las 24 horas del da. FedEx Custom Critical ofrece una gran cantidad de opciones rpidas por tierra o por aire que se especializan en entregas en el mismo da o temprano al da siguiente.

FedEx Trade Networks Si se necesita asistencia de punta a punta para comercio internacional, incluido corretaje de aduana, envos internacionales de carga y servicios de facilitacin de comercio, existe FedEx Trade Networks. MODELO DE NEGOCIO La necesidad de mejorar las operaciones en las empresas industriales, o simplemente, de tratar de organizarlas de una forma sistemtica, caso de las empresas de servicios, ha resurgido y se ha masificado con fuerza en los ltimos aos. En la cruzada por obtener el mximo ahorro de los recursos en las operaciones, las empresas han empezado a darse cuenta de que se dispone de los medios para tratar de optimizar el sistema dentro del cual tienen lugar las operaciones. Aqu surge la necesidad de administrar la cadena de suministro. La SC (supply chain, por su sigla en ingls), es el conjunto de las distintas operaciones de la empresa y a travs de las empresas con las que aquella colabora. Encontramos servicios como la compra de materiales, la produccin y el almacenaje. Todos los aspectos de las operaciones de la empresa son candidatos a la integracin a travs de empresas para mejorarlos sustancialmente. Por tanto, esta cadena en principio- abarca a todas las organizaciones que intervienen en la produccin de determinado producto o la prestacin de un 10

servicio, y contiene a su vez cada una de las empresas logsticas que intervienen. Por ello, una SC es un objeto muy complicado, una red en la que se unen y entrelazan las distintas cadenas de operaciones de todas las empresas pertenecientes a un proceso productivo. Tenemos que FedEx se erige como una empresa lder en el manejo de las operaciones logsticas empresariales. Sin embargo, su gran objetivo es integrarse de una manera mucho ms profunda con sus clientes, que no solo est encargada de la administracin de la cadena de suministros y su correspondiente logstica sino tambin, yendo an ms lejos, se integre tambin con la cadena de distribucin a compradores, inclusive llegando a los consumidores finales de los productos de sus empresas clientes. En el caso especfico de FedEx, la intencin es integrar las tecnologas de la informacin (IT) y la internet con las operaciones logsticas empresariales con el fin de obtener resultados ptimos.

LA SC Y LOS E-BUSINESS Los conceptos de SC y e-business estn ntimamente relacionados. El ecommerce disminuye el tiempo de pedido, permite capturar datos de los clientes y globaliza la operacin. Al mismo tiempo rompe con varios principios logsticos. Tanto el B2B como el B2C han introducido cambios en los planteamientos logsticos y por lo tanto en la SC. Sin embargo, FedEx se ha adaptado, desarrollando nuevas tecnologas para atender los nuevos desafos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad. En conclusin, el modelo de negocio de FedEx puede ser enunciado de la siguiente forma: generar valor a travs de la integracin de la logstica empresarial en todas las etapas de la cadena de suministro y distribucin, partiendo del desarrollo de soluciones basadas en sistemas de informacin en constante evolucin buscando rentabilidad y optimizacin de los recursos de sus clientes.

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ANALISIS DEL MERCADO


El sector en el cual se encuentra inmerso Fedex es el de Transporte Express y Logstica Internacional. Este servicio va desde el simple envi de documentos de un lugar a otro hasta la completa gestin de una cadena de suministros para un cliente especifico. El transporte Internacional es un servicio que da a da adquiere importancia, esto debido, entre algunas otras cosas, a que el mundo esta cada vez ms globalizado, el Internet por ejemplo, ha permitido comunicarnos fcilmente con cualquier persona en cualquier lugar del mundo, lo que hace unos aos era demasiado costoso. El hecho de poder comprar a travs de Internet productos en cualquier pas del Mundo y el enorme desarrollo de la tecnologa de Informacin hace que las empresas de transporte Internacional obtengan all una gran oportunidad

SERVICIOS Los servicios de Transporte Internacional estn dirigidos principalmente al transporte de documentos y mercancas, y en el rea de logstica a recoger, empacar, embarcar y distribuir toda clase de productos y materiales. Existen actualmente un sin nmero de empresas en todo el mundo que se dedican al negocio de Transporte y Logstica Internacional, pero cuatro de ellas son las que se reparten el 90% del mercado. Estas son: DHL, UPS, TNT y FEDEX. En trminos generales se puede afirmar que estas cuatro firmas, basan el desarrollo de sus servicios en una variable clave velocidad la cual se considera la ms importante para los clientes, cada uno en forma muy particular ha desarrollo un portafolio de servicios para cada tipo de cliente en funcin de sus necesidades reales, adicional a esto cada una ha generado servicios de valor agregado como son por ejemplo toda clase de software para el seguimiento, rastreo, identificacin y comunicacin en lnea con sus paquetes y documentos durante todo el recorrido del transporte. De esta forma encontramos que cada una de estas empresas ha realizado una categorizacin de sus productos, donde cada una de estas a su vez, presenta un portafolio de servicios dependiendo de la necesidad especifica de su cliente es decir, teniendo en cuenta: el tipo de producto a transportar, el lugar de origen y destino, el plazo de entrega, el medio de transporte a utilizar y del tipo de cadena de suministros que el cliente utiliza en el desarrollo de su actividad comercial.

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Estos son algunos de los portafolios de las cuatro empresas con mayor trayectoria y reconocimiento en este mercado:

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DHL

DHL Express: Transporte Express, paquetera y carga fraccionada nacional e internacional. DHL Freight: Transportes terrestres europeos, cargas parciales y completas, servicios especiales y Aduanas. DHL Global Forwarding: Servicios internacionales de flete areo y martimo y gestin de proyectos industriales. DHL Exel Supply Chain: Logstica de contratacin, gestin de almacenes y distribucin.1

2-

UPS

Sus servicios son: Envi de paquetera, servicios de entrega urgente, servicios de transporte, logstica capital y comercio electrnico.2

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TNT

SAMEDAY: Entrega garantizada en el mismo da. 9:00 EXPRESS: 12:00 EXPRESS: Entrega garantizada antes de las 9:00 h. Entrega garantizada antes de las 12:00 h. Entrega al da siguiente en Europa y el resto del mundo y 3 das en Europa

GLOBAL EXPRESS:

ECONOMY EXPRESS: Entrega entre 2 y hasta 4 en el resto del mundo (va terrestre) DOMESTIC EXPRESS: territorio nacional.

Servicio puerta -a- puerta al da siguiente y dentro del Cualquier envo desde cualquier parte del

SERVICIOS DE IMPORTACIN: mundo. Sin trmites ni problemas.


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www.dnl.com www.ups.com

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SERVICIOS ESPECIALES: Envos especiales a medida del cliente por su valor o urgencia mxima o por su naturaleza.3

4-

FEDEX

Paquetes de hasta 68 kg (150 lb) Para paquetes con tiempo de entrega urgente, con peso de hasta 68 kg (150 lb) cada uno, FedEx Express puede enlazarlo con los principales mercados mundiales con tiempos de entrega especficos, servicio de puerta a puerta, procesamiento aduanal y el respaldo de nuestra garanta de devolucin de su dinero*, para que usted pueda realizar sus envos con confianza. Paquetes de ms de 68 kg (150 lb) FedEx tambin transporta artculos grandes: fletes areos paletizados con peso de 68 kg (151 lb) a 1,000 kg. (2,200 lb) cada uno**, con el respaldo de la garanta de devolucin de su dinero de FedEx. Soluciones de transporte FedEx e ofrece una amplia gama de soluciones de transporte, con las opciones de rapidez y servicio necesarias para satisfacer las necesidades de su negocio. Para aprovechar estos servicios, los clientes necesitan cumplir requisitos mnimos de peso y frecuencia de envos.4 CLIENTES

Es importante mencionar que cliente de estos servicios puede ser cualquier ciudadano, hasta la ms grande multinacional, es decir encontramos lo que comnmente conocemos como: Hogares: Cualquier estudiante de universidad, que compra libros por en otro pas a travs de Internet, algn profesional, que requiere productos de otro pas para desarrollar un pequeo negocio en su pas de residencia. Corporativos: Empresas del sector tanto pblico como privado que importan materia prima o productos terminados para comercializar en su pas de residencia. Grandes multinacionales o Fabricas que requieren la logstica de su cadena de suministros.
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www.tnt.com www.fedex.com

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PROVEEDORES Para definir los proveedores de las empresas que se dedican al Transporte Internacional es necesario identificar cuales son los productos que estos requieren, entre estos podemos identificar principalmente Software, Hadware y equipos de transporte y comunicacin. Es importante resaltar en esta parte que empresas como Fedex se autoproveen de lo que es Tecnologa de la Informacin, es decir tienen dentro de su nomina e instalaciones personal lo suficientemente competente como para desarrollar da a da los sistemas que la empresa necesita.

COMPETIDORES En esta parte se pretende analizar un poco el comportamiento o las estrategias desarrolladas por las cuatro empresas que lideran el negocio del transporte y la logstica Internacional. Al hacer un estudio por cada una de ellas, su historia, estrategias implementadas, resultados obtenidos y servicios prestados, encontramos algunas variables que son comunes en todas ellas, por ejemplo: todas iniciaron en el negocio de la mensajera Internacional y a medida que las necesidades de sus clientes empezaron a aumentar y a que la tecnologa de la informacin y el Internet inicio su despegue, fueron desarrollando un extenso y especifico portafolio de servicios y fueron incrementando su infraestructura con el fin de tener una amplia cobertura y llegar a pases donde otros no llegaban. Por lo anterior es valido mencionar que estas cuatro empresas, objeto de nuestro anlisis en trminos generales ofrecen lo mismo Transporte Express Internacional solo que cada una de manera muy personal ha ido desarrollando servicios de valor agregado de acuerdo a las caractersticas de sus clientes, tales como sencillos y prcticos software para rastreo de paquetes, para hacer pedidos, para realizar pagos, para confirmar los despachos, entre otros. Y de esta manera lograr fidelizacin por parte de estos. A continuacin describiremos las cuatro empresas lderes en este negocio para as hacerse a la idea de su funcionamiento y desempeo competitivo: FEDEX Es una empresa lder y reconocida mundialmente en el negocio de transporte Express, sus fortalezas estn dirigidas, primero a su amplio portafolio de servicios, desarrollado gracias a las adquisiones que la compaa ha realizado de pequeas empresas dedicadas a servicios similares, y segundo a su gigante plataforma 15

dedicada al desarrollo de tecnologa de la informacin para su servicio y el de sus clientes. DHL Es una empresa dedicada al mercado de correo expreso internacional, transporte por va terrestre y flete areo, tambin se encuentra en el mundo de transporte martimo y logstica contratada. Sus servicios van desde envo de documentos por correo expreso a gestin de cadena de abastecimiento. De sus servicios es vlido decir que la combinacin que ofrece DHL de alcance global e internacional es su fundamental ventaja competitiva. Tambin ofrece una amplia gama de servicios estandarizados, as como soluciones industriales a la medida. En los ltimos 10 aos la empresa ha seguido una estrategia dirigida a ampliar su cobertura y mejorar su tecnologa, por ejemplo en el ao 1998 abri un gran centro de TI en Kuala Lumpur, en el ao de 1993 invierte 60 millones de dlares en nuevas instalaciones de distribucin e Bahran. UPS United Parcel Service, Inc. (UPS) Es una de las empresas de paquetera ms grandes en el mundo. Cada da entrega ms de 14 millones de paquetes a ms de 200 pases de todo el mundo. Recientemente se ha expandido para cubrir otras reas relacionadas con el transporte como la logstica. Su sede principal est en Atlanta, Georgia. A finales de la dcada de los noventa UPS era una empresa lder en el campo de la distribucin de mercancas y documentacin, a pesar de esto decidi diversificarse y empezar a desarrollar un nuevo canal, los servicios basada en su premisa de que debi atacar las tres fuerzas que componen el comercio global: mercancas, informacin y capital. TNT Es una compaa lder en Europa en transporte urgente, logstica y correspondencia internacional. Los servicios urgentes de TNT estn basados en los ltimos requerimientos de servicios por parte de los clientes y su gama es la ms amplia de la industria. Su cartera de productos abarca desde servicios para el mismo da y antes de las 9 AM del da siguiente, a servicios urgentes de mercancas y soluciones a la medida para cada cliente

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ANLISIS DE LA INDUSTRIA

Las Cinco Fuerzas de Porter La industria de envo de encomiendas, comprende en forma bsica servicios como la recogida y entrega de paquetes y/o documentos, y se puede extender con servicios de valor agregado como la administracin de la cadena de suministros y logstica a nivel global, la entrega inmediata, y el control y manejo del almacenamiento. A medida que el mundo se hace ms pequeo (o ms plano como lo sugiere Thomas Friedman), debido a la expansin y mejora en la eficiencia de los sistemas de comunicacin y transporte, se hace ms fuerte la competencia industrial a nivel global y, por consiguiente, la innovacin, la administracin eficiente de la informacin y la capacidad de crear sinergia entre los servicios que cada compaa ofrezca, para que los clientes perciban valor agregado, se convierten en las claves del xito corporativo. A continuacin se har el anlisis de las cinco fuerzas de porter (PORTER, 1998), como herramienta para evaluar la mencionada industria, que cuenta a nivel global con protagonistas del calibre de FedEx, DHL y UPS (tratados a nivel acadmico como los tres grandes), y tambin EMS (lder en China), TNT, Emery, Airborne Express, Bax Global, Air France (Cargo), Aramex Express Delivery (lder en el Medio Oriente), entre otros: Amenaza de entrada de nuevos competidores: La aparicin de nuevos competidores en la industria supone inversiones de dimensiones gigantescas, y unos riesgos muy altos, no solo por la existencia de grandes compaas de dimensin global con aliados estratgicos a nivel local que les permiten un conocimiento ms especializado, sino por la fuerte supeditacin al tema de los combustibles y las fuentes de energa en general. A nivel local, en lugares estratgicos pueden aparecer pequeos competidores con amplia capacidad de respuesta que pueden disputar localmente el mercado, por esto es conveniente para la industria la utilizacin de las alianzas estratgicas para alcanzar determinados mercados o la adquisicin de firmas posicionadas localmente. Analicemos ahora algunas barreras de entrada que eventualmente pueden presentarse a los nuevos competidores.

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Las Barreras de Entrada


BARRERA Economas Escala ANLISIS DEL RIESGO de Es clave en la industria el alcance de economas de escala, es decir, se tiene una serie de activos como los aviones y camiones transportadores, y los centro de operacin con su infraestructura semejante a las plantas de ensamblaje, con unas capacidades instaladas. As un objetivo fundamental es atender el mayor nmero de encomiendas, alcanzar volmenes crticos, para minimizar los costos marginales, y as afectar directamente los niveles de rendimiento. La capacidad ociosa es una mala opcin debido a que se desperdician los valiossimo activos, que requieren fuertes inversiones para su montaje y requieren fuertes gastos para su mantenimiento. Estas capacidades se reflejan en precios ms competitivos y generacin de economas de escala para los clientes. Diferenciacin del Producto Las claves de la diferenciacin en la industria son la innovacin, la capacidad de adaptarse al cambio y la capacidad interna de generar sinergia. El ofrecer servicios de valor agregado, que los diferencien de los mltiples competidores industriales, es una consecuencia del nivel de aplicacin de las mencionados aspectos, pero tambin incluyen un componente de fortalecimiento de la imagen en la mente de los clientes y en el mercado. Los mayores avances se han generado en los temas de integracin en la cadena de suministros, servicio ultra rpido, incorporacin de la logstica en los diferentes puntos de la cadena de valor, entre otros. Sin embargo, son susceptibles de ser rpidamente imitados por los competidores. Los requerimientos de capital son muy altos, ya que son necesarios para posicionar una empresa a nivel global, con modernsimos avances, que alguna vez fueron innovacin, pero por ser copiados de forma mltiple, se convierten en estndares industriales. Los fines del capital son principalmente infraestructura tecnolgica y de sistemas de informacin, infraestructura fsica y de transporte (aviones y 19

Requerimientos de Capital

otros vehculos), mantenimiento del personal mltiple y altamente especializado, capital de trabajo para mantener las operaciones diarias, seguros y publicidad para fortalecimiento de la marca, entre otros. Costos cambio de Los costos de cambio para los clientes son bajos y pueden depender del las coberturas; esto, debido a que existen mltiples competidores. los Los canales de distribucin son un factor determinante en la de industria, ya que un eficiente manejo de estos se refleja en menores costos (y as mayores rendimientos) y pone a las compaas del sector en posiciones ventajosas. Si una compaa nueva no tiene una adecuada red de distribuidores mundiales (como mnimo en lugares estratgicos del mundo), estar destinada a desaparecer. Se trata de una industria altamente regulada y el lobby en los entes legislativos de los pases es importante. Existen fuertes regulaciones contra los monopolios y, en algunos pases, con respecto a las tarifas, igualmente en algunos pases deben competir con sus similares de origen oficial (pblico) y la legislacin se hace ms restrictiva. La legislacin y las medidas tomadas por los gobiernos con respecto a temas como los combustibles y el terrorismo los afectan directamente, y pueden afectar su flujo de efectivo, para lo cual la empresa debe apalancarse financieramente. Retaliacin Esperada Como existen compaas en el mercado altamente posicionadas y con muy fuertes estructuras de costo, es de esperarse que, con la aparicin de un nuevo competidor, estos reaccionen de forma inmediata para conservar su porcin de mercado, ofreciendo descuentos y disminucin de precios a niveles inalcanzables para competidores apalancados inadecuadamente, y fortaleciendo su imagen a nivel publicitario.

Acceso a Canales Distribucin

Polticas Gubernamentale s

Para concluir de acuerdo a los anteriores anlisis, existe un bajo riesgo de entrada de nuevos competidores.

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La rivalidad entre los competidores: Los competidores actuales de la industria tienen fuertes redes de distribucin tendidas a nivel mundial, y unas infraestructuras muy grandes, compuestas principalmente por flotas de modernos y grandes aviones propios que les ofrecen la capacidad de transporte de encomiendas de un da para otro y les permiten desarrollar economas de escala, hubs (centros de operacin), vehculos, y principalmente infraestructura tecnolgica y de la informacin, cada uno con una participacin en la torta global, ms o menos fija, que cada uno est dispuesto a hacer respetar. Las economas de escala son clave en el negocio, cada compaa cuenta con unos activos (ms o menos fijos) que les permiten desarrollar ciertos volmenes de trabajo y sobre los cuales se pueden alcanzar niveles ptimos de trabajo, los cuales les producen grandes ahorros, y les generan altos flujos de caja. Estos niveles de trabajo ptimo y los ahorros en costos se han alcanzado a medida que ha transcurrido el crecimiento de la industria, ya que histricamente ha debido sortear enormes batallas contra las alzas en los combustibles y las prdidas que genera la ineficiencia (para lo cual la tecnologa es clave). Parte de los flujos de caja, se reinvierte en infraestructura (operacional y tecnolgica) y tambin en pauta publicitaria con el fin de afianzar y posicionar ms las marcas, y diferenciarse una a otra. Esto sucede principalmente para el servicio de recogida y entrega a nivel domiciliario, ya que para las compaas la estrategia es diferente, pues consiste en el ofrecimiento de un portafolio de servicios integrados como parte de la cadena de valor, en la que cada una hace alarde de su eficiencia y capacidad de ahorro en costos para el negocio. A nivel local (provincia o ciudad), pueden surgir pequeos competidores con amplio conocimiento del mercado y rpida facilidad de respuesta a corta y mediana distancia, que pueden generar una dura lucha con empresas de tamao mundial, que generalmente adoptan la estrategia de internacionalizacin, por su nfasis en las economas de escala, y sus recursos compartidos (en pos del ahorro en costos y la creacin de sinergia). Si ests compaas encuentran cierto lugares del mundo como estratgicos y quieren ser competitivos localmente en estos, deben reorientar su estrategia un poco ms hacia la estrategia de transnacional o incluso llegar a la estrategia de internacionalizacin multidomstica, estableciendo alianzas estratgicas o adquiriendo florecientes negocios locales. Una competencia expedita entre los competidores, puede generar elevados costos de salida por la especializacin de los activos dedicados a la prestacin de los servicios (como los mencionados: aviones, los centros de operacin -hubs- , etc.), igualmente se crean barreras emocionales con los clientes y con los clientes de estos, ya que algunos sitios web que venden a travs de sus portales o algunas compaas que se apoyan en el comercio electrnico , tienen alianzas estratgicas 21

con una de las compaas del sector y los tiempos de respuesta y nivel de satisfaccin de algunos de estos clientes, puede verse afectados (mientras el nuevo ) lo cual puede afectar la eficiencia operacional al igual que los costos de algunos negocios pequeos y medianos, que se apoyan en el servicio de transporte de encomiendas o en alguno de los otros servicios de valor agregados que ofrece la industria. En conclusin, el riesgo de rivalidad de los competidores actuales es alto. Poder de negociacin de los proveedores: Entre los proveedores ms significativos de las compaas de transporte de encomiendas (documentos, mercanca, paquetes, envos) y logstica en la cadena de valor de un negocio, se cuentan: Los proveedores de servicios informticos y tecnolgicos.

Los proveedores de hardware y maquinaria para administracin y distribucin de envos (escneres, lectores de cdigos de barra, equipos de radio frecuencia, computadores, bandas de transporte, rampas y resbaladillas, lneas de ensamblaje, bodegas, Las compaas que venden equipos de transporte (aviones, automviles, barcos). Los proveedores de combustible para los vehculos. Los proveedores de energa y combustibles para los centros de operacin. Los proveedores de materiales de empaque y embalaje.

Los profesionales altamente ms especializados, como son compaas de conocimiento, los profesionales ms especializados (en matemticas, diseo, programacin, logstica, meteorologa) se constituyen como proveedores y son contratados y fuertemente remunerados por las compaas. Los proveedores de servicios informticos y tecnolgicos, se constituyen en una fuerte contraparte cuando tales servicios son contratados externamente (outsourcing), como lo hacen empresas como UPS. Ya que el conocimiento (howto) post-contrato no queda dentro de la compaa, supone un riesgo, y esa concentracin del conocimiento en agentes externos (con las ventajas y desventajas propias del sistema outsourcing), puede brindarles un fuerte poder de negociacin, por lo que las compaas deben blindarse contractualmente y tener personal interno con capacidad de absorber esa informacin. Los proveedores de hardware y maquinaria industrial para las plantas de ensamblaje y centros de operacin, al igual que las compaas que producen y/o 22

venden equipos de transporte y las que producen y/o venden materiales de empaque y embalaje, aunque todas ellas son importantes, no constituyen una poderosa fuerza a nivel de negociacin, ya que existen muchos proveedores (sobreoferta) en el mercado y existe la posibilidad del blindaje contractual y el mantenimiento de una amplia gama de distribuidores, para sortear estos inconvenientes. El tema de los aviones, que genera fuertes ventajas competitivas a la industria (por la velocidad y el mejor trato de la carga) es un poco ms complejo, entre otras cosas, por que los productores de aviones de carga grandes no son muchos y pueden llegar a aliarse y convertirse en un monopolio o en un oligopolio y generar grandes complicaciones al momento de negociar, sin embargo debe tenerse en cuenta que las compaas de la industria son grandes clientes de las empresas productoras de aviones, lo cual equilibra la balanza. Las compaas de la industria utilizan enormemente el recurso del talento humano, principalmente en su divisiones estratgicas, innovadoras y en sus servicios de logstica y prediccin climtica, por lo que los profesionales se convierten en una considerable fuerza al momento de negociar; sin embargo, una adecuada proteccin contractual y unos buenos programas de incentivos y remuneraciones al personal, minimizan este riesgo. El riesgo de integracin vertical hacia adelante es bajo principalmente para con las compaas de la industria, que aunque tiene un conocimiento que es til para casi todos los negocios del planeta, y algunas de ellas tiene alcance global, como negocio integral no resultan estratgicas para negocios como la produccin de vehculos, maquinarias, materiales de embalaje, entre otros, aunque por el alcance global de algunas lneas o servicios particulares de la industria s pueden resultar interesantes (por eso se menciona que como negocio completo o integral no los son). El tema de los combustibles representa alto riesgo, porque es un requisito sine qua non de la industria, y las utilidades de sta, entre algunas otras variables, son funcin directa del combustible y la energa. Se ha observado histricamente como este tema ha llevado a que la industria redisee frecuentemente sus estrategias. En conclusin, el poder de negociacin de los proveedores, principalmente el de los combustibles y energa, convierte a sta en una amenaza de alto riesgo. Poder de negociacin de los compradores: Los compradores de la industria son muchos y muy diversos, desde los hogares, pasando por la pequea y mediana empresa, hasta las grandes multinacionales productoras de bienes materiales y los gobiernos, y las que ms pueden potenciar los servicios extendidos de la industria son las que tiene su negocio habilitado para el comercio electrnico, ya que pueden extender su mercado ms all de las 23

fronteras nacionales y complementarlo con eficientes canales de distribucin (como los ofrecidos por la industria) de alcance global, de modo que el mundo se hace ms pequeo. De nuevo, era uno de mis tutores indios, Nandan Nilekani, Presidente en jefe de Infosys, quien me anot esto. "FedEx y UPS seran uno de tus aplanadores (refirindose a las fuerzas aplanadoras del mundo). Ellos no solo entregan paquetes, ellos estn hacienda logstica, me dijo un da por telfono desde Bangalore. (FRIEDMAN, 2005) Esta diversificacin trae a la industria las ventajas propias de la distribucin del riesgo financiero. Un inversor prudente no invertir toda su riqueza en un nico negocio, puesto que tal poltica har que el riesgo de su inversin sea el mismo que el de aqul. Es decir, si fracasa el negocio perder todo su dinero. Pero si divide su inversin entre varias empresas slo perder toda su riqueza si todas ellas quebrasen, lo cual es mucho ms improbable que si slo una lo hace En todo caso, el inversor debe ser consciente de que mediante la diversificacin slo podr reducir su riesgo pero no eliminarlo. Pero tambin deber saber que la parte del riesgo que puede eliminarse mediante su diversificacin no proporcionar ningn rendimiento. Por tanto, si no diversifica el riesgo todo lo que pueda, estar corriendo un exceso de riesgo de forma gratuita. (MASCAREAS, 2004). A pesar de esta diversificacin, existen clientes bastante fuertes (principalmente las lneas de ensamblaje de micro computadoras como DELL), que pueden tener alto poder de negociacin ya que requieren de materias primas tradas de diversos lugares del mundo y de una gran necesidad de minimizar inventarios y poseen adems de excelentes flujos de caja. Con estos tipos de clientes se deben hacer negocios particulares, que incluso pueden redefinir la estrategia de algunas subsidiarias ms especializadas de la industria, por la oportunidad que pueden generar. Estos grandes clientes tambin pueden generar el riesgo de integracin vertical hacia atrs por su inminente necesidad de transporte, almacenamiento, distribucin y logstica. Por esto las mejores medidas que puede tomar la industria son la diversificacin, las alianzas estratgicas de tipo horizontal (con compaas del mismo sector y competidores) y el blindaje contractual. En conclusin, el poder de negociacin de los compradores representa una mediana amenaza, que no se puede obviar. Amenaza de ingreso de servicios sustitutos: En la actualidad no existen servicios sustitutos de los servicios bsicos de la industria, ya que es desarrollado por muchos tipos de compaas, desde las compaas de transporte hasta las de correo (oficiales y privadas), y an no existe un invento revolucionario que transforme el concepto de llevar algo de un lugar a otro en el menor tiempo posible, con el mejor cuidado y con el menor costo. Los 24

valores agregados hacen la diferencia en cada compaa y si se definen de forma estructural e innovadora, resultan difciles de imitar. En conclusin, los servicios sustitutos constituyen una amenaza de bajo riesgo. Conclusiones del anlisis de las fuerzas de Porter La industria del transporte de encomiendas (documentos, mercanca, paquetes, envos) y logstica en la cadena de valor de un negocio, requiere de grandes inversiones y existe una mltiple oferta a nivel mundial (aunque se espera que con el crecimiento de los negocios de comercio electrnico se crezca mas), tales inversiones estn orientadas comnmente a mantener la enormes operaciones, a mejorar la eficiencia de los procesos con sistemas de informacin y de distribucin sofisticados, a fortalecer las marcas, y adquirir y mantener una flota de vehculos que les permita trabajar con altos volmenes, es por esto que el riesgo de ingreso de nuevos competidores es bajo. Sin embargo, los competidores actuales son fuertes, tienen poderosas estructuras de costos y poseen adems de modernos, especializados y sofisticados activos, as como una porcin de mercado que no van a ceder y por esto el riesgo de rivalidad de los competidores actuales es alto. Con relacin a los proveedores, tienen poder principalmente los que producen y distribuyen combustibles y fuentes de energa y los proveedores de servicios tecnolgicos e informticos cuando estos son subcontratados por outsourcing; los dems tienen un poder moderado o controlable. De cualquier manera, los combustibles y los servicios tecnolgicos son fundamentales en el negocio y por esto el poder de negociacin de los proveedores se convierte en una amenaza de alto riesgo. Por el lado de los compradores, el poder de negociacin de estos se configura como una mediana amenaza, que no se puede obviar, en vista de que muchas compaas multinacionales o globales de retailing o de ensamblaje de partes, que requieren mucha logstica, se pueden interesar en adquirir una de las compaas de la industria. Finalmente, en relacin a la amenaza de ingreso de servicios sustitutos, no existen innovaciones que puedan reemplazar el concepto de llevar algo de un lugar a otro en el menor tiempo posible, con el mejor cuidado y con el menor costo, por lo tanto se constituyen en una amenaza de bajo riesgo.

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RECURSOS COMPETITIVOS Y COMPETENCIAS ESTRUCTURALES

La base de toda firma son los Recursos. Estos son tangibles e intangibles, como por ejemplo, el dinero, los recursos humanos, las patentes, las marcas, la estructura de la empresa, entre otros. Slo con los recursos no se puede hacer nada, tiene que darse una Agrupacin de Recursos: El todo es ms que la suma de las partes. La agrupacin de recursos le permite a la firma explotar un recurso diferenciado, generando con esta las capacidades. Para Porter5 las Competencias Estructurales son las que verdaderamente hacen llegar a la estrategia. Las siguientes caractersticas son esenciales para configurar una verdadera competencia estrutural: Que sea valioso Que sea raro Que sea costoso de imitar Que sea insustituible Esto genera una ventaja competitiva sostenible y rentable por encima del promedio.

Principales Recursos de FedEx. Infraestructura de transportacin y logstica calificada con caractersticas de alta organizacin y rpida entrega, representada en la propiedad de sus medios de operacin (camiones, aviones, montacargas, barcos, entre otros). Infraestructura Virtual de la Informacin a nivel mundial. Reconocimiento de nombre a nivel mundial.

VENTAJA COMPETITIVA, creacin y sostenimiento de un desempeo superior. PORTER, Michael. Ed. Compaa editorial Continental, S.A. de C.V. Mxico, 1998.

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Alto desarrollo tecnolgico en sus operaciones. Gran poder adquisitivo. Principales Capacidades de FedEx. Prestacin de servicios acorde a las necesidades de los clientes. Visin estratgica para la innovacin y desarrollo de aplicaciones que brinden soluciones a los diferentes problemas y un aprovechamiento de las oportunidades que se presenten en la operacin de la cadena de suministros. Integracin vertical en el flujo de informacin con proveedores, clientes e internamente.

Competencia estructural de FedEx. FedEx es reconocida como una de las compaas ms grandes a nivel global en la industria de la transportacin y la logstica, esto gracias a su constante preocupacin por desarrollar aplicaciones y servicios que generen una mayor integracin al interior de la cadena de suministros con lo que se busca la adquisicin de recursos acordes a las necesidades de la compaa y de los clientes; entre los clientes para obtener una mayor confianza por parte de los mismos gracias a la seguridad que ofrece los servicios y excelencia en la prestacin de los servicios; y a nivel interno buscando la prestacin de un servicio gil y con un gran valor agregado. FedEx ha logrado esto debido a las tres grandes estrategias en las que basa sus operaciones: funcionar independientemente centrndose en redes individuales y particulares para resolver necesidades de cliente distintas, competir colectivamente para generar sinergias que generen valor en el cliente y trabajando para sostener relaciones leales con la mano de obra, clientes e inversionistas. Todo lo anterior nos lleva reconocer como la mayor competencia estructural de FedEx la integracin que presenta con clientes, proveedores e internamente, ya que posee las cuatro caractersticas que debe tener una competencia estructural. Valiosa: Debido a la confianza que se presenta gracias al flujo de informacin en tiempo real con proveedores y clientes, adems del mejoramiento que producen en los servicios prestados ya que a mayor informacin que posean los empleados mejor ser el servicio prestado en cuanto a exactitud y agilidad. Adems del costo de cambio que surge en las operaciones de los clientes a partir de la alta integracin. 27

Raro: Pocas empresas son capaces de implementar esta integracin debido a la complejidad que se presenta en la infraestructura de una empresa que opere a nivel mundial como lo es FedEx la cual soporto esta integracin en diferentes aplicaciones y plataformas que permiten un flujo libre de informacin. Costosa de Imitar: Aunque en nuestra poca las aplicaciones de software son fciles de desarrollar se convierte en algo costoso ya que se deben crear deacuerdo a las necesidades de cada etapa de la cadena de suministros, manejando con esto una gran cantidad de aplicaciones y por ende un constante monitoreo de las mismas con el fin de implementar constantes actualizaciones y mejoras. Insustituible: Esta capacidad es insustituible gracias a que esta soportada en avances tecnolgicos y aplicaciones que crearon un flujo de informacin que logro una aptitud positiva haca al uso de las plataformas electrnicas por parte de proveedores, clientes y trabajadores de la compaa, convirtindola en una capacidad que esta aferrada a las mentes de los que las usan y la cual fue influenciada por la compaa FedEx. Se puede concluir diciendo que se soporta en la confianza.

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POSIBLES BENEFICIOS CON LA ADQUISICIN DE CALIBER LOGISTICS Y SUS SUBSIDIARIAS

Las grandes compaas se unen para crear alianzas estratgicas globales e incorporan firmas ms pequeas aumentando su disponibilidad de recursos y en reconocimiento de sus capacidades de flexibilidad para aprovechar nuevas condiciones de mercado (ya sean permanentes o coyunturales), sensibilidad e innovacin. Adems El uso de adquisiciones y aumento en tamao en industria y mercado puede reducir niveles de incertidumbre con respecto a presin de clientes con alto poder, refuerzo de los estndares de la industria con relacin a sus prcticas de negocios (economas de escala y agilidad) y aumento de barreras de entrada a potenciales competidores, entre otros. Bases de clientes diferentes, ofrecimiento de servicios diferentes al igual que precios diferentes se originaron a partir de la compra de Caliber Logistics y sus subsidiarias. FedEx pas de los ofrecimientos de la logstica tradicional a la oferta de soluciones totales de manejo de la cadena de suministros. Esta gama de soluciones de negocios que el grupo provea era la que FedEx consideraba sera la ventaja competitiva de la empresa en el futuro. En sus planes para fortalecerse, FedEx ofrecera un amplio portafolio de servicios de transportacin para casi todas las necesidades y lapsos de tiempo de los clientes. El aumento de la capacidad aumentara las posibilidades de FedEx para envos de todas las formas y tamaos y se prestara una oferta ms extensa hacia varios destinos, favoreciendo a mltiples mercados en Estados unidos y el mundo. Al igual los clientes de estas Compaas compradas, se veran beneficiados por estas adquisiciones ya que contaran con la marca y el respaldo ofrecidos por FedEx. Esta ampliacin de servicios representara un incremento en la estrategia conjunta de FedEx para el crecimiento global del mercado, logrando ofrecer a los clientes acceso a ms mercados y ayudarlos a dirigir sus cadenas de distribucin ms eficazmente lo cual aumentara el dinamismo en FedEx creando una red de transporte y distribucin ms reactiva y flexible; siendo una respuesta de la poltica de FedEx de satisfacer y sobrepasar las necesidades de los clientes, para cautivar clientes y proveedores o para construir un switching cost (hacer mas difcil a clientes y proveedores cambiar a otros competidores).

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PROBLEMTICA

Generar valor a partir de la sinergia resultante de la conformacin de un conglomerado empresarial. Al considerar la coyuntura que viva la empresa a finales de la dcada de los aos noventa, en la que sobresalan adversidades como el incremento del precio del combustible, una desaceleracin de la economa estadounidense, la nivelacin de la competencia, el desarrollo del mercado de la Internet, disminucin relativa en las ventajas competitivas frente al mercado y a la competencia, aparicin de nuevas tecnologas. Se reflej en disminuciones de la competitividad, necesidad de internacionalizacin, as como el desarrollo de nuevos productos y servicios que atendieran las exigencias del mercado; se hizo evidente la necesidad de acciones estratgicas encaminadas a enderezar el paso tambaleante de la compaa. Sin embargo, no se debe pasar por alto el trasfondo motivacional que impulsa todo ejercicio corporativo: la generacin de valor. En este caso en particular se tendr como derivado de una cada vez mayor presencia y porcin del mercado. En pro de este objetivo se manifiesta la estrategia de adquisiciones de FedEx. As, encontramos una clara intencin horizontalizadora, en la cual se adquieren compaas que no slo son competidoras o, por lo menos potenciales competidoras-, tanto a nivel local (incluyendo a niveles nacionales y de regiones) como a nivel internacional, as como operadores de actividades relacionadas directa o indirectamente con el core-business de la empresa: el transporte de mensajera aplicada en la logstica empresarial.

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CONCLUSIN: ANALISIS PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO


Una nueva estrategia de manejo de marca que implicaba cambiar el nombre de la compaa a FedEx Corporation y extender la marca de FedEx a cuatro de sus cinco compaas subsidiarias. Tradicionalmente, las organizaciones dedicadas al comercio han sido desarrolladas, gestionadas y evaluadas desde el punto de vista de sus capacidades con relacin a las cuatro P. Aqu, el producto es el rey. Si tiene el producto adecuado, la empresa piensa que puede controlar el sistema de mercado. Posteriormente, surgieron las empresas impulsadas por la distribucin, centrando su atencin en el dominio de canales y se basan normalmente en equipos de ventas de campo grandes o en canales especializados; son empresas impulsadas por el equipo de ventas y por la distribucin que han consolidado una gran cantidad de pequeos proveedores y que actan como integradores de sistemas. Su competitividad se centra en el precio y la disponibilidad para mantener su participacin en el mercado. El enfoque empresarial ms reciente, denominado empresa de clientes es la visin del futuro. Estas empresas se concentran en el emergente mercado interactivo en el cual los clientes controlan la mayor parte del poder. El cliente, que tiene un conocimiento perfecto o casi perfecto, la capacidad de examinar y valorar productos y servicios de todo el mundo y la posibilidad de comparar productos y relacin de valor-precio al alcance de un clic de su ratn, se ha convertido en el elemento ms poderoso del sistema. Las nicas ventajas sostenibles reales van a ser la informacin del cliente que tenga la empresa, las marcas y su capacidad de crear relaciones constantes con los clientes y los dems elementos del sistema. Las marcas son importantes porque crean un valor constante para la empresa, incluso en los competitivos y estandarizados mercados B2B, en los cuales se desenvuelve FedEx. Una marca slida modifica a favor de la empresa el esquema competitivo. FedEx debe esmerarse en definir las relaciones entre la marca corporativa y las diversas marcas de divisiones o productos (la estructura de marcas) y disponer de procesos claramente articulados para garantizar que la comunicacin de marca sea coherente en todas las unidades de explotacin. Deben concentrarse solo unas cuantas marcas fundamentales. La marca es una promesa, y se trata de una promesa que debe mantenerse. No existe diferencia alguna entre lo que se es y lo que se vende; esa es la autentica esencia de la creacin de marcas B2B. La empresa debe desarrollar mtodos 31

mediante los cuales se manifieste su compromiso de cumplir la promesa esencial contrada por la marca con todas sus audiencias e interesados. Se trata de los procesos y mtodos que la empresa utiliza para crear una imagen unificada y coherente entre diversos pblicos. Para fortalecer el capital de marca con que cuenta, Fedex debe levantar barreras al ingreso de nuevos competidores va innovacin. Esta estrategia se manifestar en el incremento de los costos de cambio para las empresas clientes. La innovacin permite la creacin constante de nuevos servicios que generen soluciones y creen valor a las empresas de manera constante y permanente. De esta manera, la integracin de FedEx con sus empresas clientes ser cada vez ms profunda dificultando que nuevos competidores pretendan atender los problemas de estas empresas. Esta estrategia se sustenta en la nocin de que las empresas clientes de FedEx estn dispuestas a pagar un poco ms por los servicios diferenciados que presta con el fin de asegurar la disponibilidad y el flujo constante de informacin y de recursos en sus procesos productivos. Por ltimo, los directores de la marca deben de que el gasto en actividades de apoyo tales como las de marketing, I+D, y mejoras de capital- sean consistentes con sus estrategia. Sin embargo, su principal preocupacin debe dirigirse a crear capital de marca y a reforzar la imagen de marca; por esta razn, la publicidad en los medios de comunicacin masivos debe constituir una parte dominante dentro de la mezcla de mercadeo. Para concluir, reiteramos que la actividad de I+D debe centrarse en la innovacin de los productos y servicios ofrecidos, tanto radical como incremental, as como de los procesos operativos, y no tanto en la reduccin de los costos de operacin. Una importante reorganizacin interna encaminada a crear un punto de acceso a ventas, servicio al cliente, facturacin y sistemas de automatizacin. Consideremos inicialmente que esta reorganizacin tiene como esencia influir y mejorar la manera como es percibida la empresa por sus clientes, implementando medidas para mejorar el servicio percibido por este. As, es evidente la implementacin de medidas tendientes a disminuir las ineficiencias y reprocesos al interior de las actividades que crean valor, de manera directa, para el cliente. Es, entonces, bsicamente una reorganizacin hacia afuera. Sin embargo, es necesaria una reorganizacin interna si se quiere influir en la percepcin a nivel exterior que se tenga de la empresa. Es as como encontramos que la mayor falencia que tena FedEx en sus primeras etapas de adquisicin y consecuente acaparamiento de una mayor porcin del mercado aadido de mensajera y transporte express es la superficialidad con que se llev a cabo este proceso, ignorando en gran medida el impacto negativo que tendra en la imagen de la empresa para el cliente. As, encontramos una serie de empresas con distintos nombres (marcas), con dismiles sistemas de informacin y 32

de flujo de trabajo y operaciones tratando de conjugarse para prestar servicios integrados. Esta intencin es un sinsentido y es un craso error en el que incurri la administracin. Los efectos para el cliente y para el flujo de trabajo fueron terribles pues se potenciaban los reprocesos en el flujo de informacin, perjudicando enormemente al cliente y erosionando la imagen corporativa. Con la reorganizacin, se unific la administracin y operacin de las operaciones que generan valor de una manera directa a la compaa, mejorando enormemente la gestin al incrementar el control y disminuir los reprocesos generadores de altas ineficiencias y despilfarro de recursos. Estas acciones son muy importantes debido en gran medida a la uniformidad en los sistemas de informacin, donde el ms beneficiado ser el cliente, y gracias a lo cual habr un mayor aprovechamiento de los recursos corporativos. Es necesario tocar un tema de alta relevancia: el de la competencia redundante. Con la adquisicin de las compaas subsidiarias, lo cual es un elemento de horizontalizacin muy claro, se buscaba ampliar y tener una mejor posicin en el mercado. Sin embargo, tenemos que las empresas continuaban compitiendo entre s y, al mismo tiempo, intentaban prestar servicios integrados. Esta intencin se dificultaba en gran medida debido a que los sistemas de informacin y flujo de trabajo no estaban debidamente coordinados. As pues que las empresas subsidiarias terminaban compitiendo mutuamente lo cual, en cierto grado, destrua valor a la empresa. La suma de las partes no era mayor que el todo. Al reorganizar, se logr unificar los sistemas de informacin para evitar pisarse las mangueras mutuamente, dividindose y asignndose porciones y segmentos del mercado, con lo cual se lograra un alto reconocimiento de la empresa. De igual manera, encontramos que se potenci el cubrimiento a nivel global de la corporacin, as como el reconocimiento de su marca, a travs de la oferta de servicios integrados que tuvieran cobertura internacional. Este aspecto se facilita gracias a la inmensa infraestructura de logstica y transporte con que cuenta FedEx, y que le ayud a penetrar en los mercados ms alejados Sobre los negocios electrnicos, hablemos inicialmente sobre sus ventajas y desventajas. Es necesario tener en cuenta que estos negocios estn representaos en los mercados B2B y B2C, incluyendo la consideracin de que hacen parte de un sector floreciente y con un altsimo potencial. En el lado positivo, los mercados B2B pueden proporcionar las siguientes ventajas: Reduccin de costos para los bienes y servicios comprados. Las empresas pueden acceder a una base de proveedores mayor y ms competitiva, apalancar el poder adquisitivo mediante la conformacin de grupos de compras y aprovechar oportunidades de compra inmediata debidas a desequilibrios del mercado. 33

Reduccin en los costos de transaccin y proceso. Los sistemas de compras basados en internet avanzarn considerablemente en la automatizacin de las bsquedas de proveedores, solicitudes de pedidos, transaccin y pagos. Los gastos administrativos y los errores se reducirn considerablemente gracias al uso de catlogos comunes, sistemas de codificacin, protocolos de intercambio de datos y aplicaciones incorporadas para la gestin de demanda y conformidad. Mejor rendimiento de la cadena de suministro. La sincronizacin de produccin y planes de inventarios reducir las existencias y los costos de produccin, transporte y manipulacin. Adems, la creacin de una canalizacin compartida de la produccin entre la empresa y sus proveedores clave aumentar los niveles de servicio y satisfaccin del cliente. Mejor desarrollo de producto. Los sistemas de diseo colaborativo aumentarn la efectividad del sistema de diseo de productos y reducirn el tiempo para llegar al mercado. Por todas estas ventajas, se hace necesario que FedEx entre a participar de alguna forma en el comercio electrnico. Una opcin con alta viabilidad ser la creacin de un nuevo servicio, el cual consistir en un canal virtual de confluencia tanto para las empresas como para los consumidores. Inicialmente, se pueden aprovechar las capacidades, los recursos y la infraestructura para crear una canal en el cual participen empresas proveedoras de suministros (tanto productivos como de apoyo) o de servicios empresariales, adems de la respectiva contraparte representada en las empresas compradoras que tienen los diversos requerimientos. Dicho canal, bsicamente operar como un facilitador del intercambio comercial entre empresas proveedoras y compradoras aportando el canal de comunicacin y transaccin, as como la confianza que se generara en las empresas compradoras al saber que operan en un canal provisto por una compaa de renombre internacional. Esta confianza se ver reflejada bsicamente en la seguridad de que el canal, as como las empresas proveedoras participantes, funcionan bajo un modelo de entrega segura y a tiempo de sus pedidos en la cual participara FedEx como intermediario y garante. Posteriormente, este canal debe desarrollarse y expandirse hasta abarcar el modelo de comercio electrnico B2C, en el cual FedEx actuar como el agente facilitador de la entrega de las mercancas al consumidor final al tener conocimiento en tiempo real de los pedidos que se hacen las empresas vendedoras asociadas al canal. Como colofn a esta estrategia FedEx debe desarrollar un medio de pago virtual que facilitar y abaratar las transacciones, aprovechando la potencial masificacin de las compras por internet. Un alto riesgo identificado en el anlisis de la industria es la alta dependencia en los combustibles fsiles. Imaginemos por un momento el siguiente escenario: la 34

OPEP decide restringir, ya sea de forma temporal o definitiva, la venta de petrleo a Estados Unidos. Esta decisin adems de tener efectos desastrosos en la economa norteamericana, sera devastadora en el caso especfico de FedEx, ya que, sin combustible, su flota de aviones, camiones, barcos, etc, quedara totalmente inmovilizada; y una empresa que basa su negocio en el traslado de objetos de un punto A a un punto B quedara en un punto muerto. Por lo tanto, se hace necesario reconsiderar esta evidente dependencia. Sin embargo, es comprensible que los resultados no se vern en el corto ni en el mediano plazo. Pero es un primer paso para enfrentar lo inevitable: el agotamiento de las reservas de petrleo a nivel mundial. As, encontramos razonable que la Corporacin invierta y promueva las investigaciones tendientes al desarrollo de fuentes energticas alternativas. Considerando que FedEx no debe gastar recursos en operaciones que no hacen parte ni crean valor directamente en su core-business, se hace apropiado la financiacin de estas actividades investigativas en universidades institutos tecnolgicos independiente del carcter privado o publico que pudieran tener. Otra posible accin estratgica tendiente a atender este aspecto ser la adquisicin de una parte accionaria en alguna, sino en varias, de las empresas exploradoras y procesadoras de crudo, las cuales deben estar preparndose para el escenario de agotamiento que se vislumbra, mediante la investigacin y desarrollo de fuentes energticas alternativas. Esta estrategia puede aplicarse de manera idntica en el rea de desarrollo de motores y vehculos impulsados por opciones distintas a la combustin interna como la electricidad. Introduccin de un nuevo servicio de mensajera residencial de bajo costo, que se pondra en operacin en Estados Unidos. Debido al potencial de alto crecimiento en los mercados electrnicos, la Corporacin cre esta nueva subsidiaria para ofrecer este servicio, nicho que haba descuidado por aos. Esta empresa se centrara en el comercio B2C, atendiendo las necesidades de las empresas especializadas en el comercio electrnico detallista de negocio a consumidor. Para afianzar el potencial de esta estrategia, se sugiere realizar una identificacin de los principales canales de comercio electrnico (teniendo en cuenta el modo en que atienden el B2C empresas desde Wal-Mart hasta un minorista de tamao mediano, pasando por canales como e-bay y amazon). Posteriormente deben buscarse convenios en los cuales se asegure la exclusividad de la distribucin de los productos ofrecidos al comprador final, valindose de toda la infraestructura con que cuenta la compaa y apalancndose en el buen nombre y prestigio que tiene la marca en el mercado.

ESTRATEGIA: Convertirse en Protagonista de la Cadena de Valor B2B2C6


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B2B2C = Business to Business to Customer (Negocio a Negocio a Cliente).

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Un negocio puede ser llevado a cabo de muchas formas, pero cuando estn involucrados en l, mercancas o bienes movibles, esto es, que se puedan transportar, se hace indispensable, requisito sine qua non, la utilizacin del servicio de transporte, y este precisamente en este punto donde FedEx debe potenciar sus servicio, es decir, trascender el hecho de ser un eficiente medio de transporte de las mercancas transadas y producir, crear negocios. Para esto puede llevar a cabo una estrategia de preparar su negocio para que pueda atender a un mercado virtual, es decir, un sitio web (por ejemplo), en el que confluyan proveedores previamente negociados y aliados estratgicamente con FedEx, que ofrezcan sus productos a determinados precios, para ser transportados a travs de la red de servicios de FedEx. Pero tambin los clientes a travs de este mercado virtual, pueden poner sus pedidos, para que los proveedores pujen por el precio (subasta) y se beneficie el cliente. FedEx por su parte, para las compaas o personas que negocien en su sitio, puede ofrecer tarifas preferenciales, con lo cual desarrollan una fidelizacin con ambas parte y se convierte as en un protagonista de la cadena de valor B2B2C, generando negocios, creando mercado, involucrando estos negocios dentro de sus planes logsticos (lo cual le garantiza disminuir costos de prestacin del servicio), transportando las mercancas, incluso puede llegar al nivel de encontrar negocios eficientes, en los cuales se encuentre dentro de muchas combinaciones de ofertademanda de un bien particular, la oferta y demanda ptima, para que se beneficien las partes, incluso se puede ofrecer a travs del mercado virtual, pauta publicitaria que le puede generar interesantes ingresos no operacionales, cuotas de suscripcin o proveer medios de pago dentro de este mercado virtual que brinden seguridad en la transaccin. De esta forma, se habilitara como un negocio electrnico7 que se puede clasificar dentro de los negocios dirigidos a mltiples mercados y enfocados en las transacciones, como un Intercambiador en Lnea, veamos la siguiente definicin: Intercambio en lnea: Subastadores, intermediarios financieros o creadores de mercado, estas entidades traen a compradores y vendedores para ayudarles a cerrar negocios. Los ingresos viene principalmente de la comisin de las transacciones, pero puede tambin ser complementadas por publicidad o tarifas de suscripcin (MARTINEZ, 2000). Esa caracterstica entonces de ser un potencial actor fundamental en una transaccin que involucre la movilizacin de bienes, de ser un intermediario necesario (cuando las parte no tiene infraestructura de transporte), le genera oportunidades para continuar ofreciendo sus servicios, pero ahora a travs de negocios creados por ellos mismos, en los cuales juega el papel de canal principal de la transaccin financiera.

Traduccin no oficial al espaol del texto: Online exchange: Whether auctioneers, financial exchanges or market makers, these entities bring buyers and sellers together to help seal deals. Revenues come primarily from transaction commissions, but can also be supplemented by advertising or subscription fees.
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Grfica 1: (MARTINEZ, 2000)

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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