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1.

INTRODUCCION
La Empresa Multieffects brinda servicios de capacitacin y asesora integral en el rea empresarial, educativa, laboral, productiva, etc. La gerencia es la encargada de la planificacin y coordinacin de las actividades tanto operativas como administrativas y para esto se basa en varias herramientas administrativas. El profesionalismo, y la eficiencia son una base muy importante para dar a nuestros clientes un servicio de calidad para as fidelizarlos y mediante la incorporacin de la tecnologa reduciremos los costos y aumentaremos la produccin. Desde el punto de vista organizacional su estructura es muy importante. El resultado final una mejor planificacin en todas la reas de la empresa y una mejor satisfaccin de nuestros clientes.

2. ANTECEDENTES 2.1. TEMA


Desarrollo de programas integrales para la aplicacin de asesora, capacitaciones en reas acadmicas y empresas. consultora y

2.2.

PROBLEMA

Falta de actualizacin de conocimientos, tcnicos, administrativos, legales y de pedagoga.

2.3.

OBJETIVOS

2.3.1. GENERALES
Establecer la factibilidad, realizando los estudios pertinentes para la implantacin de una empresa que se dedique a la preparacin y organizacin de eventos culturales y acadmicos.
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2.3.2. ESPECFICOS
Desarrollar el estudio tcnico del proyecto para demostrar su factibilidad tcnica. Desarrollar matrices aplicables a la planificacin estratgica para el desarrollo del rea Operativa. Diversificar las actividades culturales y acadmicas.

2.4.

FILOSOFA EMPRESARIAL

2.4.1. MISIN Brindar servicios de asesora, consultora y capacitacin en reas tcnicas, administrativas, productivas, legales y de pedagoga para la actualizacin constante de nuestros clientes contribuyendo con el mejoramiento de vida de la sociedad.

2.4.2. VISION Ser lder y ejemplo a nivel nacional con nuestros servicios en asesoras, capacitaciones acadmicas y empresariales mediante alianzas estratgicas en el sector educativo y empresarial para el ao 2017.

3. ESTUDIO TCNICO 3.1. MATRIZ FODA

Para la mejor interpretacin de la matriz F.O.D.A. se detallan las siguientes tablas:

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MATRIZ FODA
INTERNOS EXTERNOS O O1 O2 O3 O4 A OPORTUNIDADES Exmenes de ingreso a Universidades Intereses por el desarrollo personal y profesional Empresas requieren capacitacin constante Comunicacin e informacin en tiempo real AMENAZAS 1 F F1 F2 F3 F4 FORTALEZAS Profesionalismo Experiencia en el mercado Localizacin Motivacin y compromiso FO 1 D DEBILIDADES D1 Infraestructura arquitectnica D2 Falta de talento humano D3 Costos iniciales altos D4 Infraestructura tecnolgica ESTRATEGIAS DO 1 Alianzas con empresas lderes en el sector educativo y empresarial. Apalancamiento Programas de auto-capacitacin DA Convenio con instituciones que posean infraestructura para brindar un mejor servicio. Impartir los servicios en el rea designada por el cliente.

Alianzas con empresas lderes en el sector educativo y empresarial. Seminarios dictados a domicilio Actualizacin constante FA Trabajo tico y con valores Seguimiento constante a nuestros clientes. Facilidad de trmites y requisitos S.E.T.E.C

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2 3

ESTRATEGIAS

A1 Competencia A2 Burocracia (SETEC) Nuevas polticas econmicas y A3 sociales

Elaborado por: Autores del estudio.

ESTRATEGIA #1.- Alianzas con empresas lderes en el sector educativo y empresarial. ESTRATEGIA #2.- Seguimiento constante a nuestros clientes. Facilidad de trmites y requisitos S.E.T.E.C ESTRATEGIA #3.- Convenio con instituciones que posean infraestructura para brindar un mejor servicio. ESTRATEGIA #4.- Impartir los servicios en el rea designada por el cliente.

3.2. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL


La conformacin de la estructura empresarial se define como:

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GERENCIA Proceso Administrativo Liderazgo Toma de decisiones Representante Legal

FINANCIERO Preparacin Balances Generar Inversiones Gestin Tributaria Elaboracin de presupuestos Cobranzas Asesoramiento en conferencias en temas referentes al rea
Elaborado por: Autores del estudio

OPERACIONAL Generar resultados Seguimiento constante Productividad Manejo de Cartera de clientes

3.3. DIAGRAMAS DE AFINIDAD (AFFINITY DIAGRAMS)


El diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categoras. Este mtodo suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos. Bsicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basndose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos. El diagrama de afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,) agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. Se basa en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.

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La aplicacin del diagrama de afinidad est indicada cuando: Se quiere organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o es necesario el consenso del grupo. El mtodo-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue desarrollado en la dcada de 1960 por el antroplogo japons Jiro Kawakita. Esta herramienta sorprende por su potencia para organizar datos. Kawakita se pregunt acerca de cmo obtener conclusiones partiendo de una gran cantidad de hechos desordenados. Se plante como fundamento que los hechos deben hablar por s mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hiptesis sobre ellos. As, comenz escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual para, posteriormente, agrupar las tarjetas en funcin de las relaciones percibidas entre ellos. A cada agrupacin le asign una frase corta, descriptora de los elementos contenidos en ella y de su relacin.1

PASOS PARA CONTRUIR EL DIAGRAMA DE AFINIDAD

Hay que llevar a cabo los siguientes pasos: o Constituir un equipo Se rene a un equipo de entre cuatro y seis personas. Es conveniente la presencia de diversos niveles de experiencia y variedad de perspectivas, con el objetivo de afrontar la sesin con creatividad. El facilitador explica en qu va a consistir la reunin, de qu fases consta y qu se espera de los participantes. El tema a analizar se expone en forma de pregunta. sta debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicacin de la tcnica.

Brassard, Michael, ed. 1988. The Memory Jogger: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement. Methuen, MA: Goal/QPC.

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o Describir el objetivo Inicialmente, es preciso realizar una declaracin del objetivo que se quiere alcanzar, o del resultado que se espera obtener. Dicha declaracin ha de tener un carcter amplio y neutral, claramente entendido y acordado por todos los miembros del equipo.

o Generar ideas en las tarjetas Mediante la tcnica del "brainstorm" se genera una lista de ideas, cada una de las cuales se registra en una nota Post It. Las tarjetas deberan describir conceptos completos, y no contar con una nica palabra cada una. Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamao, a razn de una idea por cada tarjeta. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben comunicarse entre s.

o Pegar las tarjetas en la pared Seguidamente se pegan las notas en la pared sin seguir un orden en particular.

o Clasificar las tarjetas en grupos Se mueven las tarjetas en grupos de forma intuitiva. Nadie debe hablar durante esta fase del proceso para asegurar que no existe ninguna forma de influencia entre las decisiones de unos y otros. Si a alguien no le gusta el lugar en el que otro ubic una tarjeta, no tiene que hacer ms que cogerla y cambiarla de grupo. No se debe perder el tiempo discutiendo acerca del lugar que debera ocupar una determinada tarjeta.

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o Crear cabeceras para cada grupo Hay que crear cabeceras para cada uno de los grupos constituidos. Dichas cabeceras deberan describir concisamente lo que cada grupo representa. Una forma de pensar en ello es escribiendo una forma de titular periodstico para cada grupo. Las cabeceras no deberan ser, de hecho, palabras sueltas y el grupo debera resultar significativo independientemente del contenido de los dems grupos. Si es necesario, se utilizarn cabeceras para algunos subgrupos. o Dibujar el diagrama de afinidad Se dibujan lneas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos, subgrupos... indicando la relacin existente. El resultado final se asemejar bastante a un diagrama organizacional.

CUANDO Y COMO SE USA ESTA ESTRATEGIA

Esta tcnica se puede utilizar cuando es preciso generar un gran nmero de ideas o conceptos y se han de clasificar en categoras.

Para ayudar a un equipo o grupo a organizar muchas ideas o puntos diferentes en un breve perodo.

Es til tambin para asegurarse de no perder alguna idea aislada. Cuando parece que los problemas son muy grandes o complejos. Cuando es necesario contar con ideas creativas. Sirve para lograr consenso.

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REGLAS PARA UTILIZAR ESTA ESTRATEGIA:

La clasificacin tiene que realizarse en silencio, en la medida de lo posible. Hablar de los tems que aparecen en los papeles solamente si es necesario aclararlos.

Si el grupo es grande, utilizar subgrupos de 3 4 personas, de forma que cada uno acte a continuacin del otro hasta que la organizacin de los grupos de afinidad se estabilice. Deje que cada grupo contine teniendo un turno hasta que no queden papeles para clasificar.

No forzar ningn tem en un grupo. Puede haber un solo tem en un grupo, si bien debe suceder lo menos posible.

Si algn papel sigue pasando de un grupo a otro, aclarar el significado o colocarlo en ambos grupos.2

ESTRUCTURA DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD

Fuente: Brassard, Michael, ed. 1988. The Memory Jogger: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement. Methuen, MA: Goal/QPC

Clemente Talavera Pleguezuelos, 2011, Herramientas y Mtodos de Mejora

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Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado de forma que queden ordenadas las respuestas propuestas segn su prioridad. Se concluye comentando el diagrama de afinidad realizado.

EJEMPLO N 1

Fuente: Brassard, Michael, ed. 1988. The Memory Jogger: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement. Methuen, MA: Goal/QPC

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EJEMPLO N 2

Fuente: http://www.google.com.ec/imgres?imgurl=http://3.bp.blogspot.com/

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3.3.1. DIAGRAMA DE AFINIDAD DE LA EMPRESA MULTIEFFECTS

DIAGRAMA DE AFINIDAD
Causa Tecnolgica Causa Financiera Causa de Cultura Causa de Evaluacin, Control Causa de Gestin de Calidad Organizacional y de Personal y Mejoramiento y Procesos Causa de Liderazgo Visionario

No hay liderazgo para que Hay recursos para la No hay una cultura para No existe un alineamiento para Cmo se evalua los resultados ? alguien o alguna institucin sea implementacin de la tecnologa ? trabajar en equipo ? el cumplimiento de procesos ? innovadora en este tema ? Cmo implementar un sistema Cunto le representa la Existe la capacitacin del Cmo lograr la efectividad y Quin verifica el contenido a Cmo controlar la gestin de automatizado para el seguimiento adquisicin de nuevos equipos personal institucional para eficiencia en las instituciones que impartir ? calidad ? a clientes? tecnolgicos ? enfrentar este proceso ? se impartio la charla ? Falta de equipo tecnolgico? Se tiene disponible la tecnologa Cules son los principales Falta compromiso y actitud Existe un monitoreo de algn Se garantiza el resultado de un necesaria para presentar una Cmo incrementar los ingresos ? indicadores para el monitoreo de proactiva del talento humano? ente regulador ? seminario ? conferencia en tiempo real? los resultados ? Cunto gasta en reservas para Existe personal desmotivado ? capacitaciones ? Cules son los principales indicadores para impartir una charla ? Es oportuna informacin ? y veraz la El lugar donde se imparte las Cmo desarrollar un sistema de charlas es el apropiado para comunicacin eficiente ? optener resultados ?

Se cuenta con la informacin en tiempo real ?

Elaborado por: Autores del estudio.

Anlisis: El Diagrama de Afinidad nos ayuda a identificar posibles errores notorios de cada rea, para elaborar estrategias de mejoramiento con mayor nfasis en los puntos principales pero siempre y cuando no se deje de lado las dems actividades. Este diagrama nos da la ayuda de ver las problemticas principales de cada una de las reas y as poder dar una solucin rpida y concisa para sacar adelanta a la empresa MULTIEFFECTS.

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3.4.

DIAGRAMA

DE

CAUSA

EFECTO

(ESPINA

DE

PESCADO/DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

QUE ES EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.

USO DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO :


Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.

No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!" Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
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FORMA DE REALIZAR EL DIAGRAMA Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.

Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est sucediendo?".

Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: mquina, mano de obra, mtodo y materiales. Para comprender mejor el problema, busque las su causas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas. Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.

Se pueden aadir las causas y sus causas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario.

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EJEMPLO N 1

Fuente: Programa de Calidad Total, Cuaderno de Herramientas "Gua del Empresario". Ministerio de Industria, Turismo, Integracin y Negociaciones Comerciales Internacionales MITINCI/Programa MEJORA y el SEBRAE

EJEMPLO N 2

Fuente: http://www.google.com.ec/search?q=DIAGRAMAS+DE+AFINIDAD&ie=utf-8&oe

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3.4.1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO MULTIEFFECTS

Tecnologa

Financiera

Cultura Organizacional y de personal


Cultura de trabajo en equipo Capacitacin y formacin profesional Compromiso y actitud proactiva Motivacin del personal

Implementacin de equipo tecnolgico Control automatizado para siguimiento de clientes


Tecnologa disponible en tiempo real Recursos informaticos en Instituciones acadmicas

Inversin tecnologa de control Destinacin de presupuesto Indicadores financieros

Alineamiento de procesos Implementacin de procesos Indicadores de Gestin Adecuacin de auditorios

Liderazgo innovador

Plan de cumplimiento Aplicacin de cronogramas Ausencia de retroalimentacin Validacin de la informacin

Control eficiente de la gestin operativa

Fluidez de informacin Cumplimiento de compromiso Indicadores de cumplimiento

Gestin de calidad y procesos

Liderazdo visionario

Evaluacin control y mejoramiento

Elaborado por: Autores del estudio.

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Anlisis: El Diagrama causa efecto se puede aplicar para observar detenidamente cuales son las principales falencias que tienen las reas que posee la empresa, haciendo una revisin a fondo de estos errores podemos anotar cada una de ellas y as atacarlas directamente con soluciones slidas.

3.5. DIAGRAMA DE INTERRELACIONES


QUE ES EL DIAGRAMA DE INTERRELACIONES

Un Diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones entre factores/ problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexin entre los tems relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada tem puede ser conectado con ms de un tem diferente a la vez. Permite el pensamiento multi-direccional.

CUNDO SE UTILIZA ESTA MATRIZ

Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema complejo. Para identificar puntos claves para mayor investigacin

CMO SE UTILIZA

1. Reunir al equipo apropiado. 2. Determinar el problema o el asunto clave a solucionar. 3. Utilizar una herramienta de generacin de ideas tal como la Lluvia de Ideas para producir ideas.
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4. Reunir ideas o tarjetas o notas Post-it y colocarlas en la superficie de trabajo (generalmente dos hojas de rota folio pegadas hacen una superficie ideal de trabajo) en un patrn circular. Marcar con una letra o nmero cada tarjeta/ Post-it. 5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar qu otras tarjetas/ Post-Its estn influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas que salgan de la tarjeta/ Post-it que influencien otras tarjetas y flechas hacia las tarjetas que estn influenciadas por otras tarjetas. 6. Evitar las flechas de doble va. Hacer una determinacin en cuanto a qu tem es una mayor influencia. 7. Debajo de cada tarjeta/ Post-it, totalizar todas las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se podrn identificar las causas/impulsos principales (flechas salientes con ms frecuencia) y los efectos/ resultados claves (flechas entrantes con ms frecuencia). 8. Identificar las tarjetas/ Post-It que son causas o efectos mayores al utilizar casillas dobles o en negrilla. 9. Por consenso, identificar las tarjetas/ Post-It que slo tienen pocas flechas hacia adentro o afuera pero todava pueden ser un tem o causa clave.

CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN/ INTERPRETACIN

Utilizar el sentido comn al seleccionar los puntos a enfocar. Los puntos con totales muy cercanos deben ser revisados cuidadosamente pero al final, se trata de una apreciacin, no una ciencia. Las herramientas no solucionan los problemas, las personas s.

Relacin con otras Herramientas:

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Un Diagrama de Interrelaciones generalmente se relaciona con:

Diagrama de Afinidad Diagrama de Causa y Efecto Diagrama de rbol Cuadrcula de Seleccin Lluvia de Ideas.

EJEMPLO N 1 La Torta se quema en el horno

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En el ejemplo anterior, observe que las causas claves fueron: Instrucciones confusas y una Pobre capacidad de lectura (cada una con 4 flechas salientes). Igualmente, observe que aunque el Termostato roto solo tena una flecha, el equipo en su revisin lo segua considerando una causa clave.

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3.5.1. DIAGRAMA DE INTERELACIN EMPRESA MULTIEFFECTS

DIAGRAMA INTERELACIN
TECNOLGICO in= 3 out=3 FINANZAS in= 4 out=3

EVALUCIN CONTROL Y MEJORAMIENTO in= 4 out=5

CULTURA ORGANIZACIONAL in= 3 out=3

LIDERAZGO VISIONARIO in= 4 out= 4

GESTIN DE CALIDAD Y PROCESOS in= 5 out=5

Elaborado por: Autores del estudio.

3.6. DEFINICION DE DIAGRAMA DE PROCCESOS

DEFINICIN DE DIAGRAMA DE PROCESO:

Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles

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de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.

EJEMPLO N 1

Fuente: http://www.google.com.ec/search?q=diag-process&ie=utf-8&oe

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3.6.1. DIAGRAMA DE PROCESOS EMPRESA MULTIEFFECTS

DIAGRAMA DE PROCESOS
FUERZAS DE ENTRADA
FINANZAS

META GESTIN DE CALIDAD Y PROCESOS

LIDERAZGO VISIONARIO

TECNOLGICO

Control eficiente de la gestin operativa

CULTURA ORGANIZACIONAL

EVALUCIN CONTROL Y MEJORAMIENTO

SISTEMA Y PROCESOS

INDICADOR

Elaborado por: Autores del estudio.

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3.7.

ARBOL DE PLANIFICACION
DEFINICIN

Es una representacin grfica que permite tener una visin de conjunto, con aumento de detalle, de todos los medios y tareas necesarias para alcanzar un objetivo o resolver un problema. CARACTERISTICAS

Traduce un objetivo general en las acciones para realizarlo. Se inicia a partir de resultados del diagrama de relaciones, afinidad o con un tema abierto. Identifica relaciones lgicas entre las acciones. Es estructurado de lo general a lo especfico.

APLICACIONES.

Tiene tres aplicaciones:

1. Como herramienta de causa efecto. Problema y causas.

2. Como herramienta de planificacin. Tareas para alcanzar un determinado objetivo.

3. Como herramienta de estructura. Para dividir un determinado producto o servicio, en sus distintos elementos, hasta alcanzar suficiente detalle.

CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA.

Definir la cuestin, problema u objetivo a tratar. Generar todas las actividades, partes o causas relacionadas con el tema a tratar.

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Valorar todas las ideas y representar grficamente el diagrama de rbol. El equipo debe estar de acuerdo con la representacin.3

EJEMPLOS N 1

Fuente: http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html

EJEMPLO N 2

Fuente: http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html

http://www.aiteco.com/diagrama-de-arbol Pgina 24

3.7.1. ARBOL DE PLANIFICACION DE LA EMPRESA MULTIEFFECTS

RBOL DE PLANIFICACIN
Liderazgo innovador LIDERAZGO Fluidez de informacin Cumplimiento de compromiso Indicadores de cumplimiento Inversin tecnologa de control FINANZAS Destinacin de presupuesto Indicadores financieros CULTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS Cultura de trabajo en equipo Capacitacin y formacin profesional Compromiso y actitud proactiva Motivacin del personal Implementacin de equipo tecnolgico TECNOLOGA Control automatizado para siguimiento de clientes Tecnologa disponible en tiempo real Recursos informaticos en Instituciones acadmicas Alineamiento de procesos GESTIN DE CALIDAD Y Implementacin de procesos PROCESOS Indicadores de Gestin Adecuacin de auditorios Plan de cumplimiento EVALUACIN, CONTROL Y Aplicacin de cronogramas MEJORAMIENTO Ausencia de retroalimentacin Validacin de la informacin

CONTROL EFICIENTE DE LA GESTIN OPERATIVA

Elaborado por: Autores del estudio.

IMPORTANCIA DE LA UTILIZACION DEL DIAGRAMA DE ARBOL DE PLANIFICACION EN LA EMPRESA MULTIEFFECTS.

Es muy importante ya que con la identificacin de la acciones, mediante de lluvia de ideas podemos solucionar problemas que a lo largo nos permitira guiarnos para el cumplimiento de los objetivos de una manera eficiente. En este caso analizamos la gestin operativa de la empresa Multieffects, ya que es uno de los procesos que necesita una sistematizacin adecuada de ideas en cada rea, como lo es el liderazgo, la fluidez de informacin en todos los procesos, el cumplimiento de los
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compromisos y sus indicadores. As tambin la destinacin de los presupuestos a todos los recursos econmicos, financieros, administrativos, de venta entre otros. El factor Humano va dirigido a un trabajo en equipo, proactivo, capacitacin continua y fortalecimiento del compromiso en el cumplimiento de los objetivos personales, departamentales y por ende el los institucionales.

3.8.

MATRIZ DE PRIORIDADES
DEFINICION

Es una tcnica que permite clasificar por orden de importancia una serie de hasta 10 elementos, comparando cada elemento con todos los dems. Su utilidad estriba en que se podr determinar cul es el problema ms importante con su programa o servicio de salud. 4 Utilizarlo cuando requiera priorizar problemas o llegar a un consenso sobre un asunto especfico.

ELABORACIN DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIN

1. Definir el objetivo. El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explcito. 2. Identificar las opciones. Es posible que las opciones estn ya presentes, es decir, se hayan definido previamente. En caso contrario el equipo deber generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo.

Fuente: http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html Pgina 26

3. Elaborar los criterios de decisin. Si los criterios no estn determinados, el equipo elabora una lista consensuada. Los criterios deben definirse ntidamente para que su significado no ofrezca duda a los miembros del equipo.

4. Ponderar los criterios. Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontndolos con los dems. Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con los restantes, asignando el valor ms apropiado segn la tabla de valores existente al efecto. EJEMPLO N 1

Fuente: http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html

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EJEMPLO N 2

Fuente: http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html

EJEMPLO N 3

Fuente: http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html

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3.8.1. DIAGRAMA DE PRIORIZACION DE LA EMPRESA MULTIEFFECTS

MATRIZ DE PRIORIZACIONES
TAREAS / VARIABLES
Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 4 TOTAL

Cumplimiento del plan

Mejoramiento de la Gestin operativa

Comunicacin

Impacto personal y laboral

Promedio

CRITERIOS = Objetivos / Tareas

LIDERAZGO Liderazgo innovador Fluidez de informacin Cumplimiento de compromiso Indicadores de cumplimiento FINANZAS Inversin tecnologa de control Destinacin de presupuesto Indicadores financieros CULTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS Cultura de trabajo en equipo Capacitacin y formacin profesional Compromiso y actitud proactiva Motivacin del personal TECNOLOGA Implementacin de equipo tecnolgico Control automatizado para siguimiento de clientes Tecnologa disponible en tiempo real Recursos informaticos en Instituciones acadmicas GESTIN DE CALIDAD Y PROCESOS Alineamiento de procesos Implementacin de procesos Indicadores de Gestin Adecuacin de auditorios EVALUACIN, CONTROL Y MEJORAMIENTO Plan de cumplimiento Aplicacin de cronogramas Ausencia de retroalimentacin Validacin de la informacin

34,85 9,00 9,00 10,00 9,00 7,00 8,00 9,00 8,00 9,00 8,70 9,00 7,00 9,00 8,00 9,00 10,00 9,00 8,00 8,00 9,00 9,00 9,00 9,00 8,00 9,00 10,00 9,00 6,00 9,00 8,00 6,00 4,00 5,00 4,00 6,50 5,00 8,00 5,00 8,00 7,00 8,00 8,00 9,00 8,40 8,50 8,00 9,00 8,00 8,40 8,00 7,00 8,00 8,50 6,00 9,00 10,00 9,00 9,00 9,80 9,00 8,60 10,00 10,00 8,00 9,00 8,00 9,00 10,00 8,00 8,00 10,00 5,00 10,00 8,00 7,00 6,00 9,00 5,00 8,00 5,00 10,00 7,00 6,00 10,00 9,20 8,30 8,00 8,70 6,00 5,30 5,00 8,00 34 36 33 36 28 32 32 29 27 32 27 33 31 31 33 37 34 32 34 32 32 33 33 8,50 9,00 8,35 9,00 22,88 7,00 8,00 7,88 28,68 7,25 6,75 7,93 6,75 31,73 8,13 7,70 7,75 8,15 34,30 9,30 8,58 8,00 8,43 32,30 8,00 7,93 8,13 8,25

Elaborado por: Autores del estudio.

IMPORTANCIA DE LA UTILIZACION DEL DIAGRAMA DEPRIORIZACION EN LA EMPRESA MULTIEFFECTS.

La matriz de priorizacin pretende contribuir a establecer prioridades en la toma de decisiones, con relacin a nuevos temas que pueden ser objeto de desarrollo de una oferta
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Prioridad

Total

innovadora. Para Multieffects la necesidad de jerarquizar asuntos estratgicos es uno de los temas fundamentales para el desarrollo de capacidades institucionales de pensamiento estratgico, de los procedimientos, junto a la construccin de visiones a futuro integrales e innovadoras. La matriz propone una serie de variables y criterios para priorizar los temas estratgicos, de para que los equipos de trabajo de la empresa MULTIEFFECTS puedan interactuar para debatir asuntos de inters y para que se puedan canalizar. Nos sirve adems para aumentar la representacin de los mayores beneficios econmicos, tecnolgicos y sociales para obtener as mayor rentabilidad.

3.9.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
QUE ES UNA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

La Matriz de Responsabilidades es una herramienta para organizar tareas en la empresa Una buena y clara definicin de roles y responsabilidades resulta esencial para ejecutar los procesos de trabajo con agilidad y eficiencia.

Hay un dicho que reza: Cuando todos son responsables, nadie es responsable. Y esto lo sufrimos en nuestras empresas, con roles y responsabilidades no siempre bien definidos. Esto tiene varias consecuencias. Christian Longarini

Una de las caractersticas principales de un sistema de gestin de la calidad es que las responsabilidades en los procesos deben estar claramente definidas, para lo cual se puede utilizar la Matriz de Responsabilidades, que permite el establecimiento de estas. 5 (Mauricio Rodriguez Martinez: EL METODO MR - 2005)

(Mauricio Rodriguez Martinez: EL METODO MR - 2005) Pgina 30

Una matriz de asignacin de responsabilidades, lo que busca es clarificar los roles que tienen las personas en los procesos de negocios, as como sus responsabilidades. Si bien en proyectos simples esto puede ser bastante obvio, se hace necesario por ejemplo en casos donde diferentes departamentos de una misma empresa participan, o se entremezclan funciones, lo que puede generar cierta confusin al momento de determinar responsabilidades a cada elemento de uno de estos procesos. (J. M. Juran, Frank M. Gryna, R. S. Bingham - 1983).6 El responsable es aquel que ejecuta un rol o tarea. El aprobador es quien delega la tarea al responsable. Usualmente es el que da el visto bueno o firma el trabajo del responsable. El consultado es usualmente un experto en un tema o persona con experiencia, que apoya una labor con sus opiniones. El informado es quin usualmente supervisa el avance de un proyecto, especficamente por lo general al completarse cada tarea o trabajo. Por ejemplo, una utilidad de la matriz de responsabilidades es cuando nos damos cuenta que una misma persona participa de diferentes roles a la vez; es preferible que las responsabilidades sean bien delimitadas, con slo una de las funciones antes descritas por integrante de un equipo. Y ahora para crear la matriz propiamente tal, no hay ms que enumerar en una columna las tareas o trabajos, y sobre esta columna, hacia el lado en una fila los integrantes del equipo o roles de acuerdo a la jerarqua de la organizacin, como "gerente de proyecto", "ingeniero informtico", etc. Esto se puede hacer fcilmente en una planilla como por ejemplo Excel. Para cada tarea, los integrantes del equipo tendrn un determinado tipo de responsabilidad, lo que es de suma utilidad para llevar a cabo un proyecto, con sus integrantes respondiendo de manera adecuada a sus funciones.

(J. M. Juran, Frank M. Gryna, R. S. Bingham - 1983). Pgina 31

3.9.1. DIAGRAMA DE RESPONSABILIDADES EMPRESA MULTIEFFECTS

Definicin de las responsabilidades


Alta Responsabilidad Mediana Responsabilidad Baja Responsabilidad 9 puntos 6 puntos 3 puntos

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PRIORIDAD TAREAS ORDENADAS PRESIDENTE INSTITUCIONAL MAXIMA AUTORIDAD INSTITUCIONAL GESTIN OPERATIVA

Liderazgo innovador Fluidez de informacin LIDERAZGO Cumplimiento de compromiso Indicadores de cumplimiento Inversin tecnologa de control FINANZAS Destinacin de presupuesto Indicadores financieros Cultura de trabajo en equipo CULTURA Capacitacin y formacin profesional ORGANIZACIONAL Compromiso y actitud proactiva Y PROCESOS Motivacin del personal Implementacin de equipo tecnolgico Control automatizado para siguimiento de clientes TECNOLOGA Tecnologa disponible en tiempo real Recursos informaticos en Instituciones acadmicas Alineamiento de procesos GESTIN DE Implementacin de procesos CALIDAD Y Indicadores de Gestin PROCESOS Adecuacin de auditorios Plan de cumplimiento EVALUACIN, Aplicacin de cronogramas CONTROL Y Ausencia de retroalimentacin MEJORAMIENTO Validacin de la informacin TOTAL

3 3 9 9 3 3 3 3 9 3 6 3 9 3 9 3 3 3 9 3 9 3 9 120

6 6 3 6 6 9 6 9 3 9 3 9 3 6 6 9 6 6 3 6 3 6 3 132

9 9 6 3 9 6 9 6 6 6 9 6 6 9 3 6 9 9 6 9 6 9 6 162

Elaborado por: Autores del estudio.

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3.10. MATRIZ DE ACCIONES, PLANES Y PROYECTOS


QUE ES UNA MATRIZ DE ACCION:

La matriz de Acciones, Planes y Proyectos es una herramienta utilizada para planear la ejecucin de una solucin. Los planes de accin y proyectos son instrumentos gerenciales de programacin y control de la ejecucin anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratgico. En ese orden de ideas el plan de accin operativiza las actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan Estratgico Sectorial, permitiendo alinear la operacin con la planeacin estratgica de la entidad. El Plan de Accin, como herramienta eficaz detalla proyectos y actividades, indicadores y metas a las que se comprometen las dependencias de la Entidad en una vigencia determinada, fijacin de tiempos y responsables. El planeamiento de la solucin debe ser elaborado como respuesta a las siguientes preguntas:

Qu: Qu accin va ser desarrollada? Cundo: Cundo ser realizada la accin? Quin: Quin ser el responsable de la implantacin? Por qu: Por qu fue definida esta solucin (resultado esperado)? Dnde: Dnde ser implementada la accin (alcance)? Cmo: Cmo va ser implementada (pasos de la accin)?

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Fuente: http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html

SE USA PARA:

Garantizar la solucin adecuada de un problema. Hacer el seguimiento a la realizacin de una accin.

Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos por dnde empezar es recomendable hacer un plan de accin y as distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo, un plan de accin sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y termino. Es recomendable revisarlo con tu jefe cada semana o cada quince das para saber el grado de avance y corregir las desviaciones al plan.

USO DE LA MATRIZ ACCION: Defina primero, lo ms claramente posible, la accin propuesta. Elabore un cuadro con las seis preguntas de la matriz de planificacin, dejando espacio suficiente para su utilizacin.

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Llenar cada columna del cuadro Plan de Accin, respondiendo a las preguntas de los ttulos.

Defina quin ser el responsable general para el cumplimiento del Plan de Accin.

3.10.1. DIAGRAMA DE RESPONSABILIDADES EMPRESA MULTIEFFECTS


MATRIZ DE TAREAS / ACCIONES Y PROYECTOS DE DESARROLLO
TAREAS /ACCIONES Liderazgo innovador Fluidez de informacin LIDERAZGO Cumplimiento de compromiso Indicadores de cumplimiento Inversin tecnologa de control FINANZAS Destinacin de presupuesto Indicadores financieros Cultura de trabajo en equipo CULTURA Capacitacin y formacin profesional ORGANIZACIONAL Compromiso y actitud proactiva Y PROCESOS Motivacin del personal Implementacin de equipo tecnolgico Control automatizado para siguimiento de clientes TECNOLOGA Tecnologa disponible en tiempo real Recursos informaticos en Instituciones acadmicas Alineamiento de procesos GESTIN DE Implementacin de procesos CALIDAD Y Indicadores de Gestin PROCESOS Adecuacin de auditorios Plan de cumplimiento EVALUACIN, Aplicacin de cronogramas CONTROL Y Ausencia de retroalimentacin MEJORAMIENTO Validacin de la informacin PRIORIDAD PROYECTOS DE DESARROLLO Capacitacin y actualizacin gerencial Accesibilidad y difusin de informacin Plan de concienciacin y sanciones al no cumplimiento de plazos Control de cumplimiento Plan de asignacin presupuestaria Plan de asignacin presupuestaria Evaluacin de resultados Plan de concienciacin de integracin Plan de capacitacin para el personal Plan de capacitacin para el personal Plan de beneficios y seguridad laboral en base a programas de evaluacin. Plan de procesos operativos Plan de procesos operativos Plan de procesos operativos Plan de procesos operativos Plan de integracin Plan de procesos operativos Difusin de resultados obtenidos Plan de procesos operativos Difusin de resultados obtenidos Accesibilidad y difusin de informacin Revisin de procedimientos implementados Verificacin de resultados de acuerdo a objetivos establecidos

Elaborado por: Autores del estudio.

3.11. MATRIZ DE CONTINGENCIAS Y SOLUCIONES


Dentro de la Planeacin Estratgica, se contempla la preparacin de Planes Estratgicos. Es decir, se formulan los escenarios no deseados que puedan tener un fuerte impacto en la organizacin, en sus objetivos o metas; todos aquellos acontecimientos que puedan afectar la produccin o la calidad de productos y servicios. A partir de esta planeacin, se concibe un plan para evitar o prevenir todo imprevisto o siniestro. Ese es el objetivo primordial de los Planes de Contingencia, proporcionar a la organizacin alternativas viables para enfrentar este tipo de situaciones, de ah su importancia.

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Procesos para determinar un plan de contingencias, Manejo de Planes de Contingencia 1. Identificar Contingencias por Impacto y Probabilidad
Probabilidad Alto Impacto Bajo Baja Planeacin de Contingencias Incendio, huelga, crisis economa Planeacin No requerida Ejemplo: Planeacin Estratgica competidor Planeacin Operativa proveedor Alta Ejemplo: Entrada nuevo Ejemplo: Cambio de

Fuente: http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html

2.

Planear las contingencias de Alto impacto y baja probabilidad. Las contingencias de

alto impacto y alta probabilidad deben considerarse no como contingencias, sino como parte del plan estratgico Tomando como base a Goodstein, Nolan y Pfeiffer, un plan de contingencia se puede disear a partir de:

ANTICIPAR CONTINGENCIAS

Para identificar las verdaderas contingencias y separarlas de las que no lo son, se puede acudir a la matriz Impacto Probabilidad descrita en el esquema anterior. Esto es, el Plan de Contingencias debe abarcar las acciones de baja probabilidad pero de alto impacto. No es necesario planear algo sobre las de bajo impacto, sera perder el tiempo. Las situaciones de alta probabilidad son planeadas como estrategia o como operacin.

MATRIZ DE PLAN DE CONTINGENCIAS

Por Vulnerabilidad y Oportunidad, y establecer puntos activadores o crticos. Es decir, medios por los cuales la organizacin identifica de inmediato el advenimiento de una contingencia. Estos generalmente son indicadores de productividad, financieros, comerciales, etc., tanto internos como externos.

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Identificar indicadores que permitan anticiparse a otras contingencias: Deben considerarse las contingencias que surjan dentro de la organizacin o de factores externos, que sean factores de vulnerabilidad (peligros), como factores de oportunidad.

De hecho, anticiparse a las oportunidades, es decir, prever que pueden ocurrir situaciones benficas, significa aprovecharlas doblemente. Cuando llegan las buenas oportunidades, pueden perderse si no se est preparado. EJEMPLO N 1

Fuente: http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html

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ESTATUS DE LA ORGANIZACIN

Esto es mediante una evaluacin del desempeo organizacional que permita identificar su estatus. Una forma conocida para contar con indicadores objetivos es el Balanced Scorecard.

INDICES MACROECNOMICOS

Monitorear la situacin de expansin o contraccin de la industria y el mercado que, para las instituciones de la administracin pblica, debe verse como el anlisis de la posible expansin o contraccin del presupuesto o los posibles cambios en el alcance de la dependencia.

VARIACION DEL PRESUPUESTO

Con estos elementos se puede elaborar una lista completa de contingencias que permitan elaborar un plan efectivo de manejo de situaciones que, a pesar de su baja probabilidad, pueden impactar a la organizacin que, al igual que los indicadores anteriores, permiten anticiparse a contingencias provocadas en este caso por alteraciones en el presupuesto.

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EJEMPLO N 2

Fuente: http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespciv03.html

CONCLUSIONES o Las contingencias son las situaciones de alto impacto, pero que tienen mediana probabilidad de ocurrir. o Anticiparse es la clave de un manejo efectivo de las contingencias. Se requiere de un anlisis exhaustivo para poder identificarlas previamente. o Una visin estratgica inteligente prev tambin las contingencias positivas, es decir, las que de ocurrir pueden beneficiar a la organizacin. o Un monitoreo constante ayuda a "predecir" la proximidad de contingencias. o La planeacin de contingencias reduce los riesgos y la improvisacin y hace ver a los lderes de las instituciones como personas altamente efectivas.

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3.11.1. DIAGRAMA DE CONTINGUENCIAS EMPRESA MULTIEFFECTS

MATRIZ DE CONTINGENCIAS Y SOLUCIONES


PRIORIDAD OBJETIVOS TAREAS CONTINGENCIAS SOLUCIONES 1. Capacitacin profesional 2. Benchmarking en temas en formacin de lideres de liderazgo 1. Ensear con el ejemplo 1. Crdito externo 1. Estabilidad laboral e 2. Reuniones generales 2. Prstamo bancario 2. Capacitacin y 2. Informes mensuales de 1. Mejorar la comunicacin los avances 1. Alquiler de equipos 2. Posibilidad de alianzas 1. Alquiler de equipos 2. Posibilidad de alianzas 2. Proactividad / Rotacin 2. Capacitacin y desarrollo profesional 2. Mantenimiento Preventivo 2. Correcciones constantes TOTAL CONTINGENCIA : 2.000,00 ASIGNACIN PRESUPUESTARIA 1.000,00 10.000,00 1.000,00 8.000,00

LIDERAZGO FINANZAS CULTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS TECNOLOGA GESTIN DE CALIDAD Y PROCESOS

1. Falta de informacin Capacitacin y actualizacin profesional gerencial 2. Falta de iniciativa Invertir en tecnologa Plan de asignacin 1. Crdito externo 1. Motivacin negativa Fomentar el trabajo en Plan de concienciacin de 2. Desinformacin del plan equipo integracin estratgico Implementar equipo 1. Falta de presupuesto Plan de procesos operativos tecnolgico 2. Inexistencia de equipos Innovar el liderazgo Alinear procesos institucionales Plan de integracin 2. Motivacin negativa Difusin de resultados obtenidos 1. Incumplimiento en la ejecucin 2. Situaciones de fuerzas mayor

1. Alta rotacin de personal 1. Perfiles adecuados 1. Estabilidad laboral e incentivos 1. Monitoreo constante 1. Evaluacin periodica

EVALUACIN, CONTROL Y MEJORAMIENTO

Monitoriar la gestin de operaciones

3.000,00

25.000,00

Elaborado por: Autores del estudio.

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3.12. INDICADORES DE GESTION, CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO


QUE SON:

Peter Drucker (1954), por su parte, deca que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente en funcin de los recursos que tiene la empresa y busquen los mecanismos para incrementarlos. Durante los aos 1980 a 1990, Michael E. Porter, Profesor de Harvard Business School, marc un hito en la conceptualizacin y prctica de las industrias y de los competidores al hacer el anlisis del entorno para la planificacin de alternativas estratgicas viables para enfrentar a las fuerzas competitivas. Es as que propone las "Cinco Fuerzas" que describen a la competencia en un momento especfico dentro de un entorno de cambios lentos - son necesarios modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva en un mundo de cambios constantes.7

QU ES PLANIFICACIN ESTRATGICA La planificacin estratgica es un proceso analtico de la relacin causa efecto, el

cual inicia con la identificacin de problemas, formulacin de metas organizacionales, definicin de estrategias y polticas para alcanzar las metas, desarrollo de planes para asegurar la implantacin de las estrategias que nos lleven a la meta deseada, la definicin de indicadores de gestin sujetos a la planificacin presupuestaria y los procesos de evaluacin y mejoramiento continuo. Por supuesto, este proceso se fundamenta en la misin y visin empresarial y se lleva a cabo mediante el trabajo en equipo, con principios bien claros de calidad. La Planificacin Estratgica consiste en analizar la situacin actual y la situacin que se espera alcanzar en el futuro; determina la direccin de la organizacin y desarrolla los medios para realizar la misin. Es un proceso que exige un enfoque sistmico para
7

Autor Peter Drucker Edicin (1954), [Consultado el 22 de Enero del 2013] Pgina 41

identificar y analizar factores externos a la organizacin e igualarlos con las capacidades de la organizacin. "Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. "La planificacin estratgica puede concebirse como una metodologa para resolver problemas complejos, mediante procesos de aproximaciones sucesivas"8. Por lo tanto, es un proceso de aprendizaje donde se formulan supuestos y se toman decisiones tentativas, hasta que el resultado final o solucin sea satisfactorio. Es una manera de organizar y ejercitar el talento y la voluntad de un equipo de trabajo en el examen autocrtico, reflexivo e interdisciplinario, a fin de enfrentar problemas complejos e inciertos por las constantes alteraciones que le introducen las interacciones dentro de una organizacin.

o Es un proceso participativo y de aprendizaje que llega a decisiones colectivas. o Es un proceso analtico y reflexivo basado en el anlisis de causas y efectos. o Es un mecanismo de aprendizaje en el que continuamente se hacen supuestos y se formulan alternativas de soluciones. o Vincula el presupuesto con las metas, indicadores de gestin y cronograma de trabajo.

Durante los aos 1980 a 1990, Michael E. Porter, Profesor de Harvard Business School, [Consultado el 22 de Enero del 2013] Pgina 42

3.12.1. DIAGRAMA DE CONTINGUENCIAS EMPRESA MULTIEFFECTS

INDICADORES DE GESTION, CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO


OBJETIVOS Innovar el liderazgo TAREAS Capacitacin y actualizacin gerencial META INDICADORES DE GESTIN Cumplimiento de procesos

2013 50%

CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO 2014 2015 2016 50% 40% 40% 20%

2017

PRESUPUESTO TOTAL

5.000,00 50.000,00 5.000,00 20% 40.000,00 10.000,00 15.000,00 COSTO TOTAL: 125.000,00

Invertir en Plan de asignacin tecnologa de control presupuestaria Plan de concienciacin de integracin Implementar equipo Plan de procesos tecnolgico operativos Alinear procesos Plan de institucionales integracin Difusin de Monitoriar la gestin resultados de operaciones obtenidos Fomentar el trabajo en equipo

Resultados obtenidos Cumplimeinto de metas establecidas Acta entrega recepcin de equipos tecnolgicos Tiempo recepcin de informacin Disponibilidad de la informacin en tiempo real

50% 40% 40% 20%

50% 40% 60% 50% 30%

Elaborado por: Autores del estudio.

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