Harvard Business School Alineamiento Organizacional: El modelo de las siete ‘S’ Introducción Los lideres son los arquitectos

de una organización. Tal como los arquitectos necesitan de los planos para construir una casa, los lideres necesitan los planos para diseñar organizaciones, acomodando las piezas de la org. Para guiar el comportamiento de la gente – por lo gral. grandes números de personas – a través del cumplimiento de los objetivos organizacionales. Esto no es una tarea simple. Tome el caso de una compañía de administración de contares. Imagine que Ud. es el líder de esta empresa que su fuente de ventaja competitiva sea un ejemplar servicio a los clientes. Como Ud. consigue gente que provea tal servicio? Pagará entonces en función de la satisfacción de cliente? Ud. Invertirá en el desarrollo de programas de entrenamiento para el servicio al cliente? Ud. Solo reclutara personal con una orientación al servicio? Donde debe poner el énfasis? Ahora, considere que la compañía tiene dos oficinas. Como las administra? Como las coordina? Suponga que Ud. Quiere gerentes en cada oficina para que atiendan los negocios locales, y al mismo tiempo estar dispuestos a trabajar con la otra oficina para atender a los clientes globales. Que clase de estructuras de reporte y sistemas de administración de información motivaran a la gente a hacerlo? Que valores compartidos deben disponer a la gente a integrar las perspectivas locales y globales? Y como Ud. alentará a las personas a adquirir esos valores? Estas son solo algunas de las |MYRIAD| preguntas que típicamente enfrentan a un líder que está tratando de diseñar una organización o un consultor abocado a mejorar la efectividad de una organización. Pero, por donde comenzar? El primer paso es pensar acerca de la org. como un todo, y esto requiere la comprensión de elementos que contribuyen a su efectividad. Este articulo ofrece un esquema – el de las 7 eses – que los lideres y consultores han encontrado extremadamente útil en sus esfuerzos para diseñar organizaciones y diagnosticar problemas que le ocurren. El modelo de las 7-s El esquema de las 7-s es una herramienta para análisis y acción. Surge de un flujo de investigación que ha buscado identificar el mejor camino para administrar y organizar compañías, culminando con un equipo de consultores de McKinsey & Company, la escuela de negocios de Harvard y profesores de la escuela de negocios de Stanford desarrollando el esquema de las 7-s- Una serie de estudios realizados por mas de tres décadas llegó a las siguientes conclusiones: 1. No hay un único mejor método de organizar 2. La organización ideal es aquella que se alinea o se ajusta al ambiente que lo rodea 3. Una organización es un sistema complejo con elementos interrelacionados, cada uno de los cuales contribuye a la efectividad de la organización 4. Hay siete elementos claves de una organización que son criticas para entender la efectividad de la organización: estrategia, estructura, sistemas, personal (staffing), habilidades, estilo y valores compartidos 5. Para ser efectiva, una organización debe tener un alto grado de ‘ajuste’, o alineamiento interno , a través de esos siete elementos; esto es, cada ‘S’ es consistente, y refuerza a las otras ‘S’ La figura 1 muestra el esquema de las siete ‘S’. Este esquema es usado ampliamente por lideres y consultores. Como dijo un observador de los procesos de administración: “el esquema de las siete ‘S’ ha encerrado el pensamiento de una generación entera de administradores’

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En la estructura divisional. En la primera mitad del siglo 20. Esto se consigue definiendo que trabajo hay que hacer y a quien asignar esa labor. (por ej. penetración en nuestros mercados. El agrupamiento básico de actividades y relacionamientos de reporte dentro de sub-unidades organizacionales. marketing. y la autoridad es distribuida. diversas funciones se agrupan en divisiones. por ej manufactura. o sistemas de entrega que ofrezcan mayor valor que la competencia a los clientes. la de diseño y la de marketing. La mas común de estas es la estructura funcional. Los mecanismos por los cuales las actividades de los miembros de la org. un producto del mercado o 2 . por ejemplo.. esto también hace difícil el hecho de coordinar actividades a través de departamentos disímiles. cada división contiene todas las funciones necesarias. entonces. liderazgo técnico) • Cuales con las claves prioritarias de la estrategia de la compañía? (Por ej. Por estrategia nos referimos a las acciones que una organización toma para obtener una ventaja sustentable sobre la competencia. calidad. Las oficinas corporativas son responsables por la ubicación de recursos para cada división. Peters. Típicamente. desarrollo de nuevos productos. Existen cuatro estructuras básicas: funcional. investigación y desarrollo. and Phillips dijeron. Como Waterman. y otro es responsable de las ventas. Esto puede ser. adoptar una estrategia de bajo costo a través de producción económica. Costo. coordinar actividades a través de las unidades. o debe ser. servicio. alguien lidera el sector de manufactura.Primero.. y conformar la estrategia a largo plazo para la compañía. Luego concluiremos con una ilustración de cómo el esquema debe ser usado. Otra estrategia corporativa puede ser conseguir una gran diferenciación de los productos a través de características distintivas o ventas innovadoras y aproximaciones de servicios. Mientras que departamentos separados ayudan a desarrollar un profundo conocimiento en cada área funcional. En la forma pura de la estructura. ‘La estrategia es. Por ej. un problema común en el proceso de desarrollo de productos es la muy poca coordinación que existe entre la gente que trabaja en manufactura. mejorar el servicio el cliente) Estructura El camino por el cual personas y tareas se especializan y dividen. en la cual un individuo es puesto a cargo de cada función o al mando de actividades que deben ser consumadas por la org para mejorar su negocio. y ambas reportan al presidente. divisional. o segmento de mercado. muchas compañías se organizaron de esta manera. la estructura permite a una división actuar rápida y eficazmente ante las amenazas y oportunidades relacionadas a su interés. Por otra parte. matriz y red . la manera de la organización de decir: “Acá esta la manera en que crearemos valores únicos” ’ Algunas cuestiones claves • Cuales son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva? (por ej. Las organizaciones a menudo establecen equipos de funcionalidad mixta para luchar con este dilema. que pueden ser organizadas por producto. geografía. Estrategia Las formas en que la ventaja competitiva debe ser lograda. son coordinados Una función clave de la estructura es focalizar la atención de la gente en que necesita para lograrlo. cada una de las siete eses se discutirá mas adelante. Un desafío importante para los lideres es balancear la necesidad de la especialización con la necesidad de la integración. Este tipo de estructura funciona bien cuando la organización es pequeña y se encuentra en un entorno relativamente estable que no demanda mucha coordinación entre las diferentes funciones.

la autoridad tiente a estar basada en la experiencia y recursos de uno. mas que en una posición formal. la red es en forma implícita relativamente pequeña (¿?). Sin embargo. planeamiento. los gerentes funcionales y divisionales tienen la misma autoridad dentro de la org y los empleados reportaba a ambos. Segundo. expectativas e influencia. Finalmente. alianzas con competidores. relaciones de reporte en una org a menudo indica cuales sub-unidades tienen mayor poder e influencia. equipos de proyecto). presupuestacion. medición de performance y sistemas de recompensa. La principal ventaja de esta estructura es que rápidamente se puede adaptar y reconfigurar a si misma en tiempos de cambios rápidos. sistemas de información. Primero. hoy están introduciendo equipos de funcionalidad cruzada (todos hacen un poco de todo). y sistemas de distribución. los limites no están muy definidos entre la organización y su entorno. la estructura de red a ganado fama en la ultima década. Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la org porque en ellos esta la atención de los gerentes. las ventajas de la experiencia funcional y la autonomía de las divisiones.una región geográfica) a partir de que tiene todos los recursos disponibles para sí. provocando confusión e insatisfacciones La estructura de matriz intenta mezclar lo mejor de los dos métodos anteriores. la coordinación a través de las divisiones puede ser dificultosa y costosa. Tercero. de todas maneras. La clave para los lideres es entender en que estructura pueden llevar a su gente a focalizar su atención en determinados aspectos e ignorar otros. tiene una fuerte influencia sobre la cual prestar atención y sobre la cual se actuará. y sistemas de asignación de recursos. incluyendo los sistemas de control de administración. así como dejar a la gente sintiendo grandes niveles de stress en su intento de terminar el trabajo y construir una carrera en este entorno ‘sin limites’. Además. De todas maneras. Pierde economías a escala (¿?) debido a que cada división posee sus propios recursos. puede no ser claro en definir quien tiene el control. Las org a menudo adoptan variaciones de estas estructuras básicas. Por sistemas queremos referirnos a todos los procesos y procedimientos. ambas estructuras son implementadas en forma simultánea. formales e informales. que una organización usa para administrarse en una base diaria. Asociaciones entre vendedores y clientes. Una consecuencia puede ser que al personal de ventas de diferentes divisiones tenga a un mismo cliente. La potencial fortaleza de esta estructura es que permite a la org recibir los beneficios de ambas estructuras . la ausencia de limites claros pueden llevar a la confusión y a los conflictos acerca de quien está a cargo. La información que la gente recibe y como esta está dimensionada o medida. los gerentes deben desarrollar mutua confianza. y otras relaciones no muy claras que se dan dentro y fuera de la organización. Viene en varias formas pero comparte pocas características. Considere el hecho de que varias org. Para que la matriz funciones. Todavía uno de los más grandes impedimentos para el éxito de dichos equipos es un sistema de compensación que premie la performance 3 . esta estructura presenta dos desventajas. grupos semi-autonomos que se unen temporariamente o permanentemente con otros grupos para lograr objetivos comunes (por ej. Hirschhorn y Gilmore apuntan que. la estructura matricial a menudo genera grandes niveles de conflicto y ambigüedad. En la matriz. Algunas cuestiones claves • Que es la forma estructural básica? • Cuan centralizada o descentralizada es la organización? • Cual es el status y poder de las sub-unidades organizacionales? Sistemas El proceso y los procedimientos formales usados para administrar una organización. Y además .

no la grupal.Pueden ser aptitudes distintivas de gente. prácticas de administración. aptitudes. Ellos típicamente involucran procesos creativos que corren a través de los límites de las org. Para el límite que las aptitudes pueden ser aplicadas a nuevos mercados. los desarrolla. ¿Dónde están los lideres más fuertes encontrados en la org. Argumentan que un factor clave influenciado en el destino de las org. edad. y típicamente han sido desarrolladas a través de curso de los años. sistemas. sexo.individual. es su habilidad para cultivar distintivas áreas de aptitud o el núcleo de la competencia (competencias core). Por ejemplo: 3M ha aplicado su habilidad para innovar con adhesivos a una variedad de mercados. ¿Cuáles son las características demográficas de un equipo ejemplo: entorno.? el más débil? ejemplo: entrenamiento de administración? Por identidad profesional. Algunos teóricos de la adm. Uno de los dichos más comunes en negocios hoy es: “la gente es nuestro valor más importante”. asignamientos elásticos. Un exitoso esfuerzo de reeingeniería casi siempre involucra un reacondicionamiento de los sistemas existentes para apoyar el nuevo flujo de trabajo (nuevos sistemas compensatorios. experiencia afuera de la compañía. 4 . está ampliamente determinada por quienes son las personas y cómo la org. Algunas cuestiones claves: • • ¿Tiene la org. por ejemplo. Las aptitudes representan ambas. nacionalidad. Las compañías de alta performance prestan extraordinaria atención a reclutar a la gente correcta. nuevos sistemas de administración de la información. Estas capacidades están poseídas por la org. dentro de la org. Sin embargo las aptitudes pueden actuar como un contraste cuando un nuevo y diferente conjunto de aptitudes son requeridas para competir. Como la gente es desarrollada. Hablamos del servicio al cliente de la aerolíneas de Singapur. y/o tecnologías. los sistemas necesarios para que funcionen sus negocios? Por ejemplo: ¿tiene un sistema para monitorear la satisfacción del cliente? ¿Cuáles son los sistemas de administración que son más importantes para el funcionamiento de la compañía? ¿A cuales les debemos prestar más atención?. ellas representan una oportunidad. Los enfoques de la organización al reclutamiento. En este caso la compañía puede necesitar aprender nuevas aptitudes y desaprender viejas aptitudes.. Los observadores compañías a menudo las caracterizan por lo que ellas hacen mejor. cómo los reclutados son entrenados. sus entornos. convencionales. y cómo sus carreras son manejadas. educación. la efectividad org. para reclutar y desarrollar a su gente? por formal. selección y socialización. programas de tutelaje. socializados e integrados. la innovación de 3M. ¿En qué funciones? ¿ Y. no por cualquier individuo. ya sea porque el mercado ha cambiado sus prioridades. Estos atributos representas las aptitudes distintivas (las Skills) poseídas por estas compañías. O considere esfuerzos para realizar la reeingenieria de compañías. calidad por costo o las compañía busca de entrar a nuevos mercado. y proveerlos con el entrenamiento y las oportunidades de trabajo necesarias para desarrollar su potencial Algunas gestiones claves: • • • ¿Cómo hace la org. oportunidades y contrastes. Staffing La gente. Skills Las aptitudes distintivas que residen en una org. y la administración de procesos de Hewlett Packard. Si esto es verdad. y nuevos sistemas de ubicación de capital).

.... entorno sociopolítico..... son otro componente crítico del estilo.. ¿analítica versus emocional?)....... que persiguen estrategias ( y alinean las otras eses como corresponden) que no son ya viables en un ambiente competitivo.......... tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atención y provee un amplio sentido del propósito... ...... pero pocas habilidades de manejar relaciones dentro y fuera de la compañía que rompan con los límites técnicos.. (Falta hoja 7) ....... etc. ¿Cómo ellos toman las decisiones? (¿participatoriamente versus impuesto – hace lo que yo te digo-?.Más allá el banco está equipado con gente con una vasta experiencia técnica.... los líderes pueden a menudo hacer pequeños actos simbólicos para simbolizar el comienzo de un nuevo estilo operatorio..... Pero para los miembros de la org. perfectamente alineada para competir con una estrategia basada en la diferenciación de un producto...... y el número de clientes llamados ejecutivos hacen a menudo reflejo del estilo de la org.. El más común desalineamiento externo son las org....... Al principio de cambios de iniciativas... Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos líderes de la org.............. ¿analítica versus emocional? ¿Cómo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo........ Algunas cuestiones claves: • • ¿Cómo los administradores top toman decisiones? ¿participatoriamente versus impuesto – hace lo que yo te digo-?.. Usualmente estos valores se comunican de manera simple.. para completar en el futuro? Style (Estilo) El estilo del liderazgo de las gerencias top y el estilo operativo en conjunto de la org. simbólicos actos...Algunas cuestiones claves: • • ¿En qué actividades de negocio es la compañía buena en su performance? ¿Qué nuevas capacidades necesita desarrollar la org...... Por ejemplo: títulos laborales (empleados versus asociados). Por ejemplo: ¿Cómo los gerentes utilizan su tiempo? (en reuniones versus caminatas) ¿Dónde ellos ponen el foco de su atención? (¿dentro de la compañía o afuera?) y.... deben estar también alineadas con su ambiente externo.. y cuáles necesita “desaprender”........... El estilo captura como el trabajo se culmina actualmente en una org. en reuniones formales. las org.......... Pequeños... en el laboratorio.............. la presencia de un salón de almuerzos ejecutivos.... es usado aquí para referirse a los patrones generales de comportamiento de los miembros del equipo de administración. por ejemplo.......) Shared Valures El núcleo o conjunto fundamental de valores que son ampliamente compartidos en la organización y sirven como principios de guías acerca de qué es lo importante. e incluso puede parecer trivial (dado por hecho) visto desde afuera... .. A través de un alineamiento interno..... necesitará adaptar su estrategia con las otras eses si el criterio de compra de sus consumidores cambia a precio.. En ambos casos las áreas top del esquema de las 7 “S” pueden limitar la efectividad en cada compañía. 5 .. Una org. conversaciones informales con consumidores.. por ejemplo: productos y mercados laborales. El estilo dicta las normas que la gente sigue y como deben trabajar e interactuar con sus compañeros y con los clientes..

analizar porque ellas han ocurrido y explorar ideas para corregir los problemas. Skills. Conclusión El esquema es el punto de partida. • Una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de la org. el modelo no implica algún punto natural de partida para un esfuerzo de cambio. Como todos los modelos la precaución y el juicio deben ser usados cuando planeamos inferencias desde el análisis. Muchos analistas aprueban que Estrategia. por ejemplo. y típicamente toman más tiempo para hacerlo. y su habilidad para cambiar. En algunos casos la variable crítica puede ser el Staffing. pero las investigaciones sugieren que las compañías efectivas tienden a prestar mucha atención a estos factores que a las Hard. pueden ofrecer poderosas guías para dirigir la acción de la administración. cuando es usado como una herramienta por los líderes y consultores para entender las fortalezas y debilidades de las org. Todas las 7 variables están interconectadas. Sólo yendo a través del diagnóstico de la alineamiento de la org. de un análisis de la efectividad org.Cuando se enfrenta un problema en el desempeño de una org. Style and Shared Valures) son más difíciles de cambiar directamente. Notar que el esquema de las 7 “S”. los líderes a menudo comienzan esfuerzos de cambio alterando una o más de estas Hard “S”. no el punto de finalización. Esto es a menudo difícil de realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.. Los administradores tienden a focalizarse en sólo un de dos elementos. Un esfuerzo fallido de cambio en la org. • • Mientras un diagnóstico cabal pueda apuntar a la necesidad de cambiar alguna de las “S”. Estructura y Sistemas (que son referidas como las Hard “S”) son fáciles de cambiar que las otras contrapartidas Ciertamente. 6 . No hay una implicancia o suposición que una “S” tenga más impacto en la efectividad que alguna de las otras “S”. Las Soft “S” (Staffing. Administrando el cambio El modelo de las 7 “S” tiene importantes implicancias para la propuesta y evaluación de planes de cambios en una org.. un líder o consultor necesita identificar las áreas posible de desalinemiento. cada una difiere en como de fácil sería y directo puede ser cambiada. e ignorar los otros. es a menudo el resultado de no reconocer el rol jugado por cada una de las eses. Apunta al camino a través de cuestiones que pueden necesitar estudios posteriores. En otros pueden ser los Sistemas o la Estructura que impida la implementación de la estrategia. se puede determinar donde es necesario focalizar la atención. sistemas de compensación versus reclutar a la gente correcta. Un líder es capaz de reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande. Tercero.

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