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MODELO DE EXPECTATIVAS

(VICTOR VROOM)

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

La motivación es producto de tres factores; Valencia que tanto se desea

una recompensa.

Expectativa estimación de la probabilidad de que el esfuerzo

produzca

un

desempeño exitoso.

Instrumentalidad medios

y

herramientas

empleados

 

estimación

de

que

el

desempeño

llevará

a

recibir

la

recompensa

Hablamos que Valencia es el nivel de deseo que una persona tiene para

alcanzar una meta, es

única para cada empleado, está condicionada por la

experiencia y puede variar con

el

tiempo en

la medida que las necesidades

antiguas

queden

satisfechas

y

aparezcan

otras

nuevas.

Puede

ser

positiva

o

negativa,

con

un

rango

entre

-1

y

+1

La Expectativa es el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado

con el trabajo producirá la

realización de una tarea. Se presenta en forma de

probabilidades (valor entre 0 y 1). Aumenta la evaluación de la expectativa la auto

eficacia

del

individuo

(la

creencia

de

que se cuenta con las capacidades

necesarias para

realizar el trabajo)

y

la

disminuye el fenómeno de impostor

(considerar

que

no

se

es

tan

capaz

como

se

hace

ver

a

otros)

En

la

Instrumentalidad

el

empleado

realiza

una

evaluación

de

la

probabilidad de que la empresa valore su desempeño y le otorgue recompensas (valor entre 0 y 1). Si evalúa que las promociones son en base al desempeño, la instrumentalidad tendrá una calificación alta.

¿Cómo funciona el modelo? La combinación de estos tres elementos

produce la motivación, en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. Cuando la valencia es negativa, se habla de evitación; es decir, el empleado quiere evitar conseguir algo. Y la fuerza del comportamiento para evitar algo, depende de los otros factores. Según este modelo, entonces, hay dos caminos posibles para conseguir motivar a una persona:

  • 1. Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la probabilidad de recibirlas.

El rol que juega la percepción es la reacción ante las recompensas, se

filtra

por

la

percepción

de

cada

persona,

que

es

la

visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por los valores personales.

Por lo anterior, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales sin considerar que las personas actúan de acuerdo a cómo ven los

hechos y no a cómo los ve la gerencia. Siempre se debe motivar en base a las

necesidades

de

los

empleados,

pues

es

muy

fácil

que

acepten esquemas motivacionales que la administración desea que tengan. El impacto de la incertidumbre, la conexión entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no está seguro si recibirá finalmente la recompensa y, por otra parte, hay resultados primarios y secundarios a su acción que también

son

inciertos,

pues

dependen

de

otros.

Las contribuciones que puede tener el modelo, es una valiosa herramienta

para

ayudar a

los

gerentes

a

pensar

en

los

procesos

mentales

a

través de los cuales se da la motivación.

Presenta a las personas como seres

pensantes

cuya

percepción,

ideas

y

estimaciones

de

probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta, también valora la dignidad humana.

Y como todo no es perfecto el modelo cuenta con limitaciones, no ha sido comprobado totalmente, no existen mediciones confiables de los tres elementos,

necesita

ser

completado.

Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los

gerentes

y

las

organizaciones

que

aplican

sistemas

de

administración

por

objetivos

y

estímulos

por

resultados.

Algunos

de

ellos

son:

  • 1. La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones

de probabilidad de logro reales. Se trata de definir exigencias que representen

auténticos desafíos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional.

  • 2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas

expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento de las personas, su cultura e

intereses, y un sistema de recompensas con multiplicidad de estímulos.

Las ventajas de esa teoría son también sus debilidades. Su suposición de que la idea de valor varía entre los individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida real con mayor precisión. Concuerda también con la idea de que el trabajo de un gerente es diseñar un medio para el desempeño, teniendo necesariamente en consideración las diferencias de las situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica. A pesar de su dificultad en la aplicación, su precisión lógica indica que la motivación es mucho más compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg parecen indicar.

En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades. Las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.

Figura del Modelo de las Expectativas

En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están motivadas o impulsadas

COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO / Keith Davis y John W. Newstrom / Capítulo 6 APLICACIONES MOTIVACIONALES / McGraw-Hill / 1999

Decima

Edición.