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Licenciatura en Educacin Plan/94

Ing. Cecilio Luna Santiago

Materia: Institucin Escolar

Tema: El paradigma de simplicidad

Alumno (a): Alejandra Pascual Hernndez

Segundo Semestre grupo 203

Unidad Regional 302

H. Veracruz, Ver., 04 de Mayo 2012.

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INDICE
INTRODUCCIN ... UNIDAD 2. Paradigmas en el anlisis organizacional Lectura 1. Componentes del paradigma de la simplicidad ...........
Casualidad lineal en las organizaciones.. Los impactos del contexto exterorregulacin............................................................................... La homogeneidad de los sistemas.. La idea del orden El reduccionismo . . .

Trivializacin de los sistemas

Orgenes de la teora de la burocracia


Orgenes de la burocracia: Tipos de sociedad Tipos de autoridad

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a) Autoridad tradicional . b) Autoridad carismtica . c) Autoridad legal, racional o burocrtica ..

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER


Carcter legal de las normas y reglamentos Carcter formal de las comunicaciones Carcter racional y divisin del trabajo Impersonalidad en las relaciones Jerarqua de la autoridad Rutinas y procedimientos estandarizados

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Competencia tcnica y meritocracia Especializacin de la administracin Profesionalizacin de los participantes Completa previsibilidad del funcionario Ventaja de la burocracia Racionalidad burocrtica Dilemas de la burocracia .. .. . . . . .

DISFUNCIONES E LA BUROCRACIA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

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Mayor internalizacin de las reglas y exagerado apego a los reglamentos .. Exceso de formalismo y de papeleo . Resistencia al cambio . Despersonalizacin de las relaciones . Categorizacin como base del proceso . Superconformidad con las rutinas y procedimientos .. Exhibicin de seales de autoridad Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico .. Modelo burocrtico de Merton ..

INTERACCIN DE LA BUROCRACIA CON EL AMBIENTE . GRADOS DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES


Conclusiones de Gouldner

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APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA


El excesivo racionalismo de la burocracia Las dimensiones de la burocracia

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Mecanismo y la limitaciones de la teora de la maquina Conservatismo de burocracia Enfoque de sistema cerrado Enfoque descriptivo y explicativo Crticas multivariadas a burocracia

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Posicin de la teora de la burocracia dentro de la teora de las organizaciones

ORGANIZACIONES COMPLEJAS Y BUROCRTICAS


Una sntesis moderna La escuela: una organizacin compleja La escuela: un sistema social La escuela: una burocracia disfunciones burocrticas

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EL SISTEMA ESCOLAR COMO ECOSISTEMA ENVOLVENTE EN LA ESCUELA EL CENTRO EDUCATIVO COMO SNTESIS DE INFLUENCIAS ..

El sistema educativo y el sistema socio cultural . El sistema escolar como subsistema El centro educativo como resultado

LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA ESCOLAR Y LA ORGANIZACIN DE LOS CENTROS EDUCATIVOS .. . CONCLUSION BIBLIOGRAFIA .. ..

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INTRODUCCIN

Con el propsito de brindar al profesor-alumno elementos conceptuales que le permitan acceder en forma fcil y precisa los contenidos se incluye los temas del paradigma y su anlisis y como es aplicada en el campo de la institucin escolar. Se explica los paradigmas ms representativos de los conocimientos cientficos y tcnicos de administracin y as permitir identificar de forma ms concreta las conceptualizaciones al profesor-alumno. El conocimiento de la organizacin puede ser objetivo explicable mediante las leyes del funcionamiento y relacin causal entre las partes y la institucin. Conceptos tales como fuente de regulacin institucional, componentes que integran la institucin, relacin y funcin de los componentes de la institucin, influencia de los objetivos institucionales en la vida escolar y los factores que impiden o propician el desarrollo de la institucin escolar har posible una visin ms compleja y profunda de la escuela. Los modelos burocrticos de organizacin proveen elementos particulares de anlisis que el profesor-alumno debe considerar para realizar la descripcin de su escuela desde la perspectiva racional funcionalista. Se proporcionan elementos para que el profesor-alumno realice una evaluacin de la escuela donde realiza sus labores mediante la definicin del grado de burocratizacin de su escuela y la relacin con el medio ambiente. Se destacan las caractersticas formales e informales de los grupos que conforman la escuela y la interaccin que tienen; as mismo se plantea el carcter abierto o cerrado que puede tener la organizacin escolar. Se exponen algunas variables contextuales que deben considerarse de manera explcita o implcita en la organizacin escolar. De esta manera el profesor alumno tiene elementos suficientes para enriquecer su prctica docente.

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UNIDAD 2. Paradigma en el anlisis organizacional. Los paradigmas se refieren por lo tanto a un modo bsico que justifica el hacer algo o determina una particular forma de pensar acerca de algo. Un paradigma es reconocible por debajo de muchas afirmaciones superficiales, y este reconocimiento requiere exhibir las premisas que sustentan dichas afirmaciones. Los paradigmas influyen valores subyacentes que son utilizados por el observador, el analista o el operador organizacional y constituyen el marco de referencia para explicar sus conclusiones. Los elementos del paradigma son premisas que influyen en las polticas de gestin, un paradigma se exterioriza en la estructura del razonamiento y modelos de decisin que utilizan los directivos. El concepto de paradigma y sus alcances; se trata de distinguirlo de otras bases que intervienen en la formacin de conocimiento tcnico y cientfico, tales como la hiptesis, teoras, modelos e ideologas. Los paradigmas tienen que ver tanto con el contexto de la observacin como el de la intervencin organizacional. Caractersticas bsicas de todo paradigma: a) Hablar de paradigma implica de negar la posibilidad de una posicin neutral, carente de valoraciones al estudiar organizaciones. El observador impone concepcin del mundo circundante, por ejemplo al considerar las necesidades econmicas como motor de procesos sociales. El observador aprecia ciertas situaciones nuevas como anlogas o similares a otras que estn resueltas en el paradigma, y entonces recurrir a similares leyes a principios para explicarlas. En este sentido los paradigmas tienen efecto sobre la descripcin y la prescripcin, que aparecen entrelazados.

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b) Los paradigmas actan com o supuestos bsicos subyacentes a los enunciados del observador que mantienen dichos contenidos en el campo no consiente de sus razonamientos. El paradigma se basa en hechos que se dan por aceptados. c) El alcance de los contenidos del paradigma se refiere a la forma de abordaje de la realidad. Los contenidos paradigmticos no son tcnicos o instrumentales y se refiere a las leyes que regulan el funcionamiento de las organizaciones, la naturaleza de sus participantes y sus modos de relacin. d) Los paradigmas no derivan del orden instituido o de las ideologas del medio social. e) En sus contenidos se encuentran premisas de valor sobre la realidad por ejemplo, creencias, enunciados emocionales, las cuales se internalizan a travs de la educacin. No son hiptesis o teoras susceptibles de confirmacin emprica. f) Los paradigmas no de reemplazan en forma programada o por la acumulacin de nuevos estudios, el paradigma puede constituirse en una limitacin o bien servir como aporte a la mejor conceptualizacin del observador, pero puede destacarse que no es la nica fuente para la formacin de su conocimiento. El paradigma formal mecanicista y sus caractersticas: a) Utilizar los criterios de eficacia y eficiencia como valores dominantes b) Extender la organizacin empresaria como modelo para explicacin de otras organizaciones sociales. c) Esta organizado en niveles, estructurados en forma jerrquica a travs de las relaciones de poder unidireccionales. d) La realidad organizacional, a travs de formalizaciones de reglas y normas que regulan su funcionamiento. e) Una diferencia natural entre las funciones de poltica y de administracin. f) El esquema de estmulo-respuesta para explicar las conductas individuales y organizacionales.

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g) La existencia de un ideal d organizacin asimilable al orden instituido. h) La nocin de conflicto utilizada para referirse a situaciones anormales, desviaciones que deben ser corregidas. i) La primaca del objetivo del conjunto sobre los intereses individuales como fuente de las decisiones de los participantes. j) Tomar slo lo observable como objeto de estudio de la organizacin.

El paradigma identificable como heurstico esencialmente descriptivo y cuyo adbordaje destaca los procesos sociales y culturales sus caracteristicas son: a) La utilizacin de un marco conceptual que permita rescatar los aspectos particulares de diferentes organizaciones sociales. b) Reconocer la presencia de aspectos no racionales en los comportamientos organizaciones vinculados con propsitos no explcitos, el uso del poder, las creencias y valores de los participantes. c) Consideracin del concepto de una estructura como elemento de la flexibilidad y adaptacin de la organizacin a su medio ambiente. d) Reconocimiento de los procesos de confrontacin como mtodo legitimo de explicacin de conflictos como medio de innovacin. e) Consideracin de factores no formales en los estudios sobre la racionalidad de las conductas de los participantes, la fuerza de las ordenes, las reglas y los procedimientos al reubicarlos en un campo ms complejo definido por la presencia de las relaciones del poder bidireccional. Estas diferencias paradigmticas tienen consecuencias directas sobre las distintas propuestas que pueden hacerse en el plano de la intervencin organizacional. Observando los programas de transformacin en organizaciones del sector pblico (escuelas, puertos, oficinas recaudadoras, hospitales), es visible el reforzamiento de sus componentes burocrticos.

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En el campo de las organizaciones mdicas. Uno de ellos es el tecnocrtico, caracterizado por: a) Disociacin en las enfermedades entre los componentes fsicos y mentales, adjudicando los problemas psquicos a causales orgnicas. b) Bsqueda de remedios y drogas para cada enfermedad. c) Plantear la relacin mdico-paciente como vnculo de autoridad tcnica de carcter prescriptivo. d) Concepto de internacin como medio de aislamiento del enfermo respecto de la sociedad. El paradigma opuesto puede identificarse como totilizador y se caracteriza por: a) Concepto integrador en la definicion de los estados de salud, considerando factores psquicos, fsicos sociales y ambientales b) Tomar como referente a la persona y no a un organo aislado y deteriorado. c) Reconocer los efectos contradictorios de los remedios, que al tratar solo los sintomas, rfecrudecen la enfermedad. d) Incorporar en el vnculo mdicopaciente su carcter esclarecedor, consultivo y de mutua compresion. e) Revalorizar la interaccin entre salud y las condiciones de vidad en sociedad. Como todos los paradigmas, en el campo de salud, las diferencias entre los supuestos basicos afectan tanto al desarrollo del conocimientomdico como a las aplicaciones. Otro ejemplo puede verificarse en la organizacin educativa, en el cual detecta la prevalencia de uno de los siguientes supuestos bsicos: a) El paradigma de la educacion bancaria informativa, segn el cual se concibe al alumno como una cuenta bancaria en la cual se depositan los conocimientos; se considera al estudiante

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como una caja negra a travs de la cual los mismos estmulos producirn siempre las mismas respuestas en el aula. b) La educacion formativa, segn la cual lo esencial es aprender a pensar y por ello se estimula la participacion del estudiante como sujeto activo de su propio aprendizaje; la funcin del educador incluye conocer la naturaleza de los obstculos que se oponen al conocimiento y las tcnicas utilizables para enfrentarlos. De est manera como ya lo observamos los distintos paradigmas que se fueron creando a travs de los diferentes campos del conocimiento y esto nos lleva, a que en la prctica docente a manera de herencia generacional de colega en colega, se transmita la informacion de seguir los paradigmas en la educacin es decir, seguir modelos ya generados por otras instituciones escolares que dieron resultados en la organizacin, sin embargo es necesario aplicar nuestro propio criterio y aportar siempre las mejores ideas enriqueciendo lo que a travs de los aos nuestra practica docente nos va sugiriendo, o lo que la necesidad de ser mejor cada dia como profersores aportaria un gran enfasis a nuestra labor cotidiana, sin dejar de la lado las enseanzas de los diversos rubros que ya se han aplicado y esto nos ayudaria a entender, el funcionamiento de programas y contenidos escolares y la debeida aplicacin junto con todos los paradigmas que esto engloba. COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD. El paradigma de la simplicidad explica a las organizaciones como mecanismos creados artificialmente para lograr objetivos, mecanismos se consideran exterorregulados. Este paradigma se basa en el aislamiento de los sntomas y el pensar dividido. Consiste ms concretamente en dividir la organizacin para llegar a sus componentes ms sensillos y all revelar sus leyes de funcionamiento. Las premisas integrantes del paradigma de la simplicidad incluyen un amplio espectro de cuestiones y aproximaciones respecto de la existencia y el funcionamientos de las organizaciones

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sociales. La casualidad en las relaciones, los objetivos como elemento integrador; el medio ambiente externo; las tendencias hacia el orden y el equilibrio en las actividades; la aplicacin simplista del concepto de sistemas para explicar el funcionamiento del conjunto; el reduccionismo como mtodo para el anlisis de las conductas de los participantes. A veces nos cuestionamos el porque de todas las instituciones escolares siguen pasos metdicos en el quehacer docentes, es cuando debemos de analizar que los aos anteriores que han brindado la experiencia nos ofrecen alternativas de organizacin que son todos los componentes de un paradigma, sin embargo esto no quiere decir que debemos tomar en cuenta todo, para nada hay que recordar que cada institucin tiene sus propias caractersticas y es muy recomendable aplicar slo las que mejoraran el funcionamiento y organizacin de nuestra prctica considerando todos y cada uno de los elementos del paradigma. CASUALIDAD LINEAL EN LAS ORGANIZACIONES El paradigma de la simplicidad a los efectos de explicar los modos de relacin entre los elementos y los eventos que constituyen los procesos organizacionales. Las relaciones recprocas se descomponen en sucesos cronolgicos que van en una direccin particular por vez. El concepto lineal significa adems que es posible medir el estado de la organizacin con referencia a un indicador global que resume los de menor jerarqua o locales; o sea que existe un atributo general, al cual confluyen todos los restantes, por ejemplo, el esquema jerrquico que ordena lo medios confluyendo hacia los fines. El concepto tradicional de adaptacin es un ejemplo de la aplicacin errnea del esquema de la casualidad lineal, este concepto sostiene que la organizacin vara en funcin del entorno. La organizacin aparece actuando en un campo de fuerzas y la adaptacin demuestra las diferencias entre la intensidad y direccion de las fuerzas existentes, con predominar o de las externas.

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Esta causalidad lineal nos permite medir el estado de la organizacin de nuestra isntitucin pues es un medio jerrquico el que siempre marcar los fines de tal institucin. De esto depende la vision de nuestra escuela o la organizacin en ella pues podemos enriquecerla al utilizar adecuadamente la jerarqua o empobrecerla al grado que nunca llegaremos a los fines para la cual fue destinada. LOS IMPACTOS DEL CONTEXTO EXTERORREGULACIN Los fenmenos sociales tienen proyectos o tienden hacia un fin. Su comportamiento es adaptivo, son intencionales y ese es su principal elemento integrador. Toda actividad organizacional se dirige hacia algn objetivo ubicable en el nivel del conjunto, por encima de los fines individuales, la organizacin tienen pasividad orientada. Los fenmenos de cambio o adaptacin del colectivo escolar siempre se producen influenciados por el medio que le rodea y debemos de preveer que los profesores son seres humanos con fortalezas y debeilidades y siempre aplicar nuestra tica profesional, pues no por que no he comprendido mi papel dentro de la organizacin, voy a ocasionar que por mi entorno personal se afecten los fines para los cuales se cre la organizacin educativa, y crear buenos lazos de compeerismo para preveer ciertos problemas que podran afectar al profesorado que esta al frente de la isntitucin y crear crculos de organizacin que permitan el buen funcionamiento a pesar de las problemticas personales que se puedan tener y nunca perder de vista los objetivos primordiales de la institucin.

LA HOMOGENEIDAD DE LOS SISTEMAS Cuando se asocia a la organizacin el modelo de sistemas, se le asigna a esta nocin la idea de una supra-armona. La utilizacin incorrecta de la nocin de sistema se enfatiza slo en el diseo global y en las relaciones de complementariedad.

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A travs de los conceptos de programa, regulacin, cdigo, retroaccin, canales, leguajes y otras explicaciones similares de carcter simblico, el paradigma de los sistemas se vuelca hacia las analogas basadas en los procesos de informacin. El enfoque de la autoorganizacin permite demostrar que tambin dichos componentes conservan su autonoma. Son importantes la coexistencia y los modos invariantes de relacin (la identidad) como las conexiones del grupo social con otros de orden mayor. Todos los departamentos de una institucin escolar estn organizados de tal manera que cada responsable del departamento cumple una funcin en serie, es decir que todos tienen un fin especfico para el logro de los objetivos planteados en la visin de la institucin, por lo tanto la autoorganizacin de cada uno de los departamentos son primordiales para el buen funcionamiento y enfatizar que todos dependemos de alguien ms para realizar nuestros quehaceres, por lo tanto debemos ser respetuosos de las funciones de los dems en la institucin. LA IDEA DEL ORDEN De la simplicidad se incluye la idea segn la cual a cada organizacin le corresponde un orden preestablecido que marca su desarrollo. El equilibrio es el punto en el cual las fuerzas se balancean y no existen causas para su distanciamiento. Son estados excluyentes y alternativos. Con este criterio, por ejemplo, en caso de producirse una huelga, se pierde el orden en la empresa, sin importar las condiciones del resto de la organizacin. La unidad en el sistema se logra cuando todos piensan de igual manera; la diversidad es una manifestacin patolgica. Toda institucin lleva un orden institucional y debemos de respetar ese orden, pues no debemos perder el equilibrio institucional que nos invita a realizar cada uno sus funciones, sin perder de vista los objetivos de institucin sin embargo, debemos aportar ideas o mtodos para
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mejorar lo que puede estar ocasionando problemticas y as en colectivo siguiendo el orden indicado solucionar de manera conjunta dichas problemticas, pero cada uno desde su perspectiva de su funcin, mando, o lnea de orden segn indique la misma institucin. EL REDUCCIONISMO El paradigma de la simplicidad implica admitir que la realidad se puede desarmar para estudiar el comportamiento de los componentes individuales, aislarlos del entorno y del observador. El equilibrio se logra mediante la complementariedad. El reduccionismo como caracterstica del pensamiento considera tambin posible desarmar lo armado, es decir, volver a las partes componentes porque bajo este razonamiento, los procesos son reversibles (repetibles) y factible regresar al equilibrio de origen. Para el razomiento del reduccionismo, es necesario hayar para cada componentes su regla general del funcionamiento y para ello se observan y prueban sus reacciones frente a cambios en las variables causables (condiciones ambientales). En la realidad organizacional los componentes presentan fuertes interacciones y de tal manera los procesos de articulacin tambin llevan a la transformacin en las reglas de funcionamientos primitivas o propiedades de las partes. Para el razonamiento del reduccionismo es necesario se observen las reacciones ante los cambios es decir, las diversas causles o condiciones ambientales en las que se dan, de esta forma poder dar solucin a cada problemtica, la transformacin de la reglas se da a partir de las interacciones que permiten la articulacin de los procesos de cambio, y de esta forma se debe deslindar responsabilidades a los dems para que desde sus interacciones entre otros puedan cumplir con los objetivos.

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TRIVIALIZACIN DE LOS SISTEMAS El paradigma de la simplicidad supone y propone un esquema de funcionamiento para organizaciones sociales. Este esquema se basa en una descripcin por entrada y salidas a travs de la cual la organizacin se entiendecomo una funcion de transformacin que liga ambas variables. La logica de funcionamiento de las organizaciones bajo este paradigma es la del anlisis de sistemas. La funcion de transformacin que caracteriza a estos sistemas se deduce a travs de repitadas obseravciones que permiten asignar una salida predictible ante estmulos conocidos para el observador. Los estmulos pueden ser de origen externo o interno, y tal distincin sirven tambin al observador para indagar sobre las fronteras interacionales del sistema. Esto es vlido para aquellas situaciones organizacionales en la que la continuidad del sistema requeire ciertos resultados y no otros de por tratarse de condiciones de supervivencia. Los sistemas tratados de esta manera se denominan triviales y sus caractersticas son la predictibilidad y la atemporalidad. Su funcionamiento es asimilable al de una maquina simple que slo opera con eficacia frente entradas conocidadas, caso contrario sus resultados no son confiables. Esta es la caractersticas de la educacin calificada como bancaria donde el alumno es concebido como un depositario de conocimiento generados por otros y no como un productor de su propio aprendizaje. Esta trivilizacin no es criticable cuando la cantidad de alumnos a evaluar excede la posibilidad de examinarlos individualmente; un ejemplo de trivilizacin indevidad es la concepcin de los incentivos monetarios como fuente exclusiva de incrementos de la productividad en un taller. Un sistema no trivial se distingue por la existencia de un estado internbo que lo caracteriza junto con la funcin de transformacin: tal estado interno se modifica cada vez que el sistema procesa una perturbacin de igual naturaleza no es posible asegurar la misma respuesta. Las caractersticas de un sistema no trivial son entonces las de no predictibilidad e historicidad, ya
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que su comportamiento se modifica con la experiencia. Cuando consideremos el paradigma de la complejidad veremos que los sistemas no se adaptan al contexto, sino que se acoplan estructuralmente en una relacin de mutua modificacin. En una organizacin siempre hay problemticas que se detectan a travs del continuo funcionamiento y aplicacin de los saberes es por eso, que en toda institucin es necesaria la organizacin debida en la linea de orden y funcin con la finalidad de ir paso a paso, en la solucion de dichas problemticas que se puedan presentar. MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZACIN ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA. La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin de los aos 40, en funcin principalmente de los siguientes aspectos: a) Fragilidad y parcialidad tanto de la teora clsica como de la teora de las relaciones humanas. b) Fue necesario un modelo organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables principalmente a las organizaciones humanas y empresas. c) Se exigan modelos organizacionales mejor definidos, la teora clsica y de relaciones humanas fueron insuficientes. d) Surgi la sociologa de la burocracia a partir de los descubrimientos de Max Weber su creador; propuso un modelo de organizacin a los administradores de empresas. ORGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad es decir en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos su fin es el de garantizar la mxima eficiencia posible en la bsqueda de esos objetivos.

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Tuvo sus orgenes en los cambios religiosos despus del renacimiento Weber destaca que el sistema moderno de produccin eminentemente racional y capitalista no se origino en los cambios tecnolgicos, ni en las relaciones de propiedad segn Karl Marx, sino a partir de un conjunto de normas morales, a las cuales se le denomino tica protestante. Se originaron tres formas de racionalidad y se apoyaron mutuamente en los cambios religiosos, Weber afirma que la burocracia es un tipo de poder y estudio los tipos de autoridad. TIPOS DE SOCIEDAD Weber distingue tres tipos de sociedad: a) Sociedad tradicional, en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. b) Sociedad carismtica, en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias personalistas. c) Sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. Es muy comn que en la actualidad aun predomine la clasificacin de las sociedades y esto es debido a que aun pasados los aos y adelantos intelectuales y cientficos los retos al cambio aun no son superados por algunas comunidades y as igual sucede en las instituciones escolares los profesores aplicarn los nuevos programas tal vez, pero slo en producto de papeleo y documentacin porque as se le exige pero dentro del aula sigue siendo aquel profesor que se resiste al cambio, existen instituciones que se han dejado, llevar de la mano y a travs de los cambios producidos en las sociedades han sabido cmo superar los mtodos tradicionales implementando nuevas actitudes positivas a su quehacer diario. y

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TIPOS DE AUTORIDAD La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. El poder implica potencial para ejercer influencia sobre las personas. La legitimidad es el motivo que explica porque determinado nmero de personas obedece las rdenes de alguien confirindole poder. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. Dominacin significa que la voluntad manifiesta (orden) del dominador influye la conducta de los otros (dominados) de tal forma que el contenido de la orden, por si misma se transforma en norma de conducta (obediencia), para los subordinados. Weber establece una tipologa de autoridad basndose no en los tipos de poder empleados, sino en las fuentes y tipos legitimidad aplicados. Weber describe tres tipos de autoridad legtima a saber: Autoridad tradicional Autoridad carismtica Autoridad racional, legal o burocrtica

A. Autoridad tradicional Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque esa siempre fue la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, jefe del clan, o el despotismo real representan apenas el tipo ms puro de autoridad tradicional. El lder tradicional es el seor que comanda en virtud de su status de heredero o sucesor, as sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y hbitos; y sus sbditos obedecen por respecto a sus status tradicional. B. Autoridad carismtica Cuando los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior de la cual se identifican. Carisma es u

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trmino usado anteriormente con sentido religioso, significando un don gratuito de dios, estado de gracia etc., Weber utiliz el trmino en el sentido de una cualidad extraordinaria e indefinible de una persona, el poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y fcilmente adquiere caractersticas revolucionarias. La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales del lder y de la devolucin y arrebato que consigue imponer en sus seguidores. El aparato administrativo cuando la denominacin carismtica incluye un gran nmero de seguidores para desempear el papel de intermediarios entre lder carismtico y la masa, ese aparato administrativos es inconstante e inestable el personal administrativo es escogido y seleccionado segn la confianza que el lder le deposita en los subordinados. C. Autoridad legal, racional o burocrtica. Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales deriva el mando. La legitimidad del poder racional se basa en normas legales racionalmente definidas. La autoridad legal no slo abarca la estructura del estado, sino tambin principalmente las organizaciones no estatales, particularmente las grandes empresas

Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. El desarrollo de una economa monetaria; en la burocracia la moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, permitiendo la DESCENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD. 2. El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado moderno; slo un tipo burocrtico de organizacin podra soportar tales tareas. 3. La superioridad tcnica en trminos de eficacia del tipo burocrtico de administracin. El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas, para seguirlo tendieran a su
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perfeccionamiento. As, los sistemas sociales crecieron demasiados, as las grandes empresas producan en masa acabando con las pequeas. Este modelo tiene mucha semejanza con los que se utilizaron en diversas compaas y que actualmente CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER El concepto popular de burocracia se representa como una empresa o organizacin donde el papeleo se multiplica y aumenta, impidiendo solucione rpidas o eficientes, Max Weber dice que la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia, la burocracia necesita detallar anticipadamente y con mnimo de detalles cmo las cosas se deberan hacer. Segn Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales: 1. Carcter legal de las normas y reglamentos. 2. Carcter formal de las comunicaciones. 3. Carcter racional y divisin del trabajo. 4. Impersonalidad en las relaciones. 5. Jerarqua de autoridad. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados. 7. Competencia tcnica y meritocrtica. 8. Especializacin de la administracin separada de la propiedad. 9. Profesionalizacin de los participantes. 10. Completa previsibilidad del funcionamiento. Si estas reglas se cumplieran paso a paso la burocracia sera la mejor forma de llevar las instituciones sin embargo, hay muchos vicios y malos usos en las instituciones.

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Carcter legal de las normas y reglamentos. La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otros trminos, es una organizacin basada en una especie de organizacin propia (como la constitucin para el Estado, los estatutos para la empresa privada, etc.), que define anticipadamente cmo la organizacin burocrtica deber funcionar. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos visualizados. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y reglas son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y tambin los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina. Las normas y reglamentos son escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. De esta manera, se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin. Es importante que en cada institucin escolar se informe debidamente todos y cada uno de los reglamentos y normas al personal de la institucin y evitar posibles problemticas por desconocimientos de actos y deberes. Carcter formal de las comunicaciones. La burocracia es una organizacin ligada por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se hacen por escrito para proporcionar comprobacin y documentacin adecuadas. De ah la importancia del adecuado manejo de dicha documentacin pues en muchas instituciones la lnea que debe seguir la comunicacin se infiltra los de otros departamento y el tiempo en que demora en visualizar el error es el tiempo en que el dar una solucin impide la pronta realizacin de las funciones de otro miembro de la institucin educativa.

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Carcter nacional y divisin del trabajo. La burocracia es una organizacin que se caracteriza por una sistemtica divisin del trabajo. Esa divisin del trabajo atiende una racionalidad, esto es, se adeca a los objetivos a ser alcanzada: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Cada participante pasa a tener su cargo, sus funciones y su campo de competencia especficos y de responsabilidad. As las responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas y las actividades son distribuidas de acuerdo con los objetivos alcanzados. Impersonalidad en las relaciones Se hace impersonalmente, o sea, en trminos de cargos y funciones, y no de personas involucradas. De ah el carcter impersonal de la burocracia. La administracin de la burocracia se realiza sin considerar las personas como personas, sino como ocupantes de cargo y funciones. La burocracia necesita garantizar la continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. En la actualidad la mayora de las instituciones educativas se est preocupando en esta problemtica y crea capacitacin para el personal donde las relaciones humanas y el conocer ms all que el cargo del compaero cada da es ms importante para la institucin, pues es aqu donde la mayora de las problemticas se encuentran, ya que las buenas relaciones se deriva del trato entre compaeros y de los cumplimientos ptimos de los objetivos de la institucin escolar.

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Jerarqua de la autoridad. La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de la jerarqua. Ningn cargo queda sin control y supervisin. Esos escalones proporcionarn la estructura jerrquica de la organizacin. La jerarqua es en orden y la subordinacin, la gradacin de autoridad correspondiente a las diversas categoras de participantes, funcionarios, clases, etc. La autoridad el poder de control resultante de una posicin reconocida-es inherente al cargo y no al individuo especfico que desempea el papel oficial. La distribucin de autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces, por va del contacto (oficial) ampliamente restrictivo, en relacin con las maneras previamente definidas por las reglas de organizacin. Para un buen funcionamiento de cualquier institucin es seguir las lneas jerrquicas y de mando pues no debe romperse esa organizacin que indica los canales a seguir no slo por los mandos sino por la comunicacin adecuada que en una institucin debe haber y evitar los influyentsimos inadecuados que entorpece la relacin ya previamente definidas por la organizacin. Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades deben ser ocupadas de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y normas tcnicas. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma ms extrema en la administracin cientfica, que alcanz los mayores triunfos en el condicionamiento y entrenamiento racionales del desempeo en el trabajo.

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Lo que al parecer en una oficina o institucin educativa es una simple rutina mecanizada sin frutos no es sino el fruto de una organizacin adecuada, que se dar siempre y cuando los funcionarios de esa organizacin la apliquen en cuento a reglas y normas que dentro de la institucin lo indica, por lo tanto debemos de ser respetuosos en cuanto al trabajo de los funcionarios pues, al parecernos tedioso juzgamos algo que a veces desconocemos que es la norma que a los funcionarios rige para el desempeo de su funcin. Competencia tcnica y meritocracia La burocracia es una organizacin en la cual la escogencia de las personas est basada en el mrito y en la competencia tcnica y no en preferencias personales. Esos criterios

universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad del funcionario con relacin al cargo o funcin considerados. El funcionario burcrata compite da a da por obtener los mejores resultados, que optimicen los logros de la organizacin, y esto lo lleva a la capacitacin constante dentro de la organizacin lo que le hace escalar peldaos para subir de puesto o departamento, y es ah donde los frutos son personales y la organizacin a su vez mejora cada da al contar con personal debidamente capacitado para cumplir objetivos Especializacin de la administracin La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. El dirigente no es necesariamente el dueo del negocio o un gran accionista de la organizacin, sino un profesional especializado en su administracin. Los recursos y medios de para desempear las tareas de la organizacin no son propiedad de los burcratas y hay una estricta separacin de los rendimientos y los bienes privados es decir, el dueo puede heredar su cargo o posicin pero no la propiedad personal del funcionario.

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Profesionalizacin de los participantes La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional: 1. Es un especialista: cada funcionario es especializado en las actividades de su cargo. 2. Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan de la organizacin y por ello perciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. 3. Es ocupante de su cargo: el funcionario de la burocracia es ocupante de un cargo y esta es su principal actividad dentro de la organizacin, tomando todo su tiempo de permanencia en ella. 4. Es nominado por un superior jerrquico: el funcionario es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad nombrado (admitido), asalariado, promovido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. 5. Su mandato es por tiempo indeterminado: su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado. No es porque el cargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma o regla que determine previamente su tiempo. 6. Sigue una carrera dentro de la organizacin: a medida que un funcionario demuestre meritos, capacidad y competencia, puede ser promovido para otros cargos superiores. 7. No posee la propiedad de los medios d produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita de las maquinas y de los equipos provistos por la organizacin. 8. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos d la empresa: el funcionario pasa a defender los interese de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems inters involucrados. 9. El administrador profesional tiende a controlar cada vez ms completamente la burocracia: segn Weber, las burocracias tienden profesionales por las siguientes razones:
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a ser controladas por los administradores

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Aumento del nmero de accionistas de las grandes organizaciones. Los propietarios que en funcin de su riqueza, controlaban una nica organizacin, concentrando en ella toda su fortuna. Los administradores profesionales, a travs de su carrera dentro de la organizacin, llegan a posiciones de mando y control, sin poseer la propiedad de la cosa mandada y controlada. 10. Completa previsibilidad del funcionario La consecuencia deseada de la burocracia es la previsibilidad del comportamiento de sus miembros. Parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y estandarizar completamente el comportamiento humano en las organizaciones. El muy importante que para el cumplimiento de lo que es la burocracia y lo que esta representa se cumplan las normas y reglas para lo cual fue creada. Los funcionarios estn obligados a llevarlas al pie de la letra siguiendo la lnea de organizacin prevista. Ventajas de la burocracia 1. Racionalidad, en relacin con el alcance de los objetivos de la organizacin 2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes. 3. Rapidez en las decisiones, pues cada una conoce lo que debe hacer y por quin y las rdenes y papeles se tramitan a travs de canales preestablecidos. 4. Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita.

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5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin, reduccin de costos y de errores, pues los procedimientos son definidos por escrito. 6. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que es seleccionado por su capacidad y competencia tcnica. 7. Reduccin de la friccin entre las personas pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las del otro. 8. Constancia, pues los mismos tipos de decisin deben ser tomados en las mismas circunstancias. 9. Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos dentro de una forma escrita, de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo. 10. Confiabilidad pues el negocio es conocido de acuerdo con las reglas conocidas, siendo un gran nmero de casos similares tratados de la misma forma sistemtica. 11. Existen beneficios bajo el punto de vista de las personas en la organizacin pues la jerarqua es formalizada, el trabajo dividido entre las personas de manera ordenada. Las dems son entrenadas para ser especialistas en sus campos entrando en una carrera en funcin de su mrito personal y competencia tcnica. El entorpecimiento de estas ventajas por malos manejos o vicios ocultos de las funciones del burcrata, hacen que se forme el fracaso de la organizacin no se cumplan los objetivos. Racionalidad burocrtica La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacional es racional si los medios ms eficientes son escogidos para la implementacin de las metas. Segn Mouzelis es esta concepcin de racionalidad la que fundamenta la teora de administracin cientfica que contiene el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de desempeo y del trabajo industrial.

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El racionalismo para Weber se puede referir tanto a los medios racionales y su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, cualquiera que sea, como tambin se puede referir a la visin racional del mundo a travs de conceptos cada vez ms precisos y abstractos, desarrollados incluso por la ciencia y rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales. Aunque la burocracia es considerada la forma ms eficiente de organizacin creada por el hombre sin embargo, se ha visto muy criticada por la poca preocupacin de algunos funcionarios de hacer debidamente sus labores y prestarse a sobornos y malos vicios que hacen poco eficiente el buen funcionamiento de una organizacin. Dilemas de la burocracia La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitacin de alcance. Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, debidamente indicadas. Las burocracias establecen normas y necesitan imponerlas. Tienen reglamentos y reglas. Dan rdenes que deben ser obedecidas a fin de que la organizacin funcione con eficiencia. A veces en las organizaciones la eficiencia es la ltima en asomarse despus de muchos tramites, sin embargo las reglas y normas de una institucin son para hacer ms eficiente el trabajo de los funcionarios que ah labora. Disfunciones de la burocracia Para Weber, la burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsibilidad de su funcionamiento, en el sentido de tener una mayor eficiencia de la organizacin. Merton not tambin las consecuencias imprevistas o no indeseadas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.

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Para Merton no existe una organizacin plenamente racional y el formalismo no tiene la profundidad descrita por Weber. Merton llamo disfunciones de la burocracia, anomalas o disfunciones en el funcionamiento de la burocracia; cada disfuncin es el resultado de algn desvo o exageracin de una de las caractersticas del modelo burocrtico explicado por Weber, las disfunciones de la burocracia son las siguientes: 1.Mayor internalizacin de las reglas y exagerado apego a los reglamentos. Las directrices de la burocracia emanadas de las normas y reglamentos, para el alcance de los objetivos es positivo cuando las normas y los reglamentos se vuelven absolutos y prioritarios para lograr los objetivos. 2.Exceso de formalismo y de papeleo. La necesidad de documentar las comunicaciones para que todo sea formal y por escrito y esto conduce al exceso de formalismos y documentacin que hace disfuncional la burocracia. 3.Resistencia al cambio. Todo en la burocracia es rutinizado y estandarizado el funcionario se acostumbra a repetir todo aquello que hace es decir se vuelve un ejecutor de las rutinas, cuando surge un cambio dentro de la organizacin este representa algo que le produce inseguridad e inestabilidad en sus funciones y esta resistencia al cambio puede ser pasiva o activa y agresiva manifestndose en comportamiento de reclamo, huelgas y agitacin. 4.Despersonalizacin de las relaciones. La burocracia se caracteriza por la impersonalidad en las relaciones entre funcionarios. De ah su carcter impersonal, pues enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan. Surge la despersonalizacin gradual de las relaciones entre los funcionarios. Estos se conocen por los ttulos de los cargos que ocupan y no por sus nombres. 5.Categorizacin como base del proceso decisorial. La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Las decisiones son tomadas por el que posea la ms alta categora jerrquica. Categorizar significa una manera de clasificar las cosas

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estereotipadamente con el fin de tratar con ms facilidad, cuanto ms se utilice la categorizacin en el proceso de decisin menor ser la bsqueda de alternativas diferentes de solucin. 6.Superconformidad con las rutinas y procedimientos. La burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que hagan lo que de ellos se espera, las reglas y rutinas son consideradas slo como relativas a un conjunto de objetivos, pero pasan a ser absolutas. Esa Superconformidad con las reglas y reglamentos, las rutinas y procedimientos conduce a una rigidez en el comportamiento burcrata; es decir el funcionario hace estrictamente los que est en la norma, y esta pierde toda su flexibilidad pues el funcionario tiene un desempeo mnimo, pierde su iniciativa, creatividad e innovacin. 7.Exhibicin de seales de autoridad. Como la burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de indicar, a los ojos de todos aquellos que tienen poder. 8.Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin generalmente lo lleva a crear conflictos con los clientes de la organizacin. Todos los clientes son atendidos en forma estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutina internos, haciendo que el pblico se irrite con poca atencin y descortesa para sus problemas particulares y personales. La burocracia se toma esclerotizada, cerrada al cliente que es su propio objetivo, e impide totalmente la innovacin y la creatividad. Las causas de la disfuncin de la burocracia residen bsicamente en que el burcrata no tiene la llamada organizacin informal que existe, desafortunadamente en cualquier tipo de organizacin. Las causas de esta disfuncin son variadas y en las instituciones educativas se observa por ejemplo: el docente sabe cul es su funcin y los productos que debe derivar de esta as como el cumplimiento de la documentacin que ha de entregar en cada momento, sin embargo se ve viciada por algo muy tradicional que se estila y hasta un dicho popular

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hay cada maestrito tiene su librito y eso provoca que a veces se cometan actos dentro de la funcin que tal vez no vengan en la norma o regla a cumplir pero la personalidad de las funcionarios hacen trabajar a cada una a su propio estilo y eso a veces provoca que la norma y las reglas no se cumplan y es ah donde debemos tratar de realizar nuestro trabajo docente cotidianamente a lo que es en realidad la burocracia. MODELO BUROCRTICO DE MERTON El modelo se basa en las consecuencias no previstas de organizar de acuerdo con los principios de la mquina: comienza con la exigencia de control que enfatiza la previsibilidad del comportamiento, nfasis sobre el cargo y posicin de los individuos que disminuye las relaciones personalizadas, consecuencias imprevistas, defensa mutua dentro de la organizacin, y no atiende las expectativas del cliente, que provoca dificultades en la atencin de este. INTERACCIN DE LA BUROCRACIA CON EL AMBIENTE. Weber no previo la posibilidad de flexibilidad de la burocracia para atender dos caractersticas: 1.- La adaptacin de la burocracia a las exigencias externas de los clientes. 2.- La adaptacin de la burocracia a las exigencias internas de los participantes. Las conclusiones de Selznick de su nuevo modelo de enfoque en la sociologa de la burocracia y un modelo burocrtico diferente al de Weber son: a.La t.v.a. era una organizacin responsable de la aplicacin de las clusulas de contratos en el valle de EU donde su desarrollo econmico era precario la tva estaba formada por divisiones de operaciones de servicio.

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b.Los compromisos de la tva desarroll a travs de los agentes agrcolas con los poderes locales, exigan concesiones de carcter poltico-ideolgico c. A partir de esa interaccin la tva pas a asumir otros compromisos ideolgicos y transformo su objetivo inicial, pas a delegar el programa agrcola a las instituciones locales. d.Con base a esa investigacin, Selznick destac algunos principios que ayudan al estudio de la organizacin formal, esto es, de la burocracia. 1) La organizacin burocrtica es una estructura social adaptativa: todas las organizaciones formales estn sujetas a las presiones del ambiente y necesitan ajustarse y modificar sus objetivos continuamente. 2) Dentro de la organizacin formal se desarrolla una estructura informal que genera actitudes espontneas. 3) Esa estructura informal, enseguida se hace indispensable y paralela a la formal. 4) La burocracia debe ser analizada desde el punto de vista estructural y funcional. 5) Ese anlisis debe reflejar los aspectos del comportamiento organizacional interno. 6) Las tensiones y dilemas de la organizacin sern aclaradas. e. Para alcanzar sus propios objetivos la organizacin tiene dos mecanismos de defensa: 1.La ideologa: que es un conjunto de creencias de ideas desarrolladas por la organizacin que sirve de justificacin o de barrera racional para las acciones de la empresa. 2.La cooptacin: que es un proceso de absorcin de nuevas personas venidas de otras organizaciones del ambiente externo y que ingresan en la estructura de decisin de la organizacin como un medio de evitar amenazas a su estabilidad. f. Selznick pretende demostrar que la burocracia, para emplear la tcnica de control, genera una serie de consecuencias no previstas. El modelo de Selznick comienza con la exigencia de control hecha por la alta administracin. Como resultado de esa exigencia, se establece una progresiva delegacin de autoridad. As

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cada subunidad busca adaptar su poltica a la doctrina oficial. Al mismo tiempo se refuerza la internalizacin de sus objetivos en los participantes por la influencia de la rutina. Cualquier variacin en la operacionalidad de los objetivos de la organizacin afecta el contenido de las decisiones diarias, modificndolo gradualmente. Dentro de este modelo se trata que la burocracia no sea rgida ni esttica sino adaptada a las modificaciones que interacte y sea dinmica al ambiente externo a diferencia de Weber, los eventos pueden ser planteados lo cual ayudara que en la actualidad para que muchas instituciones y organizaciones se adaptaran y sigan las normas y reglas para los cuales fueron creadas. Grados de burocratizacin en las organizaciones. Gouldner realiz una investigacin que le permiti concluir que no existe un nico tipo de modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados diferentes de burocratizacin. A. Durante largos aos una empresa fue administrada de manera informal, intervalos de almuerzo largos holgados horarios de entrada y salida, las normas eran lenitivas suaves y orientadas e internalizaban su papel por un conjunto de normas tcnicas. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y los riesgos fatales los lazos de amistad y de informalidad haba satisfaccin en el trabajo. B. Asumi el cargo un nuevo gerente que vino alterar sustancialmente esa situacin criticaba la tolerancia excesiva de su antecesor y le solicitaban organizar mejor la fbrica. C. Comenz a aplicar mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implanto informes y controles de produccin, y esto requera ms trabajo. D. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente paso a ser sentida como una violacin de las antiguas reglas y encontr tres barreras: 1 el sistema de creencias y expectativas de los mineros, 2 los peligros y amenazas de los riesgos fsicos en la mina, 3 la solidaridad informal de los operarios.

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E. El nuevo gerente sufri dos formas de presin opuestas y contradictorias de un lado los ejecutivos de las oficinas centrales exigiendo dureza y por otro lado, los supervisores conocidos que le solicitaban favores especiales. El nuevo gerente no se preocupo por lo operarios ni los supervisores los corri con la aplicacin de las normas, no se cuido de considerar que la organizacin informal, violando acuerdos informales con los operarios. F. El control con los operarios y supervisores se volvi cerrado y ambos modificaron actitudes con la organizacin. G. Los supervisores y operarios reaccionaron y desafiaron la legitimidad del nuevo gerente y lo rechazaron y lo aislaron de las comunicaciones informales de la fbrica. H. Hizo algunas sustituciones estratgicas, y comenz a controlar ms rgido. Es decir el nuevo gerente adopt un elevado estndar de conducta burocrtico imponiendo normas y reglas, controles y documentos. Conclusiones de Gouldner La hiptesis central es que la supervisin cerrada deteriora las relaciones entre superior y subordinado viola las reglas informales del grupo. Las reglas burocrticas tienen varias funciones a saber: son una forma de comunicacin dirigida, ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por el superior, evita obligaciones y no desempea satisfactoriamente sus tareas. Ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por superior, librndolo de la necesidad de dar rdenes a los subordinados. Apoyan el respeto de la autoridad, sin necesidad de mtodos violentos y represivos. Legitiman el castigo y las sanciones constituyen un aviso formal anticipado de las consecuencias de las infracciones. Especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.

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Gouldner distingue 3 tipos de comportamientos burocrticos: 1) La burocracia fingida: donde las normas son impuestas desde afuera. En este tipo de burocracia, la moral es usualmente elevada en cuanto a los valores informales de grupo son reforzados por la posibilidad de violacin conjunta de las reglas impuestas de afuera y mal controladas. 2) La burocracia representativa: donde las reglas son promulgadas por especialistas o entendidos, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y operarios. 3) La burocracia punitiva; donde las reglas son impuestas a travs de las presiones de administracin o de los empleados en intento de coaccionar a la otra parte. La autoridad de mando son fuertemente realzados y la infraccin a la regla es severamente castigada. El proceso burocrtico de Gouldner es un ciclo inestable que busca siempre la estabilidad y el equilibrio, pero provoca tensiones y conflictos interpersonales. La organizacin es visualizada como un sistema inestable. El modelo anterior marca muy buenas soluciones en cuanto a dejar libres a los trabajadores para que realicen sus labores fuera de tensiones sin embargo, se observa que la eficacia se reduce pues no se da el cien por ciento de lo que un funcionario o trabajador pueda dar se minimizan los logros aunque se dan otros valores de solidaridad y buenas relaciones con los compaeros, pero no hay que perder el objetivo que es la organizacin y por consiguiente es necesario las normas y reglas de las instituciones. Apreciacin critica de la teora burocrtica. La burocracia enfatiza la organizacin racional y eficiente en funcin de determinados objetivos. La burocracia tiene defensores y adversarios entre los diversos autores de la teora administrativa.

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Perrow agrega que la burocracia no ha sido adecuadamente juzgada, pues representan una alternativa superior todas las otras, en mi opinin la burocracia es una forma de organizacin superior a todas las otras, y las probabilidades de continuar con ella o cambiarla son inexistentes en occidente en este siglo. El excesivo racionalismo de la burocracia Kahn destaca que la organizacin burocrtica es superracionalizada y no tiene en cuenta y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional, como tambin las condiciones circundantes del ambiente. Las dimensiones de la burocracia La burocracia actualmente se entiende como una condicin que existe como un continuo ms que como una manera absoluta. Hall selecciono seis dimensiones continuas de la estructura organizacional: 1.- una divisin del trabajo 2.- una jerarqua bien definida de autoridad 3.- un sistema de reglas 4.- un sistema de procedimientos 5.- impersonalidad en las relaciones interpersonales. 6.- promocin y seleccin para el empleo basado en la competencia tcnica. Las organizaciones son portadoras de las caractersticas del modelo burocrtico en diversos grados a lo largo de diversas dimensiones de la burocracia. Mecanicismo y las limitaciones de la teora de la mquina. El trmino la teora de la mquina propuesto por Worthy en 1950 debe ser aplicado a los tres modelos de la burocracia explicados anteriormente.
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Teora de la mquina por Katz y Kahn: I. Especializacin del proceso de las tareas, para obtener eficiencia con la subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos. II. Estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores. III. Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones, es importante la amplitud de control limitada como refuerzo del funcionamiento de la unidad de mando. IV. Uniformidad de prcticas institucionalizadas, estandarizacin de las tareas. V. No duplicacin de funciones. Todas estas teoras aplicables a los modelos de burocratizacin son muy parecidos sin embargo todo depende de la organizacin operacional de las instituciones y en todas se busca el cumplimiento de tareas a travs de normas y reglas previamente establecidas para la eficacia y eficiencia de los funcionarios o burcratas en todo mbito. Conservatismo de la burocracia Bennis anota las siguientes crticas a la burocracia: No toma en cuenta el crecimiento del personal. Desarrolla la conformidad y pensamiento de grupo No considera la organizacin informal. El sistema control y seguridad son obsoletos. No tiene un adecuado proceso jurdico. No resuelve diferencias y conflictos entre clases y grupos funcionales. Las comunicaciones y las iniciativas son bloqueadas. Los recursos humanos no son plenamente utilizados. No se asimila las tecnologas ni cientficos que ingresan nuevos a la organizacin. Puede modificar la estructura de la personalidad de las personas hombre organizacional.
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Enfoque del sistema cerrado Gouldner y sus dos modelos fundamentales. 1 Los modelos racionales de organizacin adoptan la estrategia de un sistema cerrado en busca de certeza y de la previsin exacta. 2 Los modelos naturales de organizacin adoptan una estrategia en el sistema abierto, ante la expectativa de la incertidumbre.

Enfoque descriptivo y explicativo El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de tratar con ella, tomando en cuenta su naturaleza. El enfoque descriptivo y explicativo tiene la enorme ventaja de proporcionar un conocimiento ms profundo sobre su objeto de estudio. La teora de la burocracia est orientada hacia la descripcin y explicacin de los hechos y no a la intervencin basada en normas y prescripciones. Es decir que no simplemente son puntos de vista sino que todo lleva una metodologa y cualesquiera que fuera aplicada fue justificada ante un mtodo donde fue estudiada y la burocracia es aplicable bajo el modelo que se considere, algunas veces con resultados positivos otras no, sin embargo, todos utilizaran la eficiencia y eficacia de los objetivos propuestos. Criticas multivariadas a la burocracia La organizacin burocrtica es influida por factores unidos al comportamiento humano que no fueron tomados por Weber, y as Gouldner las dimensiones burocrticas originan forman de

liderazgo y control autocrticos, y todos dieron su punto de vista lo cierto es que Etzioni dice que hay muchos tipos mixtos de organizaciones que existieron en al antigua Egipto, China, etc.
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ORGANIZACIONES COMPLEJAS Y BUROCRTICAS Una sntesis moderna La organizacin formal e informal son conceptos acuados hace aos, actualmente lo que hoy llamamos teora clsica de la administracin apareci en el cuarto siglo; la concepcin de relaciones humanasen la organizacin emana de cuatro hallazgos: - El output (producto) de un trabajador. - El dinero es slo un motivador para trabajar. - Una divisin de trabajo altamente especializada. - El trabajador reacciona individualmente.

Actualmente ya se comienza a escuchar otros conceptos sobre relaciones humanas y teoras conductuales que nos hacen pensar en nuevas formas de organizacin, ahora las instituciones son ms preocupadas por la capacitacin constante de los profesores y envan a capacitarse en como introducir valores que con el tiempo se han perdido y esto habla de la importancia de las conductas de los individuos que es afectada por la modernidad y as se van tomando medidas nuevas para enriquecer las practicas docentes desde nuevas etapas de desarrollo humano. La escuela: una organizacin compleja La organizacin compleja tiene todo un andamiaje de roles que comprende su estructura formal. La estructura de los roles permanece invariable, aunque haya cambios de personal por cuestiones de jubilacin, traslados u otras causas. Tambin cuenta con su esquema o mapa organizativo. Este seala la autoridad sobre un rol sobre otro y delinea los lmites de cada unidad administrativa. La influencia de la organizacin informal preocupa siempre y en serio al administrador, ya que est de veras interesado en que las cosas se hagan.
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La escuela: un sistema social Un sistema cerrado es independiente de su entorno, y por tanto, no sirve para describir a las escuelas, como organizaciones. Los sistemas abiertos tienden a mantenerse a s mismos en situaciones estables. Los sistemas abiertos son autorregulables. Los sistemas abiertos ponen de manifiesto la equinifinalidad. Los sistemas abiertos mantienen sus situaciones estables a travs de la interaccin dinmica. Los sistemas abiertos mantienen situaciones estables mediante procesos de feedback. Es bien sabido que no existe relacin directa entre moral y el logro de las metas organizativas, Selznick seala cinco necesidades del sistema social: * La seguridad de la organizacin de su conjunto en relacin con las fuerzas sociales de su entorno. * La inestabilidad de las lneas de autoridad y comunicacin * La estabilidad de las relaciones informales dentro de la organizacin. * Homogeneidad de perspectivas con respecto al significado y papel de la organizacin. Escuela: una burocracia La burocracia puede calificarse como una invencin social en el mismo sentido en que lo es tambin toda nuestra sociedad industrial. Cuando la burocracia funciona con regularidad nos ofrece cuatro ventajas que son cada vez ms importantes a medida que transcurre el tiempo: 1.- la burocracia es eficaz.

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2.- la burocracia es predecible. Pues son reglas y normas son escritas y jerrquicas y de autoridad clara. 3.- la burocracia es impersonal. 4.- la burocracia es rpida. Disfunciones burocrticas Blau describi que la burocracia no es un sistema rgido e inflexible, ya que los burcratas hacen cambios y adaptaciones de las reglas para satisfacer las necesidades presentadas. Como todas las dems organizaciones la escuela, existe en un principio para lograr cierto nmero de objetivos. Y a fin de sobrevivir lo suficiente para alcanzarlos, la organizacin escolar debe prestar atencin a estos dos imperativos: El sistema interno, es decir, las operaciones de la organizacin deben mantenerse funcionando y debe lograrse un equilibrio. El sistema externo, es decir, la organizacin debe amoldarse a las presiones y cambios de su entorno.

EL SISTEMA ESCOLAR COMO ECOSISTEMA ENVOLVENTE EN LA ESCUELA. El centro educativo como sntesis de influencias Si en un principio la educacin entendida ampliamente como proceso de influencia sobre las personas al servicio de su desarroll y de la socializacin, fue una tarea exclusivamente dependiente del contexto, son el tiempo se convierte tambin en una necesidad que cabe regular y organizar.

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Con el proceso de la sistematizacin, la educacin se especializa y se concentra en las personas que utilizan tambin a su vez marcos especficos de actuacin. El sistema educativo y el sistema Socio-Cultural Las relaciones que mantienen las instituciones educativas y el sistemas socio-cultural son anlogas a las existentes entre educacin y contexto. Esquematizacin: A. La educacin es una realidad social, tambin una necesidad social. B. Lo socio-cultural desde su contexto histrico proporciona al hombre educacin, contenidos culturales y referencias valorativas. C. Las formas particulares que adopta lo socio-cultural inciden en especiales conformaciones de lo educativo. Sistema escolar como subsistema El sistema escolar est conformado por la red organizada en unidades y servicios destinados a dar educacin, pudiendo identificar el sistema escolar con la parte formal del sistema educativo. Las funciones que ha de cumplir se refiere esencialmente a la transmisin de cultura y a la adaptacin social. Plantearse procesos de autogestin, aun reconociendo su identificacin con un proceso educativo, desarrollado, no deja de ser utpico. El centro educativo como resultado Las relaciones sistemticas que se dan entre los suprasistemas socio-cultural educativo y escolar delimitan el papel del centro educativo y determinan sus posibilidades. Se pueden sealar: a) El centro educativo.

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b) La escuela es un sistema abierto. c) La escuela es un sistema complejo. d) La escuela es una realidad histrica. Bajo esta perspectiva tiene sentido plantearse el protagonismo que en el futuro habrn de tener los centros educativos. La estructura del sistema escolar y la organizacin de los centros educativos. A menudo que se concibe un centro educativo como una unidad organizativa del sistema escolar se debe reproducir mimticamente las decisiones y alternativas establecidas en los mbitos externos a la institucin. La posibilidad que tienen los centros autnomos de tomar decisiones no pueden conculcar el derecho que padres y alumnos tienen respecto al proceso educativo. Sea cual sea la estructura del centro educativo o escuela la realidad es que debe contar con un sistema de organizacin adecuada adaptado a sus necesidades y contexto escolar cumpliendo con los objetivos y siempre tomando en cuenta todos los factores que optimizaran el buen desempeo de todos los que laboran en esta institucin educativa.

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Universidad Pedaggica Nacional CONCLUSIN

Nuestra sociedad es totalmente organizada, nacemos en organizaciones y pasamos gran parte trabajando para estas mismas lo cual, nos hace siempre inmersos en todo tipo de organizaciones. La escuela como institucin escolar debe ser organizada y por tanto sigue un modelo burocrtico estableciendo reglas y normas, contenidos, programas, reglamentos para personal, para padres y hasta para la comunidad social que habita alrededor de la escuela, de ah la importancia de saber dirigirse con inteligencia dentro de cualquier organismo educativo, pues nuestra funcin como profesores es dar el ejemplo a los alumnos para que ello se formen, en un sistema muy parecido pues como lo hemos estudiado slo cambia los modelos, adicionan tecnologa o mtodos cientficos pero siempre estar la burocracia como organizacin de infinidad de instituciones , empresas, fabricas, etc. Las normas seguidas en las organizaciones se acercan en mucho a las relaciones sociales que actualmente son el tema de innovacin para todo mtodo burocrtico. Otro punto de vista son las relaciones humanas, aquella relacin entre placer y norma, una por necesidad y otra por ser fundamental en los modelos burocrticos. As muchos de los pensadores otorgan sus diferentes posturas en cuanto a los diversos modelos burocrticos aterrizan en la organizacin de instituciones , que a su vez han enriquecido y permitido que la sociedad como tal aplique estos conceptos logrando ser mejores, y con el nico fin de cumplir cada uno de los objetivos planteados. La educacin es primordial y por eso es organizada burocrticamente e innovadora a travs del tiempo.

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Universidad Pedaggica Nacional BIBLIOGRAFA

INSTITUCIN ESCOLAR, primera edicin, Mxico 1994. Universidad Pedaggica Nacional

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