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RESUMEN CAPITULO:

RECURSOS PARA LA PLANEACION Y LA TOMA DE DECISIONES

INTRODUCCION
Tanto los individuos como las organizaciones necesitan planear. Sin importar si planeamos una fiesta, unas vacaciones, el siguiente paso en nuestra carrera o un nuevo programa de ventas, la planeacin es el proceso bsico de que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlos. El siguiente documento es un resumen acerca del captulo 9: Recursos para la planeacin y la toma de decisiones, el cual expone que las principales tareas de los administradores es planear los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de otros recursos para alcanzar las metas de la organizacin. Adems se indican o describen los mtodos y actividades para hacer eficaces La toma de decisiones.

OBJETIVOS

Generales.
Describir y explicar los procesos de planeacin y toma de decisiones

Especficos.
Identificar y describir los diversos tipos o formas de Planeacin. Como se vincula la planeacin con la toma de decisiones en la administracin. Conocer la importancia de la toma de decisiones.

RECURSOS PARA LA PLANEACION Y LA TOMA DE DECISIONES


1. PROMOCIN DE LA ADMINISTRACIN DE CONOCIMIENTOS. La administracin de conocimientos consta de tres elementos principales. Conocimientos explcitos: informes difundidos y generados en el interior, as como manuales libros, revistas y diarios, datos e informes gubernamentales, servicios en lnea, alimentadores de noticias, etc. Conocimientos tcitos: informacin, competencias y experiencia que poseen los empleados, sin olvidar los contactos profesionales y las dimensiones cultural e interpersonal. Tecnologas instrumentales: redes internas, internet, motores de bsqueda y software de flujo de trabajo. Las empresa han reemplazado sus estrategias competitivas y apuestan ahora por el activo de la informacin y conocimientos sobre los recursos fsicos o financieros, en este caso existe un peligro que significa no tomar medidas para administrar los activos y los procesos relacionados con el conocimiento, las organizaciones toman estrategias en materia de conocimientos, sin embargo al hacerlos, salen algunas deficiencias bastante graves en sus sistemas: La carencia de conocimientos Sobrecarga de informacin, sin clasificar y sin objetivo Desgaste de conocimientos, la organizacin promedio pierde la mitad de su base de conocimientos cada cierto tiempo. Falta de estndares para crear, captar, compartir y aplicar mejores prcticas.

La aplicacin de la administracin de conocimientos (AC) tiene tres objetivos naturales: equipos, clientes y la fuerza laboral de una organizacin En los Equipos, el AC obtiene aportaciones de ventas, marketing ingeniera, diseo y de otros grupos, ofrece un mtodo de intercambio de ideas e identifica las mejores prcticas de diseo y desarrollo. Los bienes y servicios deben estar diseados para satisfacer las necesidades del consumidor. Luego estn los Clientes, en el que se dice que un cliente satisfecho es la base para que una empresa goce de un xito continuo. Fuerza Laboral, Otro de los objetivos de AC de dar seguimiento a las habilidades y capacidades de los empleados, y esto mediante el activo mas valioso que una organizacin el cual es su fuerza de trabajo. La tecnologa instrumental facilita la Administracin de conocimientos. Ofrece las bases para soluciones que automatizan y centralizan el intercambio de conocimientos y fomenta la innovacin. Las tecnologas solo deben ofrecer a los usuarios informacin de negocios pertinente, con rapidez y de cualquier fuente factible. La creciente movilizacin de trabajadores especializados

las tecnologas utilizadas deben comprender una gran variedad de recursos, la capacidad de obtener y ofrecer informacin es intil si no puede transmitirse a donde hay que tomar una decisin. CULTURA INSTRUMENTAL. Las organizaciones reconocen continuamente que los aspectos culturales son las mayores barreras para instrumentar con acierto la administracin de conocimientos. Superar una barrera cultural exige que una organizacin cree una atmosfera en que el intercambio de conocimientos y la innovacin se valores y recompensen implcita y explcitamente, si los individuos se sientes aislados o no recompensados por modificar su comportamiento, no respondern de manera positiva a la aplicacin de la administracin de conocimientos. 2. PROMOCIN DE PRONSTICOS Pronosticar es proyectar o estimar a futuro sucesos o condiciones del entorno de una organizacin. El pronstico se orienta principalmente a hechos externos o condiciones que se hallan ms all del control de una organizacin y que son importantes para su supervivencia y crecimiento. La Extrapolacin es la proyeccin de cierta tendencia del pasado o el presente hacia el futuro, la ms sencilla esta la proyeccin lineal o rectilnea de una tendencia anterior en el futuro. Se advierten sobre riesgos al hacer pronsticos: Escuchar a los medios de comunicacin. Rastrear tendencias en los titulares es buscarse problemas, los medios suele distorsionar, exagerar o errar por completo. Suponer que las cosas recuperaran el rumbo que llevaban. La idea de que las tendencia van hacia un lado y luego hacia el otro. Rumores. Todos dicen que conocen a alguien que lo hace, as que debe existir una tendencia. Visin de tnel. Leer u obtener material de otras fuentes sobre otros aspectos de la vida ofrece una idea ms amplia del mundo.

Aun cuando sea arriesgado pronosticar, es necesario. Los gerentes y los equipos de todos los niveles tienen que recurrir a lo que tengan a la mano para anticiparse a los acontecimientos y condiciones por venir. Tres recursos para el pronstico son: La tcnica de Delphi, la simulacin y los escenarios futuros, no se excluyen y pueden combinarse. TECNICA DELPHI La tcnica Delphi: es un recurso de pronstico basado en el consenso de un grupo de expertos. Estaos depuran sus opciones, fase tras fase, hasta que alcanzan un acuerdo. Debido a que la tcnica depende de opiniones, no es factible; pero el consenso al que se llega tiende a ser mucho ms preciso que la opinin de un experto. El proceso de Delphi evita la comunicacin frente a frente, la polmica directa; en su lugar ofrece un programa de intercambios interpersonales en secuencia planeado con cuidado. La primera decisin que sebe tomarse comprende la eleccin de un grupo de expertos.

Cuestionarios Delphi, es el ncleo de la tcnica Delphi consiste en una serie de cuestionarios. El primero puede abarcar preguntas que se formula de manera general. En cada fase posterior, las interrogantes se vuelven ms especficas, ya que se constituyen a partir de las respuestas anteriores. Fases, la tcnica Delphi abarca tres fases. 1. Se enva un cuestionario a un grupo de expertos. Ninguno conoce la identidad de los dems. En el cuestionario se piden estimaciones numricas de especificaciones tecnolgicas o de posibilidades de mercado. Se solicitan tambin fechas esperadas y la asignacin de probabilidades a cada una de las posibilidades. A los expertos se les pide que sustenten con razones sus opiniones. 2. Se prepara un resumen de la primera fase. Este informe muestra el promedio y los rangos de cuartil de las respuestas. El informe se enva, con una versin revisada del cuestionario, a quienes respondieron el cuestionario en la primera fase y se les pide que, de ser el caso, revisen sus primeras estimaciones o justifiquen sus opiniones originales. Otros especialistas juzgan por escrito las opiniones de sus compaeros, relativas a la primera etapa. La tcnica destaca el juicio bien fundado. Trata de mejorar la aproximacin del grupo o comisin sometiendo las opiniones de unos especialistas a las reacciones de los dems sin que haya una confrontacin directa y ofreciendo anonimato a la opinin y los argumentos planteados en defensa de las opiniones. 3. Se elabora un resumen de la segunda fase. Este informe suele mostrar el consenso que est dando. En un tercer cuestionario se pide a los expertos que sealen si sustentan el consenso que est conformado y las explicaciones que lo acompaan. Para evitar acuerdos incondicionales, se les pide tambin que den razones por la que no se sumarian al consenso. SIMULACION Una simulacin es la representacin de un sistema real, en este suele descubrirse el comportamiento del sistema real o de alguno de sus aspectos, en trminos cuantitativos o cualitativos. Tambin se utiliza para pronosticar los efectos de los cambios en el entorno y las decisiones administrativas internas de una organizacin, departamento o UEN. Una simulacin consiste en reproducir o poner a prueba la realidad sin tener que experimentar. Simulacin Tango: Tango! Es una simulacin empresarial que ofrece una empresa sueca de capacitacin y consultora. Este tipo de simulacin exagera los desafos que enfrentan las organizaciones que manejan conocimientos de manera exhaustiva. Realidad virtual. Es un entorno creado con sistemas de comunicaciones y computo. El trmino denota un entorno simulado en el cual un usuario entra, se mueve e interacta con objetos. La realidad virtual cubre las necesidades de los sentidos de los seres humanos en cuanto a vista, sonido y movimiento. Uno de los primero usos prcticos de la realidad virtual fue la capacitacin de pilotos en simuladores de vuelo. La ventaja de la realidad virtual como recurso de planeacin

es la libertad de experimentacin que permite. El ritmo de la accin se detiene o acelera. Los procesos que ocurren con rapidez pueden retardarse para estudiarlos con mayor detalle. Los procesos que abarcan periodos muy prolongados pueden acelerarse para ver con ms claridad las consecuencias de determinadas acciones. Los actos imposibles de repetir en el mundo real pueden reproducirse incontables veces. La complejidad se simplifica al separar variables entrelazadas en la realidad. ESCENARIOS Los escenarios son historias que ayudan a que la gente reconozca y se adapte a caractersticas cambiantes de sus entornos. Constituyen una forma de identificar las posibles rutas alternas que pueda tener una organizacin en el futuro y las acciones que quiz se asocien al seguir cada trayectoria. Los escenarios son similares a responder preguntas de qu pasara si. PROMOCION DE LA CREATIVIDAD Toda planeacin y toma de decisiones necesita enraizarse en la creatividad. La creatividad es la capacidad de visualizar, generar en instrumentar nuevas ideas. La reflexin creativa aumenta la calidad de las soluciones a diversos problemas, contribuye a estimular la innovacin, revitaliza la motivacin y el compromiso, pues representa un desafo para los individuos y sirve como catalizador del desempeo eficaz del equipo. En el caso de las organizaciones, la creatividad ya no es una opcin si no imperativo. Las iniciativas de administracin de calidad total se concreten con acierto, es preciso que administradores y empleados por igual desarrollen habilidades de reflexin creativa. PROCESO CREATIVO El proceso creativo comprende por lo general cinco etapas interrelacionadas: preparacin, concentracin, incubacin, iluminacin y comprobacin.

Etapas del proceso creativo


Iluminacin
Comprobacin

Incubacin

Preparacin

Concentracin

La preparacin consiste en investigar de madera exhaustiva un aspecto o problema para asegurarse de haber identificado y entendido todos los pormenores relacionados. Esta etapa supone la bsqueda y recopilacin de ideas y datos objetivos. Se necesita una educacin formal amplia o muchos aos de experiencia a fin de desarrollar la precia necesaria para reconocer aspectos y problemas sustantivos. La concentracin ocurre cuando las energa y los recursos se dirigen a la identificacin y resolucin de un problema. En esta etapa se debe establecer un compromiso para instrumentar una solucin. La incubacin consiste en la organizacin interna e inconsciente de la informacin recabada. Esta etapa supone un conflicto personal inconsciente entre lo que se acepta y lo que es posible como realidad. En esta fase resulta importante relajarse, distanciarse en ocasiones del problema y dejar que el inconsciente busque posibles aspectos o problemas y soluciones. La etapa de iluminacin es el momento del descubrimiento, el instante en que se reconoce algo, como si se encendiera una luz en la mente. Esta ltima establece de sbito una relacin entre un aspecto o problema y una solucin merced a la observacin o el recuerdo. La comprobacin es la evaluacin de la solucin o idea creada. Aqu se busca la confirmacin y aceptacin del nuevo mtodo. El conocimiento y las luces obtenidas de cada etapa del proceso creativo suelen ser tiles para abordar nuevos aspectos y problemas en la siguiente etapa: la preparacin. MODELO DE CREATIVIDAD DE OSBORN Es un proceso de toma de decisiones constituido por tres fases que comprenden la bsqueda de hechos, ideas y soluciones. Est diseado para ayudar a superar bloqueos a la creatividad y la innovacin que ocurren por diversas razonas. Su propsito es estimular la libre reflexin, las ideas novedosas, la curiosidad y la cooperacin, elementos que, a su vez, conducen a decisiones innovadoras. Puede aplicarse en todo tipo de grupos. Fase de bsqueda de datos objetivos. Consiste en definir el asunto o problema y recabar y analizar datos importantes. Una de las formas de mejorar la bsqueda de datos es partir de una visin general del asunto o problema y proceder despus a la definicin de aspectos o dificultades subordinados. Esta fase exige distinguir entre el sntoma de una situacin o problema y el problema o situacin real. Fase de bsqueda de ideas. La bsqueda de ideas comienza cuando se generan opciones tentativas y posibles ejemplo. Despus, las ideas ms factibles se modifican, combinan y funden, de ser necesario. Osborn sostiene que los individuos generan ms ideas adecuadas si siguen dos principios, UNO: suspender el juicio; esto es, la persona considera casi el doble de ideas en el mismo periodo si se abstiene de juzgarlas hasta que ha creado una lista de posibles opciones de solucin. DOS: la cantidad procura calidad; es decir, cuantas ms ideas vengan a la mente del

individuo, ms probabilidades tendrn de llegar a lo que quiz sean los mejores puntos de partida hacia la solucin. La lluvia de ideas es un flujo de pensamientos sin ataduras que se da en un grupo que suspende los juicios crticos. En una lluvia de ideas deben seguirse cuatro reglas bsicas: 1. Eliminacin de crticas. Los participantes deben guardar para despus sus juicios crticos sobre las ideas. 2. Acoger la espontaneidad. Cuanto ms descabellada sea una idea, mejor ser, matizar una idea es ms fcil que crear nuevas. 3. Estimular la cantidad. Cuanto mayor sea el numero de ideas, ms probabilidades habr de que algunas resulten tiles. 4. Buscar combinacin y mejoras. Adems de aportar ideas propias, los participantes deban proponer mejoras a las ideas ajenas o la forma de fundir dos o ms en otra. Fase de bsqueda de soluciones. La bsqueda de soluciones supone generar y evaluar cursos de accin tentativos y decidir como instrumentar el curso de accin elegido. La fase se basa en el juicio, el anlisis y la crtica, y pueden emplearse varios recursos de planeacin y de toma de decisiones. Efectividad. El modelo de creatividad de Osborn se basa en la premisa de que casi todas las personas tienen el potencial para desarrollar mayor creativiada e innovar en las desiciones que toman. PROMOCION DE LA CALIDAD El significado ms comn de calidad es el grado en que un bien o servicio satisface o reabasa las expectativas de los clientes. Los consumidores suele aplicar la dimensin de valor de calidad cuando toman decisiones de compra. BENCHMARKING Es el proceso sistemtico e ininterrumpido de medicin y comparacin de los bienes o servicios de una organizacin con las prcticas de los lderes del sector en cualquier parte del mundo, a fin de obtener informacin que ayude a la organizacin a mejorar el desempeo. Al identificar la forma en que esas organizaciones punteras logran la excelencia en determinados mbitos o procesos, otras organizaciones pueden resolver como desarrollar sus estrategias o planes y procesos tcticos con objeto de alcanzar o rebasar tales niveles. En el plano elemental, el benchmarking ayuda a los gerentes y empleados a aprender de los dems.

Etapas. El benchmarking consta de siete etapas:

1. Definicion del dominio 7. Repeticin de las evaluaciones

2. Identificacin de los mejores en el ramo

6. Evaluacin de resultados

3. Recopilacin y analisis de datos para la identificacion de diferencias

5. Desarrollo e instrumetacion de planes para eliminar las diferencias

4. Establecimiento de objetivos de mejora

En la primer etapa se enfoca en definir el dominio que se compara y su pone un cuidadoso estudio de los productos y procesos de la organizacin que se sometern al benchmarking en relacin con otros productos y procesos. En la etapa dos se centran en la identificacin de los mejores en el ramo. La etapa tres consiste en la recopilacin y anlisis de datos e identificacin de diferencias, si las hay, entre la funcin, el producto o el proceso evaluado y lo sde las mejores organizaciones en su gnero. Las etapas restantes coinciden con las fases caractersticas de la planeacin: la cuarta consiste en el establecimiento de objetivos de mejora. Efectividad. El benchmarking debe vincularse con otras fuentes de informacin, como las que dan cuenta de los cambios en las expectativas y preferencias de los clientes. CICLO DE DEMING Es un recurso para la mejora de calidad. El ciclo de Deming comprende cuatro etapas: planeacin, ejecucin, revisin y accin. Estas deben repetirse a lo largo del tiempo para asegurar el aprendizaje y mejoras continuas en un funcin, producto o proceso.

CONCLUSIONES

Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes que den direccin y propsito a la organizacin, que decidan qu debe hacerse, cundo y cmo ha de hacerse y quin lo har. Las variaciones en las responsabilidades de la planeacin dependen adems del tamao y finalidad de la organizacin, as como de la funcin o actividad especfica del gerente. Un aspecto importante de la planeacin es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema concreto. La toma de decisiones constituye la eleccin de una de las posibles alternativas de solucin a un problema actual o potencial, lo cual requiere previamente que se detecte el problema objeto de estudio y que se busque la informacin interna y externa que se requiera. Posteriormente la decisin debe convertirse en una accin concreta.

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