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"CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD" INTRODUCCION.

Calidad Total Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. A este significado, se le puede aadir un matiz complementario importante: la Calidad tambin consiste en no tener deficiencias. Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habr que implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfaccin, independientemente del lugar de la organizacin en que ocurren. Esto significa obtener: La Calidad de los productos. La Calidad de los suministros. La Calidad de los procesos. La Calidad de los recursos, tanto tcnicos y humanos, como materiales. La Calidad de las actividades de gestin. A esta filosofa, que pretende abarcar a toda la organizacin y a todas sus actividades, es a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, nicamente, un modo de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y mtodos que procuran la meta de la satisfaccin del cliente. Y al menor coste. Para comprender la CT en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos bsicos. Calidad Total implica: Orientar la organizacin hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organizacin debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor aadido. Esto implica superar la visin clsica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La accin de otros tendr efecto, en ms o menos grado, sobre el resultado final. Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organizacin como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, tambin, las necesidades del cliente interno. Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es ms cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atencin en las necesidades y expectativas del cliente, stas sern mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es ms bajo. Esta reduccin de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de xito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad. Gestionar basndose en la prevencin. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clsicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes. Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organizacin. Todas, sin excepcin. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestin de los recursos humanos desde la motivacin para la Calidad y la participacin. 1

Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se ampla a medida que se avanza. Aqu est implcita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinmicas.

ASPECTOS DE LA CALIDAD CONCEPTO CLSICO CONCEPTO ACTUAL OBJETO Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la empresa ALCANCE Actividades de control Gestin de toda la empresa, adems del control APLICACIN Impuesta por la Direccin Por convencimiento y participativa METODOLOGA Detectar y corregir Prevenir RESPONSABILIDAD Departamento de Calidad Compromiso de cada miembro de la empresa CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos

1 El Cliente Interno El cliente interno es aquel miembro de la organizacin, que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo. Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un cliente. Si ste se encuentra en la misma organizacin (cliente interno), utilizar los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, ste ltimo elaborar las salidas oportunas (productos) que sern utilizadas por otro cliente interno, o que llegarn hasta el mercado, dirigidas a clientes externos. 2

La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicacin en este esquema proveedor-cliente interno (tambin llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deber satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la organizacin deber satisfacer a sus clientes externos. En buena medida esta visin ayuda a explicar qu es la Calidad Total ya que, como puede apreciarse, sta sera la Calidad (aptitud de uso) aplicada a todas las actividades de la organizacin y, por consiguiente, a todas las cadenas proveedor-cliente existentes en ella. Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y mxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirn fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabn, para que la cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos. Bajo esta ptica, cuanto ms longitud posea la cadena, ms extensa sea, tanto menor ser la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente que se encuentra en el ltimo eslabn. Esto es debido a que la probabilidad total de xito (Pt) es igual al producto de las probabilidades parciales de xito: Pt = p1 x p2 x ......... x pn Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un diseo organizacional que permita la reduccin de la longitud de los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedorcliente. En la realizacin de la actividad consultora, en la Gestin de la Calidad Total, diseamos proyectos de trabajo ajustados a las caractersticas especficas de cada organizacin. La identificacin de quines son proveedores y clientes, qu deben aportar y recibir (material, informacin, documentos, instrucciones,...) y cmo, respectivamente, son elementos bsicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las caractersticas que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habr que obtener la retroalimentacin oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes.

2 Calidad de Servicio Los bienes capaces de satisfacer las necesidades del cliente son, de acuerdo con su contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los bienes tangibles suelen conocerse con el nombre de productos. Tienen una consistencia material. Se trata de objetos fsicos cuya utilizacin por el cliente resuelve una necesidad sentida. Los bienes intangibles se denominan, generalmente, servicios. Su estructura es inmaterial. Se trata de actos que recibe el cliente y a travs de los cuales soluciona sus problemas o carencias. En general, se puede entender por producto tanto un tangible como un intangible, siempre que est referido a la prestacin principal de la 3

organizacin Toda organizacin, ya produzca bienes o servicios, acompaa la entrega de unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la principal. Pues bien, la calidad de servicio supone el ajuste de estas prestaciones accesorias a las necesidades, expectativas y deseos del cliente. De este modo, distinguiremos entre calidad de producto referida al producto/servicio nuclear, central o principal, y calidad de servicio referida a las prestaciones accesorias y al modo como se recibe la prestacin principal. As, las prestaciones bsicas de una entidad bancaria, por ejemplo, son el depsito y el crdito. Evidentemente, este producto principal debe poseer calidad en s mismo y tener unas condiciones competitivas. Pero, adems, este producto est arropado por un servicio accesorio, que gira en torno al anterior; en suma, por un buen nmero de servicios complementarios (lo que podemos entender por servicio en un sentido estricto): domiciliacin, tarjeta de crdito, cheques de viaje, avales, gestin de inversiones,...

El cliente percibe como valioso, adems de la prestacin principal, una serie de elementos adicionales: Las prestaciones aadidas a la principal. El modo de entrega de la prestacin principal. La combinacin de ambas. 4

Con las prestaciones aadidas al producto/servicio bsico, se obtiene un enriquecimiento cuantitativo del mismo. Por la segunda va (modo de entrega de la prestacin), gana en superioridad la forma en que se facilita la prestacin principal (el poco tiempo de espera en una cola, la amabilidad del empleado que atiende, la exactitud y puntualidad del envo de los extractos bancarios,...). En definitiva, los aspectos accesorios a la prestacin principal son vitales para la consecucin de un servicio adecuado, y suponen lo que se denomina calidad de servicio. Con las prestaciones aadidas al producto/servicio bsico, se obtiene un enriquecimiento cuantitativo del mismo. Por la segunda va, gana en superioridad la forma de entrega de la prestacin principal (el poco tiempo de espera en una cola, la amabilidad del empleado de un comercio, la exactitud y puntualidad de un envo postal,...). En definitiva, los aspectos accesorios a la prestacin principal (el contacto personal, la comunicacin, los elementos tangibles,...) son vitales para la consecucin de un servicio de calidad.

4 Gestin de Procesos Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin de Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente. La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. Economa y su presidencia facilita consultora en: Mapas de Procesos. Una aproximacin que define la organizacin como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organizacin a poseer una visin ms all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus actividades estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de inters. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los elementos clave de la organizacin. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para 5

seleccionar los procesos sobre los que actuar. Modelado de Procesos. Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en l existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseo y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados. Documentacin de procesos. Un mtodo estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseado o mejorado, su documentacin es esencial como punto de partida. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Equipos de proceso. La configuracin, entrenamiento y facilitacin de equipos de procesos es esencial para la gestin de los procesos y la orientacin de stos hacia el cliente. Los equipos han de ser liderados por el "propietario del proceso", y han de desarrollar los sistemas de revisin y control. Rediseo y mejora de procesos. El anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseo para incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de produccin y entrega del producto o servicio. Indicadores de gestin. La Gestin de Procesos implicar contar con un cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros parmetros significativos. Este es el modo en que verdaderamente la organizacin puede conocer, controlar y mejorar su gestin. 5 Qu es un Proceso? Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una lnea telefnica, un certificado de empadronamiento, o la inscripcin de una patente en el registro correspondiente, se estn activando procesos cuyos resultados debern ir encaminados a satisfacer una demanda. Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que buena parte de los inputs sern generados por proveedores internos, y cuyos resultados irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos. Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea homogneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestin de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control del proceso. 6

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs de diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en aqul en mayor o menor medida. El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tender a no ser tomada por nadie en concreto. Evidentemente, la organizacin funcional no va a ser eliminada. Una organizacin posee como caracterstica bsica precisamente la divisin y especializacin del trabajo, as como la coordinacin de sus diferentes actividades, pero una visin de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, as como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestin por procesos es un elemento clave en la Gestin de la Calidad. 6 Caractersticas de un Proceso Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal caracterstica de la Gestin de Procesos: Incrementar la eficacia. Reducir costes. Mejorar la calidad. Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio. Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden acometerse conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad. Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. As, podemos aproximar las siguientes: Identificacin y documentacin. Lo habitual en las organizaciones es que los 7

procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestin. La caracterstica del enfoque que nos ocupa es definir explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas. Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo comn, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes reas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales. La gestin de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueo del proceso es una persona que participa en sus actividades. Ser esta persona la responsable ltima, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo. El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueo del proceso est informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega. Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya. Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de gestin. Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido. Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestin de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluacin imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente. Reduccin de burocracia Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es necesario dotar de ms funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantacin de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas. Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la satisfaccin del cliente del proceso.

7 Modelado de un Proceso Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organizacin) son difciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la informacin sobre un sistema. Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en l.. Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora. Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades. La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la descomposicin de los procesos de trabajo en actividades discretas. Tambin hace posible la distincin entre aquellas que aportan valor aadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este ltimo sentido cabe hacer una precisin, ya que no todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislacin. Diagramar es una actividad ntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por s mismo un componente esencial en la gestin de procesos.

8 Proceso de Rediseo y Mejora Redisear un proceso es hacerlo ms eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en un grado superior al que tena anteriormente, y ello gracias a una accin sistemtica sobre el proceso que har posible que los cambios sean estables. Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables (imputables) de variacin, de eliminar actividades sin valor aadido y de aumentar la satisfaccin del cliente. El rediseo de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseo en s ha de seguir la aplicacin del ciclo PDCA de mejora continua. Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es contar con el liderazgo de la alta direccin de la organizacin. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir acompaado de un intenso compromiso, mientras que es comunicado explcitamente de manera que se genere un estado de opinin y actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados. Igualmente, los lderes deben asegurar que los equipos de mejora tenga a su disposicin todos los recursos necesarios y la capacitacin precisa para emprender y ultimar su misin. 9

La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en s mismas un proceso, y cuyas fases principales estn contenidas en la figura siguiente. En ella se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua.

9 Satisfaccin del Cliente La satisfaccin del cliente y su fidelizacin son componentes esenciales para incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificacin de las necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es fundamental para alcanzar su satisfaccin. Economa y su presidencia provee servicios de consultora en: 10

Voz del Cliente. Ayudamos a las organizaciones a obtener una visin realista de las necesidades y expectativas de sus clientes, diseando y moderando "grupos focalizados" y utilizando el "Despliegue de la Voz del Cliente". Este mtodo permite recoger y sistematizar los requerimientos de calidad (Calidad Demanda), partiendo del contacto directo con los distintos segmentos del cliente, y establecer qu factores de calidad contribuyen, de manera ms determinante, a hacer satisfactorio el producto o servicio. Factores de Calidad. Analizamos la prioridad de las caractersticas de calidad, tomando como base la opinin de los clientes actuales y potenciales e introduciendo la valoracin recibida por las empresas competidoras como variable de estudio, de manera que la organizacin pueda alinear, con eficiencia, sus actividades y procesos con la consecucin de resultados satisfactorios para el cliente externo. Medicin de la satisfaccin del cliente. Realizamos estudios de satisfaccin del cliente, desarrollando cuestionarios de expectativas y de percepcin de calidad, y aplicndolos a travs de encuestas bajo distintos formatos (postal, entrevista personal, entrevista telefnica asistida por ordenador,...). Auditorias del servicio. Auditamos la calidad del servicio mediante auditores propios. Facilitamos capacitacin de auditores de la misma organizacin en la evaluacin de los factores de calidad del servicio. Sistemas de quejas y sugerencias. Asesoramos en el diseo e implantacin de sistemas para procesar quejas y sugerencias, como medio para determinar los elementos ms susceptibles de ser mejorados as como proyectar al exterior una imagen de calidad en el servicio. Con estas actuaciones, nuestros clientes podrn: Identificar las necesidades y expectativas de sus clientes. Conocer qu factores de calidad son ms relevantes para satisfacer a sus clientes. Poseer una estimacin de lo que esperan sus clientes. Medir cul es el grado de satisfaccin de sus clientes con los productos y/o servicios que ofrecen, obteniendo una retroalimentacin bsica para establecer planes de mejora relacionados con el cliente externo. Determinar los elementos "objetivo" de los planes de mejora. Alinear su estrategia, polticas, procesos as como las habilidades y actuaciones de su personal con la satisfaccin del cliente. 10 Caractersticas de un Proceso Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal caracterstica de la Gestin de Procesos: Incrementar la eficacia. Reducir costes. Mejorar la calidad. Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio. 11

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden acometerse conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad. Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. As, podemos aproximar las siguientes: Identificacin y documentacin. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestin. La caracterstica del enfoque que nos ocupa es definir explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas. Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo comn, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes reas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales. La gestin de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueo del proceso es una persona que participa en sus actividades. Ser esta persona la responsable ltima, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo. El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueo del proceso est informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega. Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya. Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de gestin. Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido. Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestin de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluacin imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente. Reduccin de burocracia Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es 12

necesario dotar de ms funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantacin de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas. Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la satisfaccin del cliente del proceso. 11 Que es un Equipo de Trabajo? Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es SINERGIA. Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusin en el equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz. Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No pueden implantarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando al inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros. Qu hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin. O los "grupos focalizados" que son reunidos con el slo propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos. Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un objetivo comn. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudndose mutuamente. No hay equipo sin meta compartida. 12 Equipos de Trabajo Una de las caractersticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeo, es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de 13

su personal ms elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento significativamente ms bajo. En el entorno de la Gestin de la Calidad, el trabajo en equipo es un factor clave, y ello por dos razones: el factor motivacional, y de compromiso con la Calidad que se opera en el personal participante; y la aplicacin de las capacidades y habilidades de los individuos, que permite generar sinergia a travs del equipo de trabajo. El asesoramiento que la Coordinacin de Economa facilita en esta rea se relaciona con: Elaboracin de programas de introduccin en la organizacin del Trabajo en Equipo, definiendo la estructura, los tipos de equipo, su composicin y relaciones. Capacitacin en direccin y participacin en equipos de trabajo, en tcnicas y herramientas para el anlisis y en la toma de decisiones, y en habilidades de comunicacin y resolucin de conflictos. Facilitacin del trabajo en equipo, promoviendo dinmicas de grupo efectivas, proponiendo herramientas y tcnicas de anlisis, y regulando el proceso de equipo en general, es decir, el cmo trabaja el grupo para alcanzar sus metas. Direccin de grupos de trabajo "ad hoc" en contextos que requieren el anlisis de situaciones especficas y/o la toma de decisiones.

13 Equipos eficaces Cules son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento? Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta. Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. Por qu es importante para un equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Un equipo tendr ms probabilidad de alcanzar el xito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propsito y metas. Si existe confusin o desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir. Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas. Comunicacin eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y los miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin. Deben preguntar: Cmo lo estoy haciendo?. Qu es correcto y qu es incorrecto?. Cmo 14

lo puedo hacer mejor?. Qu necesitas para hacer mejor el trabajo?. Aprender durante el camino. Hay progreso?. Cmo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as. Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin. Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organizacin, una carta de felicitacin,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.

14 Ventajas de un equipo de trabajo Ms motivacin. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.

Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.

Ms ideas. El efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tienen como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.

Ms creatividad. La creatividad es estimulada con la combinacin de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas.

Mejora la comunicacin. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organizacin.

Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultados. 15 Tipos de Equipos Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes 15

los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participacin en ellos y otras caractersticas. Definiremos aqu cuatro de ellos, as como sus rasgos ms reveladores. Crculos de Calidad. Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones. Equipos de Progreso. Tambin llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Por esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de involucracin en el problema. La duracin y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solucin, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes. Equipos de Procesos. Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado. Equipos Autnomos. Son conocidos tambin con el nombre de "equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

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