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Unidad I

1.1. Diferentes significados del concepto de organizacin

Para Simn Andrade Espinoza, la organizacin es "la accin y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecucin de un fin concreto". Segn Alexei Guerra Sotillo, la "organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido". Para Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la "organizacin consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el mximo xito". Segn la American Marketing Association (A.M.A.) la organizacin "cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas". El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones, menciona que la organizacin es una "asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines".

Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin de organizacin, para cada uno de los siguientes casos: 1) como entidad y 2) como actividad: 1. Como entidad: Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines. Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa). 2. Como actividad:

La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.

1.2. Por qu existen las organizaciones y la creacin de valor


Es posible hablar de un objetivo unificador, que satisfaga las aspiraciones de todos los agentes internos y externos relacionados con la empresa? En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena econmica integrada por un conjunto de operaciones que abarcan el diseo del producto, la produccin, la distribucin y la venta, que estn orientadas a la creacin de valor. Bajo este concepto lo que subyace es el hecho de que los costes de tales actividades sean inferiores al precio que el mercado est dispuesto a pagar por sus productos y/o servicios. El objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que el lo mismo, maximizar la riqueza conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por la explotacin de la empresa. Este objetivo se hace operativo a travs de la maximizacin de valor de la empresa en el mercado. Para los agentes de la empresa su valor vendr dado por su capacidad para generar rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creacin de valor y rentabilidad son pues conceptos indisociables. Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de variables explicativas: a) El beneficio econmico b) El coste de la oportunidad de los inversores de la empresa o la rentabilidad requerida por los inversores en la empresa (accionistas y prestamistas), que determinan el coste del capital o en otras palabras, el coste de los recursos que utiliza la empresa para financiar sus inversiones. Esta variable se compara con la rentabilidad que genera la empresa para determinar la creacin de valor y as si las inversiones realizadas generan un beneficio inferior al coste de los fondos que se utilizaron para financiarlas, se destruye valor, en caso contrario se crea valor.

Los modelos que se basan en las competencias, como la planificacin estratgica, la administracin de sistemas de reingeniera o calidad total, a veces fallan debido a dos factores principales: 1. No han incorporado los valores organizacionales (filosofa de gestin) a su empresa. 2. No existe una visin a futuro compartida entre empleadores y empleados. Esto qu implica? Sencillamente, que no es suficiente montar una infraestructura de produccin y generar unas reglas de juego al momento de aplicar una filosofa nueva, es necesario que los principios que maneja la empresa sean compartidos en todos los niveles y todas las dimensiones posibles de anlisis dentro de la empresa.

Aplicado a marketing. Si la empresa no incorpora su filosofa de mercadeo a sus empleados, no se pueden esperar resultados mejores a los tradicionales en trminos de efectividad, penetracin, servicio al cliente etc...

1.3. Organizaciones inteligentes.


Nocin: Una organizacin inteligente es aquella que construye una filosofa de gestin compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentacin con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes). Partiendo de esta breve nocin trataremos de explicar cmo se puede conseguir que una organizacin sea inteligente: Cmo construir una filosofa de gestin? El primer paso para crear una organizacin inteligente, es el anlisis de su desempeo interno, para la construccin de estrategias de largo plazo y una filosofa de gestin. Los instrumentos a usar pueden ser: Desarrollo de un perfil de organizacin a travs de las experiencias pasadas: Consiste en recoger el desempeo de la empresa, su historial laboral, y su pasado organizacional, es decir, los sistemas de administracin utilizados. Definicin de un marco filosfico y una misin: Que creemos acerca de la empresa, cules deben ser sus principios, cul es su objetivo fundamental etc. Definicin de competencias: Tiene que ver con Cul ser el desempeo que queremos lograr en la empresa?, en relacin a la filosofa propuesta. Competencia = Nivel de calidad y de organizacin esperado. Conceptualizacin de las prcticas a usar: Que instrumentos sern usados para alcanzar dichas competencias?, requiere que los empleados reflexionen sobre lo que hacen y cmo pueden mejorar su calidad y su desempeo. Desarrollo de un plan estratgico: Documento en donde se definan todos los puntos anteriores. Importante: Para que funcionen las organizaciones inteligentes Los puntos anteriores deben partir del trabajo en todos los niveles de la organizacin Tenemos una filosofa, unos principios y un plan estratgico... Cmo logramos que esta construccin sea parte de todos los miembros de la empresa? Bsicamente con dos principios fundamentales:

1. Relaciones clidas y de apoyo. Cada da, las organizaciones le deben dar ms importancia a las relaciones en la empresa. El xito depende cada da ms de la calidad de los grupos de trabajo y de las pequeas unidades que conforman las organizaciones. Es importante que los empleados se lleven bien, que tengan la oportunidad de relacionarse entre si dentro de un proceso constante de ampliacin de horizontes (evaluacin basada en competencias y posibilidad de progresar) y para lograrlo debemos darle prioridad al apoyo y el buen trato a la organizacin. La interaccin entre los directivos, los empleados y lo ejecutivos debe ser totalmente cordial y en un ambiente de sana y justa competencia con la nocin de que del desempeo de la empresa, depender el bienestar de sus miembros. 2. Administracin por liderazgo. Una organizacin inteligente deber basar su organizacin en la administracin por liderazgo, es decir, debe darle prioridad a los ms capaces con criterio de justicia y equidad. Los principios de liderazgo que se deben manejar deben ser los siguientes: Los lderes, deben involucrar a todos los trabajadores en una discusin abierta y continua sobre la gestin y la calidad de los procesos. El lder modela el trabajo de manera que el trabajador pueda saber exactamente que es lo que se espera de l. Los trabajadores deben ser responsables de controlar la calidad de su propio trabajo, pues conocen la filosofa de calidad de la empresa. Los niveles de calidad dependern entonces de la confianza entre administradores, trabajadores o ejecutivos. Siguiendo estos principios, podremos contar con una organizacin inteligente y de calidad que en el largo plazo base su xito en la comunicacin y la retroalimentacin de todos sus elementos.

1.4. Innovacin y cambio.


Teora de la innovacin en las organizaciones La creatividad alcanza a tener inters organizacional en la medida que da lugar a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad. En la literatura cientfica es habitual distinguir entre innovaciones: Administrativas (afectan a los procedimientos de gestin) y tcnicas (repercuten en la tecnologa);

De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso productivo) y de logro (se manifiestan en los productos); Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo de forma traumtica a componentes crticos) y progresivas (producen alteraciones en el medio y largo plazos, sin que alteren la fisonoma general de la organizacin). Programadas y no programadas o imprevistas; Instrumentales (constituyen una va hacia innovaciones ms radicales) y de trmino (tienen fin en si mismas). Propias (surgen en el seno de la organizacin) e importadas; Impuestas (las fijan rganos externos a la organizacin). En el marco de la organizacin, la probabilidad de innovacin se incrementa a medida que la conjuncin entre recursos disponibles, competencia profesional y motivacin para la creatividad es apropiada: P. Dalin, en un estudio sobre los lmites del cambio en educacin, propone como modelos para la innovacin en el dominio escolar: El de resolucin de problemas, del que son supuestos: La innovacin es una parte del proceso de resolucin de problemas. El inicio del proceso innovador se produce con la constatacin de una necesidad y el subsiguiente anlisis diagnstico de los factores que la generan; El profesor es capaz de conducir una investigacin y de utilizar ideas e informacin para generar innovaciones. El profesor es capaz de incorporar innovaciones a su actuacin docente, y de evaluar si satisfacen o no sus expectativas y necesidades. El de interaccin social, en el que se enfatiza la importancia de la estructura que permite la difusin de innovaciones; difusin que sigue la siguiente pauta (Havelock, 1971): El usuario de la innovaciones forma parte de una estructura de relaciones sociales que ejerce una significativa influencia en sus actuaciones. El puesto que ocupa el usuario de la innovacin (centralidad, por ejemplo) determina en gran medida la probabilidad de que acepte o no aplicar nuevas ideas. Las relaciones organizacionales informales influyen significativamente en la aceptacin de innovaciones. La dinmica interna de los grupos es un determinante relevante de la disposicin de sus miembros a aceptar innovaciones. La efectividad del proceso de difusin y de aceptacin de innovaciones tiene una fase inicial de crecimiento lento, se acelera a partir de un determinado punto para, alcanzado el umbral de saturacin, tender a la asintoticidad. El de Investigacin, Desarrollo y Difusin (ID&D), cuyas base son:

La generacin y aplicacin de innovaciones debe seguir un proceso que incluya como fases previas a la difusin las de investigacin, desarrollo y sistematizacin. La innovacin debe realizarse con apoyo en planes (planes de innovacin) a largo plazo (estratgicos). El proceso innovador ha de realizarse contando con personal especializado en la realizacin de las diferentes tareas, cuya actuacin est coordinada mediante el plan de innovacin. Para que la innovacin sea efectivamente aplicada, es necesario informar a sus potenciales usuarios en la forma, lugar y tiempo adecuados. La rentabilidad de las innovaciones ha de valorarse en el largo plazo. El integrador de los tres modelos anteriores, y que por consiguiente consta de tres apartados: Estimacin de las necesidades de quienes hayan de ser los usuarios de la innovacin; Estudio de los procesos de interaccin social que potencialmente pueden facilitar la difusin y aceptacin de la innovacin; Produccin y aplicacin de innovaciones mediante procesos de investigacin, desarrollo y difusin.

4. El cambio en las organizaciones Las organizaciones necesitan evolucionar con la finalidad de mantener e incrementar su grado de ajuste y compatibilidad con un entorno siempre cambiante, lo que consiguen mediante: La actualizacin, mediante la incorporaciones de innovaciones, de sus componentes, tanto primarios (tecnologa) como secundarios (estructura); Mejora de la eficiencia y efectividad de la gestin (mejor aprovechamiento de las posibilidades de tecnologa y la estructura). La capacidad de las organizaciones para reaccionar ante lo cambios que se producen en su entorno es, pues, un componente crtico para su viabilidad en el largo plazo. Esta capacidad puede explicarse, y promoverse: con nuevas formas de adaptacin progresiva al medio (desarrollo organizacional); mediante transformaciones radicales, rupturas, en sus componentes y configuracin. Van de Ven y Poole organizacional: presentan cuatro grupos teoras para explicar el cambio

Las teoras del ciclo vital, representadas por la metfora del organismo, explican el cambio como un proceso interno, progresivo y ya programado en la propia organizacin. Las fases y etapas del cambio pueden ser alteradas slo en parte por contingencias externas y son acumulativas y estn concatenadas. El cambio est determinado por la bsqueda de una adaptacin suave al medio, regulada internamente por la propia organizacin. Las teoras teleolgicas, parten del concepto de causa final y entienden el cambio como una consecuencia de la necesidad que tienen las organizaciones de alcanzar constantemente nuevos objetivos y fines, estando su proceso de adaptacin y cambio determinado por esta necesidad.

Las teoras dialcticas sostienen que las organizaciones evolucionan como consecuencia de actuar en contextos en los que existen sucesos, valores y fuerzas que compiten constantemente entre si para ejercer dominio sobre aquello en lo que inciden. El resultado es un proceso de cambio que se desarrolla en fases de iniciales de estabilidad o de tesis, que evoluciona hacia otras en las que surgen planteamientos opuestos (anttesis) para alcanzar posteriormente un nuevo equilibrio (sntesis), que se convierte en fase inicial (tesis) de un nuevo periodo de transformacin. La raz del cambio es la constante situacin de confrontacin y conflicto en que acta la organizacin. Las teoras evolucionistas, que se sostienen que, al igual que los organismos sometidos a evolucin, las organizaciones se transforman siguiendo un curso en el que se producen variaciones (cambios que pueden ser afortunados o no desde la perspectiva de las posibilidades de pervivencia a que dan lugar), selecciones (desapareciendo las organizaciones menos eficientes y efectivas), mutaciones (cambios revolucionarios consecuencia de fuertes transformaciones del entorno) y retenciones o consolidaciones de los cambios que facilitan la adaptacin al entorno. Determinan el cambio la escasez de recursos, la competitividad y la seleccin y pervivencia de las organizaciones ms eficientes y efectivas.

1.5. Las organizaciones como agentes de cambio


El mundo cambia a cada momento y cada vez ms rpidamente, por eso el cambio parece ser la nica constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformacin, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque tambin tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relacin a esto, hoy en da las opiniones hacen hincapi en el desempeo organizacional ms que en el desempeo individual. El cambio en una organizacin es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguir mover. Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un lder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocar con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerir la conduccin del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos agentes de cambio. La palabra agente significa segn el diccionario Larousse aquel que practica la accin, que acta; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una accin; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la accin. Entonces, agente de cambio sera una persona o grupo de personas que entra en una organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el proceso de cambio. (Gibson James L, Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760). El agente de cambio representa un desafo para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones. Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organizacin, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la bsqueda permanente de la mejora y eficacia

organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organizacin de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de l en el proceso de cambio. Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organizacin, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con xito el proceso de cambio. Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el mismo sentido que agente de DO [Desarrollo Organizacional]. El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la organizacin. Idealmente, no es el autor nico de cambios que desarrolle la organizacin: podr ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambioel papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorstico, para promover cambios: es primordialmente: a) ayudar a generar datos vlidos e informaciones tiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente ver as la situacin de un modo ms completo y comprensible, b) crear condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver un problema y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa seleccin y comprometerse en la situacin resultante: esto es, estimular a los clientes a un compromiso con la seleccin hecha Perfil del agente de cambio: El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan origen a un perfil: 1. Ayuda a generar datos vlidos. 2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada. 3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin. 4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional. Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos. (De Faria Melo, 1999: 101) 1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus reas dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, as como en sus valores y actitudes. 2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar con:

2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional. 2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial. 2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-tcnico abierto. 2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema organizacional. 3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el personal de la organizacin y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboracin entre todos los participantes. 4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relacin y actividades de personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados slo como recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda sus metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida. Papel y funciones del agente de cambio Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se mencionan a continuacin: 1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos. 2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio 3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos. 4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a la organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar.

5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para alcanzarlas. 6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio. 7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad 8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan. 9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones 10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas en un agente de cambio se agrupan en siete reas, a saber: I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su relacin con el cliente. II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de diagnstico. III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin. IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones. V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito. VI Evaluacin del proceso. VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria Melo, 1999: 107) De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas con un proceso de cambio y tambin ser responsable de los resultados alcanzados. Su rol le obliga tambin a realizar personalmente funciones inherentes al puesto, por lo tanto, tambin ser ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algn momento dado, tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio por ser el ms experimentado y quien mejor conoce la organizacin para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de sta manera, los dems lo consideren como ejemplo a seguir. Por ltimo, de l dependern las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendr que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos, deber verificar si se lograron las

cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte tambin en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional. Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha sealado, e inclusive se puede formar una combinacin de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su implementacin. ste acta por lo regular como el catalizador que activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos prcticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el perodo que dure el proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre estn avalados por un ttulo universitario con especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal. Con este tipo de formacin el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio. El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algn conocimiento sobre la problemtica de que se trate o de por qu se requiere el cambio y deber trabajar en forma conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la organizacin, servir de gua al externo en el proceso de cambio, ambos deben desempear un papel de punta de lanza en la implantacin del cambio, de tal forma que: En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organizacin y sus recursos humanos. Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor entre las partes involucradas. La combinacin de la capacidad interna-externa del equipo para comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero (Gibson et al., 1999: 762 y 763) Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se sealan a continuacin: 1. El agente de cambio externo en ocasiones ser considerado como alguien ajeno a la organizacin, que no inspire confianza en el personal y quiz no le den la informacin necesaria sobre la problemtica de la organizacin, sin embargo, podra resultar al revs, dado que como no lo conocen y que es una persona ajena, le ser ms fcil que le proporcionen la informacin porque consideran que no es incondicional de la direccin, no obstante, ste tendr la ventaja de no ser vctima de la ceguera de taller, dado que no est acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la organizacin. 2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno le tienen confianza por ser de casa, a ste le pueden exponer los problemas porque saben que sabe de que se trata, pero tambin con la reserva de que puede ir a la direccin y sealar a quien haya expresado alguna problemtica complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias en su contra. Por otro lado, el personal podra considerar que se trata de una actividad ms como las que siempre han intentado y que al final de cuentas, todo permanecer igual, por lo que le podran restar importancia al cambio an cuando ste sea bien intencionado. Sin embargo, ste agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene mucha informacin sobre la organizacin y la

aceptacin por parte de los trabajadores que le podra servir al externo y por lo tanto facilitar el proceso. 3. De tal forma que la mejor propuesta debera ser una combinacin de Interno-Externo, porque como se ha sealado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de tal forma que la formacin y experiencia del externo sern de mucha utilidad, al igual que el conocimiento de la organizacin y la aceptacin del interno por parte del personal sern cruciales para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de xito. No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el agente de cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habra que determinar la situacin particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si ste fuera interno, o de su contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar podran ser entre otras las siguientes: 1. Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la organizacin?. 2. Experto, Es competente para dirigir el cambio? 3. Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que tanto, etc.? 4. Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la organizacin?. 5. Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?, prefiere forzar a convencer? A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la necesidad del cambio, sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores desafos actuales de los administradores y las organizaciones, stas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con xito. Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para conducir a los empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de memorndum, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o contacto personal para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo. En la segunda etapa, los lderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traer consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le traer ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementacin, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organizacin.

Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los siguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales y los mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan siendo competitivas. En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organizacin se est convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundolos mandos medios, en lugar de convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquas y costos, pueden surgir como lderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la competencia. Katzenbach encontr que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas caractersticas centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivacin, preocupacin, modestia y sentido del humor. Los lderes del cambio real actan como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta direccin (en qu estamos tratando de convertirnos?), la energa y la productividad de la fuerza laboral (cmo podemos llegar hasta all?) y la realidad del mercado (qu desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft, 2000: 311) No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia de sus organizaciones estar en juego si no se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante, tambin el desarrollo y conservacin de la gente es fundamental, de tal forma que debern encontrar el equilibrio entre el establecer metas que estn por encima de las posibilidades de los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo podra resultar muy elevado, en el sentido de que podra resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a esfuerzos fsicos o psicolgicos en exceso y a los cuales no estn acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no est acostumbrada al cambio, habr que iniciar con un periodo de entrenamiento para adquirir el acondicionamiento fsico necesario. El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones de cambio y las condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre resultar importante y de mucha ayuda es el que se tenga una visin de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez definida tambin la misin, se debern establecer objetivos claros y precisos a las personas correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta manera se obtendr una mayor participacin de los empleados. Los planes debern incluir salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles, que tambin se cuente con un verdadero y efectivo sistema de comunicacin porque de eso depender en gran parte el que se prevenga la resistencia al cambio por parte del personal involucrado y que aun no est totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traer consigo a la organizacin y a ellos mismos.

1.6. Principios bsicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en la organizacin.

Principios Bsicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en la Organizacin a- La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc. b- La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello. c- El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a la organizacin. d- La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente. e- La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y organizacin). f- Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando. g- Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio: Superacin de problemas concretos Aumento de efectividad organizativa Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes, etc.) o de procesos (comunicacin, conflictos, liderazgo, etc.) ( Se puede dar una combinacin de los tres tipos). h- La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes: Definir con claridad el sistema receptor. Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor. Clarificar expectativas mutuas. Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con informacin vlida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre todo la informacin acerca de las reas y puntos posibles de cambios. La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos) 1.7. Elementos de la cultura organizacional Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenmeno cultural, y ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales. Las manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas partes, como seala Durham (1984): "verbalizada en el discurso, cristalizada en el mito, en el rito y en el dogma; incorporada a los artefactos, a los gestos y a la postura corporal..." En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos: 1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representacin de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el incosciente organizacional. EL MODELO DEL ORGANIZACIONAL. ICEBERG DE MANIFESTACIN DE LA CULTURA

Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste tomara la forma de iceberg: Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organizacin, incluyndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y fsicos , as como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los smbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como smbolos, " indican su carcter ms elocuentemente que las palabras." Las creencias son los supuestos que estn en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas. Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores. Los valores de una organizacin, constituyen un tipo especial de creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura organizacional, estos se estudian con ms detalle ms adelante en este trabajo. Las premisas son los supuestos no verbalizados y que pueden ser revelados por especulacin intuitiva, mediante trabajo analtico y por un observador externo. Las manifestaciones de la cultura de una organizacin que no son visibles, incluyen los valores y las premisas, las cuales permanecen a niveles profundos de la inconsciencia de una organizacin. Wetzel y Buch (1994) sealan como fuentes de la burocracia y la administracin, aqullos eventos que porque funcionan, se practican, y finalmente se institucionalizan en las organizaciones, formando parte de la cultura corporativa, la cual queda en el plano inconsciente, segn se demuestra en el siguiente cuadro, que explica los niveles de consciencia: El nivel inconsciente es el que contiene los elementos que integran la cultura organizacional, los que pueden ser intervenidos para llevarse al plano consciente. Cuando las intervenciones son exitosas, todo el potencial existente en la cultura corporativa, servir de fundamento para incrementar el desempeo organizacional.

1.8. Cultura y cambio organizacional.


La Cultura Organizacional comienza a consolidarse de manera especial a partir de la dcada de los ochenta y se presenta como una forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de una organizacin.

Para Schein la comprensin de la cultura organizacional debe ser parte ntegra del propio proceso de administracin. En ese sentido no puede interpretarse como una moda pasajera, sino como una perspectiva de enfoque de los procesos administrativos. Para entender cabalmente lo que es la cultura organizacional es necesario primero debatir en torno a lo que se considera cultura, desde sus diversos enfoques, escuelas y teoras. La cultura, desde sus innumerables acepciones, se refiere en general a la manera de vivir juntos, tal como lo plantea la UNESCO. En esta perspectiva, las organizaciones pueden se consideradas como sociedades en miniatura en las que se generan mltiples relaciones de poder, de reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido presenta una serie de comportamientos considerados aparentemente no inteligibles, que se configuran a partir de intereses, relaciones, actitudes y modos de ser, dentro de formas de comportamientos individuales y colectivos. En este caso, los planteamientos sobre la cultura, en sentido antropolgico, privilegian las relaciones grupales que tienen que ver, entre otras cuestiones, con la creacin de mitos, smbolos y diversas formas de comportamientos colectivos, cuyo fin ltimo es compartir. La cultura de puede utilizar de muchas manera como poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin

1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medicin.


El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.