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harvard deusto business review

Jeff Schick:

Entrevista

No seramos capaces de hacer lo que hacemos hoy si careciramos de un conjunto de capacidades para compartir informacin y conectar a nuestra gente
David Kiron
Editor ejecutivo de Innovation Hubs de la MIT Sloan Management Review.

Considero a IBM un social business, afirma Jeff Schick, vicepresidente de software social en IBM. Hemos derribado las barreras para as llegar a todos los individuos dentro de la organizacin, por no mencionar tambin a los socios y los clientes. Y la compaa facilita que sus clientes corporativos hagan lo mismo. Se trata de que todo est conectado.

uando las empresas utilizan las herramientas que venden al mundo exterior, existe una expresin habitual en ingls que dice que la empresa come su propia comida de perro. Prefiero la versin francesa de la expresin: Nos bebemos nuestro propio champn, afirma Jeff Schick, vicepresidente de software social de IBM y actor clave a la hora de acercar las plataformas sociales tanto al personal de IBM a escala global como a los clientes corporativos de la organizacin. Y por qu no? Los productos de IBM se parecen ms a un buen vino que a un producto canino. La propia IBM implementa nuestras tecnologas para cumplir los objetivos de negocio, afirma Schick. Somos usuarios de Sametime, Lotus Notes e IBM Connections. Utilizamos toda nuestra tecnologa de

colaboracin entre los 430.000 empleados y otros 75.000 socios que colaboran con IBM en un momento dado. Schick, actor esencial en el desarrollo por parte de IBM de la tecnologa social durante dcadas, ha sido desarrollador, ha trabajado en el terreno con los clientes, ha dirigido lneas de negocio como la gestin del contenido corporativo, es el creador de IBM Connections y, en la actualidad, es el responsable de todo el espacio de colaboracin de la empresa, incluyendo las tecnologas globales de mensajera, de comunicaciones unificadas y de productividad en las oficinas. En una charla con David Kiron, Schick habla sobre cmo IBM reflexiona, en tanto que parte de la visin global para crear capacidades de colaboracin, sobre

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La oportunidad de aprovechar realmente nuestro activo ms importante en IBM, es decir, su gente, es vital para nuestro negocio
qu tipo de cosas pueden hacer las organizaciones para crear foros a los que acudir, los incentivos que hacen que la gente participe y el valor tanto financiero como creativo que las herramientas sociales aportan al lugar de trabajo.
David Kiron: En qu medida son importantes las herramientas de colaboracin en IBM? Jeff Schick: Considero a IBM un social business,

cin, en funcin de las capacidades y la experiencia. Con el tiempo, ha resultado ser algo que bastante parecido a una visin completa del empleado, ya que se ha ampliado ms all de su informacin bsica, capacidades, ttulos y proyectos en los que trabajaban, para incluir qu escriben en los microblogs, qu comparten en su muro, las comunidades en las que participan y los colegas con los que estn conectados. La oportunidad de aprovechar realmente nuestro activo ms importante en IBM, es decir, su gente, es vital para nuestro negocio. No seramos capaces de hacer lo que hacemos hoy si careciramos de un conjunto de capacidades para compartir informacin y conectar a nuestra gente. Dentro de IBM, contamos con cerca de 70.000 comunidades que representan toda la ciencia que generamos, todos los sectores a los que nos dirigimos, todos los productos que desarrollamos y todas las normas que observamos. Algunas constan de una lista muy limitada de personas con acceso controlado, quiz centradas en una adquisicin, mientras que otras son comunidades compuestas por decenas de miles o, incluso, cientos de miles de personas, que comparten informacin sobre una determinada rea de inters.
Incluso con este largo historial de actividad en el social business, ha podido presenciar algn cambio incremental en los ltimos aos en trminos de lo que puede hacer?

debido al modo en que hemos derribado las barreras para llegar a la gente en el seno de la organizacin, pero tambin a la forma en que hemos aprovechado esas mismas herramientas a nivel externo para interactuar con nuestros socios y clientes. Cuando entr en IBM hace 25 aos, no haba ningn ordenador personal. Mi padre tambin trabajaba en esta organizacin y yo poda conectarme con un enorme terminal en la unidad principal, buscar el nombre de mi padre y encontrar su nmero de telfono. Sin embargo, esto era todo en lo que respecta a las herramientas de colaboracin. Hace casi una dcada y media, con instrucciones procedentes de nuestro equipo directivo de alto nivel, empezamos a desarrollar la idea de que necesitbamos conseguir a la persona apropiada, en el momento preciso, para obtener el resultado oportuno. Operamos en 170 pases y, cuando formamos equipos de desarrollo para crear un producto y ubicarlo en diferentes pases, necesitamos contar con los individuos adecuados, agrupar las capacidades y la propiedad intelectual apropiadas para respaldar el modo en que trabajamos con nuestros clientes.
Cmo empez todo eso?

S; reflexiono sobre esto continuamente, tanto a nivel interno de IBM con relacin a cmo funcionamos, como en trminos de los productos que creamos para nuestros clientes, como IBM Connections.
Puede describir brevemente qu es IBM Connections?

Connections es una plataforma integrada de software social para empresas, con perfiles, blogs, wikis, foros de debate, comunidades, generacin de ideas, contenidos multimedia, microblogs y una funcin similar a un muro. La empresa puede explotarla en la intra net, la extranet o Internet. La idea global es crear capacidades de colaboracin. Por ejemplo, el correo electrnico no es el mejor modo para editar en colaboracin un documento; quiz lo sea una wiki. La mejor forma de obtener

Hace unos quince aos creamos nuestro primer perfil de empleados basado en Internet, que, en su mayor parte, fusion todos los datos bsicos de que dispona la empresa en fichas con toda la informa-

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una respuesta a una pregunta puede que no sea enviarla a una lista de distribucin con pocos miembros, sino plantearla en un foro de debate en una comunidad centrada en ese tema. Prcticamente hemos erradicado de IBM los correos electrnicos, al lograr que nuestros visionarios y comunicadores, as como los propietarios del negocio, se comuniquen a travs de blogs. Tenemos casi 40.000 blogueros activos en IBM, que comparten todo tipo de informacin.
Eso es un cambio en la forma de pensar, que viene acompaado de una expansin de la tecnologa.

relevantes con mayor rapidez, descubrir a otras a las que no se conoce, pero que pueden ayudar en el proyecto, y aumentar sus propias capacidades, aprovechando el conocimiento tcito y la abundancia de informacin disponible. Cuando analizamos el ahorro derivado de la mayor productividad, es enorme y se ha podido cuantificar en un ahorro en costes tangible para IBM.
Muy bien. Y eso solo entre la comunidad de consultora de IBM.

Tiene toda la razn. No se trata solo de tecnologa. Creo que la cultura tiene una dimensin importante en cmo se transforman las organizaciones de xito en un social business. Este material es tan fcil de utilizar que no se trata de saber en qu botn hay que hacer un clic para publicar un blog, sino de saber cmo se puede crear una comunidad dinmica, que sea un referente, de la cual se mantenga la titularidad, que cuente con el patrocinio de la direccin, con visionarios y comunicadores, y en la que se disponga de todo el contenido adecuado que la gente busca, as como un conjunto slido de lectores y visitantes, que verdaderamente se beneficien de todo eso.
Dispone de algn ejemplo especfico que ilustre cmo IBM desarrolla las comunidades para que las personas adecuadas obtengan la informacin apropiada en el momento preciso para una tarea especfica?

Exactamente. Aqu tiene otro ejemplo. Utilizamos developerWorks como una gran comunidad en IBM. com, en la que, de hecho, participan ms de un milln de personas tanto de dentro como de fuera de la organizacin. Esa comunidad est compuesta por subcomunidades relacionadas con todo tipo de temas, tales como el logro de desarrollos basados en las diferentes tecnologas de IBM. Cuando creamos developerWorks hace una dcada, era realmente un lugar al que acuda la gente para descargarse un manual o gua prctica, o algunas de las preguntas ms frecuentes. Era un lugar en el que se poda encontrar contenido publicado. Sin embargo, con la aparicin de las capacidades sociales, se ha convertido en un lugar en el que las personas pueden generar contenido y compartirlo muy fcilmente. Por tanto, estamos conectando a los IBMers con los clientes, a los clientes con otros clientes y a los clientes con los socios, de una forma mucho ms satisfactoria para las personas que participan. Y ese conocimiento que comparten se convierte entonces en el conocimiento tcito o de dominio general de developerWorks, que permite buscar y descubrir. En consecuencia, hemos pasado de ser una empresa fuertemente basada en la atencin telefnica a estarlo en comunidades con foros, integradas por personas que se responsabilizan y participan en los debates. De nuevo, el ahorro global de costes para IBM es significativo.

Claro. Para resaltar un rea especfica, contamos con ms de 80.000 consultores en IBM, que forman parte de Global Consulting Services, una organizacin de consultora que cuenta con expertos en aspectos concretos y que aplican sus conocimientos a los problemas de negocio de nuestros clientes. Contamos con una comunidad que denominamos Practitioner Portal. Su objetivo es dejar de reinventar la rueda a la hora de conseguir resultados factibles. Si hemos desarrollado una propuesta o una lnea de trabajo para una lnea area en Estados Unidos y tenemos una propuesta similar en Asia-Pacfico, existe alguna limitacin de propiedad intelectual o podemos aprovechar esos conocimientos en ese caso, con el fin de desarrollar una solucin mejor o implementarla en menos tiempo? El portal se utiliza para aprovechar el contenido y localizar a personas

La cultura tiene una dimensin importante en cmo se transforman las organizaciones de xito en un social business
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Y cmo calculan eso?

Simplemente basndonos en lo que implicaba descolgar el telfono, responder a la llamada y solucionar cualquier pregunta que tuviera la gente frente a hacer que el personal de soporte tcnico acuda a los foros de debate, con el objetivo de generar respuestas que permiten buscar y descubrir soluciones. Ahora la gente no coge el telfono, ni siquiera tiene que realizar una pregunta en un foro de debate; puede simplemente buscar la respuesta.
Cmo logra que las personas participen? Usted ha dicho antes que una de las grandes dificultades es cmo crear una comunidad que no sea un fracaso: algo dinmico, con contenido que interese a la gente y con un conjunto slido de lectores y visitantes. IBM ofrece incentivos para participar? Los individuos se sienten motivados simplemente por el valor de ser los autores?

misos personales con la empresa, y por los cuales al final reciben un premio o una remuneracin. Tambin utilizamos otros incentivos interesantes, como la gamificacin o ludificacin. En IBM contamos con un servicio de traduccin en el que literalmente uno puede coger un documento, por ejemplo, uno muy tcnico, y mediante la traduccin automtica, aumentada por el crowdsourcing, tcnica que se utiliza para la mejora del diccionario y la traduccin, puede casi con total fiabilidad traducir un documento a prcticamente cualquier idioma en el que hagamos negocios. Esto lo desarrollaron personas que trabajan en IBM, que ayudaron a elaborar el diccionario basado en la tecnologa de traduccin automtica; y a esos individuos, por esos esfuerzos, se les asignan puntos. A aquellos que disponen de la puntuacin ms alta en la clasificacin se les otorgan fondos, que pueden donar a las organizaciones benficas que deseen. Por tanto, no solo estamos realizando esa parte del trabajo de los individuos, sino que, para aquellas personas que disponen de tiempo y quieren ayudar, siempre y cuando no entre en conflicto con sus responsabilidades diarias, hemos pensado en nuevas formas de incentivarlas y lograr que participen y mejoren lo que hacemos.
Puede comentar qu tipo de cargas surgen en una cultura de intercambio? Una vez que los individuos han alcanzado el estatus de estrellas y disponen de amplios conocimientos sobre una u otra cosa, estarn siempre solicitados?

Creo que en IBM hemos creado una cultura de intercambio. Por consiguiente, aunque el ejemplo que he utilizado eran los consultores, lo mismo es aplicable a la organizacin de ventas, a los equipos de ingeniera y desarrollo, a los equipos de mrketing, etc. Lo que acaba ocurriendo es que alguien que en algn momento es lector o visitante, un da descarga un determinado contenido y otro da piensa que le result de gran ayuda. Unos das ms tarde puede decidir modificar el contenido introduciendo mejoras para subirlo de nuevo, con la impresin de haber contribuido con su trabajo. Sin embargo, tambin contamos con individuos cuya misin y objetivo es ese, basndonos en sus compro-

Para aquellas personas que disponen de tiempo y quieren ayudar, siempre y cuando no entre en conflicto con sus responsabilidades diarias, hemos pensado en nuevas formas de incentivarlas y lograr que participen en los foros de debate
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Creo, de hecho, que la perspectiva de estos individuos es realmente destacable y valiosa. Tiene usted razn: el individuo que sola ser, digamos, el experto local en una tecnologa en Europa, que trabajaba en Alemania y solo contaba con correo electrnico como medio de colaboracin, ahora puede empezar a describir las mejores prcticas, transmitir sus reflexiones y propiciar la apertura hacia personas que lo conocen, piensan en l y le preguntan. Crea esto algn tipo de carga o presin mayor por el hecho de prestar ayuda a la gente? Creo que s. Sin embargo, dicho esto, estamos empezando a darnos cuenta de ello y a pensar cul debera ser el papel de un experto en relacin con el que desempea de forma ms general en IBM y con el especfico de su pas. La creacin de esos nuevos puntos de

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presin nos permite reformular nuestra organizacin y las funciones de nuestros profesionales. La idea de que esa persona a la que se acude para resolver alguna cuestin tiene dificultades para realizar su trabajo diario, no parece una situacin sostenible y es un aspecto en el que an tenemos que mejorar.
Observa algn cambio en el papel de la funcin de recursos humanos en el seno de la organizacin, tanto en IBM como en otras empresas, a medida que adoptan las herramientas de social business de IBM?

El departamento de recursos humanos desempea un papel activo a la hora de describir y crear una poltica para aprovechar lo social, tanto dentro como fuera de la organizacin
nuestros empleados en lo que respecta al uso de los medios sociales.
Puede describir al equipo Blue IQ y lo que hace, as como el centro de excelencia de social business de IBM y lo que intenta hacer?

Por supuesto. Cuando viajo por todo el mundo, el papel de recursos humanos y lo que se puede pedir a un empleado que haga o no difiere ligeramente en funcin del pas. Por ejemplo, he estado recientemente en Alemania y gran cantidad de los debates con los clientes se centr en Vaya, hay un comit de trabajadores en su organizacin, formado por diferentes empleados procedentes de diversas reas de la empresa. Y cuando se establecen las polticas sobre los empleados y lo que pueden o no pueden hacer, o herramientas que pueden o no pueden utilizar, el comit de trabajadores desempea un papel fundamental a la hora de permitirlo o no. Un grupo de ese tipo colabora estrechamente con el departamento de recursos humanos sobre los cambios que pueden llevarse a cabo en la organizacin. Estamos implementando, por ejemplo, el software social en Bosch en Alemania, trabajando con el departamento de recursos humanos y con el comit de trabajadores. Nos hicimos varias preguntas. Cul debera ser nuestra poltica a la hora de pedirle a un empleado que rellene su perfil? Puede la empresa obligarle a ello? O eso no es admisible? Se ha establecido un conjunto de directrices sobre conducta que aborden los aspectos ticos de ser un empleado, el modo en que uno tiene que comportarse o proceder en trminos de empresa, incluyendo la participacin en blogs y la respuesta a las preguntas que se plantean a travs de Facebook? Por consiguiente, el departamento de recursos humanos s desempea un papel activo a la hora de describir y crear una poltica para aprovechar lo social, tanto dentro como fuera de la organizacin. Esto se ha convertido en un debate tan popular que de hecho hemos publicado nuestras Social Computing Guidelines en IBM.com, para que los individuos puedan comprender la poltica que aplicamos a

Como hemos comentado anteriormente, es importante para cualquier organizacin que aspira a ser un social business que piense en la aceptacin. Cmo fomento esas tecnologas en el seno de la organizacin? Hay siempre un conjunto de personas a las que les gusta ese tipo de tecnologas y es posible que ya estn explotando lo social en su vida personal. Pero, cmo hacer que parte de una organizacin utilice realmente esas tecnologas para lograr una mejor conexin entre los individuos y de los individuos con la informacin? Hemos creado un programa especial dentro de IBM que denominamos el equipo Blue IQ. Es una idea

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El centro de excelencia est formado por un conjunto de tericos que reflexionan sobre las reas de social business dentro de la organizacin
para lograr que los profesionales expertos, cualificados y apasionados participen en la transformacin de esa parte de la organizacin en la que trabajan, aprovechando las plataformas sociales. As, por ejemplo, contamos con varias personas que trabajan en nuestra divisin de microelectrnica, cuyas responsabilidades diarias se centran en la fabricacin de semiconductores, aunque tambin utilizan el micro blogging para informar a sus colegas del equipo de produccin de semiconductores de que, por ejemplo, en la planta de fabricacin se logr un rendimiento del sustrato del 96 % para los procesos del fin de semana. Adems, informan sobre el proceso de fabricacin de los chips que tuvo lugar cuando ellos se encontraban en el centro y sus colegas no. Y es as tambin cmo llegan al equipo de direccin ese tipo de eventos y de notificaciones. Cmo se enteraba antes el equipo de direccin de esas cosas? Quiz reciban una llamada telefnica o un correo electrnico; quiz tenan una reunin de operaciones. Ahora, pueden enterarse a travs del servicio de notificaciones de su software social.
Y el centro de excelencia?

As, nuestro comit de direccin ejecutivo de social business preguntar: cul debera ser nuestra poltica de privacidad en trminos de intercambio de contenido y de difusin a los empleados?, cul debera ser nuestra poltica de privacidad?, y la poltica para permitir que los empleados se sirvan de Twitter o creen sus propias comunidades? y qu tipo de monitorizacin de las redes sociales deberamos llevar a cabo para realizar un anlisis de opiniones de lo que se dice en Internet en relacin con, digamos, el lanzamiento de un producto especfico? Teniendo en cuenta que es una nueva iniciativa por parte de IBM, el centro de excelencia implementa las mejores prcticas en esa rea.
Me ha sorprendido su comentario de que cuentan con un comit de direccin ejecutivo en social business.

S, as es.
Quin est en ese comit?

La gran mayora pertenecen al nivel ejecutivo, pero hay un amplio espectro de personas que representan al personal de los departamentos de asesora legal, cumplimiento de la normativa, recursos humanos, ventas, mrketing y creacin de productos, y muestra una instantnea de las personas a las que les afectan esas decisiones.
Por tanto, se trata bsicamente de un grupo para la formulacin de polticas

Llmelo consejo de gobierno. Es poltica, es decisin y es estrategia. Es lo que IBM debera estar haciendo y cmo. Se trata de que todo est conectado.

El centro de excelencia es otra configuracin estructural decisiva dentro de IBM. No difiere mucho de lo que tienen muchas otras organizaciones con las que hemos trabajado, como el TD Bank. Es realmente una organizacin directiva. El centro de excelencia est formado por un conjunto de tericos que reflexionan sobre las reas de social business dentro de la organizacin y se enfrentan a cualquiera de los retos, los problemas o los obstculos que se les presenten.

no seramos capaces de hacer lo que hacemos hoy si careciramos de un conjunto de capacidades para compartir informacin y conectar a nuestra gente. Massachussets Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en el MIT Sloan Management Review con el ttulo How IBM Builds vibrant Social Communities. Referencia n. 3987.

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