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Estrategia competitiva: Las barreras de entrada / salida y 4 estrategias de ataque

junio 3, 2010 por Juan Carlos Valda 1 Votes

En un reportaje de la revista Gestin (volumen 2, mayo/junio 1997) Michel Porter, profesor de la ctedra Roland Christensen de administracin de la Harvard Business School), dice que las herramientas operativas como ser la calidad total, la reingeniera y la organizacin que aprende, son herramientas muy valiosas para las organizaciones, especialmente para Latinoamrica. Pero que con esto no basta, sino que hay que tener una estrategia bien definida. Las herramientas operativas son cosas que todas las empresas deben aplicar, pero la estrategia es aquello que hace diferente a una empresa en particular. Cualquier compaa que no tenga una estrategia es muy vulnerable y puede ser derribada por los vientos de la competencia. En el libro Administracin Estratgica: un enfoque integrado, Hill y Jones dicen que la estrategia es la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos para lograr estos propsitos. Mintzberg hace hincapi en que las estrategias pueden provenir del interior de la organizacin. De acuerdo al concepto de Mintzberg, podemos clasificar a las estrategias en planeadas y emergentes (las que surgen dentro de la organizacin sin un plan formal). Del producto de estas estrategias surge la estrategia realizada. Para definir bien una estrategia, una empresa tiene que tener en claro en que sector industrial se va a mover. Uno de los elementos fundamentales es conocer las barreras de entrada que impone la industria a aquellos competidores potenciales que desean ingresar.

Las barrieras de entrada son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado Michel Porter, expuso el concepto de barreras de entrada en su libro Estrategia competitiva (1980). En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo que hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores sern las barreras de ingreso para estos competidores. Difciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales sean altos. El presente trabajo, profundiza en su primera parte el concepto de barreras de entrada clasificndolas en Hard y Soft. Luego expone una matriz en donde se combinan las barreras de entrada y de salida, observando los riesgos que implican cada un de estas combinaciones. A continuacin se desarrolla la matriz de nuevas entradas de Georges Yip, en donde se ven diferentes maneras de entrar a un sector industrial, tratando de esta manera de sortear las barreras de entrada que la industria ofrece. Las barreras de ingreso y de egreso competitivos Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratgicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento en forma ms segura y la obtencin de barreras resulta ms importante que el mero conocimiento de estar en una posicin de privilegio o de contar con una estrella o con una vaca lechera en trminos de la matriz B.C.G. (ver Estr@tegia Magazine Seccin Administracin Edicin 36) Porter categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, segn el tipo de barreras, las caractersticas de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados.

Barreras de entrada Economa de escala Diferenciacin de productos Requerimientos de capital Costos de transformacin Acceso a los canales de distribucin

Desventajas en costos independientes de la escala Poltica gobernante Precio deteriorado de entrada Grado de integracin vertical o valor agregado Barreras de salida Activos especializados Costos fijos de entrada Interrelaciones estratgicas y entre otros negocios y diferentes reas Barreras emocionales Restricciones sociopolticas En base a los distintos componentes determinados para cada mercado como barreras de entrada y de salida, habindose categorizado como alto o bajo segn corresponda, se construye una matriz de anlisis de dos columnas por dos filas, donde se pueden realizar importantes estudios de estrategia competitiva. Barreras de salida Barreras entrada Bajas Altas Baja rentabilidad con pocoIngresos bajos y riesgosos. Ej: deBajas riesgo. Ej: Comercios minoristas Productos masivos baja escala Alta rentabilidad con poco riesgo Ingresos altos y riesgosos. Ej: Altas Produccin masiva alta escala

Como se ve en el cuadrante inferior izquierdo. Toda vez que se consigan generar altas barreras de ingreso al segmento o sector industrial y se logra tener bajas barreras de salida, se obtendr una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la mejor de las alternativas estratgicas. Por el contrario, en el caso del cuadrante superior derecho, la rentabilidad ser baja y el riego alto cuando las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras de salida del negocio son altas. El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por Michael Porter, considera a las barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a inversiones hard, tales como economas de escala, requerimientos de capital, grado de integracin vertical, etctera.

La construccin de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de barreras hard. Las barreras del tipo soft son las asociadas a inversiones soft, entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general. Estas barreras de tipo soft son de tipo dinmico, o sea que no pierden valor con el transcurso del tiempo a diferencia de las barreras hard, ya que por ejemplo si invertimos en una maquina, en cualquier momento puede quedar obsoleta y se pierde el efecto de barrera de entrada buscado, al haber adquirido los equipos. El enfoque actual trata de lograr una masa crtica mnima del hard con el mximo posible de barreras soft. De esta manera se logra la mayor proteccin dinmica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riegos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia. Ahora bien, este anlisis de las barreras de entrada, de la rentabilidad que se puede generar y del riesgo que se tiene estando en el sector, segn sean altas o bajas las barreras, es un anlisis funcional para las empresas que ya estn en el sector. Pero que pasa con las que quieren ingresar. Como pueden hacer para poder instalarse en el sector. La matriz de nuevas entradas de George Yip y el anlisis de ataque y defensa competitiva nos ayudan a resolver estos planteos.

Matriz de Nuevas Entradas de Georges Yip


Georges Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial: Con igual estrategia que elCon distinta estrategia que el lder lder Ms recursos que el lder Ataque frontal Guerra relmpago Menos recursos que el lder Mini dplica Ataque lateral Guerra relmpago: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejar obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rpidamente, por el cuadrante incgnita, en trminos de la matriz BCG. La guerra relmpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relmpago se intenta reducir al mximo el tiempo posible de respuesta del lder frente a una nueva estrategia. Ataque lateral: Requiere menos recursos que la guerra relmpago pero aumenta el riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del lder. Con al ataque lateral se generara un negocio incgnita. Ataque frontal: Es el ataque ms arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el lder. La estrategia utilizada ser

similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con xito, se obtendr un negocio vaca lechera. El ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinmicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al lder en su sector. Minidplica: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio perro, y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad. Por Luis Mara Inzaurraga Fuente Comunidad de Pensamiento Imaginactivo Si te gust el artculo y la temtica del Blog por favor sera muy interesante para todos que nos dejes tu comentario. Adems , puedes recibir todos los artculos completos en tu buzn de e-mail ingresando tu direccin de correo en la opcin de suscripcin en la pgina principal. Tu direccin de email solo se utilizar para mandarte la actualizacin del blog diariamente. Muchas gracias por acompaarnos.

. BARRERAS DE INGRESO Y A LA SALIDA DEL MERCADO 2. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA DE LAS EMPRESAS Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. 3. Barreras normativas o gubernamentales Sus fines son: Recaudatorios. De proteccin al consumidor. De proteccin a la industria o a la economa nacional. Evitar la contaminacin visual, auditiva o de ambos tipos. De conservacin del medio ambiente fsico. De proteccin al patrimonio cultural del pas. 4. Barreras gubernamentales al comercio internacional Principales propsitos: Proteger su planta industrial. Proteger a los consumidores o usuarios evitando que utilicen productos y/o servicios que pudiesen daar su salud fsica, o los valores, cultura y costumbres nacionales. Sancionar a la falta de reciprocidad y/o prcticas comerciales desleales de otros pases. Como medida de presin, esta barrera por lo general slo la utilizan los pases poderosos para obtener ventajas de diversa ndole (poltica o econmica) de los pases perifricos o con menos capacidad negociadora. 5. Los gobiernos suelen imponer al comercio exterior 3 clases de barreras ARANCELARIAS BARRERAS COMERCIALES NO ARANCELARIAS MEDIDAS PARA ARANCELARIAS 6. Por medidas para arancelarias se entienden otras medidas que aumentan el costo de las importaciones de forma anloga a como lo hacen las medidas arancelarias . Se distinguen cuatro grupos: Recargos aduaneros. Gravmenes adicionales. Impuestos y gravmenes interiores sobre los productos importados. Aforo aduanero basado en un precio administrativo.

7. BARRERAS DE ENTRADA Son obstculos que dificultan o imposibilitan la entrada de posibles productores en un mercado, por ejemplo las patentes. 8. 1.-Situacin de mercado 2.- Barreras Legales 3.- Barreras sociales 4.- Barreras Tributarias 5.- Barreras Arancelarias Barreras de entrada La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. Situacin de mercado Las empres deben contar con capacidad productiva para poder competir en el mercado. - Diferenciacin de producto: Identificar marca y lealtad del cliente para crear una barrera de entrada 9. Las leyes pueden obstaculizar la creacin de nuevas empresas, considerando que los nuevos emprendedores deben estar al tanto de las normas necesarias para permanecer en el mercado. Barreras legales Barreras sociales Aquellas donde interviene la sociedad, o mejor dicho las personas que de alguna manera muestran su descontento a travs de marchas, huelgas, etc. Se encuentra representada por la serie de tributos( IGV, impuesto a la renta, impuesto por activos, etc.) que toda empresa debe pagar al estado por concepto de funcionamiento, ventas, utilidades, etc. Barreras tributarias Barreras arancelarias La finalidad de estas restricciones es la de equilibrar la balanza comercial y la de proteger la actividad manufacturera nacional. 10. BARRERAS DE SALIDA conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que acta sin incurrir en altos costos. 11. Barreras de salida Son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. REGULACIONES LABORALES: Suponen un alto costo para la empresa. ACTIVOS POCO REALIZABLES O DE DIFCIL RECONVERSIN: activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. COMPROMISOS CONTRACTUALES A LARGO PLAZO CON LOS CLIENTES: por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, mantenimiento la capacidad para la fabricacin, los costos de produccin. RESTRICCIONES SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo. 12. ASPECTOS IMPORTANTES PARA LAS BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA As tambin este tipo de barreras pueden propiciar la existencia de monopolios en un mercado, debido a que nuevas empresas simplemente no pueden entrar a competir, con todas las facilidades necesarias, con dichas empresas monoplicas. Otro factor que va en contra de las barreras de entrada y de salida es Competencia Perfecta, ya que todo impedimento para entrar al mercado para la libre competencia va en contra del concepto de la competencia perfecta. Es necesario aclarar que la globalizacin es una tema contradictorio al de las barreras, ya que globalizacin en comercio internacional no permite la existencia de barreras de ningn tipo. 13. Las perdidas en una industria competitiva provoca la salida. Los beneficios en una industria competitiva provoca la entrada . 14. Cada vez que la perspectiva de obtener beneficios parece buena, todo el mundo trata de entrar, bajando el precio y por consiguiente los beneficios. Este tipo de presin sobre los precios y los beneficios es una caracterstica tpica de los mercados perfectamente competitivos

Las seis barreras de entrada de Michael Porter

febrero 9, 2011 Por Web y Empresas Deja un comentario

A continuacin se identifican las seis barreras de entrada, creadas por Michael Porter, que podran usarse para crearle a la empresa una ventaja competitiva:

1. Economas de Escala:

Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

2. Diferenciacin del Producto:

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

3. Inversiones de Capital:

Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.

Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte:

Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala:

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribucin:

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

6. Poltica Gubernamental:

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.